El Liderazgo
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO CONTINENTAL
ESCUELA DE GESTIN Y NEGOCIOSI
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
Huancayo - 2014
MONOGRAFIA DEL CURSO DE METODOLOGIA DEL APRENDIZAJE
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Elaborada por:
LAURIANO AUQUI, Kely AHUI RODRIGO, Mariela PEREIRA RAMOS, Keevin
VALENZUELA DAVILA, Jenifer
Elaborada por:
AHUI RODRIGO, Mariela PEREIRA RAMOS, Keevin VALENZUELA DAVILA,
Jenifer LAURIANO AUQUI, KELY
DEDICATORIA
En primer lugar y con el ms amplio sentimiento de gratitud deseo
dedicarle este trabajo especial a todas las personas que siempre
creyeron en mi capacidad, es grato saber la fuerza y determinacin
que poseemos cuando queremos alcanzar una meta
II
AGRADECIMIENTO
Durante este tiempo, buenos y malos momentos ayudaron a
fortalecer mi carcter, me brindaron una perspectiva de la vida
mucho ms amplia y me han enseado a ser ms cautelosa pero sin dejar
de ser autntica. Al finalizar mis estudios de grado en la carrera
de psicologa y luego de haber permanecido en Intec casi 4 aos,
existen un grupo de personas a las que no puedo dejar de reconocer
debido a que durante todo este tiempo estuvieron presentes de una u
otra forma evitando que me perdiera en el proceso y que saliera
airosa de esta experiencia.
ADios..porque a pesar de que muchas veces puse mis intereses por
encima de ti nunca me faltaste y aunque no soy tu hija ms devota,
en ti confo. Siempre me haz ayudado a seguir adelante y por ti an
no pierdo la esperanza, s que todos pueden decepcionarme menos t y
reconozco que sin ti no hubiese podido sobrevivir estos ltimos
meses. Muchas Gracias
III
RESUMEN
Elliderazgoorganizacional es imprescindible en
eldesarrollosatisfactorio de lasempresasdeclasemundial, donde el
recurso humano constituye la base fundamental de todaorganizacin.
Dentro de estosrecursosest uno que es escaso y muy valioso: los
lderes. Distintos autores afirman que lacrisisactual
enLatinoamricaesta relacionada con un "vaco de liderazgo", esta se
extiende tambin a las empresas, donde se ausenta en muchas
ocasiones aquelcapital humanocapaz de transformar las ideas en
realidades.El presentetrabajopretende teniendo en cuenta los
distintos conceptos dados por diversos autores conocedores del
liderazgo organizacional, adems delanlisisde lasteorasexistentes y
de los distintosmtodos, la elaboracin de unprocedimientopara
diagnosticar el liderazgo organizacional en las empresas. Para
realizar uncambioorganizacional, para llevar a
caboprogramasdecalidad, para fidelizarclientes, es muy importante
la realizacin de undiagnsticodel liderazgo, que nos permita conocer
si existe una influencia del mismo en el cumplimiento de las tareas
de dicha organizacin.Las transformaciones aceleradas exigen renovar
la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz,
innovador e imaginativo, capaz de correrriesgospara cumplir
lamisinorganizacional. Se pretende unlder transformacional, que
pueda conducir losprocesosde cambio en las mismasorganizacionesy en
su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene
su centro y sufuerzaclave en todos los niveles de la organizacin,
en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una
situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las
oportunidades, laevaluacinde los riesgos ycontrolde en las
amenazas.
ABSTRACTIV
Organizational leadership is essential for the successful
development of world-class companies, where human resource is the
foundation of any organization. Among these resources is one that
is scarce and valuable: the leaders. Several authors argue that the
current crisis in Latin America is related to a "leadership vacuum"
this companies, which is absent on many occasions that human
capital capable of transforming ideas into reality extends.The
current work considering the various concepts given by various
authors savvy organizational leadership, plus analysis of existing
theories and different methods, development of a method for
diagnosing organizational leadership in business. To make an
organizational change, to carry out quality programs to retain
customers is very important to make a diagnosis of leadership,
which allows us to know if there is an influence thereof on the
fulfillment of the tasks of the organization.The rapid changes
require renewing the design and leadership styles with a more
visionary, bold, innovative and imaginative, able to take risks to
fulfill the organizational mission. A transformational leader who
can lead change processes in organizations themselves and their
environment is intended. It's a more entrepreneurial and innovative
leadership, which has its center and its key force in all levels of
the organization, systematic analysis of the factors that determine
a position to make sound decisions as opportunities, assessment of
risks and controlling the threats.
