MOTIVACIJA I MODIFIKOVANO PONAŠANJE …apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specij... · koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali

AŠČERIĆ TATJANA

DIPLOMSKI / SPECIJALISTIČKI RAD

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANO PONAŠANJE ZDRAVSTVENIH RADNIKA

Banja Luka, Decembar 2008

PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON FAKULTET ZDRAVSTVENE NJEGE ODSJEK MENADŽMENT U ZDRAVSTVU Aščerić Tatjana Indeks br.:0507/ VMZ- S

DIPLOMSKI / SPECIJALISTIČKI RAD

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANO PONAŠANJE ZDRAVSTVENIH RADNIKA

Predmet: Mendžment u zdravstvu Mentor: Prof. Dr.Aleksandar Milić

Banja Luka, Decembar 2008

SADRŽAJ I. UVOD ................................................................................................................................. 3

II. MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA ............................................................... 7

2.1 Teorijske odrednice pojma motivacije za rad ....................................................... 7

2.2 Teorije motivacije za rad........................................................................................10

2.2.1 Sadržajne teorije motivacije ........................................................................... 11 2.2.2 Procesne teorije motivacije ............................................................................ 15

2.3 Mjerenje motivacije............................................................................................... 21

2.4 Proces motivacije .................................................................................................. 22

2.5 Motivisanje u zdravstvenim ustanovama ............................................................. 25

2.6 Strategija radne motivacije u zdravstvenim ustanovama ...................................... 27

III. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ................................................................................... 29

3.1 Predmet istraživanja ................................................................................................. 29

3.2 Ciljevi istraživanja .................................................................................................... 28

3.3 Hipoteze istraživanja ................................................................................................ 29 3.4 Varijable ................................................................................................................... 30

3.5 Populacija i uzorak .................................................................................................... 31

3.5 Metode i instrumenti...................................................................................................31

3.6 Mjesto i vrjeme istraživanaja......................................................................................31

IV. REZULTATI ISTRAŽIVANJA ........................................................................................... 32

4. Uvod.............................................................................................................................32

4.1 Identifikacija faktora koji čine optimalnu motivaciju u zdravstveni institucijam ....37

4.2 Etiologija i faktori motivacije u zdravstvenih radnika...............................................43

4.4 Pozitivnei negativne refleksije faktora motivacije uodnosu na stručnu spremu i radni staž................................................................................................................... 47

4.5. Startegije i preporuke zdravstvenoj instituciji...........................................................52 V. ZAKLJUČCI I PREPORUKE .............................................................................................. 57

VII. LITERATURA ................................................................................................................. 61

VIII. PRILOG.......................................................................................................................... 62

Specijalistički rad

Tatjana Aščerić 4

I UVOD

Uspješne zdravstvene organizacije u svijetu na zaposlene gledaju kao na primarni

razvojni resurs. Naglasak se stavlja na aktivno upravljanje njihovim potencijalima. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije. Bitan elemenat upravljanja ljudskim resursima uspješnih zdravstvenih organizacija je prije svega sistem motivisanja zaposlenih. U kontekstu upravljanja ljudskim resursima razvijaju se različiti modeli i sistemi mjerenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih. Zajednički cilj modela i sistema mjerenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod svakog pojedinca razvije osjećaj da svi zaposleni dijele zajedničku sudbinu / sudbinu zdravstvene organizacije ili ustanove / i nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal zaposlenih. Kvalitet života na radnom mjestu smatra se ključnim faktorom motivacije.

Kako motivisati ljude? Ovo pitanje predstavlja ključni problem, a odgovor na njega – najveći princip zdravstvenog menadžmenta. Sve zdravstvene organizacije bave se time šta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi pomoću ljudi. U tom smislu, bliska pažnja usmerava se na to kako se pojedinci najbolje mogu motivisati pomoću takvih sredstava kao što su inicijativa, nagrade, vođstvo, posao koji obavljaju i organizacioni kontekst unutar koga realizuju svoj posao. Cilj je razviti motivacione procese i radno okruženje koje će pomoći da pojedinci pokažu rezultate u skladu sa očekivanjima.

Teorija motivacije izučava proces motivacije. Ona objašnjava određeno ponašanje

ljudi na poslu i pravac koji preduzimaju. Ona takođe opisuje šta zdravstvene organizacije mogu da urade kako bi ohrabrile ljude da ulože napor i sposobnosti na način koji će obezbijediti ostvarenje ciljeva organizacije, kao i zadovoljenje njihovih potreba.

U većini naših zdravstvenih organizacija ili ustanova ne postoji kontinuirano mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih. Tako se i motivacija zaposlenih vezuje pretežno za novčano stimulisanje. Motivaciji, kao i zadovoljstvu zaposlenih se ne prilazi cjelovito koncepcijski kao što se to u uporedivim zdravstvenim organizacijama u svijetu odavno radi. Sa druge strane rezultati istraživanja motivacije zaposlenih u našoj zemlji koja su rađena poslednjih decenija ukazuju na redukciju motivacionih faktora na platu. Redukcija motivacionih faktora polako zahvata i stratume radne populacije kod kojih su mnogo jače izraženi drugi motivacioni faktori jer su mogućnosti samorealizacije u tim stratumima mnogo veće. To se posebno odnosi na visoko stručne kadrove.

Takođe, slaba motivacija zaposlenih se često ističe u istraživanjima kao najvažniji problem u angažovanju zaposlenih. Problem motivisanja i zadovoljstva zaposlenih posebno postaje značajan u azdravstvenih organizacija zahtijeva sigurno ostvarenje čitavog niza preduslova među kojima svakako značajno mjesto zauzima uspostavljanje novih sistema



motivisanja zaposlenih, a na osnovu kontinuiranih mjerenja kako zadovoljstva tako i motivisanosti zaposlenih.

Pojmovi motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma složeni i višeznačni. Stoga se u objašnjavanju i razumijevanju ovih pojmova mora prevashodno poći od teorija motivacije koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali i rezultata empirijskih istraživanja koja su rađena u svijetu i kod nas. Motivacija predstavlja složenu oblast ljudskog ponašanja. Sam izraz motivacija potiče od latinske reči moves, movere što znači; kretati se. Motivacija je veoma složen fenomen koji čini veliki broj faktora koji utiču da se ljudi u organizaciji ponašaju na određeni način, naročito da ulažu napore kako bi nešto postigli, ostvarili. Iz mnogobrojih definicija motivacije kojima obiluje teorija organizacije i upravljanja može se zaključiti da definicija motivacije sadrži tri imenitelja. Tako se često u literaturi motivacija definiše kao funkcija tri činioca i to. 1. valence / vrijednosti / koje pojedinac najviše cijeni, 2. očekivanja da će ono što čini dovesti do takvog ishoda i 3. motivacione sile koja nastaje kao rezultat očekivanja i valence.

Zadovoljstvo se često u literaturi, pa i u empirijskim istraživanjima poistovećuje sa pojmom motivacije. Ova dva pojma su sigurno povezana i u velikoj meri se međusobno uslovljavaju, ali nesumnjivo je i da se razlikuju..

Faktori koji utiču na motiviranost za rad možemo kraće nazvati motivatori. Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Motivatori su također sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljne potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj se pridjeli prioritet nad drugim potrebama“. U zdravstvenoj organizaciji menadžeri moraju poznavati sve motivatore koji im stoje na raspolaganju te ih znati na odgovarajući način primjeniti, odnosno kombinirati jer svaki pojedinac može istu potrebu zadovoljiti na više različitih načina, a također će, primjena istih motivatora kod različitih ljudi rezultirati različitim performansama.

U starijim izvorima literature pronalazi se naravno nešto siromašnije sistematizacije faktora koji utiču na radnu motivaciju,pa tako Bujas navodi šest najvažnijih „situacija“koje osobito utiču na motivciju ljudi u radu, a to su pohvale i ukori, konfliktne situacije, natjecanje, saradnja, plata i stav prema poslu. Ptetzz u tom smislu navodi nagrade, kazne, poznavanje vlastitih rezultata, suradnju, natjecanje i mogućnost odlučivanja u zajedničkim problemima.

Weihreich i Koontz su sveli tumačenja motivatora za rad samo na staru teorija nagrada i kazni ( mrkva i štap ) iako naglašavaju da danas postoje i brojni drugi motivatori. „ Mrkva „ je sinonim za novčanu nagradu koja če uvjek ostati snažan motiv danas se često događa da ( novčane nagrade, stimulacije, bonusi i sl.) dobijaju svi bez obzira na učinak pa



se gubi osnovna svrha motivatora.“ Štap „ je sinonim za kaznu koja se može ogledati u gubitku posla, smanjenje plate , degradacije na poslu i sl. Problem s primjenom kazni kao motivatora ogleda se u mogućnosti u udruživanju radnika u organizirane skupine sa ciljem osvećivanja ili diskreditiranja određenih menadžera, što vodi do povlačenja menadžera od bilo kakvog rizika. Stoga je nužno ukoliko se želi stvoriti djelotvornost straha kao motivatora, unaprjed tačno definirati kazne za svaku vrstu nedozvoljenog ponašanja te o tome postići kosenzus sa zaposlenicima, nakon čega menadžerima preostaje samo da ih dosljedno primjenjuju ( Weihreich i Koontz, 1998 ).

Naravno, u savremenim uslovima se broj motivatora povećava usljed uticaja šire okoline, društveno-ekonomskog razvoja, opšteg materijalnog standarda, promjena u sistemima vrijednosti itd.

Stoga danas veliki broj motivatora utiče na pokretanje velikog, potencijala čovjeka , ali treba znati odrediti koji motivator u kojem trenutku pokreće ljudski potencijal.“ Motivatori se mogu definirati kao sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti suprotstavljene želje i naglasiti jedna potreba na način da joj se odredi prioritet nad drugim potrebama.“

Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji motivatora, faktori koje menadžment u praksi koristi kao instrument poticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuću kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo željeno ponašanje zaposlenika, što nikada nije jednostavan posao i zahtjeva izniman napor i odgovornost menadžera u čemu im pomaže poznavanje različitih teorija i pristupa motivacije za rad.



II

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA 2.1 Teorijske odre dnice pojma motivacije za rad

Brojni autori su u svojim djelima iz područja psihologije rada, industrijske psihologije, menadžmenta, organizacijskog ponašanja i upravljanja ljudskim resursima pokušali dati svoj doprinos problemu definisanja radne motivacije. Ovom prilikom se navode tumačenja nekolicine izabranih domaćih i stranih autora o pojmu motivacije te temeljnim karakteristikama njenog manifestovanja u radnom procesu.

Weihrich i Koontz shvaćaju motivaciju kao "opšti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila." ( Oni promatraju motivaciju kao lančanu reakciju u kojoj potrebe koje ljudi osjećaju vode do želja ili ciljeva kojima teže što uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarivanje ciljeva što konačno rezultira zadovoljstvom. Također, naglašavaju razliku između motivacije i zadovoljstva pri čemu se motivacija odnosi na žudnju i napor za zadovoljenjem želja ili ciljeva, dok se zadovoljstvo odnosi na ispunjenje koje osjećamo zbog zadovoljenja želje. Motivacija implicira žudnju za rezultatom dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata( Wheirich i Koontz, 1998 ).

Drever u svom Rječniku psihologije vrlo kratko definiše motivaciju kao "pojam koji se uglavnom upotrebljava za pojave vezane uz poticaje, porive i motive. Motiv se definiše kao afektivno-konativni faktor koji sudjeluje u usmjeravanju ponašanja pojedinca prema nekom cilju, bilo svjesno bilo nesvjesno"( Drever,1977 ).

Ta razliku od Drevera, Petz u Psihologijskom rječniku daje vrlo opširno objašnjenje pojma motivacije. "Motivacija je takvo stanje u kojem smo "iznutra" pobuđeni nekim potrebama, porivima, težnjama, željama ili motivima, a usmjereni prema postizanju nekog cilja, koji izvana djeluje kao poticaj na ponašanje.... Motivacija nije jedini regulator smjera ponašanja, jer ga i učenje također usmjerava, no motivacija sigurno pojačava to ponašanje... Smatra se da je motivacija posljedica izvjesne neravnoteže unutar organizma ili između organizma i okolnih uvjeta, a ponašanje izazvano motivacijom bi trebalo tu neravnotežu odstraniti... Neki psiholozi kažu da u svakoj od brojnih teorija o prirodi motivacije postoji nešto istine, ali niti jedna nije potpuna... Sve što čovjek svjesno radi, radi zato jer je motiviran da tako radi. Čak i kada nas netko prisili da radimo nešto protiv svoje volje i onda radimo tako jer smo odlučili da to radimo, jer je takvo rješenje još uvijek bolje od alternative. Pri tome, to ne znači da nas to što radimo veseli. Tek novije teorije motivacije su razjasnile zašto čovjekovo ponašanje u životu često nije u skladu s njegovim željama i interesima, npr. upisivanje studija koji nije prvi izbor. Konačna odluka pojedinca je posljedica nekoliko faktora, a ne samo toga koliko ga neki cilj privlači. U konačnoj odluci, on je izabrao onaj cilj za koji je relativno najviše motiviran."



Kako i samoj definiciji motivacije navodi, Petz razlikuje unutarnje i vanjske poticajne faktore pa tako tumači i poj move ekstrinzičke i intrinzičke motivacije. "Ekstrinzička motivacija je motivacija kojoj je porijeklo u faktorima izvan individuuma, a ne u unutarnjim pobudama, npr. ako student uči za ocjenu, a ne iz interesa, vodi ga ekstrinzička motivacija. Intrinzička motivacija je ona motivacija kod koje je potreba nastala iz unutarnjih pobuda, a zadovoljstvo proizlazi iz same te aktivnosti ili njenog značenja, a ne zbog vanjskih razloga, npr. zbog nagrade ili straha od kazne. U području motiviranosti za rad pojam intrinzičke motivacije je mnogo proučavan."

Petz u svom djelu "Psihologija rada" definiše motivaciju na vrlo sličan način pa kaže

da se motivacija može definirati "kao stanje ili ponašanje koje je poticano unutrašnjim potrebama (motivima), a upravljeno prema nekim ciljevima (koji se često nazivaju i poticajima, iako se ta riječ upotrebljava i za značenje "motiv")" ( Pettz, 1992 ).

