CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE-UNINORTE

PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

DIRETORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM COMUNICAÇÃO

EMPRESARIAL E MARKETING

ALESSANDRO WILLIAM NASCIMENTO MOURA

A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA DA CORPORAÇÃO

AMAZONTUR

MANAUS2007

1

ALESSANDRO WILLIAM NASCIMENTO MOURA

A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA DA CORPORAÇÃO

AMAZONTUR

Monografia apresentada como um pré-

requisito para obtenção do Título de

Especialista em Comunicação Empresarial no

Centro Universitário do Norte – UNINORTE.

Orientador: Profº MsC. Tristão Sócrates

Baptista Cavalcante. ENG.

MANAUS2007

2

ALESSANDRO WILLIAM NASCIMENTO MOURA

A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA DA

CORPORAÇÃO AMAZONTUR

Monografia apresentada ao Centro Universitário do Norte – UNINORTE, como

requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Comunicação

Empresarial e Marketing.

Aprovado em ________/________/_________

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________Profº Tristão Sócrates Baptista Cavalcante, MsC. ENG.

ORIENTADORUNINORTE

____________________________________________________Profº Antonio de Brito-Inglês Bonates, Dr.

MEMBROUNINORTE

3

Aos que lutam desafiando os modelos

tradicionais e procurando implementar o novo

com coragem e dedicação.

Aos meus familiares, com carinho.

Dedico

4

A Deus por seu amor infinito e gratuito.

Aos meus pais, pelo exemplo de honestidade

e caráter.

A minha esposa, pelo apoio, confiança e

carinho na construção desta conquista, pelo

incentivo na busca do melhor.

Ao meu orientador Tristão Sócrates Baptista

Cavalcante, por seu profissionalismo e

paciência, proporcionando-me direção para a

realização deste trabalho;

Aos meus colegas de turma pelo convício

espirituoso e jovial.

A todos que direta e indiretamente ajudaram

durante todo o curso e neste trabalho.

5

Agradeço.

RESUMO

Os fundamentos sistematizados nesta abordagem versam sobre a eficácia na

comunicação interna da Corporação Amazontur, quanto ao objetivo proposto foi

verificar a eficácia da comunicação interna junto aos colaboradores. Para ter uma

noção preliminar sobre as diferentes concepções teóricas houve uma busca

significativa sobre a organização burocrática; mudança organizacional, clima

organizacional e o foco principal sobre a comunicação interna e suas variáveis. Os

procedimentos metodológicos incorporaram a pesquisa quali-quantitativa; descritiva

e intervencionista. É possível afirmar que o estudo trouxe inúmeras contribuições no

âmbito da aquisição de novos conhecimentos, para que o profissional possa atuar

com habilidade e competência junto a sua clientela, que hoje está atuando no

mercado.

PALAVRAS-CHAVE: Comunicação; colaboradores; conhecimentos; competência.

6

ABSTRACT

The foundations systematized in this approach turn about the effectiveness in

Corporations Amazontur's internal communication, with relationship to the proposed

objective went verify to effectiveness of the communication it interns the collaborators

close to. To have a preliminary notion about the different theoretical conceptions

there was a significant search about the bureaucratic organization; change

organizational, climate organizational and the main focus about the communication

intern and its variables. The methodological procedures incorporated the qualy-

quantitative research; descriptive and interventionist. It is possible to affirm that the

study brought countless contributions in the ambit of the acquisition of new

knowledge, so that the professional can act close to with ability and competence its

clientele, that today is acting in the market.

KEY-WORDS: Communication; collaborators; knowledge; competence.

7

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AERP – Associação dos Executivos de Relações Pública

ARP – Assessoria de Relações Públicas

DIP – Departamento de Imprensa e Propaganda

SECOM – Secretaria de Comunicação

USP – Universidade de São Paulo

8

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 01. Sexo dos colaboradores............................................................. 63

GRÁFICO 02. Nível de escolaridade dos colaboradores................................... 64

GRÁFICO 03. Tempo de empresa..................................................................... 65

GRÁFICO 04. Comunicação entre a Amazontur e seus clientes....................... 66

GRÁFICO 05. Satisfação com o chefe............................................................... 67

GRÁFICO 06. Treinamento para agregar novos líderes.................................... 68

9

LISTA DE TABELAS

TABELA 01. Idade dos colaboradores............................................................... 64

TABELA 02. Estado civil dos colaboradores...................................................... 65

TABELA 03. Satisfação ao ambiente de trabalho dentro da empresa............... 66

TABELA 04. Eficiência nas respostas aos problemas apresentados................. 67

TABELA 05. Investimento em cursos e treinamentos........................................ 68

TABELA 06. Capacitação, qualidade, satisfação e atendimento diferenciado... 69

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................... 13

CAPÍTULO 1

ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA.................................................................... 16

1.1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL...................................................................... 18

1.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 19

1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................. 19

1.4 CULTURA E CLIMA EM EQUIPES INTERDISCIPLINARES.......................... 21

1.5 COMUNICAÇÃO: UMA NECESSIDADE HUMANA DE EXPRESSÃO E

RELACIONAMENTO...................................................................................... 22

1.6 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO............................................................... 23

1.7 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK.................................................................. 27

1.8 OS FLUXOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL................................. 28

1.9 A REDE INFORMAL........................................................................................ 30

1.10 O BOATO....................................................................................................... 34

1.11 COMUNICAÇÃO & EMOÇÃO........................................................................ 36

1.12 COMUNICAÇÃO E EMPATIA........................................................................ 38

1.13 A COMUNICAÇÃO E A IMPORTÂNCIA DO CONTATO PESSOAL............. 39

1.14 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO................................................................... 42

1.15 APRIMORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL..................................... 45

1.16 COMUNICAÇÃO............................................................................................ 53

1.16.1 Comunicação Organizacional............................................................. 54

1.16.2 Comunicação Interna.......................................................................... 56

1.16.3 A Comunicação Interna em Empresas que aprendem....................... 59

CAPÍTULO 2

METODOLOGIA.................................................................................................... 60

11

2.1 NATUREZA DA PESQUISA............................................................................. 60

2.2 TIPO DE PESQUISA........................................................................................ 60

2.2.1 Quanto aos fins........................................................................................ 61

2.2.2 Quanto aos meios.................................................................................... 61

2.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA...................................................................... 62

2.4 UNIVERSO E AMOSTRA................................................................................ 62

2.5 COLETA DE DADOS....................................................................................... 62

CAPÍTULO 3

RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DE CAMPO....................................... 63

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES................................................................ 70

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 72

APÊNDICE............................................................................................................. 82

12

INTRODUÇÃO

No mundo globalizado, as organizações têm cada vez mais necessidade

de um patrimônio humano efetivamente disposto a contribuir com seus objetivos e

metas. A própria evolução da sociedade sugere uma relação indivíduo/organização,

e o que explica esta relação é o comprometimento. A comunicação, portanto, em

uma organização torna-se primordial para a obtenção do sucesso entre os seus

colaboradores no que pretende atingir.

Atualmente, devido à complexidade do mercado, as organizações

comandadas por executivos especialistas, não conseguem a produtividade

esperada, devido às dificuldades internas de perceber o mundo de uma forma mais

generalista. A visão, o sentimento do todo. O conhecimento de uma cadeia de

processos, mais globalizada. Gerentes começam a aprender a lidar com pessoas,

aproveitar os potenciais humanos, incentivando a espontaneidade, a criatividade,

criando um clima que favoreça a intuição, propicie o crescimento individual e o auto-

desenvolvimento.

Por outro lado, as pessoas começam a intuir que possuem algo que não

deve ser subestimado, que reúnem condições de criar sua própria marca, de ter

individualidade própria e a necessidade de ser preservada e respeitada. Um amplo

espaço nas empresas começa a ser ocupado para que sejam discutidos os mais

variados temas relativos ao desenvolvimento humano.

Neste contexto surge o foco da eficácia da comunicação interna que é

uma prerrogativa indispensável hoje para as organizações como um todo, uma vez

que exerce um papel de fundamental importância nas organizações e o sucesso

destas pode depender de todos os seus colaboradores. Toda a organização visa

lucro e para chegar a ter lucro é necessário que ela cumpra com suas metas.

13

A empresa tem hoje como parte de seus serviços uma considerável linha

de fornecedores que procuram os seus serviços de qualidade, capaz de satisfazer

grande parte da sua carteira de clientes. Os clientes estão satisfeitos com as ações

que a empresa exprime no mercado local.

Quanto aos objetivos propostos foi de verificar o processo de comunicação

interna contribui para a eficácia do desempenho dos seus colaboradores; identificar

o processo atual da comunicação interna da Amazontur; identificar os canais de

comunicação interna utilizado na organização; propor ações de melhoria de

comunicação na organização.

A problematização da pesquisa esteve direcionada para o enunciado que

diz: o processo de comunicação na empresa Amazontur tem contribuído para o

desempenho eficaz de seus colaboradores?

Quanto aos procedimentos metodológicos a pesquisa foi do tipo: descritiva

e intervencionista, porque foram aplicadas melhorias quanto ao problema

encontrado de forma objetiva e participativa. Com a pesquisa bibliográfica,

documental e pesquisa ação.

Quanto a relevância do estudo o cliente interno é o primeiro a sentir a

diferença no tratamento com os colaboradores e os mesmo passam a exigir cada

vez mais uma cultura organizacional horizontal.

No atual mercado competitivo, os consumidores e os clientes internos estão

cada vez mais exigente e se comunicar bem passou a ser o principal desafio em

uma organização.

Para isso, é primordial entender as necessidades dos clientes internos e

colocar em prática a comunicação eficaz, fazendo com que os colaboradores e os

demais membros que compõe a empresa possam obter sucesso conhecendo a

importância da aplicação dos canais de comunicação da empresa.

Durante a pesquisa, foram analisados pontos a serem melhorados na

empresa, visando aprimorar os processos internos. A análise dos dados

interpretados, conforme a seqüência de cada pergunta, sendo que, em algumas

delas, o comentário focou somente para a constatação real do fato verificado e

contribuído pelos colaboradores. Outras intervenções estiveram direcionadas com

os objetivos propostos, o problema da pesquisa e o tema, onde essas perguntas

receberam um tratamento mais detalhado, fazendo uma intervenção entre a

14

realidade estudada e as contribuições dadas pelos teóricos sobre a questão da

eficácia na comunicação interna da corporação Amazontur.

A estrutura do Trabalho de Conclusão de Curso incorpora os seguintes

capítulos: O primeiro aborda a revisão bibliográfica, o segundo os procedimentos

metodológicos, o terceiro capítulo, a análise dos resultados obtidos junto a empresa

Amazontur, e por fim as conclusões e recomendações.

15

CAPÍTULO 1

ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA

A partir do século XVIII, com a Revolução Industrial, houve uma mudança

radical na força de trabalho, que passou de artesanal, para especializada, com o

intuito de aumentar a produção em grande escala, para que se conseguisse atender

a uma demanda crescente, em virtude da explosão demográfica que então ocorria

no mundo. As indústrias precisam utilizar novos modelos de administração para

essa nova força de trabalho.

A produção, que era feita somente por uma pessoa e para uso próprio,

passa a ser feita por diversos operários, destinando-se à troca. Cada um passa a

executar apenas parte do processo de fabricação. As fábricas sentem a necessidade

de contratar pessoas para administrar o processo como um todo. Surge o

profissional de administração, o profissional de escritório. Começa a ser evidenciado

nas empresas, a burocracia que atinge também, a sociedade. Para os pensadores

da época, a burocracia era essencial para atender as novas perspectivas do

mercado, da revolução industrial.

Um dos traços distintivos das modernas sociedades é seu caráter burocrático. Entendemos por isso que as dimensões gigantescas que tendem a adquirir as organizações e sua proliferação em todos os setores de atividades fizeram da burocracia uma instituição dominante (CAMPOS 1966, p.9).

16

Weber (1966), um dos maiores estudiosos da burocracia, dizia ter

consciência de que apesar de ser necessária ao novo modelo de produção, ela

representa uma ameaça às liberdades básicas do ser humano. O autor analisou a

burocracia como indispensável na vida da época e cita seus aspectos negativos

quando fala da burocracia massificando o indivíduo e despersonalizando suas

relações sociais. Para ele a burocracia representa efetivamente uma redução no

grau de democracia aplicada. Ela apresenta de, um lado, uma massa de dominados,

e, de outro, uma minoria de dominantes. Percebe-se então, que apesar de ser

necessária para administrar o modelo de organização do trabalho que surgiu com a

industrialização, a burocracia prejudica consideravelmente a relação entre as

pessoas dentro da empresa.

Existe uma relação de dominação entre a superestrutura e infra-estrutura de

uma organização. Weber (1966) fala de três tipos de dominação: dominação legal,

dominação tradicional e dominação carismática, mostrando que todas elas têm

relação com a burocracia, umas mais e outras menos. Na primeira, que tem mais

características burocráticas do que as outras, a dominação está estabelecida pelas

regras da organização, pela existência de um contrato de trabalho e um salário fixo

estabelecido conforme a hierarquia e não pelo volume de trabalho.

Essa dominação é marcada pelo procedimento sine ira et studio (sem ira ou

paixão), que caracteriza a impessoalidade da burocracia. Neste tipo de dominação,

de um lado está o senhor (dominador) e de outro os subordinados (dominados).

Existe, também, o quadro administrativo, composto de funcionários escolhidos pelo

senhor, tendo o profissionalismo como critério, que faz a intermediação entre essas

duas partes.

A dominação tradicional está baseada na crença de que o sujeito da

pesquisa está num nível espiritual mais elevado e por isso o súdito lhe deve

obediência. O quadro administrativo se apresenta de duas formas: escolha pessoal

dos senhores ou servidores que conquistam seu cargo pela sua posição ou

concessão do senhor, dando-lhe um caráter de independência, apesar de limitada.

A dominação carismática, como o próprio nome diz, deve-se ao carisma do

dominador, à devoção dos apóstolos ao poder intelectual e de oratória do

dominador. Nesse caso, o quadro administrativo é escolhido pelo carisma e vocação

pessoais.

17

Para Pinchot e Pinchot (1994) as empresas burocráticas estão com os seus

dias contados dando lugar às empresas inteligentes. Embora perceba-se que o fim

da burocracia está muito distante, até mesmo por se tratar de uma questão que

transcende o ambiente de uma empresa. “A burocracia está em uma comunidade

territorial, uma igreja, um exército, um partido ou um estado” (WEBER, 1966, p.17).

Pinchot e Pinchot (1994) aponta diversos aspectos negativos da empresa

burocrática quando a compara com uma empresa pós-burocrática, ao que ele dá o

nome de Empresa Inteligente. Para o autor, a hierarquia, que é muito forte em uma

empresa burocrática, faz, por exemplo, com que a tomada de decisão torne-se

demorada, pois muitas pessoas (chefes) têm que ser consultadas. Essa hierarquia

provoca a subserviência, pois os funcionários não contrariam seus chefes, mesmo

que a vontade dele não seja condizente com a vontade do cliente (interno ou

externo). Já numa empresa pós-burocrática, o poder não flui da hierarquia, mas sim,

dos clientes. Uma empresa burocrática é limitadora da inteligência das pessoas, já a

pós-burocrática, ao contrário, se utiliza da inteligência de seus funcionários para

alavancar progresso. Elas dão poder e liberdade (empowerment) a seus

empregados, para satisfazerem as necessidades dos clientes.

1.1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Katz e Kahn (1987) criticam as empresas cujas metas eram estabelecidas

pelos seus criadores ou líderes. Nelas o sistema era fechado Interno à empresa, o in

put, processamento e o out put aconteciam entre a administração e os empregados,

ou seja, internamente. Eles defendem o conceito de que a organização é um

sistema aberto. As organizações captam energia do seu ambiente externo (input) e

as devolvem (output), após o seu processamento - um resultado, um produto. Ao

abordar essa visão da organização como um sistema aberto, interagindo com o seu

meio ambiente, surge uma dicotomia. De um lado está a empresa tendo o seu

funcionamento como burocracia livre Intrapreendimento, fonte de autoridade

atribuída por uma relação de subordinação.

Neste contexto emergem a tendência onde os clientes valorizam o que lhes

é oferecido; obedecendo a ordem e são induzidos pelas ações determinada da

estrutura da empresa. Quanto aos clientes internos apresentam características de

18

pessoas dependentes as determinações e ordem do chefe cujas decisões

determinam os seus destinos.

1.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Chiavenato (1996), “a cultura organizacional consiste em padrões

explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do

tempo que constituem uma característica própria de cada empresa”.

Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível

visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de

comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os

valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de

tempo. Este nível é mais difícil de mudar” (CHIAVENATO, 1996).

Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta

uma concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da

área administrativa, no entanto concorda com o fato de que a cultura organizacional

é mutável. Como se observa na definição dada por Weil (1995):

... uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores.

1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno

resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e

tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais,

valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos

indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos,

conhecimentos e processos operacionais da organização.

19

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um

dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses

pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De

acordo Edela apud Shein (1978): “O clima gerencial é determinado primeiro pelos

pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização”.

O clima organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a

organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de

comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do

sistema. Edela apud Davis (1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima

organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria

cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo

empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos,

sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá

uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem

ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento,

que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das

motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes

organizacionais além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis.

1.4 CULTURA E CLIMA EM EQUIPES INTERDISCIPLINARES

20

Novos conhecimentos e tecnologias caracterizam mudanças aceleradas,

que trazem consigo uma busca constante à especialização. Uma pessoa sozinha

não mais poderá resolver a complexidade dos problemas organizacionais. Sendo

assim, surge o fenômeno da diferenciação organizacional e uma conseqüente

necessidade de integração entre profissionais especializados em diversas áreas,

que formam grupos de trabalho. Esses grupos de trabalho podem ser transitórios,

isto é, formados para executarem uma única tarefa, ou podem ser permanentes, ou

seja, para assessorar projetos a longo prazo.

Contudo, na medida em que se forma uma equipe composta de

profissionais de formações diversas e que pertencem a grupos referenciais

diferentes, se criam sub-culturas trazidas para dentro da instituição. Essas

características geram clima de instabilidade e não cometimento, pois a formação da

cultura numa equipe profissionalmente heterogênea é bem mais lenta. Segundo

Davis apud Edela (1978):

Cada pessoa aborda o mundo do ponto de vista da cultura do seu grupo, cada um percebe, pensa, forma julgamentos e controla a si mesmo de acordo com o quadro de referência do grupo do qual participa. Como ele define objetos, outras pessoas, o mundo e a si próprio a partir da perspectiva que compartilha com outros, ele pode visualizar sua linha de ação proposta a partir desse ponto de vista generalizado, antecipar a reação dos outro, inibir impulsos indesejáveis e assim dirigir sua conduta.

Nesses casos, a intervenção como meta operacional, requer esforço na

facilitação do desenvolvimento organizacional, ou seja, se deve criar condições a

partir das quais os conflitos são trazidos à tona pela equipe e adequadamente

conduzidos pelo interventor.

Esta é uma orientação moderna, corajosa e condizente com a realidade

organizacional, onde os conflitos devem ser tratados de forma natural,

oportunizando a solução dos problemas e ocasionando mudança no clima da

organização.

21

1.5 COMUNICAÇÃO: UMA NECESSIDADE HUMANA DE EXPRESSÃO E

RELACIONAMENTO

Todo homem normal é provido da faculdade de exprimir intencionalmente a sua

vida interior, comunicando aos outros um pouco do que pensa e sente. A comunicação é

tão antiga quanto o próprio homem e desenvolveu-se a partir do desejo de compreender

os pensamentos de seu semelhante, para assim poder se orientar e agir

adequadamente. A comunicação é uma necessidade humana de expressão e

relacionamento e tem como objetivo o entendimento entre os homens, levando ao

progresso. Se os homens não se comunicassem, cada qual se encerraria em um mundo

particular, dificultando sobremaneira a evolução humana.

Argumenta Lacan, apud Todorov (1977, p.324): Para o sujeito, não haverá

progresso senão por meio da integração pela qual ele alcança a sua posição no

universal. Postula Carrel (1936, p.289): O indivíduo... aparece-nos distinto do mundo

exterior e dos outros homens. Mas, ao mesmo tempo, acha-se ligado a esse meio e

a esses homens, e não poderia existir sem eles. Pondera Fialho (1998, p.265): A

característica central da existência humana é a sua ocorrência em um domínio

lingüístico e cognitivo. Esse domínio é constitutivamente social.

A comunicação é estudada por diversas áreas do saber humano, tendo por

esta razão como fundamentação os conteúdos de diversas disciplinas. Afirma

Torquato (1991) que a comunicação, como conceito, abriga uma vasta área

multidisciplinar e corrobora Coelho Netto (1980) concluindo que uma análise da

comunicação exige algum domínio da psicologia, da psicanálise, da sociologia, da

história, da economia, da filosofia, da matemática e até da física, pelo menos como

método de investigação.

Comunicação, a partir da própria origem da palavra traz no cerne o sentido

de compreensão, pois se origina do latim “comunicare”, que significa o ato de

entender alguém e se fazer entendido. Nas definições, usando palavras com

significados, reação, modificação e influência, os autores deixam patente a

necessidade deste fator primordial. Kotter (1977) definiu comunicação como um

processo que consiste em um emissor transmitindo uma mensagem, através de um

meio, para um receptor que reage. Schwartz (1994, p.70) pondera: “A habilidade de

se fazer entender é importantíssima”.

22

Para Megginson et al (1986) comunicação é o processo de transferir

significado sob a forma de idéias ou informações de uma pessoa para outra. Para

Loomis e Beagle (1957) comunicação é o processo pelo qual informação, decisões e

diretivas circulam em um sistema social, e as formas em que o conhecimento, as

opiniões e as atitudes são formadas ou modificadas. Condon (1976) entende que

comunicação é um fenômeno simultâneo e contextual no qual as pessoas sentem

uma mudança ocorrendo, compartilham o mesmo sentimento de mudança e são

levadas a tomar uma atitude. Sustenta Berlo (1960, p.20): A comunicação é,

sobretudo um processo de influência.

É, pois, através da comunicação que os homens influenciam-se e crescem

juntos, transformando a realidade onde se encontram inseridos. Postula Torquato

(1991):

Por meio da comunicação, uma pessoa convence, persuade, atrai, muda idéias, influencia, gera atitudes, desperta sentimentos, provoca expectativas e induz comportamentos. Por meio da comunicação, uma organização estabelece uma tipologia de consentimento, formando congruência, equalização, homogeneização de idéias, integração de propósitos.

Procuram incessantemente aprimorar a própria comunicação e a dos

empregados sendo decisivo para uma gerência eficaz. Afirmam Stoner & Freeman

(1999, p. 238; 389): “A comunicação é a chave para a coordenação.”eficaz”.

1.6 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

O homem está continuamente transmitindo alguma mensagem, seja pela

linguagem verbal ou através de inúmeras outras formas tais como olhares, gestos,

toques ou atitudes. Atenta Bock at al (1995) para o fato de que quando percebemos,

podemos dizer que já teve início a comunicação e que a comunicação é um

processo que envolve codificação e decodificação de mensagens.

Postula Chiavenato (1996): A comunicação é um processo e como tal, é algo

que está sempre em fluxo ou em movimento, em curso contínuo e onde a dinâmica

23

dos elementos que a compõe, permitem o intercâmbio de idéias. É impossível

determinar onde ele se inicia ou termina.

Argumenta Borba (1998): O processo de comunicação é sempre um jogo de

ação e reação, tentando mudar ou alterar o comportamento, e as reações que se

procura ligam-se a um objetivo último: melhorar as relações humanas. É

interatuando que o homem penetra no homem,

Naturalmente por constituir-se em um tema tão fundamental para a

humanidade, vários modelos do processo de comunicação foram criados por

diferentes áreas do saber humano, com pontos em comum e divergências. Postula

Berlo (1989): Um dos modelos contemporâneos mais usados foi elaborado em 1947

pelo matemático Claude Shannon e pelo engenheiro eletricista Warren Weaver, que

trabalhavam no Bell Telephone Laboratory e falavam de comunicação eletrônica e

não de comunicação humana.

Em conformidade com Shannon & Weaver (1949) os ingredientes da

comunicação incluem: a fonte, o transmissor, o sinal, o receptor e o destinatário.

Assim, para que a comunicação se efetue, é imprescindível que haja uma

mensagem, um canal, quem a formule e envie a mensagem e, quem a receba e

decifre. Entende Fialho (1998, p. 29): “Existe comunicação quando se pode produzir

expressões mediante um determinado processo de codificação, transmissão e

decodificação. Peraya (1979) entende por estrutura comunicacional o processo de

decodificação de uma informação previamente codificada.

Borba (1998) pondera:

Para que ocorra o processo de comunicação é preciso construir mensagens, cujos elementos são tirados de um sistema ou código. Como tornar comum significa compartilhar, é necessário, para que a comunicação se efetue, que haja, de um lado, quem formule a mensagem para enviar a notícia e, de outro, quem a receba e a decifre, quer dizer, de um lado está o emissor e de outro o receptor.

Kotter (1977) alerta para o fato de que na falta de um dos elementos

essenciais da comunicação, não pode haver comunicação. É justamente o aspecto

dinâmico do processo de comunicação que leva os especialistas no tema a propor

um modelo circular para explicar a natureza da comunicação. Isto significa que este

processo, muito embora se desloque para frente, volta-se, ao mesmo tempo, sobre

24

si mesmo, sendo afetado pelo seu comportamento passado, que informa o presente

e tem seus efeitos sobre o futuro, num incessante vai-e-vem. Borba (1998) aborda

este “movimento”, afirmando que construir mensagens, receber, decifrar, responder,

constituem uma atividade contínua que não conhece nem começo nem fim, nem

uma seqüência fixa de eventos.

Na visão de Penteado (1993) os elementos do processo da comunicação

humana são:

O emissor, o receptor, a mensagem e o meio. A dinâmica desses elementos

e sua movimentação coerente, permite o intercâmbio de idéias e constituem o

circuito da Comunicação Humana. O emissor (Quem diz) é aquele que envia a

mensagem. Para que se efetive a comunicação é preciso que haja um

comprometimento do emissor e do receptor e para tanto o receptor deve estar

atento, ouvir e dar um feedback. É fundamental que o emissor domine o conteúdo,

esclareça seus objetivos, use linguagem adequada, se expresse de maneira clara e

precisa e use gestos, posturas e expressões faciais adequadas.

A mensagem (O quê?) é a forma física na qual o emissor codifica a

informação. É o conteúdo a ser transmitido. O receptor (Para quem?) é a pessoa

cujos sentidos percebem a mensagem do emissor. O receptor decodifica, interpreta

a mensagem e traduz em informações significativas. Se não houver ninguém para

ouvir não há comunicação: apenas ruído. O canal (Por que meio?) é o meio de

transmissão de uma pessoa para outra, freqüentemente inseparável da mensagem.

Berlo (1989) apresenta este modelo de comunicação: A fonte: uma pessoa

ou um grupo de pessoas com um objetivo, uma razão para empenhar-se na

comunicação. É uma origem com idéias, necessidades, intenções, informações e um

objetivo a comunicar. O Codificador é o responsável por pegar as idéias da fonte e

pô-las num código, exprimindo o objetivo da fonte em forma de mensagem. A

Mensagem é o produto físico real do codificador fonte.

O Código pode ser definido como qualquer grupo de símbolos capaz de ser

estruturado de maneira a ter significação para alguém. O canal é o intermediário, o

condutor de mensagens. Na comunicação, a fonte tem de escolher um canal. Tem

de escolher algum veículo no qual transportar sua mensagem. O Decodificador

decifra a mensagem e coloca em forma que possa usar. Assim como o codificador é

o conjunto de habilidades motoras da fonte, assim também podemos considerar o

25

decodificador como o conjunto de habilidades sensórias do receptor. O Receptor é o

alvo da comunicação.

As fontes e os receptores devem ser sistemas similares. Muitas vezes

podem ser a mesma pessoa, pois a fonte pode comunicar-se com ela própria. No

processo de comunicação espera-se que a comunicação seja a mais fiel possível.

Para tanto são necessárias habilidades comunicativas, evitando-se a todo custo os

ruídos que interferem e deturpam a comunicação.

Shannon e Weaver (1949), falando sobre a fidelidade da comunicação

eletrônica, introduziram o conceito de ruído, como os fatores que distorcem a

qualidade de um sinal. De acordo com Berlo (1989) existem quatro espécies de

fatores, dentro da fonte que podem aumentar a fidelidade na comunicação:

As habilidades comunicativas: são as habilidades verbais de comunicação

que são a escrita, a palavra, a leitura, a audição e o pensamento ou raciocínio. A

facilidade lingüística de uma fonte de comunicação é fator importante no processo

de comunicação.

As atitudes: são importantes para consigo mesmo, pois afetam a forma de

se comunicar. Todo o complexo de variáveis que reúnem para formar a

personalidade do indivíduo tem relação com o conceito de atitude quanto a si

mesmo na comunicação.

Nível de conhecimento: ninguém é capaz de comunicar aquilo que não sabe;

ninguém comunica com a máxima efetividade o que não conhece. Por outro lado, se

a fonte sabe demais, se é ultra-especializada, poderá errar pelo fato de suas

habilidades comunicadoras serem empregadas de maneira tão técnica que o

receptor acabe não entendendo.

A posição sócio-cultural: nenhuma fonte comunica como livre agente, sem

ser influenciada por sua posição no sistema sócio-cultural. O contexto cultural no

qual se comunica, as crenças e os valores culturais que lhe parecem dominantes, as

formas de comportamentos aceitáveis ou não aceitáveis, exigidas ou não exigidas

em sua cultura influenciam sobremaneira o processo de comunicação.

A comunicação é uma ferramenta fundamental no dia-a-dia organizacional e

deve ocupar um lugar de destaque, pois é a base de entendimento. Através de um

processo efetivo de comunicação o ambiente organizacional torna-se propício à

criação do conhecimento. O engajamento no processo de bem comunicar-se só traz

resultados positivos: ganham as pessoas, ganha a organização. Mesmo ciente das

26

inúmeras distorções que a comunicação organizacional pode sofrer, gerentes

eficazes que buscam potencializar a criação do conhecimento devem buscar

incessantemente aprimorar este processo. Lembra Hampton (1983, p. 382): “Tanto

os emissores quanto os receptores podem analisar seu comportamento de

comunicação e melhorar sua capacidade, como comunicadores”.

1.7 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK

As relações de ação e reação são importantes na análise da comunicação.

O feedback é importante instrumento de influência. No processo de comunicação o

feedback tem grande importância, por constituir-se no reverso da comunicação,

permitindo a verificação do significado. De acordo com Stoner & Freeman (1999,

p.391) “Feedback é o reverso do processo de comunicação. Nele é expressa uma

reação à comunicação do emissor. Como o receptor tornou-se emissor, o feedback

passa pelas mesmas etapas da comunicação original. ”Entendem Odenwald &

Matheny (1996: p.55):

A chave da gestão eficaz é a capacidade de dar feedback, seja ele positivo (elogio) ou negativo (crítica), de forma construtiva. O feedback diz à pessoa como ela está se desempenhando, e a orientação(uma forma de feedback) ajuda os empregados a superar determinados problemas pessoais que estejam afetando seu desempenho, que em geral é bom...

Para que ele seja efetivo, quem recebe precisa compreender a mensagem,

aceitá-la e fazer algo com a mesma. O feedback eficaz é aquele em que a

mensagem pode ser ouvida pelo receptor sem que seja necessário utilizar

mecanismos de defesa. Sustenta Penteado (1993):

Muito embora o feedback seja uma etapa extra, que pode ou não fazer parte de uma seqüência específica da comunicação, ele é absolutamente necessário para completar o circuito da comunicação, pois permite a verificação do significado, que volta do receptor para o emissor. Somente conhecendo o resultado da comunicação é que podemos alterar ou corrigir a mensagem.

27

No que tange à comunicação organizacional é grande o descuido no que diz

respeito ao feedback. Quanto maior for o feedback, mais eficaz tende a ser o

processo de comunicação, porque permite que os administradores saibam se suas

instruções foram compreendidas e aceitas.

Observam Katz & Kahn (1970, p 274): “Mesmo em organizações nas quais

a filosofia gerencial solicita avaliação de desempenho, negligencia-se na

retroinformação.”

Costuma-se não ter em conta o valor do feedback sendo comum deixar de

dizer algo, quando as pessoas tenham feito um bom trabalho e quando o trabalho foi

apreciado. É importante dizer, pois estas espécies de respostas são muito úteis e

influenciam as ações futuras. Argumenta Berlo (1960, p.113): “O feedback

proporciona à fonte, informação referente ao seu sucesso na realização de um

objetivo e, ao fazer isto, exerce controle sobre futuras mensagens que a fonte venha

a codificar”.

No que diz respeito ao aprendizado, o feedback é capital, porque determina

a origem dos pontos fortes. Explica Drucker (1992): O feedback é a principal chave

para o aprendizado. Sua importância é crucial, porque ninguém é produtivo pondo

suas fraquezas para trabalhar e o feedback identifica forças.

1.8 OS FLUXOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Grande parte dos problemas organizacionais seriam debelados se a

comunicação fosse mais eficaz. Uma comunicação organizacional isenta de erros,

tem um enorme peso para o sucesso organizacional. Sustenta Drucker (1992) que

sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficiência

na comunicação.

Na organização a comunicação flui em vários sentidos. De acordo com

Torquato (1986) as organizações possuem três fluxos de comunicação, que se

movem em duas direções: o fluxo descendente, o fluxo ascendente e o fluxo lateral.

Os dois primeiros na direção vertical, o último correndo horizontalmente. Afirmam

Stoner & Freeman (1999, p.238): “Sistema de informação vertical são meios através

28

dos quais os dados são transmitidos para cima e para baixo na hierarquia da

organização”.

A comunicação descendente é a que parte do topo para a base. Dentre as

várias formas de comunicação nesta modalidade, é aconselhável utilizar ao máximo

a comunicação face-a-face. Pondera Torquato (1991): A comunicação descendente

refere-se ao processo de transmissão de informações da cúpula para a base. A

comunicação oral é mais desejável porque a utilização de canais naturais como a

fala, visão e a audição, permite que se obtenha um feedback máximo e imediato.

No fluir da comunicação descendente é preciso atentar para dois fatores

que podem prejudicar os resultados. Durante o trajeto a comunicação pode sofrer

modificações, chegando alterada ou nem chegando ao local de destino.

Há também uma tendência de sobrecarregar o fluxo com comunicação

instrumental, o que acaba bloqueando a naturalidade da comunicação.

Adverte Torquato (1986): Se a administração central transmite diretivas de

cima para baixo, a mensagem original, ao longo da linha de comunicação, torna-se

deturpada ou influenciada por interpretações individuais.

Consequentemente os vários níveis hierárquicos que transferem a

mensagem original, deturpam-na ao ponto de boa parte dela se perder antes de

atingir os operários. Um sério problema nas organizações é a grande quantidade de

comunicação instrumental no fluxo descendente, que acaba inibindo e bloqueando

os canais da comunicação expressiva, que, por falta de vazão para subirem até o

topo, correm lateralmente, criando redes informais de comunicação.

A comunicação ascendente é a que parte da base para o topo. É uma

modalidade importantíssima, pois é através dela que os dirigentes podem saber o

que os subordinados pensam e o que está acontecendo na base. A comunicação

ascendente deve ser enfatizada. Esclarece Torquato (1986): A comunicação

ascendente representa o processo de transmissão das informações através do qual

a base (os trabalhadores) pode fazer chegar aos escalões superiores suas opiniões,

atitudes e ações sobre assuntos importantes para o funcionamento da empresa.

Através do fluxo de informações, a direção pode verificar se sua política está sendo

aceita e cumprida.

Matsushita (1988) enfatiza a importância da comunicação ascendente na

organização. Lembra que este tipo de comunicação requer um enorme esforço e

29

atenção constante da parte de todos os envolvidos. Drucker (1992) alerta que a

estrutura da organização deve ser baseada na comunicação, de baixo para cima, de

informações que possibilitem que aqueles no topo saibam o que está acontecendo lá

embaixo, na ponta da lança.

A comunicação horizontal é a que flui lateralmente entre departamentos. A

grande importância desta modalidade prende-se ao fato de garantir harmonia no

trabalho.

Relacionamento lateral é o que atravessa a cadeia de comando, permitindo contato direto entre membros de departamentos diferentes, contato direto é a forma mais simples de relacionamento lateral; comunicação entre indivíduos que devem enfrentar a mesma situação ou problema (STONER & FREEMAN, 1999, p.238)

Para que os trabalhos em grupos obtenham sucesso, os empregados que

trabalham no mesmo nível precisam comunicar-se eficazmente. A comunicação

efetiva no nível horizontal garante harmonia e criatividade. Segundo Davenport

(1998) um fluxo vertical de informações menos rígido é uma boa idéia, mas a troca

de informações entre colegas de mesmo nível hierárquico, ou fluxo horizontal de

informações, tem uma influência maior sobre o ambiente informacional de uma

empresa.

Observa Torquato (1986) que a comunicação lateral ou horizontal

compreende o fluxo de informações de pessoas situadas no mesmo nível da

empresa. Ele é responsável pela coordenação e combinação das diversas posições

e unidades, visando um trabalho em conjunto.

1.9 A REDE INFORMAL

Qualquer organização possui sua rede de comunicação. De acordo com

Stoner & Freeman (1999, p.396) “Redes de comunicação” constituem um conjunto

de canais dentro de uma organização ou grupo, através dos quais a comunicação se

processa.” Argumenta Stewart (1998) que a criação de uma rede é o

desenvolvimento mais importante em gerência. Nas empresas cuja riqueza é o

capital intelectual, as redes, não as hierarquias, são o desenho organizacional mais

30

adequado. Segundo Sveiby (1998) a competência gerencial também é contextual.

Os gerentes capacitados dependem fortemente de sua rede social.

As redes são projetadas de forma convencional ou destituídas de

formalidades. São as chamadas redes formal e informal. Esclarece Davis (1957): A

empresa típica é dividida em dois grandes sistemas: o formal e o informal. Formal é

aquele comumente representado nos organogramas e construído por meio de uma

cadeia de comando na qual a autoridade é delegada sucessivamente de uma

pessoa para outra. Seu funcionamento requer um trabalhoso complexo de ordens,

instruções e relatórios. Informal é o que emana das relações sociais entre as

pessoas. Não é requerido nem controlado pela administração. É variável, dinâmico,

indo e vindo através das linhas orgânicas e mudando sua direção rapidamente.

A rede informal é um misto de sentimentos diversos, interesses,

expectativas, espontaneidade, insatisfações, aversão à burocracia. As

comunicações informais são as livres expressões e manifestações dos

trabalhadores, de onde vertem os sentimentos mais genuínos.

Os grupos informais surgem sempre que as pessoas se juntam e interagem regularmente. Esses grupos se formam dentro de uma estrutura organizacional formal.. Servem essencialmente a quatro funções principais: ...Mantêm e reforçam as normas e os valores que seus membros têm em comum... Dão aos membros sentimentos de satisfação social, status e segurança... Ajudam seus membros a se comunicar.... Ajudam a resolver problemas (STONER & FREEMAN, 1999, p. 370-371)

A rede informal é inevitável. Tentar impedi-la é uma tarefa inútil. Ela é

vigorosa, tão intensa, que se insurgirá contra qualquer tentativa de supressão

sumária. Sempre reaparecerá aqui e acolá. Sua força está na rapidez com que

dissemina as informações, derrotando facilmente a lerda rede formal que se

caracteriza pela estática. Assegura Megginson (1986) que a comunicação informal é

inevitável e os bons gerentes reconhecem que não podem ser eliminadas.

Metaforicamente, afirma Davis (1957): A rede informal pode ser comparada com a

lendária cobra de vidro, que quando agredida quebra-se em pedaços e cada pedaço

torna-se uma outra cobra. Não se pode extirpar a rede informal de comunicações,

porque ela não pode ser abolida, apagada, escondida na cesta, derrubada,

amarrada, liquidada ou sustada. Se for suprimida, reaparecerá acolá.

31

O estudo da rede informal, possibilita o trabalho de convencimento, no

sentido de situar todos os grupos no espírito de corpo da organização. O melhor que

os gerentes podem fazer é tentar compreendê-la, procurando extrair o que é

possível para o bem da organização, fazendo com que ela trabalhe no sentido

positivo. Na visão de Corrado (1994) a meta das comunicações é fazer com que os

empregados passem da simples percepção para a ação que realiza as metas da

organização. Afirma Davis (1957) que a rede informal preenche as lacunas deixadas

pelo sistema formal.

Entretanto, por desconhecimento acerca de seu potencial, ou porque não se

apresenta de maneira tão manifesta quanto a rede formal, a rede informal acaba

sempre ficando relegada a segundo plano. Esclarecem Clancy e Collins (1980) que

os sistemas informais são necessários e constituem-se em apoios importantes aos

sistemas formais, devendo por isto serem considerados como suplementos a estes e

não como um esbanjamento de recursos. McGee & Prusak (1994) contam um

interessante caso de transferência de informações através da rede informal: Em

determinada empresa os empregados mais antigos deveriam repassar para os mais

novos conhecimentos sobre manutenção de centrais de comutação mecânicas. Isto

transformou-se em uma preocupação para os administradores que pensaram até em

contratar uma empresa de consultoria. Entretanto enquanto os administradores se

preocupavam, os técnicos mais antigos saíam juntos do trabalho para tomar um

drinque, comer alguma coisa, conversar depois do almoço, divertir-se em churrascos

da empresa, etc. O que estava acontecendo? Os técnicos mais antigos estavam

ensinando os mais jovens a fazer a manutenção das centrais de comutação. Assim,

quando a administração anunciou uma sessão especial de treinamento para a

manutenção das centrais, os gerentes mais jovens declararam: “Não vai ser preciso,

eles já aprenderam as técnicas durante os encontros fora do expediente.”

Se a rede informal de comunicação sucumbisse e as organizações

atuassem tão somente com a rede formal, certamente os problemas cresceriam,

porque o desenvolvimento do espírito de equipe, das motivações dos empregados e

da identificação do pessoal com a empresa seriam impraticáveis. Drucker (1992)

afirma que uma grande perdição das organizações é acreditar que aquilo que

estamos tentando conseguir é tão óbvio, que não precisa ser contado à pessoa da

sala ao lado.

32

A organização inteira achava-se pronta e continuamente informada daquilo que o alto comando desejava. Não havia possibilidade de surgirem rumores. Todos os interessados tinham a sensação de bem-estar que segue de mãos dadas com a noção de merecer confiança e de estar a par do que se passa lá dentro (MCCAR THY, 1990, p.82)

Sendo a rede informal fundamental para o bom andamento organizacional,

cabe aos gerentes perspicazes gerenciá-las, extraindo o que de bom ela pode

oferecer, administrando a organização sustentada pelo conhecimento coletivo. De

acordo com Matsushita (1988) quando a comunicação sem obstáculos em ambos os

sentidos é estabelecida e mantida, a companhia será administrada com base no

conhecimento coletivo.

Entretanto muitos se perguntam como se pode saber que a rede informal

está atuando efetivamente como complemento construtivo à rede formal. Um

sistema de comunicação é bom quando não se nota que ele existe, quando a

comunicação flui salutar e naturalmente, onde as mensagens mantêm a inteireza.

Corrado (1994) sustenta que uma organização comunica-se de forma perfeita,

quando os empregados se comunicam de maneira contínua e informal com os

escalões superiores, inferiores e do mesmo nível da organização, onde todos

contam a mesma história. Stewart (1998) apresenta um exemplo de um sistema de

comunicação eficaz, onde informações precisas, em tempo real, substituem os

estoques: Foi implantando na Empresa “Toyota” no Japão e chama-se “Kanban”.

Trata-se de um cartão pequeno, acoplado a uma caixa de peças. Quando o nível de

peças na caixa diminui, o trabalhador anexa o cartão a uma corda, como um varal

de roupas, que se move, e o envia para as etapas anteriores da produção,

assinalando “mais peças, por favor”. Kanban é apenas isso, só que muitas vezes as

linhas de comunicação se estendem o máximo possível, chegando até a rede de

fornecedores Toyota e, como resultado, ninguém tem níveis de estoque acima do

absolutamente necessário.

Os gerentes precisam fazer a sua parte, respeitando a rede informal,

mantendo um ambiente harmônico e favorável para o vai-e-vem de mensagens. Em

todos os níveis organizacionais deve haver abertura e segurança íntima. Powlison

(1947) enfatiza importância de abrir e manter abertas as linhas de comunicações,

pelo estabelecimento de confiança mútua. A administração pode fazer parte nisso se

mantiver comunicações livres dentro da estrutura da administração, coerência visível

33

em todas as declarações emanadas da administração e coerência entre suas ações

e declarações e espírito de sinceridade na partilha de informações com os

empregados.

1.10 O BOATO

O boato é uma notícia anônima que corre sem publicação. É um mecanismo

que tem competência para incitar multidões e causar drásticas conseqüências nas

organizações. Independente da denominação que receba: rumor, zunzum, diz-que-

diz, fofoca, murmúrio burburinho, o boato é presença constante no dia-a-dia

organizacional. Os indivíduos em alguns ambientes tendem a dar mais ouvido e

credibilidade aos líderes informais do que às comunicações formais.

Declara Torquato (1991): O boato é um mecanismo capaz de arregimentar

massas e multidões e de provocar imensos conflitos nas relações entre capital &

trabalho. Rádio-peão, rumor, informação inverídica, disse-me-disse, rádio-mexerico,

ou simplesmente fofoca, o boato em qualquer uma de suas modalidades e

designações, integra a imensa rede de comunicação informal, e se constitui num

contraponto psicológico à rede formal, composta pelo discurso normativo e oficial

das empresas. Como válvula de escape às expectativas geradas pelas

organizações, o boato se assemelha ao vapor da panela de pressão, que escapa

para deixar os condimentos e materiais processados num ponto de cozimento.

Ignorar a presença dos boatos é uma grande falta gerencial. Aceitar a

existência dos boatos é o primeiro passo para que os gerentes possam administrá-

los, tentando extrair o lado positivo. Ademais, os gerentes jamais podem supor que

poderão controlar a rede informal, até porque ela se move muito rapidamente.

A persistência e a difusão da conversa descontraída torna-se um fator relevante não apenas para compreender o cotidiano, mas também para melhorar o comportamento gerencial e projetar sistemas de informação gerencial. As fofocas não podem ser facilmente ignoradas (GUJE SEVON & JAMES MARCH APUD DAVENPORT, 1998, p.160):

34

Corrado (1994) alerta: Os gerentes vivem iludidos, imaginando que

dominam os canais de comunicação em suas empresas através dos meios formais.

Estas mensagens podem mostrar apenas os aspectos positivos, o sol

brilhando. Isto é uma ilusão que contribui para que o boato se transforme em uma

alternativa mais confiável do que a manipulação empresarial das informações

relevantes. Mesmo que a rede de boatos não possa ser extirpada sumariamente, é

melhor convertê-la em uma corrente benéfica para a organização. O melhor a fazer

é gerar um programa de comunicação que aumente o vigor das comunicações

formais. Por outro lado, para evitar descaminhos informacionais, é importante que os

gerentes mantenham em dia as informações que devem ser repassadas aos

subordinados.

Argumenta Torquato (1991): Sabendo que a comunicação informal existe e

é extremamente ágil, pode-se usá-lo para deflagrar um programa de comunicação

de reforço, isto é, em apoio às comunicações oficiais. Para isso, é interessante

observar como o boato nasce e corre. A identificação dos líderes informais nas

empresas é uma medida estratégica para um programa de enfrentamento ao boato.

Argumenta McCarthy (1990) que quando os gerentes deixam de comunicar

a tempo mudanças que afetarão os subordinados, os rumores começam a circular.

Quando a notícia vaza, muitas vezes é distorcida, criando uma tempestade de

controvérsia e resistência. Afirma Davis (1957) que devemos combater o boato, mas

temos que aprender como e quando. É um sério erro tentar combater a rede como

um todo, só porque transmite o boato. É o mesmo que tentar liquidar a humanidade

só porque as pessoas transmitem doenças.

Por ser extremamente dinâmica e versátil a rede de boatos pode possuir

diferentes maneiras de atuação. Davis (1957) identificou quatro tipos possíveis de

redes de boatos:

Na rede “linha única” a pessoa A diz algo à pessoa B, que conta à pessoa

C, e assim vão seguindo a linha. Essa rede é menos precisa na transmissão da

informação. Na rede “fofoca”, uma pessoa descobre e conta a todo mundo a

informação que obteve.

Essa rede costuma ser usada quando uma informação interessante, mas

não relacionada ao trabalho, está sendo transmitida. Na rede de “probalilidade”, os

indivíduos são indiferentes com relação à pessoa a quem dão a informação; contam

35

aleatoriamente. Essa corrente provavelmente será usada quando a informação é um

pouco interessante, mas insignificante.

Na rede “grupo”, a pessoa A transmite a informação a poucos indivíduos

selecionados, alguns dos quais, em seguida, transmitem-na a outros.

Argumenta Mintzberg (1986) que os executivos parecem apreciar as

pequenas informações, especialmente fofocas, boatos e especulações, devido a sua

intemporalidade e lembra que a bisbilhotice de hoje pode ser o fato de amanhã. Por

outro lado, se houver confiabilidade nas mensagens enunciadas pelos gerentes, se

os empregados sentirem firmeza e estiverem convictos de que não são excluídos no

que diz respeito às notícias, a formação de boatos esmorecerá. No entendimento de

Caponigro (2001) os funcionários que sentem que a empresa atendeu o seu nível de

expectativas e sentirem que estão sendo informados de toda a situação de forma

honesta e não manipulada, tendem a apoiar a posição da empresa e não espalhar

boatos prejudiciais.

1.11 COMUNICAÇÃO & EMOÇÃO

Emoção é uma reação intensa do organismo acompanhada por um estado

afetivo agradável ou desagradável. As emoções são expressões comuns a todos os

seres humanos. Cordeiro (1961) afirma que os sentimentos, a sensibilidade e as

emoções são qualidades inerentes aos seres humanos, das quais eles não se

apartam quando entram na empresa. Bock at al (1995, p.192) definem: “Emoções

são expressões afetivas acompanhadas de reações intensas e breves do

organismo, em resposta a um acontecimento inesperado.”

Afirma Capra (1982, p.360): “Um aspecto importante da nova psicologia é o

crescente reconhecimento de que a situação psicológica de um indivíduo não pode

ser separada do seu meio ambiente emocional, social e cultural”. No entendimento

de Goleman (1995) o significado básico da palavra emoção é “mover”, pois as

emoções por sua própria natureza levam a um ou outro impulso para agir. Observa

Bock at al (1995): As emoções são nossa própria vida e uma espécie de linguagem

na qual expressamos percepções internas. São sensações que ocorrem em

resposta a fatores geralmente externos. As emoções estão ligadas à consciência, o

que nos permite dizer ao outro o que sentimos, expressar através da linguagem

nossas emoções.

36

Inúmeros fatores podem desencadear as emoções humanas, cabendo a

cada indivíduo buscar incessantemente o auto conhecimento, convertendo-as em

experiências engrandecedoras. Mesmo que as emoções façam parte da

necessidade humana, elas precisam ser vividas de uma maneira ecológica. Na visão

de Goleman (1995) os altos e baixos dão tempero à vida, mas precisam ser vividos

de forma equilibrada, pois é a proporção entre emoções positivas e negativas que

determina a sensação de bem estar. Pondera Sveiby (1998) que as pessoas

imprimem às palavras seus próprios significados, emoções e interpretações. Toda

interpretação de informações está baseada na experiência, no contexto e nas

situações e contém nuances das emoções.

O fato é que as emoções têm o poder de transformar o estado de espírito da

pessoa, bem como o seu mundo externo. O desencadear de emoções podem

contaminar e comprometer as experiências. Os sentimentos, sejam de que tipo

forem, criam problemas para a comunicação, pela maneira sutil com o qual

influenciam o significado. Afirmam Bock at al (1995) que as emoções e os afetos têm

sido vistos como deformadores do conhecimento objetivo.

Na visão de Murray (1971) as emoções são poderosas reações que

exercem efeitos motivadores sobre o comportamento, influenciando na percepção,

aprendizagem e desempenho. Esclarece Pigors (1949): Qualquer forte emoção

tende a perturbar a atenção, podendo deformar de tal forma o significado, fazendo

com que a comunicação perca o valor. Somente quando são adequados à situação

e conservados em seu lugar, podem os sentimentos constituir elementos

construtivos nas relações humanas.

No ambiente organizacional, a comunicação é considerada espontânea,

acessível e positiva, quando existe credibilidade. Porém, quando a suspeita ou

aversão reinam, a comunicação tende para o fracasso, independente de quão

cuidadosamente as palavras são escolhidas. Argumenta Goleman (1995) que a arte

de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com a emoção dos outros.

Esta aptidão reforça a eficiência interpessoal.

Na verdade, grande parte dos descontentamentos se originam nas

comunicações truncadas que resultam em choques entre nossas emoções e nossas

ações, gerando grande insatisfação no trabalho.

37

Muitos problemas organizacionais se originam da inabilidade das pessoas para lidar abertamente com as emoções surgidas no desempenho de suas funções. Assim, quando o executivo desenvolve a capacidade na vida privada, para se relacionar aos seus sentimentos e lidar com os mesmo de forma construtiva, aumenta sua capacidade para lidar com eles no desempenho de suas funções executivas (BARTOLOMÉ, 1986, p.69)

Segundo Chris Argyris, apud Bartolomé (1986), há nas organizações a

negação de sentimentos e manobras de pessoas dessas organizações para evitar

situações onde as emoções poderiam entrar em jogo, e para acalmar as situações

onde emoções profundas tenham sido expressas. Macarow, apud Penteado (1987,

p.31) afirma: “O líder precisa compreender as pessoas e suas reações. Precisa

conhecer alguma coisa de Psicologia. Embora muitas pessoas tenham

intuitivamente essa faculdade de compreender as reações alheias, poderão adquiri-

la, através da observação e do estudo”.

1.12 COMUNICAÇÃO E EMPATIA

Para que uma comunicação eficaz se estabeleça é importante que exista

empatia, pois naturalmente haverá uma melhor integração e compreensão entre os

interlocutores. Na visão de Goleman (1995, p. 56,109) “Empatia é a capacidade de

reconhecer emoções nos outros...”capacidade de saber como o outro se sente”.

Argumenta Berlo (1989: p. 120-121): “Empatia é a capacidade de projetar-nos dentro

das personalidades de outras pessoas ou o processo pelo qual chegamos às

expectativas, às antecipações das condições psicológicas internas do homem”.

Infelizmente, a vida moderna exige tanto do homem, que compreender o

outro tornou-se uma tarefa difícil. O ser humano em geral carece desta capacidade

tão importante, a empatia. Observam Dimitrius & Mazzarella (2000): Em decorrência

das mudanças sociais e da explosão tecnológica, estamos distantes e temos

dificuldade em entender as pessoas. Se quisermos perceber melhor as pessoas, é

preciso fazer um esforço consciente para se envolver com elas, passando mais

tempo com elas, parando, olhando, ouvindo. Não existem substitutos para a

paciência e atenção.

Entretanto, esta capacidade de colocar-se no lugar do outro, é de uma

importância vital para que os indivíduos sejam mais altruístas, mais compreensivos,

38

mais colaboradores. Afirma Goleman (1995): Uma aptidão social chave é a empatia,

ou seja, a compreensão dos sentimentos dos outros e a adoção da perspectiva

deles e o respeito às diferenças no modo como as pessoas encaram as coisas. A

capacidade de colocar de lado nosso foco e impulsos autocêntricos abre o caminho

para a empatia, para ouvir de fato, para adotar a perspectiva de outra pessoa. A

empatia leva ao envolvimento e ao altruísmo. Ver as coisas da perspectiva dos

outros quebra estereótipos tendenciosos e, assim, gera a tolerância e a aceitação

das diferenças.

Os gerentes empáticos, que possuem a importante habilidade de

compreender a perspectiva do outro encontram-se em vantagem. A partir do

momento que passam a compreender melhor seus subordinados, novas idéias

surgirão, novos caminhos se abrirão, conflitos serão resolvidos e soluções serão

mais facilmente encontradas. Argumenta Goleman (1995) que as pessoas

empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que

indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso as torna bons profissionais

no campo assistencial, no ensino, vendas e administração.

J.Sterling Livingston, apud Stoner & Freeman (1999, p.13) falando das

qualidades dos administradores bem sucedidos afirma sobre a capacidade da

empatia: “Os administradores eficazes também conseguem compreender e lidar com

as reações emocionais, freqüentemente contidas, das outras pessoas, para

conseguir cooperação.” Bennis (1996) entende que o verdadeiro líder é alguém que

entende muito de relações humanas, que é capaz de juntar pessoas que queiram se

comprometer com um sonho e criar esse sonho. Carrard, apud Penteado (1987,

p.25) corrobora: “Uma das qualidades do líder é a faculdade de meter-se na pele

dos subordinados, de sentir o que eles sentem”.

1.13 A COMUNICAÇÃO E A IMPORTÂNCIA DO CONTATO PESSOAL

Com o mundo globalizado, graças à tecnologia e aos modernos meios de

comunicação, o contato com as pessoas foi ampliado para o outro lado da cidade,

para outras cidades e para outros países com extrema rapidez e facilidade, porém,

este contato normalmente não é pessoal. Soando como incongruência, a própria

39

tecnologia, que permite ao ser humano este acesso tão extraordinário, faz com que

as conversas face-a-face, tão importantes, se tornem pouco freqüentes.

Argumenta Hampton (1983, p.366): “Os gerentes podem preferir também

debates vis-a-vis porque nesse caso eles podem notar as expressões do rosto, os

tons da voz, os gestos, e outros sinais não verbais, que contêm um significado.”

Entendem Dimitrius e Mazzarella (2000) que o melhor modo para entender as

pessoas é passando mais tempo com elas, parando, olhando e ouvindo.

Quando só se ouve, ou só se lê o que a pessoa diz ou escreve, não se vê o

que ela faz, cria-se um hiato entre a mente e o corpo, e torna-se muito mais fácil

sentir uma coisa e transmitir outra. Advertem Galbraith at al (1995) que algum

contato pessoal é necessário para estabelecer o contexto humano da colaboração

antes que a comunicação eletrônica se torne eficiente. A comunicação pessoal ainda

é importante.

Se a intenção é perceber melhor as pessoas, é preciso se envolver mais

com elas e neste sentido, o ângulo de seu corpo, a expressão de seu rosto, o tom de

voz, os trejeitos, podem sinalizar a congruência entre a fala e os movimentos

corporais. Naturalmente trocamos mais idéias com quem nos encontramos mais

seguidamente. O contato pessoal é extremamente rico, eliminando sobremaneira a

burocracia. Afirma Sorrel (2000, p.10): “Trabalhamos incansavelmente para conectar

as pessoas.... e a melhor forma de fazer esta conexão – apesar da confiança que

todo mundo tem na Web – é pelo clássico contato físico.”

O fato é que as companhias que tiveram sucesso no uso de redes para compartilhar conhecimentos desenvolveram algumas regras básicas. Por exemplo, descobriram que a partilha dos conhecimentos funciona melhor quando há reuniões regulares face a face, digamos a cada trimestre (KANTER, 2000, p. 118):

Davenport (1998) afirma que na verdade, trocamos informações com

aqueles que vemos com mais freqüência. Aponta alguns motivos para que se prefira

a comunicação pessoal:

É fácil – não exige que se escreva um memorando ou uma mensagem

eletrônica, ou mesmo que se procure um número de telefone;

40

Não precisa ser planejada – vejo você e me lembro de que tenho alguma

coisa a lhe dizer;

É rica – permite a transferência não apenas de palavras, mas também a

comunicação por meio de expressões faciais, tom de voz e linguagem corporal;

As relações face-a-face são as únicas maneiras práticas de avaliar as

reações do interlocutor e, se for necessário, ajudá-lo ou corrigi-lo. É através do

contato entre “o eu e o outro” que acontece a troca.

Contato é um processo consciente de encontro entre dois seres – eu e o outro, eu e o mundo – através do qual uma mudança ocorre produzindo crescimento, provocado pelas diferenças das partes em ação. Todo contato, portanto, é por natureza transformador (PONCIANO, 1985, p.127)

Fala-se muito que o trabalho à distância é o trabalho do futuro. Porém, este

tema necessita de aprofundamento, porque elimina sumariamente todos os

benefícios do contato face-a-face. Este contato possui importância fundamental no

processo de articulação do conhecimento tácito, porque é a forma ideal para ensinar

o que as palavras não conseguem traduzir.

Argumenta Sveiby (1998, p.105): “As pessoas precisam se comunicar

pessoalmente, razão pela qual não acredito que o trabalho à distância venha a se

tornar o padrão predominante no futuro”.

Pondera Polanyi (1966): Quando o conhecimento tem um alto componente

tácito, torna-se extremamente difícil transferi-lo sem contato pessoal íntimo,

demonstração e envolvimento. Na verdade, na ausência do contato humano íntimo,

às vezes, a transferência de tecnologia torna-se impossível.

Entende Geus (1988) que só se sobrevive, criando na organização um

ambiente de mobilidade e interação, gerando condições para alguns poderem

inventar, e estabelecendo um processo de propagação do saber individual através,

sobretudo da comunicação direta.

41

1.14 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

As barreiras na comunicação são as mais diversas. Qualquer fator que

provoque ruído no processo de comunicação, ou seja, qualquer elemento que

perturbe, confunda ou interfira, certamente alterará o resultado. Portanto, é

necessária muita habilidade para detectar os processos mentais e os micro sinais

comportamentais para poder enfrentar as mais diferentes situações e melhorar o

entendimento com as pessoas. Afirmam Stoner & Freeman (1999, p. 391): “Ruído é

qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou interfira na comunicação... como

o ruído pode interferir na compreensão, os administradores devem tentar restringi-lo

a um nível que permita a comunicação eficaz“.

Mecanismos psicológicos individuais, problemas estruturais da organização,

cultura, crenças e valores, preconceitos, entre outros fatores, quando ineficazmente

trabalhados, podem se transformar em campo fértil para as barreiras da

comunicação:

Abstrações de ponto-morto - fazem com que não se chegue a conclusões,

gastando tempo e prejudicando a comunicação. Clarifica Johnson (1946): certas

pessoas permanecem mais ou menos presas a certos níveis na escala da

abstração. Existem aquelas que apreciam planos abstrativos baixos e constantes:

são pessoas capazes de falar incessantemente, sem nunca extraírem algumas

conclusões gerais exatas; tagarelam indefinidamente, enumerando acontecimentos

insignificantes, incapazes de reunir os fatos e construir uma generalização

significativa. Já outras, permanecem estacadas em altos níveis de abstração,

mantendo pouco ou nenhum contato com os níveis mais baixos. Esta linguagem

estaciona eternamente nas nuvens.

Apatia - Dissipa a concentração. Se não estamos interessados a tendência

é a falta de concentração. Esclarecem Strong apud Balcão & Cordeiro (1979) que a

apatia ocorre quando o assunto é muito difícil ou quando o locutor não consegue se

fazer compreender.

Burocracia excessiva - Dificulta sobremaneira a fluidez na comunicação.

Afirma Matsushita (1988): A burocracia bloqueia a comunicação. Um nível extremo

de burocracia impede que os empregados tenham livre expressão de suas idéias e

finalmente irá frustrar o desenvolvimento da companhia.

42

Confusão entre abstrações e realidade - deturpa e confunde o processo de

comunicação. O processo de omitir características é indispensável, entretanto é

fundamental estar atento à confusões criadas entre abstrações e realidade.

Esclarece Hayakawa (1977): confusão entre abstrações e realidade, é um dos erros

mais freqüentes do pensamento humano, a despeito de tempo e lugar. Muitas

vezes, tal confusão resulta de nossa aparente inabilidade ou relutância em

compreender os processos da realidade. Segundo Dr. Chisholm apud Hayakawa

(1977), a imagem da realidade criada em nossa mente, pela inconsciência do

processo abstrativo, não representa o mapa de algum território concreto. É um

mundo ilusório, um mundo do “nunca-jamais”.

Desconfiança - Segundo Stoner & Freeman (1999, p. 393) “A confiança ou

desconfiança que o receptor tem na mensagem, depende, em grande parte, da

credibilidade que ele atribui ao emissor... É importante o caráter ou a honestidade

que se percebe no emissor”.

Diferenças de linguagem - Ponderam Stoner & Freeman (1999, p. 392):

“Para que uma mensagem seja adequadamente comunicada as palavras devem

significar a mesma coisa para o emissor e o receptor”.

Esquecimento seletivo - Explica Macedo (1960): Tendemos a selecionar as

fontes de informação que apresentam fatos harmônicos. Quando enfrentamos fatos

discrepantes, nosso processo mental funciona de maneira a deformá-los, rejeitá-los

ou não considerá-los, reinterpretá-los ou dar-lhes desconto, e como recurso final,

eliminá-lo gradualmente através do esquecimento seletivo.

Excesso de verbalização - é um mal generalizado. Muitas pessoas sofrem

deste mal e irrompem a falar, tão automaticamente quanto um toca-discos. Neste

sentido Hayakawa (1977) afirma que é bem grande a capacidade das pessoas de se

intoxicarem com palavras e uma grande porção de erros é fabricada simplesmente

pelo hábito de falar demais.

Inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais - Afirmam Stoner &

Freeman (1999, p.393): “Mesmo quando nossa mensagem é simples como um “bom

dia”, podemos passar várias intenções diferentes através da comunicação não-

verbal”.

Julgamentos precipitados - conduzem à interpretações errôneas e

prejudicam a comunicação. Segundo Hayakawa (1977) os julgamentos apressados

43

conduzem a uma cegueira temporária, impedindo de ver o que se acha logo à frente,

predominando fatos estereotipados e idéias pessoais.

Mente fechada - torna muito complicado um processo saudável de

comunicação. Argumenta Rokeach (1960): Mente fechada é a inabilidade de ver as

diferenças entre as várias coisas nas quais você não acredita. Um ouvinte poderá

reagir à comunicação de quatro maneiras: 1- poderá aceitar o orador e sua

asserção, 2- poderá aceitar o orador, mas rejeitar a asserção, 3- poderá rejeitar o

orador, mas aceitar sua asserção, 4- poderá rejeitar o orador e sua asserção. A

pessoa de mente fechada é capaz de possuir apenas as reações do tipo 1 e 4, ao

contrário da “mente aberta” que é capaz de aceitar também as opções 2 e 3. Ser

acessível a receber a informação sobre o “sistema de descrença” é possuir mente

aberta.

Percepções diferentes - Afirmam Stoner & Freeman (1999, p. 392): “Esta é

uma das barreiras mais comuns. Pessoas com conhecimentos e experiências

diferentes costumam perceber o mesmo fenômeno a partir de perspectivas

diferentes”.

Preconceito - Se manifesta de muitas maneiras e prejudica sobremaneira a

eficácia da comunicação. Afirma Strong apud Balcão & Cordeiro (1979) que às

vezes uma palavra ou uma frase de tal forma ascendem nossos preconceitos, que

simplesmente param os de ouvir.

Pretenso ouvir - É um desastre para a transferência de conhecimentos,

porque o emissor acredita que está sendo compreendido. Alerta Strong apud Balcão

& Cordeiro (1979) que podemos iludir o interlocutor com acenos ocasionais da

cabeça e murmúrios ininteligíveis, mas jamais poderemos iludir-nos a nós mesmos.

Reações emocionais - Segundo Stoner & Freeman (1999, p. 393) as

reações emocionais influenciam o modo de compreendermos a mensagem dos

outros e o modo como influenciamos os outros com nossas mensagens.

Supressão perceptiva - Os estereótipos são indispensáveis à vida, pelo fato

da percepção ser instantânea e muito eficiente. Entretanto alertam Pereira &

Fonseca (1997) que estereótipos muito marcantes podem ter efeito supressor sobre

outros elementos. Algumas vezes a percepção de determinada imagem, coisa ou

evento é tão marcante que deixamos de perceber muitas outras coisas naquele

momento.

44

Sem conhecer as barreiras que prejudicam a comunicação, os gerentes não

poderão gerenciar eficazmente. Onde não existe um real entendimento do que o

outro está transmitindo, desacertos continuados são uma realidade. Alertam Stoner

& Freeman (1999, p.399): “Compreender as barreiras inatas à comunicação e tomar

as atitudes para minimizá-las são, os primeiros passos para melhorar a capacidade

de um administrador se comunicar bem”.

1.15 APRIMORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A boa comunicação é um ótimo negócio e o primeiro passo para uma

liderança eficaz. A capacidade de se comunicar hábil e efetivam ente é a parte

central de tudo o que um gerente faz. Se o gerente estiver verdadeiramente

comprometido com o ideal da era do conhecimento, tomará providências para que

os pensamentos e opiniões dos empregados cheguem a ele através de diferentes

canais de comunicação, da forma mais fiel possível.

Grande parte dos problemas que afligem e causam transtornos nas

organizações são provenientes de uma comunicação deficiente, daí a importância

de um programa eficaz de comunicação, um dos fatores determinantes para o

sucesso empresarial. Observa Torquato (1991): A comunicação é uma ferramenta

importante de eficácia e produtividade e muitos problemas organizacionais têm

origem na questão de comunicação. Retenção de informação por parte de

determinados grupos, constrangimento entre áreas, rotinas emperradas, fluxos

informativos saturados pelo grande volume de mensagens, dificuldade para fazer

chegar uma mensagem até o destinatário final, incompreensão de mensagens,

incapacidade de uma mensagem subir aos níveis superiores, falta de

relacionamento lateral entre grupos hierárquicos de mesmo nível, pouca visibilidade

de canais, pouco acesso das pessoas aos canais de comunicação, indefinição das

fontes de comunicação, os boatos, a grande quantidade de comunicações técnicas

constituem, entre outras, posições acentuadamente relacionadas ao eixo da

comunicação.

Powlison (1947) observou que a maioria das comunicações partidas da

administração para os empregados são inaceitáveis, ininteligíveis, ou por incrível

que pareça, ambas as coisas. Lembra Senge (1990) que o diálogo é a base para a

45

construção de empresas vitoriosas, e que o talento como managers deve ser um só:

estabelecer o contexto no qual o diálogo vai florescer naturalmente.

A melhor maneira de conhecer o outro é interagindo. É neste processo de

troca mútua que as pessoas descortinam os sentimentos mais profundos e passam

a compreender melhor uns aos outros. A comunicação organizacional não se

concentra apenas em transmitir informações, mas também em mudar o

comportamento dos empregados para que realizem um melhor trabalho. Na visão de

Corrado (1994) a comunicação deixou de ser um departamento e passou a ser uma

prioridade.

O líder que desejar facilitar a Comunicação dentro do grupo, deverá trabalhar no sentido de estimular seus membros a comunicarem-se uns com os outros, sempre que necessário e desejável, descentralizando sua parte no processo, de maneira que todos os membros possam transformar-se em comunicadores eficientes e habilitados (PENTEADO, 1986, p.63)

McGee & Prusak (1994) comparam a informação como uma “cola” que une

a organização e afirmam que na maioria das grandes organizações, uma função

essencial da “gerência intermediária” tem sido realizar essa transmissão de

informação. Argumenta Prahalad (1995, p.187): Os gerentes de nível médio são

constantemente apontados como culpados por não traduzirem diligentemente as

iniciativas da alta gerência em ação. Mensagens confusas e sinais conflitantes

impedem um avanço no desenvolvimento das tarefas e melhoria.

Saber comunicar-se com os empregados é condição “sine qua non” de liderança, visto que a capacidade de liderar pode ser definida como a capacidade de comunicar. A expressão, sob todas as suas formas, é responsabilidade precípua do líder, a quem compete ser o transmissor por excelência, a fonte da comunicação humana no grupo a que pertence e ao qual lidera (PENTEADO, 1987, p.23):

Afirmam Stoner & Freeman (1999, p.388): A comunicação é importante para

os administradores por dois motivos. Primeiro a comunicação é o processo através

do qual os administradores realizam as funções de planejamento, organização,

liderança e controle. Segundo, a comunicação é uma atividade à qual os

46

administradores dedicam uma enorme proporção de seu tempo...na verdade, o

tempo de administrar é gasto em grande parte na comunicação..

Os gerentes de nível médio devem ser suficientemente abertos para ouvir

qualquer empregado. Devem criar e manter uma atmosfera no local de trabalho que

encoraje o livre intercâmbio de pontos de vista, tanto entre os empregados, quanto

entre a administração e empregados. Devem construir uma rede de comunicação

eficaz que propicie condições para que a inteligência e criatividade possam emergir

dentro da empresa. Segundo Cahen (1990) os gerentes devem ouvir os

subordinados, pois eles não foram contratados apenas para fazer figuração. Além

disso, é necessário ter bom senso e humildade para reconhecer que eles também

sabem das coisas.

Afirma Mintzberg (1986) que o executivo precisa compartilhar e distribuir

grande parte da informação, transmitindo algumas das informações privilegiadas

diretamente a seus subordinados que, de outra forma, não teriam acesso a elas.

Segundo Bohm, apud Senge (1990) existem três condições básicas

necessárias ao diálogo:

Todos os participantes devem “suspender” seus pressupostos,

literalmente, colocando-os como se estivessem suspensos.

Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas.

Deve haver um “facilitador” que mantenha o contexto do diálogo.

Ponderam Nonaka e Takeuchi (1997, p. 173): ”Os gerentes de nível médio

estimulam diretamente o diálogo e se posicionam no centro de interação dentro da

organização”. Elton Mayo há muito, enfatizou a necessidade dos gerentes

desenvolverem as habilidades interpessoais com o objetivo de facilitar a

comunicação dentro da organização.

Observa Klemp Jr. (1999): Os líderes eficientes são altamente persuasivos

nas conversas pessoais e trabalham canais de influência formais e informais de

forma eficaz. Criam coalizões e equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto

desempenho e suportam todas essas atividades por meio da comunicação

habilidosa e freqüente. Cita a habilidade para comunicar-se sem ser mal interpretado

como uma das qualidades fundamentais para o líder:

47

Liderar é comunicação, pois apenas através da comunicação nos chegamos aos outros. O chefe precisa, pelo menos, como ponto de partida, compreender as dificuldades e a precariedade da comunicação humana, a fim de que se preocupe em compreender os outros e fazer-se compreendido (MACAROW, APUD PENTEADO, 1987)

Esteves (1985) afirma ser indispensável que o gerente domine as técnicas

de comunicação em todos os níveis e conheça em detalhes os canais de que

dispõe. Além de obviamente, ter que saber transmitir. Observam Nonaka e Takeuchi

(1997): A gerência de nível médio desempenha um papel crítico na criação de novos

conceitos através da rede de informações e conhecimentos codificados. Usos

criativos de redes de comunicação computadorizadas e bancos de dado em larga

escala facilitam o modo de conversão do conhecimento de explícito para explícito

(combinação).

No que diz respeito às tendências japonesas de gerenciamento Odenwald &

Matheny (1996, p. 255) afirmam: Habilidades de comunicação, tais como habilidades

de apresentação e treinamento em comunicação objetiva e direta, estão se tornando

cada vez mais populares, uma vez que é fundamental que os gerentes possuam a

capacidade de coordenação de seus recursos para gerir o processo de mudança.

Sabe-se que os gerentes gastam grande parte do dia em tarefas que

exigem comunicação. Na verdade, em grande parte a comunicação é seu trabalho.

Observa Mintzberg (1986) que em duas pesquisas inglesas ficou constatado que os

executivos gastam em média, 66% de seu tempo em comunicação oral.

Entretanto, de modo geral, existe pouca informação acessível sobre a

empresa, sobre empregados, clientes e até sobre os próprios produtos. Mesmo as

empresas famosas pela aplicação de sistemas de informação de última geração,

costumam contar com ambientes informacionais internos pobres. Certamente que

informações guardadas, extraviadas, mensagens interrompidas, destinadas

erroneamente, deturpadas, não contribuem para o crescimento organizacional.

Defende Hugh Macdonald apud Stweart (1998, p.70) “O capital intelectual é inútil se

não se movimentar. De nada adianta ter alguém muito sábio isolado em uma sala”.

Na visão de Matsushita (1988) são os gerentes de médio escalão que devem

encorajar o grupo de trabalho a falar.

Eles estão na melhor posição para criar aquela atmosfera tão importante na

qual o livre intercâmbio de opiniões é dado como certo. Portanto, para serem bem

48

sucedidos na árdua tarefa do gerenciamento na era do conhecimento, é

imprescindível que os gerentes desenvolvam esta essencial habilidade interpessoal:

a comunicação. Cabe aos gerentes tomar atitudes coerentes para obter uma

comunicação eficaz, gerenciando estrategicamente a comunicação e por

conseqüência, a criação do conhecimento. De acordo com Heron (1947) a

administração pode fazer sua parte nisso se mantiver:

Comunicações livres dentro da estrutura de administração;

Coerência visível em todas as declarações emanadas da administração;

Coerência entre suas ações.

Corrado (1994) argumenta que de acordo com o exame de duas pesquisas

americanas, existem fatores que os executivos devem seguir para demonstrar

liderança na comunicação:

Desenvolver uma visão compartilhada do futuro;

Conhecer as necessidades e expectativas dos interessados;

Criar uma missão abrangente e depois comunicá-la;

Estabelecer e manter a confiança no líder da organização;

Mostrar credibilidade e integridade;

Iniciar e gerenciar a mudança fornecendo os recursos financeiros e

humanos para conseguir que o trabalho seja feito;

Dar poderes e motivação aos empregados;

Afastar a organização da administração autoritária e levá-la em direção a

uma cultura de concessão de poder (empowerment);

Ainda segundo Corrado (1994), entre outras, são estas as

responsabilidades que a organização deve ter com respeito à comunicação:

Estratégia de comunicações: proporcionar à administração perspectiva

interna e externa sobre como utilizar a comunicação para criar valor;

Administração de questões: idealizar e acompanhar estratégias para

influenciar o resultado de ações externas potenciais, que possam causar impacto na

organização;

Apoio estratégico: serviços de apoio, tais como redação de discursos,

produção de vídeos, de defesa da corporação e outros materiais de apoio direto às

ações da administração superior;

49

Comunicações nas crises: administração, nos níveis estratégico e tático,

das comunicações ligadas diretamente à ativação de um plano da corporação para

enfrentar crises;

Comunicações com os empregados: apoio às responsabilidades da

administração sênior e dos recursos humanos para se comunicar com os

empregados.

Entretanto, para gerenciar eficazmente a comunicação é necessário uma

habilidade pouco desenvolvida nas pessoas em geral: a empatia. É necessário

compreender as coisas do ponto de vista do outro. É preciso compreender os

empregados, percebendo as emoções e interpretando-as positiva e adequadamente.

É fundamental criar um clima tal de camaradagem entre as pessoas, onde elas

possam se comunicar livremente sem quaisquer tipos de temores. Este

comportamento é fundamental para que as mensagens tácitas sejam assimiladas

mais facilmente. Argumenta Klemp Jr. (1999) que os líderes eficientes mostram

astúcia na interpretação de pessoas e de seus sentimentos não verbalizados. São

capazes de antever as reações de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer.

Pondera Goleman (1995, p. 55): “Entre as inteligências práticas tão altamente

valorizadas no espaço profissional, está aquela sensibilidade que permite aos

administradores eficientes captar mensagens tácitas”.

A verdade é que não é fácil administrar as atividades de comunicações de

uma organização. Ainda há muito por fazer e nos últimos tempos a tarefa tem se

tornado mais intrincada, em face da rapidez da proliferação de novas tecnologias e

canais de comunicações. Corrado (1994) apresenta algumas sugestões para o

progresso imediato na comunicação com os empregados:

Aumentar o contato e a comunicação entre a administração e os

empregados: a melhor maneira de fazer isso é criar oportunidades, formalmente, por

intermédio de um número crescente de reuniões e sessões feedback, e

informalmente por meio da organização de espaços na fábrica e no escritório para

tirar os administradores do escritório. As visitas à fábrica e ao escritório dão

credibilidade, melhoram o moral e mostram a administração visivelmente envolvida;

Fazer supervisores/gerentes responsáveis pela retransmissão de

informações. Podem ser instalados sistemas que forcem os gerentes a documentar

50

a transmissão de informações aos empregados. Outra técnica inclui um sistema de

avaliação reversa, em que os empregados avaliam os gerentes em alguns fatores,

inclusive o de comunicações;

Desenvolver canais que levem informações para supervisores e gerentes

com rapidez. Com os sistemas atuais de alta velocidade de telecomunicações e

informações, levar as informações a todos os níveis da administração é simples e

eficiente. Em toda a parte, as empresas estão utilizando correspondência eletrônica

e falada para transmitir rapidamente as notícias aos supervisores;

Contar aos empregados como a unidade está se saindo em comparação

com outras unidades e com a empresa como um todo. Esta é uma tarefa que os

gerentes podem executar face a face. Muitos empregados dão mais valor a isso do

que a revista impressa em quatro cores, sobre acontecimentos empresariais, que é

remetida pelo correio;

Expandir as comunicações para cima. Programas de sugestões que

proporcionam tanto reconhecimento como recompensa financeira têm produzido

economia anual de milhões de dólares para empresas que os apóiam por meio de

comunicações dinâmicas. Pesquisas regulares sobre as atitudes dos empregados

dão um perfil de como e de onde os empregados estão.

Ainda segundo Corrado (1994) os gerentes habilidosos no que tange à

comunicação precisam ser capazes de:

Compreender o trabalho e demonstrar capacidade para traduzir isso em

ações diárias;

Proporcionar feedback positivo e negativo;

Ser especialista em técnicas de comunicação com os empregados;

Equilibrar as necessidades da empresa e das pessoas;

Desafiar as pessoas para que tenham melhor desempenho possível;

Demonstrar capacidade para exercer o controle sobre os subordinados;

Habilidades para ouvir, formar equipes, solucionar conflitos, em

apresentação e aconselhamento.

Macedo apud Balcão & Cordeiro (1979, p. 278-279) apresenta cuidados que

permitem melhorar as comunicações:

51

Ponto de vista do leitor ou ouvinte - o material a ser comunicado deve ser

adaptado ao ponto de vista do ouvinte e não ao conteúdo da informação em si;

Transmitir informações em pequenas doses – uma quantidade grande de

material tende a ameaçar as organizações mentais do receptor, levando-o a rejeitá-

lo;

Prover oportunidade de expressão do receptor - a menos que se tenha

um modo de descobrir o que foi ouvido, tanto pela observação do comportamento

subseqüente, como por ouvir a repetição, a comunicação será como atirar no

escuro;

Prover oportunidade de participação - se o material a ser comunicado e a

situação específica, forem de tal molde que o receptor da comunicação possa ser

trazido à discussão e encorajado a exprimir problemas e soluções em suas próprias

palavras, muitas das dificuldades serão vencidas.

Um aspecto controverso da comunicação organizacional, a reunião, merece

ser abordado com atenção, pelo fato de receber muitas críticas negativas, por estar

sendo aplicado erroneamente por muitos gerentes. A reunião, quando eficazmente

empregada, é uma oportunidade ímpar para que os empregados se conheçam

melhor e para que idéias oriundas de várias fontes possam emergir.

Pondera Torquato (1991): A reunião é um dos principais canais de

comunicação nas organizações, necessárias como instrumento técnico para

fundamentar princípios de coordenação, as reuniões propiciam a mobilização de

idéias, experiências, trocas de ponto de vista e originam diretrizes norteadoras de

atividades, tarefas e serviços em equipe. Seu desgaste, porém é visível, a ponto de,

constantemente, estar servindo de chacota. Em muitas empresas, reunião é

sinônimo de embromação, enrolação, digressão sem futuro, acomodação, perda de

tempo e até catarse grupal. O desprestígio ocorre por diversas razões. Primeiro,

porque abusa-se de sua necessidade, os participantes desconhecem as pautas, a

mecânica de participação e o tempo de duração. A ausência de planejamento

resulta em milhares de horas/ano perdidas ou apenas parcialmente aproveitadas. O

bom planejamento não pode deixar de lado as pautas e a agenda, a definição do

número de participantes, o local, a mecânica de desenvolvimento, o tempo de

exposição e debates, entre outros aspectos.

52

É de tamanha importância o tema abordado que vários autores,

metaforicamente comparam uma comunicação eficaz com organização saudável e

uma comunicação sofrível com doença organizacional.

Argumentam Stoner & Freeman (1999, p.388):

A comunicação tem sido caracterizada como o “sangue vital”de uma organização, e a falta de comunicação tem causado o equivalente a uma doença cardiovascular em mais de uma organização. Sem dúvida, os administradores atuais enfrentam um ambiente em que a questão da comunicação tornou-se cada vez mais complexa. A aceleração da tecnologia apressa e complica os meios de comunicação, e um ambiente instável manda sinais que mudam rapidamente, refletindo mudanças em valores sociais e culturais.

1.16 COMUNICAÇÃO

A comunicação não é um fenômeno isolado nem contemporâneo. Como

atividade humana, é necessário considerá-la integrada aos processos culturais e,

para estudar sua evolução, não é possível desvinculá-la da cultura (PINTO, 1986,

p.05).

Pinto (1986) analisa a comunicação como uma ferramenta usada pelo

homem para se relacionar com seu meio e garantir sua sobrevivência. Ele faz uma

analogia dela com a realidade que circunda o homem. Em outras palavras, para este

autor, a comunicação está intimamente relacionada com a cultura na qual o homem,

objeto dela, está inserido. Dentro desta visão sociológica, percebe-se os diferentes

canais utilizados pela comunicação, como: mímica, dança, musica, jornais, teatro,

cinema, obras literárias etc. A carta de Pero Vaz de Caminha a D. Manuel citava a

mímica, a música e a dança como os primeiros meios de comunicação entre

portugueses e indígenas.

(...) passou-se então, além do rio, Diogo Dias, almoxarife que foi de

Sacavem, que é homem gracioso e de prazer; e levou consigo um gaiteiro nosso,

com sua gaita e meteu-se com eles [os nativos] a dançar, tomando-os pelas mãos; e

eles folgavam e riam, e andavam com ele mui bem, ao som da gaita; depois de

dançarem, fez-lhe ali, andando no chão, muitas voltas ligeiras e salto real, de que se

eles espantavam e riam, e folgavam muito (Souza apud Pinto, 1986, p.08).

53

Também em outros relatos de Pinto (1986) pode-se observar o poder da

comunicação para influenciar as pessoas quando cita, por exemplo, a atuação dos

jesuítas no Brasil – neste trabalho pretende-se considerar o ensino uma forma de

comunicação, pois “a sala de aula” é um ambiente perfeito para troca de

informações – ou quando fala da corrente literária – o realismo de Machado de Assis

e Aluísio Azevedo, entre outros - desenvolvendo mais o espírito crítico sobre a

realidade que a cerca. O autor mostra que o governo militar brasileiro, reconhecendo

o poder da comunicação, relata várias de suas iniciativas, como na ditadura de

Vargas, quando se usava a comunicação para vender um regime autoritário que,

apesar de ademocrático, foi aceito pelo povo. Dentre essas iniciativas está a lei de

imprensa, de 1934, que introduziu o nacionalismo no Brasil, proibindo a participação

de estrangeiros como proprietários, diretores e acionistas de empresas jornalísticas

e a constituição de 1937 que estabelecia a censura à comunicação e a criação do

Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP), órgão de difusão e de controle

ideológico da informação do Estado.

Considerando-se que para Kotler (1998) em uma comunicação

organizacional, para que uma mensagem seja eficaz, é preciso que o processo de

codificação do emissor seja compatível com o processo de decodificação do

receptor, é preciso que o emissor se adapte à cultura do receptor, anulando a

diferença entre ambos. Percebe-se aí, mais uma vez, a relação entre cultura e

comunicação organizacional.

Sendo assim, deve-se passar para o estudo da comunicação organizacional

como um todo, para então entrar no estudo da comunicação interna

especificamente, que é o foco desse estudo.

1.16.1 Comunicação Organizacional

Kunsch (1997) analisa a comunicação na área organizacional (ou

empresarial). Para ela, a empresa tem necessidade de se comunicar com a

sociedade, afinal, segundo Katz e Khan (1987), uma empresa tem um

relacionamento intrínseco com o meio que a cerca. Ou, como diz Morgan (1996), ela

não só se relaciona com esse meio, como também é parte dele. Kunsch apresenta

as relações públicas como precursora da comunicação organizacional, pois a

comunicação é mais abrangente e atende melhor às mudanças que ocorrem na

54

década de 80, quando as empresas passam a requerer uma comunicação

estratégica. O vínculo das relações públicas com a comunicação organizacional fica

bastante evidente pelo fato de que, em 1979, na esfera governamental, a Assessoria

de Relações Públicas (ARP) é substituída pela Secretaria de Comunicação

(SECOM) que, com status de Ministério, foi assumida pelo publicitário Said Farhat.

Também na área de comunicação (Relações Públicas), na década de 80,

entre outros acontecimentos, institui-se o Dia Nacional das Relações Públicas

(1984), instala-se o Sindicato dos Profissionais Liberais de Relações Públicas de

São Paulo (1985), realiza-se na Universidade de São Paulo (USP) o I Curso de

Aperfeiçoamento para professores de Relações Públicas.

Segundo Kunsch (1997), esta é a década do auge da comunicação

organizacional, principalmente 1985, com a reabertura política do Brasil. O Brasil

saía do último governo do ciclo militar, com o General João Batista de Oliveira

Figueiredo (1979-1984), que iniciou o processo de mudança para as vias

democráticas.

As empresas e instituições começaram a entender melhor a necessidade de

serem transparentes e que suas relações com a sociedade deviam se dar pelas vias

democráticas. Essas mudanças começam a direcionar as empresas para uma

comunicação integrada de todas as atividades do seu setor. A Rodhia S.A. foi

primeira empresa no Brasil a criar, em 1985, a sua Gerência de Comunicação

Social, responsável pela coordenação integrada de todas as atividades do setor de

remédio.

A comunicação foi um instrumento de poder bastante grande no

convencimento do povo brasileiro para que aceitasse e cumprisse regras ditatoriais

que iam de encontro à sua liberdade. Kunsch (1997), indiretamente, mostra isso ao

citar a criação, em 15 de janeiro de 1968, pelo decreto n.º 62.119, da Associação

dos Executivos de Relações Pública (AERP), com competência para administrar

essa atividade no âmbito do Poder Executivo.

Se a comunicação não fosse poderosa ao ponto de fazer o povo aceitar

pacificamente o que não lhe convém, não haveria preocupação do regime militar em

controlá-la. É inegável o poder da comunicação como ferramenta estratégica pela

sua relação intrínseca com a vida – cultura - das pessoas.

55

1.16.2 Comunicação Interna

A Revolução Industrial tornou a relação entre empregadores e empregados

informal. Segundo Kunsch (1997, p.56), esse aspecto “obrigaria as organizações a

criarem novas formas de comunicação com o público interno, por meio de

publicações dirigidas especialmente aos empregados”. No Brasil, o primeiro jornal

de empresa, Boletim Light, foi editado em 1925 (Kunsch,1997). A comunicação

interna é estratégica e por isso deve ser feita em conjunto com a área de Recursos

Humanos. Além disso, “a comunicação que ocorre dentro das organizações não está

isolada de toda uma conjuntura, que condiciona e move as ações de um profissional,

dentro de uma perspectiva estratégica que contempla cumprimento de missão e

visão de futuro” (Kunsch, 1999, p.49).

O aspecto estratégico da comunicação torna-se mais importante nos dias de

hoje, pois precisa neutralizar a insegurança e o descrédito dos funcionários com

seus patrões, gerado pelo número cada vez maior de demissões, em virtude do

desenvolvimento tecnológico, alta competitividade e crises do mercado. Segundo

Brum (2000), a comunicação interna deve fazer um link entre o funcionalismo e a

direção de uma empresa, melhorando essa situação.

Ainda segundo Brum (2000), no mercado existem relações de troca, cujo

produto depende do setor envolvido, e o marketing nasceu para garantir o seu

sucesso. Dentro de uma empresa também existem relações de troca, cujo produto é

a informação, e é o marketing interno quem vai garantir o sucesso desta troca de

informações. Percebe-se, então, a relação bastante estreita entre a comunicação

interna e o endomarketing (marketing interno ou marketing para dentro). A autora

afirma que, no início do século XX, as trocas no mercado começaram a ficar mais

difíceis, em função do crescimento da concorrência.

Com isso as empresas precisam preparar mais seus funcionários para

atender melhor as necessidades dos clientes. Esse é o papel da comunicação

interna (endomarketing).

(...) ninguém gosta daquilo que não conhece. Mas, quando conhece

totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário torna-se mais do que um

“agente de comunicação”, torna-se um “agente de marketing”, ou seja, um agente

dessa filosofia empresarial que prevê clientes satisfeitos (BRUM, 2000, p.25).

56

Pinchot e Pinchot (1994, p.93), ao falar de empresas inteligentes, cita: A boa

gestão depende fundamentalmente do acesso às informações. Seria ingenuidade

esperar que as pessoas exerçam um bom julgamento sobre o emprego de seu

tempo e de outros recursos disponíveis se elas não compreendem o que se passa.

Os integrantes das organizações inteligentes compartilham amplamente as

informações relevantes (...)

Só tendo acesso aos objetivos da empresa, através da comunicação, o

funcionário poderá se comprometer com ela. O melhor é que ele participe da

construção desse objetivo.

Segundo Brum (2000), a comunicação precisa estimular positivamente os

sentidos dos funcionários e permitir que a empresa estabeleça com eles

relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Sendo assim, é

preciso estudar a forma e o conteúdo da comunicação.

Em relação à forma, para que gere impacto no comportamento do

funcionário, o estímulo precisa obedecer a três dimensões: personalização,

interatividade e impacto sensorial.

Personalização – é adequação da forma e conteúdo da comunicação às

características do público-alvo. Quanto mais pessoal e menos formal for a

mensagem, maior será o seu êxito.

Interatividade - é a velocidade e o incentivo do retorno que a comunicação

interna provoca no funcionário. A comunicação de mão dupla é sempre importante

para qualquer processo de gestão, pois permite saber o que pensa e como se sente

o funcionário diante daquilo que lhe foi informado.

Impacto sensorial – é o quanto o funcionário pode ver, ouvir, sentir, cheirar e

experimentar a informação. Este estímulo é importante para fazer com que o

funcionário acredite no produto e/ou serviço que vai vender – principalmente nos

casos de lançamentos.

Em relação ao conteúdo, é necessário atender a três aspectos:

posicionamento, conceito e desenho.

Posicionamento – é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa

de forma a fazê-la ocupar um lugar distinto e valorizado na mente do funcionário. É

importante que o posicionamento psicológico, provocado pelo endomarketing, seja

sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleça apenas um

jogo mental, mas uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário.

57

Exemplo: se uma empresa ocupa a décima posição no mercado, não é adequado

adotar um posicionamento interno de “número um”.

Trata-se de sinalizar para o público interno qual a sua grande diferença e

posicionar-se através dela.

Conceito – é a idéia principal da empresa, que deve ser muito bem pensada

e elaborada. Depois de estabelecido o posicionamento, precisam ser trabalhados os

conteúdos conceituais que tenham pertinência com ele. Para se estabelecer o

conceito em um programa de comunicação, deve-se pesquisar e buscar o ponto

principal. Encontrar um bom conceito é o que vai fazer a diferença entre um

programa criativo e inovador e um programa “sem vida”.

Desenho – é quando se consegue desenvolver um gráfico que permite

traduzir as palavras. O desenho é fácil de ser lembrado e transmitido. O desenho é

importante na comunicação interna porque permite aumentar a compreensão da

informação na menor quantidade de tempo. Para isso é importante que se encontre

o ponto de equilíbrio entre o impulso técnico e o impulso estético, ou seja, colocar o

máximo de informações em um espaço pequeno, de maneira elegante e efetiva,

mas sem impedir que a mensagem seja captada.

Outro ponto levantado por Brum (2000) é que o fato de se disponibilizar uma

informação não representa por si só que houve a comunicação. Toda vez que se

lança um canal de comunicação é necessário que se faça a sua divulgação. É

preciso motivar o funcionário a acessá-la. Para isso a empresa deve estimular a

participação do funcionário na condução do processo. A responsável pela

comunicação é a direção, mas isso não impede que ela seja dividida com parceiros

das mais diversas áreas. Uma forma de provocar esta participação do funcionalismo

é criar a figura do “agente de comunicação”, que é o responsável por levantar

novidades, opiniões, reações e, principalmente, conteúdo a ser veiculado nos

instrumentos de informação.

A comunicação interna é uma ferramenta na informação, satisfação e

motivação do cliente interno. E isso contribui imensamente na conquista do cliente

externo. A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões do público

externo.

Freitas (1996) fala da comunicação como um instrumento de poder e, pela

sua análise, podemos perceber o pensar e o sentir de uma organização. A

comunicação não se restringe a informar algo, mas abrange também, ouvir o que as

58

pessoas falam. Perceber o que elas pensam e sentem. Para visualizar a

comunicação como instrumento de poder, pode-se falar do seu papel na

aprendizagem organizacional.

1.16.3 A Comunicação Interna em Empresas que aprendem

Pinchot e Pinchot (1994) comenta que em organizações inteligentes as

informações são amplamente divulgadas. Isto porque o funcionário só consegue se

comprometer com a empresa quando tem claro conhecimento dos destinos que ela

deseja tomar. Assim como Pinchot e Pinchot, Shaw e Perkins (1994) falam da

importância da comunicação interna de uma organização. Conforme mostrado na

Figura 6, quando as pessoas de uma seção ou divisão de uma empresa refletem

sobre o resultado de suas ações elas geram conhecimento. A questão é que essa

aprendizagem fica restrita somente às pessoas daquele setor. Muitas vezes o sigilo

dessa informação ocorre em virtude de conflitos gerados pelas subculturas

existentes em uma organização (Morgan, 1996).

Somente quando esse conhecimento é amplamente disseminado

(comunicado) é que se torna um aprendizado de toda a organização. Só então pode-

se dizer que houve uma aprendizagem organizacional. Com isso fica claro que numa

empresa que aprende, quem aprende são as pessoas (Senge, 1990). Em uma

empresa, é comum os funcionários, principalmente os do nível operacional, tomarem

conhecimento de importantes problemas organizacionais, mas não conseguirem

comunicá-los aos que têm poder para resolvê-los.

59

CAPÍTULO 2

METODOLOGIA

Metodologia consiste em um plano detalhado de como alcançar os objetivos,

respondendo a questões e testando as hipóteses que foram formuladas.

Conforme Larosa (2003),

Metodologia é o método para se conseguir o conhecimento verdadeiro, analisando o objeto real, viabilizando sua comprovação e benefícios sociais, ou seja, o conhecimento é provado por qualquer pessoa em qualquer parte do universo. A ciência cria novos objetos de estudo que não existem no cotidiano (LAROSA, 2003, p.36).

2.1NATUREZA DA PESQUISA

Prevaleceu neste estudo o método quali-quantitativo, pois segundo

recomendação de Mezzaroba (2003) “a pesquisa qualitativa não vai medir os dados,

mas, antes, procura identificar as naturezas. A compreensão das informações é feita

de uma forma mais global e inter-relacionada com fatores variados, privilegiando

contextos”. De acordo com Gil (2002), “na pesquisa quantitativa é considerado tudo

que é quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para

classificá-los e analisá-los”.

2.2TIPO DE PESQUISA

Para classificação do tipo de pesquisa utilizada para este estudo foi o

proposto por Vergara (2005), quanto aos fins e quanto aos meios.

60

2.2.1 Quanto aos fins

Neste estudo a pesquisa foi descritiva e intervencionista. Para Vergara

(2005, p. 47), a pesquisa descritiva “expõe características de determinada população

ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis

e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que

descreve, embora sirva de base para tal explicação”.

Na pesquisa intervencionista foram aplicadas melhorias aos problemas

encontrados de forma objetiva e participativa. Na concepção de Vergara (2005, p.

47), “a pesquisa intervencionista tem como principal objetivo interpor-se, interferir na

realidade estudada, para modificá-la. Não se satisfaz, portanto, em apenas explicar,

(...) tem o compromisso de não somente propor resoluções de problemas, mas

também de resolvê-los efetiva e participativamente”.

2.2.2 Quanto aos meios

Para este estudo foi utilizada a pesquisa bibliográfica, documental e

pesquisa-ação. A pesquisa bibliográfica representa um levantamento geral em

relação ao tema escolhido; neste estudo foi feito levantamentos em livros, revistas,

artigos e internet.

Na concepção de Larosa (2003, p.44) a pesquisa bibliográfica “parte de um

material já elaborado, livros e artigos publicados. Na verdade, boa parte dos estudos

é desenvolvida pautada em outras publicações sobre o assunto, seja como fonte de

consulta ou como ponto de partida para uma contestação”.

Foi utilizada a pesquisa documental, porque se fez uso de documentos da

empresa pesquisada. Conforme Fonseca (2004, p. 77), “a pesquisa documental

baseia-se em documentos primários, originais. Esses documentos, chamados de

primeira mão, ainda não foram utilizados em nenhum estudo ou pesquisa”.

Tratando-se de uma pesquisa-ação, que visa a troca de informações entre

os membros que formam a equipe de trabalho, neste estudo foi realizado

levantamento dos problemas e aplicação de melhorias.

61

Segundo Lima (2004),

A pesquisa-ação corresponde a um método que tem por característica principal articular, simultaneamente, o exercício da pesquisa à ação participante sobre a realidade objeto de investigação. Parte do pressuposto de que o(s) pesquisador(es)/ consultor(es) e os atores envolvidos no processo investigatório são agentes complementares, na medida em que são co-responsáveis pelas etapas que caracterizam a concepção do projeto de pesquisa, a sua execução e a elaboração dos resultados alcançados, tanto em termos de produção quanto de aplicação do conhecimento (LIMA, 2004, p. 33).

2.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA

O instrumento utilizado para se fazer a coleta de dados foi questionário com

perguntas abertas e fechadas. Segundo Fachin (2005, p. 141), o questionário “é

fundamentado numa série de questões ordenadas sucessivamente e relacionadas

com o objetivo do estudo. (...). É necessária a assistência do pesquisador ao

pesquisado; logo, permanece o contato pessoal de ambas as partes”.

2.4 UNIVERSO E AMOSTRA

A pesquisa foi feita internamente na empresa pesquisada, o universo foi a

própria amostra que é constituído pelo total de 30 funcionários que compõem o

quadro funcional atual. Na concepção de Fachin (2005, p. 47), universo é entendido

como “o conjunto de fenômenos, todos os fatos apresentando uma característica

comum”. Para Vergara (2006, p. 50), amostra “é uma parte do universo (população)

escolhida segundo algum critério de representatividade”.

2.5 COLETA DE DADOS

A técnica que foi adotada para a coleta de dados constituiu-se de entrevista

individual composto de perguntas abertas e fechadas, com o intuito de observar os

funcionários da empresa pesquisada de acordo com os objetivos de verificar eficácia

da comunicação interna, visando excelência de satisfação dos clientes.

62

CAPÍTULO 3

RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DE CAMPO

Os dados coletados foram convertidos em tabelas e gráficos, apresentando

os resultados obtidos, sendo estes direcionados conforme os percentuais em

prevalência maior ou menor de satisfação dos funcionários que colaboraram

respondendo, as perguntas dos questionários pertinentes ao tema do trabalho.

Gráfico 01 – Sexo dos colaboradores.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

Buscando entender a composição do gênero dos colaboradores percebeu-se, através

do gráfico 1, que o número de homens é superior ao das mulheres, sendo no total percentual

de 67% do sexo masculino e 33% que pertencem ao sexo feminino. Observou que os homens

estão mais em evidência em relação aos trabalhos desempenhados na organização.

63

67%

33%

Masculino Feminino

IDADE DOS COLABORADORES FREQÜÊNCIA PERCENTUALDe 18 a 25 anos 8 26,67 De 26 a 35 anos 14 46,67 De 36 a 45 anos 2 6,67 Acima de 45 anos 6 20,00 Total Geral 30 100,00 Tabela 01 – Idade dos colaboradores.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

Os dados coletados, conforme tabela 1, apresentaram um perfil de

distribuição de faixa etária dos colaboradores, ou seja, 26,67% estão enquadrados

entre 18 e 25 anos, enquanto 53,33% estão na faixa entre 26 e 35 anos, 17,33%

ficaram na faixa de 36 a 45 anos, e somente 2,67% estão acima de 45 anos.

Observou-se que a maior incidência está na faixa etária de 26 a 35 anos. É a lógica

da maior inserção de pessoas que hoje estão no mercado de trabalho de forma

ativa, principalmente na cidade de Manaus, por outro lado verifica-se um percentual

pequeno de colaboradores que estão enquadrados na idade acima de 45 anos.

17%

69%12%0% 2%

0%

Ensino Fundamental Ensino Médio

Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo

Pós-Graduação Outros

Gráfico 02 – Nível de escolaridade dos colaboradores.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/ 2007

Através do gráfico 2, é possível perceber que a maioria dos colaboradores da

empresa tem o ensino médio, atingindo um percentual de 66%; com ensino superior

incompleto tem 17%, com ensino superior completo apenas 12%, colaboradores com ensino

fundamental 3%, e para finalizar 2% tem a categoria de outros.

64

ESTADO CIVIL FREQÜÊNCIA PERCENTUAL

Solteiro 10 33,33%Casado 10 33,33%Divorciado 3 10,00%Outros 7 23,33%Total Geral 30 100,00%

Tabela 2 – Estado civil dos colaboradores.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

Constatou-se na tabela 02, no que diz respeito ao estado civil dos

colaboradores da Amazontur, 51,67% do universo detectado nesta pergunta, são

solteiros, uma quantidade significativa. Enquanto 43% classificados como casados,

e 4,67% outros, 0,67% são divorciados, dentro da nova concepção do mundo pós-

moderno.

7%

17%49%

7%20%

1 ano 2 anos 3 anos Acima de 5 anos Menos de 1 ano

Gráfico 03 – Tempo de empresa.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

Percebeu-se que o tempo de empresa representa o perfil do colaborador,

sendo que a maioria 49% têm acima de cinco anos de serviço, 20% tem dois anos,

17% estão com três anos de empresa, 7% com menos de 1 ano, e 7% tem apenas

um ano de serviço. Verificou-se que a empresa não tem uma rotatividade muito

grande de colaboradores, por isso são muitos os colaboradores que tem mais de 5

anos de empresa.

65

Verificou-se através da tabela 3, que 44,33% dos colaboradores são

operadores de máquinas, 25% ocupam o cargo de auxiliar de produção, 13,33%

ocupam o cargo de revisor, 7% operador especializado, 3% são técnicos, os cargos

de coordenador, gravador e outros ficaram com 2%, respectivamente, enquanto

1,33% ocupam o cargo de assistente administrativo.

SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO AMBIENTE DE TRABALHO DENTRO

DA EMPRESA

FREQÜÊNCIA PERCENTUAL

Ruim 2 6,67%Regular 10 33,33%Boa 11 36,67%

Ótima 7 23,33%Total Geral 30 100,00%

Tabela 3 – Satisfação em relação ao ambiente de trabalho dentro da empresa.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

Observou-se nesta tabela 4, de um modo amplo, que 50,67% dos

colaboradores da Amazontur, se mostraram satisfeitos com o ambiente de trabalho

proporcionado dentro da empresa. 45% demonstraram que a relação é boa,

somente 4,33% responderam que é regular.

Kotler (2000, p. 52) define satisfação como “a sensação de prazer ou

desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)

percebido de um produto em relação às expectativas do comprador”.

54%

5%

8%

33%

Sistema de comunicação Qualificação profissional

Novos equipamentos Outros

Gráfico 04 – Comunicação entre a Amazontur e seus clientes.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

66

Quanto ao aspecto de comunicação, os dados coletados incidem com 57%

ótima, 33% classificaram como boa, enquanto que para apenas 7% está regular,

somente 3% consideram ruim. É importante que o fluxo de comunicação esteja

muito bem estruturado para que não haja falha no processo; uma comunicação

eficiente representa a verdadeira satisfação do cliente em obter o seu produto com

maior rapidez e agilidade.

EFICIÊNCIA DA AMAZONTUR NAS RESPOSTAS AOS PROBLEMAS

APRESENTADOS PELOS COLABORADORES

FREQÜÊNCIA PERCENTUAL

Ruim 3 10,00%Boa 9 30,00%Ótima 11 36,67%Regular 7 23,33%Total Geral 30 100,00%

Tabela 4 – Eficiência da Amazontur nas respostas aos problemas apresentados pelos colaboradores.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur /2007.

A tomada de decisão é um fenômeno integrante do processo organizacional,

quando os colaboradores são consultados e valorizados os resultados são

satisfatórios, os informantes da pesquisa mencionaram os seguintes aspectos: 50%

afirmaram que a eficiência da Amazontur é boa; 41,67% consideram ótima e 8,33%

responderam que é regular. Ser eficiente nas respostas aos problemas

apresentados pelos colaboradores da organização é ingrediente indispensável para

aumentar a motivação dos colaboradores.

0% 3%

30%

67%

Ruim Regular Boa Ótima

Gráfico 05 – Satisfação com o chefe.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da empresa Amazontur/2007.

67

Respondendo ao questionamento, percebe-se através do gráfico 6, que 67%

dos entrevistados afirmaram que a satisfação com seu chefe conduz as informações

sobre as metas atingidas é ótima, 30% consideram boa, somente 3% responderam

que é regular. Segundo Chiavenato (1999), motivação e satisfação constituem um

importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicação do

comportamento humano.

INVESTIMENTO EM CURSOS E TREINAMENTOS.

FREQÜÊNCIA PERCENTUAL

Ótima 231 77,00 Boa 61 20,33 Regular 8 2,67 Ruim 0 - Total Geral 300 100,00

Tabela 5 – Investimento em cursos e treinamentos.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/ 2007.

O trabalho em equipe dentro do segmento organizacional é um fator

indispensável no âmbito da aquisição de novos valores, comportamentos e

mudanças; neste sentido detectou-se nas respostas dos colaboradores que a maior

incidência está focada para 77% que foram unânimes em dizer que os investimentos

em cursos e treinamentos são ótimos; enquanto 20,33% dos colaboradores

responderam que são boas, e somente 2,67% responderam que são regular. Para

Chiavenato (1999, p.193), “o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às

pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das

organizações”.

98%

2%

Sim Não

Gráfico 06 – Treinamento para agregar novos líderes.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

68

No questionamento sobre se o treinamento na empresa é uma opção

inovadora para agregar novos líderes, percebe-se, através do gráfico 7, que o maior

percentual está direcionado para 98% dos entrevistados que responderam sim,

somente 2% responderam que o treinamento não agrega novos líderes. Sendo o

treinamento importante para que os funcionários saibam de todos os procedimentos

da organização, para que conheçam a operação e todos os seus relacionamentos,

sejam comerciais, financeiros, relativos a seguro, e os programas e sistemas

desenvolvidos.

CAPACITAÇÃO, QUALIDADE, SATISFAÇÃO E ATENDIMENTO DIFERENCIADO

FREQÜÊNCIA PERCENTUAL

Sim 27 90,00%Não 3 10,00%Total Geral 30 100,00%

Tabela 6 – Capacitação, qualidade, satisfação e atendimento diferenciado.Fonte: Pesquisa realizada com os colaboradores da Amazontur/2007.

Uma das modalidades imprescindíveis hoje nas organizações passa pelo

processo do conhecimento permanente e contínuo, neste item foi verificado se

profissionais capacitados resultarão na qualidade, satisfação e atendimento

diferenciado, 99% dos entrevistados responderam que sim, apenas 1% afirmou que

não. Diante desse quadro é possível dizer que a Amazontur investe com muita

intensidade nos seus colaboradores em termos de capacitação. Dentro da lógica

quando uma pessoa recebe informação a mesma passa a ter uma visão inovadora

do que está fazendo para alcançar seus objetivos.

69

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Diante da construção do Trabalho de Conclusão de Curso, foi constatado

que os investimentos se fazem necessários pelo fato do processo de globalização

atual trazer consigo uma grande quantidade de informações que são imensamente

úteis para mudanças significativas em uma empresa, hoje não basta apenas fazer o

que é certo, o mais importante é tomar decisões certas, manter clientes antigos, ir a

busca de novos e fidelizá-los, acompanhar as constantes mudanças no mercado;

neste contexto a eficácia na comunicação interna contribuirá significativamente na

satisfação e melhoria dos processos.

Quanto os elementos constitutivos do estudo, é notório destacar os

problemas detectados na Amazontur, faz mister buscar medidas e atividades

práticas que possam melhorar significativamente o desempenho da empresa; no

caso especifico a questão da liderança como ferramenta imprescindível no mercado

competitivo.

Algumas soluções devem ser tomadas para melhorar os processos tanto

administrativos nos diferentes setores da Amazontur. Neste sentido faz necessidade

criada programas que estimule e incentive a liderança, como capacitação dos

colaboradores, planos de carreira e comunicação interna. Todos esses itens devem

ser trabalhados para que haja harmonia, confiança, comprometimento e integração

entre os colaboradores e a empresa.

Ações dessa natureza estarão contribuindo para manter a empresa sempre

no topo da pirâmide; como uma empresa atrativa, onde o seu ambiente interno seja

realmente colhedor e prazeroso. Ter a visão de que todos devem comprometer-se

com um bom atendimento aos clientes e produzir satisfatoriamente de forma

equilibrada e harmônica.

A gestão participativa, com o envolvimento de todos os empregados e

inspirada por um maior foco no mercado, revelou-se fator vital de competitividade.

70

Esse tipo de estratégia traz grandes desafios de mudança, a começar pelos níveis

mais elevados da organização, sua forma de trabalho, comunicação e conquista da

participação ativa de todos os empregados no negócio.

O Trabalho de Conclusão de Curso constituiu de um grande desafio para

os profissionais da administração, que precisa ter compromisso, responsabilidade,

habilidade para melhor intervir com competência e responsabilidade no âmbito

organizacional.

71

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81

APÊNDICE

82

APÊNDICE A

Questionário de Pesquisa

Este questionário de pesquisa faz parte de um requisito necessário para elaboração

do trabalho de Conclusão de Curso, do curso de Pós-graduação em Comunicação

Empresarial e Marketing, da UNINORTE. E tem como objetivo coletar dados sobre a

eficácia na comunicação interna da corporação Amazontur. Informamos que

manteremos sigilo sobre as informações fornecidas, preservando e resguardando a

opinião pessoal dos entrevistados.

Sexo dos colaboradores?

( ) Masculino ( ) Feminino

Qual sua idade?

( ) de 18 a 25 anos ( ) de 26 a 35 anos

( ) de 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos

Qual seu nível de escolaridade?

( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio

( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo

( ) Pós-Graduado ( ) Outros

Qual seu estado civil?

( ) Solteiro ( ) Casado

( ) Divorciado ( ) Outros

Qual seu tempo de empresa?

( ) 1 ano ( ) 2 anos

( ) 3 anos ( ) Acima de 5 anos

( ) Menos de 1 ano

83

Qual a sua satisfação em relação ao ambiente de trabalho dentro da empresa?

Justifique.

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

Como você avalia a relação na comunicação entre a Amazontur e seus clientes?

Justifique.

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

Qual a eficiência da Amazontur nas respostas aos problemas apresentados pelos

colaboradores internos? Justifique.

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

Qual a sua satisfação quando seu chefe conduz as informações quando a equipe

atinge as metas estabelecidas pele empresa? Justifique.

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

A Amazontur investe em cursos e treinamentos para melhoria e desempenho de

qualificação dos colaboradores internos. Justifique.

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

84

O treinamento na empresa é uma opção inovadora para agregar novos líderes?

Justifique.

( ) Sim ( ) Não

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

Você acredita que profissionais capacitados resultarão na qualidade, na satisfação e

no atendimento diferenciado? Justifique.

( ) Sim ( ) Não

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

85