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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ ARNALDO FERREIRA DE MORAIS JÚNIOR
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS
OPERADORES DE CHECK OUT DE UM SUPERMERCADO DE NATAL - RN
NATAL-RN
2013
JOSÉ ARNALDO FERREIRA DE MORAIS JÚNIOR
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS
OPERADORES DE CHECK OUT DE UM SUPERMERCADO DE NATAL - RN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. João Paulo Damásio Sales.
NATAL
2013
JOSÉ ARNALDO FERREIRA DE MORAIS JÚNIOR
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS
OPERADORES DE CHECK OUT DE UM SUPERMERCADO DE NATAL - RN
Monografia apresentada e aprovada em _____ de _____________ de____, pela
banca examinadora composta dos seguintes membros:
_________________________________________________________
Prof. João Paulo Damásio Sales. – UFRN
Orientador
__________________________________________
.Prof. Maria Teresa Pires Costa; Dra. – UFRN
Examinadora
_________________________________________
.Maria da Penha Machado de Medeiros; MsC. – UFRN
Examinadora
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Morais Júnior, José Arnaldo Ferreira de.
Motivação no trabalho: Um estudo sobre a motivação dos operadores de
check out de um supermercado de Natal - RN/ Romeica Samara da Silva
Cavalcante. – Natal, RN, 2013.
67f. : il.
Orientador: Profº. João Paulo Damásio Sales.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Motivação no trabalho – Monografia. 2. Operadores de check out –
Monografia. 3. Supermercado - de Natal - RN – Monografia. I. Sales, João
Paulo Damásio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/BS/CCSA CDU 658.3
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO .............................................................................................................. 6
1 PARTE INTRODUTÓRIA .................................................................................... 8
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 8
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................... 9
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................ 11
1.3.1 Geral ..................................................................................................................... 11
1.3.2 Específicos............................................................................................................. 11
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 13
2.1 MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO.................................................................... 13
2.2 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS ......................................................................... 15
2.2.1 Teorias de Conteúdo............................................................................................. 15
2.2.2 Teorias de Processo .............................................................................................. 22
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 28
3.1 CARACTERIZAÇÕES DA PESQUISA ................................................................ 28
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA................................................................................. 29
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA ............................................................................. 29
3.4 FORMAS DE ANÁLISE E TRATAMENTO ESTATÍSTICO ............................... 30
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 31
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ......................................................................... 31
4.1.1 Faixa etária dos funcionários ............................................................................... 31
4.1.2 Sexo dos funcionários ........................................................................................... 32
4.1.3 Tempo de empresa................................................................................................ 33
4.1.4 Tempo na função .................................................................................................. 33
4.2 AS CATEGORIAS MOTIVACIONAIS COLOCADAS NO QUESTIONÁRIO .... 34
4.2.1 Quanto às tarefas: ................................................................................................ 34
4.2.2 Quanto à relação de dependência: ....................................................................... 38
4.2.3 Quanto às oportunidades oferecidas pela empresa ............................................. 43
4.2.4 Quanto aos relacionamentos. ............................................................................... 46
4.3 QUESTÕES ABERTAS: ....................................................................................... 50
4.3.1 Quanto aos ganhos................................................................................................ 50
4.3.2 Motivação dos entrevistados quanto ao trabalho ................................................ 54
4.3.3 Os motivos ............................................................................................................ 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES....................................... 57
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 60
APÊNDICES ...................................................................................................................... 62
APÊNDICE A...................................................................................................................... 63
APÊNDICE B ...................................................................................................................... 65
6
APRESENTAÇÃO
A motivação é o elemento indispensável para as pessoas, empresas e instituições
públicas conseguirem alcançar seus objetivos. Toda organização é feita por pessoas que
precisam está motivadas para atingir as metas estabelecidas por elas. Não é diferente nos
supermercados que necessitam e dependem de seus funcionários motivados para atenderem
aos seus clientes da melhor forma possível. Mas, não é fácil manter pessoas motivadas, pois
existem muitos fatores, internos ou externos, que podem contribuir para o aumento ou
diminuição da motivação das pessoas.
Em um supermercado existem muitas funções para serem executadas pelos seus
funcionários. No Supermercado pesquisado as funções são nomeadas da seguinte forma:
Recepcionista que recebem as pessoas logo na entrada; abastecedores ou repositores que
colocam as mercadorias nas prateleiras, também conhecida como gôndola; balconistas da
padaria, do setor de laminados, do açougue e do setor de frutas e verduras, também conhecido
como setor de FLV; empacotadores ou embaladores que são essenciais na hora dos clientes
passarem as compras no caixa dando mais agilidade; conferentes que dão a sua contribuição
na entrada de mercadorias da loja; os encarregados de setores, que no supermercado
pesquisado, são conhecidos como gerenciadores dos setores e seus auxiliares chamados de
fiscal dos setores; o subgerente; o gerente e, por fim, o operador de caixa também conhecido
como operador de checkout que é a função motivo deste trabalho.
O operador de checkout é o profissional que recebe o cliente na hora de passar e
pagar as suas compras. Neste momento o profissional, normalmente, conversa com o cliente
perguntando se faltou algum item que ele desejava comprar e, desta forma, acaba por receber
reclamações dos clientes, muitas vezes de maneira grosseira que mexe com o seu psicológico
e, consequentemente, com a sua motivação.
Assim, este trabalho tem o intuito de verificar qual o grau da motivação dos
operadores de checkout de um supermercado de Natal - RN. Para tanto, será realizado uma
pesquisa com estes profissionais através da aplicação de um questionário.
Este trabalho está dividido em cinco capítulos principais. Primeiramente, é
apresentado a parte introdutória do trabalho, constando a caracterização da organização
analisada, a contextualização e o problema da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos
específicos e a justificativa do estudo. Em seguida, encontra-se o referencial teórico, que
apresenta a revisão da literatura. O terceiro capítulo expõe a metodologia utilizada na
7
pesquisa, abordando a caracterização da pesquisa, o plano de coleta de dados e o plano de
análise dos dados. No capítulo quatro é feita a apresentação e análise dos dados adquiridos
com o estudo. O quinto capítulo faz um fechamento de tudo o que foi abordado no projeto,
apresentando as considerações finais. E, por fim, relacionam-se as referências utilizadas na
elaboração da pesquisa.
8
1 PARTE INTRODUTÓRIA
Esta parte está dividida em quatro subtítulos da seguinte forma: caracterização da
empresa que mostra um pouco da historia da empresa e o seu ramo de atuação,
contextualização e problema que informa qual o problema que levou a presente pesquisa,
objetivos da pesquisa que indica qual é a finalidade deste trabalho indicando o objetivo geral e
os específicos e, por último, a justificativa que informa porque o presente trabalho se faz
necessário.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Supermercado escolhido para a pesquisa é uma empresa genuinamente potiguar.
Surgiu através de um agricultor e comerciante que, em 1958 saiu da região do Seridó do Rio
Grande do Norte, para estabelecer-se em Natal. Onde adquiriu cinco pontos comerciais no
antigo mercado público do Centro da cidade, iniciando, sem saber, um empreendimento
vitorioso.
Mas o começo foi muito difícil. Em 1967, um incêndio destruiu totalmente o
mercado, restando ao comerciante apenas 200 caixas de óleo e 1.000 sacas de açúcar. Com
essa pequena quantidade de mercadoria montou um armazém, na própria residência, e que
mais tarde, daria origem à primeira loja de autosserviço da rede.
Hoje, O armazém se tornou um grupo empresarial de supermercados e reúne sete
lojas em atividade. A expansão esteve sempre em sintonia com o crescimento da cidade. Em
seis anos – de 1972 a 1978 - a empresa inaugurou quatro lojas, média de uma loja a cada
dezoito meses. A segunda loja da rede de supermercados surgiu em 1975, no bairro de
Petrópolis; em 1976, é inaugurada a terceira loja, no bairro de Lagoa Nova e em 1978, a
quarta loja no Bairro Cidade Jardim. Com o crescimento da Zona Norte a empresa vislumbrou
a oportunidade de dar continuidade a sua expansão, inaugurando em 1981 sua quinta loja, a
do bairro Santa Catarina, nove anos depois, em 1990, sua sexta loja, no bairro de Igapó.
Sua sétima loja, onde será realizado o estudo em questão, foi inaugurada em 2008
numa das áreas mais nobre e privilegiadas de Natal. Com 3.200 metros quadrados de área de
vendas, a loja conta com esteiras rolantes e elevadores, praça de alimentação, Galeria
Comercial e Alameda de Serviços, Central de Serviços Bancários e dois níveis de
estacionamento, com 300 vagas. Funciona de Segunda a sábado das 7h à meia-noite. Aos
domingos e feriados das 7h às 22h. Atualmente, o quadro de funcionários da loja é composto
9
por 216 funcionários próprios mais 30 colaboradores terceirizados, destinados ao serviço de
limpeza.
Além das sete lojas, o Grupo que conta com 2500 funcionários, possui um escritório
central (que recentemente mudou de endereço antes localizado no bairro da Ribeira, agora em
Panariam), onde funciona a Direção da empresa e os setores administrativos, e a Central de
Distribuição, localizado na BR 101, na entrada de Natal, responsável pelo abastecimento de
todas as lojas.
A empresa tem como missão atender as necessidades e expectativas dos clientes,
com produtos e serviços de qualidade, tecnologias modernas, recursos humanos capacitados e
bem treinados.
A visão é ser a melhor rede de comercialização no varejo de produtos e serviços do
setor de supermercados do Estado do Rio Grande do Norte.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
A motivação é o ingrediente essencial para uma empresa ou uma pessoa alcançar o
sucesso. Mas, nem sempre é encontrada nas pessoas e no ambiente de trabalho, fazendo com
que as empresas tenham baixa produtividade. Por isso, o tema foi estudado por muitos
pesquisadores que, inicialmente, criaram varias teorias sempre buscando desenvolver um
modelo capaz de motivar as pessoas para todo tipo de trabalho ou qualquer situação.
Para Steers e Porter (apud. FLEURY, 2002), antes da revolução industrial a
motivação era estimulada através da de punição física, financeira ou social. Entretanto, a
medida que as industrias de larga escala tomaram o lugar das organizações artesanais,
destruindo formas sociais e de troca nas relações profissionais e demandando maior
complexidade, os processos de interação entre os trabalhadores e seus patrões foram
substituídos por formas frias e tênues de relacionamento entre trabalhadores e empresas.
Essas mudanças acarretaram alterações nos padrões exigidos para a eficiência e o
retorno dos investimentos, ocasionando transformações nas relações de trabalho. A força
trabalhadora precisava, a partir de então, ser também mais eficiente e lidar com uma
supervisão distante e impessoal. Essas mudanças originaram uma nova filosofia de gestão, na
qual “muitos fatores motivacionais intrínsecos foram substituídos por fatores extrínsecos”.
A administração científica, baseada em um modelo tido como tradicional e muito
definida pelas escrituras de Frederick Taylor em 1911, retira do trabalhador o problema pelo
bom ou mau desempenho e eficiência e coloca a responsabilidade sobre o supervisor. É
10
esperado do gerente que preenche cada posição de trabalho com o mais adequado trabalhador,
forneça treinamento e exerça o controle para garantir resultados. Uma vez atingidos esses
resultados, o gestor deverá recompensar os trabalhadores com um bom programa de
remuneração, que os induza a produzir sempre mais, mais rápido e melhor.
O modelo tradicional baseia-se na seguinte percepção da natureza humana: os
trabalhadores são vistos como mercenários preguiçosos, sem ambições de crescimento
profissional. A natureza do trabalho deve ser simples, repetitiva e fácil de controlar.
Neste período pensava-se que uma pessoa poderia ser motivada. Mas, hoje se sabe
que a motivação está dentro de cada pessoa. Mas, faz-se necessário despertar a motivação das
pessoas. Como fazer isso?
Segundo Mayo (apud. MUNCH, 2007) os administradores devem fazer com que os
seus empregados percebam a sua importância e utilidade pessoal no trabalho proporcionando-
lhe reconhecimento e satisfação de suas necessidades sociais.
Nos dias atuais, com a globalização, o mundo tem passado por grandes mudanças
que levam as pessoas e as organizações a ficarem atentas a essas transformações. A
competitividade cada vez maior faz com que as organizações busquem se diferenciarem uma
das outras, através de estratégias específicas, para alcançarem seus objetivos e, dessa forma,
conseguir manter-se no mercado.
