Module B2 Interné (seba) hodnotenie - hodnotenie udržate ... fileEuro Crafts 21: Rozvoj zru čností pre riadenie dlhodobej udržate ľnosti európskych živností, malýcha a sztredných

Euro Crafts 21: Rozvoj zru čností pre riadenie dlhodobej udržate ľnosti európskych živností, malýcha a sztredných

Module B2

Interné (seba) hodnotenie -

hodnotenie udržate ľnosti živností a MSP

Autori: Holger Rohn, Thomas Lemken

Spolupráca: Tobias Engelmann

Status: 09.09.2009

Euro Crafts 21: Rozvoj zru čností pre riadenie dlhodobej udržate ľnosti európskych živností, malýcha a sztredných

Imprint Autori: Holger Rohn, Trifolium – Beratungsgesellschaft mbH Thomas Lemken, Wuppertal Institute for Climate, Environment, Energy Kontakt: Holger Rohn Trifolium – Beratungsgesellschaft mbH Alte Bahnhofstraße 13, D-61169 Friedberg Tel: +49-(0)6031-68754-64 email: [email protected] www.trifolium.org / www.nachhaltigkeit.de Thomas Lemken Wuppertal Institute for Climate, Environment, Energy Doeppersberg 19; D-42103 Wuppertal Tel: +49-(0)202/2492-179 email: [email protected] http://www.wupperinst.org Trenčianska regionálna komora SOPK, Jilemnického 2, 911 01 Trenčín

Tel.: +421-(0)32/6525797; E-Mail: [email protected]; Internet: www.tn.sopk.sk

Publikácia spracovaná v rámci projektu Euro Crafts 21 realizovaného v rámci programu Leonardo da Vinci: Tento projekt je finančne podporený Európskou komisiou. Publikácia predstavuje názory autorov, a Európska Komisia nie je zodpovedná za využitie a súvislosti vzniklé s využitím v tejto publikácii uvedených informácií. Projekt Euro Crafts 21 je v rámci programu Leonardo da Vinci realizovaný pod vedením plenum – spoločnosťou pre holistický udržateľný rozvoj a Factor 10 Institute Austria. Cieľom projektu je vytvoriť významnú pridanú hodnotu v oblasti odborného vzdelávania v Rakúsku a ďalších zúčastnených partnerských krajinách (Fínsko, Nemecko, Slovensko, Španielsko a Maďarsko). Toto sa dosiahne prostredníctvom transferu inovácií vo forme produktov z už ukončeného projektu – zameraného na vývoj a testovanie širšieho kvalifikačného a konzultačného konceptu pre manažment trvalej udržateľnosti v sektore remesiel v North Rhine-Westphalia (Nemecko). www.eurocrafts21.eu Trenčín, September 2010

Module B2: »Interné (seba) hodnotenie udržateľnosti živností a MSP«

Euro Crafts 21 Page 3/24

Projektový partneri Euro Crafts 21

Administrácia: Kontraktor: plenum – society for holistic sustainable development, www.plenum.at Koordinátor: Factor 10 Institute Rakúsko, www.faktor10.at

Projektový manažér: Kontraktor: Sylvia Brenzel, plenum Austria Koordinátor: Christopher Manstein, Factor 10 Institute Rakúsko

Partneri: Meisterstrasse Austria, Vienna, Rakúsko: www.meisterstrasse.at Wuppertal Institute für Climate, Environment and Energy, Wuppertal, Nemecko: www.wupperinst.org Trifolium – Beratungsgesellschaft mbH, Friedberg, Nemecko: www.nachhaltigkeit.de Kuopio Akadémia designu, Savonia Univerzita úžitkového umenia, Kuopio, Fínsko: www.designkuopio.fi Obchodná a priemyselná komora Csongrád County, Szeged, Maďarsko: www.csmkik.hu Trenčianska regionálna komora SOPK, Trenčín, Slovensko: www.sopk.sk GesMA Moreno A. – Environmental Management and Sustainability, Valencia, Španielsko: www.gesma.es Conselleria de Medi Ambient, Aigua, Urbanisme i Habitatge - Generalitat Valenciana, Valencia, Španielsko: www.cth.gva.es/CTL



Obsah

Zoznam obrázkov .................................................................................................................. 4

Zoznam tabuliek .................................................................................................................... 4

1. Popis modulu ..................................................................................................................... 5

2. Komponent A: Úvod do sebahodnotenia a základy ........................................................... 6

3. Komponent B: Proces interného hodnotenia...................................................................... 9

4. Komponent C: Hodnotaci hnárok ..................................................................................... 13

5. Komponent D: Silné stránky / Potencialy ......................................................................... 18

6. Komponent E: Akčný plán ............................................................................................... 20

7. Zdroje .............................................................................................................................. 22

8. Materialy .......................................................................................................................... 24

Materiály: .......................................................................... Fehler! Textmarke nicht definiert.

