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Lösungen, die helfen

ZUKUNFT PLANEN, ZUKUNFT SICHERNWAS ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSSTEUERUNG AUSMACHT

BIELEFELD, 06.10.2015

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UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Gibt man den Begriff „Unternehmenssteuerung“ bei Google ein, so erhält man nach 0,37 Sekunden über 300.000 Treffer!


AUFGABEN DER UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Quelle:Prof. Dr. G. Moos

Normativer Referenzpunkt)

Allgemeine Unternehmensziele

Spezifische Unternehmensziele

Vision Mission(Leitziel) (Leitbild)

konstituieren

Risikoorientierte Beurteilungder Unternehmensumwelt

(PEST-Analyse)

Analyse eigener Stärken und Schwächen und deren Bedeutung für die Zukunft (SWOT-Analyse)

Laufende Überwachung Laufende Überwachung

Strategische Unternehmensziele(in Summe der Strategie entsprechend)

Operationalisiert /messbar

Aktualisierung Aktualisierung

Funktionsbereich 2(z. B. FuB)

Funktionsbereich 1(z. B. WfbM 1 .. n)

…

StrategischeSteuerung

OperativeSteuerung


IHR REFERENT, RALF WINKELMANN, GESCHÄFTSFÜHRER RGW CONSULTING

Referent für Unternehmenssteuerung, u.a. zum Thema „Grundsätze ordnungsgemäßer Planung“ (BfS)

Aktuell:

Projektsteuerung zahlreicher Implementierungsprojekte im Bereich der operativen Unternehmensplanung, u.a. bei der Lebenshilfe Lüdenscheid, Senioreneinrichtung der Stadt Bochum, WFB Mainz und FC Basel.

Früher:

Tätig in unterschiedlichen Bankengruppen, zuletzt als Direktor einer internationalen Großbank mit Zuständigkeit für Bilanzierung und Controlling.

Ausbildung zum Bankkaufmann, Studium der Betriebswirtschaft und Zertifizierung zum Senior Projektmanager (GPM/IPMA).


SEGMENTE DER UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Strategie

Controlling

Chancen und Risiko-

management

BetriebswirtschaftlicheSteuerung

PädagogischeSteuerung

ProzesseKennzahlenReporting

SWOT-AnalyseStrategiebildungStrategieüberprüfung

PEST-Analyse

RisikozonenRisikobereicheRisikoportfolios

Eintrittswahrscheinlichkeiten

PEST = Political, Economic, Social, Tecnological SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats


„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu

schmieden."___________________

Konfuzius


STRATEGIE-SEGMENT

Zu beantwortenden Fragen:

Gibt es ein „SPIELFELD“ einen regionalen Markt, der die Leistungen (Förderung und Produktion) abnimmt?

Passen die Fähigkeiten der Betreuten zu den Produktionsmöglichkeiten?

Welche Möglichkeiten und Fähigkeiten müssen wir dazu entwickeln und trainieren ?


STRATEGIE: DAS SPIELFELD FINDEN

Werte Leitbild / Leitziel

Grundsätze strategische Themen

Projekte /Maßnahmen

Was ist uns gemeinsam

wichtig ?

Was wollen wir gemeinsam

tun ?

Wer ist das Ziel unserer

Bemühungen ?

Unser Spielfeld

Zielpersonen /relevante Anspruchsberechtigte

Standards


RISIKOMANAGEMENT-SEGMENT


Wird in regelmäßigen Abständen eine strukturierte Risikoanalyse durchgeführt?

Werden regulatorische bzw. gesetzliche Rahmenbedingungen kontinuierlich beobachtet (z.B.: Bundesteilhabegesetz oder „Persönliches Budget“) und deren Auswirkungen abgeschätzt?


CONTROLLING-SEGMENT


Ist bei der Konzeption die Integration von pädagogischen und betriebswirt-schaftlichen Inhalten berücksichtigt worden?

Sind die notwendigen Prozesse zur Datenerhebung geklärt und eindeutig?

Wer profitiert von der geschaffenen Transparenz und wie kann die Komplexität reduziert werden?


DIE STAKEHOLDER

Sicherstellunggleichmäßiger Qualität

Klare Ergebnisse (monetär)

Identifikation defizitärerBereiche

Objektive Sicht auf das Unternehmen

GemeinsameProblemlösungen in kritischen Phasen

VerlässlicheInformationen zu Qualitätund Ökonomie

Vertrauen in die Einrichtung

Konsistente verlässlicheZahlen

Klare Aussagen über Mittelverwendung

Verlässlicher Geschäfts-partner

Erleichterte Darlehens-vergabe

…

Geschäfts-bereiche

MAV und Mitarbeiter

Leistungs-träger,Aufsichts-Gremium,Spender

Banken

Folgende Gruppen (Stakeholder) profitieren neben der Geschäftsführung von der durch professionelle Unternehmenssteuerung erreichten Transparenz:


VORGEHENSMODELL

Definition der Ziele

Implementierung

Ausführung

Klärung und Festlegen der zur Unternehmenssteuerungnotwendigen Prozesse:

– Klärung der beteiligtenBereiche

– Klärung der Datenverfügbarkeit

Vollständige/partielle Einführung Strategische Richtung ist definiert Umsetzungs-Roadmap steht fest

Klärung der Prozesse

Definition derKennzahlen

1

2

34

5

Festlegen der zur Steuerungrelevanten Kennzahlen und Informationen

Festlegen der Erhebungszeiträume

Festlegen der Erhebungsfrequenz

Künftige Herausforderungenerkennen

Definition von Berichten Ableitung der Zielgrößen Berechnung der Kennzahlen Festlegen der Zielgruppen

(Empfänger) Abstimmung der Inhalte mit

den Empfängern

Steuerung mit Kennzahlen Zielgruppen-fokussierte

Berichterstellung Wirksamkeit bestätigen /

Korrekturbedarf ermitteln

Prozess zur Implementierung der Unternehmenssteuerung


TRANSPARENZ DURCH KENNZAHLEN

Kennzahlen sind Vereinbarungen

zur Verdeutlichung von Zielen

zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

als Basis für die Kommunikation


KENNZAHLEN BRAUCHEN KOMMUNIKATION

Quelle: Friedag / Schmidt 2004

14

eine 6 !eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5!


REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV

Erheben der Ausgangssituation

im Bereich Controlling

Walk-through-Analyse der

Controllingprozesse

Gap-Analyse und Erarbeitung des Sollkonzeptes

Detailkonzeptionund Definition von

Reports und Kennzahlen

Aufgaben (Ist-Analyse)- Aufnahme der Organisationsstruktur der Controllingfunktionen (zentral/dezentral) in der Einrichtung

- Aufnahme der durchzuführenden Tätigkeiten des Controllings

- Klärung und Festlegung der zur Unternehmenssteuerung notwendigen Prozesse, Bereiche und Verfügbarkeit der Daten

- Aufnahme der Adressatenkreise (zentral/dezentral) für Controllinginformationen (strategisch/operativ)

- Ggf. Identifikation abzulösender Systeme

Dokumente- Organigramm der Einrichtung und des Bereichs Controlling

- Aufgabenbeschreibungen

- Beispiele von aktuell eingesetzen Berichten, Analysen und Kennzahlen

- Controlling- und Reportingaufgaben außerhalb des Controllingbereiches (z.B. Personal, Produktion, Pädagogik)






Controllingprozesse




Aufgaben: - Beschreibung der Zielorganisationsstruktur

- Aufnahme und Klärung der Schnittstellen zu Datenquellen

- Prozessdurchlauf für die Controllingprozesse

- Planung

- Hochrechnung/Prognose/Voraussichtliches Ist

- Reporting

- Erstellen einer Prozessdokumentation



Aufgaben: - Durchführung Gap-Analyse für die Controllingorganisation und -funktionen

- Definition von Berichten und Kennzahlen -ökonomisch und pädagogisch- als Umsetzungsvorbereitung

- Definition der Planungsinhalte (Bilanz, GuV, Liquidität, Investitionen, Finanzergebnis, Personalmenge, AfA, HBG-

Optimierung, etc.)

- Definition der Prognoseprozesse

- Festlegung der Inhalte und des Adressatenkreises für das Berichtswesen (intern / ggf. extern)

- Bei Ablösung von Vorsystemen: Definition des Transfers von Berichtsinhalten und Kennzahlen

- Definition neuer Anforderungen und Vorbereitung zur Umsetzung




Controllingprozesse






Aufgaben: - Beschreibung und Visualisierung der zu erstellenden Berichte für alle Berichtsanlässe

- Festlegen der zur Steuerung relevanten Kennzahlen mit Beispielrechnungen als Vorbereitung der Umsetzung

- Festlegen der darzustellenden Zeitreihen

- Bestimmen der Visualisierungselemente der Kennzahlen zur Erarbeitung eines Steuerungscockpits

- Ggf. Erstellen eines Pflichtenheftes




Controllingprozesse





DIE „4 Z“

Bei der Realisierung der Kennzahlen empfiehlt sich die Strukturierung nach der „4Z“-Methodik:

Zielwert: Zeitpunktbezug

Zeitreihe: Zeitraumbezug

Zusammenhang: In welchem betriebswirtschaftlichen Kontext sind die Kennzahlen zu interpretieren?

Zielgruppe: Wer ist der Empfänger der Informationen?

Grundsätzlich gilt für sämtliche Kennzahlen:

Erhebungsfrequenz ≥ Berichtshäufigkeit


Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez ØBelegung 98% 96% 97% 95% 95% 92% 92% 94% 96% 100% 98% 98% 96%Soll 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Belegung

Soll

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez ∑AE-IST 600 900 1.150 2.000 950 1.000 820 660 910 1.000 1.300 1.150 12.440AE-PLAN 1.000 1.000 1.100 1.600 1.000 1.000 800 700 900 1.000 1.400 1.300 12.800∆ -400 -100 50 400 -50 0 20 -40 10 0 -100 -150 -360AE-kumuliert (IST) 600 1.500 2.650 4.650 5.600 6.600 7.420 8.080 8.990 9.990 11.290 12.440AE-kumuliert (PLAN) 1.000 2.000 3.100 4.700 5.700 6.700 7.500 8.200 9.100 10.100 11.500 12.800

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

0

500

1000

1500

2000

2500

3000


AE‐IST

AE‐PLAN

AE‐kumuliert (IST)

AE‐kumuliert (PLAN)

1-1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8 1-9 1-10 1-11 1-12Cashflow 5.492 10.218 15.094 23.870 28.404 34.458 40.058 46.155 56.441 67.948 76.857 87.772

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

1‐1 1‐2 1‐3 1‐4 1‐5 1‐6 1‐7 1‐8 1‐9 1‐10 1‐11 1‐12

Cashflow

BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHES STEUERUNGSCOCKPIT

Kennzahlen

Jahreswerte Indikator Grenz-/SollwertArbeitsergebnis 12.440 >0Gesamtergebnis: 948.669 >0Kosten: IST/PLAN-Relation: 97,49% <100%Kosten: IST/VORJAHR-Relation: 104,81% <100%Personalkosten/Gesamtkosten-Relation 67,78% <67%Personalkosten: Plan/Ist-Relation 97,49% <100%Cashflow 87.772 >0Cashflow-Quote (Umsatz) 2,8% ~3%Betreuungsquote 10,00% ~8,3%Umsatz je Mitarbeiter (Vollkräfteäquivalent) 30.493 32.842

Cashflow (kumuliert) Arbeitsergebnis

Belegung


ÜBERLEITUNG ZUR PÄDAGOGISCHEN SICHT

Was hat Unternehmenssteuerung mit Pädagogik zu tun?


PÄDAGOGISCHE SICHTWEISE

Bedenken bezogen auf die Messbarkeit pädagogischen Arbeitens:

Ausblenden des sozialen Kontext durch Quantifizierung der Aussagen in Form von Kennzahlen

Kennzahlen bilden eine Aggregation auf Basis aller Vorfälle; der Einzelfall steht nicht mehr im Mittelpunkt

Dennoch:

Um pädagogische Prozesse angemessen in die Unternehmenssteuerung zu integrieren, müssen sie entsprechend versachlicht und strukturiert in ein quantitativ messbares Modell überführt werden


Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez ØBeschäftigte/Auftr. 100 96 112 110 104 90 88 86 110 118 115 105 102,8Beschäftigte/Ges. 120 120 120 120 120 120 120 120 122 122 122 122 120,7

Quote 83,3% 80,0% 93,3% 91,7% 86,7% 75,0% 73,3% 71,7% 90,2% 96,7% 94,3% 86,1% 85,2%SOLL-Quote 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0%

60,0%

65,0%

70,0%

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%


Quote

SOLL‐Quote

Praktika erfolgreich ¬ erfolgreich35 30 5

85,7% 14,3%

30

5

erfolgreich

¬ erfolgreich

PÄDAGOGISCHES STEUERUNGSCOCKPIT

Förderplanung: Zielerreichungsgrad Auslastungsquote Produktionsbereich

Eingangsbereich: Praktika

vollständig rechtzeitig fehlendIST 80 65 40SOLL 120 120 0% 66,7% 54,2% n/aIndikator

Förderplanung: Entwicklungsberichte

Ziele 100erreicht ¬ erreicht

IST 79 21SOLL > 90 ≤10

79,0% 21,0%Indikator

‐21

‐11

‐25

‐20

‐15

‐10

‐5

0erreicht ¬ erreicht

∆ PLAN


FAZIT 1

Steigende Anforderungen der Leistungsträger wie: Anstieg von Nachweisbarkeit und Transparenz (Messbarkeit!)

Trend zur minutengenauen Refinanzierung der Leistungen

demnächst Vergleichbarkeit der pädagogischen Arbeit (persönliches Budget)?

das führt zu Veränderungen seitens der Leistungserbringer

mit der Folge der Notwendigkeit professioneller Unternehmenssteuerung

Anstieg von Nachweisbarkeit und Transparenz (Messbarkeit!)

Nur schaffbar mit verstärktem Einsatz von Software für Dokumentation und Unternehmenssteuerung


FAZIT 2

Ökonomische und pädagogische Sicht lassen sich zu einer ganzheitlichen

und erfolgreichen Unternehmenssteuerung zusammenführen!

Die im Rahmen von Beratungsprojekten gemachten Erfahrungen zeigen jedoch:

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