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MOMENTO IV
1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA DATA
Con la finalidad de evaluarla los resultados obtenidos en la
investigación, con la aplicación del instrumento de recolección de la data,
se procederá a describir lo manifestado por los informantes seleccionados
durante la entrevis ta en referencia a las unidades de análisis, sub
categorías y categorías objeto de estudio.
Propósito Específico 1.
-Caracterizar los principios de planificación de estrategias
gerenciales en empresas de consumo masivo.
Estrategias Gerenciales
Empresas de Consumo Masivo
Control de Cambio
Misión Visión Valores
FODA Estrategias Objetivos
Políticas Planes Difusión
Equipos Proyectos Diagnósticos
Documentación Registros AAD
ALD Planilla Milco C.N.P.N
Inventarios Sistemas Electrónicos
MRP
Equipos Materias Prima Tecnología
Cierre de Empresas
Expropiaciones
Escasez de productos
Falta de Insumos
Falta de Repuestos
Obsolescencia de E y T.
Fuente: CEPEDA (2012)
293
Los sujetos informaste de las tres empresas evaluadas,
manifestaron contar con una filosofía organizacional muy bien definida y
establecida, cuentan con los principios de planificación difundidos y
entendidos por todos los miembros de la organización, la misión, visión y
valores son comunicados desde la alta dirección a toda la estructura
organizacional, a través de cara a cara, reuniones, correos internos,
medios audiovisuales, talleres y otros. Describen la Misión como su razón
de ser, lo que son, lo que hacen, para quien lo hacen y los medios
necesarios para hacerlo.
Para su elaboración se llego a un consenso y se considero la
opinión de todos los involucrados para generar de manera adecuada una
misión que les garantice enfrentar retos y amenazas. En este mismo
orden de ideas otro de los informantes la define como directrices que
están muy bien estructuradas a nivel de lo que es la alta dirección, para
eso se tiene en cuenta la colaboración multidisciplinaria de todas las
áreas directivas e inclusive a niveles medios de la organización y
Proyectos Estratégicos
Estrategias Planes de acción
Análisis de Vulnerabilidad
Difusión Estratégica
Formulación de Estrategias
Grafico 4.Sub Categoría Formulación de Estrategias
Nuevos Mercados
Enfrentar Amenazas
Rentabilidad
Control de CambioControl de
Precio
Medios Electrónicos
Anticipación a los cambiosContinuidad
Operativa
Permanencia en el Tiempo
Fuente: CEPEDA (2012)
Potenciar Oportunidades
Impacto en Insumos
ImportadosImpacto en Producto
Cara a Cara
Carteleras
294
asociado a éstos, asesores externos que de una formas van a orientar lo
que es estructurar una misión.
Se procede a contratar lo manifestado por los sujetos informantes
con lo establecido por Rivera (2009), donde describe que la misión es el
propósito de la empresa, entendiendo por propósito su razón de ser y la
razón de su existencia como organización; Significa entender cual es
realmente el negocio, de modo de concentra todos los esfuerzos a objeto
de sustentar este fin. El propósito es la razón por la cual existe la
organización.
Así mismo Ramos (2004), indica que la misión describe el
propósito de la empresa, esto es, su razón de ser. Además se determina
en que negocio participara y en cuales no, a que mercados servirá, como
se administrara y como crecerá la compañía.
Para formular la misión se requiere una definición clara de cuál es
el negocio de la empresa o cual planea que sea, expuesta en una
declaración concisa del propósito por la cual fue creada la empresa y cuál
es el vacío que intenta llenar en la sociedad
Por su parte Serna (2009), describe la misión como la formulación
de los propósitos de una organización en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, productos, mercados y el talento humano que soporta el
logro de estos propósitos.
Con respecto a la Visión, los sujetos informantes manifestaron que
es la proyección en el tiempo de lo que se desea ser y donde quieren
estar en el largo plazo, donde se quieren posesionar en el futuro , es
295
elaborada por la alta dirección de la organización y está orientada a
evaluar en qué posición se quieren ver en el futuro como organización.
En concordancia con lo expuesto por los informantes, la visión es
descrita como la proyección de lo que se desea ser en el futuro; Al igual
que la misión, la visión es elaborada por la alta dirección de la
organización y está orientada a evaluar la posición en la que se quiere
estar en el futuro.
Esta visión se establecía a largo plazo y se modificaba cada 10
años , después del 2005 la frecuencia de revisión de la visión en la
mayoría de las empresas evaluadas, se modifico a cinco años y en la
actualidad dos de las tres empresas de consumo masivo revisan su visión
cada dos años, justificado en la velocidad de los cambios, los nuevos
requerimientos del entorno, las condiciones del mercado, las exigencias
de los clientes, los cambios tecnológicos, las condicione políticas,
económicas y gubernamentales , aspectos que generan la necesidad de
revisar no a largo sino a mediano plazo la visión, con el fin de reorientar
las estrategias y las acciones para la consecución de los objetivos.
La visión según Rivera (2009), es el segundo elemento de los
lineamientos estratégicos y tiene una fuerza muy importante en la
definición estratégica. La visión es la imagen u objetivo de la empresa a
ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado. La visión señala el rumbo,
proporciona la dirección, es la cadena que une el presente y el futuro de
la organización.
296
Dentro del proceso de planificación estratégica es importante,
porque constituye uno de los lineamientos estratégicos semipermanentes;
pero también porque tiene un poder enorme en el desempeño individual,
pues se aplica tanto en el nivel organizacional como en el personal. El
sueño o la proyección de lo deseado, es lo que se denomina visión.
Ramos (2004), infiere que la visión es el resultado de nuestros
sueños, nos indica a donde queremos llegar, es el sueño de la alta
administración, la idea de la posición que se quiere alcanzar en el futuro,
se centra en los fines y no en los medios, para la visión lo importante es el
punto adonde se quiere llegar, no como llegar ahí. La visión es algo más
que ese ideal del futuro, que ese sueño donde se quiere ver la empresa,
en virtud que incorpora la creencia de que es posible influir y cambiar
ciertos aspectos del porvenir con las decisiones del presente para llegar a
ese ideal soñado.
Para Francés (2001), La visión viene a ser un retrato a futuro y,
como tal, debe centrarse en las características que desea llegue a tener la
empresa u organización, también se puede concebir como el logro más
global e importante de la empresa u organización en el mediano a largo
plazo y que debe servir de norte a las acciones de sus miembros y debe
mantenerlos motivados.
Para Serna (2009), la visión corporativa es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión
señala el rumbo, da la dirección; es la cadena o el lazo que une, en las
297
empresas, el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de
guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le suministra un
propósito a la organización.
Con respecto a los Valores, los informantes manifestaron que son
parte de su cultura ética y los hacen saber quiénes son, vienen a ser
como los elementos diferenciadores característicos de cada uno de los
colaboradores de la empresa, otro informante indica que los valores
forman parte del ADN de la empresa y cada uno de los colaboradores
debe estar consciente de ello, vivirlos y ponerlos en práctica, así mismo
indican que es a través de ellos que modelan su actuar dentro y fuera de
la organización.
Entre los valores mencionados se destaca la alegría, el
compromiso, la integridad, la excelencia, la pasión por el bien, el respeto
mutuo y otros, que son modelados por todos los colaboradores de la
organización y lo reflejan en el clima laboral.
Según Ramos (2004), son todo lo útil, deseable o admirable para
una persona, familia, grupo organización, región o país. Son principios
que norman la conducta y ciertos comportamientos específicos que se
muestran con orgullo y que se defienden.
Los valores organizacionales condicionan el comportamiento de la
empresa, en virtud que determinan modos de pensar y actuar que
enfocan decisiones de acuerdos con lo que se considera importante.
Para Francés (2001), los valores platean el marco ético, social
dentro del cual la empresa lleva cabo todas sus acciones. Los Valores
298
forman parte de la cultura organizacional y plantean los límites dentro de
los cuales deben enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el
plano organizacional como en el plano personal.
En este mismo orden de ideas Serna (2008), indica que los valores
son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Los valores
administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una
visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la organización,
estos dictan la elección de la estrategia misma y se constituyen en
creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la
estrategia organizacional.
Tanto los valores, como la visión y la misión son definidos por
la alta dirección de la empresa en conjunto con los colaboradores y son
difundidos, aprendidos y conocidos por todos los integrantes de todos los
niveles jerárquicos de la empresa, en estos basan las estrategias y los
propósitos para lograr el éxito y la rentabilidad.
En lo que respecta al Diagnostico Estratégico los informantes
indicaron que deben mantener una evaluación permanente del entorno y
de los riesgos internos con el fin de anticipar estrategias que minimicen el
impacto de estas situaciones , que pueden afectar el normal
funcionamiento de la organización, así mismo manifestaron que el
diagnostico estratégico es la guía para generar las estrategias desde la
misión, visión y valores, basadas en lo que son como organización, lo que
hacen, para quien lo hacen y donde quieren estar en el futuro haciendo
299
las cosas bien, presentando propuestas, evaluando escenarios junto a la
alta dirección para poder definir las mejores estrategias que garanticen la
rentabilidad y la permanencia en el tiempo. Los informantes claves 2 y 6,
no emitieron ninguna opinión con respecto a la unidad de análisis en
cuestión.
Para Arellano, (2004), los diagnósticos han sido pensados para
identificar los síntomas, mas no el problema de la situación. La idea del
diagnostico que identifica síntomas se basa en la corrección y el control,
sin embargo lo estratégico, no se puede aplicar en un mundo no
estructurado donde no se puedan conocer con claridad las variables y las
dimensiones de todos los factores.
En este sentido, el diagnostico estratégico es un diagnostico sui
generis, pues no es el diagnostico de síntomas, sino un diagnostico de
problemas, por ello el diagnostico estratégico no identifica, sino que
construye realidades posibles desde el criterio de viabilidad, para
encontrar el problema estratégico y proponer alternativas que lo
minimicen o eliminen.
En el diagnostico se busca sustancialmente los elementos de
impacto directo sobre la misión, tanto externo como interno. En este
sentido la estrategia viene a ser un elemento contingente donde el
diagnostico recupera variables relevantes de la misión y crea como ya se
expuso, una imagen real, contrastable con la imagen ideal.
Explica Zambrano (2001), que el análisis situacional es el primer
paso de la planeación estratégica, en el mismo se examina a qué punto
300
ha llegado el plan, que resultados han dado, que enfrentara en apariencia
durante los años futuros, esto permite a los objetivos decidir si es
necesario revisar planes anteriores o bien diseñar planes eficientes para
cumplir los objetivos. El análisis de la situación actual abarca
normalmente los factores ambientales externos así como los recursos
internos
En este mismo orden de ideas Prohalad (2006) indica que los
factores organizacionales internos son principalmente los que deben ser
considerados dentro de una organización cuando se analizan las
oportunidades, siendo estos los objetivos organizacionales, los recursos
financieros, las habilidades gerenciales, las fortalezas y debilidades de la
organización y las estructuras de costos , su posicionamiento en el
mercado, su portafolio de productos, la capacitación de sus colaboradores
Continuando con la unidad de análisis Opción Estratégica esta es
definida por los informantes claves como las alternativas que minimizan
el impacto de situaciones inesperadas, que pueden afectar el buen
desenvolvimiento de la organización, otros de los sujetos la describen
como cambios estratégicos por los cuales ha pasado y debe pasar la
organización, en respuesta a las situaciones que se le presentan tanto en
el aspecto interno como del entorno, incluyendo dentro de estas
situaciones, el portafolio de productos, el mercado, las condiciones
económicas, políticas, gubernamentales, estructurales y otras que han
sido enfrentadas de manera eficaz y que les permite seguir
301
manteniéndose operativos y rentables. El informante 6, no emitió ninguna
opinión en referencia a la unidad de análisis en cuestión.
Según Serna (2009), deben explorarse las opciones que la
compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como
sus fortalezas y debilidades. Para ello, con base al FODA y en el análisis
de vulnerabilidad efectuados en el diagnostico, la empresa deberá definir
los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, analizar el
comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos
globales, determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos
que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misión.
Para finalizar con el análisis de los resultados de la sub categoría
Principios de planificación estratégica en cuanto a la unidad de análisis en
cuestión, los informantes claves manifiestan que la Formulación de
Estrategias de manera planificada y organizada, permite actuar ante las
condiciones imprevistas sin improvisación y de manera estratégica.
Así mismo manifestaron que las estrategias se soportan en la
cultura de la organización y son concertadas con todos los miembros del
equipo estratégico para anteponerse a las amenazas y a los riesgos que
les depara el día a día . El informantes 3, no emitió ninguna opinión en
referencia a la unidad de análisis en cuestión.
En base a todo lo expuesto Rivera (2009), expone que el poder que
brinda el tener una misión y una visión clara es vital para que las
empresas se enrumben de forma eficiente, en virtud que este ejercicio,
que normalmente se lleva a cabo con los accionistas y la alta dirección
302
terminan por poner sobre la mesa aspectos muy importantes para el
futuro de la empresa. Para realizar la planificación estratégica de debe
contar con información vital que se obtiene de de la formulación
estratégica al detectar las fortalezas de la empresa, de las debilidades,
las oportunidades y las amenazas .
A esto se le conoce como matriz FODA, también se debe tomar en
cuenta los valores, con el fin de contar con la genética de la organización,
en virtud que estos serán un aspecto de gran valor para la expansión del
negocio a futuro, conservando el apoyo de esa genética que le ha
permitido a la empresa mantenerse en el tiempo.
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría; Principios de Planificación,
se infiere mas no se concluye que las empresas objeto de estudios,
cuentan con una planificación estratégica soportada en sus muy bien
implantada e implementada cultura organizacional, todos los informantes
claves manifestaron que su misión, visión y valores son conocidos y
modelados por todos los integrantes de los diferentes niveles
organizacional, ésta es elaborada y difundida desde la alta dirección,
quien se ocupa de transmitirla a todos los niveles a través de cara a cara,
asambleas, talleres reuniones, medios de comunicación escrito,
electrónicos, trípticos y otros.
Así mismo según lo aportado por los sujetos informantes se infiere
que las empresas apalancan sus estrategias en el diagnostico, las
opciones y la formulación estratégica, lo que complementa todos los
303
insumos necesarios para contar con los principios de planificación
estratégica que les han permitido enfrentar todos los retos, amenazas y
debilidades de manera eficaz, permitiéndoles mantenerse operativas y
funcionales hasta este momento.
Del análisis de los resultados de la data suministrada por los
informantes claves sobre el propósito específico; caracterizar los
principios de planificación de estrategias gerenciales en empresas de
consumo masivo, se recomienda para el caso de la empresa donde la
revisión de la visión aun se encuentra definida a largo plazo, evaluar la
modificación de ésta frecuencia con el fin de considerar los constantes
cambios internos y del entrono que se presentan, producto de la realidad
actual, la globalización, la situación económica, los cambios
gubernamentales, políticos, del mercado y otros, con el fin de poder
establecer estrategias que realmente logres minimizar los riesgos y
garantizar el logro de sus objetivos y la consecución de su visión.
Propósito Específico 2.
-Identificar a través de un análisis FODA la planificación de
estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo
Fortaleza
Oportunidad
Debilidad
Amenaza Conformación de Grupos
Análisis FODA
Grafico 2.Sub Categoría Análisis FODA
Factores externos
Fuente: CEPEDA (2012)
Análisis de Vulnerabilidad
Gente
Factores Internos
Control decambio
Control de precio
Nuevos mercados
Regulación 80-20
Nuevos productos
Marcas reconocida
Materia prima importada
Tecnología
Variedad limitada
Equipo Multidisciplinario
Equipo de alto desempeño
Evaluación de riesgos
Evaluación de amenazas
304
En base a la sub categoría Análisis FODA, los informantes claves
de las tres empresas objeto de estudio relacionaron las Oportunidades y
Amenazas con factores externos y las Fortalezas y Debilidades con
factores internos.
En cuanto a las Fortalezas , manifestaron que están relacionadas
en primer lugar con su gente, refiriéndose a todos el personal de planta el
cual consideran su mayor valor agregado, de igual manera manifestaron
que sus marcas reconocidas, sus productos de excelente calidad, su
posición en el mercado, su tecnología de punta tanto en equipos
productivos como en sistemas de administrac ión de la producción, su
flexibilidad para adaptarse a los cambio, el clima organizacional, las
buenas relaciones con los sindicatos, el reconocimiento a la labor del día
a día, sus instalaciones, las certificaciones internacionales ( ISO 9000-
2007), le dan la fortaleza que hoy les permite mantenerse operativos
enfrentando las situaciones del entorno.
Por otro lado con respecto a la unidad de análisis Debilidad, los
informantes claves manifestaron como su mayor debilidad el hecho de
requerir materias primas importadas las cuales representa más del 95%
del total de materiales necesario para la elaboración de sus productos,
esto se debe a que el trigo es un producto importado, al igual que los
aditivos utilizados para la elaboración de las especialidades (tomate,
espinaca y huevo deshidratado), y el material de empaque. Para la
obtención de estos insumos se requiere pasar por el régimen de control
de cambio establecido por el gobierno a través de Cadivi,
305
Este proceso de requisición de divisas está sujeto a un trámite
administrativo riguroso, de permisos, solvencias, pagos de aranceles, y
nueva documentación solicitada por el ente regulador, así mismo
describen la frecuencia de validez de estos requerimientos ya que su
vigencia va de mensual, trimestral, anual y el tiempo de renovación en
ocasiones en muy tardío, asociado al hecho de que se debe esperar el
vencimiento del documento para poder comenzar la gestión de
renovación.
Otra de las debilidades identificada por lo informantes claves
tiene que ver con la capacidad de los equipos productivos, afectados por
la situación de los repuestos de importación y las actualizaciones
tecnológicas, sujetas también al régimen de control de cambio, debido a
que estos equipos productivos son importados ya que en el país no se
desarrolla tecnología de producción de consumo masivo.