Uma grande tendência mundial do momento, entre as organizações, é a valorização
de pessoal através da especialização que leva ao desenvolvimento da organização e ao
aumento de sua competitividade.
O desenvolvimento constante da tecnologia, principalmente da informática, tem
possibilitado o surgimento de novas empresas, tornando o mercado cada vez mais competitivo
e atraente. Com isso, surgiu a visão de que o conhecimento é um recurso essencial e critico na
organização, tal visão faz com que o processo evolutivo dentro das empresas sofra mudanças.
Essas mudanças têm sido provocadas, também, pelo número crescente de
concorrentes devido à abertura de mercado local e global, fazendo com que grandes
multinacionais entrem no mercado interno introduzindo produtos e serviços de qualidade
competitiva resultante dos investimentos pesados em pessoas e tecnologias modernas,
trazendo rapidez no trabalho e nas tomadas de decisões.
Assim, a valorização do capital intelectual e a sua relação com os objetivos da
organização torna-se indispensável para uma empresa se manter viva no mercado.
Por isso, desde década de 90 as empresas têm investido muito em treinamentos e
qualificações das pessoas. Tendo em vista que as pessoas são os seus motores, ou melhor, elas
11
que gerenciam a empresa, lideram outrem, decidem, produzem e serve ao cliente. Assim, as
pessoas são representantes da empresa e merecem uma atenção especial da parte dos
dirigentes da organização.
Dessa forma, para que as pessoas façam um bom trabalho e tenham um desempenho
satisfatório é necessário que elas se sintam motivadas. Para isso, precisa-se entender o que é
motivação, como ela se faz presente nas pessoas, o que pode mantê-la nos funcionários.
Para Barbosa (2005), a motivação vem do latim “motivus” e significa movimento ou
coisa que se move. Este autor define a motivação como sendo um conjunto de fatores que
determina a conduta de um individuo.
Já SILVA (2001, p. 221) afirma que motivação é “alguma força direcionada dentro
dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade
ou expectativa”.
O grande diferencial da empresa pesquisada tem sido o seu atendimento que é
conhecido como o melhor de Natal devido aos constantes treinamentos que a empresa oferece
aos seus funcionários mostrando a sua preocupação em sempre proporcionar aos seus clientes
o melhor atendimento e satisfação.
Diante do que foi exposto a respeito do tema em questão e da importância dada ao
atendimento pela empresa, faz se necessário uma pesquisa entre os funcionários, em especial,
os operadores de caixa que são os últimos colaboradores a ter contato com o cliente e,
naturalmente é, alvo das queixas dos mesmos. Tal pesquisa busca identificar: Qual o grau de
motivação dos operadores de caixa da empresa em questão?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Geral
Avaliar o grau de motivação dos operadores de caixa de um Supermercado de Natal-
RN
1.3.2 Específicos
Identificar os principais motivos que levam aos funcionários a exercerem a função de
operador de caixa na empresa;
Verificar o grau de identificação dos funcionários no que diz respeito à função em
questão;
Averiguar as expectativas dos operadores de caixa no que diz respeito a sua função
12
1.4 JUSTIFICATIVA
O seguinte trabalho é proposto pelo fato de que a empresa estudada trabalha a
motivação como fator essencial para dá um bom atendimento aos seus clientes tendo em vista
que está sempre promovendo palestras motivacionais aos seus funcionários, além de treinar
seus funcionários logo ao serem contratados e durante sua permanência, promovendo cursos
de reciclagem.
O presente trabalho tem importância considerável à empresa, tendo em vista que a
motivação está sendo verificada em relação a uma função operacional essencial, que é a
função de operador de checkout, muito importante para oferecer o bom atendimento aos seus
clientes. Tal verificação dará a oportunidade à empresa de rever ou manter o seu programa de
motivação de acordo com os resultados obtidos.
A escolha do tema se deu ao fato de que a empresa tem alcançado sucesso devido ao
seu diferencial, o atendimento, e para ter esse diferencial, a empresa precisa ter os seus
funcionários motivados, pois são eles que prestam o atendimento, tido pelos clientes como o
melhor da cidade.
Outra razão da pesquisa na empresa em questão e com o tema abordado é que o
pesquisador trabalha na empresa a mais de oito anos, no âmbito operacional, o que o torna
conhecedor da realidade dos colaboradores.
A razão da escolha da função em questão foi devido as muitas reclamações por parte
de alguns funcionários devido ao estresse causado no exercício da função por motivos não
explicados por eles.
Sabe-se que para que um funcionário faça um bom trabalho ou atenda bem a um
cliente não basta ser bem treinado, é necessário que ele esteja motivado.
Devido às razões já citadas é que vamos analisar o cargo de operador de caixa,
também conhecido como operador de checkout.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo abordar os conhecimentos necessários para criar um
embasamento às ideias propostas nesta pesquisa.
2.1 MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
As empresas precisam de equipamentos, móveis, prédios e, principalmente, de
pessoas para poder funcionar. Elas não funcionam se não tiver pessoas bem treinadas e
capazes para leva-las ao sucesso. Mas, a maioria dos empresários não dá a importância
necessária aos seus funcionários, tratando-os simplesmente como uma ferramenta existente na
empresa, deixando de valoriza-los como pessoas. Para que a empresa tenha sucesso, os
empresários precisam mudar esse comportamento, eles precisam fazer com que os seus
funcionários fiquem motivados para o trabalho. Então, faz-se necessário um estudo sobre a
motivação no trabalho, para entender o que motiva ou pode motivar as pessoas a trabalhar de
forma mais produtiva.
Entender o que motiva o ser humano tem sido muito desafiador para os estudiosos do
tema, psicólogos e administradores. Muitas são as pesquisas existentes que foram feitas, ao
longo do tempo, com o objetivo de elaborar uma teoria que explique o que pode motivar as
pessoas a atingirem seus objetivos.
Segundo Maximiano (2004, p. 267) “A palavra motivação deriva do Latim motivus,
movere, que significa mover. Em sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou
razão.” Daí, percebe-se que a motivação é indispensável para o ser humano e que ele precisa
de razões ou motivos para fazer uma determinada tarefa, executar um determinado trabalho,
estudar e buscar sucesso profissional ou pessoal.
Ainda segundo Maximiano (2004, p. 268) a motivação tem três propriedades. São
elas: direção (o objetivo do comportamento motivado), intensidade (a magnitude ou força dos
motivos) e a permanência (o tempo durante o qual a motivação se manifesta). Para o autor em
questão a motivação é especifica. Uma pessoa pode estar motivada para uma determinada
atividade e para outra pode não sentir motivação. Mas, segundo ele “sempre há um motor
funcionando, que movimenta o comportamento humano”. Por isso, as pessoas devem buscar
motivar-se tentando com muita vontade alcançar seus objetivos e seus desejos.
14
Segundo Bergamini (2006), anteriormente a revolução industrial, o homem era
motivado através do uso de punições, gerando assim, um ambiente predominado pelo medo.
Com a revolução industrial, houve investimentos pesados para o aumento da
produtividade, o que gerou uma busca pelas pessoas certas para as devidas funções existentes.
Assim, os gestores passaram a ter o papel de treinar essas pessoas para alcançar o maior nível
de produtividade. Então, os empresários passaram a ter o pensamento de que a melhor
maneira de motivar os funcionários seria através dos ganhos, salário e produtividade no
trabalho. Essa forma de motivação funcionou apenas por um tempo, até os trabalhadores
perceberem que estavam arriscando a sua própria segurança no trabalho e produzindo a
mesma quantidade com um número menor de trabalhadores. Com essa percepção adotaram
medidas que acabaram restringindo a produtividade, mesmo sabendo que da forma que estava
eles poderiam ter um ganho bem superior, no entanto, estavam garantindo o emprego por
muito mais tempo.
Neste contexto, surgiu Elton Mayo (1933), chamado para resolver os problemas de
uma indústria fracassada, então, ele deu inicio ao movimento das relações humanas.
Mayo (1933) ao começar o seu trabalho, descobriu que as pessoas não buscavam
apenas dinheiro ao trabalhar, buscavam reconhecimento e sua importância na empresa e na
sociedade. Então, os empresários usaram a estratégia de promover o reconhecimento do valor
de cada trabalhador, além de buscar atender as suas necessidades sociais.
Assim, através dessa nova forma de tratamento em relação aos trabalhadores, passou-
se a existir uma maior comunicação entre o trabalhador e a organização. Os trabalhadores
deveriam conhecer de fato tudo a respeito da organização, podendo dá suas opiniões, tanto
para o setor produtivo quanto para as diretrizes administrativas da organização. A
consequência disso foi a mudança da forma de incentivos que deixou de ser individuais para
ser em grupo.
É facilmente perceptível que o interesse pelo comportamento motivacional teve uma
crescente considerável. Com a globalização as empresas tiveram um aumento considerável no
número de concorrentes, fazendo com que elas se preocupem cada vez mais com a
produtividade e, consequentemente, com a motivação de seus funcionários. Afinal,
funcionário motivado produz mais e melhor. Mas, o que é a motivação?
De acordo com Gil (2001, p.202) “motivação é a força que estimula as pessoas a
agir”.
15
Fiorelli (2004) complementa dizendo que motivação além de ser uma força é
também uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce das
necessidades interiores de cada individuo.
Já Barbosa (2005), define a motivação como sendo um conjunto de fatores que
determina a conduta de um individuo.
De acordo com os conceitos desses três autores pode-se concluir que a motivação é
uma força existente no interior das pessoas capaz de impulsiona-las a tomar atitudes de
acordo com as suas necessidades e desejos.
Então, para tudo que se faça, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de uma
“força”, uma “energia” para realizar tarefas. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais
produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la,
mantê-la e canalizá-la para os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos
administradores.
2.2 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Como já se sabe, a motivação é o que leva uma pessoa a buscar e lutar pelos seus
objetivos, seja pra estudar, passear, praticar esportes, trabalhar, etc. Mas, para isso, ela precisa
de uma razão, um motivo que a impulsione e a faça enfrentar os obstáculos existentes no
caminho. Muitos estudos foram realizados com o objetivo de se descobrir a melhor maneira
de motivar as pessoas em situação de trabalho. Para entender melhor o fenômeno da
motivação humana nas empresas serão apresentadas as principais teorias motivacionais de
acordo com a classificação sugerida por Tribet e Rush (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990) que
dividiu as principais teorias motivacionais em “teorias de conteúdo” e “teorias de processo”.
2.2.1 Teorias de Conteúdo
Segundo Pérez-Ramos (1990) as teorias de conteúdo explicam o fenômeno
motivacional a partir das necessidades humanas identificando o comportamento dirigido para
satisfação dessas necessidades. Elas são caracterizadas pela ênfase dada à identificação dos
tipos de necessidades e aos métodos utilizados para sua satisfação, com o pensamento que um
empregado satisfeito é um empregado produtivo, e pela natureza intrínseca de certos motivos:
a recompensa virá da satisfação que proporciona o trabalho em si mesmo. As principais
teorias desta classificação são apresentadas nos subitens abaixo.
16
2.2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades
Segundo Pérez-Ramos (1990) Maslow, com a sua Teoria da Hierarquia de
Necessidades, é o autor mais conhecido, seja pelos psicólogos do trabalho, seja pelos
executivos e profissionais do campo das ciências empresariais, quando se fala em teoria da
motivação. A teoria de Maslow é considerada como sendo clara, coerente e funcional baseada
na sua experiência de prática clínica. Ele identificou e hierarquizou as principais necessidades
do ser humano colocando-as de formas a ter uma ordem ascendente. Tem como base a
suposição de que cada tipo de necessidades deve ser satisfeita, de forma suficiente, antes que
as outras, colocadas nos níveis mais altos na escala proposta por ele. Conforme os níveis da
base vão sendo satisfeito, vai subindo a pirâmide até chegar ao seu topo. Ainda, segundo
Pérez-Ramos (1990) o próprio Maslow admite a existência de variações individuais,
considerando que níveis mais altos na pirâmide possam surgir sem que as categorias mais
baixas tenham sido plenamente satisfeitas. As categorias originalmente eram compostas de
sete níveis e após varias modificações chegou ao número de cinco que são apresentadas, para
melhor compreensão, logo abaixo:
1. Necessidades fisiológicas – são as necessidades essenciais da manutenção da homeostase
do organismo e sua satisfação é indispensável para sobrevivência do ser humano. Nesta
estão inclusa o calor, a fome, o frio, a sede e o sexo. Em relação ao local de trabalho estão
inclusos: as condições saudáveis de trabalho, conforto físico, horário de trabalho razoável
e intervalo de descanso.