V
INTRODUCCIN
El liderazgo es un elemento indispensable en todas las
actividades de los hombres. Se remonta en la poca de la
prehistoria, ya que el liderazgo es la clave de la supervivencia de
la familia. Siempre que haya que alcanzar una meta, o el grupo se
enfrenta a una emergencia, instintivamente se busca un lder. El
reconocimiento por el grupo que haya un objetivo comn, lleva a
darse cuenta de la necesidad de un plan, para esto se necesita un
control para esto es necesario alguien al frente del grupo, quien
asuma la responsabilidad, sino tambin la autoridad necesaria para
que guie al grupo para lograr el objetivo.
Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores
gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se
le otorga a un gerente normal gracias a su cargo, es por eso que un
buen lder puede ayudar al desarrollo del pas.
Una de la visiones del liderazgo es llevar a la organizacin al
cambio de una gestin tradicional a una gestin de calidad.
El liderazgo nos lleva a conocer varias etapas de su
caracterstica, estilos, modelos, principios y la importancia del
liderazgo. En la actualidad hay varios autores que enfocan y
visionan en liderazgo de diferentes formas y las cuales aprendemos
de ellos, nos emergemos a una nueva era de tecnologas y avances
cientficos, y tenemos que estar preparados. El lder siempre est a
la expectativa de los avances y tambin a los problemas, a lo que
lleva formar una estrategia tomando decisiones y riesgos.
VI
ndice
PORTADA I
DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTOIII
RESUMEN IV
ABSTRAC.... V
INTRODUCCION.VI
INDICE.. VII
CAPITULO I
LIDERAZGO........................................................................
9 1.1El Liderazgo 1.2Definiciones de Liderazgo 1.3Importancia del
Liderazgo 1.4Tendencia del Liderazgo 1.5Estilos de Liderazgo
CAPITULO II PRINCIPOS DEL LIDERAZGO
..................................................................................................................
162.1 El Liderazgo como cualidad personal2.2 El Liderazgo como
funcin dentro de la organizacin2.3 El poder del Liderazgo2.4
Caractersticas de un Lder2.5 El Poder CarismticoVII
2.6 Inteligencia Emocional y Liderazgo
CAPITULO III LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
............................................................................................
253.1 El Poder de la reflexin3.2 El Ciclo de accin del Liderazgo3.3
Se Necesitan Lderes no jefes3.4 Liderazgo a la peruana3.5 Manejo de
conflictos
CAPITULO
IV............................................................................................
324.1 Liderazgo y motivacin4.2 Todo es cuestin de Liderazgo4.3
Liderazgo Supervisin.4.4Todo lo que una organizacin debe tener en
cuenta.
CAPITULO
V.............................................................................................
365.1 Capacidades del Liderazgo Moral5.2 El Sentido de la tica
Empresarial
CAPITULO VI ESTILOS DE LIDERAZGO41
ANEXOS..............................................................................................
44 Cuadro de procesos Factores De La Motivacin Funciones De
Liderazgo Cuadro de Liderazgo y Motivacin Aspectos del
Liderazgo
CONCLUSIONES...............................................................................
48BIBLIOGRAFIAS................................................................................
49
VIII
CAPITULO I
LIDERAZGO
1.1 EL LIDERAZGO
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es
que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen
criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.La preocupacin de los directivos y mando debera estar
centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo
catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo,
buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su
carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin
para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a
las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin
de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.Realmente es fcil comprender las
ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K.
Blachard (1991):"Se logra mayor rentabilidad, productividad,
calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas
lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder
de equipo? Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble
problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El
primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento
adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20
horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que
cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y
tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con
eficacia los principios del liderazgo.El segundo es actitudinal, un
poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios
deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos,
permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su
carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria
para as, sana en lo personal y en las relaciones.Hay lderes
naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a
Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s
le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.
