CURSO HABILIDADES DIRECTIVAS MDULO 1 :ESTILOS DE DIRECCIN 1 - MEDIATIZADORES DEL ESTILO DE DIRECCIN 1.1. IntroduccinSe puede definir el estilo de direccin como el conjunto de caractersticas que

diferencian a directivos o responsables, es decir, su manera de dirigir y actuar frente a sus subordinados. Se definen distintos estilos de direccin dependiendo de las pautas de comportamiento empleadas, los sistemas implantados para la regulacin de los mecanismos de coordinacin y normalizacin de los flujos de autoridad, la relacin e informacin en la organizacin, etc. Estilo de direccin: Es el conjunto de caractersticas que diferencian a empresarios o directivos, es decir, su manera de dirigir y actuar frente a sus subordinados. Mediante la funcin de direccin, los directivos de las empresas u organizaciones, deben garantizar la consecucin de beneficios empresariales. Es necesario que dirijan a sus empleados con un estilo de direccin que satisfaga sus necesidades y exprima al mximo su potencial. La clave del xito empresarial es adaptar el estilo de direccin a las diferentes situaciones, personas, tareas, etc. que se vayan planteando.

Por ejemplo, se puede observar cmo no es necesario que un director financiero y un director comercial ejerzan un mismo estilo de mando. El tpico le concede al primero un carcter ms bien normativista y al segundo un carcter ms agresivo, y en consecuencia es comprensible que se dirijan a sus subordinados de distinta manera: a distintas tareas, distintos estilos. Pero, si para tareas diferentes aceptamos estilos distintos, por qu no hacer lo mismo en funcin de las personas que conformen un equipo de trabajo?. Por ejemplo el estilo de direccin ser distinto para un equipo "novato", que para un equipo "veterano". A ste ltimo bastar con mencionar qu es lo que hay que hacer.

Incluso si ignorsemos los anteriores factores, la planificacin, la motivacin, la organizacin y el grado de control del equipo son elementos determinantes a la hora de adaptar un determinado estilo de direccin. La tercera variable sera pues el entorno. A pesar de lo que se acaba de decir, la realidad muestra que los directivos suelen estar ms preocupados por ser fieles a s mismos, a su propia idiosincrasia, que a adaptar su conducta a las necesidades de la compaa. Un estilo de direccin inadecuado es la causa de la mayora de los fracasos de un directivo ante unas tareas, personas o entornos dados.

1.2. PersonaAunque el directivo normalmente se encarga de dirigir un equipo de trabajo, en realidad, debe orientar y guiar a cada uno de los integrantes del mismo. Esto implica que el director debe conocer la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel de esfuerzo. Equipo: Nmero reducido de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Esto, a menudo, no ocurre as, y muchos directivos no estn preocupados por las reacciones negativas de sus empleados ya que consideran que la relacin de poder es suficiente para obligar a aquellos a hacer su voluntad. Es el conocimiento de los componentes del equipo de trabajo el que permite tomar decisiones, y elegir el estilo de direccin ms apropiado. Ese mismo conocimiento nos dice qu grado y tipo de supervisin es necesaria, qu orientacin, cunto reconocimiento de mritos, y cules son los puntos fuertes y dbiles en la formacin del empleado.

Por ejemplo, una persona que lleva muchos aos trabajando no requerir un control tan exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitar algn tipo de reconocimiento para mantener su nivel de motivacin. Otro aspecto a destacar es el hecho de que la personalidad del directivo va influir a que ste tienda a utilizar unos estilos de direccin determinados, dependiendo de las diferentes situaciones que se le puedan plantear.

1.3. TareaOtro aspecto que influye en los estilos de direccin es la tarea, no slo por el trabajo que haya que desempear, sino por los resultados que se deben conseguir, pudiendo ser estos ltimos estticos y dinmicos. Es el conjunto de caractersticas que diferencian a empresarios o directivos, es decir, su manera de dirigir y actuar frente a sus subordinados. Se llama resultados estticos a aquellos que pretenden alcanzar un estndar, el cual una vez logrado- no va a variar a corto o medio plazo; los resultados dinmicos, son los que consiguen que un equipo de trabajo no repita dos veces las mismas tareas. Un ejemplo de resultados estticos sera alcanzar el nivel X de ventas mensuales. Un ejemplo de resultados dinmicos sera enfrentarse a un proyecto de consultora para un determinado cliente.

Las otras dos variables del factor tarea son el tiempo disponible y el riesgo. Estos dos factores de presin suelen trasladarse fcilmente del directivo a sus colaboradores, derivando correctamente hacia estilos de direccin ms controladores y autoritarios. El problema surge cuando estas caractersticas de la tarea se dilatan en el tiempo: si el responsable de un equipo no puede consentir demoras ni errores, debe compensar a sus colaboradores fuera del plazo de ejecucin.

1.4. EntornoEl ltimo mediatizador de los estilos de direccin es el entorno, es decir, las circunstancias o situaciones que pueden experimentarse en el mbito laboral. Para una mejor comprensin es necesario dividirlo en tres tipos: El Entorno de Mercado se convierte en un elemento clave para la gestin del equipo: la incertidumbre, la entrada de clientes nuevos, los niveles de exigencia de estos, la prdida de clientes o las actividades de la competencia son condicionantes del trabajo en equipo. Muchos directivos modifican sus estrategias de mando en funcin de estos factores externos.

El Entorno de Mercado se convierte en un elemento clave para la gestin del equipo: la incertidumbre, la entrada de clientes nuevos, los niveles de exigencia de estos, la prdida de clientes o las actividades de la competencia son condicionantes del trabajo en equipo. Muchos directivos modifican sus estrategias de mando en funcin de estos factores externos.

ENTORNO ORGANIZATIVO: Factor definido por los valores dominantes en la organizacin: prioridades, comunicacin, formas de actuacin, cadena de mando, etc.

Entorno Organizativo es el definido por los valores dominantes en la organizacin; estos valores se plasman en las prioridades, comunicacin, formas de actuar, cadena de mando, etc. As, por ejemplo, si los empleados estn convencidos de que la evaluacin de su esfuerzo es muy subjetiva, y de que la qumica con el jefe es ms premiada que el esfuerzo honesto, es necesario tener cuidado al delegar decisiones. En un entorno donde todos buscan estar amparados por alguien, si el directivo no enuncia cmo quiere que se hagan las cosas puede provocar un sentimiento de desproteccin en su equipo.

Por ltimo, el Entorno del Equipo consta de las situaciones personales y profesionales de sus componentes, y puede tratarse desde una boda o una enfermedad (en el entorno individual) hasta el temor de una reduccin de personal o de una reestructuracin del departamento (en el entorno del grupo).

Equipo:

Nmero

reducido

de

personas

con

habilidades

complementarias

comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.

Caractersticas del Trabajo en Equipo Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. En un equipo los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin individual de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global. Es decir:

En el equipo es fundamental la interaccin, y sta es dificultada por los grandes nmeros; por tanto un equipo ha de ser tan pequeo como sea necesario para garantizar esa interaccin.

El equipo no busca la acumulacin o agregacin de habilidades, sino su complementariedad.

El equipo tiene objetivos de rendimiento y un alto nivel de exigencia, como mnimo superior al que podran desempear los individuos aislados.

El equipo se considera responsable en s mismo, en lugar de distribuir la responsabilidad entre sus componentes.

La productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo.

EQUIPO VS GRUPO A veces se suele confundir un equipo con algo que no es: un grupo. ste ltimo se pude definir segn Gibson, Ivancevich y Donnelly- como un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un determinado periodo de tiempo, y que son un nmero lo suficientemente reducido como para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las dems directamente. Existen diferencias entre equipo y grupo:

Tanto en grupos como en equipos existen liderazgos fuertes, pero el equipo posee adems roles de liderazgo compartido (efecto de la complementariedad).

En el grupo la responsabilidad es individual. El grupo genera productos de trabajo individual, mientras que el equipo genera productos de trabajo colectivo.

En el grupo la eficacia se mide de forma individual, mientras que en el equipo se mide directamente por los productos del trabajo colectivo.

En el grupo se decide y se delega. En el equipo se discute, se decide y se realiza el trabajo conjuntamente.

TRABAJO EN EQUIPO Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recprocamente para el logro de las tareas, se puede decir que ese grupo esta realizando un trabajo en equipo. Pero para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas es preciso superar actitudes individualistas, que constituyan una cultura en la que el desempeo colectivo obtenga una actuacin preponderante en el logro de las metas establecidas.

Las principales barreras ante el trabajo en equipo son los valores profundamente individualistas que perviven de facto incluso en las empresas u organizaciones en donde tericamente han sido desterrados. Ms concretamente:

No se cree en los equipos. Muchos directivos piensan que crean ms inconvenientes que ventajas. Se les atribuyen reuniones improductivas, discusiones sin decisiones, y ms quejas que resultados.

No es cmodo trabajar en equipo porque hay que debatir y convencer a otros en lugar de ser dueos de nosotros mismos y tomar nuestras propias decisiones.

El resto de los enfoques de la empresa u organizacin y todos sus mecanismos de recompensa, valoracin, y decisin, siguen orientados al individuo.

FACILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Hay una serie de elementos o factores facilitadores en mayor o menor medida del trabajo en equipo. Son los siguientes:

Liderazgo: El equipo puede ser dirigido por un gerente o lder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse de un equipo autodirigido.

Ambiente: Condiciones para lograr la cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.

Habilidades y claridad de roles: Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y adems tener el deseo de cooperar. Deben responder voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso debe permitir llevar a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el

equipo se haya propuesto. Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.

Metas de orden superior: Son los objetivos que normalmente deben ser establecidos por el lder del equipo para hacer sentir a los miembros del mismo que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles.

Premios del equipo: Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoras dentro de la empresa u organizacin no financieras, o bien por un simple reconocimiento al buen desempeo.

CONCLUSIONES El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros, compartan informacin, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo. En empresas y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo cual dificulta la creacin de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan. De todas formas, la adecuada seleccin de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede generar a travs de la capacitacin el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.

EJERCICIO 1: EQUIPOS DE TRABAJO

EJERCICIO 2 MEDIATIZADORES DEL ESTILO DE DIRECCIN

2 LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCINUna investigacin realizada por la consultora Hay/McBer, basndose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por ms de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del una direccin eficaz.

Se identificaron seis estilos de direccin distintos, cada uno teniendo su raz en un componente distinto de la inteligencia emocional. Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compaa, divisin o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros.

Y quizs el descubrimiento ms importante: la investigacin indica que los lderes que obtienen los mejores resultados no dependen nicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayora de estos estilos a lo largo de un periodo determinado - de forma armoniosa y graduado - en funcin de la situacin del negocio.

Ningn estilo de direccin es mejor que los dems, ya que el predominio de uno de ellos -ya que es difcil encontrar un estilo de direccin puro- depende de diversas circunstancias, personas, tareas, experiencias previas, etc. Los estilos de direccin son:

2.2. Estilo Coercitivo

Es el estilo en el que la direccin comunica directivas claras explicando lo que se tiene que hacer sin escuchar ni permitir opinin, provocando una reaccin inmediata por parte de los colaboradores. Es decir, da instrucciones directas sin permitir las opiniones de los que han de cumplirlas, espera obediencia, y controla estrechamente los resultados. Este estilo tiende con facilidad a ser mal aplicado por los directivos. Un ejemplo de aplicacin errnea seran aquellas situaciones en las que el director no efecta un estrecho control de los resultados; en casos de este tipo, el director provoca un simulacro de diligencia a su alrededor, mientras que sus colaboradores no ven recompensado su esfuerzo e incluso pueden llegar a sentirse frustrados. A largo plazo se puede generar resistencia pasiva, rebelin, o resignacin e indiferencia hacia la finalidad del trabajo. COERCITIVO: Modo, manera o forma de dirigir que se caracteriza por la utilizacin de directivas claras, comunicando en todo momento lo que se tiene que hacer sin escuchar ni permitir opinin, provocando una reaccin inmediata por parte de los colaboradores. El Estilo Coercitivo obtiene una respuesta rpida y obediente; y si un colaborador se resiste pese a estar correctamente aplicado- es necesario actuar de inmediato para no socavar la efectividad del estilo ante el resto del grupo. Su eficacia est probada en tareas sencillas y en situaciones en donde una desviacin mnima ocasiona problemas muy serios. Tambin en situaciones de crisis donde el jefe tiene ms informacin que los colaboradores y no puede compartirla, as como con colaboradores problemticos que se encuentran en un momento en que tiene que decidir si promocionarse o desvincularse de la empresa. En cambio es un error aplicarlo a tareas complejas, pudindose observar cmo numerosos directivos pretenden que sus colaboradores sean meras extensiones de s mismos para la ejecucin de tareas complejas: como quiera que en las tareas complejas existe la posibilidad de hallar variantes que implican tomar pequeas decisiones, el resultado es que el colaborador: O bien se paraliza, pide nuevas instrucciones al jefe, y consigue impacientarle.

O bien decide por su cuenta, molesto por el desconocimiento del jefe- de su problemtica real, y porque su asuncin de responsabilidades pasa inadvertida e irreconocida. Tambin es un error aplicar este estilo de direccin con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de los que se puede esperar un alto nivel de iniciativa.

EJERCICIO N 3. ESTILOS DE DIRECCIN I Cierta empresa de servicio telefnico atiende a compaas de televisin por cable, telemarketing, etc. Debido a la dinmica de trabajo, en ella se asignan las tareas al personal de acuerdo con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, cuando la televisin por cable ofrece eventos especiales mediante pago se espera que la demanda suba y, como consecuencia, se programan horarios de trabajo para contar con el personal suficiente. Tambin es normal que las cargas de trabajo asciendan en los fines de semana y en ciertos das, por ser festivos o fechas especiales. En ocasiones se pide al personal femenino que trabaje hasta altas horas de la noche, sin importar sus necesidades personales o su punto de vista al respecto.

Qu estilo de direccin predomina en esta empresa? PARTICIPATIVO, CAPACITATIVO, COERCITIVOEl estilo coercitivo es el que predomina en esta empresa. Da instrucciones directas, espera obediencia inmediata, controla estrechamente a los trabajadores, etc.

2.2. Estilo OrientativoConsiste en vender a los colaboradores una visin sobre el mejor camino a seguir, y tratar de persuadirles explicndoles qu hay detrs de esa visin en trminos de intereses a largo plazo para ellos y para la organizacin.

Para esa labor el directivo puede establecer unos estndares a alcanzar, y as orientar el desarrollo de sus colaboradores en relacin a esa visin a largo plazo, para la cual puede solicitar su opinin, aunque sin abandonar su posicin de autoridad. Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos que necesitan una direccin

activa y una perspectiva de conjunto sobre los propsitos y evolucin previsible de la empresa u organizacin. Cuanto ms prestigio tenga el directivo, ms crdito obtendr la visin por l formulada, pero sta no puede formularse con vaguedad sino concretarse en instrucciones y normas claras y explcitas. En cambio este estilo se aplica incorrectamente si el directivo olvida desarrollar a sus colaboradores. Es decir, se trata de lograr que los componentes del equipo de trabajo caminen en una misma direccin, pero de manera autnoma; bajo una serie de normas, pero no bajo las rdenes directas del Estilo Coercitivo. El Estilo Orientativo acepta una mediacin del subordinado, pero no permite la variacin de los objetivos, permitiendo enfrentarse a tareas inmediatas. Modo, manera o forma de dirigir que consiste en vender a los empleados una visin sobre el mejor camino a seguir, explicando los intereses a largo plazo para ellos y para la empresa u organizacin.

Si se utiliza este estilo de direccin con empleados experimentados se corre el riesgo de que stos pongan en duda la idoneidad de la orientacin marcada, por lo que antes de ponerlo en prctica debe afianzarse el prestigio del directivo como persona sabedora de lo que hay que hacer. Tambin es ineficaz cuando el directivo es percibido como un experto en la materia, o cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas. Mejores Directivos de los ltimos aos: Philip M. Condit, director general de Boeing, convirti a esta compaa en el gigante aerospacial ms grande del mundo gracias a la adquisicin de su competidor McDonnell Douglas.

2.3. Estilo AfiliativoEste estilo se utiliza cuando el lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus trabajadores, al mismo tiempo que pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores. Se presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien como, por ejemplo, la seguridad en el trabajo, ayudas familiares, etc. A menudo este estilo tiene xito provocando una mayor implicacin de los subordinados, pero mal usado puede llevar a estndares bajos de calidad y sensacin de favoritismo.

Hacer que los empleados se sientan cmodos puede incluir medidas como la seguridad en el trabajo y los beneficios sociales, pero tambin factores como la permisividad en los descansos, gestiones personales en horario laboral, en incluso el hecho de premiar a un colaborador por sus caractersticas personales ms que por su desempeo laboral. Todo esto suele colaborar a un buen desempeo, pero tampoco es infrecuente ver como a veces degenera en relajacin, o en celos por la permisividad. Este estilo es eficaz usado dentro de un repertorio que incluya a los Estilos Orientativo, Participativo y Capacitativo. Pero principalmente lo es cuando el rendimiento no es el adecuado y las tareas son las mismas de siempre, o por ejemplo, para que varios individuos conflictivos trabajen en armona.

En cambio es un estilo errneo si el rendimiento de los componentes del equipo de trabajo no es el ptimo y es necesario dar un feedback negativo para conseguir mejoras, o si por ejemplo las tareas a realizar no son rutinarias y se hacen necesarias unas directrices claras y bastante control.

Sobre todo es un estilo ineficaz en el caso de que haya empleados absolutamente insensibles o desinteresados de la cordialidad con su superior. Un ejemplo de este caso son las directivas que pretenden ganarse a una plantilla con largo historial conflictivo e incluso tribunales- a golpe de actos de concordia como cenas, fiestas y excursiones, en donde es fcil ver muestras de descreimiento y cinismo en los invitados.

Mejores Directivos de los ltimos aos: William H. Gates III, director general de Microsoft, convirti a su compaa en un importante participante en la red despus de que se tema que su software Windows perdiera terreno a causa de Internet. Form una fuerza de trabajo de 2.500 integrantes dedicada exclusivamente a Internet para enfrentarse con las mximas garantas a su ms directo competidor Netscape.

2.4. Estilo Participativo

La finalidad de este estilo de direccin es la generacin de nuevas ideas y comprometer a los colaboradores con los objetivos del equipo. As, si lo colaboradores se involucran y se implican con la suficiente fuerza en las decisiones de la empresa u organizacin, posteriormente realizarn un esfuerzo mayor por hacer las triunfar. Este estilo de direccin mantiene reuniones frecuentes en las que se invita a todos los colaboradores a tomar decisiones y llegar a un consenso, confiando claro est- en que estos colaboradores cuentan con la capacidad adecuada para hacer tales cosas con beneficio para la empresa u organizacin. Consecuentemente, este estilo castiga muy poco el desempeo inadecuado en la medida que ese factor secara inmediatamente la fuente de aportaciones.

Se puede decir que este estilo de direccin es eficaz en las siguientes situaciones: Cuando los colaboradores son muy competentes o tienen ms informacin que su superior. Por ejemplo, los tcnicos tienen ms conocimientos especficos que sus jefes, porque si ste hubiera de preocuparse por actualizar al detalle todos los pormenores tcnicos no le quedara tiempo para gestionar.

Cuando el propio directivo necesita ayuda para tomar una decisin, y siempre gracias a unos empleados con ideas claras en sus respectivas reas de conocimiento.

Cuando dos subordinados acuerdan los objetivos y aspectos de su cooperacin durante la reunin que modera el responsable del equipo, en lugar de encargar una tarea a una persona y comunicarle que le pida a otra persona del equipo que coopere con ella. Es diferente el estilo de direccin de las mujeres? En un estudio se constat que las mujeres conciben la direccin como un medio para transformar el inters de sus seguidores por ellos mismos en inters por la empresa en su totalidad a travs de la aplicacin de sus habilidades para las relaciones interpersonales y de sus rasgos individuales para la motivacin de sus subordinados.

Los hombres, por el contrario, tienden a concebir la direccin como una secuencia de transacciones con sus subordinados. Adems, hacen un uso ms frecuente del control de recursos y de la autoridad que les concede su puesto en la motivacin de su personal.

2.5. Estilo ImitativoUn directivo o responsable de una empresa u organizacin que tenga un estilo de direccin imitativo dirige dando ejemplo, por lo que lo har todo l mismo si no est completamente seguro de que su subordinado vaya a hacer el trabajo tan bien como l. Se marca, pues, un listn demasiado alto y no se soporta un rendimiento pobre ya que es l el modelo de ejecucin a seguir. Si un empleado solicita su ayuda se encontrar con instrucciones urgentes para la solucin del problema, pero este hecho perpetuar las dependencia del empleado e impedir el desarrollo del mismo. Este estilo es eficaz cuando se dirige a colaboradores muy motivados y competentes, que en realidad necesitan poca direccin puesto que por si mismo son capaces de seguir a su jefe. Tambin sirve para desarrollar a colaboradores para que se parezcan a su modelo. En cambio es un mal estilo si el responsable del equipo no puede hacer todo su trabajo personalmente, o cuando los colaboradores necesitan coordinacin entre ellos, incomodados por el hecho de que el jefe se convierta en el nico punto de referencia vlido. Mejores Directivos de los ltimos aos: John F. Welch, presidente y director general de General Electric, impuls a su compaa en el sector de los servicios, aceler su crecimiento y fortaleci el nfasis en la calidad. Muchas personas consideran a General Electric como la empresa ms valiosa del mundo.

2.6. Estilo CapacitativoModo, manera o forma de dirigir que se caracteriza por ayudar a los colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y buscar un mayor desempeo del empleado.

Este estilo de direccin ayuda a los colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles, preocupndose por un mayor desempeo, tanto en su puesto actual como en el desarrollo a largo plazo del empleado. Al relacionar el trabajo diario con los propios objetivos a largo plazo, los colaboradores desarrollan confianza para trabajar de una manera mucho ms autnoma. La eficacia del Estilo Capacitativo queda probada cuando los subordinados son

capaces de reconocer la diferencia entre lo que dan y lo que deberan de dar, o bien, entre el rendimiento actual y el que les gustara o deberan de tener. Por supuesto no es fcil encontrar colaboradores con ese nivel de honradez, por lo que es recomendable tener mucho cuidado a la hora de decidirse por este estilo de direccin. Los sujetos ms proclives a admitir esta diferencia son individuos innovadores, motivados y que buscan un desarrollo profesional a medio plazo. Sin embargo este estilo de direccin no funciona bien en el caso de que el directivo sea inexperto, o si los empleados estn en una fase en la que necesitan mucha direccin y un feedback continuo.

N 5. ESTILOS DE DIRECCIN III El Grupo Industrial Bimbo es el nico productor de pan de caja y pastelera industrial en el mercado mexicano, y es capaz de atender a casi 400.000 puntos de venta mediante su presencia en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Uruguay, Venezuela y Mxico. Detrs del enorme xito alcanzado por Bimbo se esconde un estilo de direccin caracterizado por un profundo y genuino inters por todos y cada uno de sus empleados. Incluso tras una reingeniera efectuada por la empresa, en lugar de despedir a los trabajadores, se brind a los trabajadores de los puestos que desaparecan la formacin necesaria y suficiente para que se integrasen exitosamente al desarrollo de nuevas actividades. Qu estilo de direccin predomina en esta empresa? PARTICIPATIVO, AFILIATIVO CAPACITATIVO El estilo capacitativo es el que predomina en esta empresa. Ayuda a identificar puntos fuertes y dbiles de los empleados, establece objetivos a largo plazo, desarrolla a los empleados, etc.

2.7. Cuadro-resumen de los Estilos de Direccin

2.8. Compatibilidad de EstilosAunque los estilos se apoyan entre si, lo normal es que una persona utilice uno o dos estilos con ms frecuencia que los dems. El estilo que se utiliza de forma natural recibe el nombre de estilo dominante, y su origen se sustenta en una de las tres motivaciones de la persona:

Motivacin de logro: es el deseo de alcanzar o superar un estndar de excelencia definidos por otros o por uno mismo.

Motivacin de afiliacin: es el deseo de cultivar relaciones con los dems componentes del equipo de trabajo o el resto de colaboradores.

Motivacin de poder: es el deseo de influir en las personas y conseguir que acten de una forma distinta a como lo hubieran hecho si no hubiesen recibido esa influencia

Como ya se ha comentado cada estilo se basa en una motivacin y as se puede observar como el Estilo Coercitivo y el Imitativo se basan en la motivacin de logro. El directivo que tenga como dominante uno de estos dos estilos percibe que su papel es el de cumplir con los resultados del equipo y lograr que sus colaboradores alcancen sus objetivos individuales de trabajo. El Estilo Afiliativo y el Participativo se fundamentan en la motivacin de afiliacin, es decir, en la concesin de prioridad al bienestar de los colaboradores a ttulo individual. Por ltimo, el Estilo Capacitativo y Orientativo, tienen sus motivacin en el deseo de poder, no en el sentido de control absoluto sobre los colaboradores, sino en el sentido de una influencia que a su vez persigue la mejora del empeo del equipo.

3 ESTILOS DE LIDERAZGO

3.1. Concepto y Estilos de LiderazgoLIDERAZGO: Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de los objetivos del grupo, entendindose por grupo en este caso un equipo de trabajo dentro de una empresa u organizacin. El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Una buena definicin podra ser equiparar liderazgo con influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de los objetivos del grupo, entendindose por grupo en este caso un equipo de trabajo dentro de una empresa u organizacin. Lo ideal sera que se alentara a los individuos a desarrollar no slo disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con ahnco y seguridad en s mismos. Un buen ejemplo de lder es el director de orquesta, cuya funcin consiste en producir un sonido coordinado y un tempo correcto integrando el esfuerzo de los msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de liderazgo del director. Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que sta seguir. Independientemente de que sus intereses estn centrados bien en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos, o bien en los empleados y clientes, los lderes siempre deben infundir valores. Y es que el liderazgo se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

Capacidad para inspirar a los dems. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta antes las motivaciones y al surgimiento de stas.

Ha habido muchos enfoques acerca de qu es lo que realmente hace a una persona ser lder. Se recorrern aqu los principales, clarificando los aportes de las distintas escuelas de "management" respecto a la cuestin del liderazgo en:

Teoras Sustancialistas.

Teoras Comportamentales. Teoras Situacionales. Teoras Personalistas. Teoras Prospectivas.

3.2. Teoras SustancialistasEstos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, ms bien permanentes, muchos innatos o bien adquiridos por el trabajo de mucho aos. Los estudios realizados en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos, sin embargo, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos. De cualquier modo, ms por sentido comn que por los dudosos resultados de los estudios, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mnimos de personalidad:

Capacidad intelectual (creatividad, juicio crtico, etc.). Carcter, voluntad, autodominio, templanza y paciencia. Coraje, atraccin personal, comunicacin y persuasin.

Respecto e inters por la gente, equidad, credibilidad, etc.

3.3. Teoras Comportamentales Confrontados con las dificultades sealadas, se desarroll en los EE.UU., una corriente de psicologa fundada por John Watson y continuada por Skinner. Se produjo un cambio en el ngulo de la pregunta y se orient a lo ms directamente observable: cmo se comportan las personas con liderazgo?, qu comportamientos comunes describen a los lderes? Los aportes ms importantes en este sentido han sido los de:

La Teora X e Y de Mc Gregor. Los Sistemas Gerenciales de Likert. El Grid Gerencial de Blake y Mouton.

LA TEORA X E Y DE MCGREGOR

Para McGregor, los directivos parten de dos suposiciones bsicas sobre la naturaleza de sus colaboradores. Se utilizan los trminos de teora o enfoque X vs. Teora o enfoque Y para evitar transmitir una valoracin sobre las mismas. Estas dos suposiciones provocan comportamientos consecuentes. As la teora X lleva a un desempeo autocrtico del lder, y la Y a otro participativo. Las principales ideas de la teora X son:

El ser humano siente repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana a rehuir del trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de una empresa u organizacin.

El ser humano comn prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Por ltimo, las principales ideas de la teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

El control y la amenaza no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa u organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete por las compensaciones asociadas a su logro.

El ser humano ordinario se habita no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.

LOS SISTEMAS GERENCIALES DE LIKERT Segn este autor existe un comportamiento mejor. Realiz una descripcin de grados intermedios de los extremos X e Y clasificndolos por sistemas:

Sistema 1: Liderazgo Explotador - Autoritario. Sistema 2: Liderazgo Benevolente - Autoritario. Sistema 3: Liderazgo Consultivo. Sistema 4: Liderazgo Participativo.

Likert encontr que los equipos de trabajo administrados bajo el sistema 4 eran los ms eficaces y los que evidenciaban ms motivacin.

EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

El principal aporte de este enfoque es el de mostrar que el compromiso con la produccin y logro de resultados no ha de estar reido con el cuidado de la

motivacin de la gente, sino que ms bien ambos se llaman mutuamente, toda vez que sera difcil imaginar bueno logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado. Del mismo modo, podra decirse que sin un serio compromiso por la produccin o los resultados de la empresa u organizacin, un manifiesto inters por la gente parecera ms bien una declamacin poco autntica, demaggica o voluntarista. El mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional, ahora bien, la principal crtica que ha recibido es que seala un nico estilo de liderazgo o de direccin como mejor para todas las posibles circunstancias.

3.4. Teoras Situacionales El modelo situacional ms ampliamente difundido ha sido el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables intervinientes que determinan una situacin son muchas (cultura de la organizacin, exigencias de los superiores, tipo de tarea, etc.). Sin embargo para la elaboracin de su modelo se centran en la madurez o grado de desarrollo de los colaboradores como la variable crtica, estando determinados estos factores por la competencia tcnica (pericia y conocimientos) y el inters (motivacin y seguridad en s misma de la persona respecto a la tarea). Con esas herramientas distinguieron entre cuatro NIVELES DE DESARROLLO: Principiantes entusiastas: personas sin experiencia pero que demuestran alto inters. Aprendices desencantados: colaboradores de poca experiencia y baja motivacin. Expertos con inters variable: confiables tcnicamente, aunque no plenamente seguros de s mismos. Estrellas: expertos comprometidos.

El lder situacional es aquel que utiliza distintos estilos con las distintas personas o aun con una misma persona en distintos momentos, tareas o aspectos de una misma tarea. Para lograrlo es fundamental que desarrolle dos habilidades: el diagnstico, para poder ver qu sucede con sus colaboradores en una determinada situacin; y

flexibilidad: que le facilite asumir un estilo de liderazgo acorde con la situacin diagnosticada.

Para poder ejercer su flexibilidad el lder podr asumir cuatro ESTILOS TPICOS diferentes: Mandar (a los principiantes entusiastas), estructurando bien la tarea, enfatizando la direccin sobre el apoyo a la persona. Persuadir (a los aprendices desencantados), estructurando tambin la tarea directivamente, pero proporcionando apoyo a la vez. Apoyar (a los expertos con inters variable), tratando de resolver los problemas de motivacin o de inters, sin necesidad de dirigir mucho tcnicamente a la persona. Delegar (a las estrellas), proporcionando el mnimo de direccin y apoyo.

3.5. Teoras PersonalistasPara estos enfoques el liderazgo tiene un halo de misterio y, por tanto, ya no se prefieren investigaciones minuciosas con miles de estudios de campo y se opta ms bien por el sentido comn. Los actuales aportes personalistas sobre el liderazgo reconocen:

La existencia de condiciones naturales que, si bien no son determinantes, son necesarias.

La posibilidad de incrementar el liderazgo, no ya por el entrenamiento clsico, sino gracias al trabajo personal de introspeccin, reconocimiento de estilos, fortalezas, debilidades y modelos mentales.

El liderazgo no es slo una cuestin de comportamiento o estilo, sino tambin de tica y contenido.

3.6. Teoras ProspectivasTeniendo en cuenta los profundos cambios a los que se enfrentan actualmente las organizaciones cabe plantearse una serie de cuestiones:

Ser el liderazgo un atributo necesario en los futuros directivos? Y si lo es, qu tipo de liderazgo ser?

Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques prospectivos son: Segn Charles Handy:

El lder ha de respetar la autonoma de los rganos inferiores en la jerarqua organizacional.

El liderazgo se comparte y rota, en grupos de proyecto y mejora, en organigramas matriciales, etc.

En la cspide se necesita un sujeto de grandes cualidades personales. Se valora el equilibrio del lder entre confianza en s mismo y humildad, buena comunicacin con los otros pero capaz de estar slo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Segn Edgar Schein: Los lderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones bsicas, orientadas a lo nico permanente en las organizaciones:

La creacin de la empresa u organizacin, para lo que se necesita ser un lder animador.

La construccin de la organizacin, para lo que se necesita ser un lder creador de cultura.

El mantenimiento de la organizacin, para lo que se necesita un lder sustentador de cultura.

El cambio de la organizacin, para lo que se necesita ser un lder agente de cambio.

Para Schein estas funciones slo pueden desarrollarse si se sustentan en algunas caractersticas personales del lder que parecen inevitables:

Percepcin macro del mundo. Motivacin a cambiar y a aprender. Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio. Capacidad para analizar hiptesis culturales y ampliarlas. Valoracin y disposicin efectiva hacia la participacin de los dems.

Disposicin para compartir el control de procesos con otros.

Los diferentes aportes de las distintas escuelas de management respecto a la cuestin del liderazgo se dividen en Teoras Sustancialistas, Teoras Comportamentales, Teoras Situacionales, Teoras Personalistas y Teoras Prospectivas.

3.7. Gestor vs LderSe debe conservar intacto el significado de liderazgo para no caer en el engao acerca de los resultados que se pueden esperar al poner a un gestor no a un lder- al frente de un grupo de personas. Las caractersticas de un GESTOR son:

Procede conforme a las normas y nunca las discute: las aplica. Se concentra en los sistemas y la estructura porque a las personas las considera controladas por las normas: controla.

No se pregunta qu hay que hacer ni a causa de qu, porque ya lo sabe: est decidido por quien le encomend la tarea.

Tiene una visin a corto plazo, debe prestar atencin a donde pisa porque no es asunto suyo a dnde se dirige: eso lo dicen las instrucciones recibidas.

Hace bien lo que se espera de l que haga.

Las caractersticas de un LDER seran:

El lder legisla, no sigue las normas, las crea, las cambia: l decide los medios que llevarn a los fines en lugar de aplica con pulcritud los medios existentes.

Se concentra en las personas. La estructura y el sistema adecuados sern aquellos que permitan a su gente dar el mximo, por tanto son aquellos los que se supeditan a las personas y no al revs. Inspira confianza.

Se pregunta qu hay que hacer y por qu. Tiene una perspectiva a largo plazo, si su tarea fuese para un efecto temporalmente inmediato bastara con aplicar alguna norma.

Hace bien lo que es necesario segn su juicio.

4- DESARROLLO DE LOS ESTILOS DE DIRECCINEstilo de direccin : Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de los objetivos del grupo, entendindose por grupo en este caso un equipo de trabajo dentro de una empresa u organizacin.

4.1. IntroduccinComo ya se ha comentado anteriormente los directivos y lderes que obtienen los mejores resultados no dependen nicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayora de estos estilos a lo largo de un periodo determinado -de forma armoniosa y graduada- en funcin de las diferentes situaciones del negocio. Por lo tanto, y aunque la direccin y el liderazgo pueden ser innatos, es una realidad que mediante al aprendizaje se consigue una direccin ms eficaz gracias al desarrollo de los estilos de direccin. Un estilo adecuado para cada situacin proporcionar ingentes beneficios a la empresa y un gran xito personal y profesional a los directivos de la misma. Por ejemplo, si el perfil de un directivo de una empresa u organizacin es claramente coercitivo con aspectos de imitativo, esa persona quizs deber plantearse como prioridad desarrollarse en los estilos orientativo y afiliativo. Hay una serie de tcnicas que contribuyen al desarrollo tanto de los estilos de direccin como de las propias competencias directivas. Adems, estas tcnicas son vlidas para cualquier rea de conocimiento. Destacan entre otras la tcnica 360 feedback, el coaching, el mentoring, el outdoor training, los workshops training, etc.

4.2. 360 FeedbackLa evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta de desarrollo cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el grado de desempeo del personal Medir las Competencias de los empleados y directivos.

Disear Programas de Desarrollo.

Tcnica de evaluacin mediante la cual un miembro de una empresa u organizacin se evala a s mismo, a su superior y a sus compaeros de trabajo mediante una serie de criterios determinados. Se obtiene un anlisis comparativo de la propia percepcin y de cmo se es percibido por los dems. Se recibe informacin desde diferentes perspectivas: de los directivos, de los empleados, de colaboradores y de clientes internos y/o externos. Aplicada a los estilos de direccin, la evaluacin de 360 grados feedback pretende dar a los directivos una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos, recogiendo opiniones de jefes, empleados, compaeros, supervisores y clientes internos, todas acerca del directivo en cuestin, ms la suya propia. Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos. El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al directivo el feedback necesario para tomar las medidas oportunas y mejorar as mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error. Los resultados de estas encuestas no se pueden aceptar en bruto y es necesaria una interpretacin, ya que el directivo suele verse de antemano como una persona que delega y que da directrices claras, mientras que es probable que sus empleados lo vean como todo lo contrario. Por ello cuantos ms participantes tiene la evaluacin de

360 grados ms rica es la informacin obtenida. El nmero mnimo de colaboradores participantes debe ser de cuatro, ya que un nmero menor es muy influenciable. Una vez identificadas las necesidades de mejora la siguiente fase consiste en que el propio directivo elabore un plan de accin para desarrollar sus puntos dbiles. Dicho plan, ser una agenda con acciones definidas, planteadas para acercar al sujeto al estilo que es su objetivo, pero asumindose ste como un plan propio para asegurar su implicacin. La nica condicin es que los objetivos fijados en el plan de accin sean especficos, medibles, ambiciosos pero realistas y con un lmite temporal.

4.3. CoachingMtodo formativo en el que una persona experta, el coach, ayuda y conduce al directivo -coachee- en la difcil tarea de a dnde vamos, qu queremos lograr, y qu medios vamos a utilizar en todo el proceso. Contribuye a fomentar el desarrollo personal y profesional en beneficio de la empresa u organizacin.

El coaching es un proceso orientativo en el que una persona experta, que se conoce como coach, trata de ayudar y conducir al coachee (el directivo) en la difcil tarea de saber a dnde vamos, qu queremos lograr, y qu medios vamos a utilizar en todo ello. Todo proceso de coaching contribuye a fomentar el desarrollo personal y profesional en beneficio de la empresa u organizacin. Se busca la consecucin de dos finalidades principales:

Que el directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un funcionamiento ptimo como director o ejecutivo.

Que este desarrollo personalizado tenga un impacto en todos los niveles de la empresa.

En el transcurso del plan de mejora de los puntos dbiles del directivo, el apoyo de un coach es necesario para evitar el riesgo de abandono. El coach no es un supervisor, sino una persona que hace las veces de gua y ayuda ocasional, aportando feedback. No obstante, slo su presencia provoca una presin pujante en el directivo, que le puede resultar de mucha ayuda si choca con una fuerte resistencia al cambio de estilo de direccin por parte de sus empleados.

4.4. Mentoring

Mtodo formativo por el cual un experto orienta la carrera de otra persona, normalmente de menor edad y con menos experiencia que su mentor.

El mentoring es entendido como el proceso por el que un experto orienta la carrera de otra persona, en nuestro caso un directivo, normalmente de menor edad y con menos experiencia que su mentor. ste, puede ser interno (pertenecer a las misma empresa que el asesorado) o externo (no pertenecer a la empresa para la que ofrece sus servicios). Asmismo, Margo Murria define el mentoring como "reunir deliberadamente a una persona con ms conocimientos, habilidades, experiencia o visin con otra que necesite desarrollarlos". El mentoring va dirigido a profesionales que ya posean entre cinco y diez aos de experiencia y con talantes predispuestos para embarcarse en un proyecto diferente que implica compromisos personales elevados. Exige que el mentorizado (mentee en su trmino ingls) asuma un papel muy activo. Se requieren profesionales que ya son ejecutores y que pueden convertirse en impulsores del crecimiento de la empresa, formando parte o liderando equipos, en un entorno crecientemente competitivo y tecnolgicamente dinmico.

4.5. Outdoor TrainingMtodo formativo dirigido a directivos, mandos intermedios y equipos de trabajo en los que se llevan a cabo actividades deportivas y de aventura centradas en el propio conocimiento del individuo y en sus reacciones ante nuevas experiencias. Su objetivo final es implementar lo aprendido en el puesto de trabajo.

El outdoor training consiste en programas dirigidos a directivos, mandos intermedios y equipos de trabajo en los que se llevan a cabo actividades deportivas y de aventura centradas en el propio conocimiento del individuo y en sus reacciones ante nuevas experiencias. El Outdoor Training se compone de un conjunto de actividades diseadas especialmente para equipos reducidos de profesionales, que combinan actividades al aire libre y sesiones de reflexin que potencian, a travs de la prctica y la experiencia, el cambio en la manera de pensar y actuar de los participantes, incidiendo en aquellos aspectos del grupo que sea necesario reforzar: liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo , superacin personal, etc. Es un mtodo formativo muy apropiado para que una persona reflexione sobre su comportamiento en su puesto de trabajo y consiga algo tan complejo como modificar una conducta. Las actividades que se llevan a cabo -supervivencia, submarinismo, senderismo, barranquismo, tiro con arco, esqu, escalada, parapente, etc.- tienen como finalidad observar el comportamiento individual y del equipo. El objetivo final es desarrollar competencias personales y de equipo y modificar conductas o actitudes para luego aplicarlo en el puesto de trabajo. 4.6. Workshop Training Es un mtodo formativo dirigido a directivos, mandos intermedios y equipos de trabajo en los que se logra optimizar el aprendizaje de contenidos bsicos y su desarrollo, a travs de la puesta en prctica de talleres en los que se realizan actividades encaminadas a los objetivos del rea formativa. Su objetivo final es implementar lo aprendido en el puesto de trabajo. El objetivo del workshop training es crear rutinas en los participantes, que conociendo la teora, aprenden gracias a la prctica a implantar y/o desarrollar las tcnicas aprendidas. Por ultimo, hay que comentar que, adems de las tcnicas ya mencionadas, existen muchas otras como son: proyectos, equipos, protocolos internos, comunicacin interna, metodologa de trabajo personal, diagrama de funciones, job design, sistemas de evaluacin, etc. sin olvidar el propio mejoramiento personal.

4.7. Inteligencia Emocional: Clave del xito Empresarial

La inteligencia emocional, trmino acuado por dos psiclogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundido mundialmente por el psiclogo, filsofo y periodista Daniel Goleman, es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anmicos propios y ajenos. La conciencia de uno mismo, la autorregulacin, la motivacin, la empata y las habilidades sociales conforman el mapa de las competencias emocionales. Mediante el desarrollo de estos valores, y por lo tanto de la inteligencia emocional en general, un directivo o responsable de una empresa u organizacin, puede alcanzar niveles de excelencia en su estilo de direccin. De este modo, el directivo sabr utilizar el estilo de direccin ms oportuno para cada una de las situaciones que se le planteen; la productividad laboral y el ambiente de trabajo mejoraran en gran medida; y lo ms importante: su gestin ser calificada como excelente. Hay un gran nmero de investigaciones que refuerzan esta teora. Segn un estudio de Spencer, tutelado por Daniel Goleman, la gran mayora (ms del 80%) de las aptitudes generales que diferencian a los trabajadores superiores de los mediocres dependen de la inteligencia emocional, no de la capacidad puramente cognitiva. En resumen, el verdadero diferencial es la inteligencia emocional, que se revela, tanto a nivel individual como colectivo, como el ingrediente fundamental de la competitividad. Conocimientos, experiencia y cociente intelectual siguen teniendo la misma importancia de siempre. Pero, son las competencias emocionales, es decir, las capacidades adquiridas basadas en la inteligencia emocional que dan lugar a un desempeo profesional excelente, los factores que determinan los resultados superiores en el puesto. Cuanto ms complejo sea el trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional. Y es en la cpula de la pirmide organizativa donde la relacin entre inteligencia emocional de los lderes y resultados de la empresa es verdaderamente espectacular.