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METODOLOGÍA 5 S

COMO FILOSOFÍA DE

TRABAJO METODOLOGÍA DE LAS 5 “S”

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

HISTORIA

KAIZEN

PRESENTACIÓN DE KAIZEN EN LA SOCIEDAD.

PRESENTACIÓN KAIZEN EN EL MERCADO.

CARACTERÍSTICAS DE KAIZEN

DIFERENCIAS DE LAS MEJORAS

ENEMIGOS DE KAIZEN.

ENEMIGOS EXTERNOS DE KAIZEN.

PREMISAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE KAIZEN

LAS 5S

¿QUÉ SON LAS 5S?

¿CUÁLES CON LAS 5S?

¿QUÉ NO SON LAS 5S?

¿CUÁNDO TENEMOS SEÑALES DE NECESIDAD DE

APLICACIÓN DE 5S´?

PREMISAS PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.

PERIODO DE IMPLANTACIÓN DE 5S´

BENEFICIOS EN LAS PERSONAS

EN LA PRODUCTIVIDAD Y EN LA CALIDAD

ELIMINACIÓN DE MUDA

FORMACIÓN DEL EQUIPO

SEIRI: SELECCIONAR.

FORMACIÓN DE TARJETAS ROJAS Y PUNTOS ROJOS.

MATERIAL SUSCEPTIBLE DE RETIRAR.

BENEFICIOS DE SEIRI

SEITON: ORDENAR.

CRITERIOS DE ORDENACIÓN.

BENEFICIOS DE LA ORDENACIÓN.

SEISO: LIMPIAR

PLANIFICACIÓN DE LA LIMPIEZA

REALIZACIÓN DE LA LIMPIEZA.

CHEQUEO DEL PROCESO

BENEFICIOS DE SEISO

SEIKETSU: ESTANDARIZAR.

PROPORCIONAR MEDIOS.

BENEFICIOS DE SEIKETSU.

CONTROL VISUAL

SHITSUKE: AUTODISCIPLINA

LA AUDITORÍA

FORMATOS.

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO.

EL CONCEPTO MUDA

CLASIFICACIÓN DE LOS DERROCHES.

LAS 7 CLASES DE DERROCHES.

APLICACIÓN ESPECÍFICA 5 S A LOS ALMACENES.

INTRODUCCIÓN

Todas las empresas se crean para ganar dinero.

Es imprescindible para ello tener en cuenta factores claves:

El cliente.

Innovación.

Costes.

Calidad.

Entrega.

Motivación.

…

Existen varias herramientas dentro del ámbito Kaizen que nos

ayudan a alcanzar estos objetivos. Una de ellas y que sirve de pilar

son las 5s.

HISTORIA

La segunda guerra mundial termina y la isla de Japón queda

devastada a causa de este acontecimiento.

Características de Japón en este momento:

Muy pocos recursos naturales

Ausencia de materia prima.

Sin energía.

Sin dinero y sin alimentos.

Industria: falta de diseño y calidad.

En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Ingenieros y

científicos).

En 1950 Dr. William Edwards Deming, uno de los grandes expertos

en control de calidad es invitado a Japón por la JUSE y quedan

impactados ante sus postulados:

No funciones cerradas.

Romper barreras Departamentales

Dar participación a las ideas innovadoras de los

trabajadores.

En 1954 Joseph M.Juran es invitado a por la JUSE a un seminario de

control de calidad. Los principios de Juran se basan en:

Encontrar los defectos de los productos en el proceso

productivo. No a producto terminado.

Autocontrol. No delegación de la calidad.

Enfoque en las necesidades del cliente.

Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el

movimiento de control de calidad en el Japón. Sus aportaciones

fueron:

Control de Calidad en toda la Compañía

Los Círculos de Calidad

Diagramas de Causa/Efecto

Kaizen supone la optimización de :

El trabajo.

La vida social.

La vida familiar.

Kaizen espera la participación de todos.

Kaizen pretende comprender las necesidades y expectativas del

cliente para luego mejorarlas.

Deming Juran

Ishikawa

KAIZEN.

