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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PERÍODO ACADÉMICO: Octubre 2013 – Marzo 2014
____________________________________________________________________
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ____________________________________________________________________
2
1. Introducción del Módulo
La Planificación Estratégica es un modelo esencial de pensamiento y acción
empresarial/gerencial que vincula continuamente la capacidad de la organización a su
entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente cambiantes e
inestables. El proceso estratégico involucra verificar el ambiente, investigar alternativas
de acción, identificar prioridades, definir la naturaleza del negocio, elegir estrategias y
elaborar programas de acción. Todo ello se traduce en el plan estratégico global para la
compañía.
2. Competencias :
2.1. Competencias Globales (de la carrera que tributan al Perfil
Profesional)
DOMINAR las herramientas de análisis y evaluación de sistemas contables,
administrativos y financieros de la empresa.
2.2. Competencias Específicas (del Semestre que tributan a las
competencias globales)
Desarrollar espíritu de liderazgo para el logro eficaz y eficiente de objetivos y metas
individuales y organizacionales.
Diseñar oportunamente estrategias financieras que tributen al logro de la productividad
y competitividad de las empresas en el mercado.
3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Elaborar un Plan Estratégico que permita identificar los problemas más relevantes en los
aspectos administrativos y financieros en las empresas con el fin de solucionarlos y
mejorar su desempeño
4. Contenidos Científicos por Articulación
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ARTICULACIÓN 1
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
INSRUMENTO DE ANÁLISIS
ANÁLISIS DOFA
Análisis de vulnerabilidad
ANÁLISIS DOFA – ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas .Como
método complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo
PC), el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para
desempeñarse en su medio.
Mientras más competitiva es comparación con sus competidores este la empresa
mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva
consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El análisis DOFA,
así como el de vulnerabilidad integran el diagnóstico y lo hace por tanto Global.
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El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: El primero,
Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que
esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja
puede estar en sus productos, su recurso Humano, en la organización, en el servicio al
cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El según do es encontrar un ¨nicho¨ en el medio .Un nicho es la posición de la empresa
en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.
Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de
las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en l medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que están a su alcance.
El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a
la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de
sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis
Editores, Colombia, Pág. # 138-139)
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Análisis DOFA
Como realizarlo
Elaboración de la hoja de trabajo
Con base en el análisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el perfil
competitivo (PC), debe hacerse una agrupación de los factores claves de cada uno de los
análisis. Para ello se puede utilizar una hoja de trabajo que permita esta clasificación.
HOJA DE TRABAJO
DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES
CLAVES
ENUMERAR AMENAZAS CLAVES
FORTALEZAS DEBILIADDES
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVES ENUMERAR DEBILIADES CLAVES
En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la organización,
los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recursos
humano, los inventarios, el sistema de mercadeo o distribución, la investigación y
desarrollo, las tendencias políticas, social y económica y tecnológica y variables de
competitividad. Al elaborar este cuadro no debe dejarse por fuera del análisis ningún
elemento clave.
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ANÁLISIS DOFA
HOJA DE TRABAJO
Ejemplo; Caso Petrolil.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mantenimiento y liderazgo del mercado
Nuevas innovaciones , insumos de mejor
calidad
Mejor posición financiera
Nuevos mercados para productos a nivel
internacional.
Diversificación en el mercado de nuevos
productos
Desarrollo tecnológico.
Continúan los problemas tecnológicos
Saturación del mercado
Fuerte competencia para las bases de
lubricación
Amenaza de sacarlo del mercado
Resistencia interna al cambio
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Liderazgo del mercado como productora
única de derivados del petróleo.
Fuerte Departamento I&D y mercadeo.
Productos de alta calidad.
Alto grado de autosuficiencia.
Liderazgo regional consolidado.
Los consumidores prefieren petrolil.
Dificultades financieras
Grandes inventarios
Inferioridad del producto frente al
importado
Demasiada capacidad
Selección de factores claves de éxito (FCE) Matriz de impacto
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Una vez llenada la hoja d trabajo, debe hacerse una selección de los factores claves de
éxito (FCE) que servirán de base para el análisis DOFA. Hay que escoger solamente
aquellos que sean fundamentales para el éxito o fracaso de una compañía. Para ello,
debe utilizarse el análisis de impacto. Este consiste en definir cuál es el impacto de cada
fortaleza, debilidad, oportunidad amenaza en el negocio. Y por lo tanto convertirla en
factor clave del éxito.
Para ello debe elaborarse una matriz en la cual se defina y categorice cada sector en
relación con el impacto en el negocio. Esta información se obtiene del PCI y del
POAM. Para ello, se utilizara la siguiente matriz modelo. (SERNA, Humberto (1994),
Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. #Pág. 101-102)
MATRIZ DE IMPACTO
Impacto Impacto
Fortalezas Alto Medio Bajo Oportunidades Alto Medio Bajo
Debilidades Impacto Impacto
Alto Medio Bajo Amenazas Alto Medio Bajo
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DOFA PONDERADO
Nota: La información se obtiene del PCI y del POAM .Deben seleccionarse para el
DOFA en escala descendente las de más alto impacto a las variables de más bajo
impacto.
Ponderación de Factores.
Los factores que se incluyen en el DOFA ponderado son Aquellos de más alto impacto
en cada uno de los cuadrantes .Su enumeración debe ser de Alto a Bajo impacto en
forma descendiente.
Realización DOFA
Con base en la selección de los factores claves de éxito (FCE) de más alto impacto se
realiza el análisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas,
fortalezas, y debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad,
como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el
efecto de una debilidad.
Este análisis originara un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la
compañía. Para realizar el análisis DOFA, se puede usar una matriz así:
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ANÁLISIS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las de mayor
Impacto FCB
Enumerar las de mayor
Impacto FCB
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
Impacto FCB
FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
Impacto FCB
DO DA
Al confrontar cada uno de los factores claves de éxito, deberán aparecer estrategias FO-
FA-DO-DA. La matriz DOFA de electrónicos limitada que anotó sirve de base para la
formulación de estrategias de la compañía.
ANÁLISIS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.-El desarrollo tecnológico
y la innovación en productos
2.-La apertura de nuevos
mercados.
3.-Nuevos inversionistas.
1.- llegada de competidores
2.- Supervisión tecnológica
3.- Perdida del mercado
4.- Perdida de ejecutivos.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1.- La estructura
organizacional.
2.- La lealtad de los
clientes
3.- La exclusividad
4.- No competencia
5.- La cultura financiera de
la empresa.
1.- Desarrollo de nuevos
productos acorde con las
necesidades del cliente.
2.- Iniciar exportación de
productos.
3.- Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar
acción empresas
1.-Diseñar un programa de
servicio al cliente.
2.- Preparar estrategias de
mercado para impulsar la
competencia.
3.- Iniciar programa de
evaluación del desempeño
para estimular la
permanencia del personal.
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DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1.- La dependencia
tecnológica de la casa
matriz
2.- El foro desarrollo de
sistemas.
3.- El recurso humano.
4.- Dependencia de un solo
proveedor
1.- Iniciar desarrollos
tecnológicos propios.
2.- Aprovechamiento.
3.-Iniciar un programa de
capacitación en la casa
matriz
1.- Iniciar un programa de I
&D.
2.- Diseñar y realizar un
desarrollo del recurso
humano.
3.- Llegar a acuerdos con
proveedores ¨Just In Time¨
Análisis de vulnerabilidad
Las técnicas de análisis estratégicos descritas anteriormente hacen énfasis en las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización, como base de la
formulación de estrategias. Tal análisis, a veces puede sesgarse en una u otra dirección,
dependiendo de la situación de la compañía, de la posición o función de la dirección
empresarial, lo cual podría afectar el proceso de formulación de estrategias.
Por ello, parece importante forzar a los ejecutivos a tener una visión critica el
diagnostico. Es ponerlos a desempeñar el papel de ¨Abogados del diablo ¨ en relación
con el plan o estrategia definida. El análisis de vulnerabilidad es un trabajo que
desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía y completamente como se dijo el
diagnostico estratégico.(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión
Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 101-102)
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Identificación de puntales:
Entendiéndose por puntal un elemento de soporte del cual depende la firma para
sobrevivir. Por lo tanto, al realizar el análisis de vulnerabilidad lo primero que debe
identificar el grupo ejecutivo son los factores puntales sobre los cuales se soporta la
organización. Tales factores pueden referirse a los recurso humanos, a la situación en el
mercado, a la relación con la competencia, al proceso productivo y tecnológico, a la
situación financiera, a la estructura de capital o administrativa, a la cultura corporativa,
etc.
El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal, cuales son estos puntales y
enumerado (una tormenta de ideas, un análisis de Pareto o un diagrama Causa –efecto,
podría ser un método apropiado para este efecto).(SERNA, Humberto (1994),
Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 148-149)
Traducir los puntales en amenazas para el negocio
¿Qué le puede pasar a la firma si ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permite a los
ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza .Por ejemplo, la perdida de
mercado puede aumentar los inventarios, lo que ocasiona altos costos para la compañía.
Esta conversión de puntales en amenaza deben ser hechas por cada ejecutivo
individualmente, luego compartida con su grupo y después de una amplia discusión se
debe obtener un listado común de puntales por áreas, o bien, de toda la organización.
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Evaluación de las consecuencias
El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la firma la
ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan, se
incrementan los costos financieros, se pierde margen, la organización puede perder
liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la compañía y sus proyecciones de
crecimiento.
Valorización el impacto
Evaluadas las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar y clasificar la
magnitud del impacto. Esto Puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota
ausencia de impacto en la empresa, mientras 10 consecuencias desastrosas. Esta es una
calificación subjetiva que se fundamente en el juicio, experiencia y responsabilidad de
los ejecutivos participantes en la sesión.
Probabilidades de ocurrencia de la amenaza:
El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se
haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluara la
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probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad inclinara el tipo de
acciones que deben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige
acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite
plañera acciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy importante del análisis
estratégico, que de nuevo requiere mucho del juicio y uso del conocimiento técnico, del
entorno y de la organización.
Capacidad de reacción
Establecida la magnitud de la amenaza sus consecuencias, la probabilidad de
ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la
empresa. Aquí calificara entre 0 y 10, siendo o ninguna capacidad de reacción y 10 una
capacidad total de reacción. La calificación indicara igualmente, el tipo de acciones que
debe tomar una compañía, el tiempo en que estas deben ocurrir y su magnitud.
(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,
Colombia, Pág. # 149-150)
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PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA
IMPACTO
DE
AMENAZA
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA
CAPACIDAD
DE
REACCIÓN
GRADO DE
VULNERABILIDAD
0 10 0 10 0 10
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Al determinar el impacto, se debe proceder con prudencia y precaución con el fin de no
incurrir en errores emocionales que puedan afectar grandemente la organización. En
algunas ocasiones serian importantes evaluar objetivamente este impacto utilizando
información, e inclusive, simulando algunas de las situaciones que pudieren ocurrir.
Veamos un ejemplo de análisis de vulnerabilidad para la empresa Electronics Limitada.
Después de calificar tal como se explico anteriormente, todas las amenazas desde el
punto de vista de la seriedad de su impacto, y medir la habilidad de la compañía para
reaccionar ante esas amenazas, los diferentes valores se pueden pasa a un diagrama de
evaluación de vulnerabilidad, como se muestra a continuación.(SERNA, Humberto
(1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 151-152)
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ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA 0-10 0-10 0-10
Necesidades y actitudes
expectativas de los clientes
Falta de interés en
nuevos productos
Pérdida de grandes
inversiones
9 0.9 3
Capacidad Financiera Perdida RH Capacidad
inutilizada
Pérdidas de
utilidades despidos
,perdida de
ejecutivos
7 0.9 8
Posición de costos con
relación a los competidores
Incremento en cotos
debido a la falta de
Venta
Pérdida de utilidades
posición debilitada
5 0.3 8
Tecnológicas Pérdida de prima
Tecnológicas
Pérdida de
participación en el
mercado y
beneficios
7 0.2 9
Estructura organizacional Inhabilidad para
reaccionar ágilmente a
necesidades optativas
Quejas de los
clientes ineficiencias
3 0.3 7
Imagen Corporativa Pérdida de lealtad del
consumidor
,participación
Pérdida de venta sin
beneficios , elevados
gastos de publicidad
4 0.2 7
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CURSO ELECTRONICOS LIMITADA
Una vez que el grupo haya hecho el análisis de impacto, probabilidades capacidad de
reacción, los valores correspondientes se puede ubicar diagramas de vulnerabilidad
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Y CAPACIDAD DE REACCIÓN
(Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por la capacidad de reacción, con el fin de
poder ponderar estas dos variables)
Este cuadrante distribuye sus campos así
Alto 10
Bajo 10
La clasificación que resulte en el cuadrante I indica que la compañía está indefensa, en
el grado que señale el cuadrante, y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. El
cuadrante II indica que está en peligro, pero tiene capacidad de reacción, por lo que
emprenderá acciones que mejoren su capacidad de reacción.
INDEFENSA
I
EN PELIGRO
II
VULNERABILIDAD
IV
PREPARADA
III
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En el cuadrante III la compañía está preparada para reaccionar. El cuadrante IV revela
amenazas moderadas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque
debe prepararse para reaccionar.
El análisis de vulnerabilidad permite a la organización:
1.- Identificar puntales de los cuales depende su existencia.
2.- Inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los puntales corporativos.
3.- Determinar el impacto y la capacidad de reacción de la empresa ante la factibilidad
de ausencia de los hechos.
4.- Formular Las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho más firme.
5.- Concientizar a la organización sobre la importancia del análisis estratégico.
6.- Introducir el procesamiento estratégico como elemento base de la cultura corporativa
Concluido el análisis de vulnerabilidad la organización está lista para iniciar la
definición de su visión, la misión, las operaciones estratégicas, los proyectos
estratégicos y los planes de acción que le permitan el logro de sus objetivos
corporativos (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis
Editores, Colombia, Pág. # 152-153)
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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS INTERNO
AUDITORÍA ORGANIZACIONAL
Análisis Interno, Auditoría Organizacional
PCI (Perfil de Capacidad Interna)
El siguiente paso en el análisis de una firma consiste en evaluar su situación presente.
En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es el auditaje de
una organización. Cada firma determina tanto el enfoque con la profundidad del
diagnóstico que requiere para revisar y actualizar sus estrategia presente.
Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para
estructurar el sistema de auditoría organizacional y la empresa (PCI), y el análisis de
vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales de describirán con detalle más adelante.
Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planteado y el desempeño logrado
es lo que motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios
ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no está en condiciones de
alcanzar sus metas. Por otra parte, también es necesario que las nuevas oportunidades de
una empresa requieran una redefinición d la estrategia que se tiene.
Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las
ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que
permitan identificar los vacíos entre en desempeño y las metas propuestas.
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La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía
comparando con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis
interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y
de la competencia.
El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó anteriormente es
una herramienta muy importante para la realización de la auditoría organizacional.
Veamos en qué consiste y cómo se elabora.(SERNA, Humberto (1994), Planeación y
Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág # 101-102)
Perfil de Capacidad Interna de la Compañía (PCI)
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una
empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNOS
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES INTERNOS
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¿Cómo realizar el PCI?
Preparación de la información preliminar
Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las
capacidades incluidas en el PCI.
Conformación de grupos estratégicos
Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferente manera.
De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnostico por cada área o subárea funcional y luego se integra un
diagnóstico corporativo.
Por grupos estratégicos
Por muestreo se integra unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ello
participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto
puede llevarse al cabo igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera
será necesario integrar un diagnóstico corporativo.
Participación total
El PCI también es posible elaborarlo como una en encuesta general que involucre todos
los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse
todo el universo. El cuestionario deberá ser elaborado por un equipo de técnico asesor,
integrado especialmente para este proyecto. Los resultados de esta encuesta se analizan
grupos por áreas funcionales y se integran en un diagnóstico corporativo.
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La experiencia demuestra entres más amplia es la participación mayor es la integración
y el compromiso con el plan estratégico. Por ello, cada compañía debe acogerse el
método que más convenga a su tamaño y cultura corporativa.
Identificación de Fortaleza y Debilidades
En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización en
cada una de las capacidades enunciada
JUNTA DIRECTIVA
COMITÉ PRECIDENCIAL DIANÓSTICO CORPORATVO
DC
DIAGNÓSTICO
FUNCIONAL
DF
23
Por ello realiza una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustivo posible, en las que se
deben participar los grupos estratégicos. Se supone que quienes participan en el
diagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que hace este
ejercicio es lograr la identificación de las fortalezas y debilidades como lo perciben los
miembros de la organización.
Los perfiles que salgan en este primer diagnóstico se complementarán con la
información factual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las diferentes
áreas.(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,
Colombia, Pág. # 104-106).
Priorización de los factores
Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, esto después de realizada
la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que identifiquen fortalezas y
debilidades de la empresa. En la sesión estratégica es muy importante hacer un análisis
de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que
explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía. Cuando el análisis de
hace por encuestas general, la priorización puede resultar de un análisis ponderado de
los resultados
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Calificación de los factores
Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender las
fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja. Cuando se efectué en grupo,
sus miembros calificarán en valor de cada uno de los factores individualmente luego de
consenso acordaron la calificación definitiva.
Calificación de impacto
De igual que se califica la Fortalezas y Debilidades debe calificarse igualmente
evaluarse y valorarse el impacto de cada Fortalezas y Debilidades en el negocio. Esta
calificación es la actual y debe usarse la calificación Alta, Media. Baja.
¿Cómo hacerlo el Perfil de Capacidad Interna (PCI)?
a) Prepare información sobre cada uno de las capacidades objeto de análisis
b) Integre los grupos estratégicos
c) Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas
d) Agrupe por capacidades
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Técnica o Tecnológico
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Capacidad de Talento Humano
e) Califique de la prioridad a la Fortaleza o Debilidad en las escalas Alta- Media- Baja
f) Pondere el impacto de las Fortalezas y Debilidades de acurdo con su impacto en el
negocio
g) Interprete la matriz identificando sus fortalezas y Debilidades de acuerdo con su
impacto en el negocio. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión
Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 106-107)
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa
Responsabilidad Social
Uso de planes estratégicos
Análisis estratégico
Evaluación y pronóstico del
medio
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura
organizacional
Comunicación y control
gerencial
Orientación empresarial
Habilidad para atraer y
retener gente altamente
creativa
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Habilidad para responder a la
tecnología cambiante
Habilidad para manejar la
inflación
Agresividad para enfrentar la
competencia
Sistemas de control
Sistemas de tomas de
decisiones
Sistema de coordinación
Evaluación de control
Otros
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DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Fuerza de productividad,
exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del
cliente
3. Participación del
mercado
4. Bajos costos de
distribución y ventas
5. Uso de la curva de
experiencia
6. Uso del ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposición
7. Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos
prod.
8. Grandes barreras de
entrada de productos en
la compañía
9. Ventaja sacada del
potencial de crecimiento
del mercado
10. Fortaleza del (los)
proveedor(es) y
disponibilidad de
insumos
11. Concentración de
consumidores
12. Administración de
clientes
13. Acceso a organismos
privados o públicos
14. Portafolio de productos
15. Programas post-venta
16. Otros
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DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Acceso a capital cuando
lo requiere
2. Grado de utilización de
su capacidad de
endeudamiento
3. Facilidad para salir del
mercado
4. Rentabilidad, retorno de
la inversión
5. Liquidez, disponibilidad
de fondos internos
6. Comunicación y control
gerencial
7. Habilidad para competir
con precios
8. Inversión de capital.
Capacidad para satisfacer
la demanda
9. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener
el esfuerzo ante la
demanda crítica
11. Elasticidad de la
demanda con respecto a
los precios
12. Otros
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DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
Capacidad Tecnológica Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Habilidad técnica y de
manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología
utilizado en los productos
4. Fuerza de patentes y
procesos
5. Efectividad de la
producción y programas
de entrega
6. Valor agregado al
producto
7. Intensidad de mano de
obra en el producto
8. Economía de escala
9. Nivel tecnológico
10. Aplicación de tecnología
de computadores
11. Nivel de coordinación e
integración con otras
áreas
12. Flexibilidad de la
producción
13. Otros
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DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
Capacidad de Talento
Humano
Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Nivel académico del
talento humano
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de desempeño
12. Otros
(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,
Colombia, Pág. #110-112)
El PCI examina cinco categorías a saber:
1. Las Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera
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4. La Capacidad Tecnológica (Producción)
5. La Capacidad de Talento Humano.
El perfil de las fortalezas y debilidades es presenta gráficamente mediante la
calificación de las Fortalezas y Debilidades con relación a su grado (A.M.B), para luego
ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alta- Medio- Bajo.
Calificación
GRADO GRADO
IMPACTO Capacidad DEBILIDADES FORTALEZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLÓGICO
TALENTO HUMANO
Cuadro NO.4.1
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la firma de cada uno de las cinco categorías generales, y determinadas los
“vacíos” que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituyente una pieza fundamental en la definición
de la posición relativa de la firma y del curso de acción más convenientes.
Posee a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición
estratégica de una compañía en un memento dado y para establecer las áreas que
necesitan la atención.(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico,
Legis Editores, Colombia, Pág. #113)
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DIAGNÓSTICO INTERNO DE PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
Falta de penetración en otros x x
regiones del país
Ausencia de información
Inexistencia de investigación x x
sobre el cliente
Financiero
Superávit de Patrimonio X x
Técnico
Crecimiento de líneas de X x
crédito externas
Capacidad de Endeudamiento X X
Eficiente manejo de Tesorería X X
Margen Financiero X X
Estructura del Pasivo x x
Caja Rentabilidad X X
Falta de planificación para el X X
manejo de la liquidez
Alto índice de cartera vencida X X
No hay información sobre cartera X X
TÉCNICA O TECNOLÓGICA
Adecuada capacidad instalada X X
de hardware
Alto nivel de software X X
A=Alto M= Medio B= Bajo
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DIAGNÓSTICO INTERNO DE PCI
CAPACIDAD COMPETITIVA Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
Adecuados sistemas físicos X x
Buena cultura informática X X
en el Banco
Falta de estandarización X X
de proceso operativos
y administrativas
Falta de estandarización X X
del proceso de de desarrollo
del sistema
Demasiada demanda en
desarrollo interno x
A=Alto M= Medio B= Bajo
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DIAGNÓSTICO INTERNO DE PCI
FACTORES Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
TALENTO HUMANO
Estabilidad del Recursos X x
Humanos
Baja Rotación X x
Conocimiento del Negocio X x
Bancaria
Asesoría de Sindicato X x
Capacidad de liderazgo del X x
grupo dinamismo
Grupo joven de ejecutivos X x
con gran dinamismo
Creación de una escuela de x x
Capacidad Bancaria
Insuficiente nivel académico x x
y técnico en posiciones
operativas
Falta de un programa formal X x
de capacitación
Ausencia de un plan de x x
carreteras
A=Alto M= Medio B= Bajo
35
DIAGNÓSTICO INTERNO DE PCI
CAPACIDAD FINANCIERA Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
Evaluación de desarrollo x x
deficiente
Revisión de un sistema general x x
de inducción
Ho hay backs-ups X x
No hay política salarial X x
No hay un sistema integrado x x
de información de talento
humano
Falta de motivación y Sentido X x
de pertenencia de personal
Falta de cultura corporativa x x
A=Alto M= Medio B= Bajo
36
Análisis del Diagnóstico
Los perfiles deben ser analizados en profundidad de los grupos estratégicos, de manera
que puede integrarse un documento de diagnóstico con la información objetiva que
genere la ronda estratégica.
Los análisis de la encuesta deberán seguir el mismo proceso, con lo cual se
complementará esta primera parte del diagnóstico estratégico. Todo este trabajo in
integración final del diagnóstico, deben incluir la información factual preparada sobre
cada una de las capacidades, deben incluir la información actual preparada sobre cada
una de las capacidades, en la primera etapa de la elaboración del PCI. (SERNA,
Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág.
# 114-116).
Análisis externo (POAM)
Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir, vistas
como organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio de una
organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipo
gerencial estratégico encuentra con un medio que se mueve la empresa " nicho” que se
ajustan bien particularmente bien a los productos, servicios y capacidad que ofrece.
Igualmente, deben identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos
para sus organizaciones.
37
En consecuencia, una planeación exitosa requiere una especia de timonel que les dirija
hacia las áreas favorables evitando las trampas. Para el gerente estratégico, primero
tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una
tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización, especialmente
en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta.
En un medio en el que se mueve nuestra empresa, el factor determinante para el éxito o
fracaso es la habilidad para enfrentar oportunidades en forma dinámica y acelerada, pos
desafíos del cambio. Los cambios de gusto de consumidor, de las condiciones políticas,
de la estructura de mercado, así como la tecnológicos, no solo pueden tener efectos en
una u otra compañía individualmente, sino que puedan generar la crisis o el repunte de
toda una industria. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico,
Legis Editores, Colombia, Pág. #119)
Examen del Medio: Auditoría Externa
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de
la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la
compañía interactúa. Generalmente las fuerzas del medio se consideran “fijas” o
“dadas”. No obstante, estas pueden influida por la estrategia que se elija y tener un
profundo impacto en el negocio y su éxito potencial. Así es necesario identificar las
fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin que la
dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. El
examen del medio puede subdividirse en seis aéreas claves. Ellas son:
38
1. Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía en
flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
2. Factores Políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación
con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de presentación y
decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.
3. Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura.
4. Factores Tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5. Factores Competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
6. Factores Geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,
plantas, animales, y recursos naturales. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y
Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 135-136)
39
Si bien los factores y fuerza del entorno generalmente se dan por hechos y fuera del
control de la firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia
que le permita reaccionar con la antelación a dichos factores.
Así, la empresa podrá aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las
amenazas que le generan su entorno. Además, puede diseñar estrategias que le
permitan intervenir en los factores externos que la afectan. El “Lobbing” es
precisamente una de esas estrategias mediante el cual se pueden identificar decisiones
que podrían afectar a la empresa en forma anticipada.
El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y
oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta etapa inicial del proceso
de dirección estratégica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentes
en el entorno que puedan tener relación con el desempeño futuro de la compañía.
La identificación de estos factores se logra mediante la conformación de grupos que
en sesiones estratégicas analizan y evalúan los factores externos que puedan afectar o
favorecer el desempeño de la compañía. La preparación previa de un documento sobre
el comportamiento del entorno, facilitará el trabajo de los grupos estratégicos
señalados anteriormente. Con la información y en las sesiones de grupo, estos trabajan
con el objetivo de elaborar el POAM.
40
El POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio)
El Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) es la metodología que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.
Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un
factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.
Cómo elaborar el POAM
Al igual que el PCI, el POAM tiene una metodología para su elaboración:
a) Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores
objeto de análisis.
b) Identificación de las oportunidades y amenazas
41
La compañía mediante la conformación de grupos estratégicos, realiza un
correspondiente análisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la información
del entorno y con representación de las diferentes áreas de la organización. Cada
compañía decide hasta que nivel de la organización debe extender la participación en
este ejercicio del entorno, así como la metodología de conformación de Grupos
Estratégicos.
c) El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas,
sociales, tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.
d) Priorización y Calificación de los factores externos de la misma manera como
se procedió en el PCI.
El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B) y las
amenazas (A.M.B); Donde Bajo en una oportunidad o amenaza menor y Alta es una
oportunidad o amenaza importante .Luego se promedian las calificaciones y se obtiene
el POAM.
e) Calificación del Impacto
Siguiendo igual procedimiento el grupo identifica el impacto actual de cada
oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en Alto-
Medio-Bajo.
f) Elaboración del POAM
42
El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno
corporativo, el cual presentara la posición de la compañía frente al medio en el que se
desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio.
(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,
Colombia, Pág. # 135-136)
Perfil De Capacidad Externa (POAM)
Cómo hacerlo
a.- Obtenga información sobre cada uno de los factores objeto de análisis
b.- Identifique oportunidades y amenazas, con lluvia de ideas.
c.- Agrupe las oportunidades y amenazas en:
- Factores económicos
- Factores políticos
- Factores sociales
- Factores tecnológicos
43
- Factores geográficos
- Factores competitivos
d.- Califique y de prioridad la Oportunidad y la Amenaza en la escala:
Alta –Media-Baja.
e.- Pondere el impacto de la Oportunidad o Amenaza en el éxito del negocio.
f.- Interprete la matriz identificando las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su
impacto en el negocio.
(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,
Colombia, Pág. # 138)
Diagnóstico Externo POAM
44
Calificación
Factores
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
Inflación
Devaluación
PIB
Inversión política
Políticos
Constitución
Normas
Impositivas
Estabilidad política
El congreso
Sociales
Tasa de natalidad
Distribución del ingreso
Desempleo
Tecnológicos
Nivel de tecnología
Flexibilidad de procesos
Automatización
Geográficos
Ubicación
Clima
45
POAM
Un Ejemplo
Organización Inaburo
FACTORES
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
ECONÓMICOS
La Apertura Económica X X
Ley de Mercado de Valores X X
Ley de Modernización X X
Ley de Entidades Financieras X X
Renegociación de la Deuda Externa X X
Modelo neo- liberal del Gobierno X X
Proceso de Integración Andina X X
Ley de Preferencias Arancelarias X X
Estabilidad de Política Cambiaria X X
Estabilidad de Política Monetaria X X
Tendencia a Reducir la Inflación X X
La Política Laboral (reforma) X X
Dependencia de la Economía en
Ingresos/Petróleo
X X
Poca Diversificación de Exportaciones
Privadas
X X
Expectativas de Crecimiento Real del PIB X X
Política Fiscal X X
46
POLÍTICOS
Política del País X X
Debilitamiento de los Dogmas Políticos
Incremento de la Responsabilidad Pública X X
De los Políticos
Participación más Activa de Nueva Gerencia X X
Renovación Clase Dirigente X X
Incremento de la Participación X X
Descoordinación entre los Frentes Políticos, X X
Económico Social
Falta de Madurez en la Clase Política del
País
X X
Falta de Credibilidad en Algunas
Instituciones del Estado
X X
A= ALTO M= MEDIO B= BAJO
47
FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
SOCIALES
Re’ a la Paz Social X X
No hay Discriminación Racial X X
Reformas al Sistema de Seguridad Social X X
Estructura Socioeconómica, Importe X M X
Presencia de Clase Media
Liderar Proyectos Innovadores con Impacto
Social
x X
Baja en los Niveles de Reempleo X X
Aumento a la Inversión en Seguridad X X
Proceso de Redistribución de la presencia del
Balance Social
X X
Incremento del Índice de Desempleo X B X
Incremento del Índice Delincuencial X M X
Crisis de Valores X B X
Incoherencia en los Medios de Comunicación X B X
Debilidad Estructural en el Sistema Educativo X X
Política Salarial X M X
Incremento de Migración a las Ciudades
Principales
X B X
Conformismo de la Sociedad con las
Situaciones Dadas
X B X
48
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones X X
Aceptabilidad a Productos con Alto
Contenido
Tecnológico X X
Automatización de Procesos como Medio
para optimizar el Uso del Tiempo
X X
Facilidad de Acceso a Tecnología X X
Globalización de la Información X X
Comunicaciones Deficientes X X
Síndrome de la Tecnología X B B
Velocidad en el Desarrollo Tecnológico X X
Resistencia a Cambios Tecnológicos X X
A= ALTO M= MEDIO B= BAJO
49
FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
COMPETITIVOS
Desregulación del Sector Financiero X X
Alianzas Estratégicas X X
Formación de Conglomerados X X
Desarrollo de la Banca de
Inversiones
X M X
Internacionalización del Negocio
Financiero
Inversión Extranjera en el Sector
Financiero
X X
Rotación de Talento Humano
Nuevos Competidores X X
X X
GEOGRÁFICOS
X X
Dificultad de transporte aéreo-
terrestre
X B X
A= ALTO M= MEDIO B= BAJO
(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,
Colombia, Pág. # 135-136)
50
ARTICULACIÓN 2
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión
principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la
visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?”. Una visión
definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión integral.
Muchas empresas poseen tanto la declaración de la visión como de la misión, pero la
declaración de la visión debe establecerse en primer lugar. La declaración de la visión
debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada por tantos
gerentes como sean posibles.
La visión de National Pawnbrokers Association es contar con un grupo integral y
vibrante de miembros que disfruten de una imagen pública y política positivas, lo que
constituye la organización principal de toda sociedad de empeño. National Pawnbrokers
Association.(http:ploygon.net).
Nuestra visión como institución financiera comunitaria independiente es lograr un valor
superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones corporativas ejemplares
51
y crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los empleados, así
como la entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes. First Reliance
Bank of Florence, Calorina del Sur.
En CIGNA tratamos de ayudar a nuestros clientes a mejorar y prolongar sus vidas, así
como proteger su seguridad financiera. La satisfacción de los clientes es la clave para
satisfacer las necesidades de los empleados y las expectativas de los accionistas, y el
permitirá a CIGNA aumentar su reputación como una empresa respetada y fuerte en el
aspecto financiero. (www.cigna.com).
EL BELLEVUE HOSPITAL
Declaración de la visión
El Bellevue Hospital es el LÌDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel
más alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida.
Declaración de la misión.
El Bellevue Hospital, honra la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes,
empleados y comunidad, con respeto, compasión, integridad y valor; y se adelanta para
proporcionar servicios de salud en el futuro.
4
52
Declaración de la visión
Una empresa nacional que representa a todos sus miembros en todos los aspectos
relacionados con la industria avícola, tanto a nivel nacional como internacional.
Declaración de la visión
1. Nos asociaremos con nuestras organizaciones estatales para resolver problemas
comunes.
2. Estamos comprometidos con el fomento de todas las aéreas de investigación y
educación en tecnología avícola.
3. La Internacional Poultry Exposition continuará creciendo para beneficiar tanto a
los expositores como a los asistentes.
4. Debemos siempre ser sensibles y responder con eficiencia a las necesidades
cambiantes de nuestra industria.
5. Es imperativo que no dupliquemos los esfuerzos de nuestras sucursales.
6. Tratemos de mejorar en forma constante la calidad y la seguridad de nuestros
productos avícolas.
7. Seguiremos incrementando la disponibilidad de los productos avícolas.
53
JOHN DEERE, INC.
Declaración de la visión
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés
de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas,
empleados y a la comunidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas.
Expandir nuestra preeminente posición de liderazgo en el mercado de
equipo agrícola a nivel mundial.
Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el
mundo.
Declaración de la misión
John Deere ha crecido y prosperado por medio de asociaciones duraderas con los
granjeros más productivos del mundo. Hoy día, John Deere es una empresa mundial
con varias empresas fabricantes de equipo y empresas de servicio complementario.
Estas empresas se racionan en forma estrecha, proporcionando a la compañía
importantes oportunidades de crecimiento y otros beneficios sinérgicos.
MANLEY BAPTIST CHURCH
La visión de Manley Baptist Church es ser gerente de Dios, con una misión de Dios,
motivada por un amor a Dios y hacia los demás.
54
La misión de Manley Baptist Church es ayudar a las personas del área de Lakeway a
ser seguidores dedicados de Jesucristo.
U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)
La visión de USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por medio de nuestras
excelencias científicas y sensibilidad a las necesidades d la sociedad.
La misión de USGS es servir a la nación proporcionando información científica
confiable para:
Describir y comprender la Tierra
Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a consecuencia de
desastres naturales.
Administrar los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y minerales, así
como mejorar y proteger nuestra calidad de vida.
MASSACHUSETTS DIVISION OF BANKS
Declaración de la visión
Proteger el interés público, garantizar la competencia, la facilidad de acceso y la
honestidad en las industrias importantes de servicios financieros, responder de manera
innovadora al ambiente rápidamente cambiante y fomentar un impacto positivo en la
economía del estado
55
Declaración de la misión
Mantener una banca y un ambiente de servicios financieros sólidos y competitivos en
todo el estado y garantizar la conformidad con las reinversiones en la comunidad y con
las leyes de protección al consumidor por medio de la certificación, la concesión de
licencias y la supervisión de las instituciones financieras reguladas de manera
profesional e innovadora.
¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?
Los conceptos actuales sobre las declaraciones de la misión se basan principalmente
en directrices establecidas a mediados de la década de los setenta por Peter Drucker,
quien es conocido como “el padre de la dirección moderna “debido a sus estudios
pioneros en General Motors Corporation y por sus 22 libros y cientos de artículos. La
Harvard Busines Review ha denominado a Dunker como “el preeminente pensador en
dirección de nuestro tiempo”.
Dunker afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?, es sinónimo de
“¿cuál es nuestra misión?”. La declaración de la misión, una declaración duradera
sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la
“razón de ser” una empresa.
Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio”?. Una declaración de la misión
definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficiencia. Una
declaración de la misión , denominada en ocasiones una declaración del credo, una
56
declaración del propósito, un declaración de la filosofía, una declaración de creencias ,
una declaración de principios de negocios o una declaración que “ define nuestro
negocio” revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir.
Todas las empresas tienen una razón de ser, aun si los estrategas no han planeado de
modo consciente esta razón por escrito. Según ilustra la figura 2-1, tanto estudiantes
como académicos reconocen que las declaraciones de la visión, preparadas en forma
diligente, constituyen el primer paso en la dirección estratégica.
La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas;
es el punto de partida parar el diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el
diseño de estructuras de dirección. Nada podría parecer más sencillo o evidente que
saber cuál es el negocio de una empresa. Una empresa laminadora de acero produce
acero, una empresa ferroviaria conduce trenes para trasportar carga y pasajeros, una
empresa afianzadora asegura riesgos contra incendios y un banco presta dinero.
En realidad,” ¿cuál es nuestro negación?” Es casi siempre una pregunta difícil y la
respuesta correcta es evidente. La respuesta a esta pregunta es la principal
responsabilidad de los estrategas, pues solo ellos pueden garantizar que esta pregunta
reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido y permita a la empresa
determinar su rumbo y establecer sus objetivos.
57
Algunos estrategas dedican la mayor parte del día a resolver asuntos administrativos y
tácticos y los que apresuran a establecer objetivos e imprentar estrategias pasa por alto,
a menudo, el planteamiento de una declaración de la visión y la misión.
Este problema es frecuente incluso en las grandes empresas. Muchas corporaciones de
Estados Unidos no han elaborado todavía una declaración formal de la visión o la
misión, aunque la mayoría cuenta con declaraciones formales de la misión. Un número
cada vez mayor de empresas elabora estas declaraciones.
Algunas empresas elaboran declaraciones de la misión solo porque consideran que
están de moda y no porque representen un compromiso real; sin embargo, como se
describirá en este capítulo, las empresas que elaboran y revisan en forma sistemática sus
declaraciones de la visión y la misión, las tratan como documentos vivos y las
consideran como parte integral de la cultura de la empresa que obtiene grandes
beneficios. Johnson& Johson (J&J) es una empresa ejemplar.
Sus gerentes se reúnen de manera regular con los empleados para revisar, reestructurar y
reafirmar la visión y la misión de la empresa. Toda la fuerza de J&J reconoce el valor
que la dirección de alto nivel otorga a este ejercicio y los empleados responden en
consecuencia. DAVID, Fred (2003), Concepto de Administración Estratégica,
Editorial Pearson Educación, México, Novena Edición, Pág. 59.
58
Visión contra misión
Muchas empresas elaboran una declaración tanto de la misión como de la visión.
Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro
negocio?”, la declaración de la visión lo hace a “¿qué queremos llegar a ser?” Muchas
empresas poseen una declaración tanto de la misión como de la visión. La tabla 2-1
ofrece varios ejemplos.
Se argumenta que las utilidades, no la misión ni la visión, son el motivador principal de
la empresa; no obstante, las utilidades por sí mismas no son suficientes para motivar a
las personas. Algunos empleados perciben las utilidades en forma negativa, pues la
consideran como algo que ellos ganan y que la gerencia entrega a los accionistas.
Aunque esta percepción es inquietante y no grata para la gerencia, indica con claridad
Realizar una
auditoría
externa
Capítulo 3
Elaborar
declaraciones
de la visión y
la misión
Capitulo 2
Establecer
objetivos a
largo plazo
capiyulo5
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Capítulo 6
Implementa
r estrategias:
asuntos
relacionados
con la
gerencia
Capitulo 7
Implementar
estrategias,
asuntos
relacionados
con
marketing,
finanzas,
contabilidad
, IyDy SIG
Capítulo 8
Medir y
evaluar el
rendimiento
capitulo 9
Realizar una
auditoría
interna
Capítulo 4
59
que tanto las utilidades como la visión son necesarias parar motivar con eficiencia al
factor humano.
Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la
visión y la misión de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones
personales que los gerentes y los empleados llevan en sus corazones y mentes sobre su
propio futuro. La visión compartida crea una comunidad de intereses que impulsa a los
trabajadores fuera de monotonía del trabajo diario y los coloca en un mundo de
oportunidades y retos.DAVID, Fred (2003), Concepto de Administración Estratégica,
Editorial Pearson Educación, México, Novena Edición, Pág. # 59– 60
Proceso parar desarrollar una declaración de la misión
Como indica el modelo de dirección estratégica, se requiere una declaración definida de
la misión antes de formular e implantar alternativas de estrategias. El proceso de
elaboración de la declaración de la misión debe permitir la participación de tantos
gerentes como sea posible, ya que las personas se comprometen con una empresa a
través de la participación.
Un método utilizado con frecuencia para elaborar una declaración de la misión es
seleccionar en primer lugar varios artículos sobre declaraciones de la misión, pedir a
los gerentes que los lean como información previa y solicitarles después que preparen
una declaración de la misión para la empresa. Entonces, un comité de gerentes de alto
60
nivel debe integrar estas declaraciones en un solo documento y distribuir esta
declaración de la misión inicial a todos los gerentes.
A continuación requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o
eliminar alguna de sus partes. Las empresas obtienen con mayor facilidad el apoyo de
los gerentes en las actividades de formulación, implantación y evaluación de la
estrategia, dependiendo del grado de participación de estos en el documento final de la
declaración de la misión. Así, el proceso de elaboración de una declaración de la
misión representa una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo
necesario de todos los gerentes de la empresa.
Durante el proceso de elaboración de una declaración de la misión, algunas empresas
utilizan grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y modificar la
declaración de la misión.
Otras empresas contratan a un consultor externo para manejar el proceso y ayudar a
redactar el documento. En ocasiones, una persona externa con habilidades para elaborar
declaraciones de la misión y puntos de vista no tendenciosos puede llevar a cabo el
proceso con mayor eficiencia que un grupo interno o un comité de gerentes.
Es necesario tomar decisiones sobre la mejor forma de comunicar la misión a todos los
agentes, empleados y grupos de interés externos de una empresa cuando el documento
61
alcanza su forma final. Algunas empresas producen incluso una cinta de video para
explicar la declaración de la misión y la manera como se elaboró.
Un artículo de Campbell y Yeung destaca que el proceso de elaborar una declaración de
la misión debe crear un “vínculo emocional” y un “sentido de misión” entre la empresa
y sus empleados. El compromiso con la estrategia de una empresa y el acuerdo
intelectual sobre las estrategias que se seguirán no se traducen necesariamente en un
vínculo emocional; por lo tanto, las estrategias que se han formulad podrían no
implantarse.
Estos investigadores afirman que un vínculo emocional se establece cuando un
individuo se identifica personalmente con los valores subyacentes y el comportamiento
de una empresa, convirtiendo así el acuerdo intelectual y el compromiso con la
estrategia en un sentido de misión.
Campbell y Yeung hacen también una diferencia entre términos visión y misión, al
declarar que la visión es “la condición posible y deseable de una empresa en el futuro”,
que incluye metas, mientras que la misión se relaciona más con el comportamiento en el
presente.DAVID, Fred (2003), Concepto de Administración Estratégica, Editorial
Pearson Educación, México, Novena Edición, Pág. # 60– 61
62
IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LA VISIÒN Y LA MISIÒN
La importancia de las declaraciones de la visión y la misión en la dirección estratégica
eficaz está bien documentada en la literatura, aunque los resultados de investigación son
confusos .Rarick y Vitton descubrieron que la empresas con una declaración de la
misión formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de
los accionistas que las empresas sin una declaración de la misión formal.
Bart y Baetz encontraron una relación positiva entre las declaraciones de la misión y el
rendimiento de las empresas; Business Week informa que las empresas que usan
declaraciones de la misión muestran un rendimiento del 30% más alto sobre ciertos
índices financieros que la empresa que no utiliza dichas declaraciones; sin embargo,
Gorman y Doran descubrieron que contra una declaración no contribuye en forma
directa y positiva en el rendimiento financiero.
El grado de participación de los gerentes y empleados en la elaboración de las
declaraciones de la visión y la misión marca la diferencia en el éxito de la empresa. El
presente capitulo ofrece directrices para elaborar estos documentos importantes. En la
práctica real existen grandes variedades en le naturaleza, la composición y el uso de
ambas declaraciones, de la visión y la misión .King y Cleland recomienda que las
empresas elaboren con esmero una declaración de la misión por escrito para:
1. Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.
2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
63
3. Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
4. Servir como punto central parar que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se
identifiquen con ellos de participar aún más en las actividades de la empresa.
5. Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya las
asignaciones de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.
6. Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera
que los parámetros del costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y
controlar.
Rubén Mark, antiguo director general de Colgate, consideran que en las misiones, un
claro sentido internacional es cada vez más necesario. Los conceptos de Mark sobre la
visión son los siguientes. Si se trata de dirigir a todos hacia la bandera corporativa, es
esencial impulsar la visión a nivel mundial más que tratar de comunicar mensajes en
diferentes culturas.
El truco consiste en mantener una visión sencilla pero elevada: “fabricamos las
computadoras más veloces del mundo” o “servicio telefónico parar todos”. Nunca
tendrá que cargar las ametralladoras solo con objetivos financieros, sino debe ser algo
que haga sentir a la gente mejor, sentirse parte de algo.DAVID, Fred (2003), Concepto
de Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México, Novena
Edición, Pág. # 61– 62
64
UNA SOLUCIÓN A PUNTOS DE VISTA DIVERGENTES
La elaboración de una declaración de la misión es importante porque puntos de vista
divergentes entre los gerentes se revelan y resuelven a través del proceso. La pregunta
“¿cuál es nuestro negocio?” podría crear controversia, pues su planeamiento revela a
menudo las diferencias entre los estrategas de la empresa.
Los individuos que han trabajado juntos durante mucho tiempo y cree que se conocen
unos a otros podrían darse cuenta que tienen profundos desacuerdos; por ejemplo, en un
colegio o universidad, los puntos de vista divergentes respecto a la importancia relativa
de la enseñanza, la investigación y el servicio se expresan con frecuencia durante el
proceso de elaboración de la declaración de la misión.
La negociación, el compromiso y el acuerdo eventual sobre problemas importantes son
necesarios antes de que las personas se concentren en actividades de formulación de la
estrategia más específica.
“¿Cuál es nuestra misión?” Es una decisión genuina y esta se debe en puntos de vista
divergentes parar tener la oportunidad de ser decisión correcta y eficaz. La elaboración
de la misión de la empresa es siempre una opinión entre diferentes alternativas que se
basas en diversos supuestos respecto a la realidad de la empresa y su ambiente; es una
decisión de alto riesgo. Un cambio en la misión conduce siempre a cambios en los
objetivos, las estrategias, la organización y el comportamiento.
65
La decisión de la misión es demasiado importante para que se decida por aclamación
popular. La elaboración de la misión de la empresa es un paso importante hacia la
eficiencia de la gerencia. Los desacuerdos ocultos o mal entendidos sobre la definición
de la misión de la empresa subyacen a muchos de los problemas de personalidad y de
comunicación de fricciones que tienden a dividir a un grupo de gerentes de alto nivel.
El establecimiento de una misión nunca debe basarse solo en la persuasión, no debe
realizarse con rapidez ni de manera indiferente.
Los desacuerdos importantes entre los estrategas de la empresa con relación a las
declaraciones de la visión y la misión ocasionan problemas si no se revelan; por
ejemplo, los desacuerdos sin resolver en cuanto a la misión de la empresa fueron los
causantes de la bancarrota y la eventual liquidación de W.T. Grant. Según informo un
ejecutivo.
Hubo grandes inconformidades dentro de la empresa en cuanto a si deberíamos seguir la
ruta de Kmart o otras la posición de Montgomery Ward y J.C. Ed Staley y Lou
Lustenberger (dos ejecutivos de alto nivel) estaban siempre en desacuerdo con relación
al problema por lo que tomamos una postura intermedia y eso, como consecuencia,
resulto en nada.
66
A manudo, los estrategas elaboran declaraciones de la visión y la misión solo cuando la
empresa está en problemas; por supuesto, se necesita en ese momento. La elaboración y
la comunicación de una misión definida durante tiempos difíciles produce, de hecho,
resultados espectaculares e incluso revierte la caída; sin embargo, esperar hasta que una
empresa este en problemas parar crear una declaración de la visión y la misión es un
juego de azar que caracteriza a la gerencia irresponsable. Según Dunker, el momento
más importante parar preguntarse con seriedad” ¿qué queremos?”, y “¿cuál es nuestro
negocio?”, es cuando una empresa ha tenido éxito:
El éxito vuelve siempre obsoleto el mismo comportamiento que lo produjo, siempre
crea nuevas realidades y distintos problemas. Solo los cuentos de hadas terminan: y
vivieron felices parar siempre”. No es popular ganar las discusiones o hacer olas. Los
antiguos griegos sabían que el castigo por el éxito podría ser severo.
La gerencia que no se pregunta: “¿cuál es nuestra visión?”, cuando la empresa tienen
éxito es, de hecho, presuntuosa, floja o arrogante. No pasaría mucho tiempo antes de
que el éxito se convierta en una fracaso, pues, tarde o temprano, aun la respuesta más
apropiada a la pregunta:” ¿cuál es nuestro negocio?”, se devuelve obsoleta.
En las empresas de división múltiple, los estrategas deben tener la seguridad de que las
divisiones lleven a cabo tareas e división estratégicas que abarquen la elaboración de
una declaración de la visión y la misión. Cada división debe incluir a sus propios
67
gerentes y empleados al crear una declaración de la visión y la misión que sea
consistente con la misión corporativa y que la apoye.
Una empresa que fracasa al elaborar una declaración de la visión, así como una
declaración de la misión integral e inspiradora, pierde la oportunidad de presentarse a sí
misma de modo favorable ante los grupos de interés existentes y potenciales. Todas las
empresas necesitan clientes, empleados y gerentes, y la mayoría de la empresa tiene
acreedores, proveedores y distribuidores.
La declaración de la visión y la misión son vehículos eficaces parar comunicarse con
grupos de interés importantes tanto internos como externos.
El valor principal de estas declaraciones como herramientas de dirección estratégica
procede de la especificación del propósito final de una empresa:
Proporcionan a los gerentes una unidad de dirección que trasciende las necesidades
individuales, locales y transitorias. Promueven sus sentidos de expectativas entre todos
los niveles y generaciones de empleados. Consolidan valores a través del tiempo, de los
individuos y de los grupos de interés.
Proyectan un sentido de valor y propósito que los que están fuera de la empresa
identifican y asimila. Por último, afirman el compromiso de la empresa con la acción
responsable, la cual apoya la necesidad de conservar y proteger las existencias básicas
68
de los integrantes de la empresa con relación a la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa forma sostenida.DAVID, Fred (2003), Concepto de
Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México, Novena Edición,
Pág. # 62– 63
CARACTERÍSTICAS DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Una declaración de actitud
Una declaración de la misión es más que una declaración de detalles específicos; es una
declaración de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos
por dos motivos.
Principales. En primer lugar, una buena declaración de la misión permite la creación y
la consideración de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin
reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de
especificidad limitaría el potencial de crecimiento creativo de la empresa.
Por otro lado, una declaración demasiado general que no excluya a ninguna de las
alternativas estratégicas podría ser disfuncional; por ejemplo, la declaración de la
misión de Apple computer no debe abrir la posibilidad de diversificación hacia los
pesticidas, ni Ford Motors Company hacia el procesamiento de alimentos. Como se
indicó en el tema sobre perspectiva global, las declaraciones de la misión francesas son
más generales que las británicas.
69
En segundo lugar, una declaración de la misión necesita ser amplia para reconciliar con
eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos.
Estos grupos de interés están constituidos por individuos y grupos de individuos que
poseen un interés o derecho especial sobre la empresa.
Los grupos de interés incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejos directivos,
clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos (locales, estatales, federales
y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos ambientales y público en general.
Los grupos de interés afectan y reciben el impacto de las estrategias de una empresa,
aunque las demandas e intereses de las diversas partes varían y entran a menudo en
conflicto; por ejemplo, el público en general se interesa sobre todo en la responsabilidad
social, mientras que los accionistas se interesan más en la rentabilidad.
Las exigencias sobre cualquier empresa son literalmente miles y entre ellas se
encuentran al aire limpio, los empleos, los impuestos, las oportunidades de inversión, de
carrera, de empleos equitativos, las prestaciones laborales, los salarios, los sueldos, el
agua limpia y los servicios comunitarios. No es posible cumplir con el mismo empeño
todas las exigencias de los grupos de interés de una empresa.
70
Una buena declaración de la misión indica la atención relativa que una empresa
dedicará para cumplir las exigencias de los diversos grupos de interés muchas empresas
se orientan hacia la protección del ambiente como respuesta a las exigencias de los
grupos de interés, como indica el tema sobre perspectiva del medio ambiente natural.
El logro del equilibrio exacto entre la especificidad y generalidad es difícil lograr, pero
bien vale la pena el esfuerzo. George Steiner ofrece el siguiente comentario sobre la
necesidad de una declaración de la misión para tener un alcance amplio:
La mayoría de las declaraciones de la misión de las empresas se expresan con niveles
elevados de abstracción, la imprecisión, sin embargo, tiene sus virtudes. Las
declaraciones de la misión no están diseñadas para expresar fines concretos, sino más
bien para proporcionar motivación, dirección general, imagen, carácter y filosofía para
guiar a la empresa.
Un exceso de detalles podría ser contraproducente, ya que las especificaciones concretas
podrían ser la base para que surgiera la oposición. La precisión podría reducirla
creatividad en la formulación de una misión o un propósito aceptable. Una vez que un
objetivo se establece en forma concreta, crea una rigidez en una empresa y se resiste al
cambio.
71
La imprecisión permite que otros gerentes afinen los detalles y que quizá incluso
modifiquen los patrones generales. La imprecisión permite una mayor flexibilidad para
adaptarse a los ambientes cambiantes y a las operaciones internas; aumenta la
flexibilidad en la implantación.
Una declaración de la misión eficaz no debe ser demasiado extensa; menos de 200
palabras es un tamaño recomendable. Una declaración de la misión eficaz hace que
surjan también sentimientos y emociones positivos hacia una empresa; es inspiradora en
el sentido de que motiva a los lectores a la acción.
Una declaración de la misión eficaz da la impresión de que una empresa es exitosa,
posee dirección y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversión de parte de todos los
grupos socioeconómicos y de personas. DAVID, Fred (2003), Concepto de
Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México, Novena Edición,
Pág. # 64– 66
Una orientación hacia el cliente
Una buena declaración de la misión describe el propósito, los productos o servicios, los
mercados, la filosofía y la tecnología básica de la empresa. Según Vern McGinins, una
declaración de la misión debe: 1) definir lo que la empresa es y lo que aspira ser; 2) ser
lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia
que permita el crecimiento creativo; 3) distinguir a una empresa determinada de todas
72
las demás; 4) servir como un esquema para evaluar tanto las actividades presentes como
las futuras; y 5) estar establecida en términos tan claros que se entendida a través de
toda la empresa.
Una buena declaración de la misión refleja las acciones anticipadas de los clientes. En
lugar de desarrollar un producto y después tratar de encontrar un mercado, la filosofía
operativa de las empresas debe ser identificar las necesidades de los clientes y entonces
ofrecer un producto que satisfaga dichas necesidades.
Las buenas declaraciones de la misión expresan la utilidad que tienen los productos de
una empresa para sus clientes. Éste es el motivo por el que la declaración de la misión
de AT&T se centra en la comunicación más que en los teléfonos; es por esto que la
declaración de la misión de Exxon/Mobil da mayor importancia a la energía que al
petróleo y el gas; ésta es la razón por la que la declaración de la misión de Unión
Pacific se centra en el transporte más que en los ferrocarriles; por este motivo, la
declaración de la misión de Universal Studio se concentra en el entretenimiento más que
en las películas. Las siguientes expresiones sobre la utilidad son importantes para
elaborar una declaración de la misión.
- No me ofrezca cosas
- No me ofrezca ropa. Ofrézcame una apariencia atractiva.
- No me ofrezca zapatos. Ofrézcame comodidad para mis pies y placer al caminar
- No me ofrezca una casa. Ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
en armonía.
- No me ofrezca libros. Ofrézcame horas de placer y beneficio del conocimiento
73
- No me ofrezca discos. Ofrézcame entretenimiento y el sonido de la música.
- No me ofrezca herramientas. Ofrézcame los beneficios y el placer que se obtiene
al elaborar cosas con ellas.
- No me ofrezca muebles. Ofrézcame comodidad y la quietud de un sitio
acogedor.
- No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos y
beneficios.
- Por favor no me ofrezca cosas.
Una razón importante para elaborar una declaración de la misión es atraer a los clientes
que dan sentido a una empresa. En la actualidad, los clientes de hoteles desean usar el
internet, así que cada vez más en hoteles ofrecen este servicio. Una descripción clásica
del propósito de una empresa revela la importancia relativa de los clientes en una
declaración de la misión.
El cliente es quien determina lo que es una empresa. El deseo que tiene el cliente por sí
mismo de pagar por un producto o servicio convierte los recursos económicos en
riqueza y las cosas en productos. Lo que una empresa piensa que produce no es de
importancia prioritaria, especialmente no lo es para el futuro de la empresa así como
para su éxito.
74
Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que considera valioso, eso sí es
decisivo, pues determina lo que una empresa es, lo que produce y si prosperará. Y lo
que el cliente compra y considera valioso nunca es un producto, sino siempre es una
utilidad, es decir, lo que un producto o servicio hace por él. El cliente es el fundamento
de una empresa y la mantiene en existencia. DAVID, Fred (2003), Concepto de
Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México, Novena Edición,
Pág. # 66– 67
Una declaración de la política social
El término política social abarca la filosofía de la gerencia y el pensamiento de los
niveles más altos de una empresa. Por este motivo, la política social afecta a la
elaboración de la declaración de la misión de una empresa. Los problemas sociales
exigen que los estrategas consideren no sólo lo que la empresa debe a sus diversos
grupos de interés, sino también las responsabilidades que ésta tiene con los
consumidores, los defensores del ambiente, las minorías, las comunidades y otros
grupos.
Después de décadas de debate sobre el tema de la responsabilidad social, muchas
empresas aún luchan para determinar las políticas sociales apropiadas. Como indica la
perspectiva del comercio electrónico, existe una brecha cada vez mayor en cuanto al
bienestar económico entre los ricos y los pobres de Estados Unidos.
75
El problema de la responsabilidad social surge cuando una empresa establece su misión.
El impacto que la sociedad ejerce sobre la empresa y viceversa es mayor año con año.
Las políticas sociales afectan en forma directa a los clientes, los productos y servicios,
los mercados, la tecnología, la rentabilidad, el concepto propio y la imagen pública de
una empresa.
La política social de una empresa debe estar integrada en todas las actividades de
dirección estratégica, incluyendo la elaboración de una declaración de la misión. La
política social corporativa se debe diseñar y articular durante la formulación de la
estrategia, establecer y administrar durante la implantación de la estrategia y reafirmar o
cambiar durante la evaluación de la estrategia.
El punto de vista que surge con la relación a la responsabilidad social sostiene que los
problemas sociales deben tratar de manera tanto directa como indirecta al determinar las
estrategias. El 2002, el Wall Street Journal clasificó a las empresas más comprometidas
con la responsabilidad social en la forma siguiente:
1. Johnson y Johnson
2. Coca – Cola
3. Wal – Mart
4. Anheuser Busch
5. Hewlett – Packard
6. Walt Disney
76
7. Microsoft
8. IBM
9. McDonald´s
10. 3M
11. UPS
12. FedEx
13. Target
14. Home Depot
15. General Electric.
Las empresas deben tratar de participar en actividades sociales que generen beneficios
económicos; por ejemplo Merck & Co. Desarrolló recientemente el medicamento
invermectin para tratar la ceguera de río, enfermedad causada por una larva parásita de
mosca que es endémica en las áreas tropicales pobres de África, Medio Oriente y
Latinoamérica.
En un gesto sin precedentes que reflejó su compromiso corporativo con la
responsabilidad social, Merck puso en el invermectin a disposición del personal médico
en todo el mundo sin costo alguno. La acción de Merck destaca el dilema de los
77
medicamentos huérfanos, que no ofrecen a las empresas farmacéuticas ningún incentivo
económico para su desarrollo y distribución.
A pesar de las diferencias en el abordaje, la mayoría de las empresas estadounidenses
tratan de asegurar a los individuos que no pertenecen a la empresa que conducen sus
negocios con responsabilidad social. La declaración de la misión es un instrumento
eficaz para trasmitir menaje. (DAVID, Fred (2003), Concepto de Administración
Estratégica, Editorial Pearson Educación, México, Novena Edición, Pág. # 68)
COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN.
Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad.
La mayoría de los estudiantes académicos de dirección estratégica consideran que una
declaración eficaz presenta nueve características o componentes básicos que se
presentan a continuación:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: geográficamente, ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
78
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
éticas de la empresa?
7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
8. preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?
(DAVID, Fred (2003), Concepto de Administración Estratégica, Editorial Pearson
Educación, México, Novena Edición, Pág. # 68– 69)
PLANTEAMIENTO POR ESCRITO Y EVALUACIÓN DE LAS
DECLARACIONES DE LA MISIÓN.
Quizá la mejor manera de desarrollar una habilidad para escribir y evaluar las
declaraciones de la misión sea estudiar las misiones de empresas reales.
No existe una declaración de la misión exclusiva para una empresa en particular, así que
se requiere tener un buen juicio para evaluar las declaraciones de la misión. Algunos
individuos son más exigentes que otros al evaluar las declaraciones de la misión de esta
manera; por ejemplo, si una declaración incluye la palabra empleados o cliente, ¿es esto
suficiente por sí solo para el componente respectivo? Algunas empresas responden de
manera afirmativa y otras de manera negativa.
79
Es necesario plantearse uno mismo esta pregunta: “si trabajara para esta empresa,
¿habría sido mejor que incluyera un componente particular en la declaración de su
misión?” Quizá el asunto importante aquí sea que las declaraciones de la misión
incluyen de alguna manera cada uno de los nueve componentes.
La declaración de la misión de Dell Computer fue clasificada como la mejor entre seis
declaraciones evaluadas; no obstante, observe que la declaración de Dell Computer
carece de la inclusión de los componentes de la “filosofía” y del “interés en los
empleados”. La declaración de la misión de PepsiCo fue evaluada como la peor porque
incluyó solo tres de los nueve componentes. Observe que sólo una de estas seis
declaraciones incluía el componente “tecnología” en su documento. (DAVID, Fred
(2003), Concepto de Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación,
México, Novena Edición, Pág. # 69)
VISIÓN
Se ha dicho que “si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ningún camino”. Para
eliminar tal desorientación y proporcionar dirección, el análisis de la estrategia
corporativa comienza necesariamente con la visión. Su posición en el centro del
triángulo refleja su papel central en la formulación e implementación de la estrategia
corporativa.
80
Una de las conclusiones más sólidas de nuestra investigación era que las corporaciones
de éxito eran aquellas que contaban con una visión y estaban comprometidas para
hacerla realidad durante un largo periodo de tiempo. En efecto, la habilidad de articular
una visión coherente es un buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una
estrategia corporativa.
Una visión poderosa debería extender de manera continua las capacidades de la
corporación. Por lo tanto, para muchas compañías, la visión general se recoge en una
aspiración ambiciosa. En los años 20, Ford trataba de poner “un coche en cada hogar”
y en los 80, Apple miraba hacia el futuro y vio “un ordenador en cada hogar”. Y en los
90, Bill Gates todavía fue más lejos: “un ordenador en cada despacho y en cada hogar,
funcionando con software Microsoft”; al final de esta década, esta visión había crecido
para incluir a internet.
Cada una de estas simples expresiones ofrece una declaración de intenciones que
desafiaba y motivaba a los empleados, proporcionando significado de realización a su
trabajo. Asimismo, estas afirmaciones definen el ámbito general en el que la empresa
desarrollará su actividad.
De manera importante, la definición de dominio se refiere principalmente al
establecimiento de los límites de la empresa, que describen los negocios en los que la
corporación no entrará, más que identificar exactamente los negocios en los que
competirá. Dentro de estos amplios límites, los directivos contarán con la autonomía de
81
operar sin la distracción de mirar fuera del dominio o la interferencia que supone que
esté determinado de manera precisa donde competir.
Así, una visión corporativa debería describir, de manera bastante aproximada y en
términos cualitativos, los limites más allá de los que operará. La visión de Nokia como
“comunicaciones portátiles” transmite la sensación de que los negocios de la compañía
operarán sin, por ejemplo, especificar si las pantallas de cristal líquido son parte de tal
dominio.
A menudo, las visiones describen los valores éticos a los que se adhieren una
corporación en la operativa de sus negocios. Denominada misión en algunas compañías,
esta parte de una visión normalmente refleja el código de conducta que tienen que
respetar los empleados. Aunque importantes, tales declaraciones complementan, más
que sustituyen, las manifestaciones sobre cómo pretenden crear valor la compañía.
(MONGOMERY, Collins (2007), Estrategia Corporativa, Editorial Mac Graw Hill,
México, Segunda Edición, Pág. # 11 – 12)
Presencia pública
La organización también asegura su capacidad competitiva con su poder de
intervención en la vida pública. La presencia y el protagonismo de una empresa en
relación con el gobierno, los gremios, los entes comunitarios mejoran la capacidad
negociadora de una industria o sector.
82
De allí que sea indispensable evaluar la imagen pública de la organización, su
aceptación en el mercado externo, su protagonismo social. El mundo de hoy obliga las
empresas a orientar sus esfuerzos hacia fuera, a volver competitivas ante la sociedad.
Estos once factores básicos para el análisis de una industria están sintetizados en el
instrumento de evaluación de la capacidad competitiva incluido al final de este capítulo
.Los resultados pueden utilizarse para posicionarse la firma estratégicamente. En los
aspectos que parezca haber fuertes amenazas, la posición debe ser defensiva; y donde
haya oportunidades, ofensiva. Si las fuerzas incontrolables van en contra de la firma,
esta debe buscar una posición en que sus capacidades le aseguren una defensa efectiva.
Si no hay dos movimientos ofensivos a los cuales puede recurrir.
a) Innovación o inversiones significativas de capital
b) Compromisos con la industria, alianzas estratégicas .Estas puede inclinar a su
favor la balanza de fuerzas.
El instrumento ayuda a identificar los valores claves que dirigen la competencia y a
precisar los puntos en que la acción estratégica producirá los mayores beneficios.
Finalmente, mediante el ajuste de proyecciones, la innovación y la respuesta
competitiva, la firma puede posicionarse de tal modo que quede mejor equipada para
enfrentar el ambiente competitivo de la industria o sector en que se desempeña.
83
El éxito a veces acarrea su propio fracaso. Con frecuencia una compañía exitosa se
cierra, ser burocratiza tanto y se siente tan satisfecha de sí misma, que prescinde de
buscar agresivamente la innovación y el cambio, viva el paradigma del éxito. Por el
contrario, las que permanecen alerta tienen la oportunidad de explorar nuevos
horizontes y buscar cambio en su estructura competitiva.
El objetivo de la evaluación que contiene el instrumento anexo es ayudar a las empresas
en la exploración e identificación de las estrategias que le permitan aprovechar
oportunidades y proveer el efecto de las amenazas, actuando en forma proactiva frente a
su competencia y su entorno. Esta debe ser una actividad permanente que contribuirá a
la permanencia y crecimiento de la empresa. (GÓMEZ, Serna Humberto (1994)
Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia. Pág. 136-137)
84
ARTICULACIÓN 3
LA ESTRATEGIA
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Se describe el papel del director general como estratega y se examinan desde dos
perspectivas diferentes los procesos mediante los cuales se elabora la estrategia: la
formulación deliberada mediante el análisis sistemático, y la creación que emerge a
través del aprendizaje interactivo entre persona.
¿En qué consiste la estrategia? no existe una única definición que se acepte
universalmente. Los diferentes autores y dirigentes empresariales emplean el término de
forma diferente. Por ejemplo, algunos incluyen las metas y los objetivos como parte de
la estrategia, mientras que otros hacen firmes distinciones entre ambos. Quinn hace
hincapié en el empleo militar del término, y formula a partir de este ámbito un conjunto
de <dimensiones> esenciales o de criterios que deben cumplir las estrategias efectivas.
Con objeto de obtener estas dimensiones. Asimismo, ofrece un breve caleidoscopio de
cómo han influido conceptos similares es estrategas militares y diplomáticos
posteriores. (QUINN, James B. (1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea revista
Pearson Educación, Madrid; pág. 3)
85
El estudio de los aspectos militares de la estrategia está con toda seguridad entre las
obras literarias más antiguas del mundo. De hecho, el origen de la palabra <estrategia>
se remonta incluso más allá de este episodio de Macedonia, a los griegos a quienes
vencieron Alejandro y su padre.
En un principio strategos hacía referencia a un papel (un general al mando de un
ejército). Más tarde. Llegó a tener el significado de <el arte del general>, es decir, las
habilidades psicológicas y de comportamiento con las que se daba contenido al papel.
En la época de Pericles (450 a.C.) tomó el sentido de habilidad de dirección
(administración, liderazgo, oratoria, poder), y en tiempos de Alejandro (330 a.C.) se
entendía la habilidad de emplear fuerzas para superar la oposición y crear un sistema
unificado de autoridad global (1980: 3). (GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso
Estratégico, Ed. Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 3-4)
Henry Mintzberg, quien ocupa varios cargos en la facultad de administración de
empresas de la McGill University de Canadá, así como en el INSEAD de Francia, sirve
para abrir el concepto de estrategia a una diversidad de puntos de vista, algunos de los
cuales son muy diferentes a los que aparecen en los escritos tradicionales militares o
empresariales, si bien Quinn se indican de forma resumida.
86
Mintzberg se centra en varias definiciones diferentes de estrategia: como un plan (y
como una estratagema), como una pauta, como una posición y como una perspectiva.
Mintzberg se sirve de las dos primeras definiciones para llevarnos más allá de la
estrategia deliberada – más allá de los puntos de vista tradicionales sobre el término-
hasta la noción de estrategia emergente.
Con ello induce la idea de que las estrategias pueden tomar forma en una organización
sin que ello se haga de forma intencional y consciente, es decir, sin que se hayan
formulado. Esto puede parecer que va en contra de la creencia general de la literatura
sobre estrategia, pero Mintzberg sostiene que mucha gente emplea el término de forma
implícita de esta manera, incluso cuando no lo definirían de esa forma. (MINTZBERG,
Henry (1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea revista Pearson Educación,
Madrid; pág. 4)
EL ESTRATEGA
Los textos convencionales que tratan sobre estrategia o política empresarial consideran
el trabajo del directivo general como un ingrediente primordial para poder comprender
el proceso de formación de la estrategia. Cualquier persona que trabaje en una empresa,
y que ejerza control sobre acciones clave o sobre acciones que sienten precedentes
puede considerarse un estratega. Asimismo, el estratega puede consistir en un grupo de
personas.
No obstante, como es lógico, los directivos – en especial los directores generales- son
los principales candidatos para desempeñar este papel, debido a que, en términos
87
generales, tienen una perspectiva más amplia que sus subordinados, y también a que de
un modo natural disponen de una gran cantidad de poder. (QUINN, James B. (1999) El
Proceso Estratégico, Ed. Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 19)
El artículo de Mintzberg cuestiona la idea convencional del dirigente, el trabajo
directivo, a continuación se escribe el contenido del trabajo directivo, tal y como
Mintzberg lo ha desarrollado inspirada en un artículo que publicó en SloanManagement
en 1994. Según este estudio, el trabajo directivo tiene lugar a tres niveles – a un nivel de
información muy abstracto, a nivel interpersonal y a nivel de la acción concreta.
Aunque puede considerarse que las funciones que desempeña el directivo entran dentro
de los tres niveles, los dirigentes deberán, en última instancia, abordar todos los niveles
de un modo integrado, si bien la mayoría de ellos favorecerá un nivel más que otro.
Una conclusión importante y evidente que podemos extraer es que los directivos que
trabajan de esta forma no pueden funcionar de ningún modo como un principio parece
que funcionan los estrategas tradicionales- es decir, como líderes que dirigen sus
organizaciones de la misma forma en la que los directivos de orquestas dirigen sus
orquestas (al menos cuando se les ve en el podio)-. (GHOSHAL, Sumantra (1999) El
Proceso Estratégico, Ed. Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 19)
El artículo escrito por Gary Hamel, del London Business School, y por C.K. Prahalad,
de la Universidad de Michigan, presenta un punto de vista sobre la función de la
88
dirección coherente con la analogía militar de la estrategia, estudiada en el artículo de
Quinn. De acuerdo con Hamel y Prahalad, la dificultad de crear de un liderazgo a nivel
mundial reside en inculcar la ambición por dicho liderazgo a toda la empresa, y en crear
<una obsesión por ganar> que impulse la acción colectiva de todos los empleados.
El papel del directivo es el de crear dicha ambición, ayudar a su gente a que tenga fe en
su propia capacidad a la hora de alcanzar objetivos difíciles, motivarlos para que lo
consigan y canalizar sus energías en una progresión gradual comparable a <correr un
maratón en sprints de 400 metros>.
Este último artículo descrito por Peter Senge, del MIT. Senge sostiene que la capacidad
de aprendizaje de una empresa es su principal fuente de ventaja competitiva, y
argumenta que facilitar el aprendizaje de la organización es la tarea primordial del
estratega. Al igual que Hamel y Prahalad, Senge opina que una perspectiva a largo plazo
es la fuente clave de tensión en la empresa, y, por tanto, de energía en el proceso de
aprendizaje.
El directivo debe ser el diseñador, el profesor y el facilitador de la organización que
aprende, y para desempeñar todas estas funciones, éste debe desarrollara un conjunto de
habilidades nuevas que Segen describe: ¿Cómo se reconcilian estos puntos de vista en el
papel del estratega? Aciertos niveles, quizá no sea necesaria una gran teoría que los
integre a todos. Hay distintos tipos de directivos, distintas creencias y estilos, distintas
clases de autores y distintas ópticas para captar diferentes aspectos del trabajo directivo.
89
También es posible que se observen muchas similitudes en las funciones y taras del
estratega. (MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea revista
Pearson Educación, Madrid; pág. 19-20)
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
En qué consiste la estrategia
La estrategia corporativa es el modelo de decisiones de una empresa que determina y
manifiesta sus objetivos, finos o metas, que genera las normas de actuación y los planes
para lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicara,
el tipo de organización económica y humana que es o trata de ser, y el carácter de la
contribución económica y no económica que pretende hacer para sus accionistas,
empleados, clientes y sociedad en general.(GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso
Estratégico, Ed. Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 42)
La decisión estratégica que contribuye a este modelo de decisiones es aquella que es
eficaz durante largos periodos de tiempo, que influye sobre la empresa de muchas
formas diferentes, y que centra y compromete una parte importante de sus recursos en
los resultados esperados. El modelo que surge de un conjunto de decisiones de este tipo
definirá probablemente el carácter fundamental y la imagen de una empresa, la
individualidad que tiene para sus miembros y para diversos públicos, y la posición que
ocupara en su sector y en los mercados.
90
Permitirá la descripción detallada de los objetivos concretos que habrán de satisfacerse
a través de una secuencia programada de decisiones sobre inversión y aplicación, y
regirá de forma directa el despliegue o redespliegue de recursos para que estas
decisiones sean eficaces. (QUINN, James B. (1999) El Proceso Estratégico, Ed.
Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 43)
Algunos aspectos de un modelo de decisiones de este tipo pueden mantenerse durante
largos periodos de tiempo sin cambios en una empresa establecida, como, por ejemplo,
el compromiso con la calidad, la tecnología punta, el empleo de determinadas materias
primas o el mantenimiento de buenas relaciones laborales.
Otros aspectos de una estrategia deben cambiar antes o a medida que cambie el mundo,
como, por ejemplo, la línea de productos, el proceso de fabricación o los procedimientos
de comercialización y las prácticas utilizadas. Los factores determinantes del carácter de
una empresa, si se corporativizan deliberantes, es muy probable que se mantengan y
determinen la naturaleza de determinados cambios importantes en las alternativas de
producto del mercado y en la asignación de recursos.
No obstante, es importante no tomar la idea en otro sentido, es decir, separar las metas
de las políticas diseñadas para alcanzar dichas metas. La esencia de la definición de
estrategia que acabamos de apuntar es modelo. La interdependencia de propósitos,
91
políticas y acción organizada es crucial para la particularidad de una estrategia y su
oportunidad de identificar ventajas competitivas.
La unidad, la coherencia y la consistencia interna de las decisiones estratégicas de una
empresa es lo que sitúa a la misma en su entorno y conforma su identidad, su capacidad
para poner en acción sus puntos fuertes y la probabilidad de tener éxito en el mercado.
Es la interrelación de un conjunto de metas y políticas de actuación lo que cristaliza a
partir de la realidad del entorno de una empresa en un conjunto de problemas que ésta
podrá afrontar y resolver.
Lo que se esté haciendo, en pocas palabras, no tiene sentido alguno a menos que pueda
decirse o dar a entenderse o dar a entender para qué se está haciendo. La calidad de las
medidas administrativas y la motivación que les confiere energía no pueden valorarse
sin conocer su relación con los propósitos.
El desglose de los objetivos de la empresa y de las principales políticas que determinan
su carácter, dirigidas a la satisfacción de los mismos, lleva a concepciones mecánicas
limitadas de la dirección estratégica, así como a discusiones sin fin. (MINTZBERG,
Henry (1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea revista Pearson Educación,
Madrid; pág. 43)
Definición resumida de la estrategia
Antes de proceder a esclarecer este concepto a partir de su aplicación, deberíamos
concretar los términos en los que habitualmente se expresa la estrategia. Una
92
declaración resumida de la estrategia caracterizará la línea de productos y servicios que
ofrece o planea ofrecer la empresa, los mercados y segmentos de mercado para los que
se diseñarán o se han diseñado los productos y servicios, y los canales a través de los
cuales se llegará a estos mercados.
Se detallará los medios mediante los que se financiará la operación, así como los
objetivos de beneficios y el hincapié que se hará sobre la seguridad del capital frente al
nivel de rendimiento. La política principal con respecto a funciones fundamentales
como comercialización, fabricación, compras, investigación y desarrollo, relación
laboral y personal se declarará cuando ello distinga a la empresa de otras, y
normalmente se incluirá el tamaño proyectado, la forma y el clima de la
organización.(GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea
revista Pearson Educación, Madrid; pág. 43)
Cada empresa que fuera a elaborar un resumen de la estrategia sobre lo que ella misma
entiende que son sus propósitos debería disponer de una declaración diferente, haciendo
hincapié en diferentes categorías de decisiones a fin de indicar qué es lo que quiere
hacer o ser. (MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea
revista Pearson Educación, Madrid; pág. 43)
Formulación de la estrategia
La estrategia empresarial es un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparable de
la estructura, actuación y cultura de la empresa en que tiene lugar. Sin embargo,
93
podemos extraer del proceso dos aspectos importantes, interrelacionados en la vida real,
pero separables con fines de análisis. El primero de ellos podemos denominarlo
formulación y el segundo implantación.
La decisión sobre lo que debería ser la estrategia puede abordarse como una tarea
racional, a pesar de que en vida los aspectos emocionales pueden complicar la elección
entre alternativas futuras. (GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso Estratégico, Ed.
Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 43)
Entre las principales sub-actividades de la formulación de la estrategia como actividad
racional se encuentra la identificación de las oportunidades y las amenazas del entorno
de la empresa y la estimación del riesgo de estas opciones. Antes de que pueda hacerse
una elección habrá que valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como los
recursos disponibles.
Se deberá juzgar de la forma más objetiva posible la capacidad potencial o efectiva de la
empresa de aprovechar las oportunidades del mercado o de hacer frente a los riesgos
que conlleva. La opción estratégica que resulte del ajuste entre la oportunidad y la
capacidad de la empresa a un nivel de riesgo aceptable es lo que denominaremos
estrategia económica.
94
El proceso que se ha descrito hasta este momento asume que los estrategas son
analíticamente objetivos a la hora de juzgar la capacidad relativa de su empresa y la
oportunidad percibida o anticipada en mercados en evolución. El nivel de riesgo (bajo o
alto) que deseen asumir probablemente dependerá de sus objetivos de beneficios.
Cuanto más alto establezcan estos últimos, mayor será el nivel de riesgo consecuencia
de que la oportunidad de mercado que perciben no se manifieste o de que la empresa
carezca de capacidad necesaria para superar a la competencia. (QUINN, James B.
(1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea revista Pearson Educación, Madrid;
pág. 44)
Hasta el momento se han descrito los procesos intelectuales para averiguar qué es lo que
una empresa debería hacer en términos de oportunidad del entorno, decidir qué es lo
que puede hacer en términos de capacidad y energía, y poner los dos aspectos en
conexión en un equilibrio óptimo. La definición de la estrategia también requiere tomar
en consideración las opciones que prefiere el director general, así como quizá las de sus
asociados inmediatos.
Con cierta independencia de las consideraciones económicas. Los valores personales,
las aspiraciones y los ideales influyen, y a nuestro juicio debería influir completamente,
en la elección final de objetivos. Así pues, debe incluirse en la decisión estratégica lo
que la dirección general de la empresa desea hacer.
95
Por último la opción estratégica tiene un aspecto ético, hecho que se manifiesta de
forma más patente en unos sectores que en otros. Igual que pueden ordenarse las
alternativas en función del nivel de riesgo que conllevan, así mismo pueden estudiarse
en función del grado de adecuación a las expectativas de la sociedad que elija dirigirse
el estratega.
Algunas alternativas que el director general toma en consideración pueden parecerle a
éste más atractivas que otras cuando se tiene en cuenta el bien común o el servicio a la
sociedad. Por tanto, lo que una empresa debería hacer aparece como un cuarto elemento
de la decisión estratégica. (MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratégico, Ed.
Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 44)
Implantación de la estrategia
Debido a que la implantación efectiva puede hacer que una decisión estratégica buena
resulte ineficaz o que una opción discutible tenga éxito, es importante estudiar los
procesos de implantación de la estrategia como formados por una serie de sub-
actividades fundamentalmente administrativas. Si se determina un propósito, entonces
pueden movilizarse los recursos de la empresa para lograrlo.
La estructura organizativa adecuada para la ejecución eficaz de las taras necesarias debe
hacerse efectiva a través de sistemas de información y de relaciones que permitan la
coordinación de las actividades. Los procesos de medición del rendimiento, de
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retribución y de desarrollo de la administración – todos ellos imbricados en sistemas de
incentivos y de control- deben dirigirse hacia el tipo de comportamiento que requiere el
objetivo de la empresa. (GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso Estratégico, Ed.
Europea revista Pearson Educación, Madrid; pág. 44)
El papel del líder es importante, y a veces decisivo, para el cumplimiento de la
estrategia. A pesar de que sepamos que la estructura y los procesos de retribución, de
incentivación, de control y desarrollo de la organización influye y constriñen la
formulación de la estrategia, deberíamos examinar primero la proposición lógica de que
la estructura debería seguir a la estrategia para enfrentarse posteriormente con la
realidad de la organización en la que la estrategia también sigue a la estructura.
Cuando hayamos estudiado las dos tendencias comprenderemos la interdependencia
entre la formulación y la implantación del propósito de la organización, y estaremos,
hasta cierto punto, preparados para abordarla. La Figura 3.1 puede resultar útil para
comprender el análisis de la estrategia como un modelo de decisiones interrelacionada.
(MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratégico, Ed. Europea revista Pearson
Educación, Madrid; pág. 44-45)
97
98
Liderazgo estratégico: administración del proceso de preparación de
estrategias para la ventaja competitiva
Dell Computer
Dell Computer ha disfrutado una década de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su
rendimiento promedio sobre el (ROIC, por sus siglas en ingles) fue un
impresionante48.3%, muy por encima de la rentabilidad de sus competidores que
fabrican computadoras personales (consulte figura 1.1).
Además, mientras la rentabilidad de estos disminuyó abruptamente durante 2001-2004,
lo cual refleja un ambiente de ventas difícil en la industria de las computadoras
personales, Dell consiguió mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa
posee una ventaja competitiva sobre sus rivales. ¿A qué se debe esto?
Una respuesta podría ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender
directamente a clientes o consumidores finales. Michael Dell pensó que si eliminaba a
los vendedores mayoristas y distribuidores obtendría la ganancia de que de todos modos
recibiría y podría compartirla con los clientes en forma de precios más bajos.
Al principio, Dell realizo sus ventas directas mediante el correo y llamadas telefónicas,
pero desde mediados de la década de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado a través
de su sitio web.
99
Este sofisticado sitio web les permite a los clientes mezclar y adaptar características de
los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos,
unidades lectoras de CD y DVD, teclado, ratón y demás, para personalizar sus sistemas
de cómputo. La posibilidad de personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran
a Dell y ayudo a impulsar las ventas a una marca de 55900 millones de dólares en 2004.
Otra razón del alto desempeño de Dell es el modo en que administra su cadena de
suministro para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200
proveedores, más de la mitad de ellos establecidos fuera de estados unidos.
Por otra parte, emplea internet para transmitir a sus proveedores información en tiempo
real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que tengan información
actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes que
producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a 12 semanas venideras.
Sus proveedores aprovechan esta información para ajustar sus propios programas de
producción, fabricar los componentes suficientes para las necesidades de Dell y
embarcarlos del modo más adecuado para que lleguen justo a tiempo para su
ensamblaje. Esta estrecha coordinación se traslada todavía más hacia atrás en la cadena
de suministro porque Dell comparte esta información con quienes surten a sus más
importantes proveedores.
100
La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que
desaparezcan de esta todos los inventarios, excepto los que realmente están en tránsito
entre los proveedores y Dell, con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con
información. Dell ha conseguido reducir el inventario al nivel más bajo en la industria.
A mediados del 2006, su inventario rotaba cada 5 días, comparando con un promedio de
cuarenta y un días de uno de sus más importantes competidores, Heweltt-Packard. Esta
alta rotación es una fuente fundamental de ventaja competitiva en la industria de las
computadoras, donde los costos de los componentes representan 75% de los ingresos y
suelen disminuir 1% por semana debido a una rápida obsolescencia.
A pesar de su alta rentabilidad, entre medios de 2005 y mediados de 2006, las acciones
bursátiles de Dell perdieron la mitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22
dólares cada una. Varias razones provocaron este descenso. La primera razón es que
después de años de intentarlo tres de los competidores de Dell – Acer, Hewlett –Packard
y Lenovo – redujeron su estructura de costos e incrementaron su competitividad, lo cual
les permitió igualar los precios de Dell y aún así obtener ganancias.
La segunda, en 2005 había madurado el mercado de consumidores de PC en los países
desarrollados. Par seguir creciendo, Dell intentó ampliar su participación de mercado.
Sin embargo, aquí enfrenta una dura competencia de Hewlett – Packard, que ofrece a
101
los usuarios empresariales una variedad más amplia de productos, servicios de
consultoría pormenorizado así como servicio y apoyo posventa. Los usuarios
empresariales valoran mucho todo esto.
Tercera, el crecimiento de Dell había sido perjudicado por un servicio al cliente
deficiente, área que, en un intento por reducir costos, la empresa había subcontratado, o
realizado outsourcing a un proveedor radicado en India, pero descubrió que el servicio
deficiente alejaba a sus clientes.
Aunque repatrió a Estados Unidos el servicio al cliente para los usuarios empresariales,
el daño estaba hecho y sólo sirvió para destacarla diferencia entre Dell y Hewlett –
Packard en la mente de los clientes de este sector. Cuarta, en un intento por ganar
participación de mercado de sus competidores, Dell redujo precios en 2005 y 2006, pero
ganó poco en volumen de ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y
experimentó sólo un lento incremento de las ganancias 2006.
Muchos inversionistas pensaron que había concluido os años de rápido crecimiento de
las ganancias de Dell y vendieron sus acciones. Los analistas pronostican que la
rentabilidad de Dell, medida por su ROIC, declinará de más de 60% en 2006 a 30% en
2009, porque competidores como Acer, Lenovo y Hewlett – Packard comienzan a
igualar su estructura de costos y a diferenciarse de ella en modos que los usuarios
aprecian. (HILL, Charles W. (2009), Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 8va
Edición, México; pág. # 1-2)
102
Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro
En 1998, después de que la empresa alemana Daimler – Benz adquirió a Chrysler, el
tercer fabricante de automóviles más grande de Estado Unidos, para formar Daimler
Chrysler, muchos observadores pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus
deteriorados hermanos estadounidenses, Ford y General Motors, y alcanzaría el nivel de
los fabricantes hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad de vehículos
japoneses.
El plan estratégico era hacer productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al
compartir diseños y piezas entre las dos compañías. Jurgen Schrempp, director general
de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaran algo extraordinario” y
agrego que Daimler Chrysler “tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar
a todos”.
Ocho años después, el esquema general ha comprobado ser extraordinario, pero por las
razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer la participación del mercado a 10.6% y
la compañía anunció que perderían 1260 millones de dólares en ese año. Esta pérdida
alarmó a los accionistas, a quienes algunos meses antes se les había dicho que la unidad
de Chrysler no ganaría ni perdería en 2006.
¿Qué salió mal? Primero Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad
de Chrysler antes de la fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes
103
empresas automovilísticas de Estados _Unidos a fines de la década de 1990, pero la
economía del país era muy fuerte y la oferta principal de la compañía – camionetas de
carga, camionetas familiares (SUV y minivans - , era el producto correcto para una
época de precios bajos de la gasolina.
Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban
peor de lo que creían, y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, resultó muy
difícil compartir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos
Mercedes – Benz de Daimler y Chrysler.
Mercedes era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas. Por
ello, se requerían años para rediseñare los automóviles Chrysler con el fin de que
pudiera utilizar piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería.
Los ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecían entusiasmados en
ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero negro en el cual la rentable
línea de Mercedes – Benz vertería miles de millones de euros.
Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300C y
el PT Cruiser, merecieron buenas reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo
suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los camiones
pequeños.
104
A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004 parecía que finalmente las
cosas mejorarían par Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante
dinero. Incluso aumentó su participación de mercado en 2005. Dieter Zetsche, el
director general o CEO alemán de Chrysler, esperaba capitalizar este incremento con la
introducción de una nueva camioneta, la Jeep Commander de siete asientos.
Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo haber llegado en
peor momento.
En ese año, junto con un suministro limitado (empeorado por las dificultades en el
suministro que provocó el Huracán Katrina), los precios del petróleo aumentaron
notablemente debido a mediados de 2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril, 50%
más de lo que costaba 18 meses antes, y el precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por
galón.
Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que para entonces mostraban
llamativos números rojos, emprendieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo
atractivos incentivos para eliminar su exceso de inventario. Chrysler fue obligada a
igualar los precios o perder participación.
Mientras tanto, los fabricantes japoneses, en particular Toyota y Honda, que había
ampliado sus plantas de producción en Estados Unidos durante 15 años, ganaban
105
participación pues ofrecían vehículos más pequeños y con un uso más eficiente del
combustible, además de sus populares híbridos.
En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de inventario en
los lotes de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la cifra
anunciada en junio 2006. Además de la reducción de ventas, Thomas LaSorda reveló
que la compañía enfrentaba costos marcadamente más altos de materias primas y piezas,
algunas de las cuales aumentaron hasta 60%.
La empresa también padecía los altos costos de prestación de atención médica y
pensiones para sus trabajadores sindicalizados.
En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler anuncio que se
asociará con Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños con bajo
consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a Estados Unidos.
(JONES, Gareth R. (2009), Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 8va Edición,
México; pág. # 37-38)
Southwest Airlines
Desde hace mucho tiempo, Southwest Airlines ha sido una de las participantes
destacada en la industria de las aerolíneas estadounidenses. Es famosa por sus tarifas
bajas, las cuales suelen estar 30% por debajo de las principales rivales.
106
Equilibra sus bajos precios con una estructura de costos todavía más baja, lo que le ha
permitido registrar una rentabilidad superior e incluso en malos, como 2002, cuando la
industria enfrentó una escasa demanda como resultado de los ataques terroristas del 11
de septiembre de 2001.
De 2001 a 2005, quizá los peores cuatro años en la industria de las aerolíneas, cuando
todas las importaciones perdieron dinero, Southwest lo ganó cada año y obtuvo un
rendimiento sobre el capital invertido e 5.8%.
¿En qué se basa la ventaja competitiva de Southwest? Muchas personas señalan de
inmediato su modelo de negocios y su estructura de costos bajos. En lo que respecta al
modelo de negocios, mientras que operadores como American Airlines y United llevan
a los pasajeros por zonas de transbordo congestionadas, Southwest Airlines vuelva de
un punto a otro, a menudo a través de aeropuertos más pequeños.
Debido a que compite de un modo en que no lo hacen las otras aerolíneas, Southwest ha
comprobado que puede captar suficiente demanda para satisfacer sus planes. Además,
debido a que evitan hacer escalas, Southwest tiene menos retrasos. En los primeros ocho
meses de 2006, sus aviones llegaron a tiempo 80% de las veces, comparado con 76% de
United y 74% en Continental.
107
En cuanto a su estructura d costos bajos, se origina en varios lugares. A diferencia de
casi todas las aerolíneas, Southwest sólo utiliza un tipo de avión, el Boeing 737, lo cual
reduce los costos de capacitación, mantenimiento e inventario, al mismo tiempo que
aumenta la eficiencia de la tripulación y el programa de vuelos. La operación funciona
casi sin boletos y no existe asignación de asientos, lo que le permite reducir los costos y
funciones administrativas de contabilidad.
En los vuelos no se sirven alimentos ni se exhiben películas y no transfiere equipaje a
otra aerolíneas, lo cual reduce la necesidad de manejo de equipaje. Sin embargo, la base
más importante de su estructura de costos parece ser una muy elevada productividad de
los empleados. Un parámetro mediante el cual las aerolíneas miden la productividad es
la relación empleados/ pasajeros transportados. Según las cifras de las declaraciones
fiscales de la compañía, en 2005 esa relación fue de 1/2400, la mejor en la industria.
En comparación, la relación en United Airlines durante 2005 fue 1/1175, y en
Continental de 1/1125. Estas cifras sugieren que al mantener el tamaño constante,
Southwest realiza sus operaciones con menos empleados que sus competidoras. ¿Cómo
lo hace?
Primero, Southwest analiza cuidadosamente a las personas que contrata. En promedio,
la compañía sólo acepta a 3% de los entrevistados en un año. Cuando los incorpora a su
planilla de personal, hace hincapié en el trabajo de equipo y en una actitud positiva. La
108
empresa cree que es posible enseñar habilidades, pero no una actitud positiva y
disposición para el trabajo.
Todos los empleados están protegidos por un plan de ganancias compartidas y cuando
menos 25% de estas debe invertirse en acciones de Southwest Airlines. Este arreglo da
lugar a una fórmula sencilla: cuando más se esfuerzan los empleados, mayor
rentabilidad logra la empresa y más dinero obtienen los empleados. Los resultados son
evidentes en otras aerolínea nunca ve que un pilote ayude a registrar pasajeros en el
avión.
En Southwest, los pilotos y los asistentes de vuelo colaboran en la limpieza de la
aeronave y en el registro de pasajeros en la puerta. Lo hacen para que la aeronave
regrese lo más pronto posible y vuelva a volar, porque los aviones no ganan mucho
dinero en tierra. Esta fuerza de trabajo flexible y motivado consigue una mayor
productividad y reduce la necesidad de la compañía de contar con más empleados.
Segundo, debido a que Southwest vuela de un punto a otro y no hace escalas en
aeropuertos congestionados, no se requieren docenas de puertas y miles de empleados
para manejar los grupos que llegan y se dispersan en un periodo de dos horas, lo cual
vacía las salas hasta que llegan los vuelos siguientes horas después. El resultado:
Southwest puede operar con menos empleados que las aerolíneas que haces
escalas.(JONES, Gareth R. (2009), Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 8va
Edición, México; pág. # 37-38)
109
Starbucks
En 2006, Starbucks, la cafetería que está en todas partes, culminó una década de
sorprendente desempeño financiero. Las ventas habían aumentado de 697 millones a
7800 millones de dólares y las utilidades netas pasaron de 36 millones a 540 millones de
dólares. En 2006, Starbucks tubo un rendimiento sobre el capital invertido de 25.5%, lo
cual era impresionante desde cualquier ángulo, y se predijo que las ganancias de la
compañía seguirían aumentando y se mantendrían altas hasta el final de la década.
¿Cómo ocurrió esto? Hace 30 años, Starbucks era una tienda de Pike Place Market,
Seattle, que vendía café tostado de primera calidad. En la actualidad es una red global
de tostadoras de café y cafeterías con más de 12000 locales, y aproximadamente 3000
de ellos se encuentran en cuarenta países fuera de Estados Unidos, Starbucks
Corporation fijó su declaración actual en la década de 1980.
Cuando el director de mercadotecnia de la compañía, Howard Schultz, regresó de un
viaje a Italia encantado con la experiencia de los cafés italianos. Schultz, quién después
fue designado director general, convenció a los propietarios de la compañía de
experimentar con el formato de cafeterías; así nació la experiencia de Starbucks.
La noción básica de Schultz era que las personas carecían de un “tercer lugar” entre la
casa y el trabajo donde pudieron disfrutar de su tiempo libre, conocer amigos, relajarse
y tener la sensación de estar en una reunión. El modelo empresarial que evolucionó a
partir de esta idea era vender el café tostado de primera calidad de la compañía junto
110
con café expreso recién hecho, pasteles diversos, accesorios para preparar café, té y
otros productos, ene le ambiente de una cafetería.
La compañía dedicó, y lo sigue haciendo, mucha atención al diseño de las tiendas para
crear una atmósfera relajada, informal y confortable. En este enfoque estaba la idea de
que Starbucks vendía más café: transmitía una experiencia. El precio elevado que
Starbucks cobraba por su café reflejaba este hecho.
Desde el principio, Schultz también se concentró en ofrecer un sobresaliente servicio al
cliente. Debido a que pensaba que empleados motivados ofrecían el mejor servicio al
cliente, los ejecutivos de Starbucks desarrollaron los mejores programas de contratación
y capacitación en la industria restaurantera. Hoy, todos los empleados de Starbucks
deben asistir a clases de capacitación donde aprenden no sólo a preparar una buena taza
de café, sino también los valores orientados al servicio de la empresa.
Más allá de lo anterior, las políticas de compensación progresiva de Starbucks ofrecen –
incluso a los trabajadores en medio tiempo – prestaciones médicas y de acciones
bursátiles: un método muy innovador en una industria en la que casi todos los
empleados trabajan medio tiempo, ganan el sueldo mínimo y no tienen prestaciones.
A diferencia de muchas cadenas de restaurantes, que se expandieron con rapidez
mediante acuerdos de franquicias una vez que establecieron una fórmula básica que
parecía funcionar, Schultz creía que Starbucks necesitaba poseer sus propias tiendas.
111
Aunque ha experimentado con acuerdos de franquicias en ciertos países y en algunas
localidades en Estados unidos, cono aeropuertos, en lo posible la compañía todavía
prefiere ser dueña de sus tiendas.
Esta fórmula tuvo un éxito espectacular en estados Unidos, donde Starbucks pasó de la
oscuridad a ser una de las marcas más conocidas en una década. A medida que crecía,
Starbucks encontró que generaba un enorme volumen de negocios repetidos. En la
actualidad, un cliente normal acude a una tienda de la empresa unas veces al mes. Los
clientes son un grupo bastante adinerado: sus ingresos rondan los 80000 dólares
anuales.
A medida que la compañía crecía, comenzó a desarrollar una muy compleja estrategia
de ubicación. Aplicó análisis demográficos detallados para identificar los mejores sitios
para sus tiendas. La compañía expandió con rapidez para capturar la mayor cantidad
posible de ubicaciones de excelencia antes que sus imitadores. Para sorpresa de muchos
observadores, Starbucks incluso puso tiendas en esquinas opuestas en una misma y
concurrida calle, para poder captar el transito que avanzaba en diferentes direcciones.
Para 1995, con casi 700 tiendas por todo Estados Unidos, Starbucks comenzó a explorar
oportunidades en el extranjero. El primer lugar fue Japón, donde comprobó que su
propuesta básica de valor podía aplicarse a un entorno cultural diferente (ahora hay 600
tiendas en Japón). A continuación, la compañía emprendió una rápida estrategia de
112
desarrollen Asia y Europa. Para 2001, la revista Brandchannel la nombró una de las diez
marcas globales más influyentes, una posición que ha mantenido desde entonces.
Pero esto sólo el comienzo. En octubre 2006, con 12000 tiendas en operación, la
empresa anunció que su meta a largo plazo era tener 40000 tiendas en todo el mundo.
La compañía espera que la mitad de todas las tiendas nuevas estén fuera de Estados
unidos.(HILL, Charles W. (2009), Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 8va
Edición, México; pág. # 107-108)
El método ganador de Nike
Bill Bowerman, ex entrenador despista de la Universidad de Oregon, y PhilKnight,
empresario en busca de un negocio rentable, fundaron hace treinta años Nike, cuyas
oficinas principales se encuentran en Beaverton, Oregon. El objetivo de Bowerman era
realizar su sueño de producir una suela de zapato deportivo que mejorara la tracción y
velocidad de los corredores.
Un día, mientras estudiaba la waflera de su casa, se le ocurrió la idea de la “suela de
wafle” de Nike. Bowerman y Knight hicieron el zapato y empezaron a venderlo en la
cajuela de sus autos en competencias de pista. A partir de este pequeño inicio, Nike se
ha convertido en una compañía que vendió en 2004 más de 12000 millones de dólares
en zapatos tenis en las industrias de ropa y calzado deportivo, cuyo valor es de 35000
millones de dólares.
113
El sorprendente crecimiento de Nike se debió a su modelo de negocios, que siempre se
ha basado e dos estrategias funcionales originales: introducir innovaciones de
vanguardia de calzado atlético y después publicitar las cualidades de éste a través de una
dramática mercadotecnia de “guerrilla”. La mercadotecnia de Nike está diseñada para
convencer a los clientes de que su calzado no sólo es superior, sino que también implica
un status de alta moda y una parte necesaria de un estilo de vida basado en intereses
deportivos y atléticos.
En 1987 la empresa dio un paso decisivo cuando aumentó su presupuesto de
mercadotecnia de 8 a 48 millones de dólares para convencer a los clientes que su
calzado era el mejor. Una parte importante de este presupuesto de publicidad se destinó
a invertir millones de dólares para que celebridades como Michel Jordan usaran y
apoyaran sus productos.
La compañía aplicó esta estrategia constantemente: en 2003 firmó un contrato de
promoción de 90 millones de dólares con la estrella de baloncesto, LeBron James y
otras de su mismo nivel, como Tiger Woods y Serena Williams que ya formaban parte
del círculo encantado.
Es evidente que la estrategia de Nike de destacar la cualidad de su producto rindió
frutos; su participación de mercado subió en forma vertiginosa y en 1998 sus ingresos
llegaron a los 9600 millones de dólares. Sin embargo, 1998 también fue un momento
114
decisivo, ya que en ese año empezaron a caer sus ventas. Sus Air Jordan de 200 dólares
ya no se vendía como antes y el inventario empezó a acumularse en tiendas y bodegas.
De pronto parecía mucho más fácil diseñar calzado nuevo que los clientes percibieran
considerablemente mejores. En realidad, el sorprendente crecimiento de ventas de Nike
redujo su rentabilidad porque de alguna manera había perdido el control de su modelo
de negocios. Phil Knight, que ya había renunciado a su puesto directivo, se vio obligado
a retornar la batuta y sacar a la compañía de los problemas.
Contrató a un equipo de administradores de alta gerencia talentosos de compañías
líderes de productos para el consumidor para que le ayudaran a mejorar el modelo de
negocios de Nike. El resultado fue que la empresa cambió de cierta manera fundamental
su modelo de negocios.
En el pasado, Nike evitó deportes como golf, futbol, patinaje, etc., y concentró sus
esfuerzos en hacer calzado para los mercados de pista y baloncesto con el fin de
fortalecer su participación en este ámbito. Sin embargo, cuando sus ventas empezaron a
bajar, se percató de que recurrir a la mercadotecnia para incentivar las ventas en
determinado segmento del mercado sólo aumenta las ventas así como las utilidades en
dicho segmento; la empresa tenía que empezar a vender más modelos de calzado a más
segmentos del mercado del calzado deportivo.
115
En consecuencia, aprovechó sus competencias de diseños y comercialización y empezó
a poner en práctica esta idea. Por ejemplo, lanzó una línea de zapatos para futbol a su
archirrival, Adidas. Además en 2004 lanzó su calzado total 90 III, destinado a los
millones de futbolistas casuales de todo el mundo que quieren zapatos con la cuales
nada más jugar.
Una vez más, las intensas campañas de comercialización de Nike se dirigieron a
conseguir que su calzado se convirtiera en parte del “estilo de vida del futbol”, para
convencer a los clientes que las zapatillas tradicionales no sirven porque los zapatos
especiales son más esbeltos y se ajustan más cómodamente al pie.
Para sacar ventaja de sus competencias de diseño y comercialización, Nike decidió
entrar en nuevos segmentos de mercado, para lo cual compró otras zapaterías que
ofrecían calzado que ampliaba o completaba sus líneas de productos. Por ejemplo,
compró Converse, fabricante de tenis en estilo retro, Gurley International, que hace
patinetas, y Bauer, que hace patines en línea y para hockey; por último adquirió Oficial
Starter, concesionaria de calzado y ropa deportiva entre cuyas marcas se cuentan Shaq,
de precio bajo.
Converse aprovechó las competencias internas de Nike, lo que se tradujo en notables
aumentos en las ventas de sus tenis y, por consiguiente, en una aportación significativa
a la rentabilidad de la empresa. Nike ingresó en otro segmento del mercado cuando
compró Cole Haan, fabricante de calzado elegante, en la década de 1980. Ahora estudia
116
otras posibles adquisiciones. Decidió entrar en el mercado de la ropa deportiva para
aplicar ahí sus capacidades, de modo que en 2004 sus ventas eran de más de 1000
millones de dólares.
Al realizar todos estos cambios a su modelo de negocios, Nike encontró los medios para
invertir su capital en nuevos productos, con los cuales poder aumentar su participación
en el mercado y rentabilidad. Su nuevo enfoque en el desarrollo de productos nuevos y
mejorados para nuevos segmentos de mercado funciona. El ROIC de Nike subió de
14% en 2000 a 24% en 2006, y obtiene utilidades de más de 1000 millones de
dólares.(JONES, Gareth R. (2009), Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 8va
Edición, México; pág. # 226-227)
117
Capítulo 2
El Entorno Externo
Capítulo 3
El Ambiente
interno
Objetivo de la estrategia.
Misión estratégica
Capítulo 4
Estrategias de
los negocios
Capítulo 5
Rivalidad de los
competidores y
dinámica de la
competencia
Capítulo 6
Estrategias de las
corporaciones
Capítulo 7
Estrategia de
adquisiciones y
de
reestructuración
Capítulo 8
Estrategias
internacionales
Capítulo 9
Estrategia de
cooperación
Elaboración de las Estrategias Implementación de la estrategia
Capítulo 11
Estructura de las
Organización y
controles
Capítulo 10
El mando de la
Compañía
Capítulo 12
Liderazgo
Estratégico
Capítulo 13
Emprendimiento
Estratégico
Competitividad estratégica Utilidades
superiores al promedio
Figura 1.1 El proceso de administración
estratégica
118
El desafío de la Administración Estratégica
La meta de lograr una competitividad estratégica y de obtener utilidades superiores al
promedio es todo un desafío no solo para grandes empresas, como IMB, sino también
para otras tan pequeñas como la tienda del barrio que vende computadoras o la
tintorería. Como decíamos en el caso inicial, algunas compañías, como Brinker
Internacional, eBay y Southwest Airlines, han enfrentado estupendamente el desafío de
la administración estratégica.(HITT, Michael A. (2004), Administración Estratégica,
Thomson Editores S.A, México, Quinta Edición, Pág. 8)
Sin embargo otras aún enfrentan enormes retos con el cual panorama dinámico de la
competencia. Tan solo piensa en los veloces cambios que ha registrado Cisco Systems.
En años noventa, el desempeño general de esta empresa era uno de los mejores; la
compañía estaba entre las diez primeras porque el precio de sus acciones registró una
caída sustantiva. Incluso un experto dijo que Cisco era un cuento de hadas acabado.
Los analistas dicen que los administradores de la compañía no supieron operar en
condiciones económicas turbulentas y que no reaccionaron bien, ni con la velocidad
suficiente, cuando las circunstancias cambiaron. En cambio, la alta gerencia de Cisco
argumentaba que, con el tiempo, sus nuevas medidas estratégicas le servirían a la
empresa para recuperar su buen desempeño.
119
Los negocios fracasan con bastante frecuencia, por ejemplo, solo en el 2000, 35325
negocios estadounidenses se declararon en quiebra y más de 40000 lo hicieron en el
2001.(DUANE, Ireland R. (2004), Administración Estratégica, Thomson Editores
S.A, México, Quinta Edición, Pág. 8)
Como los datos relativos al inicio y la quiebra de los negocios no están completos, la
verdadera cantidad de compañías que cierran sus puertas seguramente es superior a la
que considera la cifra oficial. Estas estadísticas indican que el éxito en la competencia
es transitorio Thomas J. Watson Jr. Ex presidente del consejo de la IBM, advirtió al
personal que debería recordar que “las corporaciones son sacrificables y que el éxito, en
el mejor de los casos, es un logro transitorio, que siempre se nos puede escapar de las
manos”.(HITT, Michael A. (2004), Administración Estratégica, Thomson Editores
S.A, México, Quinta Edición, Pág. 9)
El desempeño exitoso puede ser temporal y transitorio, como bien describió Levi
Strauss. La compañía fue, alguna vez, sumamente exitosa y tuvo una marca global
poderosa y un magnífico desempeño financiero. No obstante, en 1997, con todo ello y
una economía próspera, anunció que cerraría 29 plantas que despedirían a más de 16000
empleados: el primer recorte formal de su historia. La empresa había cometido una serie
de errores estratégicos, pero su mayor torpeza fue que no anticipó a los cambios en los
mercados.
120
Por ello, permitió que sus competidores, Gap y Tommy Hilfiger, le robaran una parte
importante de su mercado. Para lograrlo, empezaron a vender, en sus originales tiendas
minoristas, una variedad más amplia de ropa, acorde con los gustos de los
consumidores. Este ejemplo nos muestra que una estrategia débil o ineficaz es una de
las grandes causas de la temporalidad del éxito de una empresa.
Es interesante señalar que Gap, es mayor competido de Levi Strauss, ha comenzado a
tener problemas, después de gozar de un enorme éxito. La inauguración de nuevas
tiendas alentó su crecimiento, pero en el 2000 y 2001 las ventas por punto de ventas
bajaron. En el 2001, Gap anuncio que despediría al 7% de sus trabajadores y que
inauguraría muchos menos locales.(HITT, Michael A. (2004), Administración
Estratégica, Thomson Editores S.A, México, Quinta Edición, Pág.9)
El importante deterioro del desempeño que han experimentado como Xerox y eToys
refleja este mismo problema, es decir una estrategia débil o ineficaz. Aquí cabe señalar
que una encueta arrojó que los CEO no consideraban que las ganancias elevadas y
permanentes fueran su prioridad; de hecho, las clasificaron en el quinto lugar. Pensaban
que una estrategia bien concebida y sólida era el factor más importante para conseguir
que la empresa fuera la más respetada en el futuro.
Después de este factor mencionaron, por orden, aumentar al máximo la satisfacción y la
fidelidad de los clientes, el liderazgo del negocio, los productos y servicios de calidad y
la preocupación por obtener utilidades en forma permanente. Esta clasificación
121
concuerda con la idea de que independiente de que un producto o servicio sea muy
bueno, la empresa debe escoger la estrategia “correcta" y después aplicarla de manera
adecuada.
Algunas empresas generan sus propios problemas cuando elaboran una estrategia
equivocada o aplican mal una estrategia eficaz. Xerox tuvo la clara oportunidad de ser
una compañía denomínate gracias a las nuevas tecnologías que desarrolló, pero no la
supo aprovechar. Es más, derrochó su liderazgo del mercado en la fabricación de
máquinas copiadoras.
Andrew Grove, ex CEO del Intel, reconoció el desafío que representa la administración
estratégica cuando dijo que solo las compañías paranoicas consiguen triunfar y
sobrevivir. (HITT, Michael A. (2004), Administración Estratégica, Thomson
Editores S.A, México, Quinta Edición, Pág.9)
Las empresas nunca deben dejar de evaluar sus entornos y, de ahí, deben escoger la
estrategia correcta. La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y
coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva, explorando
sus competencias centrales de determinados mercados de productos.(HITT, Michael A.
(2004), Administración Estratégica, Thomson Editores S.A, México, Quinta
Edición, Pág.9 – 10)
122
El liderazgo estratégico
El líder estratégico tiene la habilidad de anticipar, prever, conservar la flexibilidad y
delegar facultades en otros con el objeto de producir el cambio estratégico conforme se
va necesitando.
El liderazgo estratégico conlleva muchas funciones y requiere de una persona que
administre por medio de otras, una empresa entra en lugar de la subunidad de una
función y que afronte los cambios que, al parecer, están aumentando exponencialmente
en el panorama de la competencia del siglo XXI. Dado el carácter global y la
complejidad de este panorama, los líderes estratégicos deben aprender a influir
eficazmente en el comportamiento humano dentro de un entorno incierto.
Los buenos líderes estratégicos recurren a la palabra, al ejemplo personal o a su
habilidad para prever el futuro y así influyen con sentido en los comportamientos, los
pensamientos y los sentimientos de las personas con las quienes trabajan. (HITT,
Michael A. (2004), Administración Estratégica, Thomson Editores S.A, México,
Quinta Edición, Pág. 386-393)
La capacidad para administrar el capital humano seguramente es una de las habilidades
más importantes del líder estratégico. En el siglo XXI, el capital intelectual, inclusive la
capacidad para administrar el conocimiento, crear innovaciones y comercializándolas,
afecta el éxito del líder estratégico. Los líderes estratégicos competentes también
123
establecen el contexto en el que las partes interesadas de la empresa (por ejemplo, los
empleados, los clientes y los proveedores) pueden desempeñarse con máximo de
eficiencia.
Cuando una compañía de suscripción pública tiene un vacío liderazgo, por el motivo
que fuere, los efectos concatenados se dejan sentir ampliamente dentro y fuera de la
organización. En el interior, los empleados de la compañía probablemente pasarán por
una crisis de ánimo, confianza y productividad y, por otra parte, los accionistas
seguramente sentirán pánico cuando la compañía se quede sin timonel y se preocuparán
por su seguridad y el futuro de su inversión.
El quid del líder estratégico es su capacidad para administrar eficazmente las
operaciones de la empresa y para sostener un buen desempeño en el transcurso del
tiempo. (DUANE, Ireland R. (2004), Administración Estratégica, Thomson Editores
S.A, México, Quinta Edición, Pág. 386-393)
La capacidad de la empresa para alcanzar su competitividad estratégica y obtener
utilidades superiores al promedio queda en un entredicho cuando los líderes
estratégicos no son capaces de responder debida velozmente a los cambios en el
complejo entorno de la competencia global. Como dijimos antes, la incapacidad de
Xerox para responder con rapidez la llevó a problemas.
124
Algunas investigaciones revelan que “la competitividad de la empresa a largo plazo
depende de las disposición de los administradores a cuestionar permanentemente sus
marcos administrativos” y de que entiendan que la competencia global es algo más que
producto contra producto, o compañía contra compañía; también es cuestión de
mentalidad para contra mentalidad, marco de administración contra marco de
administración.
Para competir con base en las mentalidades, los líderes estratégicos deben aprender a
manejar diversas situaciones de la competencia cognitivamente muy complejas. Un
autor dice se trata de una inteligencia estratégica, compuesta por cinco elementos o
habilidades interrelacionadas; “capacidad para anticipar, pensar sistemáticamente,
prever, motivar y asociarse”.
Los buenos líderes estratégicos, cuando prevén y piensan en las circunstancias externas
que afronta la empresa, están dispuestos a tomar decisiones confiables y valientes, pero
pragmáticas, decisiones que quizá resulten difíciles, pero que son necesarias. También
deben entender el efecto que estas decisiones tendrán en los sistemas internos que la
empresa está usando. Los buenos líderes estratégicos usan una visión para motivar a los
empleados.
Con frecuencia solicitan información a sus compañeros superiores y empleados respecto
a la validez de su visión y sus decisiones difíciles con intención de corregirlas. Por
último, encuentran socios fuertes, dentro y fuera de la empresa, que facilitarán la
125
ejecución de su visión estratégica. (HOSKINSSON, Robert E. (2004), Administración
Estratégica, Thomson Editores S.A, México, Quinta Edición, Pág. 386-393)
La responsabilidad principal del buen liderazgo estratégico está en la cima, en peculiar
en el director ejecutivo. Otros líderes estratégicos normalmente reconocidos son los
miembros del consejo administrativo, el equipo de la gerencia general, los gerentes
generales de divisiones. Sea cual fuere su título y su función en la organización los
líderes estratégicos tienen una cantidad considerable de responsabilidades en la toma de
decisiones que no pueden delegar.
El liderazgo estratégico es una forma de liderazgo extremadamente compleja, pero
decisiva. Cuando no hay buenos líderes estratégicos es, imposible formular y aplicar
estrategias para obtener rendimientos superiores al promedio. Como el liderazgo
estratégico en un requisito para obtener rendimientos superiores al promedio.
Como el liderazgo estratégico es un requisito para el éxito estratégico, y como las
organizaciones pueden estar mal dirigidas y tener exceso de administradores, las
empresas compiten en el panorama de la competencia del siglo XXI tienen el reto de
desarrollar buenos líderes estratégicos. (HITT, Michael A. (2004), Administración
Estratégica, Thomson Editores S.A, México, Quinta Edición, Pág. 386-393)
126
ARTICULACIÓN 4
CONTROL ESTRATÉGICO
Los Indicadores de Control
Para que sea eficaz, un indicador debe reunir varias condiciones:
- Basarse en un indicador de rendimiento: la base de los indicadores de control
son los indicadores de rendimiento, es decir, las principales causas de la
eficiencia de las actividades críticas. Los indicadores se basan en los inductores.
- El establecimiento de indicadores que no corresponden a factores de eficiencia
realmente críticos, equivale a dispersar los esfuerzos y sembrar la confusión. De
hecho, hay un encadenamiento de inductores de eficiencia, plan de acción,
indicador de control: la identificación de un indicador (por ejemplo, la calidad
mediocre de los componentes adquiridos) desemboca en la formulación de un
plan de acción (desarrollo de la calidad asegurada con los proveedores), cuya
medida adquiere la forma de indicadores de control (número de proveedores
homologados);
- Basarse en un parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras, de manera
no ambigua;
- Corresponder a un horizonte temporal determinado, porque se inscribe en un
plan de acción provisto de un registro de vencimientos preciso; al alcanzar el
horizonte, se planteará la conveniencia de mantener o abandonar el indicador.
127
El indicador de control forma un “triángulo de oro” (figura 24) con un objetivo y una
palanca de acción:
Figura 24. El “triángulo de oro” del control
- Un objetivo: el indicador de control tiene que servir para perseguir un objetivo
preciso, explícito, en cifras y aceptado por los actores involucrados;
- Una palanca de acción: la medida para el indicador debe manifestarse en un
fenómeno cuya actividad tenga un control efectivo y unas palancas de acción
bien identificadas para actuar sobre ella.
Para disponer de un contraste, precisaremos lo que no es un indicador de control:
1. No es un indicador de información jerárquica (aunque, en ciertos casos, también
puede servir para esto): su vocación es ser utilizado por el responsable de la
OBJETIVO
INDICADOR
DE
CONTROL
MEDIO DE
ACCIÓN
128
actividad para su propio gobierno, para ayudarle a dirigir su actividad y
conseguir ciertos objetivos definidos previamente, y no ser suministrado a los
niveles jerárquicos superiores para permitir un control a posteriori (figura 25).
El indicador de control debe guiar una acción en curso y no tiene,
necesariamente, vocación de ascender jerárquicamente. De hecho, a priori, los
únicos indicadores de control que resulta verdaderamente oportuno hacer
ascender son los que dan lugar a una agregación para obtener otro indicador de
control a un nivel jerárquico superior.
La mayoría de las veces, los indicadores no agregables no deben ascender. Si se
hace ascender todo, los niveles jerárquicos superiores quedaran atascados y
perderán la perspectiva de sus propios objetivos.
Figura 25. Indicadores de control e indicadores de informe.
5 4 3 2 1
CONTROL 1
2
INFORME 3
4
5
129
2. Como consecuencia, un buen indicador de control será, generalmente, un
indicador de proceso (indica cómo se va a desarrollar el proceso), mientras que
un indicador de informe jerárquico suele ser un indicador de resultado (indica el
resultado final del proceso).
Por definición, u indicador de resultados llega demasiado tarde para la acción,
porque sólo permite constatar si se ha alcanzado o no los objetivos. Un indicador
de proceso (por ejemplo, las informaciones obtenidas de un control de proceso
estadístico o seguimiento de los tiempos de ciclo por producto) debe
proporcionar una visión de las evoluciones de las tendencias en los procesos y
una capacidad de anticipación o de reacción a tiempo: es una herramienta de
gestión.
Citemos a Masaaki Imai: “La industria japonesa debe a un modo de pensar
orientado al proceso el haber alcanzado su grado de competitividad en los
mercados mundiales (…) por una parte, el marco tiene necesidad de concebir
criterios orientados a los procesos.
Por otra, el marco del tipo “control” sólo se interesa por los criterios orientados a
los resultados. Por tanto, la única medida de que dispone (el jefe de la empresa
occidental) es comprobar si se ha alcanzado o no el objetivo” (14) (o sea,
demasiado tarde…) Por ejemplo, el nivel de los trabajos en curso es un
130
indicador típico de resultado: es una resultante que no dice nada sobre “lo que
está sucediendo”. Los indicadores de procesos correspondientes serán los
tiempos del ciclo actual, el tiempo de cambio de herramientas, etc.
De hecho, un indicador de proceso a un nivel jerárquico determinado suelo,
transformarse en indicador de resultado al nivel inferior. Por ejemplo,
supongamos que un plan de acción a un año se ha descompuesto en planes de
acción a tres meses y el objetivo global en objetivos parciales. A cada una de las
acciones a tres meses se le adjuntará un indicador de proceso para el plan de
acción a un año (figura 26).
Análisis Competitivo de la Industria
El análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno. Michael
Porter se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales
para el análisis y auditoría externa que debe realizar una organización.
Una empresa puede desarrollar una “estrategia competitiva” que le ayude a competir
efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición financiera favorable en el
mercado.
131
Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere:
- Análisis estructural de la industria
- Análisis del competidor
- Análisis de la evolución de la industria
En el método de Porter, la clave está en identificar las principales fuerzas competitivas y
evaluar su impacto sobre la empresa. Tales fuerzas se sintetizan en la gráfica siguiente:
POSICIÒN
RESULTANTE
(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,
Colombia, Pág. # 135-136)
RIVALIDAD ENTRE
LAS FIRMAS
EXISTENTES PODER DE
NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES-CLIENTES
METAS
OBJETIVOS
MISIÓN
POSICIÓN
COMPETITIVA
ACTUAL
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES
AMENAZAS DE
NUEVOS
COMPETIDORES
POSICIÓN
COMPETITIVA
POTENCIAL
AMENAZAS DE
PRODUCTOS O SERVICIOS
SUSTITUTOS
FACTORES
INDUSTRIA- TECNOLOGÍA
132
El tratamiento que Porter da al tema puede desglosarse en diez factores claves, cada
uno de los cuales se explica a continuación .Los resultados de un análisis competitivo
pueden utilizarse para posicionar estratégicamente la firma con respecto a sus
competidores reales y potenciales.
Tasa de Crecimiento Potencial
Las industrias que tienen bajas tasas de crecimiento ofrecen pocas oportunidades de
ingreso al mercado de nuevas firmas, puesto que lo hacen menos atractivo para
inversiones en mercados que generalmente están maduros. Las tasas de crecimiento
modestas presentan oportunidades para firmas agresivas. Altas tasas de crecimiento
ofrecen oportunidades sustanciales y en ocasiones requieren grandes inversiones de
capital .Puesto que son visibles, tienden a atraer una actividad competitiva.
Una revisión de las oportunidades de expansión en la industria lleva a la estimación
de su tasa de crecimiento potencial. Está proyección generalmente, sienta las bases del
juego en el mercado. El crecimiento bajo requiere un tipo de estrategia y el alto otro.
Es más, cada factor es influido por la tasa de crecimiento potencial de la industria.
Para conocer tal tasa hay que recurrir a entidades gubernamentales o privadas,
especializadas en proveer esta información sectorial.
Amenazas de Entrada
133
¿En qué condiciones entraría nuevo competidor en el mercado de una firma? ¿Qué se
puede hacer respecto de ello? En general, una firma no entra en un entra en un mercado
si las barreras de entrada son grandes y se prevé una fuerte reacción competitiva de las
existentes. Una de las barreras más importantes esta en los requerimientos iniciales de
capital. Mientras más dinero y recursos de necesiten para poner a andar una empresa,
menos probabilidades hay que un competidor quiera entrar.
Aparece entonces, el factor de las economías de la producción a gran escala. A
medida que aumenta el volumen de producción de una firma y que ésta adquiere una
experiencia, sus costos tienden a reducirse.
Además, se necesitan un cierto volumen de ventas para cubrir los costos fijos y empezar
a obtener beneficios de cada venta. Estos factores dan a las firmas establecidas una
ventaja distintiva en costos. También pueden obtenerse ventajas en estos mediante el
acceso exclusivo a patentes, información y materias primas, ubicación preferencial o
facilidades favorables. Las barreras de entrada para nuevas firmas provienen de las
desventajas tanto en costos como en el producto.
Las ventas se suelen ganar mediante la publicidad y la buena calidad de servicio. Tales
valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un cambio del
producto. Así mismo, el cambio tiene costos directos, como los que implica dejar un
producto por otro, especialmente cuando se trata de industriales. Las barreras de entrada
pueden ser igualmente de tipo tecnológico, legal, político, etc. La intensidad de estas
134
establece y define los niveles de competitividad en un sector y entre las industrias que
lo conforman.
Una revisión y evaluación de estas amenazas permite estimar las posibilidades de
ingreso de nuevas firmas. Por lo general, mientras más difícil sea la entrada de nuevas
compañías en una industria, más fuerte será la posición competitiva de las firmas
existentes. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis
Editores, Colombia, Pág. # 135-136)
Intensidad de la Rivalidad
Son muchos los factores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en una
industria. En primer término está el número de competidores. En general a más
competidores mayor rivalidad. Mientras más similares sean las firmas en términos de
tamaño, destreza y poder en el mercado, la rivalidad tiende a ser mayor. Si es difícil
salirse de la industria, es decir, si las barreras de salida son grandes, las firmas tienden
a no ver más opción que la de “librar la lucha”, lo cual aumenta la intensidad de esta.
En la medida que el crecimiento de la industria vaya más despacio o empiece a
declinar, la presión para mantener la participación de cada firma en el mercado es
mayor.
135
Además de todos estos factores esta ese ingrediente mágico que es el compromiso
personal “Liderazgo Gerencial”. Esto favorece y consolida la agresividad de una
compañía en el mercado .Algunas personas y las compañías que ellas dirigen son,
simplemente y casi por naturaleza, más competitivas que otras dependiendo de su
liderazgo .Esta agresividad puede provenir de las firmas como tales ,pero también
puede ser producto del liderazgo que ejerce una personalidad agresiva (líder) en una
compañía.
Ejemplo de lo primero, es el ingreso de los japoneses en el mercado. De lo segundo, el
liderazgo visible de Lee Iacoca en Chrysler o el de Joan Carlson en SAS (Líneas Aéreas
Escandinavas)
La revisión de los factores que afecta la intensidad de la rivalidad entre los
competidores, conducen a la valoración de la competitividad de la industria. Por lo
general, mientras más intensa sea la competencia, más difícil será para nuevas firmas
entrar en esa industria y para las existentes sobrevivir en ella.
Presión de Productos Sustitutos
Es posible que a una industria “le den justo en su punto débil” .Mientras que, las firmas
establecidas se concentran en la competencia entre ella, otra firma, usualmente
mediante innovación tecnológica, cree un nuevo producto que puede sustituir al
existente.
136
La revisión del potencial para el desarrollo de nuevos sustitutos es una necesidad
estratégica progresiva.Puede realizarse mediante un examen del medio, una estimación
tecnológica o un análisis de riesgo. El resultado es una apreciación del potencial para
productos sustitutos. En general mientras mayor presión haya en ese sentido, menos
atractiva es la industria .La tecnología es el “factor motor” de este fenómeno, que es el
del siglo XX.
El consumo de algunos productos, como los caramelos, es independiente de otros
productos. Pero hay otros que tienen una demanda correlativa o bien una demanda
derivada. La demanda correlativa proviene del hecho que algunos consumidores
prefieren varios productos combinados, como por ejemplo, carne y papas, o recreación
y comida. La demanda derivada se origina en el hecho que la compra de un producto
crea la necesidad y, por ende, la demanda de otro.
Por ejemplo, la venta de un automóvil crea la demanda de accesorios como radios para
carros, gasolina y aceite, servicio de reparación, repuestos y llantas. Así mismo, la venta
la venta de papel y de las formas impresas se deriva en gran medida de la venta de
computadores y de impresoras. En los productos de los dos ejemplos hay un cierto
grado de mutua dependencia. La gente compra automóviles porque sabe que cuenta con
servicios de reparación.
137
La revisión de características de complementariedad, creatividad y derivación de la
demanda por los productos de una industria permite estimar su dependencia del éxito
de la cooperación de otras industrias para su propio éxito.
La alta dependencia no significa que la industria no sea atractiva, pero es una señal de
peligro. Si las firmas de otra industria son exitosas, saludables seguras y confiables,
entonces la sombrilla que crea una situación de demanda derivada puede ser muy
provechosa. No obstante, en estas situaciones el destino de la firma es controlada en
parte por las acciones de las otras, lo cual raras veces resulta cómodo. Hay que observar
continuamente las firmas de la industria complementaria.
En estas circunstancias, suele aplicarse como solución estratégica la fusión comercial,
la integración o la adquisición de las firmas competidoras. Cuando los productos de la
firma adquirida son complementarios, se habla de integración horizontal; si se crea una
demanda derivada, se habla de integración vertical. (SERNA, Humberto (1994),
Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 135-136)
Poder de Negociación de los compradores-clientes
Los caramelos se venden a millones de personas. El comprador no negocia el precio ni
los términos de la venta. En cambio, los aviones comerciales se venden a un reducido
número de compañías aéreas, que tienen el poder el poder de negociar muchos aspectos
de los términos de la venta.
138
Las armas de defensa suelen venderse a un solo comprador: el Gobierno. Por lo tanto,
en gran medida los términos de la venta están en sus manos. Siempre que hay pocos
compradores para una industria en la que compiten numerosas firmas, los vendedores
están en desventaja y tiene lugar una competencia en precios. Siempre que hay pocos
compradores y pocos vendedores, es la habilidad de la firma para negociar y para “sacar
buenas ventajas” lo que suele determinar su éxito.
La revisión del relativo poder de negociación de los compradores para los productos de
una industria sirve para estimar el poder de mercado de la firma. En general, a mayor
poder los compradores menores serán las ventajas que tengan las firmas vendedoras.
El servicio se está convirtiendo en un elemento importantísimo para inclinar el poder de
negociación de los compradores. La venta de beneficios se convierte en uno de los
elementos fundamentales de la ventaja competitiva de una compañía.
Poder de Negociación de los Proveedores
Desde el punto de vista de la firma, a la estimación del poder relativo de negociación de
los compradores se le debe sumar la estimación del poder relativo de negociación de los
proveedores. Los compradores influyen en los precios y los costos de mercadeo, en
tanto que los proveedores, en los costos de producción. Mientras menos proveedores
haya, su poder tiende a ser mayor. La mayoría de las empresas solo tienen un proveedor
de electricidad. En consecuencia tienen que aceptar el precio y los términos que ese
139
proveedor ofrezca. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico,
Legis Editores, Colombia, Pág. # 135-136)
Ahora, con la entrada al mercado de servicios competitivos, con la disponibilidad de
productos sustitutos como el correo electrónico basado en los computadores, las
compañías tienen más opciones. Por lo tanto, su disposición Relativa para negociar ha
mejorado. La revisión de condiciones de abastecimiento en los mercados proveedores
de la firma, en los que adquiere mano de obra, materia prima, facilidades y otros
factores importantes de producción, le permite valorar el poder de negociación que
poseen sus proveedores.
En general, a mayor poder de negociación del proveedor menor ventaja para la empresa.
Frecuentemente se recurre a un proceso llamado integración vertical hacia atrás para
adquirir fuentes de abastecimiento frente a las cuales el poder de negociación de la
organización es débil.
Refinamiento Tecnológico de la Industria
Ciertas industrias como las que venden en pequeñas cantidades, por lo general, emplean
un nivel relativamente bajo de tecnología. Otras, como las de información y servicios
dependen, en gran medida de la investigación científica y de un alto nivel tecnológico.
Una firma de alta tecnología tiene que hacer grandes inversiones en investigación y
desarrollo, con frecuencia se sitúa cerca de una universidad y de otras organizaciones
relacionadas con su área y basadas en la investigación.
140
Además, debe proteger su posición mediante el trabajo de reserva, patentes y derechos
reservados. Por otra parte, las firmas de bajo nivel tecnológico siempre enfrentan la
posibilidad de una intensa competencia debido a que la barrera de entrada es menor. De
modo que a ambos lados de la escala de refinamiento tecnológico se encuentran tanto
oportunidades como amenazas. Sin embargo, las estrategias para el éxito son muy
distintas, dependiendo del grado de la escala en que se encuentre la compañía.
El objetivo de revisar el papel de la investigación, la ciencia y la tecnología en la
industria es lograr un estimativo del grado de refinamiento tecnológico de la industria
misma. En general, para tener éxito, las firmas establecidas en la industria de alta
tecnología tienen que hacer énfasis en investigación y desarrollo y ofrecer servicios
especializados. Las establecidas en industria de baja tecnología en la identificación del
producto, mercadeo, reducción de costos y servicios generalizado
Innovación
Algunas industrias, como por ejemplo la de sal de masa, son tranquilas, estables y están
sometidas a cambios pequeños. En cambio otras, como las de los computadores, son
sumamente volátiles; se caracterizan por los altos niveles de innovación y cambio. La
innovación de pende de dos cosas:
1. Ideas nuevas
2. Disposición y capacidad para llevarlas a cabo
141
El cambio tecnológico sueles ser el estímulo primario para la innovación.
Recientemente se han desarrollado muchos nuevos productos en los campos
semiconductores, fotocopiado, láseres, materiales sintéticos, poder nuclear, trasplante de
órganos humanos y otras áreas. Hoy, hay en el mundo muchos científicos e ingenieros
que nunca, por lo que dadas las demandas de continuos inventos y la actual
predisposición a una sociedad tecnológicamente orientada es de esperar que el rápido
cambio en este sentido continúe.
La revisión de las posibilidades de cambio tecnológico y de fuentes de nuevas ideas
sobre productos, servicios y mercados, conjuntamente con un estimativo de la
disposición y capacidad de la industria para adoptar varias innovaciones, permite
evaluar la tasa de innovación de la industria.
En general si la tasa de innovación es alta, para tener éxito la firma debe poseer una
organización flexible y darle gran importancia al I & D y a la planeación estratégica.
Pero si la tasa de innovación es baja, lo que tiene que hacer es centrarse en las labores
de mercadeo, ventas y reducción de costos.(SERNA, Humberto (1994), Planeación y
Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 135-136)
Capacidad Directiva
Todos los factores que acabamos de ver, que afectan la estructura y el atractivo de una
industria, tienen que aquilatarse con una importante consideración final: ¿Qué tan
calificada es la dirección de la industria o empresa? ¿Qué tantos individuos con distinta
142
preparación hay en la industria y qué tan altamente calificado es cada uno? ¿Qué tanto
liderazgo es capaz de ejercer el equipo gerencial?
Toda empresa tiene uno que otro ejecutivo sobresaliente, pero su flexibilidad a largo
plazo depende del número de éstos, de su integración y de la cadena de sucesión. La
calidad directiva en general descendió en los últimos diez años en el occidente, lo que
ocasionó que los japoneses alcanzaran una ventaja considerable. La calidad de la
dirección depende del liderazgo empresarial, de la toma de decisiones oportunas, del
“acoplamiento” del estilo gerencial con las demandas que plantea el entorno.
La revisión de la capacidad empresarial y el nivel de liderazgo de los ejecutivos en la
industria permiten apreciar el nivel gerencial de su capacidad directiva. Antes esta no
era una ventaja competitiva. Antes las circunstancias de hoy, el equipo gerencial de una
empresa o de un sector determinan una parte muy importante de su competitividad. Por
ello hacia futuro será indispensable cuidar la capacidad competitiva del talento humano
de una empresa o sector. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión
Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 135-136)
143
BIBLIOGRAFÍA
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