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Gestão das

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Organizações

Escola Superior Politécnica da U.A.Escola Superior 

Politécnica da U.A.

Módulo I  

Introdução à Gestão

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GESTÃO – PROCESSO PARA OBTER RESULTADOS COM O TRABALHO DOSOUTROS

GESTÃO

OUTROS

A GESTÃO PRESSUPÕE UMA ACTIVIDADE DESENVOLVIDA POR UM CONJUNTODE PESSOAS, O QUE IMPLICA A EXISTÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO ‐ duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através derelações recíprocas, para atingirem fins comuns (Chester Barnard, 1948).

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ‐ com fins lucrativos; sem fins lucrativos;recreativas; assistência; partidos políticos; empresas; etc.

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GERIR?

GESTÃO

Observar ► Analisar ► Planear ► Organizar ►Dirigir► Controlar

GERIR implica OPTAR e EXCLUIR muitas vias

GERIR APRENDE‐SE PRATICANDO

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TAREFA DA GESTÃO

Tarefa da gestão: INTERPRETAR OS OBJECTIVOSÁPROPOSTOS E TRANSFORMÁ‐LOS EM ACÇÃO EMPRESARIAL

ATRAVÉS DE:

• PLANEAMENTO,

• ORGANIZAÇÃO,

• DIRECÇÃO EDIRECÇÃO E

• CONTROLO DOS ESFORÇOS REALIZADOS EM TODAS AS ÁREAS E TODOS OS NÍVEIS

DA ORGANIZAÇÃO, A FIM DE OS ATINGIR

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CONCEITO: AS PESSOAS TRABALHAM EM CONJUNTO para perseguirem

CONCEITO DA GESTÃO

objectivos que seriam impossíveis de atingir se trabalhassemisoladamente.

OS CUSTOS DA MÁ GESTÃO SÃO ELEVADOS para a sociedade (recursosdesperdiçados) e também para as pessoas envolvidas (gestores,empregados, stakeholders).

A CAUSA DE FALÊNCIA DE EMPRESAS, na maior parte dos casos, deve‐seà má gestão.

FUNÇÕES DA GESTÃO

PLANEAR ORGANIZAR

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PLANEAR ORGANIZAR

DIRIGIRCONTROLAR

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GESTÃO — processo de conseguir resultados (bens ou serviços) com o esforço deoutros.

Compreende quatro funções fundamentais:

FUNÇÕES DA GESTÃO

Compreende quatro funções fundamentais:

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito ecomo fazê‐lo.

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursospara atingir os objectivos.

ã d d fl d Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros.

Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com standardspreviamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções correctivas.

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PLANEAMENTO ‐ PROCESSO DE DETERMINAR ANTECIPADAMENTE:

PLANEAMENTO

O QUE DEVE SER FEITO,

COMO FAZÊ‐LO,

QUANDO,

POR QUEM,

E COM QUE MEIOS.

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O PLANEAMENTO TEM IMPLÍCITA A IDEIA DE ACÇÃO A DESENVOLVER PARAQUE AS COISAS ACONTEÇAM

PLANEAMENTO

PLANEAMENTO E PREVISÃO SÃO CONCEITOS DISTINTOS. AS PREVISÕES NÃOSÃO PLANOS.

Pode‐se prever o tempo, não se pode planear o tempo

OS PLANOS DEVEM SER PRECISOS DE MODO A SERVIREM DE GUIAS CLAROSPARA OS GESTORES E RESTANTE PESSOAL

OS PLANOS AO ESTABELECEREM A FORMA COMO A ORGANIZAÇÃO IRÁEVOLUIR NO FUTURO DEVEM SER COMPLETOS E FLEXÍVEIS

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PARA QUE OS PLANOS ACONTEÇAM HÁ QUE DEFINIR QUE PESSOAS VÃO ACTUAR, COMO É QUEELAS SE VÃO RELACIONAR ENTRE SI E QUAIS OS MEIOS A UTILIZAR, ISTO É, HÁ QUE ORGANIZAR

A ORGANIZAÇÃO DEPENDE DO PLANEAMENTO ISTO É DOS OBJECTIVOS E DA ESTRATÉGIA

ORGANIZAÇÃO

A ORGANIZAÇÃO DEPENDE DO PLANEAMENTO, ISTO É, DOS OBJECTIVOS E DA ESTRATÉGIADEFINIDA

PORQUÊ ORGANIZAR ?

Toda a actividade humana que implique o trabalho de mais do que um indivíduo coloca,inevitavelmente, dois tipos de questões:

divisão do trabalho em várias tarefas, por forma a que cada um saiba aquilo que lhe foidestinado fazer

coordenação dessas tarefas de modo a que o produto final seja obtidocoordenação dessas tarefas, de modo a que o produto final seja obtido.

Organizar para poder gerir com vista à obtenção dos resultados desejados.

A PESSOA CERTA COM A INFORMAÇÃO CERTA DEVE ESTAR NO LOCAL CERTO, NO TEMPO CERTOE AÍ DISPOR DOS RECURSOS CERTOS PARA QUE OS OBJECTIVOS POSSAM SER ATINGIDOS

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AGORA É NECESSÁRIO FAZER COM QUE AS COISAS ACONTEÇAM, ISTO É, HÁ QUE DIRIGIR.DIRECÇÃO ‐ PROCESSO DE DETERMINAR, ISTO É, DE AFECTAR OU INFLUENCIAR OCOMPORTAMENTO DOS OUTROS.

A direcção envolve:

DIRECÇÃO

A direcção envolve:

. motivação

. liderança

. comunicação

. negociação

LIDERANÇA ‐ capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.

MOTIVAÇÃO ‐ reforço da vontade das pessoas para que consigam alcançar os objectivos daorganização.

COMUNICAÇÃO ‐ processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentosentre pessoas.

NEGOCIAÇÃO ‐ encontrar e estabelecer um compromisso equitativo e motivador para alcançar osobjectivos.

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PLANEAR IMPLICA A EXISTÊNCIA DE UM CONTROLO, CUJAS INFORMAÇÕESSERVEM PARA APERFEIÇOAR OS PLANOS FUTUROS

CONTROLO

CONTROLO ‐ PROCESSO DE COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO REAL COM OPLANEADO APONTANDO EVENTUAIS ACÇÕES CORRECTIVAS

CONTROLAR = descobrir as causas e eliminá‐las

Não se pode evitar o que entretanto aconteceu, mas pode se evitar que serepita

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NÍVEIS DA GESTÃO

Institucional

Intermédio

Operacional

AO NÍVEL INSTITUCIONAL TOMAM‐SE DECISÕES QUE ENVOLVEM MUITOS RECURSOS, TÊM SIGNIFICATIVOS EFEITOS NO FUTURO DA ORGANIZAÇÃO E SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO (COMO GANHAR A GUERRA)

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NÍVEIS DA GESTÃO

( )

AO NÍVEL INTERMÉDIO TOMAM‐SE DECISÕES RELACIONADAS COM O CURTO PRAZO E COM A ÁREA OU FUNÇÃO ESPECÍFICA DO GESTOR (COMO GANHAR UMA BATALHA)

AO NÍVEL OPERACIONAL OS GESTORES EXECUTAM PREDOMINANTEMENTE ROTINAS E PROCEDIMENTOS.

● A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS FUNÇÕES DE GESTÃO NÃO É A MESMA NOS DIFERENTES NÍVEIS DE GESTÃO

● A TOMADA DE DECISÃO É A ESSÊNCIA DA GESTÃO, A TODOS OS NÍVEIS SE TOMAM DECIÕES. GESTÃO FAZ‐SE A TODOS OS NÍVEIS

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Acções necessárias

Acções instruções

Processo de gestãoNível estratégico

Nível táctico

Nível operacional Produtos

Processo de logísticaoperacional Recursos

Produtos ou

serviços

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A EMPRESA

um organização (organismo) social

EMPRESA

um organização (organismo) social

um sistema aberto

A empresa como organização social: 

‐ duas ou mais pessoas

‐ que interagem entre si através de relações recíprocas

‐ para atingirem objectivos comuns.