Bujas naglašava da ljudska aktivnost ne niče sama iz sebe, već su potrebne određene nutarnje pobude i određeni vanjski poticaji kako bi došlo do aktivnosti. "Sve ono, što dovodi do aktivnosti, što tu aktivnost usmjeruje i što joj određuje intenzitet i trajanje zovemo motivacija. Potrebe čovjeka, u najširem smislu, sačinjavaju nutarnje pobude na aktivnost, dok ciljevi, koji se aktivnošću nastoje doseći, predstavljaju glavne vanjske poticaje. O vrsti, intenzitetu i stabilnosti motivacije zavisi što će čovjek raditi i koliko će u radu ispoljiti zalaganja, upornosti i ustrajnosti. Zbog toga je i razumljivo da motivacija značajno djeluje na radni učinak. Udio motivacije u proizvodnosti rada nesumnjivo je veći od ostalih subjektivnih faktora, već i zato, što ona ima važnu ulogu i pri oblikovanju sposobnosti i pri stjecanju vještina i znanja." ( Bujas, 1959 )

"Motivacija predstavlja procese unutar osobe koji utieču na razinu, smjer i trajanje

napora uloženog na poslu"( Miljković i Rijavec, 2005 ).Autorice Miljković i Rijavec naglašavaju kako je naporno i uporno izbjegavanje posla također motivisano ponašanje. Smatraju da motivacija nije jedini važan faktor radne uspješnosti te, u tom smislu, navode sposobnosti i osobine ličnosti te kvalitetu i raspoloživost opreme i pribora potrebnog za rad, (ne)slaganje s ostalima u timu.

Buble i Cerović imaju sličan pristup izučavanju radne motivacije. M. Buble smatra da se "motivacija u najširem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi" pri čemu tumači i motivacijski lanac, dok Z. Cerović definira radnu motivaciju "kao jednu od aktivnosti vođenja, tj. menadžerski utjecaj kojim se izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi."

F. Bahtijarević-Šiber navodi više definicija motivacije stranih autora te je i sama

definičše kao "zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje." Ona također razlikuje radnu motivaciju s aspekta



pojedinca te radnu motivaciju s aspekta menadžera, pri čemu je ona prva interno stanje koje vodi k ostvarenju cilja, a ona druga aktivnost koja osigurava da ljudi teže postavljenim ciljevima i njihovom ostvarivanju( Bahtijarević-Šiber, 1999 ).

Mullins u svojoj knjizi kaže da je motivacija u osnovi, usmjerenost i ustrajnost

pojedinca u određenom djelovanju. Motivacija se bavi pitanjem zašto ljudi izabiru određeni pravac djelovanja radije nego neki drugi i zašto ustraju u izabranom pravcu djelovanja, često i tokom dužeg vremenskog perioda i usprkos poteškoćama i problemima."Također navodi četiri opće karakteristike koje podupiru definiciju motivacije:

• motivacija je tipičan individualni fenomen, svaka osoba je jedinstvena i sve najvažnije teorije motivacije dozvoljavaju manifestaciju ovih jedinstvenosti na određeni način;

• motivacija se uobičajeno opisuje kao namjerna, podrazumijeva se da je pod kontrolom zaposlenika tako da se ponašanja koja su uvjetovana motivacijom, kao utrošeni radni napor, shvaćaju kao izbori ponašanja;

• motivacija je složena, a dva najvažnija faktora su ono što pokreće ljude i sposobnost pojedinca da se upusti u željeno ponašanje (pravac djelovanja ili izbor ponašanja);

• svrha motivacijskih teorija je predvidjeti ponašanje, motivacija nije ponašanje samo po sebi i ne predstavlja učinak. Motivacija obuhvaća djelovanje i unutarnje i vanjske faktora koji utiču na pravac djelovanja pojedinca.

Mullins naglašava razliku između ekstrinzičke i intrinzičke motivacije. Ekstrinzička

motivacija je vezana uz konkretne nagrade kao što su plaća, beneficije, unaprjeđenje, radno okruženje i uvjeti rada, međutim, često su takve nagrade definirane na organizacijskoj razini i mogu biti izvan kontrole pojedinih menadžera. Intrinzička motivacija je vezana uz psihološke nagrade kao što su mogućnost korištenja vlastitih sposobnosti, osjećaj izazova i postignuća, priznanje okoline i sl. Ovakve nagrade su uglavnom omogućene ponašanjem i djelovanjem pojedinih menadžera ( Mullines, 1999 ).

Lindner u svom članku "Razumijevanje motivacije zaposlenika" navodi definicije više savremenih autora pa tako npr. Kreitner definira motivaciju kao psihološki proces koji tumači svrhu i smjer ponašanja pojedinaca, dok sam Lindner kaže da je motivacija unutarnja sila koja pokreće pojedince da ostvare osobne i organizacijske ciljeve( Lindner, 1988 ).

Schermerhorn, Hunt i Osborn u knjizi "Organizacijsko ponašanje" kažu da se motivacija formalno definiše kao "individualni poticaj koji utječe na smjer, razinu i ustrajnost utrošenog radnog napora pojedinca". Smjer se odnosi na izbor pojedinca kojem stoji na raspolaganju više različitih alternativa djelovanja (npr. hoće li pojedinac usmjeriti dodatne napore u povećanje kvalitete ili povećanje kvantitete proizvodnje). Razina podrazumijeva veličinu napora koju pojedinac ulaže u izabrani smjer djelovanja (mnogo ili



malo). Ustrajnost se odnosi na dužinu vremena u kojem se pojedinac drži izabranog pravca djelovanja (npr. pokušaj povećanja kvantitete proizvodnje i odustajanje kada se naiđe na poteškoće).

Nešto drugačiji pristup tumačenju motivacije zauzima Rheinberg koji kaže da se "motivacija ne odnosi strogo na određeno područje doživljavanja i ponašanja, nego da je u određenoj mjeri apstraktna. Tačnije, motivacijom označavamo aktivirajuće usmjeravanje trenutačnih životnih akcija koje vode k cilju koji se smatra pozitivnim, a u tom usmjeravanju sudjeluju vrlo različiti procesi u ponašanju i doživljavanju." On dalje pokušava rastumači razliku između intrinzičke i ekstrinzičke motivacije pri čemu naglašava nejasnost koncepta intrinzičke motivacije koja bi trebala biti uvjetovanja unutarnjim porivima pojedinca, a koje je iznimno teško odrediti.

Problemom definiranja motivacije bavio se i Beck koji kaže da je "motivacija teorijski pojam koji objašnjava zašto ljudi izabiru određeni način ponašanja u određenim okolnostima. Temeljna je motivacijska pretpostavka da se organizmi približavaju cilju, ili da se bave nekim aktivnostima za koje očekuju poželjne ishode, kao i to da izbjegavaju aktivnosti za koje očekuju da će dovesti do neugodnih ili odbojnih ishoda." Beck u svojoj knjizi posvećuje posebno poglavlje motivaciji za rad i zadovoljstvo na poslu gdje naglašava kako se teorije motivacije za rad ne razlikuju bitno od općih motivacijskih teorija, jer "ljudi su ljudi, bili oni na poslu ili kod kuće"( Beck, 2003 ). Iz izloženih definicija moguće je primijetiti da se ističu tri temeljne skupine definicija pri čemu dio autora sagledava motivaciju samo sa stajališta unutarnjih poticajnih faktora pojedinca, drugi dio autora naglašava razliku između unutarnjih i vanjskih faktora pa tako razlikuju ekstrinzičku i intrinzičku motivaciju, dok treći dio autora, pretežno iz područja menadžmenta, ne naglašava posebno izvore navedenih poticaja. Zajedničko svim navedenim definicijama radne motivacije, dakle ono na što treba staviti naglasak u ovom radu, jeste skup poticaja koji utječu na smjer, intenzitet te ustrajnost radnih napora pojedinaca.

2.2. Teorije motivacije za rad

Prema Petzu teorije motivacije pokušavaju pronaći što nas motivira i/ili odgovoriti na pitanje kako dolazi do odluke u motiviranom ponašanju. Istražujući odgovore na ta pitanja, iznimno veliki broj znanstvenika iz različitih interdisciplinarnih područja znanosti su definirali cijeli niz motivacijskih teorija, koje većina autora svrstava u dvije temeljne skupine s obzirom na aspekt promatranja motivacije i to u sadržajne teorije motivacije i procesne teorije motivacije.

Međutim, postoje i odstupanja od takve sistematizacije, pa dio autora navodi i treću

ili specifičnu teoriju, teoriju pojačanja motivacije. Jedan dio autora pak ne sistematizira teorije motivacije za rad već samo tumači određeni broj teorija bez obzira na primijenjeni



aspekt promatranja motivacije. Za potrebe ovog rada koristit će se ipak najzastupljenijpristup u analiziranoj literaturi, dakle teorije radne motivacije sagledat će se kroz dva aspekta.

2.2.1 Sadržajne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije su orijentirane na utvrđivanje varijabli koje utječu na

ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju želje čije zadovoljenje zahtijeva određene akcije da bi se postigao konačni cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadržajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama vanjskih poticaja. Od novijih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su:

1. teorija hijerarhije potreba; 2. teorija trostepenske hijerarhije; 3. teorija motivacije postignuća; 4. dvo-faktorska teorija motivacije;

Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-eva hijerarhija potreba, a temelji se na kompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Može se reći da je, zahvaljujući svojoj jednostavnosti, još uvijek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih potvrda njezine utemeljenosti. Maslow je potrebe grupirao u pet kategorija prema rastućoj važnosti, a to su:

• fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san); • potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha od gubitka

posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti); • potrebe za povezanošću i prihvaćanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem); • potrebe za štovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za

visokom ocjenom samog sebe); • potrebe za samopotvrđivanjem (za osobnim razvojem, samoostvarenjem i

realizacijom punog osobnog potencijala).



Slika 1. Piramida potreba po Maslowu

Maslow tvrdi da najjače motivacijsko djelovanje imaju potrebe koje nisu

zadovoljene. Čim se neka potreba zadovolji, prelazi se na sljedeću razinu potreba u hijerarhiji potreba koje nisu zadovoljene. Ova teorija je važna za menadžment jer za uspješno vođenje ljudi je potrebno poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba, a vidljivo je da zadovoljavanje samo fizioloških potreba nije dovoljno motivirajuće. Teorija trostepenske hijerarhije predstavlja složeniji i razrađeniji pogled i alternativu Maslowljeve teorije, a njezin tvorac je Alderfer. Ovu teoriju čine tri bazična elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence – Relatedness – Growth), a to su:

• egzistencijalne potrebe, • potrebe povezanosti i • potrebe rasta i razvoja.

Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje se zadovoljavaju plaćom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima tima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba ovisi o percepciji pojedinca onoga što on dobija u odnosu na ono što dobijaju drugi. Potrebe povezanosti se odnose na povezanost za porodicom, saradnike, prijatelje, menadžment i sl. Radi se o međuljudskim odnosima koje karakterizira proces uzajamnosti i razmjene koji može imati pozitivni i negativni predznak. Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja pojedinca. One se zadovoljavaju rješavanjem problema koji potiču pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija. Njihovim zadovoljavanjem se potiče korištenje ljudskih potencijala te se stvara kod pojedinca osjećaj cjelovitosti i punoće. Zadovoljavanje ovih potreba ovisi o objektivnim mogućnostima i prilikama koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jest i što može biti. Alderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Teorija motivacije postignuća je usmjerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri čemu je motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrijednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Više je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najčešće se kao njezini autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignućem, uspjehom koja je rezultat djelovanja dviju sila. Prva je želja za uspjehom, a druga je želja da se izbjegne neuspjeh. Motivacija je uslovljena individualnom procjenom vjerojatnosti postizanja uspjeha ili neuspjeha, odnosno što je zadatak teži, vjerojatnost uspjeha je manja, ali to daje veću draž uspjehu i obrnuto, što je Buble izrazio sljedećom formulom:



M = f (motiv postignuća) x (poticaji postignuća)

x (očekivanje da izvršenje zadataka vodi uspjehu).

Ovaj je model McClelland proširio 1961. godine uvođenjem dvije nove varijable, a to su moć i afilijacija. Moć se manifestira u želji i tendenciji za utjecajem i kontrolom ponašanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja težnju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri čemu takvi pojedinci teže zadacima koje karakterizira socijalna interakcija.

Praktična implikacija za menadžere se nalazi u činjenici da su ljudi sa dominantnim

motivom za postignućem veoma vrijedni za svaku organizaciju ali i da njihovoj motivaciji treba posvetiti posebnu pažnju. Zaposleni sa izraženom potrebom za postignućem su uvek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, čak i za malu platu ako rade posao koji vole i koji im omogućuje postignuće. Oni su veoma posvećeni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo često veoma kreativni ljudi koji mogu da uspešno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge strane, ljudi koji se motivišu, pre svega, potrebom postignuća traže posao koji im obezbeđuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takođe, vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma važna povratna informacija o performansama. Ljude sa visokom potrebom postignuća treba nagrađivati adekvatnim nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su: novi, izazovniji i složeniji poslovi i zadaci, više samostalnosti u radu, mogućnost stručnog usavršavanja i obuke,stručna literatura, posebna priznanja. Takve ljude nikako ne treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne treba stimulisati isključivo novcem. Dvo-faktorska teorija motivacije ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad, a mjeri se zadovoljstvom rada. Temelji se na dvije ključne pretpostavke:

1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, već je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva;

2. druga pretpostavka je da postoje dvije različite kategorije motivacijskih faktorai to

ekstrinzični ili higijenski faktori koji su povezani uz situaciju u kojoj čovjek djeluje i smanjuju, odnosno sprečavaju nezadovoljstvo te intrinzični ili motivatori koji su povezani uz sam posao kojeg čovjek obavlja i oni povećavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad.



Motivacioni faktori

Prva grupa faktora, motivacioni faktori, uključuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost. Ovi faktori su povezani sa pozitivnim osjećanjem pojedinca u vezi sa poslom i u vezi sa samim sadržajem posla. Ova pozitivna osjećanja su povezana sa dostignućem, priznanjem i odgovornošću. Drugim riječima, motivatori su unutrašnji faktori, koji su direktno povezani sa poslom i u velikoj mijeri su inertni za osobu. Politika organi-zacije može imati samo indirektan uticaj na njih. Međutim, definisanjem izuzetnih performansi, na primjer, organizacija može omogućiti pojedincima da osećaju da su izvršili svoje zadatke izuzetno dobro.

Higijenski faktori

Druga grupa faktora, higijenski faktori, obuhvataj u politiku zdravstvene organizacije, administraciju, tehničko nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i inter-personalne odnose. Ovi faktori su povezani sa negativnim osećanjima pojedinca u vezi sa poslom i povezani su sa okruženjem u kome se obavlja posao. Higijenski faktori su nepredviđeni faktori ili faktori eksterni za posao. Uticaj kulture na higijenske i motivacione faktore. Menadžeri moraju biti svijesni razlika u kulturi i toga kako ove razlike mogu uticati na motivaciju zaposlenih . Hercberg je vijerovao da uprkos razlikama u kulturi, motivacioni i higijenski faktori utiču slično na medicinske radnike širom svijeta. Za zaposlene u zdravstvu iz SAD, 80% faktora koji vode zadovoljstvu poslom su motivatori. Za radnike u drugim zemljama, motivatori su odgovorni za 60-90% razloga satisfakcije poslom. Higijenski faktori su odgovorni za većinu razloga zbog kojih su radnici nezadovoljni svojim poslom. U Finskoj, 80% radnika ukazuje da higijenski faktori doprinose većem nezadovoljstvu poslom, dok je samo 10% radnika reklo da higijenski faktori doprinose satisfakciji poslom.

Kritike modela. Nasuprot pozitivnim osobinama, ovom modelu je bilo upućeno i

nekoliko ozbiljnih kritika. Jedna je, da je Hercberg koristio metodološki ograničenu proceduru: tj. metoda koju je koristio za merenje uticala je na rezultate. On je postavljao dva ključna pitanja, „Možete li detaljno da opišete kada se osećate posebno dobro na vašem poslu?" i „Možete li da opišete kada se osećate posebno loše na poslu?". U odgovoru na takva pitanja, ljudi pokazuju tendenciju da daju društveno poželjne odgovore, tj. odgovore za koje misle da istraživač želi da čuje ili koji zvuče „razumno". Takvi ljudi imaju tendenciju da dobre poslovne rezultate pripišu sopstvenim naporima, a da razloge za loše rezultate pripišu drugima.

Drugo ozbiljno pitanje je da li su zadovoljstvo i nezadovoljstvo zaista dve odvojene

dimenzije (kako prikazuje slika). Istraživački podaci su pomešani. Neki istraživači su pronašli



faktore koji mogu doprinositi i satisfakciji i disatisfakciji, dok su drugi otkrili da motivišući faktori mogu doprinositi nezadovoljstvu (disatisfakciji) i higijenski faktori mogu doprineti zadovoljstvu (satisfakciji).

Neki dokazi, ne tako jaki, povezuju iskustva kao što su povećanje radne odgovornosti, izazova i mogućnost napredovanja sa visokim performansama. Nažalost, istraživači su malo pažnje posvetili konstruisanju modela koji će objasniti zašto određeni faktori posla utiču na performanse pozitivno ili negativno.

Povećanje performansi pojedinca, prema ovoj teoriji, može samo biti rezultat redizajniranja posla koji bi omogućio individualni razvoj, stoga se osnivač ove teorije zalaže za obogaćivanje posla i daje osnovne principe i savjete kako to učiniti, kao što se i vidi u sljedećoj tabeli ( tabela1).

Principi obogaćivanja posla Motivatori 1. Odstranjivanje nekih oblika kontrole uz

osiguranje objektivnih pokazatelja rezultata rada

1. Odgovornost i osobno dostignuće

2. Povećanje osobne odgovornosti posljedica za vlastiti rad 2. Odgovornost i priznanje

3. Davanje cjelovite prirodne jedinice rada 3. Odgovornost, postignuće i priznanje 4. Osiguranje slobode i autonomije u radu 4. Odgovornost, postignuće i priznanje 5. Davanje periodičnih izvještaja zaposlenima 5. Interno priznanje 6. Uvođenje novih i težih zadata 6. Razvoj i učenje 7. Davanje pojedincima speci fičnih zadataka

koji im omogućavaju da postanu eksperti 7. Odgovornost, rast i napredovanje

Tabela 1. Herzbergovi principi obogaćivanja posla

2.2.2 Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objašnjenja

radne motivacije, te uključuju u analize i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. One uspješno eliminiraju glavni nedostatak sadržajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi često u životu rade stvari koje im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. Najznačajnije procesne teorije motivacije su:

1. Vroom-ov kognitivni model motivacije; 2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni; 3. Porter - Lawler-ov model očekivanja; 4. Lawler-ov model očekivanja.

Zajedničko im je naglašavanje očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadanih ciljeva rezultirati određenim željenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja.



Vroom-ov kognitivni model motivacije - teorija očekivanja

Ova teorija bazira na pretpostavci da je najveći dio ponašanja zaposlenih u organizacijama plod njihovog slobodnog izbora. Autor ove teorije, Victor Vroome, proces motivacije posmatra kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odlučuje (pravi izbore) da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procijena efekata tih ponašanja. Dakle, da li će neki pojedinac biti motivisan ili ne zavisi od njegovih procena u vezi sa naporom koji treba uložiti u ponašanje, efekata toga napora i nagrada koje se očekuju. Da bi s razumio koncept mora se definisati tri osnovna pojma koja Vroom koristi: instrumentalnost (instrumentality), valenca (valence) i očekivanje (expectancy).

• Instrumentalnost predstavlja percepciju vijerovatnoće da će rezultati prvog reda

dovesti do rezultata drugog reda. Naime, kada čovek radi on ostvaruje određene neposredne rezultate ili posledice (outcomes) koje nazivamo rezultati prvog reda. Ovi rezultati ili posljedice prvog reda zatim vode ka rezultatima ili posledicama drugog reda. Na primjer, kada radnik u fabrici radi za mašinom on ostvaruje određeni radni učinak mijeren brojem proizvedenih komada. To je rezultat prvog reda. Ovaj rezultat zatim vodi ka nagradama za radnika u vidu bonusa za prebačenu normu. To je rezultat ili poslijedica drugog reda. Instrumentalnost je dakle, percepcija radnika da će njegovi rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda odnosno da će prebačaj norme u proizvodnji dovesti do bonusa.

• Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada. Ukoliko

je valenca neke nagrade visoka i pozitivna to znači da pojedinac to nagradu prefereira u odnosu na druge nagrade. Ukoliko je negativna i visoka to znači da pojedinac tu nagradu ne preferira ili je izbegava. Ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan prema nagradi. U našem primeru, ukoliko je novčani bonus za radnika u proizvodnji poželjan, on će imati pozitivnu visoku valencu za njega.

• Očekivanje je verovanje pojedinca da će određeno ponašanje odnosno ulaganje

napora dovesti do rezultata prvog reda. Očekivanje je, kao i instrumentalnost, određena vrsta percepcije verovatnoće da će napor dovesti do rezultata. Ona može da se kreće između 0 i 1. Ukoliko radnik u proizvodnji procenjuje da, ako se potrudi ima šanse 80% da prebaci normu, onda je njegovo očekivanje 0.8. Motivacija zaposlenih se objašnjava kao rezultanta tri opisana faktora: očekivanja da

će napor koji neko ulaže u ponašanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse), instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene verovatnoće da će oni voditi ka rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda.



Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa:

1. Napor – performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos je određen očekivanjima radnika odnosno njegovom percepcijom da će, ako uloži dovoljno napora, ostvariti određene performanse (prebačaj norme)

2. Performanse – nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos je određen instrumentalnošću rezultata odnosno percepcijom radnika da će rezultati prvog reda voditi ka rezultatima drugog reda (ako prebaci normu, da će dobiti bonus)

3. Nagrade – lični ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos je regulisan valencom nagrada odnosno visinom preferencije koju zaposleni ima prema određenoj nagradi. Ova valenca zavisi od stepena slaganja ličnih ciljeva i interesa zaposlenog i samih nagrada. Tako će bonus imati visoku valencu za radnika u proizvodnji ako on želi novčanu nagradu više od ostalih.

Pojednostavljeno rečeno, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo vijerovati da će

ako radi, uspjeti da ostvari rezultat odnosno učinak koji vodi ka nagradi. Zatim mora vijerovati da će ako ostvari učinak zaista dobiti nagradu. Naizad, on mora dobiti nagradu koju lično vrednuje. Ova teorija objašnjava da radnik neće biti motivisan da radi ako jednostavno ne vijeruje da će, i ako se potrudi, biti sposoban da ostvari učinak koji vodi ka nagradi.

Drugi razlog za izostanak motivacije jeste vijerovanje radnika da će biti izmanipulisan i da, čak i ako ostvari učinak neće dobiti nagradu. Treći razlog za odsustvo motivacije može biti sama nagrada. Ukoliko se radniku kao nagrada za prebačaj učinka ponudi nešto što on lične ne želi (npr. nagradno putovanje na sajam), on neće ni biti motivisan da radi da bi tu nagradu ostvario. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni ( slika 2 ) polazi od koncepta u kojem promatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobija različite kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti koju može osjećati samo jedna ili obje strane te taj osjećaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama. Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metode rješavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje:

• usporedbom onoga što pojedinac dobija od organizacije i onoga što daje pri čemu se, ako je koeficijent razmjene veći ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmjene koja može biti u korist pojedinca ili obrnuto;

• usporedbom onoga što pojedinac dobija od organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini.



Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagrađeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade veće od onoga što smatraju pravednim mogu jače raditi, a moguće je i da takve nagrade smatraju nagrađivanjem unaprijed.

Slika 2. Adamsova teorija pravednosti

Ljudi mogu precijeniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, što je jedan od problema primjene ove teorije. Razlike u razmjeni motiviršu pojedince da ih uklone ili smanje, odnosno veći osjećaj nejednakosti generiše veću želju za njezinom eliminacijom. Metode rješavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sljedeće:

• djelovanje na vlastite inpute i outpute tako da u slučaju negativne razlike se smanjuju inputi, a nastoje povećati outputi, dok se u slučaju pozitivne razlike nastoje povećati inputi;

• rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlačenja s izvršenjem, prelaska na drugi posao ili napuštanja organizacije;

• racionalizacija nastalih razlika (pronalaženjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaženjem neke druge osobe na nižoj razini outputa s kojom će se uspoređivati).

Pojedinac bira onaj način redukcije nejednakosti kojim maksimalizira outpute i minimalizira inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje vlastito samopoštovanje i sliku o sebi. Porter – Lawler- ov model motivacije. Ovaj model uvodi nove varijable bitne za razumevanje motivacije a prije svega, zadovoljstvo zaposlenih. U svim teorijama sadržaja motivacije postoji implicitna pretpostavka da ispunjavanje potreba zaposlenih vodi njihovom zadovoljstvu a da zadovoljstvo vodi ka performansama. U modelu koji su razvili Porter i Lawler, zadovoljstvo zaposlenih ima važnu ulogu jer ono definiše vrijednost nagrada za pojedinca. Nezadovoljan zaposleni neće tretirati vrijednim nagrade koje dobija. Pored zadovoljstva, Porter – Lawler-ov model uvodi takođe kompetencije kao važnu varijablu u motivaciju kao i percepciju uloge zaposlenog. Da li će napor dovesti do rezultata, zavisi u



velikoj mjeri od toga da li zaposleni koji ulaže napor ima i potrebne kompetencije kao i od toga kako on percipira svoju ulogu, svoje zadatke i poslove na radnom mestu. Ovaj model karakterizira devet varijabli, kao što se vidi na sljedećoj slici ( slika3 ).

Slika 3. Porter – Lawler- ov model motivacije

Vrijednost nagrada i pretpostavljena vjerojatnost veze napora i nagrade rezultiraju naporom pojedinca kako bi ostvario očekivanu nagradu. Njegov učinak ovisi i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje određenog posla, kao i o percepciji pojedinca o zahtijevanom zadatku. Rezultat predstavljaju unutarnje i vanjske nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

Mada naizgled vrlo jasni, odnosi između motivacije, performansi i zadovoljstva su vrlo kontroverzni. Uobičajeno se smatra da motivacija vodi ka performansama, performanse ka zadovoljstvu a zadovoljstvo ka motivaciji. To, međutim, nije uvek tako. Ne postoji potpuna izvesnost da će motivacija voditi performansama jer to zavisi od sposobnosti kao i šanse da neko ko je motivisan ostvari određene performanse. Može radnik da bude vrlo motivisan pa da ne ostvari performanse jer ne poseduje kompetencije ili jednostavno nema priliku u organizaciji da obavi neki posao.

Ne postoji niti izvesnost da će performanse voditi zadovoljstvu budući da se između

njih nalazi još jedna varijabla – nagrade. Ako performanse vode ka neadekvatnim nagradama, zadovoljstvo će verovatno izostati. Osim toga, teorija jednakosti je pokazala da i poređenje sa drugima u organizaciji može itekako da dovede do nezadovoljstva čak i ako postoji nagrada. Najzad, vrlo su slabe empirijske potvrde logične pretpostavke da će zadovoljstvo voditi ka većoj motivaciji odnosno da je zadovoljan radnik motivisan radnik.



Lawler-ov model očekivanja je modificiran prethodni model jer je Lawler smatrao da je nedovoljno precizno obrađen koncept očekivanja u odnosima zalaganje – učinak i učinak – nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora:

1. očekivanje da je moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem,

2. vjerojatnost da će za uspješno obavljanje zadataka uslijediti nagrada te

3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca.

Njihov međusobni odnos je moguće prikazati pomoću formule:

M = (zalaganje – učinak) x (učinak – nagrada) x valencij

Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proširen očekivanjima, valencijom i motivacijom te su i povratne veze izmijenjene. U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje utiče na očekivanja navedenih relacija i valenciju, a one zajednički čine skup faktora koji utiču na motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspješnost utiču i osobine pojedinaca potrebne za određeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspješnost za rezultat ima vanjske i unutarnje nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrijednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom, što je prikazano na sljedećoj slici ( slika 4 ).

Slika 4. Lawler-ov model očekivanja



2.3 Mjerenje motivacije

Jedan od osnovnih problema izučavanja, kao i promene strategije radne motivacije, jeste: kako izmjeriti motivaciju? To je moguće primjenom metode sa tri osnovne tehnike motivacije:

• Anketiranje zdravstvenog osoblja, odnosno, traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad.

