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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Monografía para optar Por el título en:
Especialidad En Alta Gestión Empresarial
Titulo:
“Análisis del proceso de facturación en una empresa
privada, en la provincia Santo Domingo Oriental en el
periodo Enero 2009- Enero 2010”. Caso específico:
Acea Dominicana, S. A.
Sustentante Matrícula
Estiven Iván Lora Salazar 2009-1079
Asesor(a):
Edda Freites, MBA
Santo Domingo, D.N Abril, 2010
2
TABLA DE CONTENIDO
Página
INTRODUCCION................................................................................................... i
ADENDUM ......................................................................................................... iii
CAPITULO I.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA........................................ 1
1.1 Historia de Acea Dominicaana S.A ............................................................. 1
1.2 Perfil de Acea Dominicana S.A ................................................................... 4
1.3 Misión.......................................................................................................... 5
1.4 Visión .......................................................................................................... 5
1.5 Objetivos ..................................................................................................... 5
1.6 Línea de productos de la empresa ............................................................. 6
1.7 Estructura Organizacional ........................................................................... 6
1.7.1 Diagnóstico........................................................................................... 7
CAPITULO 2.- ANALISIS FODA(SWOT) DE ACEA DOMINICANA S.A. ......... 10
2.1 Análisis Foda (SWOT) de Acea Dominicana S.A...................................... 10
2.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Michael Porter ...................................... 13
2.2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores .................................. 13
2.2.2 La rivalidad entre los competidores.................................................... 14
2.2.3 Poder de negociación de los proveedores .......................................... 15
2.2.4 Poder de negociación de los compradores ......................................... 15
2.2.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos ..................................…16
2.3 Regulaciones del sector agua potable ...................................................... 17
2.3.1 Marco Legal de la CAASD ................................................................ 17
3
2.3.2 Reglamento para la Prestación y Cobro de los servicios de agua potable y alcantarillado Sanitario ................................................................. 19
2.3.3 Derecho de Incorporación a las Redes y Explotación las aguas subterráneas ................................................................................................ 21
2.3.4 Medidores .......................................................................................... 22
2.3.5 Facturación y Pago de los Servicios ................................................. 23
2.3.6 Corte y Reconexión del Servicio ....................................................... 28
2.4 Las zonas de gestión de Acea Dominicana S.A. …………………………. 32
2.5. Diagnóstico ............................................................................................. 37
CAPITULO 3.- ANALISIS DEL PROCESO DE FACTURACION ...................... 38
3.1 Esquema de Tarifa del Servicio ................................................................ 38
3.2 Esquema de labores del Departamento de Facturacion .......................... 46
3.3 Ciclo Comercial ........................................................................................ 47
3.3.1 Cronograma del Área Comercial ......................................................... 47
3.3.1.1 Identificación de Inconsistencia................................................. 49
3.3.1.2 Apertura del Ciclo Comercial..................................................... 49
3.3.1.3 Emisión de Hojas de Lecturas................................................... 50
3.3.1.4 Toma de lectura ....................................................................... 50
3.3.1.4.1 Programa de Lectura......................................................... 51
3.3.1.4.2 La Organización y Ejecucion del Proceso de Lectura ....... 53
3.3.1.4.3 Ingreso de Lectura............................................................. 56
3.3.1.4.4 Primera Crítica de Lectura................................................. 56
3.3.2 Geneación, Toma e ingreso de Inspecciones de lectura .................... 58
3.3.2.1.Segunda Crítica de Consumos............................................. 59
3.3.3 Procesamiento de Documentos Comerciales .................................. 63
3.3.4 Cálculo de Prefacturación ............................................................... 63
4
3.3.5 Cierre de Ciclo de Facturación ........................................................ 63
3.3.6 Requerimiento del Proceso de Facturación .................................... 64
3.3.7 Asignación de Comprobante Fiscal (NCF) ....................................... 65
3.3.8 Emisión de la Factura....................................................................... 65
3.3.8.1 Proceso de Impresión ......................................................... 65
3.3.9 Retroalimentación de la ejecución del Proceso de Facturación ....... 72
3.3.10 Interdependencia Departamental .................................................. 76
3.3.10.1 Departamento de Catastro ................................................... 77
3.3.10.2 Departamento de Recaudaciones......................................... 85
3.3.10.3 Departamento de Medición ................................................... 87
3.3.10.4 Departamento de Atención al Cliente.................................... 94
3.3.10.4.1 La filosofía de atención al cliente en el mundo moderno 95
3.3.10.4.2 Servicios directos prestados por Atención al Cliente...... 98
3.3.10.4.3 Reclamos................................................................. 99
3.3.10.4.4 Solicitudes .............................................................. 102
3.3.10.5 Departamento de Corte y Reconexión ................................ 103
3.3.10.6 Departamento de Cómputos ............................................... 108
3.3.11 Analisis del Proceso de Facturación ............................................ 110
CAPITULO 4.- ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR......................................... 113
4.1 Estrategia de Reestructuración de Departamental y de Procesos ......... 113
4.2 Estrategia de Benchmarking ................................................................... 117
4.3 Estrategia de Reformulación del Proceso de Facturación ...................... 120
4.3.1 Facturación Inmediata ................................................................... 120
4.4 Certificación Iso 9002.............................................................................. 123
4.5 Diagnóstico ............................................................................................. 129
5
CONCLUSIONES................................................................................................. v
RECOMENDACIONES ...................................................................................... vii
BIBLIOGRAFIA................................................................................................... ix
ANEXOS ............................................................................................................. xi
INTRODUCCION
La facturación es quizás el punto de contacto con el cliente más amplio en
una empresa, a través de la cual la organización consolida su imagen y todos
aquellos aspectos estratégicos que la condicionan dentro del medio en que
trabaja. Esto le permite establecer una comunicación directa entre la empresa y
el consumidor, a través de la factura como el principal instrumento de
recaudación de los servicios. Por tal motivo, La empresa debe proveer la
infraestructura, políticas y procedimientos que conlleve a que dicha actividad se
sustente y se desarrolle dentro de estándares y garantías de eficiencia y
eficacia. Es por ello, que ante la inevitable globalización de los mercados las
empresas enfrentan el reto de ser competitivas debido a que el consumidor es
quien impone las condiciones. Resulta importante analizar los problemas que
pueden surgir o las estrategias que se pueden implementar para eliminarlos en
una empresa en función de la búsqueda de que modo aplicar un proceso de
restructuración organizacional para hacerse más competitiva.
El interés de actualidad de esta monografía, radica en el hecho de
analizar distintas alternativas de rediseñar procesos como por ejemplo el de la
facturación y la búsqueda del necesario involucramiento del personal de la
empresa que viene a ser el factor crítico de éxito de cualquier proyecto
empresarial.
En las bibliografías y en las referencias electrónicas que se consultaron
como parte del levantamiento de información sobre el tema para la realización
de este trabajo, el tópico es limitado a la formulación teórica de los conceptos
del tema. Por tal motivo, resulta interesante para el público en general conocer
que tipo de estrategias se pueden implementar en el rediseño de los procesos
productivos cuando la organización esta enfocada en la búsqueda de una
i
ii
restructuración organizacional y al mismo tiempo tratando de minimizar los
efectos adversos.
La presente monografía tiene como objetivo el análisis el proceso de
facturación en una empresa privada, en la provincia Santo Domingo Oriental en
el periodo Enero 2009- Enero 2010”. Caso especifico Acea Dominicana, S. A.
Dicha empresa con pocos años en el mercado es perfecta en el sentido que se
podrá comprobar que alternativas son las adecuadas para iniciar un proceso de
restructuración organizacional en su ciclo embrionario, para mejorar o rediseñar
por completo sus procesos productivos.
La monografía tiene la siguiente estructura en:
Capitulo I: Generalidades de la empresa. Su objetivo: Es presentar una visión
de manera general de la empresa para así tener un mejor conocimiento de su
estructura actual.
Capitulo II: Análisis Foda ( SWOT ). Su objetivo: es determinar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización. Tambien
visualizaremos el marco legal o normativas que sustenta su prestación de
servicio
Capitulo III: Análisis del Proceso de Facturación. Su objetivo: es determinar la
situación actual de las operaciones del departamento de facturación. Asi como
su dependencia de datos de información con otros departamentos de la gestion
comercial
Capitulo IV: Estrategias a implementar. Su objetivo: es planteamiento de
algunas estrategias para incrementar la productividad del departamento de
facturación o de aplicación general para la empresa. .
iii
ADENDUM
En el presente trabajo de Investigación se analizó el proceso de
facturación de la empresa Acea Dominicana S.A. en la provincia Santo Domingo
Oriental en el periodo Enero 2009- Enero 2010.
Este análisis tuvo como propósito principal hacer un diagnóstico sobre
los procesos normales del departamento y de las restricciones a las que se
enfrenta, las cuales constituyen una pérdida de la eficiencia en las operaciones
del departamento y a su vez afectan los planes estratégicos de dicha
organización. Otro objetivo para realizarla fue ser punto de partida para la toma
de decisiones para la eliminación de las restricciones detectadas en este
estudio.
La metodología empleada en el desarrollo de la Investigación fue el
método de análisis, Identificando cada una de las partes que componen los
procesos de la empresa objeto de este estudio. De esa manera se estableció la
relación causa-efecto entre los elementos de la investigación. También se
emplearon herramientas de recolección de información (Análisis FODA,
Recolección de información de fuentes campo, Consulta de varias fuentes de
información bibliográficas y de referencia electrónica) y por último, se procedió
análisis de las informaciones recolectadas para obtener una visión global.
En los resultados de este estudio preliminares se determinó que los
“cuellos de Botellas operativos” del departamento facturación se debían a
causas externas como internas al departamento como por ejemplo: Alta
Rotación de personal extra departamental, Desarrollo largo del Software de
Facturación, Retraso en los procedimientos de registro de data externo al
departamento etcétera.
iv
De lo dicho anteriormente y de la información recabada en la empresa podemos
determinar que la empresa, a pesar que ha iniciado procesos correctivos, se
enfrenta a problemas tales como la inexistencia o poca proyección de una
cultura corporativa, Falta de comunicación Inter-departamental, inconcluso
desarrollo de software comercial, etcétera.
Capitulo I : Generalidades de la empresa
1.1) Historia de Acea Dominicana S.A.
ACEA SPA fue fundada en el 1909 por la Municipalidad de Roma, Italia;
es una Sociedad Anónima, cotizada en la Bolsa de Valores de Milano desde el
1999. El 51% de las acciones de ACEA SPA pertenecen a la Municipalidad de
Roma y el restante 49% pertenece a los accionistas difundidos. Acea SPA
desarrolla y administra redes tanto en los sectores de energía eléctrica, agua
potable y medio ambiente.
El Grupo Acea es el mayor operador del sector hídrico en Italia con una
población servida de más de 8 millones de habitantes. La empresa está
empeñada en reforzar su posición de líder del mercado italiano con una cuota
del mercado italiano del 14,5%.
Acea S.p.A brinda servicios hídricos integrales desde agua potable hasta
la recolección y tratamiento de aguas servidas en el área de Roma y en otras
provincias de Lazio (Frosinone), Toscana (Florencia, Pisa, Grosseto y Siena),
Umbria (Perugia) y Campania. Adicionalmente, Acea brinda servicios hídricos
en América Latina, con una población servida de 5.3 millones de habitantes
distribuidos entre las siguientes empresas:
2
Nombre de la Empresa País Ciudad Número de Habitantes
Acea Dominicana S.A. República Dominicana Santo Domingo Oriental 1,500,000
Agua Azul Bogota S.A. Colombia Bogota 2,500,000 Aguas de San Pedro S.A. Honduras San Pedro Zula 500,000 Consorcio Agua Azul S.A. Perú Lima 800,000
La empresa se mantiene atenta a los temas de responsabilidad social,
dedicando una atención especial a todas las partes interesadas, rentabilidad,
calidad de los servicios y desarrollo sostenible.
La historia a nivel mundial de ACEA SPA se puede resumir en las
siguientes etapas:
1909 Nace la Azienda Elettrica Municipale (AEM) del Ayuntamiento de Roma,
con el objetivo de suministrar energía para el alumbrado público y privado. En
1912 se inauguró la central eléctrica de Montemartini.
1937 El Gobernador de Roma encarga a la Azienda Elettrica Municipale (AEM)
el funcionamiento de los acueductos y redes de distribución de agua para la
ciudad de Roma e inicia de inmediato las obras del Acueducto de Peschiera. La
Azienda Elettrica Municipale (AEM) se transforma en Azienda Governatoriale
Elettricità e Acque (AGEA).
1945 Al final de la Segunda Guerra Mundial, La ciudad de Roma sólo puede
contar con la central eléctrica de Montemartini y la empresa cambia de imagen y
pasa a denominarse como ACEA, Municipal de Electricidad y Agua.
3
1964 En la expiración de la concesión SAPAM, Società Acqua Pia Antica Marcia,
el Acueducto Marcio se transfiere a ACEA.
1985 Acea asume los servicios de saneamiento, con una población de más de
3.000.000 de habitantes. Por este motivo, se pusieron las bases para la gestión
integrada del ciclo integral del agua.
1999 En julio 16, entra en el mercado de valores y el mercado está cargado con
una cuota del 49% de la capital.
2000 ACEA lanza una campaña empresarial que combina crecimiento
económico con el respecto de los derechos humanos y el medio ambiente.
2001 El Grupo Acea adquiere a Enel, la rama de distribución de electricidad en
la zona metropolitana de Roma. Acea Distribuzione se convierte en el segundo
operador en la distribución de electricidad. En el año
2002, Acea y Electrabel, una empresa belga, crearon una empresa conjunta
para el desarrollo de actividades en el sector de la energía: fabricación,
comercialización y venta a clientes. Adquiere la gestión del sistema de
alcantarillado en todo el municipio de Roma.
El 1 de Enero de 2003, ACEA S.p.A consolida su liderazgo empresarial. La
empresa adquiere participación en la Tirreno Power y establece un plan para
mejorar la producción. En octubre 2003 inicia operaciones en República
Dominicana al ganar la licitación pública de los servicios de la Corporación de
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) bajo el nombre de Acea
Dominicana S.A.
4
2004 Se inicia "Más energía para Roma," el plan de inversiones de 750 millones
de euros para fortalecer la red de distribución de electricidad.
2005 Inicia el programa decenal de 100 millones de euros para la modernización
de la red de alumbrado en la capital Italiana. En 2006 La compañía entra en el
sector de la Incineración con la adquisición de Tad Energía y Medio Ambiente.
A Finales de 2007 Para apoyar las estrategias de crecimiento del Grupo, se
presenta un importante programa de inversión 2008-2012 ascendente a más de
2 millones de euros. En el año 2008 se instala el millonésimo contador. El
programa de sustitución de los viejos contadores electromecánicos.
2009 Acea cumple 100 años e inicia un nuevo ciclo. La compañía consolida su
posición como el operador nacional de agua, energía y medio ambiente.
La siguiente frase refleja todo el trayecto que ha recorrido esta
organización desde una empresa eléctrica en sus inicios hasta convertirse en
uno de los operadores más grandes de servicios públicos en Italia.
“Acea: de una compañía de electricidad municipal al multiuso de la energía, agua y el medio ambiente” 1.
1.2) Perfil de Acea Dominicana S.A. En República Dominicana, La empresa ACEA Dominicana S.A. es una
institución privada, legalmente constituida según las leyes del país en el 2003.
Es una organización multinacional de capital extranjero dedicada a la gestión de
cobros de los servicios del agua potable para la provincia de Santo Domingo
1 Acea SPA. Portal Oficial del grupo ACEA SPA. Encontrado Enero 28, 2010. En la World Wide Web:
http://www.acea.it
5
Este y Norte. Entra al sector agua potable a través de licitación pública de los
servicios de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD).
ACEA Dominicana S.A. lleva la gestión comercial del servicio de agua
potable y tiene a su cargo los procesos de Facturación y Cobranza, Atención al
cliente y las operaciones de Corte y Reconexión en la zonas Este y Norte de la
provincia Santo Domingo.
1.3) Misión
Mejorar la calidad de vida de los clientes, satisfacer sus necesidades de
agua y saneamiento, con conciencia ambiental, generando desarrollo en el área
de influencia y valor para los accionistas, soportados en la efectividad y el
bienestar de la gente.
1.4) Visión
Ser reconocida como una empresa modelo de eficiencia en la Gestión
Integral del Agua y Saneamiento Básico.
1.5) Objetivos
-Mejorar la imagen de las instituciones públicas.
-Contribuir al desarrollo y mejoramiento del servicio de agua potable.
6
-Promover el buen uso de los recursos naturales.
-Participar en la modernización de las estructuras de servicios públicos.
-Contribuir en la consolidación de los servicios públicos en los países en
desarrollo.
1.6) Línea de productos de la empresa.
ACEA Dominicana S.A. como empresa contratista de la Corporación de
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) en la zonas Este y Norte
de la provincia Santo Domingo lleva la gestión comercial del servicio de agua
potable y derivados pero por especificaciones de contrato solo tiene a su cargo
los procesos de Catastro, Facturación y Cobranza, Atención al cliente y las
operaciones de Corte y Reconexión. Por tanto, la empresa solo se enmarca en
la gestión del servicio al cliente y no tiene que ver con la distribución del
servicio de agua potable o el mantenimiento de las redes de aguas potables o
servidas.
1.7) Estructura Organizacional
La empresa ACEA Dominicana S.A. cuenta con una estructura
organizacional vertical la cual cuenta con un total actualizado de ciento cuarenta
y seis (146) empleados.
7
En dicha empresa, cabe destacar han acogido el principio de la cadena
de mando mínima. Dicho principio sostiene que “una compañía debe ser
manejada por una jerarquía con el menor número de niveles de autoridad, esto
es, lo estrictamente necesario para utilizar los recursos organizacionales de
manera eficiente y eficaz”2.
1.7.1) Diagnóstico
En el organigrama expuesto en la página siguiente se puede observar el
proceso descriptivo por mando gerencial, el cual se puede resumir de la
siguiente forma:
a) El gerente general que controla los aspectos financieros de la
empresa.
b) El gerente comercial controla todas las dependencias
operativas en conjunción con los encargados de dichas
dependencias
Aunque tiene una estructura organizacional vertical en cuanto a su línea
de mando, la misma tiende a ser plana por los siguientes factores:
• Accesibilidad de los empleados con los niveles más altos de
dirección de la empresa.
2 Hill, Charles W. y Jones, Gareth R. (2005) Administración estratégica: un enfoque integrado: Pág. 406 (6ta Ed.),
Colombia: McGraw-Hill Interamericana.
8
• La posibilidad de los empleados de participar en la generación de
ideas.
Dichos factores son fomentados por los niveles más altos, los cuales los
han fijado como norma de trabajo:
Gerente General
Gerente Comercial
Asist. Gerencia Y Enc. De Compras
Enc. Recursos Humanos y Logística
Gerente de Contabilidad y Finanzas Servicios Generales
Contadora
Sub-Enc. Recaudacióny Cobros
Sub-Enc. Corte yReconexión
Enc. Informática
Supervisor Atención Cliente
Aux. Atención Cliente
Quejas y Reclamos
Grandes Clientes
Cobro Prejudicial
Asist. de Facturación
Auxiliares de Facturación
Impresión de Facturas (Externo)
Aux. Recaudación
Recaudadores
Supervisores Estafetas
Sup. Área de Caja Y Pagos en línea
Analista de Corte y Rec.
Digitador de Corte
Supervisores
Inspectores
Plomeros
Asist. de Informática
Desarrollo SGSP (Externo)
Agentes Pagos en Línea
Analista Catastro
Diseñador
Dibujantes
Inspectores Catastro
supervisores Catastro
Digitador Catastro
Enc. Transporte
Organigrama Acea Dominicana EnOrganigrama Acea Dominicana EnOrganigrama Acea Dominicana EnOrganigrama Acea Dominicana Eneroeroeroero 2010201020102010
Asist. Contabilidad
Sub-Gerente Comercial
Sub-Enc. Catastro
Picadores
Enc. Verif. Medidores y Nuevas Acometidas
Asist. Verif. Medidores y Nuevas Acometidas
Sup. Verif. Medidores y Nuevas Acometidas
Plomero
Atención al Clientey Gestión de Cartera VIP Enc. Facturación Enc. Recaudación
y CobrosEnc. Corte y Reconexión
y Supervisión Enc. Catastro
Repartidores
Supervisor de Lectura
Supervisor DistribuciónDe facturas
Lectores
Supervisor GeneralLectura y Distribución
Recepción e Información
Desarrollo comunitario
Supervisor General de Campo
Cajeros
Digitador
Total empleados: 146
Planificación de Catastro
10
Capitulo II: Análisis Foda ( SWOT ).
2.1) Análisis FODA (SWOT) de Acea Dominicana S.A.
Fortalezas: Aspectos o características inherentes que representan ventajas
para alcanzar los objetivos trazados para nuestro destino, sitio, organización o
proyecto.
• Baja tasa de deserción de clientes por ser el único proveedor de la
gestión de comercialización del servicio de agua potable en la Provincia
Santo Domingo Oriental.
• Enfoque Dinámico de Servicio al Cliente, implementado la vasta
experiencia acumulada de su casa matriz ACEA S.p.A.
• Gran parte del personal técnico de Acea Dominicana S.A. han sido
formados en el Liceo técnico de La Corporación de Acueducto de Santo
Domingo (CAASD).
• Los recursos humanos son motivados a dar sugerencias para mejorar la
gestión comercial.
• La empresa Acea Dominicana S.A., tiene el control del proceso de Corte
y Reconexión del Servicio para usuarios morosos.
11
Oportunidades: Situaciones, recursos, o características externas que
podemos aprovechar para lograr las metas de nuestra organización, destino,
área protegida, o comunidad.
• Posibilidad de aumentar la cartera de clientes por medio de la
incorporación catastral de las nuevas zonas donde se ha iniciado el
suministro del servicio.
• Aprovechamiento de los clientes existentes, al implementar estrategias de
acercamiento al usuario para lograr el saneamiento de los saldos
contraídos por los mismos.
• La entrada a plena de capacidad del Acueducto Barrera de Salinidad
podrá incrementar el consumo entre los usuarios con facturación Fija y
medida del servicio. Por lo tanto, aunado con un programa agresivo de
cobro se incrementará las recaudaciones.
Debilidades: Aspectos o características internas que representan
desventajas para alcanzar los objetivos trazados para nuestro destino, sitio,
organización o proyecto, pero que está dentro de nuestro alcance el superarlas,
reducirlas, o convivir mejor con ellas.
• La Gestión Comercial está sujeta a los lineamientos del contrato suscrito
entre La Corporación de Acueducto de Santo Domingo (CAASD) y Acea
Dominicana S.A.
• El suministro del servicio de Agua Potable depende en su totalidad de la
Gerencia de Operaciones de La Corporación de Acueducto de Santo
Domingo (CAASD). Por lo tanto, Acea Dominicana S.A. no puede
garantizar el servicio o establecer cronogramas más exactos en las áreas
con mayor recaudación, con lo cual puede iniciarse un proceso a gran
12
escala de “no pago” por parte de la población en las áreas afectadas por
una merma significativa del servicio.
• La gestión de instalación y de mantenimiento de Macro y Micro medidores
está adjudicada a otra empresa contratista de La Corporación de
Acueducto de Santo Domingo (CAASD).
Amenazas: Aspectos o características externas, que representan
desventajas para nuestro destino, sitio, organización o proyecto, sobre los
cuales no tenemos control directo, pero debemos considerar para fijar objetivos
realistas y diseñar estrategias para minimizar su impacto adverso sobre nuestras
metas.
• Posibilidad de que los rivales puedan adjudicarse el área de Gestión de
Acea Dominicana S.A.
• Posibilidad de la creación de la Corporación de acueducto del municipio
de Boca Chica con lo cual Acea Dominicana S.A. seria despojada de un
numero significativo de usuarios
• Nuevas Leyes regulatorias del servicio que afecten de alguna forma la
estructura actual de la compañía.
13
2.2) ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Es un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa
desarrollado por Michael E. Porter en 1980 en su libro “Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors”.
“El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste”.3
2.2.1) Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
3 El modelo de las 5 fuerzas de Porter. Encontrado Febrero 16, 2010. En la World Wide Web:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm
14
Análisis: El área de gestión es delimitada por La Corporación de
Acueducto de Santo Domingo (CAASD) mediante un contrato que es
obtenido por medio de la licitación pública a nivel nacional o
internacional. Por tanto, Acea Dominicana S.A. tiene garantizada la
rentabilidad del proyecto siempre que cumpla las exigencias contractuales
con La Corporación de Acueducto de Santo Domingo (CAASD).
2.2.2) La rivalidad entre los competidores:
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Análisis: La rivalidad entre competidores es nula ya que Acea
Dominicana S.A. tiene asignada la Zona Este y Norte de la Provincia
Santo Domingo Oriental de acuerdo al contrato firmado entre La
Corporación de Acueducto de Santo Domingo (CAASD) y esta
organización. Por tal motivo, no tiene competencia en estas zonas. Lo
mismo ocurre con la empresa AAA Dominicana que tiene asignada las
zonas Noroeste y Suroeste de la Ciudad de Santo Domingo.
Ambas empresas están sujetas a procedimientos de transferencia de
fondos concernientes a los pagos realizados en cualquier agencia
comercial por los clientes sin importar en el área de gestión donde se
realice.
15
2.2.3) Poder de negociación de los proveedores:
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
Análisis: En este aspecto, Acea Dominicana S.A. está regulada en materia
de precios de los servicios por parte de La Corporación de Acueducto de
Santo Domingo (CAASD), la cual aprueba la estructura tarifaría mediante
consejo administrativo y es quien tiene a su cargo la distribución del servicio.
Acea Dominicana S.A. Solo tiene que lidiar por parte propia con los
proveedores de materiales gastables o necesarios para las operaciones
diarias. Para ello, siempre busca los proveedores con los precios y calidad
razonables.
2.2.4) Poder de negociación de los compradores.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de
los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más
crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
16
Análisis: Los clientes de Acea Dominicana S.A. pertenecen en primer lugar a
La Corporación de Acueducto de Santo Domingo (CAASD), institución
descentralizada creada mediante la ley número 498 del 21 de abril 1973, la
cual la facultad a esta institución al manejo de las aguas superficiales o
subterráneas dentro del área de la ciudad de Santo Domingo y zonas semi-
rurales así como establecer los menores coste del servicio mediante
esquemas sostenibles en el marco financiero y ambiental, con lo cual la
convierte en el único proveedor oficial del servicio, es por ello que las
opciones para sustituirlos son escasas por no decir nulas.
