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La Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences
Faisons connaissances !
Votre Prénom – fonction - OT
Avez-vous déjà….
…rédigé des fiches de postes ?
…mené des entretiens pro, dévaluation ?
…fait un ou des recrutements ?
…accompagné l’intégration de nouveaux salariés ?
La GPEC, en 1 phrase, ça vous évoque quoi ?
Les fondamentaux
Les différents entretiens
La formalisation
Programme détaillé
• la professionnalisation
• les principes fondamentaux
• données de cadrage
• les outils et dispositifs régionaux
• ZOOM en Lorraine
J1 matin
• Diagnostic structure
• création de fiches de poste
• projets de parcours de professionnalisation
• évaluation de la formation
J1 apm
• les différents dispositifs de formation
• l’entretien professionnel
• l’entretien d’évaluation
J2 matin
• contrat de pro/tutorat
• accueil des saisonniers
• recrutement, les réseaux utilisés
• l’entretien d’embauche
J2 apm
La professionnalisation
La professionnalisation
1. Parcours volontaires
2. Favorisant la créativité
3. Et la prise de recul / l’objectivité
4. Pas que de la formation pure (situation professionnalisante)
5. À imaginer comme un parcours de navigation
6. Ce sont les Hommes qui créent les liens pas les principes
Principes de base
Le parcours de navigation
• Une destination à atteindre
• Une carte pour tracer des parcours
• Un plan de route négocié
• Des instruments pour faire le point
• Un carnet de route
• Des conditions et des règles de navigation
• Un copilotage
Exemples de situation professionnalisante
• Module de formation
• Tutorat
• Mises en situation professionnelle
• Réunion de formalisation et de capitalisation des pratiques
• Rencontres « ouvertes »
• Publications et conférences
• Université d’été
• Coaching individuel
• Recherche documentaire
LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA GPEC
A way of life ;)
Comme la démarche qualité,
la GPEC n’est pas une fin en soi !
C’est le chemin qui compte !
Illusions / mise au point
Ce n’est pas
C’est…
une anticipation des hypothèses
Dans GPEC, il y a C comme dans…
2 conceptions de la compétence coexistent
Être compétent
Savoir exécuter une opération prescrite
Organisation Taylorienne
Exécution, logique de
postes
Savoir agir (gérer des situations complexes)
« Métier complet »
Initiative, responsabilité
élargie
Nombre de niveaux hiérarchiques
Agir avec compétence : une résultante Agir avec
compétence
Formation
Entraînement
L’analyse des pratiques professionnelles
Représentation pertinentes
Situations professionnelles
Parcours professionnelles
Organisation du travail
Délégation de pouvoir
Contexte facilitateur
Attribution
Réseaux de ressources
Avoir du sens
Image de soi
Reconnaissance
Confiance
Contexte incitatif
Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf
Vouloir agir Pouvoir agir
Savoir agir
Agir avec compétence et coopérer
efficacement
Savoir agir et interagir
Pourvoir agir et interagir
Vouloir agir et interagir
Le management par la cohérence :
« gardening management »
Réunir les conditions favorables
Pour être cohérents
Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf
Comprendre le processus permettant d’agir avec compétence dans un contexte
Ressources
• Connaissances générales, procédurales,
• Savoir-faire opérationnels, relationnels, cognitifs
• Qualité
• Ressources émotionnelles et physiologiques
Situation professionnelle
• Activité + contexte et critères de réalisation
• Accueillir les clients en vis-à-vis
Résultats attendus
• Une client :
• Satisfait
• En mesure à consommer sur le territoire
Savoir agir avec compétence Le guidage professionnel :
Émotionnel (la raison des
sentiments, Damasio)
Cognitif
Selon les règles professionnelles
Éthique
Processus de mise en pratique
Le chemin dans nos têtes
Pourquoi ? Pour qui ?
Pourquoi une GPEC ?
Mais à qui et à quoi ça sert ?
- Elaborer et mettre en œuvre une politique cohérente de gestion et de développement des RH
- Mettre en œuvre la stratégie de l’OT
- Mettre en convergence des projets
- Mettre en cohérence des décisions courantes de gestion RH
- Cap visible pour orienter ses projets
- Fournir un environnement favorable pour développer le professionnalisme
Aux DG, DRH
Aux responsables
de projets
Aux employés
Quand a-t-on besoin de nouvelles compétences ?
Facteurs générant des besoins de compétences et de formation
• Investissements
• Nouveaux projets
• Changement d’organisation
• Nouvelles techniques
• Création et reprise d’entreprise
Les projets
• Expression directe
• Consultation
• Entretien professionnelle
• DIF / VAE
• Bilan de compétences
Les demandes des salariés
• Performance insuffisante
• Réclamation client
• Pannes
• Accident de travail
Les « non-qualités »
• Intégration des nouveaux embauchés
• Préparation et accompagnement des promotions internes ou au changement de filière
• Fidélisation des nouveaux salariés
L’adaptation à l’emploi
• Environnement économique
• Environnement technologique
• En fonction de l’offre et de la demande
L’évolution des métiers
Maintien et actualisation de la culture d’entreprise
Equité dans la politique salariale
J’intègre ça comment ?
Effectifs
Emplois
Gestion des flux
RH
Rémunérations
Accueil et formation
Stratégie de la
structure
Culture d’entreprise
Management et
organisation du travail
Appréciation évaluation
Communication interne
Conditions de travail,
santé, sécurité
Relations avec instances
représentatives du personnel
Le « schéma directeur RH »
Schéma directeur de RH Québec téléphone
Comment procède-t-on ?
Comment mettre en place une GPEC ?
Étape 1 :
• Diagnostics généraux interne et externe
Étape 2 :
• Prendre en compte la stratégie à 3 ans de la structure
Étape 3 :
• Restitution avec proposition d’actions
1ère phase
Etat des lieux
Etat projeté
Comment mettre en place une GPEC ?
Étape 1 :
• Préparation de la démarche GPEC
Étape 2 :
• Ecoute et analyse fine des différents acteurs
Étape 3 :
• Restitution avec propositions opérationnelles
2ème phase
Elaboration concertée du plan d’action GPEC
Comment mettre en place une GPEC ?
Étape 1 :
• Procédure de mise en œuvre sur 3 ans
Étape 2 :
• Plan de professionnalisation
Étape 3 :
• Éléments de suivi de la GPEC et restitution
3ème phase
Mise en œuvre du suivi de la démarche
Critères de qualité du dispositif
Simplicité Anticipation
Actualisation Opérationnalité
Données de cadrage
• En moyenne, le taux d'emploi des
personnes situe autour :
• de 85% pour les profils hautement qualifiés
• de 70% pour les niveaux de qualification
intermédiaire
• et de 50% seulement pour les moins
qualifiés.
Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010)
Les tendances démographiques futures rendront ces défis encore plus pressants.
La seule tranche d'âge de la main-d'oeuvre susceptible
de s'accroître sera celle des plus de 50 ans.
Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010)
• La proportion des plus de 65 ans par
rapport au groupe des 15 à 64 ans passera de 26% en 2008 à 38% en 2030.
• Avec l'augmentation du ratio de dépendance pour
le financement des retraites, il est clair que tous les
actifs ayant un emploi devront également
devenir plus productifs afin de soutenir ceux qui seront en dehors du marché du travail.
Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010)
1. L'investissement dans les compétences doit être massif et
intelligent. Ceci implique la mise en place d'incitations adéquates afin d'encourager individus et employeurs à développer et mieux utiliser les compétences
2. resserrer les liens entre les mondes de l'enseignement, de la formation et du travail.
3. développer des profils de compétences adaptés et
équilibrés (dont compétences transversales, ex : informatiques et l'esprit d'entreprise)
4. mieux anticiper les besoins futurs en compétences
Le défi est clair! Comment cela peut-il s'accomplir?
Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010)
Élaborer une stratégie en faveur des compétences,
OCDE 2011
– Les travaux de recherche montrent que les compétences doivent être utilisées pour être maintenues tout au long de la vie. Les neurosciences ont révélé la plasticité du cerveau
humain : les capacités du cerveau humain se développent avec l’expérience et se réduisent
lorsqu’elles ne sont pas pleinement utilisées (OCDE, 2007a).
• Par conséquent, plus les gens étudient, plus ils sont capables d’apprendre.
Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011
Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011
LES OUTILS ET DISPOSITIFS RÉGIONAUX
Par Fabien RAIMBAUD
ZOOM EN LORRAINE
Le réseau lorrain
96 structures
106 points d'accueil
300 salariés env.
+ de 2000 bénévoles
Étapes du projet
Été 2008, enquêtes auprès du réseau sur les projets à courts et moyens termes
1er Constat = métier en mutation
2008-2009, initiations à la GPEC
2009 2010
organisation de groupes métiers
édition d'un référentiel de compétences, adossé à la mallette RH d'Agefos
organisation d'un colloque sur la thématique
Un réseau, des métiers, un guide
6 métiers :
Accueil
Animation
Valorisation du territoire
Communication
Secrétariat - Comptabilité
Management
Pourquoi utiliser ce guide ?
1. Pour élaborer sa stratégie de développement
2. Pour créer des fiches de postes
3. Pour effectuer un recrutement
4. Pour organiser ses entretiens annuels et professionnels
5. Pour organiser les parcours de formations individualisés
Été 2011 diagnostic à mi-parcours
2011-2013 développement d'outils d'appropriation de la démarche
...c’est une phase crucial !
2011 2013
2011
Formations :
• à la GPEC,
• aux différents entretiens,
• aux différents dispositifs de formation
2012 • Création d’outils opérationnels
• Création d’un dispositif
d’accompagnement RH
– diagnostic
– élaboration de stratégie
– mise en place d’indicateurs spécifiques
– bilan sociétal avec label d’excellence interne
– accompagnement aux parcours individuels
Rendre les structures actrices de
leur mutation
Objectif N°1
CRÉATION DE FICHES DE POSTE
1ère étape : Poser les compétences nécessaires au bon fonctionnement de la structure
Directeur et -trice
Assistant de direction
Chargé de promotion
Chargé de
développement
touristique
Guide
Conseiller en séjour
Exemples de fiches de postes
Exemples de fiches de poste
Des missions associées :
Directeur et -trice
ELABORATION DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT
PILOTAGE BUDGETAIRE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
PILOTAGE D'EQUIPE
REPRESENTATION
VEILLER AU BON DEROULEMENT DE L'ORGANISATION
ANIMER UN GROUPE
PRESENTER ET PROMOUVOIR
S'INFORMER ET SE FORMER
Guide
Chaque mission est détaillée en :
Pratiques professionnelles
Savoirs Associés Aptitudes
Professionnelles
ACCUEILLIR ET CONSEILLER LE CLIENT
Accueille chaque client dans la structure en se rendant immédiatement disponible
Techniques d'accueil en vis-à-vis Maitrise d'une langue étrangère
Communication Sens du client Aptitude verbale
Définit systématiquement la demande du client en posant des questions ciblées dans un souci d'efficacité
Techniques de communication Méthodologie de questionnement (QQOQCCP...) Gestion de l'entretien Gestion du temps et des priorités
Communication Sens du client Capacité d'écoute
Cas pratiques « Construisons ensemble »
ANT un jour, ANT toujours !
• Quelles sont les répercussions en interne de la mission ANT en terme de compétences ?
Concrètement ?
PROJET DE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
Le métier d'accueil et de conseiller en séjour
les fondamentaux de l'accueil :
• sur le web,
• la gestion des emails,
• la gestion de la relation client physique,
• comment en tant que conseiller en séjour faire face à l'arrivée d'outils numériques,
• le métier de conseil,
• l'espace d'accueil,
• la boutique
Le métier de la communication et de chargé de promotion
La notion de RichMedia :
• scénariser sa stratégie média, ses visuels, son contenu numérique.
• les étapes et les techniques pour réaliser des visuels photos
• et vidéos de qualité...
• Comment les argumenter et bien les cibler.
ÉVALUATION DE LA FORMATION
Un duo gagnant !
•Pourquoi le salarié veut aller à cette formation ?
•Pourquoi sa hiérarchie veut qu’il participe à ce « module » ?
Avant la formation
•La formation a-t-elle répondu aux attentes des 2 parties ?
•Une suite est-elle nécessaire ?
Juste après, « à chaud » •À 3 mois, à 6 mois, à 1 an,
les compétences enseignées sont-elles utilisées ?
•Doit-on encore « monter » en compétence ?
« à froid »
La structure envoie en formation
• Pourquoi on déclenche cette formation ?
• Quels sont les résultats attendus ?
• Comment va-t-on s’assurer que cette formation sera profitable ?
• Comment va-t-on évaluer les résultat de cette formation ?
Définir ensemble
les moyens
et les objectifs
Évaluation « à chaud »
C’est plus qu’un questionnaire de satisfaction !