• Procenjivanje ponašanja zaposlenih u izmenjenim (razl ičitim) radnim situacijama. • Merenje napora, odnosno onih elemenata učinka (radnikovih performansi) koji su

pod njegovom direktnom kontrolom. Anketiranje zaposlenih je kao tehniku merenja radne motivacije najlakše primeniti . Dovoljno je napraviti upitnik koji će, pored uobičajenih, standardnih podataka, kao što su: pol, godine starosti, radno iskustvo ispitanika i slično - imati i sedmostepenu skalu, na kojoj će broj 1 označavati ocenu "potpuno sam nemotivisan", brojevi 2,3,4, i 5 - "delimično sam motivisan", a broj 7 - "veoma sam motivisan". Ispitanici zaokružuju broj na skali prema sopstvenom osećanju stepena motivacije. Procena ponašanja zaposlenih, kao tehnika merenja motivacije, mnogo je delikatnija od prethodne tehnike. Naime, potpuno isti sadržaj rada, drugim bolnicama na istim poslovima, isti zaposleni će drugačije ispunjavati u različitim uslovima. Primjer za to je jedna od najmodernijih bolnica, ortopedsko - neurohirurška bolnica, poznata širom sveta "Alpha Klinik" iz Minhena, a prepoznatljiva po minimalno invazivnim metodama prof. dr Jürgena Toft-a, koja se pored međunarodno priznatih metoda odlikuje i po veoma luksuznoj opremljenosti, počev od savremene opreme do sezonskih uniformi za zaposlene. Vrlo je lako bilo posmatrati i ocenjivati ponašanje zaposlenih u izmjenjenim radnim situacijama. Naime, zaposleni koji su radili na istim poslovima u gradskoj bolnici u Minhenu, mnogo su bolji učinak pokazivali kada su iz gradske bolnice prešli u ovu modernu i luksuznu bolnicu. Iako se radilo sa skoro identičnom tehnologijom, mnogi faktori su uticali da rade bolje, efikasnije, produktivnije, kvalitetnije i sa mnogo većom ljubaznošću i razumevanjem za svoje bolesnike. Pre svega, saznanje da rade u "čuvenoj klinici", kako zovu "Alpha klinik", čiji su bolesnici ne retko, svjetska imena iz sveta šoubiznisa, davalo je zaposlenom osjećaj specijalnog statusa - ne samo u bolnici, nego i u društvu, porodici, među prijateljima. Zatim, kontrola rada bila je veoma pooštrena. I konačno, mogućnost zarade bila je daleko veća nego u svim drugim bolnicama u Minhenu. Procijena ponašanja zaposlenih može se, u okviru ove tehnike, obavljati donošenjem zaključaka na osnovu jednostavnog posmatranja delovanja zaposlenih u izmenjenim uslovima rada. Međutim, do preciznijih rezultata može se doći prikupljanjem podataka putem intervjua, ankete i iz personalnih kartona zaposlenih. Ovi podaci se, zatim, statistički



obrađuju, putem metoda kao što su multivarijantna analiza i multipla linearna regresiona analiza, gde bi zavisna varijabla bila radna motivacija, a nezavisne varijable bi bile podeljene u strukturalne, lične i sredinske. Konačno, utvrđivanjem odnosa između nezavisnih varijabli i radne motivacije, u izmenjenim radnim uslovima, izmjeriće se stepen radne motivacije zaposlenih. Mjerenje učinka je najegzaktnija tehnika mejrenja radne motivacije, ali - ne i najpouzdanija. Normiranje rada je veoma osetljivo područje delovanja zdravstvenog menadžmenta, pa su i greške povremeno prisutne, što je, kada su medicina i zdravstvo u pitanju - nedopustivo. Komplikacije lečenja, takozvana "greška u lečenju", moguće greške pri pregledima (kao na primjer nedovolj ne dijag nostičke mjere, postavka pogrešne dijagnoze, ispuštene dijagnoze, pogrešne indikacije, komplikacije medicinskih intervencija, neadekvatna sestrinska usluga), dovode do opasnosti od greške koja može biti dvostruka: prvo, ako su norme suviše nisko postavljene i drugo - ako su postavljene previsoko. U oba slučaja gubi se u kvalitetu i efikasnosti u radu. U prvom slučaju, zaposleni će lako dostići zadatu normu (veći broj sestara na manji broj bolesnika), možda već i posle 3-4 časa rada, što znači da će sa polovinom svojih realnih mogućnosti ostvariti pun učinak. Ovo neosporno šteti zdravstvenoj ustanovi, jer se raspoloživi ljudski resursi ne iskorišćavaju u potpunosti.

U drugom slučaju, zaposleni neće moći da dostigne 100% planiranih aktivnosti, što će inače štetiti opštem ugledu zdravstvene organizacije, kao npr. neljubazno osoblje, neadekvatno pružene usluge i sl. Ako su druge pozicije u istom radnom procesu pravilno normirane - on će predstavljati tzv. "usko grlo" tog procesa. Prema tome, veoma je važno utvrditi potreban napor koji zaposleni zaista može da uloži u toku osmočasovnog radnog dana. Različiti poslovi zahtevaju različite napore, a koliki će napor pojedinac uložiti, zavisi i od stepena njegove radne motivacije. Tako se mjerenjem napora (najveći mogući učinak za konkretan radni zadatak i njegova odstupanja), može izmeriti i stepen radne motivacije pojedinc

2.4 Proces motivacije

Šta je motivacija? Motiv je razlog da se nešto uradi. Motivacija se bavi faktorima koji utiču na ljude da se ponašaju na određeni način. Tri komponente motivacije su:

• pravac akcije - šta osoba pokušava da uradi, • napor - koliko se naporno osoba trudi i • upornost (istrajnost) - koliko se dugo osoba trudi.

Motivisanje zaposlenih bavi se time kako ih pridobiti da se kreću u željenom pravcu kako bi se ostvarili željeni rezultati. Samomotivisanje se odnosi na postavljanje željenog cilja i preduzimanje akcija koje će obezbediti ostvarenje cilja.



Motivacija se može opisati kao ciljno usmereno ponašanje. Ljudi su motivisani kada očekuju da će akcije voditi ostvarenju cilja i vrednim nagradama, onim nagradama koje zadovoljavaju njihove potrebe. Dobro motivisani zdravstveni radnici su oni sa jasno definisanim ciljevima koji preduzimaju akcije za koje veruju da će obezbediti ostvarenje tih ciljeva. Ovakvi zdravstveni radnici mogu biti samostalno motivisani i sve dok to znači ostvarenje ciljeva zdravstvene organizacije, onda je ovo najbolji oblik motivacije. Većina nas, međutim, treba da se u manjem ili većem stepenu motiviše. Organizacija kao celina može da obezbedi kontekst unutar koga se mogu dostići visoki nivoi motivacije obezbeđenjem inicijativa i nagrada, zadovoljavajućeg posla i mogućnosti za učenje i rast. Menadžeri treba da igraju glavnu ulogu u motivisanju zaposlenih kako bi ih pridobili da daju svoj maksimum, koristeći pritom motivaciona sredstva obezbeđena od strane organizacije. Kako bi to uradili, neophodno je da shvate proces motivacije, kako ona funkcioniše i koji su različiti tipovi motivacije koji postoje.

Ključni princip motivacije kaže da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe. Ovaj princip se često prikazuje sledećom formulom.

Performanse = f (sposobnosti x motivacija)

Prema tom principu, ni jedan zadatak ne može biti uspešno izvršen ukoliko osoba koja

je zadužena da ga obavi nema sposobnost da to uradi. Sposobnost je talenat osobe za izvršenje zadatka povezanih sa ciljem. Taj talenat uključuje intelektualne i fizičke kompetentnosti.

Međutim, bez obzira na to koliko inteligentna, vešta ili spretna osoba bila, sama sposobnost nije dovoljna. Osoba mora takođe da želi da ostvari visok nivo performansi. Diskusije u vezi sa motivacijom uopšteno se tiču sledećih pitanja:

• Šta usmjerava ponašanje? • Koji je pravac ponašanja? • Kako održati to ponašanje? Osnovne faze procesa motivacije u zdravstvenoj organizaciji

Detaljnije, proces motivacije počinje identifikovanjem potreba osobe. Potrebe su

nedostaci koje osoba oseća u određenom trenutku. Ti nedostaci mogu biti psihološki (kao što je potreba za priznanjem), fiziološki (kao što je potreba za vodom, vazduhom ili hranom) ili društveni (kao što je potreba za druženjem). Kada je prisutan deficit potreba, pojedinac će verovatno povećati napore (faza 2). Deficit potreba kreira tenziju unutar pojedinca, koji otkriva da su tenzije neugodne i želi da ih redukuje ili eliminiše. Motivacija je ciljno usmjerena (faza 3). Cilj je specifičan rezultat koji pojedinac želi da ostvari. Izvršenje cilja može značajno da redukuje potrebe. Ciljevi zaposlenih se mogu posmatrati kao vodeće snage. Na primer, neki zaposleni imaju snažnu potrebu za



napredovanjem. Njihova očekivanja su da će prekovremeni rad na projektu voditi unapređenju. Takve potrebe i očekivanja često kreiraju neprijatnu tenziju unutar pojedinca. Verujući da određena specifična ponašanja mogu da nadjačaju ova osećanja, zaposleni će raditi na tome da smanje tenziju ponašajući se na takav način (faza 4).

Slika 5. Proces motivacije (Armstrong, 2001)

Na Slici 5 je prikazan model sa potrebama. On sugeriše da je motivacija inicirana svesnim i nesvesnim uočavanjem nezadovoljenih potreba. Ove potrebe kreiraju želje. Onda se postavljaju ciljevi za koje se veruje da će zadovoljiti potrebe i želje i selektuju se pravci ponašanja za koje se očekuje da će ostvariti cilj. Ako se ostvari cilj, potreba će biti zadovoljena i ponašanje će se verovatno ponoviti i sledeći put kada se pojavi slična potreba. Ako se cilj ne ostvari, manja je verovatnoća da će se ista akcija ponoviti. Ovaj proces koji ponavlja uspešno ponašanje ili akcije naziva se pojačanje ili zakon efekta.

Slika 6. Suština motivacionog procesa (Hallriegel,Slocum, Woodman, 1998) Promocije i unapređenja su dva načina na koje zdravstvena organizacija namjerava da održi željena ponašanja. One su signali (povratna sprega) zaposlenima da su njihove potrebe za

POSTAVLJANJE CILJEVA

POTREBA

OSTVARENJE CILJA

PREDUZIMANJE AKCIJE

1. Zaposleni identifikuje potrebe

2. Zaposleni traži načine da zadovolji te potrebe

3.Zaposleni selektuje ciljno usmjerena ponašanja

6. Zaposleni ponovo procjenjuje smanjenje potreba

5. Zaposleni dobija nagrade ili kazne

4. Zaposleni se ponaša na takav način



napredovanjem i priznanjem i njihovo ponašanje usklađeni (faza 5). Kada zaposleni prime nagrade ili kazne, oni će ponovo proceniti svoje potrebe( slika 6 ). Ciklus možemo prikazati i na sledeći način:

Slika 7. Model motivacionog ciklusa

Motivacioni izazovi

Opšti model opisanog motivacionog procesa je jednostavan. U realnom svijetu, naravno, proces motivacije nije toliko jasan. Prvi izazov je u tome da se motivi mogu samo pretpostaviti, oni se ne mogu videti.

Drugi izazov se koncentriše na dinamičku prirodu potreba . U bilo koje vreme, svako ima mnoge potrebe, želje i očekivanja. Ovi faktori se menjaju tokom vremena, a mogu, takođe, biti i u konfliktu jedan sa drugim. Zaposleni koji rade prekovremeno, kako bi zadovoljili svoje potrebe za priznanjem, mogu otkriti da su ovi ekstra radni sati direktno u konfliktu sa potrebom za pripadnošću i njihovom željom da budu sa svojom porodicom.

Treći izazov obuhvata razlike u motivaciji ljudi i u energiji kojom ljudi odgovaraju

na njih, shvatajući medicinske usluge kao dinamičan proces, а medicinsko osoblje kао profesionalce u skladu sa tim procesom. ( Bahtijarević – Šiber 1999 ) 2.5 Motivisanje u zdravstve nim ustanovama

Proces motivacije je kompleksniji nego što većina ljudi veruje. Ljudi imaju različite potrebe, postavljaju različite ciljeve kako bi zadovoljili potrebe i preduzimaju različite akcije da bi ostvarili ciljeve. Pogrešno je pretpostaviti da postoji jedan pristup motivaciji koji se uklapa u sve situacije. Najveći problem zdravstvenog menadžmenta je spajanje potrebnog sa ponašanjem koje se nagrađuje. Iako veliki, ovaj problem se, najčešće, ne rešava.



Nagrađivanje za rad može biti materijalno i moralno. Prema tome, i motivaciju možemo podijeliti na materijalnu i moralnu. Međutim, očigledno je da se, pre ili kasnije, moralni motivi u svjes ti zaposlenih u zdravstvu pretvaraju u materijalne, pa samim tim, materijalni motivatori imaju neuporedivo veću snagu motivisanja. Moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima - specifično za timski rad u zdravstvu, a materijalni - ličnim. Ovakva klasifikacija potiče od činjenice da se ordeni, priznanja i slične nagrade daju zaposlenima zbog zasluga za celokupnu ustanovu. Vrlo je karakteristično da su moralni motivatori bili izraženi u prvim godinama socijalističke vlasti u mnogim zemljama, pa i u našoj. S druge strane, materijalna motivacija je ono što je i u vreme udarništva bilo prisutno u glavama radnika, ali se nije smatralo moralnim, jer nije bilo u skladu sa tada aktuelnom ideologijom. Kada se, nekoliko decenija kasnije, počelo bez ustezanja govoriti o zaradama i ličnim prihodima-lični motivi postali su primarni. U razvijenim zapadnim zemljama, a naročito u istočnoj Aziji (Japan, Koreja), uspešno se ukrštaju kolektivni i lični motivi. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva.

Radna motivacija podrazumijeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno na postizanje određenih radnih ciljeva. Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe, koje uzrokuju da se osoba ponaša na specifičan, ciljno usmeren način. Pošto specifična radna motivacija zaposlenih utiče na njihovu produktivnost, jedan od zadataka menadžmenta jeste da kontroliše motivisanost zaposlenih za dostizanje organizacionih ciljeva.