2.2.5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales
o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Análisis: Dentro del sector hídrico, solamente las embotelladoras privadas
de agua potable pueden suponer algún tipo de competencia en la
incorporación de productos sustitutos para La Corporación de Acueducto de
Santo Domingo (CAASD) y a su vez afecte indirectamente en su rentabilidad
a Acea Dominicana S.A.; pero recordemos que esas empresas solamente
compiten por un estrecho margen de mercado con respecto a la gama de
servicio de La Corporación de Acueducto de Santo Domingo (CAASD)
brinda a la ciudadanía.
17
2.3) Regulaciones del sector agua potable.
Acea Dominicana S.A. como es una empresa contratista está supeditada a
la legislación o reglamentos que concierne a La Corporación de Acueducto de
Santo Domingo (CAASD) en lo que respecta a su área de la gestión operativa.
Por tal motivo, es necesario darle un vistazo a la legislación y reglamentos
existente en sus artículos más importantes.
2.3.1) Marco Legal de la CAASD
Ley 498 de fecha de promulgación de 21 de Abril 1973.4
Es la ley que crea La Corporación de Acueducto de Santo Domingo
(CAASD) como institución de servicio público con carácter autónomo, sujeta a
las prescripciones de ésta Ley y sus Reglamentos.
El artículo 3 establece los siguientes dictámenes:
a) Elaborará y ejecutará el plan de los sistemas de abastecimiento de agua
potable y disposición de aguas residuales de la Ciudad de Santo Domingo y
zonas periféricas de su área de influencia.
b) Tendrá a su cargo la administración, operación, mantenimiento y ampliación
de los sistemas del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo y algunas
poblaciones de su área de influencia.
4 Marco Legal: CAASD. Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo. Encontrado Febrero 16,
2010. En la World Wide Web: http://www.caasd.gov.do/n_marco_legal.php
18
c) Señalará al Poder Ejecutivo los casos los cuales deberá proceder a
expropiaciones por causa de utilidad pública, necesarias para la ejecución de
sus programas, en conformidad con las leyes de expropiación.
d) Coordinará las demás actividades relacionadas con sus fines.
ARTÍCULO 10.- El Consejo de Directores se compondrá de siete miembros,
según se indica a continuación: a) el Síndico del Distrito Nacional; b) el Director
Ejecutivo del Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos (HIDRHI); c) el Director
Ejecutivo del Instituto Nacional de Aguas Potables y Alcantarillados (INAPA); d)
el Gobernador del Banco Central de la Rep. Dominicana; e) el Director General
de la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) y
f) dos miembros elegidos por el Poder Ejecutivo. Estará presidido por el síndico
del Distrito Nacional, a menos que el Poder ejecutivo designe a cualquier otro
miembro del consejo para este efecto.
ARTÍCULO 20.- La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo
Domingo (CAASD) reglamentará las condiciones de prestación de sus servicios
y fijará las tarifas y cargos que deban cobrarse por servicios o facilidades
rendidas por la Corporación, sujetas a la aprobación del Poder Ejecutivo.
ARTICULO 21.- Los funcionarios de la Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) debidamente acreditados y
autorizados, podrán penetrar previo aviso a sus dueños u ocupantes, en
aquellos terrenos, ríos, manantiales o cuerpos de aguas en general, con la
finalidad de hacer mensuras, sondeos o estudios necesarios para sus proyectos.
Asimismo, tendrán acceso a cualquier edificación o lugar, para la investigación
de las violaciones de las disposiciones de sus reglamentos de leyes sobre la
materia.
19
ARTICULO 22.- La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo
Domingo (CAASD) estará exonerada del pago de todo impuesto, gravamen, tasa
o arbitrio que recaiga o pudiere recaer sobre sus operaciones, negocios,
explotaciones, obras, y en general, sobre todos los actos o negocios jurídicos
que realice, así como los documentos relativos a los mismos y todos sus valores
bienes muebles e inmuebles serán inembargables.
ARTÍCULO 23.- La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo
Domingo (CAASD) no podrá ser demandada por daños y perjuicios causados
por caso fortuito o fuerza mayor.
2.3.2) Reglamento para la Prestación y Cobro de los servicios
de agua potable y alcantarillado Sanitario.
Aprobado por el Consejo de Directores de esta Corporación, en la sesión del
día 03 de Junio del año 2004 y modificado en la sesión ordinaria No. 002-2007
de fecha 29 de Junio del 2007 establece lo siguiente5:
Condiciones del servicio
1. El servicio de agua potable se prestará en forma continua y suficiente,
salvo interrupciones debidas a fuerza mayor o caso fortuito. El servicio de
agua podrá ser racionado por sectores cuando así lo exijan las
circunstancias especiales o el interés general.
5 Reglamentos: CAASD. Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo. Encontrado Febrero 16,
2010. En la World Wide Web: http://www.caasd.gov.do/n_marco_legal.php
20
2. Donde no se justifique o no sea posible la instalación de redes de
distribución, la corporación podrá instalar fuentes públicas, de las cuales
las personas se surtirán de agua solamente para uso doméstico.
3. Cuando haya necesidad de suspender el servicio por labores de
mantenimientos mayores, la Corporación avisará oportunamente
haciendo saber el tiempo aproximado que durará la suspensión.
4. La Corporación prestará sus servicios dentro del perímetro del
Distrito Nacional y la Provincia de Santo Domingo.
5. El servicio de agua se dará única y exclusivamente mediante el uso de la
toma construida por la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo (CAASD) como se especifica en las normas para las
instalaciones de agua potable y saneamiento en edificios y
urbanizaciones. Normalmente, la toma estará provista de un aparato
medidor de los consumos. Sólo en forma transitoria y mientras se instala
el aparato se permitirá el servicio sin medidor.
6. La solicitud del servicio de agua potable la hará el propietario del
inmueble, su representante autorizado o el usuario que lo habita, en el
formulario que le suministrará la Corporación. La solicitud deberá ser
acompañada del documento de propiedad o de la certificación de
representación del propietario. En caso que se identifique un inmueble
con servicio cuyo dueño no haya formalizado el contrato, la
Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD)
emitirá una factura mensual por los servicios prestados. La factura se
emitirá a nombre de la persona física o jurídica que ocupe el inmueble.
21
7. Una vez aprobada la solicitud de conexión al acueducto y/o
alcantarillado sanitario, como condición para la instalación del servicio, el
interesado deberá cancelar a la Corporación el monto correspondiente al
presupuesto elaborado al efecto, más una fianza determinada de acuerdo
al cupo básico que corresponde al inmueble.
8. Una vez manifestada la conformidad del interesado y pagados los
importes previstos, éste firmará el respectivo contrato, en el cual se
compromete a cumplir todas las disposiciones contenidas en este
Reglamento y a pagar el consumo de agua y alcantarillado sanitario de
acuerdo con las tarifas vigentes.
2.3.3) Derecho de Incorporación a las Redes y Explotación las
aguas subterráneas
1. Tanto para la incorporación a las redes del acueducto y/o alcantarillado
sanitario, así como para la explotación de las aguas subterráneas
mediante pozos propios, el cliente está obligado al cumplimiento de las
condiciones establecidas en este reglamento, así como al pago de
las tarifas correspondientes.
2. Las solicitudes para las instalaciones de agua potable y saneamiento en
edificaciones, urbanizaciones o lotificaciones se regirán por el
Reglamento de Obras Externas. La cuota por derecho de incorporación
y/o de explotación se cobrará sobre el caudal estimado de demanda, de
acuerdo con la dotación asumida según los reglamentos sanitarios que
rigen la materia.
22
3. Cuando un inmueble requiera un caudal mayor al que previamente se
había asignado al servicio existente, deberá cancelar la cuota que
le corresponde por derecho de incorporación sobre el volumen adicional
de demanda.
4. Los montos a cobrar por derecho de incorporación y/o explotación se
fijarán de acuerdo a la estructura tarifaría vigente.
2.3.4) Medidores
1. Todas las tomas domiciliarias deberán tener instalado un medidor para la
medición de los consumos. El medidor será de diámetro, capacidad y tipo
adecuado al consumo normal en la instalación. Solamente podrán
instalarse los medidores suministrados o aprobados por la Corporación
del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD)
2. En los edificios de locales comerciales, de apartamentos o
condominio, abastecidos por una sola acometida, la CAASD podrá
instalar medidores en cada uno de los locales o apartamentos para
individualizar los consumos. Su operación y mantenimiento estarán a
cargo de la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD). En todos los casos se instalará en la acometida principal un
medidor general o totalizador para registrar el consumo, tanto de las
áreas comunes como de los apartamentos o locales comerciales.
3. El medidor debe colocarse dentro de una caja provista de una tapa
construida de acuerdo al diseño aprobado por la Corporación.
23
4. La Corporación en cualquier momento puede retirar de la instalación
el medidor, cuando se presuma que está funcionando
deficientemente o para someterlo a revisión de rutina. Si la Corporación
del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) no sustituye
inmediatamente el medidor, se facturará el consumo promedio de los
últimos tres meses hasta tanto se reinstale el medidor o se instale otro. La
reparación y mantenimiento del medidor o su reposición, se harán por
cuenta de la Corporación, siempre y cuando el daño no haya sido
causado por el usuario, en cuyo caso se cobrará a éste el valor de la
reparación o la reposición, mediante un débito en la factura del mes
siguiente.
5. Si durante más de seis (6) meses se presentare un consumo superior al
máximo que corresponde a la capacidad nominal del medidor, la
corporación lo cambiará por uno de mayor capacidad.
6. Cuando el cliente solicite el cambio de localización del medidor o el
cambio del medidor, la corporación lo hará, si lo encuentra justificado, y
el costo se cargará al cliente.
7. El cliente puede solicitar la revisión del medidor de su instalación cuando
juzgue que está funcionando incorrectamente. Si a juicio de la
corporación la revisión no se justifica, ésta podrá efectuarse, pero el
solicitante deberá pagar la suma establecida en la tarifa vigente por
concepto de traslado y uso de los equipos de revisión.
2.3.5) Facturación y Pago de los Servicios
1. No habrá servicios gratuitos. A todos los inmuebles con servicio de red o
pozo, la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) facturará un cargo fijo mínimo en función del cupo básico, el
24
cual el cliente deberá pagar aunque su consumo sea menor que el cupo
básico. También se facturará el cargo mínimo mensual cuando el servicio
haya sido suspendido por falta de pago o cualquier otra causa por la que
el cliente sea responsable.
2. Los servicios de agua y alcantarillado serán cobrados por medio de
facturas. Su valor será determinado de acuerdo a las tarifas vigentes y
serán entregadas en la dirección correspondiente al inmueble que
recibe los servicios. El vencimiento de las facturas será 20 días después
de la fecha de la emisión. La no recepción de las facturas no exime al
cliente del pago de los servicios.
3. Los pagos de los servicios se harán en la oficina central de la Corporación
del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD), agencias
comerciales y estafetas privadas autorizadas. También podrán hacerse
por medio de tarjetas de créditos por la vía telefónica. El pago se hará por
el valor total de la factura, salvo que exista un convenio de pago.
4. La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) facturará un cargo financiero (mora) a los balances por
servicios de las facturas vencidas. El porcentaje a cargar será establecido
de acuerdo a las normas vigentes.
5. En los edificios multifamiliares bajo el régimen de condominio, la
facturación será la sumatoria de los cupos básicos (cargo fijo) asignados
a cada apartamento. El consumo adicional se prorrateará
proporcionalmente entre las unidades.
6. En los casos de inmuebles sujetos al régimen de condominio, el
administrador del mismo o la junta de propietarios, deberá aplicar, a su
25
vez, las normas establecidas en los estatutos del condominio, a los fines
del prorrateo del costo del servicio o reparto por consumos individuales
entre las unidades de vivienda del inmueble.
7. En los casos de edificios bajo el régimen de condominio que tengan
instalados medidores individuales, la Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) registrará el consumo total del
medidor totalizador instalado en la acometida principal y emitirá
facturas a cada apartamento por los consumos registrados por los
medidores individuales.
8. La diferencia entre el consumo registrado por el medidor totalizador y la
suma de los consumos registrados por los medidores individuales de
cada apartamento, corresponderá a la facturación por los consumos del
área común. La falta de pago de la factura correspondiente a los
consumos del área común, se penalizará con la suspensión del servicio
en el medidor totalizador.
9. En los casos de inmueble alquilados, el propietario del inmueble pagará
tanto el valor del consumo básico como los excesos que pudieren
registrarse, sin perjuicio de sus derechos a cobrar dichos excesos a los
arrendatarios, en base a los consumos registrados por los
medidores internos o en su defecto, en forma proporcional al canon de
arrendamiento.
10. La venta de agua en camiones cisternas será optativa de la
Corporación. El precio del metro cúbico para esta forma de suministro se
cobrará según la estructura tarifaría vigente.
11. En todos los casos en que por cualquier circunstancia los medidores
sufran desperfectos que impidan el registro de los consumos de agua o la
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Corporación los retire provisionalmente, la facturación mensual se
realizará de acuerdo al promedio de los consumos de los tres (3) períodos
anteriores a aquél en que se haya presentado dicha situación.
12. En la toma donde no se haya instalado el medidor, el servicio se cobrará
aplicando el cargo fijo en función del cupo básico, según la
estructura tarifaría vigente.
13. La corporación aplicará la tarifa de consumo que corresponda, de
acuerdo a la declaración que se haya hecho sobre el uso previsto para el
agua. En cualquier momento que se desee cambiar dicho uso, el
propietario o el cliente deberán solicitarlo por escrito y con anticipación el
cambio de uso. Si se comprobara que el propietario o el usuario han
modificado el uso del agua que consume, en perjuicio de la Corporación y
sin haber hecho la declaración correspondiente, deberá abonar las
diferencias de tarifa por todo el tiempo que se compruebe ha defraudado
a la Corporación.
14. El propietario del predio servido es responsable, ante la Corporación, por
el valor de los servicios que se suministre por medio de una o varias
acometidas a todo el inmueble o a una parte de él y por los recargos,
sanciones y demás valores derivados de la prestación del servicio con el
inmueble que goza de un servicio de agua se garantiza el
cumplimiento de todas las obligaciones derivadas de este Reglamento.
En caso de traspaso o venta del inmueble, el nuevo propietario será
pecuniariamente responsable de los valores que pudiera estar adeudando
el propietario anterior, por concepto de servicio de agua,
alcantarillado sanitario, presupuesto o cualquier otro cargo facturado al
inmueble.
27
15. La Corporación expedirá gratuitamente la solvencia de obligaciones de
pago por servicios, cuando se le solicite por escrito y se haya cumplido
las condiciones exigidas al efecto.
16. Al verificar el pago, el usuario debe comprobar que el recibo que se le
entrega está validado y corresponde al código de sistema cuyo servicio
desea pagar.
17. Las reclamaciones relativas a la lectura, facturación, (o de facturas que no
correspondan al respectivo inmueble), deben hacerse dentro de diez (10)
días hábiles siguientes a la presentación del aviso de cobro.
18. Las reclamaciones pendientes no eximen de pago al cliente, a menos que
por la naturaleza del reclamo la Corporación autorice expresamente por
escrito a quien lo haya hecho para aplazar el pago de su cuenta.
Tampoco exime de sanciones la ausencia del cliente, pues la Corporación
del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) cumple con
su deber de notificar sus decisiones mediante nota enviada a la
residencia del reclamante.
19. No podrá exigirse de la Corporación indemnizaciones o rebajas del
consumo facturado por fallas ocurridas en el servicio a causa de fuerza
mayor, por variaciones de presión, por faltas momentáneas de agua, o
por causas similares.
20. Cuando se compruebe que el alto consumo de un inmueble es
debido a fugas no visibles se podrá acreditar hasta un 50% de
los consumos adicionales, a condición de que el cliente repare las
causas que originaron el alto consumo. Cuando las fugas sean
visibles o no visibles dentro de la caja del medidor o en el tramo del
medidor al límite de la propiedad, donde el usuario no tiene acceso, y si
28
la fuga afecta el consumo del cliente, se podrá acreditar un 100% de lo
saltos consumos generados.
21. Todas las reclamaciones deberán hacerse personalmente o por escrito
ante las oficinas de la Corporación. Las reclamaciones que no impliquen
la presentación de documentos se pueden hacer por vía telefónica.
22. Los balances pendientes dejados por un Usuario Oficial al momento de
desocupar un inmueble, podrán ser transferidos a la nueva dirección
ocupada por dicho usuario, aplicando el débito y crédito correspondiente.
2.3.6) Corte y Reconexión del Servicio.
1. Los clientes que no paguen las facturas por concepto de los servicios
de agua potable y alcantarillado sanitario, dentro de los sesenta (60)
días siguientes al de la fecha de emisión de la factura o aquellos
clientes que hayan formalizado un acuerdo o convenio de pago y
incurran en mora en el pago de una (1) de las cuotas convenidas,
podrán ser objeto de la suspensión del servicio de agua.
2. La prestación del servicio no podrá ser interrumpida por falta de pago
en los siguientes casos: a) Sin haber preavisado al Cliente la decisión
de cortar el servicio con cinco (5) días calendario de antelación e
informarle que le serán aplicados los cargos por corte y reconexión del
servicio establecidos por la Corporación del Acueducto y Alcantarillado
de Santo Domingo (CAASD) de acuerdo a la Estructura Tarifaría
vigente. b) Cuando exista un reclamo ante el Gerente Comercial y
hasta tanto se le expida al Cliente una respuesta al mismo. c)
Clientes morosos que hayan sido asignados a la gestión de cobros
judicial.
29
3. La suspensión del servicio por falta de pago a los Clientes Oficiales
solo podrá ser ejecutada con previa autorización de la Dirección
General o en su defecto de la Oficina General de Coordinación y
Fiscalización Comercial.
4. El cargo por corte y reconexión establecido por la Corporación del
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) solo
corresponde cuando efectivamente ha tenido efecto.
5. La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) podrá suspender el servicio cuando el Cliente establezca o
permita establecer derivaciones en su instalación para suministro de
agua a uno o más predios diferentes a los asignados en su contrato
de servicio o se detecte un fraude (by-pass, violación del medidor,
acometida clandestina, etc.), aun esté al día en el pago. Esta
suspensión generara la aplicación de los cargos correspondientes
establecidos por la CAASD.
6. La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) podrá suspender el servicio cuando un Usuario goce del
suministro de agua sin el contrato de servicio correspondiente y
habiendo sido intimado por la Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD), no haya suscripto el
mismo dentro del plazo de cinco (5) días hábiles establecido para ello.
7. Cuando la instalación interna de un inmueble esté defectuosa, no
reúna las condiciones de seguridad para evitar el peligro de
contaminación del agua por conexiones cruzadas o tenga conectados
aparatos que puedan producir alteraciones del agua distribuida, la
Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
30
(CAASD) podrá suspender el servicio de agua, aun esté al día en los
pagos, hasta tanto sean corregidas las deficiencias detectadas.
8. El cliente está en la obligación de permitir el libre acceso de los
empleados autorizados por la Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) a los inmuebles servidos,
con la finalidad de efectuar la revisión de las instalaciones, pero si se
negara a ello, se le podrá suspender el servicio hasta tanto lo
permita. Los empleados de la CAASD están obligados a identificarse
debidamente ante el propietario o inquilino del inmueble.
9. La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) no suspenderá temporalmente el servicio cuyo pago haya
sido cubierto en las condiciones y términos del presente
Reglamento. Solamente por razones de sanidad o de peligro para la
estabilidad de las construcciones, por demolición de la edificación
o por necesidad plenamente justificada, el propietario o las
autoridades competentes podrán solicitar u ordenar la suspensión
del servicio, aunque no haya cuenta pendiente en la Corporación
del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD)
10. El cliente, por causa justificada, puede solicitar por escrito a la
Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) la suspensión del servicio. La Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) ordenará retirar el servicio
si el inmueble está desocupado o tiene autorización de las
autoridades sanitarias competentes. El Cliente deberá asumir el
pago del cargo correspondiente a corte y reconexión del servicio.
31
11. La suspensión del servicio, no podrá realizarse en días festivos o en
días en que, por cualquier motivo no exista servicio administrativo
y técnico en el área de Atención al Cliente de la Corporación del
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD).
12. La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) reinstalará el servicio dentro de los dos (2) días hábiles
siguientes al pago de lo adeudado o de la corrección de la anomalía
que ocasionó la suspensión, salvo causa de fuerza mayor o
cualquier contingencia debidamente justificada.
13. El Cliente deberá mantener las tuberías y accesorios de las
instalaciones interiores en buen estado de funcionamiento, a fin de
evitar escapes inútiles de agua. El desperdicio de agua, ya sea por
desperfectos o daños en las tuberías o en los accesorios de las
instalaciones internas, o por negligencia o descuido de los ocupantes,
podrá ser causa de la suspensión del servicio, aunque esté al día en el
pago del mismo.
14. Para la reconexión del servicio, es imprescindible pagar previamente
el costo de la misma establecido en la estructura tarifaría vigente, así
como el pago de las deudas pendientes que por cualquier concepto
derivado del servicio se tenga con la Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) o con la formulación de un
acuerdo o convenio de pago por las mismas. La reconexión de un
servicio suspendido por otra causa sólo se hará después de haberse
corregido la anomalía que ocasionó la suspensión.
15. En caso de que el Cliente incurra en la reconexión ilegal del servicio o
realizado un fraude en sus instalaciones, podrá ser penalizado según
lo contemplado en la Estructura Tarifaría Vigente. Asimismo la
32
Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) podrá iniciar el proceso judicial correspondiente.
2.4) Las zonas de gestión de Acea Dominicana S.A.
Acea Dominicana S.A. ha organizado la cartera de clientes en dos
gerencias operativas de acuerdo a los requerimientos exigidos por La
Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD). Por
consiguiente, ha instalado estratégicamente Agencias Comerciales y
Estafetas Privadas en dichas zonas para tratar de optimizar la recaudación.
Ubicación Estafetas Privadas y Oficiales
33
Las zonas de gestión están correlacionadas con la división realizada por
el departamento de Catastro y su vez están organizadas de la siguiente manera:
Gerencia Este.
Sector 12:
MARIA TRINIDAD SANCHEZ, PUERTO RICO, KATANGA, SAN ANTONIO,
PROESA, MIL FLORES, COLINAS DEL OZAMA, MOISES, JARDINEZ DEL
OZAMA, PUERTO RICO, MIRADOR DEL OZAMA, VIETNAM, 3 BRAZOS,
GENESIS Y JARDINEZ DEL OZAMA.
Sector 13
ENSANCHE OZAMA, ALMA ROSA, VILLA OLIMPICA, CAONABO, LA
MILAGROSA, AMBAR Y LAS EMFERMERAS.
Sector 14
3 OJOS, FRANCONIA, P ORIENTAL, EL ROSAL, AMANDA, JUAN PABLO
DUARTE, MILENIUM, ESPERANZA, ALMA ROSA II, ITALIA, MANDINGA,
ESPERANZA ARPE, VECINS UNIDOS, RALMA, CAPOTILLO, VILLA FARO,
ISABEL II, ARCO IRIS, NARCISA, NARCISA II, MI HOGAR, MENDOZA,
HAMARAP, INES, MI SUEŇO II, BELLO CAMPO, BRISAL, PALMERAS DE
ALMA ROSA, AMANDA II, CAROLA, ESTRELLA DEL ESTE, CR. MELLA-
NARCISA, CANCINO, TRINITARIO, BELLO CAMPO, CAPOTILLO,
TRINITARIO, CR. MELLA, SOL NACIENTE, SAVICA, MARLIN, OASIS, LA
TORONJA, MI SUEŇO, MARIA DOLORES, ORIENTE, CAROLINA.
34
Sector 15
LOS MAESTROS, LOS EDUCADORES, BRISA ORIENTAL, LOS
TRIUNFADORES, REGINA, JOSUE I, DOŇA HILARIA, AMARILIS II, LA
MONEDA, PARAISO ORIENTAL, RP CARIBE, MIRADOR ESTE, 3 OJOS.
Sector 16
MENDOZA, INVIVIENDA, VILLA CARMEN, TRABAJADORES, TRINITARIOS,
TRINITARIOS II, NUEV RENACER, INVIMOSA, ISFAPOL, LOS MOLINOS,
HAINAMOZA, HAINAMOZA II, LOS PINOS, INVI-CEA, NANCY NADECHA,
FLORYVIE.
Sector 21
CANCINO, LUCERNA, VISTA HERMOSA, SAN ANTONIO, LOMISA, RESD.
BELINDA, DON OSCAR, LOMISA, LUCERNA,
Sector 24
MENDOZA, LA GRUA, VILLA ESFUERZO, ALMIRANTE, ENFERMERAS,
PRADOS DE SAN LUIS.
Sector 25
MUNICIPIO DE GUERRA, SAN ISIDRO, SAN LUIS, EL TAMARINDO, VILLA
TROPICAL, LOS ROSALES, PARAISO ORIENTAL, VILLA LIBERACION.
Sector 26
ANDRES BOCA CHICA, BOCA CHICA, MIRAMAR, BRISAS CAUCEDO, INVI-
CEA, LIBERTAD, LA MERCEDES, HGUERAL, TANQUESITOS, MONTERREY,
MARIA ESTELA.
35
Sector 27
VILLA LAUREL, LA CALETA, VALIENTE, CAMPO LINDO, VILLA
PANAMERICANA.
Sector 28
ISABELITA, ACUARIO, MAMEYES, FARALLONES, LOS COQUITOS,
PENSADOR, SIMONICO, VILLA DUARTE, LOS MOLINOS, MAQUITERIA, ENS.
LAS AMERICAS, VILLA OLIMPICA, LA FRANCIA.
Sector 47
LA UREŇA, RESID, LAS AMERICAS, PARQUE DEL ESTE, CANCELA, MARIA
ESTELA.
Sector 48
MARBELLA, BARRIO NUEVO, LOS FRAILES, TROPICAL DEL ESTE, REP.
CARIBE, CORALES DEL SUR.
Sector 49
INVIDOREX
Sector 51
RESIDENCIAL AMALIA, SAN ISIDRO, VIILAS DE SAN ISIDRO, LOS ALPES,
BRISAS ORIENTAL 8, CRISTO SALVADOR,.