Le stagiaire doit se positionner sur les compétences qui lui ont été transmises.
• La prestation a-t-elle répondu à mes attentes ?
• Est-ce suffisant ?
• Ai-je besoin de compétences complémentaires ?
Évaluation « à froid »
Ici 2 réalités se confrontent :
Celle du manager :
- Suite à la formation, les nouvelles compétences sont-elles exploitables ?
- Cela nécessite-t-il une action corrective ?
Celle du salarié :
• La formation a-t-elle été suffisante ?
• Sinon, quels sont les obstacles au bon exercice de nouvelles compétences ?
Par le manager et par le salarié
LES DIFFÉRENTS DISPOSITIFS DE FORMATION
Par Laurent Mambrun
L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
Par Laurent Mambrun
L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Par Laurent Mambrun
ENTRETIEN ANNUEL
DEFINITION
C’est un moyen de mobiliser autour d’un projet, les individus de l’entreprise.
Il permet à chacun de prendre conscience de ses points forts, ses points faibles, de ses succès et de ses échecs
- Faire avec un collaborateur le bilan de ses activités de l’année passée.
- Informer son collaborateur de la politique de l’entreprise pour l’année qui vient.
- Négocier avec lui les axes et les objectifs qui seront les siens pour l’année.
- Etre à l’écoute des attentes et des projets du collaborateur.
- Répondre aux questions qui peuvent se poser et prendre les mesures nécessaires.
OBJECTIFS
– L’E. A. doit être prévu et préparé
• Par le supérieur hiérarchique
• Par le collaborateur
– S’assurer d’une disponibilité totale.
–Choisir un lieu adapté
– Etre informé (résultats, bilan n-1,
fiche de poste, formation…)
MISE EN OEUVRE
–Ne pas sous estimer son importance
–Prendre le temps nécessaire
–Expliquer les objectifs
–Accepter le point de vue de son interlocuteur
–Matérialisé l’entretien par un écrit signé modélisé
MISE EN ŒUVRE
Suite
–Intervenir à tout moment
–Interrompre
–Imposer
–Ne pas être factuel
–Ne pas valoriser
–Opposer
–Minimiser systématiquement
ERREURS A EVITER
• L’entretien permet d’évaluer l’activité sur la période donnée
• Pour être équitable et exploitable il doit
• Être étayée par les faits
• Être quantitative
• Être qualitative
• Orienter vers les objectifs à venir
• Donner la priorité à l’entreprise
• Présenter les moyens
RESULTATS
En conclusion l’EA a une double utilité
• Pour la FONCTION
– Bilan de l’activité
– Mettre à jour la fonction
– Préparer une évolution
– Rectifier
• Pour le PARTICIPANT
– Favoriser la communication
– Améliorer ou renforcer les rapports professionnels
– Mieux se reconnaitre et s’apprécier
– Échanger
– S’enrichir mutuellement
ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Complémentaire de l’entretien annuel
il est focalisé sur la personne
et répond à l’objectif de permettre au salarié
d’être acteur de son parcours professionnel.
OBJECTIFS • Pour l ’entreprise c’est un outil permettant
– L’élaboration du plan de formation
– La co construction avec les salariés des projets de formation
• Pour le salarié
– Formuler des demandes de formation
– Faire un point d’étape sur son parcours professionnel
MISE EN OEUVRE Il doit être
– Organisé, programmé et préparé
– Matérialisé par écrit
– Exploitable
– Equitable
CONTENU • Besoins de l’entreprise par rapport au poste, à son évolution et aux compétences du salarié
• Projets d’évolution du salarié dans le cadre de l’entreprise
• Projets d’évolution personnels
• Dispositifs ouverts au salarié (DIF, VAE…)
ENTRETIEN 2EME PARTIE DE CARRIÈRE
C’est un droit dès lors qu’un salarié a atteint
l’âge de 45 ans.
C’est une obligation pour l’entreprise.
Cet entretien doit se renouveler tous les 5 ans.
C’est un outils RH de gestion des carrières et
trajectoires professionnelles.
OBJECTIFS
CONTENU • Concrétiser un nouveau champ de compétences
• Articuler le projet professionnel du salarié et de l’entreprise
• Faire le point sur un éventuel besoin d’aménagement
• Envisager et anticiper la retraite
• Construire les modalités de transmission des savoirs
MISE EN SITUATION : À VOUS DE JOUER !
CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION / TUTORAT
Par Laurent Mambrun
ACCUEIL DES SAISONNIERS
• Procédures d’intégration
• Accompagnement
• Formation
RECRUTEMENT, LES RÉSEAUX UTILISÉS
L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
6 vérités sur l’entretien d’embauche
• Un acte de, par et pour responsable
• Un engagement
• Un processus intellectuel
• Un jugement et une « enquête »
• Une relation dialectique
• Le contenu et non le contenant
Avant l’entretien
Il s’agira de définir les paramètres et les périmètres :
Avec qui ?
Avec et sur quoi ?
Où ?
Comment ?
Quand ?
Pourquoi ?
Maintenant que vous avez de belles fiches de postes !
Avant l’entretien Définir les critères de choix :
initiative, communication, décision, esprit d’équipe, etc
Mesurer l’adéquation du candidat :
• Au poste
• À la culture d’entreprise
• À la hiérarchie (en toute impartialité)
Pour faire la différence
Évaluer le potentiel d’un candidat
Compétences
-connaissances des langues
-compétences commerciales
-compétences financières
-aptitude à communiquer
-etc
Aptitudes
-capacité d’analyse
-esprit de synthèse
-vision
-créativité
-intuition
-etc
Potentiel
Avant l’entretien
Prévoir :
La fiche du poste disponible
Le dossier du candidat
Une phrase d’introduction
Une fiche d’entretien
Idéalement 2 personnes pour mener l’entretien (5 personnes max)
Maintenant que vous avez de belles fiches de postes !
Exemple de fiche d’entretien
Adapté de « faire passer un entretien de recrutement » de Philippe Villemus
Pyramide de Maslow
Besoin d’accomplissement
Besoin de reconnaissance
Besoin d’appartenance
Besoin de sécurité
Besoins physiologiques
Autonomie
Pouvoir
Les Profils de motivation
Comparaison
01234567
Profil de motivation d'un entrepreneur
01234567
Profil de motivation d'un employé
Pendant l’entretien
• Créer un climat propice au dialogue
• Cadrer l’entretien
• Présenter brièvement la structure, le projet de recrutement
• Et écouter 80% du temps
Pendant l’entretien
• Commencer par questions ouvertes et neutres (parlez-moi de votre job actuel)
• Puis poser des questions ciblées ( par qui, quoi, où, comment, quand, pourquoi, qu’est-ce que cela vous a apporté ?)
• Recherche le concret, les faits ! Ayez à l’esprit : « le flacon ne fait pas l’ivresse ! »
But = « moissonner » le plus de faits décrivant le candidat
Pendant l’entretien
À proscrire :
• « parlez moi de vous
• Quelles sont vos principaux défauts, qualités ?
• Quel est selon vous le chef idéal,
• Ou la mauvaise entreprise? »
Ne pas être vague
Ne pas infléchir sur la réponse
Ne pas poser de questions inutiles
Pendant l’entretien
1. Accueillir le candidat -en étant ponctuel -en le mettant à l’aise -en créant l’empathie
2. Ne pas se fier à la 1ère impression
3. Annoncer les règles du jeu -présentation -durée de l’entretien -thèmes à aborder
4. Avoir une attitude respectueuse
-contact visuel, l’écoute -attitude chaleureuse et ouverte -comportement rationnel, neutre, logique, objectif
5. Ecouter 80% et parler 20% du temps
6. Se méfier des apparences Les faits + que les impressions
7. Maîtriser l’entretien Rester flexible et dynamique
8. Rechercher les faits Qui, quoi, comment, où, pourquoi, quand
9. Poser les bonnes questions Ouvertes, neutres, concrètes, ciblées
10. Creuser et approfondir les réponses
Les faites et les vécus
Synthèse
Merci à toutes et à tous pour votre participation !
Bibliographie
• A report by the Expert Group on New Skills for New Jobs prepared for the European Commission - Rapport de la commission européenne , février 2010
• Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011
• Outils Cabinet d’Affaires Leléon
• Ingénierie et évaluation des compétences, Guy Le Boterf
• Faire passer un entretien de recrutement, Philippe Villemus
• Guide : « Le réseau lorrain des OTSI, un réseau, des métiers, un guide » FROTSI Lorraine
• Mallette RH Spécial TPE et PME AGEFOS-PME Lorraine