Ljudi (zaposleni) žele različite stvari. Menadžer mora da bude u stanju da identifikuje i shvati ove razlike i da pomogne zaposlenima da zadovolje svoje želje i potrebe kroz organizaciju. Iznenađujuće je, ali mnogi menadžeri nisu sigurni, koje nagrade njihovi zaposleni vrednuju.

Eksperti ne moraju da se slože oko svega što motiviše zaposlene i oko efekata radnih uslova u njihovoj karijeri, ali se slažu da organizacija mora da:

• privuče ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj; • dozvoli ljudima da izvršavaju zadatke zbog kojih su zaposleni i stimuliše ljude da

prevaziđu rutinske performanse (rutinsko izvršenje zadataka) i da postanu kreativni i inovativni u svom radu.

Stoga, da bi jedna zdravstvena organizacija bila efektivna, ona mora da motiviše

zaposlene na pravi način, znači da uzme u obzir njihove želje i potrebe, kako bi oni postali produktivni članovi organizacije, a samim tim i ostvarili krajnji cilj ustanove kroz efikasnu i kvalitetno pruženu uslugu korisnicima zdravstvenih usluga.



2.6 Strategija radne motivacije u zdravstvenim ustanovama Zdravstveni menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali zaposlene na rad.

Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, a kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje. Međutim, veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje određene efekte u različitim organizacionim situacijama. Praksa je pokazala da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije, s tim što u kombinaciji dominantnu ulogu ima ona strategija koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji.

• Prva (osnovna) strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija između

menadžera (u daljem tekstu - direktora) i njemu subordiniranih struktura obezbeđuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri. Njihova naklonost prema subordiniranim, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih rešavaju, obezbediće da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju osećaj pripadnosti zdravstvenoj ustanovi, a samim tim i osećaj samopotvrđivanja kroz rad za medicinsku ustanovu. Sigurnost, pripadnost i samopotvrđivanje su osnovne ljudske potrebe članova organizacije, a komuniciranje je jedno od osnovnih sredstava za zadovoljenje ovih potreba.

• Druga strategija radne motivacije jeste stav menadžera prema zaposlenima. Ova

strategija se zasniva na MekGregorovim teorijama X i Y, odnosno - na negativnim (teorija X) i pozitivnim (teorija Y) pretpostavkama koje menadžeri imaju prema subordiniranim članovima organizacije . Ako se pod sadržajem negativnog stava podrazumevaju pretpostavke o indolentnosti subordiniranih, o njihovoj nezainteresovanosti za kvalitet i doprinos u zdravstvenoj organizaciji, pa se, u tom smislu, represivno djeluje na njih, nije sigurno da će takav stav uvek djelovati nemotivišuće. Međutim, pozitivan stav menadžera, u smislu pretpostavki da su radnici vredni, požrtvovani i da se identifikuju sa zdravstvenom organizacijom - sigurno će delovati motivišuće na radnike.

• Treća kategorija motivisanja zaposlenih jeste osmišljavanje i obogaćivanje posla.

Ova strategija se može primjenjivati na srednji medicinski kadar (medicinske sestre - tehničare) i ima za cilj smanjenje uobičajene rutine radnog mesta, ali i postizanje veće efikasnosti na radnom mestu, odnosno u toku obavljanja rada. Jedan od najstarijih načina eliminacije uobičajene rutine radnog mesta kroz osmišljavanje posla jeste rotacija. Zaposleni se ne zadržava za dugi vremenski period na istom radnom zadatku (posebno: jedinica intenzivne nege, dijaliza, koronarna jedinica, cvo i sl.), već ga menadžer - u toku određenog vremenskog ciklusa - preseljava sa posla na posao. Svakako, rotacija zahteva višestruku kvalifikaciju zaposlenog (ukoliko se radi o potpunoj rotaciji), ali ako je sadržaj rada na pozicijama koje zaposleni prolazi tokom



rotacije sličan ili isti, nije neophodno da je multikvalifikovan. Tada se radi o delimičnoj rotaciji. Pod obogaćivanjem posla podrazumeva se uvođenje motivatora u radni proces i u isto vreme zdravstvena ustanova postiže mogućnost multikvalifikovanog srednjeg medicinskog kadra za određenu vrstu patologije. Ova vrsta rotacije retko se odnosi na profil instrumentara i anestetičara usljed uske specifičnosti znanja i specifičnosti ličnosti za isto zanimanje.

• Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv. modifikacije

ponašanja. Ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. Tako, pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava. Ukoliko menadžeri žele da modifikuju ponašanje svojih potčinjenih, moraju prethodno znati do kakvih će posledica dovesti ta modifikacija. Takozvano pozitivno pojačanje ponašanja je poželjna posledica promene ponašanja . Na primjer, ako radnik svakog jutra dolazi tačno na vreme na posao, pohvala pretpostavljenog učvrstiće takvo njegovo ponašanje. Ukoliko zaposleni stalno kasni na posao, pa se kao posledica toga javi prekor pretpostavljenog ili smanjenje plate, to će osnažiti njegovo ponašanje u suprotnom smjeru od postojećeg, odnosno - zaposleni će pokušati da dolazi na vreme na posao. U tom slučaju, postojaće tzv. negativno pojačanje ponašanja, odnosno podsticanje ponašanja koje je suprotno od dotadašnjeg. Kazna je manifestacija posljedice nepoželjnog ponašanja. Iako kažnjavanje može dovesti do promene ponašanja u smislu brzog prelaska iz nepoželjnog upoželjno - ona, takođe, može imati i niz nepoželjnih pratećih efekata. Na primer, smanjenje plate zbog kašnjenja na posao može dovesti do povećanog radnog apsentizma, što može biti dugoročna posledica sa većom štetom po zdravstvenu ustanovu od svakodnevnog kašnjenja na posao. Da bi strategija promene ponašanja imala stvarne pozitivne efekte na radnu motivaciju, menadžment mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponašanja na poslu i posledica. S druge strane, svaki program promene ponašanja koji pretenduje da bude uspešan mora imati sledeće elemente:

1. utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih,

2. jasno upozoriti zaposlenog kada njegovo ponašanje odstupa od uobičajenog,

3. kažnjavati zaposlenog diskretno, a ne pred kolegama sa kojima radi,

4. uvek nagrađivati dobar rad i ponašanje i kažnjavati negativno ponašanje i nerad, kako bi se zdravstveni radnici uverili da je menadžment ozbiljan u svojim naporima ka ostvarenju pozitivnih promena radnog ponašanja.



III. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Predmet istraživanja

Predmet istraživanja ovog rada je motivacija i modifikovano ponašanje zdravstvenih radnika s namjerom da se sazna koji su to motivatori kod zdravstveni radnika i koliko su oni zadovoljeni od same ustanove u kojoj rade. Ciljevi istraživanja

• Teorijska obrada fenomena motivacije sa posebnim osvrtom na motivaciju u zdravstvenim ustanovama.

• Identifikacija faktora koji čine optimalnu motivaciju u zdravstvenim institucijama

• Faktor motivacije. • Identifikacija pozitivnih i negativnih refleksija različitih nivoa motivacije u

zdravstvenoj ustanovi.

• Koncepiranja programa unapređenja motivacije kao osnove strategije u zdravstvenoj ustanovi.

Hipoteze

Polazeći od predmeta, problema i ciljeva istraživanja, te na osnovu nekih empirijskih

pretpostavki postavljene su slijedeće hipoteze:

• Pretpostavlja se da je motivacija kao psihološki i intradisciplinarni fenomen značajno utiče na nivoe profesionalnosti i efikasnosti rada zdravstvenih institucija.

• Osnovni motivacioni faktori u funkcionisanju zdravstvenih institucija su:

plate, mogućnost učenja i motiv razvoja vještina i sposobnosti, profesionalno napredovanje, osjećaj vrijednosti, sigurnost zaposlenja i td.

• Na osnovu teorijskih i ranije empirijskih pristupa pretpostavljaju se negativne refleksije nedostatnosti motivacionih faktora i pozitivnih refleksija postojećih faktora.u zdravstvenim ustanovama.

• Teorijske i empirijske analize ukazuju na potrebe i mogućnosti koncepiranja

programa kao osnovne strategije unapređenje rada u zdravstvenim ustanovama.



3.4 Varijable

3.4.1 Zavisne varijable:

Zavisne varijable su nivoi profesionalnosti i efikasnosti u radu zdravstvenih institucija. Nivoi profesionalnosti i efikasnosti u radu zdravstvenih usatnova mogu biti pozitivni : dobra organizacija zdravstvene ustanove, profesionalnost, stručnost i kvalitet rada zdravstvenih radnika i zadovoljan korisnik zdravstvene usluge, obučenost kadara iz osnova menadžmenta u zdravstvu (direktori, pomoćnici direktora , načelnici službi, šefovi odjeljenja, glavne sestre ustanove i odjeljenja) itd. Negativni nivoi profesinalnosti i efikasnosti u radu su: neprofesionalnost, nestručnost ,nekvalitetan rad zdravstvenog osoblja te nezadovoljan korisnik zdravstvenih usluga.

3.4.2 Nezavisne varijable: Nezavisne varijable su faktori koji determinišu nivoe profesionalnosti i efikasnosti u radu. Faktori koji determinišu nivoe profesionalnosti i efikasnosti značajnu ulogu imaju motivi koji mogu biti negativni i pozitvni. Negativni faktori su: slabe plate, nedovoljno vrednovanje zaposlenika, nemogućnost profesionalnog napredovanja ili nedovoljno obučeno osoblje, loša komunikacija itd. Pozitivni faktori odnosno motivi koji determinišu profesionalnost i efikasnost u radu su: zadovoljstvo platom, dobra komunikacija sa nadređenim, mogućnost profesionalnog napredovanja, podrška, saradljivost, komunikacija, stimulacija, podsticaj i itd.

3.4.3 Intervenišuće varijable Intervenišuće varijable su mjere potsticaja stimulisanja rada u zdravstvenoj organizaciji. Mjere podsticaja stimulisanja rada u zdravstvenoj ustanovi su: dobra organizacija rada u kojoj će zaposlenici moći da ostvare svoje ciljeve, a to su: dobre plate , iskazati svoju kreativnost , mogućnosti edukacije i profesionalnog napredovanje, osjećaj pripadnosti, gdje će nagrade i kazne biti pravedne.



3.5 Populacija i uzorak

Istraživanjem su obuhvaćeni zdravstveni radnici različitih kategorija počevši od medicinskih tehničara do doktora nauka koji su stalno zaposleni u Domu zdravlja Tuzla. Ispunjeno je 130 upitnika, a konačan broj ispitanika iznosio je 102 koji predstavlja reprezentativan uzorak i na njega otpada 20% ukupne populacije zaposlenih u Domu zdravlja. Uzorak obuhvata ispitanike oba spola, različite dobi, dužine radnog staža i nivoa obrazovanja, koji rade na različitim poslovima. 3.6 Metode i instrumenti

U mjerenju je primijenjen upitnik prema Lawler- modelu motivacije. Slijedi sažet opis mjernih instrumenata (ankete) za mjerenje pojedinih varijabli. Sadržaj svih mjernih instrumenata (ankete koja je sprovedena) nalazi se u prilogu ovoga rada. Sam upitnik je ispitivao slijedeće varijable:

1. očekivanje da je moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem, 2. vjerovatnost da će za uspješno obavljanje zadataka uslijediti nagrada te 3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca.

Prva i druga varijabla sadrži po 11 pitanja, to su pitanja ocjenivanja sa tvrdnjama na skali od 1 do 7 gdje je jedan predstavljao krajnje negativan stav dok je sedam najviši pozitivan stav ili tvrdnja. Treća varijabla je imala 3 pitanja koja su se odnosila na valenciju ili privlačnost nagrade. Prilikom istraživanja korištene su: opservacija, interviju i stručno savjetovanje, edukacija zaposlenika o razumijevanju samog pojma motivacije, motivatora kao i konsultacije kod nekih nejasnoća u samom upitniku. Primjenjena je statistička obrada upitnika, izračunate su srednje vrijednosti, procenti, ukupni brojevi koji su prikazani tabelarno i grafikonima.

3.7. Mjesto i vrijeme istraživanja

Istraživanje je provedeno u mjesecu oktobru 2008. godine nad zaposlenicima Javne zdravstvene ustanove Dom zdravlja sa poliklinikom „Dr.Mustafa Šehović“ u Tuzli.



IV REZULTATI ISTRAŽIVANJA

4.Uvod

Na osnovu provedenog istraživanja na temu „Motivacija i modifikovano ponašanje zdravstvenih radnika u JZU Dom zdravlja sa poliklinikom Tuzla“ izvršena je statistička analiza rezultata u okviru četri cjeline i to:

1. Identifikacija faktora koji čine optimalnu motivaciju u zdravstvenim institucijama 2. Etiologija i faktori motivacije u zdravstvenih radnika 3. Pozitivne i negativne refleksije faktora motiva 4. Startegije i preporuke zdravstvenoj instituciji.

U istraživanju je primjenjen Lawlerov upitnik za izračunavanje motivacije koji sadrži tri grupe pitanja koja se odnose na različite aspekte motivacije. U ovom modelu su bitna 3 faktora :

1. očekivanje da je moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem, 2. vjerovatnost da će za uspješno obavljen zadatak uslijediti nagrada, te 3. valencija privlačnost nagrade za pojedinca.

U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje utiče na očekivanja navedenih relaciju i valenciju, a one zajednički čine skup faktora koji utiču na motivaciju.

Upitnik je podijeljen većini zaposlenika. Na upitniku su ispitanici obaviješteni uvodnim napomenama da se podaci upotrebljavaju u svrhu specijalističkog diplomskog rada. Kako bi se provjerilo razumijevanje i jasnoća uputa i čestica, prije provođenja istraživanja napravljeno je pilot ispitivanje na pet ispitanika. Ispitivanje je bilo u potpunosti dobrovoljno i anonimno.



Istraživanje je izvršeno na uzorku koje čine ( tabela 1; grafikon 1 ):

• 11% zaposlenika između 20-29 g. života • 17,6% zaposlenika između 30-39 g. života • 42,2% zaposlenika između 40-49 g.života • 28,4% zaposlenika koji imaju više od 50 g. života.

