Monografía Gerente de proyectos y Capital Humano - Dugene Bejarano

Comportamiento Organizacional en ProyectosMonografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano

como Potenciador del Capital Humano”

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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

Estudios de Postgrado

Área de Ciencias Administrativas y de Gestión

Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos

Asignatura: Comportamiento Organizacional en Proyectos

Período Académico: Septiembre-Diciembre 2010

Alumno: Dugene Maribet Bejarano Cedeño.

“EL GERENTE DE PROYECTOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL

RECURSO HUMANO COMO POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO”

Caracas, 13 de diciembre de 2010.

ÍNDICE Pág.

1. Prólogo...................................................................................................................2

2. Marco Teórico........................................................................................................4

2.1 Gestión del Talento Humano para Chiavenato...................................................4

2.1.1 Definición de Administración del Recurso Humano............................................4

2.1.2 Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de Recursos Humanos5

2.1.3 Objetivos de la ARH.............................................................................................6

2.1.4 Los Seis Procesos de la ARH...............................................................................8

2.1.5 La Era del Conocimiento......................................................................................8

2.1.6 Talento Humano...................................................................................................9

2.1.7 Capital Humano..................................................................................................10

2.1.8 Capital Intelectual...............................................................................................11

2.1.9 Administración del Conocimiento......................................................................11

Comportamiento Organizacional en ProyectosMonografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como

Potenciador del Capital Humano”

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2.2 Roles......................................................................................................................12

2.2.3 Roles de la Administración.................................................................................16

2.3 Competencias.........................................................................................................19

2.3.1 Definición de Competencias para Spencer y Spencer........................................19

2.3.2 Definición de Competencias para Alles.............................................................21

2.3.3 Definición de Competencias para Chiavenato....................................................21

2.3.4 Definición de Competencias para Hellriegel, Jackson y Slocum.......................22

2.3.5 Definición de Competencias para Levy-Leboyer...............................................24

3. Constructo Teórico...............................................................................................25

4. Perfil de Competencias del Gerente de Proyectos en el Rol de la Administración

del Recurso Humano como Potenciador del Capital Humano....................................25

5. Tabla de Competencias: Definicón de Unidades de Competencia y Criterios de

Desempeño..................................................................................................................27

6. Conclusión............................................................................................................33

7. Bibliografía...........................................................................................................35

1. PRÓLOGO

La fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporáneo ha

enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada día más competitivas. Un

reconocido factor de competitividad son los recursos humanos. Hablar de

administración del recurso humano es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de

conocimientos, de vitalidad, de acción y proacción. Hoy día se habla de capital

intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el

hombre en la organización. El objetivo central de esta monografía es presentar las



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competencias que debe tener un gerente de proyectos en el rol de administrador del

recurso humano como potenciador del capital humano. En la gestión del recurso

humano, se busca llevar a nivel de excelencia las competencias individuales,

transformando las conductas de los individuos para obtener como resultado la

aplicación de los conocimientos, el desarrollo de habilidades y de las actitudes

demostradas, con el propósito de alinear el aporte del capital humano con los

objetivos y las necesidades estratégicos de la organización.

Las personas son quienes representan, dan vida e imprimen personalidad propia a la

organización. La forma en que actúan, deciden, trabajan, desempeñan y realizan los

trabajos dentro de la empresa tiene dimensiones muy variadas. Cuando una persona

logra resultados superiores y excepcionales dentro de una organización, se habla de

talento. El talento puede ser innato o puede desarrollarse realizando cambios en la

personalidad y en la conducta de las personas, siempre y cuando las organizaciones

creen un ambiente y cultura organizacional que promueva el desarrollo del mismo.

Muchas organizaciones

Hasta hace poco, en las organizaciones se hablaba de relaciones industriales, en otras

de administración de recursos humanos, en las más sofisticadas de administración de

las personas, hoy en día se habla de administrar con las personas, es decir, de una

administración que se refiere a la organización y también a sus colaboradores y

asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios y de su

futuro. Es una nueva visión de las personas, en donde las mismas son vistas como un

agente proactivo, con visión propia y sobre todo con inteligencia, llena de

habilidades, competencias, capacidades, destrezas, conocimientos. En esta

monografía, se empleará el término de administración del recurso humano, desde el

enfoque de la gestión del conocimiento del capital humano, como patrimonio y

riqueza de la organización.



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2. MARCO TEÓRICO

2.1 Gestión del Talento Humano para Chiavenato

Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienen a crecer

o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva a una mayor complejidad de

los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital,

incrementar la tecnología, las actividades de apoyo. Etc. Por otra parte, provoca el

aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más

los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la

competitividad del negocio. Así, las personas serán el diferencial competitivo que

propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia

básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado

inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la

utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la

organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores

que disputan el mercado.

En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas

para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones, aprovechan las sinergia de las

mismas. Términos como empleabilidad y entrepreneurship se emplean para indicar,

por una parte la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y,

por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades y

las competencias individuales de sus miembros.

2.1.1 Definición de Administración del Recurso Humano



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Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de recursos

humanos:

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuando a las

“personas” o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la

formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño (Dessler, 1997, p.

2).

La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la

evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son,

en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades

como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación (Dessler, 1998,

p. 282).

La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones

laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones

(Milkovich y Boudreau, 1994, p. 3).

La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación,

desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la

conservación de éstos (De Cenzo y Robbins, 1996, p. 8).

La ARH es el conjunto integral de actividades especializadas y administradores –

como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las

personas – que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la

organización.

La ARH es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de

procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el

elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.

2.1.2 Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de Recursos

Humanos



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La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

Las personas como seres humanos, poseedoras de conocimientos, habilidades y

competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos

de la organización.

Las personas como activadores de los recursos de la organización, como

elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento

indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno

de cambios y desafíos.

Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como

elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la

organización.

Las personas como el capital humano de la organización, como el principal

activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.

2.1.3 Objetivos de la ARH

Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad

de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más

atención. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a

efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización,

a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de problemas.

Los objetivos de la ARH son múltiples:

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Antes se



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hacía hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a

los trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino con la

preocupación por alcanzar los objetivos y resultados.

Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear,

desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La

función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más

productivas para beneficio de los clientes m los asociados y los empleados.

Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Cuando

un ejecutivo dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio

más valioso de las empresas (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH.

Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo

es brindar reconocimiento, y no sólo monetario, que permita mejorar e

incrementar su desempeño, al recibir justicia en las recompensas que reciben.

Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Las

personas deben ser felices para que sean productivas al sentir que el trabajo es

adecuado a sus competencias y que se les trata con equidad.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el

trabajo (CTV) se refiere al estilo de administración, la libertad y la autonomía

para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la

seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y

agradables. La confianza de las personas en la organización también es

fundamental para retener y asegurar a los talentos.

Administrar e impulsar el cambio. La ARH debe saber cómo lidiar con los

cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización.

Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Las

personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben ser

garantizados. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas

éticas y de responsabilidad social.

Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Al cuidar a los talentos, la ARH



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debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del

trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración.

2.1.4 Los Seis Procesos de la ARH

Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas

en la empresa.

Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las

actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar

su desempeño.

Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las

personas a satisfacer sus necesidades individuales más elevadas.

Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e

incrementar el desarrollo profesional y personal. Es en este proceso donde es

administrando el conocimiento y las competencias.

Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones

ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.

Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y

controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.

2.1.5 La Era del Conocimiento

Estamos viviendo en plena era del conocimiento, en la cual el recurso organizacional

más importante (el capital financiero) cede el podio a otro recurso imprescindible: el

capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la

información disponible para todos y transformarla rápidamente en una oportunidad de

nuevos productos o servicios, antes de que los competidores consigan hacerlo.

El conocimiento es una mezcla de experiencia condensada, valores de informaciones



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contextuales y discernimiento (insight) de una persona, el cual proporciona una

estructura para la evaluación y la incorporación de nuevas experiencias e

informaciones.

El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las

innovaciones.

La ARH debe descentralizar y delegar el desarrollo de las habilidades humanas para

que pueda tener éxito.

2.1.6 Talento Humano

Un talento es siempre un tipo especial de personas. Y no siempre toda persona es un

talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la

valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia

individual:

Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender,

de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo

XXI.

Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya

sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras,

habilidad es la transformación del conocimiento en resultado.

Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener

datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con

equilibrio y definir prioridades.

Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite

alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actual como agente de cambio, agregar

valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la



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persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.

2.1.7 Capital Humano

El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el

patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la

competitividad y el éxito. El capital humano está compuesto por dos aspectos

principales:

Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son

reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se

puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo no llega

lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita libertad,

autonomía y cobertura para poder expandirse.

Contexto. Es el ambiente interno adecuado para los talentos florezcan y crezcan.

Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por

aspectos como:

o Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una

división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y

de las actividades de manera integral. La organización del trabajo debe

facilitar el contacto y la comunicación con las personas.

o Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire

confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura

basada en la solidaridad y la camaradería entre las personas.

o Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el

coachnig, con descentralización del poder, delegación y atribución de

facultades (empowerment).

Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener



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talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los

talentos se desarrollan y crecen. En caso contrario, se evitan ataduras y propician el

aislamiento.

El nuevo papel de la ARH es lidiar con las personas, con su organización de trabajo,

la cultura organizacional y el estilo de administración que utilizan los gerente como

administradores de personas.

2.1.8 Capital Intelectual

Es un activo invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y

contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual está compuesto por capital

interno, capital externo y capital humano.

La influencia de la ARH no solo se extiende a “nuestras personas”, sino también a

“nuestra organización” y a “nuestros clientes”.

2.1.9 Administración del Conocimiento

La administración del conocimiento es la creación, identificación, integración,

recuperación, capacidad para compartir y utilización del conocimiento dentro de la

empresa.

Para Davenport y Prusak (1998), la administración del conocimiento es el proceso

mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos

intelectuales.

Los tres principales desafíos de la administración del conocimiento son:

Crear una infraestructura administrativa del conocimiento. Esta tarea implica la



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construcción de redes, bancos de datos, estaciones de trabajo, etc.

Construir una cultura del conocimiento. Derribar las barreras y crear mecanismos

para el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento en los distintos

departamentos de la organización.

Administrar los resultados. Administrar el conocimiento que ayude más a

producir o a ahorrar dinero y a documentar el impacto económico.

La administración del conocimiento busca identificar lo que se sabe o lo que se debe

saber dentro de la organización. Significa crear, archivar, captar, organizar,

sistematizar, difundir y aplicar el conocimiento, la información y la experiencia entre

los colaboradores que tienen intereses y necesidades similares de crear innovaciones

y generar rendimientos.

2.2 Roles

2.2.1. Teoría de Roles

De acuerdo a Wellhöfer (1981) cada una de las funciones o posiciones en la sociedad

van unidas a determinadas expectativas de comportamiento. A partir de este

planteamiento se originó la teoría del rol, la cual afirma que el comportamiento

individual está determinado por diversos roles que un individuo manifiesta en la

sociedad y concibe a la persona como un “actor de teatro” (Sader, 1969) cuyo

comportamiento y gestos están totalmente determinados.

La teoría del rol tiene “un origen sociológico que se remonta a Cooley (1902, 1909);

Mead (1934) y Waller (1932,1938), entre otros”. (Álvarez y Camargo, 2006 p. 18) y

en la actualidad, ha captado mayor atención, en especial en el campo de la psicología,

la psiquiatría y la psicología (Rommetveit, 1980; Blanco, 1995).



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Para Álvaro y Garrido (2003), los roles prescriben formas de interacción asociadas a

situaciones positivas y negativas, que hacen que los actores aducen sus necesidades a

un sistema de obligaciones que desemboca en una cierta estabilidad del sistema

social.

2.2.2 Definiciones

El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) (c.p. Microsoft Encarta, 2008)

define rol como: “papel o función que alguien o algo cumple”.

Linton (1936, c.p. Álvaro y Garrido, 2003) define el rol como el conjunto de

comportamientos atribuibles a una determinada posición social, es decir es el vínculo

entre la estructura social y la conducta.

Para Mintzberg (1973), los roles que desempeñan los gerentes son “conjuntos de

comportamientos diferentes y altamente interrelacionados atribuibles a sus trabajos”.

Young (1969) define rol de una persona a lo que esta hace o ejecuta. Asimismo,

argumenta que en toda sociedad y en todo grupo, cada miembro tiene alguna función

o actividad con la cual está asociado y que acarrea alguna medida de poder o de

prestigio (estatus).

Algunos autores como Sader (1969), (c.p. Wellhöfer, 1981), definen el rol como el

conjunto de expectativas (de alguien) respecto a quien ocupa una posición.

Para Biddle y Thomas (c.p. Blanco, 1995) el rol es el conjunto de prescripciones o

normas, que definen lo que debe ser la conducta del miembro de una posición. Por su

lado, Myers (1991) considera al rol como el conjunto de normas que definen de qué

manera la persona colocada en una determinada posición debe conducirse a lo que le



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ha conferido la sociedad.

Bertoglio (1982) define el rol como “forma específica de conducta asociada con una

tarea específica” (p. 161). Asimismo, agrega que los roles son modelos de conducta,

más o menos estandarizados, necesarios a toda persona que desempeña un papel

funcional dentro de la organización, dejando de lado las características particulares de

la persona que lo desempeña.

Morales (1994), concibe el rol como el conjunto de normas y conductas asociadas a

una posición social, el cual está organizado a través de esquemas y estereotipos

compartidos. Una vez que un sujeto es caracterizado en un rol se tienden a atribuirle

todas las características de dicho rol, independientemente de las actuaciones y

atributos reales de este.

De igual manera, Deutsch y Krauss (1970) asocian el concepto de rol con el conjunto

de normas y expectativas. Estas expectativas, especifican los comportamientos que el

ocupante de una posición puede dirigir adecuadamente hacia un ocupante de otra

posición y, de manera reciproca, los comportamientos de un ocupante de otra

posición puede dirigir adecuadamente hacia el primero. El concepto de rol se

relaciona con estas expectativas.

Rommetveit (1955, c.p. Deutsch y Krauss, 1970, p. 165) expone que existen por lo

menos tres (03) tipos de conceptualizaciones acerca del rol que se relacionan con las

expectativas y comportamientos del individuo. El rol prescrito consiste en “el sistema

de expectativas que existen en el mundo social que rodea al ocupante de una posición,

expectativas referentes a su comportamiento hacia los ocupantes de otras posiciones”.

(op. Cit., p. 165). El rol subjetivo consiste en “aquellas expectativas específicas que el

ocupante de una misma posición percibe como aplicables a su propio comportamiento

cuando interactúa con los ocupantes de otra posición”. (op. Cit., p. 165). Finalmente,



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el rol desempeñado consiste en “los comportamientos manifiestos específicos del

ocupante de una posición cuando interactúa con los ocupantes de alguna otra

posición” (op. Cit., p. 165).

Según García (2001), el rol es un vínculo que el individuo tiene para comunicarse y

enfrentarse con el mundo, cumpliendo de esta forma con diferentes funciones,

deberes y derechos que han sido introyectados en el núcleo familiar y social, durante

el desarrollo bio-psico-social de todo individuo.

Hartley y Hartley (c.p. Blanco, 1995, p. 175) consideran que el rol es una parte de la

estructura del grupo a cuyo través se ejecutan ciertas tareas y se cumplen ciertas

funciones; que sirve de base para la comunicación, y ayuda al individuo a conocer las

expectativas de los otros y por consiguiente, resulta de inestimable ayuda para

orientarnos e integrarnos en el mundo social.

Myers (2000) define el rol como la serie de acciones que se esperan de quienes

ocupan una posición social particular, también incluye la serie de normas que definen

la manera como las personas deben comportarse en una posición social dada, y las

expectativas de comportamiento, las cuales cambia de una cultura a otra y de una

época a otra.

Según Bee y Mitchell (1987), un papel o rol, “es el contenido de una posición o las

implicaciones conductuales de ocupar esa posición; por lo tanto el termino rol hace

referencia a las conductas y cualidades expresadas y esperadas de una determinada

posición”. (p. 22).

De acuerdo a Bee y Mitchell (1987), el concepto de rol se basa en tres elementos

fundamentales: normas sociales, comportamientos y cualidades que interactúan

constantemente y están estrechamente ligadas con la personalidad de de quien ejecuta



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el rol, interviniendo directamente en el comportamiento del individuo.

Las normas sociales “son el conjunto de reglas integradas que le indican a un

individuo cómo conducir o dirigir su comportamiento al desempeñar determinado

rol” (Bee y Mitchell, 1987, p.22). El comportamiento es “la forma en que una persona

se conduce al desempeñar determinado rol” (op. Cit, p.22) y las cualidades son: “los

rasgos personales positivos que caracterizan a un individuo y que son reconocidos por

los demás en su comportamiento”. (op. Cit, p.22).

Amaris (2004), basándose en la teoría de Helen Bee y Sandra Mitchell, argumenta

que:

en el sistema social los individuos ocupan diversas posiciones interconectadas: posiciones que comprenden un cúmulo de tareas que se conocen como roles y que determinan las expectativas sociales. Todos los individuos ocupan una posición dependiendo no solo de sus cualidades personales, sino fundamentalmente de la valoración que la sociedad les otorga. Es por esto que de acuerdo con el estatus de la persona y en relación con su sexo y sus necesidades, esta tiene que cumplir con normas que le permitan permanecer y pertenecer a un grupo social. (Amaris, 2004, p. 19).

2.2.3 Roles de la Administración

A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg, estudiante graduado del MIT,

emprendió un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos a fin de determinar lo que hacían

en sus trabajos. Con base en sus observaciones, Mintzberg (1973) concluyó que los

gerentes desempeñaban diez roles - o conjuntos de comportamientos - diferentes y

altamente interrelacionados atribuibles a sus trabajos.

Los roles se clasifican en: interpersonales, informativos y toma de decisiones.

Roles Interpersonales. Se requiere que todos los gerentes cumplan con deberes



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de naturaleza ceremonial y simbólica. Todos los gerentes también desempeñan un

rol de líder. Esta incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los

empleados (p. 6).

El tercer rol del grupo interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta

actividad como la de hacer contacto con personal externo que proporciona

información al gerente. Se trata de individuos o grupos dentro o fuera de la

organización (p. 7).

Roles Informativos. Todos los gerentes, hasta cierto punto, obtienen

información de organizaciones e instituciones externas. Es común que se

informen a través de la lectura de revistas y de conversaciones con otras personas

sobre cambios en la opinión pública, lo que tal vez planean los competidores y

otras cuestiones parecidas. Mintzberg llamó a esto el rol de vigilante. Los

gerentes también actúan como conducto que transmite información a los

miembros de la organización. Este es el rol de difusor. Además, desempeñan el

rol de vocero cuando representan a la organización ante personas de fuera (p. 7).

Roles de toma de decisiones. Por último, Mintzberg identificó cuatro roles que

giran alrededor de hacer elecciones. En el rol de emprendedor, los gerentes

inician y supervisan proyectos nuevos que mejorarán el desempeño de su

organización. Como manejadores de dificultades, toman acciones correctivas en

respuesta a problemas imprevistos. Como asignadores de recursos, son

responsables de asignar recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los

gerentes juegan el rol de negociador, en el que analizan temas y negocian con

otras unidades a fin de lograr ventajas para su propia unidad (p. 8).



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Figura 1. Roles Gerenciales según MintzbergFuente: Robbins (2009), p. 7



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2.3 Competencias

2.3.1 Definición de Competencias para Spencer y Spencer

Spencer y Spencer (1993), definen competencia como: “una característica subyacente

en el individuo que está casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o

con una performance superior en un trabajo o situación”.

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de

situaciones y desafíos laborales.

Casualmente relacionada significa que la competencia origen a o anticipa el

comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace

algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

En definitiva, según Spencer y Spencer (1993) significa “formas de comportamiento

o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de

tiempo”.

Para Spencer y Spencer (1993) son cinco los principales tipos de competencias:

Motivación. Los intereses de una persona considera o desea consistentemente. Las

motivadores “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas

acciones u objetivos y lo alejan de otros.

Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información.



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Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen

propia de una persona.

Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.

Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las

competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico

(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,

organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de

características en datos complejos).

Continuando con los autores mencionados, estos introducen el “Modelo del iceberg”,

donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más

fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos

fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes

y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.

En síntesis, para Spencer y Spencer (1993) las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y acción.

o Orientación al logro.

o Preocupación por el orden, calidad y precisión.

o Iniciativa. Búsqueda de información.

Competencias de ayuda y servicio.

o Entendimiento interpersonal.

o Orientación al cliente.

Competencias de influencia.

o Influencia e impacto.

o Constricción de relaciones.

o Conciencia organizacional.



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Competencias gerenciales.

o Desarrollo de personas.

o Dirección de personas.

o Trabajo en equipo y cooperación.

o Liderazgo.

Competencias cognoscitivas.

o Pensamiento analítico.

o Razonamiento conceptual.

o Experiencia técnica/profesional/de dirección.

Competencias de eficacia personal.

o Autocontrol.

o Confianza en sí mismo.

o Comportamiento ante los fracasos.

o Flexibilidad.

2.3.2 Definición de Competencias para Alles

El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Para Alles (2006), algunos ejemplos de conocimientos y competencias requeridos

para un adecuado desempeño son:

Conocimientos: informática, contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales,

cálculo matemático, idiomas.

Competencias: iniciativa – autonomía, orientación al cliente, relaciones públicas,

comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis.



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2.3.3 Definición de Competencias para Chiavenato

Idalberto Chiavenato (2009), en su libro “Gestión del Talento Humano” define una

competencia de la siguiente manera:

Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona. La competencia se construye, en el caso de cada individuo, a partir de sus características innatas y adquiridas. (p. 148).

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

Competencias esenciales de la organización (core competencies). Son las

competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para

mantener su ventaja competitiva sobre las demás.

Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organizacional

o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales

de la organización. Así, cada una de las distintas áreas de la organización

(mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología)

debe construir las competencias propias de su especialización.

Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo

debe construir y poseer para actuar como administrador.

Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe

construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

2.3.4 Definición de Competencias para Hellriegel, Jackson y Slocum

Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) definen competencias como “un conjunto de

conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para



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ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones”

(p.5).

Las competencias necesarias en el campo gerencial son:

Comunicación: es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente

información para entenderse con los demás. Como la administración conlleva

hacer que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la

comunicación resulta esencial para el desempeño administrativo eficaz y

comprende (p.14):

o Comunicación informal

o Comunicación formal.

o Negociación. Para este autor la negociación es una dimensión de la

competencia comunicación, por lo tanto implica:

o Negociar con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo

o Fijar buenas relaciones e influye en los superiores

o Actuar en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.

Planeación y administración: comprende decidir que tareas hay que realizar,

determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a

cabo u luego, supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. A su vez

esta competencia trae consigo otros puntos a considerar (p.16):

o Recopilar y analizar información y resolver problemas

o Planear y organizar proyectos

o Administrar el tiempo

o Presupuestar y administrar las finanzas.

Trabajo en equipo: implica llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas

responsables en conjunto donde sus labores son interdependientes. En este

sentido, los gerentes que recurren a los equipos se vuelven más eficaces si (p.18):



24

o Planean los equipos adecuadamente.

o Crean un entrono de apoyo al equipo.

o Manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada.

Acción estratégica: consiste en entender la misión y los valores generales de la

organización y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes dirige el

gerente, lo cual comprende (p.20):

o Entender la industria.

o Comprender la organización.

o Adoptar medidas estratégicas.

Conciencia global: implica realizar la labor administrativa de una organización

recurriendo a recursos humanos, financieros, de información y materiales de

diversos países y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. Para esto es

necesario (p.21):

o Conocimientos y comprensión culturales.

o Apertura y sensibilidad cultural.

Manejo personal: significa responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del

trabajo, ya que con frecuencia las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus

dificultades a las situaciones en que se encuentran los demás. La competencia en

el manejo personal comprende (p. 23):

o Integridad y comportamiento ético.

o Dinamismo y capacidad de resistencia

o Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida.

o Conocerse a sí mismo y desarrollarse.

Estas seis competencias son esenciales para la eficacia gerencial.

2.3.5 Definición de Competencias para Levy-Leboyer



25

Claude Levy-Leboyer (1992), resume el tema de la siguiente manera:

Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen

más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realizada cotidiana del trabajo e

igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus

aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un rasgo de unión entre las características

individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones

profesionales prefijadas.

3. CONSTRUCTO TEÓRICO

Se seleccionó la siguiente definición de ARH de Chiavenato (2009), por ser la que se

alinea con el rol objeto de estudio de la presente monografía, al enfocarse en el

manejo del capital humano en las organizaciones por parte del gerente o

administrador de recurso humano.

La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.

4. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTOS EN EL

ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO COMO

POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO

Hoy en día, las organizaciones en su plan global definen estrategias para asegurar que

las personas cumplan adecuadamente la misión de la misma, con el propósito que

ayuden a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores. Para



26

ello, el gerente o administrador de recurso humano debe tener como competencias

funcionales en administración de capital humano, los siguientes ítems:

Alinear los objetivos de la organización con los objetivos individuales de su

grupo o equipo de trabajo.

Tratar al recurso humano como un asociado a la organización, ya que aportan sus

conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las

decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización.

Tener como premisa, que las personas constituyen parte integral del capital

intelectual de la organización, conforman el capital humano de la misma, al ser el

principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, por ser el

lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las innovaciones.

Invertir en el capital intelectual, transmitiendo actitudes y conocimientos,

capacitando a las personas y creando condiciones para que utilicen sus

habilidades mentales e intelectuales.

Administrar con las personas y ya no administrar a las personas, mediante la

incentivación de la participación en las decisiones que transforme al gerente de

jefe autócrata en un líder que orientan e incentiva.

Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener

sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos.

Explicitar el conocimiento tácito que está en la cabeza de las personas, debido a

que los bienes más valiosos de la organización son intangibles.

Recibir asesoría y consultoría del departamento de recurso humano de la

organización, para que pueda asumir con plena autonomía la responsabilidad de

administrar a su personal.

Descentralizar la toma de decisiones, para evitar el hermetismo y los conflictos

que se presentan al disentir con respecto a quien tiene la autoridad de tomar las

decisiones sobre las personas, cuidando que no se pierda la visión estratégica de

la unidad.



27

Tener como misión de área la creación de la mejor empresa y la mejor calidad de

vida laboral.

Promover la proactividad y la prevención de problemas, aumentando la

participación y la capacidad de los trabajadores e incentivando sus contribuciones

en la solución de problemas al escuchar y responder a sus propuestas.

Integrar los talentos del capital humano a la cultura organizacional, mediante un

estilo de administración democrático y participativo.

Administrar el conocimiento creando, identificando, integrando, recuperando,

incentivando el intercambio espontáneo entre las personas y utilización del

conocimiento dentro de la empresa (difundir y compartir).

Las competencias anteriormente mencionadas, constituyen algunas de las habilidades,

destrezas, conocimientos, actitudes y juicios, que debe poseer el gerente de proyectos

en su rol como administrador del recurso humano para potenciar el capital humano,

según el criterio de la autora de la monografía basado en la lectura de la literatura

seleccionada, pudiendo adicionarse otras características a este perfil.

5. TABLA DE COMPETENCIAS: DEFINICÓN DE UNIDADES DE

COMPETENCIA Y CRITERIOS DE DESEMPEÑO

Oficio:

El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como

Potenciador del Capital Humano.

Rol:

Administrador del Recurso Humano.

Competencia General:

Gestionar el Capital Humano para transformar el conocimiento como riqueza

que genere y agregue valor a la organización.

Descripción:



28

Orienta a su personal para que produzca conocimiento, lo aproveche, lo

difunda, lo aplique y se lucre con él al innovar y generar rendimientos al

proporcionar resultados.

Tabla 1. Competencias del Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como

Potenciador del Capital Humano.

Unidad de Competencia

Definición de la Unidad de Competencia

Criterios de Desempeño

Se involucra en la cultura organizacional

Alinear los objetivos de la organización con los objetivos individuales de su grupo o equipo de trabajo.

1. Internaliza la misión y visión de la organización.

2. Promueve la cultura organizacinal.

3. Desarrolla estrategias para su unidad de trabajo alineadas con la organización y en conjunto con su equipo.

4. Fomenta la identidad con la organización y sentido de pertenencia.

5. Valora los objetivos individuales y su compromiso con la organización.

Se relaciona con las personas como asociadas a la organización

Tratar al recurso humano como un asociado a la organización, ya que aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización.

1. Metas negociadas y compartidas.

2. Promueve la inteligencia y el talento.

3. Fomenta la participación y el compartir.

4. Promueve la importancia del conocimiento.



29

5. Comparte la información en pro del bienestar del equipo o grupo de trabajo.

Valora a las personas como capital humano de la organización

Tener como premisa, que las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización, conforman el capital humano de la misma, al ser el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, por ser el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las innovaciones.

1. Identifica a las personas como seres humanos poseedores de conocimientos, habilidades y competencias.

2. Reconoce a las personas como elementos activadores o de impulso den trol de la organización.

3. Conduce a las personas a la excelencia y al éxito.

4. Promueve el trabajo eficiente y entusiasta.

5. Fomenta la innovación.

Promueve el desarrollo de las personas.

Invertir en el capital intelectual, transmitiendo actitudes y conocimientos, capacitando a las personas y creando condiciones para que utilicen sus habilidades mentales e intelectuales.

1. Forma, capacita y desarrolla talentos para crear una organización de aprendizaje.

2. Ofrece excelentes condiciones de trabajo y mejora la calidad de vida dentro el mismo.

3. Recompensa a los talentos, como un refuerzo positivo a su desempeño excelente y por alcanzar los



30

resultados esperados.

4. Comunica y ztransmite el conocimiento.

5. Mantiene excelentes relaciones con los talentos.

Incorpora los talentos e inteligencia de las personas

Administrar con las personas y ya no administrar a las personas, mediante la incentivación de la participación en las decisiones que transforme al gerente de jefe autócrata en un líder que orientan e incentiva.

1. Promueve el aumento y/o desarrollo de las fortalezas de las personas.

2. Brinda reconocimiento.

3. Prepara y capacita a las personas.

4. Mantiene políticas éticas y de comportamiento responsable.

5. Comparte la información en pro del bienestar del equipo o grupo de trabajo.

Gestiona el conocimiento.

Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos.

1. Investiga las actitudes de las personas.

2. Invierte en programas de educación y formación..

3. Desarrolla el potencial humano.

4. Promueve la autonomía y la responsabilidad, a través de la autodisciplina.

5. Se asesora u orienta el con



31

departamento de ARH.

Reconoce el talento humano como riqueza

Explicitar el conocimiento tácito que está en la cabeza de las personas, debido a que los bienes más valiosos de la organización son intangibles.

1. Evita el aislamiento del conocimiento.

2. Promueve el compartir y difundir el conociminto.

3. Desarrolla una política para explicitar el conocimiento tácito.

4. Crea un sistema de recompensas por la innovación.

5. Libertad de elección, para discutir ideas en la búsqueda de soluciones.

Se preocupa por incorporar nuevos conocimientos en ARH.

Recibir asesoría y consultoría del departamento de recurso humano de la organización, para que pueda asumir con plena autonomía la responsabilidad de administrar a su personal.

1. Establece sus objetivos de aprendizaje.

2. Busca nueva información.

3. Analiza e incorpora la información útil de manera crítica y flexible.

4. Integra y transfiere los nuevos conocimientos.

5. Evalúa los resultados obtenidos de las acciones ejecutadas.

Valora, respeta e involucra a sus asociados

Descentralizar la toma de decisiones, para evitar el hermetismo y los conflictos que se presentan al disentir con respecto a quien tiene la

1. Interactúa e involucra a su equipo o grupo de trabajo.

2. Reconoce la



32

autoridad de tomar las decisiones sobre las personas, cuidando que no se pierda la visión estratégica de la unidad.

diversidad y respeta las opiniones

3. Promueve la creación de canales de colaboración.

4. Establece objetivos comunes.

5. Estimula los sentimientos de identidads con el grupo y aumenta su cohesión interna.

Promueve la calidad de vida.

Tener como misión de área la creación de la mejor empresa y la mejor calidad de vida laboral.

1. Se identifica con la misión y visión de la empresa.

2. Promueve la cultura organizacional.

3. Une esfuerzos para desarrollar la mejor unidad de negocio dentro de la organización.

4. Fomenta la camaradería a través de un ambiente de trabajo agradable, con tareas significativas y horas de trabajo adecuadas.

5. Genera confianza ern la organización.

Promover la proactividad y la prevención de problemas, aumentando la participación y la capacidad de los trabajadores e incentivando sus contribuciones en la solución de problemas al escuchar y responder a sus propuestas.

1. Ser creativo.2. Tener espíritu

emprendedor.3. Dar apoyo y

soporte a su equipo de trabajo.

4. Reconoce y remunera el conocimiento.

5. Mejora la inteligencia



33

competitiva.

Trabaja de forma democrática.

Integrar los talentos del capital humano a la cultura organizacional, mediante un estilo de administración democrático y participativo.

1. Motiva e incentiva.2. Promueve la

participar.3. Gestiona el talento.4. Cede espacio al

disentimiento.5. Reconoce, acepta y

aprovecha la pluralidad.

Gestiona los talentos y las competencias.

Administrar el conocimiento creando, identificando, integrando, recuperando, incentivando el intercambio espontáneo entre las personas y utilización del conocimiento dentro de la empresa (difundir y compartir).

1. Fomenta la creatividad.

2. Promueve la innovación.

3. Produce rendimiento del conocimiento.

4. Aumenta el capital humano.

5. Desarrolla el capital intelectual.

6. CONCLUSIÓN

La clave del éxito de cualquier proyecto de gestión del conocimiento tiene que ver

con transformar a los asociados o colaboradores de las empresas en mejores hombres,

que sus vidas estén al servicio de su ser, que el hombre sea dueño de sí mismo en la

libertad de sus elecciones regidas por su virtud, desarrollando un sentimiento

profundo de armonía que derive en motivación intrínseca que lo lleve como diría

Sócrates a la felicidad, que lo transforme en un hombre virtuoso que se sienta

miembro de una polis, un hombre que realice acciones justas, piadosas y valientes

predominando en él, la emoción esencial que es el amor como dominio de las

acciones que constituyen al otro como un legítimo otro en la convivencia.

No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es

el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. El hombre es el



34

principal objeto y sujeto por su carácter activo, que a la vez transforma y se

transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la

gestión de recursos humanos se analiza al mismo en la integración de las esferas

cognitiva, afectiva, física y social.

La creciente importancia de los bienes humanos (capital humano) transformó a las

empresas, ya que los bienes son de sus propios propietarios. Es por ello, que hoy en

día deben conquistar la lealtad de su propio personal y no exigirlo como antiguamente

se hacía, por lo que tienen que invertir en el futuro de sus individuos dentro de la

organización, estando alertas a la innovación y a la creatividad de los mismos.

Estamos en la era del trabajador del conocimiento, por lo que el “aprender haciendo”

viene mostrando la forma más eficaz de absorción y aplicación de conocimiento. El

pensar y crear son los activos fijos de los que dependen las empresas del

conocimiento. El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente

de las innovaciones. El papel del nuevo gerente es el de administrar o gestionar el

conocimiento presente en el talento humano, llevarlo de tácito a explícito, compartirlo

y difundirlo dentro de la organización respetando el sentido de pertenencia de su

propietario, con el propósito de hacerlo sentir parte de la organización.

En la gestión del talento, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)

organizacionales y son consideradas seres con inteligencia, personalidad,

conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares.

Son los nuevos asociados de la organización, que promueven el cambio y la

innovación enfocados al futuro y destino de la organización, estando preparados para

los nuevos desafíos y para ayudar a la organización a superarlos.

La importancia estratégica del capital humano como capacidad distintiva, conduce a

las organizaciones a plantearse la necesidad de diseñar políticas de educación y



35

formación de calidad.

Hoy en día, se debe implementar en nuestras empresas la gestión por competencias

del talento humano, para crear organizaciones exitosas.

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Documents

Monografía Gerente de proyectos y Capital Humano - Dugene Bejarano