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motivaccion y liderazgo
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MOTIVACION Y LIDERAZGO
Carrera : Contabilidad y Finanzas
Asignatura : Contabilidad y
Legislación
Tributaria I.
Ciclo : III
Tutor : Annabella Pari Galindo
Nombre : Manuel F. Aguilera Rivera
Año 2014
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado
primeramente a Dios por darnos la
fuerza y la sabiduría necesaria. A mi
madre por ayudarme en todo momento a
seguir adelante con perseverancia y
sacrificio a pesar de muchas limitaciones
económicas y adversidades
2
AGRADECIMIENTO
A Dios por ayudarme en todo momento.
A la Universidad Privada Telesup, por brindarme las facilidades de estudiar a distancia, ya que no lo puedo hacer presencialmente por motivos de trabajo y distancia.
3
4
INDICE
INTRODUCCIÓN................................................................................................................7
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................. 8
CAPITULO I........................................................................................................................9
1. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO...............................................................................9
1.2. OBJETIVOS........................................................................................................10
1.3. IMPORTANCIA..................................................................................................10
1.4. HISTORIA Y ANTECEDENTES.......................................................................11
CAPITULO II.....................................................................................................................12
2.1 DEFINICIÓN DE LÍDER........................................................................................12
2.2 NIVELES DE LIDERAZGO.........................................................................................14
2.3 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO..............................14
2.4 BASES DEL LIDERAZGO..........................................................................................15
2.5 LIDERAZGO EMPRESARIAL....................................................................................16
2.6 FORMACIÓN DE LÍDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO ÁREAS....................16
2.7 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL................................................17
2.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL................................17
2.9 LA EMPATÍA...........................................................................................................18
2.10 LA INFLUENCIA...................................................................................................18
CAPITULO III....................................................................................................................19
3.1 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO..........................19
3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN............................20
5
3.3 SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE
LOS RUMORES............................................................................................................21
3.4 ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO...............................................................21
3.5 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN.............21
3.6 RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIÓN..........................................................................................................23
CAPITULO IV......................................................................................................................23
4 1. LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN..............................................................................23
4.2 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO – LIDER..............................................24
4.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO.................................................................................25
4.4 ESTILOS DE LIDERAZGO..................................................................................26
4.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO......................................................................29
4.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LIDERAZGO.............................................29
CAPITULO V………………………………………………………….…………………30
5.1 MOTIVACIÓN........................................................................................................30
5.2 FACTORES DE LA MOTIVACIÓN......................................................................31
5.3 TEORIAS MOTIVACIONALES .........................................................................32
5.4 TECNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES ................................................38
5.5 INCENTIVOS.........................................................................................................39
5.6 .IMPORTANCIADE LA MOTIVACION................................................................40
5.7 CICLO MOTIVACIONAL .......................................................................................40
5.8 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION ...............................41
5.9 .INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACION ..........................................42
5.10 .IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION................................43
6
CONCLUSIONES.............................................................................................................45
ANEXOS............................................................................................................................46
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................47
7
INTRODUCCIÓN
La intención de este trabajo es desarrollar la importancia del líder como
referenciado de la motivación y del equilibrio interno., sabemos que de
tantas funciones de un líder están aquellas de saber mantener una motivación
equilibrada , mantener informado al grupo siempre, la de ser confiable pero
también critico a la hora de señalar errores pero una de las más importantes es
que sepa organizar su propio trabajo para después hacerlo con el grupo. En
cuanto a la importancia es indispensable que sepa movilizar a su grupo como así
también adaptarse a los cambios, inducción permanente y la evaluación
del desempeño entre otras, es así como veremos en este trabajo todas estas
etapas y fases para que finalmente se logre lo que realmente debe ser y debe
tener una buena organización que se precie de tal.
Este tema llevado a la práctica en una organización seguramente generará
cambios al interior de ésta. Esencialmente un líder debe ser alguien capaz de
imponerse a determinadas situaciones límites y para eso debe estar preparado. El
líder es el portavoz directo del equipo y a la vez el portavoz de la organización, y lo
que diga o lo que decida va a repercutir de manera directa en todos, debe saber
influenciar, pero para eso tenemos que tener la suficiente capacidad de darnos
cuenta y asumir que estamos dispuestos a cambiar nuestra conducta privada y
pública y si a esto le sumamos la voluntad interior de que este es el camino
correcto es muy posible que en cualquier ámbito laboral público o privado
desarrollemos nuestra habilidades de liderazgo.
El liderazgo es lisa y llanamente un proceso de cambios permanentes donde uno
debe poseer metas y motivarse para alcanzar sus objetivos, es decir ser un
facilitador.
8
JUSTIFICACIÓN
Seleccionamos el tema porque la motivación del personal constituye uno de los
Factores de especial importancia para el logro de los objetivos institucionales y
Facilitar el desarrollo del trabajador. La motivación que se aplica amplia una serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, entre otros. La
importancia de investigar sobre los sistemas de motivación, se debe a que, en
dicho sistema se reflejan la necesidades que tienen las personas de sentirse
seguros dentro de una institución, de saber que su trabajo está siendo reconocido
y que los logros no sólo se quedan en la alta gerencia. Dar a conocer que las
personas motivadas, ya sea de forma económica o no, Realizan un trabajo con
organización, son disciplinadas y buscan la manera de que las cosas en la
institución sean mejor de lo que se espera, dan lo mejor de sí mismos y de esa
forma, pueda la institución obtener mayores beneficios.
Determinamos los factores de la institución, higiénicos, estos son sueldos y
salarios, condiciones laborales y las políticas de la institución; es decir, todos los
que afectan el empleados estén motivados la Ciudadanía recibirá un mejor
servicio en post- de sus demandas.
Más aun el rol que juega la Fiscalía, donde tiene ciertos problemas de seguridades
personales y sociales; se necesita contar con personas dispuestas a ofrecer un
servicio eficiente y eficaz. contexto donde se realiza el trabajo. De estos factores,
al que más importancia le dimos, es a las políticas de la institución, que en opinión
de muchos es un factor primordial de la eficiencia y la eficacia. Las calificaciones
positivas para estos factores conducen a la satisfacción en el trabajo, reduciendo
de esta forma el ausentismo.
9
CAPITULO I
1. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
1.1. CONCEPTO
La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del
movimiento. La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo». Otros autores
definen la motivación como «la raíz dinámica del comportamiento»; es decir, «los
factores o determinantes internos que incitan a una acción». La motivación es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una
persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organización.
10
1.2. OBJETIVOS
El principal objetivo de la motivación y el liderazgo es orientar el pensamiento de
cada uno de los seguidores y del grupo en general, logrando así identificar
conceptos claves como motivación, trabajo en equipo, toma de decisiones con el
propósito de incentivarlos y orientarlos a que no solo cumplan con sus deberes
sino hacer más de lo esperado convirtiéndose en personas más productivas y
eficientes.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la importancia que tiene motivar adecuadamente a las personas que
conforman una empresa
Analizar las etapas que tiene la toma de decisiones para elegir una opción
especifica.
El líder debe orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo
en general para alcanzar sus propósitos.
Elaborar un plan de capacitaciones dentro del lugar de trabajo
Dar a conocer los cambios que se están realizando en las empresas en materia de
motivación y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalización y el libre
comercio.
1.3. IMPORTANCIA
La importancia de la motivación en el liderazgo, es un proceso general por el cual
se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra
variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades
de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas;
afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloración,
11
Auto concepto. Ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y
hacer eficiente la motivación, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro
del ámbito laboral y empresarial: el adiestramiento.
Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de la
motivación, y en particular el modelo de autovaloración de Covington, postulan
que la valoración propia que un estudiante realiza se vea afectada por elementos
como el rendimiento laboral y el auto percepción de habilidad y de esfuerzo.
Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es,
auto percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados; poner
mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hábil.
1.4. HISTORIA Y ANTECEDENTES
Desde que el hombre es hombre, se han planteado numeroso sistema de
organizar y la forma de gobernar y liderar tanto a personas como instituciones,
ejércitos o reinos entre otros muchos. Desde las organizaciones humanas más
primitivas a nivel antropológico, siempre se han estructurado mediante la
presencia de un jefe de la “tribu” o un jefe de la “manada”, al igual que algunas
estructuras animales.
Desde las estructuras más sencillas donde el líder es el más fuerte y su poder se
sustenta en la poder físico hasta estructuras más complejas donde el líder, es en
muchas ocasiones la persona elegida democráticamente, todos siguen esquemas
similares.
