Module-3_Planification de Projet

Enseignant :Amadou BOUREIMA

Outils et Mthodes de Gestion de projet : Module.3: Planification de Projet

Objectif de lintervention A LISSUE DE LADMINISTRATION DE CE MODULE, LE PARTICIPANT DOIT BIEN

APPREHENDER :

La mthodologie de planification de projets

Le concept des outils mis la disposition de lquipe pour piloter les projets

Les diffrents outils de gestion de projets et leur mise en uvre

Plan du cours1. Plan de management2. Excution3. Suivi et matrise du projet4. Clture du projet (Bilan du projet)

La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.

Paul Auster

[crivain amricain]

La planification de projet

Dmarrage

Prvision (Planning en anglais).

Excution

Surveillance et matrise

Clture

Phases dun projet?

Gnralits sur la planificationCette phase aborde ce qui, pour beaucoup de chefs de projets,constitue le cur de leur mission.

Mme si cette vision s'avre quelque peu rductrice, il n'en restepas moins vrai qu'il n'y a pas de projet sans planning.

Le planning de rfrence (planning prvisionnel ou encoreplanning initial) quivaut la description d'un itinraire.

O projette t-on d'aller et quand ?

Gnralit sur la planificationLe planning n'est ni plus ni moins que la description d'unprocessus complexe.

Dans lexercice de planification, nous tentons de : identifier les actions et les acteurs du projet ordonnancer chronologiquement les actions et les valuer en charge detravail, en dures et en cots gagner du dlai

Les objectifs du planning sont les suivants : dterminer si les objectifs sont ralisssuivre et communiquer sur lavancement du projetaffecter les ressources aux tches

La planification : avantages

Coordonner lensemble des activits de lorganisation pouratteindre les buts viss

Raliser une meilleure rpartition des activits

Contrler efficacement la ralisation des objectifs poursuivispar rapport aux standards dfinis dans les plans.

Dcrit Comment va tre excut, matris et clos le projet Dmarche et contenu

1 Identifier les activits2 Etablir la logique de squencement des activits3 Estimer les ressources4 Estimer les dures

Calculer les datesCalculer les marges, identifier le chemin critique

5 Tracer lchancier (GANTT)6 Affectation dfinitive des ressources7 Analyser les risques et planifier les rponses8 Dfinir un plan de communication

Livrable : Plan de management du projet


Paul Auster

[crivain amricain]

1. Identifier les activits

Le dcoupage du Projet

La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique(phases) du projet en prcisant :

Ce qui doit tre fait (Tches) Par qui cela doit tre fait (Ressources) Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents Comment les valider (Jalons)

La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown Structure) ou Structure deDcoupage du Projet (SDP) est la structure hirarchique destches du projet.

La conception de la WBS passe par :

1. ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables)les + importants du projet

2. la division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles3. pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits

qui sont ncessaires sa ralisation4. la possibilit de diviser ces activits en sous-activits

La Structure de Dcoupage du Projet (SDP)

Processus de subdivision des livrables et des travauxprincipaux du projet en composants plus petits et plus faciles matriser.

La SDP est un des lments clefs de la gestion de projet. Elledonne une vision globale du projet et de ses composantes.

Faciliter la communication et la coopration au sein delquipe projet et avec les parties prenantes.

La Structure de Dcoupage du Projet (SDP) La SDP est oriente Livrables mais cela ne signifie pas que seuls les

livrables destins au Client y sont dcrits. des principaux livrables et sous-projets comme premier niveau de

dcomposition des phases du cycle de vie du projet comme premier niveau de

dcomposition, en insrant les livrables du projet au second niveau, des sous-projets, o ces sous-projets peuvent tre dvelopps par des

organisations extrieures l'quipe de projet

Le niveau le plus petit dune SDP est le lot de travail (work package).Une pratique courante consiste affiner la SDP jusqu obtenir des lotsdont la dure est comprise entre 8 et 80h de travail.

Exemple de SDP


Paul Auster

[crivain amricain]

2. Logique de squencement

Ordonnancement des tchesLordonnancement est llaboration dun plan daction permettant dedterminer les squencements ou au contraire les paralllismes possibles entrelexcution des tches prcdemment identifies.

Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tchelmentaire, lister les tches antrieures et slectionner les seules tchesimmdiatement antrieures.

Le planning doit permettre lidentification de lordonnancement destches du projet_____________________________

Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chefde projet pour lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projetpeut prvoir plusieurs scnarios possibles concernant lordonnancement destches. En fonction de lvolution du projet, un scnario dordonnancementdes tches peut tre privilgi par rapport un autre scnario.


Paul Auster

[crivain amricain]

3. Estimer les Ressources

Estimation des ressources Ressource : cest lensemble du matriel, des fonds, de la

machinerie, de la main duvre ou toute autre chose devanttre investis dans le projet.

Identifier et estimer toutes les ressources : Main doeuvre Matriel ApprovisionnementEtc.

Etablir la charge de travail pour le budget


Paul Auster

[crivain amricain]

4. Estimer les dures

Estimation des dures

Dfinitions

Dbut au plus tt: cest la date laquelle pourra commencer une activit auplus tt compte tenu de ses activits pr-requises. Il est gal au maximum desdates de fin au plus tt des activits pr-requises.

Fin au plus tt: cest la date de dbut au plus tt + la dure de lactivit.

Fin au plus tard: cest la date laquelle lactivit devra finir au plus tard pourne pas retarder la suite du projet. Elle est gale au minimum des dates de dbutau plus tard des activits post-requises.

Dbut au plus tard: cest la date de fin au plus tard de lactivit - la dure delactivit.

Estimation des duresDfinitions

Activit dpendante : cest une activit qui ne peut commencer tant quuneactivit pr-requise ne soit complte.

Activits parallles : cest un ensemble dactivits qui peuvent se droulersimultanment.Glissement : il y a glissement lorsquune activit dure plus que prvu enraison dune chance avorte ou du retard dune activit subsquente.

Marge : cest le temps supplmentaire dont on dispose pour complter uneactivit sans retarder le dbut des activits post-requises. Elle est gale :Dbut au plus tard - dbut au plus tt, ou, Fin au plus tard - fin au plus tt.

Gestion des dlais et chanciersNotion de RseauUn projet se divise en activits qui ont toutes un dbut et une fin. Certainesactivits obissent des lois de prcdence, tandis que dautres peuvent sefaire en parallle. Chaque activit est consommatrice de temps, de cot et demain duvre.

Quels objectifs poursuit le gestionnaire dans le pilotage du projet?

tablir le plan du projet en tenant compte des relations de prcdence dterminer la dure du projet, les activits critiques, les cots deralisation, la meilleure faon daffecter les ressources disponibles.

Latteinte de ces objectifs est grandement favorise par lanalyse en rseau.

Quest-ce quun Rseau?Un Rseau cest la reprsentation des relations dantriorit entre les

activits. Le rseau permet lexpression de toutes les relations qui existententre les diverses activits du projet

Gestion des dlais et chanciers

Notion de Chemin critique

Chemin critique : cest le plus long chemin dans un rseau, celui qui possdehabituellement une marge nulle ou la marge la plus faible.

Le chemin critique est celui pour lequel les tches concernes ne peuventprendre aucune avance ni aucun retard

Il concerne toutes les tches pour lesquelles :Date de Dbut au Plus Tt = Date de Dbut au Plus Tard

Diffrents types de rseauxTechniques dordonnancement

le Gantt ou les Diagrammes en barre

les Rseauxla Mthode du Chemin Critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en Flches (Arrow Diagram Method - ADM)le Program Evaluation and Review Technique (PERT)la Mthode du Diagramme de Prcdence (PDM)le Graphical Evaluation and Review Technic (GERT)

Ces mthodes ont t prouves extrmement valables pour assister lesgestionnaires de projet sacquitter de leurs normes et complexesresponsabilits avec efficacit et efficience. Donc atteindre les objectifs citsplus haut : tablir le plan du projet en tenant compte des relations de prcdence dterminer la dure du projet, les activits critiques, les cots de ralisation, lameilleure faon daffecter les ressources disponibles.

Construction de rseaux

Annexe.1 Module-3: Conventions utilises pour la construction des rseaux

Annexe.2 Module-3: Exemples de construction de rseau

Le rseautage par CPM et les calculs du chemin critique permettent dedonner rponse quatre questions importantes :

1. Quel est le temps total de ralisation du projet?

2. Quels sont les temps cduls de dbut et de fin de chacune des activits?

3. Quelles activits sont critiques et devraient tre compltesexactement comme prvues pour ne pas retarder le projet ?

4. De combien de temps pourraient tre rduites les activits noncritiques avant de pouvoir retarder le projet?

La mthode du chemin critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en Flches (ADM)

La mthode du chemin critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en Flches (ADM)

ADM donne la rponse ces questions en neuf (9) tapes :

1. partir de la SDP, numrer toutes les activits qui constituent le projet.2. Dterminer les prdcesseurs immdiats de chaque activit dans le projet.3. Estimer le temps de ralisation pour chaque activit.

4. Construire le rseau matrialisant les relations de prcdence dfinies ltape 2

5. Utilisant le rseau et les dures des activits, dterminer les dates dedbut et de fin au plus tt pour chaque activit par une passe avant travers le rseau. La date de fin au plus tt de la dernire activit dans leprojet identifie le temps total requis pour complter le projet.

La mthode du chemin critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en Flches

6. Utilisant le temps total requis pour complter le projet (temps calcul ltape 5) comme date de fin au plus tard pour la dernire activit, faire une passe arrire travers le rseau pour dterminer les dates de dbut et de fin au plus tard pour chacune des activits.

7. Utiliser la diffrence entre le dbut au plus tard et le dbut au plus tt ou celle entre la fin au plus tard et la fin au plus tt pour chacune des activits pour en dterminer la marge disponible.

8. Les activits du chemin critique sont les activits avec une marge nulle.

9. Utiliser linformation des tapes 5 et 6 pour dvelopper la cdule des activits du projet.

Activits dapprentissage faire


Paul Auster

[crivain amricain]

5. Trac de lchancier - GANTT


Paul Auster

[crivain amricain]

6. Affectation dfinitives des ressources

Affectation dfinitive des ressources Lidentification des activits critiques permet une meilleure affectation desressources en fonction des priorits du projet. Lutilisation des marges permetaussi de niveler lutilisation des ressources (on peut par exemple transfrer lepersonnel des activits ayant une marge non nulle aux activits critiques).

Le chemin critique est vital pour laffectation des ressources, parce que legestionnaire de projet, en coordination avec les responsables des directionsfonctionnelles, peut re-cduler les vnements qui ne sont pas sur le chemincritique pour leur ralisation durant dautres priodes sans que la dure duchemin critique ne soit excde. Ce type de re-ordonnancement par lutilisationdes marges offre une meilleure balance des ressources au sein de lentreprise


Paul Auster

[crivain amricain]

7. Management des risques

Le risque est constitu par la possibilit quun fait ayant des consquencesnon souhaitables se produise (OCDE, 1983)

Le risque implique : la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions

de date dachvement de cot de spcifications (conformit)

ces carts tant considrs comme difficilement acceptables voireinacceptables

Notion de risque

La gestion du risque renvoie aux concepts de planification,organisation et contrle :

Planification : identifier les risques potentiels du projet, les valuer (analyser), prvoir

des solutions (moyens) pour empcher ces derniers de se produire ou pourlimiter les consquences ngatives lorsquon ne peut viter leur occurrence

Organisation : la mise en uvre des moyens ou mcanismes ncessaires la matrise des

risques

Contrle : fait rfrence la vrification continue des situations de risque qui nont

pu tre limines et au dclenchement des mcanismes prvus pour limiterle plus possible les consquences ngatives causes par loccurrence desvnement indsirables

Processus de gestion des risques

Catgorisation : Enjeux et risques de Gestion Enjeux et risques Techniques Enjeux et risques Financiers/Ressources Enjeux et risques Humains (conflits) Enjeux et risques Changements Enjeux et risques Externes

Identification des risques

valuer le niveau de risque la probabilit dapparition,

les impacts sur les aspects dlai, cot et performance du projet;

Calculer la criticit du risque :

Ic = P*I

Analyse des risques

N Catgorie Risque Probabilit Gravit Ic Rponse

Planification des rponses


Paul Auster

[crivain amricain]

8. Plan de communication

Analyse des besoins en information, attentes des partiesprenantes au projet Matriser sa communication : suffisammentmais pas trop ! Qui Communique avec qui ? Sur quoi ? Quand ? Et par quels

moyens?

Planification des communications

Partie PrenantesQUI?

Besoin

QUOI?

Messager

PAR QUI?

Moments

QUAND?

Moyens/ActionsCOMMENT?

Plan de communication


Paul Auster

[crivain amricain]

ExcutionSuivi et MatriseBilan et clture du projet

Connaissance de lquipe et de lenvironnement du projet

Des objectifs ralistes

Alignement des parties prenantes et partage des objectifs

Plan cohrent

Management des membres de lquipe et reconnaissance

Adaptation de son style de leadership

Ngociation des ressourcesGestion des conflits

Excution russie?

"Mesurer et surveiller rgulirement la progression du projetpour identifier les carts par rapport au plan du projet, demanire permettre les actions correctives ncessaires et atteindre les objectifs du projet

Suivi et Matrise du projet

1. Comparer le travail avec ce qui est prvu dans la structure de dcoupage

2. Mettre jour lchancier de projet

3. Faire un tat des dpenses du projet

4. Dterminer les dpenses relles cumules

5. Suivre le rendement et estimer les rsultats finaux

6. Faire des tats davancement, informer et prvoir les modifications apporter par la suite

Dmarche de suivi du projet

Finalisation de la livraison du projet au client

Rsolution de tous les problmes

Bilan fin de projet

Libration des ressources

Archivage de la documentation

Dclenchement de la garantie de services et maintenance

Bilan fin de projet

Mesure des objectifs (atteints, non atteints) et analyse de la performance des livrables rendus

Analyse des carts constats par rapports au rfrenciel de base

Documenter les leons apprises et amliorer les projets / dcisions futures

Ralis en quipe.

Sur la base de faits : Cots, dlais, envergure, changements, Qualit, Fournisseurs,

Bilan fin de projet

Documents

Module-3_Planification de Projet