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http://epi.univ-paris1.fr/61056923/0/fiche___pagelibre/&RH=n1sitesEPI. Module Stratégie d’Organisation et SI 1 - Introduction. Master SIC Paris I Sorbonne Nabil El Haddad. Objectifs du cours : comment traiter les problématiques Organisation – SI ?. - PowerPoint PPT Presentation
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Module Stratégie d’Organisation et SI
1 - Introduction
Master SIC
Paris I Sorbonne
Nabil El Haddad
1
http://epi.univ-paris1.fr/61056923/0/fiche___pagelibre/&RH=n1sitesEPI http://epi.univ-paris1.fr/61056923/0/fiche___pagelibre/&RH=n1sitesEPI
Objectifs du cours : comment traiter les problématiques Organisation – SI ?
Maîtriser la démarche d’analyse des processus de l’organisation
Introduire aux différents courants de la théorie et de l’analyse de l’organisation, avec deux fils conducteurs :• La structuration des organisations• le mode de théorisation de l’information et du SI.
Thème lié aux théories de l’organisation : approche politique et cognitive dans la conduite du changement
Analyser les stratégies SI et l’évolution de l’impact des Systèmes Informatisés dans les entreprises : les problématiques posées, les politiques suivies et les transformations de l’organisation.
2
Plan de l’introduction
SI : définitions et typologie des SI Organisation : composantes, représentations et buts Plan du cours et bibliographie Travail sur le terrain et techniques de l’enquête
Lectures de base : • R Reix, « Systèmes d’information et management des
organisations », Vuibert, 2004 (5ème édition) • H. Mintzberg - « Structure et Dynamique des
Organisations », Les Editions d’Organisation, Paris, 1982• J Nizet et F Pichault « Comprendre les organisations.
Mintzberg à l’épreuve des faits ». Gaëtan morin 1995
3
Un SI : système socio - technique de création, mémorisation et transformation de représentations
« Un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires ». (Reix)
Réel et représentation : « une représentation est une image du monde réel : cette image est composée de signaux (données) pouvant être perçus par nos sens »
Information = donnée + signification pour des acteurs (caractérisés par des intentions, des intérêts, des modes et des habitudes de perception…)
Information = « une différence qui fait la différence » (Bateson)
4
SI : système finalisé de gestion de représentations pour répondre à des objectifs
Système d’acteurs et d’activités
MATERIEL
Machines, supports…
Logiciels et procédures
Programmes, méthodes…
DONNEES
Connaissances, modèles
ACQUERIR DES INFORMATIONS
(collecter)TRAITER DES INFORMATIONS
(transformer)
STOCKER DES INFORMATIONS
(conserver)
COMMUNIQUER DES INFORMATIONS
(diffuser)
R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations »5
Notre point d’entrée : la dimension organisationnelle du SI
Dimension informationnelle :
Le SI produit des représentations
Dimension organisationnelle :
Le SI composante des processus,
structure, stratégie et
pilotage de l’organisation
Dimension technologique :
Le SI construit à base d’outils
Notre point d’entrée
R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations »6
Typologie des SI : les applications fonctionnelles
Applications fonctionnelles.• Gestion commerciale et marketing• Gestion de la production• Gestion comptable et financière• Gestion des ressources humaines
Evolutions : des Transactions => Contrôle des opérations => Planification => Stratégie
Problématiques :• Intégration • ERP : Supply Chain, CRM, SIRH…• Entreprise étendue
7
Typologie : les SI d’aide à la décision
SIAD : SI informatisé, pour les problèmes non totalement structurés, combinant jugement humain et traitement automatisé de l’information, le contrôle du processus de décision reste au décideur.