STRUKTURA UZORKA ISPITANIKA (DOBNE SKUPINE) Tabela 1

Deskriptivna statistika

N

Srednja

vrijednost 20-29 30-39 40-49 50 i v iše

Dobne skupine 102 43,5 12 18 43 29

Struktura uzorka ispitanika izražena u brojčanim vrijednostima

11,817,6

42,2

28,4

0

10

20

30

40

50

20-29 30-39 40-49 50 i više

Grafikon 1. Struktura uzorka ispitanika izražena u procentima



STRUKTURA UZORKA ISPITANIKA ( POL ISPITANIKA) U istraživanju je učestvovalo ( tabela 2; grafikon 2):

• Ispitanika ženskog pola 70 % • Ispitanika muškog pola 24% Tabela2


N Muski pol Zenski pol

Pol 102 24 78


24

78

0

20

40

60

80

Musk i pol Zens ki pol




STRUKTURA UZORKA ISPITANIKA ( STRUČNA SPREMA) Struktura ispitanika po stručnoj spremi je ( tabela 3; grafikon 3 ) je:

• 55,9 % ispitanika sa srednjom stručnom spremom • 39,2 % ispitanika sa visokom stručnom spremom • 4,9 % ispitanika sa višom stručnom spremom

Tabela3


N

Srednja stručna

sprema Viša škola

Visoka stručna

sprema

Stručna sprema 102 57 5 40 Struktura uzorka ispitanika izražena u brojčanim vrijednostima

55,9

4,9

39,2

0

10

20

30

40

50

60

Srednja stručna sprema Viša škola Visoka stručna sprema




STRUKTURA UZORKA ISPITANIKA ( RADNI STAŽ) Po radnom stažu obuhvaćeno je ( tabela 4; grafikon 4):

• 20,6% ispitanika od 1-9 g. staža • 29,45% ispitanika od 10-19 g. staža • 27,5% ispitanika od 20-29 g. staža • 22,55 ispitanika sa 30 i više godina staža

Tabela 4


N

Srednja

vrijednost 1-9 10-19 20-29 30 i v iše

Radni staž 102 19,3 21 30 28 23


20,6

29,427,5

22,5

0

5

10

15

20

25

30

1-9. 10-19. 20-29. 30 i više




70

3

25

0 3 0 1

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

4.1 Identifikacija faktora koji čine optimalnu motivaciju u zdravstvenim institucijama

Osnovna pitanja u funkcionisanju zdravstvene institucije jesu nivoi motivacije koji zavise od brojnih faktora. Istraživnjem je utvrđeno da na motivaciju značajno utiču sljedeći faktori : visina plate, sigurnost zaposlenja, prfesionalno napredovanje, samopoštovanje i poštovanje drugih, mogućnost učenja i edukacije itd. U ovoj grupi pitanja statističkom analizom i obradom podataka dobijeni su rezultati koji će pokazati koliko je vjerovatno da će za uspješno obavljen zadatak uslijediti nagrada.

Tabela 5. Grafikon 5.


I grupa pitana N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Prv o pitanje 102 1,70 1,167

Novčana nagrada kao motiv zadovoljstva za dobro izvršen posao nije zadovoljen jer je njegova srednja vrijednost samo 1,70. Čak se 70 radnika izjasnilo da je potpuno nezadovoljno ovom motivacijom od strane zdravstvene institucije.



6 28

0

22

3

61

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

82

23

3

28

7

31

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7



I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Drugo pitanje 102 5,77 1,813

Ako svoj posao izvrši posebno dobro uposlenik će imati dobro mišljenje o svojoj ličnosti. Dobro je ocjenjen faktor motivacije od strane ispitanika. Njegova srednja vrijednost 5,77. 61 radnik je potpuno zadovoljan ovim motivom od strane institucije. Tabela 7. Grafikon 7.

Mogućnost za razvoj vještina i sposobnosti na radnom mjestu u DZ Tuzla je prilično zadovoljen motiv kod većeg broja radnika i ima srednju vrijednost 4,84.


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Treće pitanje 102 4,82 1,813



23

1

45

3

19

3 8

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

8 3

25

2

26

4

34

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7



I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Četv rtopitanje 102 3,34 1,766

Sigurnost zaposlenja kao motiva za bolji rad je malo zadovoljen motiv u zdravstvenoj ustanovi DZ Tuzla. Ima srednju vrijednost 3,34. Radnici brinu o sigurnosti zaposlenja bez obzira na svoj trud i dobro obavljen posao. Tabela 9 Grafikon 9.


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Peto pitanje 102 4,79 1,972

Iz grafikona br. 9 može se uočiti da većina zaposlenika smatra da im je radna organizacija omogućila učenje i poboljšanje njihovog znanja. Srednja vrijednost mu je 4,79, te se može zaključiti da je prilično zadovoljen motiv.



48

11

27

4 71 4

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

1 213

2

228

54

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7



I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Šesto pitanje 102 2,31 1,604

Profesionalno napredovanje je malo zadovoljen faktor motivacije u radnoj organizaciji, ima aritmetičku sredinu 2,31. Tabela11. Grafikon 11.

Osjećaj vrijednosti kao motiv za rad je dobro zadovoljen motivator od strane zdravstvene ganizacije, njegova srednja vrijednost je 5,76.


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Sedmo pitanje 102 5,76 1,581



26

6

28

4

23

213

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

104

34

4

33

215

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7


Sloboda u radu, a samim tim i kreativnost radnika na radnom mjestu, kao motivi nisu zadovoljeni u onoj mjeri u kojoj bi trebali biti (ima srednju vrijednost 3,49).Većina radnika smatra da im treba više slobode da bi pokazali svoju kreativnost. Tabela 13. Grafikon 13

.

Uvažavanje ličnosti (cjenit će te ljudi sa kojim radiš ) dobrog radnika od strane kolege je prilično zadovoljen faktor motivacije. Ima izračunatu srednju vrijednost 4,10.


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Osmo pitanje 102 3,49 2,009


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Dev eto pitanje 102 4,10 1,766



25

5

29

6

21

115

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

188

43

3

20

28

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7


Pohvala od šefa za dobro izvršen rad nije zadovoljen faktor motivacije za rad.Ima srednju vrijednost 3,55. Većina radnika ne očekuje zaslužene pohvale od nadređenih. Tabela 15. Grafikon 15.

U zdravstvenoj instituciji međuljudski odnosi nisu na zavidnom nivou jer nedostaje ljubaznost radnih kolega, to vidimo iz grafikon 15 i tabele15, gdje izračunata srednja vrijednost iznosi 3,66 .


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Deseto pitanje 102 3,55 2,023


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Jedanaesto

pitanje 102 3,66 1,711



4 0 0

48

9 4

37

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

• Iz prethodne statističke analize je utvrđeno da na motivaciju značajno utiču mnogi faktori motivacije i da radnici imaju svoje potrebe koje žele zadovoljiti, međutim radna organizacija nije zadovoljila neke osnovne motive a to su: novčana nagrada ( tabela 5 ; izračunata srednja vrijednost je 1,70), sigurnost zaposlenja ( tabela 8; izračunata srednja vrijednost 3,34), profesionalno napredovanje ( tabela 10; izračunata srednja vrijednost je 2,31 ), sloboda u radu ( tabela 12; izračunata srednja vrijednost 3,49 ), učenje i edukacija ( tabela 9; izračunata srednja vrijednost 4,79), pohvale od šefa ( tabela 14; izračunata srednja vrijednost je 3,55 ), međuljudski odnosi ( tabela 15; izračunata srednja vrijednost 3,66 ).

• Međutim postoji i značajan broj motivacionih faktora koji su zadovoljeni u

radnoj organizaciji, i koji su dosta dobro ocjenjeni od strane zaposlenika , a to su: osjećaj vrijednosti – samopoštovanje grafikon 6 ( aritmetička sredina 5,77 ), osjećaj važnosti je takođe dobro zadovoljen motiv - grafikon 11 (aritmetička sredina 5,76 ); dosta dobro je zadovoljen motiv za razvojem vještina i sposobnosti – grafikon 7 ( aritmetička sredina 4,82 ); kod većine radnika je zadovoljen motiv za učenje i poboljšanje opšteg znanja - grafikon 9 (aritmetička sredina 4,79 ); uvažavanje ličnosti dobrog radnika je prilično zadovoljen motiv – grafikon 13 ( aritmetička sredina 4,10 ).

4.2. Etiologija ( faktori ) motivacije zdravstvenih radnika U dole navedenoj statističkoj analizi dobili smo motivacione faktore koji su važni za zaposlenike. Većina njih je na izrazito visokom nivou. Šta zaposlenici očekuju od svog rada ? Koji su njihovi vrijednosni sistemi i koliko ih zaposlenici vrednuju? Odgovori na ova pitanja dobijena su u analizi koja slijedi. Tabela 16 Grafikon 16.

Visina plate jeste jak motivacioni faktor za rad, međutim kod značajanog broj zaposlenika i nije najjači motivator i srednja vrijednost je 5,14.


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Prv o pitanje 102 5,14 1,611



6 2 0

33

9 10

42

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

3 0 2

34

9 8

46

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7


Šansa da se učini nešto dobro i da se ima dobro mišljenje o sebi je važan motivator. Ima izračunatu srednju vrijednost 5, 49 - grafikon 17 Tabela 18 Grafikon 18.

. Mogućnost za razvijanje vještina i sposobnosti u radu je jak motiv za rad kod ispitanika. Srednja vrijednost je 5,30.


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Drugo pitanje 102 5,49 1,597


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Treće pitanje 102 5,30 1,768



3 1 0

25

6 5

62

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

2 3 0

29

511

52

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

Tabela 19 Grafikon 19.

Sigurnost zaposlenja je jako važan faktor motivacije -visoko vrednovan od ispitanika. Izračunata srednja vrijednost mu je 5,87. Tabela 20. Grafikon 20.

Šansa da se nauče nove stvari je jedan od najjačih motivacionih faktora. Grafikon 20 ( artimetička sredina 5,87) .


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Četv rto pitanje 102 5,87 1,596


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Peto pitanje 102 5,87 1,596



91 5

35

9 4

39

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

71 2

33

9 5

45

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

Tabela 21 .Grafikon 21.

Profesionalno napredovanje i mogućnost dobijanja dobrog posla je takođe visoko vrednovan motivtor kod većine ispitanika, ima srednju vrijednost 4,98.. Tabela 22. Grafikon 22.

Većini ispitanika je stalo da dobiju šansu da urade nešto vrijedno na svom poslu i da tako pokažu svoje sposobnosti. Ovu tvrdnju možemo vidjeti iz izračunate srednje vrijednosti koja iznosi 5,26.


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija



II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Sedmo pitanje 102 5,26 1,834



82 3

30

8 7

44

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

6 0 3

35

7 8

43

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

Grafikon 23.

Osjećaj slobode u radu želi veliki broj ispitanika i visoko je vrednovan motiv kod zaposlenika - ima srednju vrijednost 5,21. Tabela 24 Grafikon 24.

Biti cijenjen u društvu je bitna potreba zaposlenika koja se želi zadovoljiti, to vidimo iz izračunate srednje vrijednosti koja iznosi 5,28 .


II grupa pitanja

N

Srednja

vrijedno

st

Standardna

dev ijacija

Osmopitanje 102 5,21 1,905


II grupa pitanja

N

Srednja

vrijedno

st

Standardna

dev ijacija




22

4 7

42

2 1

24

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

155 5

49

4 2

22

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7


Pohvale od šefa nije tako važan motivator za ispitanike i prilično je nisko vrednovan motivator, ima srednju vrijednost 3,95. Tabela 26. Grafikon 26.

Kao i u prethodnom grafikonu važno je imati ljubazno radno okruženje na radnom mjestu, ali takođe nije motiv koji je najviše vrednovan. Sredna vrijednost mu je 3,95


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Deseto pitanje 102 3,95 2,095


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna.

dev ijacija

Jedanaesto

pitanje 102 3,95 2,095



Analizirajući ovu grupu pitanja i odgovora dobijeni su motivacioni faktori koji imaju najveću vijednost kod zaposlenika koji rade u DZ Tuzla. Kada je izvršeno poređenje sa motivacinim faktorima koji su zadovoljeni u radnoj organizaciji dobili smo rezultate koji govore da su najvažniji faktori motivacije ( oni koji su najviše vrednovani od zdravstvenih radnika ) najmanje zadovoljeni u zdravstvenoj ustanovi. Npr:

• Visina plate ( kao motivator ) - grafikon 16. tabela 16.- aritmetička sredina 5,14 ima visoko vrednovan motiv koji je jako malo ili skoro nikako nije zadovoljen, jer mu je aritmetička sredina 1,70 - gafikon 5, tabela 5;

Tabela 16 Tabela 5.

Visina plate- motivator Zadovoljstvo platom u zdravstvenoj instituciji

• Sigurnost zaposlenja kao motivacioni faktor – grafikon 19 ( aritmetička sredina

5,87 ) je kao i u prethodnom poređenju jak motivacini faktor, ali u radnoj organizaciji nije u potpunosti zadovoljen ( aritmetička sredina 3,33 )- grafikon 9;

Tabela 1 Tabela 9

Sigurnost zaposlenja kao motivacini faktor Sigurnost zaposlenja zadovoljen motiv u zdravstvenoj instituciji


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Prv o pitanje 102 5,14 1,611


I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija

Prv o pitanje 102 1,70 1,167


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija



I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija




• Profesionalno napredovanje kao motivator ima visoku aritmetičku sredinu 4,98 – grafikon 21, nije zadovoljen jer mu je aritmetička sredina 2.31 u grupi odgovora na pitanja gdje su radnici vrednovali radnu organizaciju.

Profesionalno napredovanje kao motivator Profesionalno napredovanje zadovoljen motiv u zdravstvenoj instituciji

• Osjećaj slobode na radu - grafikon 23 (aritmetička sredina 5,21) je jak motivator koji je na radnom mjestu manje zadovoljen faktor motivacije i ima aritmetičku sredinu 3,49 – grafikon, tabela 12.