PRESENTACIÓN DE KAIZEN EN LA SOCIEDAD.

• Base exitosa de una empresa.

• Condición indispensable para alcanzar buenas cotas de

calidad y costes.

• Una doctrina para un buen diseño.

• Una filosofía para vivir.

PRESENTACIÓN KAIZEN EN EL MERCADO.

• Como asesoría.

• Boletín informativo de éxito particular.

• Libros.

• Cooperativas para la mejora tecnológica.

• Fundaciones.

• Artículos.

• Medios de Comunicación.

CARACTERÍSTICAS DE KAIZEN

• Búsqueda incesante del objetivo.

• Aprovechamiento de la experiencia de las personas

para mejorar.

• Optimización en pequeños pasos.

• Mucha creatividad.

DIFERENCIAS DE LAS MEJORAS

ENEMIGOS DE KAIZEN.

• Mandos autoritarios.

• No apoyo de la gerencia.

• Reglas que impidan la aplicación de la filosofía

(externas e internas).

• Falta de comunicación, liderazgo, motivación…

• Objetivo difuso.

ENEMIGOS EXTERNOS DE KAIZEN.

• Ausencia de buenas políticas económicas por parte del

Estado.

• Carencia de disciplina y cultura laboral.

• Falta de fomento a la investigación y Desarrollo.

• Sistemas económicos que no premian la mejora y la

productividad.

• Sistemas económicos gubernamentales e internos que

no premian la mejora y la productividad.

PREMISAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE KAIZEN

1. Reconocer que existe un problema.

2. Crear una organización basada en Equipos.

3. Mejorar sus procesos humanos y productivos.

4. Comprometerse con la filosofía Kaizen.

¿QUÉ SON LAS 5S?

Las 5 s es una metodología que ha sido implantada en miles de

compañías e instituciones en el mundo con extraordinarios

resultados. Es una herramienta de calidad que permite implementar

y establecer estándares para tener áreas y espacios de trabajo en

orden para realizar eficazmente las actividades.

CUÁLES CON LAS 5S

• SEIRI : SELECCIONAR

• SEITON : ORDENAR

• SEISO : LIMPIAR

• SEIKETSU : ESTANDARIZAR

• SHITSUKE : AUTODISCIPLINA

¿QUÉ NO SON LAS 5S?

Una nueva moda porque muchas empresas presumen de su

implantación e imitativamente hay que hacer lo mismo, sin

convencimiento. Un modo de tener todo limpio para que quede

bonito o una actividad puntual para agradar a una visita.

¿CUÁNDO TENEMOS SEÑALES DE NECESIDAD DE

APLICACIÓN DE 5S´?

Existen señales que nos alertan en la necesidad de establecer 5s.

Estos son algunos de los ejemplos :

• Herramientas rotas.

• Falta de sitio en el almacén.

• Excesivas averías de máquinas

• Plásticos tirados.

• Carretillas sucias y en mal estado.

• Estantes con multitud de objetos sin identificar.

• Maderas y cartonajes

• Cables mal organizados.

• Columnas adornadas

• Cables mal organizados.

• Fugas y derrames.

• Pasillos con material.

…/…

PREMISAS PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.

Requisito indispensable para proceder con un programa 5s:

DECISIÓN Y APOYO TOTAL DE LA GERENCIA.

La gerencia debe participar en las decisiones que se planteen

durante el proyecto. No debe quedar ninguna duda sobre la

implementación y si surge se debe solventar antes de seguir. Los

apoyos han de ser efectivos y reales.

PERIODO DE IMPLANTACIÓN DE 5S´

Entre otros factores depende de:

• Política de de la Gerencia.

• Grado de madurez de la organización en Mejora

Continua.

• Tamaño de la Empresa.

• Clima laboral.

• Recursos dedicados.

• Actividad de la Empresa.

BENEFICIOS EN LAS PERSONAS

• Transformación del espíritu y comportamiento de las

personas, independientemente del puesto de trabajo a

ocupar.

• Favorecer el espíritu de equipo.

• Integración del personal en el proceso teian.

• Trabajar en entornos limpios.

• Menor riesgo de accidentes.