Types : SIAD classiques ; EIS (SI pour dirigeants : tableaux de bord) ; Entrepôts de données ; intelligence artificielle (systèmes experts…)
Intelligence
Modélisation-Conception
Choix
Evaluation - réalisation8
Typologie : SI aide à la communication
Aide au travail de groupe (groupware) : communication, coordination, collaboration : • Outils de travail collaboratif : messagerie, agendas,
conférence assistée, espaces de travail, Workflow, wiki, forum…
Systèmes d’information inter organisationnels : réseaux d’organisation :• EDI (échange de données informatisées), • Internet (BtoB)
9
Typologie : SI aide à la gestion des connaissances
Systèmes d’aide à la gestion des connaissances : création, stockage, diffusion
GED, web sémantique, entrepôts et outils collaboratifs, annuaire des compétences , outils de capitalisation des retours d’expérience.
Concepts : connaissance explicite et connaissance tacite ; mémoire organisationnelle ; apprentissage
audu
Savoir tacite Savoir explicite
Savoir tacite Socialisation Formalisation
Savoir explicite Intériorisation Combinaison
10
Trois Niveaux de SI : opérationnel, pilotage, stratégique
SI opérationnel
SI pilotage
aide décision
SI stratégiqueDirection
Cadres moyensContrôle
Gestionnaires d’opérations
11
Niveau centré sur les objectifs globaux, les politiques, l’organisation Information interne et externe, synthétique, transversale, sans répétitionAnalyse passé, présent, futur
Niveau centré sur la mise en œuvre des activités opérationnelles Information interne, détaillée, champ restreint, répétitive. Analyse présent.Temps de réponse court
Niveau centré sur la mise en œuvre des décisions stratégiquesInformation interne surtout, agrégée, un seul domaineAnalyse présent, passé et futur proches
Deux significations du « stratégique » : S. d’information stratégique = S (IS)
S (IS) : système manipulant de l’information stratégique• au pluriel : “des systèmes d’information stratégique”
Un tel système est un SI pour le management (MIS), destiné à éclairer la détermination ou le suivi de la stratégie
Un tel système est souvent dévolu à l’acquisition ou à l’exploitation d’informations concernant l’environnement ...
... ou à la mise en comparaison des performances de l’entreprise par rapport à l’environnement
12
Deux significations du «stratégique » :SI stratégique = (SI) S
(SI) S : système d’information d’intérêt stratégique = facteur critique de succès dans la conquête d’avantages stratégiques (rapport à l’environnement)• au pluriel : “des systèmes d’information stratégiques”
Un tel système est un SI opérationnel, destiné à jouer un rôle dans la chaîne de valeur
Un tel système est souvent dévolu à l’amélioration d’un processus critique existant ...
... ou à la mise en place d’un processus nouveau, porteur d’ un avantage concurrentiel
13
L’organisation : six composantes
Techno-
structure
Support
logistique
Idéologie
Sommet stratégiqu
e
Ligne
Hiérarchique
Centre opérationnel
14
Environnement financier
Prestataires
ACTIONNAIRES
Fournisseurs
Clients
Syndicats
Pouvoirs publics
Concurrents
Techno-
structure
Support
logistique
Idéologie
Sommet stratégique
Ligne
Hiérarchique
Centre opérationnel
Missions : Veiller à ce que l'entreprise remplisse sa mission efficacement. Assurer les relations avec les tiers. Définir et conduire la politique générale (stratégie, structure, modes de décision, culture)
Missions : Assurer la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel (transformation des décisions en actions). Remonter les informations au sommet stratégique . Résoudre les problèmes liés à l'accomplissement des tâches. Assurer la coordination entre les différentes unités
