Nº 182 GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE. ÓÓd14aafm5ckv3lj.cloudfront.net/pdf_181.pdf · 2013. 1. 23. · GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE. MedicalEconomics.es

EDICIÓN ESPAÑOLA

11 DE ENERO DE 2013

Nº 182

GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE. MedicalEconomics.es

La sanidad en el mundoLa sanidad en el mundo

¿Es la AP la clave para afi anzar el sistema?PÁGINA 20

Qué quieren los pacientes a punto de morirPÁGINA 39

Más

El modelo alemán

EDICIÓN ESPAÑOLA

11 DE ENERO DE 2013

Ó Ó

11 de enero de 2013 MEDICAL ECONOMICS 1MedicalEconomics.es

Sumario 11 de enero de 2013

continúa en página 3

EN PORTADA

El modelo sanitario alemán

La gran mayoría de los médicos alemanes de Atención

Primaria con consulta propia, unos 150.000, atienden a los

pacientes asegurados en el sistema público de salud y a los

clientes de las aseguradoras privadas.

DESAYUNO BIOTEC

Medicina personalizada: medicina a la carta

La medicina personalizada permite diagnosticar con

precisión y más precozmente un mayor número de

enfermedades, conocer la predisposición de cada individuo

a padecerlas y su respuesta a los tratamientos, diseñar

fármacos más específi cos para determinados grupos de

pacientes y reducir el tiempo y coste de los ensayos clínicos.

JUEVES DE MEDICAL ECONOMICS

¿Es la Atención Primaria la clave para afianzar el sistema?,

Las administraciones sanitarias están aprovechando la crisis

para reducir gastos y, en lo posible, aumentar los ingresos.

Pero en raros casos se aplican en afi anzar el sistema público

de salud y hacer viable su futuro.

REPORTAJES

Qué quieren los pacientes a punto de morir

El voluntariado en un centro de cuidados paliativos

demuestra a un médico jubilado las necesidades de las

personas al fi nal de la vida.

32

La sanidad en el mundoLa sanidad en el mundo

El modelo alemán

20

Número 182

27


Sumario

E D IT O R I AL

EDITOR Manuel García Abad

DIRECTORES ASOCIADOS José María Martínez García, Gonzalo San Segundo Prieto

COORDINADOR EDITORIAL Enrique González Morales

REDACCIÓN Mayte [email protected]

Natalia Aguirre Vergara, José Ignacio Alemany, Luisa Bautista, Pablo Bordils Montero,

Rosa Mª Fernández, Miguel Fernández de Sevilla, Marcial García Rojo, Óscar Gil García, Elisa Herrera Fernández, Ofelia de Lorenzo Aparici, Luis G. Pareras

TRADUCCIÓN Laura Piperno

MAQUETACIÓN Carlos Sanz, Carolina Vicent

P U B L I C I DAD

MADRID Beatriz Rodrí[email protected]

BARCELONA Salvador [email protected]

AD M I N I S T R AC I Ó N

Ana García Panizo91 500 20 88

S US C R I P C I O N E S

Manuel Jurado91 500 20 77, [email protected]

Tarifa ordinaria anual 113 €

Tarifa instituciones anual 140 €

Ejemplar suelto 6 €

Ejemplar atrasado 9 €

Precios válidos para España, IVA incluido

F OT O M E CÁN I CA E I M P R E S I Ó N

www.litofinter.es

Antonio López, 249-1.º Edifi cio Vértice

28041. Madrid.

Tel. 91-5002077. Fax 91-5002075E-mail: [email protected]

Numancia, 91-93. 08029 Barcelona

Tel. 93-4198935. Fax 93-4307345

ISSN: 1696-6163

D.L.: M-35829-2003

S.V.: 38/03-R-CM

C O N T R O L AD O P O R

ENCUESTA VÍA INTERNET

¿Cree que el futuro de los nuevos médicos está en el ejercicio en otros países?

SU OPINIÓN ES IMPORTANTEEnvíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web: www.medicaleconomics.es

SECCIONES

5 Mi punto de vista2013: no apto para supersticiosos.

7 La lancetaIrrenunciable (la i en danza)

10 Actualidad

14 Gestión en EnfermeríaLa Formación de grado para una nueva profesión: ¿nuevos gestores?

19 Sanidad Autonómica

44 Normativa

46 Capital y riesgo

48 Golf

La sección Golf se elabora con la colaboración del Grupo Nuevo Lunes.

MEDICAL ECONOMICS no hace necesariamente suyas las opiniones vertidas en los artículos fi rmados.

Asimismo, se reserva el derecho a adaptar y resumir el contenido de las cartas recibidas de los lectores.

MEDICAL ECONOMICS Edición Española es una publicación de Spanish Publishers Associates (SPA)

Antonio López, 249 (1.º) 28041 Madrid, editada en colaboración con Advanstar Medical Economics.

© Copyright 2012 Advanstar Communications Inc. All rights reserved. Medical Economics is a trademark belonging to

Advanstar Communications Inc., located in Duluth, Minnesota, USA. Published under license.

© Copyright 2012 Edición Española, Spanish Publishers Associates.

39 48

MedicalEconomics.es4 MEDICAL ECONOMICS 11 de enero de 2013

Consejos

E X P E R T O SE D I T O R I A L

GESTIÓN PROFESIONAL

Luisa BautistaRESPONSABLE DE GESTIÓN

DE PROYECTOS Y CALIDAD. ASISA

Rosa Mª FernándezDIRECTORA DE ENFERMERÍA Y ADJUNTA

A LA DIRECCIÓN. HOSPITAL VIRGEN

DE LA PALOMA

Elisa Herrera FernándezEXPERTA JURÍDICA

EN DERECHO AMBIENTAL

Jose María Martínez GarcíaPRESIDENTE.

INSTITUTO PARA LA GESTIÓN

DE LA SANIDAD

DERECHO/MALPRAXIS

Miguel Fernández de SevillaPROFESOR DE DERECHO SANITARIO.

FACULTAD DE MEDICINA UCM

Ricardo de Lorenzo y MonteroBUFETE DE LORENZO ABOGADOS.

PRESIDENTE. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA

DE DERECHO SANITARIO

Ofelia de Lorenzo ApariciDIRECTORA ÁREA JURÍDICO CONTENCIOSO.

BUFETE DE LORENZO ABOGADOS

IMPUESTOS/FINANZAS

Natalia Aguirre VergaraDIRECTORA DE ANÁLISIS

Y ESTRATEGIA.

RENTA 4 SOCIEDAD DE VALORES

José Ignacio AlemanySOCIO DIRECTOR.

ALEMANY, ESCALONA

& DE FUENTES

CAPITAL RIESGO

Luis G. ParerasMÉDICO GERENTE. INCUBACIÓN PROYEC-

TOS EMPRESARIALES –MEDITECNOLOGÍA.

BARCELONA

NUEVAS TECNOLOGÍAS

Marcial García RojoCOORDINADOR

SISTEMAS INFORMACIÓN.

HOSPITAL GENERAL. CIUDAD REAL

Óscar Gil GarcíaJEFE DE ORGANIZACIÓN

Y SISTEMAS DEL GRUPO

HOSPITALARIO VITHAS

Juan Abarca CampalCONSEJERO DELEGADO.

GRUPO HM HOSPITALES

Marta Aguilera GuzmánPRESIDENTA. SEDAP

Margarita Alfonsel JaénSECRETARIA GENERAL. FENIN

José Luis Álvarez-Sala WaltherJEFE DE Sº DE NEUMOLOGÍA.

H. CLÍNICO SAN CARLOS. MADRID

Humberto Arnés CorellanoDIRECTOR GENERAL. FARMAINDUSTRIA

Manuel Asín LlorcaPRESIDENTE. ASOCIACIÓN DE CLÍNICAS

PRIVADAS DE DERMATOLOGÍA

Mariano Avilés Muñoz PRESIDENTE. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA

DE DERECHO FARMACÉUTICO

Victoria Ayala Vargas DIRECTORA CIENTÍFICA OXIMESA.

GRUPO PRAXAIR

Honorio Bando Casado CONSEJERO DE DIRECCIÓN. INSTITUTO

DE SALUD CARLOS III

Josep Basora Gallisá PRESIDENTE. SEMFYC

Carlos Belmonte MartínezDIRECTOR. INSTITUTO

DE NEUROCIENCIAS DE ALICANTE

Vicente Bertomeu MartínezPRESIDENTE SOCIEDAD ESPAÑOLA

DE CARDIOLOGÍA

Fidel Campoy DomenechDIRECTOR GENERAL DE SALUD.

DKV SEGUROS

Miguel Carrero LópezPRESIDENTE. PSN

Guillermo Castillo AceroDIRECTOR. FUNDACIÓN GRÜNENTHAL

Enrique Catalán López ASESOR. GRUPO EMPRESARIAL

DE LA ONCE

Felipe Chavida GarcíaPRESIDENTE. IDEPRO

Enrique de Porres Ortiz de UrbinaCONSEJERO DELEGADO. ASISA

Jaime del Barrio SeoaneDIRECTOR GENERAL. INSTITUTO ROCHE

Manuel Díaz-Rubio GarcíaPRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN

LATINOAMERICANA DE ACADEMIAS

NACIONALES DE MEDICINA (ALANAM)

José Antonio Dotú RotetaPRESIDENTE. FUNDACIÓN

MEDICINA Y HUMANIDADES MÉDICAS

Joaquín Estévez LucasPRESIDENTE. SEDISA

Julio Fernández LlamazaresDIRECTOR CORPORATIVO

DE COMUNICACIÓN. CAPIO SANIDAD

José Fernández-Vigo LópezCATEDRÁTICO DE OFTALMOLOGÍA

UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA

Francisco Vicente Fornés ÚbedaEXPRESIDENTE. SEMST

Antoni M. Fuster MiróGERENTE. UNIÓN BALEAR

DE ENTIDADES SANITARIAS

Fernándo García AlonsoDIRECTOR CIENTÍFICO EN GRUPO

FERRER INTERNACIONAL

Abelardo García de Lorenzo y MateosJEFE CLÍNICO. Sº DE MEDICINA

INTENSIVA. H.U. LA PAZ. MADRID

Enrique Gargallo Santa EulaliaDIRECTOR MÉDICO.

CLÍNICA MEDINORTE DE VALENCIA

José Antonio Gutiérrez FuentesDIRECTOR. FUNDACIÓN LILLY

Abraham Herrera Lima

SOCIO DIRECTOR DE

FILLINGTHEGAP.ES

Gabriel Herrero BeaumontJEFE DE Sº DE REUMATOLOGÍA.

FUNDACIÓN JIMÉNEZ DÍAZ

Álvaro Hidalgo VegaDEPARTAMENTO DE ECONOMÍA.

UNIV. DE CASTILLA-LA MANCHA

Héctor Jausás FarréSOCIO DIRECTOR. JAUSÁS

ABOGADOS

Albert Jovell FernándezPRESIDENTE. FORO ESPAÑOL

DE PACIENTES

Carlos Lens CabreraSUBDIRECTOR GENERAL DE CALIDAD

DE MEDICAMENTOS Y PRODUCTOS

SANITARIOS

Diego López LlorentePRESIDENTE. CLUB MÉDICO

Ricardo de Lorenzo y MonteroPRESIDENTE. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA

DE DERECHO SANITARIO

José Manuel López AbuinDIRECTOR. INSTITUTO DE SALUD

RURAL. LA CORUÑA

Manuel Martín CortésCONSULTOR INDEPENDIENTE

Santiago Martínez-Fornés HernándezREAL ACADEMIA DE MEDICINA

DE ZARAGOZA

Rafael Matesanz AcedosCOORDINADOR NACIONAL

DE TRASPLANTES

Teresa Millán RusilloDIRECTORA DE RELACIONES

INSTITUCIONALES. LILLY

Basilio Moreno EstebanPRESIDENTE. FUNDACIÓN SEEDO

Lluís Monset i CastellsDIRECTOR GENERAL. ASSOCIACIÓ CA-

TALANA D’ENTITATS DE SALUT (ACES)

Alfonso Moreno GonzálezPRESIDENTE. CONSEJO NACIONAL

DE ESPECIALIDADES EN CC. SALUD

Diego Murillo CarrascoPRESIDENTE. A.M.A.

Regina Muzquiz Vicente-ArcheDIRECTORA DE RELACIONES

INSTITUCIONALES. PHARMAMAR

Juan Oliva MorenoPRESIDENTE. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA

DE ECONOMÍA DE LA SALUD

Silvia Ondategui-ParraDIRECTORA. UNIDAD DE SALUD

Y FARMACIA. ERNST & YOUNG

José Palacios CarvajalSERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA.

HOSPITAL LA ZARZUELA. MADRID

Santiago Palacios Gil-AntuñanoDIRECTOR. INSTITUTO PALACIOS

DE SALUD Y MEDICINA DE LA MUJER

Enrique Palau BeatoDIRECTOR. DESARROLLO ESTRATÉGI-

CO EN SANIDAD. ATOS ORIGIN

Antonio Pellicer MartínezPRESIDENTE. INSTITUTO VALENCIANO

DE INFERTILIDAD

Federico Plaza PiñolDIRECTOR GENERAL. FUNDACIÓN

ASTRAZENECA

Eduard PortellaPRESIDENTE. ANTARES

CONSULTING, S.A.

Regina Revilla PedreiraDIRECTORA DE RELACIONES EXTER-

NAS. MERCK SHARP & DOHME ESPAÑA

José Manuel Ribera CasadoCATEDRÁTICO EMÉRITO

DE GERIATRÍA. UCM

Ignacio Riesgo GonzálezDIRECTOR DE SANIDAD.

PRICEWATERHOUSECOOPERS

Helena RisDIRECTORA GENERAL. UNIÓ CATALANA

D’HOSPITALS

Germán Rodríguez SomolinosDIRECTOR DE CIENCIAS DE LA VIDA

Y LOS MATERIALES. CDTI

Julián Ruiz Ferrán DIRECTOR GENERAL DE LA CONFE-

DERACIÓN NACIONAL DE CLÍNICAS Y

HOSPITALES PRIVADOS

Emilia Sánchez ChamorroDIREC. DESARROLLO PROFESIONAL Y

ESTRATÉGICO. O. H. S. JUAN DE DIOS

Eugeni Sedano i MonasterioDIRECTOR DE RR.II. LABORATORIOS

DR. ESTEVE

José María Segovia de AranaCATEDRÁTICO EMÉRITO DE PATOLOGÍA

MÉDICA. FACULTAD DE MEDICINA. UAM.

Guillermo Sierra ArredondoVICEPRESIDENTE. ASOCIACIÓN ESPA-

ÑOLA DE DERECHO SANITARIO

Javier Subiza Garrido-LestacheDIRECTOR. CENTRO DE ASMA

Y ALERGIA SUBIZA. MADRID

Luis Truchado VelascoDIRECTOR. EUROGALENUS-EXECUTIVE

SEARCH CONSULTANTS

Gabriel Uguet AdroverPRESIDENTE. FEDERACIÓN NACIONAL

DE CLÍNICAS PRIVADAS

Mario Utrilla TrinidadSECRETARIO GENERAL DE LA SO-

CIEDAD ESPAÑOLA DE GERENCIA Y

GESTIÓN ODONTOLÓGICA (SEGGO)

Luis Verde RemeseiroGERENTE. GESTIÓN INTEGRADA

ÁREA SANITARIA DE SANTIAGO

DE COMPOSTELA


Mi Punto de Vista

Ha fi nalizado 2012 con más pena que gloria. Co-

menzó el año con un cambio de gobierno propi-

ciado por la presencia de una crisis económica y

fi nanciera internacional de gigantescas proporciones que la

ciudadanía atribuyó, sin ambages, a los errores cometidos

por el gobierno presidido por José Luis Rodríguez

Zapatero.

La esperanza depositada en el nuevo gobierno

se basaba en gran medida, en que la confi anza en

un modelo de gestión mas acertado produciría al

poco un efecto de recuperación progresiva de la

economía, y como consecuencia, del bienestar de los

ciudadanos.

La realidad por lo que respecta a este primer año

es que las cosas, en general, han ido a peor y, en par-

ticular, en todo lo que tiene que ver con la sanidad.

Mi intención al escribir esta carta es la de aportar mis re-

fl exiones sobre como está afectando esta crisis a la producción

editorial especializada y a la economía de sus correspondientes

empresas.

Partiendo de la base de que tanto la mayoría de las publi-

caciones con contenidos informativos como las dedicadas a

favorecer la actualización de conocimientos y la formación

continuada de los profesionales son de distribución gratui-

ta, se han visto igualmente afectadas. En el primer grupo,

conocido como el correspondiente a publicaciones de gran

tirada, se ha producido una transformación en la que esta

denominación ha dejado de tener sentido. Este año hemos

asistido a la desaparición, en papel, de cabeceras tan em-

blemáticas como Jano y Diario Médico en su periodicidad

diaria, así como al cambio de periodicidad –de semanal a

mensual– de otras como El Médico, Noticias Médicas y Siete

Días Médicos.

El segundo grupo, en el que se sitúan tanto las publicacio-

nes dedicadas a la divulgación de la producción española en

investigación como las de formación continuada, ha quedado

igualmente reducido por las mismas razones pero con la sal-

vedad de que esta tendencia, en lo que se refi ere a las revistas

de originales ya se venía observando en los últimos años como

resultado del interés de los investigadores españoles en publi-

car en revistas internacionales indexadas y con mayor factor de

impacto.

Si bien es verdad que los argumentos anteriores sirven

para todas las publicaciones, el posicionamiento de Medical

Economics nos ha permitido defendernos mejor, manteniendo

desde hace diez años, momento de su lanzamien-

to, su misma periodicidad quincenal y número de

páginas/número.

Medical Economics ha aportado y seguirá hacién-

dolo, una visión actual de los requerimientos que

permite la práctica de la medicina y de los modelos

sanitarios en los que prevalece la necesidad de una

gestión efi caz y el empeño para la mejor atención a

los pacientes. En esta tarea nos ha servido de mu-

cho la experiencia acumulada tras casi un siglo de

permanencia de la versión americana de la revista. Por ello, la

aparición de la edición española con estos contenidos, fue un

adelanto a lo que hoy es el abc de la búsqueda de la excelencia

sanitaria y un reconocimiento a la evidencia de la colaboración

pública-privada.

Un nuevo paso en la consolidación de Medical Economics y

siguiendo igualmente la trayectoria experimentada con éxito

notable en la versión americana, será la radical transformación

del área digital en los próximos meses y donde los lectores, sin

límites de acceso, podrán encontrar una amplia oferta de comu-

nicación basada en la difusión de noticias de actualidad, áreas

específi cas de gestión, de utilidad en la práctica profesional y una

plataforma de formación continuada, además de la propia revista

en los formatos en que ya aparece en medicaleconomics.es.

Con esta iniciativa, haremos un reconocimiento a la pro-

gresiva incorporación de las nuevas tecnologías a los medios

de comunicación pero sin renunciar a la versión impresa para

la que, no obstante, existen ciertas limitaciones en cantidad de

información y sobretodo, en la difusión.

Con estos planes, queremos dejar claro que, efectivamente y

ante la llegada de este 2013, nosotros no somos supersticiosos.

Feliz año nuevo, es nuestro deseo para todos.

Editor de Medical Economics.

Para contactar: [email protected]

Por MANUEL GARCÍA ABAD

2013: no apto para supersticiosos


La Lanceta

¿Por qué dirán “esto es irrenunciable” si luego se ablandan,

entran en razón, negocian o mandan el proyecto al carajo?

Ese vocablo, que últimamente prolifera en boca de algu-

nos políticos gobernantes, tiene el signifi cado apriorístico de

que no hay marcha atrás, o eso parece cuando se pronuncia

de frente, pero que luego las circunstancias (¿imprevistas?)

modelan y aparece ya con perfi l, o sea, la i queda

bailando, como descafeinada, si no desaparece.

Educación, Justicia y Sanidad son los ámbitos don-

de últimamente este ejercicio dialéctico resulta más

elocuente. Veamos.

El ministro de Educación, José Ignacio Wert,

considera irrenunciable aprobar la reforma edu-

cativa. Irrenunciable también califi ca su reforma

el ministro de Justicia, Alberto Ruiz Gallardon.

Y con idéntico término

se pronuncian el presi-

dente del Gobierno de la

Comunidad de Madrid,

Ignacio González, y sus

consejeros de Economía

y Hacienda, Enrique Os-

sorio, y de Sanidad, Javier

Fernández-Lasquetty, a

propósito de la reforma

sanitaria que ha originado una fuerte y prolongada contesta-

ción profesional.

Los promulgadores de estos irrenunciables presentaron

inicial y reiteradamente sus respectivos proyectos de reformas

como un “no hay vuelta de hoja”, hasta que las circunstan-

cias –las orteguianas y las resultantes de la crisis– les hicieron

pasar página, o sea, renunciar a algo, con lo que la i mostró su

inestabilidad, se tambaleó y comenzó una danza al son de la

música que tocaban los afectados.

Esa alocada deriva de la i se ha visto ejemplifi cada en la re-

forma sanitaria que pretende Fernández-Lasquetty y, sin entrar

en las bondades o diabluras de su contenido (lo mismo se po-

dría decir de la educativa y judicial), la secuencia que ofrecen

los hechos (ya conocidos) muestra con elocuencia lo inestable

que resulta una i cuando suena a imperativo e imposición.

Lo irrenunciable debería ser el diálogo previo a cualquier

borrador de reforma no negociado con las partes afectadas.

Pero, no, los políticos gobernantes consideran que sus irre-

nunciables los pueden imponer por la fuerza del poder, hasta

que se dan cuenta que la presión de la calle les puede a ellos,

y entonces se les llena la boca de “pero si lo que queremos es

dialogar, negociar”. Y uno se pregunta si para ese

viaje –sea sincero o de paripé– habría sido nece-

sario cabrear tanto al personal y propinar, en este

caso a la sanidad madrileña, tanta zozobra y equí-

vocos enjuiciamientos.

La reforma sanitaria del Gobierno de Ignacio

González incluía: el euro por receta, privatizar la

gestión de media docena de hospitales, convertir

27 centros de salud en sociedades privadas, re-

convertir el Hospital la

Princesa en un centro

especializado en geria-

tría y cerrar el Instituto

de Cardiología. Todo

ello se presentó como

irrenunciable so pre-

texto de ahorrar algo

más de 530 millones de

euros.

Los hechos han demostrado que a lo que no se puede

renunciar es a negociar con los profesionales; hay que contar

con ellos si uno no quiere pillarse los dedos con el mazo de lo

imperativo.

En este panorama, aún no despejado, el ministro Wert,

con su reforma educativa se muestra “como un toro bravo,

me crezco ante el castigo”, mientras su homólogo Ruiz Ga-

llardón opta por “repartir dolor” al imponer la suya. Y Fer-

nández-Lasquetty, desde la barrera, contempla toro y dolor y,

curándose en salud, reescribe la canción de Manolo Escobar:

“Ni se privatiza ni se vende la sanidad pública madrileña”.

Immmmmmpresionante, oiga.

Director asociado de Medical Economics.

Para contactar: [email protected]

Por GONZALO SAN SEGUNDO

Irrenunciable (la i en danza)

“LO IRRENUNCIABLE DEBERÍA SER EL DIÁLOGO PREVIO A

CUALQUIER BORRADOR DE REFORMA”


ENCUESTA

¿CONSIDERA QUE LA SANIDAD ESPAÑOLA APRUEBA EN LO QUE A SEGURIDAD DEL PACIENTE SE REFIERE?Según los resultados de la encuesta de Medical Economics, la mayoría de los profesionales considera que la sanidad española aprueba en lo que a seguridad del paciente se refi ere. Un considerable porcentaje ha manifestado que aprueba pero hay lagunas importantes que cubrir. Teniendo en cuenta que la seguridad del paciente es uno de los pilares de la calidad asistencial, las opiniones aportadas por los participantes van en el buen camino.

Una parte de los profesionales asegura que suspende en materias como la notifi cación de errores producidos en tratamientos o intervenciones. Un porcentaje casi insignifi cante asegura que nuestra sanidad, en materia de seguridad del paciente, suspende sin duda alguna.

NEGOCIO

LAS CLÍNICAS DE ESTÉTICA REDUCEN SU FACTURACIÓN EN UN 45%

CERTÁMENES

SE CONVOCA EL IV CERTAMEN IBEROAMERICANO DE LAS ARTES 2012

El volumen de negocio de las clínicas de

cirugía estética se redujo un 6 por ciento

en 2012, hasta los 180 millones de euros,

con lo que disminuyó un 45 por ciento

desde el máximo alcanzado en 2007,

acumulando cinco años seguidos de caí-

das. Por su parte, el volumen de negocio

de las clínicas oftalmológicas y de las

cadenas marquistas de clínicas dentales

se ha estabilizado en torno a 250 y 550

millones de euros, respectivamente. Estas

son algunas conclusiones del estudio

Sectores publicado por DBK, primera

empresa española especializada en la ela-

boración de estudios de análisis sectorial

y de la competencia.

Según DBK, fi lial de Informa D&B

(Grupo CESCE), la facturación total de

las clínicas de cirugía estética, clínicas

oftalmológicas y cadenas marquistas de

clínicas dentales experimentó en 2011 un

descenso del 1 por ciento, hasta situarse

en unos 1.000 millones de euros.

El segmento de clínicas de cirugía

estética fue el que experimentó el peor

comportamiento, de manera que el ne-

gocio generado por este tipo de centros

contabilizó un descenso del 6,3 por cien-

to en 2011, situándose en torno a los 190

millones de euros.

Por su parte, las clínicas oftalmológi-

cas lograron aumentar su facturación en

2011 gracias al crecimiento de la oferta

de servicios y las políticas activas de cap-

tación de clientes. Así, los ingresos gene-

rados por este tipo de centros se situaron

por encima de los 250 millones de euros,

lo que supuso un 1,2% más que en 2010.

La Fundación Patronato de Huérfanos

y Protección Social de Médicos Príncipe

de Asturias ha puesto en marcha la cuarta

edición del Certamen Iberoamericano de las

Artes, con el objetivo de continuar fomen-

tando las artes y las letras entre el colectivo

médico. En él podrán participar todos los

médicos colegiados en España o en los

países de la comunidad iberoamericana, así

como los empleados de los Colegios de Mé-

dicos y de la Organización Médica Colegial.

El Certamen cuenta con una dotación

total en premios de más de 100.000 eu-

ros repartidos en siete categorías: novela,

pintura, escultura, relato corto, dibujo,

fotografía y poesía. Todas las obras presen-

tadas deberán ser originales e inéditas. El

plazo de entrega para las obras de pintura,

escultura, dibujo, y fotografía se abre el

próximo día 1 de abril y se cierra el 30 del

mismo mes. Para las categorías de relato

corto, novela y poesía el plazo comienza

antes, el 1 de marzo y se cierra el 30 de

abril. La dotación total de estos premios

asciende a 101.000 euros, con un primer

premio y dos accésit por categoría. El pri-

mer premio en las categorías de Pintura,

Escultura y Novela es de 15.000 euros; en

Dibujo, Poesía y Relato Corto la cantidad

es de 5.000 euros y en Fotografía llega a

3.000 euros.

Con este Certamen, que en 2012 cum-

ple cuatro años, la Fundación Patronato

se propone fomentar las artes y las letras

entre el colectivo médico, colectivo en que

a lo largo de la historia se ha mostrado

especialmente proclive hacia el cultivo de

estas disciplinas.

61%23%

14%

2%

Sí

Sí, pero haylagunas

que cubrir

No en materias como la

notificación de errores producidos

No


Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

por ciento del PIB representa el gasto español en I+D.1,33

millones de euros fue el gasto total que España dedicó a I+D en 2011.14.184

por ciento menos que en 2010.2,8

OJO AL DATO / I + D

EMPLEO

ÉXITO DEL PLAN DE IGUALDAD DE LA MUTUA MAZTras un año de la implantación del Plan de Igualdad de la mutua MAZ, el balance es muy positivo, según han informado tanto la Dirección de la mutua como los sindicatos. Este plan nació con el fin de desarrollar una forma de trabajo que respete y favorezca la paridad de género dentro de la organización.

Entre las medidas adoptadas a raíz de este proyecto se encuentran la introducción de géneros minoritarios (tanto femeninos como masculinos) en determinadas categorías laborales, un estudio de las tablas salariales, una mayor promoción de las mujeres en determinados puestos, medidas para fomentar la conciliación laboral y familiar, y desarrollo de planes de formación para toda la plantilla. En concreto, una de las actividades formativas que ha tenido mayor proyección han sido los cursos dirigidos a la reincorporación de personas después de una baja por maternidad/paternidad, excedencia o cualquier otra situación similar, con el fin de promover una integración más rápida y efectiva.

Con este plan, la Dirección de la mutua establece como parte de la cultura de la organización un modelo de gestión de personas basado en el respeto por la igualdad de oportunidades, la conciliación y la diversidad, además de promover el principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres y garantizar las mismas oportunidades profesionales en el empleo, selección, retribución y formación.

PREMIOS

PREMIO DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA SOBRE DERECHO Y SANIDADLas Fundaciones A.M.A. y De Lorenzo han puesto en marcha el primer premio nacional sobre investigación científica en Derecho Sanitario, dirigido a profesionales tanto en Derecho como en protección de la Salud, y dotado con un primer premio de 12.000 euros.

Las obras presentadas a concurso deberán desarrollar un trabajo de investigación inédito sobre cualquier aspecto del Derecho Sanitario, con una extensión mínima de 200 folios escritos a doble espacio.

De acuerdo a las bases, los trabajos deben mostrar “notoria profundidad jurídica y alta sensibilidad hacia las demandas de los ciudadanos y de los profesionales sanitarios”. Se valorará en ellos su nivel científico, originalidad de los planteamientos y utilidad técnica. Las bases pueden consultarse en las webs corporativas www.amaseguros.com y www.aeds.org.

Las dos fundaciones convocan este Premio Nacional a través de la Asociación Española de Derecho Sanitario, AEDS. El plazo de presentación de originales ya está abierto y concluye el 30 de mayo de 2013.

INFORMES

RADIOGRAFÍA DE LA SANIDAD PÚBLICA

ASEGURADORAS

SEGURO DE ALTA RENTABILIDAD

por ciento del PIB es la media que la UE-27 dedica a I+D.2,03

La Fundación Salud, Innovación y Socie-

dad, y Novartis han presentado el informe

“Visión de la Crisis de la Sanidad Pública

en España”, que constituye una de las

aportaciones más recientes al análisis de la

política sanitaria. El informe quiere contri-

buir a identifi car y valorar las oportunida-

des de cambio y de reformas innovadoras.

La fi nalidad del análisis desarrollado

fue realizar una consulta a informadores

relevantes sobre la actual crisis, tanto en su

dimensión retrospectiva como en las di-

mensiones de impacto y las de pronóstico.

El contenido del informe se ofrece

a partir de los posicionamientos de 81

panelistas que tienen un extenso y pro-

fundo conocimiento del sistema sanitario

español en relación a: la identifi cación de

los procesos clave precursores de la crisis;

la valoración de las medidas adoptadas en

la gestión de la misma; la percepción de su

impacto a corto y largo plazo en el acceso

y la utilización de la sanidad pública; y el

pronóstico acerca de diversos escenarios de

transformación del Sistema Nacional de

Salud (SNS).

Previsión Sanitaria Nacional (PSN) ha

lanzado recientemente una emisión es-

pecial de su producto de alta rentabilidad

fi nanciero-fi scal: el Inver PSN Renta.

Este seguro, especialmente diseñado para

los empleados de AMA, colegios profe-

sionales y PSN, garantiza un interés del

4,55 por ciento TAE en un plazo de siete

años, y ofrece una rentabilidad acumulada

del 30,86 por ciento.

Esta edición especial de Inver PSN

destaca por su extraordinaria fi scalidad,

ya que las rentas anuales que genera están

libres de impuestos en un 84 por ciento,

garantizando además tanto el capital

invertido como los intereses generados,

y ofreciendo en el último año una renta

fi delidad del 6,43 por ciento TAE.


Actualidad

El fi nal de 2012 ha traído cambios en dife-

rentes Consejerías, entre ellas la Valenciana,

la Catalana y la del País Vasco, generados por

las anunciadas remodelaciones en las mismas. En

el caso de la Comunidad Valenciana, Manuel

Llombart es el nuevo consejero de Sanidad, en

sustitución de Luis Rosado, que abandonó su

cargo cuando el presidente Alberto Fabra anunció

la remodelación. Dentro de los cambios plantea-

dos por Fabra, se establece la reducción de diez

a ocho consejerías. El Presidente ha destacado de

Llombart, gerente de la Fundación del IVO, que

es “un gran conocedor del mundo de la sanidad

en la Comunidad Valenciana y en España”.

Por otra parte, en el País Vasco, Jon Darpón,

hasta ahora director general de la Clínica IMQ

Zorrotzaurre y miembro de la Junta Directiva

de la FNCP, ha sido nombrado consejero de

Salud del nuevo Gobierno vasco. El nom-

bramiento, tuvo lugar tras la salida del hasta

entonces consejero Rafael Bengoa, para formar

parte de uno de los grupos asesores de Barack

Obama en la implantación de la reforma sani-

taria en USA. Darpón lleva más de dos décadas

ligado a la gestión sanitaria como director

gerente de varios centros, tanto públicos como

privados, y es un gran conocedor de Osakidetza,

pues entre 2005 y 2009 fue director de Asisten-

cia Sanitaria.

En el caso de Cataluña, con el nuevo gobier-

no de Artur Mas, se confi rmó como consejero

de Sanidad el independiente Boi Ruiz, reelegi-

do en su cargo. Le avalan una amplia experien-

cia en la práctica clínica, la docencia y la gestión

hospitalaria. También el dar ejemplo en su dura

política de ajustes, ya que afi rma que desde que

llegó a la Consejería ha recortado su propio

sueldo pero no las prestaciones.

El portal Filling the Gap nace con el convencimiento de que existe

una multitud de fuentes de información, que no necesariamente

representan en un mayor conocimiento en las organizaciones. Con el

objetivo de extraer la información más relevante sobre la organización

sanitaria, fi llingthe gap.es se confi gura como un portal para aquellas per-

sonas, empresas e instituciones interesadas en la organización sanitaria.

Se basa en tres ejes: una división de consultoría, formación y outsou-

rcing; una potente área de consulta bajo subscripción donde se puede

encontrar de forma rápida la información más relevante sobre cómo está

organizada la administración sanitaria; y un foro de acceso libre para

canalizar el conocimiento existente entre los profesionales que trabajan

en el ámbito del acceso al mercado y las relaciones institucionales.

En su área de asesoría, el portal orienta su labor

tanto al ámbito empresarial como a la adminis-

tración pública. Facilita ayuda a los laboratorios

farmacéuticos y empresas de tecnología sanitaria en la implantación

y desarrollo de su estrategia de acceso al mercado (segmentación de

los clientes, defi nición del plan de marketing institucional, estudio de

competencias, etcétera). Colabora con las administraciones públicas

ayudando a preparar estudios comparativos entre Comunidades Autó-

nomas y a lleva el seguimiento y actualización de la realidad político-

sanitaria del SNS.

En el campo de la formación, cuenta con notables expertos en el

campo de la política sanitaria y farmacéutica para ayudar a la industria

sanitaria en sus políticas comerciales, mediante sesiones formativas

tanto presenciales como in company. Son seminarios con un carácter

eminentemente práctico donde los participantes pueden entender y

aplicar en su trabajo diario las materias tratadas.

Otra de las áreas en las que los expertos de fi llingthegap.es trabajan con

las empresas farmacéuticas y de tecnología sanitaria es el outsourcing, como

medida complementaria a la labor desarrollada en el campo del acceso al

mercado y las Relaciones Institucionales. Se centran en el coaching a las nue-

vas incorporaciones por parte de profesionales expertos en el trabajo institu-

cional, el establecimiento de advisory boards con expertos nacionales y auto-

nómicos, y la organización de jornadas con las administraciones sanitarias.

Los cambios se suceden en las Consejerías

Filllingthegap.es, el portal sobre la actualidad de la organización sanitaria

Manuel Llombart, consejero de la Comunidad Valenciana.

r

Jon Darpón, consejero de Salud del Gobierno vasco.


Actualidad

José Manuel Lara Bosch ha

adquirido el 30 por ciento

de la biotecnológica Plasmia

Biotech, una empresa basada

en una nueva tecnología que

permite el desarrollo de ma-

terias primas de antivirales y antitumo-

rales utilizando la síntesis enzimática de

análogos nucleosídicos.

Adicionalmente, la empresa ha ini-

ciado la patente de tres nuevos fárma-

cos con actividad en cáncer de mama y

próstata, como resultado de un proyec-

to Eurostars, consolidando una nueva

línea de negocio para el desarrollo de

nuevos fármacos antitumorales.

Según un comunicado, “la adquisi-

ción por parte del presidente del Grupo

Planeta de un 30% de las acciones, y su

entrada en el Consejo de Administra-

ción ha supuesto un paso adelante para

el desarrollo del plan de negocio”.

Plasmia Biotech fue constituida

en 2010 con el fi n de explotar una

plataforma tecnológica que permite

una importante mejora en los procesos

de descubrimiento y de síntesis de

un grupo determinado de moléculas,

los análogos nucleosídicos, median-

te ingeniería genética. Esta nueva

tecnología patentada por la empresa

emplea bacterias transgénicas a las que

se ha insertado un vector procedente

de una bacteria extremófi la. El uso de

esta bacteria ha constituido un avance

sustancial en los procesos de descu-

brimiento de nuevos fármacos en los

campos antivírico y oncológico, así

como en los procesos de producción

de este tipo de productos, actualmente

obtenidos mediante procesos de sínte-

sis química clásica.

Según el presidente de Plas-

mia Biotech, Jordi Martínez

Rotllan, “la síntesis biotecnoló-

gica que ofrecemos permite que

el proceso sea más rápido, más

efi caz, que genere menos resi-

duos y que, por tanto, sea mucho más

económica ”.

Los objetivos a corto plazo de Plas-

mia Biotech se centran en el desarrollo

de procesos de producción de fármacos

ya existentes con ventajas en coste, tim-

ming y seguridad, con el fi n de cederlos

a compañías interesadas en su comer-

cialización. De hecho, Plasmia Biotech

está fi nalizando el desarrollo de la mate-

ria prima de la clofarabina, un antineo-

plásico (antitumoral) que se utiliza para

el tratamiento de la leucemia infantil.

La biotecnológica se convierte así en la

única fuente mundial de clofarabina ob-

tenida por vía enzimática. Actualmente,

se está ultimando un acuerdo de licencia

con tres multinacionales.

La iniciativa de cooperación público-

privada en I+D presentada por el

Consorcio INDREYE ha resultado

aprobada en la resolución fi nal del Pro-

grama Nacional de Cooperación Públi-

co-Privada, Subprograma INNPACTO.

El consorcio está liderado por la com-

pañía Sylentis, S.A. (Grupo Zeltia) en

colaboración con Laboratorios SALVAT,

S.A., Fundación para la Investigación

Biomédica del Hospital Clínico San

Carlos, Instituto de Microelectrónica de

Barcelona-Centro Nacional de Mi-

croelectrónica (perteneciente al Consejo

Superior de Investigaciones Científi cas)

y la Universidad de Oviedo.

El proyecto INDREYE, orientado

al área de oftalmología, afronta la pro-

blemática del diagnóstico y tratamien-

to del síndrome del ojo seco desde una

perspectiva innovadora: actualmente

no existen tratamientos específi cos

para estos pacientes, pudiéndoseles

aliviar sólo de forma sintomática. Por

ello, tratando de cubrir esta necesidad

terapéutica, el proyecto busca desarro-

llar productos contra dianas específi cas

de ojo seco a la vez que pretende tam-

bién mejorar el diagnóstico, con el fi n

de ayudar a identifi car el tratamiento

más adecuado y seguir la evolución del

síndrome de ojo seco de un modo más

preciso.

La propuesta se estructura en torno

a tres ejes fundamentales: En primer

lugar, el desarrollo de productos inno-

vadores para el tratamiento del ojo seco,

que incluyen aproximaciones desde la

tecnología del ARN de interferencia y

las lágrimas artifi ciales con función an-

tioxidante, antiinfl amatoria y regenera-

dora. En segundo lugar, la búsqueda de

biomarcadores que permitan una mejor

clasifi cación del síndrome del ojo seco,

con el objetivo de adecuar el tratamien-

to de la enfermedad en cada caso, y que

pueden ser base para el descubrimiento

de nuevos productos. Y en tercer lugar,

el desarrollo de un dispositivo de medi-

ción de impedancia corneal, que condu-

cirá a un mejor diagnóstico del estado

funcional de la córnea y seguimiento de

esta patología.

Además, el proyecto se sustenta en

una coherente estructura gestora que

asegura los procesos de integración de

datos, gestión administrativa y fi nan-

ciera del proyecto, así como a las activi-

dades de explotación del conocimiento

mediante la difusión de los resultados

alcanzados.

Lara Bosch adquiere un 30% de Plasmia Biotech y se convierte en su mayor accionista

El Proyecto INDREYE, liderado por Sylentis, aprobado en el marco del subprograma INNPACTO


Actualidad

La Fundación Ad Qualitatem refuerza su compromiso con la calidad

La Fundación Ad Qualitatem,

impulsada por Previsión Sanitaria

Nacional y cuya fi nalidad es la

promoción de la calidad en el ámbito

sociosanitario, decidió en una reunión

de su Patronato incorporar a dos nuevas

profesionales en el mismo: Anna María

Pedraza y Elena Barbería.

Anna María Pedraza es presidenta

del Colegio de Enfermería de Tarrago-

na. Pedraza está diplomada por en En-

fermería por la UNED y es máster en

investigación y cuidados de Enfermería.

También ha desarrollado actividad for-

madora ligada al mundo de la pediatría

en la Universidad Rovira i Virgili, entre

otros.

Por su parte, Elena Barbería es

catedrática de Profi laxis, Odontope-

diatría y Ortodoncia en la Universidad

Complutense de Madrid y directora del

Programa de Atención Odontológica a

Pacientes en Edad Infantil. Barbería es

doctora en Medicina y Odontología por

la misma Universidad. Además, perte-

nece al consejo editorial de importantes

publicaciones del sector odontológico.

Estas nuevas incorporaciones vienen

a reforzar el compromiso con la calidad

que promueve la Fundación gracias a

sus perfi les, en los que destaca la labor

asistencial, docente y sobre todo inves-

tigadora.

OBJETIVOS 2013Además, la Fundación ha fi jado tam-

bién sus objetivos para el 2013, entre

los que se encuentra la aprobación de

una nueva norma, concretamente la

destinada a la gestión de la calidad en

las clínicas de Fisioterapia. De este

modo, el nuevo sello se une a los 12 con

las que ya cuenta la Fundación y cuya

fi nalidad es la mejora en los servicios

ofrecidos por los centros, simplifi car

la gestión e identifi car a los responsa-

bles de los mismos, establecer políticas

de calidad y estándares comparables,

además de ayudar a su desarrollo eco-

nómico.

Anna María Pedraza y Elena Barbería junto al doctor Milazzo.

11 de enero de 2013 MEDICAL ECONOMICS 13

Actualidad

En los últimos años, la investigación y el descubrimiento

de nuevos biomarcadores moleculares en el área de la

oncología han experimentado un gran desarrollo. El Institu-

to Roche, continuando con su misión de formación de los

profesionales sanitarios, pondrá en marcha a principios de

marzo un curso online sobre biomarcadores en oncología

para conseguir que los avances en investigación se trasladen

a la práctica clínica.

Entre los

objetivos del

curso están la

actualización de

conocimientos

en el análisis de

biomarcadores

aplicados al diag-

nóstico oncoló-

gico, el desarrollo

de conocimientos

sobre las nuevas

técnicas dispo-

nibles, y el conocimiento de las bases para desarrollar

diseños de investigación y ensayos clínicos basados en

biomarcadores.

El curso, que estará a disposición de todos los profesio-

nales sanitarios dedicados al paciente oncológico e intere-

sados en las nuevas investigaciones sobre biomarcadores,

tiene abierto el plazo de inscripción hasta el 8 de febrero,

a través de www.institutoroche.es y www.mdicampus.com.

Con una carga teórica de 10 módulos, casos prácticos

y bibliografía recomendada, el curso tendrá una duración

de 6 meses (desde el 4 de marzo al 7 de octubre de 2013).

Los módulos teóricos se colgarán con una cadencia de

tres semanas y habrá un test de evaluación obligatorio

para poder acceder a la acreditación otorgada por la

Comisión de Formación Continuada de las Profesiones

Sanitarias.

Bajo la dirección de Joan Albanell, del Hospital del Mar

de Barcelona, y Federico Rojo, de la Fundación Jiménez

Díaz de Madrid, también cuenta con el aval de la SEOM

(Sociedad Española de Oncología Médica) y de la SEAP-

IAP (Sociedad Española de Anatomía Patológica). Desde

los conceptos básicos, pasando por el diseño de ensayos

clínicos basados en biomarcadores, hasta el abordaje en

cáncer de mama, colon, gástrico, pulmón, y melanoma, los

módulos abordarán todos los aspectos fundamentales para

adquirir los conocimientos necesarios para la aplicación

clínica de biomarcadores en el paciente oncológico.

Biomarcadores en OncologíaBiomarcadores en Oncología

Un nuevo curso para el diagnóstico precoz en oncología

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Por EPIFANIO FERNÁNDEZ COLLADO

Gestión en Enfermería

En la sociedad española, gozamos de

un pacto social que implica unos

derechos consagrados, en esta de-

mocracia sanitaria de la soberanía sanitaria,

cuyo eje central es el ciudadano. La primera

década del nuevo siglo fi naliza cuestionando

los derechos fundamentales de los ciudada-

nos y de los trabajadores.

En este escenario podemos entender

cada vez más que, las obligaciones de las

enfermeras en las organizaciones sanitarias,

son la consecuencia muchas veces, de las

relaciones establecidas y que éstas son atra-

vesadas, entre un buen número de grupos,

con intereses en confl icto: Enfermeras/

médicos, enfermeras/ enfermeras y enfer-

meras / organizaciones sanitarias.

Las tensiones que se producen como

consecuencia de toda esa mezcla e inte-

racción de roles y relaciones institucionales

tienden a ser relegadas a la dimensión in-

formal de las prácticas sanitarias, adoptando

la forma de difi cultades o quejas personales

antes que de problemas institucionales, deri-

vados de los recortes de derechos de los ciu-

dadanos y de los profesionales en el ámbito

de trabajo producido por la crisis económica.

El nuevo escenario para el Gestor, es-

tará caracterizado por dirigir profesionales

enfermeros autónomos, sus procesos de

producción de cuidados, en un entorno de

acuerdos de relaciones de trabajo, con recur-

sos limitados y limitativos. Estas relaciones,

deben ser entendidas de manera defi nitiva

como acuerdos retributivos para la produc-

ción, cuyo eje debe ser el cliente/ciudadano

con derechos, y no los profesionales. El

dirigir organizaciones sanitarias y las prác-

ticas de cuidados son acciones de valor, de

justicia social, de responsabilidad para con

los otros, los ciudadanos. Estas acciones

están reguladas por valores que buscan una

fi nalidad concreta: el bienestar de los otros.

El desarrollo de la práctica del cuidado

como práctica humana, está sustentada

en valores como la autonomía, la inde-

pendencia, el bienestar de las personas,

reconociendo al otro como legítimo, con sus

derechos y su propia libertad para estable-

cer las relaciones. La sociedad requiere de

las enfermeras un trato entre iguales (otro

como yo, al igual que yo), en esta relación

profesional de ayuda y por tanto, cuando el

paciente no pueda, no quiera, esté limitado

o incapacitado, la enfermera debe ser el

garante de los derechos de los usuarios y

suplir o complementar (para el paciente) la

cadena del amor, del afecto.

El nuevo líder Gestor se hace, se cons-

truye a través de un proceso de educación,

de acuerdo con los valores y normas que

cada sociedad establece. Este líder, debe

tener en cuenta que, la sociedad se ha dota-

do de nuevos retos para el aprendizaje y la

educación (Espacio Europeo de Educación

Superior) y estos nuevos requisitos estarán

presentes y serán las nuevas exigencias para

el reconocimiento social y además debe ser

un líder humano. Uno es humano en el ha-

blar, en el dialogar, en el reconocimiento del

otro como interlocutor de pleno derecho.

Este conversar se sustenta en la confi anza y

reconocimiento mutuo.

¿NUEVOS GESTORES EN ENFERMERÍA?Sí, pero con conocimientos de experta para

su acción propia y compartida

Mi posicionamiento sobre los conceptos

y la enseñanza de la gestión enfermera, es

que ésta no puede ser enseñada de manera

lineal, debemos considerarlo como un pro-

ducto histórico que sigue desarrollándose y

por tanto, defi endo que los nuevos gestores

tengan en cuenta la perspectiva histórica de

la gestión y sobre todo la de la enfermería.

Las verdades de la gestión requieren ser

entendidas en los contextos concretos don-

de fueron aplicadas. La formación de los

nuevos gestores, para ser reconocido, debe

La formación de grado para una nueva actividad


Catedrático de Universidad. Director del Área de Enfermería de la Universidad Europea de Madrid.

tener el nivel académico de

Máster. El Espacio Europeo

de Educación Superior nos

brinda nuevas oportuni-

dades.

La adecuación de los estudios de En-

fermería en tres títulos: Grado, Máster y

doctorado, es un paso trascendental en la

evolución de la profesión enfermera y supo-

ne una oportunidad única para los Enfer-

meros Gestores (titulación, conocimientos,

experiencia práctica).

El Grado, supone un reconocimiento

social y académico a una profesión como

la enfermería. La sociedad se lo debía a

las Enfermeras. Puede suponer una au-

tonomía real para los enfermeros/as, pero

es un camino a recorrer lleno de difi cul-

tades como consecuencia de los modelos

formativos, de asistencia y profesionales

que hemos heredado del pasado reciente.

Esto nos obliga a una refl exión y a un

nuevo re-pensar sobre cómo queremos

construir el futuro. La legislación por sí

sola no garantiza que un profesional sea

autónomo. Un enfermero no es autóno-

mo cuando en la práctica profesional se-

para el pensar el diseñar, del ejecutar. En

otras palabras tenemos que construir un

enfermero/a que abandone el sólo ejecu-

tar, por otro que sea capaz por el mismo

de unir el pensar y el diseñar / planifi car

y el ejecutar en su práctica de cuidados.

Éste es el verdadero reto de la Enfermería

Española. El Grado se convierte en un

deseo y una oportunidad transformadora

de la realidad enfermera.

Actualmente cuando nos referimos

o hablamos de conceptos, es importante

señalar el de gestión en enfermería, po-

dríamos decir que nos encontramos ante

un sustantivo y una acción. Esto es, como

el sujeto o sujetos responsables del éxito o

fracaso de la gestión de los cuidados. Me

refi ero a quienes dirigen la acción profe-

sional hacia un objetivo predeterminado.

También podríamos decir que la gestión en

enfermería es entendida como un proceso,

como un conjunto de principios y funciones

claves. Es el ejercicio de la función directiva,

la coordinación de los recursos, el proceso

de toma de decisiones, la defi nición de la

misión y la visión, es decir, el rumbo de los

cuidados en enfermería. Esto nos conduce

necesariamente a dar cuenta de los princi-

pios que las enfermeras han utilizado y que

han posibilitado una gestión de excelencia.

Teniendo en cuenta la historia de la ges-

tión de las enfermeras, esta nos remite a la

idea de que, si bien la gestión en enfermería

es un arte, también es un conocimiento

organizado y acumulativo y que solamente

a través de este conocimiento científi co y

del conocimiento práctico, experiencial /

tácito, ha podido ser mejorado. Mi posición

defi ende que las gestoras de enfermería ex-

celentes, en la actualidad,

provienen tanto de los

conocimientos y prácticas

actuales como de las pasa-

das. Nuestras enfermeras

gestoras, con sus buenas prácticas, contribu-

yeron a generar conocimiento signifi cativo

a lo largo de la historia, las nuevas líderes

deben tenerlo en cuenta y asumir que las

relaciones de trabajo son relaciones de pro-

ducción y no relaciones sociales.

De las enfermeras gestoras del siglo XXI

se espera que sean: visionarias, emprende-

doras, facilitadoras de los cuidados, gestoras

de profesionales y garantía de derechos. La

acción de la enfermera gestora tiene un rol

propio y un rol compartido que requiere

del aprendizaje y del desarrollo de compe-

tencias integradoras. La acción propia se

relaciona con su propio ámbito de decisión

sobre profesionales, actividad de cuidados,

usuarios y sus derechos y la gestión del

conocimiento. Sin embargo, debe asumir, su

responsabilidad compartida (las prestacio-

nes, la equidad, el gasto y la calidad) sobre

efectividad en la provisión de los servicios,

gestión de profesionales, recursos, satisfac-

ción de los ciudadanos y profesionales.

Son los conocimientos y habilidades

los que permiten a las enfermeras gestoras

actuar de manera efi ciente en el ámbito

laboral-profesional. La acción gestora y el

desarrollo de competencias comunicativas e

integradoras, es el objetivo fundamental de

la formación de los Directivos.

Sección patrocinada por:

“DE LAS ENFERMERAS GESTORAS DEL S.XXI

SE ESPERA QUE SEAN VISIONARIAS,

EMPRENDEDORAS, GESTORAS DE PROFESIONALES Y

GARANTES DE DERECHOS””


GESTIÓN

PREGUNTA: Es usted uno de los fundadores de la

nueva Asociación de Clínicas Privadas de la Comu-

nidad de Madrid (ACPM). ¿Qué le llevó a impulsar

este proyecto?

RESPUESTA: El deseo de que las clínicas de Madrid

estén adecuadamente representadas en la FNCP, que

es la patronal de referencia en el sector de la sanidad

privada.

P: ACPM nace con el objetivo de unir a los centros

sanitarios privados de la Comunidad de Madrid.

¿Cómo piensa lograr esta unión?

R: Nuestra asociación está abierta a todo tipo de cen-

tros sanitarios madrileños, tanto hospitalarios como

ambulatorios, hay muchos centros en la CAM que

están sujetos a un convenio laboral, en el que no están

representados. La separación de ambulatorio y hos-

pitalario cada vez está más difuminada y los grupos

hospitalarios privados, con frecuencia, tienen centros

de los dos tipos. La tecnología hará que en el futuro

veamos centros monográfi cos que en la actualidad no

existen.

P: ¿No es más efectivo sumar fuerzas que dividirlas?

Lo digo por la existencia de otra asociación similar en

la Comunidad de Madrid.

R: La otra Asociación de Clínicas decidió separarse y

no integrase en la FNCP, patronal nacional sanitaria de

referencia, integrada en la CEOE y que, con los nuevos

estatutos, recientemente aprobados, se confi gura como

una patronal de asociaciones autonómicas, donde la

CAM debe tener una representación adecuada a su

peso en la economía, población, etcétera.

P: En cualquier caso, ¿qué puntos fuertes tiene la

ACPM frente a otras asociaciones similares? ¿Qué es

lo que la diferencia del resto?

R: El ser un proyecto absolutamente integrador, donde

nadie está excluido por sus estatutos, donde se buscan

acuerdos con ONG para tener una presencia en países

del tercer mundo. Próximamente vamos a fi rmar un

acuerdo con varios Rotary Clubs para dar traslado de

material de clínicas madrileñas a países de África y

América, donde trabajamos por abrir nuevos mercados

de los que, por ahora, no puedo adelantar aconteci-

mientos. Los tiempos que nos toca vivir requieren

renovarse.

P: ¿Con qué número de asociados cuenta y cuál es su

representación conjunta en el sector? (empleados, mé-

dicos, facturación, etc.)

R: Por el momento somos 15 centros, pero esperamos que

en las próximas semanas se incorporen otros que ya están

en conversaciones con nosotros.

P: ¿Cuáles son los planes a corto plazo de la Asociación?

R: Defender los intereses de las clínicas privadas de la

Comunidad de Madrid y ayudarlas en todo lo que puedan

necesitar.

P: ¿Qué echa en falta en el sector sanitario privado de la

Comunidad de Madrid?

R: En el sector se producirá una mayor concentración,

hay nuevos entrantes que se están posicionando para este

futuro.

P: ¿Cómo afectarán a la sanidad privada los recientes

cambios en el panorama sanitario de la región?

R: Es un tema novedoso sobre todo por su magnitud,

entiendo que la respuesta de los sanitarios, en particular la

de los médicos, hará que la Consejería haga algún tipo de

consideración al respecto.

P: ¿Qué puede hacer el asociacionismo privado por me-

jorar el funcionamiento del sistema sanitario?

R: Grupos mayores, sistemas informáticos más potentes,

etcétera. En defi nitiva, trasladar la efi ciencia al ciudadano.

P: ¿Por qué la sanidad privada resulta mejor comprendi-

da por los gobiernos del PP que por los del PSOE?

R: Resulta mejor comprendida por el partido del gobier-

no, Ciu y PNV incluidos. No es tanto un tema de ideolo-

gía como de pragmatismo.

P: En ese sentido, recientemente el consejero de Sani-

dad del Principado de Asturias, Faustino Blanco, dijo

textualmente: “Fuera de la sanidad pública hace mucho

frío?” ¿Está de acuerdo?

R: En algunas zonas de Asturias hace frío siempre.

Tomás Merina Ortega, presidente de la Asociación de Clínicas Privadas de la Tomás Merina Ortega, presidente de la Asociación de Clínicas Privadas de la Comunidad de Madrid (ACPM) y Consejero Delegado de la Clínica FuensantaComunidad de Madrid (ACPM) y Consejero Delegado de la Clínica Fuensanta

“El asociacionismo privado puede “El asociacionismo privado puede trasladar la eficiencia al ciudadano”trasladar la eficiencia al ciudadano”


Sanidad Autonómica

NAVARRA

PLAN DE CONCIERTOS SANITARIOS PARA UNA GESTIÓN MÁS EFICAZ Y EFICIENTE

El Gobierno de Navarra ha elaborado

un Plan de Conciertos en el ámbito

sanitario en el que fi ja los objetivos de

la política de concertación y los criterios

sobre la política de precios. Esta estraté-

gica pública persigue favorecer tanto la

gestión efi ciente y efi caz en el Servicio

Navarro de Salud (SNS) como el futuro

del sector privado de la salud en la Co-

munidad Foral.

La consejera de Salud, Marta Vera,

informó recientemente sobre este plan

que da continuidad a la colaboración

entre los sectores público y privado como

medio para favorecer la “sostenibilidad”

de la red pública.

La concertación del SNS-O puede

dividirse en tres categorías: actividad

que no puede realizar por medios pro-

pios; actividad por incapacidad puntual

de atender la demanda; o incremen-

to de la demanda en determinadas

especialidades.

El Gobierno de Navarra destinó en

el 2012, de acuerdo con los Presupues-

tos, 56,3 millones de euros a conciertos

sanitarios.

En virtud de las políticas de opti-

mización de los recursos públicos que

se están implantado, el Departamento

prevé destinar en 2013 a conciertos con

centros privados 50,6 millones de euros.

CANARIAS

LA LISTA DE ESPERA PARA PRIMERA CONSULTA MÉDICA DESCIENDE UN 6 POR CIENTO

La Consejera de Sanidad del Gobierno de Ca-

narias, Brígida Mendoza, explicó en el Pleno del

Parlamento que la Lista de Espera para primera

consulta médica, a junio de 2012, registró un

descenso del 6 por ciento durante el último año

y del 3 por ciento si se comparan los datos del

último semestre.

La consejera de Sanidad aclaró que ya que

el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales

e Igualdad no ha publicado aún los datos de

lista de espera del corte de junio, “es imposible

hacer una comparativa ofi cial de los datos por

comunidades”.

En cuanto a la lista de espera de pruebas diag-

nósticas, destacó que los datos de las ocho pruebas

que se remiten semestralmente al Ministerio

experimentan una disminución del número de

pacientes en espera para TAC, Resonancia Mag-

nética y Endoscopias, así como del tiempo medio

de espera para TAC, Mamografía, Ecocardiogra-

fía y Ergometría.

Mendoza sostuvo que la actividad quirúrgica

programada ordinaria del primer semestre de este

año se ha incrementado un 9.5 por ciento, debido

fundamentalmente a las de Cirugía Mayor Am-

bulatoria que registran un incremento del 20,86

por ciento, en comparación con el mismo período

de 2011.

La Consejera de Sanidad añadió que, a nivel

global, la Lista de Espera Quirúrgica ha sufri-

do un incremento del número de pacientes, en

consonancia con lo producido en la mayoría de

Comunidades Autónomas como consecuencia de

la disminución de recursos, producto de la obli-

gada reducción del gasto público impuesta por el

Gobierno de España. Además destacó que, gra-

cias al esfuerzo de los profesionales, se logra que

los plazos de espera sean lo más cortos posibles,

intentando priorizar la lista de espera en función

de necesidad clínica.

Sección patrocinada por:

CASTILLA LA MANCHA

RESPALDO A LA LABOR DE 152 ASOCIACIONES DE PACIENTES

El consejero de Sanidad y Asuntos So-

ciales, José Ignacio Echániz, ha hecho

público recientemente el apoyo que va

a prestar el Gobierno regional a 152

asociaciones del ámbito sociosanitario

y de la salud mental de toda la región.

Según ha manifestado, se va a apoyar

con 2,6 millones de euros a más de

30.000 pacientes y a sus familias en

toda la Comunidad.

En total, se han dedicado a estas ayu-

das 2.640.040 euros “una muestra de la

apuesta del Gobierno regional por esta

línea de ayuda, puesta en peligro por la

pésima situación a la que nos ha abocado

el despilfarro de otras épocas”, explicó el

consejero.

El 73 por ciento de estas ayudas están

gestionadas por un total de 70 asocia-

ciones que desarrollan programas para

pacientes de Alzheimer, enfermedad de

Parkinson, esclerosis múltiple, enfer-

medad mental y lesión medular. Otras

24 asociaciones gestionarán el 11 por

ciento de las ayudas, en concreto, las que

atienden los programas para niños con

trastornos generalizados del desarrollo,

défi cit de atención, y las que atienden a

personas con défi cit de audición.

En total, 152 asociaciones en las que

prestan servicios 924 profesionales sani-

tarios y no sanitarios van a percibir estas

ayudas, en un solo pago, y previa justifi -

cación de la realización de los proyectos.


Las administraciones sanitarias, con mayor

o menor convicción, están aprovechando

la crisis para reducir gastos y, en lo posible,

aumentar los ingresos. Pero en raros casos

se aplican en afi anzar el sistema público de salud y

hacer viable su futuro, empeño en el que la reforma de

la Atención Primaria se presenta como indispensable.

Así resulta de la convergencia de opiniones de los

reputados expertos que esta revista convocó a su foro

de debate habitual de Los Jueves de Medical Econo-

mics. Moderados por Gonzalo San Segundo, director

de la publicación, participaron los presidentes de las

tres sociedades científi cas de AP: Benjamín Abarca

Buján (Semg), Josep Basora Gallisá (Semfyc) y José

Luis Llisterri Caro (Semergen), junto con Fernando

Lamata Cotanda, exconsejero de Sanidad de Castilla-

La Mancha, y Carlos Macaya Miguel, vicepresidente

de la Federación de Asociaciones Científi co-Médicas

de España. Lo que sigue es un amplio resumen del

debate.

¿Es la Atención Primaria ¿Es la Atención Primaria la clave para organizar la clave para organizar

el sistema?el sistema?

Con la colaboración de

De izquierda a derecha, de pie: Teresa García Molina (de Astellas Farma), Carlos Macaya, Josep Basora, Manuel García Abad, Gonzalo San Segundo, y Jaime del Barrio (del Instituto Roche). De izquierda a derecha, sentados: José Luis Llisterri, Guillermo Sierra, Fernando Lamata y Benjamín Abarca.


LOS JUEVES DE MEDICAL

[ Por GONZALO SAN SEGUNDO ]

La AP debe marcar los ritmos La AP debe marcar los ritmos del sistema sanitariodel sistema sanitario

EN ESTOS TIEMPOS DE CRISIS, POTENCIAR LA ATENCIÓN PRIMARIA CON MÁS PRESUPUESTO, MÁS AUTONOMÍA

DE GESTIÓN Y RECONOCIMIENTO DE SUS PROFESIONALES GARANTIZA LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA NACIONAL

DE SALUD, SEGÚN LOS EXPERTOS.

¿No resultaría más apropiado hablar de la puerta de salvación del sistema en vez de “la puerta de entrada al sistema”?

Benjamín Abarca: La Atención Primaria es puerta de

entrada y puerta de salida. Atendemos un sinnúmero de

pacientes y, probablemente a entre el 80 y el 85 por ciento

le damos solución directa, y al resto le aconsejamos o bus-

camos otros apoyos y otras interconsultas. Nadie cuestiona

que aquellos países que han optado por una Atención

Primaria fuerte tienen mejores resultados en salud y un

sistema sanitario más sostenible, y eso lo avala la evidencia.

Lo que no acabamos de entender es por qué no se potencia

más la Primaria, sobre todo en unos momentos como estos

de crisis donde uno de los problemas es la sostenibilidad

del sistema. Los políticos de ahora, los de antes y los de más

atrás todavía nos contaron muchísimas cosas, se les llenó la

boca de decir que éramos maravillosos, pero los

resultados están ahí y, excepto un pequeño pe-

ríodo con el impulso aquel de la AP21, lo cierto

es que ha sido la cenicienta

del sistema.

Fernando Lamata: El

sistema sanitario español es

excelente, pero está en riesgo.

La Atención Primaria ha sido

clave en ese resultado. Tene-

mos una sanidad muy buena,

con una Atención Primaria

que en la mitad de los países

de Europa no existe. España

hizo la apuesta por la Aten-

ción Primaria con José María

Segovia de Arana, que aquí

está con nosotros, en 1978. España sigue siendo en Atención

Primaria puerta de entrada, creo que es clave que siga sién-

dolo, y hay que apostar por ello. Si se liberalizara y se fuera a

un modelo tipo francés, alemán, belga u holandés creo que

perderíamos mucho, y las carencias que tiene el modelo de

gestión, de diferenciación por resultados, de mejora del fun-

cionamiento para que el trabajo sea el clínico y no el burocrá-

tico, en fi n, tantas cosas... Hay que seguir trabajando en ellas,

pero no tiremos el niño con el agua sucia.

José Luis Llisterri: Estoy de acuerdo con Fernando

Lamata. Tenemos un sistema sanitario muy competente y,

sobre todo, lo que llama la atención es que los logros que

se han conseguido se han hecho por el propio

esfuerzo del profesional, a base de su deon-

tología, de su contribución y de su apego a la

profesión, porque tristemente

es un sistema sanitario que

no reconoce ni incentiva el

rendimiento. Es un sistema,

no solo de entrada y salida,

sino de fi ltro que, además,

tiene la misión fundamental

de reorientar al paciente

dentro del sistema sanitario,

y eso es trascendental. Lo

hemos hecho sin medios y

sin reconocimiento. ¿Qué

sería del sistema sanitario si

se reconociera la labor que

hace el médico de Familia en

José Luis LlisterriPresidente de Semegen

“En estos momentos de tanto recorte, ¿no sería más rentable reconocer el papel del médico de Familia y otorgarle el protagonismo que tiene?”


base a su responsabilidad, a su competencia y a su producti-

vidad? En estos momentos que estamos hablando de tanto

recorte, de tanto reajuste y de privatización del sistema, ¿no

sería mucho más rentable reconocer el papel del médico

de Familia, otorgarle el protagonismo que tiene, incentivar

la investigación como fuente de fi nanciación y de recursos

propios? Los médicos de familia sí que sabemos perfecta-

mente dónde podemos ser efi cientes. Por tanto, el sistema

es bueno, pero puede seguir siendo bueno si se hiciera caso

a lo que decimos los profesionales sanitarios.

Josep Basora: Creo que nos hemos equi-

vocado en una cosa: en los últimos años la

planifi cación sanitaria ha apostado por un sis-

tema fragmentado, donde el

reconocimiento estaba en la

alta especialización y donde

el error de planifi cación ha

llevado a que la sostenibi-

lidad hoy esté en tela de

juicio. La Atención Primaria

puede aportar muchísimo si

cambiamos el sistema. Hasta

ahora hemos reivindicado

la Atención Primaria y so-

lamente nos hemos puesto

la meta de conseguir más

fi nanciación, más prestigio,

más medios, y nos hemos

equivocado, porque lo que

necesitamos es un Sistema Nacional de Salud que sea ge-

neralista, no fragmentado. Como dice la secretaria general

de la Organización Mundial de la Salud, Margaret Chan,

la Atención Primaria tiene que marcar los ritmos del siste-

ma, incluido el nivel hospitalario y la salud pública. Noso-

tros hemos cambiado la Atención Primaria, pero el sistema

ha continuado fragmentado y en este sistema fragmentado

la Atención Primaria no tiene un buen encaje.

Carlos Macaya: Yo quiero reivindicar la Especializa-

da, como me corresponde. Efectivamente, la Atención

Primaria es la puerta de entrada, pero salir es más difícil.

Estás enfermo y cuando entras ya no sales. Y en cuanto

a si es la puerta de salvación del sistema, si

entendemos por salvación del sistema la sos-

tenibilidad y la efi ciencia de la atención, yo

diría sí, pero no solo de la

Primaria. Creo que hay que

ser antifragmentación y aquí

se ha fragmentado Primaria,

especializada, hospitales se-

parados, dos áreas sanitarias

de Primaria y especializada,

etcétera. La correcta coordi-

nación y sinergismo de ambas

es lo que ha logrado reducir

las mortalidades en todos los

procesos. Y recuerdo, en lo

que respecta a las enferme-

dades cardiovasculares, que

son la primera causa de mor-

talidad, que ha descendido

no sólo por la atención de Primaria, sino también por las

intervenciones de la especializada.

¿Qué mejoras habría que implantar para conseguir una mayor coordinación entre Primaria y especializada?

Carlos Macaya: Nosotros, el Hospital Clínico, a nivel

de especialidad, tenemos asignados especialistas en cada

centro de Primaria, donde se establece una comunicación

totalmente fl uida —en esto las TIC tienen que jugar

un papel importante y la historia electrónica— entre lo

que es Primaria y lo que es especializada y que no exista

ningún tipo de barrera. El médico de Primaria tiene que

ir al hospital, tiene que conocer los hospitales, y de hecho

hay médicos incluso en los hospitales, y el especialista

tiene que conocer la dinámica de los centros de Primaria,

cómo funcionan, y eso redundará en benefi cio para el

paciente. Esto se está haciendo ya en varios hospitales en

el área cardiovascular y sé que se ha hecho en otras espe-

cialidades. La lástima es que esta iniciativa no salga de la

Administración, y que tengan que ser los profesionales los

que la tomen.

Benjamín Abarca: Comparto todo lo que dices. Hay

pocas cosas de las que se haya escrito tanto como de la

coordinación Primaria y especializada. Sin embargo, llama

la atención el que no haya un plan específi co de la Admi-

nistración para esa coordinación, que debe ir de arriba abajo

y de abajo arriba. Me explico. De arriba abajo, las adminis-

traciones públicas tienen que buscar mecanismos para que

esa coordinación sea real y efi ciente, con el empleo, además,

de las nuevas tecnologías; y las sociedades científi cas, los

representantes de los profesionales, debemos trabajar en esta

línea. Queda el de abajo arriba. No es lo mismo un hospital

que otro, ni un centro de salud urbano que otro rural, y ahí

el trabajo del profesional de buscar esos criterios de coor-

dinación; y contar con el apoyo de la Administración y de

los gestores es absolutamente fundamental, pero para eso se

necesita un plan, porque si no nos volverá a pasar lo mismo,


Carlos MacayaVicepresidente de Facme

“El médico de Atención Primaria tiene que conocer los hospitales, y el especialista tiene que conocer la dinámica de los centros de Primaria”



seguiremos hablando eternamente de la coordinación y no

concretaremos casi nada.

José Luis Llisterri: Estoy de acuerdo en lo que decía

Carlos, lo que pasa es que nosotros nos relacionamos con

cardiología, con hematología, con neurología, con neumo-

logía, con todo. Es importante la coordinación entre niveles

asistenciales, pero para mí es más trascendental el paciente

y la historia electrónica común. Señores, estamos en un país

donde al paciente no sabemos cuándo lo trata un especialista

o lo trato yo, o qué medicamentos lleva o no lleva. Hay que

empezar la casa por abajo, no por el tejado. Si

no nos ponemos de acuerdo en reivindicar una

historia electrónica común que permita el cono-

cimiento mínimo de datos de los pacientes para

que cuando un paciente lo

vea yo o lo vea el especialista

tenga la información mínima

para poder tratar correcta-

mente, la coordinación falla

estrepitosamente. Por tanto,

yo reivindico la necesidad de

que es perentorio para optimi-

zar el sistema, y también para

ser más efi cientes para poder

mejorar la coordinación entre

niveles, la historia clínica digi-

tal común.

Josep Basora: Estoy

completamente de acuerdo en la historia clínica común. Hay

algo que ha fracasado en este país y es el gerencialismo, es

decir, el otorgar a la cúpula el poder decisorio de todo lo que

pasa abajo. Esto ha fracasado. Y también creo que, salvo algu-

nos modelos, se pensó que creando las gerencias únicas se iba

a arreglar todo el tema de la coordinación hospital-Primaria

y Primaria-hospital y estamos donde estábamos antes. Desde

la Primaria sí que hemos visto que este modelo de geren-

cia única lo que hace es absorber recursos de la Primaria y

llevarlos hacia el hospital, porque el hospital es insaciable

en recursos. ¿Por qué no vamos a otros modelos? Dejen us-

tedes en manos del médico de Familia, como han hecho los

británicos, el poder estar en el hospital con sus pacientes, el

poder ser el abogado, el defensor del paciente y el que hace su

seguimiento a lo largo de todo el sistema. Aportemos recur-

sos a la Medicina de Familia para que pueda hacer esto. La

sanidad española necesita el profesionalismo. Vamos a dejar-

nos de modelos gerenciales, de planifi caciones, y demos más

poder a los profesionales, que tienen mucho que decir.

Fernando Lamata: Es verdad que hay mucho por

hacer. Es un modelo vivo en el que vamos descubriendo

posibilidades de mejora. En el tema de coor-

dinación hay muchísimas experiencias en

España muy buenas. Por mi ofi cio he tenido

que visitar otros países y en pocos encuentro

centros de salud como los que

veo en España con capacidad

de coordinación. La historia

clínica, claro que sí, pero es

que en España tenemos la

historia clínica en Primaria

casi universalizada y esto

no lo tiene casi ningún país

porque son sistemas con mé-

dicos privados que trabajan

en pago por servicio y tienen

su historia clínica y a veces

la comparten y a veces no.

En cuanto a los sistemas de

información (sistema de his-

toria clínica, circuitos dialogados), estoy de acuerdo en que

los profesionales sois los que tendréis que elaborar y decidir

cómo son esos fl ujos y cómo benefi cian más al paciente,

y en España esto se puede hacer, está en nuestra mano y,

desde luego, sistemas de evaluación e incentivación que

lo estimulen. Hay profesionales que están haciendo labor

clínica en coordinación con protocolos porque han querido,

pero no se les ha reconocido. Otra oportunidad de oro que

tenemos en la mano es la atención a crónicos y el uso de las

nuevas tecnologías. Éstas son oportunidades de lujo para

poder fomentar esta coordinación.

¿Están los profesionales preparados para asumir el reto de la autonomía de gestión y la autogestión?

Josep Basora: Depende. Experiencias de autogestión

en España hay, las hay en Cataluña con éxito y, por tanto,

no es una quimera pensar que esto es posible, pero también

requiere de un espacio evolutivo, es decir, no podemos im-

plantar un sistema de autogestión donde antes no ha habido

seguramente una autonomía de gestión, un liderazgo por

parte de los directores de centro, una delegación de funcio-

nes. Los profesionales demandamos poder participar más en

la gestión del día a día de nuestros centros porque tenemos

el conocimiento y la voluntad. Seguramente esto pasa por

defi nir distintos espacios y sistemas. Podríamos hablar de

distintos grados pensando en una autonomía de gestión

del centro hasta, ¿por qué no?, la autogestión, siempre sin

perder de vista el Sistema Nacional de Salud y el benefi cio

Josep BasoraPresidente de Semfyc

“Vamos a dejarnos de modelos gerenciales, de planifi caciones y demos más poder a los profesionales, que tienen mucho que decir”



público. Consistiría en la capacidad de decisión en partidas

presupuestarias, de recursos humanos y en la organización

del centro.

Benjamín Abarca: Este es un tema comple-

jo. Autogestión no es otra cosa que un sistema

de carácter empresarial en el que los trabajadores

tienen capacidad de decisión y

creo que hablar de autogestión

alegremente… Sin negar que

las administraciones tienen la

obligación de profundizar en

nuevas fórmulas de gestión,

creo que lo que nunca puede

ser es que sea a costa de los

profesionales. Creo que hay

que tres cosas sagradas que se

deben respetar: la voluntarie-

dad del profesional, el respeto

a los derechos adquiridos y

la seguridad jurídica, y luego,

hablar y poner las cartas sobre

la mesa. Otra cosa es pro-

fundizar en la autonomía de gestión. Fernando hizo alguna

experiencia en Castilla-La Mancha positiva. Hay otras expe-

riencias en España. Creo que este sería un sistema más válido

para los profesionales. El profesional se va a comprometer

más con el sistema. Los estímulos siempre son necesarios.

José Luis Llisterri: El debate está abierto. Tenemos expe-

riencias en nuestro país como las EBA catalanas, también hay

experiencias en Valencia en gestión compartida. Creo que es

necesario abrir un debate con tranquilidad, sin prisas. Hay una

precipitación en este caso en Madrid que ha producido lo que

ha producido. El profesional tiene que estar informado, tiene

que participar y consensuar qué tipo de gestión es

la más importante. Dicho esto, hay medidas para

hacer el sistema sostenible sin necesariamente

pasar por la autogestión o por

la autonomía de gestión, aun-

que esta tiene también aspectos

importantes en base a que el

presupuesto se pueda desarro-

llar en el propio centro y tenga

capacidad de organización y

de compra de servicios. Pero

en época de crisis, siempre

digo lo mismo: más Atención

Primaria y más inversión en

Atención Primaria. Si en este

momento tenemos un presu-

puesto de Atención Primaria

tres veces inferior al de hos-

pitalaria, y hablo de un 55 por ciento en hospitalaria frente a

un 14 por ciento en Primaria con tendencia al descenso, sería

lógico reivindicar un trasvase de hospitalaria a Primaria para

que el sistema de Atención Primaria pueda hacer frente a lo

que tiene que hacer y, sobre todo, ser función

de fi ltro. La Administración tendría que haber

contado con los profesionales sanitarios, porque

sabemos perfectamente lo que

podemos hacer en Atención

Primaria, dónde podemos

ahorrar y dónde podemos ser

efi cientes y, lo vuelvo a repetir,

pasa por el reconocimiento del

profesional, incentivación y

productividad.

Fernando Lamata: Por lo

que he discutido con profesio-

nales en Castilla-La Mancha,

en Madrid y en algún otro

sitio, capacidad de gestionar,

de ser empresario, algunos

me dicen que sí la tendrían

y otros que no. Hay profesionales con esa capacidad. En el

sector público, transformar parte de su gestión con delega-

ción de algunas funciones, por supuesto que sí, se ha hecho

en algunas regiones y se ha probado, y el grado de hacerlo

es lo que hay que medir con prudencia. Cualquier solución

que se adopte, que sea dialogada para ver cuál es la mejor e ir

transfi riendo esa responsabilidad. Estamos hablando o bien

de gestión de presupuestos o de contratación de personal o

de decisión de inversiones o de las relaciones que establece

con otras entidades, de la derivación y asignación en la uti-

lización de recursos. Citaba antes Josep el tema del Reino

Unido. El Reino Unido ha hecho movimientos rápidos que

parecían atractivos, pero ellos trabajaban con

médicos en su casa, médicos domiciliarios que

luego se agruparon en algunos equipos con unos

incentivos e hicieron este tipo

de empresas que luego las

han vendido a otras empresas.

Han hecho un negocio per-

sonal, pero yo creo que hemos

de tener siempre la vista del

paciente. El paciente tiene

que estar siempre presente en

este debate. ¿Qué es lo que

le conviene al paciente con la

mejora organizativa que esta-

mos haciendo? Coincido con

que el cambio que se haga,

contando con las sociedades

de Primaria.

Benjamín AbarcaPresidente de Semg

“Aquellos países que han optado por una Atención Primaria fuerte tienen mejores resultados en salud y un sistema sanitario más sostenible”

Fernando LamataExconsejero de Sanidad de Castilla-La Mancha

“En la autonomía de gestión hay que mirar objetivos económicos y también objetivos de logros de resultados en salud y desarrollo profesional”



Josep Basora: Para las sociedades de Medicina de

Familia, la autogestión es reivindicar el estar en manos de

los mismos profesionales. La precipitación la hemos visto

en Madrid y también en Cataluña en algunas cosas, en

decir que vamos hacia un modelo con más autogestión y

parece un modelo que estaría siempre bajo sospecha de

poder pasar después a empresas más multinacionales o a

otras empresas dedicadas más a una gestión privada, y este

es uno de los inconvenientes que nos hace ser vigilantes en

este aspecto.

Respecto a la autonomía de gestión, ¿qué cambios habría que introducir en el modelo de retribución a los profesionales?

Carlos Macaya: En los centros hospitalarios, a fi nales de

los 90 ya se ensayaron y aparecieron las unidades de gestión

clínica y, en concreto, en el área cardiológica del Insalud se

crearon seis institutos del área cardiovascular. Eran áreas de

gran consumo de recursos tecnológicos, alta especialización,

muy prevalentes. Y se crearon unidades de gestión clínica

tuteladas donde se marcaban unos objetivos y se hablaba de

unos incentivos económicos. Experiencia en esto hay, pero

lamentablemente, una vez transferidas las competencias, esto

se enfrió y prácticamente desapareció.

Benjamín Abarca: En Primaria tenemos muchas ex-

periencias en autonomía de gestión; lo que hay que hacer

es profundizar en ella y yo no creo que el profesional en

general le tenga miedo, siempre y cuando se cumplan una

serie de parámetros. Claro, ¿dónde está aquí la trampa? En

los objetivos. Si los objetivos que ponemos son meramente

economicistas, evidentemente el profesional se va a ver com-

prometido. Pero si hay un equilibrio de objetivos en salud,

que es lo que debemos de producir, se supone, y también un

objetivo en la parte administrativa y en la económica, creo

que el profesional no tiene ningún problema en profundizar

en eso. ¿Qué es lo que se está haciendo en algunos centros de

forma muy individualizada en algunas autonomías? Estable-

cer niveles. Se empieza con un nivel uno en el que el centro

lo que hace es gestionar una cosa como es la luz y el reparar

cuatro bombillas, y se puede llegar al nivel cuatro, es decir, el

cobro de incentivos. Pero tiene que ser el profesional el que

se comprometa y el que al mismo tiempo tenga el control de

todo esto.

Fernando Lamata: Comparto el que no sólo hay que

mirar objetivos económicos, que es importante, sino también

objetivos de logros de resultados en salud y de desarrollo

profesional.

José Luis Llisterri: Respecto a la autogestión y a las

EBA en Cataluña yo sería prudente. Hay una cosa que me

preocupa y es que, aunque es verdad que reducen el gasto far-

macéutico, hay satisfacción de los ciudadanos, satisfacción del

profesional, no hay datos que nos indiquen que los resultados

de salud sean superiores al sistema tradicional.

HACIA LA UNIÓN DE LAS TRES SOCIEDADES DE APAl inicio del foro de debate de Los Jueves de Medical Eco-

nomics, el moderador lanzó una pregunta inesperada: ¿Por

qué las tres sociedades de AP no se han unido todavía en

una sola organización. Y estas fueron las respuestas.

Benjamín Abarca, presidente de la Sociedad Española

de Médicos Generales (Semg). Llevamos tiempo teniendo

una unidad de acción claramente expresada y visualizada.

Quizá un siguiente paso sea una unidad administrativa. Al

fi nal lo único que nos interesa es que todos los médicos

de Familia de este país seamos iguales y lo único que nos

diferencie sea el currículo de cada cual.

Josep Basora, presidente de la Sociedad Española de

Medicina Familiar y Comunitaria (Semfyc). Estamos en un

momento de entendimiento, trabajando conjuntamente

desde hace dos años y quizá en el último año mucho más.

Es cierto que venimos de organizaciones distintas con

culturas distintas y, sin embargo, compartimos valores de

la Atención Primaria. El tiempo lo dirá, pero seguramente

iremos a una organización nueva, tenemos que pensar en

una nueva perspectiva.

José Luis Llisterri, presidente de la Sociedad Española

de Médicos de Atención Primaria (Semergen). No vamos

por separado. En los últimos ocho meses, hemos hecho

muchas reuniones y hemos propiciado estrategias que

facultan una unidad de acción ante cuestiones elementa-

les que todos conocemos. Creo que la normalización en

este momento del trabajo de las tres sociedades es muy

importante, sin menoscabo de reconocer que tenemos

unas características peculiares dentro de cada organiza-

ción que probablemente necesiten un debate profundo. Es

cierto que en este momento la inmensa mayoría de socios

de las tres sociedades están esperando que trabajemos

conjuntamente en cuestiones de rabiosa actualidad y que

son además muy graves.


Grande es el potencial de valor añadido que la me-

dicina personalizada o individualizada ofrece tanto

para el paciente como para el sistema sanitario.

Pero su implantación es lenta y, de momento, costosa respec-

to a los recursos clásicos, a pesar de los evidentes benefi cios

que aporta. Por ejemplo, cambiar el énfasis en la medicina

reactiva a la preventiva, predecir la susceptibilidad a las en-

fermedades y anticiparse a su progresión, prescribir medica-

mentos más efi caces y evitar la prescripción de fármacos con

efectos secundarios previsibles, reducir el tiempo, coste, y la

tasa de fracaso de los ensayos clínicos farmacéuticos y elimi-

nar las inefi ciencias de ensayo y error que infl an los costes de

la atención sanitaria y socavan la atención al paciente.

Para conocer la realidad y proyección de futuro de la

medicina personalizada, MEDICAL ECONOMICS,

con la colaboración del Grupo Zeltia, organizó un debate

en el que participaron cualifi cados expertos, como Ramón

Colomer Bosch, jefe del Servicio de Oncología Médica

del Hospital Universitario La Princesa; Federico Mayor

Menéndez, investigador del Centro de Biología Molecular

Severo Ochoa y presidente de la Sociedad Española de

Bioquímica y Biología; Rosario Cospedal García, directora

general de Genómica, y Arturo Soto Matos-Pita, director

de Desarrollo Clínico de PharmaMar, estas dos últimas

empresas pertenecientes al Grupo Zeltia. He aquí un am-

plio resumen del debate suscitado.

MEDICAL ECONOMICS: ¿Qué debemos entender por

medicina personalizada?

FEDERICO MAYOR: La medicina personalizada se

defi ne esencialmente por los marcadores genéticos más su

LA MEDICINA PERSONALIZADA PERMITE DIAGNOSTICAR CON MAYOR PRECISIÓN Y MÁS PRECOZMENTE UN MAYOR NÚMERO DE ENFERMEDADES, CONOCER LA PREDISPOSICIÓN DE CADA INDIVIDUO A PADECERLAS Y SU RESPUESTA A LOS TRATAMIENTOS, DISEÑAR FÁRMACOS ESPECÍFICOS PARA DETERMINADOS GRUPOS DE PACIENTES Y REDUCIR EL TIEMPO Y COSTE DE LOS ENSAYOS CLÍNICOS.

[ Por G.S.S. ]

Medicina personalizada: Salud a la carta


SALUD A LA CARTA

“Se requieren nuevos expertos, sobre todo en las plataformas de secuenciación y alta densidad, empezando por bioinformáticos y analistas de datos” – ROSARIO COSPEDAL

implicación en el tratamiento de los pacientes. Igual hay

conceptos más amplios en los que se tenga en cuenta no so-

lamente la genética, sino otros factores como la epigenética,

biomarcadores e incluso el entorno social. No es lo mismo

una persona con una afección genética que ha estado traba-

jando en una mina de carbón o que es fumador, que el que

está en otro entorno. La medicina personalizada tendría

que tener en cuenta no solamente los marcadores genéticos,

que conocemos ahora mejor, sino también todo el conjunto

de las particularidades de cada individuo y cómo eso puede

afectar a la susceptibilidad de salida de enfermedades y al

tratamiento de las mismas.