EN LA PRODUCTIVIDAD Y EN LA CALIDAD

• Mejora la capacidad de respuesta.

• Reducir el tiempo de reparación en las instalaciones o

en los productos fabricados.

• Minimizar los cambios de búsqueda de herramientas,

objetos o documentos.

ELIMINACIÓN DE MUDA

1. Sobreproducción.

2. Esperas.

3. Transporte

4. Operaciones superfluas.

5. Defectivos.

6. Existencias.

7. Movimientos innecesarios.

FORMACIÓN DEL EQUIPO

• El jefe del proyecto: Es una persona con

responsabilidad dentro de la empresa. Conoce la

metodología y está convencido. Realiza el seguimiento y

convoca las reuniones.

• El responsable del área: Nexo de unión del grupo y

personal de área. Conoce a las personas de la zona y

adivina posibles problemas de implantación. Explica a

los integrantes el progreso del proyecto.

• El facilitador : Aporta su conocimiento sobre

5s´.Inicialmente, no pertenece a la Empresa .Facilita

información. Asiste al grupo y lo conduce durante el

proceso de 5s.

• El líder: es el representante del grupo. Coordina al

grupo. Es el portavoz en caso de tener que negociar con

otros líderes.

• El equipo. La mayor parte de los integrantes son del

área. Son el motor de la experiencia .Se debe dar a

conocer la metodología .( aprox. 10 participantes)

La gerencia hace pública en una reunión el lanzamiento de las

actividades 5s´. A esta reunión debe acudir el personal y los jefes.

Tiene que quedar claro el respaldo de la dirección al impulso de la

metodología. Se formará a la gerencia y posteriormente a los

integrantes del grupo/s que integren el proyecto.

SEIRI: SELECCIONAR.

Consiste en eliminar del área de trabajo todos los elementos

innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor

diaria.

Por lo general este tipo de elementos se acumulan en las paredes y

superficies de la organización.

A tener en cuenta:

• El valor no define el proceso de selección, solo su

destino final.

• Deberemos conocer toda la zona física de aplicación de

la filosofía (dimensiones, pasillos, almacenes…)

• El grupo deberá recorrer el gemba. De esta observación

podremos planificar la operativa.

• Estas tareas y sus prioridades deben tener

determinados responsables para poderlas ejecutar y

establecer el cronograma.

• Las “negociaciones” interdepartamentales corren a

cargo de los líderes.

FORMACIÓN DE TARJETAS ROJAS Y PUNTOS ROJOS.

• Colocación sobre cada uno de los elementos

seleccionados, propuestos como innecesarios.

• Listar todos los elementos marcados, susceptibles de

retirada.

• Colocar los datos que la tarjeta solicite.

Nombre

Fecha

Problema

Area

¿Qué hacer?

MATERIAL SUSCEPTIBLE DE RETIRAR.

• Materias primas en exceso.

• Herramienta no utilizadas.

• Medios de limpieza viejos y sucios.

• Papeles, bolsas, periódicos.

• Información obsoleta.

• Armarios “personales”.

• Botellas vacías.

• …/…

En la zona solo deben quedar objetos necesarios en el puesto de

trabajo.

Verificar que todos y cada uno de los elementos de la zona se han

valorado en la decisión Seiri.

Señalizar aquellos elementos que pueden haber quedado fuera de

la selección.

Cerrar esta fase correctamente antes de pasar a la siguiente.

BENEFICIOS DE SEIRI

• Mejor distribución de recursos.

• Liberar espacio útil en plantas y oficinas.

• Eliminación de desperdicios

• Se descartan artículos obsoletos.

• Liberar espacio

• Reducir inventarios.

SEITON: ORDENAR

Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde.

Mantener esa ubicación con adecuada disposición de las cosas,

para que estén listas en el momento que se soliciten.

Independientemente de las zonas que utilicemos de almacenaje los

accesos deben ser:

• Simples.

• Seguros.

El proceso de ordenación hay que hacerlo mediante la observación

preguntándonos por qué se tarda tanto tiempo en encontrar los

elementos y objetos que buscamos.