Gerencia Norte.
Sector 17
BUENA VISTA, MAXIMO GOMEZ, BUENA VISTA II, CACHIMAN SOL DE LUZ,
POLVORIN, BARRIO NEVO, PRIMAVERAL, VILLA MARIA, SANTA CRUZ, 26
DE ENERO, CASA VIEJA , EL EDEN, COLINAS DEL ARROYO, RADIANTE,
SOL DE LUZ, MAXIMO GOMEZ II, VILLA DEL PARQUE, JERUSALEM, LA
36
TORRE, NUEVA ISABELA, EL DORADO, COLINAS DEL EDEN PRIMAVERAL,
LAS COLINAS.
Sector 20
LA JAVILLA, COORDINADORES, BRISAS DEL OZOMA, VIILA PROGRESO,
SALOME UREŇA, VILLA BLANCA, INESPRE, ENRIQUILLO, LA BARQUITA,
MILLONCITO, LIBERTAS, LAS COLINAS, 2 DE ENERO, INVI LOS
PALMARES, CUESTA LINDA, CRISTAL, ALTOS DE SABANA PERDIDA,
LOTES Y SERVICIOS, SABANA PERDIDA, LA ANTENA, LS PINOS, CUESTA
LINDA, CAMPECHITA, VILLA EMILIA.
Sector 29
VILLA SATELITE, JERUSALEM, SAN FELIPE, EL MAMEY, VILLA CARMELA,
PUNTA DE VILLA MELLA, BAMBU I Y II LA VICTORIA, MAL NOMBRE,
VILLAMARIA, HARAS NACIONALES.
Sector 30
MILLONCITO, LIBERTAD, REFORMA AGRARIA, LOTES Y SERVICIOS, VILLA
NUEVA, BRISAS DE LOS PALMARES, VILLA ESPERANZA, LIBERTAD,
SABANA PERDIDA, LA VICTORIA, LAS COLINAS.
Sector 31
EL DORADO, ROALVA, PARAISO, TRIGAL, ARQUEANOS, REMANSO,
HIGUERO, EUGENIO MARIA DE HOSTOS. .
Sector 46
SAN FELIPE, LA ESPERANZA, PARAISO, LICEY, CANAAN, MATA GORDA,
MARICAO, SIERRA PRIETA, LUZ Y VIDA.
37
2.5) Diagnóstico del Capítulo 2: Haciendo una verificación final al análisis
FODA y al Modelo de las 5 fuerzas de Porter de la empresa Acea Dominicana
S.A. e incluyendo el marco legal de la Corporación de Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD se puede llegar a las siguientes
conclusiones:
1) El marco legal y el Reglamento de prestación de servicio de la Corporación
de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) brinda cierta ventaja
administrativa u operacional a Acea Dominicana S.A. sobre cualquier posible
incursión de nuevos competidores en las zonas asignadas con lo cual puede
garantizarse cierta rentabilidad de la gestión. Por otra parte, se encuentra atada
a las especificaciones de orden operativo que le exija la empresa contratante.
2) Uno de los puntos débiles de la gestión de Acea Dominicana S.A. es el no
tener control sobre el suministro del servicio. La Corporación de Acueducto de
Santo Domingo (CAASD) es quien lo realiza mediante un cronograma diario y
no necesariamente significa que se ajusta a las zonas donde se encuentra el
grueso del servicio medido o de mayor recaudación. Es por ello, que una merma
significativa en el suministro del servicio puede afectar significativamente las
recaudaciones. Un ejemplo de ello, es que la mayor parte de la recaudación lo
constituyen los usuarios con medición del servicio que solamente representa el
12% (17,651) de las facturas emitidas en contrate con el 88% (133,181)
corresponde a una facturación fija.
3) La baja taza de usuarios con servicio medido impide tener una rentabilidad
superior.
38
Capitulo III: Análisis del Proceso de Facturación
3.1) Esquema de tarifa del servicio
CORPORACION DEL ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE SANTO DOMINGO
C A A S D COORDINADO COMERCIAL ESTRUCTURA TARIFARIA
1) Agua de Red.
1.1 Tarifas Fijas
1.1.1) Residenciales: dependen de tres factores como son el sector, el tipo
de vivienda y las condiciones del servicio.
USUARIO AGUA ( RD $ ) ALCANT.( RD $) CLASE SOCIAL R1 30.00 (5 M3)
48.00 (8 M3) * BAJA
R2 60.00 (10 M3) 78.00 (13 M3)
* MEDIA BAJA
R3 96.00 (16 M3) 132.00 (22 M3)
* MEDIA
R4 132.00 (22 M3) 162.00 (27 M3)
* MEDIA ALTA
R5 192.00 (32 M3)
* ALTA
( CON PISCINA )
La tarifa residencial6 para el agua de la red es de RD $ 6.00 / m3 hasta 32m3,
por unidad de vivienda servida.
6Estructura Tarifaría de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD). Corporación de
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD). Encontrado Febrero 16, 2010. En la World Wide Web:
http://www.caasd.gov.do/s_ov.php
39
1.1.2) Comerciales, Industriales, Oficiales y Otros.
Cargo básico mínimo: 20m3 / mes
Las tarifas fijas Comerciales, Industriales, Oficiales y Otros dependen de
las inspecciones que se realizan a dichos usuarios para determinar el consumo
estimado de los mismos mediante los parámetros utilizados para calcular
dotaciones de diseño.
1.2.3) Servicio Medido.
• Residenciales
RD $ 6.00/m3 tanto para el cupo básico (Tarifa Fija) como para los
metros cúbicos adicionales, hasta un consumo de 32m3 por unidad
servida.
RD $ 8.00/m3 los metros cúbicos adicionales, por encima de un
consumo de 32m3.
• Comerciales.
RD $ 6.00/m3 hasta el cupo básico (Tarifa Fija).
RD $ 9.00/m3 adicionales después del cupo básico.
• Industriales (No usan agua como materia prima)
RD $ 7.00/m3 hasta el cupo básico (Tarifa Fija).
RD $ 10.00/m3 adicionales después del cupo básico.
• Industriales (usan agua como materia prima)
RD $ 10.00/m3 hasta el cupo básico (Tarifa Fija).
RD $ 12.00/m3 adicionales después del cupo básico
40
• Oficiales y Otros.
RD $ 6.00/m3 hasta el cupo básico (Tarifa Fija).
RD $ 7.00/m3 adicionales después del cupo básico
2) Agua de Pozo
2.1 Tarifas Fijas
2.1.1 Residenciales e Instituciones Sin Fines de Lucro: Los Metros
cúbicos 3 asignados serán iguales a los del cuadro 1.1.1 para las tarifas
de Agua de Red pero a razón RD$ 1.00/m3
2.1.2 Comerciales, Industriales, Ofíciales y Otros: se estiman igual que
en el párrafo 1.1.2, pero a razón de RD$ 4.00/M3 para los Industriales y a
RD $ 2.00/M3 para el resto
2.2 Servicio Medido
2.2.1 Residenciales: RD$ 1.00/m3 tanto los básicos como los
adicionales.
2.2.2 Comerciales, Oficiales y Otros: RD$ 2.00/m3 tanto los básicos
como los adicionales.
2.2.3 Industriales RD$ 4.00/m3 tanto los básicos como los adicionales.
3) Alcantarillado Sanitario
El Alcantarillado Sanitario es un 20% de los montos facturados por el servicio
de agua (Red o Pozo), para todos los clientes ubicados en aquellos sectores
donde existan Redes de Alcantarillado Sanitario.
4- Procedimiento para el Cálculo de La Mora por los Atrasos.
Procedimiento para el cálculo de la mora por los atrasos, aprobado en sesión
ordinaria no. 7 celebrada en fecha 19 de diciembre del año 2006, por el consejo
41
de directores de esta Corporación.
La mora es un 2% de los atrasos con más de sesenta (60) días de vencimiento.
Se calcula tomando como base el monto insoluto de la deuda de los clientes,
solo por los servicios.
5-Tarifas por Corte y Reconexión del servicio y cargo por Reconexión
ilegal aprobadas por el consejo de directores en sesión ordinaria 004 de
fecha 27/07/2006 y a ser aplicadas a partir del 01/06/2007:
CARGOS POR CORTE DEL SERVICIO A USUARIOS RESIDENCIALES
CON MEDIDOR SIN MEDIDOR
¾¨ (15mm) RD$ 150.00 ¾¨ (15mm) RD$ 300.00
1 ¨ (25mm) RD$ 180.00 1 ¨ (25mm) RD$ 400.00
11/2´(40mm) RD$ 250.00 11/2´(40mm) RD$ 500.00
2 (̈50mm) RD$ 300.00 2 (̈50mm) RD$ 600.00
3 (̈80mm) RD$ 400.00 3 (̈80mm) RD$ 800.00
4¨(100mm) RD$ 500.00 4¨(100mm) RD$ 1,000.00
CARGOS POR RECONEXION DEL SERVICIO A USUARIOS RESIDENCIALES
CON MEDIDOR SIN MEDIDOR
¾¨ (15mm) RD$ 330.00 ¾¨ (15mm) RD$ 480.00
1 ¨ (25mm) RD$ 430.00 1 ¨ (25mm) RD$ 580.00
11/2´(40mm) RD$ 530.00 11/2´(40mm) RD$ 680.00
2 (̈50mm) RD$ 680.00 2 (̈50mm) RD$ 780.00
3 (̈80mm) RD$ 880.00 3 (̈80mm) RD$ 1,080.00
4¨(100mm) RD$ 980.00 4¨(100mm) RD$ 1,580.00
42
OBSERVACIONES PARA LOS CASOS NO CONSIDERADOS EN LA TABLA ANTERIOR. A- CORTES DE USUARIOS NO RESIDENCIALES:
B- RECONEXIONES DE USUARIOS NO RESIDENCIALES:
A1- COMERCIALES Y OTROS NO RESIDENCIALES: SE MULTIPLICARA POR UN FACTOR DE 1.5
B1- COMERCIALES Y OTROS NO RESIDENCIALES: SE MULTIPLICARA POR UN FACTOR DE 1.5
A2- INDUSTRIALES: SE MULTIPLICARA POR UN FACTOR DE 2
B2- INDUSTRIALES: SE APLICARA UN FACTOR MULTIPLICADOR DE 2
CARGO POR RECONEXION ILEGAL C1- USUARIOS RESIDENCIALES: LA PRIMERA RECONEXION DETECTADA, CORRESPONDERA A APLICAR UN CARGO EQUIVALENTE AL PROMEDIO DE LA FACTURACION DE LOS ULTIMOS TRES PERIODOS FACTURADOS, MULTIPLICADO POR EL FACTOR 2. LA SEGUNDA RECONEXION ILEGAL POR EL DOBLE DEL CARGO ANTERIOR Y LA TERCERA POR EL DOBLE DEL CARGO ANTERIOR Y ASI SUCESIVAMENTE. C2- USUARIOS NO RESIDENCIALES: LA PRIMERA SERA MULTIPLICADO POR UN FACTOR 3, LA SEGUNDA POR EL DOBLE DEL CARGO ANTERIOR, LA TERCERA POR EL DOBLE DEL CARGO ANTERIOR Y ASI SUCESIVAMENTE.
6-Tarifas por Inspecciones para Determinar Fugas Intradomiciliarias no
visibles:
Tipo de usuario Tarifa a Pagar ( RD$ )
R-3 500.00 R-4 1,000.00 R-5 1,000.00 Residencial múltiple hasta 10 unidades 1,500.00 Residencial múltiple con más 10 unidades 3,000.00 Comerciales 1,500.00 Industriales 1,500.00
7-Tarifas por derechos de incorporación a la red, de explotación de pozos y
supervisión de la CAASD, aprobadas en sesión ordinaria no. 7, celebrada
en fecha 19 de Diciembre del año 2006 por el consejo de directores de
esta Corporación y a ser aplicadas a partir del 01 de enero del año 2007.
Derecho de Tarifa a Pagar( RD$ ) Incorporación a la Red Zona Urbana 22,000.00 LT/seg. Incorporación a la Red Zona Sub-Urbana 28,600.00 LT/seg. Explotación de Pozo 2,000.00 LT/seg. Incorporación Red Alcantarillado Sanitario
8,800.00 LT/seg.
43
Las tarifa por supervisión de la CAASD para nuevas urbanizaciones: será un tres
(3) % del monto total del presupuesto de las infraestructuras sanitarias (sistemas
de: agua potable, alcantarillado sanitario y drenaje pluvial) que forman parte de
la urbanización.
8-Penalidades por Tramitación tardía de planos.
Penalidades por tramitación tardía de planos de proyectos de urbanizaciones y
edificios de apartamentos, aprobadas en sesión ordinaria no. 7, celebrada en
fecha 19 de diciembre del año 2006, por el consejo de directores de esta
corporación y a ser aplicadas a partir del 01 de enero del año 2007.
8.1 Cuando un proyecto sea sometido por el promotor después de ser
comenzado a ejecutar, los pagos por concepto de derecho de
incorporación y de supervisión se incrementarán multiplicado por una
constante, dependiendo del avance de la ejecución y de acuerdo a la
escala siguiente:
8.1.1 Multiplicado por dos (2) cuando el proyecto tenga hasta un 20% de
ejecución.
8.1.2 Multiplicado por tres (3) cuando el proyecto tenga entre un 21% y un
50% de ejecución.
8.1.3 Multiplicado por cuatro (4) cuando el proyecto tenga más del 50% de
ejecución.
8.1.4 para edificios, torres y edificaciones cuyos sistemas sanitarios serán
administrados por los condóminos y/o propietarios de estos. Se
multiplicará por cuatro (4) el concepto de “derecho de incorporación
44
de agua potable y residual”, sin tomar en consideración el porcentaje
de avance de la construcción.
9-Tarifas por mantenimiento, reparación, rehabilitación, calibración y
reposición de medidores aprobadas en sesión ordinaria no. 006-2006 de
fecha 23 de noviembre del 2006, por el consejo de directores de esta
corporación.
Diámetro (PULGADAS) Cargo Mensual ( RD$ ) Hasta 3/4 40.00 1 80.00 1 1/2 200.00 2 350.00 Hasta 4 800.00 Igual o mayor que 6 1,500.00
10-COSTO DE LOS CONTRATOS SEGUN EL TIPO DE VIVIENDA. 10.1 Residenciales
USUARIO CUPO BASICO AGUA ( RD $ )
CUPO BASICO ALC. ( RD $ ))
CLASE SOCIAL
VALOR DEL CONTRATO
RD$
R1 30.00 (5 M3) 48.00 (8 M3)
* BAJA 100.00 300.00
R2 60.00 (10 M3) 78.00 (13 M3)
* MEDIA BAJA 300.00 500.00
R3 96.00 (16 M3) 132.00 (22 M3)
* MEDIA 500.00 1,000.00
R4 Y R5 132.00 (22 M3) 162.00 (27 M3) 192.00 (32 M3)
* MEDIA ALTA Y ALTA
1,000.00 1,500.00
Comerciales, Industriales, Oficiales
y Otros
- - - -
45
10.2- COMERCIALES, INDUSTRIALES, OFICIALES Y OTROS
CUPO BASICO MINIMO: 20 M3/MES
Los cupos básicos para usuarios comerciales, industriales, oficiales y
otros fijos, dependen de las inspecciones que se realizan a dichos
usuarios para determinar el consumo estimado de los mismos, mediante
los parámetros utilizados para calcular dotaciones de diseño.
10.3- COSTO DE LOS CONTRATOS PARA USUARIOS COMERCIALES,
INDUSTRIALES, OFICIALES Y OTROS:
Costo mínimo: RD$ 1,000.00
El costo de los contratos dependerá de las evaluaciones que realizan el
departamento de catastro para determinar el tipo de usuario comercial,
industrial, oficial u otros al que se le va expedir el contrato.
Última revisión: Septiembre 2007.
b) Perfiles de funciones de los empleados del Departamento de Facturación
Para la elección del personal y la ejecución de las labores diarias del
Departamento de Facturación, la empresa Acea Dominicana S.A. ha establecido
a través de su Departamento de Recursos Humanos7 ciertos criterios para la
selección de personal, los cuales son bastantes específicos en cuanto a los
requerimientos de formación académica y técnica que deben tener los
aspirantes a las vacantes. Dichos criterios pueden ser consultados en los
anexos (Perfiles de funciones del b1 al b6).
7 Acea SPA. Portal Oficial del grupo ACEA SPA. Encontrado Enero 28, 2010. En la World Wide Web:
http://www.acea.it
46
3.2) Esquema de labores del Departamento de Facturación.
El personal del Departamento de Facturación de Acea Dominicana S.A.,
diariamente realiza el siguiente esquema de trabajo:
Verificación del Cronograma Comercial para identificar cuales sectores
comerciales serán objetos de los procesos de Prefacturación y Facturación
Final.
La facturación es quizás el punto de contacto con el cliente más amplio en
una empresa al registrar las lecturas de medidores y entrega de facturas, a
través del cual la empresa consolida su imagen y todos aquellos aspectos
estratégicos que la condicionan dentro del medio en que trabaja, porque permite
establecer una comunicación directa entre la empresa y el consumidor, a través
de la factura como el principal instrumento de cobranza de los servicios.
El proceso de facturación comprende la asignación monetaria al consumo
realizado por los clientes en un periodo de tiempo, en base a una estructura
tarifaría aprobada por el ente regulador.
FUNCIÓN GENERAL
• Mantener el registro y control de la facturación de los clientes que
se encuentran registrados en la base de datos de la empresa.
• Determinación de los consumos de los clientes, por medio de la
lectura de los medidores instalados en las conexiones domiciliarias
o por estimación del volumen de agua con base en las
características de las unidades de consumo con servicio directo.
47
3.3) Ciclo comercial - cadena de valor
El proceso de facturación es parte integrante de todo un ciclo secuencial
y sistemático que está a cargo del Área Comercial denominado Ciclo Comercial.
Está compuesto por 7 eslabones, de los cuales 4 eslabones
(Lecturas/Medición, Facturación, Impresión y Distribución) son los procesos
que competen para este estudio, pero es importante destacar el proceso de
elaboración de un cronograma del área comercial en el cual se especifica las
diversas fases o etapas de las estrategias implementadas por Acea Dominicana
S.A. Ver diagrama de elaboración de un cronograma del área comercial a
continuación.
3.3.1) Cronograma del Área Comercial
La elaboración del Cronograma del Área Comercial se realiza para
planificar y organizar todas las actividades que se realizan durante el Ciclo
Comercial; debido a que son actividades relacionadas, es importante que se
evalúe el tiempo necesario para cada actividad.
Para la elaboración del cronograma, es necesario relevar algunos
aspectos importantes, tales como: número de clientes, fechas de lecturas,
48
impresión, distribución y vencimiento de las facturas. El número de clientes que
tiene la gestión comercial de Acea Dominicana S.A. para la Corporación de
Acueducto y alcantarillado de Santo Domingo (Propietaria de la Base de Datos
de Clientes) así como la estructura de las zonas de la población donde presta
sus servicios, determina el número de lotes necesarios.
Se debe tratar de distribuir todo el trabajo a lo largo del mes, para no
tener picos por excesiva carga de trabajo en períodos determinados. También se
debe cuidar que los períodos de lectura sean iguales, es decir que cubran
30,41 días (resultado de dividir 365 días entre 12 meses), en promedio.
Tomar como base el Cronograma de la gestión anterior, con la finalidad
de dar continuidad al ciclo. Los Cronogramas deben ser continuos respecto a la
gestión anterior; de lo contrario, se corre el riesgo de generar cambios bruscos
que incidan en el desarrollo de todas las actividades y perjudicar a los clientes.
Coordinar con todas las Áreas involucradas, para poder obtener un
Cronograma integral y consolidado que beneficie a la Gestión Comercial. Por
ejemplo, se debe coordinar con el Área Técnica respecto a las nuevas
conexiones del período, para que los nuevos clientes sean dados de alta y, se
les incluya en el cronograma de lecturas, de acuerdo al lote en el que sean
asignados.
El Área Financiera también debe intervenir en el Cronograma ya que
los períodos de facturación, tienen incidencia en la elaboración de los Estados
Financieros u otra información financiera que sirva para toma de decisiones
gerenciales.
Se debe realizar el seguimiento y control permanente del avance del
Cronograma, para poder determinar posibles desfases y tomar acción
preventiva o correctiva en forma oportuna.
49
Diagrama de elaboración de un cronograma del área comercial
3.3.1.1) Identificación de las inconsistencias presentes en la data del sector
comercial antes de realizar la apertura del ciclo de facturación.
3.3.1.2) Inicio de apertura del ciclo de facturación.
Este proceso comprende todas las operaciones necesarias para la
creación, actualización y cancelación de las cuentas de los consumidores, y
para el cálculo, ingreso y registro de la cuenta correspondiente de todos los
valores provenientes, ya sea por la prestación directa de servicios así como de
los pagos hechos por cada consumidor. Este proceso tiene una trascendencia
fundamental, pues con base en sus resultados se puede dar fe pública y
50
establecer la legalidad de todos los documentos y acciones que de él se deriven.
El proceso se puede resumir de la siguiente manera:
• Procesamiento de Lecturas
• Validación de lecturas
• Prefacturación
• Chequeo de prefacturación
• Facturación
• Emisión de la factura
Diagrama del proceso de Facturación.
3.3.1.3) Emitir las hojas de lectura correspondiente al ciclo de facturación
previamente abierto.
3.3.1.4) Toma de lectura en los Macro y Micro Medidores del sector
comercial a facturar. (Duración de este proceso depende de la cantidad de
medidores instalados en el sector comercial).
51
La lectura es una operación que consiste en tomar el dato que da el
dispositivo registrador de los Micro Medidores instalados en las conexiones
domiciliarias, comerciales, industriales, etcétera.
Es una labor importantísima y puede considerarse como la base del
proceso de facturación ya que de este dato se deducirán el consumo efectuado
y el valor de la factura. El dato proporcionado por el Micro Medidor debe ser
tomado y registrado con sumo cuidado y claridad y verificado cuantas veces
sea necesario, a fin de garantizar que todo el proceso de facturación parta de la
base cierta y finalice con el cobro del valor justo. Los errores en la operación de
lectura generalmente se multiplicarán a medida que los datos fluyan a través del
subsistema de Medición.
La lectura debe ser efectuada para todos los usuarios del servicio cuya
conexión cuenta con Micro Medidor, mediante un proceso racional que asegure
su confiabilidad y que disponga de medios de supervisión y control, ya que
como elemento del subsistema de Medición. Es básica para el cumplimiento de
sus objetivos.
3.3.1.4.1. Programa de Lectura:
Dentro del Programa General de Operaciones del subsistema de
facturación, se prepara un programa de lectura de tal forma que ejecutado en el
tiempo previsto y que cumpla con las restricciones determinadas por el ciclo
de facturación que comprende la lectura, crítica, facturación, distribución de
facturas y cobros.
Es necesario contar con un período de lectura constante, a fin de que
los datos de consumos obtenidos entre un período y otro sean comparables con
un mismo patrón, que esos datos permitan su tratamiento estadístico, evitar
problemas con el usuario, causados por las variaciones en el valor de la factura
debidas a la variación de consumos, asegurar la correcta operación de los
elementos de control de lectura, previstos en el proceso de análisis de
52
consumos (eso es cuando el consumo actual excede los límites superior e
inferior referentes a un promedio calculado de los consumos anteriores.
Si la facturación es mensual, el período de lectura debe ser de 30 días
calendarios; si es bimestral (cada dos meses), debe ser de 60 días. Esto evitará
que por retardar la toma de lecturas se le acumule al cliente su consumo y la
factura sea más alta, con las consiguientes reclamaciones. Cabe destacar que
un ritmo más espaciado, por ejemplo anual, de lectura como se acostumbra
en algunos países europeos o en Estados Unidos., no es adecuado a nuestro
medio, porque la idiosincrasia del usuario requiere del control frecuente. En el
caso de la gestión comercial de Acea Dominicana el período de lecturas es de
30 días por disposiciones contractuales de la Corporación de Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD).
Cualquier atraso e incluso adelanto en la lectura puede causar desfases
en el monto a facturar. Por ejemplo, un período facturado más largo de 32 días
sería injusto para aquellos clientes comiencen a consumir en una franja de
consumo complementario en relación a la fecha ordinaria de lectura de 30 días,
ingresando así a un incremento en la factura por consumo adicional en m3. Por
contrario, un período más corto de 28 días podría resultar en una desventaja
para la gestión comercial. Se recomienda entonces tomar las lecturas de los
medidores puntualmente cada 30 días, y tratar un atraso breve de 31 días como
si fuera de 30 días. Por tanto, ello exige el cumplimiento estricto del programa
de lectura, debiéndose adecuar conformemente los recursos, principalmente
de lectores y de transporte.
Para la definición de un área de lectura / ciclo de facturación, además del
número de clientes, debe tenerse en cuenta otro factor de gran importancia
que es el aporte económico que genera cada área/ciclo. Será oportuno
secuenciar los diversos ciclos de facturación de tal manera que haya un flujo
más o menos constante de ingresos. La unidad a cargo del proceso de Micro
53
medición y la unidad de sistemas que la apoya debe manejar de forma ágil el
proceso de lecturas.
• Minimizando las distancias a recorrer por los lecturitas entre un
área y otro.
• Evitando que las campañas de lecturas congestionen el
proceso de revisión y crítica y viceversa.
La crítica en escritorio tanto como la de terreno, debe iniciarse
inmediatamente después de concluidas las lecturas en una zona o sector,
evitándose así el congestionamiento que ocurriría si se esperara con la crítica
hasta finalizar las lecturas en todas las zonas.
3.3.1.4.2. La organización y ejecución del proceso de lectura
Al organizar y ejecutar lecturas de Micro medidores, debemos reflexionar
sobre que su implementación significa de alguna manera "invadir" la privacidad
del usuario, e incluso accediendo al espacio físico donde vive y/o trabaja, en
los casos donde el Micro medidor se encuentra dentro del predio. Recordemos
que el resguardo de la esfera privada es un derecho de cualquier ciudadano
amparada desde la Constitución de la República.
El usuario tiene que aceptar al lector que asigne la Corporación de
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) o mediante las
operadoras comerciales contratadas. Por tanto, la lectura se mueve en un
contexto legal invisible pero existente, que se debe conocer y tener en cuenta.