Le centre opérationnel Il englobe tout ce qui concerne les flux physiques Il est composé de l'ensemble des opérateurs chargés de la production des biens et des services Il gère l'ensemble du processus de transformation
Missions de conseil et de prestations de services auprès des autres parties (service juridique, relations publiques, relations sociales, Recherche et développement, restaurant d’entreprise…) Ces activités sont assez facilement externalisables
L’idéologie (valeurs, croyances, culture d’entreprise). Dépasser les intérêts divergents pour atteindre les buts communs . Intégrer et socialiser les individus
Objectif : standardiser les procédures et les comportements pour améliorer l'efficience et faciliter la coordination entre les activités spécialisées nées de la division du travail
(Planification stratégique, contrôle, qualité, contrôle de gestion, comptabilité, formation, ordonnancement.) 15
Première représentation de l’organisation : organigramme
16
Deuxième représentation : système de flux régulés
Techno-
structure
Support
logistique
Idéologie
Sommet stratégique
Ligne
Hiérarchique
Centre opérationnel
17
Troisième représentation : système de communication informelle
18
Quatrième représentation : système de processus de décision
19
Cinquième représentation : Système de constellations de travaux
20
Complexité : plusieurs représentations
7
5
6a
4
3
2
1
96b
10
8
21
Buts de l’organisation : comment les étudier
22
L’entreprise comme un seul
acteur
L’entreprise comme système
de plusieurs acteurs
L’entreprise poursuit un seul but
L’entreprise est comme un seul
acteur qui poursuit un seul
but : le profit
L’entreprise constituée de
plusieurs acteurs poursuivant
ensemble un seul but
L’entreprise poursuit plusieurs buts
L’entreprise est comme un seul
acteur qui poursuit plusieurs buts (peuvent-ils
être contradictoires ? )
L’entreprise poursuit plusieurs buts, qui peuvent
être contradictoires
Choix a priori : où se situer ?
Nizet et Pichault
Buts de mission et buts de système de l’organisation - typologie
But de mission : but qui concerne les produits, les services ou les clients • Buts de mission associés à des valeurs de type individualiste :
Liberté, autonomie, épanouissement Égalité, démocratieProgrès, sécurité, maîtrise de la nature, des risques…
• Buts de mission associés à des valeurs de type holiste : Respect des autres, dévouement, solidaritéHiérarchie, respect de l’autorité, des règles, des traditionsHarmonie et intégration avec la nature…
But de système : but qui concerne l’organisation ou ses membres, indépendamment des biens ou des services qu’elle produit • But de survie • But d’efficience, de performance • But de contrôle de l’environnement (intégration horizontale ou
verticale, lobbying, influence sur les comportements de consommateurs clients)
• But de croissance
23Nizet et Pichault
Caractériser les buts
Le degré d’opérationnalité des buts• Un but est opérationnel lorsqu’il est facile de déterminer s’il est
atteint ou non• La non opérationnalité peut être liée :
À la complexité des opérations À la volonté de certains acteurs : celui qui est contrôlé et jugé
(opérateurs contre hiérarchie, management contre les actionnaires) a intérêt à ce que les buts restent peu opérationnels
Buts officiels et buts opérants :• Buts officiels : déclarés, annoncés• Buts opérants : mis en œuvre dans les décisions et les actions
Buts organisationnels et buts spécifiques aux acteurs : • But organisationnel : tout but organisationnel (opérant ou officiel)
est soutenu et poursuivi par des acteurs • But spécifique à un ou à des acteurs : il existe dans toutes les
organisations, des buts poursuivis par des acteurs mais qui ne sont pas des buts organisationnels
• Plus un acteur a du pouvoir plus il peut faire que les buts qu’il poursuit soient ceux de l’organisation
24
Point essentiel de l’étude des buts !
Nizet et Pichault
Evaluer les rapports entre les buts : intégration, cohérence, contradiction…
Système de buts intégrés : • Un but unique dominant (rare)• Ou Plusieurs buts cohérents : la réalisation des uns contribue à celle
des autres La meilleure qualité du produit / service attire les clients et améliore les
bénéfices ou bien La croissance permet d’améliorer et d’innover dans les produits / services
rendus
Système de buts conflictuels : Conflit entre buts de mission et buts de système. Ex investir dans
l’amélioration du service rendu versus investir dans la publicité et la promotion. Correspond souvent à conflit entre métiers et management
Conflit entre buts de mission : ex détention punition versus détention avec réhabilitation des prisonniers. Correspond souvent à conflit entre différents métiers
Conflit entre buts de systèmes : ex tension entre maximiser les gains et soutenir la croissance de l’entreprise. Correspond souvent à conflit entre propriétaires et management
Les différents buts peuvent être poursuivis à des périodes différentes ou bien il sont poursuivis en même temps, certains étant définis comme contraintes à respecter (définis en niveau satisfaisant à respecter dans la décision)
25Nizet et Pichault
Méthode pour l’étude des buts : 3 étapes
Etablir la liste des buts à partir des documents, d’interviews, d’observations• Garder les formulations faites par les acteurs • Admettre les buts intermédiaires contribuant à la réalisation de buts
finaux
Caractériser chaque but : • ? But officiel et/ou opérant ? Problématique de la formulation des
buts opérants, et de l’accès à l’intention • ? Mission ou but système ? Et classement dans les typologies • ? Quel degré d’opérationnalité de chaque but ?
Examiner l’ensemble du système de buts • Dominance de la continuité ou du décalage entre buts officiels et
opérants ?• Prédominance des buts de mission ou des buts de système • Opérationnalité des buts • A-t-on affaire à un système de buts intégrés ou un à un système de
buts conflictuels ? • Comment situer les buts spécifiques aux acteurs ?
26
Plan du cours
PLAN Journée 1 Introduction : SI et organisation
Processus : origines & concepts Approche macro
Projet individuel
Journée 2 Approche micro processus
Intervention sur les processus
Suite projet individuel
Journée 3 Analyse de l’organisation
Simulation
Journée 4 Analyse de l’organisation
Simulation
Journée 5 Analyse de l’organisation
Gestion du changement
Journée 6 L’informatisation de l’entreprise
Stratégies des SI
Exposés des travaux27
Livres conseillés, en plus de « Systèmes d’information » de Reix
H Mintzberg « Structure et dynamique des organisations », ed d’organisation
P Lorino : « Méthodes et pratiques de la performance »
C Morley « Processus métiers et systèmes d’information »,
R Reix « Changements organisationnels et technologies de l’information » (article fourni)
R Reix «Stratégie des systèmes d’information» (article fourni)
28
Projet personnel : mener une étude de terrain dans l’organisation où vous êtes
Au choix :• Cartographie et diagnostic
d’un processus d’entreprise• Diagnostic d’un référentiel
de processus existant dans l’entreprise
• Diagnostic de l’organisation et de la démarche dans un projet du domaine SI. Exemples : Schéma directeur SIGestion du changement
(/SI)Implantation d’ITIL (DSI)Démarche de qualité des SIGrand projet SI, ERP, projet
« offshore »
Démarche : • Définir votre projet :
objet, périmètre, problématique et questions clés
• « Valider » votre projet (décideurs, sources d’information)
• Recueillir l’information (interviews, étude des documents)
• Représenter (schéma, modèles)
• Analyser et diagnostiquer
• Présenter les résultats et les recommandations (texte)
29
Etude de terrain : plusieurs chemins complémentaires pour connaître
L’étude des documents internes et externes, des discours officiels, de l’affichages, du site internet et intranet, de la presse, de la pub…. : ce que les acteurs de l’entreprise disent « officiellement ». Il faut un accès à ces sources. Les interviews brèves et techniques peuvent aider.
L’observation des événements et des interactions : x fait cela, la réunion se passe ainsi, x a dit ceci à y…(certaines données compactées sur le passé en font partie : compte-rendu). Accès à cette source par la présence et la participation
Le recueil des significations que les acteurs donnent à leurs actions et à la réalité : chaque acteur a une vision, des motivations, des interprétations, des explications et donc des représentations….de ce qui se passe. On peut essayer de connaître : par l’interview et notamment l’interview approfondie et l’analyse des discours.
La connaissance obtenue par la participation : le chercheur interagit avec les acteurs et se construit progressivement une connaissance des acteurs, des activités et de ce qui se passe. Le chercheur compte d’abord sur son propre apprentissage et ses ressentis
=> Attention aux risques et pièges de chacun de ces chemins de connaissance.
30
Techniques d’entretien
31
L’interview dans les pratiques de terrain
Interview « technique » à dominante de recueil d’information descriptive d’une composante de l’entreprise. On attend surtout de l’interviewé qu’il dise dans ses propres mots « comment cela se passe », ses analyses concernant ce qui se passe, les problèmes qui se posent, ses attentes et les évolutions souhaitées
Différences par rapport aux autres méthodes de recueil de d’information : • Interview « profonde » (cadre thérapie)• Etude de documents• Observation • Observation participante
32
Processus entretien
InterviewDéfinir sujet -
problématique -démar
che
Préparer Guide
entretien
Prise de RDV
EntretienSauvegarde et Validation information
Analyse informati
on/ problémat
ique
…..
33
Préparation et guide entretien
Les thèmes sont définis à partir de l’objectif de votre étude, (le domaine et la problématique)• Définir le domaine et la problématique avant !
Les thèmes doivent vous permettre d’identifier les méthodes et les sources de collecte de l’information dont vous avez besoin : documentation, personnes à interviewer (il peut y en avoir plusieurs groupes, selon le contenu de l’étude. Par ex chefs de projet, responsables utilisateurs, prestataires extérieurs…)
Entretien : question ouverte, semi – ouverte ou fermée• Questions semi-ouvertes centrées autour des thèmes
34
Etablir un guide d’entretien :
Suivre le canevas d’analyse, c-à-d les thèmes et sous-thèmes sous forme de questions• Tous les thèmes abordés par le guide d’entretien sont ils
clairs pour vous ?• L'ordre des thèmes est-il logique ?
L’interview doit couvrir les thèmes, mais sans rigidité : l’interviewé pourra suivre son propre fil conducteur, et amener de nouveaux thèmes.
Plusieurs techniques vous aideront à obtenir l’information (voir les 3pages suivantes)
Séquence pratique : Préparer votre guide d'entretien à partir du canevas d’analyse.
35
Il faut jouer sur les trois niveauxpossibles de l’entretien
Questions
Réponses
Comportements Comportements PersonnelPersonnelFactuelFactuel
36
Les différentes techniques de questionnement vous permettent d’obtenir l’information utile
Varier les questions Ouvertes et fermées, alternatives, influencées ou qui proposent une approximation
Reformuler Participer et préciser sans influencer(faire confirmer et résumer)
Relancer Corriger, suggérer et avancer de manièregraduelle (silence, geste, question)
Changer de niveau Contourner l’obstacle, favoriser l’engagement, renouer avec la confiance (passer du fait à l’opinion puis au projet, aux actions envisagées)
37
Donner aux questions la « bonne forme »
Courte
Relative à une seule idée à la fois
Formulée dans le langage de l’interviewé…
… et dont les naïvetés sont délibérées
38
Prise de rendez – vous
Se présenter, définir précisément son objectif et susciter l'intérêt de l'interlocuteur pour obtenir un rendez-vous • Qui allez vous interviewer ? Comment êtes vous arrivé à cet
interlocuteur ?• Quel intérêt l'enquêté a-t-il de participer à une interview sur
l'analyse de son organisation ?• Comment se présenter et présenter l'intérêt de l'enquête ?• Comment présenter celui qui vous introduit (tuteur,
responsable de service..) ?• Quelles informations donner ? Peut-on envoyer les questions
avant l’entretien proprement dit ? • Y a-t-il un problème de confidentialité ?• Si le principe de l'entretien est accepté, quelles informations
donner avant de conclure l'échange ? (participants, coordonnées téléphoniques et mail, lieu, date et heure, accès)
• Doit-on parler du besoin d’avoir de la documentation ?
39
L’entretien 1
L’accueil• Quels biais peuvent influencer le premier contact?• Quelles informations donner les premiers instants du face à
face?
L'ouverture de l'entretien• Comment allez vous définir ce qui vous amène?• Quelles sont les informations dont vous avez besoin pour
« gérer » l’entretien ?• Besoin de documents en plus de l’interview ?• Exposer les modalités d’utilisation de l’information fournie
(interviews et documents), de la validation du contenu par l’interviewé (interview ou étude entière) ?
• Y a-t-il un problème de confidentialité ? Si oui que proposerez vous ?
Séquence pratique : écrire deux ou trois phrases simples qui définissent qui vous êtes et ce qui vous amène
40
L’entretien 2
La conduite de l'entretien• Comment conduire l’entretien à deux interviewers ?
Les ficelles de l'enquêteur, et leurs limites:• L'enquêteur participe à l'entretien, mais de façon à ne
pas jouer sur le fond, sur le contenu des réponses. Il intervient pour relancer l'interlocuteur, en manifestant un intérêt pour ce qui lui est dit.
• Les marques d'écouteExpressions brèves qui manifestent l'intérêt.
• La reformulation« Vous voulez dire que... »
• Le miroirInterviewé: J'ai de nombreuses fois essayé, ça n'a rien
donné.Enquêteur: ça n'a rien donné?
41
L’entretien 3
• Interprétation Suggérer des pistes qui prolongent la pensée exprimée par
la personne qui parle.Ex : « Si les chefs d'équipes jouent un tel rôle dans la
gestion de projet, est-ce que vous les considérez comme une équipe d’encadrement autour du chef de projet ? »
• RefletExpliciter des attitudes, des émotions, des non dits.« Vous craignez que la maîtrise d’ouvrage entre en conflit
avec l’équipe de conception ? »« Vous avez l'impression qu'ils expriment des points de vue
hostiles ? »
• Recentrage« Si nous revenons à la manière dont le travail est
coordonné, ... »
42
L’entretien 4
• Demande d'informations supplémentaires • Demande d'éclaircissements
« Je ne vois pas bien ce que vous voulez dire... »
• Les silencesLes silences sont souvent des pauses très riches qu'ils ne
faut pas écourter systématiquement. Les silences ne sont en général gênants que pour celui qui pose les questions.
Comment prendre congé?
43
Sauvegarde et Validation de l’information
La prise et la retranscription de notes• Qu'est-ce qui facilite la prise de notes?• Allez-vous enregistrer l'entretien?• Dans quel délai après l'entretien réaliser la
retranscription de l'entretien ?
Validation de la transcription auprès de l’interviewé :• Nécessité• Garantie de maîtrise de l’interviewé• Moyen de compléter l’interview
44
Noter en abrégeant les mots courants
cadcfccpdtdsexêpêfcgalgdptintroid
c’est-à-direconfertcommecependantdansexempleêtrepeut-êtrefonction degénéralgrandpetitintroductionidentique
mmsnbnbxns, vsobsortpbsolprttprpartqqd
^ mêmemaisnombrenombreuxnous, vousobservationorientationproblèmesolutionpourtantpourpartiequequand
qlqqqqfqqussstsvttjtttts
quelquelquequelquefoisquelques-unssoussontsouventtoujourstempstouttous
Admabnaccnbvtbsecndvtdefnevngalnnqueobsnpnqté
Administrationabréviationaccélérationbouleversementbaisseconclusiondéveloppementdéfinitionévolutiongénéralisationnumériqueobservationpermutationqualité
Tableau des abréviations des mots les plus courants
45
Utiliser à plein le caractère spatial de la page :organiser votre page de façon systématique
• Informateur• Date• Lieu
• Pagination• Rappel du thème• Mots clé
Complémentd’information
• Observationspersonnellesà la relecture
• Reformulationsynthétique
• Renvoi à d’autresnotes
• Observationscritiques
Mise en reliefdu plan
Commentairespersonnels
46
Utiliser une présentation standard pourles comptes rendus d’entretien
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Personne(s) rencontrée(s) :Titre / Fonction :Société : Lieu et date :Rencontrée par :Pour l’étude :
OBJET DE L’ENTRETIEN
PRINCIPALES CONCLUSIONS
1.2.3.4.5.
47