1

Mondialisation et transnationalisation des firmes

Olivier Bouba-Olga, Professeur des Universités

2

1. La fragmentation des processus productifs

3

4

Made in Monde : le cas de l’iPhone

Chine Japon Corée du Sud Allemagne Reste du Monde MondeMesure traditionnelle -1901.2 0 0 0 0 -1901.2

en % 100% 0% 0% 0% 0% 100%Mesure en valeur ajoutée -73.5 -684.8 -259.4 -340.7 -542.8 -1901.2

en % 4% 36% 14% 18% 29% 100%

Balance commerciale des Etats-Unis pour l’iPhone, en 2009 (millions de dollars)

5

Industrie et services en France

• « Mesurés à partir des données en valeur ajoutée (…), la part de l’industrie dans le commerce international passe de plus des deux tiers (4 400 milliards de dollars) à moins de 45 % (2 100 milliards de dollars) (…) alors que la part des services fait plus que doubler pour passer de 21 % (1 300 milliards de dollars) à 43 % (2 000 milliards de dollars). » (OFCE)

6

2. L’impact de la mondialisation

7

Délocalisations/relocalisations

année délocalisation désinvestissement ratio relocalisation investissement ratio

2009 106 2728 3,9% 12 3011 0,4%

2010 37 2712 1,4% 13 5261 0,2%

2011 30 2279 1,3% 8 4106 0,2%

2012 52 2067 2,5% 12 2961 0,4%

Total 261 10161 2,6% 45 15577 0,3%

8

Délocalisations/relocalisations

année délocalisation désinvestissement ratio relocalisation investissement ratio

2009 -12688 -285884 4,4% 406 169511 0,2%

2010 -3022 -172810 1,7% 205 194900 0,1%

2011 -2477 -119858 2,1% 108 165199 0,1%

2012 -3296 -117225 2,8% 245 132328 0,2%

Total -25495 -747487 3,4% 964 691130 0,1%

9

L’attractivité de la France

10

Désindustrialisation?

• la France a perdu 36% de ses effectifs sur la période, soit 1,9 millions d'emplois, soit encore 71 000 emplois par an en moyenne

• Trois raisons à la baisse des effectifs industriels– Stratégies d’externalisation (25% de la baisse) + recours

à l’intérim– Gains de productivité et évolution de la structure de la

demande (30% de la baisse)– Mondialisation (13 à 45% de la baisse) mais

concurrence pays développés surtout

11

Analyse des économistes

• Mondialisation = jeu gagnant/gagnant– Pays A : Gains – Pertes > 0– Pays B : Gains – Pertes > 0

• Mais il y a des pertes !– Entreprises non adaptées à l’intensification de la concurrence– Salariés qui perdent leur emploi, et peinent à en retrouver un

autre (pb mobilité spatiale et professionnelle)• Enjeu essentiel : accompagner les salariés exposés• Autrement dit, protection sociale plutôt que

protectionnisme commercial

12

Le véritable enjeu

• l’adaptation des pays au processus de fragmentation des activités dans une économie mondialisée

• Différentes logiques à l’œuvre dont il faut analyser l’origine, les conséquences, et l’imbrication

13

3. Les firmes transnationales

Le poids des FTN

nombre d'entreprises

nombre de salariés

chiffre d'affaires R&D

Allemagne 1,4% 15,4% 26,7% 27,9%Espagne 0,7% 15,6% 26,4% ndFrance 2,0% 26,2% 31,8% 27,4%Royaume-Uni 2,6% 26,6% 41,0% 39,4%Suède 2,8% 32,4% 39,9% 52,0%Tchéquie 4,0% 37,2% 52,6% 65,0%

14

poids des filiales étrangères dans différents pays, en % du total national, 2004, industrie manufacturière

15

Histoire de la transnationalisation

Période Figure de la firme

Stratégie Moyens de la stratégie

16

Histoire de la transnationalisation

Période Figure de la firme

Stratégie Moyens de la stratégie

Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement

Intégration de ressources primaires

17

Histoire de la transnationalisation

Période Figure de la firme

Stratégie Moyens de la stratégie

Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement

Intégration de ressources primaires

Années 1960 Firme multi-domestique

De marché Filiales relais

18

Histoire de la transnationalisation

Période Figure de la firme

Stratégie Moyens de la stratégie

Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement

Intégration de ressources primaires

Années 1960 Firme multi-domestique

De marché Filiales relais

Années 1970 et 1980

Firme multi-nationale

De production rationalisée

Filiales ateliers

19

Histoire de la transnationalisation

Période Figure de la firme

Stratégie Moyens de la stratégie

Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement

Intégration de ressources primaires

Années 1960 Firme multi-domestique

De marché Filiales relais

Années 1970 et 1980

Firme multi-nationale

De production rationalisée

Filiales ateliers

Années 1980 - Firme globale De flexibilité Firmes réseaux

L’exemple de Michelin

20

21

Mise en perspective historique

Firme primaire

Firme multi-domestique

Firme multi-nationale

Firmeglobale

temps1950 1960 1970-80 1980-90

Déploiement puis crise du fordisme Après-fordisme

22

Fordisme, crise du fordisme et après-fordisme

• Réussite du déploiement du fordisme saturation du marché intérieur firmes multi-domestiques

• Tous les pays procèdent de même accroissement de l’intensité concurrentielle rationalisation de la production firmes multinationales

• Tendances lourdes incertitude impératif de flexibilité firmes globales

23

Aujourd’hui, la distance ne protège plus

• réduction des coûts de transport– Développement des moyens de transport– Développement des infrastructures– Biens immatériels

• Réduction des barrières aux échanges• Réduction des différences culturelles et

sociales?

24

Aujourd’hui, la distance ne protège plus : guerre des prix

Espace physique

FrancePECO

Une première stratégie possible est une stratégie de coût

25

Une autre stratégie possible…

Espace physique

Espace économique

France

PECO

Les entreprises des pays développés ont un impératif de différenciation

26

4. Logiques de coût

27

Coût salarial coût salarial unitaire

EU25=100 France Tchéquie ratio

w 1996 139 17 8,2y 1996 123 59 2,1w/y 1996 113 29 3,9

France Tchéquie ratio

w 2002 130 26 5,0y 2002 121 61 2,0

w/y 2002 107 43 2,5

28

McKinsey 2005, Coûts de production et coûts de coordination

29

5. Logiques de différenciation

30

Les possibilités de différenciation

• différenciation verticale– objectif : qualité objective– moyen de la stratégie : innovation produit/procédé

• différenciation horizontale– objectif : qualité subjective– moyen de la stratégie : marketing

• différenciation système• Arme stratégique essentielle : l’innovation au sens

large (produit, procédé, marketing, organisationnelle)

31

Approche standard

• Déterminants clés : dépenses recherche, formation supérieure, SPI

• Triade = 75% RD mondiale et 90% brevets

Dépenses de RD,Capital Humain

Recherche Brevets Innovations

Approche cognitiviste

• Innover = articuler des compétences hétérogènes pointues

• Nécessité de se spécialiser (cœur de métier) et de se coordonner avec d’autres = division cognitive du travail

• Les connaissances/compétences essentielles sont tacites

32

33

Les contraintes de localisation des stratégies de différenciation

une géographie des compétences plutôt que des coûts

un avantage aux régions des pays développés le rôle essentiel du système institutionnel :

formation, recherche, système financier, marché du travail, …

Le rôle essentiel de l’histoire (processus cumulatif)

34

Préconisations essentielles

• investir en RD et dans l’enseignement supérieur

• améliorer les systèmes de propriété intellectuelle (brevet européen)

• renforcer les relations locales recherche – formation – entreprises (pôles de compétitivité)

35

Pour compléter…