1.2DEFINICIN DE LIDERAZGO
Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde
con Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero
su significado va mucho mas all.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del
liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.En
primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del
lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino
hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual
del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros
del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.El tercer
aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de
la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC
Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es
la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos"Cabe sealar que aunque el liderazgo
guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre
el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de
las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean
lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que ms me
gust fue: "Liderazgo es influencia".
Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que
nos impide ser eficaces y desempear el mejor trabajo y si uno no
tiene influencia, no es un lder. Para serlo no solo hay que pensar
que uno lo es, sino que tambin tiene que tener gente que lo siga,
sino muy difcil es ser uno. Se nos dice que an la persona ms
introvertida ha de influenciar a miles de personas a en el correr
de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino
cmo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto,
mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas
ms.
El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a
nivel familiar o nuestro trabajo. A continuacin daremos algunos
ejemplos de sus niveles desde el ms bajo al ms alto.
1.3IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1.4TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones
y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.Durante este perodo la
principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos
que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar.
La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida
del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la
junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales
van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan
las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la
que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
1.5ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un
lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a
partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que
el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya
que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo
de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes
circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de
una organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus
habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto
a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder
utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye
en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin
efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados
propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad
conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la
complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde
engrana su influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo
a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso,
deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados
dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su
propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los
extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo
todo y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo,
las metas o resultados.
CAPITULO II
PRINCIPOS DEL LIDERAZGO
2.1EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba
rodeado por una aura mgico - religiosa.El lder era concebido como
un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos
especiales.Un individuo al demostrar su superioridad ante la
comunidad se converta en el lder.Se consideraba que estos poderes o
atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o
era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.Sin embargo, an
entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y
habilidades crear lderes.Actualmente con el auge de la psicologa,
se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte
vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera
figura arquetpica que tenemos.Estudios psicolgicos sobre el
liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad
que nos proporcionaba el smbolo paterno.Y as, como
conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes,
considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms
capaces que nosotros.Por ello, explican, es que individuos
superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y
colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se
convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.Durante
mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las
habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta
ahora un consenso al respecto.Las listas y las explicaciones son
muy diversas, amplias y heterogneas.Estos listados reflejan, ms que
las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes
en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son
supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son
comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor
grado.Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes
atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms,
trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el
mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.
2.2 EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACINConforme
se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del
liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.Esta
perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del
lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la
forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una
relacin dinmica."Segn esta perspectiva el lder es resultado de las
necesidades de un grupo.Operacionalmente, un grupo tiende a actuar
o hablar a travs de uno de sus miembros.Cuando todos tratan de
hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo.La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta
conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios.Por
ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un lder.Este individuo es un instrumento del grupo
para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo.El lder no lo es
por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o
funcin dentro del grupo.El lder se diferencia de los dems miembros
de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las
actividades y en la organizacin de estas.El lder adquiere status al
lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona.El lder tiene que distribuir
el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta
distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.Como el
liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo
las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el
grupo se desenvuelve.Pues se considera que estas caractersticas
determinan quien se convertir en el lder del grupo.Se ha encontrado
que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada.Dependiendo si la situacin requiere
accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.En sntesis, " el lder
es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones
funcionales con individuos especficos en una situacin
especfica."Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del
estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la
posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas
habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin
especifica.
2.3 EL PODER DEL LIDERAZGO
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los
otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna
necesidad.El control de medio constituye lo que llamamos
poder.Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la
posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn
conocimiento particular.Dicho poder puede ser usado por un
individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
(castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo
inducir a estos otros individuos para que los provean con los
medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. "Mientras
los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en
esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de
lo que ellos aportan.Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos
personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder.En la
medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los
perder.Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l
ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable
es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad,
haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.
2.4 CARACTERISTICAS DE UN LIDER
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr
que su gente las escuche y las entienda. Las principales
caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el control
emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor
o el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. No estamos
diciendo que tenga que ser perfecto pero si que aprenda a controlar
mejor sus emociones. Un lder tiene que aprender a exaltarse solo
cuando es necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas
las personas, se trata de asignar la importancia que merece cada
cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un
mayor control emocional. Capacidad de establecer metas y objetivos.
Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta
clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser
congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer
objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeacin. Una vez
establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella.