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►um conjunto de elementos

(partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

►dinamicamente inter‐relacionados, 

(rede de comunicações e relações / dependência                

recíproca entre eles

►desenvolvendo uma actividade ou função

(operação, actividade ou processo) 

►para atingir um ou mais objectivos

(a finalidade para a qual foi criado)

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Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes

parâmetros:

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

‐ Entradas (ou insumos ou inputs)

‐ Operação ou processamento

‐ Saídas (ou resultados ou outputs)

Retroacção ( feed back ) (positiva ou negativa)‐ Retroacção ( feed back )  (positiva ou negativa)

‐ Entropia  (tende à desintegração, à desorganização, à     deterioração)

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Ambiente ExternoConcorrência

SindicatosConsiderações

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

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AccionistasSociedade

ConsideraçõesLegais

Gestão

Processo OutputsInputs

Fornecedores

Clientes

ForçaLaboral

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A ORGANIZAÇÃO É O PROCESSO DE ESTABELECER COMO AS PESSOAS SE INTER‐RELACIONAM E COMO ELAS SE RELACIONAM COM OS RECURSOS COM VISTA ÀOBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS

ORGANIZAÇÃO COMO UMA FUNÇÃO DA GESTÃO

OBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS

A ORGANIZAÇÃO É CONDICIONADA PELO AMBIENTE EXTERNO E PELASCARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO E É DESENVOLVIDA SEGUNDO UM PROCESSOQUE ENVOLVE FUNDAMENTALMENTE OS TRÊS ASPECTOS

▪OBJECTIVOS – ESCOLHE‐SE A ORGANIZAÇÃO QUE MELHOR OS SERVE

FUNÇÕES IDENTIFICAM SE E AGRUPAM SE AS ACTIVIDADES A▪FUNÇÕES – IDENTIFICAM‐SE E AGRUPAM‐SE AS ACTIVIDADES ADESENVOLVER SEGUNDO DETERMINADO CRITÉRIO

▪DEPARTAMENTOS – AS FUNÇÕES SÃO ATRIBUÍDAS AOS ORGÃOS QUE AS VÃODESENVOLVER

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Ambiente geral

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

Objectivos da organizaçãoe estrutura

Determinar tipo de funçõese actividades

Ambiente de Tarefa

Departamentalização

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FUNÇÃO – É UM CONJUNTO DE TAREFAS, CORRESPONDE A UM TIPO DEACTIVIDADE LABORAL QUE POSSA SER IDENTIFICADAEx: função financeira, função produção, …

FUNÇÕES, DEPARTAMENTOS E DIFERENCIAÇÃO

ç , ç p ç ,

▪ DEPARTAMENTALIZAÇÃO – É O PROCESSO DE AGRUPAR FUNÇÕESSEMELHANTES OU RELACIONADAS EM UNIDADES DE GESTÃO.A DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONTRIBUI PARA UM MELHOR APROVEITAMENTODOS RECURSOS

▪ DIFERENCIAÇÃO – CONSISTE NA CRIAÇÃO DE DEPARTAMENTOS – CRIAÇÃO DENÍVEIS HIERÁRQUICOS ADICIONAIS (VERTICAL) OU EM CRIAR NOVOSNÍVEIS HIERÁRQUICOS ADICIONAIS (VERTICAL) OU EM CRIAR NOVOSDEPARTAMENTOS AO MESMO NÍVEL HIERÁRQUICO (HORIZONTAL)

QUANDO O VOLUME OU A COMPLEXIDADE DO TRABALHO IMPEDE QUE ESTESEJA DESEMPENHADO POR UMA ÚNICA PESSOA

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▪ VOLUME DE TRABALHO ‐ NAS EMPRESAS PEQUENAS NÃO HÁ UMA ACENTUADAESPECIALIZAÇÃO DE TAREFAS

RAZÕES PARA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

▪ AGRUPAMENTO DE FUNÇÕES SIMILARES – POR RAZÕES DE EFICIÊNCIA FUNÇÕESSIMILARES SÃO, POR VEZES, SUPERVISIONADAS PELO MESMO GESTOR

▪ TRADIÇÃO E LEGISLAÇÃO DO TRABALHO – POR VEZES, A REGULAMENTAÇÃO DASFUNÇÕES OBRIGA A DEPARTAMENTALIZÁ‐LAS ‐ UNIDADES DE MENOR DIMENSÃO.Ex: canalizadores e electricistas

▪ SEPARAÇÃO DE FUNÇÕES PARA EVITAR CONFLITOS DE INTERESSES – POR VEZES HÁVANTAGEM EM SEPARAR FUNÇÕES SIMILARES E INTER‐RELACIONADAS Ex: produção eVANTAGEM EM SEPARAR FUNÇÕES SIMILARES E INTER RELACIONADAS. Ex: produção econtrolo da qualidade

▪ NECESSIDADES DE CONTROLO DE FUNÇÕES NÃO SEMELHANTES – POR RAZÕES DECONTROLO PODE SER CONVENIENTE REUNIR SOB O MESMO RESPONSÁVEL FUNÇÕESDIFERENTES. Ex: compras e vendas num armazém de venda por grosso

Diferenciações horizontais e verticais

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO PODE SER EFECTUADA COM BASE EM DIVERSOSCRITÉRIOSCRITÉRIOS

O CRITÉRIO ESCOLHIDO DEPENDE DA SITUAÇÃO ESPECÍFICA DA ORGANIZAÇÃO EDA CONVICÇÃO QUANTO À MELHOR MANEIRA DE SE OBTEREM OS RESULTADOSPRETENDIDOS:

▪ COM BASE NO Nº. DE ELEMENTOS A ATRIBUIR A CADA DEPARTAMENTO –CASO DAS FORÇAS ARMADAS secção pelotão companhiaCASO DAS FORÇAS ARMADAS: secção, pelotão, companhia,…

▪ COM BASE NO TEMPO – CASO DO TRABALHO POR TURNOS

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

▪ POR FUNÇÕES – AGRUPAM‐SE ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS

ACONSELHÁVEL EM AMBIENTES ESTÁVEIS, ONDE A EFICIÊNCIA TÉCNICA E AQUALIDADE SÃO IMPORTANTESQUALIDADE SÃO IMPORTANTES

▪ POR PRODUTO – EM EMPRESAS DIVERSIFICADAS , ISTO É, COM ESTRATÉGIAS DEDESENVOLVIMENTO E/OU COMERCIALIZAÇÃO DE VÁRIOS TIPOS DE PRODUTOS.

ACONSELHÁVEL QUANDO É IMPORTANTE O CONHECIMENTO ESPECIALIZADO DECADA PRODUTO

▪ POR CLIENTE – AS ACTIVIDADES PODEM SER AGRUPADA SEGUNDO A TIPOLOGIADOS CLIENTES ENCONTRA‐SE SOBRETUDO NAQUELAS EMPRESAS QUEDOS CLIENTES. ENCONTRA‐SE SOBRETUDO NAQUELAS EMPRESAS QUECOMERCIALIZAM PRODUTOS OU SERVIÇOS EM QUE AS RELAÇÕES COMDETERMINADOS GRUPOS DE CLIENTES IMPLICAM PREOCUPAÇÕES DIFERENTES.