Uno de los informantes claves indicó la relación con el sindicato
como una debilidad, esto se debe a que en ocasiones al no llegar a
acuerdo satisfactorios, estos paralizan las operaciones, interrumpen el
proceso productivo y amenazan a los gerentes y jefes, generando un mal
clima organizacional.
En este mismo orden de idea todos los informantes indicaron que
el régimen de control de cambio impacta directamente el control de
inventarios tanto de materias primas como de repuestos, generando
gastos adicionales en la contratación de silos y galpones externos,
incremento en los pagos de aranceles, debido a que al incrementarse los
306
tiempos de reposición por los tramites de Cadivi, se incrementan los
stock máximos para garantizar contar con la materia prima y repuestos,
necesitando instalaciones extras para el almacenamiento de estos
excedentes, impactando los costos de producción.
Según Garrido (2006), Las matrices utilizadas en la gestión
estratégica de las organizaciones constituyen un medio de trabajo o, si se
prefiere, un tipo de herramienta de análisis y evaluación que se ha
consolidado como el instrumento más usual y a la vez, quizá, el más útil
en el análisis de situación y diseño de estrategias. En principio, y según el
Diccionario de la Real Academia Española de la lengua, el término matriz
se define como un conjunto de números o símbolos algebraicos
colocados en líneas horizontales y verticales y dispuestas de forma
rectangular.
La realidad o entorno que rodea la toma de decisiones estratégicas
es sumamente amplia en cuanto al número de variables e interacciones
existentes. Asimismo, la posibilidad de representar dicha situación es
limitada, como lo es la posibilidad de considerar todo y cada uno de los de
los factores que, concatenados, explican una determinada posición. En
este sentido, las matrices estratégicas se entienden como un instrumento
de análisis para la gestión estratégica en el que se combinan aspectos
derivados del análisis interno y externo tendentes a proporcionar apoyo
formalizado para la toma de decisiones estratégicas.
En este mismo orden continúa Garrido (2006) indicando que las
matrices estratégicas son representaciones, generalmente de naturaleza
307
visual o grafica, que sintetizan algunos de los factores, parámetros o
características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más
apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del
entorno y los recursos y capacidades de la empresa.
Según Garrido (2006), la matriz FODA surge como consecuencia
de la aplicación del análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades en el campo de las matrices. A través de ella se buscan las
diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los
recursos y capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar
debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero
también de oportunidades de negocio. La combinación de los cuatro
aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las estrategias en:
FO, Fortaleza Vs Oportunidad, DO, Debilidad Vs. Oportunidad, FA,
fortaleza Vs. Amenazas y DA, Debilidad Vs. Amenazas.
Las estrategias del tipo FO son las más obvias, ya que tratan de
combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades
externas del mercado. Presentan la situación ideal, puesto que un
mercado con oportunidades y una organización deseosa de aprovecharla
y con recursos y capacidades para lograrlo avalan una estrategia exitosa.
En realidad, el resto de las estrategias suelen estar encaminadas a
conseguir posiciones que permitan desarrollar estrategias FO. Las
debilidades tratan de superarse y convertirse en fortalezas y las
amenazas intentan evitarse buscando nichos estratégicos que
representen oportunidades.
308
Para Francés (2001), Las fortalezas son aquellas características de
la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades
o contrarrestar las amenazas.
Para Serna (2008), El desarrollo de una estrategia corporativa
comprende tres elementos claves: el primero, identificar una ventaja
competitiva de la organización, es decir, algo que ésta hace
particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Esta
ventaja puede estar en sus productos, su talento humano, su servicio al
cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio, Un nicho es la
posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la
visión corporativa, un nicho efectivo es aquel que le da a la empresa una
posición que le permita sacar ventajas de las oportunidades que se
presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. El tercero es
encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas y el nicho
que está a su alcance,
Con referencia a las Oportunidades, los informantes manifestaron
que detectan estas posibilidades en el desarrollo de nuevos productos,
nuevas especialidades, captura de nuevos mercados, alianzas con otras
empresas para atender el tema de compras de importación generando un
plan de economía de escala, contratar copaker para utilizar la capacidad
ociosa de algunas plantas en la fabricación de sus productos, generar un
departamento dedicado exclusivamente al tema Cadivi que monitoree los
cambios generados en la documentación, las aprobaciones de las
309
planillas Milco, el seguimiento a los certificados de no producción
nacional, y todos los nuevos requerimiento para obtener las divisas.
Con referencia a la unidad de análisis; Amenaza, los informantes
claves en consenso declararon que su principal amenaza viene dado por
el control de cambio, el control de precios, la regulación de la producción
en 80% regulado y 20% no regulados, los sectores gubernamentales
quienes realizan más de 400 inspecciones al año a las empresas, las
amenazas de expropiación, la importación de productos subsidiados por
parte del gobierno de buena calidad pero de menor precio que la
regulada, lo que genera que se caigan los volúmenes de venta y se
afecten los procesos productivos de las empresas nacionales .
Otra de las amenazas declarada por todos los informantes claves
son los cambios generados por Cadivi en la documentación para la
obtención de divisas sin previa participación, esto hace que se generen
nuevos requerimientos que retrasan el proceso de adquisición de divisas,
afectan la reposición de stock, retrasa la llegada de las materias primas,
afecta la continuidad operativa, genera desabastecimiento al no poder
producir por falta de insumos, afecta el estado financiero y pone en riesgo
la permanencia de la organización en el tiempo.
Según Serna (2008), El perfil de capacidad interno (PCI), es un
medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en
relación con las oportunidades y amenazas que le representa el medio
externo, es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una
empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación.
310
Una empresa exitosa es aquella que dirige sus capacidades
internas de forma tal que pueda satisfacer su demanda externa. El 90%
de la dinámica externa de una organización es superada por factores
externos de la empresa que pueden tomar un curso de acción efectivo.
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que
están fuera de la organización, ello incluye, las fuerzas, los eventos y
tendencias con las cuales las empresas interactúan.
Para Serna (2008), las oportunidades son eventos, hechos o
tendencias en el entorno de la organización que podría facilitar o
beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovecha de forma oportuna y
adecuada, así mismo, las amenazas son los eventos, hechos o
tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o
dificultan su desarrollo operativo.
El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y
amenazas, un gerente estratégico encuentra en el medio en que se
mueve la empresa, nichos que se ajustan particularmente bien a los
productos, servicios, y capacidades que ofrece. Igualmente, debe
identificar elementos que puedan ser nocivos e incluso destructivos para
las organizaciones , en consecuencia un gerente estratégico debe primero
conocer la naturaleza del medio donde se mueve la organización para
aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas de manera
eficiente y productiva.
Estas amenazas pueden venir por cambios de gusto del
consumidor, cambio de las condiciones políticas, de la estructura del
311
mercado, así como de aspectos tecnológicos, no solo pueden tener efecto
en una u otra compañía individualmente, sino que puede generar una
crisis o el repunte de toda una industria.
Según Ramos (2004), las oportunidades y amenazas están
relacionadas a factores externos, las condiciones impuestas por el
entorno, dentro de las cuales se encuentran; el comportamiento del
mercado, los clientes, las condiciones políticas y económicas y otras que
generan oportunidades y riesgos a las organizaciones.
En el caso de las oportunidades, si estas aumentan, se reducen las
debilidades y se superan las amenazas, con lo que crecen las fortalezas y
en caso de que se incrementen las amenazas, las fortalezas menguan y
por tanto las oportunidades decrecen y se acrecientan las debilidades. Si
se quiere generar una sinergia positiva a partir de la matriz FODA, lo que
se debe hacer es crear estrategias que aprovechen la oportunidades y
produzcan sinergia para reducir las debilidades y bloquear las amenazas.
Para francés (2001), las oportunidades y amenazas son factores
externos que afectan favorablemente o adversamente a la empresa y a la
industria a la que ésta pertenece. Las oportunidades representan
tendencias o situaciones externas que favorecen lograr los objetivos de la
empresa. De igual manera las amenazas se refieren a tendencias o
situaciones externas que dificultan lograr los objetivos.
En este mismo orden de ideas se evaluó la unidad de análisis
Conformación de Grupos, siendo unánime la respuesta de los informantes
claves quienes manifestaron que cuentan en sus organizaciones con
312
equipos multidisciplinarios y de alto desempeño, para evaluar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con el fin de generar
estrategias gerenciales que les permitan el aprovechamiento de las
oportunidades para incrementar sus fortalezas y reducir las amenazas y
debilidades, estos equipos se constituyen como, comité de planta y de
producción y están conformados por todos los lideres con roles
gerenciales, de coordinadores, superintendentes y jefes de los distintos
departamentos de la organización.
Estos equipos se encargan de evaluar de manera permanente la
situación de las empresas, las condiciones del mercado, los cambios en
materia cambiaria, los cambios en materia tributaria, el comportamiento
de la materia prima a nivel internacional, las nuevas condiciones del
control de cambio, las inspecciones interminables de los organismos del
estado tales como SADA, Indepabis, SENIAT, Sencamer, MILCO,
Guardia Nacional, Insapsel, Ministerio del ambiente y otros con el fin de
dar repuesta oportuna a todos los requerimiento con el fin de minimizar
las amenazas de expropiación, cierres temporales o permanentes.
Por lo antes expuestos se refleja el grado de responsabilidad y de
importancia de los equipos estratégicos de las empresas de consumo
masivo y la capacidad o pensamiento estratégico con la que deben contar
para mantener actualizada la matriz FODA y garantizar la toma de
decisiones acertada que garantice la continuidad operativa y la
permanencia en el tiempo de las empresas de consumo masivo.
313
Según Serna (2008), los grupos estratégicos pueden conformarse;
de acuerdo a la estructura organizacional, cuando se hace un diagnostico
para cada área o sub área funcional y luego se integra un diagnostico
corporativo; Por grupos estratégicos el cual se realiza por muestreo.
Cuando un diagnostico se hace mediante grupos estratégicos, estos,
después de realizada la tormenta de ideas, seleccionan aquellos factores
claves que identifiquen las fortalezas y debilidades de la organización.
En la sesión estratégica es muy importante hacer un análisis que
permitan identificar los factores que soporten las debilidades o fortalezas
de la empresa, si este análisis se hace a través de una encuesta general,
la priorización puede resultar de un análisis ponderado de los resultados
Por último en referencia al análisis de vulnerabilidad los sujetos
informantes lo relacionaron con la identificación y evaluación de las
debilidades y amenazas que ponen en riesgo el normal funcionamiento de
la organización.
En este sentido Serna (2008), indica que las técnicas de análisis
estratégicos se apalancan en las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, tal análisis a veces puede sesgarse en una u otra dirección,
dependiendo de la situación de la compañía, de la posición o función de la
dirección empresarial, lo cual podría afectar el proceso de formulación de
estrategias. Por ello es importante exigir a los ejecutivos a tener una
visión crítica del diagnostico.
Es ponerlos a desempeñar el papel del abogado del diablo, en
relación con el plan o estrategia definida. El análisis de vulnerabilidad es
314
un trabajo que se desarrolla a nivel ejecutivo Según Rojas (2000), El
análisis de vulnerabilidad es un diagnóstico sim ple generalmente de poco
costo, elaborado por un equipo estratégico de la organización, basado
fundamentalmente en la experiencia y buen criterio de las personas que
componen el equipo, la aportación de estas personas consiste en
identificar posible amenazas que no se habían identificado anteriormente
cuando se elaboró el plan estratégico, en cuyo caso se puede disponer
de opciones importantes para evitar problemas creando planes de
contingencia que permitan prepararse para soslayar un posible riesgo.
En el análisis de vulnerabilidad se plantean asuntos y posibles
situaciones que pueden cambiar el futuro de la compañía
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría; Análisis FODA, se infiere
mas no se concluye que las empresas objeto de estudios utilizan como
herramienta de planificación estratégica la matriz FODA, tienen bien
determinado e identificado sus amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas, desde donde apalancan su plan estratégico para enfrentar las
condiciones internas y externas que pueden poner en riesgo su
operatividad y su permanencia en el tiempo, así mismos cuentan con
grupos de alto desempeño a través de los cuales analizan y evalúan
constantemente estas amenazas y debilidades y detectan su
vulnerabilidad, sobre la cual generan estrategias efectivas.
En líneas generales se observa que las empresas de consumo
masivo objeto de estudio cuentan con una herramienta de planificación
315
estratégica FODA, que les permite fortalecer sus debilidades para
minimizar las amenazas e incrementar sus fortalezas y oportunidades, por
lo que se recomienda mantener actualizada las amenazas y las
debilidades producto de los constantes cambios, para tomar las mejores
decisiones cuando s e requiera.
Propósito Específico 3.
- Clasificar la formulación de objetivos corporativos en las
empresas de consumo masivo.
En base a la sub categoría; Formulación de Objetivos Corporativos,
los informantes claves de las tres empresas objeto de estudio indicaron
que cuentan con objetivos en cada una de sus organizaciones, los
informantes 1, 2, 3, 4, y 6 indicaron que cuentan con objetivos globales
que son generados con una frecuencia anual, así mismo estos objetivos
son convertidos en objetivos específicos para cada una de las áreas de
Objetivos Globales
Objetivos Corporativos Políticas
Formulación de Objetivos Corporativos
Grafico 3.Sub Categoría Formulación de Objetivos Corporativo.
Objetivos de Calidad
LineamientosObjetivos Específicos
Difusión de políticas
Fuente : CEPEDA (2012)
Objetivos de Seguridad Objetivos de Operaciones
Consecución de las Metas
316
las empresas , generando los objetivos de calidad, mantenimiento,
producción, gestión de gente, seguridad y otros, alineados con la misión y
visión de sus organizaciones. El informante 5 no se pronuncio al respecto
Es referencia a los objetivos corporativo los informantes
manifestaron que cuentan con objetivos corporativos, los cuales pueden
ser comunes para todas las áreas, pero son medidos con indicadores y
metas diferentes, así mismo estos objetivos son tomados en
consideración en su evaluación de desempeño anual a través del cual se
generan sus incrementos salariales. Están alineados con la cultura
organizacional, con su misión, visión y son referencia para la generación
de estrategias y los planes de acción para el logro de las metas.
Con respecto a las políticas solos los informantes 1,3 y 6 indicaron
que estas, son lineamientos para la gestión administrativa utilizados para
estandarizar los procesos, difundidas a través de reuniones, comité,
medios de comunicación, correos internos, eventos y otros. Los
informantes 2,4 y 5 no emitieron opinión al respecto.
En correspondencia con lo mencionado por los informantes sobre
las unidades de análisis objetivos globales, objetivos corporativos y
políticas, autores como Sainz (2003) indican que la formulación de los
objetivos corporativos siempre estará supeditada a la misión y visión de la
empresa, estos deben ser concretos por lo tanto deben ser cuantificables,
deben ser realistas, y sin embargo, voluntarista, motor de la actividad
empresarial y coherente tanto entre si como con la visión de la empresa
317
A la hora de formular estos objetivos se debe concretar ya que un
objetivo corporativo es la base sobre la que se afianzara la dirección
estratégica de la empresa. La esencia de todo objetivo es solucionar un
problema de la empresa o sacar rendimiento de una oportunidad de
mercado, por lo que es necesario definirlo y cuantificarlo siempre que sea
posible.
En general un objetivo bien redactado comienza con un verbo de
acción o consecución como por ejemplo, aumentar, explotar, consolidar y
otros proponiendo un solo resultado clave a lograr y un plazo de
ejecución., estos deben cumplir con los criterios básicos de concreción,
practicidad, coherencia y comprensibilidad.
Según Serna (2008), los objetivos corporativos son los resultados
globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos
objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización, por ello, deben
tomarse en cuenta todas las áreas que integran la empresa. Para lograr
su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el
más alto nivel de la organización.
Los objetivos corporativos ya sean a corto, mediano o largo plazo,
deben ser medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe
ser posible aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de
gestión.
En este mismo orden de ideas Serna (2008), indica que estos
objetivos globales corporativos y estrategias son los factores integradores
318
de la tarea de la alta gerencia y, por tanto, deberán reflejarse en los
planes funcionales y operativos de cada unidad estratégica de negocio,
dicho de otra manera, los objetivos globales son el amarre entre las
responsabilidades funcionales y la dirección estratégica de la empresa.
Según Garrido (2004), Las políticas son directrices generales que
deben ser conocidas por toda la organización y servir como referente a la
hora de confrontar cada acción con la deseada. Se concreta en métodos,
procedimientos, reglas, y prácticas administrativas que respaldan y
fomentan el trabajo que llevará a alcanzar las metas deseadas, Las
políticas permiten aclarar aquello que se puede y que no se puede hacer
con miras a alcanzar los objetivos globales. A través de las políticas se
comunica a empleados y directivos lo que se quiere de ellos y esto debe
servir para aumentar las probabilidades de una acertada ejecución de las
acciones estratégicas
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría; Formulación de Objetivos
Corporativos, se infiere mas no se concluye que las empresas objeto de
estudios formulan sus objetivos globales y corporativos supeditados a la
misión y visión de la organización, estos objetivos son implantados en las
diferentes áreas de la empresa y son medidos con indicadores de gestión
y metas asociadas a cada una de estas áreas, así mismo es el
cumplimiento de las estas metas lo que conllevan al cumplimiento de los
objetivos y al posicionamiento y rentabilidad de la empresa.
319
En este misma orden de ideas se puede inferir mas no concluir
que las empresas objeto de estudio, cuentan con políticas definidas y
difundidas en todos los nive les de la organización las cuales describen de
manera estandarizadas el cómo se deben hacer las cosas de manera
sistemática, clara, sencilla y de fácil implantación.
En base a lo manifestado por los informantes claves se recomienda
garantizar el monitoreo continuo de los indicadores de gestión para validar
el cumplimiento de las metas y las acciones correctivas a definir en caso
de no lograr alcanzarlas y generar acciones que permitan cerrar las
brechas y logar el cumplimento de los objetivos de la organización.
Propósito Específico 4.
- Considerar la formulación de estrategias gerenciales en
empresas de consumo masivo.
En base a la sub categoría; Formulación de Estrategias, los
informantes claves de las tres empresas objeto de estudio emitieron sus
Proyectos Estratégicos
Estrategias Planes de acción
Análisis de Vulnerabilidad
Difusión Estratégica
Formulación de Estrategias
Grafico 4.Sub Categoría Formulación de Estrategias
Nuevos Mercados
Enfrentar Amenazas
Rentabilidad
Control de CambioControl de
Precio
Medios Electrónicos
Anticipación a los cambiosContinuidad
Operativa
Permanencia en el Tiempo
Fuente: CEPEDA (2012)
Potenciar Oportunidades
Impacto en Insumos
ImportadosImpacto en Producto
Cara a Cara
Carteleras
320
opiniones en cada una de las unidades de análisis de la categoría objeto
de estudio. En referencia a los proyectos estratégicos el informante 1
manifestó que; A través de la misión, visión y valores se establecen
estrategias de forma planificadas y organizadas que permiten actuar ante
las condiciones del entorno sin improvisación y de manera estratégica.
Tenemos una oportunidad de crecer buscando empresas que nos
fabriquen estos productos a través de copaker, buscando plantas
pequeñas que nos produzcan estas espec ialidades que a su vez
nos van a generar mayor rentabilidad.
En este mismo orden de idea el informante 2 manifestó que dentro
de sus proyectos estratégicos se encuentran identificado algunos
segmentos del mercado que pudieran ser atendidos, segmentando ese
mercado y diversificando las presentaciones de productos, incrementando
la participación en el mercado. El informante 3 indicó que los proyectos
estratégicos de su organización apuntan a nuevos portafolios, nuevos
productos, nuevos mercados para poder garantizar rentabilidad y
permanencia. En su defecto el informante No4 manifestó que La
compañía de alguna manera debe pensar en nuevos productos, nuevos
mercados, nuevos escenarios que le permitan mantenerse en el tiempo y
lograr sus objetivos organizacionales .
Siguiendo este orden de ideas el informante 5 manifestó que sus
proyectos estratégicos se basan en fortalecer el sistema de gestión
CADIVI con el fin de lograr la mayor consecución de divisas para la
compra de materias primas, repuestos, equipos y tecnología de
321
importación. Finalmente el informante 6 ve el desarrollo de los proyectos
estratégicos asociados con el desarrollo nuevos productos, la ubicación
de nuevos nichos de mercados, las alianzas estratégicas con empresas
del sector para aplicar economía de escala en la compra de productos y
servicios comunes .
Con respecto a la unidad de análisis; Estrategias, lo informantes
manifestaron utilizar como guía para la generación de sus estrategias, los
que son, lo que hacen, para quien lo hace y donde quieren estar en el
futuro haciendo las cosas bien, por lo que las fundamentan y las
sustentan a través de su cultura organizacional.
En este mismo orden de ideas exponen que como organización
siempre están generando nuevas estrategias que les permitan logra la
obtención de las divisas, las compras de repuestos, materias primas,
tecnologías, equipos productivos y por ende las plantas produciendo a
máxima capacidad.
Adicional a todo lo expuesto el informante 5 manifiesta que dentro
de sus paquetes de estrategias se contemplan las de índole social, o sea
la de compromiso con el país, no solamente atendiendo los aspectos
empresariales sino incluyendo los aspectos sociales, atención a las
comunidades, programas de cercanía con el entorno, situación que las ha
permitido enfrentar amenazas de expropiación que no se han podido
concretar por el apoyo de sus comunidades y la integración de sus
trabajadores, lo que ha generado en esta, una estrategia de
sobrevivencia.
322
En lo que se refiere a la unidad de análisis; Planes de acción, los
informantes manifestaron que generan planes estratégicos para hacerse
más productivos, eficientes y agregar valor, describiendo como uno de
estos planes la generación de insumos importados en el país para reducir
la dependencia de Cadivi y del control de cambio. También generan
planes para atender todos los que tiene que ver con los cambios en los
registros, frecuencias, nuevos documentos, nuevos requisitos de la
gestión administrativa del ente regulador.
Los gerentes, jefes y coordinadores se reúnen permanentemente
para evaluar los planes de acción con los cuales enfrentan todas las
amenazas del día a día que le deparan los diferentes escenarios con los
cuales interactúan. En conclusión a través de los planes se generan las
actividades que permitirán anticiparse a los cambios de manera de
minimizar el impacto en sus procesos productivos.
Siguiendo con lo expresado por los informantes sobre las unidades
de análisis de la sub categoría; formulación estratégica en lo que se
refriere específicamente al análisis de vulnerabilidad, los informantes ven
en la dependencia de su principal materia prima la mayor de las
amenazas ya que requieren de divisas para la compra de este insumo, no
hay forma de obtener dólares que no sea a través del ente regulador lo
que los deja a merced del gobierno, representando un factor de riesgo
en su continuidad operativa.
El informante 3 manifiesta al respecto que la parte más complicada
por la necesidad que tenemos actualmente es la parte relacionada con
323
CADIVI, este se ha convertido en una traba tanto para la compra de
repuestos como de materias primas importadas. CADIVI hace del proceso
de otorgamiento de divisa un factor de riesgo permanente para las
empresas de consumo masivo.
En este mismo orden de ideas el informante 4 indica que la
amenaza más latente que tenemos viene del mismo sistema de control de
cambio ya que cada vez se hace más difícil la adquisición de divisas y
cada vez te ponen más objeciones para poder traer productos y materias
primas del exterior y en nuestro caso es totalmente importada. La otra
amenaza es la situación de los precios internacionales sobre el cual no
tenemos radio de acción.
Para finalizar el informante 6 manifestó que se presenta una
situación de producir a pérdida, ya que los costos primos
muy elevados por trabajar con materias primas de importación, se elevan
los costos de mantenimiento por los inventarios de repuestos importados
y en ocasiones los equipos no pueden ser actualizados tecnológicamente
ya que no se puede capitalizar el retorno de la inversión en el tiempo,
dada la situación de control de cambio y de precio.
Por ultimo en cuanto a la difusión estratégica los informantes
manifestaron que las estrategias son difundidas en toda la organización a
través de diferentes medios, al respecto el informante 1 indicó que todos
están en el conocimiento de que es lo que se quiere a futuro, hacia a que
camino se van a dirigir a largo plazo. Por estas razones deben en todo
momento formular estrategias que les permitan lograr sus objetivos y ser
324
rentables . El informante 2 manifestó que definitivamente las estrategias
que han implementado a lo largo de todos estos años son las que les han
permitido sobrevivir y mantenerse en el tiempo, están han cambiado ante
cada situación tanto interna como del entorno.
En este mismo orden de ideas el informante 3 indicó que la
organización tiene más de ocho años haciendo cambios estratégicos
para mantener las plantas operativas , pero cada día las condiciones son
peores y nuevos requerimientos se convierten en trabas y esto lo que
genera en líneas generales es incertidumbre. El informante 4 manifestó
que sin lugar a dudas, siempre se ha dejado saber de dónde vienen y
hacia dónde van, han contado con esas estrategias, asertivas y oportunas
que han permitido enfrentar este entorno de adversidad y de tanta
incertidumbre.
Para finalizar con la unidad de análisis; difusión estratégica el
informante 6 indicó que es través de reuniones planificadas donde se
convoca a todo el personal de la planta y se le indican las premisas de los
próximos ejercicios, los resultados del ejercicio anterior, los objetivos y
metas del nuevo ejercicio y la estrategia a mediano y largo plazo.
Contrastando lo indicado por los informantes sobre la distintas
unidades de análisis de la sub categoría; Formulación de estrategias con
lo expuestos por los autores de referencia y según Serna (2008), una vez
concluido el análisis estratégico y el direccionamiento estratégico, la
organización inicia la etapa de formulación estratégica, la cual consiste en
325
seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de
ingresar al plan de estratégico corporativo.
Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las
opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas,
seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño
excepcional como condición para lograr sus objetivos y, por ende, su
misión y visión. Los proyectos estratégicos son pocos pero vitales y son
en realidad los factores claves de éxito de la compañía
Garrido (2004) indica que una estrategia es un modelo o plan que
integra los principales objetivos, políticas y sucesos de acciones de una
organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda
a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma
singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas
relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales
maniobras de los adversarios inteligentes .
Una vez establecidas las estrategias, Serna (2008), indica que los
miembros o integrantes responsables de los proyectos estratégicos
deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar resultados esperados
dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Previo a la ejecución
del plan, es estrictamente necesario y fundamental que el plan estratégico
sea conocido por todos los diferentes niveles de la organización, una vez
que la alta gerencia haya dado la aprobación al plan, debe diseñarse un
programa para la venta interna del plan.
326
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría; Formulación de Estrategias,
se infiere mas no se concluye que las empresas objeto de estudios
cuentan con una formulación de estrategias basadas en las unidades de
análisis objeto de estudio. Según los informantes claves sus empresas
cuentan con proyectos estratégicos, estrategias, planes de acción,
análisis de vulnerabilidad y difusión estratégica, que les han permitido
generar, difundir y poner en práctica las estrategias que les han permitido
continuar y mantenerse operativos y productivos.
Las empresas de consumo masivo se enfrentan a situaciones tales
como; relaciones laborales, sindicales, disponibilidad de materias primas,
control de precio, control de cambio, expropiaciones, adquisición de
nuevos equipos productivos, tecnología y relación con el entorno,
específicamente gestión social, para lo cual deben contar con planes de
acción que permitan neutralizar las amenazas y maximizar las
oportunidades, según lo expresado por los informantes claves.
Para finalizar los informantes manifestaron que la mayor amenaza
que enfrentan esta asociada con su dependencia ante la asignación de
divisas por parte de Cadivi para obtener la materia prima, repuestos,
equipos y tecnología, dado que el trigo, las maquinas, la tecnología y los
repuestos son de importación, situación que los hace vulnerable al no
existir otro medio a través del cual puedan obtener dólares para realizar
las transacciones comerciales, generándose así un factor de riesgo
permanente para las empresas de consumo masivo.
327
Otro de los factores descritos como riesgo permanente esta
asociado a los cambios en los procedimientos de obtención de divisas,
con regularidad son incluidos nuevos requerimientos y nuevos requisitos
sin previa participación lo que retrasa el proceso administrativo y la
obtención de la autorización de adquisición de divisas, sumado a esto
está la situación de la vigencia de los diferentes documentos, solvencias,
registros y permisos que deben procesarse para la gestión Cadivi.
En base a lo antes expuesto se recomienda mantener actualizados
las estrategias generadas a través de los proyectos y planes estratégicos
con el fin de poder dar repuestas efectivas a las amenazas, minimizar su
impacto y maximizar las oportunidades, así mismo se debe mantener la
difusión permanente de forma tal que todo el personal este enterado y en
conocimiento de hacia donde se encamina la organización.
Propósito Específico 5.
- Examinar el alineamiento estratégico en empresas de consumo
masivo.
Alineamiento Vertical
Alineamiento Horizontal Alineamiento
Integral
Alineamiento Estratégico
Grafico 5.Sub Categoría Alineamiento Estratégico
Alineamiento Mixto
Estructura Organizativa
Fuente: CEPEDA (2012)
328
Para el análisis de la sub categoría Alineamiento Estratégico, los
informantes claves de las tres empresas objeto de estudio indicaron el
tipo de alineamiento adoptado por cada una de sus empresas. Según el
informante 1, su organización cuenta con un alineamiento Horizontal, de
esta misma forma bajan los lineamientos organizacionales, bien sea la
misión, visión, valores, objetivos y estrategias. Para el informante 2, aun
cuando la estructura se comporta de manera vertical con respecto al
canal de comunicación para bajar los lineamientos, los niveles de mayor
difusión son pares por lo que se practica un alineamiento horizontal a la
hora de difundir esos lineamientos por lo que relaciono la estructura con
una estructura mixta
En este mismo orden de ideas el informante 3 manifestó que la
principal figura es el director, luego siguen los gerentes corporativos,
luego los gerentes de cada sector o sea el de materias primas, repuestos,
material de empaque o sea que estaríamos hablando de un alineamiento
integral más que vertical, porque todos dependemos de todos y todos
estamos involucrados en el mismo proceso.
El informante 4 en su defecto indicó que en principio cuando
ingresó a su organización la alineación que existía era vert ical, con altos
directores, en lo que era la parte de la máxima jerarquía pero han ido
evolucionando hacia una alineación combinada o mixta que permite hacer
mayor contacto y sensibilizar a las personas.
Para el informante 5, la línea de estrategia de directores, donde la
empresa define su razón de ser, que hace y para quien lo hace, y eso
329
viene en un efecto de cascada aguas abajo permeado en cada una de las
unidades, y que todos y cada uno de nosotros tenemos que alinear de
manera horizontal.
Para finalizar el informante 6, manifestó que en su organización
cuentan con un alineamiento horizontal, indicó que cuentan con una
estructura si se quiere muy plana donde se define el equipo táctico, el
estratégico y el operativo, de esta manera los lineamientos son difundidos
a través de los superiores, pares o colaboradores.
Contrastando lo indicado por los informantes sobre la distintas
unidades de análisis de la sub categoría; Alineamiento Estratégico con lo
expuestos por los autores de referencia y según Serna (2008), formula y
elaborar un plan estratégico no es suficiente, no basta una buena
estrategia, esta debe operacionalizarse e inspirar a todo el sistema
gerencial de la organización.
Muchas organizaciones tienen planes estratégicos, pero éstos no
se reflejan en el puesto de trabajo de cada colaborador, es más, en
muchas empresas uno es el direccionamiento estratégico y otra, bien
distinta, la operación diaria de la empresa. En otras, aun mas grave, hay
una falta clara de consistencia entre la formulación estratégica y la
realidad del día a día de la organización.
Esta falta de consistencia ha sido uno de los factores más
relevantes en las crisis empresariales, pues afectan la credibilidad de la
empresa, frente a los clientes y mercado. Credibilidad interna y externa,
330
son, por tanto, un factor clave de éxito ante un mercado cada vez más
turbulento y en crisis.
Serna (2008) define el alineamiento estratégico como el proceso mediante
el cual una organización construye una visión compartida y la hace
realidad en la gestión diaria de la empresa y con la gestión de cada uno
de sus colaboradores.
El alineamiento vertical es el conjunto de programas y acciones
que una organización realiza para lograr que sus colaboradores conozcan
e incorporen las estrategias de la empresa. En otras palabras el
alineamiento vertical o aquellos programas que realiza la empresa para
difundir su plan estratégico a toda la organización, con el objetivo de que
todos los miembros conozcan su direccionamiento. Talleres y eventos
especiales son estratégicos, comúnmente utilizados para lograr esta
primera etapa de una visión empresarial compartida para todo los
miembros de la organización.
El alineamiento horizontal busca compatibilizar los procesos con
las necesidades y expectativas de los clientes. Para ello, las empresas
definen la cadena del valor del negocio, identifican los procesos claves y
los de soporte y los integran con las necesidades y expectativas del
cliente. Para lograr este objetivo de alineamiento, las organizaciones
revisan sus procesos, eliminan los destructores del valor y hacen
reingeniería de dichos procesos.
Continúa Serna (2008), indicando que independientemente, el
alineamiento vertical y el horizontal no logran la integridad que requiere la
331
orientación estratégica de una organización. Una visión compartida solo
se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los
clientes están totalmente alineados. A estos procesos se les denomina
alineamiento integral. Cuando una organización hace esfuerzos en el
logro de solamente uno de los alineamientos, se desgasta y no alcanza
todos los esfuerzos para tener una sola orientación, Dentro de esta
concepción la estrategia se convierte en el centro y motor fundamental
para lograr una visión compartida.
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría; Alineamiento Estratégico, se
infiere mas no se concluye que las empresas objeto de estudios, cuentan
con un alineamiento estratégic o que según lo expuesto por los
informantes 2,3,4,y5 está relacionado con el alineamiento mixtos o
alineamiento integral. Esto está referido al hecho de que en sus
organizaciones la información fluye desde la alta gerencia a todos los
niveles de la organización y desde los diferentes niveles de la
organización entre si hasta la alta gerencia y hasta los proveedores con el
fin de estar todos alineados con las estrategias organizacionales
apalancadas en la misión y visión de sus organizaciones.
En este mismo orden de ideas los informantes 1 y 6 manifestaron
que sus organizaciones están relacionadas con un alineamiento
horizontal, indicando que son una estructura si se quiere muy plana
donde definen el equipo táctico, el estratégico y el operativo, de esa
manera los lineamientos organizacionales, bien sea la misión, visión,
332
valores, objetivos y estrategias son difundidos a través de los superiores,
a los pares y colaboradores.
En base a lo establecido por los informantes y en contrastación con
los autores de referencia se recomienda a las empresas de los
informantes 1 y 6 migrar su alineamiento horizontal a un alineamiento
integral con el fin de poder alinear las estrategias, los procesos, los
colaboradores y los clientes, a través de una visión compartida que
garantice la orientación estratégica de la organización.
Cuadro 12. Aspectos más relevantes descritos por los informantes sobre la Categoría: Estrategias Gerenciales
Propósito Especifico Conclusión Recomendación
-Caracterizar los principios de planificación de estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo
-Empresas con cultura organizacional difundida e implantada -Conocimiento de la misión, visión, valores -Personal identificado y comprometido con su identidad cultural -Basan su planificación estratégica en su cultura organizacional.
-Disminuir la frecuencia de revisión de la visión para mantenerla actualizada en base a los continuos cambios. -Mantener la difusión de la misión, visión y valores de forma permanente. -Disposición de medios para la difusión.
-Identificar a través de un análisis FODA la planificación de estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo.
-Empresas con una metodología implementada que les permite planificar a través del conocimiento de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
-Describir las amenazas y oportunidades de manera continua para reformular las estrategias. -Fijar estrategias que minimicen las amenazas y aprovechen las oportunidades para ser mas productivos.
-Clasificar la formulación de objetivos corporativos en las empresas de consumo masivo.
-Se cuenta con objetivos corporativos que indican los lineamientos a seguir. -Los objetivos corporativos generan objetivos en cada una de las áreas de la empresa -se cuenta con metas e indicadores para el seguimiento. -Cuentan con políticas definidas y difundidas en todos los niveles de la organización
- Monitoreo continuo de los indicadores de gestión para validar el cumplimiento de las metas - Generar acciones que permitan cerrar las brechas y logar el cumplimento de los objetivos de la organización
-Considerar la formulación de estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo
-Se cuenta con proyectos estratégicos y planes de acción para generar estrategias. -Se cuenta con estrategia bien definidas para atender las diferentes situaciones. -Las estrategias son difundidas a todos los colaboradores de todos los niveles de la organización.
- Mantener actualizados las estrategias generadas a través de los proyectos y planes - Mantener la difusión permanente de forma tal que todo el personal este enterado y en conocimiento de hacia dónde se encamina la organización
- Examinar el alineamiento estratégico en empresas de consumo masivo
-Se cuentan con un alineamiento estratégico -Alineamiento Horizontal -Alineamiento mixto o integral.
- Se recomienda a las empresas de los informantes 1 y 6 migrar su alineamiento horizontal a un alineamiento integral
Fuente: CEPEDA 2012 Fuente: CEPEDA (2012)
333
Propósito Específico 6.
-Describir los procedimientos del control de cambio para la
obtención de divisas por parte en las empresas de consumo masivo
En este punto se procedió con el análisis de la categoría; Control
de Cambio, específicamente en la Sub categoría; Procedimientos del
Control de Cambio para la Obtención de Divisas , donde los informantes
de las tres empresas objeto de estudio indicaron que la gestión
administrativa de Cadivi asociada a la documentación de la empresa,
registros de usuarios y todo lo relacionado con documentación legal,
permisos y solvencias, se convierten en una traba burocrática que genera
mucho retrabajo y costos ya que se requiere de toda una infraestructura
dedicada única y exclusivamente a la atención de estos requerimientos.
La empresa debe contar con medios electrónicos para ingresar a
las páginas de Cadivi para realizar su registro, así mismo debe consignar
Documentación de la Empresa
Trabas Administrativa
Registro de Usuario
Autorización de Adquisición
de DivisasC.N.P.N
Procedimientos del Control de Cambio para la Obtención de Divisas
Grafico 6.Sub Categoría Procedimientos del Control de Cambio para la Obtención de Divisas.
EvaluaciónPagina Cadivi
Retrabajo
Características del material
Procedimientos
Dimensione s
Compra de Importación
InfraestructuraMaterias Primas,
Repuestos, Maquinarias, Tecnología
Fuente: CEPEDA (2012)
Autorización de Liquidación
de Divisas
Milco
VigenciaPago de facturas de Importación
Características
Aprobación
Retraso en la compra de Importación
334
una cantidad de documentos para la autorización de adquisición de
divisas AAD, que tienen diferentes frecuencias de vigencias, lo que hace
que en ocasiones, cuando se tienen todos los documentos para
consignación ya algunos están vencidos y otros están por vencerse.
A este respecto el informante 1 manifestó que se debe tener una
cantidad de documentos que no conoce en su totalidad,
la vigencia de los documentos se convierte en un factor de retraso del
proceso de obtención de divisas, se requiere una infraestructura dedicada
a la atención documental. Así mismo el informante 2 indicó que los
procedimientos que ha elaborado la empresa para cumplir con todos esos
requisitos son atendidos por un departamento centralizado.
El departamento ha crecido tanto en números de personas como
en sub departamentos, cada día sale un nuevo requerimiento y el control
de los registros, sus fechas de vigencias y la generación de los
certificados de no producción nacional hacen que en ocasiones toda la
solicitud sea devuelta por un solo documento que pierde vigencia.
En este mismo orden de ideas el informante 3 indicó que deben
retarse para tener todos esos documentos a tiempo y lograr conseguir los
dólares necesarios para comprar repuestos. CADIVI a través de otros
entes gubernamentales como el Ministerio de Industrias Ligeras y
Comercio, han creado procedimientos que cada vez son más complicados
y difíciles de alcanzar para la adquisición de divisas. Según éste
informante el registro que se considera más complejo es la solvencia
laboral.
335
Por su parte los sujeto 4, y 6 manifestaron que s e debe tener una
cantidad de documentos que no conoce en su totalidad, tiene que estar
solvente en todo lo que refiere a solvencias INCES, solvencia laboral, el
cual es una situación bien complicada porque nada más es emitida una
vez al año .Se dan los casos que cuando se aprueban los CNPN ya hay
documentación que se presentó ante CADIVI que ya está sin vigencia, el
caso de la solvencia laboral que su vigencia es anual y no se puede
renovar hasta que este vencida y es un documento imprescindible para el
otorgamiento de las divisas.
Con respecto a las autorización de adquisición de divisas AAD y
autorización de liquidación de divisas ALD, los informantes indicaron que
se deben entregar toda la documentación requerida por el ente emisor
para poder optar al AAD, y se deben entregar todas las facturas y todos
los recaudos para poder obtener los ALD, teniendo en consideración que
el proceso de recepción de documentación para la solicitud de divisas fue
modificado y solo se reciben en tres periodos en el año, situación que
genera más retraso en el proceso.
Adicional a toda la documentación, permisologia y solvencias que
se deben entregar al ente emisor, también se deben consignar la planillas
Milco y se debe contar con la aprobación de los certificados de no
producción nacional. La planillas Milco son documentos que deben
generarse en la empresa con el fin de describir el tipo de material, sus
componentes, tipo de configuración, foto o plano del material, código y
todos los datos necesarios que puedan describir su constitución con el fin
336
de ser evaluado por el ente regulador para determinar si se puede fabricar
o no en el país y si se aprueba o no el certificado de no producción
nacional, todo esto exige una logística y mano de obra dedicada a
generar esta información para todos los materiales, repuestos y
componentes de importación, lo que apalanca la necesidad de contar con
una infraestructura dedicada a toda la gestión Cadivi.
Según Suarez (2007), en lo que se refiere al procedimiento para la
obtención de divisas antes del control de cambio del 2003, las empresas
tramitaban su solicitud ante la banca nacional y casas de cambio
autorizadas. Las cuales le suministraban las divisas requeridas. Los
requisitos exigidos por las instituciones mencionadas consistían
básicamente en la apertura de una cuenta corriente, la cual a su vez
solicitaba al cliente, fotocopia de cedula de identidad,, del RIF y el NIT,
copia del documento o acta de constitución de la empresa y en algunos
casos una o más referencias bancarias.
En Venezuela desde febrero del 2003 se crea la Comisión de
Administración de Divisas, CADIVI, según el decreto No 2.302 publicado
en la Gaceta No 37.625 y se ajusta el precio del dólar quedando sujeto a
un control de cambio obligatorio de Bs. 1600, un año después de
establece en Bs. 1.920 y en el año 2005 quedo en Bs 2.15; lo que ha
generado un cumulo de cuantiosas reservas en dólares pero ha causado
escasez de divisas para los sectores productivos que han tenido que
acudir al mercado negro o mercado paralelo de divisas.
337
Dentro de los requisitos solicitados por cadivi se encuentra los
siguientes:
− Original y copia del Acta Constitutiva y Estatutos Sociales,
acompañados de sus últimas modificaciones.
− Original y copia del Registro Único de Información Fiscal (RIF).
− Original y copia de la cédula de identidad o pasaporte del
representante legal y del documento público o auténtico que
acredite dicha representación.
− Original y copia del documento de propiedad, arrendamiento, uso o
usufructo según sea el caso, del establecimiento principal donde
ejerce su actividad económica.
− Estados financieros correspondientes al último ejercicio económico,
auditados con sus notas complementarias, elaborado por un
Contador Público Colegiado y debidamente visado por el Colegio
de Contadores Públicos.
− Original y copia de las declaraciones y pago del Impuesto al Valor
Agregado (IVA) de los tres (3) últimos períodos impositivos.
− Original y copia de las declaraciones y pago del Impuesto Sobre la
Renta (ISLR) de los tres (3) últimos ejercicios fiscales.
− Original de la solvencia del Instituto Venezolano de los Seguros
Sociales (IVSS) o de la carta de no afiliación de ser el caso.
− Original de la solvencia del Instituto Nacional de Capacitación y
Educación Socialista (INCES) o de la carta de no afiliación de ser
el caso.
338
− Original de la solvencia del Fondo de Ahorro Obligatorio de la
Vivienda
− Original de la Solvencia Laboral emitida por el Ministerio del Poder
Popular para el Trabajo y Seguridad Social (MINPPTRASS).
− Original y copia de la solvencia municipal, expedida por la Alcaldía
correspondiente.
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría; Procedimientos del Control
de Cambio para la Obtención de Divisas, se infiere mas no se concluye
que las empresas objeto de estudios ven la documentación requerida
para la gestión de las divisas, como un proceso que genera retrabajo,
perdida de tiempo y recursos ya que los cambios continuos en los
procedimientos por parte de Cadivi sin previa información, las frecuencias
de vigencia de las solvencias, las planillas Milco, los certificados de no
producción nacional, requieren de un departamento exclusivo y dedicado
a esta gestión.
Por lo antes expuestos se infiere mas no se concluye que las
empresas de consumo masivo, necesitan disponer de infraestructura,
recursos, personal, tecnología y formación en esta materia, para poder
hacer frente a estos requerimientos y mantener un seguimiento de la
gestión, con el fin de poder garantizar los recursos necesarios para la
compra de los insumos de importación. Para la obtención de la
aprobación de adquisición de divisas se debe proceder con el registro
electrónico en la página de Cadivi, y se deben entregar todos los
339
requisitos en las fechas establecida, donde comienza el monitoreo
electrónico ya que Cadivi maneja la aprobación o desaprobación a través
de la página electrónica y al no mantener un seguimiento continuo de esta
página se puede quedar fuera de las fechas otorgadas para las
correcciones y se pierde toda la gestión y todo el trabajo realizado.
Para concluir se puede indicar que las empresas de consumo
masivo han tenido que incrementar sus nominas para generar una
infraestructura que pueda atender todo la carga administrativa de la
gestión Cadivi, para esto necesitan espacio físico, personal, mobiliario,
equipos de computación, internet y otros que le generan gastos que en
ocasiones no pueden transferir a sus productos por están controlados por
el régimen de control de precio.
En este mismo orden de ideas la frecuencia de vigencia de los
documentos, registros y solvencias requieren de un seguimiento continuo
para evitar retrasos en el otorgamiento de las divisas ya que un solo
documento no conforme puede detener toda la gestión, razón por la cual
se requiere un monitoreo continuo para poder atender a tiempo cualquier
observación por parte del ente emisor. Para el caso de de la aprobación
de la autorización de liquidación de divisas también se debe cumplir con
una cantidad de documentos que deben ser enviados a Cadivi para su
evaluación y aprobación de forma tal de poder cancelarle a los
proveedores y mantener las líneas de créditos abiertas.
La elaboración de las planillas Milco es otra situación que requiere
de recursos para poder elaborar las fichas técnicas de todos los
340
materiales e insumo de importación. En estas se pide gran cantidad de
información que debe ser vaciada en un registro donde se describe la
composición del material, sus dimensiones, el material constitutivo y otros.
A través de estas planillas el ministerio de industrias ligeras y comercio
determinara si los materiales, insumos o equipos pueden o no ser
fabricados en el país y es a través de éstas que se generan las
aprobaciones de los certificados de no producción nacional, requisito
indispensable para obtener la aprobación de adquisición de divisas o
AAD.
En referencia a los certificados de no producción nacional para la
adquisición de los insumos de importación, son documentos que deben
ser aprobados por el ente regulador, en caso de que uno solo de los
certificados no sea aprobado, generará como consecuencia que todas las
solicitudes que se hacen por lotes tres veces al año, se afecten y se
detenga el proceso hasta que ese materia l no sea retirado de la solicitud
de divisas.
En este caso la empresa debe recurrir de manera inmediata a
rehacer todo el proceso de nuevo y debe evaluar el impacto de esos
insumos en la continuidad de los procesos productivos, ya que de ser
vital, deben ser comprados con dólares propios . Esta necesidad de
insumos no aprobados por el ente regulador, deben ser adquiridos con
dólares de la empresa, los cuales tienen un valor establecido por el
mercado negro, encareciendo el producto, generando que en ocasiones
las empresas no tengan flujo de caja para estas operaciones, ni manera
341
de recuperar el dinero debido a que estos costos no se podrán transferir
al producto debido a la regulación de precios impuesta por el mismo
gobierno. En consecuencia se genera la desaparición del producto de los
anaqueles, las paradas parciales de los procesos productivos y en
ocasiones el cierre temporal o definitivo de las empresas de consumo
masivo.
En base a lo descrito por los informantes en referencia a los
procedimientos del control de cambio para la adquisición de las divisas,
se recomienda mantener una infraestructura dotadas de recursos para
atender los requerimientos del régimen de control de cambio, de lo
contrario las empresas corren el riesgo de no contar con los recursos
necesarios para la reposición de sus inventarios, situación que pondría en
riesgo la continuidad de los procesos productivos y la subsistencia de la
empresa.
Propósito Específico 7.
- Determinar el efecto del control de cambio en los inventarios de
materias primas en las empresas de consumo masivo
InventarioSistema de Administración
Planeación de Requerimientos
de Materiales
Punto de Pedido Movimiento de
Material
Control de Cambio en los Inventarios de Materias Primas
Grafico 7.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Materias Primas.
95% Importado
TrigoSistema
Electrónico
Inspecciones Continuas
Inteligencia de Materiales
Silos de almacenamiento
Incremento de inventario
SAP R/3Control del SADA
Incrementode Costos
Rotación FIFO
Stock Máximo
Fuente: CEPEDA (2012)
Stock Mínimo
Stock de Seguridad
Almacenes Externos
342
En base a la sub categoría ; Control de Cambio en los Inventarios
de Materias Primas, los informantes claves de las tres empresas objeto de
estudio coincidieron al indicar que el 95% de su inventario de materia
prima es el trigo, producto de importación utilizado en la elaboración de
pastas alimenticias, el otro cinco por ciento esta asociado a aditivos para
la fabricación de las especialidades, estos son pasta de tomate, huevo
deshidratado y espinaca deshidratada que al igual que el trigo son
productos importados. Todos estos insumos requieren de divisas para ser
traídos al país, razón por la cual deben pasar por todo el proceso del ente
regulador.
Para efecto de la compra de materias primas importadas se debe
cumplir con todos los requerimientos exigidos por Cadivi. Los niveles de
inventarios están sujetos a la aprobación de divisas por parte del ente
emisor y en ocasiones se deben contratar almacenes externos para poder
resguardar el trigo ya que si el inventario baja con respecto a la frecuencia
de compra afectada por los registros y permisos solicitados y se pone en
riesgo la continuidad operativa.
En este mismo orden de ideas en referencia a los inventarios de
materias primas los informantes coinciden en que éste es controlado por
la Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas,
SADA quienes realizan de manera periódica inspecciones a los silos de
almacenamiento de las plantas de consumo masivo y verifican el físico
con lo declarado en su sistema electrónico. Dado que es Cadivi quien
controla todo lo relacionado con el otorgamiento de las divisas para la
343
compra del trigo, a través de la Superintendencia Nacional de Silos,
Almacenes y Depósitos Agrícolas, mantienen el control de la materia
prima y son quienes aprueban las nuevas compras en base a los
consumos reales.
Para poder cumplir con los tiempos administrativos para la
reposición de los inventarios, las empresas de consumo masivo comprar
cantidades mayores a su capacidad de almacenamiento, razón por al cual
contratan silos o galpones externos para el resguardo de la materia prima,
generándose de esta manera gastos extras que encarecen la estructura
de costo de los productos alimenticios, pero es la manera de poder contar
con inventario suficiente que les permita producción y garantizar la
reposición sin poner en riesgo la continuidad operativa de las plantas.
En cuanto al sistema administrativo de inventarios, los informantes
indicaron que utilizan medios electrónicos para el control de sus
inventarios, al respecto el informante 1 manifestó que el sistema que
manejan actualmente es el sistema SAP R/3, lo usan desde el año 1998
cuando adquirieron esa herramienta con el fin de llevar un mejor control
de todo el proceso productivo, administrativo y logístico de la
organización, Con el llevan el control de toda la planta, desde los
inventarios de materias primas, repuestos, producto terminado, hasta el
control de reproceso, desperdicios, costos y otros.
En este mismo orden de ideas el informante 2 indicó que se
manejan con el sistema SAP R/3 y tienen registrada y codificada todas las
materias primas en lo que denominan el maestro de materiales, en este
344
maestro de materiales existe lo que llaman inteligencia de materiales
donde se describe si el material es nacional o importado, los stock de
seguridad, máximos y mínimos, la descripción de compra, el comprador
que debe atender la solicitud y otros datos de planificación. El resto de los
informantes coinciden con lo expresado por los informantes 1 y 2.
En cuanto a la planeación de requerimientos de materiales, el
informante 1 indicó que a través del MRP se controlas los inventarios,
basado en la inteligencia de materiales y en los stocks máximos, mínimos
y de seguridad, de manera independiente y en tiempo real. Los informante
2 y 3 manifestaron que la solicitud y otros datos de planificación sirven
para que al ejecutar el MRP se generen las solicitudes de pedidos
necesarias para reponer los inventarios .
El informante 4 indicó que el MRP es una función del modulo de
materiales de la empresa, este se ejecuta de manera automática y genera
las solicitudes de pedido de los materiales de manera automática cuando
estos se encuentran por debajo del limite de seguridad. A este respecto
los informantes 5 y 6 indicaron que el requerimiento de materiales esta
sujeto a una inteligencia que se carga en el sistema cuando se registra el
material, este es controlado a través del sistema electrónico y cuando se
ejecuta el MRP genera de manera automática la solicitud de pedido en
base a los stock de seguridad y mínimo del material.
En lo que respecta a la unidad de análisis; Punto de pedido, el
informante 1 indicó que la Superintendencia de Silos SADA los fiscaliza
cons tantemente para validar sus inventarios de materia prima y genera
345
auditorias constante para comparar el inventario real del declarado en el
sistema electrónico en línea, todo esto los impacta con mas carga
administrativa, para mantener los registros y los inventarios al día. Sin
embargo el informante 2 indicó que las compras se deben generar con
mucha anticipación, tanto que en ocasiones reciben el nuevo cargamento
de trigo y ya están generando las órdenes de compra del próximo envío,
lo que trae como consecuencia que no se disponga de la capacidad de
silos necesarias para el almacenamiento del trigo, por lo que deben
contratar silos externos.
En este mismo orden de ideas el informante 4 manifestó que es por
eso que la infraestructura de compras de importación, toma auge y se
hace más importante su creación, porque tienen que de alguna forma
darle continuidad a la reposición de los inventarios, en virtud de que lo
solicitado hoy, debe esperar alrededor de veinticuatro meses para que
llegue a la planta, si pasa la frontera CADIVI. Para finalizar el informante 5
indica que están evaluando y monitoreando la gestión de compras, como
está el cumplimiento del día a día, la relación con los proveedores y que
tan eficiente es el manejo y administración de la gestión. Los sujetos 3 y 6
no emitieron opinión al respecto.
Para finalizar con el análisis de la información de la sub categoría;
Control de Cambio en los Inventarios de Materias Primas, Los informantes
manifestaron que en base a la unidad de análisis, movimiento de
material, el efecto que ha generado es mucha complejidad del proceso de
documentación, ha incorporado nuevas actividades y procesos alcabala
346
que deben estar levantando para poder hacer una buena gestión de
compras, se han tenido que evaluar los niveles de inventarios, ajustarlos
a unas nuevas necesidades a unos nuevos tiempos para poder
garantizar la continuidad operativa de las plantas. La materia prima es
uno de los activos más significativo de la compañía, el quedarse sin
matrería prima financieramente va a afectar, se han presentado
situaciones que han puesto en riesgo los proceso productivos debido a
que los inventarios de materias primas han bajado significativamente,
porque no hay reposición directa ya que la frecuencia religiosa se ha
perdido a consecuencia de esta solicitud que muchas veces se vuelve
engorrosa para la consecución de las divisas .
Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua el
inventario se trata del asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes
a una persona o comunidad. De una manera muy general, la existencia
de los inventarios surge de la necesidad de aumentar el nivel del servicio
al cliente. El inventario es uno de los muchos elementos que conforman
un sistema de suministro. En líneas generales según Alonso (2005), los
inventarios son acumulaciones de materias primas, componentes, trabajo
en ´proceso, productos terminados y otros que pueden eventualmente
aparecer en diferentes puntos del sistema de suministro.
Existen factores que pueden afectar la gestión de inventario tales
como el entorno económico, el entorno político, el entorno social, las
barreras legales, los problemas culturales, los controles cambiarios, la
inflación, la capacidad de producción, la disponibilidad de materia prima,
347
los programas de producción, las restricciones particulares del
reabastecimiento, el elevado número de presentaciones que se pueden
llegar a manejar en un inventario y otros.
Para FOGARTY y otros (2011), el inventario son todos aquellos
bienes y materiales que se utilizan en los procesos de fabricación, las
matrerías primas, las partes componentes, los sub ensambles y los
productos terminados son parte del inventario, así como los diversos
abastecimientos requeridos en el proceso de producción y distribución.
El inventario es un pasivo, sin importar en qué parte de la
organización se prepare la hoja de estado de posición financiera
(Balance), además, la situación empeora si una organización tiene
artículos equivocados en su inventario, no obstante, las utilidades de un
inventario administrado apropiadamente sobrepasa los costos de
mantenimiento y la falta de un inventario adecuado puede interrumpir el
proceso de fabricación; la falta de las partes y componentes pueden
derrumbar una línea de producción y afectar la elaboración del producto
terminado.
Según FOGARTY y otros (2001), un sistema de administración el
inventario comprende un conjunto de decisiones, reglas, y lineamientos
para diversas situaciones en el inventario, utiliza la capacidad de
procesamiento de datos para determinar la naturaleza de las diferentes
situaciones a medida que surgen en el horizonte de planificación. Al
utilizar la información que describe la variable de una decisión,
automáticamente el sistema tomara decisiones sobre la base de modelos
348
explícitos de algunas situaciones. En otras situaciones menos
estructuradas, el sistema proporcionará la información importante para
tomar la decisión para una acción humana.
Según Gaither y Frazier (2000), la planeación de requerimientos de
materiales o MRP, es un sistema basado en computadoras, que toma el
programa maestro de producción MPS, para determinar la cantidad de
materias primas, componentes, materiales, repuestos y otros, requeridos
en un horizonte de planificación determinado. Esta a su vez a su vez parte
del principio de que mucho de los materiales que se tienen en inventario
tienen demanda dependiente, los inventarios de materias primas, semi
elaborado en materiales en proceso, son materiales con demanda
dependiente debido a que su existencia depende del volumen de producto
a fabricar que requieran de dicho material.
Según Gaither y Frazier (2000), al establecer puntos de pedidos en
un sistema de inventario de cantidad fija de pedidos, los gerentes de
operaciones se tienen que enfrentar durante el plazo de entrega a una
demanda incierta. La demanda durante los plazos de entrega es la
cantidad de material que se demandara mientras se esta a la espera de la
llegada de un pedido de material y se reabastezca el inventario.
La variación de la demanda durante el plazo de entrega proviene
de dos fuentes, primero, el plazo de entrega requerido para recibir un
pedido esta sujeto a variación ya que el proveedor pudiera encontrar
dificultades en el procesamiento de los pedidos o la empresa de
349
transporte puede enfrentar situaciones que no le permitan transportar a
tiempo el pedido y retrasen la entrega.
DI Novella y Rodríguez (2009), indican que la mayoría de las
empresas del sector alimentos suelen reponer los inventarios de materias
primas a una alta velocidad, es decir con una frecuencia diaria o semanal,
cuando se habla de insumos y materias primas importadas los tiempos de
reposición aumentan.
El inventario de la mayoría de las empresas de alimentos son muy
elevados debido a la incertidumbre de la demanda, las economías de
escala debido al tamaño del lote de producción, el tiempo de
procesamiento de los productos, la estacionalidad de alguna materias
primas agrícolas, problemas de transporte, la especulación,
autorizaciones de divisas debido al control cambiario y la permisología de
importación.
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría ; Control de Cambio en los
Inventarios de Materias Primas, se infiere mas no se concluye que en las
empresas objetos de estudio el trigo representa el 95% de su inventario
de materia prima, el resto del inventario está asociado a productos para
las especialidades y el material de empaque con el cual se elaboran las
pasta alimenticias. Todos estos productos son importados razón pro al
cual deben pasar por toda la gestión Cadivi.
En cuanto al sistema de administración de inventarios todos los
informantes manifestaros que cuentan con programas electrónicos a
350
través del cual manejan los inventarios de materias primar y repuestos,
estos inventarios están asociados a lo que denominan; Inteligencia del
materiales que son parámetros establecidos en hojas de rutas donde se
definen máximos, mínimos, stop de seguridad, cantidad, precio , tipo de
material, comprador y otros que sirven para la planificación y control de
manera automática de los inventarios.
Este sistema se basa en la planificación de requerimientos de
materiales o MRP, que es un programa que se ejecuta de manera
automática haciendo comparación entre los stock de seguridad contra el
stock del material, para generar solicitudes de pedido que luego son
convertidas en pedido para la reposición del inventario, así mismo el MRP
se utiliza para determinar la cantidad de materias primas, componentes,
materiales, repuestos y otros, requeridos en un horizonte de planificación
determinado.
En este particular el MRP no solo proporciona la información
administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega se
cumplan, sino también que la información almacenada en el programa
sirva de guía para el proceso productivo, por lo tanto las fechas de
entrega, las cantidades, los SKU se convierten en metas que deben ser
cumplidas por la organización.
En este mismo orden de ideas los informantes manifestaron que
dada las condiciones impuestas por Cadivi como ente regulador, y por la
Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas,
SADA, quien mantiene un control permanente del consumo de materias
351
primas importadas en las plantas, se hace muy difícil manejar los puntos
de pedido debido a que sin la buena pro del SADA, no se pueden solicitar
las divisas para la reposición del inventario . Esto trae como consecuencia
que las empresas de consumo masivo compren volúmenes mayores a
sus capacidades de almacenamiento, razón por la cual deben alquilar
almacenes externos para el resguardo de este producto, situación que
impacta en los costos primos de la pasta.
En referencia a lo antes expuestos se infiere mas no se concluye
que el movimiento de materiales se convierte en una situación de riesgo
para las empresas de consumo masivo ya que al tener que planificar con
anticipación para poder disponer de la materia prima en el proceso
productivo se deben comprar volúmenes mayores a la capacidad de
almacenamiento en silos lo que lleva a tener que alquilar depósitos
externos, transporte, mantenimiento y custodia de este material,
generando costos adicionales que no pueden ser trasferidos al producto
por la regulación de precios de los alimentos de la canasta básica, dentro
de las cuales el rubro pasta se encuentra incluido.
Como recomendación se propone establecer un mecanismo de
control que permita resguardar la materia prima en los silos de las
empresas de consumo masivo y que a su vez se garantice la reposición
del inventario antes del consumo total del mismo, situación que pone en
riesgo la continuidad operativa y la permanencia de la empresa en el
tiempo. Así mismo se recomienda actualizar el software y el hardware del
proceso de control de inventario para contar con las bondades de los
352
sistemas actualizados lo que permite hacer una planificación más precisa
y con opciones actualizadas en base a los nuevos desarrollos
tecnológicos.
Propósito Específico 8.
- Valorar el efecto del control de cambio en los inventarios de
repuestos en las empresas de consumo masivo .
En base a la sub categoría; Control de Cambio en los Inventarios
de Repuestos, los informantes claves de las tres empresas objeto de
estudio coincidieron al indicar que cuentan con medios electrónicos para
el monitoreo seguimiento y control de sus inventarios de repuestos
nacionales e importados, representando cerca del 65% los materiales
importados ya que sus equipos productivos y tecnología fueron
adquiridos y fabricados en el exterior. En relación a la unidad de análisis;
Inteligencia de Materiales
Tiempo de Reposición
Stock Material Importado Movimiento de
Material
Control de Cambio en los Inventarios de Repuestos.
Grafico 8.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Repuestos.
Ofertas
Sistema Electrónico
Incremento de inventario
SAP R/3
Gestión Administrativa
Aprobación de AAD
DocumentaciónCadivi
Stock Máximo
Fuente: CEPEDA (2012)
Stock Mínimo
Stock de Seguridad
Sustitución deImportación
Stock Material Nacional
Gestión de Compras> A 360 días
Incremento de Costo de Inventario
Fabricación Nacional
353
inteligencia de materiales, el informante 1 indicó que cuentan con la
herramienta SAP, que les permite identificar todos los materiales que
tienen creados en todas las plantas, controlan los requerimientos de
repuestos, atendiendo las solicitudes de pedido que genera el MRP una
vez que se llega al stock de seguridad del repuesto en cuestión y esto se
genera a través de la inteligencia de materiales y de los stocks máximos,
mínimos y de seguridad.
En este mismo orden de ideas el informante 2 manifestó que en el
maestro de materiales existe lo que se denomina inteligencia de
materiales donde se describe si el material es nacional o importado, los
stock de seguridad, máximos y mínimos, la descripción de compra, el
comprador que debe atender la solicitud y otros datos de planificación que
sirven para que al correr el MRP se generen las solicitudes necesarias
para reponer los inventarios
El informante 3 indicó que han tenido que incrementar los
inventarios, esto los llevo a modificar la inteligencia de los materiales en
los máximos y mínimos, o sea si antes tenían un material con un stock
máximo de 2 piezas que reemplazaban con una frecuencia semestral,
ahora deben tener cuatro o seis piezas por los tiempos de reposición del
material, ya que en ocasiones pasan 340 días para que puedan contar de
nuevo con el material. En este punto el informante 4 indicó que a través
de la herramienta SAP se identifican todos los materiales que se tienen
creados en todas las plantas, controlado los requerimientos de repuestos
y atendiendo las solicitudes de pedido que genera el MRP una vez que se
354
llega al stock de seguridad del repuesto en cuestión y esto se genera a
través de la inteligencia de materiales y los stocks máximos, mínimos y
de seguridad.
Para concluir con esta unidad de análisis los informantes 5 y 6
manifestaron que tienes como empresa oportunidades de gestionar los
permiso y deben anticipar sus necesidades de compras ya que si se
requiere un material para usarlo dentro de dos años , deben solicitarse hoy
para poder cumplir con todos los tramites, permisos y alcabala, para que
se pueda gestionar la compra .
En referencia a la unidad de análisis ; tiempo de reposición, los
informantes indican que toda la burocracia asociada a la documentación
para solicitar las divisas, la generación de las planillas Milco y la
aprobación de los certificados de no producción nacional hace que los
tiempos de reposic ión estén en el orden de los 380 días desde el
momento en que se genera la solicitud hasta que el material llega a la
planta. Esto ha generado que las empresas de consuma masivo
incrementen sus stock de seguridad con el fin de disponer de los
repuestos necesarios para garantizar la continuidad de los procesos
productivos.
El impacto es mucho más grande para la compra de repuesto que
para la compra de materias primas, ya que los procesos los han
complicado mucho mas en cuanto a documentación y tramites, ahora con
la situación de los certificados de no producción nacional (CNPN) y
planillas Milco, para que otorguen la aprobación de los certificados,
355
después toda la documentación que tienes que presentar ante CADIVI,
mientras se hace la oferta al proveedor, es un periodo que se puede
llevar de 18 a 24 meses, para que puedan obtenerse los producto si se
gestiona por la vía CADIVI, lo que requiere de una modificación total en
la inteligencia de los materiales, teniendo que modificar sus stock de
seguridad, máximos y mínimos.
Con respecto a unidad de análisis ; stock de material nacional e
importado, los informantes indicaron que han desarrollado proveedores
nacionales con el fin de disminuir la dependencia de repuestos
importados, sin embargo aun cuando los costos son mayores, la calidad
de los materiales es inferior y generan mas paradas en los equipos
productivos. Esto se encuentra asociado al hecho de no tener un parque
industrial que cuente con tecnología de punta para fabricar estos insumos.
En cuanto a tecnología de comunicación, automatización y control, no se
cuenta en el país con empresas que puedan fabricar estos
requerimientos.
Actualmente las empresas de consumo masivo tienen un súper
inventario con algunos ítem para más de tres años, con las áreas físicas
congestionadas y con una gran cantidad de dinero represada por el
simple hecho de estar ante un control de cambio, ya que al tener tiempos
de reposición tan elevados deben generar solicitudes de materiales con
mucha anticipación y con cantidades que garanticen su existencia por un
margen de tiempo considerado.
356
Para concluir con el análisis de los resultados de la sub categoría
Control de Cambio en los Inventarios de Repuestos, específicamente con
la unidad de análisis; Movimiento de Material, el informante 1 indicó que si
su stock era de 10 piezas ahora debe ser de 20 o 30 piezas, duplicándolo
o triplicándolo el inventario para garantizar la continuidad de los procesos
productivos , por supuesto que estos incrementos de inventario afectan la
capacidad del almacén, los costos y otros, al tener que invertir más
dinero en repuestos, lo que genera más pago de impuestos y el riesgo de
que estos materiales no se usen , pasando a la obsolescencia.
A este respecto los informantes 2 y 6 manifestaron que la
generación del certificado de no producción nacional, se convierte en un
factor de retraso del proceso de adquisición de dólares para la compra de
repuestos, ya que al rechazar uno de todo el lote, se debe generar de
nuevo la solicitud y todos los recaudos solicitados, esto hace que se
deban pedir repuestos con el fin de garantizar la continuidad de los
procesos productivos y poder contar con ellos a la hora de requerirse su
cambio .
En este mismo orden de ideas los informantes 3 y 5 indicaron que
fue necesario comprar repuestos con recursos propios por lo que se
manejo el ajuste de los inventarios en las plantas para tres años con el fin
de evitar el impacto de una situación similar en el futuro, por supuesto que
esto afecta directamente los costos de inventarios y la economía de
materiales, en líneas generales han tenido que comprar más cantidad de
357
materiales para poder enfrentar los retrasos administrativos impuestos por
el control de cambio.
Para concluir el informante 4 manifestó que cuentan con un
sistema de información electrónico denominado SAP R/3, que de alguna
forma bien usada a nivel nacional y a nivel global, tiene una calidad de la
información bien sustentada y certificada que permite llevar los inventarios
de materias primas, repuestos, insumos apalancado en la inteligencia de
materiales y el MRP.
Según Porra (2008), el actual régimen cambiario ha tenido
demasiadas demoras en otorgar las divisas a las empresas para que
realicen las actividades de rutina como seria la compra de repuestos. En
las empresas de consumo masivo los equipos productivos son de
tecnología importadas, razón por la cual sus partes y piezas de refacción,
también los son, esto hace que se requiera un inventario de repuestos
que pueda garantizar la renovación de piezas dañadas en tiempos
prudencialmente cortos que afecten lo menos posible los planes de
producción y garanticen la continuidad operativa y el buen
funcionamiento de los equipos productivos.
En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de
las unidades de análisis de la sub categoría ; Control de Cambio en los
Inventarios de Repuestos, se infiere mas no se concluye que en las
empresas objetos de estudio ven en la gestión de compras de repuestos
de importación, mayores dificultades que las que enfrentan con las
compras de materias primas, esto se debe a los requerimientos
358
adicionales solicitados por el ente regulador dentro de los cuales se
encuentran las planillas Milco y los certificados de no producción nacional.
Estos requerimientos son evaluados por el Ministerio de Industria
Ligera y Comercio, quien determina si proceden o no los dólares para la
adquisición de los repuestos en base a la posibilidad de la producción
nacional. En caso de decidir la no aprobación de los registros, la empresa
en cuestión se verá en la necesidad de detener los procesos productivos
y el posible cierre o la compra con dólares propios.
Esta situación hace que la gestión de repuestos importados tarde
más de 350 días desde el momento en que se genera la necesidad hasta
la llegada a planta para alimentar el inventario, por esta razón la
empresas de consumo masivo han modificado los stock de seguridad y
los stock mínimos, con el fin de contar con el repuesto para la sustitución
y el tiempo de reposición, sin que esto cause impacto en sus procesos
productivos. Esta modificación en las cantidades de inventarios genera un
incremento de repuestos que en ocasiones generan la necesidad de
almacenamiento externo, incremento de costos, incrementos de
impuestos y en ocasiones incremento en la perdidas al correr el riesgo de
que estos materiales lleguen a al obsolescencia.
Aun cuando se han buscado alternativas nacionales para la
fabricación de insumos de importación, solo se ha logrado producir
repues tos mecánicos, tales como ejes, piñones, tornillos, guías y otros,
obteniendo como resultado repuestos que no cumplen con las
características de calidad de los repuestos importados, generando más
359
costos por cambios en menores frecuencias, situación que incrementa las
paradas técnicas y afecta el cumplimiento de los planes de producción.
Debido a la situación antes mencionada la alternativa manejada por
las empresas de consuma masivo ha sido la de incrementar los stock de
repuestos, afectando la economía de materiales y corriendo los riesgos
que esta decisión les impone en cuanto al tema de obsolescencia. No
pueden garantizar la continuidad de los procesos productivos si no
cuentan con los repuestos necesarios para realizar el mantenimiento de
los equipos productivos y por más que se cuente con programas
electrónicos para la reposición de repuestos, los nuevos requerimientos
del ente regulador hacen impredecible el tiempo de reposición de los
repuestos.
Ante esta situación se recomienda conformar un equipo de alto
desempeño que genere los elementos necesarios para minimizar los
stock repuestos en base a una frecuencia controlada a tevés de la
elaboración de las planillas Milco, los CNPN y el proceso de compras en
los tiempos óptimos, minimizando de esta manera los costos de
inventarios, impuestos y obsolescencia.
También se recomienda seguir trabajando en el desarrollo de
proveedores nacionales con el fin de minimizar la dependencia de
repuestos importados y a su vez se debe revisar de manera muy expedita
el maestro de materiales para dejar bien establecido cuales deben ser los
materiales importados y cuáles deben ser los materiales de compra
360
nacional, que puedan ser suministrado por terceros y su adquisición sea
en bolívares.
Propósito Específico 9.
- Medir el efecto del control de cambio en las inversiones de nuevas
tecnología en las empresas de consumo masivo .
En base a la sub categoría; Control de Cambio en las Inversiones
de Nuevas Tecnologías , los informantes claves de las tres empresas
objeto de estudio coincidieron al indicar que no están dadas las
condiciones para hacer inversiones en nuevas tecnologías, esto debido a
que el proceso de sustitución tecnológica debe pasar por los mismos
trámites administrativos de Cadivi y los tiempos de reposición son muy
largos haciendo que algo que hoy se solicita al llegar dentro de una año
ya sea tecnología madura o en su defecto obsoleta.
En este mismo orden de ideas, los informantes indicaron que las
condiciones del control de cambio, más la situación del control de precio
Planes de Inversiones
Reposición de Tecnología
Ciclo de Vida
Control de Cambio en los Inventarios de Nuevas Tecnologías.
Grafico 9.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Nuevas Tecnologías
Regulación80/20
Control de Cambio
Control de Precio
Tecnología Madura
Tecnología Obsoleta
Tecnología Incipiente
Retorno de Inversión
Milco
Merma de la Capacidad
AAD
Fuente: CEPEDA (2012)
C.N.P.N
ALD
Retardo de Reposición
361
de los artículos producidos por las empresas de consumo masivo, hacen
que sea imposible obtener el retorno de las inversiones ya que en este
segmento la tecnología es costosa y su ciclo de vida es muy corto, razón
por la cual no consideran como una buena opción la sustitución
tecnológica.
Otro de los factores que influyen en esta decisión es la amenaza
constante por parte del gobierno sobre la expropiación de las empresas
de consumo masivo y la ley de regulación de la producción 70% regulado
y 30% no regulado, hacen que los inversionistas evalúen otras opciones
con mayor seguridad jurídica y con menos riesgos para sus inversiones.
En referencia a la unidad de análisis; ciclo de vida de la tecnología,
los informantes indicaron que cuentan con tecnología madura y obsoleta
en sus empresas, muy bien conservada y operativa pero con limitaciones
que afectan las capacidades nominales y merman la productividad,
estando consiente de esta situación y ajustando los volúmenes de
producción a las capacidades limitadas y no a las nominales ya que para
esto se requiere de inversión y en este momento eso no se tiene
contemplado.
Ante esta situación, en base a las unidades de análisis asociadas
a la sub categorías en referencia se infiere mas no se concluye que la
situación del control de cambio, control de precio, amenazas de
expropiación, regulaciones de producción y otros, hacen que las
empresas de consumo masivo consideren poco estratégico la inversión
en nuevas tecnologías, El hecho de no poder transferir los costos reales
362
al producto y el no tener garantías de la reposición de la inversión hacen
que los inversionistas busquen otros negocios que le garanticen
tranquilidad, seguridad y rentabilidad.
Ante esta situación se recomienda el cumplimiento de los planes de
mantenimiento preventivo y correctivo de la tecnología existente con el fin
de poder mantener la continuidad de los procesos productivos sin afectar
el suministro de productos alimenticios a los centro de distribución y
venta, evitando el desabastecimiento, la inflación y en caso extremo la
desaparición de los productos alimenticios.
Propósito Específico 10.
- Analizar el efecto del control de cambio en las inversiones de
nuevos equipos productivos en las empresas de consumo masivo .
En base a la sub categoría; Control de Cambio en las Inversiones
de Nuevos Equipos Productivos, los informantes claves de las tres
empresas objeto de estudio coincidieron al igual que para la tecnología
Planes de Inversiones
Reposición de Equipos
Ciclo de Vida
Control de Cambio en los Inventarios de Nuevos Equipos Productivos
Grafico 10.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Nuevos Equipos Productivos
Regulación80/20
Control de Cambio
Control de Precio
Tecnología Madura
Tecnología Obsoleta
Tecnología Incipiente
Retorno de Inversión
Milco
Merma de la Capacidad
AAD
Fuente: CEPEDA (2012)
C.N.P.N
ALD
Retardo de Reposición
363
que no están dadas las condiciones para hacer inversiones en nuevos
equipos por las mismas razones descritas en la sub categoría anterior.
A este respecto el informante 1 indicó que con la situación del país
muy pocas empresas van a invertir a menos que estés apoyado por el
gobierno y consigas los dólares para poder comprar, por lo que están
seguros que ninguna empresa va a invertir en procesos que mantengan
sus productos regulados y esto es un mal general de las empresas de
consumo masivo. Así mismo el informante 2 indicó que el efecto del
control de cambio genera grandes impactos en la reposición de equipos
productivos, estos equipos son fabricados contra pedidos y los tiempos de
fabricación son muy similares a los tiempos administrativos que requiere
Cadivi, por lo que el tiempo necesario para la compra de un equipo puede
ser mayor a un año sin considerar el tiempo de fabricación.
En este mismo orden de ideas el informante 3 manifestó que por la
situación de los productos regulados, el encarecimiento de los insumos a
nivel internacional tanto de materias primas como repuestos, la
devaluación de 2,60 a 4,30 sumado a un régimen de control de cambio
que es más un sistema de trabas que de fluidez al proceso de reposición
de inventarios hace que las inversiones en nuevos equipos no sean en
este momento un atractivo para que las empresas inviertan para perder.
Así mismo el informante 4 indicó que el control de precio, y otros factores,
no hacen atractivo invertir para incrementar los volúmenes de producción,
teniendo un producto regulado con el cual se pierde, ya que su costo de
producción es mayor al costo de venta, esto no deja ningún margen de
364
ganancias y no se retornaría la inversión. Por lo antes expuesto se
preguntaran, ¿y porque entonces producen?, bueno si no lo hacemos nos
expropian.
Continuando con la evolución de la unidad de análisis en
referencia, el informante 5 indicó que las premisas de valoración de
cualquier inversión dentro de la compañía están basadas a que tiene que
ser a través de un dólar Cadivi, por esta razón la empresa no puede dase
el lujo de disponer de su capacidad financiera para hace frente a las
inversiones bien sea por sustitución de maquinaria por obsolescencia o
por ampliaciones de planta . Se maneja como premisa que como mínimo
el 90% de cualquier inversión debe estar gestionada a través de Cadivi.
Para finalizar con la unidad de análisis; Planes de inversión el
informante 6 indicó que no es algo que se deba pensar mucho,
definitivamente no están dadas las condiciones para invertir ni en
tecnología ni en equipos con un escenario como el que se tiene, con un
control de cambio que lleva más de siete años impuesta, con un control
de precio que no permite transferir los costos de producción al producto,
con una regulación 70% regulado, 30% no regulado, con controles de
producción, despacho, transporte y con amenazas de expropiación , no
son las mejores condiciones para pensar en invertir ya que no hay forma
de retornar la inversión y no se va a invertir para seguir perdiendo.
En cuanto a las unidades de análisis; Reposición de equipos y ciclo
de vida de los equipos productivos, los informantes mantienen la misma
posición descrita en los planes de inversión y en la adquisición de
365
tecnología, afirmando que el control de cambio, el control de precios, la
regulación, las constantes amenazas de expropiación y otros no permiten
elaborar productos a través de los cuales se puedan recuperar las
inversiones ya que todos estos controles mantienen las empresas de
consumo masivo produciendo a perdidas y según su apreciación no se
puede invertir para seguir perdiendo.
Ante esta situación, en base a las unidades de análisis asociadas
a la sub categorías; Control de Cambio en las Inversiones de Nuevos
Equipos Productivos, se infiere mas no se concluye que la situación del
control de cambio, control de precio, amenazas de expropiación,
regulaciones de producción y otros, hacen que las empresas de consumo
masivo consideren poco estratégico la inversión en nuevas equipos
productivos.
En base a lo antes expuesto se recomienda elaborar un plan de
mantenibilidad de los equipos productivos, con el fin de garantizar los
volúmenes de producción nominal, así mismo se propone evaluar
estrategias que permitan apalancar las inversiones en nuevos equipos
productivos con el fin de garantizar el parque industrial y detener la
obsolescencia de los equipos productivos, la merma de producción, la
escases de productos y el cierre de las empresas de consumo masivo.
366
Cuadro 13. Aspectos más relevantes descritos por los informantes sobre la Categoría: Control de Cambio.
Propósito Especifico Conclusión Recomendación - Describir los procedimientos del control de cambio para la obtención de divisas por parte en las empresas de consumo masivo
-Trabas burocrática -Genera retrabajo y Costo -Requiere de una infraestructura dedicada a esta gestión -Se requiere un sistema electrónico -Gran cantidad de documentos, registros, solvencias y otros -Adicional a la documentación se exige la planilla Milco y los C.N.P.N. -Cambios constantes y sin previo aviso por parte de Cadivi.
-Disponer de una infraestructura, sistemas electrónicos y personal disponible para atender la gestión Cadivi -Mantener un seguimiento continuo en la frecuencia de vencimiento de la documentación solicitada -Mantener seguimiento permanente en los requerimientos de Cadivi.
- Determinar el efecto del control de cambio en los inventarios de materias primas en las empresas de consumo masivo.
-Retraso en la reposición de stock -Incremento de los volúmenes de stock -Necesidad de almacenamiento externo Inspecciones continuas del SADA -Incremento de costos por logística de almacenamiento. -Parada de procesos productivos -Escases de productos alimenticios
-Disponer de una infraestructura, sistemas electrónicos y personal disponible para atender la gestión Cadivi -Mantener un seguimiento continuo en la frecuencia de vencimiento de la documentación solicitada -Mantener seguimiento permanente en los requerimientos de Cadivi.
- Valorar el efecto del control de cambio en los inventarios de repuestos en las empresas de consumo masivo.
-Carga burocrática para la aprobación de AAD. -Requerimiento de planillas Milco y C.N.P.N. -Tiempo de reposición desde la generación del pedido hasta la llegada del repuesto mayor a 350 días. -Parada de los equipos productivos -Incremento de los niveles de inventarios para garantizar su existencia -incremento de los costos -incremento de los costos por impuestos de inventarios. -Obsolescencia de repuestos
-Disponer de una infraestructura, sistemas electrónicos y personal disponible para atender la gestión Cadivi -Generar las planillas Milco de todos los materiales de importación -Mantener el seguimiento continuo a la aprobación de los C.N.P.N -Evaluar la sustitución de repuestos de importación por fabricación nacional en rubros metalmecánico.
- Medir el efecto del control de cambio en las inversiones de nuevas tecnología en las empresas de consumo masivo
-El control de cambio, control de precio, regulación de producción regulada, no regulada y la producción a pérdidas no hace atractivo la inversión en nuevas tecnologías. -No se puede invertir para perder
-Evaluar la actualización tecnológica para preservar los activos. -Hacer alianza con el gobierno para buscar precios justos.
-Analizar el efecto del control de cambio en las inversiones de nuevos equipos productivos en las empresas de consumo masivo
-El control de cambio, control de precio, regulación de producción regulada, no regulada y la producción a pérdidas no hace atractivo la inversión en nuevos equipos productivos. -No se puede invertir para perder.
-Generar planes de mantenimiento preventivo para mantener los equipos productivos op erativos. -Generar los repuestos nacionales
Fuente: CEPEDA (2012)
367
2. LINEAMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.
En correspondencia con el propósito No 10 o aporte del
investigador se plantea la generación de los lineamientos de la
investigación en base a las experticias obtenidas por el investigador, la
relación con el marco teórico y los resultados obtenidos en la recolección
de la data a lo largo de todo el proceso de elaboración del presente
trabajo. Para efecto de los lineamientos de la investigación se generó el
propósito general y los propósitos específicos descritos a continuación:
PROPÓSITO GENERAL.
-Generar estrategias gerenciales como mecanismo de protección
ante el impacto del control de cambio en empresas de consumo masivo.
PROPÓSITOS ESPECÍFICOS.
-Analizar la cultura organizacional como factor clave de éxito en
las empresas de consumo masivo .
-Conformar un equipo de alto rendimiento con los gerentes de
planta, producción, compras y analistas de compras de importaciones de
las empresas de consumo masivo.
-Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las empresas
de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.
-Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios
para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y
activos, necesarios para garantizar la continuidad operativa de las
empresas de consumo masivo.
368
Aplicabilidad establecida en los propósitos específicos.
La cultura organizacional desarrollada por cada una de las
empresas de consumo masivo objeto de estudio, determinan su razón de
ser, sus proyección en el tiempo, la forma de hacer las cosas de manera
correcta con el fin de generar beneficio y rentabilidad para los
accionistas, colaboradores y para la sociedad, ésto apalancado desde la
misión, visión, valores, código de ética y compromiso social. El hecho de
tener claro lo que se quiere, como lograrlo y donde se quiere estar en el
futuro, permite contar con herramientas que asociadas a una planificación
estratégica eficiente, conlleve a la generación de objetivos
organizacionales claros y bien definidos que controlados a través de
unidades de análisis, permitan plantarse retos de mejora continua que
incrementen la eficiencia, disminuyan los desperdicios y generen mayor
rentabilidad
En la actualidad las empresas de consumo masivo enfrenta
situaciones internas y externas que ponen en riesgo su continuidad
operativa y su permanencia en el tiempo, muchas de estas asociadas a
cambio gubernamentales, nuevas legislaciones, empoderamientos de
sectores, nuevos impuestos, cambios en los aranceles, regulaciones,
discriminación, amenazas de expropiación y toda una cantidad de
situaciones que deben enfrentar los gerentes de manera eficiente.
Estas situaciones internas y del entorno ha desencadenado un
cambio estratégico en la frecuencia de revisión y modificación de la
misión, valores pero sobre todo de la visión de la organización, llevando a
369
periodos mucho más cortó dado que los cambios se suceden de manera
acelerada y las estrategias que hoy se generan, mañana son obsoletas o
deficientes. Anteriormente la declaración de una visión podía manejarse
en una frecuenc ia de cinco años o más y sobre ésta se generaban todas
las estrategias que requería la organización para lograr sus objetivos, en
la actualidad una visión debe ser revisada en frecuencias de dos años y
hasta anual ya que los escenarios cambian de manera drástica en
periodos muy cortos, poniendo en riesgo la permanencia de la empresa
en el tiempo
Por lo antes mencionado se requiere de un nuevo esquema
gerencial, de nuevas formas de hacer las cosas, de gerentes con la
habilidad de desarrollar un pensamiento estratégico, basado en un
liderazgo situacional que le permita ver en la cultura organizacional la ruta
a seguir para logra el éxito, hacer de sus colaboradores sus aliados
modelando la confianza, el respeto, la seguridad, la pro actividad en sus
seguidores, de forma tal que pueda generar un sentido de pertenencia y
un compromiso verdadero en sus colaboradores
La relación líder, colaborador, cultura organizacional y sentido de
pertenencia han logrado generar un factor clave de éxito en las empresas
de consumo masivo, minimizando el impacto interno, del entorno y
generando una alianza estratégica que beneficia a todos los integrantes
de la organización. Apalancarse en objetivo muy bien definidos, en
lineamientos dirigidos en pro de lograr las metas y alineados por la visión,
incrementan el grado de asertividad en las decisiones a tomar, para
370
contrarrestar las amenazas , minimizando los riesgos que enfrentan estas
organizaciones día a día. Por lo antes expuesto se plantea a continuación
el siguiente propósito específico: Analizar la cultura organizacional
como factor clave de éxito en las empresas de consumo masivo.
Analizar la cultura organizacional como factor clave de éxito enlas empresas de consumo masivo.
Mis
ión
Visión
Val
ores
Cultura Organizacional
Equipo de trabajoLiderado por el gerente
Evaluación de la Difusión y Comprensión de la Cultura
RecursosSin RecursosCon Recursos
•Actividades Externas•Entes calificados•Actividades Internas•Recursos Propios
Unidades de Análisis
Evaluación y seguimiento de Objetivos
Fuente: CEPEDA (2012)
Con el fin de contar con una misión, visión, valores bien
estructurada, difundida y comprendida en toda la organización, para lograr
que todo los colaboradores remen en la misma dirección, logrando de
esta manera la consecución de los objetivos a través del cumplimiento de
las metas, es importante mantener un plan de difusión permanente que
garantice que todo los colaboradores de los diferentes niveles de la
organización estén en conocimiento y comprensión de su cultura
organizacional.
371
Para ejecutar esta acción se requiere la conformación de un equipo
cuyo protagonista principal sea el gerente de planta, ya que tal como se
establece en la norma ISO 9001-2007, es responsabilidad de la alta
dirección la difusión de la misión, visión y valores en la organización. El
gerente de planta, encargado de la dirección o director según la
descripción usada en cada empresa para representar la máxima autoridad
de la organización, debe ser una persona con facilidad de expresión, con
formación en trabajo en equipo, cercanía y liderazgo, debe ser
carismática y sobre todo debe modelar la cultura organizacional en todo
momento.
En este mismo orden de ideas el gerente o líder debe conformar un
equipo de trabajo en el cual deben participar los principales líderes de la
organización, esto es con el fin de mostrar a todos los colaboradores el
compromiso de la alta dirección en materia de cultura organizacional.
Para la conformación de este equipo el gerente debe convocar a
los máximos representantes de los departamentos de calidad, producción,
riesgo y administración, bien sea los gerentes, superintendentes o jefes
de las áreas respectivas, según la estruc tura de la organización, estas
personas al igual que el gerente deben conocer, internalizar y practicar en
todo momento la cultura organizacional, deben contar con formación en
materia de trabajo en equipo, liderazgo, deben tener conocimiento de las
normas nacionales e internacionales relacionadas con la materia.
372
En caso de disponer de recursos el gerente incluirá en el plan de
detección de necesidades de adiestramiento (DNA) la formación de su
equipo con entes externos certificados y calificados en cada uno de los
tópicos mencionados, en caso de no disponer de recursos, se evaluara la
capacitación interna, pasando el gerente a ocupar el rol de tutor y dentro
de sus prioridades estará la generación de un plan de capacitación interno
para su equipo de trabajo, así mismo el gerente debe proveer la logística
necesaria para la realización de las actividades, tanto de implantación,
difusión como de mantenimiento y seguimiento.
Dentro de las tareas que debe realizar el equipo de trabajo se
encuentran: La difusión permanente de la cultura organizacional de la
empresa a través de la difusión de la misión, visión, valores, evaluación
de la frecuencia de revisión de la visión y la identificación de los medios
de comunicación mas adecuados para hacer llegar la información a todos
los colaboradores de la organización para el desarrollo de estas
actividades el equipo presentara un cronograma de actividades donde
describirá las frecuencias de reuniones, talleres o conversatorios.
Otra de las actividades que debe desarrollar el equipo es la de
validar el nivel de conocimiento y comprensión de la cultura
organizacional en los colaboradores, para esta actividad el equipo de
trabajo debe utilizar herramientas que le permitan conocer si la difusión de
la cultura esta llegando de manera efectiva a todos los niveles de la
organización, para ello se utilizaran encuestas, entrevistas, Tés,
373
concursos y otras herramientas que permitan evaluar y generar planes de
reforzamiento en puntos específicos
Para concluir con las actividades del equipo de trabajo se
procederá a generar una campaña de difusión de objetivos, indicadores y
metas a través de los medios de comunicación de la empresa, esto con el
fin de informar a todos los colaboradores sobre las expectativas de la
organización y lograr su involucramiento en el logro de estos. Para la
difusión se procederá a utilizar los medios electrónicos, las carteleras y
otros , donde se mantendrán actualizados los indicadores de gestión de
todas las áreas.
Con el fin de evaluar el plan de trabajo del equipo, se utilizaran las
siguientes unidades de análisis:
-Eficiencia de difusión de cultura organizacional = Actividades planificadas / actividades ejecutadas. (Meta: 100%)
-Comprensión de la cultura organizacional (Tés, encuesta, entrevista)
Cultura Organizacional :
Colaboradores:
• Gerente de Planta • Gerente de producción • Gerente de calidad • Supervisor de Seguridad, higiene y ambiente • Jefe de mantenimiento • Jefe de producción • Asistente administrativo
Actividades.
374
-Difusión permanente de la cultura organizacional de la empresa
• Difusión de la misión • Difusión de la Visión • Difusión de los Valores • Evaluación de frecuencia de revisión de la Visión • Identificar los medios de difusión mas adecuados: charlas,
talleres, medios electrónicos, trípticos, volantes, carteleras y otros
-Evaluación del nivel de conocimiento y compresión de la cultura organizacional.
• Encuesta • Entrevista • Tés • Concurso
-Difusión de objetivos.
• Campaña de difusión de objetivos • Difusión de los Indicadores de Gestión • Difusión de las metas • Difusión a través de carteleras de los resultados de las
metas • Registros de histórico del comportamiento de los
indicadores • Registro de accione correctivas y preventivas
-Recursos
• Computador • Impresora • Carteleras • Plan Operativo 2013. Cultura organizacional
A continuación se presenta un plan operativo a desarrollar en el
ejercicio 2013 con el fin de analizar la cultura organizacional como factor
clave de éxito en las empresas de consumo masivo. Como gerente de
producción de una empresa de consumo masivo, he vivenciado la
importancia de afianzar en la cultura organizacional, la toma de
375
decisiones y la estructuración de las estrategias gerenciales que hacen la
diferencia entre las empresas operativas y las empresas cerradas.
El nivel de pertenencia adoptado pro todos los colaboradores de la
organización al sentirse identificados y comprometidos con su
organización, a través de su misión, visión, valores ha generado
situaciones trascendentales como el hecho de que existen actualmente
empresas con medidas de expropiación desde hace mas de dos años,
con ordenes del tribunal supremo y del gobierno que no se han podido
ejecutar porque los trabajadores sencillamente no lo han permitido. De allí
la relevancia del tema.
Plan Operativo 2013. Cultura organizacional.
Actividades y Tareas Estatus Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 121.-Difusión permanente de la cultura organizacional de la empresa
P
E
P
E
PE
PE
P
E
2.-Evaluación del nivel de conocimiento y compresión de la cultura organizacional.
P
E
P
E
P
E
P
E
3.-Difusión de objetivos P
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
FUENTE: CEPEDA 2012
1.5.-Identificar los medios de difusión mas adecuados
Analizar la cultura organizacional como factor clave de éxito en las empresas de consumo masivo
3.1.- Campaña de difusión de objetivos
3.2.- Difusión de los Indicadores de Gestión
3.6.- Registro de accione correctivas y preventivas
P=Planificado, E=Ejecutado
3.3.- Difusión de las metas
3.4.- Difusión a través de carteleras de los resultados de las meta
3.5.- Registros de histórico del comportamiento de los indicadores
2.1- Encuesta
2.2.- Entrevista
2.3.- Tés
2.4.- Concurso
1.1.- Difusión de la misión
1.2.- Difusión de la Visión
1.3.- Difusión de los Valores
1.4.- Evaluación de frecuencia de revisión de la Visión
Fuente: CEPEDA (2012)
376
En referencia al segundo lineamiento se hace necesaria la
conformación de un equipo de alto rendimiento que atienda de manera
directa todo lo relacionado con las compras de importación, dado que el
control de cambio, los requerimientos administrativos, el registro y la
atención a través de la pagina electrónica de CADIVI, el requerimiento de
registros, permisos, solvencias, documentos legales y otros exigidos por
el ente regulador, los cambios y nuevos requerimientos sin previa
comunicación, generan retrasos en la asignación de las divisas
necesarias para las compras de insumos, materias primas, repuestos,
tecnologías y equipos, necesarios para garantizar la continuidad de los
procesos productivos.
Las empresas de consumo masivo dependen totalmente de
CADIVI para adquirir dólares preferenciales para la compra de sus
insumos, no existe otra manera de conseguir estos recursos que no sea
sino a través del ente regulador. La modificación de las condiciones para
la asignación de divisas incluyó la elaboración de las planillas Milco, la
aprobación de los Certificados de no producción nacional, nuevos
requerimientos que generaron mayores retrasos en las frecuencias de
reposición de los insumos, situación que ha generado el incremento de
los niveles de stock de seguridad con el fin de poder contar con estos
insumos, situación que genera el incremento de los costos de inventarios .
Otro de las situaciones que requieren atención permanente es el
tema de la vigencia de los diferentes documentos exigidos por el ente
regulador, es de hacer notar que estos documentos tienen periodos de
377
vigencias diferentes y en el caso de la solvencia laboral es un documento
que tarda 15 días para su renovación, no puede iniciarse su renovación
hasta tanto no este vencido y si esta vencido no podrá ser aprobada la
autorización de adquisición de divisas (AAD). Todas estas situaciones
hacen que se requiera conformar un equipo de alto rendimiento con
los gerentes de planta, producción, compras y analistas de compra
de importaciones de las empresas de consumo masivo.
Conformar equipos
Evaluar compras de importación CADIVI
Importación
Recursos
Conformar un equipo de alto rendimiento con los gerentes de planta, producción, compras y analistas de compras de importaciones de las empresas de consumo masivo
•Stock de materias primas Stock derepuestos•Inteligencia de materiales•Ordenes de compra en transito•Solicitud de pedidos en transito•Condiciones de planillas MILCO•Status de C.N.P.N•Vigencia de registros•Nuevos requerimientos legales
Materia PrimaRepuestos
EQ
UIP
O
CADIVI
IMP
OR
TA
CIÓ
N
RECURSOS
Sin RecursosCon Recursos
Fuente: CEPEDA (2012)
El equipo de alto rendimiento debe estar conformado por los
representantes de las diferentes áreas de la organización involucradas en
las actividades productivas , específicamente por los gerentes de planta,
producción y compras así como también por los analistas de compras de
importación, todos profesionales universitarios con experiencia en los
procesos productivos, administrativos y financieros asociados a los temas
378
de reposición de inventarios de materias primas, insumos, repuestos,
tecnologías, equipos y otros.
Este equipo de alto rendimiento debe: Analizar todos los aspectos
relacionados con las compras de importación, así mismo deben evaluar
las condiciones de los stock de los materiales y repuestos importados, la
inteligencia de los materiales con el fin de mantener actualizado los
parámetros de programación en base a los tiempo de reposición real y a
las condiciones de retraso en los procesos por los requerimientos de
CADIVI, así mismo se deben evaluar las condiciones de las ordenes de
compra en transito, las solicitudes de pedidos y debe generar un plan que
garantice que todos los repuestos importados cuentes con sus planillas
Milco y con sus certificados de no producción nacional
Otro de los aspectos a evaluar por este equipo es la vigencia de
todos los registros y documentos legales exigidos por el ente regulador,
para realizar todas estas actividades el equipo debe contar con un área
de reuniones, computadores con acceso a internet, video bean para la
presentación y revisión de los inventarios, rotafolio, pizarras acrílicas,
marcadores y borradores.
No es función del equipo de alto desempeño hacer las actividades
propias del departamento de compras de importación, su función es dar
apoyo a este departamento en aspectos administrativos y en la toma de
decisiones sobre aspectos que puedan afectar los costos por inventarios
o la continuidad de los procesos productivos por falta de repuestos o
insumos, por retrasos en las compras por vencimiento de documentos .
379
En base a lo antes mencionado el equipo de alto desempeño debe
garantizar la logística para que el departamento de compras pueda
realizar sus actividades de manera eficiente, debe garantizar que las
insta laciones estén conformadas por una infraestructura ergonómica con
sistema de redes conectadas a internet, para poder evaluar en todo
momento el estatus de las solicitudes de adquisición de divisas, así
mismo este equipo debe garantizar que todos los materiales de
importación sean revisados periódicamente para evaluar su
comportamiento en el tiempo y realizar las modificaciones que sean
necesarias para ajustar los inventarios en base a los consumos y tiempos
de reposición.
Por ultimo el equipo de alto rendimiento debe evaluar el impacto de
los inventarios tanto de materias primas como de insumos en la
contratación de instalaciones externas producto del incremento de los
stocks máximos para poder garantizar el insumo hasta su próxima
reposición. En caso de contar con los recursos suficientes el equipo debe
planificar el adiestramiento del personal de compras en todo lo
relacionado con la materia de compras de importación, economía de
materiales, nacionalización, gestión de stock, compras de importación y
otros, en caso de ser necesario se debe contratar los servicios de
asesores externos que apoyen en los aspectos legales al departamento
de compras.
En caso de no disponer de los recursos se deben evaluar
actividades internas con las personas que tengan mayor nivel de
380
conocimiento en temas relacionados con compras de importación,
nacionalización, control de documentos, actualización del sistema de
inventarios, economía de materiales y otros.
.
Conformación del Equipo :
Colaboradores:
• Gerente de Planta • Gerente de producción • Gerente de calidad • Supervisor de almacén • Planificador de repuestos • Planificador de mantenimiento • Jefe de mantenimiento • Jefe de producción • Analista de compra • Analista financiero
Actividades:
-Conformar equipo multidisciplinario.
• Seleccionar los miembros del equipo • Definir los días, horas y tiempo de la reunión • Definir los roles de cada participante • Establecer los objetivos a alcanzar • Generar indicadores con metas retadoras pero alcanzables. • Generar plan de acción sobre la desviaciones detectadas • Proponer alternativas para minimizar impacto en los
procesos productivos.
-Evaluar las compras de los insumos de importación.
• Condiciones de los stock de materias primas y repuestos Importados
• Inteligencia de materiales • Ordenes de compras en tránsito
381
• Solicitudes de pedidos en espera de ofertas • Condiciones de la planillas MILCO • Aprobaciones de los certificados de no producción nacional • Vigencia de todos los registros • Nuevos requerimientos legales
-Recursos.
• Área de reuniones • Computador en red y acceso a internet • Video beam. • Horas hombre de los integrantes del equipo • Rotafolio y pizarra acrílica • Marcadores y borrador
Unidades de Análisis:
-Cumplimiento de asistencia a reunión = Numero de personas del equipo / Numero de asistente a reuniones. (Meta: 95%)
-Eficiencia de las compras = Numero de solicitudes de pedido / Ordenes de compras colocadas. (Meta: 100%)
-Control eficiente de documentos = Cantidad de documentos / Cantidad de documentos actualizados y vigentes. (Meta: 100%)
382
Plan Operativo 2013. Equipo de Alto Rendimiento.
Continuando con la descripción de los lineamientos se precederá a
considerar el propósito específico 3, el cual está referido a:
-Identificar estrategias gerenciales aplicadas por las empresas
de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.
Actividades y Tareas Estatus Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
1.-Conformar equipo multidisciplinarioP
E
P
E
PE
P
E
P
E
P
E
P
E
2.-Evaluar las compras de los insumos de importación
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
FUENTE: CEPEDA 2012
Conformar un equipo de alto rendimiento con los gerentes de planta, producción, compras y analistas de compras de importaciones de las empresas de consumo masivo
2.2.-Inteligencia de materiales
1.1.- Seleccionar los miembros del equipo
1.2.-Definir los días, horas y tiempo de la reunión
1.3.-Definir los roles de cada participante
1.4.-Establecer los objetivos a alcanzar
1.5.-Generar indicadores con metas retadoras pero alcanzables
1.6.- Generar plan de acción sobre la desviaciones detectadas
1.7.-Proponer alternativas para minimizar impacto en los procesos productivos
2.1-Condiciones de los stock de materias primas y repuestos Importados
P=Planificado, E=Ejecutado
2.3.-Ordenes de compras en tránsito
2.4.-Solicitudes de pedidos en espera de ofertas
2.5.-Condiciones de la planillas MILCO
2.6.- Aprobaciones de los certificados de no producción nacional
2.7.-Vigencia de todos los registros
2.8.-Nuevos requerimientos legales
Fuente: CEPEDA (2012)
383
Como lo hemos referido a lo largo de esta investigación, las
organizaciones enfrentan cambios permanentes y continuos que
requieren estrategias bien definidas y asertivas para lograr sus objetivos
de manera eficiente. Mucho de estos cambios se convierten en amenazas
que de no ser atendidas en su momento y de manera eficiente pueden
poner en riesgo la continuidad operativa y hasta el futuro de la
organización, sumado a estas amenazas se presentan situación internas
relacionadas a temas sindicales, suministros de materias primas,
suministros de repuestos, actualización de tecnología, sustitución de
equipos productivos y clima organizacional que requieren atención y
solución efectiva.
Dentro de los factores externos se encuentra el control de cambio,
el control de precio, la regulación en la producción declarada en gaceta
oficial para el sector pastas alimenticias en 70% de la producción con
precio regulado y 30% de la producción con precio no regulado, el control
de los despachos por parte del SADA, la devaluación del dólar de 2,60
Bs/$ a 4,30 Bs/$, ocurrida en enero del 2011,
De igual manera, el incremento en los precios inte rnacionales del
trigo, el incremento en los aranceles, alquiler de silos del puerto, material
de empaque, la competencia con productos traídos del exterior y
distribuidos por MERCAL subsidiados por el gobierno y con precios
inferiores a los precios regulados, el impacto en los costos por
incrementos salariales presidenciales, sumado a los incrementos de los
impuestos municipales y la creación de nuevos departamentos en las
384
organizaciones para atender todo lo relacionado con la providencia 104
referente a la documentación exigida por CADIVI para poder obtener las
divisas necesarias, las planillas MILCO y la aprobación de los certificados
de no producción nacional (CNPN), impactan de manera negativa el
normal desarrollo de las empresas de consumo masivo.
El poder determinara través de una herramienta como el FODA
esas debilidades y amenazas para incrementar las fortalezas y las
oportunidades, son las tareas que día a día debe poner en práctica el
gerente moderno, para poder establecer estrategias asertivas que logren
dirigir al éxito a la organización. Por lo antes mencionado se plantea la
necesidad de Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las
empresas de consumo masivo que garanticen su permanencia en el
tiempo.
Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las empresas de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.
Alta Gerencia
FODA
EstrategiasEmpresa Sólida
Fortalezas
Debilidades
Gere
ncia
FODA
Estrategia
Permanencia
Fuente: CEPEDA (2012)
385
La alta gerencia en conjunto con su tren gerencial, bien sea su
comité ampliado de planta o su comité de producción, debe evaluar a
través de herramientas estratégicas las condiciones de riesgos que la
puedan afectar o poner en peligro su continuidad operativa, este equipo
estaría conformado por el gerente de planta, el gerente de producción, el
gerente de compras, calidad y de control de procesos, personal
profesional, universitario con conocimiento en herramientas estadísticas,
control de proceso y evaluación de indicadores de gestión.
En éste particular se recomienda utilizar el análisis FODA como
herramienta de detección de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, de forma tal que se puedan generar las estrategias más
efectivas que garanticen el máximo aprovechamiento de las
oportunidades para mitigar las amenazas y debilidades e incrementar las
fortalezas.
Dentro de las actividades del equipo de trabajo se propone analizar
los factores de riesgo que generan dificultades para la adquisición de
divisas. Como tareas específicas de esta actividad el equipo debe
garantizar la infraestructura necesaria para atender los requerimientos de
Cadivi, determinar las fortalezas de la organización, determinar las
oportunidades , determinar las debilidades, determinar las amenazas,
generar estrategias que permitan maximizar las oportunidades y minimizar
las amenazas, generar estrategias que permitan Incrementar las
fortalezas , generar estrategias que permitan reducir las debilidades,
evaluar si se requiere capacitación del personal para disminuir las
386
debilidades, alinear los objetivos con las estrategias, generar indicadores
para medir el desempeño de las estrategias. Evaluar dentro de las
amenazas el efecto del control de cambio en la organización.
Estas actividades serán ejecutadas por el equipo interno de planta
y no se requieren inversiones extraordinarias para su elaboración, ya que
serán atendidos con los recursos propios de las organizaciones. Lo que si
se infiere mas no se concluye que las empresas que no estén en
capacidad de determinar sus estrategias gerenciales para enfrentar las
amenazas y las oportunidades podrían estar ante un riesgo inminente al
tener que enfrentar situaciones adversas sin previa preparación y
planificación, lo que podría poner en riesgo su continuidad operativa.
Estrategias Gerenciales.
Colaboradores:
• Gerente de Planta • Gerente de Compras de importaciones • Gerente de producción • Gerente de calidad • Asistente administrativo
Actividades.
-Analizar los factores de riesgo a través de la Matriz FODA
• Determinar las fortalezas de la organización • Determinar las oportunidades • Determinar las debilidades • Determinar las amenazas • Generar estrategias que permitan maximizar las
oportunidades y minimizar las amenazas • Generar estrategias que permitan Incrementar las fortalezas • Generar estrategias que permitan reducir las debilidades
387
• Evaluar si se requiere capacitación del personal para disminuir las debilidades
• Alinear los objetivos con las estrategias • Generar indicadores para medir el desempeño de las
estrategias • Evaluar dentro de las amenazas el efecto del control de
cambio en la organización • Generar acuerdos con empresas del ramo para generar
economía de escala para los materiales de importación.
-Recursos.
• Área física para el departamento de compras • Computador en red y acceso a internet • Horas hombre de los integrantes del equipo • Rotafolio y pizarra acrílica • Marcadores y borrador
388
Plan Operativo 2013. Estrategias Gerenciales .
La política de control de cambio implementada por el gobierno
nacional desde enero del 2003, ha generado la necesidad de implementar
nuevos mecanismos así como un nuevo departamento en las empresas
de consumo masivo, dedicado exclusivamente a la generación de
registros, actualización de permisología, certificados, documentos,
planillas y otros, exigidos por CADIVI para el otorgamiento de las divisas,
adicional a esto se tienen otros mecanismos de control como los
Actividades y Tareas Estatus Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
1.-Analizar los factores de riesgo a través de la Matriz FODA
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
FUENTE: CEPEDA (2012) P=Planificado, E=Ejecutado
1.9.- Alinear los objetivos con las estrategias
1.6- Generar estrategias que permitan Incrementar las fortalezas
1.7.- Generar estrategias que permitan reducir las debilidades
1.8.- • Evaluar si se requiere capacitación del personal para disminuir las debilidades
1.12.- Generar acuerdos con empresas del ramo para generar economía de escala para los materiales de importación.
1.10.- Generar indicadores para medir el desempeño de las estrategias
1.11.- Evaluar dentro de las amenazas el efecto del control de cambio en la organización
1.5.- Generar estrategias que permitan maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas
Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las empresas de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.
1.1.- Determinar las fortalezas de la organización
1.2.- Determinar las oportunidades
1.3.- Determinar las debilidades
1.4.- Determinar las amenazas
389
certificados de no producción nacional, para el caso de la adquisición de
repuestos, tecnologías y actualización de equipos productivos, las
planillas Milco y nuevos requerimientos gubernamentales que afectan la
frecuencia de reposición de insumos de importación.
En este mismo orden de ideas se presentan situaciones
interesantes para las empresas ya que el impacto generado por los
requerimientos del ente emisor de divisas hace que se redefinan los
inventarios tanto de materias primas como de repuestos, se modifique la
inteligencia de los materiales, modificando sus stocks de seguridad y
máximo ajustados a los tiempos reales de reposición. Toda esta situación
genera costos adicionales bien sea por la compra de mayor cantidad de
insumos y materias primas con el fin de prevenir paradas de los procesos
productivos.
Asimismo, el incremento de inventario genera el requerimiento de
nuevos almacenes y el riesgo de comprar componentes que en un tiempo
determinado pasen a la obsolescencia convirtiéndose en perdida para las
empresas. Todo este panorama nos lleva a generar el cuarto propósito
específico de esta investigación denominado:
-Formular con los expertos de compras los mecanismos
necesarios para garantizar el suministro de materias primas,
repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar la
continuidad operativa de las empresas de consumo masivo.
390
Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar
la continuidad operativa de las empresas de consumo masivo
Equipo de Compras
Entes Gubernamentales
:
CADIVI
Importación
Repuestos
Tecnología
Materia Prima
Equi
po
Entes Gubernamentales
CADIVIImportaciones
Empresa
El equipo de trabajo debe estar conformado por: Gerente de
Planta, Gerente de producción, Gerente de calidad, Supervisor de
almacén, Planificador de repuestos, Planificador de mantenimiento, Jefe
de mantenimiento, Jefe de producción, Analista de compra y Analista
financiero , todos deben tener formación académica universitaria con
conocimientos en los procesos productivos, manejo de materia prima,
repuestos, tecnología y en sistemas operativos utilizados para el manejo
de inventario.
Evaluar con todos los involucrados la generación de un plan que
permita ajustar los inventarios de los repuestos a cantidades que
garanticen la continuidad del proceso productivo y así mismo la economía
de materiales, eliminando la posibilidad de perdidas por obsolescencia
Fuente: CEPEDA (2012)
391
ante los altos volúmenes de repuestos solicitados, afectados por la
frecuencia de reposición que está cercana a los 380 días desde el
momento de la generación del requerimiento hasta su llegada al almacén.
Este plan debe considerar el seguimiento continuo y permanente
de las vigencias de la documentación solicitada, los cambios en los
requerimientos emitidos por el ente regulador sin previa participación, el
monitoreo continuo en la página de Cadivi para validar el estatus de las
certificados de no producción nacional y debe tener como norte maximizar
los recursos y minimizar el incremento del inventario debido a que este
requiere de almacenes adicionales, grandes inversiones de dinero
retenido, altos impuestos por inventarios y riesgos de perdida por
obsolescencia de los repuestos, materias primas y tecnología .
Para la ejecución de las actividades administrativas se recomienda
tener un canal de comunicación con los funcionarios de los entes
gubernamentales con el fin de contar con información sobre
modificaciones en los requerimientos legales. El equipo de trabajo debe
mantener actualizado todos los registros, documentos, permisos, planillas
Milco, CNPN, para generar las solicitudes de divisas y poder comprar los
repuestos, insumos, materia prima y tecnología que permitan garantizar la
continuidad operativa de la empresa.
Colaboradores:
• Gerente de Planta • Gerente de producción • Gerente de calidad • Supervisor de almacén • Planificador de repuestos
392
• Planificador de mantenimiento • Jefe de mantenimiento • Jefe de producción • Analista de compra • Analista financiero
Actividades:
-Evaluar la logística necesaria para atender los requerimientos administrativos de CADIVI
• Disponer de una infraestructura para atender de manera
ergonómica la gestión administrativa de CADIVI. • Disponer de personal calificado y capacitado en materia de
compras de importaciones bajo régimen de control de cambio.
• Definir responsabilidades por roles con el fin de garantizar el cumplimiento de las actividades especificas.
• Mantener contacto directo con funcionarios de Cadivi para conocer de la fuente, cualquier nuevo requerimiento o cambio en los requisitos para la adquisición de divisas.
• Designar un rol para el control de documentos y registros, que garantice su vigencia, gestione su renovación y atienda cualquier nuevo requerimiento.
• Disponer de equipos electrónicos para monitorear de manera continua las solicitudes de divisas y poder detectar a tiempo cualquier desviación u observación por parte del ente emisor.
• Generar las planillas del Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (Milco), de todos los materiales de importación registrado en el maestro de materiales.
• Solicitar los certificados de no producción nacional de todos los materiales de importación (C.N.P.N).
• Desarrollar proveedores nacionales de insumos de importación que permitan contar con una alternativa sustitutiva de algunos insumos.
• Generar acuerdos con empresas del ramo para generar economía de escala para los materiales de importación
-Evaluar los inventarios de insumos de importación.
393
• Disponer de un sistema electrónico para el control de inventarios.
• Mantener actualizado el maestro de materiales. • Diferenciar en el maestro de materiales los componentes
importados de los componentes nacionales. • Evaluar la inteligencia de materiales de cada uno de los
materiales de importación • Según el comportamiento histórico de consumo y los
tiempos de reposición, actualizar los stocks máximos, mínimos y de seguridad.
• Determinar el impacto económico en la modificación de los límites de inventario de los insumos de importación.
• Evaluar la vida útil de los componentes, de la tecnología y de los equipos para evitar la compra de insumos obsoletos o en vías de obsolescencia .
-Determinar el impacto en los espacios físicos de almacenamiento de insumos de importación por los tiempos de reposición de inventarios
• Evaluar el impacto del incremento de los stocks máximos de
los componentes de importación en las ampliaciones de los almacenes de repuestos.
• Determinar el impacto económico por el alquiler de almacenes externos para el resguardo de los insumos de importación.
• Determinar los costos por almacenamiento en silos del puerto para resguardo de materia prima.
• Disponer de la logística necesaria para la movilización, traslado y rotación de los insumos de importación.
• Determinar los niveles de inventario de insumos de importación que garanticen la continuidad operativa si afectar la economía de materiales.
-Generar los mecanismos necesarios para garantizar la actualización tecnológica.
• Determinar las capacidades de producción de los equipos productivos.
• Determinar el estado de madurez o de obsolescencia de la tecnología y de los equipos productivos .
394
• Registrar la perdida de capacidad de los equipos productivos por el incremento de fallas técnicas.
• Generar un plan de actualización tecnológica. • Contabilizar la inversión por actualización tecnológica. • Determinar el retorno de inversión de los planes de
actualización tecnológica (VPN). • Determinar la factibilidad de las inversiones en cambio de
tecnología y reposición de equipos productivos. • Considerar los tiempos administrativos en la compra de
nueva tecnología y nuevos equipos productivos.
-Recursos.
• Área física para el departamento de compras • Computador en red y acceso a internet • Horas hombre de los integrantes del equipo • Rotafolio y pizarra acrílica • Marcadores y borrador
395
Plan Operativo 2013. Logística de Compra de Importación.
Actividades y Tareas Estatus Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
1.-Evaluar la logística necesaria para atender los requerimientos administrativos de CADIVI
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
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FUENTE: CEPEDA (2012) P=Planificado, E=Ejecutado
1.8.- Solicitar los certificados de no producción nacional de todos los materiales de importación (C.N.P.N).
1.10.- Generar acuerdos con empresas del ramo para generar economía de escala para los materiales de importación.
1.9.- Desarrollar proveedores nacionales de insumos de importación que permitan contar con una alternativa sustitutiva de algunos insumos.
1.6.- Disponer de equipos electrónicos para monitorear de manera continua las solicitudes de divisas y poder detectar a tiempo cualquier desviación u observación por parte del ente emisor.1.7.- Generar las planillas del Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (Milco), de todos los materiales de importación registrado en el maestro de materiales.
Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar la continuidad
operativa de las empresas de consumo masivo
1.1.- Disponer de una infraestructura para atender de manera ergonómica la gestión administrativa de CADIVI.1.2.- Disponer de personal calificado y capacitado en materia de compras de importaciones bajo régimen de control de cambio.1.3.- Definir responsabilidades por roles con el fin de garantizar el cumplimiento de las actividades especificas.
1.4.- Mantener contacto directo con funcionarios de Cadivi para conocer de la fuente, cualquier nuevo requerimiento o cambio en los requisitos para la adquisición de divisas.
1.5.- Designar un rol para el control de documentos y registros, que garantice su vigencia, gestione su renovación y atienda cualquier nuevo requerimiento.
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Actividades y Tareas Estatus Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
2.-Evaluar los inventarios de insumos de importación
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
3.-Determinar el impacto en los espacios físicos de almacenamiento de insumos de importación por los tiempos de reposición de inventarios
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
4.-Generar los mecanismos necesarios para garantizar la actualización tecnológica
P
E
P
EP
EP
E
P
E
P
E
FUENTE: CEPEDA (2012)
4.3.- Generar un plan de actualización tecnológica4.4.- Contabilizar la inversión por actualización tecnológica
4.5.- Determinar el retorno de inversión de los planes de actualización tecnológica (Vpn )
4.7.- Considerar los tiempos administrativos en la compra de nueva tecnología y nuevos equipos productivos
P=Planificado, E=Ejecutado
4.6.-• Determinar la factibilidad de las inversiones en cambio de tecnología y reposición de equipos productivos
3.5.- Determinar los niveles de inventario de insumos de importación que garanticen la continuidad operativa si afectar la economía de materiales
4.1.- Determinar las capacidades de producción de los equipos productivos
4.2.- Registrar la perdida de capacidad de los equipos productivos por el incremento de fallas técnicas
(Cont.) Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar la
continuidad operativa de las empresas de consumo masivo
2.1.- Disponer de un sistema electrónico para el control de inventarios
2.2.- Mantener actualizado el maestro de materiales
2.3.- Diferenciar en el maestro de materiales los componentes importados de los componentes nacionales.
2.4.- Evaluar la inteligencia de materiales de cada uno de los materiales de importación
2.7.- Evaluar la vida útil de los componentes, de la tecnología y de los equipos para evitar la compra de insumos obsoletos o en vías de obsolescencia
2.5.- Según el comportamiento histórico de consumo y los tiempos de reposición, actualizar los stock máximos, mínimos y de seguridad
2.6.- Determinar el impacto económico en la modificación de los limites de inventario delos insumos de importación
3.4.- Disponer de la logística necesaria para la movilización, traslado y rotación de los insumos de importación
3.1- Evaluar el impacto del incremento de los stock máximos de los componente de importación en las ampliaciones de los almacenes de repuestos
3.2.- Determinar el impacto económico por el alquiler de almacenes externos para el resguardo de los insumos de importación
3.3.- Determinar los costos por almacenamiento en silos del puerto para resguardo de materia prima