En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc. Un lder conoce sus fortalezas y las
aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus
debilidades y busca subsanarlas. Un lder crece y hace crecer a su
gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delega funciones y crea oportunidades para todos. Uno de los
aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga capacidad de
argumentar, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras
adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos,
lo que quieres y lo que crees correcto. Si un lder no es seguro
entonces no hay caracterstica de liderazgo que valga, el liderazgo
incluye confianza y seguridad. Los dems no pueden creer por ti, t
debes creer en ti mismo y luego los dems creern en ti. Ser humilde,
sincero y mejorar cmo persona as asegurar un liderazgo
indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que
cualquier lder que puedas encontrar. Es Innovador. Siempre buscar
nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es
importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa
cambiante, y ampliamente competido. Un lder es responsable. Sabe
que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de
todos. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma
ms moderna y creativa.
2.5 EL PODER CARISMATICO
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es
decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su
conducta individuales.Debe entenderse por " carisma " la cualidad,
que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen,
lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes
de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya
virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o
sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de
Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o
lder.El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en
cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro
cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro
concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios "
carismticos , por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide
el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la
reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los
dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las
supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio
del prodigio.Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino)
no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los
llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer
esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega
plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la
indigencia y la esperanza.La dominacin carismtica, supone un
proceso de comunicacin de carcter emotivo.El cuadro administrativo
de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos
que nada una burocracia profesional.Su seleccin no tiene lugar ni
desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la
dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez
por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos,
al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres
de confianza.No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni
ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia
inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo.La
dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y
extracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la
burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal,
patrimonial o estamental.Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale
lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el
imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y
generales) que para los profetas o hroes militares.El carisma puro
es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece,
una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como
tarea ntima.Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin
econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente
ocurre ms como pretensin que como hecho.El carisma es la gran
fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin.A
diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que,
o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o
circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin.El carisma
significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la
accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a
las formas de vida anteriores o frente al mundo en general.
2.7 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica,
sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder
requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud
emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de
los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los
lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las
empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998). Entre
los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales
de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia
emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la
seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda
consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia
poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras
nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los
grandes directores ejecutivos de Asia, las Americas y Europa se
comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms
all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su
inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en
una visin inspirada (Goleman, 1998). Sin duda alguna, el liderazgo
requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo
mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o
influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe
indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus
responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No
siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras
artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el
poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de
los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber
mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los
obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele
suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por
obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en
vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con
la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme
cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en
algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin,
permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla
directamente a los temas principales del orden del da. Otra
deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con
claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se
espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad
de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en
cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las
satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el
desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar
una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y
el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre
de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos
de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error
(Goleman, 1998; Barra, 1998).
CAPITULO III
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
3.1EL PODER DE LA REFLEXIN
Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma
no representa conocimiento y, por tanto, meramente tener mas
informacin no es en s una ventaja. A los lderes les queda difcil
interiorizar y actuar en la corriente constante de informacin a que
esta expuesto todos los das. De hecho, tratar de reaccionar al
bombardeo constante de informacin puede ser antifuncional. En el
siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o
en el lejano oriente se demora casi dos aos en llegar. Los Gerentes
europeos de la poca estaba capacitados muchos mas all de los que
nos imaginbamos al fin del siglo XX o pensemos en la Segunda Guerra
mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenan
tiempo de encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de
las operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos
estratgicos de la Guerra y acordar como se deberan adelantar.
Cuntos lderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar
estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sin
embargo, eso es precisamente lo que deben hacer los lderes para
darse cuenta de Qu est pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacer
para influir en la accin?
3.2 EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO
Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el
futuro se vuelve vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero
debe estar unida a una accin deliberada y estructurada en un
proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado.El modo
del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo
simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se
llama la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su
entorno, usando los censores de su cuadrante, sus facultades
humanas y cualquier informacin que reciba por radio. Despus de
observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su
coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiando tiempo por
informacin, rene informacin sobre lo que esta haciendo el resto de
su unidad, qu acciones de apoyo estn desarrollndose y cual es la
extensin de la resistencia enemiga. Decide rpidamente qu hacer, y
luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy
rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o de noche.