Debemos poner especial interés en

• Observar cambios de elementos mecánicos y los

repuestos de máquinas.

• Distancias a los objetos.

Ordenar permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento y

cosa utilizado en el trabajo de rutina, para facilitar su

acceso y retorno al lugar.

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren

para el trabajo.

• Mejorar la información en el sitio de trabajo para evitar

errores y acciones de riesgo potencial.

• El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor

facilidad y seguridad.

• Se libera espacio.

CRITERIOS DE ORDENACIÓN.

• Frecuencia de uso.

• Consumo.

• Secuencia del proceso de trabajo.

• Peso de objetos.

• Seguridad.

• Morfología y forma de cogerlos.

• Criterios de calidad.

• Fifo.

Utilizar fotos, siluetas, rayas, señales, para la identificación.

Determinar máximos y mínimos de material.

Asegurar que todo queda bien identificado. Si se observasen

desviaciones en el paso anterior han de subsanarse ahora.

Si todo esta ordenado en el lugar adecuado no es para que quede

bonito, si no eficaz. Esta eficacia se consigue listando aquello que

se ha alojado en las diversas ubicaciones. Generalmente es mas

rápido y eficaz usar ficheros informáticos aunque también se puede

hacer a mano.

Verificar que los cambios, efectivamente, no han roto la secuencia

del proceso ni influyen en el mismo. Si es así comprobar la

efectividad de la mejora. La seguridad laboral de las personas no

debe verse perjudicada por una óptima ordenación.

BENEFICIOS DE LA ORDENACIÓN.

• Eliminar tiempos de búsqueda.

• Velocidad de respuesta.

• Mejorar la seguridad.

• Minimizar errores.

• Eliminación de perdidas por errores.

• Acelerar la velocidad de mejora.

• La empresa puede contar con un sistema simple de

control visual de materiales y materias primas

• Prevenir el desabastecimiento de suministros y/o

productos.

Cerrar esta fase correctamente antes de pasar a la siguiente.

SEISO: LIMPIAR

Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos del

lugar de trabajo.

La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de

una estática agradable permanentemente. Exige que realicemos un

trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad .

Un sitio sucio y desordenado; es un lugar inseguro que puede

provocar un accidente y llegar a afectar la calidad del producto

que fabricamos.

PLANIFICACIÓN DE LA LIMPIEZA

• Dividir la zona de actuación.

• Nombrar responsables de zona.

• Marcar un orden.

• Definir los medios para limpiar.

• Buscar recursos para accesos difíciles.

REALIZACIÓN DE LA LIMPIEZA.

• Limpiar las zonas planificadas con la frecuencia

prevista.

• Limpiar, barrer, cepillar, aspirar,..

• Si detectan anomalías, registrarlas para subsanar.

• Objetivo: dejar las cosas como “el primer día”.

CHEQUEO DEL PROCESO

• Verificar estado general de instalaciones, objetos,

herramientas, máquinas.

• Analizar causas de las anomalías.

• Eliminar fuentes de suciedad.

• Asegurarse que toda la zona que se encuentra dentro

del perímetro queda limpia acorde con los estándares

especificados.

• Asegurar el proceso completamente de la 3as para

pasar a la siguiente.

BENEFICIOS DE SEISO

• Evitar accidentes y enfermedades.

• Disminuir reparaciones costosas

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

• Prolongar la vida útil de las instalaciones y equipos.

SEIKETSU: ESTANDARIZAR.

Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados

con la aplicación de las tres primeras “S”. Si no existe un proceso

para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo

nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la

limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Se debe:

• Crear un estándar que asegure los tres pasos

anteriores.

• Formar a los colaboradores sobre el cumplimiento del

estándar.

• Usar símbolos, colores o letreros para que el estándar

se explique por sí mismo.

• Señalizar y etiquetar áreas y mobiliarios.

PROPORCIONAR MEDIOS.

El propósito de estos medios es ayudar y complementar las normas

escritas:

• Utilización de contenedores normalizados.

• Cintas de colores adhesivas.

• Pintura (si procede).

• Láminas vinílicas.

