Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
NYILATKOZAT
Név: Bajzáth Renáta
Képzés megnevezése: Bsc nappali
Szak: gazdálkodási és menedzsment Szakirány: menedzsment
Fent nevezett kijelentem, hogy a szakdolgozatban foglaltak a saját munkám eredménye, a
dolgozat semmilyen formában nem tartalmazza korábbi szakdolgozatom/diplomamunkám
szakmai részeit.
Miskolc, 2012. 10. 31.
..……………………………… hallgató aláírása
2
MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
SZAKDOLGOZATI FELADATKIÍRÁS
NÉV: BAJZÁTH RENÁTA
NETPUN AZONOSÍTÓ: VCDOL4
KÉPZÉS MEGNEVEZÉSE: ALAP NAPPALI (BA)
SZAK: GAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAKIRÁNY: Menedzsment
ILLETÉKES INTÉZET: VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET
A SZAKDOLGOZAT CÍME:
A toborzás és kiválasztás folyamata a Work Force Kft., mint munkaerő közvetítő,-
kölcsönző cég esetében
BÁZISSZERVEZET NEVE, POSTAI CÍME:
Work Force Kft., 8900 Zalaegerszeg, Békeliget u. 1.
KIDOLGOZANDÓ KÉRDÉSEK:
1. Munkaerő kölcsönző, közvetítő cégek esetében toborzási-kiválasztási folyamatok
2. Bázisvállalat bemutatása, gyakorlati leírása toborzási-kiválasztási
folyamatoknak
3. Álláskeresési módszerek, és azok hatékonysága
4. Következtetések, javaslatok, összegzés
BELSŐ KONZULENS NEVE, BEOSZTÁSA
Dr. Kunos István egyetemi docens
KÜLSŐ KONZULENS NEVE, BEOSZTÁSA, VÁLLALATI/SZERVEZETI POSTAI CÍME
Lakosi Dóra, HR projektvezető, 8900 Zalaegerszeg, Békeliget u. 1.
A SZAKDOLGOZATI FELADATKIÍRÁS KIADÁSÁNAK IDŐPONTJA: 2012. május 15.
A SZAKDOLGOZAT BEADÁSÁNAK HATÁRIDEJE: 2012. november 05.
Miskolc, 2012. május 15.
Veresné dr. Somosi Mariann
intézetigazgató, egyetemi docens
3
Miskolci Egyetem
Gazdaságtudományi Kar
Vezetéstudományi Intézet
A toborzás és kiválasztás folyamata a Work Force Kft.,
mint munkaerő közvetítő,- kölcsönző cég esetében
Bajzáth Renáta
2012.
4
Tartalomjegyzék
1. Bevezetés ............................................................................................................. 5
2. Az emberi erőforrás menedzsment ...................................................................... 7
2.1 Történeti fejlődése ............................................................................................. 7
2.2 A személyügyi tevékenység Magyarországon ................................................ 11
2.2.1 Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége .................................... 11
2.2.2 Az állami személyügyi politika.................................................................. 11
3. Munkaerő közvetítés, - kölcsönzés .................................................................... 13
3.1. Munkaerő kölcsönzés ..................................................................................... 13
3.2. Munkaerő közvetítés ...................................................................................... 19
4. Munkaerő – toborzás ......................................................................................... 21
4.1 A toborzás folyamata ...................................................................................... 22
4.1.1 A toborzás belső forrásai .......................................................................... 22
4.1.2. A toborzás külső forrásai ......................................................................... 24
5. Munkaerő - kiválasztás ...................................................................................... 29
5.1. A kiválasztás folyamata ................................................................................. 29
5.1.1 A kiválasztás belső módjai ........................................................................ 31
5.1.2 A kiválasztás külső módjai ........................................................................ 31
6. Toborzás és kiválasztás a Work Force Kft. esetében ........................................ 34
6.1 Work Force Kft. bemutatása ........................................................................... 34
6.1.1 Történeti áttekintés ................................................................................... 34
6.1.2 Tevékenységi köre ..................................................................................... 35
6.2 A toborzás és kiválasztás gyakorlati bemutatása ............................................ 41
6.2.1 Munkaerő közvetítés gyakorlata ............................................................... 43
6.2.2 Munkaerő kölcsönzés gyakorlata ............................................................. 46
6.2.3 Megfigyelések, javaslatok ......................................................................... 49
6.3 Álláskeresési módszerek kérdőíves felmérés alapján ..................................... 51
6.4 Következtetések .............................................................................................. 57
7. Összegzés ........................................................................................................... 60
8. Irodalomjegyzék ................................................................................................ 62
9. Mellékletek ........................................................................................................ 64
5
1. Bevezetés
Szakdolgozatomban a munkaerő toborzás és kiválasztás folyamatával, munkaerő
kölcsönzéssel, közvetítéssel, illetve ezek együttesével foglalkozom.
Kitérek a kölcsönzés és közvetítés kialakulására, fejlődésére, illetve az
alkalmazásának előnyeire és hátrányaira egyaránt.
A dolgozatomban átfogó képet alakítok ki a toborzás és a kiválasztás folyamatairól,
eszközeiről, illetve táblázatokkal szemléltetem a módszerek jellemzőit,
hatékonyságát.
Szakmai gyakorlatomat a Work Force Kft.-nél töltöttem, melynek fő
tevékenysége a munkaerő kölcsönzés, közvetítés, outsourching, vezetőkiválasztás
és rehabilitációs üzletág.
A gyakorlat során aktívan részt vettem a toborzási és kiválasztási folyamatokban,
illetve kölcsönzési és közvetítési szolgáltatások lebonyolításában is.
A dolgozatomnak kettős célja van: a humán erőforrás történetének elméleti
áttekintése után a toborzási és kiválasztási folyamatokat, eszközöket mutatom be. A
dolgozat második részében pedig gyakorlati példákkal támasztom alá az elméletben
leírtakat. A Work Force Kft. által végzett szolgáltatások közül részletesen mutatok
be néhányat, amelyekben a gyakorlatom során lehetőségem nyílt részt venni.
A kiinduló alapgondolatom szerint a Work Force Kft. megfelelő
hatékonysággal végzi a különböző szolgáltatásokat, ennek ellenére a
dolgozatomban néhány megfigyelést és javaslatot is teszek a további eredményes
működésért.
A dolgozatomhoz szervesen kapcsolódik az álláskeresés, annak eszközei és módjai,
amelyről kérdőíves kutatást végeztem. Az álláskeresési módszerek kedveltségét és a
megyénkénti munkanélküliségbeli eltéréseket is bemutatom.
6
Ezúton szeretnék köszönetet nyilvánítani Lakosi Dórának, a Work Force Kft.
projektvezetőjének, és konzulensemnek, Kunos Istvánnak a szakdolgozatom
megírásához nyújtott segítségükért és tanácsaikért.
7
2. Az emberi erőforrás menedzsment
Az emberi erőforrás menedzsment alapvetően az embert tartja a
legfontosabb erőforrásnak. Felfogásukban, elképzelésükben központi szerepet kap a
kommunikáció, az elkötelezettség megléte és a motiváció. Fontos, hogy
megfelelően kommunikáljanak az alkalmazottakkal, és be legyenek vonva a
folyamatokba is.
A személyzeti munka az adott szervezeten belül segíti az alkalmazottak irányítását.
A személyzeti menedzsment az alkalmazotti viszony minden területét átfogja, a
munkaerő felvételtől kezdve a munkaviszony megszűnéséig.1
Az emberi erőforrás menedzsment modern kifejezés, amely mindig is
fontos része volt a szervezetek működtetésének. Régebben nevezték
humánpolitikának, személyzeti ügyeknek vagy munkaügynek is.
A következőkben nyomon követhetjük az emberi erőforrás menedzsment
kialakulásának, fejlődésének történetét.
2.1 Történeti fejlődése
A gazdasági és társadalmi környezet folyamatos változása szükségessé tette
egy olyan önálló munkakör létrehozását, amely az alkalmazottakkal foglalkozik,
gondoskodik, ösztönzi őket. Így alakult ki a személyügyi tevékenység.
1 Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998
8
A személyügyi tevékenység fejlődését legjobban az angol Armstrong
periodizálta.
Az angolszász történelmi fejlődés alapján 6 szakaszt különböztetett meg:
1. Welfare korszak
Az I. világháború utáni időkre tehető. Fő jellemzője a szociális, gondoskodó
magatartás. Feladatai közé tartozott a munkanélküli segély, táppénz kérdéseivel
foglalkozó programok kidolgozása.
2. Personal Administration – Személyügyi adminisztráció
A két világháború közötti időszakot öleli fel. Ekkor jelent meg a munkaerő-felvétel,
képzés, nyilvántartás, mint személyügyi tevékenységek. Alapvető feladata volt a
toborzás, időbeosztás, fizetési rendszerek és képzés.
3. Személyügyi tevékenység – a fejlődő szakasz
Az 1950-es évektől jellemző. Ebben az időszakban a személyügyi szolgáltatások
teljes skálája kiépült. Számos feladattal, szolgáltatással bővült, mint pl.:
fizetésadminisztráció, bérszámfejtés, munkajogi tanácsadás, szakmai képzés.
4. Személyügyi tevékenység – a fejlett szakasz
Az 1960-70-es évekre tehető. Az eddigi tevékenységek kiegészültek a szervezet,- és
vezetésfejlesztéssel, munkaerő tervezéssel, teljesítményértékeléssel és a stratégiai
tervezés néhány elemének bevezetésével. Ebben a szakaszban jelentős növekedés
volt megfigyelhető a személyzeti szakterületen foglalkoztatottak számában, amely a
gazdaság helyzetével is indokolható.
5. Személyügyi tevékenység – a vállalkozói fázis
Az 1980-as évekre volt jellemző. A személyzeti szakterület alkalmazkodott a
piacgazdaság és a vállalati kultúra követelményeihez. Középpontban áll a vállalat
iránti elkötelezettség és a közösségi érzés fejlesztése. Az emberi erőforrás
menedzsment koncepció ebben az időszakban válik kiemelkedő fontosságúvá.
6. Személyügyi tevékenység – a poszt – vállalkozói fázis
Az 1990-es évekre tehető. Középpontjában áll a vállalti kultúra és a csapatmunka
fontossága. Figyelembe veszik az Európai Közös Piac és a Szociális Karta
követelményeit, előírásait is.
9
A francia származású Peretti is hasonlóan periodizálta a személyügyi
tevékenység fejlődését, öt szakaszt különböztetett meg:
A második világháború utáni időktől számítja az első szakaszt, amelyet
személyügyi adminisztráció korának nevezte el. Itt fontos volt az adminisztratív-
jogi feladatok elvégzése.
A hatvanas évekre a már fent említett személyügyi tevékenység korszaka
volt jellemző, amikor is jelentős szerepet kapott a munkaerővel való gazdálkodás.
A hetvenes években alakult ki az emberi erőforrás gazdálkodás komplex
rendszerelmélete.
A következő évtizedben kiemelkedő fontosságúvá vált a szervezeti célok és a
dolgozók igényeinek összehangolása.
A kilencvenes évekre a globalizáció, a multinacionális vállalatok térhódítása
volt jellemző.2
A személyügyi tevékenység kialakulása 3 különböző lépcsőfokra bontható.
Az egyes szinteken folyamatosan bővültek a feladatok, az elvégzendő
tevékenységek, egyre szélesebb területet ölelt fel a személyügyi tevékenység.
Az alábbiakban röviden bemutatom a fejlődés szintjeit.
1. Személyzeti adminisztráció
Egy adott szervezet működéséhez elengedhetetlen az adminisztratív tevékenységek
megfelelő elvégzése. Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó adminisztráció, mint
például fizetések, szerződések, juttatások stb., mindig is központi szerepet játszott a
vállalatoknál. A szervezeten belül önálló osztályként vagy a vezetés felügyelete
alatt működött, amelyek később sokkal komplexebb feladatokat láttak el.
2. Személyzeti menedzsment
Már önálló területként tekinthetünk a személyzeti tevékenységre, szerves részét
képezi a vállalatok funkcionális osztályainak. Bonyolultabb, szakmai ismereteket
2 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000
10
igénylő feladatokat láttak el, a kiválasztást, oktatást, képzést, fizetési rendszerek
teljes körű működtetését.
Fontos jellemző volt a munkaügyi és személyzeti funkciók elkülönülése.
3. Emberi erőforrás menedzsment (EEM)
A legfontosabb változás, hogy a munkaerőt fontos vállalati erőforrásnak tekintették.
Ekkor alakultak ki az EEM alapelemei, a toborzás, kiválasztás, munkakörök
megfogalmazása, teljesítményértékelés és kompenzáció. Ezek a tevékenységek már
megkövetelik a komplex, specializált szemlélet meglétét.3
3 Bokor Attila – Szőts Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi erőforrás
menedzsment, Aula kiadó, 2007
11
2.2 A személyügyi tevékenység Magyarországon
A személyügyi tevékenység kezdetét hazánkban a kiegyezéstől számítjuk.
Alapvetően két önálló terület alakult ki:
az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége
az állami személyügyi politika
Az előbbi terület fő jellemzője, hogy nagyobb részben külföldi tőke által irányított.
2.2.1 Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége
1945 előtt főként a részvénytársasági forma vált uralkodóvá, amely lehetővé
tette a nagyméretű ipari vállalatok kialakulását. Ennek eredményeképpen megfelelő
színvonalú személyügyi tevékenység is létrejött.
Ebben az időben több közép - és nagyvállalat is megalakult, mint például a Ganz –
gyár, MÁVAG, Államkincstár Vasművek.
Az első világháború előtt két személyügyi modell létezett egy időben. A „Pro
Personnel” modell a kisipari vállalkozásokra volt jellemző, amelyeknél még nem
volt önálló személyügyi funkció. A „Welfare” modell főként a nagyvállalati
szférában jelent meg, amely fő motívuma a gondoskodó magatartás volt.
A két világháború között ez a gondoskodó magatartás felerősödött, és átalakult egy
tudatos vállalati politikává.
2.2.2 Az állami személyügyi politika
Az állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számítjuk, amikor is
nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni kell.
1883-ban kidolgozták a minősítési törvényt, amely megszabta, hogy a közszolgálati
beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve.
12
1893-ban kiegészítették az állami fizetési osztályok megállapításával, amely szerint
11 különböző osztályba sorolhatóak a különböző státuszok.
Meghatározták a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét, vagyis,
hogy milyen összetételű és mennyiségű munkaerő szükséges az adott feladatok
ellátásához.
A második világháború után Magyarországon visszaesett a személyügyi politika és
tevékenység fejlődési üteme. Főként külső környezeti feltételek határozták meg a
személyügyi tevékenységet.
Az 1950-es évektől a figyelem a vezetőkkel való foglalkozásra összpontosult, csak
itt volt megfigyelhető az előrelépés.
Az 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatnak köszönhetően indult el a
személyügyi tevékenység megújulási folyamata. A határozat kimondta, hogy a
személyzeti munka terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.
A magyarországi személyügyi tevékenység fejlődésében nem várhatóak
gyors változások, miközben megkezdődött a külföldi tőke behatolása, a
multinacionális cégek megjelenése és modern emberi erőforrás gazdálkodási
rendszerek térhódítása.4
4 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000
13
3. Munkaerő közvetítés, - kölcsönzés
3.1. Munkaerő kölcsönzés
A munkaerő kölcsönzés az 1960-70-es években terjedt el Európában
speciális háromoldalú munkaviszonyként, amely során a munkavállaló egy
kölcsönbeadó ügynökséggel köt munkaszerződést, viszont a tényleges
munkavégzésre egy harmadik félnél, a kölcsönbevevőnél kerül sor.
A kilencvenes évekig fenn állt az a nézet, hogy a munkaerőpiacon a keresleti és
kínálati oldal között csak állami szervek végezhetnek közvetítést. A
munkanélküliség rohamos növekedése miatt jutottak előtérbe a magánvállalkozások
is. A munkanélküliség a munkaerőpiac minden szegmensét érintette, ezzel pedig az
állami munkaerő közvetítők már nem tudtak mit kezdeni, így tömeges
elégedetlenség tört ki. Ezáltal változott meg a negatív vélemény a munkaerő-
kölcsönzés iránt. A szemléletváltás nyomán a munkaerő kölcsönzés rohamos
terjedésnek indult.
A munkaerő kölcsönzés olyanokat is álláshoz juttat, akik hagyományos
munkaviszonyban nem tudnának elhelyezkedni, illetve ugródeszkaként szolgálhat
más, tartósabb állásokhoz.
Fontos tisztázni a munkaerő kölcsönzés fogalmát: az Mt. szerint olyan
tevékenység, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából
munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a
kölcsönvevőnek átengedi. 5
5 http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes
14
Ma már elfogadottá vált a munkaerő kölcsönzés, mint egy rugalmas, ideális
megoldási forma, így nagy számban jelentek és jelennek meg a kölcsönző cégek
Magyarország különböző régióiban. Az alábbi táblázat (1. táblázat) 2002 és 2011
között mutatja a kölcsönző cégek számát hazánkban. Jól látható, hogy 2008-ig nagy
mértékben nő ezen cégek száma, ezután viszont egy kisebb visszaesés figyelhető
meg a gazdasági válság hatására. A válság ellenére azonban 2010-től ismét növekvő
tendencia következett, ugyanis a munkaerő kölcsönzés egy gyors, rugalmas és
ideális megoldás a cégek időszakos munkaerő hiányának problémájára.
Megye/régió 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Budapest 102 135 175 217 273 321 237 271 317 340
Pest 13 19 35 52 75 87 94 68 81 93
Közép-
Magyarország
115 154 210 269 348 408 331 339 398 433
Fejér 19 16 24 29 26 31 31 37 33 37
Komárom-
Esztergom
20 31 47 54 56 65 68 20 101 49
Veszprém 5 7 10 10 16 17 21 67 29 13
Közép-Dunántúl 44 54 81 93 98 113 120 124 163 99
Győr-Moson-
Sopron
10 13 22 24 24 27 26 21 24 50
Vas 8 7 8 14 15 15 15 17 14 24
Zala 5 6 6 10 16 13 13 13 12 22
Nyugat-
Dunántúl
23 26 36 48 55 55 54 51 50 96
Baranya 3 3 9 13 12 16 21 16 7 19
Somogy 2 4 4 4 4 4 5 1 2 10
Tolna 3 6 7 7 7 6 7 9 6 8
Dél-Dunántúl 8 13 20 24 23 26 33 26 15 37
Borsod-Abaúj-
Zemplén
23 4 39 35 36 35 30 22 26 40
Heves 5 8 8 5 11 14 15 10 4 13
Nógrád 7 10 18 19 24 26 31 19 1 11
Észak-
Magyarország
35 22 65 59 71 75 76 51 31 64
Hajdú-Bihar 7 5 9 9 11 15 20 19 13 23
Jász-Nagykun-
Szolnok
21 27 35 33 31 37 44 29 37 32
Szabolcs-
Szatmár-Bereg
5 8 12 11 15 15 17 16 12 20
Észak-Alföld 33 40 56 53 57 67 81 64 62 75
Bács-Kiskun 9 13 14 18 27 25 25 20 10 19
Békés 10 13 15 13 18 24 22 14 21 15
Csongrád 5 4 8 7 13 12 15 12 21 18
Dél-Alföld 24 30 37 38 58 61 62 46 52 52
Összesen 282 339 505 584 710 805 757 701 771 856
1. táblázat: Munkaerő kölcsönző cégek számának alakulása
Forrás: http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_munkaero-
kolcson_tevekeny (Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők tevékenységéről - 2011. )
15
3.1.1. Munkaerő kölcsönzés története Magyarországon
A munkaerő kölcsönzés egy atipikus foglalkoztatási forma, amelyhez
hasonlót már az 1980-as években is találhatunk, de főként a 90-es években terjedt el
Magyarországon.
A munkáltató írásban ideiglenesen más munkáltatónál való munkavégzésre
kötelezhette a munkavállalót, melyben jogszabályi keretét az Mt. határozta meg.
A gazdaság egyre inkább elmozdult a versenyképesség, a rugalmasság,
hatékonyság irányába, amely a munkaerő kölcsönzés elterjedését okozta.
2001. július 1-jén hozták meg a 118/2001-es számú Kormányrendeletet,
amely a magán kölcsönzési és közvetítési tevékenység nyilvántartásba vételéről és
folytatásának feltételeiről rendelkezik. E szerint a munkaerő kölcsönzést végző
cégek nyilvántartását a munkaügyi központoknak kell végezni. Meghatározzák a
kölcsönbeadó kötelezettségeit, a munkaügyi központ ellenőrzési jogosultságát.
A munkaerő kölcsönzésnek időtartam szerint két különböző fajtája van:
rövid távú: ezzel kezdődött a munkaerő kölcsönzés gyakorlata, a kölcsönzés
időtartama néhány nap is lehet, de maximum 6 hónap (helyettesítések
szabadságok idején, felgyülemlett munka esetén)
hosszú távú: később jelent meg, időtartama 6 hónaptól akár évekig is tarthat.
Követelmény a bizonyos mértékű szakismeret megléte.
outsourcing: a hosszú távú kölcsönzés alfajtája, amely során a
személyzet egy része függetlenítve van a vállalattól
A munkaerő kölcsönzésnek mind a munkáltató, mind a munkavállaló
szempontjából vannak előnyei és hátrányai egyaránt. A kölcsönzés időtartama kb.
1-3 hónap, de van olyan cég is, amely több éven veszi igénybe a kölcsönzési
foglalkoztatási formát. Ma Magyarországon a munkanélküliség mértékét tekintve,
sok munkavállaló jó lehetőségnek tartja a munkaerő kölcsönzést, mert így, ha csak
egy rövid határozott időre, de alkalma nyílik a munkavégzésre.
16
A munkaerő kölcsönzés előnyei a munkáltató szempontjából:
váratlanul felmerülő munkaerő igény orvoslása, a munkavállaló nem kerül be
a cég állományába
szezonális munkaerő igény
a kölcsönzés díja nem terheli a bérköltségeket
a ténylegesen teljesített munkaórák alapján történik az elszámolás
rugalmas időtartam
létszámstop esetén is megoldás lehet
a munkaerő pótlás megoldott betegség vagy szabadság idején is
alkalmazás előtt ki lehet próbálni az új munkavállalót
toborzásra és kiválasztásra fordított idő, illetve költség is csökken
pozíciók gyorsabb betöltése
meghatározott feladatra, időre és létszámra kérhető a szolgáltatás
A munkáltató szempontjából hátrányai is lehetnek a munkaerő kölcsönzésnek:
magas költségekkel jár a kölcsönzés
bonyolult a jogi háttér, a Munka törvénykönyve sok terhet ró a munkáltatóra
jogszabályi háttér rugalmatlan, a jogszabályok nincsenek összhangban
együttműködési nehézségek léphetnek fel a kölcsönbeadóval
fekete,- és szürkefoglalkoztatás
a kölcsönbeadók nem mindig tudnak gyorsan lépni a megváltozott igények
esetén
a kölcsönbeadó mulasztása esetén is a kölcsönvevőé a felelősség
A kölcsönzött munkaerő hátrányai pedig az alábbiak lehetnek:
az elkötelezettség és a motiváció alacsonyabb lehet, ugyanakkor a fluktuáció
magasabb
a munkavégzés minősége is romolhat, alacsonyabb lehet a teljesítmény
szakmai, helyismereti tapasztalatlanság
17
konfliktusok adódhatnak a saját és a kölcsönzött munkaerő között
beilleszkedési hiányosságok léphetnek fel, a kölcsönzötteknek kisebb a
biztonsága
a kölcsönzöttek kiszolgáltatottabbak
A munkavállalók szempontjából is előnyös lehet a kölcsönzés:
elkötelezettség nélkül átmenetileg vállalhatnak munkát, pl. diákok számára jó
alternatíva
tapasztalat, referencia szerzésének lehetősége
a munkanélküliek számára átmeneti megoldást nyújthat6
A következő táblázat (2. táblázat) jól összefoglalja a munkaerő kölcsönzés előnyeit
és hátrányait a két fél szempontjából.
Pozitívumok Negatívumok
Az alkalmazott
szemszögéből
Szélesebb körű
álláslehetőségek
Rugalmas munkaidő
Sokféle munkahely,
egyetlen munkaadó
Ritkán folyamatos a munka
Gyengébb kompenzáció
Nincs idő mélyebb
kapcsolatokat kialakítani
A munkaadó
szemszögéből
Könnyen, gyorsan található
jól képzett és tapasztalt
munkaerő
A felvétellel kapcsolatos
adminisztrációtól és
költségektől megszabadul
Hatékonyabb munkavégzést
várhat el az időszakos
munkaerőtől
Rövid idejű szerződéseknél
nem alakul ki lojalitás a cég
iránt
Nem mindig oldható meg,
hogy évről évre ugyanazt a
munkatársat kölcsönözzék
Amennyiben a
kölcsönzöttet fel kívánja
venni, közvetítési díjat fizet
2. táblázat: Munkaerő kölcsönzés előnyei és hátrányai
(Forrás: Tóthné Sikora Gizella: Munkaerőpiaci ismeretek, Miskolc, 2002)
A kölcsönzési szolgáltatásról a kölcsönbeadónak és a kölcsönbevevőnek szerződést
kell írnia, amelynek az alábbi tartalmi elemeket kell tartalmaznia:
munkaerő kölcsönzés időtartama
6 http://hrvilag.com/home/item/42-munkaero-kolcsonzes-elonyei-es-hatranyai.html
18
munkavégzés helye
elvégzendő munka jellege
irányadó munkarend
munkáltatói jogkört gyakorló személy megnevezése
munkabérfizetéssel kapcsolatos adatok közlése, béren kívüli juttatások,
elszámolás folyamata
elvégzendő munkával kapcsolatos feltételek
kölcsönbeadó és kölcsönbevevő jogai és kötelezettségei
19
3.2. Munkaerő közvetítés
Munkaerő közvetítésről akkor beszélünk, ha egy munkáltató egy betöltendő
pozícióra nem saját erőből, hanem közvetítő cég bevonásával keres alkalmas
munkavállalót. 7A munkaadók számára azért előnyös a munkaerő közvetítés, mert
jelentősen lerövidül a toborzási és kiválasztási folyamat, ugyanis a közvetítő cég
folyamatosan kapcsolatban áll a munkát kereső munkaerővel, illetve többnyire saját
adatbázissal rendelkeznek. Így nagymértékben segíteni tudják a toborzási
folyamatot.
A munkaerő közvetítés főként standard munkakörök esetén alkalmazható
szolgáltatásfajta, mint például fizikai munkaerők között CNC-sek, hegesztők, illetve
szellemi munkaerők között könyvelők, programozók stb.
A közvetítő cég kb. 1-6 hét alatt megfelelő munkaerőt biztosít állandó
foglalkoztatásra a megbízónak, többnyire középtávú időtartamra.
Mikor alkalmazható a munkaerő közvetítés?
állandó munkaerő igény esetén
saját humánerőforrással nem toborozható munkaerő megszerzésére (rövid idő
miatt vagy speciális szempontok miatt)
főként standard munkakörök esetén
Az alábbi táblázat (3. táblázat) a munkaerő közvetítő cégek számának változását
mutatja 2002 és 2011 között. Magyarország össze régióját tekintve 2008-ig
nagymértékű növekedés figyelhető meg, egyre több munkaerő közvetítő cég jött
létre, azonban a gazdasági válság hatására ez a tendencia negatív irányba fordult.
Ennek ellenére a Közép-Dunántúl térségeiben nem mutatkozott visszaesés a
közvetítő cégek számát tekintve.
Összességében nézve, a legtöbb közvetítő vállalkozás Budapesten alakult meg,
hiszen itt található a legtöbb vállalat, amelyek megrendeléseket adhatnak.
7 http://transbase.hu/fogalom_magyarazat
20
2011-re minden régióban megindult a növekvő tendencia, egyre több közvetítő cég
jön létre és előre láthatólag gyarapodni fognak ezek a számok.
Megye/régió 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Budapest 214 216 245 285 334 379 276 268 304 297
Pest 29 32 36 48 56 65 66 49 54 36
Közép-
Magyarország
243 248 281 333 390 444 342 317 358 333
Fejér 25 23 24 32 34 33 38 45 57 30
Komárom-
Esztergom
18 18 28 33 32 31 35 15 51 18
Veszprém 8 9 12 11 13 15 16 40 16 14
Közép-Dunántúl 51 50 64 76 79 79 89 100 124 62
Győr-Moson-
Sopron
17 12 20 18 24 20 23 18 19 40
Vas 3 5 10 13 13 15 10 11 9 22
Zala 9 11 16 17 25 17 21 25 11 23
Nyugat-
Dunántúl
29 28 46 48 62 52 54 54 39 85
Baranya 15 17 25 32 30 27 31 31 11 19
Somogy 10 12 17 17 19 17 16 13 9 23
Tolna 1 2 9 10 11 16 18 20 3 8
Dél-Dunántúl 26 31 51 59 60 60 65 64 23 50
Borsod-Abaúj-
Zemplén
10 13 19 22 27 25 36 38 22 38
Heves 6 7 8 10 11 15 16 14 3 8
Nógrád 1 1 7 10 12 13 11 11 1 5
Észak-
Magyarország
17 21 34 42 50 53 63 63 26 51
Hajdú-Bihar 8 11 13 11 11 18 19 17 8 19
Jász-Nagykun-
Szolnok
13 14 11 12 15 18 24 21 19 14
Szabolcs-
Szatmár-Bereg
11 12 16 20 17 14 14 21 5 5
Észak-Alföld 32 37 40 43 43 50 57 59 32 38
Bács-Kiskun 6 12 11 11 19 20 20 8 6 18
Békés 4 5 9 14 11 11 14 3 6 6
Csongrád 20 18 24 32 29 30 33 28 28 19
Dél-Alföld 30 35 44 57 59 61 67 39 37 43
Összesen 428 450 560 658 743 799 737 696 642 662
3. táblázat: Munkaerő közvetítő cégek számának alakulása, Forrás:
http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_magan-munkakozv_tevekeny
(Összefoglaló a magán munka-közvetítők tevékenységéről – 2011.)
21
4. Munkaerő – toborzás
Egy szervezet működésében többször is előfordul, hogy új munkavállalókra
vagy éppen még több dolgozóra van szükség. Ilyen esetben egy toborzási
folyamatot indítanak el, amelynek alapfeltétele az új munkatárs iránti igény
felmerülése.
Több oka is lehet, amiért új dolgozót szeretne alkalmazni a cég, mint például egy
adott pozíció megüresedik elbocsátás, kilépés, előrelépés vagy nyugdíjazás miatt,
illetve az adott tevékenység bővítése esetén további alkalmazottakra van szükség.
A toborzási folyamatot lebonyolíthatja maga a szervezet is, de megbízhat
ezzel a feladattal munkaerő közvetítő,- kölcsönző cégeket is. Ilyen esetben
részletesen ismertetni kell a közvetítő céggel a munkatárs iránti igényeket,
elvárásokat, betöltendő pozíciót, azért, hogy megfelelő jelölteket tudjon toborozni a
szervezet számára.
A toborzásnak több előfeltétele is van, többek között:
A legfontosabb feltétel, hogy legyenek üres, megüresedő vagy létesítendő
állások, pozíciók.
Munkaköri elemzések készítése: a megüresedett munkakör jellegzetességeit
össze kell gyűjteni, hogy megfelelően tudják meghatározni az elvégzendő
feladatokat, függőségi viszonyokat
Munkaköri leírás: tartalmaznia kell az elvégzendő feladatokat, felelősséget
Felvételi követelmények meghatározása: fontos megjelölni, hogy milyen
tulajdonságokkal, kompetenciákkal, szakmai képességekkel rendelkezzen a
jövőbeli munkatárs8
8 Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998
22
4.1 A toborzás folyamata
A toborzás célja, hogy az üres, megüresedő vagy létesítendő új munkaposztokra
a potenciális munkavállalókat felkutassa és megnyerje.
Első lépésként meg kell fogalmazni a toborzás definícióját: mindazon
tevékenységek, amelyek megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére
irányulnak, azaz potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.
Sok esetben elegendő munkakör – bővítést vagy munkakör – gazdagítást
végrehajtani, amely során egy személyre több feladatot, nagyobb mozgásteret
bízunk.
Azonban, ha a lehetőségeket elvetjük, akkor a toborzási előfeltételeket meg kell
határozni, azaz munkakör - elemzést kell végrehajtani.
Miután meghatározták a betöltendő pozícióval kapcsolatos munkaköri leírást,
következő lépésként el kell dönteni, hogy vállalaton belül vagy kívül keressenek
potenciális munkavállalókat.
4.1.1 A toborzás belső forrásai
A belső forrásból történő toborzásnak számos előnye van:
a beszerzés költsége és időigénye jelentősen kisebb
a környezet, a munkavállaló megismerésére kevesebb időt és energiát kell
fordítani az ismertség miatt, ezáltal kisebb a kockázat
előrejutás lehetősége ösztönzőleg hat a többi munkatársra
Ugyanakkor megemlíthetünk néhány hátrányt is:
továbbképzési költségek merülhetnek fel
szűkebb, korlátoltabb a választási lehetőség
az elfogultság, szervezeti vakság negatív hatással lehet
Ha az adott szervezet a belső toborzást választja, akkor több különböző módszert is
alkalmazhat a megfelelő munkatárs felkutatására.
23
A lehetőségek az alábbiak:
Teljesítmény-növelés, normarendezés
Kizárólag a fizikai dolgozók esetében lehet alkalmazni. Célszerű valamilyen
ösztönző eszközzel összekapcsolni, hiszen a dolgozót motiválni fogja, hogy
többletteljesítményét megfelelően honorálják
Átszervezés, átcsoportosítás
Ebben az esetben legtöbbször horizontális változások várhatóak, vagyis ugyanazon
a szinten mozgó munkakörök között történik átmenet. Ugyanakkor lehetőség van
vertikális mozgásra is, egy jól teljesítő, ambíciózus munkatárs feljebb is léphet a
szervezeti hierarchiában.
Visszahívás, újraalkalmazás
Ha gyorsan kell reagálni a piaci változásokra, legtöbb esetben a szervezet
megpróbálja visszacsábítani a nyugdíjba vonult munkatársat, a leépített
alkalmazottat vagy a cégtől kilépett dolgozót.
Szervezeten belüli pályáztatás
Az adott cég vállalti sajtójában vagy a faliújságon hirdetik meg a pozíciót, melyben
pontosan megjelölik az elvégzendő feladatokat a betöltendő munkakörben.
Szervezeten belüli képzés
Egyik fontos feladata a vállalati stratégiának a szervezetfejlesztés. Ez lehetőség ad
arra, hogy a vállalat dolgozóit tovább képezzék, átképezzék a betöltendő munkakör
követelményeinek figyelembevételével.
Életpálya tervezés, tehetségbank
A szervezet egy adatbankba gyűjti az innovatív, jól képzett dolgozókat, vezetőket,
majd hasznosíthatja az életpályájuk, karrierjük megtervezéséhez.
24
4.1.2. A toborzás külső forrásai
Amikor az adott szervezet külső forrásból kutatja fel a potenciális jelölteket,
akkor a külső munkaerőpiac munkavállalói közül toboroz. Sokszor elkerülhetetlen a
külső forrás igénybe vétele, hiszen előfordulhat, hogy az szervezeten belül nem
rendelkeznek a kívánt készségekkel, képességekkel, ismeretekkel, és a piaci
változásokra való reagálás miatt nem engedhető meg a továbbképzés, átképzés az
időigény végett.
Más esetben is szükséges lehet, mint például a szervezet újításra való igénye miatt.
Ilyen esetben fontos, hogy új szemlélet, új képességek kerüljenek be a vállalatba.
A külső forrásból való toborzásnak is vannak előnyei:
sokkal szélesebb a választási lehetőség
új látásmód, új képességek, készségek érkeznek a szervezetbe
egészséges rivalizálást válthat ki az újonnan érkező
a munkaerő gondokat azonnal megoldja, nincs szükség átképzésre,
továbbképzésre
Természetesen léteznek hátrányai is:
költségigényesebb és időigényesebb, a toborzás több hetet, hónapot is
igénybe vehet
nagyobb a kockázat, mert nem ismerik jól a jelöltet
a meglévő dolgozók úgy gondolhatják, hogy számukra nincs előrejutási
lehetőség
kezdetben nehézkes a szakmai problémák megoldása, hiszen az újonnan
érkező még nem ismeri jól a szervezetet
25
A munkaerő külső forrásból történő beszerzésének is több módja lehetséges. Ezek
közül a legfontosabbak:
Szájhagyomány
Napjainkban még mindig az egyik legelterjedtebb módszer, amikor az ismerősök,
barátok révén történik a toborzás.
Iskolákkal történő kapcsolattartás
Sok cég kapcsolatban áll számos főiskolával, egyetemmel, azért, hogy
állásajánlataikat közzé tehessék az intézményekben. A cégek nagy része szakmai
gyakorlati lehetőséget biztosít a hallgatóknak. Rengeteg cég vesz részt az
iskolákban tartott állásbörzéken, hogy potenciális munkavállalókat toborozzanak.
Együttműködés szakmai szervezetekkel
Segítik a tagcégeik munkaerő beszerzését.
Újsághirdetés
Egyik leggyakoribb eszköz, melynek fontos tartalmi követelményei vannak, hogy
az figyelemfelkeltő és eredményes legyen. A jó újsághirdetésnek tartalmaznia kell:
a cég neve és rövid bemutatása, a munkakör megnevezése és az elvégzendő
feladatok leírása, elvárt követelmények a jelölttel szemben, javadalmazás, egyéb
információk, válaszadás módja, helye és határideje. Ezen kívül lényeges, hogy a
hirdetés megfelelő médiába kerüljön, a cél, hogy minél több érdeklődőt elérjen.
Hirdetés
Nemcsak az újságban lehet hirdetni, hanem televízióban, rádióban, képújságok
segítségével, plakátokkal, szórólapokkal és az interneten is. Manapság egyre inkább
ezek az alternatívák kerülnek előtérbe, főként az internetes álláskereső portálokat
kísérik figyelemmel a munkavállalók, ugyanis gyors a hirdetés megjelenési ideje, és
egyszerű a jelentkezés is.
Közvetítők
Rengeteg cég foglalkozik munkaerő közvetítéssel, amelyeket több csoportba
oszthatunk aszerint, hogy a toborzás – kiválasztás - alkalmazás folyamataira
mennyire terjednek ki a szolgáltatásaik. Eszerint megkülönböztetünk:
26
fejvadászat: ebben az esetben egy konkrét személy elcsábítására,
meggyőzésére irányul a szolgáltatás.
menedzserközvetítő: főként közép, - és felsővezetők közvetítésére
specializálódtak
munkatárs – közvetítő: szellemi és fizikai dolgozók közvetítését végzik,
főként adatbankjuk segítségével.
Kölcsönzés, lízing
A kölcsönzés során a vállalkozó cég megrendelést kap egy kölcsönzésre, és ezeket a
munkavállalókat sajátjaként alkalmazza, majd meghatározott időre kölcsönbe adja a
megrendelő cégnek. Erről bővebben a 2. fejezetben írtam.
Saját adatbank
Legfőképp nagyvállalatok alkalmazzák, a beérkező pályázatokat adatbankban
tárolják.
Utcáról történő felvétel
Ez egy passzív keresés, amely során csak fogadják az érdeklődőket.9
A toborzási módszerek közötti választást több tényező is befolyásolja. Az
adott munkaerőpiac helyzete meghatározó lehet, ugyanis ha túlkínálat van, a
toborzás leegyszerűsödik, ellenkező esetben azonban költségesebb és időigényesebb
a folyamat.
Sok esetben a munkavállalók tájékozatlanok a munkaerő piaci lehetőségekről.
A munkaköri jellemzők, a munkaköri leírás is meghatározza, hogy melyik toborzási
módszer használata a legcélszerűbb. A vállalati költségvetés az egyik
legmeghatározóbb tényező a cégkultúra mellett.
A fentiek ismeretében a toborzási folyamat lépései a következők:
1. A munkaköri követelmények megállapítása, az adott munkakör betöltéséhez
szükséges képzettségek, képességek, feltételek meghatározása.
2. A toborzási módszerek közötti választás, figyelembe véve a költségeket, a
hatékonyságot, ezáltal a legcélszerűbb módszert választjuk ki.
9 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000
27
3. A pályázat összeállítása, melynek tartalmaznia kell a munkaköri
követelményeket. Egyértelműnek és figyelemfelkeltőnek kell lennie.
4. A pályázat közzététele, amely során a már fent említett több különböző
lehetőségből választhatunk.
A toborzási módszerek hatékonyságát 2010-ben a Műegyetemi Állásbörzén
vizsgálták, amely során kiderült, hogy a leginkább használt módszerek az online
álláskeresés, az állásbörzéken való részvétel és az ismerősök, rokonok ajánlása.
Nem sokkal lemaradva kedvelt lehetőség a személyzeti, fejvadász cégekkel való
együttműködés és a felsőoktatási karrier irodák ajánlatai.
Az alábbi diagram (1. ábra) a módszerek hatékonyságát mutatja.
1. ábra: A toborzási eszközök hatékonysága, Forrás:
http://2011.allasborze.bme.hu.dev.netscan.hu/hu/vallalatoknak/rendezveny_resz
letes_ismertetoje/
28
Módszer Megjelenés
időtartama
Pozíció Garancia a
sikerre
Költség
Belső hirdetés rövid bármilyen,
felsővezetőkön
kívül
nincs ingyenes
Saját adatbank rövid bármilyen,
felsővezetőkön
kívül
nincs költséges
karbantartás
Újsághirdetés közepes,
hosszú
bármilyen
pozíció
nagy
választási
lehetőség
közepesen
költséges
Internet - hirdetés rövid szakértői
pozíciók, fizikai
nem
nagy
választási
lehetőség
közepesen
költséges
Fejvadászok,
tanácsadók
hosszú magasabb, és
alacsonyabb
pozíciók
általában igen költséges
4. táblázat: Toborzási módszerek összehasonlítása
A fenti táblázat (4. táblázat) jól láthatóan összefoglalja a toborzási módszerek
közti különbségeket.
Mind belső, mind külső forrásból származó módszereket tartalmaz, így
megfigyelhető, hogy a belső forrásból történő toborzásnak nincs költsége, viszont
nem garantált a siker. Ezen kívül átképzési, továbbképzési költségek annál inkább
felmerülnek.
29
5. Munkaerő - kiválasztás
A kiválasztás a toborzási folyamat végső fázisa, amely során a vezető és a HR
szakember közös együttműködése alapján hozzák meg a döntést. A folyamat során
a beérkező pályázatok közül választják ki a legmegfelelőbb jelöltet. A kiválasztás
az egyik legfontosabb lépés, ugyanis a legjobb jelöltet kell kiválasztani, aki az adott
cégnél hatékonyan tud dolgozni és megfelel a kritériumoknak.
A kiválasztás az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a
pályázók tulajdonságainak, illetve elvárásainak megfelelését vizsgálva képes
megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket.10
Másképpen megfogalmazva: egy olyan folyamat, amelynek során a jelentkezők
ismereteit, kompetenciáit, tapasztalatát megvizsgálva kiválasztjuk a betöltésre váró
munkakörhöz a legmegfelelőbb személyt.
5.1. A kiválasztás folyamata
A kiválasztási folyamatnak több lépése is van, amely során a beérkezett
önéletrajzok közül kiválasztják a legideálisabb személyt.
A beérkezett jelentkezések átnézése, durva szűrés, az eleve kizárható jelöltek
kiesése.
A többi pályázat értékelése, összevetése a munkakörhöz szükséges
kritériumokkal.
Értesítések kiküldése mind az elutasított, mind a lehetséges pályázók
számára.
Megfelelő, hatékony kiválasztási módszerek alkalmazása, amelynek célja,
hogy minél jobban megismerjék a jelöltet, minél több információt gyűjtsenek
az alkalmasságáról, személyiségéről. A következő szempontokat kell
10
Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000
30
figyelembe venni: várható haszon és költségek, megbízhatóság és
érvényesség. (interjú, AC, értékelő központ, tesztek stb.)
Értékelés, összegzés a begyűjtött információkról.
Döntés, és értesítés a döntésről mind a sikeres, mind a sikertelen
pályázatokat tekintve.
Munkaszerződés megkötése a kiválasztott jelölttel, amely a munkaadó és
munkavállaló jogait, kötelezettségeit tartalmazza.
Beillesztés, amely a munkavállalót beintegrálja a vállalatba.
A kiválasztásnak is vannak alapvető előfeltételei, mint hogy legyenek betöltendő
álláshelyek, pozíciók, amelyekre pályázók tudjanak jelentkezni. Ezen kívül fontos,
hogy a jelentkezők a vállalat szempontjából lényeges tulajdonságokban
különbözzenek egymástól.
A kiválasztás során a pályázóknak fel kell kelteniük a vállalat érdeklődését, meg
kell mutatniuk, hogy ők a legalkalmasabbak az adott pozíció betöltésére.
Ugyanakkor a jelöltek is egy képet kapnak a cégről, valamelyest megismerik a
szervezetet. Ez főként akkor motiváló tényező, ha az adott jelöltet már meglévő
állásából, munkahelyéről szeretnék elcsábítani.
Ma már nagyon fontos feltétel a kiválasztás során, hogy a pályázókat csak a
munkakörhöz szükséges tulajdonságok hiánya miatt utasítsák el, ne pedig a
bőrszínük, származásuk, vallásuk vagy egyebek miatt. A vállatok törekednek a
diszkrimináció elkerülésére.
Kétféle kiválasztási stratégiát különböztetünk meg:
Újító stratégia: a cég a pályázókkal szembeni követelményeket részletesen
nem specifikálta, a kiválasztás célszerű módszereinek alkalmazása
mérsékelheti a kockázatot.
Állapotmegőrző stratégia: a belsőkre irányulókon kívül alig folytat
kiválasztási eljárást.11
11
Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000
31
Ahogy a toborzásnál már láthattuk, a kiválasztás is történhet belső és külső
forrásból.
5.1.1 A kiválasztás belső módjai
Ebben az esetben jóval kevesebb a módszer létezik, hiszen a jelöltek száma
kevesebb és korlátozottabb a kiválasztás. Néhány belső kiválasztási módszer:
Javadalmazási rendszer
A vállalatnak egy megfelelően működő, jól kiépített javadalmazási rendszerre van
szüksége, amely segítségével honorálhatóak a kiemelkedő teljesítmények.
Teljesítményértékelő rendszer
Megmutatja, hogy mely dolgozó milyen mértékben felel meg a munkaköri
követelményeknek.
Pszichológus
Feltárja, hogy az egyén képességei, elvárásai összhangban vannak-e a munkaköri
követelményekkel.
Karriertervezés
Ennek segítségével szemléltethető az egyes dolgozók előléptetési esélyei, a
potenciális utódok, az utódlás időpontja és a szükséges követelmények.
5.1.2 A kiválasztás külső módjai
Ha a vállalat külső kiválasztási módszert választ, rengeteg lehetőségből válogathat.
Egy összetett, magasabb pozíció esetén sok esetben többlépcsős, több módszert
alkalmazó kiválasztási folyamatot alkalmaznak. A kiválasztás sikerességét a
munkaerőpiaci helyzet és a cég igényei is nagymértékben befolyásolják.
32
A külső módszerek az alábbiak lehetnek:
Önéletrajzi adatok
A legfontosabb adatokat, végzettségeket, tulajdonságokat tartalmazza a pályázó
önéletrajza, amely áttekintése után kiszűrhető a kritériumoknak nem megfelelő
jelölt.
Referenciák
Ezzel igazolható, hogy a megadott információk valósak, illetve egyfajta jellemzést
ad a pályázóról.
Elbeszélgetés, interjú
Az egyik legnépszerűbb és leggyakrabban alkalmazott módszer. Kétirányú
információcsere, amely során megismerkednek a jelölttel személyesen, és a
pályázónak is lehetősége nyílik jobban belelátni a cég működésébe.
Pszichológiai vizsgálat
Leggyakrabban az intelligencia,- és személyiségteszteket alkalmazzák, amelyek
segítségével következtetni lehet a jövőbeni munkateljesítményre.
Munka alkalmassági felmérés
A betöltendő munkakörben elvégzendő feladatok közül kell megoldaniuk egyet a
jelentkezőknek, ezzel értékelhető a munka minősége.
Értékelő központok (AC)
Különböző kiválasztási módszereket alkalmaznak a jó döntés érdekében.
Lehetséges módszerek: elbeszélgetés, tesztek, szituációs gyakorlatok, szerepjáték
stb.
Grafológia
A kézírás elemzése alapján következtetéseket vonnak le a jövőbeni teljesítményre
és tulajdonságokra vonatkozóan. 12
A következő táblázat (5. táblázat) néhány kiválasztási módszert hasonlít össze
megbízhatóság, időtartam és költség szerint. Jól látható, hogy a kiválasztási
12
Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998
33
módszerek többségének alkalmazása nem jár magas költségekkel, inkább
időráfordítást igényelnek a sikeres döntés érdekében.
Módszer Megbízhatóság Időtartam Költség
Önéletrajz, űrlapok mérsékelt rövid a feldolgozása alacsony
Referenciák mérsékelt időigényes mérsékelt
Munkapróba teszt magas idő a teszt elvégeztetésére alacsony
Interjú alacsony,
mérsékelt
időigényes mérsékelt
AC magas időigényes magas
5. táblázat: Kiválasztási módszerek összehasonlítása
34
6. Toborzás és kiválasztás a Work Force Kft. esetében
A következőkben a toborzási és kiválasztási folyamatot a gyakorlatban mutatom
be a Work Force Kft. példáján keresztül. A vállalat profilját tekintve egy munkaerő
kölcsönző, - közvetítő cég, ugyanakkor ennél sokkal összetettebb tevékenységeket
is ellát, többféle szolgáltatást biztosít munkaadók és munkavállalók számára
egyaránt. Szakmai gyakorlatom során alkalmam nyílt részt venni több toborzási és
kiválasztási folyamatban.
6.1 Work Force Kft. bemutatása
6.1.1 Történeti áttekintés
A cég 2003-ban alakult meg, azóta nem csak a budapesti irodával, hanem vidéki
képviseletekkel is jelen vannak a piacon. A kirendeltségek az ország különböző
tájegységein találhatók meg, Kecskeméten, Zalaegerszegen és Miskolcon.
Ezenkívül on-site képviseletekkel is rendelkezik, hogy minél szélesebb körben a
cégek és munkavállalók rendelkezésére tudjon állni.
2004-ben ISO minősítést szerzett a cég, majd 2009-ben kiterjesztette tevékenységi
körét a megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatására.
2011-re már több mint 50000 fős adatbázissal rendelkezett, amely mára még
nagyobb ütemben bővült.
35
Az alkalmazotti létszámát tekintve szintén nagymértékű fejlődés figyelhető meg.
Sorra új kirendeltségeket nyitott meg a cég, és egyre több kölcsönzési szerződést is
megkötött. Az alábbi diagram (2. ábra) a cég létszámának növekedését szemlélteti.
2. ábra: Work Force Kft. létszámának változása 2008-2012 között
Forrás: www.hbi.hu
6.1.2 Tevékenységi köre
Jelenleg a Work Force Kft. 6 tevékenységi körrel rendelkezik:
munkaerő-kölcsönzés
munkaerő-közvetítés
vezető kiválasztás
rehabilitációs üzletág
felnőttképzés
bérszámfejtés outsourcing
36
A következőkben a cég üzletágait részletesebben bemutatom.
1. Munkaerő-kölcsönzés
A cég munkaerő-kölcsönzési szolgáltatását az időszakos vagy folyamatosan
fennálló munkaerő igények kielégítésére ajánlja. Ez egy költséghatékony,
tervezhető és rugalmas megoldás a kölcsönbevevő számára. A munkaerő ellátás
teljes folyamatát átvállalja a Work Force a megbízótól. A munkaerő-kölcsönzési
tevékenységgel a cég számos előnyt biztosít a kölcsönbevevőnek:
A potenciális jelöltet a Work Force Kft. keresi meg, ezzel időt és pénzt
spórolva a megbízónak.
A munkavállaló a cég állományába kerül, nem pedig a megbízó statisztikai
létszámát növeli.
Tervezhető költségként jelentkezik a kölcsönzési díj.
A kieső, megbetegedett munkavállaló esetén pótolja a munkaerőt.
Csökken a megbízó adminisztrációs munkája: bérszámfejtés, bérkifizetés,
adóbevallások, munkaszerződés megkötése stb.
Try&Hire: a kölcsönzött munkaerőt a megbízó díjmentesen átveheti
állományába megegyezés szerinti foglalkoztatás után, amennyiben elégedett
a munkatárs teljesítményével.
On-site management szolgáltatás esetén a szakképzett csapat a megbízó
telephelyén közvetlenül látja el a toborzási-kiválasztási és adminisztrációs
feladatokat.
2. Munkaerő-közvetítés
Saját adatbankkal rendelkezik a cég, ezen kívül hozzáférése van a főbb portálok
adatbázisaihoz is.
Online és offline hirdetéseket is feladnak, azaz saját honlapon, jelentősebb
internetes portálokon, illetve újságokban, napilapokban.
Fejvadászat esetén a meghatározott cégeknél kutatják fel a potenciális jelölteket az
adott szakterületekről.
37
3. Vezető kiválasztás
Leginkább ide sorolható a fejvadászat, felső- és középvezetői szinten, valamint a
nehezen betölthető speciális diplomás pozíciók. A jelölteket célzott keresési
technikákkal kutatják fel.
4. Rehabilitációs üzletág
A Work Force Kft. 2009-ben nyitotta meg szolgáltatásait a megváltozott
munkaképességű munkavállalók felé. A filozófia alapja, hogy minden ember
értékes és megismételhetetlen, akiknek az emberi méltóságát minden körülmények
között tiszteletben kell tartani.
A megbízó cégeknek ez egy új lehetőséget jelenthet versenyképességük javítására a
vállalati sokszínűség és a társadalmi felelősségvállalás tudatos megvalósítása révén.
Hazánkban azonban ez még nem annyira elterjedt, mint a nyugati országokban.
Egy adott képesség megváltozása még nem jelenti a munkaerő teljes
elértéktelenedését. Mindenképpen a szolgáltatás előnyei között kell megemlíteni,
hogy a Kft. a megváltozott munkaképességű munkavállalók után minden évben
befizeti a rehabilitációs hozzájárulás 965000 Ft-ját. Maga a cég is a társadalmi
felelősségvállalás tudatos megvalósításaként közel 100 fő megváltozott
munkaképességű munkavállalót foglalkoztat.
5. Felnőttképzés
A Work Force Kft. akkreditált intézmény, a szakmai és nyelvi képzések a
szakképzési hozzájárulás terhére elszámolhatóak. Az állandó kínálatban több mint
120 tanfolyam szerepel, melyekkel versenyképes szaktudást tud biztosítani a
partnereik számára. A jogszabályi változásokhoz kapcsolódó előadásokat is szervez.
A kínálatban állami- és európai uniós forrásokból finanszírozott képzések is
szerepelnek.
Felnőttképzési szolgáltatás előnyei:
Célirányos, szakmai igényekhez, elvárásokhoz igazodó, piacképes tudást
biztosít
38
Magasan kvalifikált, nagy gyakorlattal rendelkező oktatói gárda áll a
partnerek rendelkezésére
Rugalmasság a tanfolyamok időbeli és helyi lebonyolításában,
előkészítésében
Versenyképes ár és további kedvezmények
Szaktanácsadás, szervezetfejlesztés, konzultációk biztosítása
6. Bérszámfejtés outsourcing
A Work Force Kft. vállalja a partnereik alaptevékenységébe nem tartozó speciális
HR feladatok szakszerű ellátását, mint például:
Bér-és TB számfejtés
Munkaszerződések megfogalmazása, aktualizálása, megkötése
Bejelentési, nyilvántartási és adatszolgáltatási kötelezettségek teljesítése
Állományon belüli dolgozók teljes körű bérszámfejtése, megbízási díjak
elszámolása
Fizetendő bér,- tb,- és adókötelezettségek meghatározása, átutalási
előkészítése13
A Work Force Kft. sikeresen veszi fel a versenyt a multinacionális cégekkel
szemben, ezt bizonyítja, hogy az elmúlt négy évben megduplázta az árbevételét.
Országos irodahálózatát folyamatosan bővíti, további vidéki kirendeltségeket
alapítanak.
Az alábbi diagram (3. ábra) a cég árbevételének változását mutatja 2007 – 2011
között. Jól látható a nagymértékű növekedés, mely részben magyarázható a
gazdasági válsággal is. Ugyanis a vállalatok rugalmas megoldásként néznek a
munkaerő kölcsönzésre, illetve közvetítésre. Ennek is köszönhető, hogy nagyobb
lett az érdeklődés a Work Force Kft. szolgáltatásai iránt.
13
Work Force Kft. által kiadott hivatalos tájékoztató, 2012
39
3. ábra: A Work Force Kft. árbevétele 2007-2011 között
Forrás: http://www.workforce.hu/view/main/7.html
A Work Force Kft. több iparágban is végez munkaerő közvetítési szolgáltatásokat:
autóipar
kereskedelem
elektronika
banki szektor
gyártás
logisztika
élelmiszeripar
A cég munkaerő kölcsönzést is számos területen végez, mint például autóipar,
szolgáltatóipar, gyártás és elektronika.
Számos multinacionális vállalatnak már évek óta biztosítanak közvetítési,
kölcsönzési, illetve felnőttképzési szolgáltatásokat.
Az alábbi ábra (4. ábra) a Work Force Kft. szervezeti felépítését mutatja. A zöld
színnel jelölt téglalapok a különböző üzletágakat, tevékenységeket jelölik.
40
4. ábra: Work Force Kft. szervezeti felépítése, Forrás: Work Force Kft.
Ügyvezető igazgató
Pénzügyi vezető Értékesítési vezető
Minőségirányítási és irodavezető
Kölcsönzési üzletág vezető
Felnőttképzési üzletág vezető
Közvetítési üzletág vezető
Munkaügyi vezető
Rehabilitációs tanácsadó
Key Account Manager
Telesales
Ügyintéző Ügyvezetői asszisztens
Könyvelő Pénzügyi asszisztens
Senior Tanácsadó
HR tanácsadó
Junior tanácsadó
Adminisztrátor
Bérszámfejtő
Bér és TB ügyintéző
Bér és TB ügyintéző
Bér és TB ügyintéző
Projektvezető Asszisztens
Kirendeltség vezető
Kirendeltség vezető Kirendeltség vezető
Projektvezető
Projektvezető
Projektvezető
Projektvezető
Projekt asszisztens
Projekt asszisztens Projekt asszisztens
Junior tanácsadó
Projektvezető
Projekt asszisztens
41
6.2 A toborzás és kiválasztás gyakorlati bemutatása
A Work Force Kft. tevékenységi profilját tekintve főként munkaerő kölcsönzési és
közvetítési szolgáltatásokat nyújt. Ebből következik, hogy miután egy vállalat
megrendelését megkapták, elindítják a toborzási folyamatot. Ezután a kiválasztás
szélesebb körben történik meg, mely során a jelölteket a megrendelő vállalathoz
továbbítják, hogy a végső döntést ők hozzák meg.
A következőkben bemutatom a toborzás és kiválasztás folyamatát a Work Force
Kft. példáján keresztül.
A partnercég leadja megrendelését a Work Force Kft. számára. Ennek során
a megrendelő pontosan rögzíti a leendő munkatárssal szembeni
kritériumokat, elvárásokat, illetve a felvenni kívánt jelöltek létszámát. A
megrendelés tartalmazza a jövőbeli munkatárs munkaköri leírását, leendő
feladatait, a bérezési feltételeket és jelölttel szemben elvárásokat.
A kritériumok szerint a Work Force Kft. megfelelő médiában meghirdeti a
munkakört, amely jelentheti az újságban való hirdetést, internetes felületeken
való közzétételt, munkaügyi központban való megjelentetést. A hirdetéseken
kívül a cég megvizsgálja saját adatbázisát is, melyben a megadott feltételek
szerint szűri a már meglévő önéletrajzokat.
A beérkezett pályázatokat feldolgozzák, iktatják. Majd az összes lehetséges
önéletrajzot megvizsgálják, szakmailag osztályozzák és kategorizálják.
A munkakörre megfelelő jelölteket kiértesítik és a legtöbb esetben egy
személyes interjúra hívják. A kritériumoknak nem megfelelő
munkavállalókat is tájékoztatják a pályázatuk sikertelenségéről, de
ugyanakkor a cég adatbázisában iktatva lettek, így egy későbbi
munkalehetőség során akár ideális jelölt lehet.
Az értesítések és egyeztetések után megtörténik az interjú. A fizikai
munkakörök esetében próbamunkát is kell végezniük a jelölteknek, amely
segítségével könnyebben eldönthető, hogy ki a legideálisabb pályázó. Ezen
kívül különböző teszteket is ki kell tölteniük a jelentkezőknek, amelyek a
monotonitástűrést vagy a precizitást mérik. A szellemi pozíciók esetében
42
pedig sokszor összetettebb az interjú, különböző módszereket is
alkalmaznak, mint például tesztek, AC vagy grafológus.
Az interjú, a tesztek és egyéb kiválasztási módszerek végrehajtása után
elemzés következik. Az alkalmas és nem alkalmas pályázókat is kiértesítik.
A kritériumoknak megfelelő jelöltről vagy jelöltekről egy jellemzést
küldenek a megbízó cég számára az önéletrajzzal együtt.
A megbízó cég szintén egyeztethet egy személyes találkozást a pályázókkal,
amely során döntést hoz, kiválasztja a leendő munkatársat.
A Work Force Kft. minden egyes jelöltről visszajelzést kért a megbízótól,
majd kiértesíti a pályázókat az elbeszélgetés sikerességéről vagy
sikertelenségéről.
A főbb lépéseket az alábbi folyamatábra (5. ábra) szemlélteti.
5. ábra: Toborzás-kiválasztás folyamata a Work Force Kft.-nél, saját forrás
A fenti folyamat egy standard sorrend, amely szükség esetén változhat, ugyanis
számos esetben az interjú csak a megbízó cégnél történik meg. A toborzás
folyamatának időtartama is változó, hiszen függ a betöltendő munkakörtől és a
munkakezdés időpontjától is. Legtöbb esetben 2-3 hetet vesz igénybe.
43
A Work Force Kft. fő tevékenységei közül főként a munkaerő közvetítést és
kölcsönzést szolgáltatja legtöbb esetben a megbízó cégek számára.
Alapvető különbség a közvetítés és kölcsönzés között, hogy míg a közvetítés
esetében a Work Force Kft. egy egyszeri díjat kap a megbízó cégtől, addig a
kölcsönzés esetében havonta egy előre meghatározott összeggel térítik
szolgáltatását.
A cég minden esetben garanciát vállal, ugyanis ha az ajánlott munkavállaló nem
felelne meg a megbízó partner számára a munkavégzés során, akkor díjmentesen új
jelölteket kutatnak fel, és küldenek a megbízónak.
6.2.1 Munkaerő közvetítés gyakorlata
A következőkben egy konkrét közvetítési folyamatot mutatok be a toborzási és
kiválasztási lépéseket figyelembe véve, amelyben a szakmai gyakorlatom során
részt vettem.
1. Megrendelés
A megbízó partnercég leadta megrendelését a Work Force Kft. számára, amely
szerint 9 fő adatrögzítő, adminisztrációs munkatársat kell keresni győri
munkavégzésre. A feltételek közt szerepelt, hogy a jelölt érettségivel rendelkezzen,
győri vagy Győr környéki lakhelye legyen, ugyanis a munkába járást, az utazást a
cég nem tudja téríteni, illetve, hogy rendelkezzen minimális tapasztalattal az
adatrögzítés terén. Alapvető kritériumként volt megjelölve, hogy a pályázó
felhasználói szintű számítógépes ismeretekkel bírjon.
A toborzási idő nagyon rövid, hiszen a megrendelés leadásától számítva mintegy
másfél hét múlva már a munkavégzés elkezdődne.
2. Toborzási folyamat elindítása
A fentiek ismeretében a Work Force Kft. elindította a keresést. A toborzáshoz
többféle forrást is felhasznált:
44
saját adatbázis: a kritériumok szerint a saját adatbázisban egy szűrés történt
meg, melynek eredményeképpen több mint 50 lehetséges jelölt pályázhatta
meg az állást
internetes adatbázisok felkeresése, potenciális jelöltek kutatása, mely során
körülbelül 20 pályázó vált esélyessé
internetes hirdetés, amelynek köszönhetően szintén több mint 30
munkavállaló pályázta meg az állást
3. Első szűrés elvégzése
A beérkezett és az adatbázisban lévő önéletrajzok átnézésre kerültek, megtörtént
az első szűrés a megadott a kritériumoknak megfelelően. Akik nem rendelkeztek
érettségivel, illetve felhasználói szintű számítógépes ismeretekkel vagy éppen nem
Győr vonzáskörzetében élnek, azok a jelöltek értesítést kaptak a cégtől a pályázatuk
sikertelenségéről. Ebben az esetben, ha a munkavállaló még nem szerepel a Work
Force Kft. adatbázisában, a cég felajánlja ennek lehetőségét, hiszen egy későbbi,
másik álláslehetőség esetén meg van az esély arra, hogy megfelelő, potenciális jelölt
legyen és megkapja az adott munkát.
4. Második szűrés elvégzése
Az első szűrést követően mintegy 30 munkavállaló vált potenciális jelöltté. Az
önéletrajzuk még egyszer áttekintésre került, majd egy rangsort állított fel a cég.
Ennek alapján elkezdődött a telefonos elbeszélgetés, amely során a Work Force Kft.
röviden bemutatta az álláslehetőséget, és amennyiben a jelöltet érdekelte
(munkanélküli, nem dolgozott sehol), egy interjút folytattak le vele. Ez alapján a
cég első benyomást szerzett a jelöltről, illetve jobban megismerte.
A második szűrés eredményeképpen 16 jelölt vált esélyessé, akiket egy személyes
interjúra a megbízó céghez küldött a Work Force Kft. Mindegyik jelölt önéletrajzát
továbbították egy rövid jellemzéssel a megbízónak.
45
5. Visszajelzés
A megbízó cégnél történt személyes interjúkat követően a Work Force Kft.
visszajelzést kap a jelöltekről, hogy mely pályázókat vették fel, és mely pályázókat
utasítottak vissza.
A munkaerő közvetítés esetén a cég egyszeri közvetítési díjat kap a szolgáltatásért,
illetve garanciát vállal a kiközvetített munkavállalók alkalmasságáért. Ha egy
közvetített dolgozó nem felelne meg a munkavégzés során, a Work Force Kft.
térítésmentesen új jelöltet keres a megbízó cég számára.
46
6.2.2 Munkaerő kölcsönzés gyakorlata
A kölcsönzési szolgáltatás során a Work Force Kft. a munkavállalót saját
állományába veszi fel, így munkaadó lesz. A megbízó cég csupán csak kölcsönbe
veszi a dolgozót, így állományi létszámát nem növeli, illetve az ezzel együtt járó
adminisztrációt sem kell elvégeznie, hiszen ez a Work Force Kft. feladata.
A következőkben egy konkrét kölcsönzési folyamatot mutatok be, amelynek menete
szinte alig tér el a közvetítési folyamattól.
1. Megrendelés
A megbízó cég leadta megrendelését a Work Force Kft. számára, amely szerint 10
fő munkatársat keres ajkai gyárába különböző munkakörökbe. Mindegyik
munkakörbe 2-2 munkavállalót szeretne felvenni, a munkakörök pedig az alábbiak:
szerszámkészítő
szerszámtervező
CAD-CAM programozó
CNC forgácsoló
CNC gépbeállító
A kritériumok szerint legalább 3-4 éves szakmai tapasztalattal kell rendelkezniük a
jelölteknek, illetve egy meghatározott programozási nyelvet kell ismerniük.
A megbízó cég a béren kívül albérleti vagy utazási támogatást, illetve cafeteriát is
biztosít.
2. Toborzási folyamat elindítása
A megrendelés és a kritériumok megnevezése után megtörtént a szerződéskötés a
két fél között.
A Work Force Kft. elindította a toborzást, melyhez többféle alternatívát használt,
mint például saját internetes honlapján hirdette meg az állásokat, ezen kívül egyéb
más online weboldalakon is. A cég a saját adatbázisában is végzett egy szűrést a
megadott kritériumok szerint.
47
Mivel albérleti vagy utazási támogatást is ad a megbízó cég, így a toborzás országos
szinten történt meg.
A toborzási folyamat lezárása után több mint 50 jelölt pályázta meg az állások
valamelyikét.
3. Első szűrés
A toborzás után a Work Force Kft. elvégezte az előzetes szűrést a meghatározott
kritériumok szerint. A kiválasztást elősegítendő telefonos beszélgetést végzett a
pályázókkal, mely során jobban megismerte a jelölteket, illetve az egyik
legfontosabb kritériumra, a programozási nyelvek ismeretére, is választ kaphatott.
Az előzetes szűrés eredményeképpen körülbelül 30 pályázót választott ki a cég. A
jelöltek önéletrajzát rövid jellemzés kíséretében a megbízó cégnek továbbították,
aki a végleges kiválasztást végzi.
4. Második szűrés, kiválasztás
A kiválasztást a megbízó cég végezte, ugyanis a munkakör jellegéből kifolyólag a
jelölteknek próbamunkát kellett készíteniük, illetve a megbízó cég is egy rövid
interjút folytatott le a pályázókkal.
A második szűrés során 15 munkavállalót választottak ki, akik megfeleltek a
kritériumoknak és sikeresen teljesítették a próbamunkát.
5. Szerződések megkötése
A munkaerő kölcsönzés értelmében a megbízó cég kölcsönbe veszi a
munkavállalót, viszont nem kerül be az állományi létszámába.
A kiválasztást követően a megbízó cég értesítette a Work Force Kft.-t, hogy mely
munkavállalókat szeretné alkalmazni, akik ezután a kölcsönzés szerint nem a
megbízóval kötöttek munkaszerződést, hanem a Work Force Kft.-vel.
A munkaszerződés megkötése során szükség van személyes iratokra, bizonyítvány
másolatokra, jövedelemigazolásra, TB kiskönyvre. A Work Force Kft. ismertette a
munkaszerződés pontjait a munkavállalóval.
48
Mivel a munkavállalók kölcsönzött munkaerőnek számítanak, így mind a megbízó
cégnek, mind a Work Force Kft.-nek beszámolási kötelezettséggel tartoznak,
például betegség esetén értesíteniük kell mindkét felet.
A munkaerő kölcsönzés és közvetítés legfőbb különbsége, hogy a kölcsönzés
során a pályázó a Work Force Kft. munkavállalója lesz, míg a közvetítés során a
cég tulajdonképpen egy toborzási, kiválasztási folyamatot végez, és a
kritériumoknak megfelelő jelölteket kiközvetíti a megbízó partner számára.
49
6.2.3 Megfigyelések, javaslatok
A Work Force Kft.-nél töltött szakmai gyakorlatom során aktívan részt vettem
mind a közvetítési, mind a kölcsönzési folyamatok lebonyolításában.
Véleményem szerint a Work Force Kft. nagyon precízen végzi a toborzást és a
kiválasztást, ugyanis próbál minél több jelöltet toborozni és továbbítani a megbízó
cégnek, mint amennyi a kívánt létszám.
Önéletrajz
A toborzási folyamat során lehetőségem nyílt potenciális jelölteket felkutatni,
önéletrajzaikat értékelni és az adatbázisba iktatni. Ennek során rengeteg
önéletrajzzal találkoztam, amelyek között voltak nagyon precízen, pontosan és
áttekinthetően megfogalmazottak, ugyanakkor hibás és rendszertelenül megírt
pályázatokat is olvastam.
A mellékletben szerepel egy precíz és egy hibás önéletrajz minta is,
amelyekből sokat lehet tanulni. Az önéletrajz talán az egyik legfontosabb tényezője
a kiválasztásnak. Ha a beadott pályázat nem nyeri el tetszését a munkaadónak, vagy
jelen esetben a munkaerő kölcsönző, közvetítő cég munkatársainak, akkor a pályázó
hiába lenne megfelelő a munkakör betöltésére, nem fog továbbjutni az első
szűrésen. Ezért nagyon lényeges, hogy pontosan, figyelem felkeltően írjuk meg az
önéletrajzot.
Interjú, elbeszélgetés
Az első szűrést követően sor kerül egy elbeszélgetésre, amely lehet telefonos vagy
személyes is. A gyakorlatom során alkalmam nyílt telefonos elbeszélgetés
lebonyolítására, amely véleményem szerint nagyobb kihívás, mint a személyes
interjú. Ugyanis a személyes találkozásra fel lehet készülni, össze lehet szedni a
mondanivalónkat, ezzel szemben a telefonos elbeszélgetés váratlan. Néhány jelölt,
akivel telefonon beszéltem, összeszedetlen volt, nem tudott megfelelően reagálni a
kérdésekre. Ezért fontos, hogy ha megpályázunk egy állást, már akkor tisztában
50
legyünk azzal, hogy miért is akarunk abban a munkakörben dolgozni, és legyünk
felkészülve arra, hogy bármikor tudjunk magunkról néhány mondatot mondani.
Work Force Kft. tevékenysége
A cég, mint munkaerő kölcsönző, közvetítő, számos megrendelést kap, amely során
potenciális jelölteket kell felkutatniuk a megbízó számára. Ennek érdekében
elengedhetetlen a saját adatbázis minél több pályázóval, illetve hirdetések
megjelentetése számos módon.
A hiányszakmák esetén, mint például CNC, hegesztő és egyén fizikai munkakörök,
szükség van kiterjedtebb toborzásra. Nem elegendő a saját adatbázis és
állásajánlatok közzététele, hanem közvetlen módon is meg kell keresni a lehetséges
jelölteket internetes adatbázisokon keresztül. A Work Force Kft. hozzáféréssel
rendelkezik néhány nagyobb internetes állásportál adatbázisához, ennek ellenére
úgy gondolom, hogy még tovább kellene bővíteni a hozzáférhetőségét egyéb más
oldalakhoz is.
Ezen kívül fontos lenne, hogy a cég különböző kirendeltségeinek adatbázisai
össze legyenek hangolva, és elérhető legyen a munkatársak számára. Hiszen egy
megrendelés nem csak adott városra vagy környékre érkezhet, hanem más régióra,
más városra, ahol még nem rendelkezik a Work Force kirendeltséggel. A toborzási
folyamatot nagyban megkönnyítené az, ha a különböző adatbázisok jelöltjei minden
munkatárs számára láthatóak lennének.
Ez csökkentené a toborzás időigényét és növelné a hatékonyságot, ennek
ellenére nem kerülne semmilyen költségbe.
A Work Force Kft. a munkavállalóival nagyon jó kapcsolatot tart fenn,
rendszeres időközönként érdeklődik hogylétük felől, tájékoztatja őket a legújabb
információkról, lehetőségekről, tennivalókról. Nagyon innovatívnak tartam a
legújabb ötletet, miszerint a Work Force Kft. az egyik legnépszerűbb közösségi
oldalon létrehozna egy csoportot kizárólag a saját munkavállalóinak, hogy még
könnyebben és gyorsabban tájékozódhassanak és kapják meg az információkat. Ez
jelenleg még felmérés és kidolgozás alatt áll.
51
6.3 Álláskeresési módszerek kérdőíves felmérés alapján
A gazdasági válság hatására rengeteg ember vált munkanélkülivé, így 2012-ben
mindennapos probléma és szóbeszéd tárgya az álláskeresés. Sok munkavállaló keres
álláslehetőséget számos csatornán keresztül, sajnos nem mindig sikerrel. A
munkavállalók és a munkahelyek száma között nagy eltérés van, ugyanis sokkal
több jelentkező pályázik egy állásra, mint amennyit az adott cég alkalmazni tudna.
Az álláskeresés során a legfontosabb tényezők, hogy egy precízen és
figyelem felkeltően megírt önéletrajzzal rendelkezzen a munkavállaló, hogy a többi
jelentkező közül kiválasztásra kerüljön a pályázata.
Lényeges, hogy hol, milyen forráson keresztül történik az álláskeresés, és mit
tesz meg a munkavállaló annak érdekében, hogy állást kapjon.
A legtöbb pályázó az internetes állásportálokon böngészi a lehetőségeket és e-mail
formájában jelentkezik, ami ma már elterjedt és leginkább elfogadott pályázási
mód.
Hogy egy állást megkapjon a jelentkező, elősegítheti különböző módszerekkel:
internetes adatbázisokba való regisztrálás, hogy a munkáltatók bármikor
megnézhessék, rákereshessenek az önéletrajzokra
direkt pályázat, azaz egy adott céghez a pályázó beküldi az önéletrajzát
annak ellenére, hogy nincs meghirdetett álláslehetőség
regisztrálás különböző adatbázisokba, mint például munkaerő kölcsönző,
közvetítő cégeknél, vállalatok adatbázisába stb.
52
Az alábbi ábra (6. ábra) az álláskeresők számát mutatja a munkavállaló korú
népesség arányában 2012 legfrissebb felmérése alapján megyék szerinti bontásban.
6. ábra: Álláskeresők száma a munkavállaló korú népesség arányában, Forrás:
http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_stat_telepules_adatok_2012
(2012. augusztus)
Az ábra alapján megfigyelhető, hogy tekintve a munkavállaló korú népesség
számát a legtöbb álláskereső a keleti és déli régiókban van. A relatív mutatószámok
(a nyilvántartott álláskeresők és a munkavállaló korú népesség aránya) értéke a
következő megyékben haladják meg a 10 %-ot: Baranya, Borsod-Abaúj-Zemplén,
Hajdú-Bihar, Jász-Nagykun-Szolnok, Nógrád, Somogy és Szabolcs-Szatmár-Bereg
megye. Ezekben a régiókban a dolgozni tudó és munkavállaló korú népesség több
mint 10 %-a munkanélküliként van regisztrálva, ami részben magyarázható a
munkahelyek csökkenő számával, részben pedig a munkavállalók hajlandóságának
problémájával.
53
Ezzel ellentétben vannak olyan régiók is, amelyek relatív mutatószáma 5 %
alatt marad, vagyis a munkavállaló korú népesség kevesebb mint 5 %-a álláskereső.
Ide tartozik: a főváros, Győr-Moson-Sopron, Pest és Vas megye. A munkahelyek
számát tekintve ezekben a megyékben jóval több álláslehetőség van, mint az
előzőek esetében.
Összességében azt mondhatjuk, hogy Magyarország megyéi között nagy
eltérések vannak az álláskeresők számát tekintve, hiszen a relatív mutatószámok
legkisebb értéke Vas megyéhez tartozik (4,13%), míg a legmagasabb érték
Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében van (14,45%).
A két érték között majdnem 10 %-os különbség van, ami magasnak mondható.
A következőkben az álláskeresők számának megoszlását az iskolai
végzettség alapján vizsgálom. Ugyanis napjainkban már a fizikai munkakörök
számítanak hiányszakmának, kevés szakmával rendelkező munkavállaló van. A
szellemi munkavállalók egyre inkább nehezebben találnak munkát végzettségüknek
megfelelően, de természetesen egyes szellemi munkakörökben is vannak hiányok.
Az alábbi táblázat (6. táblázat) az álláskeresők megoszlását mutatja a végzettségek
szerint.
6. táblázat: Álláskeresők megoszlása iskolai végzettség szerint, Forrás:
http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_eves_reszletes (2011)
54
Megfigyelhető, hogy a szakmával rendelkező munkavállalók száma csökkent
az álláskeresés tekintetében, hiszen hiány van a szakmunkásokból a
munkaerőpiacon, ezáltal könnyebben tudnak állást szerezni. Ezzel ellentétben a
felsőfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók száma növekedett, nehezebben
tudnak elhelyezkedni. Egy adott szellemi munkakörre jóval többen jelentkeznek,
mint ahány munkavállalót az adott fel tud venni.
Az álláskeresési módszerek kedveltségét, hatékonyságát illetve az
álláskeresők számát egy kérdőíves felmérésben vizsgáltam.
A kérdőív kitöltése után 3 nagy kategóriát állapítottam meg, amelyek
eredményét részletesen bemutatok és elemzek.
A 3 csoport a kelet-magyarországi, a közép-magyarországi és a nyugat-
magyarországi régió.
Első körben alapvetően megállapítható, hogy a fővárosban és a nyugati megyékben
jóval több álláslehetőség van, kevesebb a munkanélküliek száma.
A válaszadók átlag életkora 25 év, sokan közülük még tanulók vagy éppen
pályakezdőként keresnek állást.
A kérdőív célja az volt, hogy felmérje az álláskeresési módszerek
kedveltségét, mely forrásokból, lehetőségekből merítenek információkat egy
munkahely keresés során.
Természetesen az eredmény nem volt meglepő, hiszen a legtöbben az internetes
forrásokat választották. Manapság ez az egyik legelterjedtebb forrása az
álláskeresésnek, a vállalatok saját honlapjukon és egyéb más állásportálokon is
meghirdetik a munkalehetőségeket.
Kedvelt álláskeresési forrás még az újsághirdetések és a közvetlen jelentkezés egy
adott céghez, illetve az ismerősök, rokonok által való ajánlások.
Kevésbé tűnik elterjedtnek és kedveltnek az állásbörzén való részvétel lehetősége,
mégis feltörekvőben van ez a lehetőség, ugyanis egyre több cég vesz részt
55
állásbörzéken, amelyeket egyre gyakrabban rendeznek meg egyetemeken,
iskolákban.
Az alábbi diagram (7. ábra) a fentieket foglalja össze, melyen látható az internetes
álláskeresési módszer kiemelkedése a munkaerő közvetítő, kölcsönző cégek vagy az
állásbörzei alternatívával szemben. A munkaerő kölcsönzés és közvetítés
túlnyomórészt a vállalatok közt kedvelt és elfogadott megoldás, a munkavállalók
nem részesítik előnyben. Meglátásom szerint mögöttes gondolatmenete lehet, hogy
a kiközvetítés vagy kölcsönzés egy időszakos megoldás a cégek számára, tehát nem
valószínű, hogy tartósan alkalmazni fogja az adott munkavállalót a megbízó cég.
7. ábra: Álláskeresési lehetőségek kedveltsége
Forrás: saját forrás, kérdőíves felmérés (2012)
A kérdőívvel arra is választ kaptam, hogy a diagramban szereplő alternatívák
közül melyiket tartják a leghatékonyabbnak, melyik a legjobb módszer, ha munkát
szeretnénk kapni.
56
A leghatékonyabb módnak a felmérés alapján az ismerősök, rokonok által való
ajánlás bizonyult, majd ezt követi az internetes állásportálok lehetősége és a
közvetlen jelentkezés egy adott céghez.
Az állásbörzéken való részvétel is több pontot kapott, tehát a munkavállalók
hatékonynak gondolják, mégis egy konkrét munkahely keresés során a többi
kedveltebb módszert részesítik előnyben.
A következő ábra (8. ábra) a módszerek hatékonyságát mutatja a válaszadók szerint.
8. ábra: Álláskeresési módszerek hatékonysága
Forrás: saját forrás, kérdőíves felmérés (2012)
57
6.4 Következtetések
Összességében megállapítható, hogy a legkedveltebb álláskeresési
módszerek közé az internetes portálok böngészése, az ismerősök, rokonok ajánlása
és a közvetlen jelentkezés tartozik. A válaszadók többsége ugyanezen alternatívákat
tartja a leghatékonyabbnak is, kiegészítve az állásbörzéken való részvétellel, bár ez
még nincs nagymértékben elterjedve. Mégis sok előnye van egy ilyen
rendezvénynek, hiszen a munkavállaló nagyon sok céget ismerhet meg, beszélgethet
a munkatársakkal, és egyúttal közvetlenül is jelentkezhet a vállalathoz.
Véleményem szerint ez a lehetőség is jóval kedveltebb lesz az álláskeresők
szemszögéből. Manapság egyre több ilyen rendezvényt szerveznek, amelyeken
egyre több cég is részt vesz.
Az internetes portálok alapvetően már mindenki számára elérhetőek bármely
időpontban, így ez a legkényelmesebb, legegyszerűbb és leggyorsabb módja az
álláskeresésnek. A legtöbb cég saját honlapján is hirdeti az aktuális állásokat,
nemcsak az egyéb portálokon.
Az ismerősök, rokonok ajánlását is hatékonynak tartják, hiszen ez
megbízhatóbb és talán nagyobb az esély, hogy a pályázót kiválasztják az adott
munkára. Ez tulajdonképpen tekinthető egy pozitív referenciának.
A gazdasági válság hatására megnövekedett munkanélküliség miatt a
munkavállalók igyekeznek a munkalehetőségeket kihasználni. Sokszor előfordul,
hogy a végzettségüktől alacsonyabb elvárásokat igénylő állást is elfogadnak, hiszen
a legmotiválóbb egy-egy munkavégzés során a fizetés, a juttatások és egyéb
támogatások. A jelen gazdasági helyzetben a továbbképzések, fejlődések lehetősége
nem annyira imponáló az álláskeresők számára.
Sajnos egy-egy állásra nagyon sok a jelentkező, így, ha adódik valamilyen
lehetőség, a pályázók többsége kihasználja. Meglátásom szerint az álláskeresők
58
nagy része nem válogathat a lehetőségek közül, hogy megfelel-e a végzettségének,
elvárásának, igényeinek.