La historia está plagada de referencias y de grandes jefes o grandes líderes. Se
ha escrito mucho sobre los líderes que han gobernado durante toda la historia. Se
ha analizado su comportamiento y actitudes frente a modelos de conducta, que en
la mayoría de los casos estaban marcados por la cultura, la época, el poder, la
religión y sobre todo por su personalidad.
12
Si hacemos un repaso a la antigüedad, se ha podido saber que en determinados
documentos de la Civilización Sumeria hacían referencia a tipos de liderazgo
realizado por los sacerdotes, que gestionaban numerosos bienes procedentes de
los tributos.
La civilización Egipcia ha dejado diferente documentación sobre la gestión de los
equipos para la realización de sus grandes construcciones. Es el caso de Ptah-
hopet, que hacia el siglo XX a. C. escribió un libro con recetas e instrucciones
sobre el comportamiento del jefe, fue utilizado por sus seguidores hasta cinco
siglos después. En la cultura Babilónica se estableció un código con un conjunto
de regulaciones llamado Código Acadiano de Eshumunna. Más tarde el Código
de Hammurabi sobre el pensamiento administrativo de las personas y procesos de
la época, así como la organización y la dirección.
La civilización griega se caracteriza por es una de las culturas más desarrolladas
en materia de filosofía, arte, pensamiento, religión y economía. Entre otras
muchas aportaciones, Aristóteles recomienda que sean los filosos los que
gobiernen, y Platón desarrolla un nuevo estilo de gobierno, basado en la
democracia.
Líderes religioso, reyes, faraones, políticos, etc... Siempre han tenido unas
características comunes. Autores como Stodgill afirma que estas habilidades de
“líder” vienen determinadas por una situación específica, un lugar, una época y un
contexto. Pero esto ya los afirmó Ortega y Gaset “Yo soy yo y mis circunstancias“
CAPITULO II
2.1 DEFINICIÓN DE LÍDER
No existe una comprensión clara de lo que distingue a un líder de alguien que no
lo es, y acaso lo que es más importante, que distingue a un líder eficiente de uno
ineficiente. En una época se creían que las condiciones para ser líder eran
13
innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a sus destinos por
medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría del Gran Hombre,
ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar
sobre la esencia del poder que ellos poseen.
Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para lograr un
propósito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo común. Un verdadero
Líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta ética, representa
la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la
vigencia de la democracia participativa.
Características de un líder
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.
Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.
Abierto al cambio
Proactivo: La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente
de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores
oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que
sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza
su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y
actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el
Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones
reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el
actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz)
14
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos.
El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
2.2 NIVELES DE LIDERAZGO
Liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia fuera en
cuatro niveles:
Personal: Mi relación conmigo mismo.
Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás.
Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada
tarea.
Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear
una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.
Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual
significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos
principios básicos:
2.3 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO
Atención mediante la visión: Los líderes son las personas más orientadas hacia los
resultados, y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones
imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el liderazgo, es además, una
transacción entre líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin los
otros.
Sentido mediante la comunicación: El éxito requiere de la capacidad de proyectar
la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de
15
imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es
inseparable de un liderazgo eficaz.
Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con
tal conocimiento de un mismo, y con tal energía de colaboración que pueda mover
a otras personas a desear seguir adelante.
El despliegue del yo mediante la auto consideración positiva: Consta en tres
componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el
ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de
la organización.
2...4 BASES DEL LIDERAZGO
Autoestima Positiva: La autoestima supone ser consciente de nuestros actos,
implica conocerse a sí mismo. Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una
persona tome el camino del liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanálisis o
de una terapia psicológica seria que permita a la persona, tomar consciencia de
su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración.
Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas: Los líderes
tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
responsabilidad de su posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable,
ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos,
tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad,
recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico.
Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un
futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego escucharlo
lamentándose por falta de apoyo. Para ese se le ha entregado una vara y la gente
espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy fácil de lograr.
16
El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e
inestable, su liderazgo también será inestable.
2.5 LIDERAZGO EMPRESARIAL
Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales,
cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus
propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio
más amplio en nuestra sociedad.
El Líder que hace EMPOWERMENT (dar poder)
Entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados
actúen de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo
y crecimiento para cada uno. Está orientado a sus subordinados, les
entrega información necesaria, facilita el trabajo y elimina obstáculos.
Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites del poder.
El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (dejar hacer), posterga las formas de
decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo
para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de
liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados
auto motivado que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.
2.6 FORMACIÓN DE LÍDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO ÁREAS
Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada
persona, por ejemplo en la toma de decisiones:
Enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicación, en capacidad
de elaborar una visión.
Clarificación de conceptos.
Generación de capacidad de trabajo en equipo.
Experimentar los simulacros de riesgos.
17
Estas cuatros áreas se pueden desarrollar y promover en varios de los
estratos de una empresa.
2.7 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
A pesar de que en los diversos estudios acerca de la inteligencia más de alguna
vez se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990
cuando Stephen Covey retomó este concepto, pero quien lo desarrolló más
profundamente fue Daniel Goleman en 1995. Para comprender el término en su
totalidad es necesario saber cómo utiliza algunos conceptos este último autor, y es
así como acerca del término emoción ha escrito, en la inteligencia emocional
(1995), lo siguiente: "Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y a
sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una
variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus
combinaciones, variables, mutaciones y matrices. En efecto, existen en la emoción
más sutilezas de las que podemos nombrar".
2.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas
personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras
profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia
Emocional.
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como
la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las
organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos y dinámicos,
reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la
globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión. Debido
a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para
adaptarse o mejor aún destacarse (Robbins, 1996).
18
2.9 LA EMPATÍA
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el
otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su
expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir
esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del
conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros
propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente
fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad,
la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza
social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una
franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad.
2.10 LA INFLUENCIA
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo
cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público.
En pocas palabras, los convierte en líderes. Poder influir sobre los demás no es un
tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que
puedo acceder, sino más bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás
compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización.
El contagio de las emociones
Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural
influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos
constantemente, "contagiándose" las emociones como si fueran una especie
de virus social.
19
Inteligencia emocional en las relaciones laborales
A continuación se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en
las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organización.
Inteligencia emocional y liderazgo
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la
aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de
habilidades personales.
La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los
ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes
sobresalientes llega al 80% y 100% de las aptitudes que las empresas consideran
cruciales para el éxito.
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso
saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o
influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los
demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
explícito en cuando a las consecuencias.
CAPITULO III
3.1 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO
La Comunicación:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon – Wiener, que a finales
de los años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez.
Introdujo los conceptos de "cantidad de información", "fuente", "canal", "ruido" y
"retroalimentación".
20
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno
o externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien
desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa
podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga
necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios, sucesos,
etc., que ocurra en la empresa.
3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical
puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
DESCENDENTE:
Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más
bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar
instrucciones.
ASCENDENTE:
Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos,
con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre
cómo mejorar cualquier situación interna en la organización.
Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente
no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas
ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.
21
3.3 SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE
LOS RUMORES
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.
Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer
inconsistentes o secretos.
Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros.
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos –casi nunca
constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada
3.4 ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de
ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir.
Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales
que no poseen mucha riqueza (Panfletos, Boletines, Informes Generales,
Memorandos y Cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no
rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y
conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a
la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la información.
3.5 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista
más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones
de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los
resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan
información.
22
En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros
en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida por
los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por
la gerencia a través de las redes formales, los rumores emergen como una
respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la
ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la
competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los
temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de
cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el
gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su
rango e impacto.
- Objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más
posibilidades de filtración habrá.
- Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no
permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de
cada cual.
- Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.
23
3.6 RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIÓN
El Presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y
el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas de la organización.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente).
Énfasis en la comunicación cara a cara.
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y
decisiones dentro de la organización.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la información fluya continuamente.
CAPITULO IV
4. 1 LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso
organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la
comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la
organización.
La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la
comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
pensamientos en torno a una visión particular.
Una buena visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente
puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación. La potencia de
24
la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones principales de
la comunicación es desarrollar la visión común.
Un Líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la
visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la
dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en la orientación hacia el
mañana y el otro lugar apelando a la emoción de permanecer.
4.2 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO – LIDER
Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
las escuche y las entienda.
Las principales características del liderazgo no podían dejar de lado: “el
control emocional”. Un líder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor
o el pánico, un líder tiene que controlar sus emociones. No estamos
diciendo que tenga que ser perfecto pero sí que aprenda a controlar mejor
sus emociones.
Un líder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante
todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la
importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello
hay que tener un mayor control emocional.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber adónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
25
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto
también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Uno de los aspectos más importantes de un buen líder es que tenga
capacidad de argumentar, debes acostumbrarte a tener siempre las
palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos,
lo que quieres y lo que crees correcto.
Si un líder no es seguro entonces no hay característica de liderazgo que
valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad.
Los demás no pueden creer por ti, tú debes creer en ti mismo y luego los
demás creerán en ti.
Ser humilde, sincero y mejorar cómo persona así asegurar un liderazgo
indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier líder
que puedas encontrar.
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
4.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Mantenerse constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de
sus subordinados.
Corregir los errores, cuando la indisciplina invade un departamento y afecta
a un gran sector.
26
Tratar de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado para
identificar el porqué de sus actos.
No reprender en presencia de otros excepto cuando la falta haya sido
pública.
Nunca reprender si es que se está irritado.
Mantener su conducta habitual después de efectuar una represión.
4.4 ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo autoritario
Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus
seguidores, esta clase de líder apela a la comunicación unidireccional (no hay
dialogo con los subordinados).El líder es duro e impositivo. El grupo muestra
fuerte presión, frustración en especial agresividad. Falta de espontaneidad,
iniciativa y formación de grupos de amistad .el trabajo solo se realiza cuando el
líder está presente .el grupo no participa en la elaboración de planes en ausencia
del líder, el grupo muestra sentimientos reprimidos.
Liderazgo liberal
Suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza
un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más
amplia libertad para sus acciones. El líder deja que todos hagan su voluntad. La
producción del grupos es mediocre, las tareas se realizan sin tener un objetivo se
pierde mucho tiempo en discusiones orientadas hacia motivos personales existe
fuerte individualismo agresivo y falta de respeto por el líder.
Liderazgo democrático
Es aquel que prioriza la participación de la comunidad permita que el grupo decida
por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo
opine. El líder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos amistosos y se
27
establecen relaciones cordiales. Líder y subordinados desarrollan comunicación
espontanea franca y cordial. El trabajo es seguro sin alteraciones cuando el líder
se ausenta.
Liderazgo Participativo
Es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y
recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se
debe hacer. No delega su derecho a tomar decisiones finales, es un líder eficaz
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. Es un líder que apoya a sus
subalternos no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
Liderazgo Delegativo
Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas
y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos
subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean
crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que
delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el
líder sigue siendo responsable en último término. La característica más destacada
del estilo delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y dejar que
actúen por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional,
que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurándose de que el colaborador
dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar precisa que el
líder esté dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus propios métodos
para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes decisiones
pertinentes.
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Liderazgo Directivo
Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da
instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea
para luego examinar muy de cerca su ejecución. El jefe es el que delimita y
establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una forma
de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en base
Asus capacidades y funciones Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo
impide explicar con detállelos asuntos; si el líder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias así lo requieren.
Liderazgo Transformacional
“Transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus
necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -
tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este
estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de
subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo
cumplir una misión.
Liderazgo Transaccional
Utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo
recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear
todas las condiciones para que una misión se dé por completada dirigir por
excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin
combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto
plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar,
además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más
eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
29
4.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El líder debe tener claro a donde se quiere llegar de ahí la importancia de plantear
una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas
reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad
de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro y
lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. La importancia del
liderazgo también es enseñar, influir en las personas, liderar siendo un ejemplo
para sus seguidores. El líder siempre está al expectativa de los problemas, a lo
que lleva formar una estrategia tomando decisiones y riesgos, donde nos pueden
llevar al fracaso o nos puede hacer surgir. Es importante por ser la capacidad de
un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LIDERAZGO
VENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
Se está actualizando en los temas de interés.
Es la cabeza y responsable frente a otros directrices.
Se da sentido humano a la administración.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
La persona líder construye el ser persona.
DESVENTAJAS
Se tiene demasiadas responsabilidades.
Quita mucho tiempo personal.
Ser responsable cuando un miembro comete un error.
No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
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Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un
proyecto.
Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y
preocupaciones.
CAPITULO V
5.1 MOTIVACIÓN
La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado
con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen
diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta
observable. La motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivación en el trabajo
Motivación de trabajo «es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan
tanto dentro como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y
rendimiento».
La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia
debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivación laboral se da mediante la relación de recompensas
y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mérito o reconocimiento a
labores asignadas.
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Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la
compañía que quizás podrán generarle éxito al grupo de trabajo en la
organización.
5.2 FACTORES DE LA MOTIVACIÓN
La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores
extrínsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivación externa de ciertos factores.
Factores extrínsecos pueden ser:
El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del
individuo, sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le de
la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos
también dependen de esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rápida mientras que los intrínsecos requieren de un
trabajo de asimilación más adecuado a la mente del individuo. Los factores
intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de
considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrínsecos importantes.
Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo hacemos
Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
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Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más
grande que nosotros mismos
5.3 TEORÍAS MOTIVACIONALES
A. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.
Propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Este concibió las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir
como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren conseguir
cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de
necesidades:
Necesidades fisiológicas: Estas están vinculadas con la supervivencia del
sujeto. Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida,
sueño, hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por
Maslow como las más prepotentes de todas, ya que, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la
conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse
contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y
en su trabajo. Estas son las necesidades de librarse de riesgos físicos y del
temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades sociales (de asociación o aceptación): El hombre, como ser
social, tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los demás,
de amistad, afecto, de interacción con otras personas (amigos,
compañeros).
Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia
33
como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
poder, prestigio, categoría, seguridad en uno mismo, reconocimiento,
aprecio.
Necesidades de autorrealización: Se considera esta como la necesidad
más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es
capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De
Hacer aquello para lo que cada persona está especialmente capacitada.
B. TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG O ENFOQUE DE
MOTIVACIÓN-HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN:
Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teoría de dos
factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas
tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo, y
vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos
eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su
existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca
insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir
satisfacción; su existencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg
denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto,
motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se
encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no
satisfacción (no insatisfacción)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en
una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá
insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo o factores
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del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfacción.
C. TEORÍA E - R - G DE ALDERFER.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados están interesados al
principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan
los factores fisiológicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el
sueldo, las condiciones físicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las
prestaciones. Las necesidades de relación ocupan el nivel siguiente e implican
sentirse entendidos y aceptados por las personas que están arriba, debajo y
alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de él. Las necesidades de
crecimiento forman la tercera categoría y comprende el deseo de autoestima
realización personal.
Además de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que
son más compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos
modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresión rigurosa de
un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles estén activos en
un momento dado, o incluso de que solo esté uno de los niveles superiores.
Además hace pensar que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles
superiores regresaría a concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de
nuevo.
D. TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE
MCCLELLAND
Las teorías sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades: necesidad
de poder (n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro
(n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial
35
importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos
permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportarían. McClelland y otros investigadores han
confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si
bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos obstinados, exigentes, les
gusta enseñar y hablar en público.
Necesidad de asociación: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las
personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente
que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por
un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas
relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
interacciones con los demás.
Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo
de estándares, la lucha por el éxito. Las personas con una gran necesidad de
logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso.
Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios,
puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser
infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente
por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo
ellos mismos de sus asuntos.
36
E. TEORÍA DE LA EQUIDAD:
En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales
al trabajo y los beneficios que obtienen en relación con los demás. Si ellos
perciben que su razón es igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice
que existe un estado de equidad; se percibe que la situación es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la
equidad. Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente
dentro de su organización actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición
fuera de su organización actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de
la organización del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización
del empleado.
Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo,
colegas en otras organizaciones, etc. La investigación muestra que tanto el
hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, también
demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos
semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una
desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones.
Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.
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Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en
base al número de unidades producidas puede aumentar su sueldo al
producir mayor cantidad pero de menor calidad.
Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba
que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con
más esfuerzo que los demás.
Distorsionar las percepciones sobre los demás, por ejemplo, si expreso que
el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".
Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi
cuñado, pero gano mucho más que lo que ganaba mi Papa cuando tenía mi
edad.
Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.
F. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H.
Vroom. Éste sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del
cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba
que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. Esta teoría postula que
la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que
otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por
la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al
cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación
es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la
posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en
consecuencia de algunas de las características simplistas de los enfoques de
Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia más realista.
Concuerda además con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas
38
personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y
otras pueden armonizar.
G. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
El psicólogo B. F. Skinner de Harvard, creó un interesante, aunque controvertida,
técnica de motivación, conocido como reforzamiento positivo o modificación de la
conducta, el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el
adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño,
mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño.
Analizan la situación del trabajo para determinar las causas de las acciones de los
empleados y después emprender cambios para eliminar áreas problemáticas y
obstáculos al buen desempeño. Posteriormente se fijan metas específicas con la
participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular
retroalimentación sobre resultados y se compensan con reconocimientos y elogios
las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no responde por completo
a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace
bien. Se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar
detalladamente al personal de los problemas de la compañía, especialmente de
aquellos en los que está involucrado.
5.4 Técnicas motivacionales especiales
A. DINERO:
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de
salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad),
cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por
la compañía o todo lo demás que se le puede dar a la gente a cambio de su
desempeño, el dinero es importante.
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Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los
motivadores, mientras que los científicos tienden a restarle importancia.
B. PARTICIPACIÓN:
El tipo correcto de participación produce la misma motivación que conocimientos
útiles para el éxito de las compañías. Cuando se habla de participación, se refiere
a que se le consulte al empleado respecto a acciones que le afectan., es decir,
que "se le tome en cuenta".
La participación es también un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de
asociación y aceptación. Pero, sobre todo genera en los individuos una sensación
de logro. No obstante, alentar la participación no significa que los administradores
debiliten su posición. Aunque promueve la participación de sus subordinados en
asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda
atención, en cuestiones que imponen que ellos decidan deben decidir por sí solos.
C. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL)
Este método consiste en un enfoque se sistemas del diseño de puestos y en un
prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto,
combinado con una profundización en el enfoque de sistemas socio técnicos de la
administración.
5.5 INCENTIVOS
Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo
interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería
necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no
se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben
hacer.
Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se
requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.
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Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre
financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros
(una placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).
“La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte
de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se
actúa y en qué dirección se encauza la energía.”0 “La motivación es un término
genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares. Proceso de motivación Necesidad insatisfecha
Tensión.
Impulsos Búsqueda del comportamiento Necesidad satisfecha Reducción de la
tensión.
5.6 LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN
La motivación se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el
esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón,
los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos
relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
La motivación, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del
concepto de empresa moderna, no es el único factor a considerar. Otras variables
como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, también influyen en el
rendimiento.
5.7. CICLO MOTIVACIONAL:
En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
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El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de
satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo
motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué
nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la
persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La
frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien
formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y
resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la
solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos
progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganización del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineación y apatía.
5.8. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo.
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Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que
esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior
al resultado, ya que es el resultado experimentado.
5.9. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
sí.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos
para lograr la motivación:
Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situación grupal.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
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trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.
10. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de
los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso
de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al
ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque
rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y
además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo
debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la
organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas
preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
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Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por
el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales
derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los
trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
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CONCLUSIONES
Este trabajo nos ha permitido conocer más sobre el liderazgo y ver su importancia.
Saber que un buen líder debe tener habilidades tales como saber delegar, saber
que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como tener un
excelente manejo de las prioridades.
También encontramos mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder
siempre está rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un
beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican
gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.
La motivación en el personal si es un factor esencial en la producción de una
empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la
dirección en la cual orientan sus esfuerzos.
La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los
modos de conducta deseados. El hecho que el empleado esté satisfecho con el
trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el máximo
de esfuerzo.
La producción de la empresa se dará conforme al grado de motivación que
presenta cada empleado y éste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para
producir.
Las teorías motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y
debilidades y podemos hacer uso de ellas de la forma que más nos parezca
adecuada, lo importante es lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y
más satisfactoria manera posible.
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ANEXOS
47
BIBLIOGRAFIA
http://www.academia.edu/3788706/ TRABAJO_DE_MONOGRAFIA_LIDERAZGO_actualizado_5
https://competenciasdirectivas.wordpress.com/2011/10/24/liderazgo-en-la- historia-parte-i/
http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n
http://www.degerencia.com/tema/motivacion
http://www.ilustrados.com/tema/134/Importancia-motivacion-liderazgo- institucional.html
http://www.monografias.com/trabajos82/motvacion-organizacion/motvacion- organizacion2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml
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