La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.El
reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del
tanque, al integrar el conocimiento con la retroalimentacin, ms
formalmente, sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo
de accin de liderazgo".Observar. El ciclo de accin de liderazgo
empieza con la observacin. En esta fase, el lder pregunta " Qu est
pasando?" y "Qu no est pasando?" este no es solo un proceso de
mirar fuera de la organizacin; es tambin un proceso de mirar hacia
adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias bsicas,
tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos
de la organizacin, incluyendo los clientes, accionistas, empleados,
competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga
influencia en la capacidad de funcionar de la
organizacin.Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu
puedo hacer para influir sobre la accin? " el lder interpreta la
informacin reunida por la observacin deduciendo tanto las amenazas
como las oportunidades y formulando cursos de accin, opciones y
alternativas. En esta fase, el lder establece objetivos. Una
dimensin importante de la fase de pensar es determinar que es
sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse como se recibe,
es un proceso de separar las incertidumbres de las certidumbres
relativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es tambin un
proceso de estimar y disminuir el riesgo.Decidir. A continuacin, el
lder determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo.
Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles especficos
para los participantes claves, y fijar restricciones, lmites y
patrones mensurables para el xito.Actuar. La organizacin comienza
entonces a ejecutar las decisiones del lder, a menudo a partir de
proyectos piloto especficos de manera que el aprendizaje pueda
comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado
personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio del
compromiso del lder demuestran la importancia del cambio y
refuerzan la participacin de otros lderes.Aprender. Este paso muy
importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra el crculo de
relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el
entorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la
organizacin modifica su conducta, para volverse mas eficientes.
Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite,
preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora Qu
hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay mas
informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo
significa que el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla.
El lder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, par
dialogar sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las
dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede
aumentar grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo,
pero un equipo puede tener tambin la tendencia a tener al lder en
los caminos convencionales y hacer ms difcil pensar " Fuera del
molde. Finalmente, todo vuelve al lder: " Cuando laves platos, lava
platos.
3.3 SE NECESITAN LDERES NO JEFES
Un lder sin visin no es ms que un jefe
El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao
o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing,
es un gran liderazgo con una visin bien definida.Como ves, se trata
de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una
cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de
estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y
surge de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso,
sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte
de los dems y se convertir en "el jefe".Un lder no necesita ser
jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor
jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben
hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas
que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin
de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn
urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de
navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de
planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el
lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras y obstculos
para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla,
en que lo va a lograr. El lder no sufre de miedo a delegar porque
sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza,
porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades
de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por
derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo
seguir avanzando?El lder potencia a su gente no trata de
estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en
la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems, est al
tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo
est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar
una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por
que no, para obtenerlas.Pero no por estar en una bsqueda constante
de progreso es un soador que se aparta de la realidad, por el
contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como
conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse
por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.
3.4 LIDERAZGO A LA PERUANA
Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el
Per? En qu va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo
XXI? Qu nuevos valores implica? Cmo se puede medir? Reflexionar
sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y
relevante para un diagnstico apropiado de la situacin de relativa
atona y marasmo que se siente en el pas.Acordemos, primero, que
cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno
primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo,
de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros); y uno
tercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y
prudente). Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos
percepciones y valores esenciales del Per de ayer, como los que
identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una
sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra, as como
los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y
creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el
mundo con las exigencias de la globalizacin, mejor dicho de la
necesaria glocalizacin.Cules son los elementos que contribuyen al
liderazgo? Los libros de texto sobre el tema sealan algunas
cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa,
actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin,
compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen
raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver
problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las
nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante
ms sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de servicio,
generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un
ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo
empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que ms
valor han generado durante las ltimas dcadas han estado lideradas
por personas que no correspondan con el paradigma tpico del
personaje carismtico y dominante; ms bien eran lideradas por una
mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con
una fusin de humildad profunda y voluntad de acero. Sobre quines se
lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad
tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba
usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los
amigos; y se entenda la verdad como una que era revelada, desde el
plpito o el aula. El otro entre ellos, el extranjero, el
discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado,
aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y
progresistas del siglo XXI, en cambio, por prjimo debiramos
entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en
cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre con una
vocacin implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la
verdad, por su parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va
descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por
tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no tiene pasta
de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno
tiene debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto,
necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente
rechazarla.
