Upload
ahmed-benjamin
View
38
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU. Utgangen av 1989: Kom i en meget vanskelig økonomisk situasjon Eksterne problemer - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Bakgrunn
• Etablert i 1966
• Norges største Volkswagen - Audi forhandler– Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte.– Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte.
Bakgrunn for OU
• Utgangen av 1989:– Kom i en meget vanskelig økonomisk situasjon– Eksterne problemer
• Totalmarkedet for biler nye biler falt fra 160 000 til 60 000
– Interne problemer• Svak ledelse
• Mangelfull økonomisk kontroll
• Dårlig samarbeid mellom ledelse og tilsatte
Noe må gjøres
• Våren 1990
• En ”nåsituasjonsanalyse”– Gjennomført med ekstern bistand – Flesteparten av de tilsatte ble intervjua
• Et mål- og strategiarbeid igangsatt etter et mønster som konsernet har utvikla
Mål for OU
• Få bedriften økonomisk på fote igjen
• Bred medvirkning fra de tilsattes side– få redusert kostnader– jobbe mer rasjonelt– yte bedre service overfor kundene– et mål i seg selv å utvikle motiverte og positive
medarbeidere.
OU - trinn for trinn
• Ledelsen inviterte de tilsatte til dialog om de negative punktene som ble avdekka i ”nåsituasjonsanalysen”.
• En ledergruppe begynte en grundig gjennomgang av rutiner og samarbeid i bedriften.
• Alle tilsatte fikk presentert nåanalysen i hovedtrekk etter at et representativt utvalg hadde drøftet resultatet.
• Visjon, forretningsidé, mål og strategiske hovedområder ble gjennomgått av ledergruppa, klubben og bedriftens styre.
• Skapte ikke et bredt engasjement blant de tilsatte selv om bakgrunnsmateriale ble lagt ut i form av oppgaver, slik at de tilsatte selv kunne være med å vurdere sentrale punkter, komme med forslag, prioritere og legge planer for hva som burde skje i praksis.
Kartleggingskonferanse
• Høsten 1990 - En bedriftskonferanse med alle tilsatte til stede.
• En mengde forslag til konkrete tiltak og aktiviteter kom fram
• Konferanse skapte– et åpent engasjement– tillit på tvers– demonstrasjon av en ny arbeidsstil
Oppfølginga av konferansen
• Styringsgruppe nedsatt, bestående av– daglig leder,– avdelingsledere,– tillitsvalgte – tilsatte fra ulike avdelinger
• 5 prosjektgrupper med 5-6 deltakere
• Opplæring og kompetanseoppbygging
• Informasjon
• Salgsfremmende aktiviteter
• Kvalitetsmålsettinger
• Vern om verdier
• Gruppene fikk relativt kort frist på seg til å komme med forslag til tiltak på die respektive områdene.
• Styringsgruppa fatta straks vedtak om hvilke tiltak som skulle gjennomføres.
• De tilsatte ble informert straks om resultatet av gruppenes arbeid og om hva som var beslutta å gjennomføre
Tildelt midler fra HFB til prosjektmedarbeider
• Handlingsplan måned for måned på halvårsbasis
• Bedriften søkte og fikk innvilget to halve prosjektstillinger i to år - senere utvidet til 1 1/2 stilling.
• Bruk av prosjektgrupper ble innarbeidet som en normal arbeidsform i bedriften
Prosjektmedarbeidernes oppgaver:
• Deltok i møter i prosjektgruppene og sørget for at gruppene hadde en framdrift som gikk etter ”de avtalte spilleregler”:– konkretisering av oppgave/problem– prosjektansvarlig,– sørge for bred medvirkning,– korte tidsfrister,– raske beslutninger og informasjon
• Unnlot å overta prosjektet.
• Klubblederen og økonomisjefen ble tatt ut til å fungere som prosjektmedarbeidere.– God oversikt over bedriften– Bred kontaktflate
• ”Åpen dør” hos daglig leder - som ønsket en flat organisasjonsstruktur.
Resultater av OU - 1993
• De økonomiske resultatene over det som var forventningene ved prosjektstart
• Svært bra samarbeidsforhold i bedriften
• Trening i dialog og problemløsning i prosjektgruppene av betydning også i det daglige samarbeidet.
• Vanlig at tilsatte på alle nivå deltar i tidsbegrenset prosjektarbeid
• Organisatorisk omstrukturering for å unngå båstenking og oppnå bedre forståelse av sammenhengen i bedriften.
• Bedriftsklubben har bidratt strekt til konstruktive løsninger– omorganisering– fleksibilitet i arbeidsstokken– endring av jobber,– kontrollrutiner etc.
• Bedre samkjørt lederteam ved felles innsikt – i den grunnleggende tenkemåte og– i handlingsmønster i det daglige.
• De tilsatte erfarer at det nytter å ta opp ting og det er blitt en bedre kontakt mellom ledelsen og de tilsatte.
Evaluering av OU
• Oppfølgingsintervjuer med et utvalg av de tilsatte
• Mest positivt i forhold til tidligere:– endringen i ledelse– lettere adgang til informasjon– mulighet til å påvirke
Utfordringer som følge av OU?
• Enkelte måtte skifte jobb eller gå over i en annen funksjon.
• Men som oftest ga endringen nye muligheter
• Oppbyggingen av lederteamet var ”en tøff prosess” som pågikk i 5 måneder
• Ikke alle klarte å følge lojalt opp de beslutninger som det var enighet om å gjennomføre som følge av prosjektet.
• Enkelte følge etter hvert et forventningspress, særlig fordi det over tid var behov for alltid å være opptatt av jobben.
• Prosjektlederne klarte ikke alltid å gjennomføre den informasjon som er nødvendig for å holde aktørene i gang.
• Ledelse og tillitsvalgt kan bli tillagt så mye initiativ at tilsatte undervurderer betydningen av egen medvirkning
• Alle tillegger daglig leder æren for å ha klart å snu utviklingen i bedriften - en fare for personavhengighet.
• Virkningen av prosjektet kan fortape seg over tid hvis ikke prosjekterfaring og arbeidsmåten holdes ved like i driften.
For å lykkes
• Alle tilsatte må trekke i samme retning– det må være definert klare mål og alle i bedriften må
kjenne disse.– Alle forslag til aktiviteter og tiltak må sjekkes av
mot bedriftens målsettinger.
• Nødvendig at prosjektet har solid forankring i bedriften– i toppledelsen– i klubben
• Åpenhet / ærlighet mellom ledelse / tilsatt er en nødvendighet. – De tilsatte må kunne stole på de opplysninger ledelsen
gir.– Ledelsen må kunne stole på at de tilsatte kommer med
egne, ærlige meninger når bedriftens situasjon skal diskuteres.
• For å drive gjennom en endringsprosess er det avgjørende nødvendig at ledelsen har vilje og evne til å ta avgjørelser og stå på dem.
• Januar 1993 - ny bedriftskonferanse for alle tilsatte– oppsummering av prosjektet så langt– utarbeide nye mål for bedriften for perioden 93
- 95