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UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTADO E DA REGIÃODO PANTANAL – UNIDERP
MOYSÉS SIMÃO KAVESKI
AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE SEMENTES DE SOJAVISANDO UMA PROPOSTA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA
EMPRESA DE MATO GROSSO DO SUL
CAMPO GRANDE – MS
2004
MOYSÉS SIMÃO KAVESKI
AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE SEMENTES DE SOJAVISANDO UMA PROPOSTA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA
EMPRESA DE MATO GROSSO DO SUL
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-graduação em nível
de Mestrado Profissionalizante em
Produção e Gestão Agroindustrial da
Universidade para o Desenvolvimento
do Estado e da Região do Pantanal,
como parte dos requisitos para a
obtenção do título de Mestre em
Produção e Gestão Agroindustrial.
Orientação:
Prof. Dr. Edison Rubens Arrabal Arias
Prof. Dr. Bruno Ricardo Scheeren
Prof. PhD. Fernando Paim Costa
CAMPO GRANDE – MS
2004
FOLHA DE APROVAÇÃO
Candidato: MOYSÉS SIMÃO KAVESKI
Dissertação defendida e aprovada em 15/09/2004 pela Banca Examinadora:
__________________________________________________________Prof. Doutor Edison Rubens Arrabal Arias (orientador)
__________________________________________________________Prof. Doutor Luiz Carlos Ferreira de Souza (UFMS)
__________________________________________________________Prof. Doutor Eron Brum (UNIDERP)
_________________________________________________Profa. Doutora Iandara Schettert Silva
Coordenadora do Programa de Pós-Graduaçãoem Produção e Gestão Agroindustrial
________________________________________________Profa. Doutora Lúcia Salsa Corrêa
Pró-Reitora de Pesquisa e Pós-Graduação da UNIDERP
ii
A Deus, pelo dom da vida e por ter
me dado uma esposa, Flávia, mulher
temente a Deus, trabalhadora,
inteligente e linda, que sempre me
indica o caminho e me abençoa e aos
meus quatro filhos, Moshe, Itzhak,
Yonathan e Israel, uma família
maravilhosa.
iii
AGRADECIMENTOS
Este trabalho e principalmente os conhecimentos adquiridos durante
esta jornada foram possíveis graças à participação direta ou indireta de toda a
família UNIDERP através de seu Magnífico Reitor Prof. Pedro Chaves dos
Santos Filho, Prof. Ivo Arcângelo Vendrúsculo Busato, aos professores o
mestrado Dr. Luiz Eustáquio Lopes Pinheiro, Dr. Eron Brum, Dr. Silvio Jacks
dos Anjos Garnés, aos professores e orientadores Dr. Bruno Ricardo Scheeren,
Dr. Edison Rubens Arrabal Arias, PhD. Fernando Paim Costa que com
paciência nos orientaram a escrever, organizar e sistematizar este trabalho, a
secretaria do mestrado através da Profª. MSc Eva dos Santos e sua equipe
que com satisfação prontamente nos atendiam, ao professor Dr, Luiz Carlos
Ferreira de Souza por participar da banca da defesa, família JOTABASSO,
através dos seus líderes Eng. Agr. Sr. Celito Missio, Eng. Agr. Sr. Edmar
Lopes Dantas e ao Adm. Sr. Washington C. Mourão que nos acolheram e não
mediram esforços em nos proporcionar acesso livre as instalações e a prática
dos conhecimentos adquiridos, aos meus amigos e colegas de trabalho
professores MSc. Maria de Lurdes Nunes, Estevão Copernico Satti, Eliana
Lamberti e MSc. Fabiano Alves Dutra que dividiram comigo as dificuldades
enfrentadas e me proporcionam a liberdade para a conclusão deste trabalho e
principalmente a minha esposa MSc. Flávia Cavalcanti Gonçalves Kaveski sem
a qual este trabalho não teria sido realizado.
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processamento da soja e seus principais produtos .......................... 19
Figura 2: Diagrama simplificado da cadeia produtiva da soja........................... 20
Figura 3: Seqüência proposta de modificações no desempenho das
sementes no processo de deterioração ............................................. 26
Figura 4: Organograma representativo de empresa rural diversificada ........... 30
Figura 5: O processo de controle ..................................................................... 35
Figura 6: Alça de feedback................................................................................ 37
Figura 7: O ciclo PDCA ..................................................................................... 47
Figura 8: Ciclo PDCA......................................................................................... 48
Figura 9: Rampa de melhoria............................................................................ 49
Figura 10: Diagrama de causa-efeito mostrando o primeiro nível de causas... 51
Figura 11: Gráfico CPM – Manutenção das instalações – UBS ....................... 54
Figura 12: Qualidade do ambiente interno........................................................ 65
Figura 13: Qualidade da comunicação interna ................................................. 66
Figura 14: Confiança e segurança na gestão da empresa ............................... 67
Figura 15: Preocupação dos gestores com a motivação dos funcionários....... 68
Figura 16: Clareza das metas na empresa sob a ótica dos funcionários.......... 69
v
Figura 17: Oportunidades de carreira e treinamento sob a ótica dos
funcionários..................................................................................... 70
Figura 19: Valorização da força de trabalho na empresa sob a ótica dos
funcionários.....................................................................................72
Figura 20: Liberdade dos funcionários para propor melhorias ......................... 73
Figura 21: Utilização de normas técnicas no processo de produção ............... 74
Figura 22: Utilização de normas técnicas na especificação dos produtos da
empresa.......................................................................................... 75
Figura 23: Utilização de novas tecnologias relacionadas à qualidade e
produtividade................................................................................... 76
Figura 24: Fluxograma das operações realizadas no processamento das
sementes de soja............................................................................. 77
Figura 25: Colheita e transporte de sementes de soja ..................................... 78
Figura 26: Moega - Descarregamento............................................................... 79
Figura 27: Máquina de pré-limpeza .................................................................. 80
Figura 28: Secadores ....................................................................................... 81
Figura 29: Máquina de limpeza......................................................................... 83
Figura 30: Máquina separadora de semente por peso específico..................... 83
Figura 31: Ensaque de sementes na empresa ................................................. 84
Figura 32: Novo armazém da empresa............................................................. 85
Figura 33: Ciclo PDCA ampliado segundo Miyauchi......................................... 88
Figura 34: Diagrama de Ishikawa – Principais etapas para produção de
sementes de soja............................................................................. 89
Figura 35: Diagrama 6M ampliado ao plantio de sementes de soja.................. 90
Figura 36: Gráfico CPM – preparo do terreno e plantio.................................... 91
vi
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Evolução da produção de soja em países selecionados, em
mlhões de toneladas........................................................................17
QUADRO 2: Produção, área e produtividade de soja no Brasil........................ 18
QUADRO 3: Modelo de Plano de Ação............................................................. 52
QUADRO 4: Dados referentes à manutenção das instalações - UBS.............. 53
QUADRO 5: Significado e função dos 5 S’s ..................................................... 56
QUADRO 6: Planilha de Controle – teste de Vigor........................................... 82
QUADRO 7: Dados referentes ao preparo do terreno e plantio........................ 91
vii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ iv
LISTA DE QUADROS ...................................................................................... vi
RESUMO ......................................................................................................... xi
ABSTRACT ...................................................................................................... xii
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 13
2. REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................ 15
2.1 EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO DE SOJA NO MUNDO E NO BRASIL.... 15
2.2. SEMENTES ............................................................................................. 19
2.2.1 Qualidade da semente .................................................................... 21
2.2.2 Vigor da semente ............................................................................. 24
2.2.3 Deterioração da semente ................................................................. 25
2.3 FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................... 27
2.3.1 Planejamento .................................................................................. 28
2.3.2 Organização .................................................................................... 30
2.3.3 Direção ............................................................................................ 32
2.3.4 Controle ........................................................................................... 33
viii
2.4 QUALIDADE DO PROCESSO ................................................................ 38
2.4.1 Custos da qualidade ......................................................................... 39
2.4.2 Custo de produção .......................................................................... 41
2.5 PRODUTIVIDADE ................................................................................... 41
2.6. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PRODUÇÃO ........................................................................................... 43
2.6.1 Fluxograma ……………………………………………………………. 44
2.6.2 Brainstorming .................................................................................. 44
2.6.3 Ciclo PDCA ..................................................................................... 45
2.6.4 Diagrama de Ishikawa ..................................................................... 49
2.6.5 Ferramenta da qualidade 5W2H ...................................................... 51
2.6.6 Ferramenta PERT/COM .................................................................. 52
2.6.7 Programa 5S’s ................................................................................. 55
3. MATERIAL E MÉTODOS ............................................................................ 57
3.1 MÉTODO DE ESTUDO ........................................................................... 57
3.2 CONDIÇÕES DO AMBIENTE ................................................................. 58
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................ 58
4. RESULTADOS ............................................................................................. 61
4.1 DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA EMPRESA ESTUDADA .............................................................................................. 61
4.1.1 Planejar ........................................................................................... 61
4.1.2 Organizar ......................................................................................... 62
4.1.3 Dirigir ............................................................................................... 63
4.1.4 Controlar .......................................................................................... 64
4.2 AVALIAÇÃO DA PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE DIVERSOS ASPECTOS DA GESTÃO DA EMPRESA ESTUDADA....... 65
ix
4.2.1 Qualidade do ambiente interno ........................................................ 65
4..2.2 Qualidade da comunicação interna ................................................. 66
4.2.3 Confiança e segurança dos funcionários na gestão da empresa .... 67
4.2.4 Motivação dos funcionários .............................................................. 68
4.2.5 Clareza das metas da empresa sob a ótica dos funcionários .......... 69
4.2.6 Oportunidade de carreira e treinamento sob a ótica dos funcionários ..................................................................................... 704.2.7 Contribuição da liderança para a qualidade do produto sob a ótica dos funcionários ...................................................................... 71
4.2.8 Valorização da força de trabalho na empresa sob a ótica dos funcionários ..................................................................................... 72
4.2.9 Liberdade dos funcionários para propor melhorias .......................... 73
4.2.10 Utilização de normas técnicas no processo de produção .............. 74
4.2.11 Utilização de normas técnicas na especificação dos produtos da empresa ........................................................................................ 754.2.12 Utilização de novas tecnologias relacionadas a qualidade e produtividade ................................................................................. 76
4.3 AVALIAÇÃO DAS DIVERSAS ETAPAS QUE COMPÕEM O BENEFICIAMENTO DE SEMENTES NA EMPRESA ESTUDADA........ 77
4.3.1 Colheita ........................................................................................... 78
4.3.2 Transporte ....................................................................................... 78
4.3.3 Moega – Descarregamento ............................................................. 79
4.3.4 Pré-limpeza ..................................................................................... 80
4.3.5 Secagem ......................................................................................... 80
4.3.6 Limpeza ........................................................................................... 82
4.3.7 Classificação .................................................................................... 83
4.3.8 Ensaque .......................................................................................... 84
x
4.3.9 Armazenagem .................................................................................. 84
4.3.10 Controle de qualidade de sementes................................................ 85
5. RECOMENDAÇÕES ..................................................................................... 86
5.1 PROPOSTA DE GESTÃO PARA A QUALIDADE DA EMPRESA ........... 86
6. CONCLUSÕES ............................................................................................. 95
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 97
ANEXOS .......................................................................................................... 102
xi
RESUMO
A competitividade do agronegócio no Brasil e no mundo está ligada à gestão da
qualidade e da produtividade. A busca incessante na melhoria da qualidade das
sementes de soja, tanto no que diz respeito à qualidade física e biológica, como
no que diz respeito à necessidade do consumidor por sementes que lhe
proporcionem alto rendimento, são condicionantes para a competitividade. Em
relação à produção de sementes de soja, o principal condicionante para uma
eficiente gestão da qualidade é a redução dos desperdícios no processo de
produção, já que grande parte do consumidor brasileiro de sementes ainda
considera o preço como principal fator de decisão e não a qualidade. Uma gestão
da qualidade eficiente e eficaz é aquela que incorpora os conceitos básicos de
garantia da qualidade em conformidade com os padrões, normas e regulamentos
e sua manutenção no tempo, e busca a satisfação do consumidor, superando
suas expectativas. O presente trabalho foi desenvolvido a partir destas
considerações e teve como objetivo analisar, em uma empresa produtora de
sementes de soja, a gestão do processo de produção, as principais dificuldades
enfrentadas e propor o uso de ferramentas da qualidade já incorporadas à gestão
da atividade industrial. A adoção de ferramentas da qualidade como fluxograma,
brainstorming, ciclo PDCA, Diagrama de Ishikawa, 5W2H, Pert/CPM e 5S’s
podem ser um aliado na melhoria da qualidade do produto e da produtividade do
processo em uma empresa agrícola, prevenindo falhas e defeitos, auxiliando na
tomada de decisões e na execução das atividades. O ciclo PDCA deverá ser a
principal ferramenta de qualidade utilizada pela empresa estudada, pois além
deste ciclo ser passível de aplicação em todos os níveis gerenciais, em conjunto
com as demais ferramentas citadas no presente trabalho, pode proporcionar o
alcance da melhoria contínua da gestão da empresa em todo o processo de
produção.
Palavras-chave: Soja, gestão, processo, qualidade, produtividade.
xii
ABSTRACT
The agribusiness competitiveness in Brazil and in the world has been connected
with the management of the quality and the productivity. The incessant search to
get better soybean seeds, with best physical and biological quality and to please
the consumers necessities that searchers high income and conditions for the
competitiveness. In relation to the production of soybean seeds, the main
condition for an efficient quality management is the reduction of the wastes in the
production process. A great part of Brazilian consumer of seeds has still
considered the price as the main factor of decision, instead of the quality. An
efficient and effective management is that one that incorporates the basic
concepts of quality, according to the standards, norms, regulations and its
maintenance in time, searching the consumer’s satisfaction, surpassing its
expectance. This research was developed the basis in these considerations, its
objective is to analyze, in a producing soybean seeds company, the management
of the production process the main faced difficulties and to suggest the application
of quality tools that have already been incorporating to the activity industrial
management. The adoption of tools of the quality as flowchart, brainstorming,
cycle PDCA, Diagram of Ishikawa, 5W2H, Pert/CPM and 5S's can be an ally in the
improvement of the productivity and product quality of the process in an
agricultural company, preventing imperfections and defects, assisting in the taking
of decisions and the execution of the activities. Cycle PDCA will have to be the
main tool of quality used for the studied company, therefore beyond this cycle to
be passive of application in all the management levels, in set with the too much
tools cited in the present work, it can all provide the reach of the continuous
improvement of the management of the company in the production process.
KEY-WORDS: Soybean, management, process, quality, productivity.
1. INTRODUÇÃO0
A soja é uma das culturas com maior área cultivada no Brasil,
ocupando um lugar de destaque no cenário econômico.
Segundo a CONAB (2004), a área cultivada de soja na safra 2002/2003
apresentou um acréscimo de 13,5%, em relação à safra anterior, totalizando uma
área de plantio de 21,07 milhões de hectares, a produção atingiu 52 milhões de
toneladas em 2003 e 50 milhões de toneladas em 20041. A produtividade média
brasileira na safra 2002/2003 foi de aproximadamente 2.737 kg/ha.
Em 2003 a cultura da soja contribuiu com a arrecadação tributária
brasileira com cerca de 31,1% do índice referente ao agronegócio brasileiro.
Considerando o PIB de 2003 de R$ 1,556 trilhões2, a soja alcançou a cifra de R$
447 bilhões, e se caracteriza como a principal cultura agrícola brasileira,
alcançando valor bruto de produção em 2002 o equivalente a R$ 21,029 bilhões3.
Considerando o complexo agro-industrial envolvido com a cadeia produtiva da
soja, pode-se considerar uma geração de cinco milhões e quatrocentos mil
empregos.
Para a manutenção da competitividade e da sustentabilidade da ativi-
-------------1http://www.conab.gov.br/centro,asp?Apag=52&anoticia=1582http://www.ibge.gov.br/home/presidencial/notícias/noticia_visualiza.php?id_noticia=265&id_pagina=13http://www.herbario.com.br/dataherb11/1912pibagropec.htm
14
dade agrícola são realizados investimentos em ciência e tecnologia
proporcionando o desenvolvimento e lançamento de novos cultivares, e a sua
rápida e eficiente distribuição aos agricultores através do setor de produção de
sementes. No agregado representado pelo agronegócio brasileiro, destaca-se o
complexo da soja, sendo o Brasil apenas superado, em produção, pelos Estados
Unidos.
É grande o interesse socioeconômico na produção de soja, em função
de sua composição química e valor nutricional. Conforme a Embrapa (2004), a
soja possui em média 40% de proteínas, 20% de lipídios (óleo), 5% de minerais e
34% de carboidratos, com aplicações na alimentação humana e animal e como
insumo industrial. Constitui-se assim em matéria-prima indispensável uma vez
que impulsiona diversos complexos agroindustriais.
Nos últimos anos as organizações agroindustriais brasileiras estão
sendo submetidas a um ambiente globalizado de competição que exige
qualidade, produtividade, diversificação e inovação de produtos. As novas
tecnologias de produção, com o objetivo de aumentar a produtividade e a
qualidade dos produtos estão provocando mudanças na gestão da produção
destas empresas. Com a globalização os produtores agrícolas passaram a ter
mais opções na aquisição de insumos, máquinas e equipamentos agrícolas,
tornando-se mais exigentes na escolha destes produtos.
Em face da importância da lavoura da soja e, fundamentando-se no
pressuposto de que “a competitividade sustentada de uma empresa somente
pode ser construída no âmbito de um sistema igualmente competitivo no seu
conjunto”, resta ao agronegócio adaptar sua estrutura organizacional e funcional a
esta nova realidade (BATALHA, 2001).
Este trabalho teve por objetivo geral avaliar o processo de produção de
sementes de soja, com ênfase na etapa de beneficiamento. Os objetivos
específicos propostos foram dois, identificar e descrever problemas e pontos de
estrangulamento do processo de beneficiamento e propor procedimentos de
gestão do processo com base nas ferramentas da qualidade, que têm sido
abordados em grande parte apenas nas empresas manufatureiras, visando
otimizar o uso dos recursos e diminuir os custos.
15
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO DE SOJA NO MUNDO E NO BRASIL
A soja é uma planta herbácea, ereta e cerrada, que pode atingir altura
de 1,5 m. Pertence à família Leguminosae, subfamília Papilionoideae e ao gênero
Glycine L., que compreende cerca de quinze espécies, sendo classificada como
Glycine Max (L.) Merril (SOBRAL, 2003).
A Embrapa Soja (2003), apresenta um breve histórico sobre a soja
(Glycine max L. Merril), informando que a mesma teve origem na região da antiga
Manchúria, atual China, no continente asiático, tendo sido domesticada há mais
de cinco mil anos. Devido ao seu uso nutricional como principal fonte protéica,
expandiu-se desta região de origem para outras partes do planeta, chegando no
final do século XV (início do XVI) ao ocidente. Como grão e forrageira foi
mencionada na América pela primeira vez em 1804, nos EUA. No início do século
XX, passou a ser cultivada comercialmente, ocorrendo um rápido crescimento na
produção, com o desenvolvimento das primeiras cultivares comerciais.
A soja chegou ao Brasil em 1882 por intermédio de Gustavo Dutra, não
obtendo êxito e, posteriormente foi introduzida em São Paulo pelo Dr Franz
Wilhelm Daffert, no Instituto Agronômico de Campinas. Posteriormente, já no
início do século XX chegou ao Rio Grande do Sul onde mostrou boa adaptação e
se tornou um dos grãos com participação expressiva no PIB estadual.
16
Procurando atender às exigências de produção de uma cultura
altamente tecnificada foi criado, em 1975, o Centro Nacional de Pesquisa de Soja,
como uma das unidades da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
(Embrapa). Sua principal incumbência era conquistar a independência tecnológica
da produção brasileira, que até então estava concentrada nos estados do Sul do
País, aproveitando a entre-safra da cultura do trigo que, na época, recebia
incentivos do governo. A boa adaptação da soja nas terras do Sul do país e a
crescente demanda dos mercados interno e externo deram estabilidade aos
preços do produto no mercado, o que incentivou o aumento de área.
Até 1975, toda a produção brasileira de soja era realizada com
cultivares e técnicas importadas dos Estados Unidos, onde as condições
climáticas e os solos são diferentes do Brasil. Assim, a soja só produzia bem, em
escala comercial, nos estados do Sul, onde as cultivares americanas
encontravam condições semelhantes a seu país de origem. Em pouco tempo, os
cientistas da Embrapa Soja não só criaram tecnologias específicas relacionadas
às condições de solo e clima do País, como também lançou a primeira cultivar
genuinamente brasileira, a Doko, que permitiu que a soja produzisse em regiões
tropicais (Cerrados), onde antes a planta não se desenvolvia.
Com o domínio da tecnologia de produção nos cerrados, nas décadas
de 70 e 80, a soja expandiu-se, passando a ocupar maior parte da região central
do país. Inúmeras outras cultivares nacionais foram criadas para dar estabilidade
ao cultivo de soja nas chamadas regiões de fronteira agrícola. Isso possibilitou a
fixação do homem em suas propriedades, já que a soja era utilizada como cultura
desbravadora, deixando na terra, após sua colheita, nutrientes necessários ao
cultivo de feijão e milho. Além disso, a soja viabilizou a implantação de indústrias
de óleo, fomentou o mercado de sementes e deu estabilidade à exploração
econômica das terras onde antes só existiam matas e cerrados.
O conhecimento dos fatores como altitude, latitude, textura do solo,
fertilidade do solo, época de semeadura, população de plantas e espaçamento
entre linhas, colheita, beneficiamento, estocagem e a interação entre estes, pode
trazer respostas mais favoráveis ao aumento da produtividade agrícola da
lavoura. No Brasil a produtividade da soja em algumas regiões está abaixo da
17
média nacional, que se encontra ao redor de 2.600 kg de grãos por hectare,
porém atualmente dispõe-se de cultivares com potencial que pode chegar até
6.000 kg/ha.
No período 2002/03 a produção mundial de soja alcançou uma safra de
195,82 milhões de toneladas. Nos dados apresentados no Quadro 1, constata-se
que os Estados Unidos da América do Norte detêm a maior produção no contexto
mundial. Verifica-se também que o Brasil, segundo maior produtor e exportador
mundial de soja em grãos, farelo e óleo, obteve um aumento significativo na
produção. Constata-se ainda que os países que compõem o Mercado Comum do
Sul – MERCOSUL detêm cerca de 40,05 % da produção mundial da soja.
QUADRO 1. Evolução da produção de soja em países selecionados, em milhões de toneladas
Países 2000/01 2001/02 2002/03 2003/041 2004/052
USA 75.06 78.67 75.01 65.80 85.70
Brasil 37.68 42.03 51.48 49.47 59,75
Argentina 27.80 30.00 35.50 34.00 39.00
China 15.40 15.41 16.51 16.00 17.50
Paraguai 3.50 3.55 4.50 4.00 5.00
Outros 14.60 13.94 13.42 19.12 16.03
TOTAL 174.04 183.60 196.42 188.39 222.981 Preliminares, 2Jun, 3Jul.
Fonte: Embrapa Soja e CONAB
Em termos de área semeada de soja (Quadro 2), na página seguinte, o
Brasil apresenta significativo aumento da produção.
18
QUADRO 2. Produção, área e produtividade da soja no Brasil.
Ano ProduçãoMilhões ton
ÁreaHa
ProdutividadeKg/Ha
2000/01 39,000 13,934 2.799
2001/02 43,500 16,350 2.661
2002/03 52,500 18,400 2.853
2003/2004 52,600 21,300 2.469
Fonte: Oilseeds: World Market and Trade/ USDA, Jul/04
Segundo a Monsanto (2003), os farelos e óleos vegetais de soja
constituem os dois subprodutos mais importantes do complexo soja. Um saco de
soja de 60 kg produz aproximadamente 48 kg de alimentos ricos em proteínas e
11 kg de óleo. A aplicação primária do alimento de soja torrado desengordurado
está na ração animal (97%). A fração usada pela indústria produz óleo de soja,
que é empregado em margarinas, gorduras, óleos para cozinha e salada e o óleo
degomado presente na a produção de sabões, detergentes, tintas, vernizes e
óleos combustíveis.
19
Na Figura 1, pode-se visualizar algumas das etapas do processamento
da soja.
Figura 1: Processamento da soja e seus principais produtos Fonte: MONSANTO 2004
2.2 SEMENTESA semente de soja, conforme Figura 2, é à base da produção agrícola,
sendo determinante para a produtividade das lavouras, estabilidade da produção
e rentabilidade do produtor.
Programas de melhoramento genético vegetal, desenvolvidos por
organizações públicas e privadas, tem resultado em novas cultivares, com alto
potencial de produção, com eficiência no aproveitamento da água e nutrientes,
com resistência ou tolerância a pragas e fatores ambientais adversos, com
PRELIMPEZA,SECACAGEM E
ARMAZENAMENTO
EXTRAÇÃO DEÓLEO
SOJA
REFINAÇÃO DOÓLEO BRUTO
MOAGEM
ESMAGAMENTO SEPARAÇÃO
DESCASCAMENTO
FLOCOSRETIRADA DOSOLVENTE E
SECAGEM
FARELO / PELLETSDE SOJA PARA
RAÇÃO
GRANULADO PARACONSUMOHUMANO
RETIRADA DOSOLVENTE
ÓLEOREFINADO
20
características agronômicas desejáveis que permitem sua utilização em diferentes
sistemas de produção e condições ambientais, e com características comerciais,
industriais e nutricionais do interesse da sociedade.
Figura 2: Diagrama simplificado da cadeia produtiva da soja Fonte: Dados da pesquisa
Fornecedorde adubo e
calcário
Fornecedorde
defensivos
Sementesde
Soja
Fornecedor demáq. e
equipamentos
Industria deesmagamento -
grão
Grandes emédios
produtores
Industria deóleos
Cooperativas
Industria derações
ComércioExterior
Alimentos
Consumidorfinal
Comérciovaregísta
Cadeiasintegradas
Comércioatacadista
ComércioAtacadista
Industria desabões
21
A produção de sementes de elevada qualidade requer a adoção de um
bom programa de controle de qualidade (CQ). A não utilização do mesmo poderá
resultar na produção de sementes com qualidade inferior, principalmente quando
estas são produzidas em regiões tropicais e subtropicais. A adoção, pelos
produtores, de técnicas de controle de qualidade na produção de sementes visa
gerar informações que auxiliem no processo de tomada de decisão, tendo em
vista superar limitações impostas pelos diversos fatores que podem afetar a
qualidade das sementes (KRZYZANOWSKI e FRANÇA-NETO, 2003).
No controle interno da qualidade as empresas de sementes, através de
uma série de atividades sistemáticas durante todas as fases de produção, podem
averiguar a qualidade, para identificar e corrigir possíveis problemas, visando
proteger a boa reputação da empresa, bem como satisfazer os consumidores. O
objetivo do CQ é produzir e comercializar sementes de altas qualidades física,
fisiológica, sanitária e genética. Um bom sistema de CQ fornece informações para
corrigir possíveis problemas, auxilia na tomada de decisões e reduz
contaminações ambientais, através da redução de uso de agroquímicos no
controle de pragas e doenças. O CQ interno também evita problemas com o
sistema oficial de controle de qualidade (KRZYZANOWSKI e FRANÇA-NETO,
2003).
A semente de boa qualidade induz ao uso de várias outras tecnologias,
como a maior utilização de insumos, equipamentos, estruturas de produção de
sementes, secagem e armazenagem de grãos, dentre outras, fazendo com que
aumentem as possibilidades de crescimento da produtividade e da produção do
país, com conseqüente geração de empregos e maior desenvolvimento da
economia. Este conjunto de tecnologias reunidas para a produção de semente faz
dela o principal veículo de tecnologias colocadas à disposição do agricultor.
2.2.1 Qualidade da semente
22
A qualidade da semente de soja é de fundamental importância para o
produtor, pois é cultivada em diferentes regiões com características ambientais
próprias.
No que diz respeito à longevidade das sementes, Toledo e Marcos
Filho (1977) a definem como o período em que a semente se mantém viva, isto é,
capaz de germinar quando colocada em condições favoráveis, quando não
houver dormência. Já para Carneiro e Aguiar (1993), a longevidade está
relacionada com o período de tempo em que se mantém viável, sendo uma
característica da espécie, pois as sementes de algumas espécies se deterioram
rapidamente, enquanto que as de outras mantêm sua viabilidade por longo
período de tempo.
A criação de novos cultivares tem sido uma das tecnologias que mais
têm contribuído para os aumentos de produtividade e estabilidade de produção,
sem custos adicionais ao agricultor. Uma cultivar de soja deve ter alta
produtividade, estabilidade de produção e ampla adaptabilidade aos mais
variados ambientes existentes na região onde é recomendada.
As sementes só devem estar aptas para comercialização se
apresentarem elevada qualidade genética (características do cultivar); qualidade
fisiológica (germinação e vigor); pureza (física e genética -ausência de detritos e
outras sementes) e qualidade sanitária (ausência de patógenos).
Para a produção de sementes de qualidade a preocupação deve ser
iniciada já na lavoura, e os procedimentos adotados durante as operações de
colheita, transporte, recepção, beneficiamento, armazenamento e
comercialização, reduzem muito ou eliminam os danos e a contaminação das
sementes. As avaliações rápidas da qualidade das sementes, durante estas
operações, permitem que as decisões sejam antecipadas, diminuindo os riscos e
prejuízos nesta atividade agrícola.
A semente de boa qualidade, elaborada em um programa de produção
de semente, assegura ao produtor a transferência de material genético, que
disponibiliza avanços científicos nela incorporados, quais sejam: resistência a
pragas e doenças, maior resistência à deterioração de campo, resistência a danos
23
mecânicos na colheita e no manuseio de grãos, maior produtividade, qualidades
organolépticas, entre outras.
Kryzanowski e França-Neto (2003), recomendam os seguintes
procedimentos para o controle da qualidade de sementes:
I. A partir da retirada da amostra representativa do lote, da pré-
colheita até a pré-semeadura, dá-se seqüência à análise das
sementes, realizando primeiramente as análises de pureza física.
Em seguida, são realizados testes de tetrazólio e análises da
germinação;
II. Na pré-colheita: as plantas são coletadas ao acaso no campo, um
ou dois dias antes da colheita. As vagens são trilhadas
manualmente e as sementes são avaliadas para qualidade
fisiológica, através do teste de tetrazólio, que nesta etapa analisará
principalmente o nível de vigor. Campos com sementes com vigor
acima de 90% são aceitáveis;
III. Durante a colheita: a amostragem das sementes deve ser feita pelo
menos três vezes ao dia por colhedora: na metade da manhã, ao
meio-dia e na metade da tarde. Cada amostra deve ser avaliada
quanto ao nível de dano mecânico, através do teste de hipoclorito
de sódio, ou através da determinação de sementes quebradas, pelo
método do copo medidor, cujo limite máximo de dano mecânico
aceitável é de 3%. Para o teste de hipoclorito, duas amostras de
100 sementes, visualmente não danificadas, devem ser embebidas
numa solução a 5,25% de hipoclorito de sódio durante 10 minutos;
IV. Durante o recebimento: as sementes devem ser avaliadas para
purezas física e genética, grau de umidade, dano mecânico (através
do teste do hipoclorito de sódio, ou pelo método do copo medidor),
viabilidade e vigor;
V. Durante a secagem: a temperatura e o grau de umidade da
semente devem ser monitorados periodicamente, até que o nível
desejado de umidade seja alcançado.
24
VI. Durante os processos de beneficiamento e de embalagem: podem
ser utilizados os testes de tetrazólio e de hipoclorito de sódio em
todas as operações de beneficiamento, para avaliação da
ocorrência de danos mecânicos. O teste de envelhecimento
acelerado pode fornecer uma estimativa do potencial de
armazenamento dos lotes de sementes. Considerando a
amostragem, pelo menos duas amostras de 1 kg e uma amostra de
2 kg devem ser retiradas. Uma amostra (1 kg) é enviada para a
agência certificadora (amostra oficial) e a outra amostra é mantida
em câmara seca e fria (contra-amostra), utilizada para futuras
avaliações, caso algum problema venha a ocorrer com o lote
durante a comercialização e semeadura. A terceira amostra, de 2 kg
é utilizada para avaliação da qualidade fisiológica (teste de
emergência em areia ou solo) da sanidade da semente e também
da pureza varietal, através do teste de parcela para controle de
qualidade;
VII. Durante o armazenamento: especialmente em regiões quentes e
úmidas, o grau de umidade da semente deve ser monitorado
freqüentemente. Quando este alcançar 13,5% ou mais,
providências devem ser tomadas para aerar ou secar a semente.
Outros testes, como o de tetrazólio e de emergência em areia, podem
ser empregados para avaliar periodicamente a qualidade fisiológica das sementes
durante o armazenamento.
2.2.2 Vigor da semente
O vigor da semente é alvo de estudos de várias empresas produtoras
de sementes, pois incide em cultivares de boa qualidade e nos custos de
produção das lavouras.
Franzin e Roversi (2001) ao versarem sobre o tema analisam que a
International Seed Testing Association Association (ISTA) e a Association of
25
Official Seed Analysts (AOSA) apresentam definições semelhantes para vigor de
sementes, já que a primeira define vigor como um índice do grau de deterioração
fisiológica e/ou integridade mecânica de um lote de sementes de alta germinação,
representando sua ampla habilidade de estabelecimento no ambiente, e para a
segunda, o vigor representa uma propriedade das sementes que determina o
potencial para uma emergência rápida e uniforme e para o desenvolvimento de
plântulas normais sob uma ampla faixa de condições de campo. As definições
descreveriam, portanto as conseqüências práticas do vigor das sementes. As
pesquisadoras consideram que vigor de sementes é um conceito que implica não
só a germinação (aspecto de representação no campo), mas também o potencial
de armazenamento, pois sementes com baixo potencial de vigor se deterioram
mais facilmente, fato que leva as empresas a realizarem testes de vigor durante a
produção da cultura, o beneficiamento, o armazenamento e antes da
comercialização.
2.2.3 Deterioração da Semente
Deterioração é o processo de envelhecimento e morte da semente,
enquanto vigor é o principal componente da qualidade afetado pelo processo de
deterioração.
A deterioração da semente não pode ser evitada, porém a sua
velocidade pode ser controlada até certo ponto, pelo emprego de técnicas
adequadas de produção, colheita, secagem, beneficiamento e armazenamento. A
redução do processo de deterioração a nível mínimo depende basicamente da
espécie e das condições as quais cada lote foi submetido antes do
armazenamento (Armazenamento de sementes, UFSM).
Para Delouche (2002), a descoberta e aplicação da reação de
tetrazólio foram fundamentais para compreensão do processo de deterioração
nas sementes e de sua relação com germinação e vigor. Danos fisiológicos e
necroses nas sementes passaram a ser visualizados em vívidos padrões de
26
vermelho e branco, ficando claramente evidentes os padrões e a natureza
progressiva da deterioração.
Na Figura 3, pode-se identificar o processo de deterioração da
semente.
Figura 3: Seqüência proposta de modificações no desempenho das sementesno processo de deterioração
Fonte: Adaptado de Delouche (2002)
Danificação membranas
Respiração e biossíntese
Potencial armazenamento
Uniformidade
Rendimento
Plântulas anormais
Danificação mecanismosenergéticos
Velocidade germinação
Velocidade crescimento
Resistência ao estresse
Emergência a campo
Perda da Germinação
Progresso da Deterioração
27
2.3 FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO
Apesar do aumento na produção nacional de grãos, a rentabilidade da
agricultura ainda é comprometida pela falta de técnicas científicas de gestão, e o
lucro, ou parte deste, está sendo desperdiçado. Conforme estudos da
Confederação Nacional da Agricultura (CNA), em 2003, 5 a 10% dos grãos
produzidos acabam perdidos na pastagem ou pelos silos e estradas do País em
um setor onde a rentabilidade média é de 7%. Reduzir as perdas pode significar
até mesmo um ganho de 100% nos lucros.
Problemas administrativos como má gestão da produção, dos recursos
humanos, materiais, patrimoniais, financeiros, marketing etc., podem ser
apontados como agentes que proporcionam a redução dos rendimentos na
produção e na qualidade de sementes de soja.
Segundo Stones (1999), administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os
objetivos estabelecidos.
Martins (2002), afirma que gestão ou administração é o processo de
conseguir que as atividades sejam feitas de forma eficiente e eficaz com e por
meio de outras pessoas. As funções clássicas da administração são
planejamento, organização, direção (ou ativação) e controle.
De acordo com Chiavenato (2000), a tarefa do administrador é
interpretar os objetivos da empresa e transformá-los em ação empresarial,
através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir
tais objetivos. Então, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar determinados
objetivos de maneira eficiente e eficaz.
A busca do aumento da eficiência e da eficácia na atividade agrícola
poderá ser incrementada com o uso dos conceitos, recursos e ferramentas de
qualidade utilizadas pela administração de empresas.
28
2.3.1 Planejamento
O planejamento, defende Hoffman et al (1987), “é um esforço humano,
conjunto e organizado, para, modificando a sociedade, acelerar o ritmo de
desenvolvimento da coletividade. Ele consta de uma formulação sistemática
devidamente integrada que expressa uma série de propósitos a serem realizados
dentro de determinado prazo, levando em consideração as limitações impostas
pelos recursos disponíveis, bem como as metas prioritárias definidas”.
No caso do planejamento em empreendimentos rurais, deve-se
considerar a existência de um número significativo de variáveis aleatórias, com a
agravante de existir menos informações prontamente disponíveis, e que nem
sempre espelham de fato a realidade. Em qualquer atividade, o planejamento é
fator importante para reduzir erros e riscos e aumentar as chances de sucesso
(BATALHA, 2001).
São etapas do planejamento agrícola: levantamento de dados e
informações; análise de capitais disponíveis; máquinas e equipamentos; recursos
humanos; elaboração e interpretação de mapas, planilhas e esquemas de
trabalho; divisão da fazenda em glebas e a seleção cronológica das mesmas para
a produção agrícola.
Levantamento de dados e informações - O levantamento de dados e
informações detalhadas da propriedade agrícola é essencial para a tomada de
decisões e o aumento da produtividade.
Capital Disponível - O produtor de sementes de soja deve analisar se
o capital disponível é suficiente para os investimentos necessários e sua
manutenção e se o prazo de retorno desse capital compensa os investimentos.
Máquinas e equipamentos - As máquinas e equipamentos são
fundamentais para as grandes lavouras de grãos e, sendo responsável pela
qualidade, rapidez, produtividade e lucratividade da produção agrícola e industrial
em geral.
Recursos humanos - Para a execução da produção, a mão-de-obra
deverá estar conscientizada dos objetivos e da tecnologia adotada para o
29
processo de produção. O treinamento da mão-de-obra deve ser planejado de
forma que, no momento de realizar as operações, haja conhecimento suficiente
para realizar as ações de forma adequada.
Importância de mapas, planilhas e esquemas de trabalho - O
manuseio de dados e informações deve gerar mapas e/ou planilhas sobre a
situação da propriedade, a serem utilizados como base, para calcular, armazenar
e trabalhar com lista de dados, criar relatórios e gráficos, sendo recomendado
para planejamentos, previsões, análises estatísticas e financeiras, simulações e
manipulação numérica em geral.
Dispositivos instalados em máquinas e equipamentos podem gerar
mapas que possibilitam o calculo da produtividade de cada área e o grau de
umidade permitindo tomar decisões antecipadas na Unidade de Beneficiamento
de Sementes – UBS e na Unidade de Armazenamento de Sementes - USA. A
interpretação destes mapas deve ser utilizada para o planejamento das próximas
safras.
Os administradores rurais devem alimentar o sistema que gerará os
mapas, planilhas e esquemas de trabalho com respostas as seguintes perguntas:
que itens básicos devem compor o processo de produção agrícola em uma
determinada área e quais os dados e informações devem ser monitorados para o
acompanhamento dessa área.
Divisão em glebas e seleção cronológica para a produção - Deve-
se dividir a propriedade em glebas ou talhões, tomando como base às
informações obtidas nos levantamentos, principalmente quanto à fertilidade,
topografia, drenagem, permeabilidade, risco de erosão ou inundação,
profundidade, pedregosidade, vias de acesso, etc. O Cronograma de Ações deve
ser organizado, para cada gleba, observando dentre outras ações, a correção da
acidez e fertilidade, as operações de incorporação de adubos e corretivos,
descompactação, pulverizações, manejo de coberturas vegetais, semeadura e
sucessão de culturas.
30
2.3.2 Organização
Andrade (1998), define a organização como a função administrativa
que cuida do agrupamento e estruturação dos recursos da empresa no sentido de
que sejam alcançados os objetivos gerais e específicos. A organização da
empresa rural pode ser considerada sob os aspectos humanos e físicos.
Organização de Pessoal
Define a estruturação dos cargos e tarefas das pessoas que trabalham
na empresa rural. Nas grandes empresas agrícolas, com elevado número de
funcionários, os cargos devem ser bem definidos através de um organograma e
as tarefas estabelecidas por escrito. Por exemplo, Cargo: Gerente de Produção
de Sementes. Tarefas: Planejar e controlar as operações do plantio a estocagem
das sementes.
Na Figura 4 pode-se ver um exemplo de organograma.
Figura 4: Organograma representativo de empresa rural diversificadaFonte: Adaptado de Andrade,1998
Funcionários
FuncionáriosOperários
Empresário
Gerentede
Produção
GerenteAdministrativo
(Finanças ePessoal)
GerenteComercial
e Marketing
AssessoriaAgronômica
ChefeSoja cultura
ChefeOficina eReformas
Gerais
VendasSementes
VendasDiversasChefe da UBS
Operários Operários Funcionários
31
Organização Física
Andrade (1998) refere-se à organização das áreas de exploração e
benfeitorias, das máquinas, equipamentos, materiais e insumos. As áreas de
exploração e as benfeitorias devem ser dispostas de forma a evitar movimentos
inúteis, que acarretam perda de tempo, aumento do consumo de combustível,
maiores custos e conseqüentemente, redução da lucratividade.
Com relação às máquinas, equipamentos e ferramentas, deve-se
observar cuidados para a sua conservação e controle, evitando desgastes e
perdas, comuns às empresas rurais mal organizadas. Um almoxarifado facilita o
controle de insumos, peças de reposição e ferramentas, além de evitar
desperdícios de ações de má fé. Deve-se ressaltar que uma organização eficiente
e normatizada facilita a ação da direção e, conseqüentemente, o alcance dos
objetivos propostos.
Arranjo Físico ou “Lay out”.
O inadequado arranjo físico pode ser um ponto crítico na empresa. A
utilização desordenada do espaço acarreta várias perdas, como o excessivo
tempo gasto no transporte dos materiais em processamento, a formação de filas
na entrada de máquinas, a falta de espaço para o processamento e
armazenamento e, principalmente, o risco de acidentes pessoais, danos nas
máquinas e dificuldade em realizar manutenções.
Segundo Moreira (1993), planejar o arranjo físico de uma certa
instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa
instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Conceitua-se centro
de trabalho, qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma
pessoa ou grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de
trabalho, etc, Em todo o planejamento de arranjo físico, irá existir sempre uma
preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do
sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais,
32
2.3.3 Direção
Uma das atribuições dos gestores é a direção. Existem muitas
definições para direção, considerando as similaridades entre as mesmas,
podemos afirmar que direção diz respeito ao processo de produção, através da
mobilização e acionamento dos recursos, especialmente as pessoas, para realizar
as atividades que conduzirão aos objetivos. Logo, dirigir é conduzir e coordenar
os processos e as pessoas na execução das tarefas antecipadamente planejadas.
Chiavenato (2000), assim define direção: função administrativa que se
relaciona diretamente com a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados, por meio da atividade das pessoas que compõe a organização.
Refere-se às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre
como executá-los.
Nas empresas existem pessoas cuja tarefa principal é administrar.
Estas têm como principal habilidade, para atingir as metas e os objetivos, a
liderança. A liderança tem como objetivo dirigir, influenciar e motivar os
empregados a realizar as atividades essenciais para o processo produtivo. A
liderança faz parte da personalidade daqueles que pretendem exercer funções
gerenciais, pois os processos empresariais alcançam melhores rendimentos e
resultados quando as pessoas são lideradas.
Martins (2002), defende que os gerentes desempenham papéis
interpessoais, como chefes, líderes, elementos de interligação; papéis de agentes
de informação, como monitores, disseminadores e porta-vozes e papéis
decisórios, como empreendedores, árbitros de disputas, alocadores de recursos e
negociadores.
Maximiniano (2002), observa que existem quatro variáveis presentes
na liderança: as características do líder, as características dos liderados, as
características da missão ou tarefa a ser realizada e as conjunturas sociais,
econômicas e política.
33
Tipos de Liderança
Dentre os tipos de liderança destacam-se a autocrática, a democrática
e a liberal. Para Drucker (1996), o que define o líder é o atendimento a quatro
condições básicas de liderança, apresentadas pelos líderes por ele estudados:
1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas
pessoas são pensadoras, outras profetas. Os dois papéis são
importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem
existir líderes;
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos
seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança,
resultados, sim;
3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro.
Significa responsabilidade.
O líder ou gestor do processo de produção deve dominar algumas
técnicas, obtidas através de literatura especializada, que lhe permita manter o
controle diante de situações conflitantes tendo sempre como foco as metas a
serem atingidas e as variáveis para atingi-las.
2.3.4 Controle
Montana (1998), destaca que o controle consiste em ações seqüenciais
tomadas pela administração para estabelecer os padrões de desempenho, medir
e avaliar o desempenho, e tomar ações corretivas quando necessário. Ele é
absolutamente essencial para o planejamento eficaz. Existem três pontos
principais no que diz respeito à importância do controle:
34
1. O controle é necessário para medir e avaliar o desempenho
organizacional;
2. O controle é um processo dinâmico e contínuo;
3. O controle envolve todas as facetas da organização.
Os objetivos do controle na produção de sementes de soja são manter
e melhorar a qualidade do processo refletindo em seu produto e proporcionar a
compatibilidade e continuidade do processo de quem os recebe quer sejam
clientes internos ou externos.
O controle do processo de produção de sementes de soja permite à
organização manter as variações do produto dentro dos padrões normatizados e
economicamente viáveis de tal forma que atendam ao fim a que se destinam e
fornece as informações necessárias ao processo de melhoria contínua.
A prevenção da ocorrência de falhas deve ser o objetivo principal do
controle do processo, e para que o mesmo seja eficaz em todas as etapas de
produção, deve-se ter um padrão de desempenho e metas a serem atingidas.
Estas metas estabelecidas podem ser quantitativas e qualitativas, e são
referências para o controle do processo de produção.
Stoner (1995), define o controle gerencial como um esforço sistemático
para ajustar padrões de desempenho com objetivos de planejamento, projetar
sistemas de feedback de informações, comparar o desempenho presente com
estes padrões pré-estabelecidos, determinar se existem desvios e medir sua
importância, e iniciar qualquer ação necessária para garantir que todos os
recursos da empresa estejam sendo usados do modo mais eficaz e eficiente
possível para o alcance dos objetivos da empresa.
A Figura 5 na página seguinte, mostra a seqüência de eventos no
processo do controle onde o processo é realimentado para manter os padrões e
atender as metas.
35
Figura 5: O processo de controle Fonte: Montana, 1999
Para Harrington (1993), “processo é qualquer atividade que recebe
uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente
interno ou externo”. O gerenciamento de processos destina-se, portanto, à
melhoria contínua da qualidade nas empresas e organizações que atendem
clientes.
Martins (2002), afirma que processo são seqüências estruturadas de
atividades que, por meio de ações físicas, comportamentais e/ou de informações,
permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas transformando-as em
uma ou mais saídas que representam um estado diferenciado do original.
Após estudar os processos e identificar os pontos críticos, parte-se
para a investigação das causas, análise, elaboração do plano de ação,
implantação e controle dos resultados. Esta etapa consiste de duas atividades: a)
Aplicação de um método de melhoria dos processos; b) Relato das melhorias
introduzidas.
Maximiano (2002), ressalta que controlar, em essência, é um processo
de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um
objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio
sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação
do desempenho do sistema. Ou seja, o objetivo torna-se o padrão de controle.
CriarPadrões de
Desempenho
Medir oDesempenho
Real
Avaliar oDesempenho
Não Satisfaz osPadrões
Satisfaz osPadrões
Feedback
Feed
back
Feed
back
FeedbackFeed
back
Feed
back
Tomar AçõesCorretivas
36
Juran (1992) apresentou um sistema de controle de feedback, no qual
esclarece o funcionamento e a utilidade do mecanismo representado através da
denominada alça de feedback. Neste, são apresentados os passos estruturados
que devem ser executados para garantir a conformidade com as metas e
padrões estabelecidos. O uso do sistema de feedback implica que as pessoas
tenham sempre condições de ter conhecimento sobre as ações a serem
realizadas, o que está sendo realizado, onde é necessário executar ações
corretivas e mudar as metas e padrões estabelecidos.
Para Juran (1992), ao criar um sistema de autocontrole os planejadores
devem fornecer às forças operacionais as seguintes informações:
1. Meios de saber qual é o desempenho real, estabelecendo um
sistema de mensuração;
2. Meios de saber quais são os desempenhos almejados,
estabelecendo e publicando as metas e os padrões desejados;
3. Meios de mudar o desempenho no caso da não conformação com
as metas e padrões, sendo necessário que:
a) Seja intrinsecamente capaz de atingir as metas;
b) Possua características que tornem possível às forças
operacionais mudarem o desempenho à medida que isso for
necessário para que ele fique em conformidade com as
metas.
Na Figura 6, o controle na abordagem da alça de feedback é realizado
de acordo com os seguintes eventos: O processo fornece produto e um sensor
mede o desempenho deste; um árbitro observa o desempenho e compara este a
uma meta padrão; se a diferença justifica uma ação o árbitro aciona o atuador; O
atuador executa as ações necessárias para ajustar o desempenho do processo
aos valores desejados.
37
Figura 6. Alça de feedbackFonte: Adaptado de Juran, 1992
A análise dos resultados tem função preventiva, corretiva e pró-ativa,
possibilitando tomar decisões quanto à manutenção, expansão, recuperação ou
abandono do processo de produção agrícola. Permite à pesquisa e
desenvolvimento, a aprovação ou não de técnicas, produtos e equipamentos,
proporcionando o controle da qualidade e da quantidade dos produtos, e do
desempenho das operações.
No caso estudado, ao analisar os resultados, deve-se considerar que
os produtores de sementes que usam alta tecnologia conseguem obter uma taxa
de multiplicação semente-semente para soja de mais de 1:30 e no planejamento
da produção de sementes considera-se como normal obter 1000 kg por 50 kg de
sementes semeadas (SEED News mar/abr 2003).
5
4
3
PROCESSO SENSOR META1
ACIONADOR CONFRONTADOR
2
38
2.4 QUALIDADE DO PROCESSO
A busca da qualidade em produtos ou serviços está presente no
cotidiano das instituições, empresas e qualquer outra atividade que possua
clientes, já que para atuar competitivamente no mercado do agronegócio é
necessário atender as exigências dos clientes, que estão ficando cada vez mais
cautelosos.
Silva (2003) apresenta as definições oficiais de qualidade adotadas em
diversos países:
• Organização Internacional de Normalização (ISO): “A qualidade é o
conjunto das propriedades e características de um produto,
processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas ou implícitas”.
• Associação Francesa de Normalização (Afnor): “A qualidade é a
capacidade de um produto ou serviço satisfazer as necessidades
dos usuários”.
• Definição inglesa: “A qualidade é a totalidade de aspectos e
características de um produto, processo ou serviço que tem a
capacidade de satisfazer necessidades implícitas ou explicitas”.
• Norma japonesa JIS-Z-8101 de 1981: “A gestão da qualidade é um
sistema de meios colocados em prática para produzir
economicamente produtos ou serviços que satisfarão as
necessidades dos clientes”.
Em qualidade, talvez tão importante quanto a solução de um problema
é a forma pela qual ele foi solucionado. Algumas metodologias procuram delinear
um caminho mais fácil e seguro para a resolução de problemas, porém, em cada
uma delas, ferramentas da qualidade apropriadas deverão ser utilizadas para a
obtenção dos resultados desejados.
39
2.4.1 Custos da qualidade
Os custos da qualidade dão sustentação ao programa da qualidade e
foram abordados pela primeira vez por Juran na publicação Quality Control
Handbook, em 1951, que sinalizava aos gerentes os impactos das ações de
qualidade sobre os custos industriais, em especial os decorridos das falhas
internas e externas nos produtos. Juran evidenciou os custos da não qualidade,
de forma que o ideal seriam ações preventivas para reduzir custos.
Para o agricultor, as determinações de custos, servem como elemento
auxiliar a administração na escolha das culturas, criações e das práticas a serem
utilizadas. Para o governo e entidades de classe, fornecem subsídios à
formulação de sua política agrícola, ao cálculo das necessidades de crédito, a
orientação dos trabalhos de assistência técnica a produção, a fixação de preços
mínimos etc.
Garvin (1997) define os custos da qualidade como quaisquer despesas
de fabricação ou de serviço que ultrapassem as que teria havido se o produto
tivesse sido feito ou o serviço tivesse sido prestado com perfeição à primeira vez.
Segundo Crosby (1991), o custo da qualidade compreende a despesa
de fazer as coisas erradas. É a sucata, o retrabalho, inspeção, testes e atividades
similares que se tornam necessárias, devido aos problemas da má conformidade.
O custo da qualidade ocorre também em uma empresa agrícola e em
todo seu processo de produção, atuando desde o início do projeto do produto até
sua entrega ao cliente, e algumas vezes envolvendo até a assistência técnica.
Estes custos são de difícil visualização e quantificação, são as perdas com a
parada de máquinas, equipamentos, atrasos nas atividades, quebras de
estoques, defeitos, horas extra e outras ineficiências.
A análise dos custos proporciona aos gestores um melhor
dimensionamento do processo produtivo e controle das aplicações dos insumos
necessários à produção agrícola, porém pode-se constatar que poucas empresas
implantam este sistema, principalmente por falta de pessoal especializado
ocasionando perdas de produtividade e qualidade.
40
Robles Jr. (1994) e Slack et al (1997) classificam os principais custos
da qualidade em três categorias: custos de prevenção, custos de avaliação e
custos de falhas; estes por sua vez se subdividem em custos das falhas internas
e custos das falhas externas.
Custos de Prevenção: refere-se a gastos com atividades que
previnem problemas, falhas e erros que objetivam evitar que produtos,
componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não sejam produzidos.
Para tanto podem ser realizados investimentos na identificação dos problemas, na
área de design e na área de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Custos de Avaliação: são os gastos com atividades desenvolvidas no
controle da qualidade do produto ou serviço, verificação de problemas ou erros
ocorridos durante e a após a criação do produto ou serviço. Os custos da
avaliação envolvem a adoção de programas de investigação, inspeção, controle
estatístico e pesquisas a respeito da qualidade do produto ou serviço, além do
conhecimento sobre o tempo e esforços necessários na inspeção de input,
processos e outputs.
Custos de Falhas: são os custos incorridos devido à ocorrência de
unidades ou componentes defeituosos. Os custos das falhas são subgrupados em
Custos das Falhas Internas e Custos das Falhas Externas.
Os Custos das Falhas Internas são aqueles associados às atividades
decorrentes de falhas ocorridas na operação interna como: falhas de projetos,
compras, suprimentos, programação e controle da produção, e falhas da própria
produção. As falhas internas são constatadas antes do despacho dos produtos
aos clientes.
Os Custos das Falhas Externas são aqueles associados às atividades
decorrentes de falhas externas, as quais são detectadas pelo consumidor após a
entrega do produto ou serviço realizado, ou seja, os associados às devoluções,
queixas e reclamações dos clientes, além dos custos relacionados ao
fornecimento em excesso.
41
2.4.2 Custo de produção
A definição do custo de produção tem por objetivo a identificação e a
análise dos dados necessários para uma decisão fundamentada em bases
teóricas. Esta análise poderá proporcionar aumento da produtividade e
conseqüentemente aumento do lucro sem que isso signifique aumentar as
despesas operacionais.
Os custos de produção podem ser divididos em:
a. Custos operacionais: também denominados de custos variáveis,
são aqueles que ocorrem e variam de acordo com a área, o índice de
utilização de insumos e o volume de produção de uma safra.
Considera-se custo operacional: mão-de-obra; insumos; transporte;
beneficiamento.
b. Custos fixos: são aqueles que incorrem sobre a atividade agrícola,
independente da quantidade produzida e mesmo na situação em que
não haja nenhuma produção. Consideram-se custos fixos: construções
e instalações, máquinas e implementos, calcário e terra.
c. Custos de financiamento: são calculados os juros de crédito rural
incidentes sobre os financiamentos de custeio que o produtor faz para
adquirir insumos básicos e demais operações da lavoura, dentro do
período que vai da semeadura até a colheita.
d. Custo total: é a soma de todos os custos que o produtor tem para a
formação da lavoura, ou seja, os gastos variáveis, fixos e financeiros.
2.5 PRODUTIVIDADE
As empresas necessitam se tornar competentes gerencialmente para
que possam saber produzir bem, ter preços competitivos, garantir a qualidade de
42
seus produtos e serviços e assim conquistar novos mercados num mundo
globalizado.
Degen (1989), enfatiza a competitividade como a base do sucesso ou
fracasso de um negócio onde há livre concorrência. Aqueles com boa
competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente
do seu potencial de lucro e crescimento. Competitividade é a correta adequação
das atividades do negócio no seu micro-ambiente.
Campos (1992), explicita que aumentar a produtividade é produzir
cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Pode-se, pois, representar a
produtividade como o quociente entre o que a empresa produz (output) e o que
ela consome (input).
Para Deming (1990), as sete doenças fatais que emperram a
produtividade são: falta de constância de propósito; ênfase no lucro em curto
prazo; avaliação pelo desempenho, por notas de mérito ou pela verificação anual
do desempenho; mobilidade da administração; dirigir uma organização apenas
com base em números visíveis; custos exagerados de assistência médica; custos
exagerados de garantia.
Uma empresa produtora de sementes de soja deve ser administrada
com as melhores técnicas para atingir o máximo desempenho, e alguns fatores
contribuem decisivamente para isso: projeto agropecuário adequado à
propriedade; recursos financeiros disponíveis para a realização do projeto
incluindo o capital de giro; infra-estrutura; conhecimento técnico científico sobre a
variedade a ser produzida; conhecimento administrativo para a produção e
comercialização.
Para se alcançar a máxima produtividade de uma cultura, deve-se
aumentar o aporte de capital e/ou o aporte de conhecimento. O aporte de capital
compreende o investimento na compra de máquinas e equipamentos modernos,
sementes que apresentem elevada pureza, sanidade, viabilidade e vigor, infra-
estrutura adequada e insumos que apresentem resultados comprovados. O
aporte de conhecimento envolve o recrutamento e seleção criteriosa, educação
continuada dos profissionais, treinamento no trabalho, contato com outras
43
empresas e especialistas e adoção de um Programa da Qualidade e
Produtividade.
Em uma empresa produtora de sementes a alta produtividade das
culturas depende diretamente da qualidade das sementes utilizadas na
semeadura, e o desempenho dessas sementes está relacionado com o histórico
de sua produção, processamento e as condições de ambiente que encontra no
solo, pois a qualidade fisiológica das sementes é influenciada pelas
características genéticas herdadas de seus progenitores, além da germinação e
vigor, sendo estes dois últimos fatores afetados pelas condições ambientais,
métodos de colheita, secagem, processamento, tratamento, armazenamento e
embalagem.
2.6 FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DEPRODUÇÃO
A “explosão” do fenômeno da qualidade teve início a partir da década
de setenta. O objetivo básico da gestão da Qualidade é evitar o defeito, reduzir
os custos e satisfazer o cliente através do uso de ferramentas da qualidade
vinculadas ao planejamento estratégico da empresa e ao processo de produção.
O uso de ferramentas da qualidade, para a melhoria do processo de
produção, deve ser precedida de uma avaliação prévia do seu impacto na
empresa, e de uma pré-análise da relação custo benefício, pois a implementação
destas ferramentas, implicará mudança da cultura organizacional vigente e, em
parte, exigirá investimentos financeiros.
Existem inúmeras ferramentas para identificação, análise e solução de
problemas. As utilizadas neste trabalho são: fluxograma, brainstorming, ciclo
PDCA, diagrama de Ishikawa, 5W2H, PERT/CPM e programa 5S’s as quais serão
descritas a seguir.
44
2.6.1 Fluxograma
O fluxograma é uma ferramenta que permite representar de forma
gráfica, através de símbolos padronizados, todas as etapas de um processo e
como as mesmas se relacionam entre si. Esta ferramenta permite explicitar o
funcionamento de qualquer operação, por mais complexa que seja, de forma clara
e lógica, facilitando a identificação de etapas problemáticas, desnecessárias, ou
mesmo necessárias e inexistentes.
A representação fiel do processo depende da contribuição das pessoas
efetivamente envolvidas no mesmo. Estas, ao se reunir para elaborar o
fluxograma real, podem identificar e compreender os pontos de controle do
processo e partir para a melhoria do mesmo.
A realização do fluxograma permite que todos tenham um
conhecimento do todo e das suas partes, o que facilita a identificação de desvios
e pontos de estrangulamento, dentre outros.
2. 6.2 Brainstorming
Técnica para reunir rapidamente idéias provenientes de membros de
uma equipe sobre um tópico particular. Uma das características principais de um
brainstorming eficaz diz respeito ao fato de toda a gente ser encorajada a falar,
sem qualquer tipo de análise, discussão ou crítica, para que as idéias venham à
superfície (Glossário da QUALIDADE, 2003).
Uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até
várias horas, dependendo das pessoas, das dificuldades que envolvam o tema e
do ambiente onde se realiza. É regra as reuniões não ultrapassarem mais que
uma hora.
Como forma de melhorar o desempenho dos participantes, deve-se
proporcionar um ambiente saudável com espaço suficiente para que todos
possam se ver.
45
O brainstorming pode ser:
• Braisntorming estruturado: são feitas rodadas seqüenciais, nas
quais cada pessoa deve contribuir com uma idéia ou "passar" até a
próxima rodada. A vantagem é dar chance a todos os participantes.
• Brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar
idéias livremente. Sua vantagem é criar uma atmosfera
descontraída e facilitar o desencadeamento de idéias, mas há o
risco da participação ser monopolizada pelas pessoas mais
desinibidas.
O Brainstorming deve consistir de pessoas discutindo um problema
específico. O líder informa aos participantes do grupo que deve ser levantado o
maior número possível de idéias sem qualquer avaliação, quanto mais
extravagantes melhor. As idéias começam a fluir, uma dando origem a outra e,
dentro de uma hora, uma centena ou mais de novas idéias podem ser gravadas.
O brainstorming é uma ferramenta que deve preceder o Ciclo PDCA.
2.6.3 Ciclo PDCA
Souza (1997), lembra que o conceito do Método de Melhoria,
conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi originalmente desenvolvido na década
de trinta, nos laboratórios da Bell Telephone Laboratories - EUA pelo estatístico
americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do
processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou
problema. Em 1931, Shewhart publica o livro Economic Control of Quality of
Manufactured Procuct, o qual confere um caráter científico as questões
relacionadas à qualidade.
Na década de cinqüenta, este método foi amplamente promovido no
Japão pelo engenheiro, físico, matemático e especialista em qualidade Winston
46
Edwards Deming ficando conhecido no mundo como Ciclo Deming, composto de
quatro etapas:
• Planejamento (P do inglês PLAN): estabelecimento das metas
sobre os itens de controle e os métodos que permitirão atingi-las.
Nesta etapa deve-se estabelecer um plano e definir as metas e os
métodos que permitirão alcançá-los, tendo em conta os recursos
disponíveis.
• Execução (D do inglês DO): treinamento e execução do
planejamento e das tarefas propriamente ditas conforme as metas e
métodos antecipadamente definidos. Nesta etapa deve-se realizar
as tarefas exatamente como foram previstas no planejamento.
Inicie esta etapa capacitando e desenvolvendo a equipe, para que
saibam o que e como deve ser executado.
• Verificação (C do inglês CHECK): verificar continuamente os
resultados alcançados, comparando-os com as metas planejadas.
Nesta etapa deve-se monitorar cada projeto e plano global
adotando medidas corretivas para o cumprimento do cronograma.
• Ação (A do inglês ACTION): agir com o objetivo de adequar
continuamente o processo à realidade através de ações de
manutenção voltadas para a melhoria do processo. Nesta etapa, em
caso de desvios, deve-se auxiliar o responsável pela execução do
projeto, atualizando e corrigindo o cronograma. Se o planejamento
não se viabilizar, deverá ser alterado.
O Ciclo PDCA é um método simples que pode ser fundamental para o
gerenciamento da empresa como um todo, como para cada um dos processos e,
pode ser usado para o gerenciamento da produção de sementes de soja,
proporcionando seu controle e avaliação contínua.
O processo de produção muitas vezes é composto por fluxos
repetitivos de produção comumente chamadas de rotinas que devem ser
conduzidas através de ações e verificações contínuas. O ciclo PDCA possibilita o
47
gerenciamento da rotina proporcionando que cada indivíduo cumpra suas
obrigações dentro do processo de produção. A Figura 7 identifica os componentes
do ciclo PDCA e descreve seus significados.
Figura 7: O ciclo PDCA Fonte: Adaptado de Campos (1996)
Os japoneses modificaram o ciclo de Deming, transformando-o no ciclo
PDCA que consiste em se percorrer continuamente as atividades de
planejamento, execução, verificação e ação corretiva, (EQUIPE GRIFO,1994).
A aplicação contínua do ciclo PDCA visa uma real otimização dos
processos de produção gerados na empresa proporcionando a redução de custos
e aumento da produtividade e da qualidade.
O ciclo PDCA deve ser utilizado de uma forma dinâmica onde o final de
um ciclo influi no início do próximo ciclo, e assim sucessivamente conforme
representado na Figura 8 na página seguinte.
Planejamento:Definir as metas e cumprir
os padrões
Controle:Verificação dos resultados
e comparação com asmetas
Execução:Trabalho disciplinado de
acordo com osprocedimentos
operacionais padrão
C D
PA
Atuaçãocorretiva:
Atuação no processopara manter e melhorar
os resultados
48
Figura 8: Ciclo PDCA Fonte: O autor
O ciclo deve ser interpretado como a dinâmica de uma estação de
trabalho, pois se for aplicado continuamente levará ao aprimoramento das tarefas,
dos processos e das pessoas. Girar o PDCA é gerar aprimoramento, passo a
passo, degrau a degrau.
Os princípios de Taylor, baseados na autoridade do chefe e na ênfase
nas tarefas, influenciaram os modelos de gestão no século XX e, após a segunda
grande guerra, onde o mundo sofria grandes transformações políticas e
econômicas, surgia uma nova visão da administração, como um sistema gerencial
voltado para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes tanto
internos como externos e que permitisse às organizações maior controle dos seus
processos, proporcionando aos gestores uma postura mais de orientador do que
de chefe.
Técnicas e uso adequado de ferramentas da qualidade são
disponibilizados, enfocando preventivamente as causas e efeitos inseridos nos
processos sob responsabilidade dos gestores. A ferramenta de gestão ciclo
PDCA orienta-lhes para uma abordagem mais humanística e participativa no trato
com o ser humano, impõe-lhes a visão sistêmica de organização, ensina-lhes a
dominar e melhorar os seus processos através de técnicas e seu uso adequado.
DO
CHEC
ACT PPDDCC
PLAN
49
Como controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas
as pessoas da empresa. Este método de solução de problemas deve ser
dominado por todos. Todos precisam ser exímios solucionadores de problemas. O
uso desta ferramenta pressupõe que a empresa tem sua filosofia de gestão como
sendo participativa, e pressupõe que cada colaborador, empregado na
organização, conheça as metas de seu setor ou de sua atividade na etapa do
processo, de tal forma a satisfazer as necessidades dos processos seguintes ao
seu, dando-lhes valores permanentes, isto é, qualidade e produtividade.
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico
onde, seguindo o espírito da melhoria contínua da qualidade, uma volta do ciclo
influi no começo da seguinte e se o processo for continuamente melhorado a
empresa estará seguindo em direção a metas mais complexas conforme
mostrado na Figura 9.
Figura 9: Rampa de MelhoriaFonte: http://www.dartmouth.edu/~ogehome/CQI/PDCA.html
2.6.4 Diagrama de Ishikawa
Também chamado de “espinha de peixe” pelas suas características
construtivas, o diagrama de Ishikawa (Figura 10) é utilizado em muitas empresas
e está incluído na terminologia de controle de qualidade das normas industriais
japonesas. Segundo estas normas, este diagrama pode ser definido como um
50
diagrama que permite considerar os fatores responsáveis pelo resultado de um
processo, ou seja, levantar os fatores causadores de problemas no experimento.
Segundo Oliveira (1995) os procedimentos necessários para
elaboração do diagrama são:
Etapa l - Determinar as características da qualidade.
Etapa 2 - Escolher uma característica da qualidade e a escrever no
lado direito de uma folha de papel; desenhar a espinha dorsal apontada da
esquerda para a direita, e enquadrar a característica da qualidade num retângulo.
Em seguida, escrever as causas primárias que afetam a característica da
qualidade, associando-as às espinhas grandes, também dentro de retângulos.
Etapa 3 - Escrever as causas (causas secundárias) que afetam as
espinhas grandes (causas primárias), associando-as às espinhas médias e
escrever as causas (causas terciárias) que afetam as espinhas médias,
associando-as às espinhas pequenas.
Etapa 4 - Estipular a importância de cada fator e destacar os fatores
particularmente importantes que pareçam ter um efeito significativo na
característica da qualidade.
Etapa 5 - Registrar quaisquer informações necessárias.
No relacionamento causa-efeito, estuda-se as condições para que cada
indivíduo dentro da empresa possa assumir suas próprias responsabilidades,
criando as bases para o gerenciamento participativo. O princípio que fundamenta
esta teoria é de que sempre que algo ocorre existe um conjunto de causas que
podem ter contribuído para isto. É necessário então que se detenha a separação
dos fins e meios (ISHIKAWA, 1986).
51
Figura 10: Diagrama causa-efeito mostrando o primeiro nível de causasFonte: Oliveira, (1996)
O diagrama da página anterior identifica os problemas que afetam o
processo de produção através da classificação e relação das causas. Para cada
problema existem, seguramente, inúmeras categorias de causas. As principais
podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": método,
mão-de-obra, material, meio ambiente, medida e máquina.
2.6.5 Ferramenta da qualidade 5W2H
O 5W2h é um tipo de controle ou Check-list utilizado para auxiliar os
gestores a garantirem que as atividades sejam conhecidas e conduzidas sem
nenhuma dúvida por parte de todos os envolvidos no processo de produção. Os
5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem);
Where (onde) When (quando) e finalmente Why (por que). Os 2H corresponde a
How (como) e How much (quanto).
O Quadro 3, mostra um modelo de planilha utilizada para o plano de
ações para resolução de problemas.
Causas Efeito
Matéria-prima Método Máquina
Mão-de-obra Meio ambiente Medição
Qualidadedo
Produto
52
QUADRO 3: Modelo de Plano de Ação
Fonte: Adaptado de Oliveira, 1995Para Oliveira (1995), todo plano de ação deve estar estruturado de
forma a permitir a rápida identificação dos elementos necessários à
implementação do projeto. Estes elementos básicos podem ser descritos pelo que
se convencionou chamar 5W2H.
O método 5W2H é simples, fácil e prático de ser utilizado e pode
proporcionar, aos envolvidos na produção, segurança nas decisões e na
execução das atividades, cumprimento dos prazos e procedimentos, e clareza
quanto às responsabilidades individuais. As perguntas, se respondidas, eliminam
as dúvidas quanto aos trabalhos a serem executados.
2.6.6 Ferramenta PERT/CPM
O PERT - Program Evaluation and Review Technique e CPM - Critical
Path Method é um dos métodos de planejamento, programação e controle mais
conhecido, tendo sido desenvolvido nos anos 50 pela marinha americana para a
construção do submarino Polaris, sendo ao mesmo tempo usado pela Dupont
Chemical (SABBAG, 1999).
Este método dá atenção especial à otimização dos recursos e à
variação do tempo de execução, em função dos recursos envolvidos. Parte do
PLANO DE AÇÃO PARA:
5W2H
O que Quem Onde Quando Por que Como Quanto
53
princípio que as atividades e suas relações de precedência foram bem definidas e
admite incerteza nos tempos de duração das atividades.
O método exige o conhecimento prévio de alguns conceitos, a saber:
1. Projeto – É um conjunto de atividades que devem ser realizadas.
2. Atividades - São tarefas executadas de forma seqüencial,
respeitando a racionalidade e a economicidade, cuja medida
temporal é determinada em uma única unidade. Podem ter início e
fim de forma independente
3. Atividades dependentes – São atividades que só podem ser
executadas após a realização da atividade ou das atividades que as
precedem.
4. Atividades independentes ou condicionantes - São atividades que
podem ser realizadas sob certas condições.
Para exemplificar o processo do Método do Caminho Crítico tem-se a
composição das seguintes tarefas conforme Quadro 4.
QUADRO 4: Dados referentes à manutenção das instalações – UBS
Fonte: Adaptado de Hoffmann (1987)
No Método do Caminho Crítico o processo de produção transforma as
tarefas representadas na Figura 12 em uma seqüência em forma de rede como a
Atividades Discriminação Tempo (dias)A Avaliação das instalações elétricas 3B Compra de materiais elétricos 1C Entrega de materiais elétricos 5D Limpeza do silo 1 2E Reapertos, soldas e pinturas do silo 1 4F Desinfecção do silo 1 1G Limpeza do secador 1 2H Reapertos, soldas e pinturas do secador 1 5I Desinfecção do secador 1 1J Manutenção das instalações elétricas 6K Teste do sistema 1
54
representada na Figura 13, tendo como finalidade atingir um objetivo e no final
uma meta planejada.
As setas indicam as atividades a serem executadas, os círculos
marcam o início e o fim de uma atividade, os retângulos indicam o tempo máximo
e os parênteses o tempo mínimo para a execução das atividades, as setas em
vermelho representam o caminho crítico onde as atividades não podem atrasar.
Figura 11: Gráfico CPM – Manutenção das instalações – UBSFonte: Adaptado de Hoffmann (1987)
No gráfico da figura 11 identifica-se que: o tempo máximo para
realização do projeto é de 17 dias; as atividades críticas são G, H, I, J, K; as
demais atividades podem ser realizadas com folga. Exemplificando: a atividade D
tem um tempo determinado de 2 dias, contudo pode ser realizada em até 6 dias,
sem prejuízo para o cronograma do projeto.
Para que um projeto seja executado, recomenda-se dividi-lo em
atividades de produção. Estas atividades podem ser separadas em sub-
atividades. Algumas dessas atividades são chamadas de críticas porque, se
atrasarem, põem em risco todo o projeto. Outras atividades podem ter atraso,
sem prejudicar a finalização do projeto.
(16)
16
K
I
C
71
(17)
2
0
1 4
7
6
2
3
6
0 6
9
9
17
(0)
(2)
(3)
(9)(2)2G
3
A
1
B
3
E
7
H
6
j
1
2
D
(5)
5 8
F
310
(10)(4)
9
1
55
2.6.7 Programa 5S’s
Este programa tem sido adotado por muitas empresas, porque se
baseia em princípios simples, denominados de “sensos”, palavras que, em
japonês, começam com a letra “S”: Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu e Shitsuke.
A partir da década de 1950, os 5S’s se consolidou no Japão, no
combate à sujeira e à desorganização nas entidades japonesas, configurando-se
numa prática onde os pais ensinam os filhos, consolidando-se e estendendo-se à
fase adulta, na sociedade e no meio profissional.
A técnica dos 5S’s é a base para a implantação de qualquer programa
de gestão da qualidade, pois faz com que as instalações, máquinas,
equipamentos e utensílios permaneçam em estado ótimo, proporcionando que as
tarefas sejam realizadas com o máximo de eficiência e eficácia, sem perda de
tempo, sem desperdícios, com organização e limpeza. Este programa, quando
realmente implantado, muda a forma de pensar e agir dos envolvidos, voltando-os
para princípios de melhoria que serão incorporados em todas as atividades e por
toda a vida.
O processo de implantação do Programa 5S deve ser iniciado de cima
para baixo, onde a decisão pela adoção do programa deve ser primeiro da alta
direção. Em segundo lugar, deve ser definido um gestor desse processo, que
coordenará todo o processo de implantação do referido programa. As palavras
que compõem a sigla 5S têm a função e o significado mostrado no Quadro 5 na
página seguinte.
56
QUADRO 5: Significado e função dos 5 S’s
5S Funcionários Administração
Seiri(arrumação)
Identificação dosequipamentos, ferramentase materiais necessários edesnecessários nos postosde trabalho.
Identificação de dados einformações necessárias edesnecessárias paradecisões.
SEITON(ordenação)
Determinação do localespecífico ou layout para osequipamentos seremlocalizados e utilizados aqualquer momento.
Determinação do local dearquivo para pesquisa eutilização de dados aqualquer momento. Deve-se estabelecer um prazode 5 minutos para selocalizar um dado.
SEISOH(limpeza)
Eliminação de pó, sujeira eobjetos desnecessários emanutenção da limpeza nospostos de trabalho.
Sempre atualização erenovação de dados parater decisões corretas.
SEIKETSU(asseio)
Ações consistentes erepetitivas visandoarrumação, ordenação elimpeza e aindamanutenção de boascondições sanitárias e semqualquer poluição.
Estabelecimento,preparação eimplementação deinformações e dados defácil entendimento queserão muito úteis e práticaspara decisões.
SHITSUKE(autodisciplina)
Hábito para cumprimento deregras e procedimentosespecificados pelo cliente.
Hábito para cumprimentodos procedimentosdeterminados pelaempresa.
Fonte: Campos, Vicente Falconi (1992)
57
3. MATERIAL E MÉTODOS
3.1 MÉTODO DE ESTUDO
A presente pesquisa se caracteriza como pesquisa descritiva. Esta,
conforme Gil (1999), tem por finalidade observar, registrar e analisar os
fenômenos, ou ainda estabelecer relações entre variáveis coletando dados
através de um levantamento.
Lembram Cervo e Bervian (1996), a pesquisa descritiva pode assumir
diversas formas, entre as quais: estudos exploratórios, estudos descritivos,
pesquisa de opinião, pesquisa de motivação, estudos de caso e a pesquisa
documental.
Para delineamento deste trabalho, optou-se pelo estudo de caso, uma
vez que o mesmo tem sido muito utilizado pelas ciências humanas e sociais, e
também como método de trabalho em disciplinas que possuem uma forte
orientação para a prática como a Administração. Além disso, é amplamente
utilizado no levantamento de características e parâmetros de funcionamento de
sistemas e processos.
Gil (1999) define o estudo de caso como “um conjunto de dados que
descrevem uma fase ou a totalidade do processo de uma unidade, em suas várias
relações internas e nas suas fixações culturais, quer seja essa unidade uma
58
pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou
uma nação”.
Esta proposta de gestão do processo, apresentada neste trabalho,
utiliza basicamente as ferramentas da qualidade como o Fluxograma,
Braisntorming, Ciclo PDCA, Diagrama de Ishikawa, Método do Caminho Crítico,
5W2H e 5Ss.
3.2 CONDIÇÕES DO AMBIENTE.
A análise do processo de produção de semente de soja teve como
fonte de estudo o Centro de Produção da AGROPASTORIL JOTABASSO Ltda.,
no município de Ponta Porá - MS, em uma área de aproximadamente 11.000
hectares destinada à produção agrícola. Esta empresa, fundada em 1972, investe
na pesquisa e na aplicação de técnicas modernas de produção de sementes,
sendo uma das mais bem conceituadas empresas do setor, no Centro-Sul
brasileiro, mantendo licenciamento e cooperação técnica com empresas como
MONSOY, EMBRAPA, FUNDAÇÃO VEGETAL e COODETEC.
Possuindo campos próprios com toda infra-estrutura necessária para
produzir sementes, dela fazem parte aproximadamente 260 funcionários. Possui
uma vila dos funcionários, escola, áreas irrigadas, aviação agrícola, pista de
pouso, oficina e sistema compreendendo o beneficiamento e armazenamento de
semente de soja.
O organograma da empresa pode ser visualizado no Anexo 1.
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS.
Os dados e informações referentes ao processo de produção de
sementes de soja foram coletados através de fontes primárias e secundárias.
59
Para Mattar (1999), geralmente os tipos de dados primários coletados
são: características demográficas, sócio-econômicas e estilos de vida; atitudes e
opiniões; conscientizações e conhecimento; motivações; comportamento passado
e presente e intenções de compra.
A fonte secundária consiste no levantamento bibliográfico de trabalhos
já realizados sobre o assunto, seja na forma escrita, gravada ou filmada e, em
artigos, dissertações, boletins, teses, jornais especializados, livros, revistas
especializadas, Internet, CD-ROM e vídeos.
Para realização da pesquisa foram utilizadas tanto as fontes primárias
como as secundárias. Na fonte primária foram realizadas visitas na fazenda
Jotabasso e no escritório da fazenda localizado na cidade de Ponta Porá - MS. Na
fazenda, foram feitas observações in loco e coleta de documentos sobre o
processo de produção de sementes de soja, além de entrevistas a funcionários e
a aplicação de questionário sobre a gestão do processo de produção de
sementes de soja. No escritório da empresa foram feitas entrevistas e aplicou-se
questionário sobre a gestão do processo de produção de sementes de soja.
Para o início do trabalho de análise do processo de produção foram
realizadas entrevistas individuais nas dependências da fazenda e escritório
central adotando-se os seguintes procedimentos:
a) Pré-entrevista com a diretoria onde foram explicados os propósitos
e a segurança quanto às informações sigilosas, e solicitação de agendamento de
visitas à fazenda e entrevistas a seus funcionários em seus locais de trabalho.
b) Entrevista com os funcionários explicando os propósitos e a
segurança quanto às informações sigilosas e, através de questões individuais,
foram solicitados dados e informações quanto ao processo de produção.
c) Agradecimento pela atenção e contribuição com este trabalho.
No questionário (Anexo 5) aplicado em um grupo representativo para
levantamento de dados composto por 30 funcionários, usaram-se escalas de
forma a ordenar os fatores estudados segundo sua importância. Foram
abordados: fatores que influenciam no processo de produção, abrangendo 13
60
variáveis; outros fatores julgados relevantes para os funcionários (pergunta
aberta); características da gestão, abrangendo 12 variáveis; expectativas quanto
à adoção de técnicas de gestão, abrangendo 7 variáveis; grau de conhecimento
de técnicas, métodos e ferramentas da qualidade e produtividade, envolvendo 31
variáveis. As entrevistas realizadas foram do tipo não dirigidas, na qual o
entrevistado tem liberdade para expressar suas opiniões e sentimentos. O
questionário apresentou questões fechadas e abertas.
Os dados e informações coletados via entrevistas proporcionaram o
entendimento e a análise do processo de produção, os recursos envolvidos e a
identificação de pontos críticos e de estrangulamento.
A partir da identificação desses problemas formulou-se uma proposta
de gestão através do uso de ferramentas da qualidade mundialmente estudadas e
aplicadas como: fluxograma, brainstorming, ciclo pdca, pert/cpm, 5w2h e 5s.
As ferramentas fluxograma e brainstorming são eventualmente
utilizadas pela empresa, o ciclo pdca, pert/cpm e 5w2h foram aceitas porem
necessitam serem profundamente estudadas pelos gerentes e supervisores a
ferramenta 5S’s está na fase inicial e seu uso é uma meta a ser atingida em toda
a empresa.
61
4. RESULTADOS:
Neste capítulo são apresentados os resultados e respectivas
descrições e análises do uso das ferramentas de qualidade na empresa
Jotabasso, seguindo a metodologia proposta.
4.1. DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA EMPRESAESTUDADA
Foram realizadas entrevistas com funcionários e observações in-loco
sobre o processo de produção, obtendo assim, a descrição das funções
administrativas na empresa relacionadas abaixo.
4.1.1. Planejar
Na empresa, o planejamento da produção é realizado com o
envolvimento das áreas técnicas e administrativas que definem quais as áreas e
as culturas a serem plantadas.
Este planejamento é realizado levando em consideração as
experiências pessoais adquiridas, e informações documentadas e armazenadas
com relação às safras anteriores.
62
Para a elaboração do planejamento da produção os participantes
utilizam a ferramenta de qualidade brainstorming onde os responsáveis pelos
diversos departamentos da empresa, podem livremente apresentar suas
sugestões e opiniões.
No brainstorming os membros apresentam a situação de cada
departamento da empresa, sua capacidade de atendimento e os planos de
melhoria para que se chegue a um consenso. A empresa dispõe de equipamentos
de mídia para apresentações e os participantes têm facilidade em se comunicar
devido a suas formações acadêmicas e treinamentos constantes.
Planejamento estratégico, benchmarking ou processo sistemático e
contínuo de avaliação de produtos de uma empresa, análise do mercado futuro,
cronograma e o orçamento são também utilizados como bases de informações
para a elaboração do plano de produção.
4.1.2 Organizar
Após chegar-se ao consenso onde são definidas as áreas e culturas a
serem plantadas, organiza-se a produção agrícola, fundamentada em bases
empresariais com investimentos em pesquisa, desenvolvimento, instalações,
máquinas, equipamentos e logística de transporte e suprimentos.
Observou-se que na empresa, as atividades estão divididas de forma a
atenderem objetivos, departamentos, cargos e funções conforme as
necessidades, dentro de uma estrutura lógica estabelecida. Estas atividades não
são formalmente especificadas através de estatutos, normatizações ou descrições
de cargos e tarefas. Os recursos materiais como máquinas e equipamentos em
alguns momentos não são disponibilizados de forma que haja sinergia entre eles.
A estrutura organizacional formal da empresa, está representada
através do organograma exposto no Anexo 1 que, dependendo do ambiente
interno da empresa poderá ser reorganizado para atender de forma eficiente e
eficaz os objetivos.
63
Para que a organização da empresa volte-se para a gestão da
qualidade, constatou-se que, os principais gestores ainda não descobriram que a
cultura da empresa deve ser mudada e adaptada à nova realidade, onde a forma
de organização deixou de ser piramidal, e onde a eficiência e a eficácia são
alcançadas com estruturas que permitem maior flexibilidade, para adaptação às
mudanças em um ambiente competitivo, e sensibilidade às necessidades dos
clientes internos e externos
4.1.3 Dirigir
Cabe aos executivos da empresa a decisão final quanto às áreas e
culturas a serem semeadas e a orientação para a realização das atividades
necessárias à implementação das políticas, diretrizes e objetivos a sejam
atingidos.
Os gerentes, em sua maioria, possuem capacidade de liderança,
coordenação, decisão e motivação, proporcionando aos funcionários condições
para que as tarefas sejam executadas. Muitos dos funcionários recebem
autoridade para a tomada de decisões.
As comunicações extra-oficiais são também incentivadas e
estabelecidas no sentido de cooperar para que as metas comuns sejam mais
prontamente alcançadas. Em geral, espírito de equipe e adequado clima de
trabalho são incentivados proporcionando um ambiente seguro e agradável
mesmo nos momentos em que as intempéries causam perdas significativas na
produção.
Observou-se que os estilos de liderança exercidos pelos gestores na
empresa são o autocrático, liberal e democrático. O estilo democrático tem
predominância sobre os demais.
A empresa possui como premissa a inovação e o investimento em
tecnologia como garantia de seu futuro, Entretanto necessita explicitar melhor
para os funcionários, sócios, clientes e fornecedores que a inovação e o
investimento em tecnologia pretende alcançar retorno em qualidade e
64
produtividade, dirimindo dúvidas e demonstrando a constância de propósitos e a
intenção de permanência da organização no mercado.
4.1.4 Controlar
Um cronograma para produção de sementes é elaborado,
considerando as características da cultivar, a população recomendada, as áreas
para plantio, a fertilidade do solo, épocas de plantio, adubação, controle de
pragas, ervas daninhas e doenças, e uso de máquinas, equipamentos e recursos
humanos envolvidos na operação, minimizando-se assim os riscos quanto à
produção. Este cronograma é constantemente ajustado devido ao número de
variáveis que compõe o processo de produção de sementes porém, em sua
essência, não é modificado.
Para o controle do processo de produção, os gerentes e supervisores
realizam observações, análises e comparações identificando os desvios e as
ações necessárias para corrigi-los.
Como forma de melhorar e controlar a produtividade e a qualidade das
sementes produzidas pela empresa, seus supervisores de venda, engenheiros
agrônomos e técnicos agrícolas acompanham, através de relatórios e
observações in loco, todo o processo de desenvolvimento da lavoura dos clientes,
desde o plantio até a colheita.
Normas e manuais técnicos de operação de máquinas e equipamentos
são utilizados, em grande parte, para o controle do processo de produção de
sementes. Atividades de manutenção são realizadas por empresas autorizadas e
técnicos da empresa.
A empresa utiliza alguns instrumentos de controle como a “Planilha de
Controle de Recepção de Sementes” (Anexo 2) e a “Planilha de Controle de
Secagem” (Anexo 3).
65
4.2 AVALIAÇÃO DA PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE DIVERSOSASPECTOS DA GESTÃO DA EMPRESA ESTUDADA
A avaliação foi organizada por meio de um questionário (Anexo 5) onde
se identificou a percepção dos funcionários entrevistados sobre os diversos
aspectos da gestão da empresa que serão apresentados a seguir.
4.2.1 – Qualidade do ambiente interno
Quanto à qualidade do ambiente interno (Figura 12), 70% dos
entrevistados atribuíram o conceito “muito bom”. Isto se deve à liderança ser, em
grande parte, democrática, a empresa proporcionar meios e recursos necessários
à execução das tarefas, oferecer atividades informais de lazer através de
instalações adequadas, residências para os funcionários que trabalham na
fazenda, transporte para os que estudam ou moram na cidade de Ponta Porá.
Figura 12: Qualidade do ambiente interno.Fonte: Dados Primários
Atividades de lazer envolvendo funcionários, familiares e público
externo são incentivadas com o objetivo de aumentar a integração e melhorar a
qualidade do ambiente interno e sua imagem junto à sociedade em geral.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Qualidade do ambiente interno segundo os funcionários
Ruim Bom Muito bom Ótimo Não respondeu
66
4.2.2 – Qualidade da comunicação interna
Em relação à comunicação interna (Figura 13), 95% dos questionados
classificam-na entre “bom” e “ótimo”, isto se deve ao investimento em
qualificação, critérios de admissão e participação dos funcionários no processo de
tomada de decisões. A empresa utiliza ainda, equipamentos de comunicação
multicanal entre o escritório e a fazenda, um radio na fazenda proporcionando a
comunicação móvel e acesso a Internet permitindo que as informações sejam
transmitidas com eficiência.
Hampton (1990), argumenta que o projeto de estrutura de um sistema
de comunicação deve ser coerente com a natureza da tarefa a ser realizada,
portanto é necessário que os líderes verifiquem em qual setor da empresa é
necessário realizar melhoria para que o índice atinja o nível ótimo.
Figura 13: Qualidade da comunicação interna Autor: Dados Primários
A qualidade da comunicação apresenta pontos de estrangulamento
tornando muitas vezes o fluxo de comunicações ineficientes entre a direção,
quadro gerencial e demais funcionários.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Qualidade da comunicação interna
Ruim Bom Muito bom Ótimo Não respondeu
67
4.2.3 – Confiança e segurança dos funcionários na gestão da empresa
No quesito referente à confiança e segurança na gestão da empresa
(Figura 14), 95% dos funcionários responderam a alternativa “sim”, ou seja,
grande proporção dos mesmos confia na gestão da empresa.
Figura14: Confiança e segurança na gestão da empresa.Fonte: Dados Primários
O alto índice de confiança e segurança na gestão da empresa
demonstra a capacidade e a idoneidade da liderança.
A maioria dos funcionários acredita que a empresa tem objetivos
estratégicos definidos e que os departamentos interagem para o cumprimento dos
planos. Os gestores se relacionam cordialmente e para os demais funcionários
estes são eficientes tanto nas atividades de produção de sementes como no
atendimento a clientes e fornecedores.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Confiança e segurança na gestão da Empresa
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
68
4.2.4 - Motivação dos funcionários
Existem vários motivos para que os gestores preocupem-se com a
motivação dos funcionários, um deles seria o retorno na produtividade e da
qualidade do produto, uma vez que o funcionário motivado, cada qual no seu
setor, se empenha em empregar seus esforços procurando contribuir para com o
sucesso da empresa, sua consolidação, permanência e crescimento financeiro,
Na Figura 15, o índice de 55% na alternativa “mais ou menos”, relativo
a preocupação dos gestores com a motivação dos funcionários, indicam que
existe uma necessidade de investimentos em metodologias motivacionais por
parte dos gestores.
Figura 15: Preocupação dos gestores com a motivação dos funcionários Fonte: Dados Primários
Dentre os funcionários entrevistados alguns demonstraram inquietação
quanto a não terem seus salários reajustados ou não ocuparem cargos melhor
remunerados, outro não tinha sua sugestão de melhoria reconhecida pelo chefe
imediato desmotivando-o para operacionalizar novas idéias. Porém estes foram
casos isolados.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Preocupação dos gestores com a motivação dos funcionários
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
69
4.2.5 – Clareza das metas da empresa sob a ótica dos funcionários
Para que a empresa atinja suas metas o impacto da comunicação
sobre os empregados deve ser reavaliado através de um planejamento da
comunicação. O planejamento da comunicação deve ter como base a clareza,
franqueza e a simplicidade da linguagem, alcançando desta forma a compreensão
de todos os envolvidos no processo de produção e principalmente conquistando o
comprometimento dos recursos humanos.
Em uma empresa como a estudada, onde existe uma proposta de
ousada visão de futuro, o ideal é que todos os funcionários tenham clareza das
metas da empresa e conforme a Figura 16, entende-se que as metas não estão
claras o suficiente para maioria dos funcionários.
Figura 16: Clareza das metas da empresa sob a ótica dos funcionáriosFonte: Dados Primários
O grau de produtividade aumentará se as comunicações internas sobre
as metas forem efetivamente próximas dos envolvidos no processo de produção,
pois proporciona o envolvimento, empenho e dedicação destes.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Clareza nas Metas sob a ótica dos funcionários
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
Clareza das metas da empresa sob a ótica dos funcionários
70
4.2.6 – Oportunidade de carreira e treinamento sob a ótica dos funcionários
Quanto à existência de oportunidade de carreira e treinamento (Figura
17), vale uma observação: as oportunidades de ascensão dependem do
crescimento da empresa e, conseqüentemente, da criação de cargos de chefia. A
renovação nos cargos de chefia podem ser: por demissão em interesse da
empresa, demissão voluntária ou transferência. Estas possibilidades são raras na
empresa devido à seleção criteriosa dos recursos humanos.
Figura 17: Oportunidades de carreira e treinamento sob a ótica dos funcionáriosFonte: Dados Primários
A ascensão por mérito é no caso uma realidade, sendo alguns cargos
superiores da empresa ocupados por funcionários que entraram como estagiários,
ofice-boys e auxiliares técnicos ou administrativos.
Quanto ao treinamento, a empresa investe em todos os escalões,
proporcionando cursos de graduação e pós-graduação, cursos na própria
empresa e em entidades conveniadas, ministrados por especialistas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Oportunidade de carreira e treinamento sob a ótica dos funcionários
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
71
4.2.7 – Contribuição da liderança para a qualidade do produto sob a óticados funcionários
Dentre os funcionários questionados, aproximadamente 90% acreditam
na influência da liderança da empresa para a qualidade do produto (Figura 18).
Na empresa, a liderança é exercida por funcionários com formação nas
ciências agrárias e sociais, que com os conhecimentos técnicos adquiridos
procuram intervir para a melhoria da qualidade do produto.
Figura 18: Contribuição da liderança para a qualidade do produto sob a ótica dos funcionários.Fonte: Dados Primários
Observou-se através das entrevistas que, embora os lideres tenham
em sua maioria formação na área das ciências sociais e agrárias, estes utilizam
apenas algumas ferramentas básicas de gestão da qualidade, portanto a gestão
eficiente do processo pode ser melhorada significativamente.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Contribuição da liderança para a qualidade do produto sob a ótica dos funcionários
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
72
4.2.8 – Valorização da força de trabalho na empresa sob a ótica dosfuncionários
A valorização dos funcionários, cujos resultados estão apresentados na
Figura 19, está diretamente relacionada à motivação.
Figura 19: Valorização da força de trabalho na empresa sob a ótica dos funcionários,Fonte: Dados Primários
Aproximadamente 66% dos funcionários atribuíram o conceito “mais ou
menos” para o quesito valorização dos funcionários. A empresa investe na
capacitação dos funcionários, porém nem todos são atendidos.
Verificou-se, através das entrevistas, que quando os funcionários
solicitam patrocínio para atividades de capacitação que contribuam para a
melhoria da qualidade dos serviços, estes são atendidos.
Quanto à valorização através de compensação financeira esta é
conquistada por méritos reconhecidos pelos gestores e atendidos pela direção.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Valorização da força de trabalho na empresa sob a ótica dos funcionários
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
73
4.2.9 – Liberdade dos funcionários para propor melhorias
No quesito liberdade dos funcionários para propor melhorias (Figura
20), 60% dos entrevistados responderam positivamente.
Figura 20: Liberdade dos funcionários para propor melhoriasFonte: Dados Primários
Identificou-se neste quesito que, os problemas e a melhoria do
processo e do produto, em muitos casos, não é encontrada ouvindo a força de
trabalho direta ou indiretamente ligada às atividades de produção. A empresa
deve não somente incentivar propostas de melhoria, como também discuti-las.
Além disso, quando implementadas deveria proporcionar ao autor ou autores um
ganho proporcional ao lucro obtido.
Observou-se que há um temor, por parte de alguns gestores, quanto à
incentivar a liberdade dos funcionários em propor melhorias, pois isto pode
significar quebra de hierarquia, disciplina ou ameaça ao poder estabelecido
podendo levar os subordinados a tomarem decisões sem consulta prévia ao
superior imediato.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Liberdade dos Funcionários para Propor Melhorias
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
74
4.2.10 – Utilização de normas técnicas no processo de produção
No quesito referente à utilização de normas técnicas no processo de
produção (Figura 21), observou-se que estas são cumpridas. Em breve será
necessário que todas as etapas da produção possuam controle de qualidade
devido a exigência cada vez maior dos clientes, o que acarretará em normas
técnicas específicas às etapas da produção, as quais certamente estarão
inseridas na certificação do processo de produção de sementes.
Figura 21: Utilização de normas técnicas no processo de produçãoFonte: Dados Primários
Embora a grande maioria dos entrevistados tenha respondido sim no
quesito referente a utilização de normas técnicas no processo de produção, pôde-
se observar, através das entrevistas não estruturadas, que muitos dos
funcionários desconhecem que o processo normalizador é vital para a empresa
tanto para a produção de sementes para o consumo local quanto para ao
destinado à exportação e desconhecem que sem a normalização é praticamente
impossível obter a qualidade dos processos de produção de sementes.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Utilização de Normas Técnicas no Processo de Produção
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
75
4.2.11 – Utilização de normas técnicas na especificação dos produtos daempresa
No quesito referente à utilização de normas técnicas na especificação
de produtos, o gráfico da Figura 22 confirma um alto grau de utilização das
normas, uma vez que a empresa produz e comercializa sementes autorizadas,
observando a legislação sobre sementes, além de procurar melhorar os
cultivares, em parceria com entidades certificadas.
Figura 22: Utilização de normas técnicas na especificação dos produtos da empresaFonte: Dados Primários
A utilização e a produção de sementes certificadas é uma prática na
empresa para obtenção da garantia da qualidade do produto. Alem de que a
maioria dos produtores rurais exigirem sementes certificadas pois o acesso a
financiamento para a produção depende de a semente ser autorizada por força de
lei pelo Ministério da Agricultura.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Utilização de Normas Técnicas na Especificação dos Produtos da Empresa
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
76
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frqü
ênci
a R
elat
iva
Utilização de Novas Tecnologias Relacionadas à Qualidade e Produtividade
Não Nem sempre Mais ou menos Sim Não respondeu
4.2.12 – Utilização de novas tecnologias relacionadas à qualidade eprodutividade
Segundo a visão dos entrevistados (Figura 23), a utilização de novas
tecnologias está diretamente relacionada à elevação da qualidade e
produtividade, pois 100% dos questionados escolheram a alternativa “sim”.
Figura 23: Utilização de novas tecnologias relacionadas à qualidade eprodutividade
Fonte: Dados Primários
Para atender o mercado de sementes a empresa tem realizado
investimentos em novas tecnologias através da aquisição de máquinas,
equipamentos e instalações de ultima geração e isto tem resultado no
aumento da produtividade e qualidade dos produtos.
Observou-se que, a qualidade é considerada, em alguns casos, apenas
como uma tarefa de inspeção esperando-se até o fim de um processo operacional
para que haja atuação. A manutenção apropriada dos recursos materiais não
rececebe a atenção devida diminuindo a vida útil de máquinas equipamentos e
instalações afetando a produtividade.
77
4.3 AVALIAÇÃO DAS DIVERSAS ETAPAS QUE COMPÕEM OBENEFICIAMENTO DE SEMENTES NA EMPRESA ESTUDADA
O beneficiamento de sementes é constituído por etapas essenciais na
produção de sementes de alta qualidade, pois a semente precisa ser manipulada
de forma adequada, caso contrário, os esforços anteriores para o
desenvolvimento do material e as técnicas culturais para a produção das
sementes podem ser perdidas.
O beneficiamento envolve as seguintes etapas, conforme observações
feitas na Empresa JOTABASSO, representadas na Figura 26:
Figura 24: Fluxograma das operações realizadas no processamento
das sementes de soja.
Fonte: Dados da pesquisa
Secador
Colheita
Transporte
Limpeza
Classificação
Ensaque
Armazenagem
Pré-limpeza
Recebimento/Moega
78
4.3.1 Colheita
A colheita tem início quando as condições ambientais e grau de
umidade das sementes sejam favoráveis. As colhedoras são rigorosamente
reguladas e limpas para que sejam evitados danos mecânicos e misturas. Uma
equipe de funcionários participa da operação de colheita operando as máquinas e
supervisionando as operações para que as perdas sejam reduzidas.
4.3.2 Transporte
O transporte da semente (Figura 25), do campo até a UBS (Unidade de
Beneficiamento) é realizado por caminhões próprios e terceirizados, as vias de
acesso às áreas de cultivo são constantemente recuperadas e apresentam ótimo
estado de conservação, os motoristas são selecionados considerando sua
experiência anterior na empresa e por indicação de funcionários, as sementes são
rapidamente transportadas até a UBS de acordo com um planejamento pré-
estabelecido para que não haja filas na etapa de recebimento.
Um sistema de rádio permite a comunicação dos funcionários
envolvidos na colheita e transporte até a UBS, proporcionando um controle destas
operações.
Figura 25: Colheita e transporte de sementes de soja. Fonte: O autor
79
4.3.3 Moega - Descarregamento
No recebimento são conferidos o transporte, origem, quantidade e
variedade, através de uma planilha e retirada amostra para análise.
Na moega (Figura 26), construção em forma piramidal semelhante a
um funil, são recebidos temporariamente as sementes que serão transportadas
para os equipamentos de pré-limpeza.
Identificou-se que, devido à altura de descarga e à profundidade da
moega, as primeiras sementes podem sofrer danos físicos por altos impactos e,
para minimizar estes danos, são mantidas sementes na moega.
As sementes podem também sofrer danos físicos ao se chocarem com
as rebarbas da grade protetora.
Figura 26: Moega - Descarregamento Fonte:O autor
Vale ressaltar que danos menores ou microdanos, mesmo que
invisíveis a olho nu, dependendo de sua localização podem reduzir
significativamente a qualidade das sementes de soja.
A empresa utiliza testes para detecção de injúrias mecânicas nas
sementes de soja como teste de tetrazólio.
80
4.3.4 Pré-limpeza
A pré-limpeza (Figura 27), é realizada por duas máquinas que usam
peneiras a ação do ar forçado e da gravidade para reduzir o teor de impurezas e
de matérias estranhas.
Figura 27: Máquina de pré-limpeza.Fonte: O autor
4.3.5 Secagem
A secagem é um processo simultâneo de transferência de calor e
massa (umidade) entre as sementes e o ar de secagem para reduzir o conteúdo
de umidade a um nível desejado, sem perda da sua viabilidade e sem causar
danos físicos e fisiológicos que possam reduzir sua qualidade.
Observou-se no processo de produção de sementes, que a secagem é
uma operação essencial, pois as sementes não amadurecem ao mesmo tempo,
havendo variação na secagem de grãos de uma planta, como também entre
plantas.
O processo utilizado para secagem de sementes na empresa é
executado com o auxílio de equipamentos mecânicos, elétricos e eletrônicos. O ar
81
aquecido é forçado através da massa de sementes permitindo rapidez na
remoção de quantidades elevadas de água.
O secador de grãos (Figura 28) utilizado na empresa é um dispositivo
que usa, basicamente, o ar ambiente e uma fonte térmica para forçar um
escoamento de ar aquecido, removendo desta forma a umidade das sementes.
Figura 28: Secadores. Fonte: O autor
No Quadro 6, na página seguinte, tem-se o resultado do teste de vigor
realizado no laboratório da empresa em lotes de sementes colhidas no mesmo
campo, com grau de umidade variável, e em diferentes momentos, submetidas à
secagem a 40°C, com velocidade constante e retiradas e armazenadas com
diferentes graus de umidade. Utilizando o método estatístico, neste caso “apenas
rudimentar” observa-se que houve diferenças quanto à germinação dos lotes
armazenados, neste caso, a semente que apresentou maior grau de umidade
após a secagem teve os melhores índices de germinação.
82
QUADRO 6: Planilha de Controle - Teste de Vigor
ENVELHECIMENTO ACELERADO - 48 HS
CULTIVAR: CD 202 CLASSE: FISCALIZADA. SAFRA: 03/05
UMIDADE GERM.SECADOR SILO TEMP.
ENTRADA SAÍDA R.P. E.A.MÉDIA
01 19 40°C 14,0% 11,5% 93,5 92,0 92,802 18 40°C 15,7% 12,2% 95,0 94,0 94,503 10 40°C 15,5% 11,4% 92,0 91,0 91,504 11 40°C 14,5% 11,8% 94,0 90,0 92,005 20 40°C 14,0% 11,2% 91,0 92,0 91,5
Obs.Fonte: Dados da pesquisa
Utilizando-se o método dedutivo, para a gestão do processo de
produção de sementes de soja, indica-se que o ponto de equilíbrio entre o tempo
para secagem e o grau de umidade pode ser obtido, proporcionando economia e
otimização dos recursos envolvidos no processo tendo como foco a qualidade da
semente e a produtividade no processo de produção.
4.3.6 Limpeza
A operação de limpeza é realizada por máquinas que através de
colunas de ar e peneiras intercambiáveis, um dispositivo para promover a
vibração do conjunto de peneiras e utilizando a gravidade eliminam as impurezas.
As máquinas são supervisionadas mantendo sua regulagem conforme
as normas pré-estabelecidas para que sejam minimizadas ou evitadas injúrias
mecânicas causadas por choques e/ou abrasões das sementes contra superfícies
duras ou contra outras sementes.
Essas máquinas proporcionam uma limpeza mais profunda dos
produtos evitando assim a contaminação por fungos, bactérias e a proliferação de
83
insetos. Cada máquina tem capacidade de limpeza de 30 a 40 t/h de sementes de
soja. Na Figura 29 tem-se uma visão da máquina de limpeza na Empresa.
Figura 29: Máquina de limpeza. Fonte: O autor
4.3.7 Classificação
Nesta etapa são separados os grãos maiores dos menores, quebrados
(meio grão), inchados e pequenos utilizando-se peneiras com diferentes
tamanhos de furo conforme Figura 30. Esta operação é realizada, pois as
modernas semeadoras são mais eficientes quando as sementes apresentam
uniformidade de peso e tamanho.
Figura 30: Máquina separadora de semente por pesoespecífico.
Fonte: O autor
84
4.3.8 Ensaque
O processo de ensaque (Figura 31), é realizado utilizando-se uma
balança ensacadeira conjugada com uma máquina de costurar boca de sacos.
As embalagens contem a identificação das sementes, constando, entre
outras características, o nome do produtor, a espécie, a cultivar, o peso e
qualidade física e fisiológica, data de validade e as especificações quanto ao
manuseio e estocagem.
Figura 31: Ensaque de sementes na empresa. Fonte: O autor
As sementes embaladas são separadas em lotes, facilitando sua
identificação e individualização no armazém. Por definição, um lote é constituído
por sementes com atributos de qualidade similares, o que é muito importante
porque possibilita que a amostragem realmente represente o lote inteiro de
sementes.
85
4.3.9 Armazenagem
No armazenamento (Figura 32), a principal preocupação é a
preservação da qualidade das sementes, procurando-se reduzir ao máximo a
velocidade e a intensidade do processo de deterioração, cujos fatores
predominantes são a umidade relativa e a temperatura durante o armazenamento.
Alguns equipamentos merecem uma atenção especial na
armazenagem como: Fitas transportadoras, transportador contínuo de correia e
empilhadeira de sacos.
Figura 32: Novo armazém da empresaFonte: O autor
4.3.10 Controle de qualidade dos lotes de sementes
Periodicamente, são realizadas amostras nos diferentes lotes de
sementes, nas quais são encaminhadas ao Laboratório de Análise de Sementes
para a determinação de vários parâmetros de qualidade, tais como: pureza,
germinação, vigor, dentre outros.
5. RECOMENDAÇÕES
5.1 PROPOSTA DE GESTÃO DE QUALIDADE PARA A EMPRESA ESTUDADA
A empresa, objeto do estudo, deve ser vista como um sistema
complexo cuja otimização deste sistema envolve a gestão da organização, de
seus processos e de seus recursos humanos.
A empresa obterá aumento da qualidade e da produtividade se sua
organização, seu processo de produção e seus recursos humanos forem
adequadamente geridos sem aumento de burocracia ou custos.
Requisitos de qualidade, para a produção de semente de soja, são
exigências do mercado e para atender estas exigências faz-se necessário
aumentar os investimentos no processo de produção tendo como premissa a
produtividade e a eficiência.
Ferramentas de qualidade devem ser aplicadas e aperfeiçoadas, na
empresa, como instrumento de gestão.
Para a melhoria da qualidade do produto e da eficiência do processo
produtivo, deve-se sistematizar os processos verificando as entradas e as saídas
87
identificar a organização através de um organograma e como são realizados os
processos necessários para que os objetivos sejam atingidos.
Os funcionários devem ter suas metas e responsabilidades definidas e
receberem treinamento sobre as ferramentas de qualidade e a metodologia de
aplicação.
As ferramentas de qualidade devem envolver todos os funcionários e
estes devem incorporar a visão de que a empresa é um sistema submetido a
decisões respeitando um conjunto de procedimentos, instruções, e normas que
regulam a organização, o processo de produção e a gestão dos recursos
humanos na empresa.
Antes de buscar implantar as ferramentas da qualidade a empresa
deve avaliar os benefícios que estas podem trazer, como estas ferramentas serão
incorporadas, quem será o responsável pela sua implantação.
Recomenda-se que a ferramenta de qualidade brainstorming seja
utilizada da seguinte forma:
• Em rodadas seqüenciais onde cada pessoa contribua com uma
idéia ou "passar" até a próxima rodada; isto proporciona a
oportunidade de todos contribuírem.
• Num processo de livre expressão onde os participantes não
sigam uma seqüência rígida; proporcionando um ambiente mais
descontraído. Neste caso deve-se evitar o monopólio da palavra.
Recomenda-se a escolha de um relator, entre os participantes, para
que as idéias sejam registradas e posteriormente, através de votação,
selecionam-se as melhores idéias para análise e discussão, buscando-se chegar
a um consenso.
É recomendável a utilização de outras ferramentas da qualidade que
podem auxiliar igualmente na elaboração e na formalização do planejamento
estratégico como: Diagrama de Ishikawa, 5W2H, Ciclo PDCA, Fluxograma,
PERT/CPM. Para isto os diretores e gerentes devem ter o domínio destas
88
ferramentas da qualidade tendo as informações e dados centralizados em um
departamento da empresa.
Nas entrevistas com os funcionários da empresa, constatou-se que a
ferramenta Ciclo PDCA não é utilizada como um todo pelos gestores. A
dificuldade mais relevante é a falta de valorização desta ferramenta e a formação
dos colaboradores.
Para que a empresa atinja suas metas, sugere-se a utilização do
modelo ampliado do ciclo PDCA segundo a Figura 33. Através deste modelo os
gestores e demais participantes do processo de produção de sementes poderão
identificar, de forma mais clara, suas funções.
Figura 33: Ciclo PDCA ampliado segundo Miyauchi Fonte: Adaptado de <http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/pdca.htm>
A utilização do ciclo PDCA, na empresa, permitirá a busca da melhoria
contínua através da concentração dos envolvidos na verificação e solução dos
problemas. A retroalimentação proporcionada pelo ciclo tornará as ações mais
eficientes e eficazes.
Ciclo de Melhoramento
ACTION
MANTÉM
PLAN DO
ACTION
ACTION EliminarCausas
PararResultados
ACOMPANHA
IDÉIAS
MELHORA
Ciclo de Manutenção
Ciclo de Correção
CHECKS
N
AÇÃOCORRETIVA
AÇÃOPREVENTIVA
89
PrepararSolo
ManterCrescimento
Transportar Armazenar
EscolherCultivar
Semear Colher Secar
Sementescom baixaQualidade
Dentre todas as ferramentas abordadas no presente estudo
destacamos ser necessário o estudo e aplicação do ciclo PDCA pois pode
oferecer melhor retorno à gestão da empresa uma vez que proporciona uma
visão conceitual da empresa, sendo a mesma de fácil compreensão e aplicação,
Através da Figura 34 são identificadas as principais etapas de
produção de sementes de soja que, a título de exemplo, pode estar
proporcionando baixa qualidade nas sementes entregues aos clientes.
Figura 34: Diagrama de Ishikawa - Principais etapas para produção de sementesde soja
Fonte: O autor
No diagrama de causa e efeito, do tipo 6M (Figura 35), são
relacionadas às possíveis causas ou pontos de estrangulamentos da baixa
qualidade da semente na etapa “Semear”.
Utilizando-se o diagrama, pode-se verificar que: as máquinas estão
com baixo desempenho; a mão-de-obra é desqualificada; a matéria-prima é
composta de sementes danificadas; o método de trabalho não é padronizado; a
medida da atividade produtiva apresenta errose o ambiente está com excesso de
umidade.
90
Figura 35: Diagrama 6M aplicado ao plantio de sementes de sojaFonte: O autor
Como forma de contribuir para a resolução eficiente dos problemas e
objetivos e metas não atingidos, elaborou-se um procedimento para “Análise e
Identificação de Causas e Planos de Ação para Metas não Atingidas” conforme
Anexo 4, tendo como procedimentos básicos e seqüenciais a realização de um
Brainstormg, a utilização de um Diagrama de Causa e Efeito para identificar os
problemas e a utilização do Método 5W2H para encontrar as soluções. Vale
ressaltar que, este é um exemplo elaborado através das observações realizadas
durante a pesquisa, e as informações contidas, são apenas para dar forma a
proposta de uso destas ferramentas, as quais foram apresentadas e aceitas pela
empresa, devendo ser implementadas em breve.
Para o planejamento e controle da produção de sementes de soja,
propõe-se o uso da ferramenta PERT/CPM, exemplificada para as etapas preparo
do terreno e plantio, conforme Quadro 7 e Figura 36. Primeiramente, levantam-se
as atividades necessárias para o plantio e preparo do solo, bem como o tempo
necessário para cada uma das atividades.
Nesta fase, a maior dificuldade está em estabelecer o tempo
necessário para cada atividade. Por isso, esta deve ser feita com a participação
de todos os envolvidos, direta ou indiretamente, nas atividades tendo como
resultado as atividades discriminadas e seus respectivos tempos de duração
conforme quadro e figura a seguir.
Faltou
Treinamento
Faltou
água
Profundidade
Incorreta
Baixo
Desempenho
Sementes não
padronizadas
Mão-de-obra Meio ambiente Medida
Matéria-prima Método Máquina
Baixaqualidade
nosemeadura
Sem
controle
91
QUADRO 7: Dados referentes ao preparo do terreno e plantio
Fonte: Adaptado de Hoffmann (1987).
Em seguida, constrói-se a rede PERT/CPM como mostra a Figura 36.
Figura 36: Gráfico CPM – preparo do terreno e plantio Fonte: Adaptado de Hoffmann (1987).
20 (63)
38
0
1 7
9 10
8
6
4
2 5
3
3
0
36
40
43
40
53
33
63
(0)
(3)
(2) (22)
(27) (53)
(1)
(5)(1)
1K
1
I 27
H
10
A
20
N
30
D
2
G
10
E
20B
3
M
J 13
4
F
2
L3
C
(33)
Atividades Discriminação Tempo (dias)A Preparo da área 10B Transporte do adubo à propriedade 20C Compra do adubo 3D Liberação do adubo 30E Semeadura 10F Transporte da semente 4G Transporte do defensivo 2H Aração da gleba 27I Compra da semente 1J Tratamento da semente 12K Compra do defensivo para a semente 1L Compra do calcário 2M Aplicação do calcário 3N Transporte do calcário 20
92
No gráfico da Figura 36 verifica-se que o tempo máximo para execução
das atividades é de 63 dias. As atividades “C” (compra do adubo), “D” (liberação
de adubo), “B” (transporte do adubo à propriedade) e “E” (semeadura) são críticas
merecendo um rígido acompanhamento dos gestores do processo sob risco de
não ser cumprido o período planejado de 63 dias para o cumprimento das etapas
de preparo do terreno e plantio. Já a atividade “L” compra de calcário, por
exemplo, embora esteja programada para ser feita em 2 dias, pode ser executada
em até 20 dias, com processo ainda cumprido em tempo.
A empresa deve ter uma “Política de Comunicação” onde os fluxos de
dados e informações sejam organizados e, de forma eficiente e eficaz, atendam à
direção, gerência e demais funcionários. Para isto é preciso fazer um diagnóstico
do estado atual da empresa e das necessidades para que se aumente a
qualidade da comunicação interna.
Cada etapa do processo de produção deve ter um gestor, atento aos
movimentos e informações dentro da empresa, para que possa estimular o
envolvimento dos empregados em relação ao trabalho. A acomodação dos
funcionários e a obsolescência dos equipamentos e métodos são uma ameaça
constante e indicam que o processo está com baixa produtividade logo o gestor
deve estar constantemente participando, incentivando a criatividade e
reconhecendo os méritos dos envolvidos no processo de produção.
A motivação é um processo interior do homem e para que esse
processo seja desencadeado o gestor deve criar, no ambiente de trabalho,
condições para que os funcionários se motivem. Os funcionários têm
necessidades de auto-estima, reconhecimento de suas atividades e segurança e
auto-realização. O elogio verdadeiro desencadeia no funcionário a motivação para
a realização mais e melhor das atividades.
Os gestores devem ter sensibilidade para as oportunidades de valorizar
sua equipe, pois caso haja uma oportunidade de valorização e esta não seja
atendida, provavelmente causará frustração, desentendimentos e baixa auto-
estima, desencadeando conflitos que repercutirão na qualidade e na
produtividade das atividades.
93
A valorização dos funcionários pode se dar através de melhores
salários, qualidade do ambiente de trabalho, ferramentas adequadas para o
exercício das atividades, prêmios por melhoria, participação nos resultados,
seleção para cargos e recolocações, dentre outros.
Ouvir as propostas de melhorias dos funcionários irá influir na
motivação dos mesmos, pois ao constatar que as sugestões foram
implementadas terá sua estima reforçada e procurará sempre otimizar sua tarefa.
Muitos problemas internos serão resolvidos ouvindo os funcionários, evitando
gastos com consultorias externas.
Em relação à clareza das metas na empresa, entende-se que para
haver comunicação deve existir o emissor, o meio utilizado, a mensagem, o
receptor e o feed back permitindo que os atores possam acompanhar e avaliar os
resultados obtidos durante o processo de produção. Por isso, a comunicação
deve envolver todos os funcionários que direta ou indiretamente participem do
processo de produção de sementes de soja, a fim de que todos possam
compartilhar do mesmo sentimento de missão e oferecer sua contribuição para a
realização do projeto.
O gestor do processo deve estar constantemente buscando atualizar-
se quanto às normas e procedimentos técnicos para a qualidade do produto, e
conscientizar os demais envolvidos no processo quanto à importância destas
normas e procedimentos; inclusive, quanto ao uso de máquinas, ferramentas,
equipamentos e materiais utilizados no processo de produção de sementes de
soja, pois estas são fontes potenciais de danos mecânicos e de contaminação.
As normas técnicas, na empresa, devem ser geridas como regras para
a produção, pois as exigências quanto à qualidade do produto ao consumidor final
estão se tornando verdadeiras barreiras ao comércio, e sua adoção garante a
diminuição dos custos de produção e melhora a comunicação entre os envolvidos
no processo de produção, garantindo um produto confiável e dentro das
especificações exigidas pelo consumidor. A utilização de normas técnicas
proporciona a criação processos de produção aditáveis e confiáveis.
94
Os danos mecânicos podem ocorrer a cada etapa do processo de
beneficiamento e armazenamento, sendo cumulativos logo recomenda-se a
utilização de ferramentas de qualidade para aprimorar e/ou manter a qualidade
dos lotes em termos de germinação, vigor e sanidade.
Nas etapas de produção, beneficiamento e armazenagem de sementes
de soja indica-se o uso da ferramenta da qualidade 5S com as seguintes
recomendações.
1. No local devem permanecer apenas as máquinas e equipamentos
necessários;
2. As máquinas e equipamentos devem estar organizados permitindo
sua fácil operação, manutenção e acesso;
3. Antes de iniciar um novo processo de produção e beneficiamento as
máquinas, equipamentos e instalações devem ser perfeitamente
limpos.
4. Equipamentos de segurança como capacete, mascaras e protetores
auriculares e óticos são obrigatórios para algumas atividades, deve-
se usar roupa apropriada e sinalizações de segurança e operação,
equipamentos contra incêndio devem ser instalados e uma equipe
de brigada de incêndio, com bons treinamentos e simulações nos
locais deve ser criada garantindo tranqüilidade aos operadores.
5. Alguns dos recursos humanos devem ser orientados e treinados
para fazerem as intervenções necessárias à não interrupção do
processo, garantindo que as esta etapa do beneficiamento sejam
conduzida dentro das recomendações técnicas, de forma a evitar
contaminações e danos às sementes.
95
6 . CONCLUSÕES:
A adoção de ferramentas da qualidade como fluxograma,
brainstorming, ciclo PDCA, Diagrama de Ishikawa, 5W2H, Pert/CPM e 5S’s
podem ser um aliado na melhoria da qualidade do produto e da produtividade do
processo em uma empresa agrícola, prevenindo falhas e defeitos, auxiliando na
tomada de decisões e na execução das atividades.
O ciclo PDCA deverá ser a principal ferramenta de qualidade utilizada
pela empresa estudada, pois além deste ciclo ser passível de aplicação em todos
os níveis gerenciais, em conjunto com as demais ferramentas citadas no presente
trabalho, pode proporcionar o alcance da melhoria contínua da gestão da
empresa em todo o processo de produção.
Verificamos que a empresa utiliza a ferramenta brainstorming e
fluxograma, ferramentas precedentes da aplicação do ciclo PDCA, que não é
utilizado atualmente.
A ferramenta 5 S’s está sendo implementada pela empresa apenas no
setor de produção de sementes, sem o envolvimento adequado de todo o corpo
de funcionários do setor, o que é essencial para o sucesso de sua utilização.
O modelo de gestão apresentado nesta dissertação e que deu base
para as idéias apóia-se em 6 pontos, a saber: o planejamento, a qualidade e
96
produtividade, ferramentas da qualidade, a comunicação, capacitação e
motivação dos funcionários.
O questionário aplicado indicou que os funcionários acreditam que as
ferramentas de gestão da qualidade são importantes no processo produtivo,
porém a empresa não investe suficientemente na adoção e incorporação destas
ferramentas, executando, muitas vezes, de forma empírica a gestão do processo
de produção.
A adoção da ferramenta da qualidade constitui um passo fundamental
no desenvolvimento de atitudes positivas na condução da padronização das
tarefas, na redução de erros e falhas, e conseqüentemente na eliminação de
desperdício, seja de tempo, energia ou materiais, conduzindo a gestão da
qualidade a patamares elevados de produtividade.
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102
ANEXOS
103
ANEXO 1 – Organograma da Empresa Agropastoril Jotabasso Ltda.
Conselho Administrativo
Auditoria
Assessor
Gerente Técnico
Enc. de Transporte
Enc. deCompras
Auxiliar Administrativo
Almoxarife
Auxiliar de Compras
Gerente de Produção
Enc. Adm. Fazenda
Resp. Faturamento
Auxiliar de Escxritório
Resp. Técnico
Laboratorista
Piloto Agrícola
Enc. Lavoura
Chefes de Campo
Gerente Comercial
Enc. Dep. Com./Infor.
Auxiliar
Recepcionista
Sup. de Vendas
Sup. de Vendas
Sup. de Vendas
Sup. de Vendas
Contabilidade
Financeiro
Rec. Humanos
Copeira
Auxiliar
Técnicos Agrícolas
Enc. Man. Máquinas
Enc. Armazem
Diretor Presidente
Diretor Geral
Assessor da Diretoria
Secretaria Executiva
104
ANEXO 2 –Planilha de Controle de Recepção de Sementes
Semente de soja Classe ________ Categoria ________ Safra _________
IDENTIFICAÇÃO DO CAMPO IDENTIFICAÇÃO DA SEMENTE
Cultivar Área (há)Nº de origem
do campo
Nº do lote da
semente
Quantidade
(Kg)Responsável
Obs. Assinatura Data/hora
105
ANEXO 3 – Controle de Secagem – Secador 3
CONTROLE DE SECAGEM
CULTIVAR: Soja CD 202 CLASSE:Fiscalizada SAFRA: 03/04 SECADOR: 03
ENTRADA IDENTIFICAÇÃO SECAGEM SAÍDAData Horas Silo Umid. Origem Data Colh. Temp. Tempo Data Hora Umid. Destino
OBS
17/fev 02:20 Cpo.31 15,5 Cpo.31 16/fev 40°C 17/fev 17/fev 03:15 Cpo.31 14,7 Cpo.31 16/fev 40°C 17/fev 17/fev 04:05 Cpo.31 13,8 Cpo.31 16/fev 40°C 17/fev 17/fev 05:30 Cpo.31 13,1 Cpo.31 16/fev 40°C 17/fev 17/fev 06:25 Cpo.31 12,6 Cpo.31 16/fev 40°C 17/fev 17/fev 07:35 Cpo.31 11,9 Cpo.31 16/fev 40°C 17/fev 17/fev 08:15 Cpo.31 11,4 Cpo.31 16/fev 38°C 17/fev 08:15 11,4 Silo 10
106
ANEXO 4 – Análise de Causas e Planos de Ação para Metas não Atingidas - JOTABASSO
UBS: O1 Folha Nº. 01GESTÃO DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADERelatório de Avaliação e Acompanhamento
Análise de Causas e Planos de Ação para Metas não Atingidas Mês: 04 Ano: 2004
Etapa: Secagem Equipe: Secagem de sementes Meta: Secar 30 t/h Resultado: 25 t/h
BRAINSTORMING
Com o objetivo de isolar as causas que estão tornando a
secagem lenta, o gerente de produção o responsável técnico
pela operação da UBS, o responsável técnico pelas atividades
de campo e os operadores de máquinas da UBS reuniram-se e
realizaram um Brainstorming onde através do Diagrama de
Causa e Efeito e 5W 2H soluções para a melhoria do rendimento
no processo de secagem de sementes. Os participantes
assumiram o compromisso de executar as atividades indicadas
para a melhoria.
Ass. _____________ Ass. _____________ Ass. _____________
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
5W2HO que Como Por que Quem Onde Quanto Quando
Treinarfuncionários
Cursos decapacitação Os funcionários apresentam baixa produtividade Fabricantes de
Máquinas UBS R$ 10.000,00 Julho de 2004
Regularmáquinas
Manutençãopreventiva Os secadores apresentam defeitos Operadores da UBS UBS R$ 30.000,00 Agosto de 2004
Pré-selecionarcultivares
Orientandooperadores Na recepção tem havido mistura de cultivares Operadores da
Moega Campo e Moega - Antes de cadadescarregamento
Padronizar ométodo
Criando umpadrão Cada operador da USB segue seu próprio padrão Operadores da USB UBS - Antes do início da
secagemLimpeza dasinstalações
Compressores easpiradores de ar
O excesso de pó tem causado danos a saúde doscolaboradores e nas máquinas e equipamentos Operadores da UBS UBS R$ 5.000,00 Diariamente
MáquinaBaixo
desempenho
MétodoSem controle
Matéria PrimaNão padronizada
MedidaInstrumentos com
defeito
Meio ambienteExcesso de pó no
ambiente
Mão-de-obraFalta Treinamento
EfeitoIndesejado
Secagem lenta
107
Consertar eaferir
instrumentos
Enviando paraconcerto
Os instrumentos de medida para controle estãoquebrados e fora das especificações
Assistência técnicaespecializada São Paulo R$ 6.000,00 De julho a janeiro
107
ANEXO 5 - Questionário
UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTADO E DAREGIÃO DO PANTANAL - UNIDERP
Programa de Pós-Graduação Produção e Gestão Agroindustrial
Caro Sr.(a),
O presente questionário fará parte da dissertação de mestrado do
Programa de Pós-Graduação em Produção e Gestão Agroindustrial da
Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal -
UNIDERP tendo como objetivo identificar as variáveis relevantes na gestão do
processo de produção de sementes de soja para o alcance da qualidade e da
produtividade.
Com vossa colaboração, assumimos o compromisso de apresentar-lhe
os resultados obtidos e sugerirmos as ferramentas gerenciais que podem auxiliá-
lo na tomada de decisões, para a melhoria do processo de produção de sementes
de soja.
Respeitosamente,
Moysés Simão Kaveski
Mestrando
108
1. DADOS DO ENTREVISTADO
a) Cargo que ocupa:____________________________________________________
b) Formação acadêmica:_________________________________________________
c) Tempo de Empresa:__________________________________________________
2. FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO DE PRODUÇÃODE SEMENTES DE SOJA.
1.1 IMPORTÂNCIA DO
FATORFatores
1 2 3 4 5
1 Preparação do Solo2 Clima3 Escolha da Variedade4 Mão de Obra5 Insumos Agrícolas6 Implementos Agrícolas7 Época de Plantio8 Manutenção da Lavoura9 Colheita10 Transporte11 Beneficiamento12 Tratamento13 Armazenamento
109
2. CITE OUTRO(S) FATOR(ES) RELEVANTE(S) NO PROCESSO DEPRODUÇÃO DE SEMENTES DE SOJA E CLASSIFIQUE-O(S)
2.1 IMPORTÂNCIA DO
FATORFatores
1 2 3 4 5
12345
3. COM RELAÇÃO À EMPRESA
Ruim Bom MuitoBom Ótimo
1 Como você classifica o ambienteinterno.
2 A comunicação entre a Empresa e oscolaboradores é:
Não NemSempre
Mais ouMenos Sim
3 Você tem confiança e segurança nagestão da Empresa?
4 Os gestores estão preocupados com amotivação dos funcionários?
5 As metas da Empresa estão bemclaras para todos os funcionários?
6 Na Empresa existe oportunidades decarreira e treinamento?
7 A liderança na Empresa contribui paraa qualidade do produto?
8 A Empresa valoriza sua força detrabalho?
9 Na empresa os funcionários têmliberdade para propor melhorias?
10 A empresa utiliza normas técnicas noprocesso de produção?
11 A empresa utiliza normas técnicas naespecificação de seus produtos
12A empresa utiliza novas tecnologiasrelacionadas à elevação da qualidadee produtividade?
110
4. CLASSIFIQUE AS CONTRIBUIÇÕES ESPERADAS NA ADOÇÃODE TÉCNICAS GESTÃO DE PRODUÇÃO NA PRODUÇÃO DESEMENTES DE SOJA
2.2 IMPORTÂNCIA DO
FATORFatores
1 2 3 4 5
1 Abertura para novos mercados2 Agilidade no processo decisório3 Aumento da produtividade4 Aumento da rentabilidade (lucro)5 Aumento de competitividade6 Diminuição de custos7 Melhoramento na qualidade da semente
111
5. QUAL O SEU CONHECIMENTO DAS SEGUINTES TÉCNICAS,MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA O AUMENTO DAQUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE.
Nenhum Regular Suficiente Avançado1 Benchmarking2 Brainstorming3 Cartas de controle4 CEP5 Cinco S (5s)6 Diagrama de Dispersão7 Diagrama de Ishikawa8 Diagrama de Pareto9 Downsizing10 Empowerment11 Endomarketing12 ERP13 Fluxograma14 Histograma15 Holística16 Housekeeping17 Série IS018 Just-in-time19 Kaizen20 Kanban21 MBA
22 NetworkingSupply Chain Management
23 Ombudsman24 Outsourcing25 PDCA
26 Planilha de Coleta deDados
27 Poka-Yoke28 QFD29 Reengenharia30 TQC31 TQM
OBRIGADO POR SUA CONTRIBUIÇÃO