ACONSELHÁVEL QUANDO SÃO IMPORTANTES AS RELAÇÕES COM DETERMINADOSGRUPOS DE CLIENTES

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

▪ POR ÁREAS GEOGRÁFICAS – AS ACTIVIDADES PODEM SER AGRUPADAS PORMERCADOS

ACONSELHÁVEL QUANDO A ORGANIZAÇÃO ACTUA EM DIFERENTES MERCADOS ECADA UM TEM AS SUAS CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS

▪ POR PROJECTO – AGRUPAM‐SE AS ACTIVIDADES RELATIVAS A DETERMINADOPROJECTO

É TÍPICA DAS ORGANIZAÇÕES QUE SE DEDICAM A GRANDES EMPREITADAS OUGRANDES PROJECTOS

▪ FORMAS COMBINADAS – AS ORGANIZAÇÕES OPTAM GERALMENTE PORESTRUTURAS DE ORGANIZAÇÃO QUE COMBINAM ALGUNS DOS TIPOS DEDEPARTAMENTALIZAÇÃO

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Departamentalização por funções

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Departamentalização por produtos

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Departamentalização por clientes

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Departamentalização por áreas geográficas

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Departamentalização por projecto

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Combinação de várias formas de departamentalização

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PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO

PARA QUE O PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO RESULTE NAOBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS CONVÉM TER PRESENTE UMOBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS CONVÉM TER PRESENTE UMCONJUNTO DE PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO:

UNIDADE DE COMANDO

PARIDADE ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

PRINCÍPIO ESCALAR E CADEIA DE COMANDOPRINCÍPIO ESCALAR E CADEIA DE COMANDO

AMPLITUDE DE CONTROLO

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Amplitude do controlo de gestão

Cotroloreduzidoreduzido

Controloalargado

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RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO

Os departamentos desempenham determinadas funções.

ÀS PESSOAS QUE INTEGRAM OS DEPARTAMENTOS SÃO, DEPOIS, ATRIBUÍDAS TAREFAS

(OU FUNÇÕES).

▪ RESPONSABILIDADE – É A OBRIGAÇÃO DE CADA PESSOA SE EMPENHAR NA

REALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES QUE LHE FORAM ATRIBUÍDAS

PARA QUE CADA UM SAIBA O QUE DELE SE ESPERA, OU SEJA QUAL É A SUA

RESPONSABILIDADE DEVE EXISTIR UMA COMPLETA E CLARA DEFINIÇÃO DE FUNÇÕESRESPONSABILIDADE, DEVE EXISTIR UMA COMPLETA E CLARA DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES

▪ AUTORIDADE – É O DIREITO DE DECIDIR E DIRIGIR OUTROS NA EXECUÇÃO DAS

TAREFAS NECESSÁRIAS À OBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS

A RESPONSABILIDADE E A AUTORIDADE SÃO AS DUAS FACES DA MESMAMOEDA

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RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO

▪ DELEGAÇÃO – É O PROCESSO DE ATRIBUIR A ALGUÉM ARESPONSABILIDADE DO DESEMPENHO DE DETERMINADA FUNÇÃO E ACORRESPONDENTE AUTORIDADE

A CAPACIDADE PARA DELEGAR É UM DOS ATRIBUTOS NECESSÁRIOS AQUALQUER GESTOR

NENHUM GESTOR DEVE DESEMPENHAR QUALQUER TAREFA QUE POSSASER MELHOR DESEMPENHADA POR UM SUBORDINADO, POIS FICA MAIS,CARO E COMMENOS TEMPO PARA OUTRAS TAREFAS NÃO DELEGÁVEIS

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CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

AS ORGANIZAÇÕES DIFEREM QUANTO À QUANTIDADE DE TAREFAS ADESEMPENHAR PELOS RESPECTIVOS MEMBROS E QUANTO AO GRAU DEDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE DOS GESTORES DOS NÍVEIS SUPERIORES NOSG Ç O U O OS G S O S OS S SU O S OSSEUS SUBORDINADOS

▪ CENTRALIZAÇÃO – É A SITUAÇÃO EM QUE SE VERIFICA MAIOR RETENÇÃODE AUTORIDADE PELOS GESTORES DE NÍVEL SUPERIOR E,CONSEQUENTEMENTE, UMMENOR GRAU DE DELEGAÇÃO

DESCENTRALIZAÇÃO É A SITUAÇÃO INVERSA▪ DESCENTRALIZAÇÃO – É A SITUAÇÃO INVERSA

OS GRAUS DE CENTRALIZAÇÃO OU DE DESCENTRALIZAÇÃO VARIAM NUMCONTÍNUO ENTRE DOIS EXTREMOS. CENTRALIZAÇÃO TOTAL EDECENTRALIZAÇÃO TOTAL

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Centralização e descentralização

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VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO:

CONTRIBUEM PARA A UNIFORMIDADE DAS POLÍTICA E DA ACÇÃO

REDUZEM O RISCO DE ERROS DOS SUBORDINADOS UTILIZAM MELHOR AS

CAPACIDADES DOS EXPERTS (GERALMENTE AFECTOS À GESTÃO DE TOPO)

FACILITAM O CONTROLO DAS OPERAÇÕES

VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:

PERMITE DECISÕES E ACÇÕES MAIS RÁPIDASPERMITE DECISÕES E ACÇÕES MAIS RÁPIDAS

PROPORCIONA DECISÕES MAIS ADAPTADAS ÀS CONDIÇÕES LOCAIS

DESPERTA MAIOR INTERESSE E ENTUSIASMO POR PARTE DOS SUBORDINADOS

LIBERTAM OS GESTORES DE TOPO PARA TAREFAS MAIS IMPORTANTES

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É O CONJUNTO DE RELAÇÕES FORMAIS ENTRE OSGRUPOS E OS INDIVÍDUOS QUE CONSTITUEM A ORGANIZAÇÃO

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEFINE AS FUNÇÕES DE CADA UNIDADE DAORGANIZAÇÃO E O MODO DE COLABORAÇÃO ENTRE ELAS

ORGANIGRAMA É O GRÁFICO QUE REPRESENTA A ESTRUTURA

A ESTRUTURA ADOPTADA TEM GRANDE INFLUÊNCIA NO COMPORTAMENTO E NASATITUDES DOS TRABALHADORES

EMBORA HAJA DIVERSAS FORMAS DE ESTRUTURAR AS ORGANIZAÇÕES, OSDIFERENTES TIPOS DE ESTRUTURAS CAEM NUM DOS TIPOS BÁSICOS DEORGANIZAÇÃO: MECANICISTA E ORGÂNICA.

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DOIS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURA MECANICISTA É CARACTERIZADA POR UM ELEVADOGRAU DE DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL, RELAÇÕES HIERÁRQUICASÍ ÂRÍGIDAS, COM ENFÂSE NAS REGRAS E PROCEDIMENTOS, ELEVADO

GRAU DE FORMALIZAÇÃO E ELEVADA CENTRALIZAÇÃO DASDECISÕES

ESTRUTURA ORGÂNICA É CARACTERIZADA POR REDUZIDADIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL, MAIOR INTERACÇÃO ENTRE ASPESSOAS MENOR FORMALIDADE MAIOR FLEXIBILIDADE E MAIORPESSOAS, MENOR FORMALIDADE, MAIOR FLEXIBILIDADE E MAIORDESCENTRALIZAÇÃO

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Estruturas mecanicista e orgânica

Estrutura mecanicista Estrutura orgânica

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TIPOS DE ESTRUTURAS

É COSTUME CONSIDERAR OS SEGUINTES TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURA:

▪ ESTRUTURA SIMPLES

▪ ESTRUTURA FUNCIONAL

▪ ESTRUTURA DIVISIONÁRIA

ESTRUTURA SBU

▪ ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL

▪ ESTRUTURA EM REDE

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Estrutura simples

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Estrutura simples

GERALMENTE CONSTITUÍDA POR APENAS DOIS NÍVEISHIERARQUICOS: GESTOR E EMPREGADOSHIERARQUICOS: GESTOR E EMPREGADOS

NÃO EXISTE UMA CLARA DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES

A MAIOR PARTE DAS RESPONSABILIDADES CABEM AO GESTOR

SÓ É EFICIENTE EM ORGANIZAÇÕES DE PEQUENA DIMENSÃOSÓ É EFICIENTE EM ORGANIZAÇÕES DE PEQUENA DIMENSÃO

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Estrutura funcional

Conselho de Ad i i t ãAdministração

Director

Produção

Director Engenharia

Director Marketing

Director R&D

Director

Pessoal

Director Financeiro

Produção Pessoal

Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional

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Estrutura funcional

BASEADA NA DIVISÃO DO TRABALHO E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADEE DE RESPONSABILIDADE A PARTIR DAS FUNÇÕES CLÁSSICAS DAGESTÃOGESTÃO

CADA DEPARTAMENTO É CHEFIADO POR UM ESPECIALISTA NARESPECTIVA ÁREA FUNCIONAL

A COORDENAÇÃO DOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS É UMA DASPRINCIPAIS FUNÇÕES DOS GESTORES DE TOPOPRINCIPAIS FUNÇÕ S OS G STOR S TOPO

ENCONTRAM‐SE EM EMPRESAS DE REDUZIDA DIMENSÃO OU COMUMA REDUZIDA GAMA DE PRODUTOS OU ACTIVIDADES

NECESSITAM DE AMBIENTES ESTÁVEIS

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Estrutura divisionária

Conselho de Administração

Staff

Director geralDivisão A

Director geral Divisão B

Director geral Divisão C

Dir. Dir. Dir. Pessoal

Dir. Técnico

Dir. I&D Dir. AprovisFinanc. Comerc. Pessoal Técnico Aprovis.

Organizada como a DivisãoA

Organizada como a DivisãoA

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional

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Estrutura divisionária

BASEADA NA DIVISÃO DAS TAREFAS COM BASE NA DIVERSIDADE DOSPRODUTOS, SERVÇOS,MERCADOS OU PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

CADA DIVISÃO TEM OS SEUS PRÓPRIOS ESPECIALISTAS FUNCIONAISQUE NORMALMENTE SE ORGANIZAM EM DEPARTAMENTOS

AS DIVISÕES SÃO RELATIVAMENTE INDEPENDENTESAS DIVISÕES SÃO RELATIVAMENTE INDEPENDENTES

ACONSELHÁVEL EM ORGANIZAÇÕES COM ESTRATÉGIAS DEDIVERSIFICAÇÃO

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Estrutura SBU

Conselho de Administração

Staff

Director geralSBU A

Director geral SBU B

Director geral SBU C

Dir Dir Dir. Dir. Dir Dir.Dir. Financ.

Dir. Comerc.

Dir. Pessoal Técnico

Dir. I&D

Dir. Aprovis.

Organizada como SBU A

Organizada como SBU A

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional

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Estrutura sbu

SBU – AGRUPAMENTO DE NEGÓCIOS QUE TÊM EM COMUM

IMPORTANTES ASPECTOS ESTRATÉGICOS (MISSÃO, CONCORRENTES,

ÍFACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO, …)

QUANDO NUMA EMPRESA OU GRUPO DE EMPRESAS EXISTEM

MUITOS NEGÓCIOS DIFERENTES (AUMENTO EXCESSIVO DA AMPLITUDE

DE CONTROLO) PODE SER CONVENIENTE AGRUPAR NEGÓCIOS DEDE CONTROLO) PODE SER CONVENIENTE AGRUPAR NEGÓCIOS DE

ALGUMMODO RELACIONADOS ENTRE SI (CRIAM‐SE SBU’S)

AS SBU’S SÃO GERIDAS POR UM GESTOR QUE REPORTA

DIRECTAMENTE À GESTÃO DE TOPO

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Estrutura matricial

Conselho deAdministração

Staff

Direcção Recursos Humanos

Direcção Projectos

Direcção Produção

Direcção Técnica

Direcção Marketing

Direcção Relações Publicas

Project A

Project B

Project C

Project D

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Estrutura matricial

ESTRUTURA MATRICIAL – COMBINA DUAS LINHAS DE AUTORIDADE, A VERTICAL

(RELATIVA AOS GESTORES FUNCIONAIS) E A HORIZONTAL (RELATIVA AOS GESTORES DE

PROJECTOS LINHAS DE PRODUTO )PROJECTOS, LINHAS DE PRODUTO,…)

QUANDO NUMA EMPRESA DIVERSOS DEPARTAMENTOS TÊM NECESSIDADE

SIMULTÂNEA DE ESPECIALISTAS OU TÉCNICOS EM DIFERENTES FUNÇÕES

CRIA CANAIS DE COMUNICAÇÃO HORIZONTAIS QUE COMPLEMENTAM OS CANAIS

VERTICAIS (HIERÁRQUICOS), O QUE AUMENTA A CAPACIDADE DE RECOLHA E

CIRCULAÇÃO DE INFORMAÇÃO E DE TOMADA DE DECISÕES

ACONSELHÁVEL EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS E/OU ORIENTADAS PARA

PROJECTOS

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Estrutura em rede (interna)

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Estrutura em rede (externa)

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Estrutura em rede

ESTRUTURA EM REDE – CONSTA DE UM ÚNICO DEPARTAMENTO CENTRAL

QUE ACTUA COMO INTERMEDIÁRIO (PÕE EM CONTACTO) ENTRE DIFERENTES

DIVISÕES E/OU EMPRESAS INDEPENDENTES

DA REDE RESULTA O DESENHO, A PRODUÇÃO OU A VENDA DE UM PRODUTO

OU SERVIÇO

A REDE REDUZ AS ACTIVIDADES SECUNDÁRIAS DOS PARTICIPANTES

(OUTSOURCING) E FACILITA OS CONTRATOS DE LONGA DURAÇÃO COM

FORNECEDORES OU OUTROS (ALIANÇAS ESTRATÉGICAS)

ACONSELHÁVEL QUANDO É NECESSÁRIA MAIOR FLEXIBILIDADE E ADAPTAÇÃO

A MUDANÇAS TECNOLÓGICAS OU OUTRAS

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GESTOR

A ACTUAÇÃO DO GESTOR AVALIA‐SE GERALMENTE POR PADRÕESDE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA

UM GESTOR PODE SER EFICAZ (CONSEGUE ATINGIR OSOBJECTIVOS SEM SER EFICIENTE (NÃO UTILIZA DA MELHORFORMA OS RECURSOS DISPONÍVEIS)

EFICÁCIAMedida de aproximação dos resultados aos objectivos

EFICIÊNCIARelação

CONSIDERA‐SE QUE UM GESTOR PARA SER EFICIENTE E EFICAZDEVE POSSUIR TRÊS TIPOS DE COMPETÊNCIAS

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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR

Conceptual

a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá‐las em

situações concretas.

Técnica

a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no

seu trabalho concreto.

Relações humanas

a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.

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PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg, 1975)

● SEGUNDO ESTE AUTOR OS GESTORES NÃO ACTUARÃO SEGUNDO AS● SEGUNDO ESTE AUTOR, OS GESTORES NÃO ACTUARÃO SEGUNDO ASFUNÇÕES CLÁSSICAS DA GESTÃO

● EM VEZ DISSO, COMO ACTORES, DESEMPENHAM UMA SÉRIE DE 10DIFERENTES PAPÉIS QUE SE PODEM AGRUPAR NAS CATEGORIAS:

INTERPESSOAL

INFORMACIONAL

DECISIONAL

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PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)

I – Interpessoal

1 Figurativo1.‐ Figurativo

2.‐ Líder

3.‐ De relação

II – Informacional

4.‐ Receptor

5.‐ Disseminador

6 ‐ Transmissor6. Transmissor

III – Decisão

7.‐ Empreendedor

8.‐ Solucionador de distúrbios

9.‐ Distribuidor de recursos

10.‐Negociador