• Pegatinas.

• Soportes para señales.

• Útiles necesarios para la estandarización.

BENEFICIOS DE SEIKETSU.

• Mejora la calidad y la productividad

• Se guarda el conocimiento producido durante años de

trabajo.

• Disminuir el tiempo de búsqueda.

• Elegir adecuada toma de decisiones.

• Asegurar que nuestros productos y servicios sean de

calidad consistente.

CONTROL VISUAL

Son sistemas o mecanismos que se utilizan para evitar anomalías y

fallos.

Se trata de detectar lo que ocurre a nuestro alrededor con un simple

barrido visual.

Las herramientas del control visual han de explicitar mensajes:

• claros.

• precisos.

Y deben:

• ayudar a conocer las normas.

• clarificar ubicaciones.

• recordar normas de comportamiento.

Los gráficos han de reflejar los desvíos y anormalidades con la

suficiente claridad como para poder ser detectados y corregidos.

Distinguir desviaciones permite avisar de que algo no va bien y que

hay que tomar medidas.

SHITSUKE: AUTODISCIPLINA

Objetivo: evaluar el cumplimiento de las directrices establecidas

durante los cuatro pasos anteriores.

Se deben cumplir las normas establecidas:

• Internas: consensuadas por el mismo grupo.

• Intergrupales: consensuadas por grupos diferentes.

• Inter empresariales : cuando las normas son

consensuadas por dos o más empresas que trabajan en

el mismo lugar.

Buenos hábitos:

• Tirar los residuos a los lugares correspondientes que se

determinaron.

• Herramientas, útiles, medios, colocados en su lugar

después de su utilización.

• Limpieza de lugares de trabajo una vez se han

finalizado las actividades.

• Recordar las normas establecidas en el ámbito de

responsabilidad correspondiente.

LA AUDITORÍA

La comprobación ha de ser sistemática por una persona ajena al

sector.

Debe puntuar mediante un ratio el nivel de cumplimiento de

estándares.

El seguimiento de dichas auditorias dará una tendencia en el grado

del proyecto.

Hacer comprender a los colaboradores lo beneficioso de la

metodología mediante:

• Formación.

• Ejemplos

• Conocimiento de los nuevos compromisos

• La integración de estándares sin disciplina no sirven

para nada.

Con el objetivo de la implantación efectiva de la metodología

debemos dividir las fases de aplicación:

• De arranque.

• De implantación.

Chequear el grado de respeto al los estándares de eliminación, de

orden, limpieza a partir de la lista de chequeo.

Entregar la hoja de auditoria al responsable de la zona.

Utilización de indicadores:

• Desempeño de cada área.

• Faltas internas.

• Faltas externas.

• Tendencias.

•

FORMATOS.

• Simples.

• Ilustrativos.

• Complejos.

Formatos simples

• Inicialmente, se valora la pregunta sin patrón de

referencia.

• Las respuestas son cerradas “si”,”no” y “ a veces”.

Formatos ilustrativos

• El patrón se realiza por medio de ilustraciones (fotos)

• Las respuestas son cerradas “bien”,”mal” y “

parcialmente”.

Formatos complejos

• Se valora con patrón de referencia

• Las respuestas tienen un abanico más completo y

variado.

Beneficios de la autodisciplina:

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado.

• La autodisciplina es una forma de cambiar los hábitos.

• La persona comprometida demuestra persistencia en el

logro de sus fines.

• La moral en el trabajo se incrementa.

• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles

de calidad serán superiores debido a que se han

respetado íntegramente los procedimientos y normas.

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea

atractivo llegar cada día.

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO.

• La finalidad es presentar el conocimiento, logros y

experiencia a la gerencia y compañeros.

• Se trata de transmitir los beneficios de la actividad al

resto de la organización.

EL CONCEPTO MUDA

• La eliminación de derroches reduce los costos, aquello

que no agrega valor al producto.

• Es fundamental aplicar 5s´, para la puesta en marcha de

eliminación de muda; de esta forma, los problemas se

ven mejor y se hacen evidentes.

CLASIFICACIÓN DE LOS DERROCHES:

• Trabajo con valor agregado: Es aquello que

verdaderamente añade valor al producto.

• Derroche disfrazado: Parte del trabajo que no añade

valor. Hay que hacerlo para poder realizar el trabajo en

la situación actual.

• Derroche puro: Parte del trabajo que no añade valor y

que no es necesario hacerlo para realizar el trabajo.

LAS 7 CLASES DE DERROCHES.

1. Sobreproducción- Exceso de producción-Producción en

más.

2. Tiempos de espera.

3. Tiempos dedicados al transporte superfluo-Transporte

4. Operaciones innecesarias-Operaciones superfluas-

5. Reparación de defectos-Derroches-Defectivos.

6. Exceso de stock-Inventarios (incluso en proceso)-

Existencias

7. Desperdicios en movimientos innecesarios.

Sobreproducción

• Adelanto de capital que no genera más dinero.

• Gastos de proceso innecesarios

• Almacenamiento

• Exceso de piezas entre procesos que ocultan los fallos.

Tiempos de espera

• Tiempos muertos por una mala planificación o por

incidencias.

• Mal reparto de tareas.

• Mal mantenimiento preventivo.

• Mal funcionamiento de Kankan, jidoka, Jit, etc, etc.

Transporte

• Piezas mal situadas, o situadas lejos.

• Trasvases por incumplimiento de normas de suministro.

• Cálculo erróneo de contenedores o cantidad de los

mismos.

• Toda manipulación, innecesaria, afecta a la calidad del

producto.

• Necesidad de medios para transporte.

• Necesidad de personal que sepa utilizar el transporte.

• Necesidad de personas que se dediquen al

mantenimiento del transporte.

• Necesidad de rutas y superficies para la utilización del

transporte

• Especialistas que planifique rutas

• Etc…

•

Operaciones innecesarias:

Son aquellas operaciones derivadas de una mala planificación del

proceso. También se pueden incluir fallos de diseño.

Algunos de estos fallos pueden ser:

• Acceso indebido o lejano.

• Proceso excesivo de máquina.

• Partes del proceso no pagadas por el cliente, porque

sencillamente: no hacen falta.

• Falta de sincronización de procesos.

• …/…

Reparaciones

• Operaciones que no añaden valor al producto.

• Trabajos que no son necesarios o que el cliente no está

dispuesto a pagar.

• Operaciones que se realizan como derivación de una

mala planificación.

• Máquinas que no son necesarias, por mal

funcionamiento de otra.

• Operarios en más, al realizar operaciones que no

añaden valor al producto.

• Un volumen ¡o una sola pieza defectuosa!, repercute en

trabajos adicionales, de reparación, cambio de método

de trabajo, etc.

• Los operarios y máquinas para enmendar dichos

defectos cuestan dinero, mucho dinero...

• Gastos aún mas importantes:

o Gastos de garantías.

o Servicios técnicos.

o Recambio de productos.

o Perdida de clientes.

o Perdidas de ventas.

Inventario

• ¿Qué produce un material inmovilizado?

• Cualquier entidad bancaria paga más por un dinero

parado que la misma fábrica”.

• Todo lo que adquirimos y pagamos, si no se encuentra

en el flujo de fabricación es dinero perdido (JIT).

• Perdida de valor.

• Perdida de características fundamentales.

• Material obsoleto.

Movimientos innecesarios

• ¿Las herramientas son ergonómicas y están a una

distancia optima del operario que las usa?...

• ¿Se necesitan herramientas u objetos adicionales para

realizar una operación?

• ¿Se le ha dado la suficiente formación al operario para

que realice la operación eficientemente?

APLICACIÓN ESPECÍFICA 5 S A LOS ALMACENES.

Inicialmente el proceso se aplica de la misma forma y proceso que se

puede aplicar en un proceso productivo, administrativo, docente,

sanitario, etc.

Cabría hacer mención a algunas connotaciones especiales aplicables

en cada caso.

APLICACIÓN DE SEIRI EN LOS ALMACENES.

A tener en cuenta:

• Es muy relevante el control de máximos y mínimos. No deben

haber más cantidad de un determinado ítem que la estipulada

en base al consumo y al tiempo de reacción.