2. Necessidade segurança – refere-se ao desejo do individuo de proteger-se de perigos,
ameaças e privações como: doenças, acidentes, catástrofes naturais, instabilidade
econômica, etc., tanto para eles quanto para suas famílias. Em relação ao trabalho estão
incluso: condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade do
emprego, etc.,
3. Necessidades sociais – Aceitação, amizade, sentimento de pertencer. No trabalho
acrescentam-se relações com chefia, etc.;
4. Necessidade de estima – é o desejo de ter destaque e ser reconhecido na sociedade.
Caracterizados como autoconfiança, auto realização, criatividade, auto desenvolvimento
flutuante e complexo. No trabalho, um elogio do superior em reconhecimento ao esforço,
dedicação e tarefa bem feita pelo funcionário e promoções contribuem para suprir tal
necessidade.
17
5. Necessidade de autor realização – é o desejo de crescimento pessoal com o
aprimoramento de suas capacidades e de excelência nas suas realizações, sendo um
desafio para sempre na vida do individuo.
Quando uma necessidade é atendida, a pessoa busca alcançar a outra. De acordo com
essa teoria, para despertar a motivação de alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a
pessoa se encontra no momento e então, focar a satisfação neste nível ou no nível superior. A
figura 1, logo abaixo, descreve como funciona essa teoria.
FIGURA 1 – A hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Robbins (2002, p. 152).
As necessidades fisiológicas e de segurança são classificadas como sendo de nível
baixo; já as necessidades de autor realização são chamadas de necessidades de nível alto.
Conforme uma necessidade é alcançada, o indivíduo vai buscar recursos para chegar as outras
necessidades até atingir o topo da pirâmide. De acordo com alcance do indivíduo em relação
ao nível atingido, ele estará satisfeito ou não podendo gerar ou não maior produtividade na
empresa.
As empresas de hoje precisam cada vez mais de funcionários satisfeitos e motivados,
para poder enfrentar a grande concorrência existente. Caso contrário, elas podem perder para
a concorrência em relação ao desempenho, tendo em vista que os seus funcionários estão
desmotivados.
18
Os estudos de Maslow, segundo Pérez-Ramos (1990), estimularam o
desenvolvimento de novos modelos teóricos por partes dos cientistas do comportamento
como, por exemplo, Herzberg em 1959, McGregor em 1960, McClelland em 1961, Alderfer
em 1969, entre outros.
2.2.1.2 A teoria de Dois Fatores
Outra abordagem de destaque das “teorias de conteúdo” é a Teoria Bifatorial de
Motivação ou teoria de dois fatores – Higiene concebida por Herzberg e seus colaboradores
(1959). Os estudos desses autores sobre a motivação humana, em especial, os relacionados
com as necessidades, motivos e atitudes dos empregados no ambiente de trabalho permitiram
formular suposições e compreender o comportamento das pessoas de acordo com o princípio
de que os mesmos revelam suas satisfações em termos de fatores intrínsecos (os chamados
“fatores de motivação”) e suas insatisfações em fatores extrínsecos (denominados de fatores
de higiene) que são características das condições de trabalho. Os fatores intrínsecos são as
realizações das pessoas, o reconhecimento do trabalho que executa, sentimento de
responsabilidade, sentimento desafiador pelo trabalho, possibilidade de progresso e
crescimento psicológico. Já os fatores extrínsecos são as normas administrativas, os sistemas
de salários, o relacionamento entre os membros da organização, os modelos de supervisão
adotados, entre outros.
Segundo Pérez-Ramos (1990), Herzberg foi o primeiro pesquisador a desenvolver
um estudo sobre motivação em uma situação real de trabalho, ou seja, no ambiente
ocupacional de uma organização. Até 1959, ano que o autor apresentou sua teoria, os estudos
eram realizados apenas em observações clinicas e estudos de laboratórios.
Para Pérez-Ramos (1990) apesar de Herzberg ter uma visão diferente da de Maslow
elas são compatíveis. Herzberg relacionou os “fatores de higiene” com as necessidades
fisiológicas, sociais e de segurança de Maslow e os “fatores de motivação” com as
necessidades de estimas e de realização existente na teoria das necessidades de Maslow. A
teoria bifatorial é considerada de fácil compreensão e que formula recomendações práticas e
específicas com o objetivo de melhorar os níveis de satisfação.
As pessoas satisfeitas sempre são motivadas para o trabalho consequentemente
produzem mais e a empresa terá uma rentabilidade maior. As não satisfeitas enfrentam
situações que as levam a desmotivação. Por isso, os colaboradores precisam estar satisfeitos e
motivados para que a empresa consiga atingir seus objetivos.
19
2.2.1.3 A teoria X e a Teoria Y
Segundo Pérez-Ramos (1990) a teoria X foi concebida por McGregor baseando-se
nas ideias de Elton Mayo (1933), chamada de “Hipótese de ralé”, seguindo a diretriz de que o
homem é concebido como um ser sem motivação para enfrentar o trabalho ou assumir
responsabilidade, querendo ser comandado ao invés de tomar suas iniciativas no desempenho
das atividades. Após McGregor ser influenciado pela teoria das necessidades de Maslow, o
autor faz nova publicação, reformulando a teoria X e dando-lhe o nome de teoria Y.
Segundo Perez-Ramos (1990) McGregor diz, na teoria Y, que o ser humano é motivado por
necessidades de realização pessoal, trabalho produtivo, aceitação de responsabilidades e de
ajustamento das metas pessoais com as da organização, promovendo seu desempenho como a
principal fonte de satisfação.
Ainda segundo Pérez-Ramos (1990) as teorias X e Y são diferentes formas de
administração dos recursos humanos ainda praticados nas organizações. A teoria X dá ênfase
às metas organizacionais utilizando o autoritarismo. Já a teoria Y é voltada para valorizar o
empregado, dando-lhes condições estimuladoras para atingir suas metas e satisfazer as suas
necessidades.
Não se tem qualquer evidência de que tanto a teoria X quanto a teoria Y funcionem
tornando os colaboradores mais motivados.
2.2.1.4 A teoria de poder, afiliação e realização
Para Pérez-Ramos (1990) essa teoria é atribuída a McClelland (1961) que fez
formulações descritivas a respeito dos motivos de Poder, Afiliação e Realização resultado de
seus estudos sobre as necessidades predominantes em diferentes culturas e classes sociais. Tal
estudo tinha sido feito anteriormente por Maslow (1954) e Murray (1938).
Pérez-Ramos (1990) diz que o principal mérito de McClelland é os fatores
motivacionais que ele classificou-os como identificação, categorização e inter-relação das
necessidades humanas.
Assim, os indivíduos que a necessidade de maior intensidade é a realização,
possuem, como comportamento, maior esforço para alcançar os seus objetivos e melhor
aceitação de responsabilidade no seu trabalho, assumindo grandes desafios. No contexto
organizacional, tais características geram sucesso gerencial e independência de ação. Mas, se
tal necessidade existir de forma exagerada pode gerar resultados negativos, a não ser que as
necessidades de afiliação e de poder influenciem.
20
Quando as necessidades de afiliação são mais presentes nas pessoas, elas tendem a
buscar relacionamento social. Segundo Steers & Porter (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990) estas
pessoas são caracterizadas por um intenso desejo de aprovação por partes dos demais, de
identificação com os sentimentos dos outros, de fácil inter-relacionamento e adequada
capacidade de adaptação às normas sociais. Para Pérez-Ramos (1990) as pessoas com
predominância da necessidade de afiliação, em situação de trabalho, desempenham com
eficiência as funções que envolvem contatos interpessoais (vendas, ensino, relações públicas,
aconselhamento, entre outros).
Já quando a necessidade predominante é a de Poder as pessoas possuem o desejo de
ser prestigiado, de dominar e de controlar as atitudes e ações dos demais. Segundo Pérez-
Ramos (1990) os trabalhos de Steers & Porter (1983) revelam que os empregados com
predominância da necessidade de poder mostram adequado nível de desempenho e qualidades
de direção dependendo de uma adequada combinação com as outras categorias de
necessidades (realização e afiliação). Pérez-Ramos (1990) lembra que os estudos sobre as
necessidades de poder são muito antigos.
2.2.1.5 A teoria ERG
Esta teoria também é derivada das ideias de Maslow e do seu esquema hierárquico de
necessidades. A diferença entre as duas teorias consiste no número de categorias de
necessidades (cinco de Maslow e três de Alderfer) e, principalmente, no sentido do
desenvolvimento motivacional. Para Maslow, o processo acontece de forma ascendente nas
necessidades da escala hierárquica, ou seja, na direção de satisfação-progressão. Já para
Alderfer, o processo é realizado também de maneira regressiva, isto é, de frustração-
regressão.
Pérez-Ramos (1990) destaca o estudo realizado por Steers & Porter (1983) onde este
autor faz uma correspondência entre as categorias de necessidades do Modelo de Maslow e as
elaboradas por Alderfer. A figura abaixo mostra tal correspondência:
21
FIGURA 2: Modelo de Maslow versos Modelo de Alderfer
Fonte: Pérez-Ramos (1990, p. 131).
Pérez-Ramos (1990) conclui que o modelo ERG possui maior flexibilidade do que o
sistema de hierarquia de Maslow por prevê a coexistência de duas ou mais categorias de
necessidades propostas.
De acordo com a teoria de Alderfer os colaboradores de uma instituição sempre
querem chegar a uma posição de destaque da hierarquia; quando não consegue alcançá-la,
eles procuram outra, mais baixa. Isso é bom para a organização porque eles farão o melhor
deles para alcançar uma nova posição. Assim sendo, eles “vestem a camisa” da organização.
2.2.1.6 Teoria Z
Para Pérez-Ramos (1990) a teoria Z é o esquema teórico apresentado por Ouchi em
1983. Segundo Pérez-Ramos (1990) tal enfoque tem tido e teve ampla repercussão, seja para
o meio acadêmico ou para o mundo empresarial. Principalmente por sua especial dependência
cultural e em relação a sua influência no desempenho e na produtividade. Tal orientação é
centralizada no ambiente organizacional juntamente com o estilo gerencial e a identificação
do empregado com a organização e o trabalho que executa. Essas são características das
empresas japonesas que tem alcançados resultados expressivos de produtividade. Ouchi
desenvolveu tal teoria partindo dos princípios que distinguem a sociedade industrial japonesa,
e propõe a sua adaptação a outras culturas. O estilo Z tem como base a ideia de "família
organizacional", de acordo com o principio de harmonia (wa) caracterizado pela relação
mútua de consenso dos participantes da organização e também pelo trabalho em equipe, tendo
como base a consciência de grupo e cooperação de todos envolvidos na organização, além da
definição correspondente das metas individuais e dos objetivos da empresa. Segundo Pérez-
Ramos (1990) existe um compromisso de reciprocidade da "família" com todos os membros
22
da organização, o que garante um clima de satisfação e de estabilidade no trabalho, estando
incluso sistemas estimuladores de benefícios e incentivos.
2.2.2 Teorias de Processo
Segundo Pérez-Ramos (1990) tais teorias partem do princípio de que os indivíduos
decidem, conscientemente, se realizam, ou não, certa atividade. Assim, estas teorias tem como
foco sua orientação nos modelos e etapas do processo utilizado na tomada de decisões, de
acordo com o seu valor utilitário e as probabilidades alternativas (modelos normativos), ou,
ainda de acordo com o desenvolvimento dos mecanismos psicológicos que os envolvem
(modelos cognitivos). Em outras palavras, se o empregado perceber que ao se empenhar terá
maiores chances de atingir suas metas pessoais, passará a dedicar-se mais para alcançar altos
níveis de atuação. Mas, se o que acontecer for o contrario disto, seu desempenho tenderá a
decair.
Das teorias que estão nesta classificação, segundo Pérez-Ramos (1990) as mais
conhecidas são: A teoria da Dissonância Cognitiva (Festingir, 1954) e sua derivada, a teoria
da Equidade(Adams, 1961-1963); a da Expectância (Vroom, 1964); a Teoria do
Estabelecimento de Metas (Locke, 1968-1975); a Teoria do Desempenho-Satisfação (Porter &
Lawer, 1968); as Teorias de Atribuições (Kelly, 1971);e, finalmente, a Teoria da Auto
percepção (Bem, 1972).
2.2.2.1 A Teoria da Dissonância Cognitiva
Para Pérez-Ramos (1990) esta teoria foi formulada por Festinger em 1954, ela parte
do pressuposto de que o ser humano, através do processo de auto avaliação, coloca a sua
própria autoimagem como padrão referencial de medida na sua auto apreciação e também na
comparação que faz das outras pessoas com características individuais que considera como
equivalentes às próprias. Ao perceber que existe discordância entre as avaliações, nasce a
"dissonância cognitiva", estado de stress. Sgundo Keef (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990)isso
acontece quando o indivíduo começa a desenvolver comportamentos para superar tal estado,
buscando atingir a condição original de consonância ou equilíbrio psicológico, podendo surgir
barreiras e bloqueios que, ao não serem superadas com eficácia, podem originar formas
irracionais de conduta, contribuindo para o aumento do desequilíbrio original. Para as
organizações, esta teoria tem sido usada para o aperfeiçoamento e motivação dos recursos
humanos, evitar e resolver casos de "dissonância" no ambiente de trabalho e estimular os de
"consonância".
23
2.2.2.2 A teoria da Equidade
Formulada por Adams (1961 e 1963), parte do pressuposto que o empregado faz, de
forma continua, comparações entre suas atuações na empresa (desempenho, desenvolvimento
de responsabilidade, formação profissional, etc) e as compensações que recebe (salário, cargo
que ocupa, reconhecimento, etc) com as de seus companheiros de trabalho. De tal comparação
surgi a percepção pessoal de "equidade", ou de "inequidade". A "equidade" ocorre quando o
individuo possui a característica observada, como por exemplo, o desempenho ou
compensação igual ao dos companheiros de trabalho. Já a "inequidade" acontece quando tal
característica é diferente das dos outros.
Segundo Pérez-Ramos (1990) se o empregado tiver a percepção de "inequidade",
tanto em relação a baixa compensação quanto a supercompensação, ele tende a aumentar ou
diminuir o nível de desempenho e o caráter de suas atitudes, ou ainda, busca influenciar, no
mesmo sentido, o desenvolvimento e comportamento dos companheiros de trabalho. Alguns
estudos comprovam aumento de desempenho dos empregados que se sentem
supercompensados (Adams & Rosembaum, 1962), e redução nos subcompensados (Goodman
& Friedman, 1969).
2.2.2.3 A Teoria da Expectância ou Teoria VIE (Valência, Instrumentalidade-
Expectância)
Segundo Pérez-Ramos (1990) esta teoria é destacada por seu valor elucidativo
referente ao fenômeno da motivação no trabalho. Possui contribuições antigas, como os
estudos de laboratório realizados por Tolman (1932). A partir das pesquisas deste autor, já
foram identificados elementos cognitivos no processo motivacional, tais como as intensões, as
metas e, principalmente, os valores. Os autores seguidores de Tolman (Rotter, 1954; Peak,
1955; em especial Vroom, 1964, e, Landy & Trumbo, 1980; Tribet & Rush, 1984), basearam-
se também na Teoria de Campo de Lewin (Blum & Naylor, 1976).
Segundo Vroom(apud. PEREZ-RAMOS, 1990), o processo motivacional tem seu
desenvolvimento conforme as percepções do individuo referente a relação entre os esforços
que supõe ser necessário para atingir um determinado objetivo, e o valor que lhes atribui. A
intensidade desses esforços vai depender da interação dos três fatores cognitivos VIE; ou seja,
da valência (força de atração ou repulsão sentida ou percebida); da Instrumentalidade (relação
existente entre os resultados esperados e a potencialidade de desempenho) e da Expectância (
simbologia da decisão que será tomada). Segundo Landy & Trumbo (1980), os fatores
24
cognitivos VIE quando são multiplicados (VxIxE) geram o nível de motivação do indivíduo.
De acordo com o caráter multiplicador desses fatores, se um deles tiver valor nulo ou
negativo, o nível motivacional será inexistente. Caso contrário, quanto maior os componentes
cognitivos VIE, maior será também o nível motivacional gerado.
Segundo Pérez-Ramos (1990) este modelo teórico tem como variáveis principais o
empregado, a tarefa e o ambiente de trabalho. Leva em consideração a importância das
diferenças individuais, seja nas atribuições de valor quanto na percepção das forças de atração
ou repulsão, ou no nível de equidade detectado nos resultados alcançados, e ainda, nas suas
expetativas e apreciações de que alguns comportamentos lhes permitem alcançar as
recompensas esperadas.
Em relação a variável tarefa, segundo Pérez-Ramos (1990), o trabalho pode ser fonte
de recompensa por si mesmo que é valorizada intrinsecamente. E, em relação ao ambiente de
trabalho, sua capacidade de influenciar o resultado tem sido demonstrado através de vários
estudos sobre tal variável (Pérez-Ramos, 1980). Para Pérez-Ramos (1990) os postulados desta
teoria valorizam mais os fatores cognitivos, ou seja, o conhecimento que a pessoa tem sobre
seu próprio comportamento de como pode levá-la a alcançar determinadas metas no seu
trabalho. Algumas contribuições como as de Honem & Schwab, 1972; as de Mitchell, 1974, e
Tribett e Rush, 1984 tem o foco de seus estudos voltado para essas temáticas teóricas.
Os resultados de tais estudos possibilitam esclarecer o processo de motivação no
ambiente de trabalho através da inter-relação dinâmica dos três fatores cognitivos. Esses
fatore cognitivos, segundo Perez-Ramos, mostram uma significativa associação com as
atitudes, o desempenho e a satisfação no trabalho. Levando Pérez-Ramos (1990) a concluir
que se o produto VxIxE é positivo, pode ser uma indicação de uma visão futura consciente a
respeito da tarefa e seus resultados é de futuros grandes níveis de desempenho e
produtividade. Caso contrário, quando o produto se apresenta baixo, o resultado esperado gera
um sentimento de alerta para que seja possível encontrar problemas de adaptação no trabalho.
Tais como, por exemplo, altos índices de absenteísmo, rotatividade, baixo desempenho,
acidentes, entre outros.
2.2.2.4 Teoria do estabelecimento de metas
Segundo Pérez-Ramos (1990) esta teoria foi criada por Locke (apud. PÉREZ-
RAMOS, 1990) para explicar o fenômeno da motivação no trabalho. É fundamentada na
companhia de certos fatores que determinam o comportamento humano, tais como os
"valores” (grau de importância atribuída pela pessoa à meta ou objetivo que pretende
25
alcançar) e as metas (objetivo desejado). Para Locke (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990), tais
fatores impulsionam o comportamento dirigido para alcançar as "metas" traçadas; estas são
indutoras conativas do processo, da qual a última fase se transforma em fator reforçador e em
feedback para seu reinicio.
Ainda segundo Locke (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990), a forma pela qual as pessoas
geram seus próprios juízos de valor está cheia de influências de caráter emocional. Dessa
forma, Pérez-Ramos (1990) diz, por dedução, que os efeitos exercidos pelas metas sobre o
comportamento são gerados pela forma de gestão, guiando o pensamento em certa direção
para uma determinada meta. Apesar de a ação ser uma meta-dirigida, é importante ficar claro
que nem toda vez esta influência conativa das metas leva à atividade eficaz solicitada, tendo
em vista, inclusive, que pode haver um conflito com as de outras metas pessoais, ou até, gerar
situações inapropriadas para uma determinada ação. Pode, também, ocorrer, que a pessoa não
possua os conhecimentos e habilidades necessárias, ou, até mesmo, capacidade de decisão
para fazer acontecer tal ação. O próprio Locke confessa que o processo pelo qual uma pessoa
trata de atingir uma meta, ou até mesmo de mudá-la, é realmente complicado. As ideias
básicas desta teoria de Lucke são esquematizadas por Pérez-Ramos (1990) da seguinte forma:
FIGURA 3: Teoria do estabelecimento de metas (esquema de Pérez-Ramos)
Fonte: Pérez-Ramos (1990, p. 135).
Para Pérez-Ramos (1990) os trabalhos desse autor e seus colaboradores permitiram
saber o quanto as metas influenciam no comportamento humano, gerando uma associação
significativa entre essas variáveis. Até em situações que parece ser impossível de alcança-las,
os níveis de desempenho, gerados pelos indivíduos, são superiores os de outros que fixam
suas metas de forma mais modesta. Apesar dos postulados desta teoria ser de experiências de
laboratório, outros autores como Carroll & Tosi (1973, Lathan & Baldes (1975) e Kin &
Hamner (1976), fizeram esforço para estendê-la ao ambiente organizacional, revalidando
26
simultaneamente, a estreita relação que existe entre metas e ações. Entretanto, faz-se
necessário, ainda, novos estudos para averiguar as outras articulações do esquema proposto.
2.2.2.5 Teoria de Desempenho-Satisfação
Formulada por Porter & Lawer (1968), tal teoria tem seus fundamentos baseadas nas
características que diferem o ser humano de poder antecipar eventos e de propor a gratificação
desejada e, até certo grau, a satisfação de algumas necessidades. A importância dada a tais
características por esses autores evidencia a natureza cognitiva de sua teoria. Para Pérez-
Ramos (1990) tal teoria abrange uma variedade de fatores de origem pessoal que interfere no
processo de motivação, são eles: inteligência, habilidade e traços de personalidade
(características relativamente estáveis), auto percepção, esforço em executar tarefas,
desempenho, recompensa, relação esforço - recompensa e percepção da equidade (Adams,
1962). Ainda, segundo Pérez-Ramos (1990) este modelo é atrativo, apesar de ser complexo,
devido às suas diversas variáveis e à sua complicada interação. Mas, a ênfase dada pelo autor
desta teoria aos aspectos cognitivos faz com que se tenha uma maior compreensão do
fenômeno da motivação e do desenvolvimento do seu processo no ambiente de trabalho.
Mesmo que grande parte dos modelos teóricos baseie-se nas teorias de impulsos, Steers &
Porter (1983) consideraram mais apropriado incluir tal teoria no recinto das teorias cognitivas
por possuir um caráter mais racional em relação aos seus mecanismos, tais como a
antecipação de resultados, a posposição da gratificação, a tomada de decisão, etc.
2.2.2.6 Teorias de Atribuição
Tem fundamentação em raciocínio com base na antecipação de resultados esperados
para que possa deduzir suas causas possíveis (Seers & Mowday, 1981), substituindo os
eventos previstos, dedução em função dos acontecimentos anteriores.
2.2.2.7 Teoria da atribuição causal
Seu autor, segundo Pérez-Ramos (1990), é Kelly. Ele formulou esta teoria em 1971,
Fundamentada no principio da "atenuação" em que os efeitos de certo fator de causa, podem
ser amenizados por outros acontecimentos. Bem (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990), fez estudos
para comprovar tal principio, chegando a conclusão que, quando uma pessoa trabalha sob
forte pressão externa, sentirá que seu comportamento é guiado por possibilidades externas,
desconhecidas. Mas, quando tais pressões são quase inexistentes ou nulas, sentirá que o seu
27
comportamento é dirigido apenas pelo seu interesse no que estiver fazendo, ou seja, estará
intrinsecamente motivada.
2.2.2.8 A motivação extrínseca ou intrínseca
Segundo Pérez-Ramos (1990) quando utilizadas as formas de motivação extrínseca e
intrínseca, nem sempre uma ajuda a outra. Os trabalhos de Deci (apud. PEREZ-RAMOS,
1990) mostram que algumas recompensas extrínsecas podem diminuir os resultados da
motivação intrínseca (princípio de atenuação), a não ser que tais recompensas sejam
atribuídas em forma de auxilio, principalmente se as mesmas são de natureza econômica. Em
relação a esse ponto de vista há o reconhecimento que as recompensas, principalmente a
forma de salário ou premiação em dinheiro, funcionam como um fator incentivador da
motivação do empregado e, também, em relação ao seu grau de desempenho toda vez que a
tarefa for considerada desafiadora por ser interessante e atrativa (motivação intrínseca).
28
3 METODOLOGIA
A palavra metodologia é originada do grego e significa estudo dos caminhos
referencias. A metodologia tem como objetivo tornar válido ou não os estudos das teorias com
base em observações.
No presente trabalho, este capítulo tem como objetivo demonstrar a escolha realizada
pelo pesquisador quanto aos métodos de pesquisa utilizados para comprovação do problema
apontado pela pesquisa e, a partir dos resultados, atender aos objetivos propostos por ela.
A seção está estruturada em quatro tópicos que abordam os procedimentos
metodológicos: caracterização da pesquisa, população e amostra, dadas e instrumento de
coleta e formas de análise e instrumento estatístico.
3.1 CARACTERIZAÇÕES DA PESQUISA
Segundo Pádua (2004) a pesquisa é toda atividade voltada para solucionar
problemas. Como, por exemplo, a busca, a indagação e a investigação, que vai permitir ao
pesquisador elaborar conhecimento para auxiliar na compreensão da realidade e na orientação
de novas ações.
Já para Gil (1995) pesquisa é como o processo que, utilizando a metodologia
científica, vai permitir a obtenção de conhecimentos novos no campo da realidade social.
Então, de acordo com os autores citados pode-se concluir que a pesquisa é uma
investigação direcionada para resolver um problema existente através da obtenção de novos
conhecimentos.
O presente trabalho buscou verificar o grau de motivação dos operadores de caixa da
empresa em questão. Portanto, trata-se então de uma pesquisa, segundo TRIPODI (apud.
LUCENA, 2008) exploratória descritiva.
De acordo com Tripodi (apud. LUCENA, 2008), o tipo de pesquisa que se classifica
como descritiva, tem por primícias buscar resolver os problemas através da melhora das
práticas por meio da observação, análise e descrições objetivas, por meio de entrevistas com
peritos para a padronização de técnicas e validação de conteúdo.
Las Casas (2008) diz que as pesquisas exploratórias são usadas quando o pesquisador
deseja conseguir informações ou adquirir conhecimento sobre determinado assunto ou
situação.
29
A pesquisa descritiva usa formas textuais como questionários para a obtenção de
informações que leve ao conhecimento. A pesquisa descritiva tem como objetivo observar,
registrar e analisar os fenômenos sem precisar entrar no mérito de seu conteúdo. Na pesquisa
descritiva não há interferência do investigador, que apenas procura perceber, com o cuidado, a
frequência com que o fenômeno acontece.
Nesta pesquisa foi utilizada a Escala de Likert, tem esse nome em homenagem ao seu
criador, Rensis Likert.
Segundo Malhotra (2004) a escala de Likert é uma escala de mensuração com cinco
categorias de respostas, que exige dos participantes a indicação em grau de concordância ou
de discordância com cada uma de várias afirmações relacionadas aos objetos de estímulo.
O método de pesquisa quantitativa e qualitativa exploratórias foi eleito por ser um
instrumento de auxílio que atendam ao objeto de análise proposto pela pesquisa, permitindo
que fosse realizada de forma simples, com número reduzido de entrevistados.
Este trabalho pretende verificar o grau de motivação dos colaboradores da empresa
em questão. Trata-se de uma pesquisa, segundo TRIPODI (apud. LUCENA, 2008)
exploratória descritiva, subtipo estudo de caso.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população interna desta pesquisa corresponde a 70 operadores de checkouts, sua
amostra é representada por um percentual de 51%. Dessa forma, a amostra desse estudo é
formada por 36 respondentes.
O questionário foi aplicado no período de dois dias, marcados pela responsável do
setor de frente de loja que é o setor dos operadores de checkouts. Devido a restrições de dias,
aos horários, as folgas dos funcionários e de alguns estarem de férias, a pesquisa não pôde ser
aplicada a toda população da pesquisa, ficando apenas com uma amostra de 51% dos
operadores de checkout.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA
Os dados primários foram levantados utilizando a aplicação de questionários com os
colaboradores e os dados secundários em pesquisas bibliográficas em artigos, trabalhos de
conclusão de curso e livros. Informar que foi elaboração própria mediante adaptação.
30
O questionário possui 3 partes. A primeira corresponde ao perfil dos funcionários, a
segunda referente às questões objetivas e a terceira em relação à parte discursiva.
Para o perfil dos funcionários foram colocadas quatro perguntas pertinentes para
pesquisas como a idade, sexo, tempo de empresa e tempo na função de operador de checkout,
todas com opções de respostas.
Na segunda parte foi colocadas afirmativas tiradas e adaptadas do IMST (Inventário
da motivação e significado do trabalho), questionário de Borges (2008). Essas afirmativas
foram divididas em cinco categorias que são: relação com as tarefas, relação de dependência,
oportunidades oferecidas pela empresa, oportunidades de relacionamentos e oportunidades de
ganhos. O entrevistado responda em nível de 0 a 4, como é ou ocorre de fato na empresa e
como ele gostaria ou espera que aconteça de acordo com as afirmativas das categorias
apresentadas.
Por fim, a terceira parte corresponde à questões discursivas relacionadas a
motivação. A primeira, usando a mesma maneira da segunda forma sendo mais direta, se
refere aos ganhos dos operadores de checkout. A segunda, perguntando de forma aberta,
dando as opções sim ou não. A terceira é para a resposta da justificativa da segunda questão.
3.4 FORMAS DE ANÁLISE E TRATAMENTO ESTATÍSTICO
Na análise qualitativa se fará a ligação entre a pesquisa bibliográfica e os dados
coletados. E a análise quantitativa será utilizada técnicas estatísticas descritiva, através de
programas informatizados, o Excel 2010 e o disponível pela empresa de busca da internet, o
Google. O Google coloca a disposição de seus usuários programas que vem facilitar a
pesquisa de temas na internet e, também, através do google docs, permite que os usuários
façam questionários e a sua devida tabulação.
A questão aberta de número 2, colocada no subitem 4.3.2, foi analisada se
observando a quantidade de respostas de sim e não, tabulada no Excel 2010 para se obter o
percentual de cada tipo de resposta e a sua representação em forma de gráfico.
A questão discursiva de número 3, que está no subitem 4.3.3, é a justificativa da
questão 2 e foi analisada se observando as respostas mais comuns entre os respondentes e,
também, tabulada no excel 2010, gerando gráficos e analisando os seus resultados. Em anexo,
foi colocada as respostas desta questão na íntegra.
31
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo apresentam-se os resultados oriundos do estudo realizado através da
pesquisa de campo efetuada, os gráficos com a quantidade absoluta de participantes e a sua
representação percentual, e a discussão entre os conceitos desenvolvidos no referencial
teórico e os resultados gerados.
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Quando analisado o perfil dos funcionários da empresa pesquisada, tem-se como
objetivo levantar quais os tipos de grupos encontrados na organização, a fim de entender a
natureza das respostas dadas ao instrumento de pesquisa, compreendendo suas características
próprias, e, assim, propondo ações de melhoria apropriadas ao tipo de perfil nela observado.
Para a análise do perfil dos colaboradores, foram levantadas as seguintes variáveis: sexo, faixa
etária, tempo na empresa e tempo na função. As disposições de tais variáveis estão
apresentadas nos gráficos abaixo.
4.1.1 Faixa etária dos funcionários
Primeiramente, procurou-se saber a idade média dos respondentes, de forma a obter
uma perspectiva geral da faixa etária predominante na empresa. O Gráfico 1 indica que a
maioria dos entrevistados, 83%, possui idade entre 21 e 40 anos. A segunda maior parcela dos
respondentes, 14% da amostra, relatou possuir idade até 20 anos, seguido de uma parcela de
3% com idade acima de 40 anos.
Neste gráfico percebe-se que a empresa possui, na função pesquisada, funcionários,
em sua maioria, jovens, com faixa etária entre até 20 e até 40 anos, o que é um fator
interessante por que mostra que a empresa contrata pessoas jovens e experientes, ou seja,
pessoas que estão começando no mercado de trabalho ou que já tenha certa experiência
profissional. Assim, pode-se dizer que a idade das pessoas não é um critério essencial para a
contratação de operadores de checkout.
32
Gráfico 01 – Faixa etária dos funcionários.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.1.2 Sexo dos funcionários
Após a faixa etária, procurou-se, também, identificar qual o sexo predominante na
organização, obtendo-se os resultados explicitados no Gráfico 2.
O gráfico 02 mostra que na empresa pesquisada, na função pesquisada, há uma
predominância do sexo feminino, totalizando 69% dos entrevistados. Enquanto o percentual
do masculino chega a apenas 31% da amostra. O fato da maioria ser do sexo feminino
provavelmente deve ocorrer devido a mulher ser mais comunicativa e paciente do que o
homem, características que são necessárias para função.
Gráfico 02: Distribuição do sexo dos funcionários.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
33
4.1.3 Tempo de empresa
Além da faixa etária e do sexo, uma variável abordada no instrumento de coleta foi o
tempo de empresa. De acordo com o gráfico, na amostra coletada, 42% tem entre 1 e 3 anos
de empresa, 36% tem apenas 1 ano, 14% possui entre 3 e 5 anos, 8% possui de 5 a 10 anos e
0% possui acima de 10 anos de empresa.
Este resultado mostra que 78% (somando os de até 1 ano com os de até 3 anos), a
grande maioria dos operadores de checkout, possui até 3 anos de empresa. Dessa forma,
percebe-se que o operador de checkout passa pouco tempo na empresa.
Gráfico 03: Tempo de empresa.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.1.4 Tempo na função
Para finalizar o item perfil dos funcionários, levantaram-se informações sobre o
tempo na função. De acordo com o gráfico 04, na amostra coletada, 44% tem até 1 ano, 33%
tem entre 1 e 3 anos, 17% tem de 3 a 5 anos, 6% possui de 5 a 10 anos e 0% possui acima de
10 anos exercendo a função. Este gráfico mostra que, por algum motivo os funcionários
tendem a desistir da profissão ou da função com o passar do tempo, tendo em vista que há um
percentual decrescente em relação ao tempo que eles passam exercendo a função.
Ao final da analise dos dados do perfil dos entrevistados pode-se dizer que os
funcionários apresentam características de desistência da profissão e da empresa devido ao
fato de os dados apresentarem pouco tempo de atuação na organização e na função de
operador de checkout por parte dos entrevistados. Em outras palavras, os operadores de
checkout se apresentam desmotivados na empresa.
34
Gráfico 04: Tempo na função
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2 AS CATEGORIAS MOTIVACIONAIS COLOCADAS NO QUESTIONÁRIO
No questionário foram colocadas afirmativas motivacionais para que os respondentes
façam duas observações a respeito das mesmas. A primeira é indicar o grau de ocorrência
(ocorre) de cada afirmativa e a segunda é apontar o quanto eles esperam que aconteça cada
afirmativa (espero). As respostas são de acordo com o nível que eles classificam cada
afirmativa em uma escala de o a 4. As respectivas questões foram categorizadas com o intuito
de melhorar a interpretação. Os resultados foram os seguintes:
4.2.1 Quanto às tarefas:
4.2.1.1 Prazer pela realização de minhas tarefas
Os gráficos 05 mostram, quanto à ocorrência das tarefas, que 14% das pessoas nunca
sentem prazer na realização das tarefas, 11% raramente sentem prazer, 25% sentem prazer
razoavelmente, 19% sentem prazer quase sempre e 31% sempre sentem prazer quando
realizam suas tarefas. Ou seja, a ocorrência é que a maioria dos entrevistados sente prazer em
realizar suas tarefas.
Já quanto o que os entrevistados esperam pela realização das tarefas os gráficos
mostram que 0% nunca espera sentir prazer na realização de suas tarefas, 3% raramente
espera sentir prazer na realização de tais tarefas, outros 3% esperam sentir prazer
35
razoavelmente, 19% esperam sentir prazer quase sempre e, a grande maioria (75%), sempre
espera sentir prazer ao realizar suas tarefas.
Ao se analisar os gráficos 05 pode-se concluir que a maioria (31%) dos operadores
de checkout sente prazer ao realizar suas tarefas, mas a resposta em relação ao quanto eles
esperavam sentir prazer apresenta um percentual maior (75%). Ou seja, os operadores de
chekcout, ao exercerem a profissão sentem prazer, mas não o tanto quanto eles esperavam
sentir, mostrando mais um indício de desmotivação dos funcionários em questão.