3.6 MANEJO DE CONFLICTOS
Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotadas de esta
aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y
personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al
descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el
debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a
todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la
solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn
gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto,
son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es
una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como
la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier
otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo
presin.
CAPITULO IV
4.1 LIDERAZGO Y MOTIVACINNo se puede hablar de una empresa
exitosa, sin que al frente de ella haya un lder. Lder.Ser lder,
significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se
ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus
sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes,
aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas. Un lder
debe participar como administrador en la etapa de control de las
actividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen
lder no slo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando
menos orientarlo.Una organizacin efectiva es aquella que logra que
todas las personas que forman parte de ella, conozcan los objetivos
que sta persigue as como lo que no es bueno para ella; en esta
forma, pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el nivel que les
corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha
organizacin.Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer
la autoridad y el poder sobre las dems personas.Un lder es aquel
que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer
necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la
facultad de convertir a gente ordinaria en gente
extraordinaria.
4.2TODO ES CUESTIN DE... LIDERAZGOTodo cambio dentro de la
empresa tiene una relacin directa con la calidad del liderazgo
ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una persona
emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una
organizacin inteligente. Se analizan las habilidades personales que
tiene que tener un lder para este tipo de organizaciones como son:
el poder de estructurar una visin y compartirla con el resto de la
organizacin, capacidad para formar seguidores, habilidad de
negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro
de la organizacin. Una vez ms, todo es cuestin de... liderazgo.
4.3LIDERAZGO SUPERVISIN.La supervisin consiste en vigilar y
guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.Este trmino se aplica por lo general a
niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o
menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el
criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque
referidos a diversos niveles jerrquicos.El liderazgo, o supervisin,
es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.En esta funcin confluyen todas las etapas de
direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que
de una supervisin efectiva dependern:La productividad del personal
para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La
relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La
observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.Por lo
tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con
los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa,
variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la
misma.
4.4TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTATodo equipo
para funcionar eficientemente debe poseer: Metas claras: Lo ms
importante es saber cual es el objetivo para poderlo superar; si
poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para
enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad
y compromiso podremos cumplirlas. Soporte de parte de la Gerencia:
El compromiso de la gerencia debe partir por romper el paradigma de
las organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio para
buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado
acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin
embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma
horizontal de esta forma se obtendr un compromiso de todas las
partes; el ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y
eficiencia de la organizacin; es indispensable el apoyo de la
gerencia hacia la formacin de equipos. Liderazgo efectivo de
equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder primero debe conocer
a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal forma
de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para
beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo consiste en
aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr la
Interaccin para alcanzar metas y objetivos. Descartar las
individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los nico;
que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos
destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona
que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar
parte de su libertad a un objetivo mximo. Apertura: Ser abierto
equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente y
piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de
intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre
los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se
expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones,
alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe
una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el
grupo en otras palabras falta apertura.
4.5 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo
eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los
detalles. 2. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los
lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar
a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. 3.
Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen
con aquello que saben.4. Temor ante la competencia de su gente. 5.
Falta de imaginacin. 6. Egosmo. El lder que reclama todo el honor
por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar
resentimientos. 7. Intemperancia. 8. Deslealtad. El lder que no sea
leal con su organizacin y con su equipo 9. Acentuar la autoridad
del Liderazgo. 10. Insistir en el ttulo. El lder competente no
necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores.
CAPITULO V5.1 CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL
La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que
requiere un nuevo actor social local, basada en la experiencia en
el marco conceptual del liderazgo moral desarrollado por la
Universidad Nr de Bolivia por ms de 10 aos. Su propsito es
contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las 18
capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores
de la Nr han identificado.Este enfoque del liderazgo moral est
orientado hacia el servicio y no hacia el ejercicio del poder.
Identifica roles y las capacidades necesarias para que este actor a
nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los
procesos de transformacin social y ambiental de las comunidades en
conservacin. La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados
en 19 Grupos Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600
individuos de sus comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a
travs de talleres de rplica, la formacin de otros grupos
cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones de lo aprendido
que ser el resultado de la capacitacin de los participantes en los
9 mdulos en un lapso de ao y medio.Asimismo, los Grupos
Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos tutores a tiempo
completo con quienes se renen y consultan sobre los temas
estudiados regular y sistemticamente.
Entre los temas de la capacitacin estn:
1. El marco conceptual del liderazgo moral; 2. Conceptos de
desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje; 3. Trabajo en equipos; 4.
Capacitacin de adultos; 5. Participacin comunitaria; 6.
Planificacin estratgica; 7. Investigacin participativa y ambiental;
8. Diseo de proyectos, y 9. Evaluacin del aprendizaje colectivo
10.
5.2 CMO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL?
A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto
de su propio cambio. Los tutores acompaan el estudio de los nueve
mdulos en los siguientes temas con los participantes: 1) el marco
conceptual del liderazgo moral; 2) conceptos de desarrollo,
aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en equipos; 4) capacitacin
de adultos; 5) participacin comunitaria; 6) planificacin
estratgica; 7) investigacin participativa y ambiental; 8) diseo de
proyectos, y 9) evaluacin del aprendizaje colectivo.
5.3 EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL En el mundo empresarial,
o particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de
una estrategia, la omisin de informacin relevante o la
desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se
podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han
beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho
(desde el punto de vista de ste ltimo). Se podra establecer que un
negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido
econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo
beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se
busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa (
a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la
otra parte). Se plantea que la tica no es un ingrediente para
triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios
se hacen a travs de personas (el factor humano),y por lo mismo sera
un error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del
beneficio provechoso para el ms fuerte (en este caso la negociacin
se trata como el campo de batalla).Se recuerda que la frmula de
xito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios realizados por
conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos.
De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas
favorables personales. En estos casos se verificara que el
comportamiento inmoral convertido en norma (aceptacin general) se
hace un elemento de difusin. El hacer honradamente el propio
trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier
cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se
encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el
contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen
sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de
guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para
muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido
tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores,
como si ambos permanecieran a mundos diferentes, porque la tica
pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensin de toda
actividad humana.
5.3 EL LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL.
El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y
ms rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el
enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se
condena a s misma. Ya en estos tiempos, nadie puede negar la
importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones
en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms exigente y ms
difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del
inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una
demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy
latente en todos.Es por eso que la tica empresarial est teniendo,
hoy ms que nunca, una presencia determinante en la dinmica de las
empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas,
alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el momento de
valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal
manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una
necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan
que las empresas internacionales estn sometidas a una creciente
presin para que las conductas de sus lderes de negocios se adecuen
a comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las actitudes
relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigadas
severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes
empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla
que margina a dichas empresas del entorno de los negocios. Ms
profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el
acatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se
aplican. Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la
tica debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los
pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y otras
desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y
dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar
la importancia y el alto significado que tiene la tica en la
direccin de los negocios.En el pasado, era relativamente fcil
engaar y estafar, de tal manera que se crea que con la aplicacin de
estas falsas cualidades se poda alcanzar el xito en los negocios.
Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de ver cmo
sus empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera ya no
es tan fcil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes
as lo hacen. En la actualidad, hasta el gerente ms pragmtico
necesita actuar con tica, porque el actuar tico, est demostrando,
que le da vida permanente a los negocios, todo porque se adquiere
credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a
los productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la
empresa norteamericana Jhonson and Jhonson en 1982, cuando orden
retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas Tylenol,
debido a que una persona llen con cianuro una pastilla y murieron
varias personas. A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin
embargo, dos aos despus, su producto estaba nuevamente posicionado
en el mercado, y la sentencia de la Jhonson and Jhonson: "el
respeto a la vida de una sola persona deba prevalecer sobre el
negocio", se hizo famosa y modific los parmetros con que los
consumidores responderan con su lealtad. Concluyentemente, todo
significa que el valor financiero de las empresas debe medirse en
funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relacin
con los empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente
con los accionistas. El problema es que el valor bajo este concepto
es difcil de medir y las empresas prefieren obviarlo por lo
tradicional. En ese sentido, se minimiza la valoracin de las
empresas mismas. Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un
nuevo tipo de liderazgo, las empresas tienen la posibilidad de
sobrevivir los embates del mercado en el corto plazo y de tener una
permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido, siguen
confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo sino una
necesidad, debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso y
contrariamente, con valores slidos, se puede enfrentar con ms
opcin, a los mercados internacionales. Esa es la tendencia que se
est marcando, por ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho de
que la mayora de las empresas que se asocian a la revista
"Fortune"; y que ms del 60% de las principales empresas de
Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas ticos en las decisiones de
negocios. La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios
entonces, llevar a la cspide la polmica de s se atiende a la
responsabilidad individual o si se revala dicha responsabilidad en
pro de convertirla o transformarla en una responsabilidad social
hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas.
CAPITULO VI. ESTILOS DE LIDERAZGOi. Liderazgo autoritario. Es
aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin
justificarse ante sus seguidores, esta clase de lder apela a la
comunicacin unidireccional (no hay dialogo con los subordinados).El
lder es duro e impositivo. El grupo muestra fuerte presin,
frustracin en especial agresividad. Falta de espontaneidad,
iniciativa y formacin de grupos de amistad .el trabajo solo se
realiza cuando el lder est presente .el grupo no participa en la
elaboracin de planes en ausencia del lder, el grupo muestra
sentimientos reprimidos.ii. Liderazgo liberal: suele adoptar un
papel pasivo y entregar el poder a su grupo.Por eso no realiza un
juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede
la ms amplia libertad para sus acciones.El lder deja que todos
hagan su voluntad.la produccin del grupos es mediocre, las tareas
se realizan sin tener un objetivo se pierde mucho tiempo en
discusiones orientadas hacia motivos personales existe fuerte
individualismo agresivo y falta de respeto por el lder.iii.
Liderazgo democrtico: Es aquel que prioriza la participacin de la
comunidad permita que el grupo decida por la poltica a seguir y
tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo
opine.El lder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos
amistosos y se establecen relaciones cordiales. Lder y subordinados
desarrollan comunicacin espontanea franca y cordial. El trabajo es
seguro sin alteraciones cuando el lder se ausenta. iv. Liderazgo
Participativo: Es aquel en el que los lderes piden a los
subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son
ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. No
delega su derecho a tomar decisiones finales, es un lder eficaz
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Es un lder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos. v. Liderazgo Delegativo: Conlleva ceder a los subordinados
la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones
sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son
maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una
experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que
delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin.
Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. La
caracterstica ms destacada del estilo delegativo consiste en
asignar las tareas a los colaboradores y dejar que acten por su
cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional,
que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurndose de que
el colaborador dispone de los recursos necesarios. Este estilo
basado en delegar precisa que el lder est dispuesto a permitir que
estos subordinados elijan sus propios mtodos para realizar la tarea
encomendada, y que adopten los planes o decisiones pertinentes.
vi . Liderazgo Directivo: Es aquel en el que el lder no solicita
la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo,
cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy
de cerca su ejecucin. El jefe es el que delimita y establece la
tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una
forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada
trabajador en base a sus capacidades y funciones.Es un estilo
adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle
los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los
subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. vii. Liderazgo
Transformacional: Transforma" a los subordinados retndolos a
elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace
hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como
profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo
permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de
subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre
cmo cumplir una misin. viii. Liderazgo Transaccional: Utiliza
tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo
recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por
escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por
completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer
solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder
que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de
sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar,
adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello,
lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la
situacin.
ANEXOS
1CUADRO DE PROCESOS
2.FACTORES DE LA MOTIVACION FUNCIONES DE LIDERAZGO
3.LIDERAZGO Y MOTIVACION
4ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEALJEFE AUTORITARIO
Gua a sus hombresLos arrea
Obtiene obediencia voluntariaLa obtiene imponiendo su
autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmoInspira temor o
inquietud
Dice "NOSOTROS"Dice "YO"
Llega antes de la hora sealadaDice: "presntese a tiempo"
Seala la infraccinSeala la pena para la infraccin
Ensea como hacer"Sabe" cmo se hace
Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajoHace
penoso el trabajo
Dice vamosDice "vaya Vd."
Piensa en los hombres y en el objetivoSe preocupa slo por el
objetivo.
CONCLUSIONES:
El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a
nivel familiar o nuestro trabajo.
Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la
empresa alcance su objetivo prioritario.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la
fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del
planeamiento.
Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo
cual se hace conveniente crear consciencia acerca el rol que
cumplen los lderes en el mundo de hoy.
BIBLIOGRAFIAS:
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Psicosociales en entidades del sector salud. Un estudio comparativo
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