Municipalidad de Sonaguera Plan de Asistencia ... - Honduras · Sonaguera es conocida como la capital de la citricultura de Honduras, ya que en gran ... El cultivo de la Palma africana

Secretaria de Gobernación y Justicia Programa de Reducción de Pobreza y Desarrollo Local, Fase II

Préstamo Nº 1478/SF-HO

Municipalidad de Sonaguera

Plan de Asistencia Técnica Municipal

Noviembre, 2005 Consultora: Estudios, Proyectos y Planificación, S.A.

PATMUNI Municipio de Sonaguera SGJ

EPYPSA, noviembre 2005

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ÍNDICE

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL................................................................................................................................2 1.1. DATOS GENERALES...........................................................................................................................................................2 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES................................................................................................................................................2 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS....................................................................................................................................3 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL............................................................................................................................................5 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL....................................................................................................................................................5 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS........................................................................................................................................5 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS.........................................................................................................................................6 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS ................................................................................................................................................8 2.3.1. Análisis presupuestario y financiero .................................................................................................................................8 2.3.2. Indicadores .........................................................................................................................................................................8 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO..............................................................................................................................10 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal.............................................................................................................10 2.4.2. Planificación Urbanística .................................................................................................................................................12 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA........................................................................................................................12 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES...........................................................................................................................13 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ...............................................................................................................14 2.7.1. Desarrollo económico ......................................................................................................................................................14 2.7.2. Desarrollo social incluyente.............................................................................................................................................14 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable....................................................................................................................................14 2.8. ACCIONES DE FORTALECIM IENTO MUNICIPAL..........................................................................................................15 3. CONCLUSIONES...................................................................................................................................................................17 4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL ..................................................................................................................20 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN.....................................................................................................................................................20 4.2. CRITERIOS GENERALES .................................................................................................................................................21 4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES.......................................................................................................................................22 4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS.................................................................................................................................................23 4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI..........................................................................................................................................24 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. ...................................................................24 4.5.2. Matriz de PATMUNI Sonaguera.....................................................................................................................................37 4.5.3. Cronograma de ejecución. Presupuesto ........................................................................................................................40 4.5.4. Fichas de Intervenciones.................................................................................................................................................41 5. INDICADORES DE MONITOREO........................................................................................................................................42 6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD ..............................................................................................................46 7. PRIORIZACIÓN......................................................................................................................................................................47 8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN...............................................................................................................................................50 ANEXOS .....................................................................................................................................................................................57



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1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL 1.1. DATOS GENERALES El municipio de Sonaguera está ubicado en los márgenes del Río y Valle Aguán, tiene una extensión territorial de 418.4 km2 con altitudes que varían desde los 60 hasta los 1,050 metros sobre la altitud sobre el nivel del mar, sus límites territoriales son: al Norte con el municipio de Balfalte en el departamento de Gracias a Dios, al Sur con el municipio de Sabá, al Este con el municipio de Trujillo y Tocoa, al Oeste los municipios de Olanchito y Jutiapa. El municipio de Sonaguera política y administrativamente pertenece al departamento de Colón, cuenta con 40 aldeas, 30 caseríos, 12 barrios y 9 colonias, su población asciende 37,448 habitantes, con una densidad demográfica de 89.50 hab/Km2, superior a la media nacional. Sonaguera fue fundada en el año de 1536, se elevó a la categoría de municipio en 1887. Muchos afirman que el municipio fue fundado con el nombre de Señoría y que sus primeros habitantes eran nativos que emigraban debido a los constantes ataques de los piratas. Por ser una zona con repetidos movimientos bélicos le nombraron como la zona de guerra, de donde más tarde resulto el nombre de Sonaguera. 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES Hidrología El principal cauce fluvial es el Río Aguán, cuya cuenca es una de las más importantes del país. Su nacimiento se localiza en la Sierra de Sulaco (departamento de Yoro), mientras que su desembocadura se produce en el municipio costero de Santa Rosa de Aguán. Por lo tanto dibuja un recorrido con dirección noroeste-noreste. Igualmente drena las tierras norteñas de Sonaguera, siguiendo la dirección anteriormente señalada, haciendo de ellas zonas muy aptas para la agricultura. Sin embargo, sus crecidas provocan graves inundaciones que generan cuantiosas pérdidas en relación a los cultivos. Clima El clima imperante es el que corresponde a la parte media del Valle Aguán, denominada por los vientos alisios del noreste que traen masas húmedas de aire marítimo, esto provoca lluvias una marcada variación estacional, asociada al desplazamiento de la zona intertropical de convergencia (ZITC). Las temperaturas máximas se registran entre abril y junio (380C) y las mínimas entre diciembre y febrero (220C), la humedad relativa registra valores anuales promedio de 87%. El promedio anual de las precipitaciones está en torno a los 1400 mm anuales, concentrándose sobre todo entre los meses de junio y octubre. La profusión de las lluvias unido a la deforestación de algunas zonas provoca deslizamientos en las partes altas, sobre todo en aquellas con mayores pendientes localizadas en la Montaña de Mico Blanco.



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Formaciones vegetales El municipio cuenta con una biodiversidad amplia, la flora esta formada por bosques latifoliados primarios y secundarios, presentándose una mayor cobertura a las orillas de los ríos y riachuelos mientras en las partes pendientes suaves se encuentran desforestados, las intervenciones productivas incluyendo cultivos cítricos, agricultura migratoria y ganadería extensiva han tenido un impacto negativo a las especies nativas.

La cobertura vegetal del municipio se estima en un 92 %, destacando la extensión cubierta por el matorral bajo (44 por ciento) y por el bosque latifoliado (42%). Topografía y suelos La topografía del municipio es principalmente llana, debido a la localización en el valle del Río Aguán. En consecuencia la principal conformación de los suelos es aluvial, de características muy fértiles. Los usos del suelo se destinan principalmente al cultivo de granos básicos, y la rotación de los mismos. Del resto de usos destacan los pastos cultivados y las plantaciones de bananos. 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS Demografía Según los resultados del Censo Nacional de Población y Vivienda del año 2001, el número de habitantes asciende 37,448 con una densidad demográfica de 89.50 hab/Km2, superior a la media nacional. El 49% de la población son mujeres y el 51% hombres, la población está distribuida en 28% en el área urbana y 72% en el área rural. Según los Censos de Población –1974-2001- de Sonaguera, la tasa de crecimiento anual es de 2.0% sin embargo la tasa de población urbana durante este periodo ha sido de alrededor de 6.4%. La población de Sonaguera está compuesta principalmente por ladinos y no existen grupos minoritarios significativos. Proceso Migratorio Según datos censales, para el año 2001 del municipio de Sonaguera emigraron 10,930 personas, con destino a la cabecera municipal y municipios aledaños, como ser La Ceiba, San Pedro Sula, El Progreso y en menor escala Tegucigalpa, en busca de mejores fuentes de trabajo. Del mismo modo ingresaron al municipio 11, 358 personas, en busca de trabajo en las regiones de cultivo. También, Sonaguera reporta la emigración de personas a los Estados Unidos. Principales actividades económicas La base económica de Sonaguera es la agricultura, siendo los rubros mas importantes maíz, frijol, banano, arroz, sandia y productos ganaderos por orden de producción descendentes. Además existen actividades comerciales e industriales que contribuyen al sistema productivo del municipio.



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Sonaguera es conocida como la capital de la citricultura de Honduras, ya que en gran parte su economía depende del cultivo de la naranja, de la que el 55% de la producción se vende en le mercado doméstico y a otros países del área centroamericana (El Salvador, Guatemala y Nicaragua) el resto es procesado localmente en jugo por la Colón Fruit Company (COFRUCTO), actualmente se ha reemplazado el cultivo de cítricos por pastizales y granos básicos. El cultivo de la Palma africana está concentrado en manos de grandes productores nacionales. Salud El municipio de Sonaguera corresponde al área de Salud No. 4, Región No. 6 de la Secretaría de Salud, cuenta con 7 Centros de Salud Rurales (CESAR) y un Centro de Salud Médico y Odontólogo (CESAMO), 8 clínicas privadas y 4 clínicas odontológicas que se encuentran ubicados en el casco urbano. Educación El sistema de educación es manejado por la Secretaría de Educación a través de la Dirección Departamental de Educación de Colón y la Dirección Distrital de Sonaguera. La mayoría de los centros educativos están ubicados en las áreas rurales casi todas la comunidades cuentan con una escuela primaria. En total existe 105 centros de educación (preescolar, primaria, secundaria, centros básicos, escuelas artesanales) y 86 PRALEBAH Vivienda Sonaguera cuenta con 8,015 viviendas de las cuales el 88% están ocupadas, y el 12% restante se registran como viviendas desocupadas, según datos del censo nacional del 2001. El nivel de ocupación de las viviendas, cantidad de personas por unidad constructiva, ha mejorado relativamente, lo que implica una actividad constructiva importante. Otra característica del crecimiento experimentado es la disparidad de calidad en las construcciones. Energía y Comunicaciones El servicio de energía eléctrica es suministrado por el Estado a través de la Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE) mediante el sistema de interconexión con la Represa Hidroeléctrica Francisco Morazán. El servicio tiene una cobertura del 64% en el casco urbano y el área rural menos de la mitad el población cuenta con este servicio .Otras fuentes de energía utilizadas son la leña y el gasóleo, en menor medida. El servicio telefónico es brindado por la Empresa Hondureña de Telecomunicaciones (HONDUTEL) mediante una planta de discado automático, con una capacidad de 1,028 líneas, la cobertura del servicio telefónico en el municipio es mínima, con 670 abonados en el casco urbano, 11 aldeas que cuentan con un teléfono comunitario y 23 líneas que pertenecen a la Stándard Fruit Company en Isletas Central. Aunque la planta esta operando a su plena capacidad, las líneas están frecuentemente congestionadas. Infraestructura Vial y Transporte La principal vía de comunicación es la carretera que conduce de La Ceiba a Trujillo, totalmente pavimentada, y que desde la intersección de Planes conduce al centro de Sonaguera 8Km de vía no pavimentada, desde el centro de esta cabecera municipal se desprenden cuatro vías primarias colectoras



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Seguridad Ciudadana En el municipio existe una posta policial, que es la encargada de velar por la seguridad de los ciudadanos del municipio, cuentan con un vehículo que se encuentra en condiciones regulares, coordinan algunas actividades con la Municipalidad. Situación de los Grupos Vulnerables No existe en el municipio centro alguno que de atención a grupos vulnerables, las acciones en atención a este tipo de población son muy esporádicas por parte de instituciones gubernamentales, dándose cierta atención únicamente por parte de las iglesias de la localidad. 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL Las siguientes instituciones brindan asistencia técnica y apoyo financiero para la ejecución de proyectos de infraestructura, saneamiento y capacitación del recurso humano y de servicio a la comunidad, algunas prestan asistencia a través del desplazamiento de un técnico a la zona y otras de forma eventual o por la ejecución un determinado proyecto, entre ellas podemos mencionar: Policía Nacional Preventiva, HONDUTEL, CARE, Cooperación Italiana, Médicos del Mundo, Popol Nah Tun, FUNDEVI y Instituciones Bancarias y Cooperativas 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Estructura Organizativa La Municipalidad cuenta con un organigrama aprobado que refleja la estructura organizativa y los diferentes niveles que existen, cuenta con 30 empleados, el establecimiento de las funciones está de acuerdo a los puestos autorizados, teniendo claras las funciones básicas a desempeñar Corporación Municipal La Corporación Municipal esta integrada por el Alcalde, Vice - Alcalde y ocho regidores representantes de los diferentes partidos políticos, del total de los 8 Regidores/as, 3 son mujeres, es decir el 37 %. La formación de los/as regidores/as es satisfactoria, entre los cuales hay profesionales de nivel universitario, nivel de secundario y primario. Dependencias Operativas de la Municipalidad La Municipalidad de Sonaguera para su funcionamiento está organizada en Departamentos, realizando funciones y tareas según su naturaleza y razón de ser, la mayoría de estos Departamentos conocen sus funciones ya que cada dependencia cuenta con su manual y planes operativos, existen las siguientes dependencias: Secretaría, Contabilidad, Tesorería, Auditoría, Desarrollo Comunitario, Catastro, Control Tributario, Servicios Públicos, Justicia Municipal, Alerta Temprana (PROMSAT), UMA, UTM. Instrumentos y Organización de la Administración La Municipalidad no dispone de manuales de funciones y procedimientos administrativos; la Ley de Municipalidades ha sido la principal herramienta que ha orientado el desempeño administrativo. La



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participación de autoridades y empleados municipales en eventos de capacitación, ha ampliado sus cocimientos en materia municipal. Existe un reglamento interno, pero requiere de su socialización y actualización. La prestación de servicios básicos y sociales se amparan principalmente en la Ley de Municipalidades, Ley de Policía y Convivencia Ciudadana, Plan de Arbitrios y Ordenanzas municipales. Equipamiento y espacio físico En términos generales la Municipalidad de Sonaguera esta bien equipada, la mayoría de las oficinas cuentas con computadoras en buen estado, con suficiente material de oficina y acceso a teléfonos. Algunas dependencias, como Justicia Municipal, tienen necesidad de equipamiento informático. Y es importante completar la red informática a todos los departamentos operativos. Existen limitaciones logísticas para los desplazamientos del personal a sus labores de campo. Necesidades de Formación del Personal La mayoría de los empleados han recibido capacitación por UNITEC, SERNA, FUNDEMUN, en temas financieros, control tributario, gobernabilidad y transparencia, catastro y ambiente. Se tiene la necesidad de reforzar y ampliar los conocimientos en materia legal, administrativo y de manejo de programas digitales, como Arcview y AutoCad para Catastro y otros. 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS Administración Tributaria El Departamento esta conformado por 3 personas, con educación media y experiencia en el área. Para la realización del trabajo se cuenta con 2 computadoras y un sistema digital eficiente; cuentan con el manual de presupuesto y liquidación y el Plan de Arbitrios actualizado. El personal de éste Departamento asume que para realizar un trabajo mas eficiente necesitan tener una conexión vía red computarizada con el Departamento de Tesorería, para evitar que los contribuyentes dupliquen los trámites y no correr el riesgo de que el pago quede inconcluso; y con el Departamento de Servicios Públicos, con el propósito de utilizar el mapa digital con que este cuenta. Auditoría Municipal Formado por una persona con experiencia y con mas de cinco años de estar en el puesto. Su trabajo se limita a revisar las ejecuciones presupuestarias e informar a la Corporación Municipal sobre la ejecución de la misma. Dirección de Justicia Municipal Este Departamento tiene bajo su responsabilidad velar por la seguridad ciudadana, el orden público, el cumplimiento de leyes y ordenanzas, entre otras. Actualmente está conformado por un Jefe y una secretaria, brindando en la medida de lo posible un buen servicio a la comunidad. Cuentan con una computadora y equipo de oficina. Coordina acciones con el departamento de Tributación y Servicios Públicos, apoyando el cobro de los impuestos y servicios, a través visitas y citatorios.



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Tesorería Municipal Este Departamento tiene bajo cargo la recaudación y custodia de los fondos municipales y la ejecución de los pagos respectivos. La Tesorera Municipal, tal como lo determina la Ley de Municipalidades, fue nombrada por la Corporación Municipal; tiene educación media. Cuenta con el apoyo de otras personas. Disponen de dos computadoras y sistemas contables. Ya que con regularidad se suspende el servicio de energía eléctrica, se ven obligados a realizar los cobros de forma manual vía talonarios de recibos. Departamento de Catastro Municipal Esta Dependencia esta conformada por 5 personas, con educación de nivel medio y con experiencia en el área; cuenta con 3 computadoras y un sistema de catastro tecnificado. Actualmente se tiene catastrado el 85% del casco urbano y el 45% del área rural. Servicios Públicos El Departamento esta conformado por 18 personas fijas y 2 temporales, identificados de la siguiente forma: 3 de oficina; 9 en agua y saneamiento: 3 fontaneros, 1 vigilante de represa, 3 en la planta de tratamiento, 2 en lagunas de oxidación; 8 para el tren de aseo: 2 operadores y 4 ayudantes y 2 temporales. El Departamento cuenta con una computadora y un sistema de facturación. La mayor debilidad es el mal estado de las unidades de recolección del tren de aseo. Tienen muchas limitaciones en equipo para el mantenimiento del agua y el alcantarillado. Unidad Técnica Municipal (UTM) Está Unidad se creó mediante convenio con el FHIS, a fin de facilitar la gestión y ejecución de proyectos financiados por esta institución y otras instituciones. Es coordinada por un Ingeniero Civil. Su mayor limitación son los atrasos por incumplimiento por parte del FHIS en la aprobación y desembolso de los fondos para la ejecución de los proyectos. Desarrollo Comunitario Esta conformado por una sola persona. Sus funciones actuales son bastante limitadas: almacenamiento de datos y apoyo a la organización de cabildos abiertos no dispone de computadora, y no realizan trabajo de campo por la falta de recursos para movilización. Unidad Medio Ambiental (UMA) El personal técnico adscrito a la UMA es de tres empleados, todos ellos contratados directamente, obviando procesos de licitación y concurso público. En cuanto al equipamiento, la UMA de Sonaguera tiene el material de oficina básico para su funcionamiento, aunque presenta carencia de instrumentos y herramientas con la tecnología adecuada para desarrollar las tareas propias de la unidad. Secretaría Municipal Esta Sección es conformada por tres personas, la Secretaria Municipal y dos asistentes. Entre las principales responsabilidades esta la de convocar a reuniones de Corporación Municipal y de asistir a ellas para que elabore las actas correspondientes sobre lo tratado en las mismas. Además se encarga de los trámites de festejo del aniversario del municipio.



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Alcaldes Auxiliares En el municipio se ha nombrado un Alcalde Auxiliar Titular, más un suplente, por aldea. Cumple actividades que se le ha asignado en la Municipalidad. En Sonaguera cumplen un importante papel al prestar servicio al departamento de control tributario para el cobro en la aldea que representan. También tienen la función de apoyar las emergencias que se representan en la aldea y en caso necesario a las aldeas aledañas a la suya. 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS 2.3.1. Análisis presupuestario y financiero Ingresos La estructura de ingresos de la Municipalidad de Sonaguera muestra una participación casi similar entre los ingresos corrientes y no corrientes en los diferentes periodos analizados y una elevada incidencia de las transferencias del Gobierno Central. Se observa una clara tendencia en el incremento de la generación total de ingresos pero algunos renglones disminuyeron. Egresos e Inversiones Se observa una tendencia preocupante en el incremento de los egresos municipales impulsados por el servicio de deuda. Los gastos de funcionamiento se mantienen relativamente estabilizados, aunque los servicios personales se han incrementado en más de un 30% entre los años 2002 y 2004, y los servicios no personales representan una parte exagerada dentro de la partida Se ha incrementado, a partir del 2003, la inversión municipal en bienes capitalizables. Los proyectos de inversión fueron ejecutados con un subsidio de Gobierno Central.

Endeudamiento El incremento de la deuda tiene como origen el reconocimiento de los impuestos y tasas a pagar por parte de los contribuyentes. Los trabajos tendentes a recuperar la mora de impuestos y tasas han arrojado resultados positivos al permitir la identificación de una gran cantidad de impagos. A partir de ahora se deberá observar con detenimiento la evolución y eficiencia de los mecanismos de cobro implementados, en principio con resultados satisfactorios. Cuenta financiera La estructura de la cuenta financiera de la Municipalidad en materia de ingresos corrientes está básicamente conformada por impuestos y tasas. Se está generando un resultado de déficit en el financiamiento para ser absorbido por las transferencias, subsidios, préstamos, venta de activos. 2.3.2. Indicadores Equilibrio financiero El indicador marca un superávit en todos los años. Sin embargo, no es revelador de la situación financiera existente dado que buena parte de los gastos se están financiando con fuentes externas, en muchos casos préstamos que sin un debido control y planificación pueden volverse insostenibles a medio y largo plazo.



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La Municipalidad cubrió cada Lempira destinado al gasto con cada Lempira proveniente de sus ingresos y tuvo la disponibilidad de un sobrante, utilidad o superávit de 0.08, 0.09 y 0.05 centavos en el 2002, 2003 y 2004 respectivamente. Autonomía financiera Al menos el 50% de los ingresos municipales están garantizados con ingresos propios en ese sentido y respecto al total de los ingresos del presupuesto municipal, los ingresos propios representaron el 61%, 52% y 81% en los años 2002, 2003 y 2004 respectivamente. Solvencia financiera La Municipalidad incurrió en lo años 2002 y 2003 en un desahorro corriente que le obligo a financiar cada Lempira de sus obligaciones a corto plazo o de gastos corrientes esto es 0.43 y 0.12 centavos provenientes de otros recursos como ser los de la transferencia o de otros ingresos de capital sin embargo, para el año 2004 reporta una estrecha pero significativa mejora disponiendo de 0.96 centavos de cada Lempira de sus ingresos corrientes para cumplir con sus compromisos sobre cada Lempira destinado al gasto corriente, la mejora que probablemente es congruente a la generación de ingresos propios se considera aceptable. Capacidad financiera La Municipalidad al finalizar los años fiscales del 2002 y 2003 era incapaz de cubrir sus gastos corrientes con sus ingresos propios recaudados requiriendo al financiamiento de 33% y 6% respectivamente proveniente de ingresos de capital. Se observa una progresiva mejora en la capacidad financiera municipal ya que a mayor valor del indicador mayor disponibilidad de recursos proveniente del cobro de tributos y de la venta de propiedades y activos municipales para cubrir los gastos corrientes este indicador se reporta en el año 2004 en donde la Municipalidad tuvo una capacidad financiera para cubrir sus gastos corrientes con sus ingresos propios y una disponibilidad adicional para financiar sus gastos corrientes de 0.02 centavos de cada Lempira proveniente de sus ingresos propios. En resumen podemos observa que para el año 2002 la Municipalidad tenia una dependencia alta ya que su índice es bajo, no así en el 2003 y 2004, dando resultados altos y esto denota una dependencia financiera relativamente baja, CF = >1. Los ingresos propios están por encima de gasto corriente en el año 2004 Índice de Solvencia(Is) Mide la capacidad de pago que tiene la Municipalidad en el corto plazo, en cuanto al dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas. Si Is > 1 es aceptable. Para los años 2002, 2003 y 2004 la Municipalidad tuvo disponibilidad para cubrir sus deudas de corto plazo. Índice de Endeudamiento (Re) Según los valores analizados la Municipalidad financio el 12%, 17% y 15% de sus activos mediante la deuda para los años 2002, 2003 y 2004 respectivamente, es decir que los resultados para cada uno de los años analizados son favorables.



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Porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes Los gastos de funcionamiento representan mas del 60% de los ingresos corrientes anuales, SA<=0.60, por tanto, la Municipalidad no ha cumplido con lo estipulado en el Art. 98 de la Ley de Municipalidades. A pesar de la situación se observa una mejora significativa, producto del esfuerzo realizado por controlar las cuentas municipales. Esfuerzo que deberá continuar hasta alcanzar una situación favorable. Ingresos per capita Se aprecia una mejora en la captación de ingresos tributarios en relación a la población. Creció algo más del 50% entre el 2002 y 2004. Porcentaje de ingresos por transferencia en el ingreso total La dependencia financiera de la Municipalidad es alta, con un porcentaje mayor en el año 2002. El promedio de transferencia es de un 28% aproximado en relación a los ingresos totales, muy significativo. 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal A través de los procesos de planificación del desarrollo a nivel municipal se busca:

(i) Optimizar el uso de los recursos internos y externos disponibles, sean estos humanos, físicos, naturales y financieros, mediante los cuales se pueda alcanzar un desarrollo integral sostenible.

(ii) Promover la formación de capital humano y el desarrollo de la producción local, como mecanismo que conlleven a mejorar las condiciones de vida de la población en forma sostenible.

(iii) Fomentar alianzas entre la población, el Gobierno Municipal, actores privados y el Gobierno Central mediante el desarrollo de una visión y compromisos compartidos para el desarrollo local.

La idea de elaborar un plan estratégico participativo de Sonaguera nació del reconocimiento por parte de la sociedad civil que carecía de una guía para el desarrollo del municipio. Se tuvo la visión de elaborar un documento con un alto grado de participación ciudadana que sirviera como fuente de información a las diferentes instancias que existen en el municipio a fin de promover la coordinación interinstitucional en los esfuerzos del desarrollo del municipio. Metodología El proceso que se utilizó para la elaboración del plan cumplió con los criterios de calidad siguiente: § Participación e inclusión: se contó con amplia participación ciudadana en todo el proceso. § Legitimidad y transparencia: La firma de un convenio por parte de todas las instituciones involucradas

para el cumplimiento de los compromisos acordados entre la sociedad civil y la Corporación Municipal.

§ Focalización: La planificación se oriento en seis áreas temáticas: salud, educación, economía, infraestructura, ambiente y social.



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§ Viabilidad: El fortalecimiento del dialogo sectorial, en el cual se agregan los recursos locales para afrontar problemas comunes entre diferentes comunidades.

§ Sostenibilidad: Se conformaron comités de seguimiento en cada sector para evaluar la implementación del plan.

El Plan Estratégico es producto del esfuerzo de colaboración entre la Corporación Municipal, la unión de comunidades organizadas del municipio UNICOM, la Pastoral Social de la Diócesis de Trujillo, la Unión de Comunidades Organizadas de la Región de Aguán, Sico y Sangrelaya, UNICORASS, y el Cuerpo de Paz, las que brindaron apoyo, económico, logístico y recurso humano.

Proceso de formulación

− Fase I: Elaboración de pre-diagnostico: Se movilizaron los actores claves, se recogieron datos comunitarios y se firmo un convenio municipal.

− Fase II: Diagnóstico: Se hizo una revisión de las necesidades comunitarias, se elaboro el FODA y se formulo la visión.

− Fase III: Definición de Objetivos y lineamientos estratégicos: elaboración de perfiles de los proyectos prioritarios, incluyendo resultados anticipados e indicadores para medir el éxito de los proyectos.

− Fase IV: Seguimiento y evaluación: Se evalúa la implementación del plan y los resultados, para el seguimiento se firmo una carta de compromiso con la Corporación Municipal.

− El proceso fue ampliamente participativo, donde se involucró el sector social y el privado del municipio.

Visión

− Brindar atención con calidad, eficiencia y eficacia, sin distinción de raza, género o status social.

− Sea una ciudad con mayor cantidad y mejor calidad de agua, que sus áreas de generación estén reforestadas, que haya un saneamiento total de sus micro cuencas y que tengan espacios de recreación y áreas verdes.

− Tenga vía de acceso a todas las comunidades y que cuente con los servicios públicos (agua, luz, teléfono y tren de aseo)

− Tengan productores que estén en capacidad de producir rubros de óptima calidad, manejen técnicamente, su producción y puedan trasformarla, para mercados nacionales e internacionales.

− Sea un lugar sonde el ciudadano es protagonista a través de sus organizaciones sociales, de su propio desarrollo familiar, comunitario y municipal para vivir con dignidad, equidad y justicia.

Líneas Estratégicas

− Modernizar la administración de la Municipalidad − Fortalecer la participación ciudadana − Mejorar la salud pública y la calidad de los servicios brindados en los centros de salud. − Fortalecer y diversificar la economía. − Mejorar el saneamiento y conservación del medio ambiente. − Mejorar la infraestructura y los servicios básicos



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Áreas de acción 1. Fortalecimiento Municipal 2. Economía 3. Participación Ciudadana 4. Ambiente 5. Salud 6. Infraestructura

2.4.2. Planificación Urbanística Se cuenta con un reciente Estudio sobre el área de control del casco urbano de Sonaguera, en el cual se establece el nuevo perímetro urbano, y se propone una zonificación de los usos del suelo en el mismo. Este instrumento fue elaborado con el apoyo del Programa Tierra / UE. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de un Plan de Ordenamiento Territorial. El escaso control del desarrollo urbanístico se lleva a través de la oficina de catastro. 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA Relación entre el Ente Administrativo y la Corporación Municipal La relación entre el ente administrativo y la Corporación Municipal es amplia y positiva. Hay dos regidoras que su labor al frente de comisiones de trabajo la realizan a tiempo completo. Se percibe un espíritu de trabajo en equipo entre empleados y Corporación Municipal. Coordinación entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en el Municipio La presencia directa de Instituciones Gubernamentales, ONG´s y Cooperación Internacional en el municipio es poca; la relación entre la Municipalidad y las instituciones de apoyo directo e indirecto se dan mediante reuniones con el alcalde, a través da la firma de convenios, el intercambio de notas y de la participación de empleados en determinados eventos. Mecanismos e instancias de Participación Ciudadana Las instancias de participación que existen en el municipio son las siguientes: Consejo de Desarrollo Municipal, Comisionado Municipal y Comité de Transparencia (Comisión de Notables), entre los mecanismos de participación ciudadana mas utilizados están los cabildos abiertos realizando por lo menos 3 al año con una amplia participación de la población A través del Departamento de Desarrollo Comunitario se mantiene una relación permanente con las organizaciones comunitarias, también está encargado de capacitar a las comunidades en diferentes temas como: Ley de Municipalidades, Participación Ciudadana, Normas Parlamentarias y otros. Políticas de Información de la Alcaldía La comunicación al interior de la Municipalidad se da a través de informes escritos o verbales según sea el caso y con la comunidad se realiza a través de comunicados, ordenanzas y cabildos abiertos, mediante los cuales la Municipalidad informa y consulta a la población a la población de aspectos relevantes para el municipio.



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Mecanismos de Rendición de Cuentas y Auditoria Social A través de la elaboración y presentación de informes trimestrales y anuales, sobre la ejecución presupuestaria de la Municipalidad, se realiza una rendición de cuentas ante la Secretaría de Gobernación y Justicia y el Tribunal Superior de Cuentas, haciendo uso de los formatos y cumpliendo con las disposiciones establecidas por estas entidades. Ante las comunidades la Municipalidad rinde cuentas mediante la vía del discurso realizado en reunión de cabildo abierto, por lo general lo hace una vez al año y sin la aplicación de una auditoria social. 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES Agua En el municipio existe un sistema de agua domiciliaria que se construyó en el año de 1960, en el que se ha realizado trabajos de rehabilitación en año de 1989. El sistema comprende una represa de concreto ubicada en el Río Juan Lázaro, línea de conducción, dos tanques de distribución y cinco tanques perforados incorporados al sistema con una capacidad de suministros de 120 gpm; los pozos se encuentran en la colonia Morazán, 25 de septiembre y los castaños. Se han realizado trabajos de cambios de tuberías de conducción aumentando su diámetro, con el fin de mejorar el servicio que presta el sistema. El servicio de agua domiciliaria da cobertura a un 95% de la población en el área urbana y un 85% en el área rural, la Municipalidad es la encargada de la administración, operación y mantenimiento del sistema en el caso del área urbana; en la zona rural es administrado por las Juntas de Agua. Saneamiento La primera etapa del sistema de alcantarillado sanitario fue construida en el año 2003, con un costo de aproximadamente 32 millones de Lempiras, del cual la Municipalidad puso como contraparte 3 millones, y la diferencia fue aportada con el apoyo financiero de USAID. El sistema consiste en 1,740 pegues, la red de tuberías y la laguna de oxidación, que encuentra ubicada a 1.4km al suroeste del casco urbano. El proyecto cubre alrededor del 60% de la población del casco urbano. Sin embargo, actualmente solo están conectadas al sistema administrado y operado por la Municipalidad el 35% de las viviendas con acceso al sistema. El resto, por no asumir el pago, siguen utilizando sistemas privados de disposición de las aguas (a fosas sépticas ó a quineles), sin ningún control ambiental. El apoyo de la UMA en estas situaciones es escaso. El tratamiento a las aguas servidas recolectadas se hace por medio de una laguna de oxidación. Residuos Sólidos El servicio de tren de aseo tiene una cobertura del 36% en el casco urbano, con un total de 1,009 abonados. El servicio de recogida de basura se realiza seis días a la semana, se hace a través de dos unidades móviles con una capacidad de cuatro metros cúbicos cada una. Se cuenta con un botadero municipal que está ubicado en la salida hacia Tocoa, aproximadamente a 2.5 km de la cabecera municipal, tiene una extensión de 7 manzanas. Allí se clasifica la basura y se hacen fosas en las cuales se entierran los desechos orgánicos, mientras que los inorgánicos se acumulan aparte; periódicamente compañías privadas recoger los desechos inorgánicos que son utilizados en reciclaje.



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Rastro Existe un rastro municipal ubicado en el casco urbano, consta de un edificio de dos aulas una pila y sistema de energía eléctrica, actualmente cubre la demanda de destace existente en el municipio. 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 2.7.1. Desarrollo Económico Acciones de la Municipalidad en la promoción del desarrollo económico Desde la Municipalidad no existen ningún plan para el fomento del potencial para el desarrollo económico del municipio; no obstante instituciones gubernamentales y no gubernamentales, así como productores locales, realizan y promueven acciones de apoyo a la producción. Desde la Municipalidad afirman haber realizado acciones para atraer inversión, que se han visto limitadas por el mal estado de la carretera de acceso desde la carretera principal. Se están apoyando económicamente algunas iniciativas económicas comunitarias, como balnearios. 2.7.2. Desarrollo Social Incluyente Programas de Desarrollo Social y Comunitario La Municipalidad no dispone de una planificación para el desarrollo social del municipio, pero aún así es activo en este rubro. Ha dado apoyo significativo a actividades de desarrollo social, tanto a través de transferencias corrientes (ayudas a comunidades y particulares), como en inversiones en educación (construcción de aulas, apoyo a merienda escolar, apoyo a centro de educación para el trabajo) y en salud (pago de personal de enfermería). Se orienta en lo posible a las comunidades para la gestión de los proyectos que presentan. 2.7.3. Desarrollo Ambiental Sustentable Gestión Ambiental Municipal Sonaguera aun no cuenta con un nivel de fortalecimiento institucional en materia ambiental para llevar a cabo un proceso de gestión ambiental. En conjunto el perfil profesional del equipo técnico parece adecuado, puesto que se trata de una licenciada en ciencias ambientales apoyada por una ecóloga y un bachiller en agricultura. El aprovechamiento potencial de este equipo depende de la continuidad del mismo, siempre en función de situaciones políticas que pueden suspender la continuidad del mismo. Las distintas acciones realizadas por la UMA están integradas, a veces de manera inconexa, en el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal, y en otras ocasiones responden a planes de trabajo impulsados por organizaciones externas a la Municipalidad. Por tanto, a pesar de realizarse Planes Operativos Anuales, no hay una estrategia específica elaborada para el subsector ambiental. El trabajo de la UMA debe centrarse en



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el mantenimiento de los bosques, mediante medidas que frenen el avance de las labores agrarias, las cuales llevan como consecuencia la desaparición de fuentes de agua, la deforestación y el incremento de la erosión. Mecanismos e instrumentos para la gestión de los recursos naturales La UMA de Sonaguera se crea al amparo de un proceso fue impulsado por la Secretaría de Recursos Naturales (SERNA). Gracias a esta iniciativa Sonaguera entra en la agrupación REDUMA. Esta instancia toma la forma de acuerdo intermunicipal constituyendo una instancia de coordinación regional de los procesos de gestión y control ambiental cuyo objetivo es: "promover la integración y fortalecimiento de las Unidades Municipales Ambientales para unificar criterios sobre la gestión ambiental a nivel regional y para la búsqueda de soluciones a la problemática ambiental". Un hecho a tener en cuenta es que, la planificación ambiental se inserta dentro de la general a nivel del municipio, lo cual dificulta algunas acciones que se debieran tomar respecto a los recursos naturales y su manejo. Las distintas acciones realizadas por la UMA están integradas, a veces de manera inconexa, en el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal, y en otras ocasiones responden a planes de trabajo impulsados por organizaciones externas a la Municipalidad. Por tanto, a pesar de realizarse Planes Operativos Anuales, no hay una estrategia específica elaborada para el subsector ambiental. Otro factor determinante es que no hay una armonización entre el presupuesto disponible y la cartera de proyectos ambientales, así como una estructurada gama de indicadores que posibilite la medición de impactos como consecuencia del desarrollo de actividades. 2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL Una de las tareas encaradas por la consultora en la primera parte del trabajo fue la identificación de Instituciones, Programas y Proyectos desarrollados por distintas instancias de gobierno o internacionales que se desarrollan en cada uno de los municipios, con el propósito de ayudar a definir las líneas de acción y actividades a desarrollar en cada una de ellas, promover la complementariedad de actuaciones y evitar el solapamiento y mejorar la eficiencia de los recursos. No se contemplaron en este documento las acciones de carácter obligatorio que desarrolla el Gobierno Central, a través de las diferentes instituciones de orden nacional, como las Secretarías de Educación, Salud, Seguridad, Recursos Naturales, Agricultura y Ganadería entre otras, ya que el accionar de estas es bastante amplio y permanente. El municipio de Sonaguera se ha visto favorecido por la intervención de varias instituciones, que han venido a favorecer en gran medida las capacidades operativas de la Municipalidad. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno El Programa Tierra de la Unión Europea ha fortalecido el Departamento de Catastro de la Municipalidad, al mejorar las capacidades técnicas y operativas del mismo, a través de equipamiento, establecimiento de un sistema digital, capacitación al personal y el levantamiento de un determinado porcentaje del catastro del urbano. De igual manera el Cuerpo de Paz a través de su programa de voluntariado, realizó acciones que favorecieron en gran parte los sistemas digitales de los departamentos de tributación y catastro, así como otras acciones en beneficio de otras unidades operativas de la Municipalidad.



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Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible En esta área y de forma directa, se destaca el trabajo del Programa Acceso a la Tierra (PACTA), ejecutado por la FAO y que tiene como objetivo apoyar a productores locales que se encuentran pagando sus parcelas de tierra, mediante la asignación de recursos para la producción y asistencia técnica.

Desarrollo Social Incluyente El mayor apoyo institucional se ha centrado en el mejorar el acceso al agua potable y al saneamiento básico, a través de la ejecución en el área urbana de un proyecto de alcantarillado sanitario, financiado por USAID y beneficiando a mas del 45% de la población de este sector, y en la zona rural mediante la ejecución de varios proyectos de agua, financiados por instancias como: CARE – PASOS, COPI y PRRAC – Desarrollo Local.

Desarrollo Ambiental Sostenible En esta área no de identificó ninguna institución en apoyo a la Municipalidad, reseñando únicamente la labor de la UMA y su trabajo coordinado con instituciones de carácter nacional, como la SERNA y AFE- COHDEFOR.



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3. CONCLUSIONES Del análisis y diagnóstico de la Municipalidad de Sonaguera surgen una serie de aspectos que condicionan tanto el desarrollo de la propia institución municipal, como el de la población local. Si bien las debilidades son múltiples, de distinto origen y con diferentes opciones de solución, la relación que se presenta a continuación se orienta a identificar aquellas que se encuadran dentro de los objetivos de la asistencia técnica y además, revistan especial interés por su capacidad de arrastre para la mejora general de la gestión municipal y la posibilidad de transferencia de estas acciones en mayores oportunidades de desarrollo para la población local. Los procesos más importantes identificados en el desarrollo de la consultoría en Sonaguera y hacia los cuales las soluciones propuestas harán especial hincapié, son: Administración y Finanzas § Organigrama centralizado. No hay manuales de funciones demás instrumentos administrativos. § Catastro tecnificado, levantamiento predial avanzado. § Sistema control tributario computarizado, en red con el sistema de catastro. Se ha mejorado la

recaudación y la recuperación de la mora. § Necesidad de reforzar y ampliar conocimientos en materia legal, gestión administrativa y manejo de

programas digitales. § Tendencia positiva en los ingresos propios, en especial los tributarios. § Resultados positivos en estrategia de recuperación de la mora tributaria. § Relación Gasto de funcionamiento / Ingresos corrientes es elevada, > 65% (Ley), aunque con tendencia a

reducirse. § Tendencia de mejora de las bajas autonomía, solvencia y capacidad financieras. Gobernabilidad y Transparencia § Comité de Transparencia actúa poco, desmotivado y sin apoyo. § Comisionado Municipal no se ha reelegido, falta interés en su función y los resultados de su accionar son

escasos. § Consejo de Desarrollo Municipal débil, poca frecuencia de reunión y limitada integración de actores

municipales.



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§ Apertura a los mecanismos de rendición de cuentas y de información externa, y a mantener relación con comunidades. Grado de auditoría social bajo.

Planificación del Desarrollo § El PEDM contó con alta participación ciudadana, pero es muy poco conocido y utilizado por el personal

técnico. § La planificación operativa y presupuestaria tiene poca relación con PEDM, el seguimiento de los POAs es

deficiente. § Hay un Estudio de control del casco urbano. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de un Plan

de Ordenamiento Territorial Servicios Públicos Municipales § Servicios municipales de Agua, Alcantarillado, y Gestión de Residuos Sólidos; morosidad > 50%.

Limitaciones de equipo para mantenimiento. § Baja cobertura de alcantarillado y residuos sólidos; calidad mejorable pero con gestión integral

(tratamiento final). § Poca conciencia social y cultura de pago de SPM. Desarrollo Sustentable − Promoción de alternativas económicas § No existe ningún plan claro al respecto. § Se han hecho acciones aisladas para atraer inversión, y apoyos puntuales a actividades privadas

turístico-recreativas. § Limitante por el mal estado del acceso a cabecera municipal. § Otras instituciones, y productores locales, realizan y promueven acciones de apoyo a la producción.

− Desarrollo Social § No se desarrolla ningún Programa social y comunitario, aunque se realizan inversiones en educación

y salud, y se da apoyo a proyectos de comunidades (financiero y de gestión). Gestión Ambiental § Rica biodiversidad municipal, pero no hay una estrategia concertada integral para sector ambiental.



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§ Actividades de UMA enmarcadas en PEDM y en planes de instituciones/proyectos externos, sin integralidad.

§ Forma parte de REDUMA, aunque ha decaído mucho el impulso de sus actividades iniciales.

§ Incremento de recaudación por impuestos ambientales, pero no se destinan a fortalecer UMA.

§ Reducida participación ciudadana en materia ambiental.



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4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN Los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI) se conciben como un instrumento de planificación que oriente y estructure la acción pública en el territorio, en orden a mejorar la calidad de vida de los habitantes e impulsar las capacidades municipales bajo pautas de sostenibilidad. La elaboración e implementación del PATMUNI de Sonaguera se inscribe en el contexto de la estrategia de gobierno para el fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal, avanzando en el proceso de descentralzación y aportando un mayor protagonismo y capacidades a los gobiernos locales. La formulación del Plan se deriva de las necesidades detectadas durante la fase de diagnóstico de la consultoría. Necesidades que tambien fueron expuestas en las distintas reuniones, talleres y consultas realizadas con funcionarios municipales. Posteriormente, éstas fueron estructuradas en Líneas de Acción que responden a unos Objetivos Estratégicos determinados, que sintetizan las aspiraciones del Plan. Finalmente, se realizó una priorización de las Asistencias Técnicas propuestas con las autoridades municipales. El PATMUNI propuesto por la consultora se enmarca dentro de las directrices establecidas por la Secretaría de Gobernación y Justicia, los alcances de la Estrategia para la Reducción de la Pobreza y de los criterios generales que orientaron el diseño del PATMUNI y se buscan conseguir con la implementación de las intervenciones. Los beneficios más evidentes de los planteamientos, acciones e intervenciones propuestas se concretan principalmente en:

− Disponer con agilidad de un marco global de intervención.

− Posibilitar la utilización del instrumento para: a.- Dinamizar, orientar y concertar proyectos; b.- Acordar convenios de actuación; c.-Poner en marcha programas operativos que permitan la plena utilización y valorización de los

recursos existentes. − Permite disponer de un marco apropiado para impulsar o reorientar, en su caso, políticas generales o

sectoriales de alta incidencia a nivel municipal (desarrollo económico y social, medio ambiente, promoción y desarrollo institucional, etc.).

De acuerdo con estos puntos de partida y enfoque propuesto el PATMUNI permite:

− Focalizar objetivos y concentrar los esfuerzos necesarios para el logro de los mismos.

− Conectar con las iniciativas convergentes y con las tendencias del entorno.



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− Posibilitar la concreción operativa de un entendimiento común del desarrollo y fortalecimiento municipal.

La participación y concertación en la elaboración del PATMUNI ha sido, desde el inicio de la consultoría, un aspecto central en el proceso de formulación del mismo y fue considerada como un aspecto sobresaliente para la validación, priorización y definición de mecanismos de implementación y seguimiento de las intervenciones propuestas. Además, esta estrecha cooperación que se ha tenido con los depositarios del Plan, resultará fundamental para propiciar el “apoderamiento” del mismo. 4.2. CRITERIOS GENERALES La definición y concertación del PATMUNI está orientada por unos criterios generales a los que responde:

⇒ Un proceso global e integrado. El PATMUNI debe conciliar, en la medida de lo posible, los objetivos económicos, organizacionales, sociales y medioambientales y, cuando no sea posible conciliarlos, prever los arbitrajes que se deben llevar a cabo dentro del marco de las negociaciones.

⇒ Una visión consensuada y de largo plazo. Los marcos de planificación estratégica tienen más

probabilidades de conducir al éxito si dan forma a una visión de largo plazo inscrita en un calendario preciso que goce de amplio consenso entre los distintos agentes sociales. Paralelamente, debe establecer los medios que permitan hacer frente a las obligaciones y las evoluciones que puedan sobrevenir a corto y a medio plazo.

⇒ Un proceso que defina prioridades presupuestarias precisas. Una estrategia de intervención debe

estar plenamente integrada en el proceso presupuestario de manera que cada acción sea dotada de los recursos necesarios para atender los objetivos que le han sido asignados.

⇒ Un proceso basado en un diagnóstico profundo y fiable. La definición de prioridades debe

basarse en un análisis completo de la situación, de las evoluciones y de los riesgos previsibles.

⇒ Establecimiento de Planes de seguimiento y evaluación. El seguimiento y la evaluación deben efectuarse por medio de indicadores definidos de manera que permitan guiar los procesos de toma de decisiones, medir el progreso, adquirir los conocimientos de la experiencia y compartirlos con el fin de alertar a los responsables de que un cambio de orientación se impone.

⇒ Un compromiso político y de instituciones influyentes para conducir el proceso. Este

compromiso, a largo plazo, es capital para que los cambios deseados en la acción municipal puedan tener lugar, para que los recursos necesarios sean movilizados y para que la responsabilidad de la puesta en marcha de las actuaciones sea claramente atribuible.

⇒ Una voluntad de construir sobre lo existente. El PATMUNI se considera como una iniciativa

destinada a edificar sobre lo que ya existe, favoreciendo la convergencia, la complementariedad y la coherencia entre los diferentes marcos y procesos de planificación, políticas y estrategias existentes y que afectan al municipio.



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⇒ Un proceso con amplia participación. El proceso participativo debe permitir establecer un consenso en torno a las medidas que deben ser tomadas, a fin de facilitar su puesta en práctica.

⇒ Un proceso que se apoye en las capacidades existentes y las valore. Desde el origen del

proceso de elaboración del PATMUNI, es importante evaluar las capacidades políticas, institucionales, humanas y económicas disponibles en la administración local.

4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES Las orientaciones de carácter transversal deben estar presentes en todas las acciones de promoción del desarrollo, cualquiera sea el objetivo específico que persigan. Los desafíos en este sentido son:

⇒ Lucha contra la Pobreza y Exclusión. Las privaciones que acompañan a la pobreza constituyen una agresión manifiesta a la dignidad del ser humano, y al mismo tiempo son fuentes de riesgo permanente para la gobernabilidad. Por ello, la lucha contra la pobreza debe presidir el conjunto de acciones de promoción del desarrollo. En este caso, hay intervenciones priorizadas que persiguen la promoción del empleo y dinamización de la base económica local y la expansión y mejora de los servicios básicos, como una manera de incorporar a los más desfavorecidos al proceso de desarrollo.

⇒ Promoción de la Igualdad de Género. Las mujeres desempeñan un papel crucial en las sociedades

en general, y en particular en las comunidades pobres. Además de contribuir al proceso productivo, desempeñan tareas fundamentales en los ámbitos de la integración social y familiar, y como portadora de responsabilidad social.

⇒ Defensa del Medio Ambiente. La defensa del medioambiente, constituye una exigencia básica de

todo proceso de desarrollo sostenible. Esta defensa debe informar al conjunto de las acciones de desarrollo, y debe constituir asimismo un área de trabajo específica, que tenga por objetivo central la defensa del patrimonio natural y del medio ambiente municipal.



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4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS Tal como se destacaba en los TdR y confirmados posteriormente por el diagnóstico Institucional, se revela la existencia de importantes déficits, y asociados a ellos, desafíos, a cuya solución deben contribuir a las actuaciones diseñadas en el PATMUNI. Estos desafíos quedan reflejados en los siguientes puntos:

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DE LA MUNICIPALIDAD

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NOFAVORECE LA GESTIÓN MUNICIPAL

1 Organigramas, dependencias y funciones poco

claras 1 Falta de Formación del personal 1 Alta movilidad del personal

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LOS RECURSOS OPERATIVOS Y HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

⇒ Reestructuración organizativa y

administrativa ⇒ Plan de formación continua

⇒ Reducción de movilidad de los RRHH

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y

MECANISMOS DE TRANSPARENCIA- GOBERNABILIDAD

BAJA PARTICIPACIÓN CIUDADANA- MECANISMOS DE TRANSPARENCIA NO

OPERATIVOS

1 Baja participación de la población 1 Debilidades de las Organizaciones de la

Sociedad Civil 1 Instancias de participación ciudadana poco

operativas 1 Instrumentos de comunicación inexistentes

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y MECANISMOS DE TRANSPARENCIA

⇒ Reactivación de las instancias de participación ciudadana

⇒ Sistematización de los mecanismos de información municipal

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DEFICIENCIAS GESTIÓN-CAPACIDAD RECAUDATORIA Y FINANCIERA

1 Débil proceso presupuestario 1 Elevada morosidad 1 Desactualización de arbitrios 1 Catastro incompleto 1 Base tributaria sin identificar 1 Falta de medios técnicos

MEJORAR LAS FINANZAS MUNICIPALES INCREMENTANDO LOS INGRESOS PROPIOS

⇒ Ampliación de base tributaria ⇒ Adecuación de los procesos de presupuesto ⇒ Mejorar la política de cobranzas y recuperación

de mora ⇒ Actualización del Plan de Arbitrios ⇒ Tecnificación del sistema administrativo,

financiero y tributario

SERVICIOS PÚBLICOS

BAJA CALIDAD, COBERTURA Y NIVEL DE SERVICIO

1 Falta de mantenimiento de los servicios públicos

municipales 1 Servicios deficitarios 1 Gestión de cobros deficiente 1 Déficit de cobertura y baja calidad de servicio

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD Y UNIVERSALES

⇒ Sistematización del mantenimiento de los

servicios públicos ⇒ Mejorar la Rentabilidad de los servicios ⇒ Involucramiento de privados en la operación de

los servicios ⇒ Estudio de necesidades de inversión

GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE (capacidad de

planificación-gestión territorial-económica-

social-ambiental)

AUSENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y PRESIÓN SOBRE LOS

RECURSOS

1 Crecimiento desordenado con altos impactos ambientales

1 Incapacidad de liderar procesos de desarrollo económico

1 Débil gestión ambiental

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL/URBANA Y GESTIÓN AMBIENTAL

⇒ Instrumentos de Planificación urbanística ⇒ Gestión Urbanística ⇒ Potenciar el rol municipal en la dinamización

económica del municipio ⇒ Definir e implementar una agenda ambiental

municipal



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4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI El diseño del PATMUNI se estructura en torno a 4 grandes Objetivos Estratégicos, a partir de los cuales se despliegan Líneas de Acción, que a su vez están conformadas por Intervenciones específicas. La estructuración del PATMUNI, tal y como se mencionó, fue realizada en base a la caracter ización e identificación de las debilidades, fortalezas y las características específicas de cada municipio y la concertación realizada tanto por las autoridades municipales, la Secretaría de Gobernación y Justicia y el equipo consultor, y se consideraron las áreas establecidas en la ERP. En el siguiente apartado se detallan de manera pormenorizada los Objetivos Estratégicos, las Líneas de Acción e Intervenciones que componen el PATMUNI. 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. OE 1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de

Gobernabilidad Local Los resultados del diagnóstico muestran, que la actual estructura organizativa de la Municipalidad ha generado en este órgano debilidades en el cumplimiento de sus objetivos y funciones, por lo que se hace necesario el diseño e implementación de un nuevo organigrama de funcionamiento de la Municipalidad que permita el establecimiento de las líneas de dependencia y funcionalidad correspondientes. Uno de los objetivos de la Municipalidad es asegurar la participación de la comunidad en la solución de los problemas del municipio, lo que determina la necesidad de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad local para el logro de sus objetivos. • Línea de Acción 1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos

de la Municipalidad El establecimiento de una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad, permitirá a está institución mejorar sus procesos administrativos, hacer más eficientes sus recursos y prestar un mejor servicio a la población, generando de esta manera capacidades que facilitarán la adopción de recursos y responsabilidades como producto del proceso de descentralización. La reestructuración organizativa y administrativa de la Municipalidad y la puesta en marcha de un plan de formación continua a los empleados y autoridades, son las intervenciones previstas, a través de las cuales se pretende que la Municipalidad mejore su labor como administrador del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

La Municipalidad de Sonaguera, se desempeña bajo una estructura organizativa acorde a su dinámica de trabajo, pero que muestra una concentración de funciones que limita la buena labor y gestión de autoridades y empleados. Se carece de instrumentos administrativos que permitan un mejor control y desempeño laboral.



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La reestructuración organizativa permitirá a la Municipalidad reorientar sus funciones, procesos administrativos y determinar los recursos necesarios para su buen funcionamiento. Ø Intervención de A.T. 1.1.2. Puesta en Marcha de un Plan de Formación Continua Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así, un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la Municipalidad. En la Municipalidad de Sonaguera, el personal de los Departamentos de Catastro, Tributación, Servicios Públicos, Desarrollo Comunitario, UMA, Contabilidad y la Corporación Municipal, serán objeto del desarrollo de los principales eventos comprendidos en el plan de formación, en temas específicos y de interés, como los identificados en la fase diagnóstica. Se tendrá en consideración el uso de material de apoyo ya existente (manuales, guías, etc.) en el área del municipalismo y desarrollo local, producido por la Secretaría de Gobernación y Justicia, Tribunal Superior de Cuentas, AMHON, GTZ, INFOP y otras instituciones. • Línea de Acción 1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia Contribuirá en gran medida a que la Municipalidad cumpla con sus objetivos y responsabilidad, al mismo tiempo que incrementará el involucramiento de la población en los procesos de desarrollo del municipio.

Las instancias de participación ciudadana en el municipio de Sonaguera no han contado con el suficiente apoyo por parte de la Municipalidad, los recursos técnicos con que cuenta esta institución demandan de un fortalecimiento, que le permita mejorar su capacidad de trabajo con la ciudadanía. Las intervenciones contempladas en esta línea y que comprenden: la reactivación de instancias de participación ciudadana, la sistematización de mecanismos de comunicación y control social y el fortalecimiento del Departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, permitirán que la ciudadanía participe y se mantenga informada en la toma de decisiones en bienestar del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.2.1. Reactivación de las Instancias permanentes de Participación Ciudadana El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por lo cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Para ello, además de promover su conformación o reestructuración, se les asistirá en la elaboración de reglamentos de funcionamiento, capacitación en planificación operativa y en legislación aplicable a sus respectivas funciones.



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Intervención de A.T. 1.2.2. Sistematización de los Mecanismos de Comunicación y Control Social Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busca mejorar los canales de comunicación entre la Municipalidad y la ciudadanía, tomando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. La intervención conduce a asistir técnicamente a la Municipalidad en la elaboración de su Plan de Comunicación, y en su implementación inicial (financiación de las actividades iniciales)

Ø Intervención de A.T. 1.2.3. Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas y operativas del Departamento

de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario. El Departamento de Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, es la dependencia enlace entre este órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad apropiada para brindar a las comunidades una asistencia adecuada a sus necesidades, en la medida de lo posible. Con esta A.T. se buscará el fortalecimiento de conocimientos del personal del Departamento en procesos de desarrollo local, así como la dotación de equipamiento informático y la instalación de un sistema de información (banco de proyectos, SINIMUN,…) apropiado a sus necesidades y la capacitación para su manejo. Modalidad de las intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma integral y simultanea en los ocho municipios, procurando establecer que en el desarrollo de las actividades se produzca un proceso de consulta, análisis y concertación de los resultados. Se ha determinado una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a instituir cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. El trabajo que se realizará en ésta Municipalidad demandará una buena atención en la reestructuración de su estructura organizativa, a fin de que la misma se adapte a las capacidades de la institución, se reelaboraran y elaboraran los instrumentos necesarios para su buen desempeño, se reforzarán y ampliarán los conocimientos del personal y se fortalecerá el trabajo con las organizaciones locales de participación ciudadana. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. OE 2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios Del diagnóstico realizado en el municipio se ha identificado que posee escasa o nula sistematización en la gestión tanto de sus ingresos como de sus egresos. Así mismo, se han detectado deficiencias en la gestión, administración y recuperación de la cartera de morosos. En el mismo orden de temas, la escasa información



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que poseen de los contribuyentes y del registro catastral implica que las cobranzas no se pueden realizar basadas en una gestión eficiente de la cartera potencial de recaudación. Consecuentemente, todos estos temas impactan directamente en las finanzas municipales, por un lado disminuyendo los ingresos potenciales y por otro, la no sistematización y gestión eficiente de los gastos, no permite una mejor eficiencia en la utilización de los recursos. Por lo tanto, las intervenciones propuestas para el área financiera apuntan directamente a mejorar la eficiencia la administración y uso de los recursos del municipio como también en incrementar el nivel de recursos propios. Todo lo anterior, se consigue por medio de acciones orientadas a diseñar una política en la administración y gestión de los recursos de la Municipalidad, ampliar y actualizar las bases de información de los contribuyentes e información catastral, realizar mejoras en las políticas tanto de cobranzas como de gestión de deuda. Finalmente, para permitir una mejora en la gestión tanto de los recursos como de los gastos, se propone el diseño de un sistema informático integrado que abarque las principales áreas financieras de la Municipalidad. • Línea de Acción 2.1. Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto. Las mejoras que se emanan de la implementación de sistemas de presupuestación, administración y uso de los recursos públicos derivan no solo en mejoras en la eficiencia en la gestión, si no que, en el mediano plazo, impactarán también en un incremento de recursos disponibles para ser derivado a otras áreas prioritarias identificadas. Por lo tanto, las acciones que se identifican en esta línea de acción se concentran en realizar una Asistencia Técnica orientada a una reingeniería de los procesos de presupuesto. Ø Intervención AT 2.1.1. Reingeniería de procesos de presupuesto. La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. • Línea de Acción 2.2. Ampliación de la base tributaria. Existe una relación directa entre la ampliación de la base tributaria y el incremento de los ingresos públicos del municipio ya que poseer la base de datos de los contribuyentes y del registro catastral actualizados permite no solo alcanzar el potencial total de tarificación de la Municipalidad si no que también permite identificar a cada contribuyente pudiendo ejercer distintas herramientas y mecanismos para su gestión (facturación y cobro). Por lo tanto, las Asistencias Técnicas planteadas en esta línea de acción apuntan a una actualización de la base de contribuyentes y una actualización y fortalecimiento del catastro.



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Ø Intervención AT 2.2.1. Actualización de la base de contribuyentes. La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Ø Intervención AT 2.2.2. Fortalecimiento y actualización del Catastro. Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Sonaguera dispone de un sistema catastral tecnificado en funcionamiento, pero carece de medios para la ampliación de la base catastral, siendo de especial interés completar la del área urbana. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica serán la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante, realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base catastral en la zona urbana como rural, implementar dichos planes de trabajo y procesar la información en las bases de datos • Línea de Acción 2.3. Mejoras en las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad. La mejora en las políticas de cobranza y recuperación de deuda no impacta en el incremento de ingresos potenciales pero si en el incremento de la recaudación de los ingresos posibles. Es decir, al existir una brecha entre los ingresos posibles y lo realmente recaudado se deben iniciar dos tipos de acciones, unas orientadas a prevenir que la brecha entre lo posible y lo efectivo se siga incrementando (acciones preventivas) y la otra orientada a recuperar los ingresos posibles no recaudados (acciones correctivas). Por lo tanto las asistencias técnicas de ésta línea de acción se enfocan a definir una política integral de cobranzas para la Municipalidad y en acciones orientadas a recuperar la deuda en cartera existente. Ø Intervención AT 2.3.1. Definir una política integral de cobranzas Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan ésta Asistencia Técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recuperación de deudas. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Ø Intervención AT 2.3.2. Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de

forma eficiente la cartera de morosos.



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La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para la recuperación de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones • Línea de Acción 2.4. Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales Las políticas de presión tributarias municipales definen de manera directa el monto total de los recursos posibles a recaudar, es decir en ésta se va a definir no solo el alcance de la base a impactar con la política tributaria si no que también en ésta se define el monto a cobrar por tasas y aranceles de los servicios públicos. Por lo tanto, una propuesta de mejorar los aranceles tributarios se identifica como la asistencia técnica prioritaria como medio a incrementar los ingresos del municipio. Ø Intervención AT 2.4.1. Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de

servicios públicos. Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. • Línea de Acción 2.5. Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario. Finalmente, como medio para la consolidación de todos los esfuerzos orientados a mejorar la eficiencia y la administración de los recursos municipales, la reducción de la brecha entre recursos posibles y efectivos y la mejora en las políticas tributarias municipales, es necesario la implementación de un sistema informático que permita que todos los cambios anteriores se consoliden bajo un mismo sistema de gestión. Por lo tanto, las Asistencias Técnicas identificadas para esta línea de acción son la definición del alcance de un sistema consolidado / automatizado y la posterior elaboración de un plan integral para su mantenimiento. Ø Intervención AT 2.5.1. Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar al

municipio. Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos:

- Información tributaria - Facturación y cobranzas tributarias - Procesos administrativos



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Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributos, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos), integrándolo con el sistema de catastro. Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Ø Intervención AT 2.5.2. Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del

sistema. Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Modalidad de las Intervenciones Salvo para las asistencias relacionadas con la actualización de la base de contribuyentes y catastral, las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los demás municipios identificados para implementar el PATMUNI, por lo tanto se contará con personal con experiencia en la implementación de estas acciones de manera coordinada en los distintos municipios. Así mismo, se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Finalmente, se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y que sean sostenibles en el tiempo. OE 3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales La Municipalidad de Sonaguera en la actualidad presta de forma directa los servicios de agua potable, alcantarillado, limpieza de calles y recolección de residuos sólidos, mercado y rastro municipal- De estos servicios públicos, la mayoría adolecen de problemas tanto financieros (son deficitarios y han de ser subsidiados con otros ingresos municipales) como de cobertura y calidad. El proceso actual en el país de progresiva descentralización y traspaso de la gestión de servicios públicos de gestión nacional (por ejemplo, SANAA), y la responsabilidad que les otorga la ley de planificar, organizar y administrar servicios públicos obliga a que la Municipalidad tenga una mayor capacidad para la gestión de los mismos. Las intervenciones que se proponen conducentes a este objetivo irán encaminadas a fortalecer la capacidad municipal para la gestión ordinaria de los servicios (funcionamiento y mantenimiento) y de su progresiva mejora en cobertura y calidad. Y combinadas con otras relacionadas con los aspectos financieros de los servicios, y que se incluyen en el Objetivo 2, facilitarán a la Municipalidad el brindar una mejor atención a los usuarios y que la misma se mantenga y mejore en vez de la actual tendencia al deterioro y abandono.



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• Línea de Acción 3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales Ø Intervención AT 3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los servicios públicos municipales El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios públicos de agua, alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. Ø Intervención AT 3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los servicios públicos

municipales Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. En vista que en varios municipios se han concesionado algunos servicios con buenos resultados, a través de la asistencia técnica se hará un estudio de viabilidad para la terciarización de otros servicios y de ser viable se hará un plan de traspaso. • Línea de Acción 3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los servicios públicos La mala calidad y la limitada cobertura de los servicios públicos (en especial de agua, saneamiento y GRSU) son factores de que el deterioro ambiental del municipio sea cada vez mayor, de que la cultura de pago no se fortalezca, y de que se mantenga la situación actual, creándose un círculo vicioso: mala calidad – descontento del usuario – impago – déficit – incapacidad de mejorar/deterioro de la calidad - descontento- . Lógicamente, la solución pasa por realizar inversiones para la mejora/ampliación de los sistemas, equipos, instalaciones; inversiones muy por encima de las posibilidades económicas de la Municipalidad. Sin embargo, existen numerosas instituciones, nacionales e internacionales, públicas y privadas, que apoyan financiera y técnicamente los esfuerzos municipales para mejorar la cobertura y calidad de sus servicios públicos. El acceso a esas ayudas se vería facilitado por la capacidad municipal para planificar y organizar los servicios públicos que brinda. En esta línea de acción se dará asistencia técnica a la Municipalidad para establecer el alcance actual y potencial de los servicios que puede dar, e identificar y planificar las necesidades de inversión para alcanzar el escenario de cobertura y calidad que se persiga, facilitando de este modo la gestión del financiamiento necesario para su ejecución.



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Ø Intervención AT 3.2.1. Gestión de la cartera de servicios públicos municipales Para planificar los servicios a dar desde la Municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (Ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Ø Intervención AT 3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los servicios públicos municipales En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de agua potable, alcantarillado sanitario, GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los ocho municipios, para lo cual se contará con personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. OE 4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible En la Municipalidad se observó una debilidad notable en los procesos de planificación, tanto a nivel más estratégico como a nivel operativo. A pesar de contar con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) que fue realizado de manera participativa, este "instrumento rector" es muy poco aplicado como guía orientadora del accionar municipal. Su divulgación ha sido escasa, y pasado un tiempo desde la elaboración el desconocimiento de su contenido se extiende no solo a la población si no internamente en el personal de la Municipalidad. Las carencias de la Municipalidad en instrumentos de planificación sectorial y territorial, con una utilidad para la gestión municipal (el PEDM no puede ser una herramienta de gestión), impide a la Municipalidad afrontar los problemas identificados. Este limitante debe ser abordado con el PATMUNI, al menos en las áreas más prioritarias.



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• Línea de Acción 4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal La Municipalidad cuenta con un PEDM que se elaboró con participación de empleados municipales, pero no cuenta con los instrumentos que complementen el proceso de planificación municipal y mucho menos un sistema que permita monitorear y evaluar el nivel de cumplimiento de las acciones que se realizan en la Municipalidad. La necesidad de cubrir esta "brecha de planificación", pasando directamente del nivel más estratégico (PEDM) al más operativo (proyectos, POAs de las dependencias administrativas, PlM), que es necesario cubrir. Atender la necesidad de cubrir esa brecha, si no desarrollando todos los instrumentos de planificación intermedios sí al menos sistematizando cual ha de ser el esquema del "municipio bien planificado", será un propósito de esta línea de acción. Los procesos de planificación que se llevan a cabo (principalmente operativa, por actividades) son débiles y poco participativos, llevando a POAs por Departamentos muy repetitivos y sin una conexión entre las actividades propuestas. En parte debido a esto, en la elaboración de los presupuestos municipales no se reflejan correctamente las intenciones de los Departamentos, dificultando seriamente la implementación posterior de las actividades. Ø Intervención AT 4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la Municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Ø Intervención AT 4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. • Línea de Acción 4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo

urbano El descontrol del desarrollo urbanístico está motivado por la ausencia en la Municipalidad de instrumentos de planificación y reglamentos para el ordenamiento territorial. Sonaguera cuenta recientemente con un Estudio de Control del casco urbano, que define los límites del área urbana y propone una zonificación de la misma



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por usos del suelo. No obstante, esta revisión del perímetro urbano fue muy conservadora a juicio de la Municipalidad, por lo que se recomienda su actualización. Aunque este es un paso importante en el proceso de ordenamiento del territorio, hay una gran necesidad de contar con herramientas de gestión más inmediatas para el control del desarrollo urbanístico del municipio. Por otra parte, la inexistencia en la Municipalidad de personal con competencias claramente asignadas para la gestión urbanística dificulta el control de la aplicación de las normas y regulaciones. Ø Intervención AT 4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

La intervención tendrá tres actividades principales: hacer un estudio de revisión de la delimitación del área urbana (retomando el existente, que fue hecho con un criterio conservador a juicio de la Municipalidad) y una propuesta de zonificación por usos prioritarios del suelo del área urbana, elaborar los Reglamentos de urbanización y construcción, y la difusión de las modificaciones urbanísticas a la población afectada. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la Municipalidad. La divulgación de las modificaciones recientes en el área urbana y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Ø Intervención AT 4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística Con base en el Estudio de control del casco urbano y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la Municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados.

• Línea de Acción 4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

La escasez de oportunidades económicas para la población es una de las prioridades claramente expresadas por la Municipalidad. El crecimiento de la actividad económica y por tanto de la oferta de empleo, podría generar además otros beneficios indirectos para las arcas municipales. La Municipalidad no realiza prácticamente ninguna actividad orientada a la promoción/atracción de la inversión, generación de alternativas económicas innovadoras, o servicios de gestión de empleo. La falta de información pormenorizada de la dinámica económica municipal dificulta la participación activa de la Municipalidad en la resolución del problema. Esta línea de acción se incorpora al PATMUNI con la intención de potenciar el rol de la Municipalidad en la dinamización económica del municipio



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Ø Intervención AT 4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Por su especial interés para la Municipalidad de Sonaguera, la AT incluirá un estudio de demanda de vivienda en el municipio, y el levantamiento de un censo de población económicamente activa. Ø Intervención AT 4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo

Económico Local Se asesorará técnicamente a la Municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la Municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la Municipalidad en este campo. Línea de Acción 4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal Ø Intervención AT 4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable

ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía La intervención consta de cuatro actividades principales: Elaboración de un análisis estratégico ambiental; Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente; Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos; Creación y puesta en marcha de fondos ambientales. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, la cual deriva en planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone una valorización de los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Por ejemplo en agua, se puede valorar el recurso agua en la principal cuenca abastecedora de una ciudad, cuantificar el costo de utilización e incluir un tanto por ciento en el precio de la tarifa de agua por la prestación del servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se aconseja que sea administrado por el Departamento encargado del servicio de agua en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. El mecanismo para operar los fondos recaudados sería un fondo ambiental, con un reglamento que permita aportes privados para su mantenimiento. Ø Otras actuaciones que contribuyen al fortalecimiento de la capacidad de gestión ambiental Se identifica como una acción relevante dentro de los planes de desarrollo y mejora de la sostenibilidad. El PATMUNI, a través de la realización de las líneas de actuación e intervenciones programadas contribuye de manera directa o indirecta al mejoramiento de esta capacidad. Por lo tanto no se incluye una asignación presupuestaria dentro de está Línea de Acción a una serie de objetivos programáticos que se estiman necesarios alcanzar para fortalecer la acción del gobierno local, quedando contenidos en las restantes



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diseñadas y programadas. Los principales objetivos que se persiguen y las Líneas que contienen intervenciones y actividades tendentes a su consecución son las siguientes:

1. Consolidar las UMA’s en la estructura municipal por medio de la asignación de un presupuesto razonable y ajustado a las necesidades básicas del departamento. Cuestión que se aborda con la realización de la Intervención de A.T. 2.1.1.

2. Mejorar la capacidad funcional y ejecutiva, tanto del departamento en relación a la estructura

municipal, como del personal existente. Estas tareas quedan contenidas en las Intervenciones de A.T. 1.1.1 y 1.1.2.

3. Mejorar la capacidad de planificación de la unidad, incluida en las Líneas de Acción 4.1 y 4.2.

4. Favorecer la sostenibilidad de la unidad por medio del incremento de recaudación de licencias ambientales y otras actividades que requieran intervención de la misma. Contenida en la Línea de Acción 2.4.

Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán, contando con la participación de personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo.


EPYPSA, noviembre 2005 37

4.5.2. Matriz de PATMUNI Sonaguera

OBJETIVO ESTRATEGICO LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad - Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control - Capacitación sobre el uso de los manuales - Estudio de percepción de calidad de la atención municipal -

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad 1.1.2.

Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua - Diseño y validación del Plan de Formación Continua - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1. Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH - Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH - Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1.2.2. Sistematización de los mecanismos de de Información Municipal

- Diseño de un Plan de Información Municipal - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Información Municipal

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia 1.2.3. Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del

Departamento de Gobernabilidad - Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local - Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos,

SUINIMUN, etc.) - Capacitación en el manejo de los sistemas

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto.

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto. - Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. - Elaboración de una propuesta de mejora. - Concertación de las propuestas con las autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (debe contemplar tanto una propuesta administrativa como tecnológica):

1. Contabilidad 2. Tesorería 3. Presupuesto 4. Bienes

- Validación de los manuales con los responsables. - Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto. - Implementación del Plan de Capacitación.

2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base tributaria:



OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro.

- Identificación de la información catastral actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base catastral:

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

- Revisión de las políticas de cobranza existentes. - Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda *. - Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda. - Implementación administrativa de políticas. - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. 2.3

Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

- Levantamiento y sistematización de la información. - Procesamiento de la información en la base de datos. - Clasificación de la deuda por tipo de cobro. - Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. - Implementación de una prueba piloto. - Implementación final.

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos.

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales - Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en tres aspectos: - Información catastral. - Facturación y cobranzas tributarias. - Procesos administrativos. - Identificación y clasificación de los programas existentes. - Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar. - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos:

1. Tributo. 2. Facturación y cobranzas. 3. Procesos administrativos.

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación integral. - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación. - Implementación del plan integral de capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información. - Implementación del plan de mantenimiento.

3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales

3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Elaboración de Planes Operativos para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados





3.2.1. "Gestión de Cartera" de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos - Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los SP

3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal aprobado por CM

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal 4.1.2.

Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa - Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana - Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción - Campaña de difusión

4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitación al personal competente

4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes - Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio - Estudio de demanda de vivienda - Censo de población económicamente activa

4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha - Campaña de divulgación

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

− Elaboración de un análisis estratégico ambiental − Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social − Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos − Creación y puesta en marcha de fondos ambientales



4.5.3.. Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Global

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 3,255 2,713 543 2,930 326

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 4,246 1,592 2,654 3,822 425

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 1,598 266 1,332 1,199 400

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

3,735 1,067 1,601 1,067 3,361 373

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

5,846 974 4,872 11.6% 5,846

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 4,562 2,105 2,105 351 3,649 912

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 30,412 10,137 20,275 30,412

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 55,999 14,000 41,999 55,999

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 713 713 535 178

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos2,169 867 1,301 1,626 542

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

713 713 713

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

6,129 3,064 3,064 6,129

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

808 808 62.8% 808

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 5,781 5,781 5,781

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos 1,970 985 985 1,970

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 1,212 1,212 1,212

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 5,750 5,750 9.1% 5,750

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 2,519 2,015 504 2,015 504

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

2,281 1,711 570 1,825 456

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 7,477 7,477 7,477

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 1,212 808 404 1,212

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 6,390 6,390 5,751 639

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local 3,136 896 2,240 2,775 361

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal 3,817 2,181 1,636 16.6% 3,817

161,729 34,906 99,988 21,067 5,767 100% 156,613 5,116

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI SONAGUERA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ Y OTROS



41

4.5.4. Fichas de Intervenciones Las fichas presentan la información detallada de cada una de las Intervenciones que debe abordar la AT. Los datos indican:

a. Municipio en el que se realizará y Departamento al que pertenece. b. Número correlativo de la Intervención.

c. Designación de la Intervención d. Objetivo Estratégico al que contribuye. e. Línea de Acción a la que se dirige.

f. Descripción/Alcance de la AT. Se describe el propósito de la Intervención y las actividades necesarias

para su realización.

g. Productos. Relaciona los productos esperados de la conclusión de la Intervención.

h. Recurso Humano. Indica el esfuerzo en número de personas/mes, diferenciando su pertenencia al personal municipal o equipo externo (consulto/técnico) y la especialidad requerida.

i. Modalidad. Se distinguen las Intervenciones Simultáneas, de realización a un tiempo en varias de las

Municipalidades del Paquete 2; y, las Específicas, a desarrollar en el municipio en particular.

j. Tiempo, Fase y Calendarización. Señala el tiempo total para la realización de la Intervención, señala la fase o fases en las cuales se llevan a cabo las distintas acciones, y propone una asignación de tiempos a lo largo del periodo que abarcará la AT.

k. Presupuesto

Las fichas de Intervención se encuentran en el Anexo I del presente documento.



42

5. INDICADORES DE MONITOREO La Línea de Base, permite caracterizar la situación actual a partir de una serie de datos cuantitativos –y en algún caso cualitativo- referidos a distintas áreas temáticas objeto de análisis: aspectos organizacionales, administrativos, institucionales, gobernabilidad, participación, gestión, económicos, financieros, etc. En base a estos datos, se ha elaborado un sistema de indicadores de Monitoreo. La evolución que registren estos datos, permitirán disponer de una aproximación a la dinámica de las distintas variables que informan sobre el impacto del PATMUNI. Permiten el seguimiento de la evolución de las variables que informan sobre objetivos generales, específicos y resultados esperados del PATMUNI y Plan de Acción que eventualmente le de impulso. La eficacia del PATMUNI, se medirá a partir de la medida en que se muevan los indicadores de monitoreo. INDICADORES DE MONITOREO PATMUNI

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR MEDICION

ETAPA (Tipo de efecto

esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar la Eficiencia

Organizativa, Administrativa

de la Municipalidad y de los Procesos

de Gobernabilidad

Local

• Tasa de eficiencia

organizativa • Tasa de continuidad

laboral • Tasa de presupuestación

participativa • Tasa de participación de

la mujer y miembros de la sociedad civil en el CDM

• Tasa de recomendaciones

implementadas contenidas en los informes de transparencia

• Tasa de cumplimiento de

las auditorías sociales

Sueldos y salarios incurridos / ingresos propios Promedio de años de permanencia en el puesto del personal técnico y administrativo municipal % de gasto ejecutado en programas sociales, culturales y comunitarios / gasto corriente % miembros mujeres y de sociedad civil en CDM, según acta de conformación. # de recomendaciones implementadas / # total de recomendaciones # auditorías sociales desarrolladas / # auditorías sociales planificadas

Intermedio Final Final Intermedio Intermedio Final

Sd Medir en febrero 2006 Baja Baja Sd No hay

> 15% En el cambio de legislatura, la continuidad / 60%. 10% 50% pertenecen a la Sociedad Civil, mujeres / 50% 80% 90%

Observable año a año

Mejorar las

finanzas municipales

incrementando los ingresos

propios

• Equilibrio financiero • Autonomía financiera • Solvencia financiera • Capacidad financiera

Ingresos totales / Gastos totales Ingresos propios / Ingresos totales Ingresos corrientes / Gastos corrientes Ingresos propios / Gastos corrientes

(Todos) Intermedio / Final

1.05 0.81 0.96 1.02

1.15 0.9 1.2 1.23

Medición en estados financieros y contabilidad municipal



43



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar las finanzas

municipales incrementando

los ingresos propios

• % Gastos de funcionamiento en ingresos corrientes

• Ingresos por habitante • Tasa de crecimiento de

los ingresos propios • Tasa de crecimiento de

los gastos corrientes • Tasa de inversión según

las transferencias del Sector Público

• Tasa de endeudamiento • Tasa de recuperación de

mora de impuestos y servicios

Gasto funcionamiento / Ingresos corrientes + % transferencia Ingresos tributarios / Población ajustada % de los ingresos corrientes vs. ingresos obtenidos en la línea de base % de crecimiento de los gastos corrientes con relación a años anteriores Inversión / Transferencia Sector Público Valor del servicio de la deuda / ingresos corrientes Monto de la recuperación de impuestos y servicios / monto total de la morosidad

0.97 125 Sd 0.19

Ajustados a Ley Incremento Incremento Incremento 0.14 Reducción 10% interanual

Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

• Tasa de planificación de inversión en Servicios Públicos

• Tasa de gestión de fondos

para inversión en SP • Tasa de inversión

realizada en los SP • Existencia de registros de

usuarios de los SP básicos (Agua Potable –AP-, Alcantarillado Sanitario –AS-, Manejo de Desechos Sólidos –MDS-)

• Tasa de Cobertura de los

SP • Tasa de Rentabilidad de

los SP • Tasa de satisfacción de

usuarios de los SP básicos (con los resultados obtenidos en el mejoramiento de la gestión municipal de los mismos)

Variación % interanual de la inversión para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP en los presupuestos y PIM (inversión planificada año n / inversión planificada año n-1) Monto financiamiento obtenido / monto inversión planificada Variación % interanual de la inversión realizada para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP Observación directa # Beneficiarios (viv. ó pax) del Servicio / Universo de usuarios (viv. ó pax) Gastos operación y mantenimiento + Amortización / Ingresos Totales Usuarios satisfechos / total usuarios

Inicial Intermedio Final Inicial Final Intermedio / Final Final

Sd Incompletos Sd

> 15% de crecimiento interanual por SP >50% >20% Completos Incremento 25% >= 15% 75% satisfacción media o alta

En el marco del PEDM y el PIMM y sus revisiones pertinentes Aplicables servicio municipal a servicio municipal y no globalmente a los Servicios Municipales. En el diseño del instrumento de evaluación habrá que evitar que las respuestas estén muy condicionadas por la situación del momento del levantamiento de la información



44



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Frecuencia de prestación

de los SP de AP y MDS • Índice de calidad del agua

de consumo suministrada • Índice de eficiencia de

recaudación en los SP básicos

• Tasa de supervisión de la

calidad de los SP terciarizados o concesionados

Comparación de Programas de operación con los registros de supervisión del servicio y con datos de encuestas a usuarios Análisis microbiológico del agua en la fuente y en llaves de usuarios Ingresos ocurridos / montos facturados) *100 Cláusulas contractuales cumplidas / cláusulas contractuales establecidas

Intermedio / Final Intermedio / Final Intermedio / Final Final

Sd Sd Sd Sd

Incremento Niveles aceptables por ERSAPS (Ente Regulador de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento) 80-100% 90%

Encuestas / evaluación cubiertas por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Mejora de la Planificación

para el Desarrollo Sostenible

• Proyectos de inversión identificados en el PEDM con estudio de factibilidad y presentados para financiamiento

• % ejecución de los POA • % de proyectos incluidos

en el Plan de Inversión Municipal (PIM) que fueron discutidos con la comunidad y responden al PEDM

• Existencia de

instrumentos para el ordenamiento territorial y urbano (normas, guías, planes)

• Tasa de Cumplimiento de

Licencias para obras • % de recursos financieros

destinados a la promoción del desarrollo económico

• Alanzas estratégicas

establecidas y funcionando para el fomento de las vocaciones productivas y/o turísticas del municipio

Banco de Proyectos de la Municipalidad actualizado en todas sus fases Comparativo POAs vs. Memorias de actividad por Departamento Observación directa % de obras de construcción con licencia municipal y ambiental / obras en ejecución Presupuesto ejecutado en actividades de promoción vs. ejecución presupuestaria total

Intermedio Intermedio Intermedio Final Final Final Final

sd Ninguno Estudio de delimitación del casco urbano Sd 0% Sd

2 90% ejecutado. Nº de proyectos identificados y presentados Se añaden Reglamentos 80% de obras con licencia 2% asignado según presupuesto municipal >= 2

De acuerdo a clasificación del municipio Requiere inspección de campo para identificar obras en ejecución Durante la ejecución del PATMUNI



45



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Gestión ambiental sustentada en una política ambiental municipal

• Incremento de la

recaudación por tasas sobre actividades ambientales

• Mayor capacidad en el

control de los delitos ambientales

• Disminución de los delitos

ambientales • Capacidad de gestión de

proyectos de la UMA • Nivel de involucramiento

de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

# Acciones ambientales ejecutadas en apego a las políticas ambientales establecidas Ingresos por tasas ambientales / ingresos tributarios Aumento inicial de expedientes ambientales en proceso Incremento de la recaudación por multas ambientales Variación interanual de expedientes ambientales en proceso # personas de la UMA con capacidad para formular y gestionar proyectos / # total personal UMA # de proyectos perfilados y en gestión # instituciones involucradas / # instituciones presentes en el municipio

Inicial Inicial Intermedia Final Inicial Intermedio Intermedio

2% Sd Sd Sd Sd

4% Reducción 10% interanual 100% >=2 25%



46

6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD

Meses1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación sobre el uso de los manuales 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de percepción de calidad de la atención municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño y validación del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en el manejo de los sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de una propuesta de mejora 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Concertación de las propuestas con las autoridades. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica): 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Contabilidad 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Tesorería 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Presupuesto 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Bienes 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Validación de los manuales con los responsables 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del Plan de Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativa de procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base tributaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información catastral actualmente existente 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base catastral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión de las políticas de cobranza existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativas de políticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y sistematización de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información en la base de datos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de la deuda por tipo de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de una prueba piloto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación y clasificación de los programas existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Programación del SAFT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0

Diseño de un plan de implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Capacitación de personal clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Diseño del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Estudios de Pre-inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción del plan de inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión y divulgación del PEDM 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del SPM 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Actividades de difusión del SPM 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de difusión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal competente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mapeo de actores económicos presentes 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de la Estrategia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para su gestión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de divulgación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de un análisis estratégico ambiental 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0

Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Creación y puesta en marcha de fondos ambientales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local


4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

FASE I FASE II FASE III

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal

PATMUNI SONAGUERA. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

INTERVENCION ACTIVIDADES

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana



2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro



47

7. PRIORIZACIÓN El proceso de concertación y valización del PATMUNI fue altamente participativo y se desarrolló en estrecha colaboración tanto con los principales responsables de los distintos departamentos municipales, los empleados de éstos y los miembros de la SGyJ. Una de las tareas básicas para la definición y diseño final de los PATMUNI fue lograr el concenso respecto de las Líneas de Acción e Intervenciones prioritarias en cada uno de los municipios atendidos. Para ello se desarrollaron varias acciones. Primero, y como parte integrante de los diagnosticos, el equipo consultor realizó una serie de recomendaciones que incluían propuestas de actuación o áreas de intervención orientadas por las debilidades y potencialidades detectadas en el proceso de los trabajos. Éstas fueron expuestas y analizadas en los talleres de presentación y validación de los Diagnósticos, por lo que con los resultados obtenidos se dispuso de una buena base de trabajo para iniciar el desarrollo de las propuestas que posteriormente conformarían las AT del PATMUNI. Seguidamente, el equipo consultor elaboró una propuesta borrador de PATMUNI que fue presentada a las autoridades municipales para su discusión y validación, cuyas actas de participación se incluyen el un anexo de este documento. En esta segunda fase de consulta, la propuesta fue ajustada en base a varios criterios y valores orientadores (expuestos anteriormente, ver 4.2, 4.3 y 4.4), sumados a la restricción presupuestaria disponible para cada municipio, el tiempo de ejecución pretendido por el programa y las valoraciones y orientaciones acertadamente propuestas por los titulares del contrato. Es importante señalar que la lógica de la intervención, su fortaleza y factibilidad no sólo descansa en la importancia relativa de cada una de las intervenciones respecto de las demás identificadas, sino que se trata de un esquema en el que se persigue lograr sinergias entre las mismas, lo que redundará en una mayor eficiencia del conjunto. Por tanto, el resultado del PATMUNI no es el de una categorización resultante de una análisis lineal y aislado de la importancia de cada una de las acciones diseñadas, sino que es el producto de un ejercicio de análisis complejo y participativo, cuyo conjunto resultante se estima como una buena alternativa para conducir al logro de las metas esperadas en el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local. En síntesis, después de todo el proceso de estudio y ajuste de la propuesta definitiva, se consideraron 4 Líneas de Acción prioritarias: Concluyendo que la mejora de las finanzas municipales aparece sin duda como la mayor prioridad para la Municipalidad (determinación que comparten tanto los responsables municipales, los miembros de la SGyJ y el equipo consultor), debido a la posibilidad de que su logro impacte en mayor medida y de forma sostenida sobre el resto del accionar municipal. Sin embargo, descuidar el fortalecimiento organizativo en primera instancia podría impedir el logro de dichas mejoras financieras. Del mismo modo, la capacidad de planificación municipal está directamente relacionada con el incremento recaudatorio y con la aplicación de las intenciones de las autoridades de mejorar la calidad de vida de sus pobladores, entre otras formas a través de la mejor prestación de servicios públicos. Estas 3 Líneas son abordadas extensamente a través de diversas intervenciones y abarcan la mayor parte del presupuesto disponible para la ejecución de los PATMUNIS. Aunque en determinados casos hay intervenciones o actividades que no serán desarrolladas o cuyo peso



48

específico fue reducido atendiendo a las necesidades reales y urgentes de cada municipio dentro del marco de este proyecto. La mejora de la capacidad municipal para el desarrollo sostenible, desde un enfoque del fortalecimiento de la gestión munipal de atender áreas como el desarrollo económico-social y la situación medioambiental, resultaron en un segundo nivel de priorización, y en algún caso, intervenciones propuestas fueron desestimadas para su ejecución en una primera etapa, no por tener menos relevancia, sino porque en determinados municipios ya existen iniciativas que atienden estas demandas y, en otros, porque los propios municipios ya se encuentran trabajando en estas áreas, por lo que se consideró, de manera consensuada, la necesidad de abordar de forma más decidida (tanto por mayor aporte monetario, como por esfuerzo humano) las otras Líneas de Actuación identificadas. Seguidamente se presenta el cronograma, presupuesto y lógica de intervención priorizado para el municipio.



49

7.1 Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Priorizado

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 3,255 2,713 543 2,930 326

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 4,246 1,592 2,654 3,822 425

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 1,598 266 1,332 1,199 400

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

3,735 1,067 1,601 1,067 3,361 373

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

5,846 974 4,872 16.2% 5,846

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 4,562 2,105 2,105 351 3,649 912

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 17,639 5,880 11,759 17,639

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 26,529 6,632 19,897 26,529

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 713 713 535 178

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos2,169 867 1,301 1,626 542

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

713 713 713

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

6,129 3,064 3,064 6,129

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema. 808 808 51.2% 808

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 5,781 5,781 5,781

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

1,970 985 985 1,970

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 1,212 1,212 1,212

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 5,750 5,750 12.7% 5,750

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 2,519 2,015 504 2,015 504

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad 2,281 1,711 570 1,825 456

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 7,477 7,477 7,477

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

1,212 808 404 1,212

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 6,390 6,390 5,751 639

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

3,136 896 2,240 19.9% 2,775 361

115,668 23,281 69,370 18,886 4,131 100% 110,552 5,116

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ y OTROS

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI SONAGUERA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III



50

8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN



INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACION

HIPOTESIS

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control

- Capacitación sobre el uso de los manuales

- Estudio de percepción de calidad de la atención municipal

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

- Diseño y validación del Plan de Formación Continua

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH

- Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH

- Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2 Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


- Diseño de un Plan de Comunicación Municipal

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal

- Mejorada la tasa de eficiencia

organizativa en un 15% - La Municipalidad ha mejorado

un 30% la atención a sus usuarios y beneficiarios

- Promedio de antigüedad en el puesto del personal aumenta un 50% al año de finalizado el PATMUNI

- En el cambio de legislatura, la continuidad en el puesto del personal al frente de los Departamentos ? 60%

- El 70% de las organizaciones comunitarias participan en la elaboración del POA y presupuesto municipal

- 50% de los miembros del Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) pertenecen a la Sociedad Civil, siendo mujeres ? 50%

- CDM, Comité de Transparencia (CT) y Comisionado de los Derechos Humanos (CDH) desarrollan al menos el 60% de las actividades anuales programadas

- Puntos de acta de sesiones de CM

- Diagnóstico municipal 2005 (SGYJ)

- Nueva estructura organizativa

- Manuales - Consultas a la

ciudadanía (ex - ante y ex – post)

- Plan de Formación Continua

- Memorias de eventos de capacitación

- Actas de reunión de las instancias de participación

- Presupuestos municipales

- POAs - Comprobantes de

ejecución de actividades de información a la ciudadanía

- La Corporación Municipal

promueve y lidera el proceso de reorganización interna, y tiene la voluntad de implementarlo

- Se desarrolla sin

obstáculos financieros el Programa para la Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

- Las autoridades

municipales aportan la contraparte establecida para la ejecución del PATMUNI

- Continua la colaboración

del Gobierno Central para impulsar el proceso de fortalecimiento municipal

- Las acciones existentes y

previstas por otros organismos para el fortalecimiento municipal se desarrollan tal como están



51



INDICADORES


HIPOTESIS


- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local

- Dotación de equipo e implementación de sistemas de información (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.)

- Capacitación en el manejo de los sistemas

- Se realiza la auditoria social una vez al año

- La CM promueve y adopta una nueva estructura funcional de la Municipalidad

- Manuales elaborados, validados y aprobados

- Empleados y funcionarios reciben al menos 24 horas lectivas de capacitación al año

- Se realizan por lo menos 6 sesiones de CM con participación de la sociedad civil

- El CDM y el CT están organizados, capacitados y dispone de Reglamento interno y POA

- El CDH ha sido electo, capacitado, cuenta con apoyo técnico y logístico, y dispone de Reglamento interno y POA

- La Municipalidad publica una vez al año el informe de gestión y ejecución financiera

- La Corporación Municipal aprueba y financia los mecanismos estables de información a la ciudadanía

planificadas - Buena recepción de la

ciudadanía a los cambios en la Municipalidad

- Continuidad del personal

capacitado, reducción de la tasa de movilidad

- Los cambios políticos no

afectan los objetivos propuestos ni los cambios consensuados y adoptados



52



INDICADORES


HIPOTESIS

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto

- Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos

- Elaboración de una propuesta de mejora - Concertación de las propuestas con las

autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en

función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad Tesorería Presupuesto Bienes

- Validación de los manuales con los responsables

- Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

- Implementación del Plan de Capacitación

- Implementación administrativa de procesos

- Mejora del equilibrio financiero - Incremento de la solvencia

financiera - Plan de reingeniería de los

procesos. - Manuales de procesos.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base tributaria

- Incremento de los ingresos propios.

- Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la base de

contribuyentes. - Balance financiero positivo anual de los SP - Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la capacidad

- Informes de resultados del proceso de reingeniería

- Memoria Anual de la

Gestión Municipal - Informe del análisis

del costo – beneficio de la aplicación de los nuevos sistemas de registro y control para la recaudación

- Presupuestos

municipales - Observación in situ

de los sistemas implementados

- Bases de datos de

contribuyentes, usuarios de SP

- Base de datos de

catastro - Plan de Arbitrios

actualizado - Manual de roles y

funciones del Auditor Fiscal



53



INDICADORES


HIPOTESIS

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro

- Identificación de la información catastral actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base catastral

- Dotación de equipamiento y sistemas apropiados

- Plan de capacitación del personal en sistemas

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

- Revisión de las políticas de cobranza existentes

- Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda

- Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda

- Implementación administrativas de políticas

- Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

- Emitidos y entregados el 100% los recibos de pago de los SP 15 días después de realizada la medición o de finalizado el periodo establecido (mes, trimestre,…) para el cobro

-

financiera.

- Aumento del % de predios urbanos catastrados/predios existentes

- Aumento del % de superficie rural catastrada/ superficie rural total.

- Nuevas herramientas de cobro

y recupero de la deuda implementadas.

2. Mejorar las Finanzas muni-cipales incrementando los ingresos propios

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

- Levantamiento y sistematización de la información

- Procesamiento de la información en la base de datos

- Clasificación de la deuda por tipo de cobro

- Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda

- Implementación de una prueba piloto

- Reducción de morosidad

- Plan de arbitrios actualizado y aprobado

- Transparencia y eficiencia en la gestión financiera, presupuestaria y catastral.

- Sistema desarrollado e implementado



54



INDICADORES


HIPOTESIS

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

- Identificación y clasificación de los programas existentes

- Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar

- Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación

integral - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación - Implementación del plan integral de

capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información

- Implementación del plan de mantenimiento

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.1 Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

- 25 % incremento interanual de la inversión realizada en mejoras de cobertura y/o calidad de los SP

- Bases de datos y Reportes anuales de Depto de SP

- Presupuestos y Planes de inversión



55



INDICADORES


HIPOTESIS

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales

- Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3.2 Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los Servicios Públicos

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión

- Redacción del plan de inversión

- El 100% del personal del Departamento de SP está capacitado en las tareas que desempeña

- La CM debate las alternativas

viables para terciarización de SP basadas en estudios del PATMUNI y toma decisiones al respecto

- El Departamento de SP dispone

de un Plan para el mantenimiento de los SP, y lo cumple en un 90%.

- Aprobado por CM un plan de

inversión para la mejora de la calidad y cobertura de los servicios públicos.

- Rentabilidad de los SP >= 15%

municipales - Actas de sesiones de

C.M. - Bases de datos de

contribuyentes - Memorias de las

actividades de capacitación

- Memorias de las campañas de difusión

- Encuestas a usuarios - Inventarios de

equipamiento - Contratos/convenios

firmados - Observación in situ

de los productos de las AT

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal (SPM)

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1 Mejora de los procesos de planificación municipal


- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa

- Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción

- Campaña de difusión

4.2 Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal

- Capacitación al personal competente

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.3 Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes

- Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio

- Tasa de zonificación (Superficie

con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- 80% de los desarrollos

urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios

por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y

presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del PEDM.

- 80% de las organizaciones

formales barriales y

- Actas de sesión de

C.M. - Encuestas a personal

municipal - Memorias de eventos

de participación ciudadana

- PEDM revisado - Documento S.P.M. - Encuestas a

población - Actas de entrega de

documentos - POAs, PIM - Presupuestos

municipales - Estudio de

delimitación y zonificación del área urbana

- # de licencias concedidas

- Catastro



56



INDICADORES


HIPOTESIS

desarrollo económico local

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa

para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta

en marcha - Campaña de divulgación

comunitarias, 100% de los Departamentos y el CDM, conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un ejemplar de los mismos

- Existen POAs por

Departamento a partir de 2007. - Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

- Encuestas a población

- Organigrama municipal y Manual de Puestos y Funciones

- Memorias de capacitaciones

- Documento de la estrategia de Desarrollo Económico - Memoria de las

campañas de divulgación

- Informes del personal competente en Desarrollo Económico

ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN

Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La municipalidad de Sonaguera, se desempeña bajo una estructura organizativa acorde a su dinámica de trabajo, pero que muestra una concentración de funciones que limita la buena labor y gestión de autoridades y empleados. Se carece de instrumentos administrativos que permitan un mejor control y desempeño laboral. Esta intervención implica el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Definir una propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad. 2) Reelaborar manuales administrativos y de control. 3) Desarrollar eventos de capacitación sobre el manejo y uso de los manuales 4) Elaborar un estudio de percepción de la calidad de la atención municipal

Los productos de las 2 primeras actividades van a requerir de un proceso de validación y aprobación por parte de la Corporación Municipal. Posteriormente, se desarrollará la tercera actividad (elaboración de manuales) y la puesta en marcha de la reestructuración organizativa. Las actividades 1 y 2 se podrán ir desarrollando de forman simultanea. La 4 se realizará al final del primer año, para medir los cambios percibidos por la población tras el trabajo realizado hasta entonces. Producto/s

- Propuesta Organizativa de la Municipalidad - Manual de Organización y Funciones - Manual de Descripción de Puestos y Administración de Salarios - Manual de Evaluación del Desempeño - Manual de Normas y Procedimientos

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento

De la Municipalidad Act. 1 y 2: 1 á 2 Pers. Act. 3: Todos

1 d/p/mes x 5meses 1 d/p/mes x 3meses Todos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 2 )

2 d/p/m X 6 mes 2 d/p/m X 5 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultánea con otras

municipalidades X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 3,255

Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

MUNICIPIO SONAGUERA DEPARTAMENTO COLÓN ASISTENCIA TÉCNICA Nº 1.1.1

Reestructuración Organizativa y Administrativa

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de forma formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la municipalidad. Los alcances de ésta intervención demanda la ejecución de las siguientes actividades: 1) Elaborar un Plan de Formación Continua para Funcionarios y Empleados Municipales 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua.

El desarrollo de estas actividades deberá tener en consideración lo siguiente aspectos: verificar las necesidades de capacitación, reciclaje, inducción a nuevos empleados y de actualización; identificar las instituciones, programas y proyectos que apoyan a la municipalidad con asistencia técnica / capacitación, con el propósito de no duplicar acciones y de diseñar un Plan que contemple la coordinación institucional y la optimización de los recursos. El documento deberá incluir un programa detallado para el primer año (calendarizacion, costos, guías metodológicas y el posible material didáctico de apoyo etc.) El Plan deberá ser validado y aprobado por la Corporación Municipal y las Instituciones de apoyo. Producto/s

- Un Plan de Formación Continua validado y aprobado - Un programa detallado de los eventos de capacitación a desarrollar el primer año - Iniciada la ejecución del Plan de Formación durante se primera fase.

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers. Act. 2: Todos

1 d/p/mes x 8meses

Todos



Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultanea con otras




8 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua


Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Esta intervención demanda el desarrollo de las siguiente actividades: 1) Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT y CDH 2) Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 2) Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 3) Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH Producto/s

- Reestructuradas las Instancias permanentes de Participación Ciudadana - Reglamentos del CDM, CT y CDH elaborados - POA´s de las instancias de Participación Ciudadana (CDM, CT y CDH) - Asesoría técnica brindada al CDM, CT y CDH

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

2 d/p/mes x 6 meses

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario

Externo Consultores Senior ( 2 ) 1 d/p/mes x 6 meses Social / afín




Tiempo requerido Fase 2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Reactivación de las Instancias Permanentes de Participación Ciudadana


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


Descripción/Alcance de la AT Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Esta intervención demanda la realización de dos principales actividades: 1) Diseño de un Plan de Comunicación Municipal. 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal Producto/s

- Plan de Comunicación Municipal - Ejecución inicial del Plan de Comunicación

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers.

1.5 d/p/mes x 7 meses


Externo Consultores Senior ( 1 ) Consultor asistente ( 2 )

2 d/p/mes x 7 meses 1 d/p/mes x 7 meses

Social / afín Social / afín





7 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social




Descripción/Alcance de la AT El departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuenta con la capacidad necesaria, a fin de brindar a las comunidades la asistencia necesaria a sus necesidades en la medida de lo posible. Se realizaran las siguientes actividades:

1) Apoyo técnico para el personal en procesos de desarrollo local 2) Dotación de equipo e implantación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 3) Capacitación en el manejo de los sistemas

Producto/s

- Fortalecimiento técnico del personal - Instalación de Sistemas Computarizados - Manejo de sistemas

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 6 meses



1 d/p/mes x 6 meses 1.5 d/p/mes x 6 meses Social / afín





6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas del Departamento de Gobernabilidad




Descripción/Alcance de la AT La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. Actividades: 1. Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 2. Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 3. Elaboración de una propuesta de mejora 4. Concertación de las propuestas con las autoridades. 5. Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica): Contabilidad, Tesorería Presupuesto , Bienes 6. Validación de los manuales con los responsables 7. Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 8. Implementación del Plan de Capacitación 9. Implementación administrativa de procesos

Producto/s a) Análisis de la estructura lógica de los procesos de presupuesto b) Propuesta de mejora de los procesos de presupuesto c) Manuales de procesos presupuestarios d) Plan de capacitación sobre manuales de presupuesto

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x -13-meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (2)

1.5 d/p/m X -13mes 2 d/p/m X -8- mes Economista-Finanzas-Administrador




Tiempo requerido Fase 1-2-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

13 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Reingeniería de Procesos de Presupuesto

Objetivo Estratégico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto


Descripción/Alcance de la AT La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Actividades:

1. Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. 2. Identificación de la brecha de información faltante. 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural. 5. Implementación de trabajo de campo urbano. 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base tributaria

Producto/s - Actualización de la Base Tributaria - Ampliación de la Base Tributaria

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 2 d/p/mes x 8 meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior(1)


Economista-Finanzas-Administrador


municipalidades Especifica X



8 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Actualización de la Base de Contribuyentes


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona urbana. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Actividades

1. Identificación de la información catastral actualmente existente 2. Identificación de la brecha de información faltante 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 5. Implementación de trabajo de campo urbano 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base catastral

Producto/s

- Actualización del Catastro - Fortalecimiento del Catastro

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 3 d/p/mes x 87 meses Catastro municipal

Externo Consultor Senior (1) Consultor Junior (2)

Consultor Asistente (3)

22 d/p/m X 8 mes 18 d/p/m X 6 mes 22 d/p/m X 4 mes

Administrativa


municipalidades Especifica X



8 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Fortalecimiento y Actualización del Catastro


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Actividades:

1. Revisión de las políticas de cobranza existentes 2. Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 3. Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 4. Implementación administrativas de políticas 5. Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Producto/s - Rediseño y actualización de las política de cobranza - Herramientas de cobranza y recupero de deuda - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses Tributación, Tesorería, Auditoria,

Externo Consultor Senior (1)

4 d/p/m X 3 mes Administrativa, Financiera



Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 713


3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición de una política integral de cobranza


Línea de acción a la que se dirige Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones Actividades:

1. Levantamiento y sistematización de la información. 2. Procesamiento de la información en la base de datos. 3. Clasificación de la deuda por tipo de cobro. 4. Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. 5. Implementación de una prueba piloto. 6. Implementación final.

Producto/s - Plan de gestión y recuperación de deudas por tipo de deuda

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados

2 d/p/mes x 6 meses

Tributación, Contabilidad, Catastro, Servicios Públicos, Auditoria

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (1) Consultores Asistentes (4)


Administrativa, Financiera





6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6


Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos


Línea de acción a la que se dirige Mejora de las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora Actividades:

1. Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 2. Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

Producto/s

- Propuesta de Mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 3 meses

Tributación, Catastro, Servicios Públicos

Externo Consultor Senior 4 d/p/m X 3 mes Economista, Ingeniero





3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos


Línea de acción a la que se dirige Revisión y actualización de las políticas tributarias municipales


Descripción/Alcance de la AT Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos: Información catastral, Información tributaria, Facturación y cobranzas tributarias, procesos administrativos. Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Catastro, Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos). Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Actividades>

1. Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 2. Identificación y clasificación de los programas existentes 3. Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 4. Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos 5. Programación del SAFT 6. Diseño de un plan de implementación integral 7. Capacitación de personal clave 8. Implementación integral 9. Diseño del plan integral de capacitación 10. Implementación del plan integral de capacitación

Producto/s - Evaluación y Análisis de las necesidades de sistemas administrativo y financiero - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero + Catastro / SAFT - Programación del SAFT

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 12 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos



Administrativa, Financiera Sistemas de información





12 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10


Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los municipios


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Actividades:

1. Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 2. Implementación del plan de mantenimiento

Producto/s

- Plan de mantenimiento y actualización del sistema (SAFT + Catastro) - Mantenimiento del sistema

Recurso Humano



Tributación, Catastro, Servicios Públicos


2 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Administrativa, Financiera





4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios públicos de agua, alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Elaboración del plan de mantenimiento 2) Capacitación al personal 3) Dotación de equipamiento

Producto/s

- Plan de Mantenimiento - Capacitado el personal sobre el mantenimiento de los SP - Dotación de Equipo

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos


2 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Ingeniería Civil / Afín



Costo Estimado de la Asistencia Técnica

$ 5,781


4 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO SONAGUERA DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.1.1

Sistematización del Mantenimiento de los Servicios Públicos

Objetivo Estratégico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. En vista que en varios municipios se han concesionado algunos servicios con buenos resultados, a través de la asistencia técnica se hará un estudio de viabilidad para la terciarización de otros servicios y de ser viable se hará un plan de traspaso. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 2) Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultor Junior ( 2 )





$ 1,970


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Análisis de Alternativas a la Gestión Municipal de los Servicios Públicos


Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Para planificar los servicios a dar desde la municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Actividades:

1. Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales. 2. Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos - Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 3meses

Servicios Públicos






$ 1,212


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales


Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de agua potable, alcantarillado sanitario, GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Actividades:

1. Elaboración de Estudios de Pre-inversión 2. Redacción del plan de inversión

Producto/s

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 6 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 4 ) Consultores Asistentes ( 2 )

2 d/p/m X 6 meses 2 d/p/m X 6 meses 2 d/p/m x 6 meses

Ingeniería Civil / Afín




$ 5,750


6 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Estudio de Necesidades de Inversión en los Servicios Públicos

Objetivo Especifico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con participación del CDM- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Actividades a realizar:

1) Revisión y divulgación del PEDM 2) Elaboración del SPM 3) Actividades de difusión del SPM

Producto/s

- Sistema de Planificación Municipal - Divulgación de PEDM - Difusión del SPM

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 5 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad Corporación Municipal


Consultores Junior (2) Consultores Asistentes (1)


Administrativa Social Planificación




$ 2,519


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar y Divulgar un Sistema de Planificación Municipal

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible

Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. Actividades a realizar:

1) Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 2) Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

Producto/s

- Guía Metodológica para la Planificación Operativa - Personal Municipal capacitado en Planificación Operativa

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 4 meses Todos



Administrativa Social Planificación




$ 2,281


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Fortalecer la Capacidad de Planificación Operativa de la Municipalidad


Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT La intervención tendrá tres actividades principales: hacer un estudio de revisión de la delimitación del área urbana y una propuesta de zonificación por usos prioritarios del suelo del área urbana, elaborar los Reglamentos de urbanización y construcción, y la difusión de las modificaciones urbanísticas a la población afectada. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la municipalidad. La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Actividades:

1. Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 2. Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 3. Campaña de difusión

Producto/s

Delimitación del área urbana y zonificación Reglamentos de urbanización y construcción Campaña de difusión

Recurso Humano



Catastro municipal- Desarrollo Urbano


Consultor Asistente (2)


Ingeniería civil / afín




$ 7,477


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar Instrumentos para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Con base en el Estudio de control del casco urbano y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados. Actividades

1. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 2. Capacitación al personal competente

Producto/s

- Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal

Modalidad y Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1.5 d/p/mes x 3 meses

Catastro Municipal


Consultores Junior (1)


Ingería Civil / afín




$ 1,212


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Establecer Mecanismos Internos adecuados para la Gestión Urbanística




Descripción/Alcance de la AT Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Actividades

1. Mapeo de los agentes económicos 2. Censo de la población económicamente activa del municipio 3. Diagnóstico, análisis del empleo y producción

Producto/s

- -Estudio de dinámica económica local - Propuestas de actuación



De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 4 meses Gerencia y otros


4 d/p/m X 4 mes 3 d/p/m X 4 mes Economía / Sociología




$ 6,390


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Estudio de la dinámica económica del municipio




Descripción/Alcance de la AT Se asesorará técnicamente a la municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la municipalidad en este campo. Actividades

1. Elaboración de la estrategia 2. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 3. Diseño del Plan de Acción 4. Capacitación al personal competente

Producto/s • Estrategia para el Desarrollo Económico Local • Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal • Plan de Acción • Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal



De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 7 meses Gerencia y otros


3 d/p/m X 7 mes 3 d/p/m X 7 mes Economía / Sociología




$ 3,136


7 meses

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Diseño de una estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local




Descripción/Alcance de la AT Se facilitará asesoría técnica a la municipalidad en la definición de sus actividades para la mejora de la gestión ambiental. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, de la cual deriven planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone valorizar los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se propone la creación de un fondo ambiental que sea administrado por el dpto de agua (o servicios públicos) en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. Actividades

1. Elaboración de una estrategia ambiental 2. Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente 3. Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 4. Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

Producto/s

− Documento de análisis y estrategia ambiental municipal − Metodología y redacción de Planes de actuación plurianuales − Servicios públicos reflejan el valor de los recursos naturales utilizados − Fondos ambientales

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 7 meses UMA, Servicios públicos


Consultores Junior (2) Asistentes campo (4)


Ambientalistas

Modalidad

Simultanea con otras municipalidades X Especifica


$ 3,817


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

ANEXO II. ACTA Y LISTADO DE REUNION DE VALIDACION DEL PATMUNI CON MUNICIPALIDAD

Documents

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