Osjećaj slobode na radu kao motivator Osjećaj slobode na radu zadovoljen motiv u zdravstvenoj instituciji


II grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija



I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija



II grupa pitanja

N

Srednja

vrijedno

st

Standardna

dev ijacija



I grupa pitanja N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija




5 0

24

4

37

4

28

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

1 09 4

26

4

58

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

1 0 6 3

219

62

-18

2

22

42

62

82

102

1 2 3 4 5 6 7

1. JAKO SE ZALAGATI U POSLU → POSTIĆI VISOKU PRODUKTIVNOST Tabela 27 Grafikon 27.

1. JAKO SE ZALAGATI U POSLU → DOBRO OBAVLJATI SVOJ POSAO Tabela 28. Grafikon 28.

2. JAKO SE ZALAGATI U POSLU → KVALITETNO OBAVLJATI POSAO Tabela 29 Grafikon 29

Ispitanici očekuju da je moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem.


N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijaciaja



N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija



N

Srednja

vrijednost

Standardna

dev ijacija




4.3 Pozitivne i negativne refleksije faktora motiva u odnosu na

stručnu spremu i radni staž U ovom istraživanju su rađene i analize i poređenja odnosa zalaganja i očekivanja nagrada, visinu nagrade i nivo nagrade, zavisno od stručne spreme i radnog staža.

• Tabela 1. govori o odnosu radne organizacije prema zaposlenicima,

klasificiranim prema stručnoj spremi Tabela 1.

Srednja vrijednost Standardna devijaciaja Ako svoj posao izvršiš posebno dobro Srednja stručna

sprema Visoka stručna

sprema Srednja stručna

sprema Visoka stručna

sprema

Dobit ćeš pov ećanje premije ili plate 1,58 1,90 1,117 1,257

Imat ćeš sam dobro mišljenje o sv ojoj ličnosti 5,60 5,90 1,990 1,614

Imat ćeš mogućnosti da razv ijaš sv oje vještine i sposobnosti 4,56 5,05 1,909 1,894

Imat ćeš bolju sigurnost zaposlenja 3,21 3,28 1,688 1,768

Dobit ćeš šanse da naučiš nove stv ari

4,75 4,82 1,985 1,999

Bit ćeš unaprijeđen ili ćeš dobiti bolji posao

2,19 2,35 1,517 1,642

Imat ćeš osjećaj da si učinio/la nešto vrijedno 5,53 6,00 1,712 1,396

Imat ćeš u svom poslu v iše slobode 3,23 3,82 2,027 1,947

Cijenit će te ljudi koji s tobom rade 4,00 4,12 1,803 1,697

Tv oj će te poslov ođa pohv aliti 3,54 3,42 2,027 2,011

Ljudi sa kojima radiš bit će sa tobom ljubazniji 3,35 3,28 1,653 1,797

Srednja stručna sprema 57; Visoka stručna sprema 40

• Tabela 1. U odnosu na stručnu spremu gdje su ispitanici podijeljeni na

zaposlenike sa srednjom stručnom spremom i zaposlenike sa visokom stručnom spremom, vidljivo je da se radna organizacija bolje odnosi prema zaposlenicima sa visokom spremom i daje veću podršku u skoro svim varijablama ( povećanje plate, mogućnost razvoja vještina, sloboda u radu, osjećaj vrijednosti, šanse da se nauče nove stvari itd.) osim, gdje zaposlenici sa srednjom stručnom spremom smatraju da radna organizacija bolje pohvaljuje radnike sa srednjom stručnom spremom i zadovoljen je više socijalni faktor .



• Anlizirajući tabelu broj dva dobili smo rezultate o najvažnijim motivatorima

zavisno od obrazovanja i stručne spreme ispitanika.

Tabela 2

Srednja vrijednost Standardna devijcija Koliko ti je važno?

Srednja stručna sprema

Visoka stručna sprema

Srednja stručna sprema

Visoka stručna sprema

Visina plate 5,25 4,88 1,672 1,522

Šansa da možeš učiniti nešto zbog čega ćeš imati dobro mišljenje o sebi 5,39 5,58 1,590 1,647

Mogućnost da razv iješ svoje vještine i sposobnosti 5,14 5,45 1,846 1,694

Sigurnost zaposlenja 5,96 5,68 1,546 1,700

Da imaš šansu da naučiš nov e stv ari 5,65 5,68 1,541 1,745

Da imaš mogućnost napredov anja ili dobiv anja boljeg posla 5,02 4,80 1,932 1,924

Da imaš šansu da učiniš nešto vrijedno 5,07 5,45 1,801 1,921

Da imaš slobodu u svom poslu 5,11 5,25 1,952 1,905

Da te cijene ljudi sa kojima radiš 5,16 5,40 1,830 1,707

Da te poslovođa pohvali 4,19 3,60 2,074 2,122

Da ljudi sa kojima radiš postanu prema tebi prijatniji 4,16 4,20 1,971 1,897

Iz ove tabele vidljivo je da se većina zaposlenika sa srednjom stručnom spremom bavi pitanjima materijalnog statusa, što dokazuje da su ispitanici sa srednjom stručnom spremom imali veće vrijednosti u varijablama: visina plate (5.26), sigurnost zaposlenja (5,96), bolji posao (5,02), pohvala poslovođe (4,19) dok su ispitanici sa visokom stručnom spremom : razvoj vještina sposobnosti (5,45 ), osjećaja vrijednosti ( 5,45 ), šansa da se nauče nove stvari ( 5,58 ), sloboda u radu ( 5,25 ), da te cijene ljudi sa kojima radiš ( 5,40 ) i da ljudi postanu ljubazniji prema teb ( 4,20 ) itd.



• U ovoj tabeli 3 vidjet ćemo kakav je odnos radne organizacije prema radnicima zavisno od radnog staža, odnosno da li postoji razlika u motivaciji ovih kategorija zaposlenika.

Tabela 3.

Srednja vrijednost Standardna devijacija Ako svoj posao izvršiš posebno dobro

1-19 GODINA 20-39 GODINA 1-19 GODINA 20-39 GODINA

Dobit ćeš pov ećanje premije ili plate 1,76 1,63 1,76 1,63

Imat ćeš sam dobro mišljenje o sv ojoj ličnosti 6,00 5,55 6,00 5,55

Imat ćeš mogućnosti da razv ijaš sv oje vještine i sposobnosti 5,14 4,51 5,14 4,51

Imat ćeš bolju sigurnost zaposlenja 3,61 3,08 3,61 3,08

Dobit ćeš šanse da naučiš nove stv ari 5,14 4,45 5,14 4,45

Bit ćeš unaprijeđen ili ćeš dobiti bolji posao 2,53 2,10 2,53 2,10

Imat ćeš osjećaj da si učinio/la nešto vrijedno 5,73 5,80 5,73 5,80

Imat ćeš u svom poslu v iše slobode 3,57 3,41 3,57 3,41

Cijenit će te ljudi koji s tobom rade 4,39 3,80 4,39 3,80

Tv oj će te poslov ođa pohv aliti 3,94 3,16 3,94 3,16

Ljudi sa kojima radiš bit će sa tobom ljubazniji 3,59 3,14 3,59 3,14

U odnosu na radni staž gdje su ispitanici podijeljeni na ispitanike sa manje radnog staža (1-19 godina) i ispitanike sa iskustvom (20-40) (tabela 3.) vidljivo je da se radna organizacija bolje odnosi prema ispitanicima koji imaju manje radnog staža u svim varijablama osim varijable: osjećaj vrijednosti ( 5,80 ) koja nije toliko značajno različita, što govori da radna organizacija u potpunosti podržava ispitanike sa manjim stažom.



• Analizom i statističkom obradom tabele 4 dobili smo rezultate kakva je razlika

i koji su motivacioni faktori zaposlenika koji su iskusni i imaju više radnog staža,od zapolenika sa manje radnog staža.

Tabela 4.

Srednja vrijednost Standardna devijacija Koliko ti je važno?

1-19 GODINA 20-39 GODINA 1-19 GODINA 20-39 GODINA

Visina plate 5,33 4,94 1,532 1,678

Šansa da možeš učiniti nešto zbog čega ćeš imati dobro mišljenje o sebi 5,80 5,18 1,312 1,797

Mogućnost da razv iješ svoje vještine i sposobnosti 5,76 4,84 1,394 1,984

Sigurnost zaposlenja 6,16 5,59 1,239 1,857

Da imaš šansu da naučiš nov e stv ari 6,12 5,24 1,227 1,818

Da imaš mogućnost napredov anja ili dobiv anja boljeg posla 5,47 4,49 1,629 2,053

Da imaš šansu da učiniš nešto vrijedno 5,67 4,86 1,621 1,960

Da imaš slobodu u svom poslu 5,59 4,82 1,651 2,076

Da te cijene ljudi sa kojima radiš 5,59 4,98 1,564 1,913

Da te poslovođa pohvali 3,82 4,08 2,047 2,153

Da ljudi sa kojima radiš postanu prema tebi prijatniji 4,06 4,22 1,816 2,013

1-19 godina = 51 ispitanik ; 20-39 godina = 51

U tabeli 4. vidljivo je da ispitanici sa manje radnog staža više vrednuju većinu motivacionih faktora od ispitanika sa većim radnim iskustvom, osim u varijablama pohvala poslovođe (4,08) i socijlnom faktoru (4,22).



4.5 Startegije i preporuke zdravstvenoj instituciji Na osnovu analiza rezultata koji se odnose na nivoe motivacije, faktora i efekata motivacije pozitivne i negativne refleksije kod ispitanika različitog psihosocijalnog i obrazovnog statusa potrebno je selektivno upotrebiti metode, postupke, sredstva i strategije motivacije koji su najefikasniji. Na nivo motivacije najviše utiču dobra organizacija zdravstvene institucije, novčane stimulacije i nenovčane stimulacije, iz čega proizilazi potreba da se napravi strategija primjene motivacije u zdravstvenoj instituciji. Mnogi manedžeri nisu sigurni , koje nagrade njihovi zaposleni najviše vrednuje.Zato zdravstvena organizacija mora dobro da upozna svoje radnike i da napravi strategiju za stimulisanje svojih radnika i to sa stanovišta materijalnih i nematerijalnih nagrada. Da bi se napravila dobra strategija pri zadovoljenju potreba zaposlenika mora se voditi računa i o organizacionom ponašanju.

• Prva (osnovna) strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija između menadžera i njemu subordiniranih struktura obezbeđuje zadovoljenje ele-mentarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri.

• Druga strategija radne motivacije jeste stav menadžera prema zaposlenima. Ova

strategija se zasniva na MekGregorovim teorijama X i Y, odnosno - na negativnim (teorija X) i pozitivnim (teorija Y) pretpostavkama koje menadžeri imaju prema subordiniranim članovima organizacije . Menadžer mora da ima pozitivan stav prem asvojim subordinirnim zaposlenicima.

• Treća kategorija motivisanja zaposlenih jeste osmišljavanje i obogaćivanje

posla. Ova strategija se može primjenjivati na srednji medicinski kadar (medicinske sestre - tehničare) i ima za cilj smanjenje uobičajene rutine radnog mesta, ali i postizanje veće efikasnosti na radnom mestu, odnosno u toku obavljanja rada. Jedan od najstarijih načina eliminacije uobičajene rutine radnog mesta kroz osmišljavanje posla jeste rotacija. Zaposleni se ne zadržava za dugi vremenski period na istom radnom zadatku

• Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv. modifikacije

ponašanja. Ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. Tako, pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava. Ukoliko menadžeri žele da modifikuju ponašanje svojih potčinjenih, moraju prethodno znati do kakvih će posledica dovesti ta modifikacija. Takozvano pozitivno pojačanje ponašanja je poželjna posledica promene ponašanja .



V

ZAKLJUČCI I PREPORUKE

U JZU Dom zdravlja Tuzla izvršeno je ispitivanje 102 zdravstvena radnika i to je 20% od ukupno zaposlenih zdravstvenih radnika. 1. Osnovna pitanja u funkcionisanju zdravstvene institucije jesu nivoi motivacije koji zavise od brojnih faktora . Istraživanjem je utvrđeno da na motivaciju značajno utiču sljedeći faktori i da je radna organizacija malo zadovoljila osnovne faktore motivacije a to su: novčana nagrada za dobar rad ( aritmetička sredina 1,70 - gafikon 5 ); motiv profesionalnog napredovanja ( aritmetička sredina 2,31 - grafikon 10 ); motiv sigurnost zaposlenja bez obzira na uspješnost obavljenog posla ( aritmetička sredina 3,33 - grafikon 9 ); motiv slobode na radu gdje bi radnici mogli pokazati svoju kreativnost ( aritmetička sredina 3,31- grafikon 12; ); pohvale od šefa ( grafikon 14 – aritmetička sredina 3,55 ) i međuljudski odnosi- grafikon 15 ( aritmetička sredina 3,66 ) su srednje zadovoljeni faktori motivacije na radu. 2. Međutim postoji i značajan broj motivacionih faktora koji su zadovoljeni u radnoj organizaciji, pa su dosta dobro ocjenjeni od strane zaposlenika . To su: osjećaj vrijednosti - grafikon 6 ( aritmetička sredina 5,77 ); osjećaj važnosti je takođe dobro zadovoljen motiv - grafikon 11 ( aritmetička sredina 5,76 ); dosta dobro je zadovoljen motiv za razvojem vještina i sposobnosti – grafikon 7 ( aritmetička sredina 4,82 ); kod većine radnika je zadovoljen motiv za učenje i poboljšanje opšteg znanja - grafikon 9 ( aritmetička sredina 4,79 ); uvažavanje ličnosti dobrog radnika je prilično zadovoljen motiv – grafikon 13 ( aritmetička sredina 4,10 ); Zdravstvena institucija DZ Tuzla nije u potpunosti zadovoljila motivacione faktore i to one koji su neophodni za zadovoljenje osnovnih potreba radnika ( novčana nagrada i profesionalno napredovanje, sloboda i kreativnost na radnom mjestu itd. ).Zato je neophodno napraviti strategiju motivacije njenih radnika, jer samo motivisani radnici mogu zadovoljiti osnovne ciljeve zdravstvene ustanove, a to je kvalitetna zdravstvena usluga i zadovoljan korisnik zdravstvene usluge ( pacjent ). 3. Iz ostalih grafikona koji ispituju motivacione faktore važne za zaposlenika vidimo da je većina njih na izrazito visokom nivou, ali se najviše ističu: Visina plate - grafikon 16. ( aritmetička sredina 5,14 ); Šansa da se učini nešto dobro i da se ima dobro mišljenje o sebi – grafikon 17 ( aritmetička sredina 5, 49); Mogućnost da se razviju vještine i sposobnosti grafikon 18 ( aritmetička sredina 5,30 );Sigurnost zaposlenja – grafikon 19 (aritmetička sredina 5,87 ) i šansa da se nauče nove stvari - grafikon 20 ( aritmetička sredina 5,87 ) su i jedni od najjačih motivacionih faktora; Mogućnost napredovanja i dobijanja boljeg posla je isto jak motiv kod zdravstvenih radnika – grafikon 21 ( aritmetička sredina 4,98 );Za zaposlenike je dosta važan motiv da dobiju šansu da učine nešto vrijedno- grafikon 22 ( aritmetička sredina 5,26 ); Sloboda na poslu je visok bodovan motivacioni faktora kod zaposlenika – grafikon 23 ( aritmetička sredina 5,21 ); Biti cijenjen u društvu je prilično jak motiv kod zdravstvenih radnika –grafikon 24 ( aritmetička sredina 5,28 );Pohvale poslovođe – grafikon 25 ( aritmetička sredina 3,95 ) i međuljudski odnosi – grafikon 26 ( aritmetička sredina 3,95 ) su najmanje vrednovani motivacini faktori od strane zapolenika u DZ Tuzla.



4. Analizirajući ovu grupu pitanja i odgovora dobijeni su motivacioni faktori koji imaju najveću vijednost kod zaposlenika koji rade u DZ Tuzla. Kada je izvršeno poređenje sa motivacinim faktorima koji su zadovoljeni u radnoj organizaciji dobili smo rezultate koji govore da su najvažniji faktori motivacije( oni koji su najviše vrednovani od zdravstvenih radnika ) najmanje zadovoljeni u zdravstvenoj ustanovi. Npr: Visina plate ( kao motivator ) - grafikon 16. ima aritmetička sredina 5,14 visoko vrednovan motiv koji je jako malo ili skoro nikako nije zadovoljen jer mu je aritmetička sredina 1,70 – gafikon 5; Sigurnost zaposlenja kao motivacini faktor – grafikon 19 ( aritmetička sredina 5,87 ) je kao i u prethodnom poređenju jak motivacini faktor, ali u radnoj organizaciji nije u potpunosti zadovoljen ( aritmetička sredina 3,33 )- grafikon 9;Profesionalno napredovanje kao motivator ima visoku aritmetičku sredinu 4,98 – grafikon 21 nije zadovoljen jer mu je aritmetička sredina 2.31 u grupi odgovora na pitanja gdje su radnici vrednovali radnu organizaciju.Osjećaj slobode na radu grafikon 23 aritmetička sredina 5,21 je jak motivator koji je na radnom mjestu manje zadovoljen faktor motivacije i ima aritmetičku sredinu 3,49 – grafikon 12. 5. U ovom istraživanju su rađene i analize i poređenje odnosa zalaganja i očekivanja nagrada, visinu nagrade i nivo nagrade zavisno od stručne spreme i radnog staža. U odnosu na stručnu spremu gdje su ispitanici podijeljeni na zaposlenike sa srednjom stručnom spremom i zaposlenike sa visokom stručnom spremom

Tabela 1. vidljivo je da se radna organizacija bolje odnosi prema zaposlenicima sa visokom spremom i daje veću podršku u skoro svim varijablam osim, gdje zaposlenici sa srednjom stručnom spremom smatraju da radna organizacija bolje pohvaljuje radnike sa srednjom stručnom spremom i veća je ljubaznost od strane kolega .

Tabela 2.u ovoj tabeli smo dobili rezultate o interesovanju i jačini motivacioni faktora zavisno od stručne spreme. Te smo dobili rezultateda su ispitanici sa srednjom stručnom spremom imali veće vrijednosti u varijablama: visina plate (5.26), sigurnost zaposlenja (5,96), bolji posao (5,02), pohvala poslovođe (4,19) dok su ispitanici sa visokom stručnom spremom: razvoj vještina sposobnosti, osjećaja vrijednosti itd.

(Tabela 3.) U odnosu na radni staž gdje su ispitanici podijeljeni u ispitanike sa manje radnog staža (1-19 godina) i ispitanike sa iskustvom (20-40) vidljivo je da se radna organizacija bolje odnosi prema ispitanicima koji imaju manje radnog staža u svim varijablama , osim varijable osjećaj vrijednosti koja nije opet tolko značajno različita , što govori da radna organizacija u potpunosti podržava ispitanike sa manjim stažom.

Također u tabeli 4. je vidljivo da ispitanici sa manje radnog staža imaju većinu motivacionih faktora veću od ispitanika sa radnim iskustvom, osim u varijablama pohvala poslovođe (4,08) i socijalnom faktoru ( prijatnost ljudi)(4,22).

Iz prethodne analize možemo zaključiti da zdravstvena institucija manje vrednuje rad srednjeg stručnog kadra kao i zaposlenike sa više staža. Srednj kadar je ključni faktor i nosioc kvaliteta rada zdravstvenog tima, te bi poboljšanje motivacije kod njih bilo od značaja za efikasniji rad same institucije. Takođe, što se tiče i zaposlenika sa više staža, njihovo neprocjenjljivo iskustvo će pomoći radnoj organizaciji da dostigne svoje ciljeve samo ako je bolje motivisano.



Ovo istraživanje je sprovedeno u cilju utvrđivanja vrste motivacionih faktora koji pozitivno ili negativno utiču na zadovoljstvo i efikasan rad u zdravstvenoj ustanovi, kao i koliko su zadovoljene potrebe radnika u radnoj organizaciji. Ovaj rad će doprinijeti radnoj organizaciji tj. menadžmentu da se fokusira na faktore motivacije, kako bi radna organizacije funkcionisala na višem nivou, a to je upravo moguće podizanjem onih motivacionih faktora kod zaposlenika koji su na najnižem nivou. Tako će se unaprijediti, ne samo zadovoljstvo u radnoj organizaciji, već i zadovoljstvo onih kojima je radna organizacija i namijenjena, a to su korisnici zdravstvene usluge u široj društvenoj zajednici.

Veoma je važno nagraditi rad, a kazniti nerad. Zato mendžment radne organizacije treba jasno upozoriti zaposlenog kada njegovo ponašanje odstupa od uobičajenog, Zdravstvena organizacija mora da utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih, kažnjavati zaposlenog diskretno, a ne pred kolegama sa kojima radi. Uvijek nagrađivati dobar rad i ponašanje,a kažnjavati negativno ponašanje i nerad, kako bi se zdravstveni radnici uvjerili da je menadžment ozbiljan u svojim naporima ka ostvarenju pozitivnih promjena radnog ponašanja.

Motivacija je vrlo kompleksna i ličnog je karaktera da zapravo i nema jedinstvenog odgovora, no uprkos tome moguće je identifikovati osnovne motivacijske tehnike.

Peporuke menadžmentu: • politiku nagrađivanja treba usmjeriti ka ličnim karakteristikama – individualno

• novčane stimulacije / nagrade

• nenovčane stimulacije / nagrade

Drugi ključni faktori motivacije koji će omogućiti efektivnu i efikasnu zdravstvnu ustanovu su:

• dobra organizacija zdravstvene ustanove;

• korisno je dozvoliti članovima tima prihvatanje lične odgovornosti za odluke;

• postavljanje ciljeva koji su dostupni uz ulaganje određene količine napora – vidljivi i dostupni ciljevi;

• stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i tima, te prilagođenost

zahtjeva svim mogućnostima pojedinca;

• posvetiti se osobama sa jako izraženom potrebom za postignućima, dati im slobodu i izazovne poslove – to je sve što traže



• ravnoteža između napora i nagrada; • radni uslovi su preduslov za održavanje poboljšanja, • edukacija i kompetencija – sposobnost za praksu;

• mogućnost daljnjeg učenja;

• odmor i fleksibilno radno vrijeme;

• učešće u donošenju odluka;

• fleksibilnost u balansu između posla i života itd.

Zaposleni žele različite stvari. Zdravstveni menadžer mora da bude u stanju da identifikuje i shvati ove razlike i da pomogne zaposlenima da zadovolje svoje želje i potrebe kroz organizaciju radi poboljšanja kvaliteta rad, a samim tim i efikasnosti zdravstvene ustanove.



VII. LITARATURA 1. Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., 2 25 Drever, J.: "Odrednica MOTIVATION", A Dictionary of Psichology, Penguin Books, 1977. 3. Petz, B.: "Odrednica MOTIVACIJA", Psihologijski rječnik, Prosvjeta, Zagreb, 4 Petz, B.: "Odrednica EKSTRINZIČKA MOTIVACIJA", Psihologijski rječnik, Prosvjeta, Zagreb, 1992. 5 Petz, B.: "Odrednica INTRINZIČKA MOTIVACIJA", Psihologijski rječnik, Prosvjeta, Zagreb, 1992. 6. Petz, B.: "Psihologija rada", Školska knjiga, Zagreb, 1987., 7. Bujas, Z., Petz, B.: "Osnove psihofiziologije rada: uvod u industrijsku psihologiju, Jugoslavenska akademija znanosti i umjetnosti", Institut za higijenu rada, Zagreb 8. William Glasser: Control Theory, Harper and Row, Newyork 1984.

9. Fikreta Bahtijarević- Šiber: Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb 1999. 10.JAMAN, K. (1985). Modeli valencije i zadovoljstvo u poslu. Diplomski rad. Filozofski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Odsjek za psihologiju. 11.BUSSING, A. (2002). Motivation and Satisfaction. In A. Sorge (ed.). Organization. London: Thomson Learning 12.Bahtijarević- Šiber F „ Menadžment ljudskih potencijala“ Golden marketing Zagreb 1957 13. Mullins L.J „ Managment and organizational behaviour“ 5th edition, Printice Hall;1999 14. Lindner J.R „Understanding Employee Motivation“ Jurnal of Entension, ,June 1988 15.Marušić S, „Upravljanje ljudskimpotencijalima“, IV izmjenjeno izdanje ,Adeco Zagreb 2006 16.http: / www.medfak.ni.ac.yu / AMM / 2007 – html / broj 2 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH I MODIFIKOVANO PONAŠANJE U ZDRAVSTVENIM ORGANIZCIJAMA- Snežana Miljković



8. PRILOG Molim Vas da popunite ovu anketu koja će mi pomoći u istraživanju koj e mi je potrebno za izradu specijalističkog rada na temu „Motivacija i modifikovano ponašanje zdravstvenih radnika u DZ Tuzla“ . Istraživanje je odobreno od strane Direktora naše Ustanove Hvala na saradnji Tatjana Aščerić diplomirana medicinska sestra ___________________________________________________________________________ Psihologija rada Pol M Ž Služba u kojoj radite........................... Godište ................... Stručna sprema SSS VŠ VSS Zanimanje......................................... Godine radnog staža.......................... Vježba 2. Lawlerov upitnik za izračunavanje motivacije Pitanje 1. Ovdje je navedeno nekoliko stvari koje se mogu dogoditi ljudima ako svoj posao izvrše posebno dobro. Označi koliko je po tvom mišljenju vjerovatno da će ti se desiti svaka od navedenih stvari ako svoj posao izvršiš posebno dobro.

Nije uopšte vjerovatno

Donekle vjerovat

no

Dosta vjerovatno

Sigurno

a) Dobit ćeš povećanje premije ili plate 1 2 3 4 5 6 7

b) Imat ćeš sam dobro mišljenje o svojoj ličnosti

1 2 3 4 5 6 7

c) Imat ćeš mogućnosti da razvijaš svoje vještine i sposobnosti

1 2 3 4 5 6 7

d) Imat ćeš bolju sigurnost zaposlenja 1 2 3 4 5 6 7

e) Dobit ćeš šanse da naučiš nove stvari 1 2 3 4 5 6 7

f) Bit ćeš unaprijeđen ili ćeš dobiti bolji posao

1 2 3 4 5 6 7

g) Imat ćeš osjećaj da si učinio/la nešto vrijedno

1 2 3 4 5 6 7

h) Imat ćeš u svom poslu više slobode 1 2 3 4 5 6 7

i) Cijenit će te ljudi koji s tobom rade 1 2 3 4 5 6 7

j) Tvoj će te poslovođa pohvaliti 1 2 3 4 5 6 7

k) Ljudi sa kojima radiš bit će sa tobom ljubazniji

1 2 3 4 5 6 7



Koliko ti je važno...? Osrednje

ili malo važno

Dosta važno

Maksimalno važno

a) Visina plate 1 2 3 4 5 6 7

b) Šansa da možeš učiniti nešto zbog čega ćeš imati dobro mišljenje o sebi

1 2 3 4 5 6 7

c) Mogućnost da razviješ svoje vještine i sposobnosti

1 2 3 4 5 6 7

d) Sigurnost zaposlenja 1 2 3 4 5 6 7

e) Da imaš šansu da naučiš nove stvari 1 2 3 4 5 6 7

f) Da imaš mogućnost napredovanja ili dobivanja boljeg posla

1 2 3 4 5 6 7

g) Da imaš šansu da učiniš nešto vrijedno 1 2 3 4 5 6 7

h) Da imaš slobodu u svom poslu 1 2 3 4 5 6 7

i) Da te cijene ljudi sa kojima radiš 1 2 3 4 5 6 7

j) Da te poslovođa pohvali 1 2 3 4 5 6 7

k) Da ljudi sa kojima radiš postanu prema tebi prijatniji

1 2 3 4 5 6 7

Pitanje 3. Dolje ćeš vidjeti nekoliko pojmova u parovima, kakav je, na primjer ovaj: Toplo vrijeme → znojenje 1 2 3 4 5 6 7 Tvoj je zadatak da desno uz svaki par zaokružiš onaj broj, koji pokazuje šta ti lično misliš koliko često ono što piše lijevo, u tvom poslu dovodi do onoga što piše desno. Nikada Katkad

a Često Gotovo

uvijek a) Jako se zalagati u poslu → postići

visoku produktivnost 1 2 3 4 5 6 7

b) Jako se zalagati u poslu → dobro obavljati svoj posao

1 2 3 4 5 6 7

c) Jako se zalagati u poslu → kvalitetno obavljati posao

1 2 3 4 5 6 7

Documents

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANO PONAŠANJE …apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specij... · koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali