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Comment améliorer la motivation du personnel ?

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit

être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe et étonnamment méconnu par les IMF.

Il existe une grande variété de théories sur la motivation ; il est possible dʼen construire une

synthèse pour tirer des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines

dans les IMF.

Tout dʼabord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération nʼest ni la seule ni la principale source de motivation. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de sʼintéresser

aux théories de la motivation afin de tenter dʼidentifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel. Nous

apportons ici un éclairage théorique très synthétique, en citant les principaux auteurs et principales théories : Maslow, Herzberg, Vroom et la théorie des attentes, Adams et la

théorie de lʼéquité. Le lecteur pourra se reporter aux nombreuses ressources en ligne pour approfondir ces théories selon ses souhaits.

La rémunération nʼest ni la seule ni la principale source de motivation

Si lʼon suit la théorie de Maslow, la rémunération est un facteur de motivation pour les

personnes à qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (sʼalimenter, se vêtir) quʼelles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc, à ce titre, la rémunération nʼest motivante

que pour les bas salaires.

Herzberg classe la rémunération dans les « facteurs dʼhygiène » qui nʼont pas dʼimpact sur la motivation.

La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à dʼautres facteurs de

motivation : la rémunération peut être perçue comme une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres), comme une réponse à une expectation (cf. théorie des

attentes de Vroom) ou comme un signe dʼun traitement juste et équitable (cf. théorie de lʼéquité dʼAdams). Dans tous ces cas, le montant de la rémunération nʼest pas important en

soi, mais par rapport à autre chose.

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Les principaux facteurs ou processus de la motivation sont dʼordre psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même.

La relation aux autres concerne : lʼestime des autres (Maslow), la reconnaissance de

lʼaccomplissement (Herzberg), la justice et lʼéquité par rapport à ses pairs (Adams), le feedback (théorie de la fixation des objectifs) ;

La relation à soi-même concerne : lʼestime de soi (Maslow), le sentiment dʼaccomplissement,

la progression individuelle et responsabilité (Herzberg), le sentiment dʼautodétermination

(théorie de lʼautodétermination), la perception du résultat atteint grâce à lʼeffort fourni (théorie des attentes).

En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont : lʼévaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières.

Lʼévaluation permet de développer lʼestime de soi et de témoigner de lʼestime des autres. Elle est un outil de feedback.

Le développement des compétences permet à lʼindividu dʼaméliorer sa performance, de

développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que lʼestime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est

positif à la fois pour lʼorganisation (amélioration de la compétence et de la performance du

personnel) et pour les individus.

Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités professionnelles offertes aux salariés compétents/ performants, de motiver par lʼestime de soi, par la reconnaissance de

lʼaccomplissement, par lʼaccroissement du sentiment dʼautodétermination, etc.

La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les objectifs, évalue le

travail, fournit le feedback, fait parfois évoluer le contenu dʼun poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses subordonnés. Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des

ressources humaines, le management nʼappartient pas à la gestion des ressources humaines.

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« Trois questions à … » - Servais Kedem, Directeur des Ressources Humaines au RCPB (Burkina Faso).

Quel est selon vous le facteur clé de succès de la gestion des ressources humaines ?

SK : le levier de toute la GRH, c'est la motivation. Quand on arrive à motiver le personnel, on

atteint les objectifs. Tout commence par la motivation. Une personne motivée devient un levier pour booster les résultats. Elle n'attend pas d'être au bureau pour travailler.

Qu'avez-vous mis en place pour développer la motivation du personnel au RCPB ? SK : nous avons élaboré un plan d'action et de mobilisation qui contient de nombreuses actions. Parmi ces actions, nous sommes attentifs à favoriser la reconnaissance. Avant,

nous donnions des avantages à certains employés pour le travail réalisé, mais sans que personne ne soit au courant. Maintenant, par exemple, nous organisons des manifestations

récréatives au cours desquelles nous récompensons les meilleurs, selon des critères bien définis. On remet le prix devant tout le monde, ça crée une motivation énorme ! On célèbre

ensemble, par exemple en invitant des artistes... C'est un peu comme au cinéma !

Et comment vous assurez-vous que les managers sont sensibles à la motivation du personnel et mettent en place de bonnes pratiques ?

SK : c'est un vrai sujet pour nous... Nous avons de très bons techniciens, mais qui ne sont pas formés au management. Or il est inutile de donner tous les trésors du monde au

personnel si on ne traite pas correctement les gens dans ses relations quotidiennes. C'est souvent au niveau des comportements qu'il y a des problèmes. Donc nous avons inscrit dans

notre planification de former tout le monde au management des ressources humaines. Depuis le directeur de caisse jusqu'au directeur général. Et en fin d'année nous organisons

des recyclages sur les thèmes qui nous semblent importants".

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Etude de cas

Le cas présenté ci-dessous est purement fictif, mais inspiré de cas réels. Il vise à comparer deux approches de la gestion des ressources humaines et les conséquences sur la

motivation du personnel.

LʼIMF « Crédit Développement » vient de subir la démission de neuf agents de crédit et trois directeurs dʼagence, recrutés par une IMF concurrente implantée dans les mêmes régions,

EPC (« Entraide par le crédit »). Le directeur des ressources humaines de « Crédit

Développement », qui a pris sont poste quatre mois auparavant, manque dʼéléments pour comprendre la cause de ces démissions : les autres directeurs se disent très satisfaits de

leur travail, lʼambiance au sein du siège est assez bonne, les salaires sont élevés. « Crédit Développement » est une IMF rentable et performante qui jouit dʼune excellente réputation

auprès des autorités de tutelle. Le directeur des ressources humaines décide donc de faire appel à un cabinet externe pour mener une enquête sur la motivation de son personnel. Il

demande expressément au cabinet de trouver des informations sur EPC qui seraient susceptibles dʼexpliquer les départs vers cette IMF.

Trois mois plus tard, après de multiples entretiens auprès du personnel de « Crédit

Développement » et des recherches sur EPC, le consultant présente les résultats de lʼétude

au directeur des ressources humaines.

Voici quelques extraits de son rapport :

« Crédit Développement est une IMF relativement récente (5 ans d’ancienneté),

construire avec des professionnels de bon niveau académique qui disposent tous

expérience dans des entreprises privées performantes ».

« Le personnel est compétent et performant, mais le turnover est très important (20%),

surtout parmi le personnel moins performant que la moyenne ».

« Crédit Développement est rentable financièrement et ne dépend plus d’aucun bailleur

de fonds. Les salaires y sont équivalents à ceux du secteur privé local ».

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« Crédit Développement cible des petits commerçants urbains à qui elle propose des

produits de crédit très standardisés inspirés des bonnes pratiques internationales en

microfinance ».

« Les procédures internes sont inspirées d’un cabinet d’audit d’où le directeur général

est issu ».

« EPC (Entraide par le crédit) existe depuis 12 ans. Elle a été construite à partir de

caisses réparties dans des zones urbaines et rurales ».

« Les employés ont en général un niveau de formation intermédiaire (bac) et ont appris

leur métier sur le terrain ».

« Le plan d'affaires prévoit d'atteindre la rentabilité dans deux ans ».

« La petite équipe de direction formée de gens très motivés, qui se remettent souvent

en cause : ainsi, de nombreux projets "transversaux" qui impliquent des employés de

tous les départements sont lancés pour améliorer la qualité des pratiques d’EPC ».

« EPC cible les femmes pauvres exerçant toute activité économique. Les produits de

crédit ont été progressivement adaptés, selon les besoins de la clientèle (identifiés

grâce aux agents de crédit) ».

« Le personnel est moyennement compétent et performant, mais en constante

progression. Le turnover est très faible (2%) ».

Le consultant a construit le tableau suivant qui compare les politiques de GRH des deux IMF.

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Le consultant décrit ainsi la motivation dans chacune des IMF.

« Pour décrire la motivation chez Crédit Développement, il faut distinguer deux catégories de

personnel. D'une part, le personnel dirigeant et les employés considérés comme "hauts

potentiels" qui sont très motivés, d'autre part le reste du personnel (85%) qui nʼest pas motivé et cherche à changer dʼemployeur.

- Les dirigeants sont satisfaits car ils détiennent le pouvoir ;

- Les hauts potentiels sont motivés car ils évoluent très vite dans l'IMF et sont constamment

félicités et récompensés pour leur travail ;

- En revanche, le reste du personnel se plaint d'une très forte pression, d'une mauvaise atmosphère de travail (peu d'esprit d'équipe, compétition permanente) et souffre de ne

recevoir aucun signe de reconnaissance. Il se plaint de la routine du travail, de l'agressivité de la hiérarchie et du manque de perspectives professionnelles ».

Le personnel d'EPC, quant à lui, est très motivé, malgré une rémunération comparativement

basse. Les employés apprécient beaucoup l'esprit d'équipe et l'esprit collectif. Grâce aux

chantiers transversaux, ils sentent que l'on valorise leur connaissance et leur expérience, et partagent un réel sentiment dʼaccomplissement lorsque ces chantiers aboutissent à des

décisions concrètes qui changent leur travail. Les entretiens dʼévaluation annuels sont très appréciés, car ils sont vécus comme une occasion dʼéchange et de retour sur leur travail qui

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consolide la relation avec leur supérieur hiérarchique. De plus, la forte implication de chacun

dans la mission sociale dʼEPC, tournée vers les femmes pauvres, valorise le personnel qui se sent utile au développement de son pays ».

Quelles leçons peuvent être tirées de cette comparaison entre Crédit Développement et EPC ?

Crédit Développement a choisi de valoriser la performance individuelle, au détriment

1. de la performance collective,

2. de la motivation.

Pour les employés non "hauts potentiels",

qui représentent la large majorité du personnel (85%), le contenu du travail n'est

pas très riche, le niveau d'autonomie est

faible, la reconnaissance du travail fourni est quasi nulle. Lʼenvironnement de travail est

largement défavorable (compétition, pression) et le travail nʼa pas beaucoup de

sens.

A court voire à moyen terme, ce choix permet parfois dʼobtenir de bons résultats en

matière dʼefficacité et de performance. Cependant, à moyen et long terme, le choix

se retourne contre lʼIMF. Le personnel peu performant comprend quʼil nʼy a pas de

perspective pour lui. Le turnover sʼélève et

les employés qui ne trouvent pas de travail ailleurs se désinvestissent de leur travail, ce

qui détériore la qualité du service et de lʼactivité (ex. : hausse du PAR, insatisfaction

EPC a fait le choix du collectif.

En conséquence, c'est le groupe entier qui

progresse en compétence et en performance, ce qui prend plus de temps à

construire qu'une progression individuelle mais garantit le succès à long terme. Non

seulement le sens du collectif et la motivation ont un impact positif sur la qualité

du travail quotidien, mais cela permet de

surmonter plus facilement les crises. Une IMF dont le personnel est soudé et solidaire

sait mieux trouver les solutions quand elle rencontre des problèmes. Cʼest donc la

pérennité tout entière de lʼIMF qui est en jeu à travers la gestion des ressources

humaines.

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des clients, erreurs dans lʼapplication des

procédures).

Comment former les cadres intermédiaires au management dʼéquipe ?

Les compétences de management sont critiques pour assurer la pérennité de toute

organisation, et notamment des IMF. Les compétences de management des cadres intermédiaires posent particulièrement question dans les IMF car ce sont eux qui encadrent

le plus de monde et quʼils ne sont en général pas formés au management.

Le réflexe de nombreuses IMF face à ce problème est dʼenvoyer les cadres intermédiaires suivre des formations au management à lʼextérieur. Malheureusement, ces formations ont

souvent un impact limité. Elles cherchent à apporter des solutions sous forme dʼoutils et de recettes, mais cette approche sʼavère dans la pratique insuffisante.

Nous traitons cette question de la formation des cadres intermédiaire au management dʼéquipe sous forme de schémas, fiches et tableaux synthétiques : un schéma qui présente

les principaux enjeux de la formation en management, une fiche qui liste les thèmes sur lesquels il est important de former les cadres intermédiaires des IMF et un tableau des deux

approches principales de formation des cadres intermédiaires.

Quels sont les enjeux de la formation au management pour les cadres intermédiaires ?