A kérdőíves felmérésem alapján megállapítható, hogy a válaszadók több
mint fele dolgozna külföldön is, hiszen más európai országokban több
álláslehetőség van. A külföldi munkavállalás előnyeihez tartozik a jobb
munkatörvények és lehetőségek, és nem utolsó sorban a magasabb fizetés.
A válaszadók többsége a fiatalabb korosztályhoz tartozik, és megállapítható,
hogy többségük még állást keres. Véleményem szerint a fiatal munkavállalók
nagyobb része vállal külföldön munkát, hiszen rugalmasabbak és az idegen
nyelvismerettel is rendelkeznek. A főiskola, egyetem elvégzése után sok pályakezdő
nem talál munkahelyet az országban vagy a túlkínálat vagy a tapasztalat hiánya
miatt. A külföldi munkavállalás meglátásom szerint kecsegtetőbb, hiszen több
lehetőség van és a fizetés is jóval magasabb. Természetesen van olyan álláskereső
is, aki elsősorban tapasztalatot szeretne gyűjteni, és ezért vállal munkát külföldön.
Többnyire minden álláskereséshez, akár belföldi, akár külföldi, az internetes
portálok nyújtják a legegyszerűbb, gyorsabb, és kényelmesebb megoldást. A
vállalatok ma már csak elektronikus úton várják a pályázatokat, sokszor a
kiértesítéseket is ezen a csatornán keresztül végzik. Ha egy jelölt megfelel a
kritériumoknak, természetesen személyes interjúra is sor kerül. A kiválasztás
szintén a számítógépes adatbázis segítségével történik, a pályázók adatait
elsősorban a számítógépen raktározzák. Véleményem szerint hasznos lehet, ha papír
alapon is rendelkeznek a beérkezett önéletrajzokkal, hiszen egy számítógépben
bekövetkezett hiba miatt elveszhetnek az adatok róla. A munkaerő közvetítő,
kölcsönző cégek esetében ez még inkább fontos, hiszen a pályázókat egy későbbi,
másik állás kapcsán is meg tudják keresni, ha esetleg valamilyen hiba miatt a
számítógépen nincs tárolva a pályázat.
Az álláskeresők számára a legfontosabb feladat, hogy a pályázatuk felkeltse
az adott cég érdeklődését, szimpatikusabb legyen a többi jelöltnél. Ennek első
módja a megfelelően megírt önéletrajz, hiszen ez alapján történik meg az első
59
szűrés. A mellékletben található egy jól megszerkesztetett önéletrajz és egy hiányos,
nem figyelemfelkeltő is. A hibák lehetnek a szövegezés tagoltságában,
formázásában, ugyanis fontos, hogy igényes és jól áttekinthető legyen a pályázat.
Továbbá az előző munkahelyek, tanulmányok megfelelő időrendisége, és rövid
bemutatása – mit tanult az adott iskolában, milyen végzettsége van, illetve az előző
munkahelyén milyen feladatai voltak.
Fontos, hogy egyéb kompetenciákról is szót ejtsünk az önéletrajzban, mint például
informatikai ismeretek, jogosítványok, nyelvismeret.
Összességében azt mondhatom, hogy a jelenlegi gazdasági helyzetben jóval
kevesebb a munkahely, és több a pályázó, így kiemelten fontos, hogy egy adott
állásra kiváló, figyelemfelkeltő önéletrajzzal pályázzunk. Az álláslehetőségekről
pedig különböző forrásokból szerezhetünk tudomást és információkat, ezek közül a
legkedveltebb az internetes portálok, ismerősök, barátok ajánlása. Ezen kívül
elterjedőben van az állásbörzék lehetősége is, ami szintén nagyon jó információs
forrás lehet egy-egy álláslehetőség kapcsán.
60
7. Összegzés
Szakdolgozatomban a munkaerő toborzás és kiválasztás folyamatát mutattam
be elméleti és gyakorlati oldalról. A vállalatok munkaerő ellátásukat több forrásból
is tudják biztosítani, ezek közül az egyik, a munkaerő kölcsönző,- közvetítő cégek
általi megoldás. Mivel szakmai gyakorlatomat a Work Force Kft., munkaerő
közvetítő, kölcsönző cégnél töltöttem, így beleláthattam ennek gyakorlati
működésébe.
A dolgozat szerkezeti felépítése szerint először az elméleti hátteret vázoltam
fel, ugyanis a humán erőforrás és az emberi erőforrás menedzsment kialakulása,
története szervesen kapcsolódik a témához, hiszen csak ennek ismeretében
beszélhetünk a továbbiakban a munkaerő toborzásról és kiválasztásról. Majd ezt
követően gyakorlati példákkal, a folyamatok részletes leírásával és elemzésével
támasztottam alá az elméletben leírtakat.
Kérdőíves kutatást végeztem az álláskeresésről, milyen módon, forrásból
igyekeznek információkat gyűjteni a munkavállalók, melyeket részesítik előnyben.
A felmérés során az álláskeresők számáról is információt kaptam, ami a gazdasági
válság hatására sajnos gyarapodott.
A dolgozat központi témája a munkaerő kölcsönzés, és közvetítés, mint új,
dinamikusan terjedő megoldási forma a munkaerőhiány problémájára. Rövid
történeti áttekintés után a bázis vállalatot mutattam be, melynek fő tevékenységi
körébe tartozik a közvetítés és kölcsönzés. A szakmai gyakorlatom során aktívan
részvettem ezek lebonyolításában. A részletes gyakorlati példák után javaslatokat,
megfigyeléseket tettem a Work Force Kft. működésével, és az álláskereséssel
kapcsolatban is.
A cég precízen és megbízhatóan végzi a szolgáltatásokat, teljes körű és személyre
szabott megoldásokat kínál a megbízóinak. Egy-egy jelölt felkutatása során a cég is
61
végez egy telefonos vagy személyes elbeszélgetést, hogy meggyőződjön,
megfelelő-e a jelölt, mielőtt továbbítja a pályázatát a megbízónak.
Az elméleti áttekintés után megfogalmazódhat az az álláspont, miszerint
egyre fontosabbá válik az emberközpontú szemlélet a vállalatok
humánstratégiájában. A Work Force Kft. esetében ez bizonyított, hiszen
nagymértékben foglalkozik, törődik a munkavállalóival, rendszeresen érdeklődik
felőlük. Nemcsak emberi erőforrásként tekint a dolgozókra, hanem a cég szerint
minden egyes munkavállaló értékes ember. Éppen ezért a filozófiájuk alapján a
megváltozott munkaképességű munkavállalókat nagyban támogatják, lehetőséget
adnak számukra is az álláslehetőségek terén, hiszen ők is ugyanolyan értékes
egyének.
Bízom benne, hogy munkámmal sikerült egy átfogó képet kialakítanom a
munkaerő kölcsönzésről és közvetítésről, illetve a toborzás és kiválasztás elméleti-
gyakorlati menetéről.
62
8. Irodalomjegyzék
Bokor Attila – Szőts Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland:
Emberi erőforrás menedzsment, Aula kiadó, 2007
Dr. Bankó Zoltán – Csaposs Noémi – Dr. Bóday Pál: A munkaerő-kölcsönzés
alkalmazásában rejlő előnyök jobb kihasználása és a kockázatok csökkentése a
válsághelyzetben, Budapest, 2009
Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft.,
Budapest, 1998
Kártyás Gábor: Esély: társadalom- és szociálpolitikai folyóirat, 2010. (21. évf.) 4.
sz. 3-19. o.
Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc,
2000
Work Force Kft. által kiadott hivatalos tájékoztató, 2012
http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes
http://transbase.hu/fogalom_magyarazat
http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_magan-munkakozv_tevekeny
http://2011.allasborze.bme.hu.dev.netscan.hu/hu/vallalatoknak/rendezveny_reszlete
s_ismertetoje/
www.workforce.hu
63
http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_eves_reszletes
http://hrvilag.com/home/item/42-munkaero-kolcsonzes-elonyei-es-hatranyai.html
64
9. Mellékletek
1. Önéletrajz minta (precíz, jól megszerkesztett)
Önéletrajz
Név: Születési hely, dátum: Cím: Telefon: Email:
Szakmai tapasztalatok 2007 - Sanmina-SCI Magyarország Kft. (elektronikai ipar) MRO stratégiai beszerző Feladatok:
Termelési segédanyagok, üzemeltetéshez szükséges anyagok, szolgáltatások költség hatékony beszerzése
Kapcsolattartás belföldi, külföldi partnerekkel Ártárgyalások, tenderek lebonyolítása Új beszállítók felkutatása, kiválasztása Készletgazdálkodás
2003-2006 GraNa Kft. (autóipar) Logisztikai vezető Feladatok: Logisztikai osztály vezetése (vevőszolgálat, raktár,
szállítmányozás) 8 fő Alapanyagok, csomagolóanyagok, beépülő alkatrészek
beszerzése Vevői megrendelések feldolgozása Termeléstervezés Raktárkezelés Vámügyintézés
65
Szállítások lebonyolítása Hulladékgazdálkodás
2001-2003 Multi-Cikória Kft. (Élelmiszeripar) Kereskedelmi vezető Feladatok: Kapcsolattartás a kiemelt partnerekkel Ártárgyalások, tenderezések Alapanyagok, csomagoló anyagok beszerzése Cég marketing tevékenységének koordinálása Szakmai kiállításokon a cég képviselete Vámügyintézés
Tanulmányok 1998-2001 Széchenyi István Főiskola – közgazdász, logisztikai szakirány
1994-1998 Baross Gábor Közgazdasági Szakközépiskola – képesített könyvelő,
vállalati tervezői, statisztikusi képesítés
Egyéb ismeretek Német nyelvtudás – felsőfok Angol nyelvtudás – alapfok Vámkezelői képesítés „B” kategóriás jogosítvány számítógépes ismeretek: Word, Excel Oracle vállalatirányítási rendszer
66
2. Önéletrajz minta (nem figyelemfelkeltő, rosszul megszerkesztett, hiányos)
Oneletrajz
Név Szuletesi hely idő
Lakcím Mobil
Munkahelyek Flextronics Kft /Operator/ /2011.06.-2012.01./ Prenium Work 86 Bt /Segédmunkás/ /2010.05.-2010.07./ Ovetto szolg. Kft /Gépkezelő huladektomorito/ /2010.04.-2010.06./ Megjegyzés Jó fizikumú,jó latasu,jó kezugyesseg,újat könnyebben tanulom meg.
67
3. Kérdőív az álláskeresési módszerekről és azok hatékonyságáról
1. Jelenleg van-e munkahelye?
Igen
Nem
2. Ha igen, melyik megyében dolgozik?
3. Ha nem, mióta nincs munkája?
1 hónapja
1-5 hónapja
5-10 hónapja
1 éve
több, mint 1 éve
4. Milyen módszerrel keres(ett) állást? (több válasz lehetséges)
internet, állásportálok
újsághirdetés
plakátok, szórólapok
közvetlen jelentkezés az adott céghez
ismerősök, barátok, rokonok által
állásbörzéken való részvétel
munkaügyi központ
munkaerő közvetítő,- kölcsönző cégek által
Egyéb
5. Ha interneten keres(ett) állást, mely oldalakat látogatta? (több válasz lehetséges)
profession
workania
68
careerjet
apród.hu
expressz.hu
jobinfo
monster
jobmonitor
Egyéb
6. Mennyire tartja hatékonynak, jónak az alábbi álláskeresési módszereket?
Rangsorolja, kezdje az Ön szerint leghatékonyabbal!
internet, állásportálok
újsághirdetés
plakátok, szórólapok
közvetlen jelentkezés az adott céghez
ismerősök, barátok, rokonok által
állásbörzéken való részvétel
munkaügyi központ
munkaerő közvetítő,- kölcsönző cégek által
7. Ön szerint mennyire fontosak az alábbi információk egy álláshirdetésben?
Rangsorolja, kezdje az Ön szerint legfontosabbal!
fizetés
munkaidő-műszakok száma
juttatások, cafeteria, bónuszrendszer
előrejutási lehetőség
fiatalos, jó munkahelyi légkör
képzések, továbbképzések biztosítása
utazás, szállás támogatása
külföldi kiküldetések
nyelvismeret bővítésének lehetősége
8. Hajlandó lenne külföldön dolgozni?
Igen
Nem
Már dolgoztam/dolgozok külföldön.