Lsungen, die helfen

ZUKUNFT PLANEN, ZUKUNFT SICHERNWAS ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSSTEUERUNG AUSMACHT

BIELEFELD, 06.10.2015

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UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Gibt man den Begriff Unternehmenssteuerung bei Google ein, so erhlt man nach 0,37 Sekunden ber 300.000 Treffer!

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AUFGABEN DER UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Quelle:Prof. Dr. G. Moos

Normativer Referenzpunkt)

Allgemeine Unternehmensziele

Spezifische Unternehmensziele

Vision Mission(Leitziel) (Leitbild)

konstituieren

Risikoorientierte Beurteilungder Unternehmensumwelt

(PEST-Analyse)

Analyse eigener Strken und Schwchen und deren Bedeutung fr die Zukunft (SWOT-Analyse)

Laufende berwachung Laufende berwachung

Strategische Unternehmensziele(in Summe der Strategie entsprechend)

Operationalisiert /messbar

Aktualisierung Aktualisierung

Funktionsbereich 2(z. B. FuB)

Funktionsbereich 1(z. B. WfbM 1 .. n)

StrategischeSteuerung

OperativeSteuerung

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IHR REFERENT, RALF WINKELMANN, GESCHFTSFHRER RGW CONSULTING

Referent fr Unternehmenssteuerung, u.a. zum Thema Grundstze ordnungsgemer Planung (BfS)

Aktuell:

Projektsteuerung zahlreicher Implementierungsprojekte im Bereich der operativen Unternehmensplanung, u.a. bei der Lebenshilfe Ldenscheid, Senioreneinrichtung der Stadt Bochum, WFB Mainz und FC Basel.

Frher:

Ttig in unterschiedlichen Bankengruppen, zuletzt als Direktor einer internationalen Grobank mit Zustndigkeit fr Bilanzierung und Controlling.

Ausbildung zum Bankkaufmann, Studium der Betriebswirtschaft und Zertifizierung zum Senior Projektmanager (GPM/IPMA).

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SEGMENTE DER UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Strategie

Controlling

Chancen und Risiko-

management

BetriebswirtschaftlicheSteuerung

PdagogischeSteuerung

ProzesseKennzahlenReporting

SWOT-AnalyseStrategiebildungStrategieberprfung

PEST-Analyse

RisikozonenRisikobereicheRisikoportfolios

Eintrittswahrscheinlichkeiten

PEST = Political, Economic, Social, Tecnological SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

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Wenn ber das Grundstzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Plne zu

schmieden."___________________

Konfuzius

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STRATEGIE-SEGMENT

Zu beantwortenden Fragen:

Gibt es ein SPIELFELD einen regionalen Markt, der die Leistungen (Frderung und Produktion) abnimmt?

Passen die Fhigkeiten der Betreuten zu den Produktionsmglichkeiten?

Welche Mglichkeiten und Fhigkeiten mssen wir dazu entwickeln und trainieren ?

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STRATEGIE: DAS SPIELFELD FINDEN

Werte Leitbild / Leitziel

Grundstze strategische Themen

Projekte /Manahmen

Was ist uns gemeinsam

wichtig ?

Was wollen wir gemeinsam

tun ?

Wer ist das Ziel unserer

Bemhungen ?

Unser Spielfeld

Zielpersonen /relevante Anspruchsberechtigte

Standards

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RISIKOMANAGEMENT-SEGMENT

Zu beantwortenden Fragen:

Wird in regelmigen Abstnden eine strukturierte Risikoanalyse durchgefhrt?

Werden regulatorische bzw. gesetzliche Rahmenbedingungen kontinuierlich beobachtet (z.B.: Bundesteilhabegesetz oder Persnliches Budget) und deren Auswirkungen abgeschtzt?

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CONTROLLING-SEGMENT

Zu beantwortenden Fragen:

Ist bei der Konzeption die Integration von pdagogischen und betriebswirt-schaftlichen Inhalten bercksichtigt worden?

Sind die notwendigen Prozesse zur Datenerhebung geklrt und eindeutig?

Wer profitiert von der geschaffenen Transparenz und wie kann die Komplexitt reduziert werden?

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DIE STAKEHOLDER

Sicherstellunggleichmiger Qualitt

Klare Ergebnisse (monetr)

Identifikation defizitrerBereiche

Objektive Sicht auf das Unternehmen

GemeinsameProblemlsungen in kritischen Phasen

VerlsslicheInformationen zu Qualittund konomie

Vertrauen in die Einrichtung

Konsistente verlsslicheZahlen

Klare Aussagen ber Mittelverwendung

Verlsslicher Geschfts-partner

Erleichterte Darlehens-vergabe

Geschfts-bereiche

MAV und Mitarbeiter

Leistungs-trger,Aufsichts-Gremium,Spender

Banken

Folgende Gruppen (Stakeholder) profitieren neben der Geschftsfhrung von der durch professionelle Unternehmenssteuerung erreichten Transparenz:

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VORGEHENSMODELL

Definition der Ziele

Implementierung

Ausfhrung

Klrung und Festlegen der zur Unternehmenssteuerungnotwendigen Prozesse:

Klrung der beteiligtenBereiche

Klrung der Datenverfgbarkeit

Vollstndige/partielle Einfhrung Strategische Richtung ist definiert Umsetzungs-Roadmap steht fest

Klrung der Prozesse

Definition derKennzahlen

1

2

34

5

Festlegen der zur Steuerungrelevanten Kennzahlen und Informationen

Festlegen der Erhebungszeitrume

Festlegen der Erhebungsfrequenz

Knftige Herausforderungenerkennen

Definition von Berichten Ableitung der Zielgren Berechnung der Kennzahlen Festlegen der Zielgruppen

(Empfnger) Abstimmung der Inhalte mit

den Empfngern

Steuerung mit Kennzahlen Zielgruppen-fokussierte

Berichterstellung Wirksamkeit besttigen /

Korrekturbedarf ermitteln

Prozess zur Implementierung der Unternehmenssteuerung

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TRANSPARENZ DURCH KENNZAHLEN

Kennzahlen sind Vereinbarungen

zur Verdeutlichung von Zielen

zur Klarheit ber den Stand der Zielerreichung

als Basis fr die Kommunikation

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KENNZAHLEN BRAUCHEN KOMMUNIKATION

Quelle: Friedag / Schmidt 2004

14

eine 6 !eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5!

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REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV

Erheben der Ausgangssituation

im Bereich Controlling

Walk-through-Analyse der

Controllingprozesse

Gap-Analyse und Erarbeitung des Sollkonzeptes

Detailkonzeptionund Definition von

Reports und Kennzahlen

Aufgaben (Ist-Analyse)- Aufnahme der Organisationsstruktur der Controllingfunktionen (zentral/dezentral) in der Einrichtung- Aufnahme der durchzufhrenden Ttigkeiten des Controllings- Klrung und Festlegung der zur Unternehmenssteuerung notwendigen Prozesse, Bereiche und Verfgbarkeit der Daten- Aufnahme der Adressatenkreise (zentral/dezentral) fr Controllinginformationen (strategisch/operativ)- Ggf. Identifikation abzulsender Systeme

Dokumente- Organigramm der Einrichtung und des Bereichs Controlling- Aufgabenbeschreibungen- Beispiele von aktuell eingesetzen Berichten, Analysen und Kennzahlen- Controlling- und Reportingaufgaben auerhalb des Controllingbereiches (z.B. Personal, Produktion, Pdagogik)

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REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV

Erheben der Ausgangssituation

im Bereich Controlling

Walk-through-Analyse der

Controllingprozesse

Gap-Analyse und Erarbeitung des Sollkonzeptes

Detailkonzeptionund Definition von

Reports und Kennzahlen

Aufgaben: - Beschreibung der Zielorganisationsstruktur- Aufnahme und Klrung der Schnittstellen zu Datenquellen- Prozessdurchlauf fr die Controllingprozesse

- Planung- Hochrechnung/Prognose/Voraussichtliches Ist- Reporting

- Erstellen einer Prozessdokumentation

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REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV

Aufgaben: - Durchfhrung Gap-Analyse fr die Controllingorganisation und -funktionen- Definition von Berichten und Kennzahlen -konomisch und pdagogisch- als Umsetzungsvorbereitung- Definition der Planungsinhalte (Bilanz, GuV, Liquiditt, Investitionen, Finanzergebnis, Personalmenge, AfA, HBG-

Optimierung, etc.)

- Definition der Prognoseprozesse- Festlegung der Inhalte und des Adressatenkreises fr das Berichtswesen (intern / ggf. extern)- Bei Ablsung von Vorsystemen: Definition des Transfers von Berichtsinhalten und Kennzahlen- Definition neuer Anforderungen und Vorbereitung zur Umsetzung

Erheben der Ausgangssituation

im Bereich Controlling

Walk-through-Analyse der

Controllingprozesse

Gap-Analyse und Erarbeitung des Sollkonzeptes

Detailkonzeptionund Definition von

Reports und Kennzahlen

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REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV

Aufgaben: - Beschreibung und Visualisierung der zu erstellenden Berichte fr alle Berichtsanlsse- Festlegen der zur Steuerung relevanten Kennzahlen mit Beispielrechnungen als Vorbereitung der Umsetzung- Festlegen der darzustellenden Zeitreihen- Bestimmen der Visualisierungselemente der Kennzahlen zur Erarbeitung eines Steuerungscockpits- Ggf. Erstellen eines Pflichtenheftes

Erheben der Ausgangssituation

im Bereich Controlling

Walk-through-Analyse der

Controllingprozesse

Gap-Analyse und Erarbeitung des Sollkonzeptes

Detailkonzeptionund Definition von

Reports und Kennzahlen

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DIE 4 Z

Bei der Realisierung der Kennzahlen empfiehlt sich die Strukturierung nach der 4Z-Methodik:

Zielwert: Zeitpunktbezug

Zeitreihe: Zeitraumbezug

Zusammenhang: In welchem betriebswirtschaftlichen Kontext sind die Kennzahlen zu interpretieren?

Zielgruppe: Wer ist der Empfnger der Informationen?

Grundstzlich gilt fr smtliche Kennzahlen:

Erhebungsfrequenz Berichtshufigkeit

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Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Belegung 98% 96% 97% 95% 95% 92% 92% 94% 96% 100% 98% 98% 96%Soll 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Belegung

Soll

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez AE-IST 600 900 1.150 2.000 950 1.000 820 660 910 1.000 1.300 1.150 12.440AE-PLAN 1.000 1.000 1.100 1.600 1.000 1.000 800 700 900 1.000 1.400 1.300 12.800 -400 -100 50 400 -50 0 20 -40 10 0 -100 -150 -360AE-kumuliert (IST) 600 1.500 2.650 4.650 5.600 6.600 7.420 8.080 8.990 9.990 11.290 12.440AE-kumuliert (PLAN) 1.000 2.000 3.100 4.700 5.700 6.700 7.500 8.200 9.100 10.100 11.500 12.800

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

AEIST

AEPLAN

AEkumuliert(IST)

AEkumuliert(PLAN)

1-1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8 1-9 1-10 1-11 1-12Cashflow 5.492 10.218 15.094 23.870 28.404 34.458 40.058 46.155 56.441 67.948 76.857 87.772

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

11 12 13 14 15 16 17 18 19 110 111 112

Cashflow

BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHES STEUERUNGSCOCKPIT

Kennzahlen

Jahreswerte Indikator Grenz-/SollwertArbeitsergebnis 12.440 >0Gesamtergebnis: 948.669 >0Kosten: IST/PLAN-Relation: 97,49%

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BERLEITUNG ZUR PDAGOGISCHEN SICHT

Was hat Unternehmenssteuerung mit Pdagogik zu tun?

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PDAGOGISCHE SICHTWEISE

Bedenken bezogen auf die Messbarkeit pdagogischen Arbeitens:

Ausblenden des sozialen Kontext durch Quantifizierung der Aussagen in Form von Kennzahlen

Kennzahlen bilden eine Aggregation auf Basis aller Vorflle; der Einzelfall steht nicht mehr im Mittelpunkt

Dennoch:

Um pdagogische Prozesse angemessen in die Unternehmenssteuerung zu integrieren, mssen sie entsprechend versachlicht und strukturiert in ein quantitativ messbares Modell berfhrt werden

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Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Beschftigte/Auftr. 100 96 112 110 104 90 88 86 110 118 115 105 102,8Beschftigte/Ges. 120 120 120 120 120 120 120 120 122 122 122 122 120,7

Quote 83,3% 80,0% 93,3% 91,7% 86,7% 75,0% 73,3% 71,7% 90,2% 96,7% 94,3% 86,1% 85,2%SOLL-Quote 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0%

60,0%

65,0%

70,0%

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Quote

SOLLQuote

Praktika erfolgreich erfolgreich35 30 5

85,7% 14,3%

30

5

erfolgreich

erfolgreich

PDAGOGISCHES STEUERUNGSCOCKPIT

Frderplanung: Zielerreichungsgrad Auslastungsquote Produktionsbereich

Eingangsbereich: Praktika

vollstndig rechtzeitig fehlendIST 80 65 40SOLL 120 120 0% 66,7% 54,2% n/aIndikator

Frderplanung: Entwicklungsberichte

Ziele 100erreicht erreicht

IST 79 21SOLL > 90 10

79,0% 21,0%Indikator

21

11

25

20

15

10

5

0erreicht erreicht

PLAN

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FAZIT 1

Steigende Anforderungen der Leistungstrger wie: Anstieg von Nachweisbarkeit und Transparenz (Messbarkeit!)

Trend zur minutengenauen Refinanzierung der Leistungen

demnchst Vergleichbarkeit der pdagogischen Arbeit (persnliches Budget)?

das fhrt zu Vernderungen seitens der Leistungserbringer

mit der Folge der Notwendigkeit professioneller Unternehmenssteuerung

Anstieg von Nachweisbarkeit und Transparenz (Messbarkeit!)

Nur schaffbar mit verstrktem Einsatz von Software fr Dokumentation und Unternehmenssteuerung

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FAZIT 2

konomische und pdagogische Sicht lassen sich zu einer ganzheitlichen

und erfolgreichen Unternehmenssteuerung zusammenfhren!

Die im Rahmen von Beratungsprojekten gemachten Erfahrungen zeigen jedoch: