Msb leading change - Leadership HanoiSchool of Business

Lãnh đạo sự thay đổi NumberOne-Team

ie29-MBA

Các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi

1

Giới thiệu chung về doanh nghiệp

Trở thành tổ chức như thế nào

Những rào cản thay đổi

Kế hoạch và bước dẫn dắt sự thay đổi

Các cơ chế hỗ trợ nhân viên bắt kịp thay đổi

Vai trò và bài học của lãnh đạo trong thay đổi tổ chức

2

Lịch sử hình thành

Cục Hàng Hải Việt Nam

Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) được thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 22 năm hình thành & phát triển Cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam

3

Tình hình phát triển hiện nay

Mạng lưới giao dịch của Maritime

199

13891

49392318

+49%

2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

Tổng tài sản, nhóm NHTMCP dẫn đầu : thứ 5 trên thị trường 115 Nghìn tỷ đồng

Dư nợ cho vay, nhóm NHTMCP dẫn đầu : thứ 6 trên thị trường

33.2 Nghìn tỷ đồng

Tiền gửi khách hàng, nhóm NHTMCP dẫn đầu : thứ 5 trên thị trường


Lợi nhuận trước thuế: thứ 5 trên thị trường


4

Cơ cấu tổ chức mới sau chuyển đổi

Ngân hàng Đinh

chế Tài Chính

Khối phê

duyệt Tín

dụng

Khối QL Rủi

ro

Khối Quản lý Tài chính

Ngân hàng

Doanh Nghiệp

Ngân hàng

DN Lớn

Khối Quản

lý Nhân

tài

Khối Quản

lý Chiến lược

Khối vận

hành

Hội đồng Điều hành Ban ALCO

Hội đồng Tín dụng Ban trợ lý TGĐ

Tổng Giám đốc

Ngân hàng

Khối hỗ trợ

Khối Tổng hợp

Khối Công nghệ Ngân hàng

Ngân hàng Cá

nhân

Ban PR & MKT

Ban PT Mạng lưới

Ban QL Tín dụng

Ban Tài chính đầu tư

Trực tiếp kinh doanh Hỗ trợ các Ngân hàng kinh doanh trực tiếp


5







6


Lực lượng lao động

Công nghệ ngành

Biển động kinh tế

Sự cạnh tranh

Xu thế xã hội

Chính trị xã hội

Thúc đẩy sự thay đổi trong

chiến lược vận hành & phát triển

Tái cấu trúc tổ chức

Chuyển đổi mô hình

Chiến lược kinh doanh

** tính tại thời điểm 2008

- Lực lương lao động chất lượng cao có nhu cầu tìm kiếm môi trường làm việc chuyên nghiệp & phát triển hơn

- Công nghệ NH trên thị trường đáp ứng tốt hơn về quy trình quản lý thông tin cũng như bảo mật thông tin

- Thị trường kinh tế thế giới trong giai đoạn khủng hoảng, gây ảnh hưởng lớn tới tình hình SX&KD của DN Viet

- Có tới 62 ngân hàng TMCP, liên doanh, 100% FDI, NH chính sách trên thị trường ngân hàng

- Xã hội đang tiến liên và đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ cung cấp đặc biệt về tính an toàn và tiện lợi

- Thống đốc Ngân hàng Nhà nước mới với tầm nhìn & định hướng khác so với thời kỳ trước

Presenter

Presentation Notes

lực lượng lao động: kỹ năng chưa cao Công nghệ: có công nghệ core banking mới trên thị trường Biển động kinh tế: khủng hoảng kinh tế, các chỉ số kinh tế đi xuống cạnh tranh: nhiều ngân hàng mới, ngân hàng nc ngoài, cạnh tranh sản phẩm xu thế xã hội: Hội nhập WTO, thay đổi trong nhu cầu & nhân thực của khách hàng trong sp ngân hàng Chính trị (trong nước ngoài nước) Có sự thay đổi trong lãnh đạo ngành cụ thể là thống đốc NH với nhiều thay đổi trong chính sách phát triển & quản lý ngân hàng


7







8


Thúc đẩy sự thay đổi trong chiến lược vận hành & phát triển

Tái cấu trúc tổ chức & Cải tiến quy trình Chuyển đổi mô hình chiến lược kinh doanh

Phát triển nhân lực Tái cơ cấu tổ chức Đổi mới công nghệ Năng lực canh tranh Thay đổi chiến lược

Trở thành một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam

- Tạo dựng môi trường, văn hóa làm việc chuyên nghiệp

- Phát triển các trường trình đào tạo về chuyên môn & quản trị

- Triển khai chương trình Young Leader và chương trình Key person

- Chuyên môn hóa các phòng ban, khối ngân hàng Kinh doanh (Khối Doanh nghiệp tách thành Khối LC & Khối SME. Thành lập NH Cá nhân

- Thành lập Khối Công nghệ Ngân hàng chuyên phụ vụ tích hợp, quản lý và phát triển công nghệ phù hợp

- Triển khai các hệ thống Corebanking, ERP kế toán, CRM, Bảo mật giao dịch...

- Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp Dịch vụ

- Phát triển theo hướng đa dạng hóa sản phẩm cho KH

- Mở rộng mạng lưới PGD nhằm tăng tính tiện lợi

- Chuyên đổi chiến lược kinh doanh từ tập trung vào KH doanh nghiệp sang tập trung KH cá nhân

- Thay đổi chiến lược sản phẩm & quản trị chất lượng dịch vụ

- Thay đổi chiến lược phát triển nhân lực & phương thức quản lý hiệu suất


9







10

Những rào cản thay đổi: Các bên ủng hộ

- Nắm bắt được thông tin về thị trường, nhu cầu khách hàng & áp lực cạnh tranh từ đối thủ

- Phát triển hình ảnh, thương hiệu MSB nhằm tăng nhân diện thương hiệu trên thị trường

- Đảm bảo xây dựng một nền móng cho chiến lược phát triển bền vững

- Chuyên môn hóa và dễ dàng tập trung nguồn lực trong việc quản lý hiệu suất và năng lực của Phòng ban nói chung và nhân viên nói riêng

- Tăng trưởng trong doanh thu & lợi nhuận đồng thời cắt giảm các chi phí vận hành, quản lý.

Hội đồng quản trị

Ban Quản trị (EXCO)

Ban dự án chiến lược

5

5

4

Các bên ủng hộ Tỉ lệ

Các bên ko đồng tình

- Áp lực lên các phòng ban tài chính kế toán do thay đổi trong quy trình, quy chế tài chính

- Việc thay đổi cơ cấu Khối phòng ban kinh doanh doanh nghiệp gây ra việc lẫn lộn trong quản lý khách hàng và gây thất thu hoặc ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ đang cung cấp cho khách hàng

- Việc tách biệt quản lý PGD từ chi nhánh về cho Giám đốc PGD gây ra ảnh hưởng tới cơ chế pháp lý, tăng áp lực cho GDPGD và ảnh hưởng tới dịch vụ cung cấp cho khách hàng

- Các Quản lý cấp trung sẽ phải đảm bảo thực hiện đúng các quy trình quản trị mới & áp dụng các cơ chế quản lý hiệu suất

- Nhân viên phòng ban phải chịu trách nhiệm chỉ tiêu & bắt đầu áp dụng do lường hiệu xuất làm việc (KPI)

11

Những rào cản thay đổi: Các bên không ủng hộ

Ban Tài chính Kế toán

Ngân hàng doanh nghiệp

Chi nhánh & PGD

Các bên ko đồng tình

Quản lý cấp trung các đv

Nhân viên các phòng ban

3

4

5

5

4

Tỉ lệ

Các bên ủng hộ


12







13


1 2 3 4 5 6


Thiết lập hậu trường – Set the stage

Bước 01 Bước 02

Thiết lập tính cấp thiết

- Triển khai dự án truyền thông “New Bank, New Me” với các hoạt động truyền thông như bài viết tại Bản tin nội bộ, kick off event, meeting. - Thiết lập dự án phát triển chiến lược với deadline ngắn

- Phát triển tool để giám sát chặt chẽ thời gian, tiến độ hoàn thiện công việc của từng dự án

-

Tạo liên minh cho sự thay đổi

- Thiết lập ban Dự án chiến lược & ban quản trị dự án nhằm quản lý, điều phối các bên phối hợp và đốc rút nhằm hoàn thành dự án đúng tiến độ - Thuê Tư vấn nước ngoài để làm việc & điều phối hoạt động dẫn dắt sự thay đổi

-


Quyết định – Decide what to do

Bước 03

Hoạch định viễn cảnh

- Đặt mục tiêu đứng đầu G12 các ngân hàng trên thị trường Việt Nam - Chất lượng cung cấp dịch vụ và sản phầm trở thành hình mẫu & tiêu chuẩn đối với các ngân hàng trên thị trường

- Đạt tỉ suất lợi nhuận cao với mức chi phí thấp

- Trở thành môi trường làm việc đáng mong ước đối với người lao động

- Đi đầu trong công nghệ trong lĩnh vực Tài chính Ngân hàng tại Việt Nam

-


Truyền thông

- Triển khai dự án truyền thông “New Bank, New Me” với các hoạt động truyền thông như bài viết tại Bản tin nội bộ, kick off event, meeting. - Xây dựng slogan tuyển dụng “Trải thảm đỏ đón nhân tài” cùng với các hoạt động tuyển dụng và đào tạo mở rộng

- Thiết lập các poster stand, screen saver, bản tin dự án

Ủy quyền cho người thực hiện

- Chỉ định 01 P.TGD vào vị trí Giám đốc dự án với thẩm quyền cao và có quyền quyết định lớn

- Giao quyền hạn cho ban Chiến lược & Ban Quản trị dự án để điều phối và đốc thúc tiến độ các bên thực hiện

- Tăng thẩm quyền quyết định cho PM dự án trong các công việc liên quan đến dự án đó.

- Các PM báo cáo trực tiếp cho TGD điều hành.

Thực hiện – Make it happen (1)





Thắng lợi ban đầu

- Triển khai thành công mô hình tổ chức mới phù hợp với chiến lược kinh doanh mới

- Thiết lập & duy trì hoạt động của Ban dự án với 7 dự án thành công cùng 15 dự án hoạt động trong 06 tháng triển khai

- Thay đổi hình ảnh, thương hiệu và bước đầu thành công trong việc áp dụng quy trình cung cấp dịch vụ mới

Củng cố kết quả đạt được

- Tiếp tục duy trì hoạt động của ban chiến lược song song với ban quản lý dự án, thiết lập thêm các dự án chuyển đổi mô hình & phát triển mới.

- Đề xuất thêm các đơn vị khác tham gia vào dự án

- Thẩm định lại quy trình và dự án đã hoàn thành để kiểm soát kết quả đã đạt được


Bước 08

Tạo dựng thành văn hóa doanh nghiệp

- Giữ vững các thói quen của CBNV về cách thức làm việc, giải quyết vấn đề và sáng tạo trong công việc

- Tích hợp các thông tin về quy trình thực hiện và văn hóa doanh nghiệp mới vào các chương trình đào tạo cho NV mới

- Tạo dựng suy nghĩ mới trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ cho khách hàng ở mức tốt nhất trên thị trường

- Tiếp tục truyền thông các thành công là kết quả của cả quá trình thay đổi



19







2

Thiết lập ban dự án

- Tổ chức các nhóm dự án là tập hợp của các cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau để thực hiện 1 mục tiêu đã đề ra

3

Phát triển hệ thống KPI

- Giúp CBNV cũng như quản lý kiểm soát được hiệu suất làm việc của bản thân cũng như tạo cơ sở khen thưởng cho họ


Bắt đầu sự thay đổi

Train the trainer

- Tập trung đào tạo lãnh đạo cấp trung, cấp cao về quy trình mới, cách thức làm việc mới & định hướng mới

Train your team

- Lãnh đạo mang định hướng & những điều đã được đào tạo về để hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên dưới cấp thay đổi

Kết thúc quá trình thay đổi tập trung

Phát triển Role Profile

- Đưa ra & đính hướng rõ ràng các vị trí mà ở đó cụ thể chức năng, nhiệm vụ & năng lực cần thiết để thực hiện công việc

Kết nối nhân viên vs tầm nhìn

- Tạo kênh truyền thông hiệu quả nhằm thông tin chiến lược và tầm nhìn đến với CNBV - Truyền thông map-point change process

Survey sự sẵn sàng của CBNV

- Khảo sát sự sẵn sàng với thay đổi của CBNV để tìm phương thức phù hợp để tiếp cận với họ

Luôn thay đổi

- Tiếp tục tạo ra các điều kiện làm việc mà ở đó luôn giữ vững tính chất thay đổi để CBNV có sự sẵn sàng cho sự thay đổi

1

4


21






Vai trò và bài học của LĐ trong thay đổi tổ chức

22

Vai trò của lãnh đạo trong thay đổi tổ chức

Lãnh

đạo

cấp

cao

Vai trò

- Vai trò lớn trong việc định hướng đúng tầm nhìn và phương thức tiếp cận cho cả doanh nghiệp cũng như CBNV trước sự thay đổi lớn trong tổ chức

- Luôn là người ủng hộ lớn nhất đối với sự thay đổi và kết quả của sự thay đổi

- Tạo dựng và duy trì tính liên kết trong tòan bộ bộ máy vận hành & tác nghiệp

- Đứng ra với vai trò là người truyền thông trực tiếp, và luôn đảm bảo sự hiện diện ở những nơi đang áp dụng hoặc đang tiếp nhận những sự thay đổi

- Đóng vai trò trực tiếp thông tin lại về việc thay đổi sẽ ảnh hướng trực tiếp đến CBNV, phòng ban như thế nào

- Phải là người tán thành những sự thay đổi, ủng hộ những sự thay đổi thì CBNV dưới quyền sẽ có niềm tin hơn vào sự thay đổi

- Là một huấn luyện viên, hỗ trợ nhân viên dưới quyền vượt qua những rào cản bản thân trước sự thay đổi.

- Nắm vai trò liên kết giữa ban dự án với bộ phận do mình quản lý để tiếp nhận các hướng đi mới cũng như đưa ra feedback cho các bên.

- Nắm vai trò quan trọng trong việc xóa đi, giảm bớt sự kháng cự đối với thay đổi

Lãnh

đạo

cấp

trun

g

Presenter

Presentation Notes

mid-management: Why the role is important: Managers and supervisors are close to the action - it is their teams who must change how they do their jobs for the change to be successful. In any organization there are two types of change constantly happening: 1) top-down initiatives launched by senior leaders (macro-changes) and 2) responses to daily demands from customers and suppliers (micro-changes). Managers and supervisors support their employees through both types of changes. The attitude and actions of a manager will show up in his or her people - whether the attitude is one of support or one of opposition.

23

Bài học của lãnh đạo trong thay đổi tổ chức

Bài học lãnh đạo trong thay đổi tổ chức

- Luôn đóng vai trò là người ủng hộ lớn nhất đối với sự thay đổi trong tổ chức

- Trực tiếp truyền thông thông tin kịp thời, chính xác & phù hợp đến các cá nhân, đơn vị trong tổ chức

- Tạo dựng liên kết đối với các bên liên quan để từ đó tạo ra sự hỗ trợ và tác nghiệp

- Tìm ra cội nguồn của sự kháng cự lại thay đổi, đồng thời đưa ra kịp thời những phương hướng làm xoa dịu hoặc xóa bỏ những kháng cự này trước khi nó lan truyền trong tổ chức

- Phải là người huẩn luyện viên giúp cho nhân viên dưới quyền có thể vượt qua những rào cản bản thân đối với sự thay đổi.

Vai trò

Presenter

Presentation Notes

mid-management: Why the role is important: Managers and supervisors are close to the action - it is their teams who must change how they do their jobs for the change to be successful. In any organization there are two types of change constantly happening: 1) top-down initiatives launched by senior leaders (macro-changes) and 2) responses to daily demands from customers and suppliers (micro-changes). Managers and supervisors support their employees through both types of changes. The attitude and actions of a manager will show up in his or her people - whether the attitude is one of support or one of opposition.

24

Thanks You

Documents

Msb leading change - Leadership HanoiSchool of Business