• Se utilizarán sistemas que garanticen el control de las

existencias para en ningún caso se sobrepasen las cantidades

determinadas.

• No recepcionar elementos que no se suministren en

contenedores no concertados.

• Retirar envases vacíos.

• Separar contenedores, cajas, envases sin identificar.

• Retirar envases que no tienen el contenido que especifican.

• Se separarán aquellas referencias que tengan fugas o daños.

• En caso de productos perecederos se separarán aquellos que

estén obsoletos. Existencias caducas.

• En ningún autorizar elementos que no se utilicen en la zona y

que sirvan se apoyo a actividades ajenas al almacenamiento.

• En caso de raticidas, plaguicidas, insecticidas, se retirarán

aquellos que no estén en lugares destinados para ellos.

• Retirar de la zona ropa de trabajo, guantes, botas, gafas,

mascarillas que no estén personalizados.

• Retirar ceniceros en el área.

APLICACIÓN DE SEISO EN LOS ALMACENES.

Específicamente a tener en cuenta:

• Establecer citerior de ordenación.

• Utilizar almacenamientos al aire libre para contenidos y

embalajes no sensibles a humedad ni temperaturas extremas.

• Utilizar micro identificaciones suficiente visibles y con

formatos legibles fácilmente.

• Identificación de calles, pasillos y ubicaciones.

• Retirar palets, contenedores que invadan los pasillos y accesos

sobre todo si esto son de emergencia).

• Ventanas y puertas libres.

• Líquidos peligrosos apilados en partes inferiores de los

estantes.

• Líquidos inflamables con tratamiento de almacenamiento

específicos.

• Bases de almacenamiento sólidas en relación al peso que

soportan.

• Almacenamiento de bidones en posición vertical,

preferentemente.

• Limitar el almacenamiento por bloques a una anchura

determinada (recomendable 2 palets) y altura determinada

(usualmente 4). Establecer así mismo longitud de

almacenamiento. Habilitar pasillos de inspección con

espaciamiento regulado de la pared.

• Se marcarán los pasillos en colores definidos y estandarizados

por la empresa con números legibles fácilmente.

• Estanterías capacitadas para contenidos pesados.

• Ubicaciones dedicadas a carretillas y traspaletas.

• Ubicaciones específicas para medios de comunicación: móviles

o talkies.

• Registro de movimientos de carretillas y distribución.

• Colocación de medios de emergencia para incendios.

APLICACIÓN DE SEITON EN LOS ALMACENES.

• Papeleras ubicadas estratégicamente con clasificación

selectiva.

• Seguimiento y revisión de instalaciones de almacenaje

• Limpieza periódica y rutinaria de la zona.

• Implantar un método para solución de irregularidades y

prevención de futuras averías o accidentes.

• Capacitar con elementos de limpieza la zona, dependiendo de

la actividad de la empresa y la manipulación de elementos (no

todo debe recurrirse a escoba y recogedor)

APLICACIÓN DE SEIKETSU EN LOS ALMACENES.

• Se implantarán todas las señalizaciones que no se han

instalado en la fase seiso y son necesarias para el control

visual.

• Directrices de cómo manejar productos.

• Planeación y procedimientos de limpieza para pisos y

estantes.

• Lay outs con rutas de emergencia.

• Identificaciones en puertas.

• Habilitar pasillos de salida de emergencia.

• Divulgación y formación sobre la simbología utilizada en

almacenes concernientes a utilización, riesgos,

mainipulación…

• Prohibición de malas practicas.

• Trasladar buenas prácticas: lavarse las manos antes de comer,

beber o fumar (fuera del área).

• Procedimientos visibles de cómo actuar en caso de accidente.

APLICACIÓN DE SHITSUKE EN LOS ALMACENES.

• Auditorias con relación de chequeos para:

o La zona.

o Los accesos.

o Pasillos.

o Las instalaciones.

o La maquinaria.

o Los operarios.

• Obligaciones de equipo de protección personal.

• Auditar en varios arcos horarios diferentes días.