Existe otra particularidad legal en el contexto de la lectura: El cliente está
obligado a cuidar el Micro Medidor a pesar de que no es de su propiedad y de
que en la mayoría de los casos está instalado en la vía pública donde
obviamente no le es fácil al cliente velar por el aparato.
54
Son varios los instrumentos legales que fundamentan, apoyan y regulan
esta relación que existe entre la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo (CAASD) – Acea Dominicana S.A. y sus usuarios:
• El contrato de servicios pactado entre las partes define los
derechos y obligaciones de ambas partes, entre ellos el
derecho de acceso al predio del cliente y la responsabilidad del
cliente en cuanto al Medidor de Agua.
• El contrato de servicios a su vez estipula el derecho propietario de
la entidad sobre el Medidor de Agua.
En cuanto a su organización, la lectura puede ejecutarse:
a) Con personal propio de la empresa
b) Con personal a contrato
c) Por los usuarios.
El sistema de lectura con funcionarios propios es el más generalmente
usado y también el más conveniente. A estos lectores se les puede exigir un
estricto cumplimiento de sus obligaciones, obligaciones y su especialización
es fácil de conseguir con un buen plan de adiestramiento.
El contrato de externalización se hace con empresas privadas que se
comprometen a efectuar el trabajo por el pago de un monto determinado por
cada lectura efectuada. Puede resultar más económico que el anterior, pero
presenta serios inconvenientes por el difícil control directo de la Acea
Dominicana S.A. sobre los lectores, los cuales pueden ocasionar demoras en la
facturación, mayor ocurrencia de errores y muchos reclamos de los usuarios por
la conducta, a veces indecorosa, de aquellos lectores cuya única
preocupación es la de entregar más lecturas para percibir más ingresos.
55
Distribución sectorial y cíclica la provincia de santo domingo oriental
La identificación de la ubicación física del predio se lo realiza
considerando la distribución física asignada por el departamento de catastro al
área de la provincia Santo Domingo Oriental dividida en ciclos y sectores. (Ver
en Anexos Tabla c1 Ciclos Comerciales)
El Sistema Informático define el ciclo de acuerdo a un calendario de
facturación predeterminado e ingresado al Sistema Comercial de la Empresa.
Asigna un número de lote por ruta de recorrido, que permite su identificación en
el sistema y facilita la emisión de listados y el posterior ingreso de las lecturas
capturadas así como el proceso de crítica de consumos (prefacturación).
Todos los medidores instalados en el área de gestión comercial de Acea
Dominicana tiene una característica en común son los denominados de lectura
directa los cuales permiten la obtención de la lectura sin mayor contratiempo.
En el departamento de facturación hacen la determinación del consumo directo
en metros cúbicos mediante la diferencia de la lectura actual respecto a la
obtenida en el mes anterior.
Hasta Febrero 2010, según estadísticas de Acea Dominicana S.A., los
empleados encargados de las lecturas de los Macro y Micro medidores tuvieron
que realizar 780 lecturas de medidores diarias a razón de 130 lecturas/ lector
para poder cumplir con el cronograma comercial.
56
3.3.1.4.3) Ingresos de las lecturas. (Duración de este proceso depende de la
cantidad de medidores instalados en el sector comercial).
3.3.1.4.4) Primera Crítica de Consumos obtenidos por el Ingresos de las
lecturas en el Sistema Comercial. (Puede hacerse por selección automática
del sistema o de manera manual).
Las anormalidades de proceso de lectura pueden tener diferentes causas;
pueden haber sido originadas a propósito, con premeditación, o pueden haber
ocurrido involuntariamente (Ver en Anexos Codificación de Violaciones e
Irregularidades de lecturas). Conforme a este criterio distinguiremos:
Violaciones en conexiones: Irregularidades que más ocurren al azar,
por descuido o por desorganización, pero sin mediar ánimos de engañar. No
siempre queda clara la diferencia entre ambos tipos de anormalidades. Una
misma anormalidad puede deberse a una u otra causa.
Una conexión clandestina es toda conexión domiciliaria que alguna
persona hace en su casa o establecimiento comercial o industrial sin
conocimiento de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo
Domingo (CAASD)- Acea Dominicana S.A. Las personas que hacen esto, no
están siendo honestas porque quieren usar el agua sin pagar. Esto no es justo
para los otros usuarios que pagan normalmente su consumo. Tampoco es justo
para las personas que trabajan en la Corporación de Acueducto y Alcantarillado
de Santo Domingo (CAASD) que se esfuerzan para llevar el agua a todos y no
merecen ser engañados.
57
Ejemplo de Conexión Clandestina
Violaciones del Micro Medidor: son alteraciones que los usuarios
hacen a propósito en el Micro Medidor para que éste marque menos. No son
siempre fáciles de verificar.
Desvío by-pass del medidor: Se saca una tubería por debajo del
hidrómetro; entonces el agua no pasa por él, eludiéndose la medición. Cuando
este desvío está "bien" hecho, es imposible percibirlo de una sola ojeada.
Medidor invertido: El Micro Medidor tiene una flecha grabada en su
carcasa que indica la dirección correcta del flujo. Si la flecha está en sentido
contrario, la turbina anda hacia atrás desviando el consumo.
Lacre roto: La tapa del Micro Medidor está cerrada con un alambre que
lleva un lacre con el sello del fabricante, para impedir que el hidrómetro sea
abierto por personas no autorizadas. Si el lacre está arrancado, es porque
supuestamente el usuario u otra persona interesada abrieron la tapa y movió los
punteros o trancó el mecanismo para que marquen menor consumo.
58
3.3.2) Generación, toma e ingreso de Inspecciones de lectura en terreno.
Este proceso se inicia con la Primera Crítica de Consumos.
Depuración de las inconsistencias de lecturas.
Las inconsistencias en los resultados de la lectura que serán sometidas
a crítica post-lectura, corresponden a los siguientes casos:
• Consumos resultantes significativamente bajos
• Consumos resultantes significativamente altos
• Consumos resultantes cero consumos resultantes negativos
(lectura actual menor que la anterior)
• Sin lectura.
La identificación y depuración de inconsistencias al conjunto de
los pasos adicionales de control y reajuste. Viene a ser un proceso
operativo propio dentro del cual diferenciamos varias fases y pasos:
59
• A fin de evitar problemas de juez y parte, idealmente la lectura, la revisión
previa y la crítica deben estar a cargo de funcionarios diferentes.
• El proceso de identificación y depuración de inconsistencias proporciona
además la información consolidada como para tomar acciones correctivas
posteriores al ciclo actual de lectura, crítica y facturación, referentes a
otras anormalidades encontradas.
3.3.2.1) Segunda Crítica de consumos (Puede hacerse por selección
automática del sistema o de manera manual).
La revisión de escritorio para la prefacturación sigue un flujograma de
raciocinio (Ver Flujograma de raciocinio y procedimientos aplicar en la búsqueda
en campo de las causas de la inconsistencia de las lecturas Pág.78) para la
búsqueda de la inconsistencia de la toma de lectura. Se debe evaluar entonces
el comportamiento de los consumos en las diferentes franjas, a fin de
establecer valores razonables, minimizando los casos anormales o
excepcionales, o sea aquellos con desviaciones significativas. Esto es
válido para todo el proceso de revisión y también para la crítica cuyos
resultados serán considerados posteriormente en la prefacturación. La revisión
previa da los primeros pasos en esa dirección y consiste en:
• Recopilar primero los datos resultantes de todas las lecturas,
efectuadas o impedidas.
• Detectar consumos con desviaciones significativas,
comparándolos con el promedio histórico de los últimos 12
meses.
60
• Calcular luego el supuesto consumo del período actual, restando
como en este ejemplo:
Lectura actual: 4.303 m3
Lectura anterior (revisada y corregida): - 4.285 m3
Diferencia = consumo actual: = 18 m3
Los límites inferior y superior de variación de consumo desde el mes
anterior, debiendo éstos estar previamente establecidos. Es recomendable que
el porcentaje de variación permitido sea decreciente de las franjas de consumo
bajas hacia las altas. Así por ejemplo,
• Para un consumo promedio de hasta 40 m3/mes, una
variación por debajo de 65% podrá estar dentro de lo normal,
debido a hábitos de consumo típicos de la región y cambios
estaciónales razonables.
• Para un promedio entre 40 y 500 m3/mes, una variación de
34% aún puede ser normal.
• Para un promedio de consumo de 500 a 1.000 m3/mes, una
variación de 20% o más será anormal.
Otra forma de detección de inconsistencias de las lecturas es
simplemente aplicar el Esquema de verificación de lecturas Campo-Escritorio, el
cual permite una rápida detección de las inconsistencias de lecturas
rápidamente ya sean por errores humanos, causas operativos y por
desperfectos de los equipos de micro medición. (Ver Esquema de verificación
de lecturas Campo-Escritorio Pág.79).
61
62
Fase Lugar Objetivo Pasos Responsable 1)Revisión Previa
Escritorio Campo
Identificación
Preliminar de
Inconsistencia
Subsanar
inconsistencias
seleccionados
Recopilar todos los
datos resultantes de las
lecturas y Calcular los
consumos actuales
Eliminar errores de
trascripción en
escritorio y fallas del
paquete
computacional.
Detectar
inconsistencias y
seleccionar las
inconsistencias que
serán sometidas a
análisis pormenorizas (
Inspección de Campo)
Levantar información
adicional obtenida
mediante inspección
ocular de campo y
Analizar información
adicional obtenida
Detectar causas de las
inconsistencia
seleccionadas
Supervisor
2) Critica Escritorio Asegurar el mayor
grado posible de
confiabilidad
Depurar todas las
inconsistencia
reduciéndola a cero
Supervisor
Proceso de Facturación
Escritorio Generar ingresos regulares Corregir problemas en
Medidores y en conexiones
Supervisor o Departamento Competente
Acciones Correctivas
Campo y Escritorio
Prevenir Errores en los consumos A facturar
Corregir problemas en el catastro de clientes
Supervisor o Departamento Competente
Esquema de Verificación de Lecturas Campo y Escritorio
63
3.3.3) Procesamiento de los Documentos Comerciales que han sido
remitidos de otras gerencias comerciales. Se procesan todos los documentos
comerciales en el sistema comercial para que las cuentas de los clientes
presenten un saldo real antes del Cálculo de Prefacturación
3.3.4). Cálculo de Prefacturación: Una vez finalizada todas las Críticas de
consumos y depuraciones que sean necesarias de los datos obtenidos en el
terreno; se procede a agregar los valores adicionales a facturar tales como:
Mora, Saldos a Favor, Cuotas de Diferidos, etcétera.
3.3.5. Cierre de Ciclo de Facturación: Se realiza un chequeo definitivo de la
prefacturación y sí es positiva se cierra el ciclo de Facturación.
Los procesos de prefacturación una vez concluido, los cuales
consistieron en la eliminación de las inconsistencias de las lecturas , continúan
con el procesamiento de todos los documentos comerciales del ciclo de
facturación pendiente de ser cerrado en coordinación con el procesamiento a
tiempo de los pagos para así obtener un saldo real de las cuentas. Luego, se
procede con la ejecución del algoritmo computacional que incorpora los otros
ítems diferentes a la prestación del servicio de cada cliente como por ejemplo:
Cuotas de Diferido, Mora etcétera. Pero en resumen, puede ser simplificado de
la siguiente manera:
La facturación es el proceso mediante el cual se obtienen los importes de
los conceptos a ser incluidos en la factura. El resultado de la facturación por el
servicio de agua potable y/o alcantarillado sanitario, se obtiene realizando el
siguiente cálculo:
Importe a facturar = Consumo en m3 (Aplicando rangos) x Tarifa de la categoría
64
3.3.6) Requerimientos del Proceso de Facturación
• La facturación debe cubrir en un año, 12 períodos equivalentes
y, debe comunicar, en forma escrita al cliente, cuando su consumo
ha sufrido variaciones significativas. La gestión comercial puede
incluir en la factura unos avisos, previniéndole al usuario, que
revise sus instalaciones debido a que su consumo se ha
elevado en un cierto % significativo.
• En caso que la Gerencia de facturación no pueda obtener la
lectura por diferentes causas, podrá promediar el consumo de
acuerdo a las políticas internas. Por ejemplo, Acea Dominicana
S.A. puede determinar un período de consumo de 3 meses para
obtener un promedio; también puede optar por repetir el
consumo del mes anterior.
• La Gerencia de facturación podrá definir el consumo mínimo a
facturar en caso de que el medidor no registre consumo alguno
(consumo 0). Generalmente, el consumo mínimo a facturar, es de
1m3 de agua más los costos de impresión de la factura.
La Gerencia Comercial debe clasificar su facturación en dos grupos:
• Facturación por consumo de agua: se refiere al grupo de
facturas emitidas en forma mensual por la prestación del servicio de
agua potable y alcantarillado sanitario.
65
• Facturación de otros ítems: se refiere al grupo de facturas que son
emitidas por conceptos diferentes a la prestación del servicio de agua
potable y alcantarillado sanitario; como por ejemplo, el derecho de
conexión de agua potable o alcantarillado.
3.3.7) Asignación del Comprobante Fiscal a la Factura (NCF): Este proceso
permite cumplir con las directrices de la Dirección Nacional de Impuestos
Internos de la República Dominicana (DGII).8
3.3.8) Emisión de la Factura: Se remite la data de las facturas a las
imprentas contratadas por Acea Dominicana S.A. para tal fin.
La factura es el documento fiscal emitido por la Gestión Comercial, que
contiene el valor que debe pagar un cliente por el uso del servicio de agua
potable y/o alcantarillado sanitario, durante un periodo determinado, así como
el valor de otros cargos autorizados.
3.3.8.1) Proceso de Impresión
El proceso de impresión implica actividades tales como, la extracción de
los datos de facturación la impresión de las facturas y, finalmente, el
control.
8 Comprobante Fiscal de Factura. Dirección General de impuesto Internos (DGII).Encontrado Marzo 24, 2010. En la
World Wide Web: http://dgii.gov.do/NCF/Paginas/default.aspx
66
En el caso de Acea Dominicana S.A. la data de la emisión de facturas son
enviadas a imprentas contratadas para tal fin.
Considerar, en función al costo beneficio, la posibilidad de contratar los
servicios de impresión y distribución de las facturas. El proceso, consiste en
contratar a una empresa independiente para que realice el trabajo de
impresión y distribución, de esa forma la empresa solamente debe supervisar el
trabajo realizado por la empresa contratista.
Algunas ventajas de contratar el servicio son:
La Gerencia de Facturación ahorra tiempo y fuerza propia para realizar
este trabajo y, solamente invierte tiempo en supervisar a la empresa contratista.
La Gerencia Comercial puede llegar a ahorrar en costos de sueldos y
beneficios sociales, en comparación con el costo de los honorarios de la
empresa contratista.
La única desventaja es que la empresa no tiene control sobre el proceso y
está sujeta al cronograma de actividades de la imprenta.
67
Distribución de la Factura se efectúa mediante el uso de un
cartográfico ordenas por Sector y Ruta.
La distribución de la factura tiene el objetivo de garantizar que este
documento sea entregado a todos los clientes de la empresa de manera
oportuna, para que los mismos puedan realizar su pago oportunamente, en lo
posible antes de la fecha de vencimiento y, de esta manera, se eviten cortes y
costos adicionales.
El proceso de la distribución de las facturas está compuesta por
actividades tales como, la clasificación de las facturas, retención de facturas y, la
elaboración de informes; a continuación se muestran en forma gráfica, el
proceso de distribución:
68
Para llevar adelante el proceso de distribución, se tiene que realizar una
clasificación de las facturas, en función a los recorridos que se tienen que
realizar; es decir, de acuerdo a las zonas también se puede realizar la
clasificación de acuerdo a la fecha de vencimiento.
• Para que el proceso de distribución sea realizado
eficientemente, se tiene que contar con el personal suficiente y,
permanentemente, se tienen que revisar los recorridos, con el
propósito de que se pueda cumplir con los cronogramas
establecidos; es decir, por ejemplo, si se tienen asignados 5 días,
durante este periodo tiene que el personal realizar su recorrido.
• Existen solicitud de clientes para que sus facturas sean retenidas
en las oficinas, por lo tanto es importante implementar un
mecanismo de control para estas solicitudes; para esto, la
empresa debe centralizar en una sola persona u oficina todas las
solicitudes de los clientes para retener las facturas. Algunos
clientes prefieren retirar personalmente las facturas de oficinas de
la empresa, ya sea por comodidad o porque cuentan con
muchas sucursales o medidores y, desean centralizar su
información.
• Optimizar la distribución de facturas de aquellos clientes
(generalmente empresas) a los que se emiten varias facturas,
centralizando la entrega de las mismas en un solo lugar físico. De
esa forma se “ahorra” el tiempo de distribución y se facilita el
control al cliente.
69
• Diseñar e implementar formularios que permitan registrar las
facturas que no se entregaron al cliente, especificando claramente
los motivos.
• Asegurar que exista un archivo de las facturas originales no
entregadas al cliente, para respaldar posibles reclamos. Estas
facturas deben conservarse en oficinas de la empresa durante el
tiempo de prescripción de documentos legales.
• Proceso de distribución de facturas emitidas:
Número de Factura Febrero /2010
Zona Norte Total de Facturas
Sector 17 12,185
Sector 29 3,913
Sector 31-41-60 1,632
Sector 46A 427
Sector 20 6,957
Sector30 8,489
Zona Este Total de Facturas
Sector 14 18,882
Sector 21 6,663
Sector 13 14,761
Sector 26 8,063
Sector 27 4,106
Sector 15 y 49 1,315
Sector 28 15,431
Sector 16 16,359
Sector 24, 51 y 52 11,164
Sector 25 6,372
Sector 12 10,469
Sector 47 745
Sector 48 2,858
Total General 150,791
70
Hasta Febrero 2010, según estadísticas de Acea Dominicana S.A., los
distribuidores de factura tuvieron que entregar 6,854 facturas diarias como
mínimo a razón de 490 facturas/ distribuidor para poder cumplir con el
cronograma comercial.
71
Factura de cliente.
72
3.3.9) Retroalimentación de los resultados obtenidos en el proceso de
Facturación para determinar fallas o mejoras en la gestión departamental.
Una forma de comprobar el éxito del proceso de facturación es mediante
el análisis de los indicadores de la gestión tales como:
• Cantidad de clientes:
- Medidos: Este tipo de información permite evaluar el desempeño de
los lectores; es importante que se evalué en función a la organización del trabajo
de lectura.
- No medidos: El reporte de los medidores no leídos, debe permitir
identificar a los clientes, que no se realizó este trabajo; para esto se tiene que
tener una política de cálculo de consumos promedio, etc.
• Estándar de calidad:
- Errores de lectura: El trabajo de supervisión y la cantidad de
irregularidades detectadas, permitirán evaluar el trabajo de los lectores; en el
caso de contar con el servicio externalizado, estos estándares permiten hacer
ajustes a la empresa contratada.
• Estándares de rendimiento:
- Lectura por lector-día: En función a los clientes este estándar permitirá
evaluar el ritmo de trabajo de la lectura; esta información permite hacer ajustes en
el cronograma del ciclo comercial.
73
Ventas por volumen y moneda local:
• Comparada contra presupuesto: Se tiene que contar con un
reporte que permita evaluar los ingresos generados con el
presupuesto; las diferencias significativas que se determinan,
producto de esta comparación, permiten a la Gerencia
Comercial realizar ajustes en los presupuestos.
• Comparada contra periodo pasado: El poder contar con
información de los ingresos y lograr comparar con gestiones
pasadas, permite determinar el comportamiento de los ingresos;
esta información es muy importante porque se puede identificar
los meses en los cuales existe mayor demanda.
• Desglosada por concepto de facturación: Los ingresos por
facturación, pueden ser presentados en un reporte por concepto de
facturación; este reporte es muy útil para evaluar los ingresos que
se tiene por conceptos, en base a ello se puede evaluar el
aporte de cada concepto a la Gerencia Comercial.
• Desglosada por categoría: También es importante que se cuente
con un reporte desglosando los ingresos por categorías; de
esta manera, se pueden evaluar cuales de los clientes generan
más ingresos y sobre que clientes es importante que se tenga que
tener mayores controles en la lectura y la facturación.
Cantidad de Irregularidades:
• Irregularidades por tipología: Es importante contar con
información sobre las irregularidades que se presentaron en la
lectura, clasificados por tipos; esto permite evaluar los tipos de
74
irregularidades más frecuentes y, tomar acciones para
solucionarlas.
• Inspecciones por tipología: También se puede comparar la
cantidad de inspecciones, por tipo de irregularidad; esto permitirá
evaluar el tiempo que se dedica para la solución de las
irregularidades.
Estándares de rendimiento:
• Irregularidades por revisor: El contar con información sobre
las irregularidades por verificador de lecturas, permitirá evaluar el
trabajo de los verificadores; con esta información se puede
determinar si es necesario mayor capacitación o, si es necesario
realizar el cambio de personal.
• Inspecciones por inspector: Para poder evaluar el grupo de
trabajo de lectura, se puede contar con información del número
de inspecciones que se realiza; si se tiene un número muy
significativo con relación a los clientes, se puede inferir que el
grupo de trabajo no está realizando adecuadamente su trabajo.
Inventario de clientes:
• Clientes facturados: El sistema tiene que proporcionar la
cantidad de clientes que fueron facturados, para poder comparar
con los clientes que fueron leídos; si se presentan irregularidades,
se tiene que analizar caso por caso.
• Altas nuevas: Es importante contar con información de los clientes
nuevos y, hacer un seguimiento durante los primeros meses;
75
esto permitirá introducir a los clientes en la metodología
de facturación por otro lado el reporte de los clientes
nuevos, permitirá hacer ajustes en la organización de la
lectura y medición.
• Clientes dados de baja: El sistema también tiene que
proporcionar un reporte de los clientes, datos de baja; en lo posible
se tiene que tener identificados los conceptos por los cuales los
clientes fueron dados de baja; esta información es muy importante
para el proceso de lectura y medición.
Estándares de rendimiento de la entrega de facturas
• Facturas distribuidas por distribuidor/día: Para poder
evaluar el proceso de distribución, se puede analizar la cantidad
de facturas distribuidas por día; esta información se convierte en
un insumo para el cronograma comercial; si no se pueden
distribuir las facturas oportunamente, ocasionará que los clientes
se retrasen en los pagos, lo que se reflejará en el flujo de caja.
Calidad del Proceso
• Facturas distribuidas en tiempo y forma: Periódicamente, se
tiene que analizar el proceso de distribución; para lo cual se tiene
que evaluar el tiempo que representó la distribución, y los
métodos utilizados.
• Tipología de problemas recurrentes en la distribución: La
evaluación de la calidad del proceso de distribución se realiza
a partir del análisis de la frecuencia de los problemas
76
detectados; esto permite tomar acciones para corregir las fallas
detectadas durante el proceso de distribución.
RECURSOS:-Sistema Computacional
-RRHH Empresa Acea Dominicana S.A.
RECURSOS:-Sistema Computacional
-RRHH Empresa Acea Dominicana S.A.
Proceso de Facturación
Cliente Cliente
-Entradas:- Rutas de lectura- Registro en formulario de medición casa a casa
Salidas:-Información en sistema computacional-Facturas calculadas por sistema-Facturas emitidas
Realimentación:- Proceso especial de manejo de
errores- Información de pago de factura,
para actualizar saldos y otras gestiones
Objetivo del proceso:Facturar consumo de agua Restricciones y condiciones:
- Plazos-Normativa
Restricciones y condiciones:- Plazos-Normativa
Desperdicios: - Lecturas invalidas- Mala digitación- Envíos de despacho erróneos
-Lectura de Micro medidores Gerencia Comercial Empresa Acea Dominicana S.A.Proceso de Facturación
Resumen Grafico del Proceso de Facturación
3.3.10) INTERDEPENDENCIA DEPARTAMENTAL.
El departamento de facturación de cualquier acueducto se relaciona de
una manera directa o indirectamente con uno o varios departamentos de la
gestión comercial, ya que el procesamiento y posterior emisión de la factura
77
refleja el nivel de ejecución de labores de las distintas áreas involucradas en el
proceso y en algunos casos llegando a existir un proceso de retroalimentación
de informaciones entre departamentos.
Interdependencia departamental
de la Gerencia de Facturación
Gerencia de Facturación
Gerencia de Catastro
Gerencia de Cómputos
Gerencia de Corte y Reconexión
Gerencia de Recaudación
Gerencia de Medición
Gerencia de Atención al Cliente
A continuación daremos un análisis exploratorio a dicha interdependencia
por departamento pero antes señalando que el Departamento de Cómputos es
el eje central de dicha interdependencia al proveer los archivos y la tecnología
para el procesamiento de los datos de cada una de las gerencias pertenecientes
a la gestión comercial de Acea Dominicana S.A.
3.3.10.1) Departamento Catastro de Clientes
La función del catastro de usuarios es determinante en el proceso de una
clara y justa por los servicios prestados a los clientes reales, en la medida que
realiza las siguientes acciones:
78
• Una integración de nuevos clientes a corto plazo realizando
pequeñas ampliaciones o densificaciones con poca inversión.
• La planificación para incorporar la mayor cantidad de nuevos
clientes a largo plazo, optimizando el empleo de recursos
financieros, normalmente escasos , solo es posible si se cuenta,
con información fidedigna que abstraiga la realidad del
mercado consumidor.
La función del catastro de usuarios es vital para cualquier sistema de
acueducto en la medida que elimina la ausencia de información básica
actualizada, necesaria para la gestión y operación eficiente de los
sistemas de agua potable y alcantarillado sanitario al recabar las siguientes
informaciones básicas :
• Las características técnicas de las tuberías, redes.
• El número y ubicación de los clientes.
La recolección de la información permitirá la ejecución de dos proyectos
simultáneos como es el Catastro de la Red de Distribución y Recolección y el
Catastro y Censo de Clientes de la administración y comercialización del servicio
de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario
Es fundamental, que el Catastro de Clientes muestre la realidad del
Mercado Consumidor, y no una irregular acomodación de datos, porque
buena parte de la estabilidad y sana evolución de los ingresos mensuales por
la facturación del servicio, dependen de su integridad y fidelidad.
Las definiciones de algunos conceptos manejados por el Departamento
de Catastro de cualquier acueducto, dadas a continuación son necesarias antes
continuar profundizando en la función del catastro.
79
a) Tipos de Clientes:
El catastro maneja los siguientes tipos de cliente, entendiendo que un
cliente es La persona natural o jurídica que suscribe un contrato para la
prestación de los servicios o que sea incorporado administrativamente al sistema
de facturación.
Tipos de Clientes Definiciones Activo Es el cliente registrado, está
conectado a los sistemas de abastecimiento de agua potable y disposición de aguas servidas y recibe una cuenta o factura por estos servicios.
Inactivo El cliente que no cuenta con el servicio, por deudas en mora (suspensión o corte).
Factible Se clasifican en: Actual: Cliente cuyo predio sin servicio esta ubicado en vías, que tienen redes de distribución de agua o alcantarillado sanitario y a quién solo le falta la acometida domiciliaria. Clandestino: Cliente cuyo predio goza del servicio sin estar registrado, ni haberse legalizado su mediante la formalización de un contrato de servicio. Futuro: Cliente cuyo predio se encuentra en zonas, en las cuales se proyecta la extensión o densificación de redes, mediante la ejecución de proyectos de inversión.
Potencial Aquel cuyo predio esta ubicado en una zona, que no dispone de redes de servicios y en la cual no se prevé ningún programa de inversión a corto plazo.
80
b) Cuantificación del uso del servicio.
Existen dos formas de cuantificar el uso del servicio que realiza cada
cliente:
• Por Medición, cuando se tiene un medidor y la facturación efectúa
en base al volumen consumido, medido y leído.
• Por Conexión (Tarifa Fija), cuando no tiene medidor y su
facturación se efectúa en base a un volumen fijo asignado, por
ejemplo 21.6 m3 todos los meses.
c) Categoría.
Es la forma de clasificar los clientes, según el uso que estos le dan al
inmueble conectado al servicio:
• Residencial: Cuando el uso satisface las necesidades de los
hogares o núcleos familiares.
• Comercial: Cuando el servicio se presta a entidades dedicadas
al comercio, entre ellas: los bancos, las empresas
de transporte y almacenamientos, galerías comerciales.
• Industrial: Cuando el servicio prestado beneficia a
establecimientos dedicados a la industria, agricultura,
comunicaciones y hoteles, es decir, donde el consumo es
mayor que en los anteriores casos.
• Pública: es el que se presta a oficinas de carácter
gubernamental, empresas públicas, escuelas, hospitales,
etc.
81
• Mixto: Cuando el uso satisface las necesidades de los
hogares y a su vez a micro negocios.
d) Catastro de Clientes es:
El catálogo, padrón o registro ordenado del Mercado Consumidor (todos
los clientes reales, inactivos, factibles y potenciales, de sus predios y
acometidas) que permite la facturación de los servicios.
También se considera como el instrumento de control y de suministro de
datos necesarios (población existente, población por atender, cobertura real,
circunstancias y características básicas de la población, etc.) para la
planificación actual y futura del servicio.
El conjunto de registros que permiten identificar, caracterizar y
localizar a los usuarios de los servicios y a sus acometidas.
Se incorpora en la estructura comercial para mantener, optimizar y
garantizar a futuro la eficiencia del servicio, constituyéndose en la base para
determinar y aplicar tarifas a los usuarios, de tal forma que, estos ingresos
cubran como mínimo, el valor de los costos de operación y mantenimiento.
Para que el Catastro alcance sus metas, debe tener y disponer de
información vigente y actualizada sobre todos y cada uno de los usuarios,
conectados o no a las redes de distribución y recolección, identificándolos,
conociendo las características de sus inmuebles y de los servicios con que
cuentan.
Algunos datos que conserva un catastro son: Nombre del Cliente, No de
Matrícula, Categoría, Características de la Vivienda, Ubicación del Inmueble,
Número de Familias y Personas que ocupan la vivienda, Servicios Públicos
que posee, Tipo de Conexión, Estado del Medidor y Caja, Número del
82
Medidor, Diámetro de la Tubería de Conexión, Forma de Disposición de
aguas Residuales, Estado de las vías y aceras, etc.
e) El catastro de clientes tiene los siguientes objetivos:
• Ser un directorio de entrada al conocimiento y
dominio del mercado consumidor.
• Armar, determinar, disponer de un listado (banco de datos),
que permita ubicar dentro de registros puntuales, a los usuarios
reales, inactivos, potenciales y factibles, con ayuda de los planos
de redes actuales.
• Facilitar la determinación del índice de utilización de los
servicios de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario.
• Identificar físicamente, localizar geográficamente en planos
actualizados y codificar mediante el sistema de zonificación
adoptado, dentro de una ruta definida, todos los inmuebles.
• Actualizar y/o generar planos cartográficos de predios, para
estandarizar los procesos comerciales de lectura de consumos,
por ciclos de facturación y distribución. Establecer y/o optimizar
las rutas del recorrido para la toma de lecturas y distribución de
facturas por servicios.
• Controlar que el uso dado al predio coincida con el señalado
en el contrato firmado con el cliente o socio, para así verificar los
posibles cambios de categoría.
• Iniciar y desarrollar técnicas de promoción comunitaria, de acuerdo
con la realidad local, estimulando la participación consciente y
efectiva de las poblaciones
83
F ) Conformación del Catastro de Clientes
La conformación del Catastro de Clientes dentro de Acea Dominicana
S.A. (Ver Esquema de trabajo de la Gerencia de Catastro en la adquisición
de los datos) es una tarea imprescindible debido a que:
Esquema de trabajo de la Gerencia de Catastro en la adquisición de los datos.
84
• Es un instrumento que brinda información estratégica a
varias unidades de Acea Dominicana S.A., posibilitando su administración y
operación.
• Sus datos permiten un cobro adecuado por los servicios
garantizando la operación eficaz y eficiente de los mismos.
• Es la base de una planificación a mediano y largo
plazo con lo que Acea Dominicana S.A. puede mejorar aún más la calidad de
los servicios que presta o ampliar su cobertura a más personas.
• Si bien este proceso de conformación es costoso sus ventajas son mucho
más valiosas.
Análisis : El diagnóstico de la situación del Catastro en Acea Dominicana S.A.
consiste en la evaluación de todos los datos que almacena, sus
procedimientos de actualización, personal, etc., en relación a su interacción con
el proceso de facturación de la empresa, podemos definirlo como completo y
funcional; ya que dispone de un registro físico de documentos, un archivo de
datos actualizado sistematizado por zonificación y rutas que facilitan el trabajo
de lectura de medidores y distribución de facturas. Las rutas cuentan con su
respectivo listado ordenado de clientes que facilitan la optimización de las
actividades comerciales. Por tanto, como su función es el origen de toda la
codificación de las cuentas de los clientes es de importancia capital para el
Departamento de Facturación que el mismo se realice dentro de un esquema
que este soportado por estándares de calidad para no cometer erróneamente
adjudicación de registro de saldo a pagar equivocados a los clientes.
85
3.3.10.2) Departamento de Recaudaciones.
El objetivo principal del departamento de recaudaciones es el registro de
los pagos realizados por los clientes en los distintos puntos de pagos de la
gestión comercial.
El departamento de recaudaciones de Acea puede registrar los pagos en
dos formatos:
Pagos en línea: La actualización del saldo es instantánea una vez es
aplicado el pago en una de sus oficinas comerciales. Las mismas deben hacer
el cuadre de caja y presentar un informe del mismo al departamento de
recaudaciones. Actualmente, la gestión comercial dispone de seis (6) oficinas
comerciales con el sistema de pago en línea que nombraremos a continuación:
Las Américas, Charles de Gaulle, Boca Chica, Villa Mella, Carretera Mella y
Euclides Morillo.
Pagos en Lote: Son los pagos realizados en las catorce (14) puntos de
pagos privados pertenecientes a la gestión comercial de Acea Dominicana, los
mismos están distribuidas en distintas locaciones de la Provincia de Santo
Domingo Oriental.
Debido a que los clientes pueden realizar el pago del servicio en cualquier
lugar que deseen dentro del área metropolitana. Cabe destacar que la
modalidad de pagos por lote incluyen los puntos de pagos pertenecientes a la
gestión comercial de AAA Dominicana (Empresa ganadora de la licitación para
la gestión comercial del servicio de agua potable en las zonas Noroeste y
Suroeste de la Ciudad de Santo Domingo en el año 2000), todos ellos
autorizados previamente por la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo (CAASD). Está ultima es que coordina todo el espectro de la
comercialización del servicio de agua potable y que en última instancia es la que
indica los lineamientos a cada una de las empresas.
86
Dichos pagos son referidos a los departamentos de recaudaciones de
cada empresa según el área de gestión comercial y se realiza el cuadre de las
hojas de reportes de pagos, se procede a la conciliar los valores entre las
empresas y por último se registra los pagos para actualizar los saldos a los
clientes.
El tiempo de registro de este tipo de pagos difiere con respecto a los
Pagos en línea debido a que puede transcurrir 3 a 5 días para su registro en el
sistema.
El Departamento de Facturación depende en gran medida del registro a
tiempo de los pagos no importando su tipología debido que su objetivo principal
es la entrega de una factura de servicio que contenga el saldo real del cliente.
Análisis: Los pagos en lote son los que realmente representan un cuello de
botella en las operaciones del departamento de facturación al momento de
cerrar un ciclo de facturación. Por tal motivo, la gerencia comercial está en este
momento analizando la posibilidad de incrementar los pagos en línea mediante
la apertura de nuevas oficinas comerciales con conexión vía Internet a su centro
de cómputos.
87
3.3.10.3) Departamento de Medición.
El crecimiento de las poblaciones y el mejoramiento de las condiciones de
vida de los habitantes de las ciudades van causando aumento de la demanda
global del agua y de la demanda Per. Cápita. Al mismo tiempo, la escasez de
fuentes cercanas y la impureza de las aguas elevan considerablemente los
costos de producción y, consecuentemente, los requerimientos de ingresos
financieros para cubrirlos. Para hacer frente al problema suscitado
por tales fenómenos, es necesario hacer el uso más provechoso
del agua disponible, controlando los consumos, minimizando
los desperdicios y pérdidas, y distribuyendo los costos entre los
usuarios de manera equitativa en proporción a los consumos efectuados.
El objetivo principal es el control del recurso hídrico mediante la
cuantificación del mismo. Para ello, la Corporación de Acueducto y Alcantarillado
de Santo Domingo (CAASD) institucionalmente ha trazado una serie de pautas
para lograr dicho objetivo que influye directamente en la gestión comercial de
Acea Dominicana S.A.
Objetivo de la Gestión de Recursos Hídricos.
Concepto de la CAASD para su logro.
Aprovechamiento óptimo de los recursos hídricos disponibles
a) Velar por la conservación del recurso y ser cuidadoso en la producción del agua.
b) Minimizar pérdidas en las instalaciones
c) Eliminar los desperdicios y consumos superfluos.
Máxima cobertura de población con servicios adecuados en cantidad, calidad y oportunidad
d) Distribuir los caudales de agua disponibles equitativamente entre todos los usuarios
Cubrir los costos de los servicios e) Recaudación equitativa a los
usuarios en función del volumen consumido
88
Esquema del balance del agua potable en una línea de distribución
Para controlar el consumo, la estimación de consumos es considerada
como mucho menos efectiva que el empleo de Micro medidores en las
instalaciones domiciliarias o de cualquier tipo.
Las desventajas de una estimación para la determinación de consumos
son:
• Fuertes márgenes de error en la cuantificación, por lo común
35% o más.
• Potenciales conflictos entre cliente y la Corporación de Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) - las operadoras comerciales
en cuanto al nivel de consumo cuya estimación necesariamente se apoya
en criterios obtenidos mediante una inspección del inmueble. Por tanto,
puede incurrirse en un error de apreciación en cuanto al monto fijo a
pagar.
89
La estimación por otro lado no ofrece ninguna ventaja técnico-
operativa; pero sí que evita incurrir en costos de inversión, materiales y mano
de obra por parte del usuario y de la operadora comercial.
Las ventajas y efectividad de la Micro Medición por contrario han
sido ampliamente estudiadas y comprobadas. Se manifiestan en
importantes beneficios, tanto para la entidad que sí puede
cumplir su misión con amplitud de cobertura y economía de costos. Como para
los usuarios, que podrán recibir los servicios con la suficiencia y oportunidad
necesarias. Estos beneficios los agrupamos en 4 grupos distintos:
Beneficios técnicos : Con la reducción de los consumos superfluos, de
los usos clandestinos y pérdidas por fugas , reducción incitada por el
control mediante el uso de Micro Medidor y el cobro del servicio por tarifas
adecuadas, podrán obtenerse los siguientes beneficios técnicos:
1. Posibilidad de mejorar la distribución en sectores con restricciones en
la cantidad o en la continuidad del servicio, ya sea por insuficiente
producción en relación con la demanda o por consumos excesivos en los
sectores aledaños.
2. Mayor eficiencia en el control de fugas en la red de distribución,
advirtiendo los altos consumos anormales como indicio de pérdidas por fugas
intradomiciliarias.
3. Suministro de información sobre el comportamiento de la demanda de
los diferentes tipos de usuarios (domésticos, comerciales, industriales, etc.), de
gran utilidad para la evaluación de los resultados mediante la crítica de la
lectura y los consumos directos para los estudios de tarifas y para los
planeamientos comerciales.
90
4. Optimización del aprovechamiento de los caudales de agua disponible
y de las instalaciones existentes.
5. Racionalización del uso de los recursos hídricos disponibles,
principalmente en aquellos sistemas en donde las fuentes aprovechables para
atender las nuevas demandas se encuentran lejanas o de difícil acceso y
demandan la construcción de costosas obras para su captación y aducción.
6. Optimización de la utilización de las instalaciones existentes,
permitiendo con ello diferir la construcción de ampliaciones de los sistemas y
proporcionar los servicios a un número mayor de usuarios.
7. Reducción del dimensionamiento en el diseño de los componentes
de los sistemas de distribución y la consecuente reducción de costos de
inversión para instalación, rehabilitación y reposición, dado que se puede contar
con la racionalización del consumo y la disminución de la demanda Per. Cápita
Beneficios económicos y financieros:
• Las reducciones de consumo superfluo y clandestino y de las pérdidas
por fugas después de la conexión domiciliaria permitirán dar servicio a un
número mayor de usuarios, lo que se reflejará en el estado financiero de
la operadora comercial por los ingresos adicionales procedentes de los
derechos de conexión y del pago de tarifas de las nuevas
conexiones.
• Obligar a éstos a solicitar formalmente la conexión pagando los derechos
y tarifas correspondientes.
• Las reducciones de consumo superfluo y clandestino y de las
pérdidas por fugas después de la conexión domiciliaria permitirán dar
servicio a un número mayor de usuarios, lo que se reflejará en el estado
financiero del aporte de los ingresos adicionales procedentes de los
91
derechos de conexión y del pago de tarifas de las nuevas
conexiones.
Beneficios Sociales:
Desde el punto de vista social, pueden destacarse los siguientes beneficios de la Micro medición .
• Cobro justo del servicio a cada usuario en proporción al consumo
efectuado, o sea a su utilización. La medición domiciliaria permitirá
favorecer a los pequeños consumidores o de escasos recursos con el
pago de menores valores relativos del consumo que los cobrados a
los grandes consumidores o de gran poder económico.
• Incremento de los volúmenes disponibles, debido a la reducción de
consumos superfluos en conexiones medidas existentes; los derroches
evitados, lo cual puede ser aprovechado en beneficios de clientes
actuales o futuros.
• Prestación de los servicios con mayor equidad en cuanto a disponibilidad,
a todos los usuarios, evitando las restricciones de orden técnico
que perjudican a unos usuarios por causa del consumo
desordenado y descontrolado de otros (Por ejemplo, derroche en zonas
de cota baja que originan pérdidas de presión en zonas altas, donde el
suministro es racionado por este motivo).
92
Funciones del departamento de Medición:
Dentro del esquema de funciones de Acea Dominicana se le ha asignado
al departamento de Medición las siguientes funciones:
1. Es el responsable de analizar la factibilidad de los nichos
urbanísticos, comerciales e industriales u otros para la aplicación
del programa de instalación de medidores.
2. Fiscalizador de las tareas de mantenimiento de los micro
medidores llevadas a cabo por otra empresa (Collado Luna) previa
autorización de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo (CAASD )
3. Verificar las inconsistencias por alto o bajo consumo y de
violaciones incurridas por el cliente en la infraestructura del micro
medidor reportadas por el departamento de facturación u otra área
dentro de la empresa.
Análisis: En el actual esquema de trabajo, el departamento de medición de
Acea Dominicana S.A. cumple las funciones asignadas salvo que presenta cierta
asincronía en cuanto al factor tiempo en las funciones 2 y 3 con respecto a las
necesidades requeridas de soporte del departamento de Facturación. Este
desfase se presenta por dos situaciones totalmente distintas:
La función de instalación y de mantenimiento de Micro medidores es
realizada por otra empresa ajena a la gestión comercial de Acea Dominicana
S.A., y cada empresa no tiene una sincronía con respecto a sus cronogramas de
gestión.
93
En cuanto a la función de verificación de inconsistencias reportadas por el
departamento de facturación, el desfase en la entrega de los resultados a tiempo
es provocado por la escasa infraestructura operativa y de personal presente en
el departamento de medición, lo que provoca una demora en las necesidades
de soporte solicitadas por el departamento de facturación.
94
3.3.10.4) Departamento de Atención al Cliente.
Los Clientes de hoy en día son cada vez más exigentes, gracias a la
constante información que reciben o saben de lo que ocurre en otras latitudes,
estando al corriente de cómo se están satisfaciendo necesidades similares a
las suyas en otros mercados. Aunque las cosas no siempre son como parecen
ser, ni como las percibe el receptor.
Expectativas del Cliente Frente al Servicio.
Atención al Cliente
Condiciones del servicio.
• Rapidez en realizar conexiones.
• Rapidez y respeto al recibir consultas o reclamos.
• Eficiencia en la atención de llamadas
telefónicas.
• Rapidez en la respuesta a las cartas (entre 24 y 48 horas).
• Disponibilidad y ambiente favorable.
Actitud del personal, iniciativa, cortesía y amabilidad.
• Precisión en la respuesta a las
consultas.
• Reacción tolerante a los reclamos.
• Calidad técnica del producto.
• Cumplimiento de los
parámetros de calidad obligatorios.
• Cobertura del servicio.
• Muestreos y evaluación
de la calidad en llave del Cliente.
• Continuidad en el
servicio.
• Presión del agua en la llave.
• Correcto funcionamiento
del Alcantarillado.
• Responsabilidad en la disposición de los barros y subproductos de tratamiento.
• Presión del agua.
• Funcionamiento del
alcantarillado.
95
3.3.10.4.1) La filosofía de atención al cliente en el mundo moderno.
Los Clientes de hoy en día son cada vez más exigentes, gracias a la
constante información que reciben o saben de lo que ocurre en otras latitudes,
estando al corriente de cómo se están satisfaciendo necesidades similares a
las suyas en otros mercados. El Cliente ante todo quiere lograr su satisfacción
con un producto o servicio de calidad.
El servicio es el conjunto de prestaciones que el Cliente espera, además
del producto o del servicio básico, como una consecuencia del precio, la imagen
y la reputación del mismo. Por tal motivo, la orientación hacia el Cliente significa
que el personal de una empresa debe ser formado y capacitado para dejar de
lado sus asuntos personales, para que no interfieran en la búsqueda de la
conformidad y plena satisfacción de las necesidades del Cliente.
En una Cultura de Servicio, el compromiso de la organización para
con el Cliente es asumido primero por la Gerencia y luego por todos los
niveles abarcando a cada individuo de la empresa; cuando esta orientación es
asumida y comunicada de manera adecuada, consistente y regular, se convierte
en la misión fundamental del trabajo de cada persona. Cualquier organización en
un mundo globalizado quiere competir, ganar Clientes y mantenerlos debe
enfrentar el desafío del servicio y de la optima atención a los Clientes sin
importar cuan exigentes sean éstos.
El servicio va más allá de la amabilidad y la cortesía. Si bien las sonrisas
y gentilezas son importantes, éstas deben acompañarse por buena
información, orientación adecuada, o resolución de problemas. No es solo un
asunto de forma sino también de fondo.
Cuando se habla de servicio, es importante distinguir entre el servicio
que acompaña a los productos y el que se presta como tal (Asistencia).
96
Servicio que acompaña a un producto
Lo que al Cliente le importa cuando compra un producto o servicio son las
preocupaciones que se evita como: Entrega y reparaciones, Ayuda
personalizada para resolver problemas, Fácil instalación, Mantenimiento,
etcétera.
El objetivo de una política de calidad de servicio es evitar preocupaciones
al cliente.
Servicio como tal (Asistencia)
A diferencia de los productos, los servicios son poco tangibles o
intangibles. Solo existen como experiencias vividas por la persona servida. El
servicio como tal tiene dos dimensiones: Necesidad y Satisfacción.
La experiencia que vive el que consume el servicio y el grado de
satisfacción que obtiene, puede ser positiva o negativa, según los siguientes
factores claves del servicio:
• La posibilidad de elección
• La disponibilidad
• El ambiente
• La actitud del personal que brinda el servicio
• Los otros Clientes
• La personalización del servicio
El primer contacto es fundamental en los servicios. El sector hídrico es
cuestión vital y la proyección de imagen a través de la Atención al Cliente es
importante. Es por ello, que las políticas de atención al cliente deben ser claras,
concisas y de conocimiento común para todo el personal de la empresa.
97
Políticas para el personal de atención al cliente
• Invertir en la capacitación permanente del personal.
• Tener conocimiento general respecto a cada una de las actividades,
relacionadas con su unidad.
• Conocer a fondo los servicios que la Corporación de Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo ofrece a sus clientes.
• El funcionario encargado de la atención al Cliente debe estar siempre al tanto
de las disposiciones internas vigentes. Sin pleno conocimiento y aplicación
cabal de estas normas no habrá calidad esas funciones.
El Personal de Atención al Cliente deberá conocer como mínimo:
• Derechos y Obligaciones en cuanto al Servicio.
• Modificaciones tarifarias. Correcto uso y lectura de su medidor.
• Uso adecuado del agua, en detalles tan importantes como cerrar la llave al
lavarse los dientes y al rasurarse, usar artefactos de bajo consumo, etcétera.
• Detección de fugas y otros problemas traducidos en una facturación alta. Del
mismo modo, las gerencias o departamentos a los que deben dirigirse a fin
de obtener la asistencia necesaria.
• Detalles acerca del costo y requisitos para instalaciones nuevas.
• Explicación del régimen de tarifa en edificios multifamiliares.
• Información veraz sobre los cortes de agua, programados o de emergencia a
fin de no crear falsas expectativas. Asimismo, luego del aviso de corte,
explicar las medidas alternativas en caso de que el tiempo de suspensión
sobrepase las 24 horas.
98
• Difusión de las metas y objetivos del Contrato de Servicio y Normas
Sectoriales vigentes y se brindará información masiva al público,
utilizando medios de comunicación más recomendables y efectivos cuando
sea necesario.
3.3.10.4.2 Servicios directos prestados por el Departamento de Atención al
Cliente:
Toda área de Atención al Cliente tiene tres servicios directos que son: Reclamos,
Solicitudes y Consultas que se definen a continuación:
Servicios Actividades a realizar
Reclamos Cuando el Cliente siente vulnerados sus derechos a través de una acción u omisión del servicio prestado.
Solicitudes El Cliente solicita cierto servicio o acción.
Información Cuando el Cliente expresa manifiestamente la necesidad de un tipo de orientación sobre algún aspecto del servicio
Es por ello que resulta de importancia vital que el personal de atención al cliente
disponga de información actualizada concerniente a todo lo relacionado con el cliente y
la gestión comercial. De tal manera, que el empleado pueda determinar que tipo de
problema presenta el cliente una vez terminada su interacción si corresponde a un
problema por ejemplo registro catastral, transacciones de movimientos de cuentas o
información de suministro de servicio.
99
Sistema de información para solicitudes y reclamos
La interdependencia de información entre los departamentos de facturación y
Atención al Cliente en relación al cliente se llevan a cabo en los niveles comprendidos de
los reclamos y solicitudes del cuadro anterior. Por tal motivo nos centraremos en ellos,
3.3.10.4.3) Reclamos
Un Reclamo es la queja manifiesta de un Cliente por su inconformidad con las
gestiones realizadas y el mismo debe ser sometido a un procedimiento de control y
seguimiento hasta su resolución.
Existen diferentes causas para un reclamo, sin embargo dada la naturaleza del
servicio, estos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
a) Reclamos técnicos
• Rupturas. Daños en tuberías matrices que pueden bien constituirse en un
peligro en la vía pública, desperdicio del agua o daños a instalaciones
privadas.
100
• Medidores en mal estado. Ocasionados por el deterioro o las condiciones
ambientales: rotura del vidrio, las malas condiciones de la tapa o un
medidor trancado.
• Mala calibración. Generalmente se detecta a través de los reclamos por
exceso de facturación, o bien por medición menor al consumo real.
• Falta de Conexión. Cuando el Cliente paga por la conexión del servicio, y la
organización no procede con la instalación.
• Falta de Presión. Este es un reclamo que establece una deficiencia en la
dotación que puede ser ocasionada por algún problema en la red de
distribución, horas de mayor uso o bien instalaciones internas. El personal de
Acea Dominicana S.A. solo actúa como receptor de este tipo de reclamo y
remitiéndolo a la Gerencia de Operaciones debido a que la misma no tiene
como sus obligaciones la distribución del servicio de manera contractual.
• Suspensiones del Servicio. Ya sean programadas o fortuitas, estas
casi siempre ocasionan un sinnúmero de reclamos por parte de los
Clientes.
• Calidad del Agua. Se refiere a los reclamos sobre las características
físicas o químicas del agua resultante del proceso de potabilización de la
misma.
• Filtraciones. Ocasionadas por instalaciones públicas o internas con daños
tercero
b) Reclamos comerciales
• Abonos equivocados. Son productos del procesamiento erróneo del pago.
• Cargos equivocados. Ya sea por error del sistema o de lectura, puede
haber efectuado un cargo equivocado al Cliente.
101
• Error de lectura del medidor. Es un error que puede cometerse a veces,
por el mal estado del medidor o por alguna omisión.
• Inmuebles sin servicio. Inmuebles que hayan solicitado una baja temporal
del servicio o solicitantes del servicio cuya conexión no ha sido realizada
por cualquier razón técnica, pero que reciben facturas por haber sido
dados de alta en el sistema.
• Falta de Facturación. Cuando el Cliente afirma no haber procedido al pago
del servicio por no haber recibido la factura.
• Cambio de Categoría. Los Clientes afirman tener una categoría que no
les corresponde, existen casos donde ellos reclaman por cobrar una tarifa
comercial en actividades comerciales que no emplean agua como insumo.
• Catastro. Deriva en varios problemas que van desde el cambio de
categoría, modificaciones de datos y direcciones para las inspecciones.
• Dotación alternativa. Cuando los Clientes no tienen agua de la
Instalación provista por la Corporación de Acueducto y Alcantarillado De
Santo Domingo (CAASD) pero la obtienen de camiones cisternas a precios
exagerados.
c) Reclamos por cortes de servicio
• Cortes con daños a instalaciones. Una vez realizado el corte puede
haberse provocado un daño al medidor o a las tuberías de entrada.
• Rehabilitación. El Cliente afirma haber realizado el pago del servicio pero no
cuenta con el mismo después de 72 horas (La Reconexión del Servicio
según los reglamentos operativos de la Corporación de Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo dentro las 72 horas después de realizado el
pago por parte del cliente).
102
• Corte a otro medidor. Por equivocación u omisión en el registro de catastro
se produce un corte al Cliente equivocado.
3.3.10.4.4) Solicitudes
Una solicitud está definida como una petición realizada por el Cliente, esta se
constituye en parte del servicio siempre y cuando la Corporación de Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) y Acea Dominicana S.A. Tengan las
condiciones técnicas, legales y materiales para llevarla a cabo. (Ver Tipo Solicitudes
en Anexos)
Análisis: Existe alta tasa de rotación de personal en el Departamento de
Atención al cliente de Acea Dominicana S.A. lo cual provoca ciertos desajustes
en algunos procesos como por ejemplo: Mal interpretación de la información del
sistema, Confusión en la elaboración de los documentos comerciales, etcétera
por no contar con un personal de experiencia. Este problema ha hecho que el
Departamento de Facturación se sature en algunas ocasiones por solicitudes de
asistencia vía telefónica de los empleados del Departamento de Atención al
Cliente. Por tal motivo, esto origina algunos inconvenientes al Departamento de
Facturación.
Cabe destacar que al finalizar el análisis de la interdependencia de los
Departamentos de Atención al Cliente y Facturación; la Gerencia Comercial ha
iniciado un proceso para subsanar esta situación, ya que está dentro de sus
planes la obtención de la certificación ISO 9002 o aplicar un proceso de
reestructuración departamental según información recabada por el Gerente
Comercial. Por tanto, han aplicado el sentido común al entender que el
Departamento de Atención al cliente es vital en cualquier empresa, ya que es el
punto de interacción y de encuentro de las necesidades por satisfacer de los
clientes y las metas estratégicas por lograr de la gerencia general de cualquier
empresa sin importar el sector comercial o industrial donde se desarrolle.
103
3.3.10.5) Departamento de Corte y Reconexión.
En los subsistema de Facturación y de Recaudación se establece el registro y
mantenimiento de las cuentas de los clientes correspondiente a todas las transacciones
comerciales realizadas entre la empresa y el consumidor, de forma tal que pueda
notificar a cada usuario el estado de su cuenta y cobrar periódicamente los
saldos que les son adeudados. Por otro lado, el consumidor
puede exigir de la empresa la demostración de sus deudas dentro de un período
determinado, lo cual se encuentra indicado en el reglamento de servicios.
La interdependencia entre los departamentos de Facturación y Corte y Reconexión
radica en que el primero debe proveer información de los saldos reales de las cuentas a
través del Sistema Comercial y el segundo debe efectuar una extracción de cuentas
vencidas hacer objeto de suspensión de servicio. Donde se aplique el corte y la
rehabilitación de la conexión, se deberá producir información que indique sobre la
ejecución del corte o la reconexión de las conexiones, a fin de poder registrarse en la
cuenta y aplicar los procedimientos subsecuentes establecidos en el reglamento de
servicios (facturar o no, cargo básico, número de períodos, etcétera.).
El departamento de Corte y Reconexión debe remitir la información de las
operaciones efectivas de suspensiones de servicios para proceder hacer la Nota débito
(De acuerdo a la estructura tarifaría 2007 en vigencia) en la cuenta que fue
efectuada la suspensión del servicio.
Los procesos de corte y rehabilitación deben ser cíclicos y encuadrados dentro de
una rigurosa programación. Esta característica nace de la necesidad de establecer flujo
de ingresos cíclicos que garanticen la vida normal de la empresa; y por otro, facilitar al
consumidor el pago mediante cuotas adecuadas, distribuidas periódicamente. Asimismo,
existen otros aspectos internos que obligan a los procesos de corte y rehabilitación a
encuadrarse dentro de una programación que debe cumplirse rigurosamente, pues la
ejecución de una operación condiciona normalmente la ejecución de la siguiente.
104
La falta del cumplimiento de una operación paraliza todos los procesos
subsecuentes. Esto se agrava por los grandes volúmenes de datos y de procesamiento
con que opera el subsistema, debiendo existir recursos convenientemente nivelados
para atender todas las cargas de trabajo y para que el reajuste por atrasos en las
operaciones no sobrecargue otros procesos.
Es muy importante que los informes para el corte se hagan según criterios
definidos, que pueden ser los mismos utilizados para la emisión de cuentas especiales.
Los criterios a considerar son los siguientes:
• Valor total de la deuda
• Tipo de usuario
• Cantidad de cuentas que el usuario tenga en su deuda
• Fecha de la cuenta más antigua.
Para cada ciclo se fija la fecha del corte que va acorde con la fecha de
cierre del sector que el Departamento de facturación este trabajando. Ese día se
hará un listado de los servicios con deuda del sistema de información con base
en esta lista se emitirán órdenes de corte.
Es conveniente que antes de efectuar el corte se le informe al usuario
que está en mora y que si, en el curso de 10 días no ha cancelado su deuda le
será suspendido el servicio.
Si el corte se efectúa, debe dejarse un aviso, con la indicación de que;
obtener la reconexión del servicio el usuario debe cancelar su deuda y un valor
por la reconexión.
La efectividad del corte debe controlarse con una vigilancia permanente
sobre los dispositivos que cierran el paso del agua y con la imposición de
sanciones por la reconexión fraudulenta.
105
Aspectos relacionados con la suspensión e infracciones que serán motivo de sanciones
Los aspectos integrales del proceso de corte y reconexión son
siguientes:
Avisos de corte: deben producirse antes de efectuar la interrupción del
servicio se dará aviso al usuario con 3 a 10 días de anticipación para que
cancele su deuda o presente las objeciones que estime sean necesarias.
La factura emitida en el proceso de facturación especifica claramente la
fecha de emisión y la fecha de vencimiento de la misma.
Suspensión del servicio de agua: La suspensión del servicio de agua
potable de acuerdo al Reglamento de Prestación de Servicios de la
Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) se
podrá suspender el servicio por lo siguiente:
• Por falta de pago de una o más facturas pasadas los 10 días de en
relación a la fecha de vencimiento de la misma.
• Por reconexión clandestina
• Por instalación de acometida de clandestina
• Por realizar puente (by pass) o derivaciones después del corte.
Es importante indicar que las interrupciones en los servicios por
causas justificadas, como las nombradas anteriormente y de ocurrencia
normal no darán derecho a reclamaciones por parte de los usuarios.
La no cancelación de cualquier obligación con la empresa sea por
servicios prestados o sanciones económicas, darán lugar a la suspensión del
servicio, reservándose la empresa recurrir a la vía legal correspondiente.
106
El proceso de cierre pasa por varias etapas, que van
desde el nivel más sencillo hasta llegar al nivel más severo como explica la
siguiente lamina.
• La letra A nos define el cierre simple en llave de paso y por falta
de pago.
• La letra B es un corte drástico en caja por violación de cierre simple
y consiste en colocar un tarugo de madera antes o después del
medidor para los usuarios de servicio de micro medición; en caso
contrario, se coloca dicho tarugo de madera en la acometida.
• La letra C corresponde a un cierre drástico antes de la caja por
violación al cierre drástico en caja consiste en retirar ½ metro de
la tubería antes del medidor.
• La letra D corresponde a un cierre drástico.
107
Etapas para el cierre de Servicio
Infracciones que serán motivo de sanciones y de multas,
Las infracciones aplicar están contempladas en la estructura tarifaria
vigente de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD) que son las siguientes:
Cargo por Reconexión Ilegal
Usuarios Residenciales: la primera reconexión detectada, corresponderá
a aplicar un cargo equivalente al promedio de la facturación de los últimos tres
periodos facturados, multiplicado por el factor 2. la segunda reconexión ilegal por
el doble del cargo anterior y la tercera por el doble del cargo anterior y así
sucesivamente.
108
Usuarios no Residenciales: la primera será multiplicado por un factor 3, la
segunda por el doble del cargo anterior, la tercera por el doble del cargo anterior
y así sucesivamente.
Proceso de rehabilitación o reconexión: Este proceso es simplemente
la reactivación del suministro del servicio una vez efectuado el pago en un plazo
no mayor 72 horas de acuerdo al Reglamento de prestación del servicio de la
Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD).
Análisis: Entre los departamentos de Corte y Facturación existen una
sincronía de procesos con lo cual llegamos a la conclusión de que no existen
problemas en sus operaciones diarias en relación a la dependencia de
información entre los departamentos antes mencionados.
3.3.10.6) Departamento de Cómputos.
(Informaciones generales ámbito informático)
Desde el inicio el proyecto de Acea Dominicana S.A., la Corporación de
acueducto y alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) exigía una estructura
informática capaz de brindar servicios a los empleados de la Gerencia Comercial
de la zona Este y Norte de la provincia Santo Domingo y zonas aledañas.
Acea Dominicana S.A. cuenta con un software de creación local llamado
Sistema Gerencial de Servicios Públicos (SGSP) desarrollado en Oracle Form
& Reports, con una base de datos en Oracle 9i por la empresa Global Expert
Technology. Este Software se utiliza para brindar el soporte informático a la
gestión comercial de los clientes.
También, poseen el software AVACOMP de creación local, utilizado para
las gestiones administrativas internas (Contabilidad, recursos humanos,
inventario).
109
Las terminales están enlazadas utilizando una red LAN (Red de Área
Local) alámbrica y las sucursales utilizando una red WAN (Red de Área Amplia)
sobre una línea S.HDSL o “Conectividad Virtual de Codetel”9.
Análisis: El nuevo software Sistema Gerencial de Servicios Públicos
(SGSP) se encuentra en una fase de prueba de implementación y como es
natural ocurre fallas de programación, falta de adecuación a los perfiles de los
usuarios y cierta resistencia por parte de los usuarios al empleo del mismo, pero
de acuerdo a información recabada se encuentra en un 96% concluido.
9 Conectividad Virtual de Codetel http://www.codetel.com.do/contenido.aspx?id=1228
110
3.3.11) Análisis del proceso de Facturación .
El proceso de Facturación en algunas ocasiones presenta demoras por causa
externas e internas al departamento. (Ver Diagrama Causa y Efecto).
Demora enEl proceso de
Facturación
Personal
Alta rotación de Personal extra Departamental
Proceso de Capacitación no terminado por la rotación de Personal
Alta probabilidad de error en Documentos Comerciales
Sistemas y Equipos
Desarrollo largo del Software de Facturación Clima
Otros
Fallas Eléctricas
Procedimientos
No se anuncia las solicitudes de modificación de los distintos módulos comerciales de otros departamentos sin tener en cuenta la repercusión en Facturación .
Retraso en los procedimientos de registro de data externo al Departamento.
Proyecto de Facturación Inmediata detenido por Instalación de Medidores interrumpida.
Diagrama Causa y Efecto.
Las causas pueden ser las siguientes:
a) Problemas de Personal
• Alta rotación de personal extra departamental: Este problema afecta
indirectamente el proceso de Facturación, ya que con un elevado
índice de rotación de personal extra departamental no se llega a tener
una plantilla de personal con experiencia y ello no generaría los
siguientes problemas:
111
• Proceso de capacitación no terminado de personal: Es un problema
derivado del alto índice de rotación de personal.
• Alta probabilidad de error de formulación de documentos
comerciales: Aunque el departamento de facturación hace una
verificación de todos los documentos comerciales provenientes de los
distintos departamentos para su procesamiento en el sistema comercial,
no es menos cierto, que un personal maduro en experiencia acortaría el
proceso de verificación. Por tanto, acarearía una mayor productividad
del proceso de facturación.
b) Problemas de Sistemas y de Equipo: Se refiere a las inconveniencias
presentes producto de la elaboración inconclusa del sistema facturación lo cual
produce grandes pérdidas de tiempo en el análisis.
c) Problemas de Procedimientos: se refiere a la no consecución de los
procedimientos y Cronograma Comercial por algunos departamentos en lo
referente al procesamiento de los datos en el sistema de comercial.
Por otra parte, las solicitudes de modificaciones de los distintos módulos del
sistema comercial no son comunicadas al departamento dependiente para
averiguar en que afecta dicha modificación. Esto puede representar una demora
sustancial de tiempo en cualquier proceso.
d) Otros Problemas: se refieren a anomalías no controlables por ejemplo:
Fallas eléctricas, Clima, Movimientos sociales, etcétera.
112
El problema que más impacta las finanzas de la gestión comercial es el escaso
número de predios carentes del servicio medido, solamente hay 18,073
incorporaciones al servicio de micro medición de un total 150,791 facturas
emitidas según estadísticas correspondientes a Febrero/2010. Por otro lado, la
poca regularidad del servicio y la interrupción momentánea del programa de
instalación de medidores solo viene a poner presión a la gestión.
Diagnóstico: De acuerdo a la información recabada del análisis del proceso de
facturación, este adolece de fallas externas en lo concerniente al manejo de los
datos en el sistema comercial por parte de otros departamentos de la gestión
comercial así como de su plataforma informática inconclusa. Por supuesto, no
debemos dejar de mencionar la detección de algunas fallas propias en los
proceso interno del departamento.
Una solución a corto plazo sería la instauración de grupo de trabajo de los
distintos departamentos para la búsqueda de soluciones integrales en común de
las inconveniencias que los aquejan.
113
Capitulo IV: Estrategias a implementar
4.1) Estrategia de Reestructuración de Departamental y de Procesos a
corto Plazo.
Tomando como referencia el análisis del departamento facturación y su
consecuente proceso que previamente fue mostrado en el capítulo III de este
trabajo, podemos identificar problemas de carácter externo e interno que en
cierta medida pueden ser minimizados y en el mejor de los casos pueden
eliminarse completamente.
Un gran porcentaje de los problemas tienen que ver con la propia
dinámica con los otros departamentos así como con el flujo de datos y su
dependencia de los mismos. En este aspecto, puede implementarse una
reestructuración organizacional de todos los departamentos de la empresa
para mejorar sinergia y el flujo de datos entre los mismos sea de manera
natural. En otras palabras, eliminar la entropía del sistema. Una de las
formas de lograr tal finalidad es involucrando el personal en las soluciones de
los problemas.
El involucramiento de personal significa aprovechar al máximo las
competencias del personal de la empresa u organización, los cuales se
constituyen el recurso más valioso, y por ende, se puede tener una certeza
mayor en las mejoras de los procesos de trabajo cuando esto sucede.
El personal es el núcleo de la organización y puede ser reorganizado de
muchas maneras al aplicar las diferentes herramientas y técnicas de
dirección de personal para desarrollar una fuerza laboral efectiva mediante la
conformación de equipos de trabajo10, es decir, pequeños grupos de
10 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry. Administración de operaciones: Estrategias y análisis. 5ta. Edición. 2000.
Pretince Hall, México, D. F
114
personas que tienen un propósito común, establecen sus propias metas y
enfoques de desempeño, y se hacen responsables del éxito. La gerencia
desempeña un papel importante que determina si los equipos tendrán éxito.
El objetivo es alcanzar la competitividad.
Los tres enfoques de trabajo de equipo que se usan mas a menudo son:
equipos para resolución de problemas o círculos de calidad, equipos con
propósito especial y equipos autodirigidos.
Equipos para resolución de problemas: también llamados círculos de
calidad, son pequeños grupos de supervisor y empleados que se reúnen
para identificar, analizar y resolver problemas así como vigilar los estándares
de calidad de los procesos para resolverlos.
Equipos con propósito especial: Una derivación de los equipos para la
resolución de problemas, los equipos con propósito especial, se ocupa de
cuestiones de máxima importancia para la gerencia, para los trabajadores o
para ambos.
Los equipos autodirigidos: aquí se lleva la participación del empleado a
su nivel más alto. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman la
operación, ocupan los puestos por rotación y asumen funciones
administrativas.
Otra forma de lograr dicha reestructuración sería mediante la reingeniería de
procesos, la cual consiste en la revisión fundamental y el cambio radical del
diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de
costo, calidad, servicio y rapidez.
115
La reingeniería de procesos11 es una especie de reinvención, más que un
mejoramiento gradual requiere la adopción de un enfoque centrado en el
proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de
la información, liderazgo y análisis de procesos. Dicha opción es descartable en
estos momentos para Acea Dominicana S.A., ya que trae consigo secuelas un
tanto negativas que se presentan en forma de despidos y grandes egresos de
efectivo para inversiones en tecnología de la información.
El motivo de dicha dificultad es que Acea Dominicana S.A. opera una de las
zonas de gestión más difícil y diferente comercialmente hablando en
comparación a su otra compartida AAA Dominicana. La diferencia entre ambas
empresas radica en que Acea Dominicana S.A. opera una zona de gestión
caracterizada por una elevada tasa de clientes sin servicio de micro medición,
fugas en las redes de distribución del servicio de agua potable, Inexistente el
servicio en algunos sectores, etcétera. Aunque años tras años los recaudos se
elevan, el monto recaudado por AAA Dominicana es significativamente superior
ya que tiene la zona de mejor gestión, es por esto que Acea Dominicana S.A. no
puede asegurar una partida extraordinaria de recursos para iniciar un proceso
de reingeniería sin afectar su estabilidad financiera.
Análisis: Observando las dos formas de reestructuración organizacional
podemos indicar que la más viable en estos momentos para la estructura
laboral de Acea Dominicana S.A. y la estabilidad financiera que posee, sería
las modalidades de equipos para resolución de problemas o equipos
autodirigidos las que más le conviene. El establecimiento de estos equipos
de trabajos siempre estará acorde con las políticas o disposiciones
adoptadas por la gerencia comercial. Estos equipos de trabajos pueden ser
beneficiosos en el corto o mediano plazo para solución de muchos de los
11 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry. Administración de operaciones: Estrategias y análisis. 5ta. Edición. 2000.
Pretince Hall, México, D. F
116
problemas de comunicación entre departamentos o problemas de carácter
técnico.
Los beneficios a corto y mediano plazo pueden ser los siguientes si se
aplican estas dos estrategias:
• mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos.
• Mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos, • Eleva la calidad del servicio final. • Acrecienta la satisfacción del trabajador. • La organización se constituye en torno al proceso • Los equipos administran la organización. • Desempeño orientado al cliente. • La gerencia premia el desempeño del equipo. • Los equipos se mantienen en contacto con los clientes. • Se imparten programas de capacitación para todos los empleados y la
adhesión a las políticas de la empresa es más profunda. • Se obtiene un incremento en la calidad operacional: Al enfocarse en el
cliente, Mayor participación del empleado. • Es la solución de menor costo.
117
4.2) Estrategia de Benchmarking
"El benchmarking es el proceso continúo y sistemático de evaluar los
productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por
ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora
organizacional12".
También se puede definir al Benchmarking como la estrategia que nos
permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos
dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Una organización que aplica Benchmarking, en realidad lo que hace es
buscar organizaciones sean o no competidores y analizar procesos de mejora.
Se trata de aprender basándonos en la experiencia de los demás. El
Benchmarking compara los procesos, estrategias, organización, calidad,
etcétera.
Aspectos del Benchmarking
Calidad:
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo
de producirlos.
Productividad:
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos.
12 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry. Administración de operaciones: Estrategias y análisis. 5ta. Edición. 2000.
Pretince Hall, México, D. F
118
Tiempo:
Se refiere a la calidad de recortar el tiempo de respuesta a las necesidades
planteadas por el cliente o usuario.
Qué se puede lograr con el benchmarking?
• Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y
sistemas.
• Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organización .
• Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.
• Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.
• Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos
para operar.
• Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.
• Presentar una tarea común para mejorar los procesos.
Algunos posibles factores de riesgo
• No elegir de forma adecuada al mejor.
• Documentación e información excesiva.
• Poco apoyo por parte de la dirección.
• Recursos inadecuados.
• Falta de voluntad o compromiso entre los socios.
• Objetivos demasiado amplios o mal enfocados.
• Miedo al cambio o a la innovación.
• Calendarios poco efectivos.
• Falta de sistemas de control .
El Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
119
En resumen:
El Benchmarking si es hecho como un proceso constante y se establece en
la organización como practica, servirá como una herramienta que permita
mejorar el desempeño del negocio al identificar las mejores prácticas entre los
competidores o industrias líderes.
Análisis: Todas las áreas operativas de Acea Dominicana S.A. tienen
que estar pendientes de los procesos tantos internos como externos de sus
respectivas dependencias, con lo cual hay cierta presión en los procesos
productivos. Aunque se tenga un margen de confiabilidad en los datos
proporcionados por las cuadrillas de empleados que laboran en el exterior,
también es cierto, en que todo proceso hay un margen de variables radicales
que no aseguran el 100 % de efectividad. Por tal motivo, sería interesante
que Acea Dominicana S.A. aplicará un benchmarking de las labores
operativas de AAA Dominicana, las cuales consistieron en separar las
labores operativas externas de cada una dependencias de las labores de
procesamientos de datos y centralizarlas en una sola dependencia
denominada “Interventora Operativa” lo cual le ha traído excelentes
resultados. Es importante resaltar que dicho proceso no significaría una copia
de la iniciativa de AAA Dominicana sino que debe analizar dicho proceso y sí
puede mejorarlo sería mejor. Cualquier decisión que tome la empresa con
respecto a esto debe estar acorde con sus políticas y plan estratégico.
Dicha estrategia seria empleada también como estrategia operativa a
mediano plazo.
120
4.3 ) Estrategia de Reformulación del proceso de facturación
Una reanudación del programa de instalación de Macro y Micro
medidores o un incremento significativo de los mismos por parte de la
Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD),
podría afectar al proceso de facturación en dos factores: En la actual
estructura operativa del departamento y en el número de personal requerido
para ejecutar el proceso.
A nivel económico la situación es distinta traería como consecuencia un
incremento en el monto recaudado por parte de la facturación del servicio
medido.
Una forma novedosa de enfrentar dicho inconveniente seria mediante la
apertura del proceso de facturación inmediata.
4.3.1)Facturación Inmediata.
Debido al incremento de la facturación producto de la incorporación de
nuevos usuarios con servicio medido y su consecuente recaudación; la
gerencia comercial tendría una nueva realidad económica que puede llevarle
a considerar adquisición e implantación nuevas tecnologías con el uso de la
informática, con la misión particular de facturar los consumos de agua
potable en el mismo momento en que se realiza la lectura del medidor.
Proceso Con Facturación Inmediata
Este sistema consiste en tomar la lectura del medidor del consumo de
agua potable de todo el mes, anotarla en la “Terminal Portátil de Lectura”
(TPL) previamente cargada con los datos del cliente y del medidor, además
de datos de facturación del mes (cargos fijos, contratos, multas, ajustes,
121
saldos atrasados, etcétera) y las funciones de cálculo correspondientes, los
que luego de ser procesados y utilizando formularios preimpresos en una
impresora portátil se imprime la factura en tiempo real en el domicilio del
cliente, de tal manera que el consumidor puede comprobar que la lectura de
su factura, sea la misma que refleja el medidor.
Características Del Sistema De Facturación Inmediata.
• La toma de lecturas, impresión de facturas y su entrega a los clientes, se
realizan en una misma fecha de manera simultánea e inmediata.
• La base de datos de cada ciclo es preparada y cargada la información por
rutas en cada Terminal Portátil de Lectura (TPL).
• Las lecturas de los medidores de cada predio, son ingresadas en la TPL
en el campo. El software realiza un control automático de las lecturas
evitando ingreso de datos erróneos dentro de parámetros previamente
establecidos.
• Ingresada la lectura en la TPL permite colocar en la impresora portátil el
formato preimpreso de factura y realizar la impresión de los datos y
valores del cliente. El lector entrega la factura al cliente e ingresa el
código de la forma de entrega de la factura (en manos del cliente, buzón,
al vecino, etc.).
• Todo el trabajo de campo e información de las TPL es recopilado para
realizar controles, se consolida y se actualiza en el Sistema Comercial de
Acea Dominicana S.A. al siguiente día del trabajo de campo.
122
• Los clientes, desde el mismo día que reciben su factura, tienen un plazo
de 20 días para pagar sus facturas. En ese mismo día lo pueden hacer en
las oficinas comerciales o puntos de pagos.
VENTAJAS DEL SISTEMA DE FACTURACIÓN INMEDIATA
• El cliente puede verificar que la lectura que está impresa en su factura, es
la misma que tiene su medidor de agua potable.
• La factura es impresa y entregada a los clientes en 8 segundos. Con el
sistema tradicional, la factura impresa es entregada a los clientes
después de 3 días de ser impresa.
• Disminución de reclamos por posibles errores de lecturas de medidores y
entrega de facturas.
• Aumenta la ventaja competitiva de Acea Dominicana S.A. con respecto a
AAA Dominicana S.A.
Análisis: El proceso de facturación inmediata solo seria factible siempre y
cuando el porcentaje de usuarios con servicio medido fuera equivalente al
40% o superior de las facturas emitidas mensualmente. Por supuesto, cabe
destacar que la inversión inicial en tecnología, Macro y Micro medidores es
cuantiosa pero seria compensada con la rentabilidad de este sistema ya que
asegura el principal factor en cualquier servicio, que es la confianza del
usuario en su operador de servicio.
Dicha estrategia seria empleada también como estrategia operativa a
largo plazo.
123
4.4) REESTRUCTURACIÓN DE ESQUEMA DE TRABAJO PARA LA
OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN ISO 9002. (EMPRESAS QUE NO
DISEÑAN, SOLO PRODUCEN O BRINDAN UN SERVICIO).
La ISO 900013 es un conjunto de normas que rige sobre la documentación
de un programa de calidad y es establecida por la Organización Internacional
para la Estandarización (ISO) a través de su Comité técnico TC/176. ISO es una
Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización, creada en
1947, con sede en Ginebra (Suiza).
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:
• Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la
organización por medio de la documentación.
• Incrementar la satisfacción del cliente.
• Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
• Disminuir re-procesos.
• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos.
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios.
Las compañías obtienen la certificación correspondiente cuando
demuestran ante un calificador externo que se han satisfecho los requisitos de
las mismas. Las compañías son incluidas en un directorio para los clientes
potenciales sepan que la empresas ha sido certificada.
La certificación entrega una guía para ordenar la empresa y, a través de
las auditorias de calidad, las herramientas para mantener esta forma de operar
13 Certificación ISO 9002. Normas ISO 9000. Encontrado Marzo 25,2010. En la World Wide Web:
http://.mitecnologico.com/Main/Iso9000
124
en el tiempo. La estandarización permite adicionalmente la evaluación de la
empresa.
Este certificado, es usado también comercialmente para diferenciarse de
la competencia y provee herramientas de operación los requisitos de la Calidad
como son:
Herramienta de gestión interna: Conjunto de actividades orientadas a
proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está
consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado.
Herramienta de gestión externa: Conjunto de actividades orientadas a
dar confianza al cliente de que existen requisitos de calidad en la prestación del
servicio.
Hay 9 pasos básicos que debe cumplir una organización con el fin de
certificarse bajo Normas ISO 9000:
• Entender y conocer detalladamente la norma.
• Analizar la situación de la organización, En qué situación se encuentra y
cuál es la deseada.
• Sistema de mantenimiento de calidad
• Diseñar y documentar los procesos.
• Capacitar los Auditores Internos.
• Capacitar a todo el personal en ISO 9000.
• Realizar Auditorias Internas.
• Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante
varios meses.
• Solicitar la Auditoria de Certificación.
125
Requisitos del sistema de calidad Norma ISO 9002.
En esta estrategia se ha abstraído los requisitos de ISO 9002 para Acea
Dominicana S.A. que supondría una mejora sustancial en sus primeras etapas
de implementación.
1 - Responsable de la Política de la Calidad: Se debe establecer y
documentar la política de la calidad de manera tal que sea consecuente con
otras políticas del organismo y la Dirección debe tomar las medidas necesarias
para asegurar que esta política sea entendida, implementada y revisada en
todos los niveles del organismo.
La Dirección debe nombrar un miembro de la organización que, con
independencia de otras responsabilidades, debe tener autoridad para
administrar el sistema de calidad y para informar a la Dirección sobre la marcha
del mismo para su revisión y mejoramiento.
2 - Sistema de la calidad.
Para todo proceso se deben preparar planes de calidad documentados,
coherentes con los requisitos del sistema de calidad. Se deben definir:
• Los objetivos a alcanzar.
• Los pasos de los procesos.
• La asignación de responsabilidades y autoridades.
• Los procedimientos e instrucciones a aplicar.
• Un procedimiento documentado para los cambios y modificaciones.
• Un método para medir el logro de los objetivos.
126
• Otras acciones necesarias para lograr los objetivos.
3 - Control del Proceso: Planificación y definición de responsabilidades.
Se deben documentar los planes de calidad, se deben asegurar los
recursos necesarios para lograr los objetivos preestablecidos. Es conveniente
que se establezcan programas claros con puntos de detención adecuados que
permitan el control.
4- Modificaciones.
Todos los cambios y modificaciones del diseño deben ser identificados,
documentados, revisados y aprobados por personal autorizado antes de su
implementación.
Para cada fase se deben especificar los métodos de medición y ensayo y
los criterios de aceptación.
5 - Control de la documentación y de los datos.
Los documentos y datos deben ser revisados y aprobados por personal
autorizado antes de su distribución.
6 - Control de los procesos.
Los procesos se deben realizar en condiciones controladas. Para ello es
conveniente establecer procedimientos e instrucciones operativas que
documenten la forma de realización de dichos procesos, que indiquen el
cumplimiento con normas, reglamentos, planes de calidad, etcétera. Se deben
definir y monitorear parámetros de control y conservar adecuadamente los
registros de dichos parámetros.
127
7 – Verificación.
Se verifica que los procesos cumplan con los requisitos especificados. La
precisión de los métodos de verificación generalmente está en directa relación
con la importancia del proceso en el ciclo productivo y con su costo.
8 - Control de los registros de la calidad.
Los registros de la calidad deben conservarse durante un tiempo
determinado para demostrar el cumplimiento de los requisitos establecidos, para
poder verificar la efectividad del sistema de calidad y para permitir el análisis de
los parámetros que influyen sobre la calidad del servicio. Los registros pueden
encontrarse en cualquier tipo de soporte (papel, archivos electrónicos, etcétera.)
9 - Auditorias internas de la calidad.
Las auditorias internas tienen la función de verificar el cumplimiento de los
planes de calidad y evaluar la efectividad del sistema. Deben programarse en
función de la naturaleza e importancia de las actividades y deben ser realizadas
por personal independiente de la actividad del sistema.
Las auditorias deben documentarse y deben ser transmitidas al personal
responsable del área auditada quien deberá implementar las eventuales
acciones correctivas o preventivas y verificar su posterior eficacia.
Las auditorias deben alcanzar las estructuras organizativas, los
procedimientos operativos, los recursos materiales y humanos, las condiciones
de trabajo, las operaciones y procesos, los productos y los documentos.
10 - Capacitación.
Se deben identificar las necesidades de capacitación del personal de
todos los niveles que dentro del organismo realiza actividades que afectan la
calidad, en especial el personal de nueva incorporación o que se transfiere a
nuevas funciones. La capacitación por lo tanto debe abarcar al personal
128
directivo, ejecutivo, técnico, supervisores y operadores y deben cubrir las
necesidades de aprendizaje y de actualización. Se deben conservar los registros
de las actividades de capacitación.
Es importante en este aspecto considerar la motivación del personal
comienza con la comprensión de la importancia de las tareas y de la manera en
que afectan la calidad del producto, los costos, la satisfacción del cliente, etc. Es
conveniente establecer métodos de reconocimiento para estimular la
contribución del personal a alcanzar los objetivos.
11 – Información post-venta.
Es conveniente disponer de un buen sistema de informaciones sobre las
necesidades y la satisfacción del cliente, por ejemplo a través de cuestionarios,
llamadas telefónicas, correspondencia, etcétera. Se debe conservar un
adecuado registro de las eventuales quejas recibidas sobre el producto.
Estos datos deben servir para mejorar los aspectos claves de la
satisfacción del cliente. Además la información de retorno del mercado debe
utilizarse como entrada para las eventuales modificaciones del diseño de los
procesos operativos en busca de una mejora continua de la calidad.
Análisis: En este momento la organización se encuentra aún en su etapa
de embrionaria14 o de Pre-madurez por lo cual aun tiene ciertos
inconvenientes en fortalecer su posición operativa. La implementación de los
requerimientos para la adquisición de la certificación ISO 9002 como
estrategia seria acorde para etapa a plazo largo; ya que en estos momentos
sería contraproducente debido a que la empresa debe abocarse primero
asegurar una estabilidad financiera y segundo abocarse a un proceso de
14 Lambin / Gallucci / Sicurello. Dirección de marketing. Segunda Edición. Mc Graw Hill, 2009
129
acercamiento hacia los empleados en lo referente a la creación o adhesión
de una cultura corporativa propia.
Diagnóstico: Serían múltiples las estrategias que pudieran emplearse
para tratar de que tenga un marco operativo funcional en cada uno de los
procesos, pero considerando la información recabada en este trabajo
recomendamos un proceso escalonado de las estrategias indicadas en este
capitulo en el corto, mediano y largo plazo con lo cual conseguiría una
especialización del personal y un ambiente formal y sano para sus
operaciones.
v
CONCLUSION
Las organizaciones con metas de expansión y enfrentadas en un mundo
más competitivo debido a la globalización de los mercados, deben estar
orientadas a la agilización de sus procesos tanto interno como externo. Un
rediseño de sus operaciones o restructuración organizacional puede ser
beneficioso o perjudicial según las decisiones que tome la gerencia en el
momento propicio.
Un factor crítico para el éxito o no lo constituye el involucramiento del
personal de la organización en la implementación de un proceso de reforma
estructural organizativa, con miras a alcanzar una ventaja competitiva sobre el
sector en que la empresa se desenvuelve. Otro factor sería la adhesión que
tiene el personal de la institución a la cultura corporativa de la compañía o sí
está siendo promovida adecuadamente por parte de la gerencia.
La empresa ACEA Dominicana S.A. aunque opera la gestión comercial de
los clientes de la Corporación de Acueducto de Santo Domingo (CAASD), esta
última dándole garantías de un marco legal propio y un Reglamento de
prestación de servicio que le brinda cierta ventaja administrativa u operacional
sobre cualquier posible incursión de nuevos competidores en las zonas
asignadas, también es cierto que dichas zonas son la más difíciles
comercialmente hablando debido a las singularidad del suministro del servicio.
Por tanto, ACEA Dominicana S.A. debe abocarse a la implementación de un
reforma interna de sus operaciones que le permitan maximizar toda la gestión
comercial para asegurar una rentabilidad financiera que es lo que aspira todo
tipo empresa. Las reformas pueden ir desde la simple formación de equipos de
trabajos para la solución de problemas hasta una reingeniería.
vi
Dicho lo anteriormente expuesto, es necesario que Acea Dominicana S.A.
comience hacer objeto de consideración por parte de la gerencia las anomalías
detectadas en este trabajo para su eliminación mediante las estrategias a corto,
mediano y largo plazo.
vii
RECOMENDACIONES
Las estrategias planteadas en el capitulo IV de este estudio para ser
implementar con el propósito de minimizar o eliminar por completo las
anomalías detectadas fueron las siguientes:
Haciendo un breve resumen se recomendaron:
a) Estrategia de Reestructuración de Departamental y de Procesos a corto
Plazo: la formación de equipos de trabajos para la solución de problemas o
como segunda opción el proceso de reingeniería.
b) Estrategia de Benchmarking a Mediano Plazo: como la estrategia que nos
permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las
industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en
nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa,
sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas
c) Estrategia de Reformulación del proceso de facturación y Obtención de
la Certificación ISO 9002 a largo plazo: Estas estrategia establece la
implementación del proceso de facturación inmediata.
Recomendamos que La empresa Acea Dominicana S.A. debe tomar a
consideración n la implementación escalonada de las estrategias de corto o
mediano plazo por el momento; por entender que son las que representan
las de menor costo en especial la formación de equipos de trabajo o el
Benchmarking. Por otra parte, recomendamos el reforzamiento en el
personal de la cultura corporativa de la empresa.
viii
Los beneficios serian a corto o mediano plazo los siguientes si se aplican:
• Mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos.
• Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo
incluidos.
• Eleva la calidad del servicio final
• Acrecienta la satisfacción del trabajador.
• La organización se constituye en torno al proceso
• Desempeño es orientado al cliente.
• La gerencia debe premiar el desempeño del personal.
• Se debe impartir programas de capacitación para todos los empleados y
la adhesión a las políticas de la empresa debe ser más profunda.
• Se obtiene un incremento en la calidad operacional: Al enfocarse en el
cliente, Mayor participación del empleado.
ix
BIBLIOGRAFÍA
a) Libros y Monografías.
1) Hill, Charles W. y Jones, Gareth R. (2005) Administración estratégica: un
enfoque integrado: (6ta Ed.), Colombia: McGraw-Hill Interamericana.
2) Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry. Administración de operaciones:
Estrategias y análisis. 5ta. Edición. 2000. Pretince Hall, México, D. F.
3) Lambin / Gallucci / Sicurello. Dirección de marketing. Segunda Edición.
Mc Graw Hill, 2009.
4) Stoner, James y Charles Wankel. La gerencia dominicana en el nuevo
milenio. Santo Domingo: Editora Búho. 1999.
b) Referencias electrónicas
5) Acea SPA. Portal Oficial del grupo ACEA SPA. Encontrado Enero 28,
2010. En la World Wide Web: http://www.acea.it.
6) Cárdenas Naranjo, Dora Andrea. Benchmarketing. Pág. 1. Encontrado
Enero 28, 2010. En la World Wide Web:
http://www.monografias.com/trabajos60/benchmarketing/benchmarketing
2.shtml.
7) Certificación ISO 9002. Normas ISO 9000. Encontrado Marzo 25,2010.
En la World Wide Web: http:// iso.org.
x
8) Comprobante Fiscal de Factura. Dirección General de impuesto Internos
(DGII).Encontrado Marzo 24, 2010. En la World Wide Web:
http://dgii.gov.do/NCF/Paginas/default.aspx.
9) Conectividad Virtual de Codetel. Encontrado Marzo 01, 2010. En la
World Wide Web http://www.codetel.com.do/contenido.aspx?id=1228
10) El modelo de las 5 fuerzas de Poter. Encontrado Febrero 16, 2010. En la
World Wide Web:
http:// www.deguate.com/infocentros/gerencias/mercadeo/mk16.htm
11) Estructura Tarifaria de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo (CAASD). Corporación de Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo (CAASD). Encontrado Febrero 16, 2010. En la World
Wide Web: http://www.caasd.gov.do/s_ov.php
12) Marco Legal: CAASD. Corporación de Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo. Encontrado Febrero 16, 2010. En la World Wide Web:
http://www.caasd.gov.do/n_marco_legal.php
xi
ANEXOS
.
xi
a) Anteproyecto Aprobado.
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Anteproyecto de Monografía para optar Por el título de:
Postgrado En Alta Gestión Empresarial
Titulo:
“Análisis del proceso de facturación en una empresa privada, en la provincia Santo Domingo Oriental en el
periodo Enero 2009- Enero 2010”. Caso especifico Acea Dominicana, S. A.
Sustentante Matrícula
Estiven Iván Lora Salazar 2009-1079
Asesor(a):
Edda Freites, MBA
Santo Domingo, D.N Enero, 2010
xii
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ACEA Dominicana, S. A. Es una empresa contratista de la CAASD
desde Octubre 2003, para llevar a cabo la gestión comercial del servicio de
agua potable en la provincia Santo Domingo Oriental, y es perteneciente al
grupo empresarial ACEA S.p.A ubicado en la ciudad de Roma, Italia.
Dicha empresa se ha embarcado en un proceso de reestructuración
departamental para consolidar sus planes estratégicos y procurar mejorar
aquellos procesos y procedimientos que suponen un lastre en su gestión
comercial. Por tanto, el departamento de facturación no escapa de esta realidad
ya que es considerado como uno de los principales para hacer objeto de este
nuevo esquema de acción. Por otra parte, ACEA Dominicana, S. A. desea la
obtención de la certificación ISO 9002.
El departamento de facturación, presenta varios inconvenientes como
son: problemas logísticos, “Cuellos de botellas” en ciertos procesos del
mantenimiento de la data de los clientes e inexistencia de manuales de
procedimientos de la gestión del departamento así como la falta de programas
de capacitación para los empleados del mismo.
Una de las soluciones es analizar aquellas operaciones que suponen un
“cuello de botella” dentro del departamento e iniciar un proceso de mejoras para
la corrección de estos problemas. En este trabajo, presentaremos con más
detenimiento las mejoras a introducir para eliminar o disminuir a su mínima
expresión estos problemas.
xiii
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo General:
Analizar el proceso de facturación de la empresa Acea Dominicana
en la provincia Santo Domingo Oriental en el periodo Enero 2009- Enero
2010.
Objetivos Específicos:
1. Analizar la situación actual del departamento de facturación.
2. Analizar su interdependencia con otros departamentos.
3. Determinar cuales procesos representan un estancamiento en las
labores normales del departamento.
4. Determinar cuales correctivos pueden implementarse.
5. Plantear las diferentes herramientas a utilizar para mejorar el
proceso de facturación.
6. Definir los medios de control.
xiv
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Ante la inevitable globalización de los mercados las empresas enfrentan
el reto de ser competitivas debido que el consumidor es quien impone las
condiciones y decide de quien le conviene recibir un producto o un servicio. Por
tanto, la clave del éxito consiste en la competitividad que sólo se logra con la
calidad.
La empresa ACEA Dominicana S.A. es la encargada de llevar la gestión
comercial del servicio de agua potable, el cual es uno de los recursos más
estratégicos de cualquier país. Por esta razón, resulta vital que cada una de las
operaciones de esta empresa sean ejecutadas adecuadamente bajo estándares
de calidad debido a su impacto social.
El presente análisis tiene como objetivo hacer un diagnóstico sobre los
procesos normales del departamento y de las restricciones a las que se
enfrenta, las cuales pueden constituir una perdida de la eficiencia en las
operaciones del departamento y a su vez afectar los planes estratégicos de
dicha organización.
Este análisis pretende dar a su vez soluciones prácticas o ser punto de
partida para la toma de decisiones para la eliminación de las restricciones
detectadas en este estudio.
xv
MARCO DE REFERENCIA TEORICO- CONCEPTUAL
Marco Teórico
“El reto de hoy para las empresas consiste en elaborar productos y
servicios de calidad con la mayor eficiencia. Por tal motivo, es imperativa la
puesta en marcha de la administración de la calidad total en sus operaciones, la
cual insiste en tres principios básicos: a) Satisfacción del cliente,
b) Involucramiento de empleado y c) Mejoramiento continúo de la
calidad”15
a) Satisfacción del cliente
Los clientes definen la calidad en términos generales como la satisfacción
o incluso superación de las expectativas del cliente. Para propósitos prácticos,
es necesario ser más específicos. La calidad tiene múltiples dimensiones en la
mente del cliente, y una o varias definiciones pueden aplicarse en cada ocasión,
pero solamente emplearemos tres de ellas aplicables a este análisis.
• Conformidad con las especificaciones: Las especificaciones de una
operación de servicios se relaciona con la puntualidad de la entrega o
con el tiempo de respuesta.
• Soporte: El buen soporte para los usuarios de un producto o servicio
suele reducir las malas consecuencias de las fallas de calidad de
otras.
• Impresiones psicológicas: El cliente evalúa la calidad de un
producto o servicio tomando como base sus impresiones psicológicas.
15 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry. Administración de operaciones: Estrategias y análisis. 5ta. Edición. 2000. Pág.
212; Pretince Hall, México, D. F
xvi
b) Involucramiento de empleado
Uno de los elementos importante de la administración total de la calidad
es la participación del empleado, ya que con el involucramiento de este en el
proceso lograremos lo siguientes procesos:
• Modificar la cultura organizacional: Es vital que las anomalías sean
detectadas y corregidas en la fuente, y que no sean transmitidas a
toda la organización.
• Fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación.
• Estimular el trabajo en equipo e instituir beneficios por los
objetivos logrados.
.
c) Mejoramiento continúo de la calidad
El mejoramiento continúo, basado en un concepto japonés llamado
Kaisen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de
mejorar las operaciones también implica la identificación de modelos que hayan
exhibido excelencia en la practica, e inculcar en el empleado el sentimiento de
que el proceso en su totalidad le pertenece.
La mayoría de las empresas que se involucra en dicho proceso tienen
como objetivo primario en reducir o eliminar las actividades que no le agregan
valor y que, por lo tanto, sean dispendiosas.
Las empresas deben capacitar a sus empleados en el uso del ciclo
planear-hacer-comprobar-actuar para la resolución de problemas ya que con
ello evitaríamos los costos de la mala calidad. Este método es también conocido
como rueda de Deming. El ciclo comprende los siguientes pasos:
xvii
1. Planear: El equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar. A
continuación de documenta el proceso elegido, analizando los datos y
establece metas cualitativas para el mejoramiento discutiendo varios
caminos para alcanzar las metas.
2. Hacer: El equipo aplica el plan y observa los progresos. Se deben
recabar los datos continuamente porque a la primera señal de un cambio
este se documenta haciendo la revisiones necesarias,
3. Comprobar: Los empleados analizan los datos recabados durante el
paso hacer y observar hasta que los resultados coincidan con las metas
establecidas.
4. Actuar: Sí los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso
realizado, a fin de convertirlo en un procedimiento normal para todos que
deseen utilizarlo.
xviii
Marco Conceptual
6Sigma: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Acueducto: El sistema de abastecimiento de Agua Potable.
Administración de Operaciones: Se refiere a la dirección y el control de los
procesos mediante los cuales los insumos son transformados en productos y
servicios terminados.
Alcantarillado Sanitario: El sistema de disposición de aguas Servidas.
Amenazas: Aspectos o características externas, que representan desventajas
para nuestro destino, sitio, organización o proyecto, sobre los cuales no tenemos
control directo, pero debemos considerar para fijar objetivos realistas y diseñar
estrategias para minimizar su impacto adverso sobre nuestras metas.
Análisis FODA: (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea
sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores reconocidos como líderes en su sector.
xix
Caja del Medidor: La caja colocada generalmente a la entrada de la Edificación
y en la cual se hace el enlace entre la conexión domiciliaria y la instalación
interna.
Cargo Fijo: Valor mínimo a facturar mensualmente y el cual se calculan a partir
del Cupo Básico, independientemente del consumo.
Catastro: Es una lista descriptiva de una determinada población o
estadística gráfica de inmuebles, sean fincas, viviendas, lotes,
etc.
Catastro de redes: Inventario de tuberías y redes de los sistemas de agua
potable y alcantarillado sanitario, registrándose además las principales
características técnicas de los servicios.
Certificado de Servicio: Documento mediante el cual la CAASD certifica la
posibilidad de instalación de nuevos servicios o ampliación de los existentes.
Cliente: La persona natural o jurídica que suscribe un contrato para la prestación
de los servicios o que sea incorporado administrativamente al sistema de
facturación.
Comprobante Fiscal: Son documentos que acreditan la transferencia de
bienes, la entrega en uso, o la prestación de servicios, debiendo éstos cumplir
con los requisitos mínimos establecidos por el Reglamento para la regulación de
la impresión, emisión y entrega de comprobantes fiscales.
Conexión Fraudulenta: Conexión realizada antes el medidor (bypass) a partir de
una acometida, de una red interna, o de los tanques de un inmueble
independiente, con el propósito de evadir la medición de los consumos. Se aplica
a los servicios no medidos cuando se hace con el fin de evadir el
xx
pago.
Consumo Adicional: Es el consumo por encima del cupo básico. Es la
diferencia entre el consumo total y el cupo básico.
Costos de mala calidad: Son las pérdidas ocasionadas por los productos o
servicios insatisfactorios.
Cupo Básico: Volumen en metros cúbicos que asigna la Corporación a cada
cliente, en función de la estructura tarifaría vigente.
Diagrama de causa y efecto: Representación gráfica de la relación entre un
problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Es también
denominado Diagrama de “espina de pescado”.
Debilidades: Aspectos o características internas que representan desventajas
para alcanzar los objetivos trazados para nuestro destino, sitio, organización o
proyecto, pero que está dentro de nuestro alcance el superarlas, reducirlas, o
convivir mejor con ellas.
Diferido: Convenio de pago formalizado por el usuario del servicio.
Etapa Embrionaria: Es la fase inicial de la empresa en la cual se esta
constituyendo.
Factura: Documento comercial mediante el cual se demanda del cliente los
cargos hechos por la institución por el (los) servicio(s) prestado(s) en un período
definido.
Fortalezas: Características inherentes que representan ventajas para alcanzar
los objetivos trazados para nuestro destino, sitio, organización, o proyecto.
xxi
Fuga Visible: Son los escapes de agua perceptibles por simple inspección de las
instalaciones sanitarias.
Fuga no Visible: Son los escapes de agua para cuya detección se requiere
de equipos especializados.
Inmueble: Es todo predio, edificado o no, con linderos definidos catastralmente.
Instalación Interna: El conjunto de tuberías, accesorios e instalaciones sanitarias
que permiten distribuir el agua potable dentro de la propiedad del cliente y evacuar
las aguas servidas de la misma.
Interconexión: Cualquier sistema de tuberías que se utilice para conectar
instalaciones del acueducto o alcantarillado, entre dos o más inmuebles.
Llave de Paso: El accesorio de la instalación interna, colocada dentro de la
edificación o propiedad, que sirve para controlar el paso del agua y es operado.
Medidor o Contador: Dispositivo mecánico instalado en la acometida que mide o
registra el consumo de agua. En ella se aloja el medidor
Medidor Totalizador: Dispositivo mecánico instalado en la acometida principal
de un condominio que mide o registra el consumo general de agua, tanto del área
común como de los apartamentos.
Oportunidades: Situaciones, recursos, o características externas que podemos
aprovechar para lograr las metas de nuestra organización, destino, área
protegida, o comunidad.
Proceso de Facturación: Este proceso comprende todas las operaciones
necesarias para la creación, actualización y cancelación de las cuentas de los
consumidores, y para el cálculo, ingreso y registro de la cuenta correspondiente
xxii
de todos los valores provenientes, ya sea por la prestación directa de servicios
así como de los pagos hechos por cada consumidor.
Principio de la cadena de mando mínima: “una compañía debe ser manejada
por una jerarquía con el menor número de niveles de autoridad, esto es, lo
estrictamente necesario para utilizar los recursos organizacionales de manera
eficiente y eficaz”.
Proceso de negocio: es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente
llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido.
Reconexión: Derecho que adquiere el cliente al efectuar el pago de la tarifa
establecida para el restablecimiento del servicio, cuando ha sido suspendido
temporalmente.
Red de Distribución: El conjunto de tuberías y accesorios principales y
secundarios para conducir el agua hasta las conexiones domiciliarias.
Registro Catastral de Clientes: Es un formulario destinado a recabar datos
sobre el cliente, el inmueble, características de la conexión, diámetro, categoría
y un código para su rápida identificación. El archivo de estos registros es parte
del Catastro de Clientes.
Reliquidación: Nota crédito o débito para aplicar a los saldos.
Rueda de Deming: Método de resolución de problemas que emplea el ciclo
planear-hacer-comprobar-actuar.
Ruta: Sub-demarcación del sector.
Sector: Demarcación cartográfica del área de gestión comercial.
xxiii
Servicio Medido: Es el servicio que se factura mediante el consumo registrado
por un medidor.
Servicio no Medido (Fijo): Es el servicio en el cual se factura un cargo fijo
mensual, mediante un estimado del consumo.
Servicio de Pozo: Es el servicio producto de la explotación de las aguas
subterráneas, utilizando el cliente por sus propios medios, bombas sumergibles u
otros medios para su extracción.
.Servicio residencial: El destinado al uso domestico exclusivamente, para
atender las necesidades ordinarias de la vida.
Servicio comercial: El prestado a inmuebles dedicados a actividades
comerciales, tales como: tiendas, hoteles, restaurantes, clínicas, bancos
mercantiles, etcétera.
Servicio Industrial: El prestado a establecimientos de operaciones industriales.
Servicios oficiales: El prestado a organismos del Estado.
Servicios a Instituciones sin Fines de Lucro: El prestado a organismos no
gubernamentales (ONG) constituidos de acuerdo a la ley numero 520 y a otros
organismos que por su naturaleza, no persiguen lucros.
Servicios Mixtos: El prestado a los inmuebles, compuestos por dos o más
unidades, con usos diferentes.
Servicios Temporales: El prestado a aquellos inmuebles, que por su propia
naturaleza no constituyen un uso permanente, tales como circos, ferias, etcétera.
Suspensión del Servicio: Es la acción física que provoca la interrupción del
servicio (corte) a un cliente por falta de pago o cualquier otra causa establecida en
xxiv
este reglamento.
Tarifa: La escala de precios autorizada para el cobro de los servicios prestados al
cliente. Exclusivamente por el cliente.
Toma domiciliaria o Acometida: La derivación que parte de la tubería de
distribución y llega hasta la caja del medidor.
TPL: Terminal Portátil de Lectura
Usuario: La persona natural o jurídica que recibe la prestación de los servicios
objeto de este Reglamento.
Válvula de Corte: Accesorio de la acometida colocada dentro de la caja o registro
del medidor, que sirva para cerrar el paso de agua y que debe ser operada
exclusivamente por la Corporación.
Unidad: Vivienda, apartamento o local comercial con acceso independiente. En el
caso de los comerciales, con razón social diferente.
xxv
Tabla de Contenido.
Capitulo I: Generalidades de la empresa.
Objetivo: presentar una visión de manera general de la empresa para así tener
un mejor conocimiento de su estructura actual. Visualizaremos los siguientes
temas:
a) Historia
b) Perfil
c) Misión
d) Visión
e) Valores
f) Líneas de Productos de la empresa
g) Estructura Organizacional
Capitulo II: Análisis Foda ( SWOT ).
Objetivo: Determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
de la organización. Visualizaremos los siguientes temas:
a) Análisis Foda de Acea Dominicana
b) Modelo de las 5 fuerzas de Porter
c) Regulaciones del sector agua potable.
c.1) Marco Legal de la CAASD.
c.2) Reglamento para la Prestación y Cobro de los servicios de
agua potable y alcantarillado Sanitario.
d) Zonas de gestión de Acea Dominicana S.A.
xxvi
Capitulo III: Análisis del Proceso de Facturación
• Objetivo: Determinar la situación actual de las operaciones del
departamento de facturación. Visualizaremos los siguientes temas:
a) Esquema de tarifa del servicio.
b) Perfil de funciones de los empleados del departamento.
c) Esquema del Proceso de facturación.
d) Interdependencia departamental.
1.d) Departamento de Catastro de Clientes.
2.d) Departamento de Recaudaciones.
3.d) Departamento de Medición.
4.d) Departamento de Atención al Cliente.
5.d) Departamento de Corte y Reconexión
6.d) Departamento de Cómputos.
e) Análisis del proceso de Facturación
Capitulo IV: Estrategias a implementar
• Objetivo: planteamiento de algunas estrategias para incrementar la
productividad del departamento de facturación.
a) Reestructuración Departamental y Procesos.
a.1) Equipos de Trabajo
a.2) Reingeniería de Procesos
b) Benchmarking
c) Reformulación del proceso de facturación
d) Reestructuración de esquema de trabajo para la obtención de la
Certificación ISO 9002
}
xxvii
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografia
Anexos
Ademdum
xxviii
ASPECTOS METODOLOGICOS
El presente trabajo será desarrollado utilizando el método de análisis,
proceso de conocimiento que se inicia por la identificación de cada una de las
partes que se caracteriza una realidad. De esa manera se establece la relación
causa-efecto entre los elementos que componen el objeto de la investigación.
La metodología de la realización de la investigación se basará en las
siguientes etapas:
1. Análisis FODA
2. Recolección de información de fuentes campo,
3. Análisis de las informaciones recolectadas
4. Consulta de varias fuentes de información
5. Planteamiento de posibles soluciones a los problemas actuales.
xxix
Bibliografía Preliminar
a) Libros y Monografías.
1) Hill, Charles W. y Jones, Gareth R. (2005) Administración estratégica: un
enfoque integrado: (6ta Ed.), Colombia: McGraw-Hill Interamericana.
2) Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry. Administración de operaciones:
Estrategias y análisis. 5ta. Edición. 2000. Pretince Hall, México, D. F
3) Stoner, James y Charles Wankel. La gerencia dominicana en el nuevo
milenio. Santo Domingo: Editora Búho. 1999.
b) Referencias electrónicas
4) Acea SPA. Portal Oficial del grupo ACEA S.p.A. Encontrado Enero 28,
2010. En la World Wide Web: http://www.acea.it
5) Cárdenas Naranjo, Dora Andrea. Benchmarketing. Pág. 1. Encontrado
Enero 28, 2010. En la World Wide Web:
http://www.monografias.com/trabajos60/benchmarketing/benchmarketing2.s
html
xxx
b) Perfiles de funciones de los empleados del Departamento de
Facturación
b.1) TITULO DEL PUESTO: GERENTE DE FACTURACIÓN
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA:
DEPENDE : GERENTE COMERCIAL
SUPERVISA :
• ANALISTAS DE FACTURACIÓN
• PERSONAL DE TOMA DE LECTURA DE MICRO MEDICIÓN
• PERSONAL DE DISTRIBUCIÓN DE FACTURAS.
FUNCION BASICA:
Es el responsable funcional y operacional de implementar las políticas,
estrategias, objetivos, indicadores, estudios y lineamientos generales del
Proceso de Facturación, establecidos en cronograma comercial de la Gerencia
Comercial a su vez proponer los mecanismos y alternativas para la mejora
continua de la productividad y calidad del proceso.
FUNCIONES ESPECÍFICAS RESPECTO A LA FACTURACION:
• Supervisar todas las operaciones que se generen en el proceso de
facturación.
xxxi
• Controlar, supervisar todas las actividades relacionadas al proceso
de facturación, desde la toma e ingreso de los datos de campo hasta
la emisión de la factura y su distribución al cliente.
• Verificar la incorporación de clientes factibles y clandestinos registrados por
el Departamento de Catastro.
• Verificar permanentemente la consistencia entre la data del sistema (datos
del cliente) y la información del campo a fin de tomar las medidas correctivas.
• Es el encargado de organizar y administrar y ejecutar el sistema de
facturación.
• Velar por el cumplimiento de los diferentes procesos, de acuerdo a las
políticas y estándares establecidos.
• Crear y mantener controles sobre las actividades propias de facturación;
tendentes a la solución de solicitudes de reclamos, servicios y de
conciliaciones oportunamente.
• Mantener y evaluar permanentemente la información estadística de
las variables e indicadores del proceso de facturación; a fin de tomar
decisiones oportunas.
• Supervisar la ejecución del programa de capacitación del personal del
departamento elaborado por la Gerencia Comercial.
• Supervisar el estricto cumplimiento del contrato del servicio, inherentes
al proceso.
• Programar y mantener controles sobre la lectura de medidores por rutas y
sectores.
xxxii
• Formular y alcanzar con fines de evaluación, información estadística de las
actividades realizadas.
• Presentar periodicamente informes técnico-administrativos.
• Evaluar los casos especiales que ameriten, determinar los términos de
negociación que conlleve a formalizar convenios, debiendo transferir al
Proceso de Atención al Cliente y vía El Módulo de Atención al Cliente ejecute
el convenio correspondiente.
• Sanear las cuentas de la cartera pesada previa autorización de la Gerencia
Comercial.
• Desempeñar las demás funciones que, en el ámbito de su competencia
le sean asignadas.
ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
TITULO DEL PUESTO: GERENTE DE FACTURACIÓN
FORMACION
Formación Universitaria concluida, titulo profesional y adicionalmente
Especialización, en materias relacionadas con la profesión y funciones del
puesto, por un periodo lectivo mayor de 6 meses.
EXPERIENCIA
Más de tres (03) años hasta cuatro (04) años de experiencia en el
desempeño de funciones similares y/o relacionadas.
xxxiii
COMPLEJIDAD DE TRABAJO
El puesto se caracteriza por tener un número de funciones y/o tareas,
medianamente variadas, las mismas que presentan una relativa
interdependencia entre ellas. Son de cierta dificultad, implicando la
consideración de normas y/o procedimientos moderadamente complejos y
diversificados.
AUTONOMIA DE TRABAJO
Las funciones del puesto se realizan generalmente mediante pautas
generales, precedentes y en algunas ocasiones por métodos o
procedimientos normalizados. La supervisión es permanente, la
coordinación es frecuente y/o el control tiene un carácter virtualmente
continuo.
RESPONSABILIDAD POR PROCESOS
La responsabilidad de las funciones del puesto es algo determinante en el
proceso y/o sus resultados.
RESPONSABILIDAD POR RELACIONES
Contactos que implican cierta complejidad y afectan situaciones para la
Empresa (considera adicionalmente acciones tales como: asistir, atender,
gestionar, obtener, cooperar, coordinar, analizar, problemas de cierta
dificultad, etc.), los mismos que se dan de manera periódica.
ESFUERZO MENTAL
Requiere concentración intensa solo durante periodos cortos, mayor que
la normal el resto del tiempo; y/o atención casi siempre
xxxiv
b.2) TITULO DEL PUESTO: ASISTENTE DE FACTURACIÓN
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA:
DEPENDE : GERENTE DE FACTURACIÓN
SUPERVISA :
• ANALISTAS DE FACTURACIÓN
• PERSONAL DE TOMA DE LECTURA DE MICRO MEDICIÓN
• PERSONAL DE DISTRIBUCIÓN DE FACTURAS.
FUNCION BASICA:
Es el co-responsable operacional de los lineamientos o directrices del
Gerente de Facturación con relación al Proceso de Facturación, así de colaborar
en la formulación de los mecanismos y alternativas para la mejora continua de
la productividad y calidad del proceso.
FUNCIONES ESPECÍFICAS RESPECTO A LA FACTURACION:
• Supervisar todas las operaciones que se generen en el proceso de
facturación.
• Supervisar todas las actividades relacionadas al proceso
de facturación, desde la toma e ingreso de los datos de campo hasta
la emisión de la factura y su distribución al cliente.
• Verificar permanentemente la consistencia entre la data del sistema (datos
del cliente) y la información del campo.
xxxv
• Velar por el cumplimiento de los diferentes procesos, de acuerdo a las
políticas y estándares establecidos.
• Crear y mantener controles sobre las actividades propias de facturación;
tendentes a la solución de solicitudes de reclamos, servicios y de
conciliaciones oportunamente.
• Programar y mantener controles sobre la lectura de medidores por rutas y
sectores.
• Coadyuvar a la elaboración periódica informes técnico-administrativos.
• Determinar la ejecución de las tomas de lectura de los medidores de acuerdo
al ciclo de lectura establecido oportunamente.
• Llevar un control de los consumos atípicos, robo de medidores, instalación
y/o retiro de medidores;
• Proporcionar información estadística de la macro y micro medición;
• Analizar y dar solución a todas las inconsistencias presentadas en la
facturación.
• Desempeñar las demás funciones que, en el ámbito de su competencia
le sean asignadas.
xxxvi
ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
TITULO DEL PUESTO: ASISTENTE DE FACTURACIÓN
FORMACION
Formación Universitaria concluida, titulo profesional y adicionalmente
Especialización, en materias relacionadas con la profesión y funciones del
puesto, por un periodo lectivo mayor de 6 meses.
EXPERIENCIA
Más de un (01) año hasta dos (02) años de experiencia en el desempeño
de funciones similares y/o relacionadas.
COMPLEJIDAD DE TRABAJO
El puesto se caracteriza por tener un número de funciones y/o tareas,
medianamente variadas, las mismas que presentan una relativa
interdependencia entre ellas. Son de cierta dificultad, implicando la
consideración de normas y/o procedimientos moderadamente complejos y
diversificados.
AUTONOMIA DE TRABAJO
Las funciones del puesto se realizan generalmente mediante pautas
generales, precedentes y en algunas ocasiones por métodos o
procedimientos normalizados. La supervisión es permanente, la
coordinación es frecuente y/o el control tiene un carácter virtualmente
continuo.
xxxvii
RESPONSABILIDAD POR PROCESOS
La responsabilidad de las funciones del puesto es algo determinante en el
proceso y/o sus resultados.
RESPONSABILIDAD POR RELACIONES
Contactos que implican cierta complejidad y afectan situaciones para la
Empresa (considera adicionalmente acciones tales como: asistir, atender,
gestionar, obtener, cooperar, coordinar, analizar, problemas de cierta
dificultad, etc.), los mismos que se dan de manera periódica.
ESFUERZO MENTAL
Requiere concentración intensa casi siempre y atención normal.
b.3) TITULO DEL PUESTO: ANALISTA DE FACTURACIÓN
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA:
DEPENDE : GERENTE DE FACTURACIÓN
SUPERVISA :
FUNCION BASICA:
Es el encargado del procesamiento de información del sistema de
Facturación.
xxxviii
FUNCIONES ESPECÍFICAS RESPECTO A LA FACTURACION:
• Determinar y registrar los consumos que permita asegurar las
informaciones proporcionadas a la facturación, con el mayor grado de
confiabilidad y cobrar la prestación del servicio de forma justa.
• Detectar y tomar acciones sobre las irregularidades de los medidores en el
campo (instalados) al llevar a cabo la lectura informando de su estado al
Departamento de Medición para que realicen el mantenimiento preventivo
y/o correctivo de dichos medidores.
• Resolver los diversos reclamos y servicios solicitados por los clientes cuando
el caso lo amerite.
• Procesamiento de los documentos comerciales (Contratos, Notas débitos o
Créditos, Diferidos, Penalidades etcétera) para la actualización de los saldos
de los clientes.
• Analizar los consumos leídos, así como los asignados para determinar los
correctivos priorizando los de categoría industrial, comercial, zonas
industriales y/o de consumo significativo.
• Programar, ejecutar y mantener controles sobre la lectura de los medidores
por rutas y sectores.
• Determinar la ejecución de las tomas de lectura de los medidores de acuerdo
al ciclo de lectura establecido oportunamente.
• Llevar un control de los consumos atípicos, robo de medidores, instalación
y/o retiro de medidores;
• Proporcionar información estadística de la macro y micro medición;
xxxix
• Analizar y dar solución a todas las inconsistencias presentadas en la
facturación.
• Comunicar de forma escrita o vía electrónica a los clientes cualquier
consumo excesivo registrado en los micros medidores cuando se sospeche
que el origen es una fuga o cualquier información de interés para el mismo.
• Desempeñar las demás funciones que, en el ámbito de su competencia
le sean asignadas.
ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
TITULO DEL PUESTO: ANALISTA DE FACTURACIÓN
FORMACION
Formación Universitaria o en proceso de concluirla. Recibe
entrenamiento acerca de las funciones del puesto por parte del personal del
área, por un periodo lectivo de 3 meses.
EXPERIENCIA
Sí es contratado externamente se requiere de más de un (01) año hasta
dos (02) años de experiencia en el desempeño de funciones similares y/o
relacionadas.
COMPLEJIDAD DE TRABAJO
El puesto se caracteriza por tener un número de funciones y/o tareas,
medianamente variadas, las mismas que presentan una relativa
xl
interdependencia entre ellas. Son de cierta dificultad, implicando la
consideración de normas y/o procedimientos moderadamente complejos y
diversificados.
AUTONOMIA DE TRABAJO
Las funciones del puesto se realizan generalmente mediante pautas
generales, precedentes y en algunas ocasiones por métodos o
procedimientos normalizados. La supervisión es permanente, la
coordinación es frecuente y/o el control tiene un carácter virtualmente
continuo.
RESPONSABILIDAD POR PROCESOS
La responsabilidad de las funciones del puesto es algo determinante en el
proceso y/o sus resultados.
RESPONSABILIDAD POR RELACIONES
Contactos que implican cierta complejidad y afectan situaciones para la
Empresa (considera adicionalmente acciones tales como: asistir, atender,
gestionar, obtener, cooperar, coordinar, analizar, problemas de cierta
dificultad, etc.), los mismos que se dan de manera periódica.
ESFUERZO MENTAL
Requiere concentración intensa casi siempre y atención normal.
xli
b.4) TITULO DEL PUESTO:
SUPERVISOR DE LECTURA Y/O DISTRIBUCION DE FACTURAS
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA:
DEPENDE : GERENTE DE FACTURACIÓN
SUPERVISA :
• PERSONAL DE TOMA DE LECTURA
• PERSONAL DE DISTRIBUCION DE FACTURAS
FUNCION BASICA:
Es el encargado de la supervisión del personal de campo.
FUNCIONES ESPECÍFICAS RESPECTO A LA FACTURACION:
• Efectuar inspecciones para el saneamiento comercial previo requerimiento
del Gerente de Facturación.
• Inspeccionar el personal de campo de fiel cumplimiento al Cronograma de la
Gerencia Comercial acerca de la toma de lectura de micro medidores o
distribución de las facturas emitidas de acuerdo al ciclo de facturación que se
este trabajando.
• Inspeccionar la inconsistencia de la toma de lectura de los medidores
medidor.
xlii
• Organizar el trabajo de campo de acuerdo al Cronograma de la Gerencia
Comercial, Sector y Ruta.
• Asignación del cartográfico del Sector y Ruta a trabajar
• Identificación de servicios para la actualización catastral cuando difiera la
información de la factura con la realidad existente en el predio.
• Repartir duplicados de Facturas.
• Repartir notificaciones a clientes.
• Desempeñar las demás funciones que, en el ámbito de su competencia
le sean asignadas por su jefe inmediato.
ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
TITULO DEL PUESTO:
SUPERVISOR DE LECTURA Y/O DISTRIBUCION DE FACTURAS
FORMACION
Secundaria común completa, adicionalmente formación técnica de nivel
básico en la especialidad, adquirida en el Departamento de Facturación, por un
periodo lectivo mínimo de seis (06) meses y hasta un año
xliii
EXPERIENCIA
Se requiere de más de seis (06) meses y hasta un año de experiencia en
el desempeño de funciones similares y/o relacionadas.
COMPLEJIDAD DE TRABAJO
Moderada habilidad por tener un número de funciones y/o tareas,
medianamente variadas. Son de cierta dificultad, implicando la
consideración de normas y/o procedimientos moderadamente complejos y
diversificados.
RESPONSABILIDAD POR SERVICIOS Y OPERACIONES
Cierta responsabilidad, la naturaleza del trabajo requiere de medidas
elementales para evitar afectar los servicios y operaciones. Las funciones del
puesto exigen la realización de operaciones o tareas sencillas.
ATENCION
Atención intensa casi siempre.
ESFUERZO FISICO
No requiere desplegar esfuerzo físico.
AMBIENTE DE TRABAJO
Ambiente ligeramente incómodo, presencia de algunas características
tales como: ruidos menores, calor, polvo o humedad, de manera continúa.
xliv
b.5) TITULO DEL PUESTO: PERSONAL DE TOMA DE LECTURA
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA:
DEPENDE : GERENTE DE FACTURACIÓN Y/O
SUPERVISOR COMPETENTE
SUPERVISA :
FUNCION BASICA:
Es el encargado de la toma de lectura de Micro y Macro Medidores.
TITULO DEL PUESTO: PERSONAL DE TOMA DE LECTURA
FORMACION
Secundaria común completa, adicionalmente formación técnica de nivel
básico en la especialidad, adquirida en el Departamento de Facturación, por un
periodo lectivo mínimo de tres (03) meses.
EXPERIENCIA
Se requiere de más de seis (04) meses y hasta un año de experiencia en
el desempeño de funciones similares y/o relacionadas.
COMPLEJIDAD DE TRABAJO
Moderada habilidad por tener un número de funciones y/o tareas,
xlv
medianamente variadas. Son de cierta dificultad, implicando la
consideración de normas y/o procedimientos moderadamente complejos y
diversificados.
RESPONSABILIDAD POR SERVICIOS Y OPERACIONES
Cierta responsabilidad, la naturaleza del trabajo requiere de medidas
elementales para evitar afectar los servicios y operaciones. Las funciones del
puesto exigen la realización de operaciones o tareas sencillas.
ATENCION
Atención intensa casi siempre.
ESFUERZO FISICO
Esfuerzo físico moderado.
AMBIENTE DE TRABAJO
Ambiente ligeramente incómodo, presencia de algunas características
tales como: ruidos menores, calor, polvo o humedad, de manera continúa
xlvi
b.6) TITULO DEL PUESTO: PERSONAL DE DISTRIBUCION DE FACTURA.
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA:
DEPENDE : GERENTE DE FACTURACIÓN Y/O
SUPERVISOR COMPETENTE
SUPERVISA :
FUNCION BASICA:
Es el encargado de la distribución de facturas.
TITULO DEL PUESTO: PERSONAL DE DISTRIBUCION DE FACTURA
FORMACION
Secundaria común completa, adicionalmente formación técnica de nivel
básico en la especialidad, adquirida en el Departamento de Facturación, por un
periodo lectivo mínimo de tres (03) meses.
EXPERIENCIA
Se requiere de más de seis (04) meses y hasta un año de experiencia en
el desempeño de funciones similares y/o relacionadas.
COMPLEJIDAD DE TRABAJO
Moderada habilidad por tener un número de funciones y/o tareas,
medianamente variadas. Son de cierta dificultad, implicando la
consideración de normas y/o procedimientos moderadamente complejos y
xlvii
diversificados.
RESPONSABILIDAD POR SERVICIOS Y OPERACIONES
Cierta responsabilidad, la naturaleza del trabajo requiere de medidas
elementales para evitar afectar los servicios y operaciones. Las funciones del
puesto exigen la realización de operaciones o tareas sencillas.
ATENCION
Atención intensa casi siempre.
ESFUERZO FISICO
Esfuerzo físico moderado.
AMBIENTE DE TRABAJO
Ambiente ligeramente incómodo, presencia de algunas características
tales como: ruidos menores, calor, polvo o humedad, de manera continúa
xlviii
c1) Ciclos Comerciales.
CICLO SECTORES, ZONAS, ENTRE
OTROS.
I Zonas 26C, 52A Y 60 A; Y SECTOR
41Grandes Consumidores.
II Sector 17
III Sector 14
IV Sector 13
V Sector 16
VI Sector 21
VII Sectores 24, 25, y 51
VIII Sectores 15, 27, 47, 48 y 49
IX Sector 12
X Sector 20
XI Sectores 29, 30, 31 Y 46
Tabla c1. Ciclos Comerciales
xlix
C2. Irregularidades de Lectura,
Codificación de Violaciones e Irregularidades de lecturas.
Código Anormalidad Explicación
EM Talco empañado Un vidrio sucio o embarrado dificulta la
lectura.
NA No abre Cuando la caja esté oxidada, sellada o dura y
que no se pueda abrir
ET Medidor enterrado Muchas veces acontece que echaron tierra o
cemento encima del Micro Medidor.
LV Medidor levantado Cuando el medidor fue retirado y no se
encuentra en el ramal o acometida o en las
cercanías.
PA Medidor Parado Cuando el puntero grande o el último
totalizador parado.
RO Medidor Roto Esto puede decir muchas cosas: Caja de
protección del Medidor quebrada, arrugada,
quemada, o cualquier otro daño que involucre
el no funcionamiento normal del Medidor.
NV Obstáculo Un obstáculo impide toma de lectura.
MD Medidor despegado Cuando el medidor fue retirado pero se
encuentra en dentro del registro.
FN Fuga no visible Reportar esta posible anormalidad aunque no
esté verificada; Si la entidad estima que aquí
puede existir la causa de deficiencias en la
calidad del servicio a los usuarios vecinos,
procederá "por oficio" a una detección de
fuga en el domicilio.
MR Marcha Atrás Medidor instalado incorrectamente o por
daño en el contador.
l
FI Fuga en instalación Fuga Visible en instalación.
VF Fraude Verificado Detección de Bypass.
LC Llave de paso
cerrada
Llave de paso cerrada por usuario.
DC Distinto Contador Sustitución del medidor.
DH Predio deshabitado Predio deshabitado.
IT Impedimento
lectura
Impedimento de tomas de lectura.
CD Predio cerrado Predio cerrado.
li
c3. Impresión Y Distribución de Facturas
ACEA DOMINICANA S.A.
Formulario de Control de Entrega de Facturas
Sector
Ruta
Fecha de
Impresión
Fecha Efectiva
de Entrega
Observación
lii
Tipos de Solicitudes
Tipos de solicitud
Descripción
Solicitud de servicio
La solicitud del servicio forma parte del primer documento de contacto entre la empresa y el Cliente y va casi siempre unida al Contrato del Servicio.
Solicitud de baja temporal
Conforme a norma, cualquier Cliente puede solicitar a la empresa una baja temporal del servicio y pactar las condiciones en las cuales se realizará esta
Planes de pago
La empresa puede aceptar las solicitudes para planes de pago conforme lo determinen sus políticas internas
Cortes y rehabilitaciones
La rehabilitación no se realiza automáticamente, por tanto muchos Clientes acuden a la empresa luego de efectuar el pago de su factura en mora con la intención de solicitar la rehabilitación del servicio. Es importante considerar esta situación en la medida en que evita convertir la omisión de la empresa en un reclamo. Por ello es recomendable que el personal de Atención al Cliente cuente con información sobre:
• Clientes en Mora. • Recepción diaria de Avisos de Corte. • Recepción diaria de Órdenes de Rehabilitación
Otras solicitudes Del mismo modo y aunque en general se presentan como reclamos o consultas, las solicitudes pueden también estar referidas a otros temas por lo que la empresa deben contar con:
• Consumos medidos “diariamente” por Ciclos. • Políticas y Estructura tarifaría. • Cuadro de Precios y Tarifas por Servicios. • Base de Datos del Catastro “actualizados”. • Consumos promedios por categoría y por
Ciclos. • Normas y Reglamentos en vigencia.