Zoznam obrázkov

Obr 1: EFQM Cyclus RADAR ................................................................................................ 8

Obr 2: Prehľad krokov pri internom hodnotení ..................................................................... 11

Obr. 3: Ukažka jednoho hodnotiaceho formuláru (Hodnotiaci hárok) ................................... 13

Obr 4: Výber z hodnotiaceho hárku (Vysvetlenia) ................................................................ 16

Obr. 5: Príklad anlýzy prostredníctvom "grafu radar" ........................................................... 17

Obr. 6: Silné stránky/potenciály podľa určenia ťažiskových bodov....................................... 19

Zoznam tabuliek

Tabuľka 1: Šablóna pre akčný plán ..................................................................................... 20



1. Popis modulu

»Ak človek nevie, ku ktorému prístavu plachtí, žiaden vietor nie je priaznivý. «(Seneca d.J.)

»Seba hodnotenie podniku – hodnotenie dlhodobej udržateľnosť MSP" je nástroj pre

obchodné a živnostenské, malé a stredné podniky, aby zistili do akej miery sú v súlade s

požiadavkami budúcnosti. S pomocou tohto nástroja seba hodnotenie, remeselníci,

živnostníci a MSP získajú obraz o ich súčasnej situácii a identifikujú svoje silné stránky a

potenciál k príprave opatrení na zlepšenie a ich realizáciu.

Cieľom tohto prístupu pre podniky je realizácia sebahodnotenia pre identifikáciu potrieb pre

adekvátne opatrenia, informácie a vzdelávanie, založené na internom seba spoznaní

problémov a skúsenosti (alebo: silných stránok a potenciálnu).

V porovnaní s mnohými inými inventarizujúcimi nástrojmi a/alebo hodnoteniami spoločnosti,

nástroj interného (seba) hodnotenia má výhodu v tom, že, zapája zamestnancov, zvyšuje

uznanie zručnosti účastníkov a prispieva k zvýšeniu motivácie tým, že umožňuje cielenú

diskusiu.

»Seba hodnotenie" je založené na rade predchádzajúcich skúseností s inými hodnotiacimi

nástrojmi a využíva ich osvedčené metódy. Nástroj bol testovaný spolu s rôznymi

obchodnými skupinami remeselných podnikov a bol prispôsobený špecifickým požiadavkám

odvetvia remeselníkov, živnostníkov a MSP.

Popri pracovných materiálov zahrnutých do tohto modulu, "Seba hodnotenie« k ďalšou

dôležitou súčasťou je návod na implementáciu sebahodnotenia (Rohn, 2007) ako aj

hodnotiaci formulár (Rohn, 2007b).

Cieľom modulu "seba hodnotenia« je, aby sa konzultanti a poradcovia pre poskytujúcich

poradenstvo a pomoc remeselníkom, živnostníkom a MSP rovnako ako aj samotní majitelia

podnikov oboznámili s integrálnymi aspektmi nástroja "seba hodnotenia«. Riadenie

dlhodobej udržateľnosti má byť sprostredkované remeselníkom, živnostníkom a MSP v

jednom kroku spolu s praktickými prostriedkami.



2. Komponent A: Úvod do seba hodnotenia a základy

Kľúčové slová: seba -hodnotenie, cyklus RADAR, model excelentnosti, EFQM, proces

neustáleho zlepšovania

V tejto časti sa nau číte:

• Čo je seba hodnotenie

• Základy procesu interného hodnotenia

• Na čom sú založené modely interného hodnotenia

• Účel interného hodnotenia

Rovnako ako riadenie udržateľnosti, je seba- hodnotenie pomerne novou témou pre podniky.

Seba- hodnotiace nástroje pre riadenie udržateľnosti boli vytvorené koncom roka 1990.

� B2-A1: Úvod a základy do interného hodnotenia pre trvalo udržateľné podnikanie.

Cieľ zaistiť status quo a neustále zlepšovanie, ktoré vychádzajú z oblastí ktorým firmy a

podnikatelia prikladajú osobitnú dôležitosť formou prístupu interného hodnotenia na rozdiel

od voľby prizvania externých audítorov alebo poradenstva, ktoré poskytuje usmernenie čo

sa týka obsahu. � B2-A2: Brainstorming k "externému - vs. internému hodnoteniu”.

Spravidla je interné hodnotenie vykonávané v tíme, ale môže byť tiež vykonávané

jednotlivom. Interné hodnotenie umožňuje firmám pracovať na príslušných otázkach

vnútorne čo dáva ideálnu príležitosť na upevnenie riadenia udržateľnosti v rámci podniku.

Intenzívnym zaberaním sa témou, "udržateľnosť" sa táto stáva hmotnou, čo umožňuje

podnikom,, aby sa stali uvedomelými, ako realizovať aspekty riadenie udržateľnosti, či už

dlhodobým posilnením hodnoty kreditu, zvýšenej efektivite pri využívaní zdrojov, alebo

opatreniami vedúcimi k súladu práce a rodiny. � B2-A3: Nástroje pre hodnotenie vo firmách.

Momentálne existujú rôzne seba- hodnotiace nástroje ponúkajúce rôzne "počiatočné

úrovne« a komplexné úrovne (Rohn / Engelmann 2004). Začínajú so »start-up nástrojmi",

ktoré sú vykonávané anonymne a on-line, napr. INC - Initialer Nachhaltigkeitscheck

(počiatočná kontrola udržateľnosti) a MNC - Multikultureller Nachhaltigkeitscheck (kontroly

multikultúralnej udržateľnosti) (www.nachhaltigkeit.de). � B2-A5: Vstupná kontrola

udržateľnosti (INC) Príklady seba hodnotiacich nástrojov, ktoré tvoria časti inovácií a

zlepšovania procesov a ktoré sú podrobnejšie a komplexnejšie, napriek tomu plne

zrozumiteľné a zvládnuteľné, sú uvedené nižšie:



• SAFE – Sustainability Assessment For Enterprises

• fNC – future-Nachhaltigkeitscheck,

• BNC – Bochumer Nachhaltigkeitscheck,

• FABRIKregio,

• ÖkoBusinessPlan Vienna,

• KURSCheck.

Tento hodnotiaci nástroj vychádza na metóde BNC (Merten 2004).

Ďalšie sena hodnotenia sú súčasťou komplexného systému riadenia obsiahnutého v :

• EFQM Model Excelencie,

• be.st – benchmarking pre udržateľnosť,

• SusEx – Udržateľná excelencia podľa EFQM.

»Seba hodnotenie« je rozdelené do 10 podnikateľských pod oblastí a/alebo oblasti úloh:

1. Zákazníci/čky, výrobky a služby

2. Personál

3. Vzdelávanie a ďalšie vzdelávanie

4. Koncepcia a stratégia

5. Organizácia a riadenie

6. Príprava výroby a služieb

7. Kooperácia a inovácie

8. Financie a právne istoty

9. Regionálne prostredie podniku

10. Medzinárodné trhy / globalizácia

Ku každému tematickému okruhu je päť až sedem vyjadrení, ktoré charakterizujú cestu pre

dlhodobo udržateľné podnikanie. Výsledok seba hodnotenia potom poukazuje, ako živnosť či

MSP postupuje k dlhodobo udržateľnému spôsobu hospodárenia.

Seba hodnotenie pre živnosti a malé a stredné podniky a príslušné hárky s hodnotením

(pozri komponent C) vychádzajú z metodiky RADAR modelu Excellence-Modells z EFQM

(DGQ 1999) (graficky ukazuje obrázok 2). Pomocou tejto metodiky si podnik môže podľa

tzv. kvalifikátorov a kritérií výsledkov systematicky postaviť rozumné ciele (Results), vyvinúť

postup pre dosiahnutie cieľov (Approach), tieto postupne implementovať (Deployment) a

postup a implementáciu nakoniec zhodnotiť a preveriť (Assessment and Review).



Tu predložené seba hodnotenie pre dlhodobo udržateľné podnikanie je metodicky zasadené

do oblasti »AR – Assessment and Review«. Analyzuje a hodnotí kvalitu a logickosť

plánovania implementácie a sústavnej kontroly a hodnotenia, teda kontrolingu a posudzuje,

či je úsilie zamerané na správne ciele a či pokroky sú zodpovedajúce. Výsledkom takých

seba hodnotení je spravidla zoznam silných stránok a potenciálov zlepšenia (často aj

»slabých stránok«, pretože predstavuje protiklad silných stránok; avšak »Potenciály

zlepšovania« ukazujú, že sa tu jedná o spoznanie tendencie vývoja a nielen o hľadanie

chýb). Tieto zoznamy ukážu, na ktorých miestach sa organizácia ešte musí zlepšiť, kde sa

majú nasadiť podporné alebo meniace opatrenia. Opatrenia sa môžu nachádzať v oblasti

kvalifikátorov. Dá sa ale aj rozpoznať, že ciele v oblasti výsledkov už nie sú správne a

potrebnými sa stávajú zmeny v oblasti výsledkov. Cyklus teda bude pokračovať tým, že buď

bude vyvinutý zlepšený postup na dosiahnutie pretrvávajúcich cieľov, alebo tým, že sa

zmenia ciele, pre ktoré sa musí naplánovať nový postup. Tu je úlohou seba hodnotiacich

tímov vytýčiť základný smer - detailné plánovanie pri zmene cieľov, alebo vývoj postupov

prislúcha zodpovedným osobám a postom v podniku.

Obr. 1: EFQM Cyklus RADAR

Cyklus RADAR je zároveň systematickým podkladom pre kontinuálny proces zlepšovania

podniku. Pravidelným používaním tohto postupu podnik nadobudne schopnosť neustáleho

zlepšovania sa a čerpania existujúcich potenciálov. � B2-A4: Cyklus RADAR.

Stanovenie očakávaných výsledkov

Implementácia postupu

Plánovanie a vývoj postupu

Hodnotenie a kontrola postupu a implementácie



3. Komponent B: Proces interného hodnotenia

Kľúčové slová: projektový tím, individuálne hodnotenie, tímové hodnotenie vo firme


• Ako postupovať v procese interného (seba) hodnotenia prostredníctvom hodnotiacich

formulárov

Nasledujúci prehľad popisuje ako vedúci projektu a/alebo externý konzultant môže použiť

interné hodnotenie. Externí poradcovia majú špecifickú úlohu uľahčovať a štruktúrovane

diskutovať o procesoch vo firme.

Vykonávajúci by sa mali riadiť popisom, ale môžu sa v niektorých úsekoch odchýliť, resp.

jednotlivé prvky variovať.

� B2-B1: Interné hodnotenie – proces v podniku.

(1) Najprv sa uskutoční predbežné jednanie medzi externými

poradcami/kyňami a podnikom pre odsúhlasenie obsahu rámcových

podmienok (stanovenie cieľov, počet zúčastnených, termíny atď.). Tu sa

odporúča informovať podnik o tomto zámere čo najskôr .

(2) Potom sa vytvorí realizačný tím, s ktorým sa vykoná seba hodnotenie.

Zatiaľ čo skúsenosti počas pilotného projektu "Berufsbildung Nachhaltiges

für ein Wirtschaften im Handwerk« potvrdili, že posudzovanie sa dá

vykonať aj menej s ako 3 osobami, rezy musia byť vykonané, pokiaľ ide o

začatie diskusie o procesoch. Okrem toho boli pozitívne skúsenosti s

väčšej skupiny do 20 osôb pri realizácii »Bochumer Nachhaltigkeitscheck

projektu« (www.nachhaltigkeit.de). Tento tím môže byť zložený z úzkeho

kruhu vedúcich pracovníkov (vlastníkov/čok a majstrov). V prípade

potreby by malo byť tiež integrovaných do tímu (napr. pre zohľadnenie

všetkých relevantných funkcií, alebo úrovní v podniku). Ak je želaná aj

angažovanosť výkonnej úrovne (učňov, tovarišov, zaučených a pod.),

treba dbať na starostlivé uvedenie (pozri krok 3).



(3) V seba hodnotiacom tíme sa teraz uskutoční uvedenie do metodiky. Toto uvedenie

by malo byť veľmi dôkladné, aby sa dosiahlo samostatné vyplnenie hárka. Ak sa

hlavnému aktérovi bude zdať zmysluplné (napr. z dôvodu komplexnosti,

odsúhlasením zúčastnených), odporúča sa vykonať úvod do hodnotenia spolu s

externým poradcom/kyňou. Účastníci budú požiadaní, aby hodnotili osobne a podľa

možnosti samostatne (pozri komponent C). Ak by pri tom chýbali informácie, je toto

treba v tíme ujasniť v nasledovnom Workshope (pozri dole) (iba tak je možné odhaliť

deficit informácií). Vysvetlia sa otvorené otázky a získa sa obraz prvého Workshopu

(pozri krok 5).

(4) Vyplnené hárky s hodnotením sa najprv pozbierajú a pošlú sa

zodpovednému za proces v podniku (prípadne poradcovi/kyni) v

projekčnom čase. Termín a postup by sa mal detailne dodržiavať.

(5) Prvý poldenný Workshop (za účasti externých poradcov/kýň)

a) Určia sa tie hodnotenia, u ktorých je zhoda v tíme, (spravidla u tých,

ktoré sa líšia menej než v 2 až 3 známkach), definuje sa ich stredná

hodnota.

b) Hodnotenia, u ktorých zhoda v tíme nie je, sa prediskutujú aby sa u

nich našlo spoločné hodnotenie.

c) Výpočet priemerných hodnôt (pozri vyhodnotenie dole).

d) Značkovanie (ak je treba) tých výrokov/ hodnotení, ku ktorým

účastníci potrebujú ďalšie informácie.

e) Vyhotovenie vizualizácie.

(6) Prípadné hľadanie informácií k otvoreným hodnoteniam

(7) Druhý poldenný Workshop (za účasti externých poradcov/kýň)

a) Vysvetlenie chýbajúcich hodnotení.

b) Identifikácia silných stránok a potenciálov zlepšenia (viď komponent D).

c) Vyvodenie konkrétnych opatrení podľa výsledkov (viď komponent E)..

d) Zostavenie plánu opatrení (viď komponent E).



(8) Voliteľne: Úvodný Workshop (kvalifikačný modul) pre podnik na tému

»Trvanlivé hospodárenie v živností«. 1 termín, trvanie 2 - 4 hodiny

voliteľne pred alebo spoločne s krokom 3.

� B2-B2: Film o nástroji pre interné hodnotenie SAFE.

Obrázok 2 ukazuje ešte raz prehľad postupu a priebehu seba hodnotenia. Okrem počtu

termínov sú tu aj údaje o potrebnej dobe trvania. U týchto dôb sa jedná a približné údaje,

ktoré sa môžu udať ako hrubé orientačné hodnoty. Môžu sa variovať podľa situácie a potrieb

podniku.

Krok 1 Úvodný rozhovor medzi poradcami/kyňami a podnikom; informácia

osadenstva. 1 Termín úvodného stretnutia prip. Informačného stretnutia,

trvanie 1 - 2 hodiny

Krok 2 Tvorba projektového tímu

1 Termín, trvanie 1 - 2 hodiny

Krok 3 Úvod do metodiky v projektovom tíme

1 Termín, trvanie 1 hodina

Krok 4 Vyplnenie, zozbieranie a odoslanie vyplnených hárkov s hodnotením

1 Termín, trvanie 1 - 2 hodiny

Krok 5 Prvý hodnotiaci Workshop

1 Termín, trvanie cca. 4 hodiny

Krok 6 Hľadanie informácií k otvoreným hodnoteniam

Druh a rozsah hľadania informácií je závislý na situácii a probléme

Krok 7 Druhý hodnotiaci Workshop s plánovaním opatrení

1 Termín, trvanie cca. 4 hodiny Obr. 2: Preh ľad krokov pri internom hodnotení

� B2-B3: "Seba hodnotenie" – plán implementácie.

Existujú dve základné možnosti pre vykonávanie seba hodnotenia: ako skupinový procesov,

alebo jednotlivý pohľad na podnik.



Narábanie so skupinovým procesom

Rovnako ako v pilotnom projekte BfNW-Ceafts, aj tu je možné použiť nástroj pre seba

hodnotenie v podobe skupinového procesu, čo umožňuje stretnutia väčšieho počtu podnikov

za účelom výmeny skúseností popri vnútro podnikových stretnutiach a opatreniach.

Skúsenosti sa vymieňajú ohľadom procesu, ktorým vytvára status quo (hodnotenie, silných

stránok / potenciálu pre zlepšenie, opatrení na zlepšenie), a na spoločné a špecifické

požiadavky na činnosť a školenia, ktoré môžu byť riešené v rámci spoločných kvalifikačných

seminárov.

Narábanie s jednotlivým poh ľadom na podnik / organiza čným rozvojom procesov

Mimo pilotný projekt BfNW-Craftt, je seba hodnotiaci nástoj zvyčajne využívaný vo forme

pohľadu na jedinú spoločnosti samostatne, alebo skôr ako organizačný rozvoj procesov.

Zameranie na vnútorné procesy firmy v tomto návode na použitie zohľadnené a sú

považované za rovnocenný štandard.



4. Komponent C: Hodnotiaci hárok

Kľúčové slová: plánovanie, implementácia, meranie/vyhodnocovanie, analýzy, graf radar


• Ako je štruktúrovaný hodnotiaci hárok

• Ako je vykonávané hodnotenie firmy

• Ako sa pripravujú výsledky na ďalšie spracovanie

Ako je popísané v komponente A, hodnotiaci hárok je založený na modely RADAR a skladá

sa z desiatich častí, pričom každá má päť až sedem tvrdení. Obrázok 3 ukazuje ako príklad

predmet 1) »Klienti, produkty a služby«.

Obr. 3: Ukážka jedného hodnotiaceho formuláru (Hodn otiaci hárok)

Najprv je v ľavom stĺpci hárka hodnotenia možnosť hodnotenia závažnosti

výroku. Seba hodnotenie je určené pre odlišné organizácie (veľkosť

podniku, odvetvie) a preto pokrýva široké spektrum záujmov a potrieb.

Preto sa môže stať, že niektoré výroky (tvrdenia) nie sú pre určitý podnik



vhodné. Hodnotiaci môžu výroky, ktoré sa na ich podnik nehodia po

zdôvodnení v rámci ďalšieho hodnotiaceho procesu vypustiť.

� B2-C1: : Interné hodnotenie – hodnotiaci hárok.

V zásade platí: Ak je to možné, treba vyhodnoti ť všetky výpovede!

� B2-C2: Relevantnosť vyjadrení.

Každý výrok seba hodnotenia sa hodnotí z troch rôznych uhlov pohľadu. Pritom treba určiť

mieru vhodnosti výpovede pre daný podnik. Sú to tri nasledovné uhly pohľadu

1. Ku každej výpovedi je tu plánovitý systematický postup.

2. Postup je zodpovedajúco implementovaný.

3. Postup a implementácia je zmeraná/hodnotená a prípadne vylepšená.

� B2-C3: Vyhodnotenie tematických okruhov a vyjadrení.

Pre hodnotenie vyjadrení je k dispozícii stupnica od 10 do 0. Teda každému výroku sa dajú

tri známky.

Tieto opatrenia a pokyny slúžia ako vodítko pre hodnotiteľov k popisu skutočnej situácie čo

tak realisticky, ako je to len možné:

Plánovanie by malo byť ako zásadné (jasne podporené, založené na definovaných

procesoch a zamerané na zainteresované skupiny) a integrované ako je to možné (v súlade

s firemnou politiky a stratégiou a obozretne spojené s plánovaním v iných oblastiach).

Počas implementácie je dôležitá systematická realizácia (štruktúrovaná a metodicky

zásadná) v súlade s plánom vo všetkých dôležitých častiach spoločnosti. Pri hodnotení je

dôležité sa opýtať, či sú efektívne plánovanie a realizácia pravidelne kontrolované a

revidované, či už sú zapojení účastníci schopní vyvodiť závery z dosiahnutých výsledkov

(napr. identifikáciu osvedčených postupov a potenciálov na zlepšenie), a či

hodnotenie/analýza nadväzuje na k optimalizácii činností, - inými slovami: či meranie a

poznanie sú analyzované a či sa zistenia slúžia v procese plánovania a zavádzania opatrení

na zlepšenie.

Ak sa dá uplatniť len jeden prvok, alebo ak existuje len občasná referencia odkazujúca na

pevné a integrované plánovanie, systematickú realizáciu a pravidelne opakované hodnotenie

uplatňuje sa skóre 0 alebo 1. Pre zdôvodnenie v niektorých prípadoch predstavuje skóre

medzi 2 a 3, ak je hodnotenie podrobnejšie je skóre 4, 5 alebo 6. Skóre 7 a 8 je pre jasný



dôkaz v podobe podpornej dokumentácie a podrobné alebo plný preukázanie, je označené

ako 9 alebo 10.

V praxi, manažment číslami, údajmi a faktami (ktoré dokumentujú dôkazy) poukazuje na

veľký potenciál pre zlepšovanie najme u mikro a malých a stredných podnikov v remeselnom

a živnostenskom sektore, kde je to poväčšine tak, že existuje len malé množstvo

zdokumentovaných dôkazov podporujúcich aktivity uvedené v rámci prvého kola seba

hodnotenia. Tak, je to na sprostredkovateľovi, aby rozhodol, ako dôveryhodné je vlastne

hodnotenie a do akej detailnej miery činnosť musí byť doložená dokumentmi. Aspoň stručné

zdôvodnenia by mali podporovať vybrané bodovania.

Hodnotiaca matrica je k dispozícii pre každý podnikateľský subjekt alebo úlohu oblasti,

rovnako ako samostatný list s priestorom pre text (pozri obrázok 4). Láskavo upraviť textové

polia, zadaním hodnotenia pre rôzne bodovania vo forme príkladov a zdôvodnenia (najmä

tým, že poskytuje údaje, dáta a fakty). Tu uvedené informácie slúžia na objasnenie

vykonaných rozhodnutí, dokonca aj na neskôr. Preto je dôležité, aby táto sekcia bola

dokončená dôkladne. Ak žiadne zdôvodnenia alebo podporné skutočnosti nie sú k dispozícii,

potom by sa mal uviesť odkaz v tomto zmysle uviesť do textového poľa,.

Záverečné hodnotenie (evaluácia vedúca ku konsenzu), by malo byť rozhodne vykonané

spoločne s tímom, aby sa zabezpečilo, že sa všetci účastníci môžu stotožniť s hodnotením a

výslednými závermi (opatreniami).



Obr. 4: Výber z hodnotiaceho hárku (Vysvetlenia)

Vyhodnotenie jednotlivých hodnotení sa vypracuje buď externými poradcami/kyňami, alebo

osobami z projektového tímu na záver prvého Workshopu.

Vyhodnotenie sa vykoná niekoľkostupňovým postupom:

1. Vytvorenie priemerných hodnôt z troch rôznych uhlov pohľadu hodnotenia pre každý

tematický okruh (pozri hárok hodnotenia).

2. Vytvorenie celkovej priemernej hodnoty pre tematický okruh (pozri hárok hodnotenia).

3. Zaznačenie štyroch priemerných hodnôt pre každý tematický okruh do pavučinových

diagramov (voliteľne).

Ako výsledok analýzy a hodnotenia získajú hodnotiaci štyri rôzne pavučinové diagramy.

Tieto zobrazenia ukazujú v súhrnnej podobe, ako ďaleko ste postúpili na ceste k dlhodobo

udržateľnému hospodáreniu s ohľadom na:

• vypracovanie plánov a postupov,

• implementáciu príslušných plánov a postupov

• meranie, kontrolu a prípadne vylepšenie plánov, postupov a ich implementáciu

• priemernú hodnotu všetkých troch hore uvedených hodnotení ako celkový obraz.

Láskavo si všimnite, že diferencovaný / samostatný náhľad na výsledky pre plánovanie,

realizáciu a hodnotenie majú vyššiu dôležitosť v porovnaní s celkovým sumárnym

výsledkom.

Taký pavučinový diagram je na Obr. 5. Hoci sa pracuje s konkrétnymi hodnotami,

poukazujeme na tomto mieste na to, že seba hodnotenie slúži v podniku na to, aby sa získal

štruktúrovaný pohľad na vlastný podnik (»hodnotiť sám seba«). Neslúži na to, aby sa na

základe výsledkov porovnával s inými podnikmi, ktoré tiež vykonávajú takéto hodnotenie. Nie

je ani úmyslom vyrobiť náhradne meradlo »priemeru v odvetví« alebo stavu techniky. Teda

nejedná sa o benchmarkingový proces, spočívajúci na porovnateľných

výsledkoch/parametroch.



Obr. 5: Príklad analýzy prostredníctvom "grafu rada r" � B2-C4: Vizualizácie hodnotenia - pavučinový diagram

10

9

8

6

5

4

3

2

1

0

7

Zákazníci/čky, výrobky a služby

Personál

Učenie a ďalšie vzdelávanie

Koncepcia a stratégia

Organizácia a riadenie

Výroba

Kooperácia a inovácie

Financie a právne istoty

Regionálne prostredie

Medzinárodné trhy / globalizácia

Plánovanie

Hodnotenie

Implementácia



5. Komponent D: Silné stránky / Potenciály

Kľúčové slová: silné stránky a potenciály pre zlepšenie, profil silných a slabých stránok,

voľba hlavného zamerania- focussing


• Ako sú identifikované oblasti silných a slabých stránok spoločnosti pre zlepšenie

• Ako sú identifikované oblasti silných a slabých stránok spoločnosti pre zapracovanie

do profilu

• Ako sú stanovené kľúčové oblasti pre začlenenie do plánovacieho procesu

� B2-D1: Seba hodnotenie: silné stránky a potenciály zlepšovania.

V druhom vnútornom Workshope hodnotiaci identifikujú silné stránky a potenciály

zlepšovania sa podniku a zostavia hlavné oblasti. Podľa štyroch pavučinových diagramov

sa teraz zvolia tematické okruhy, ktorým sa budú chcieť venovať najprv. Spravidla sú to

hlavne potenciály zlepšovania, ale aj silné stránky podniku sa môžu dostať do stredu

pozornosti a byť rozvíjané. Pri spracúvaní treba dbať na stupeň závažnosti výroku o podniku

na hodnotiacom hárku. Ďalej sa práca zameria na prácu s potenciálmi zlepšovania.

K tomu sa ponúka postup v siedmich krokoch:

1. V pavučinovom diagrame sa označia tie oblasti, u ktorých sa dosiahla menšia

známka než 5 resp. 50% alebo s menšou než špecifickou priemernou hodnotou. Toto je

treba urobiť vo všetkých diagramov.

2. Ešte raz treba siahnuť po dotazníku, pre zistenie jednotlivých výrokov, ktoré boli

hodnotené ako "dobré" alebo "zlé".

3. Tieto výroky (pozri krok 2) a k nim patriacu negatívne posúdenú hodnotiacu kategóriu

(napr. vnútorná komunikácia: dobrá v plánovaní; menej dobrá v implementácii a kontrole)

treba napísať na karty ktoré sa potom prišijú k diagramom; toto urobiť aj u silne hodnotených

výrokoch (napr. červené karty pre potenciály zlepšovania, zelené pre silné stránky viď

obrázok 6).

4. Diskusia o tomto medzivýsledku, ak je to potrebné.

5. Určenie hlavného bodu (stanovenie priority) v rámci medzivýsledku, ak treba (cieľom

sú cca štyri až osem potenciálov zlepšovania (vždy podľa špecifických predpokladov,



nárokov, pre ktoré boli opatrenia koncipované). Toto sa deje hlasovaním všetkých

zúčastnených pomocou nálepiek s hodnotením, pozri obrázok 6).

6. Diskusia o zistených potenciáloch zlepšovania spoločne, alebo v skupinkách a

vypracovanie možných opatrení pre vyčerpanie potenciálov.

7. Vypracovanie plánu opatrení (s údajmi o rozpočte, dobách, zodpovednostiach atď.,

viď komponent E).

� B2-D2: Profilovanie: silné stránky a potenciály pre zlepšenie.

Obr. 6: Silné stránky/potenciály pod ľa určenia ťažiskových bodov

(zelené karty = silné stránky; červené karty = potenciály; biele karty = hodnotené oblasti)

� B2-D3: Určenie a zameranie na silné stránky a potenciály zlepšovania



6. Komponent E: Ak čný plán

Kľúčové slová: plánovanie opatrení pre činnosť, implementácia, systematický proces

zlepšovania


• Ako vytvoriť plán opatrení

• Ako vytvoriť cyklický implementačný proces stanovených opatrení a ďalšieho seba-

hodnotenia

� B2-E1: Interné hodnotenie – akčný plán

Opatrenia pre činnosť navrhnuté čo najpresnejšie. Nižšie uvedená tabuľka poslúži k

uvedenému účelu veľmi dobre:

� B2-E2: Formulovanie opatrení vedúcich k zlepšeniu

Potenciál Problém Opatrenie Rozvrh Rozpočet Zodpovedný Kontrola

O aký

potenciál sa

jedná?

Popis

problému

Napísať jedno

alebo viac

opatrení, ktoré sa

vykryštalizovali z

diskusie ako

vedúce k cie ľu

Stanovi ť

medzníky

časového

plánu a

posledného

termínu

Uvies ť osobné

a vecné

náklady ako aj

investície

potrebné na

riešenie

problému

Menova ť

zodpovednú

osobu alebo

funkciu

Menova ť

zodpovednú

osobu alebo

funkciu

Tabuľka 1: Šablóna pre ak čný plán

� B2-E3: Plánovanie opatrení.

Tabuľka ako je uvedené vyššie môže byť zostavená spoločne všetkými účastníkmi alebo v

malých skupinkách dvoch až troch ľudí. V tomto prípade, akčné plány, založené na

spoločnom určenie hlavných bodov, zostavujú jednotlivé skupiny a potom prezentujú pred

celou skupinou, ktorá rozhodne o konečnej podobe akčného plánu.

Pri použití tejto metódy, sú naplánované opatrenia pre oblasti s potenciálom rozvoja, ktoré

boli identifikované ako dôležité a prioritné. To je zásada pre všetkých členov tímu dosiahnuť

konsenzus o opatreniach, ktoré majú byť považované za prioritné.

Predpokladom pre úspešnú implementáciu akčných plánov v podniku je, aby všetky osoby

zúčastnené »išli spolu" s plánom v záujme spoločnosti, k čomu je nevyhnutné aby všetci

zamestnanci boli informovaní o schválených procesoch čo najskôr. Zamestnanci potrebujú



vysvetlenie pre pochopenie 'nevyhnutnosti procesov a ich prínosov - vrátane tých, ktoré pre

týkajú každého jednotlivca. To isté platí pre hodnotenie výsledkov, a to najmä nasledujúci

akčný plán. Tak, to je súčasťou zodpovednosti projektového tímu vyvinúť vhodné

komunikačné prostriedky smerujúce k trvalej udržateľnosti. Krátke oznámenie v informační

ku spoločnosti alebo e-mailom pravdepodobne nie je dostatočná, a to najmä v prípade hlbšej

zmeny.

Paleta komunikačných opatrení sa môže pohybovať v rozmedzí od stretnutia zamestnancov,

vrátane otázok a odpovedí týkajúcich sa stretnutí na seminároch a vzdelávacích programoch

pre zainteresovaných zamestnancov. Mediálne prostriedky a metódy by mali vždy byť

analyzované a určené podľa špecifík spoločnosti.

Implementácia opatrení je v rukách tých ktorí sú určení ako zodpovedné osoby v priebehu

procesu (samozrejme spoločnosť môže osloviť externú podporu, ak chce / potrebuje) a bude

sa líšiť v závislosti od spoločnosti a akčného plánu. Z tohto dôvodu sa v tomto návode

musíme zdržať poskytovania presných rád.

Bez ohľadu na metódu, je potrebné, aby bol zavedený cyklus merania, revízie a následných

krokov po dokončení v dohodnutom termíne (napr. jeden rok) za účelom sledovania rozvoja

spoločnosti vo všeobecnosti, a najmä určených oblastí ktoré majú potenciál pre zlepšenie.

Týmto spôsobom možno seba hodnotiaci nástroj významne prispieť k systematickému a

neustálemu zlepšovaniu procesov v rámci podniku.



7. Zdroje

Zdroje

Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (Hg.) (199 9): Kennzahlen für erfolgreiches

Management von Organisationen. Umsetzung von EFQM Excellence - Qualität messbar

machen, Berlin, Wien, Zürich, Beuth.

Manstein, Christopher; Rohn, Holger; Strigl, Alfred ; Brenzel, Sylvia; Schmid, Bettina;

Scharf, Manuela; Palla, Astrid (2006): FABRIKregio. Weiterentwicklung, Erprobung und

Verbreitung von Modellen zur Selbstbewertung betrieblicher Nachhaltigkeitspotenziale unter

besonderer Berücksichtigung regionaler Erfolgsfaktoren, Wien, Bundesministerium für

Verkehr, Innovation und Technologie.

Merten, Thomas (Hg.) (2004): Bochumer Nachhaltigkeitscheck 2004, Bochum, ubb

kommunikation.

Rohn, Holger; Engelmann, Tobias (2004): Nachhaltige Unternehmensentwicklung - ein

neues Geschäftsfeld für Berater?, in: Freimann, Jürgen (Hg.): Akteure einer nachhaltigen

Unternehmensentwicklung, München und Mering, Rainer Hampp Verlag, S. 125-146.

Rohn, Holger (2007): Handlungsanleitung zur Selbstbewertung »Self-Check Crafts«.

Rohn, Holger (2007b): Bewertungsbogen zur Bestandaufnahme »Self-Check Crafts«.

Further Reading

Baedeker, Carolin; Rohn, Holger (2006): Instrumente für nachhaltiges Wirtschaften, in:

Tiemeyer, Ernst; Wilbers, Karl (Hg.): Berufliche Bildung für nachhaltiges Wirtschaften.

Konzepte - Curricula - Methoden - Beispiele, Bielefeld, W. Bertelsmann Verlag, S. 223-230.

Radtke, Philipp; Wilmes, Dirk (2002): European Quality Award. Praktische Tipps zur

Anwendung des EFQM-Modells, 3. Auflage, München, Hanser.



Sustainable Excellence Group; Deutsche Bundesstiftu ng Umwelt (Hg.) (2006):

Sustainable Excellence. Exzellent führen - nachhaltig handeln, 26, Nürnberg, Osnabrück.

Média

Produzieren, optimieren, profitieren. Zukunftsfähige Unternehmensentwicklung mit dem

Instrument SAFE – das Beispiel Privatbrauerei Moritz Fiege. Film with accompanying

booklet, VHS, 13 minute, Immendingen, focus-film. With the collaboration of Petra Heuer and

Holger Rohn.

Linky

www.nachhaltigkeit.de

www.sustainable-excellence.de

www.efqm.de



8. Materiály

Komponent A: Úvod do interného hodnotenia B2-A1: Úvod a základy internému hodnoteniu pre trvalo udržateľné podnikanie B2-A2: Brainstorming k "externému - vs. internému hodnoteniu" B2-A3: Nástroje pre hodnotenie vo firmách B2-A4: Cyklus RADAR B2-A5: Vstupná kontrola udržateľnosti (INC)

Komponent B: Proces interného hodnotenia B2-B1: Interné hodnotenie – proces v podniku B2-B2: Film o nástroji pre interného hodnotenie SAFE B2-B3 "Seba hodnotenie" – plán implementácie

Komponent C: Hodnotiaci hárok B2-C1: Interné hodnotenie – hodnotiaci hárok B2-C2: Relevantnosť vyjadrení B2-C3: Vyhodnotenie tematických okruhov a vyjadrení B2-C4: Vizualizácie hodnotenia - pavučinový diagram

Komponent D: Silné stránky/ Potenciály zlepšovania B2-D1: Seba hodnotenie: silné stránky a potenciály zlepšovania B2-D2: Profilovanie: silné stránky a potenciály pre zlepšenie B2-D3: Určenie a zameranie na silné stránky a potenciály zlepšovania

Komponent E: Plánovanie opatrení B2-E1: Interné hodnotenie – akčný plán B2-E2: Formulovanie opatrení vedúcich k zlepšeniu B2-E3: Realizácia opatrení

Documents

Module B2 Interné (seba) hodnotenie - hodnotenie udržate ... fileEuro Crafts 21: Rozvoj zru čností pre riadenie dlhodobej udržate ľnosti európskych živností, malýcha a sztredných