Gráficos 05: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao prazer pela
realização de minhas tarefas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.1.2 Repetição diária de tarefas
Ainda verificando a questão voltada para as tarefas, foi colocada a questão quanto à
repetição diária de tarefas. Os gráficos 06 mostram que sempre ocorre diariamente à repetição
de tarefas, na opinião da maioria dos entrevistados (64%). 28% classificam a repetição com
ocorrência de quase sempre, 3% classifica ocorrência como razoavelmente, mais 3%classifica
como raramente e outros 3% classifica a ocorrência como inexistente. Estes gráficos mostram
também, que os entrevistados já esperavam que as tarefas sempre fossem repetitivas. Essa
opinião é de 53% deles. 14% deles esperavam que fosse com menor frequência (ou seja,
quase sempre), 17% esperavam que os serviços fossem repetitivos razoavelmente e 16%
esperavam que nunca ou raramente fossem repetitivos.
Ao analisar tais gráficos observa-se que os entrevistados já esperavam o que ocorre
quanto à repetição de tarefas. Ou seja, eles já sabiam como seria repetitivo e rotineiro o
serviço diário. Sendo assim, tais características não podem ser consideradas como fator de
desmotivação ou motivação dos entrevistados.
36
Gráficos 06: Ocorrência versos o que o se espera em relação à repetição diária de
tarefas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.1.3 Esforço físico na execução do trabalho
Os gráficos 07 mostram que os entrevistados sempre fazem esforço físico na
execução do trabalho, para 44% deles. 25% dizem que fazem esforço físico quase sempre,
17% são da opinião de fazer razoável esforço físico, 14% dizem que só faz esforço físico
raramente e 0% diz que nunca fazem esforço físico. Estes gráficos também mostram que 33%
já esperam sempre fazer esforço físico, 17% dizem que esperam apenas quase sempre, 11%
espera fazer esforço físico razoável, 19% espera fazer esforço raramente e outros 19 espera
nunca fazer esforço físico.
A análise destes gráficos mostram que existe esforço físico na execução da tarefa e
que a maioria dos operadores de checkout sabia e já esperava exercer tal esforço, apenas 19%
dos respondentes pensavam não precisar da força para executar tal função. Com tal resultado
pode-se concluir que o esforço físico também não é causa de motivação ou desmotivação dos
entrevistados.
37
Gráficos 07: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao esforço físico na
execução do trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.1.4 Tarefa cumprida
Nos gráficos 08 69% dos operadores de checkout dizem que sempre deixam as suas
tarefas cumpridas, 7% dizem que quase sempre cumprem as suas tarefas por completo, 0%
diz que cumprem razoavelmente, 8% diz que raramente cumprem suas tarefas e 3% diz que
nunca cumprem suas tarefas. Estes gráficos também mostram que 81% dizem que esperam
sempre conseguir cumprir suas tarefas, 8% espera quase sempre conseguir cumprir com suas
tarefas, outros 8% esperam conseguir razoavelmente, 3% esperam conseguir raramente e 0%
esperam nunca conseguir cumprir com suas tarefas.
Quanto à questão de tarefa cumprida pode-se concluir que a maioria (81%) espera
conseguir cumprir com suas tarefas, mas esse percentual cai para 69% quando verificado o
que ocorre na realidade. Ou seja, os entrevistados demostram ter compromisso com a função e
com a empresa, sendo profissionais.
Com relação à categoria verificada, tarefas, pode-se concluir que os entrevistados
sabiam como seria repetitivo e rotineiro o serviço diário, sabiam da existência de esforço
físico na execução das tarefas e que mesmo assim eles sentem prazer ao executa-las, se
esforçando para conseguir cumpri-las, mostrando comprometimento e profissionalismo. Mas,
observam-se indícios de desmotivação dos entrevistados quando se compara o que eles
gostariam que fosse com o que acontece na realidade das tarefas.
38
Gráficos 08: Ocorrência versos o que o se espera em relação à tarefa cumprida.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.2 Quanto à relação de dependência:
Após a verificação das tarefas foram averiguadas a relação de dependência dos
entrevistados para com a empresa procurando se saber, de forma genérica, se o salário supri
os itens básicos da vida em sociedade. Os resultados são demonstrados nos subitens abaixo.
4.2.2.1 Independência para assumir minhas despesas pessoais
Os gráficos 09 mostram que 61% dos entrevistados dizem ser independente
financeiramente, 22% mostram que quase sempre o salário permite ser independente, 6%
respondeu que a independência é razoável, 8% diz que raramente a independência acontece e
3% diz que de modo algum o salário de operador de checkout é suficiente para eles serem
independentes financeiramente. Nestes gráficos também observa-se que 80% dos
respondentes esperam que o salário os tornem independentes para pagar suas despesas, 14%
diz que espera ter quase sempre a independência para pagar as próprias despesas, 0% espera
ter independência razoável, 6% espera ter raramente sua independência e 0% espera nunca ter
sua independência para pagar as próprias despesas com o salário que ganham.
Ao analisar estes gráficos pode-se concluir que os entrevistados esperam (81%) ser
mais independentes para assumir suas despesas do que realmente são (61%).
39
Gráficos 09: Ocorrência versos o que o se espera em relação a independência para
assumir minhas despesas pessoais.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.2.2 Independência para decidir o que compro para mim
Os gráficos 10 mostram que 69% dos operadores de checkout sempre tem
independência para decidir o que compra, 19% diz que quase sempre, 6% decide
razoavelmente, outros 6% decide raramente e 0% nunca decide o que comprar. Tais gráficos
também mostram que 86% espera sempre ter independência para decidir o que comprar e
14% esperam, pelo menos, quase sempre poder decidir o que comprar.
Ao analisar os gráficos 10 chega-se a conclusão de que os operadores de checkout
esperam ter um poder de decisão de compra maior do que realmente possuem.
40
Gráficos 10: Ocorrência versos o que o se espera em relação à independência para
decidir o que compro para mim.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.2.3 Assistência em transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc
Os gráficos 11 mostram que 64% dos entrevistados confirma que a empresa sempre
dá assistência ao transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc., 22% deles diz a
empresa dá quase sempre, 6% é da opinião que a assistência é dada razoavelmente, 3% diz
que só raramente tem todas as assistências e outros 6% diz que nunca dá assistência a todos os
itens. Estes gráficos também mostram que a grande maioria dos entrevistados (83%) esperam
que a empresa preste assistência a todos os itens.
Então, com base nos gráficos 11 conclui-se que os entrevistados esperam mais
assistência por parte da empresa.
Gráficos 11: Ocorrência versos o que o se espera em relação à assistência em
transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
41
4.2.2.4 Meu salário
Os gráficos 12 retratam que 64% dos entrevistados sempre dependem do seu salário,
8% dependem quase sempre do salario, 14% dependem razoavelmente, 6% dependem pouco
do salario e 8% diz que nunca depende do salário. Estes gráficos ainda mostram que 86% dos
entrevistados esperavam depender do salario.
Então, observando os gráficos 12 percebe-se que a maioria dos entrevistados (64%)
depende de seus salários, mas um percentual maior gostaria de poder contar mais com seus
salários.
Gráficos 12: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao meu salário.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.2.5 Minha sobrevivência
Os gráficos 13 retratam que 64% dos entrevistados que dependem do seu trabalho
para sobreviver. Além de informar que 83% esperam depender do seu trabalho na empresa.
42
Gráficos 13: Ocorrência versos o que o se espera em relação a minha
sobrevivência.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.2.6 Contribuição para o progresso da sociedade
Os gráficos 14 mostram que o trabalho dos entrevistados contribui para o progresso
da sociedade, na opinião de 47% deles, apenas 14% acha que não ocorre contribuição alguma
para sociedade. Estes gráficos ainda mostram que na opinião de 72% deles, a função poderia
contribuir mais para o progresso da sociedade.
Estes gráficos mostram que os entrevistados esperam (72%) que sua função
contribua mais para o progresso da sociedade.
Gráficos 14: Ocorrência versos o que o se espera em relação a contribuição para o
progresso da sociedade.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
43
4.2.3 Quanto às oportunidades oferecidas pela empresa
4.2.3.1 Oportunidade de me tornar mais profissionalizado (mais qualificado)
Os gráficos 15 retratam a opinião dos entrevistados quanto à ocorrência de
oportunidades de se tornar mais profissionalizado. Para 19% deles não existe este tipo de
oportunidade na empresa, outros 19% dizem que só existe raramente, 11% é da opinião de
que as oportunidades são razoáveis, 28% diz que quase sempre tem oportunidades e 22% diz
que sempre existe oportunidades na empresa. Tais gráficos ainda mostram que 67% dos
entrevistados esperavam que as oportunidades aparecessem com maior frequência.
Neste item conclui-se que os entrevistados têm opiniões bem divididas quanto ao
surgimento de oportunidades, mas a maioria diz que as oportunidades existem mesmo que
sejam poucas e gostariam que fossem maiores.
Gráficos 15: Ocorrência versos o que o se espera em relação à oportunidade de me
tornar mais profissionalizado (mais qualificado).
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.3.2 Retorno econômico merecido
Em relação ao retorno econômico, dados mostrados nos gráficos 16, 22% diz que
tem o merecido, 14% diz que é quase o merecido, 22% diz que o retorno é razoável, 17% acha
que é pouco e 25% diz que o retorno não é o merecido de forma alguma. Tais gráficos ainda
mostram os entrevistados esperam ganhar mais na função que exercem, 67% deles esperam
ter o retorno financeiro justo e apenas 3% não espera ter o retorno merecido.
44
A analise destes gráficos mostram que os operadores de checkout esperam ter o
retorno merecido pela função, ou seja, eles acham que deveriam ganhar mais pela função que
exercem.
Gráficos 16: Ocorrência versos o que o se espera em relação retorno econômico
merecido.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.3.3 Oportunidades permanentes de aprendizagem de novas coisas
Quando perguntado sobre as oportunidades de aprendizagem oferecidas pela empresa
31% dos entrevistados dizem que sempre existe tal oportunidades na empresa, 17%
respondem que existe quase sempre, 19% diz que as oportunidades são razoáveis e 19% diz
que tal oportunidade não existe na empresa. Os gráficos 17 mostram ainda que 69% dos
entrevistados esperam sempre ter tal oportunidade, 11% esperam ter quase sempre, 3%
esperam razoavelmente, 14% esperam raramente e 3% nunca esperam ter tal oportunidade.
A análise destes gráficos mostra que, na opinião dos entrevistados, a empresa oferece
novas oportunidades de aprendizagem e esperam que essas continuem existindo.
45
Gráficos 17: Ocorrência versos o que o se espera em relação às oportunidades
permanentes de aprendizagem de novas coisas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.3.4 Possibilidade de ascensão profissional na empresa
Os gráficos 18 mostram que na opinião de 25% dos entrevistados sempre existe a
possibilidade de ascensão profissional na empresa, 14% diz que existe quase sempre, 19% diz
que as possibilidades existem de forma razoável, 14% diz que existe raramente e 28% são da
opinião de que tal possibilidade não existe na empresa. E, ainda que 69% dos entrevistados
esperam ter mais oportunidades de ascensão na empresa.
Tais gráficos permitem concluir que os operadores de checkout reconhecem a
existência da possibilidade de ascensão na empresa, mas esperam que as possibilidades sejam
maiores.
Gráficos 18: Ocorrência versos o que o se espera em relação às possibilidade de
ascensão profissional na empresa.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
46
4.2.3.5 Experiência registrada nesta empresa para abrir portas no mercado de trabalho
Os gráficos 19 mostram que 42% dos funcionários são da opinião de que ao trabalhar
na empresa tem experiência comprovada na carteira possibilitando abrir portas no mercado de
trabalho, 22% dizem que isso acontece quase sempre, 14% diz que acontece de forma
razoável, 11% é da opinião de que tal fato acontece raramente e para 11% tal experiência não
abre portas para o mercado de trabalho. Ainda observa-se que 83% dos respondentes esperam
que a experiência comprovada na carteira sempre abra portas no mercado de trabalho contra
apenas 3% que não esperam isso.
Observando estes gráficos pode-se concluir que, para os entrevistados, a experiência
registrada nesta empresa abre portas para o mercado de trabalho e que eles esperam que
continue assim.
Gráficos 19: Ocorrência versos o que o se espera em relação as experiência
registrada nesta empresa para abrir portas no mercado de trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.4 Quanto aos relacionamentos.
4.2.4.1 Boa comunicação dos chefes comigo
Os gráficos 20 mostram que 17% dos entrevistados dizem que os chefes sempre tem
boa comunicação com eles, 22% diz que os chefes quase sempre tem boa comunicação,
outros 22% dizem que a comunicação dos chefes são razoáveis, 19% dizem que a
comunicação dos chefes é rara e outros 19% dizem que a comunicação dos chefes não é boa
ou não existe. Além de informar que 69% dos operadores de checkout esperam que os chefes
tenham boa comunicação para com eles.
Estes gráficos possibilita concluir que os entrevistados consideram ruim sua
comunicação com os chefes e que eles esperam ser boa.
47
Gráficos 20: Ocorrência versos o que o se espera em relação à boa comunicação
dos chefes comigo.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.4.2 O sentimento de ser tratada como pessoa respeitada
Os gráficos 21 mostram que 22% dos respondentes são bem tratados, 31% diz que
são quase sempre, 14% diz que são respeitados de forma razoável, outros 14% dizem que
raramente são tratados de forma respeitada e 19% dizem que nunca são tratados de forma
respeitada. Tais gráficos mostram, também, que 81% dos entrevistados esperam ter o
sentimento de ser tratados como pessoa respeitada.
Então, pode-se concluir que os respondentes acham que não são tratadas como
pessoa respeitada como deveriam e que esperam que isso aconteça.
Gráficos 21: Ocorrência versos o que o se espera em relação o sentimento de ser
tratada como pessoa respeitada.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
48
4.2.4.3 Minhas opiniões levadas em conta
Os gráficos 22 mostram que 39% dos respondentes dizem que suas opiniões não são
levadas em conta, 11% diz que só raramente, 17% acha que só razoável, 22% acha que quase
sempre suas opiniões são levadas em conta e 11% diz que sempre tem as suas opiniões
levadas em conta. Tais gráficos também mostram que os respondentes esperam que suas
opiniões sejam levadas sempre em consideração.
De acordo com os dados destes gráficos pode-se concluir que para os respondentes as
suas opiniões não são levadas em consideração pelos chefes e que eles esperam a mudança
dessa realidade.
Gráficos 22: Ocorrência versos o que o se espera em relação as minhas opiniões
levadas em conta.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.4.4 A confiança dos chefes em mim
Os gráficos 23 mostram que 44% dos respondentes consideram que os chefes tem
confiança neles, 17% acha que eles confiam quase sempre, 14% diz que a confiança é
razoável, 8% diz a confiança é rara e 17% diz que não existe confiança dos chefes em relação
a eles. Tais gráficos mostram, ainda, que 75% dos respondentes esperam que os chefes
confiem sempre neles.
Pode-se concluir, com essas informações, que a confiança dos chefes para com os
respondentes existe, mas não para todos os respondentes e que um percentual maior deles
gostariam que essa confiança sempre existisse.
49
Gráficos 23: Ocorrência versos o que o se espera em relação à confiança dos chefes
em mim.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.2.4.5 Bem querer dos colegas de trabalho
Os gráficos 24 mostram que, para 53% dos respondentes, sempre existe bem querer
da parte dos colegas para com eles, 25% diz que quase sempre existe, 8% diz que o bem
querer é razoável, outros 8% dizem que o bem querer e raro e 6% diz que não existe bem
querer entre eles. Tais gráficos ainda mostram que 81% dos respondentes esperam que o bem
querer exista entre eles.
Então se pode concluir, com base nestes gráficos, que o bem querer entre os colegas
existe na opinião dos respondentes e os que são de opinião contraria dizem querer que tal
sentimento se fizesse presente entre eles.
Gráficos 24: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao bem querer dos
colegas de trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
50
4.3 QUESTÕES ABERTAS:
Foram feitas perguntas abertas categorizadas em quanto aos ganhos, motivação dos
entrevistados quanto ao trabalho e os motivos (que levam os entrevistados estarem ou não
motivados). Taís questões tem como objetivo obter respostas diretas dos respondentes a
respeito de está ou não motivado quando exercem a função de operador de checkout. Tais
perguntas são analisadas nos subitens abaixo:
4.3.1 Quanto aos ganhos.
4.3.1.1 Merecimento de ganhar mais pelo que faço
Os gráficos 25 mostram que 25% dos respondentes acham que não existe o
merecimento de ganhar mais pela função exercida, 19% acha que raramente existe o
merecimento, 17% diz que existe razoavelmente, 8% diz que quase sempre e 31% diz que
sempre existe tal merecimento. Ainda mostram que 86% dos respondentes dizem que esperam
sempre existir o merecimento de ganhar mais pelo que fazem.
Então, tais gráficos mostram que os respondentes dizem merecer ganhar mais no
exercício da função e esperam continuar com tal merecimento.
Gráficos 25: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao merecimento de
ganhar mais pelo que faço.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.3.1.2 Assistência para mim e para minha família
Os gráficos 26 mostram que 42% dos respondentes dizem que a empresa presta
assistência para eles e suas famílias, 19% diz que isso acontece quase sempre, 8% diz que
acontece razoavelmente, outros 8% dizem que a assistência existe raramente e 22% diz que a
51
assistência não existe. Mostram, ainda, que 83% dos respondentes esperam ter assistências
para eles e suas famílias.
Então, pode-se concluir que os respondentes possuem assistência, mas são
insuficientes, na opinião da maioria, e 83% deles esperam ter tais assistências.
Gráficos 26: Ocorrência versos o que o se espera em relação à assistência para
mim e para minha família.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.3.1.3 Um incentivo em dinheiro pelo atingimento de meta
Os gráficos 27 mostram que 53% dos respondentes dizem que sempre existe
incentivo em dinheiro pelo atingimento de meta, 17% diz que existe quase sempre, para 8%
deles existe razoavelmente, 14% existe raramente e 8% diz que tal incentivo não existe. Tais
gráficos ainda mostram que 92% dos respondentes esperam que o incentivo nunca deixe de
existir.
Então, pode-se concluir que existe o incentivo em dinheiro pelo o atingimento de
metas e que os funcionários esperam que ele continue para sempre.
52
Gráficos 27: Ocorrência versos o que o se espera em relação a um incentivo em
dinheiro pelo atingimento de meta.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.3.1.4 Permanência no emprego pela qualidade no que faço
Os gráficos 28 mostram que 53% dos respondentes dizem que permanecem no
emprego por causa da qualidade do serviço, 22% dizem que quase sempre é por isso, 8%
dizem que a qualidade é um dos fatores, mas não só por causa dela, outros 8% diz que é
pouco importante no que diz respeito a permanência no emprego e os 8% restante diz que essa
não é a causa para esse fim. E ainda mostram que 75% dos respondentes esperam que sempre
essa causa seja a que mais pese na ora de permanecer no emprego, 14% espera que quase
sempre essa seja a causa.
Então se pode concluir que a qualidade do serviço prestado por eles sempre será
levada em consideração na hora de pensar em permanecer no emprego.
53
Gráficos 28: Ocorrência versos o que o se espera em relação à permanência no
emprego pela qualidade no que faço.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.3.1.5 Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço
Os gráficos 29 mostram que os respondentes têm a percepção que ganham pouco
pelo serviço prestado. 56% deles acham que sempre tem tal percepção, 19% acha diz que
quase sempre, 8% acha que tem essa percepção razoavelmente, outros 8% diz ter tal
percepção raramente e os 8% finais diz nunca ter tal percepção. Tais gráficos ainda mostram
que 75% dos respondentes esperam sempre ter tal percepção.
Então, pode-se concluir que os gráficos 29 mostram que os respondentes tem a
percepção de que ganham pouco pelo que fazem e não esperam ganhar mais fazendo tal
função.
54
Gráficos 29: Ocorrência versos o que o se espera em relação à percepção de que
ganho pouco para o esforço que faço.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.3.2 Motivação dos entrevistados quanto ao trabalho
O gráfico 30 mostra o resultado da seguinte pergunta: Você se sente motivado com o
seu trabalho?
O resultado desta pergunta é o seguinte: 42% dos respondentes dizem está motivados
e 58% se declaram não está motivado. Isso quer dizer que um pouco mais da metade revela
não está motivado. Este resultado reflete os resultados das questões
Gráficos 30: Quantidade de funcionários motivados.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
55
4.3.3 Os motivos
Após responderem a questão anterior, os respondentes justificaram suas respostas
representadas nos gráficos 31 e 32. Em seguida foi feita uma análise destas justificativas de
acordo com estarem motivadas ou não motivadas. Nesta analise observou-se quais as
principais respostas, ou melhor, as mais citadas, observando, também, as que são consideradas
equivalentes. Os resultados são classificados em justificativas das respostas sim (motivados) e
justificativas das respostas não (desmotivados) logo abaixo:
4.3.3.1 Justificativas das respostas sim:
A principal justificativa dos operadores de checkout que diz está motivado foram:
Porque gosto do que faço, pretende crescer na empresa e outros. O gráfico 31 mostra o
percentual de cada justificativa.
Analisando este gráfico percebe-se que 53% dos respondentes dizem que gostam do
que fazem, 20% dizem que estão motivados porque pretende crescer na empresa e 27% deram
outras justificativas. Isso que dizer que os motivados gostam do que fazem e pretendem
crescer na empresa.
Gráfico 31: Principais motivos por estarem motivados
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
4.3.3.2 Justificativas das respostas não:
Já as principais respostas dos respondentes, os que dizem não está motivado foram:
Muito trabalho, pouco dinheiro, oportunidades para funcionários por afinidade e não por
Gosta do que faço
53%
Pretender crescer na empresa
20%
outros 27%
56
competência, Falta de oportunidade, Falta de educação por partes dos gestores. O gráfico 32
mostra o percentual de cada justificativa:
Analisando este gráfico observa-se que 38% dos respondentes dizem que a falta de
educação dos gestores é o principal fator da desmotivação para o trabalho, seguida de pouco
dinheiro ou salario baixo para 19%, muito trabalho para 15%, 14% para oportunidades para
funcionários por afinidade e não por competência e, por fim, 14% por falta de oportunidade.
Ao analisar esses resultados dos que se dizem desmotivados observa-se que existe
um descontentamento dos respondentes em relação aos gestores, principalmente, levando em
consideração os funcionários que reclamam da falta de educação dos chefes (38%) somados
aos reclamantes de oportunidades dadas por afinidades e não por competência (14%). Dessa
forma, o descontentamento com os gestores chega a ser a principal causa da desmotivação dos
funcionários, somando 52% dos que dizem está desmotivados.
Gráficos 32: Principais motivos por não estarem motivados.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Com base nestes resultados se pode concluir que os gestores não estão preparados
para comandar estas pessoas já que, existe um descontentamento com os gestores para 52%
dos 58% dos operadores de checkout que dizem estarem desmotivados. Se não fosse tal
descontentamento com os gestores, que é a maior parte dos desmotivados (52%), o percentual
dos motivados (42%) poderia ser superior aos desmotivados (58%).
Muito trabalho 15%
Pouco dinheiro 19%
Oportunidades para
funcionários por afinidade e não
por competencia
14% Falta de
oportunidade 14%
Falta de educação por
partes dos gestores
38%
57
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho procurou identificar os fatores que influenciam na motivação dos
funcionários, operadores de checkout, da empresa em questão. Para tanto, foi levantado o
perfil dos profissionais citados, assim como o que ocorre e o que eles gostariam que
acontecesse de acordo com afirmativas predefinidas e categorizadas em: quanto às tarefas,
quanto à relação de dependência, quanto às oportunidades oferecidas pela empresa, quanto
aos relacionamentos e quanto ao ganho. Esta última fazendo parte das questões abertas
juntamente com as perguntas: você sente motivado com o seu trabalho? e justifique sua
resposta, fazendo referência a primeira pergunta.
Quanto ao perfil dos funcionários, o resultado mostra que há predominância do sexo
feminino com idade entre 21 e 40 anos. Isto pode ser explicado pelo fato de que as mulheres
jovens são mais receptivas à área de atendimento ao cliente do que os homens. Outra
característica verificada foi o tempo que os funcionários tem na empresa, mostrando que a
grande maioria dos operadores de checkout, possui até 3 anos de empresa. Por fim, verificou-
se o tempo que eles possuem na função.
Ao final da analise dos dados do perfil dos entrevistados pode-se dizer que os
funcionários apresentam características de desistência da profissão e da empresa devido ao
fato de os dados apresentarem pouco tempo de atuação na organização e na função de
operador de checkout por parte dos entrevistados. Em outras palavras, os operadores de
checkout se apresentam desmotivados na empresa. Diante disso, sugere-se que a gerência
busque atividades e incentivos que estimule os profissionais a querer exercer a função.
Com relação à categoria tarefas, pode-se concluir que os entrevistados, quando
iniciaram o trabalho de operador de checkout, sabiam como seria repetitivo e rotineiro o
serviço diário, sabiam da existência de esforço físico na execução das tarefas e mesmo assim
eles sentem prazer ao executa-las, se esforçando para conseguir cumpri-las, mostrando
comprometimento e profissionalismo. Mas, observam-se indícios de desmotivação dos
entrevistados quando se compara o que eles gostariam que fosse com o que acontece na
realidade das tarefas, a realidade se mostrando sempre de forma negativa.
Já em relação à categoria quanto à dependência, conclui-se que os entrevistados
esperam (81%) ser mais independentes para assumir suas despesas do que são na realidade
(61%), ter um poder de decisão de compra maior do que realmente possuem, possuir mais
assistência por parte da empresa, poder contar mais com seus salários e, por fim, que eles
dependem do seu trabalho como operador de checkout para sua sobrevivência. Ou seja, os
58
operadores de checkout, reconhecem que dependem do trabalho na organização para poder
sobreviver, mas pode-se dizer que eles consideram a assistência dada pela empresa
insuficiente, por isso suas independências financeiras são comprometidas.
Ainda em relação às categorias, pode-se concluir que a categoria quanto às
oportunidades oferecidas pela empresa os entrevistados têm opiniões bem divididas, mas a
maioria diz que as oportunidades existem mesmo que sejam poucas e gostariam que fossem
maiores (67% dos respondentes), que a função (na opinião dos respondentes) deveria ser
melhor remunerada, que a empresa oferece novas oportunidades de aprendizagem e esperam
que essas continuem existindo, que eles reconhecem que existe a possibilidade de ascensão na
empresa, mas esperam que as possibilidades sejam maiores e, por fim, reconhecem que a
experiência registrada nesta empresa abre portas para o mercado de trabalho.
Agora, saindo da categoria de oportunidade e chegando a categoria de
relacionamento conclui-se que a comunicação dos chefes com os entrevistados é considerada
ruim por eles, que não são tratadas com o devido respeito por alguns dos superiores como
deveriam e esperam que isso aconteça, que as suas opiniões não são levadas em consideração
pelos chefes e esperam a mudança dessa realidade, que a confiança dos chefes para com os
respondentes existe, mas não para todos, que o bem querer entre os colegas existe na opinião
da maioria dos respondentes e os que dizem não existir tal bem querer gostaria que realmente
existisse. Ou seja, quanto ao relacionamento existente na empresa, pode-se dizer que existe
um descontentamento dos respondentes com relação aos gestores. Para ele, os gestores fazem
preferencia por algumas pessoas e menosprezam outras, dando certos privilégios aos seus
escolhidos. Dessa forma, pode-se concluir que os gestores acabam gerando desmotivação nos
respondentes com suas atitudes, mostrando não serem preparados para o cargo que ocupam.
Já nas questões abertas, foi analisada a categoria ganhos, chegando à conclusão de
que os respondentes têm o merecimento de ganhar mais, possuem assistência, mas são
insuficientes para a maioria, existe o incentivo em dinheiro pelo o atingimento de metas, os
respondentes gostariam que fosse levada em consideração a qualidade do serviço prestado por
eles e reconhecem que ganham pouco pelo que fazem e não esperam ganhar mais fazendo tal
função. Ou seja, apesar da empresa pagar o salário atribuído ao cargo e dá um incentivo em
dinheiro, na opinião dos respondentes, não é suficiente para que eles tenham o seu trabalho
reconhecido e não existe perspectiva que tal reconhecimento ocorra.
Em continuação as questões abertas, foi perguntada aos respondentes se eles se
sentem motivados ou não, e pedido que justificassem. As respostas foram um resultado
apertado, com uma pequena diferença de apenas oito pontos percentuais (8%) a mais para os
59
que dizem não está motivado. Coincidindo com as respostas da maioria das afirmativas que
são consideradas negativas pelos respondentes quando observado a questão do que ocorre de
fato na empresa estudada.
Quando se analisa as justificativas dos respondentes dadas na questão aberta,
observa-se que as principais respostas em relação aos que não se sentem motivados são:
Muito trabalho, pouco dinheiro, oportunidades para funcionários por afinidade e não por
competência, Falta de oportunidade, Falta de educação por partes dos gestores (fiscais do
setor). Essas respostas mostram que os gestores estão despreparados para trabalhar com
pessoas e que se faz necessário que a empresa reveja a forma de como esses gestores são
preparados. Além disso, percebe-se que os respondentes não estão satisfeitos com o tempo de
trabalho e o seu ganho, são considerado por eles pouco. Neste ponto a empresa pode rever e o
seu método de incentivo.
Já em relação aos que se sentem motivados as respostas mais comuns são: que se
sentem motivados por que gostam do que fazem (53%) e os que pretendem crescer na
empresa (20%). Essas respostas refletem que eles estão motivados por causa da função e
porque pretendem crescer na empresa, ou seja, eles têm esperança de crescimento e com
certeza querem mudar de função pelo crescimento profissional.
Por fim, pode-se dizer que os operadores de checkout da empresa em questão estão
divididos entre os motivados e os desmotivados. Mas, os desmotivados são a maioria, por
isso, a empresa precisa rever o seu problema de incentivos, treinamentos em relação aos
gestores e ter um programa que beneficie a todos na hora de uma promoção para não ter
descontentamento da maioria, tendo em vistas que umas das principais causas da não
motivação foi as oportunidades existentes serem feitas por afinidades dos gestores para com
os indicados e não pela competência deles. A continuação desses acontecimentos na empresa
pode causa um grau de motivação negativa ainda maior, caso a empresa não procure mudar.
Tendo em vista todos os resultados percebe-se que o grau de motivação da empresa é de, em
média, 40 (%) pontos percentuais, o que é considerado como ruim.
.
60
REFERÊNCIAS
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de Ciências Empresariais, v. 2, n.1, p. 20-25, jan./jun. 2005.
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61
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Paulo, 1(2): 127—140,1990. Disponível em:
<http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/psicousp/v1n2/a04v1n2.pdf>. Acesso em: 02 de
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SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
APÊNDICES
APÊNDICE A
Tabela referente as resposta da questão 27 (na integra)
NÃO Muito trabalho, pouco dinheiro e muitas dores nas costas em toda parte do
corpo.
NÃO Trabalho muito e o salário não compensa. As vezes penso que estou no
quartel.
NÃO Porque até hoje não tive oportunidade nenhuma.
NÃO Os gestores dão razão apenas aos fiscais sem ouvir o funcionário, sem saber o
problema direito. Dessa forma, não dá para ter motivação.
NÃO Porque falta compreensão, educação e respeito em relação aos fiscais. Não há
motivação, só cobrança que chega a frustrar.
NÃO
Porque os gestores querem fazer do trabalho um quartel. Onde só se dá
ordem.
Não tem como ter motivação no trabalho dessa forma.
NÃO Quando entrei na empresa me sentia motivado, agora que conheço melhor a
empresa não sinto motivação alguma.
NÃO Porque não.
NÃO Não tenho reconhecimento no exercício da minha função e sou mal
remunerado.
NÃO Falta de oportunidades. Quando tem é dada só a quem baba os superiores.
Arrogância dos superiores.
NÃO Os encarregados não sabem falar, tratam os funcionários como lixo e não dá
um incentivo para o funcionário.
NÃO
Preciso de mais incentivo, existe muita cobrança, falta de respeito da parte
dos lideres. Tem gestor que nem um bom dia ou boa tarde sabe dá.
Esperaria um ambiente mais agradável.
NÃO Acho que trabalho demais e outros não trabalham.
NÃO Porque não tenho oportunidades e os gestores são muito autoritários.
São dão oportunidades para os que pucha o saco deles.
NÃO Porque peguei tendinite que me impossibilita trabalhar, não gosto por sintir
muito dor.
NÃO Não soube responder.
NÃO
Porque somos injustiçados a cada momento, diminuidos e agredidos
verbalmente.
Sem falar que facilitam coisas para um e outros não. Deveria ter mais justiça.
NÃO Ocorre várias injustiças com os funcionários, facilitam coisas para uns e
outros não.
NÃO As veses sim as veses não.
NÃO Não respondeu.
NÃO
Porque pagam pouco e colocam muitas regras, somos do nordeste e a empresa
tem que valorizar. Temos uma renda mensal muito baixa e pelo fato de
sermos o melhor no ramo de supermercado. Temos que ser a melhor empresa
em salário e qualidade de vida.
SIM Porque é uma função que gosto muito e estou satisfeito com o que faço.
SIM Gosto do que faço mais espero coisa melhor e busco a cada dia ser o melhor e
fazer o melhor.
SIM Gosto do que faço.
SIM Porque pretendo me crescer na empresa.
SIM
Sim, porque poço aprender no dia a dia até mesmo com os nossos erros e,
principalmente, em dá uma boa educação para meu filho de 1 ano e 9 meses,
tudo que faço hoje é por ele.
SIM Porque é necessário para o crescimento profissional e essêncial para o meu
sustento, mas poderia ser melhor.
SIM Porque gosto de lidar com o público e me sinto apta para exercer minha
função.
SIM Sim, porque eu gosto do que faço, mas precisamos de mais oportunidades
para mostrarmos o nosso trabalho.
SIM Não respondeu.
SIM Porque eu trabalho com uma excelente equipe.
SIM Porque gosto do que faço e me sinto bem nas atividades que realizo.
SIM As pessoas se sentem motivadas quando fazem o que gosta, gosto muito do
que faço.
SIM
Porque gosto do que faço, se você não ama a sua profissão, trabalha
desmotivado. Então, aprendi a valorizar a profissão que desenvolvi durante a
minha experiência de vida.
SIM Porque gosto do faço.
SIM Porque pago minhas contas.
APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO DA MOTIVAÇÃO E DOS OPERADORES DE CHECKOUT
PERFIL DO FUNCIONÁRIO
Idade: ( ) até 20 anos ( ) de 21 a 40 anos ( ) acima de 40 anos
Sexo: ( ) M ( ) F
Tempo na Empresa:
( ) até 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) acima de 10 anos
Tempo na Função:
( ) até 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) acima de 10 anos
A seguir, você vai refletir sobre vários resultados do trabalho, procurando responder a duas
questões:
A) Quanto ocorre concretamente no seu trabalho o resultado indicado.
B) Quanto você espera que o seu trabalho apresente o resultado indicado.
Você responderá a estas questões atribuindo pontos de 0 a 4 conforme as instruções a seguir:
0 Nunca
1 Raramente
2 Razoavelmente
3 Quase sempre
4 Sempre
RELAÇÃO COM AS TAREFAS Ocorre
Espero
Trabalhando obtenho: 0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
1. Prazer pela realização de minhas tarefas 2. Repetição diária de tarefas. 3. Esforço físico na execução do trabalho. 4. Tarefa cumprida.
RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA Ocorre
Espero
Trabalhando obtenho: 0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
5. Independência para assumir minhas despesas pessoais. 6. Independência para decidir o que compro para mim.
7. Assistência em transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc.
8. Meu salário. 9. Minha sobrevivência.
10. Contribuição para o progresso da sociedade.
OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELA
EMPRESA Ocorre
Espero
Trabalhando obtenho: 0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
11. Oportunidade de me tornar mais profissionalizado (mais qualificado).
12. Retorno econômico merecido.
13. Oportunidades permanentes de aprendizagem de novas coisas.
14. Possibilidade de ascensão profissional na empresa.
15. Experiência registrada nesta empresa para abrir portas no mercado de trabalho.
RELACIONAMENTO Ocorre
Espero
Trabalhando obtenho: 0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
16. Boa comunicação dos chefes comigo. 17. O sentimento de ser tratada como pessoa respeitada. 18. Minhas opiniões levadas em conta. 19. A confiança dos chefes em mim. 20. Bem querer dos colegas de trabalho.
Agora, responda as seguintes questões abertas:
1) Responda o que você obtém e o que gostaria de obter quanto aos ganhos informando o
que ocorre e o que espera que ocorra.
Ocorre
Espero
Trabalhando obtenho: 0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
21. Merecimento de ganhar mais pelo que faço. 22. Assistência para mim e para minha família. 23. Um incentivo em dinheiro pelo atingimento de meta. 24. Permanência no emprego pela qualidade no que faço. 25. Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço.
2) Você se sente motivado com o seu trabalho?
( ) Sim ( ) Não
3) Por quê?