Embed Size (px)
Citation preview
MOTIVAREA PERSONALULUI IN ORGANIZATII
Ce este motivatia?
Motivatia este unul dintre cei doi factori ai performantei (alaturi de capacitatile
profesionale).
Performanta = f (capacitati x motivatie)
Daca unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanta este 0. Nu ajunge ca
angajatii sa stie cum trebuie sa faca, ei trebuie sa fie si motivati sa faca eforturi pentru
indeplinirea sarcinilor de lucru.
(a) activeaza
Motivatia este procesul psihologic care (b) orienteaza comportamentul uman
(c) sustine
Problema motivatiei este interesanta pentru manageri in masura in care ei isi pun
urmatoarele intrebari:
(a) Ce ii stimuleaza pe angajati in indeplinirea obiectivelor organiztiei? (activarea
comportamentului)
(b) Cum se poate obtine un anumit comportament din partea angajatilor? (orientarea
comportamentului)
(c) Cum pot fi mentinute comportamentele dezirabile ale angajatilor? (sustinerea
comportamentului)
NEVOI SI MOTIVE
Pentru a se mentine in echilibru biologic si psihologic, fiinta umana are nevoie de
schimburi cu mediu. In situatii de deficit, nevoile se activeaza si motiveaza
comportamentul (devin motive). Prin urmare un motiv este o nevoie activata.
Figura urmatoare prezinta o schema logica a procesului prin care nevoile activate
declanseaza comportamente care tintesc spre satisfacerea lor.
De cele mai multe ori suntem “asaltati” de mai multe nevoi in acelasi timp. In asemenea
situatii ne stabilim prioritatile in functie de importanta nevoii, dar si de posibilitatile de a
o satisface. Aceasta ordine a prioritatilor precede de fiecare data ciclul descris mai sus.
Motivatie intrinseca si motivatie extrinseca
Sunt motivate intrinsec acele activitati care prin insasi realizarea lor ne provoaca
satisfactie. Un exemplu tipic de activitate motivata intrinsec este joaca, sau orice
activitate legata de un hobby. Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.
Nu
Da
Motivatorii extrinseci sunt recompensele ulterioare pe care le obtinem ducand la capat
anumite activitati. Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat. Motivatia
extrinseca poate avea un efect puternic, dar nu foarte persistent.
Una si aceeasi activitate poate fi motivata intrinsec la o persoana si extrinsec la alta.
Piramida nevoilor (dupa Maslow)
Maslow considera ca toti oamenii au sapte categorii de nevoi sau trebuinte:
Nevoi fiziologice: nevoia de aer, apa,hrana, stimulare senzoriala, si alte nevoi
fundamentale pentru supravietuire
Nevoi de securitate fata de amenintarile din mediu, nevoia de adapost, de ordine
si predictibilitate in lumea in care traiesc
Nevoi afective si de apartenenta: nevoia de relatii cu ceilalti, de a primi si a da
afectiune, de a fi membru al unui grup
Nevoi de stima: nevoia de adecvare, nevoia de a primi atentie, recunoastere,
importanta din partea celorlalti, nevoia de reputatie si prestigiu, de independenta,
incredere in sine, de a avea incredere in sine, de a avea o imagine de sine
statatoare bazata pe capacitatile proprii si pe respectul celorlalti
Nevoi de actualizare de sine si de autodepasire: nevoia de dezvoltare personala,
de a-si dezvolta capacitatile proprii si de a-si realiza propriul potential
Nevoia libertatii de exprimare: nevoia de a-si exprima liber opiniile, de echitate
si dreptate
Nevoia de cunoastere: de a sti si de a intelege, de a dobandi si de a sistematiza
conostinte, de a explora si experimenta, nevoia de filozofie, curiozitate.
Maslow sustine ca primele 5 categorii din lista de mai sus pot fi asezate intr-o ierarhie
aproximativa astfel:
Autodepasire
Nevoia de cunostere
Nevoi de apartenenta
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Teoria lui Maslow include si 5 principii:
1. O nevoie nu este motivator efectiv pana cand cele de la nivelele inferioare ei nu
sunt cat de cat satisfacute
2. O nevoie satisfacuta nu este un motivator efectiv.
3. Nesatisfacerea acestor nevoi afecteaza negativ sanatatea mintala.
4. Avem o tendinta innascuta de 555b16f a urca in ierarhia nevoilor.
5. Nevoile de actualizare de sine nu pot fi satisfacute la fel ca celelalte patru nevoi:
experientele de actualizare de sine stimuleaza dorinta de mai mult.
Satisfactie si insatisfactie in munca
PERFORMANTA – SATISFACTIE – EFORT
Unul dintre cele mai simptome ale deteriorarii conditiilor de munca este insatisfactia
crescuta a angajatilor. In formele cele mai grave, insatisfactia angajatilor este la originea
grevelor neanuntate, a incetinirii proceselor de munca, a absenteismului si a fluctuatiei
personalului (angajatii parasesc organizatia pentru alte locuri de munca). Insatisfactia are
si alte efecte: nemultumiri esprimate de salariati, calitate slaba a produselor, furturi,
abateri disciplinare s.a.
Un nivel inalt al satisfactiei – de cealalta parte – este semnul unei organizatii bine
conduse. Figura urmatoare reprezinta bucla performanta – satisfactie – efort.
Ce factori genereaza satisfactie si insatisfactie in muca?
Pentru a raspunde la aceasta intrebare, Hertzberg si colaboratorii sai au intervievat
un numar mare de angajati, cerandu-le sa povesteasca despre perioadele in care s-au
simtit extrem de bine si extrem de rau la locurile de munca. S-a constatat ca:
Factorii satisfactiei raportati de cei intervievati tineau de munca in sine:
continutul acesteia, investirea cu responsabilitate, realizari, recunoastere din
partea celorlalti;
Factorii insatisfactiei tineau mai mult de context: conditii de lucru, salariu,
supervizare, probleme administrative
In consecinta, Hertzberg a impartit trebuintele umane in 2 categorii fundamentale:
Trebuinte legate de supravietuire
Trebuinte de dezvoltare personala
Factorii care satisfac primul set de trebuinte i-a denumit factori igienici. Acestia nu
genereaza satisfactie prin ei insisi, doar previn insatisfactia. Au efect prin lipsa, dar odata
satisfacute trebuintele de supravietuire, accentuarea acestor factori nu motiveaza oamenii
sa-si creasca performanta.
Factorii motivatori sunt cei care creeaza satisfactie, ei fiind oprtunitati de dezvoltare
personala.
Intuitiv, avem tendinta de a vedea factorii de motivatie pe un continuu avand la o extrema
insatisfactia si la cealalta extrema satisfactia.
In viziunea lui Hertzberg insatisfactia si satisfactia sunt separate
Urmarind aceasta teorie, ceea ce avem de facut este sa asiguram factorii igienici
astfel incat sa eliminam insatisfactia angajatilor si sa adaugam factori motivatori care sa
creeze sentimente de satisfactie.
Tabelul urmator cuprinde o clasificare a factorilor igienici si a celor motivatori:
Factori igienici Factori motivatori
Politicile si modul de administrare
ale companiei
Calitatea supervizarii
Relatiile cu sefii
Relatiile cu colegii
Recompense financiare
Securitatea
Conditii de lucru
Statutul
Realizari si succese
Recunoastere
Promovare
Munca in sine
Posibilitatatile de “a creste”
Responsabilitate
Echitate si motivatie
Sentimentul de nemultumire fata de lipsa de echitate a fost identificat cel mai frecvent ca
sursa de insatisfactie la angajati. (Hertzberg)
Teoria echitatii se bazeaza pe 2 premise majore:
1. Oamenii privesc relatiile interpersonale ca pe un schimb: dau ceva, isi aduc o
contributie si asteapta un anumit rezultat
2. Oamenii compara situatia lor cu ale celorlalti. Masura in care o persoana
vede un schimb ca fiind echitabil depinde de rezultatul comparatiei situatiei
proprii cu a celorlalti.
Contributie proprie Contributia celuilalt
=
Recompensa proprie Recompensa celuilalt
Ce considera angajatii a fi contributii in schimburile pe care le fac cu organizatia?
Cateva exemple sunt: eforturile in indeplinirea sarcinilor, rezultatele, prezenta, nivelul de
educatie, experienta, aspectul personal, varsta, titluri profesionale, deprinderile tehnice.
Organizatia le poate oferi in schimb: recunoastere, promovare, salariu, securitate in
munca, conditii de lucru, sarcini de lucru stimulative.
Canda apare impresia de inechitate?
Impresia de inechitate poate interveni cand valoarea recompenselor este mai mica decat
contributiile, dar si atunci cand valoarea recompenselor depaseste valoarea contributiilor.
In al doilea caz oamenii pot fi motivati de presiunea sociala sau de sentimentul de
vinovatie sa munceasca mai mult pentru a diminua dezechilibrul dintre contributii si
recompense.
Care sunt consecintele inechitatii?
Perceptia inechitatii genereaza tensiuni interne ale persoanei care percepe inechitatea
si tensiuni intre aceasta si cei din jur.
Tensiunile sunt mai mari atunci cand recompensele sunt mai mici decat contributiile.
Situatia inversa – recompensele mai mari decat contributiile creeaza mai putine conflicte
interioare.
Ce fac oamenii in situatii de inechitate?
Ca raspuns frecvent la situatii percepute ca inechitabile, angajatul isi redefineste relatia cu organizatia. El isi poate mentine productivitatea la un nivel acceptabil, sau chiar inalt daca munca in sine ii place, dar nu va face acele lucruri care nu sunt in fisa postului, nu va coopera si nu-si va ajuta spontatn colegii, nu se va implica in activitati “extra” impuse de rezolvarea problemelor marunte si neprevazute care apar in cursul unei zile de lucru.
Persoane diferite pot adopta diverse modalitati de a-si reduce tensiunile:
Isi reduc sau isi cresc contributia pana la nivelul pe careil considera
echitabil. Exemplu: un angajat care se considera prost platit isi reduce productivitatea,
sau lucreaza mai putine ore, sau lipseste mai des
Acest tip de dispozitie la grupuri mari de angajati duce la pierderea coeziunii grupului.
Managementul este tentat sa recurga la mecanisme de constrangere, ceea ce nu face decat
sa accentueze inechitatea deja existenta si tensiunile.
Incearca sa modifice recompensele penteru a restabili echitatea
Isi distorsioneaza imaginea subiectiva a contributiei proprii sau a
recompenselor pentru a se convinge pe sine ca nu este vorba despre nici o inechitate
Exemplu: Angajatul prost platit isi spune: “Munca pe care o fac nu este totusi foarte
grea”.
Un angajat prea bine platit a incerca a se convinga pe sine ca munca lui este foarte
importanta pentru organizatie.
Parasesc organizatia sau cer transferul la un alt departament
Isi schimba grupul de referinta
Acelasi angajat prost platit despre care vorbeam poate sa se convinga pe sine ca
persoanele din grupul de referinta muncesc mai mult decat el insusi si de aceea merita o
recompensa mai mare. Din acest motiv el va folosi alt termen de comparatie pentru a
aprecia daca este recompensat echitabil
Distorsioneaza imaginea pe care o au despre recompensele pe care le primesc
persoanele din grupul de referinta
In concluzie, generalizarea perceptiei de inechitate poate crea probleme foarte serioase
organizatiei.
Expectatie si motivare
Comportamentul uman este – cel putin intr-o anumita masura – rezultatul unui proces
constient si rational de luare a deciziilor. In procesul de decizie oamenii iau in calcul:
Probabilitatea ca un anumit rezultat sa apara (expectatia)
Este vorba despre o probabilitate subiectiva, adica probabilitatea estimata de persoana in
cauza.
Expectatia depinde de experientele trecute: daca in trecut o anume actiune ne-a adus un
anumit rezultat ne asteptam ca in viitor sa obtinem rezultatul dorit in acelasi mod.
Dar oamenii sunt pusi deseori in situatii noi, in care experienta trecuta nu le mai ofera
indicii suficiente. In asemenea situatii motivatia poate fi redusa.
Oamenii se angajeaza mai degraba intr-un efort atunci cand percep ca sigura relatia intre
efortul lor si rezultat. Acest lucru explica de ce:
Motivatia intrinseca este mai eficace decat cea extrinseca
Recompensele financiare pe care le primesc angajatii au efect de motivare
numai atunci cand legatura dintre performanta si recompensa este clara
Masura in care acest rezultat este dezirabill sau acceptabil (valoarea subiectiva
pe care persoana o atribuie rezultatului)
Este important ca rezultatele dezirabile pentru organizatie sa fie considerate ca atare si de
catre angajati.
Daca unul dintre acesti 2 factori este 0, motivatia persoanei de a realiza comportamentul
respectiv este 0. De aceea cei doi factori au fost pusi in formula cu semnul inmultirii intre
ei:
Intesitatea motivatiei = Probabilitatea subiectiva X Valoare Subiectiva
Aceasa este ecuatia expectatiei
De cele mai multe ori un comportament are mai mult de un efect, de aceea, incercand sa
apreciem intensitatea motivatiei intr-o situatie concreta, vom avea o suma de produse ca
cel de mai sus:
Intensitatea motivatiei = Σ (Probabilitatea subiectiva X Valoarea subiectiva)
Instrumente de motivare in organizatii
Acest subcapitol isi propune sa descrie cele mai cunoscute metode si procedee de
motivare a angajatilor, metode si procedee bazate pe principiile explicate anterior
Recompensa angajatilor
Scopul sistemelor si procedurilor de recompensare a angajatilor este
imbunatatirea performantei individuale si de grup a acestora.
Recompensele utilizate de organizatii pot fiimpartite in 2 categorii:
1. Financiare sau econmice
2. Non-financiare sau sociale
Recompense financiare
Un sistem de recompense ideal din punct de vedere al motivarii personalului,
indeplineste 3 obiective:
Stabileste un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de munca a
organizatiei sa fie competitiva pe piata fortei de munca.
Oamenii trebuie motivati, inainte de orice, sa intre in organizatie. Stabilind salarii
comparabile cu organizatiile similare de pe piata, organizatia va fi capabila sa
atraga un numar suficient de personal calificat.
In unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media pietei, pentru a atrage
un numar mare de candidati din care sa-i selecteze riguros pe cei mai buni. Premisa
acestui tip de politica este ca avand cei mai buni angajati, pe termen lung costurile de
personal vor fi de fapt mai mici.
Problema este ca un asemenea sistem de salarizare nu stimuleaza angajatii la performante
mai mari decat minimul necesar pentru a se mentine in organizatie. Utilizarea unui astfel
de sistem este justificata atunci cand productivitatea unor specialisti foarte buni in
conditii de motivare scazuta este mai mare decat a unor angajati bine motivati dar mai
putin pregatiti.
Asigura echitate interna astfel incat fiecare angajat are convingerea ca este
recompensat corect fata de contributia s in organizatie.
Teoria echitatii afirma ca angajatii isi compara raportul propriu contributie/castig cu
al celorlalti. Aceasta teorie se aplica mai ales la recompensele financiare pe care le
primesc angajatii.
Prevede recompense progresive pentru performantele care depasesc media.
Sistemul recompenselor financiare are 2 componente:
1.Sistemul de salarizare
2.Sistemul de premiere
Aceste 2 componente sunt detaliate in subcapitolele urmatoare
Sistemul de salarizare
Scopuri: A motiva angajatii sa intre si sa ramana in organizatie;
A motiva angajatii sa progreseze spre posturi care implica o pregatire
superioara si mai multa responsabilitate.
Evaluarea muncii este metoda obismuita prin care organizatiile isi construiesc o
structura interna de salarizare acceptata ca echitabila
Evaluarea muncii presupune – asa cum arata si numele – evaluarea activitatii cerute de
fiecare meserie (nu o evaluare a persoanelor care fac munca respectiva), la un nivel
minim satisfacator.
Planurile de evaluare a muncii include intre 8 si 12 factori cum ar fi efortul fizic necesar,
gradul de expunere la pericole, nivelul de educatie, responsabilitate (financiara sau
pentru performanta altora), aptitudini speciale, experienta etc. Fiecare factor are asociata
o scala, in general in cinci trepte, iar fiecare treapta are asociat un pret.
Exemplu: Educatie
-Liceu 50 puncte
-Scoala post-liceala 150 puncte
-Colegiu 300 puncte
-Facultate 400 puncte
-Doctorat 500 puncte
In final se aduna punctele de la toti factorii si se stabileste punctajul total pentru fiecare
meserie. Intr-un set de meserii, salariul standard pentru fiecare dintre ele va fi
proportional cu punctajul obtinut.
Punctajele meseriilor evaluate tind sa se grupeze de-a lungul unei drepte. Punctele
“razlete” corespund unor meserii a caror salarizare nu se incadreaza in tendinta generala,
fie ca sunt supra-recompensate (punctele de deasupra dreptei), fie ca sunt sub-
recompnsate (punctele de sub dreapta)
In mod obisnuit, organizatiile impart posturile din structura lor in clase sau grade de
ssalarizare (vom vorbi in continuare despre salariul de baza), acestea fiind in numar
limitat, in functie de numarul de puncte obtinut.
Gradele pot fi egale, fara interferenta, limita superioara de salariu a unuia corespunzand
limitei inferioare a urmatorului, sau inegale, cu sau fara interferenta.
Intinderea si inaltimea fiecarui grad depind de conditiile concrete din cadrul fiecarei
firme si de categoria de job-uri la care se refera. In figura anterioara, o posibila calsificare
a job-urilor pe grade de salarizare corespunzatoare, intr-o societate comerciala de
productie ar fi:
- gradul 1 si 2 pentru posturile operative cu calificare minima sau medie (muncitori
necalificati sau semi-calificati)
- gradul 3 pentru maistri, sefi de echipa
- gradul 4 pentru ingineri de productie, functionari administrativi, manageri de linie
- gradul 5 pentru specialistii supercalificati in tehnologia productiei, inteligenta
informatica, detinatori de secrete de fabricatie;
- gradul 6, pentru managerii de top, membrii consiliului de administratie, director general,
chiar presedinte
Se poate observa ca exista si grade la care limita superioara este mai mare decat
limita superioara a urmatorului grad. Este cazul specialistilor supercalificati din cadrul
unei firme, care uneori pot avea un salariu maxim mai mare decat salariul directorului
general, in special acolo unde activitatea depinde vital de respectivii specialisti. Acestia
sunt cei mai vizati de firmele de head-hunting (vezi cap.3), pentru racolarea unui astfel
de specialist platindu-se sume fabuloase.
Salariul individual variaza in primul rand de la un grad de salarizare la altul, apoi in
cadrul unui acelasi grad de salarizare intre limitele maxima si minima ale gradului
respectiv. Aceasta deoarece intre limitele unui grad sunt incluse posturi a caror
dificultate, data de numarul de puncte, este diferita.
In stabilirea salariului individual intervin si calitatile individului (competentele si
performantele profesionale). Astfel se poate ajunge la situatia in care un angajat pe un
post inferior cotat ca numar de puncte sa primeasca un salariu mai mare decat un angajat
pe un post de dificultate mai mare.
La salariul de baza pot aparea diverse adaosuri. Pe langa sporurile de vechime, ,de
conditii grele de munca sau alte sporuri derivate din obligatiile legale ale organizatiei,
angajatii pot primi alte adaosuri care sa-I stimuleze, adaosuri care au rolul de a
impulsiona cresterea performantei, realizand legatura intre recompensa si productivitate.
Sistemul de premiere
Un sistem de recompensare reuseste sa stimuleze performantele angajatilor in
masura in care acorda compensatiile pentru performantele ce depasesc standardele,
proportional cu nivelurile acestor performante.
Rostul sistemului de premiere este sa lege recompensarea financiara cu performanta.
Pentru ca primele sa motiveze cu adevarat, angajatii trebuie:
- sa aiba certitudinea ca un anumit efort se va materializa intr-o anume
performanta
- sa creada in legatura dintre performanta si recompensa (prima)
Daca aceste trei elemente nu sunt percepute de angajat ca implicandu-se unul pe altul,
efectul de motivare al premierii este nul.
Pentru ca a doua conditie sa fie indeplinita performantele peste medie trebuie sa fie:
- recunoscute
- masurate cu acuratete
- recompensate in acord cu nivelul lor.
In plus, recompensa trebuie sa fie suficient de marepentru a avea valoare pentru angajat.
O crestere de 1% a recompensei pentru o crestere de 20% a productivitatii nu va fi un
stimulent pentru angajati.
De ce sistemele de premiere nu functioneaza intotdeauna?
Oricat de bine ar fi proiectat un sistem de premiere succesul nu este 100% garantat.
Cel putin in mod intuitiv, ,angajatul isi face propria analiza a pragului de
rentabilitate, adica isi evalueaza propriile costuri si recompensele pe care le obtine in
schimb.
Evaluarea este subiectiva.
Este bine ca managerii sa fie constienti de natura subiectiva a acestei analize. Ei dau
recimpensele, dar angajatii le evlueaza!
Angajatii incearca sa obtina un raport costuri-recompense favorabil. Ei pot considera ca
un anumit nivel de recompensa nu le este favorabil pentru ca si costurile pe care le
implica sunt foarte mari. Din aceasta cauza primele promise de manageri nu ii vor
stimula.
Recompensele non-financiare
Potentialul de motivare al acestei categorii de recompensare se bazeaza pe nevoia
oamenilor de a castiga aprobarea si aprecierea celorlalti. De aceea putem considera ca
aceste recompense sunt de natura sociala, ele vizand natura sociala a fiintei umane.
Tipuri de recompense non-financiare:
Felicitari cu diverse ocazii
Recunoastere informala a meritelor
Recunoastere formala a realizarilor
Feedback asupra performantei
Solicitare sfaturi
Solicitare sugestii
Complimente pentru progrese
Mentionarea in publicatia organizatiei
Aprecierei nonverbale
Recompensele non-financiare au meritul ca pot fi utilizate cu promptitudine ori de cate
ori dorim sa recompensam un comportament. Acesta este un avantaj major, avand in
vedere ca suntem mai degraba influentati de recompensele immediate, chiar daca au
valoare mica, decat de recompensele cu valoare mare, dar indepartate si nesigure.
Rolul recompenselor in general este stimularea unor comportamente pe care organiztia le
considera conforme cu scopurie sale. Recompensele sociale nu fac exceptie.
Prezentam in continuare un procedeu de intarire a comportamentelor pozitive. El poate fi
aplicat de catre sef subalternilor, dar poate fi utilizat de o persoana pentru a-si modela
propriul comportament.
1. Identificarea comportamentului indezirabil
Este important sa identificam precis comportamentul indezirabil, si nu o trasatura
sau caracteristica de personalitate.
De exemplu lenea este o trasatura de personalitate si este cu totul ineficace sa
incercam sa o schimbam. Dar daca ne propunem sa modificam – de exemplu –
comportamentul de prelungire a pauzelor, avem mai multe sanse de reusita.
2. Identificarea recompenselor care mentin comportamentul indezirabil
Ce recompense sunt asociate cu realizarea comportamentului indezirabil?
Prelungirea pauzelor – de exemplu – poate fi asociata cu discutii intre colegi,
care sunt o forma de socializare, deci o recompensa puternica.
3. Precizarea comportamentului dezirabil
Este nevoie sa identificam un comportament care sa satisfaca scopurile cat m,ai
eficient
4. Infiintarea unor recompense pentru noul comportament
In cazul comportamentelor complexe, mai ales la inceput, este important sa
recompensam fiecare secventa a noului comportament.
Daca dorim ca un subaltern sa inceapa din timp efectuarea unei lucrari in loc sa se
aglomereze in perioada de dinaintea termenului de predare, probabil ca este util sa
recompensam in prima faza faprul ca subalternul si-a facut un plan de lucru, iar
apoi, pe masura ce lucrarea avanseaza, sa acordam recompense pentru respectarea
termenelor partiale stabilite prin planul de lucru.
5. Gasirea unor metode de observare si / sau a noului comportament
Trebui estabilite cel putin niste posibile indicii care sa ne dea de stire daca noul
comportament este aplicat sau nu. Cum afla managerul din exemplul de mai sus daca
subalternul respecta planul de lucru pentru proiectul in cauza?
6. Cum administram recompensele?
Pentru a intalni un comportament nou este nevoie de consecventa in administrarea
recompenselor. Acestea trebuie sa aiba valoare pentru persoana tinta si este necesar sa fie
mentinute pana cand comportamentul vizat se fixeaza (daca este cazul).
Fixarea scopurilor
Oamenii au performante semnificativ mai bune atunci cand incearca sa atinga scopuri
bine precizate cum ar fi: finalizarea unui poriect pana la sfarsitul zilei de lucru, cresterea
productivitatii cu 5 procente etc.
Stabilirea scopurilor este eficace in masura in care:
Scopurile sunt specifice
Studii au aratat ca performanta creste atunci cand se formuleaza scopuri precise. Atunci
cand tintesc scopuri specifice, angajatii au performante mai bune decat atunci cand li se
spune sa lucreze cat pot de bine.
Scopurile au un grad optim de dificultate
Scopurile dificile tind sa creasca performanta. Observatia nu este valabila pentru
scopurile exagerat de dificile, pe care oamenii vor tinde sa le ignore
Studiile au aratat ca nivelul maxim de motivare apare atunci cand probabilitatea de
succes este egala cu probabilitatea de esec. (Atkinson)
Scopurile nerealist de mari pot duce la o oarecare crestere a performantei daca persoana
vizata isi stabileste propriile sale scopuri, mai dificile decat cele anterioare.
Scopurile sunt acceptate de angajati
Daca angajatii recunosc scopurile ca fiind ale lor, performanta este mai buna.
Motive pentru care angajatii pot respinge scopurile propuse de management:
- scopurile sunt prea dificile
- angajatii nu au incredere in management
- angajatii se considera exploatati
- scopurile nu sunt consecvente
- activitatea propusa este irelevanta sau lipsita de sens
angajatii sund dedicati indeplinirii scopurilor
Atunci cand scopurile sunt stabilite in mod participativ, angajatii sunt mai dedicati
indeplinirii lor.
Angajarea este de asemenea mai mare cand intetentiile sunt declarate public si, in
general, atunci cand intra in joc prestigiul personal.
Dificultati in aplicarea metodei de stabilire a scopurilor
stabilirea scopurilor este greu aplicabila la munci complexe, care nu se
materializeaza intr-un produs fizic sau care necesita luni sau ani pana la
obtinerea rezultatelor
angajatii pot incerca sa stabileasca mai degraba scopuri usoare pentru a obtine o
apreciere favorabila decat scopuri care sa vizeze performante ridicate.
Managerii, dimpotriva, stabilesc scopuri dificile cand de fapt se asteapta la
cresteri mici ale performantei
Stabilirea scopurilor poate duce la focalizare pe o arie limitata de probleme, in
timp ce aspectele mai putin masurabile, dar la fel de importante ale performantei
sunt ignorate
Managementul participativ
Implicarea angajatilor si luarea deciziilor in stil participativ (un alt nume pentru
manegementul participativ) permite angajatilor sa se implice mai mult in managementul
organizatiei.
Pentru ca aceasta implicare sa fie posibila, sunt necesare cateva conditii:
- subordonatii sunt tinuti la curent in legatura cu conditiile economice ale
organizatiei
- subordonatii au posibilitatea si sunt incurajati sa-si exprime ideile si sugestiile
inovative
- subordonatii sunt tratati cu respect si consideratie: sunt sprijiniti si ajutati chiat
si cand fac greseli, ,au posibilitati de instruire si dezvoltare personala si
oportunitati de promovare
Managementul participativ este un subiect foarte controversat. Unii cercetatori sustin
chiar introducerea unor legi care sa sprijine participarea angajatilor in luarea deciziilor,
altii sustin ca, dimpotriva, managementul participativ are destule neajunsuri.
In tabelul urmator sunt grupate cele mai importante argumente pro si contra
managementului participativ:
Argumente pro Argumente contra
oamenii au dreptul sa participe
la decizii care le influenteaza
viata. Negarea acestui fapt este
interpretata ca o dovada ca
managementul este autocratic,
exploatator si chiar opresiv.
Toti angajatii doresc sa
participe la conducerea
organizatiei. Angajatii din ziua
de azi au un nivel de educatie si
instruire mai ridicat decat in
trecut, deci nevoia lor de
autonomie si de autoactualizare
este mai mare
Managementul participativ duce
Uneori oamenii nu doresc sa
participe la conducerea
organizatiei. Chiar sindicatele
au sustinut in unele ocazii ca
responsabilitatea conducerii este
a managementului, propria lor
responsabilitate fiind obtinerea
unei recompense corecte a
salariatilor
Managementul participativ nu
duce la cresterea productivitatii.
Cu cat sunt implicate mai multe
persoane la luarea deciziei, cu
atat este mai greu si este nevoie
de mai mult timp pana se atinge
consensul
la cresterea satisfactiei
salariatilor
In unele tari, cum ar fi
Germania, deja s-au adoptat legi
care reglementeaza participarea
angajatilor la decizie si ele
functioneaza bine
Managementul prin obiective
(Managementul prin rezultate sau managementul obiectivelor)
O prima formulare a teoriei managementului prin obiective ii apartine chiar lui
Peter Drucker care, in cartea sa “Practica managementului” (1954), accentueaza
necesitatea ca managerii de la toate nivelurile sa aiba obiective clar definite.
Mai mult, aceste obiective trebuie sa fie integrate in toate nivelurile ierarhice. Pentru a
ajunge la obiective consistente intre ele – spunea Drucker – managerii de la niveluri
ierarhice apropiate trebuie sa colaboreze in a stabili obiective cantitative.
Managementul prin obiective este si un instrument adecvat caracteristicilor motivationale
ale managerilor (ei au nevoi mari de autorealizare, exprimate prin tendinta de a urmari
scopuri destul de dificile, dar realiste si nevoia de feedback).
Pasii metodei:
1. Managerii construiesc o varianta provizorie a obiectivelor lor pentru perioada
urmatoare (an, semestru sau trimestru). Obiectivele sunt ancorate in timp si au
indictori de realizare dupa care se va aprecia masura in care au fost realizate.
2. Managerul da lista provizorie sefului sau ierarhic, dupa care cei doi discuta
pentru a ajunge la o forma finala a obiectivelor
3. Lista este revazuta periodic si destul de des de catre sef si subordonat pentru
reactualizare. La fiecare reactualizare se decide care obiective trebuie urmarite
mai atent, cat timp si eefort va dedica subordonatul fiecarui obiectiv pana la
urmatoarea discutie.
4. La sfarsitul perioadei pentru care au fost stabilite obiectivele, are loc o discutie
mai cuprinzatoare asupra performantelor subordonatului.
Se analizeaza – de dorit in maniera cat mai constructiva – motivele pentru care
obiectivele neindeplinite nu au fost indeplinite.
Nu orice obiectiv neatins este un semn de slaba performanta a subordonatului. In
retrospectiva, unele obiective nu au fost indeplinite. Evenimente neprevazute (o
greva, o schimbare in politica organizatiei) pot submina atingerea obiectivelor.
O cauza pentru care obiectivele nu au fost atinse poate fi strategia gresita a
subordonatului.
Analiza furnizeaza o baza de pornire pentru formularea obiectivelor pentru perioada
urmatoare.
Doua intrebari importante sunt legate de practiva managementului prin obiective:
Procesul de stabilire a obiectivelor incepe de la varf si se continua spre
baza organizatiei sau invers, de la baza spre varf?
In prima varianta top managementul defineste obiectivele globale ale companiei
pe o perioada de un an sau mai mult, dupa care fiecare manager subordonat isi
formuleaza obiective consecvente cu cele globale.
Se pare ca managementul prin obiective in varianta sa initiala indica un proces de
la baza spre varf. Acesta are avantajul ca da mai multa autonomie si un sentiment
de implicare a managerrilor de la nivelurile de baza, dar necesita un efort mare de
control din partea top managementului.
Este bine sa legam sistemul de recompensare de practica
managementului prin obiective?
Pe de o parte managerii se vor implica mai mult in realizarea obiectivelor daca
sunt si recompensati financiar pentru aceasta. Pe de alta parte insa, dependenta
veniturilor de atingerea obiectivelor ii poate influenta sa aleaga intre obiective
care le vor permite sa iasa bine la evaluare.
Redefinirea postului
Un factor important de motivare a angajatilor este munca in sine. Cu alte cuvinte,
exista o forma de motivare intrinseca sarcinii: oamenii au o anume satisfactie prin chiar
faptul ca lucreaza la indeplinirea unei sarcini sau rezolva probleme.
Perioada inceputurilor industrializarii a fost caracterizata prin fractionarea
sarcinilor in operatii cat mai simple. Posturile create presupuneau o munca foarte simpla,
repetitiva si deci monotona. Avantajele acestui mod de lucru sunt eficienta mecanica si
scurtarea timpului necesar pentru instruirea lucratorilor.
In anii ’50 unii cercetatori au inceput sa se intrebe daca nu cumva disfunctiile
produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat avantajele eficientei
mecanice.
Cativa psihologi britanici au studiat in context industrial fenomenul de inhibitie
la raspunsuri stereotipe, care este altceva decat oboseala musculara: cand un organism
da raspunsuri stereotipe apare un fenomen de inhibitie la nivelul sistemului nervos central
care blocheaza repetarea in continuare a aceleiasi actiuni. Antidotul este alternarea mai
multor actiuni diferite.
Ce caracteristici are o sarcina motivata prin ea insasi?
1. Varietate – masura in care sarcina implica operatii diferite.
2. Autonomie - gradul de libertate a lucratorului in a-si alege metodele de lucru, in
a decide ordinea operatiilor, etapelor
3. Identitatea proprie – masura in care sarcina are un sens si o finalitate in sine.
4. Feedback generat de sarcina insasi
5. Semnificatie – masura in care lucratorul percepe sarcin sa ca fiind importanta
pentru organizatie
Aceste 5 caracteristici pot fi puse intr-o formula prin care sa se calculeze potentialul de
motivare (PM), astfel:
Varietate + Identitate + Semnificatie
PM
= X Autonomie X Feedback
3
Exista 2 modalitati de redefinire a postului astfel incat sa devina mai motivant:
Diversificare pe orizontala – “largirea” postului in urma careia lucratorul
este angajat intr-un numar mai mare de sarcini diferite
Diversificarea pe orizontala rezolva problema inhibitiei la raspunsuri stereotipe,
dar nu creste prea mult potentialul de motivare al muncii.
Diversificarea pe verticala – “imbogatirea” postului care atribuie
lucratorului mai mult control asupra sarcinii, atributii in planificare si
evaluarea sarcinii, mai multa putere de decizie si implicit mai multa
responsabilitate
Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare trebuintele de crestere si
de realizare ale angajatului.
Modalitati de diversificare a muncii:
1. combinarea sarciniilor: o secventa de sarcini realizata anterior de mai multe
persoane este atribuita unui singur angajat.
2. formarea unor grupuri de lucru care sa raspunda de realizarea unei sarcini sau
grup de sarcini cu sens.
3. stabilirea de contacte directe cu clientul: un angajat care realizeaza un serviciu
sau un produs pentru un client va avea si posibilitatea de a lua contact direct cu
acel client
4. alocarea de responsabilitati manageriale: angajatul va prelua activitati de
planificare si control legate de munca sa in loc sa fie controlat de superior
5. deschiderea unor canale de feedback: lucratorul va avea posibilitatea sa afle
rezultatele muncii sale mai usor si mai repede
Inainte de a decide implementarea unui program de imbogatire a muncii, este necesar sa
raspundem la cateva intrebari:
1. este motivatia problema reala?
Daca productivitatea scazuta are alte cauze cum ar fi instruire insuficienta sau sistem
de productie slab organizat, imbogatirea muncii nu va avea nici un efect pozitiv
2. exista un mijloc mai simplu de a rezolva problema?
3. sunt salariul si conditiile de munca adecvate?
Imbogatirea muncii nu va rezolva nemultumirile salariatilor fata de conditiile de lucru
si salariale
4. este munca respectiva saraca in factori de motivare intrinseci?
O munca suficient de interesanta si stimulativa nu are nevoie sa fie imbogatita.
5. este imbogatirea muncii fezabila din punct de vedere tehnic si economic?
In unele cazuri renuntarea la automatizare sau mecanizare este mult prea costisitoare
pentru a fi eficienta.
6. Este calitatea importanta?
Castigul major al imbogatirii muncii este calitatea crescuta a produsului final, nu
cantitatea.
7. Doresc angajatii schimbarea? Sunt pregatiti pentru aceasta?
Concluzie:
Toate instrumentele de motivare au avantaje si dezavantaje. Nu exista unele ce pot
fi din start preferate altora si cu atat mai putin nu exista retete pentru motivarea
personalului. Alegerea metodelor se face in functie de situatia organizatiei si chiar
de preferintele celor implicati.
Fiecare organizatie are propriul sistem de motivare. Acesta poate fi adaptat si
imbunatatit din mers, chiar trebuie imbunatatit pe masura ce organizatia evolueaza
si isi schimba caracteristicile.
