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Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften. Personalentwicklung. Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010. Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften. Evangelisch macht Schule. - PowerPoint PPT Presentation
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Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Personalentwicklung
Die Hoffbauer gGmbH mit Sitz in Potsdam ist evangelische Schul- und Bildungsträgerin von 39 Einrichtungen in Brandenburg und Berlin. Wir wollen Kinder, Jugendliche und Erwachsene unterstützen, ihre Potenziale zu entdecken und zu entfalten, sie zur Verantwortungs-übernahme in Familie, Beruf und Gesellschaft befähigen, Werte vermitteln und Orientierung geben.
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Evangelisch macht Schule
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Hoffbauer gGmbH
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Frühförder- und Beratungsstellen
Kitas, alternative Nachmittagsbetr.
Grundschulen
integrative Grundschulen
Förderschulen
Gymnasien
Internat
Berufliche Schulen
Ausbildungsstätten
Schulverweigerer-Projekte
Fernlehrinstitut
Fortbildungsinstitut
hochschulische Bildung
Schulbauernhof
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
Möglichkeiten unter dem Aspekt
impliziter Grenzen von Führungskräften
1. Einführung
Warum gerade das Thema Personalentwicklung unter dieser
Ergänzung?
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
„Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden“
Augustinus
oder
Personalentwicklung kann nur so gut gelingen,
wie der Entwickler sie beherrscht.
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
Wenn wir die Menschen nur so machen,
wie sie sind, so machen wir sie schlechter;
wenn wir sie behandeln, als wären sie, wie sie sein sollten,
so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.
Goethe
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
Nicht jene, die streiten sind zu fürchten,
sondern jene, die ausweichen.
Volksweisheit
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
2. Ziele von Personalentwicklung
Beispiel: Thema Ganztagsschule
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
a) Ausbildung
b) Kooperation
Zu 2 . Themen für Fortbildungen
- Religiöse und theologische Grundkenntnisse und Fähigkeiten (Andachten halten etc.)- Freizeitpädagogik- Reformpädagogik konkret- Gesundheits- und Ernährungslehre- Spielpädagogische Grundkenntnisse- Sozialpädagogische Kompetenz- Grundkenntnisse sozialwissenschaftlicher Forschung (Thema Schichtenbildung, Parallelgesellschaften etc.)- Elternarbeit- fachlich professionelles Hausaufgabenmanagement (zum Teil bis 50 Arbeitsstunden für Kinder)- Persönliches Profil
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
2. Ziele von Personalentwicklung Beispiel: Thema Ganztagsschule
a) Ausbildung
b) Kooperation
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
c) Rollenverständnis
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
□ Gnade erfahren
□ Freiheit leben
□ Verantwortung übernehmen
□ Vielfalt gestalten
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Hoffbauer Leitgedanken
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
3. Wie kann Personalentwicklung auch aussehen?
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Institutionen verbindende Organisationsentwicklung
Initiierung vorurteilsfreier oder vorurteilseindämmender Kontakte durch arbeitsteilige Verfolgung gemeinsamer Ziele
These: Kooperative Kontakte und interdisziplinäre Ansätze bergen gute Chancen zur Personalentwicklung und damit zur qualitätssichernden und idenditäts- stiftenden institutionellen Entwicklung.
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Personalentwicklung
im multiprofessionellen Team
Was kann ich?
Was können die Anderen?
Was können wir gemeinsam?
Was können wir arbeitsteilig?
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4. Gelingensbedingungen für Personalentwicklung
a) projektbezogen, projektgenerierend und praxisrelevant
b) berufsbegleitend c) motivationsangelehnt d) Transferstrategie der Leitung e) multiprofessionelle Zusammenarbeit
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5. Erwartungen und Aufgaben der Führungskräfte im PE-Prozess
Vorbildfunktion anerkennen und umsetzen
Verantwortung für die Arbeitsatmosphäre tragen Kompetenz ausstrahlen und sachgerecht anwenden Selbstständigkeit und Eigenverantwortung fördern motivieren
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6. Personelle Grenzen von Führungskräften
„Ich habe jeden Tag meinen alten Adam ersäuft, … aber das Aas kann schwimmen.“ Martin Luther
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6. Personelle Grenzen von Führungskräften
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
1. Informationskontrolle z.B. Schönfärberei, Informationsfilterung und -zurückhaltung, Informationen durchsickern lassen, Gerüchte verbreiten, Informationsmonopole erwerben usw.
PersonalentwicklungMöglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften
2. Kontrolle von Verfahren, Regeln, Normen z.B. Entscheidungsprozeduren kontrollieren / ändern, Präzedenzfälle schaffen, passende Kriterien etablieren usw.
3. Beziehungspflege z.B. Netzwerke und Bündnisse bilden (Seilschaften), unbequeme Gegner isolieren, Loyalität belohnen, usw.
4. Selbstdarstellung z.B. positive Selbstdarstellung „impression management“, die eigene Sichtbarkeit erhöhen, demonstratives Imponiergehabe usw.
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
6. Personelle Grenzen von Führungskräften
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
5. Situationskontrolle, Sachzwang z.B. Dienst nach Vorschrift, Sabotage, vollendete Tatsachen schaffen, Fakten vertuschen/verschleiern usw.
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8. Persönliche Stärken, Macht- und Rollenzuordnungen nutzen
7. Timing z.B. verfügbar sein, den richtigen Zeitpunkt/ Gelegenheit/ Überraschungseffekt nutzen, abwarten (können) usw.
6. Handlungsdruck erzeugen z.B. emotionalisieren, begeistern, einschüchtern, schikanieren, pokern, Termine setzen/kontrollieren, „ Kuhhandel“ usw.
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
7. Fazit
Personalentwicklung lässt sich nicht als eine rationalistische
wohldefinierte Aufgabe erkennen, sondern sie bleibt, bei allen
scheinbar objektivierbaren Methoden, Techniken und Theorien,
an das authentische Handeln und Wertesystem einer konkreten
Führungspersönlichkeit gebunden. Insoweit kann Führung nie
praktisch handeln und gleichzeitig den Anspruch der Objektivität
erheben. Entscheidende Schlüssel von Personalentwicklung liegen
in der Vorbildrolle und Authentizität der Führungskräfte.
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Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Erfolgsfaktoren für gute Personalentwicklung:
offen kommunizieren
Mitdenker und Täter gewinnen
Weiterentwicklung fördern
Verantwortung übertragen
Mitgenießen und Mitbesitzen
Beziehungspflege
Wertschätzung
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Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!
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