ARTURO SOTO: Veo dos vertientes muy diferenciadas

en el concepto de medicina personalizada. Una es que los

condicionantes genéticos de un paciente concreto le hagan

susceptible de tener un benefi cio de un tratamiento de-

terminado, pero también es muy importante, una vez que

sabemos que un fármaco puede benefi ciar a un paciente o a

un grupo de pacientes, saber en cada paciente individual la

dosis correcta, cuándo y cómo debemos administrarla, con

qué pauta de tratamiento.

ROSARIO COSPEDAL: Estoy de acuerdo con Federico:

tendríamos que contar con todo lo que afecta al paciente,

no sólo la genética desde el punto de vista del ADN o las

mutaciones, sino también la epigenética, el ambiente social.

Todos sabemos que se hacen estudios de gente que vive

muchos años en una determinada zona, por la alimenta-

ción, por el clima, por el modo de vida. Hay que tenerlo en

cuenta todo.

MEDICAL ECONOMICS: ¿Se está teniendo en cuenta

todo eso? ¿Prevalece lo genético?

ROSARIO COSPEDAL: Todavía seguramente no se está

teniendo en cuenta. Actualmente, por lo que yo sé y lo que

se está haciendo de rutina en hospitales y laboratorios, lo

que se está haciendo es una medicina personalizada desde

el punto de vista genético. Creo que todavía no se ha ido a

examinar a los pacientes desde el punto de vista epigené-

tico. En algunos casos sí habrá estilo de vida. Al que tiene

cáncer de pulmón se le pregunta si fuma, si hace ejercicio,

etcétera, pero en general lo que está instaurado como medi-

cina personalizada en cuanto a tratamientos, dependiendo

de las mutaciones o del perfi l genético del paciente, se refi e-

re sólo a la genética.

MEDICAL ECONOMICS: Entonces, ¿cuál es la situación

actual de la medicina personalizada y perspectivas de la

misma en España?

ARTURO SOTO: A principios del milenio había unas

expectativas tremendas, sobre todo a raíz del imatinib, que

mejoraba a la mayoría de los pacientes que tenían algún

tipo concreto de leucemia, y se hablaba que en cuatro años

tendríamos el fármaco para cada enfermedad. Al fi nal se ha

demostrado que es muchísimo más complicado. Es decir,

mutaciones que hacen que en un tumor determinado un

fármaco vaya bien, en otro tumor esa misma mutación hace

que vaya mal, con lo cual, extrapolar resultados y poder sa-

car conclusiones concretas para poder utilizar en el día a día

el marcador en la decisión del tratamiento es algo compli-

cadísimo. De hecho, a día de hoy, en oncología creo que hay

cuatro o cinco. Tenemos el crizotinib, tenemos el vemurafe-

nib, que sí tienen que ir asociados a un marcador concreto

cada uno de ellos; el ribet, que lleva más de diez años en el

mercado. Quizá tratamientos para cáncer de colon que no

tengan la mutación K-RAS, como el cetuximab, y alguno

más. Y todo lo demás ha resultado que no es lo que en

principio iba a ser, que es mucho más complicado. Estamos

subidos a un caballo que va muy despacito.

MEDICAL ECONOMICS: ¿Eso es en todos los aspectos,

tanto en el progreso científi co, a la hora de encontrar los

fármacos adecuados, como en los avances tecnológicos y

aplicaciones técnicas?

ARTURO SOTO: Nosotros, cuando planteamos el desa-

rrollo de un medicamento para el cáncer, siempre buscamos

las subpoblaciones donde el fármaco pueda mostrar mayor

utilidad, y esto implica hablar con grupos científi cos y

universitarios que tengan capacidad de desarrollar estas

técnicas; y más adelante, con compañías que desarrollan

industrialmente los test. En España encontramos buena

cobertura en este sentido. Trabajamos con grupos en Sala-

manca, Madrid, Barcelona que nos hacen las características

genéticas que pensamos que pueden segregar esa población

que va a tener un mejor benefi cio. Quiero decir que, por lo

menos en la experiencia del desarrollo en PharmaMar, en

España conseguimos buenos centros de investigación don-

de desarrollar biomarcadores para nuestras moléculas.

ROSARIO COSPEDAL: En España no existen muchos

marcadores o biomarcadores o mutaciones que estén de-

mostradas, consensuadas y que puedan servir como una

pauta para aplicar los medicamentos. La mayoría de las


DESAYUNO BIOTEC

empresas farmacéuticas no acaban de encontrar los bio-

marcadores que realmente hacen que funcione o deje de

funcionar un fármaco. En nuestra empresa lo que hacemos

son las tecnologías para poder detectar esos marcadores y no

es muy difícil que, bien centros públicos o privados, grupos

de investigación o empresas farmacéuticas, nos presenten

un elenco de marcadores que de verdad estén validados y

aseguren al paciente que son indicativos de que el fármaco

va a funcionar o no. Desde el punto de vista del diagnóstico,

es muy difícil encontrar marcadores genéticamente demos-

trados que de verdad funcionen.

FEDERICO MAYOR: Hay que ser prudentes al trasladar

al público las implicaciones reales de la medicina personali-

zada, en el sentido de que es algo a lo que se tiende, pero es

muy complejo. Todo este proceso de desarrollo progresivo

de esta medicina más basada en biomarcadores y en subpo-

blaciones de pacientes requiere una conexión muy estrecha

entre investigación básica, tecnología y conexión con los

procesos de desarrollo de las farmacéuticas. Creo que un as-

pecto clave, que ha mencionado Rosario y cada vez está más

de moda, es introducir en el desarrollo de nuevos fármacos,

desde muy al principio, los biomarcadores, pero esto es muy

complejo por la enorme heterogeneidad que signifi can los

grupos humanos.

MEDICAL ECONOMICS: ¿Hay diálogo y colaboración

entre los investigadores, la industria y los clínicos? ¿Cómo se

articula?

ARTURO SOTO: Con los prescriptores, oncólogos e

investigadores, sí, vamos con ellos de la mano desde el prin-

cipio. Lo que ocurre es que las opiniones son opiniones y

el empresario tiene que tomar el riesgo de continuar con el

desarrollo del producto. De hecho, si hubiéramos seguido a

rajatabla las recomendaciones en el transcurso del desarrollo

del Yondelis, hubiéramos parado su desarrollo dos veces.

Una, porque nos dijeron que era imposible que llegáramos a

sintetizar esa molécula tan compleja de una manera indus-

trializable, y lo conseguimos en nuestro laboratorio después

de consultar a los mejores bioquímicos del mundo, que nos

dijeron que eso iba a ser imposible. Y dos, cuando nos pre-

sentamos con los estudios preclínicos de toxicidad y vimos

que en la rata se producía una toxicidad hepática irreversible.

También nos dijeron: olvidaos, esto no va a ningún lado.

Luego demostramos que esa toxicidad era específi ca de la

rata y que en el humano no se producía.

MEDICAL ECONOMICS: ¿Entra dentro de la medicina

personalizada Yondelis?

ARTURO SOTO: Sabemos que en pacientes que tengan

mutaciones o condicionantes genéticos que hagan que los

mecanismos de reparación del DNA estén alterados, Yon-

delis funciona mejor. Sabemos que Yondelis es más efi caz en

aquellos que tienen un sistema defi ciente del BRCA, que es

una mutación, un predisponente familiar a tener varios tipos

tumorales, entre ellos cáncer de mama y cáncer de ovario.

¿Tenemos que restringirnos realmente al 10 por ciento

de pacientes con cáncer de mama que tienen la mutación

BRCA o tenemos que seguir investigando a ver qué otras

mutaciones u otras alteraciones genéticas predisponen a esas

pacientes a que Yondelis sea más efi caz? Lo hacemos día a

día y no solo con Yondelis, sino con los demás medicamen-

tos que tenemos en desarrollo clínico.

RAMÓN COLOMER: No tenemos muchos medica-

mentos últimamente que sean efi caces en el 80 por ciento

de nada. En oncología estamos viendo efi cacias que están

bastante restringidas a grupos de pacientes que a veces co-

nocemos y a veces no. La necesidad de avanzar de la mano

entre los investigadores básicos, los clínicos y la industria

farmacéutica y la de diagnóstico está claro que es bastante

imprescindible en general. El ejemplo último de medi-

camentos sin tener un marcador acompañado ha sido la

utilización del anticuerpo eculizumab. Pero en este caso no

lo han aprobado por eso, sino porque no hay nada más. Es

decir, hay otros factores de oportunidad que a veces pueden

prevalecer sobre el concepto general de fármaco y marcador.

Es la línea en la que estoy trabajando. Además de en La

Princesa, parte de la investigación la realizo en el CNIO, y

estamos desarrollando medicamentos y al mismo tiempo

buscando marcadores.

FEDERICO MAYOR: Respecto al diálogo, sí funciona

entre la farma y la investigación básica, dependiendo del

tejido industrial del país. Creo que PharmaMar es un

ejemplo de buscar colaboraciones con la Academia. El

diálogo entre la básica-clínica es mejorable, particular-

mente en nuestro país. Y el foro para esto están intentan-

do ser los institutos de investigación biomédica y las redes

de investigación cooperativa. Nuestra prima de riesgo

científi ca está aumentando, lamentablemente, nuestro

diferencial con el exterior. Y esto es por los recortes y, so-

bre todo, porque hay que decidir si la ciencia en general es

una prioridad estratégica de un país o no.

“La medicina personalizada debería tener en cuenta no solo los factores genéticos, sino también todo el conjunto de particularidades de cada individuo”– FEDERICO MAYOR


SALUD A LA CARTA

MEDICAL ECONOMICS: En España, ¿dónde se está ha-

ciendo y aplicando medicina personalizada?

RAMÓN COLOMER: Lo importante no es tanto dónde se

hace, sino quién la utiliza. ¿Qué médicos utilizan medicina

personalizada? Afortunadamente, la inmensa mayoría de los

hospitales españoles. ¿De qué manera? Pues muy variada.

No todos los hospitales tienen cirugía de tórax y, sin embar-

go, se operan los cáncer de pulmón en toda España. A veces

tienes cirugía de tórax en tu hospital y a veces se opera en el

hospital de enfrente. Esto es una forma de tratamiento per-

sonalizado. ¿Dónde se utiliza? En todos los hospitales. ¿En

qué hospitales tienen médicos o personal de laboratorio que

se dediquen específi camente a analizar este tipo de alteracio-

nes genéticas? Una minoría. Son dos cosas distintas, porque

no lo hacen en el mismo sitio. De hecho, hay empresas y

centros de referencia que se dedican a esto.

ROSARIO COSPEDAL: Pero sí es verdad que aquellos

marcadores o mutaciones que están claramente consensua-

dos y aceptados por la comunidad científi ca y por la comu-

nidad médica, como por ejemplo las mutaciones de K-Ras

en cáncer de colon, eso se hace en todos los hospitales espa-

ñoles utilizando la información disponible.

RAMÓN COLOMER: Lo que está aprobado necesaria-

mente tiene que estar en todos los hospitales, y lo que está

en investigación, en unos sí y en otros no. La medicina per-

sonalizada es una realidad en algunos casos, pero esos algu-

nos están en todos los sitios. Emplean información y cierto

grado de medicina personalizada.

MEDICAL ECONOMICS: ¿Están preparados los profesio-

nales para la aplicación de la medicina personalizada? ¿Se

requieren nuevos expertos en el uso de las tecnologías que

hay que aplicar, como pruebas o test diagnósticos, platafor-

mas de secuenciación, etcétera?

ROSARIO COSPEDAL: Creo que se requieren nuevos

expertos, sobre todo en las plataformas de secuenciación

y alta densidad, empezando por los bioinformáticos y

los que tienen que analizar los datos. Ahora, la secuen-

ciación del genoma humano y toda la alta secuenciación

aporta mucha información, pero al fi nal el médico no

es capaz de interpretar toda esa información. Es verdad

que se puede enviar una muestra de un paciente y a veces

hay un resultado de 500 marcadores, pero, ¿qué hace un

médico con 500 marcadores? No es capaz de analizar esa

información, tendría que tener un experto que la analice

y que le diga exactamente qué signifi ca. Hacen falta nue-

vos expertos en tecnología, en informática, en secuencia-

ción, en análisis de datos. Aquí habría que crear equipos

multidisciplinares donde no solo participe el médico,

sino también bioinformáticos o tecnólogos. Cualquier

hospital que tenga un laboratorio donde se realizan téc-

nicas de biología molecular puede disponer de técnicas

de diagnóstico que detectan este tipo de mutaciones de

forma sencilla. Se puede hacer medicina personalizada

con tecnologías más sencillas, más baratas y asequibles

para todos los hospitales españoles.

RAMÓN COLOMER: Los médicos necesitamos de

una traducción. Si me dieran un resultado de glucosa,

prefi ero que el laboratorio me diga qué es lo que consi-

dera normal y qué es lo que considera alterado. Cuando

mando una muestra para que analicen el BRCA, quiero

que me contesten si está normal o no está normal, por-

que como empiece a decirme que está mutado en la no

sé cuantos… Hombre, que me digan sí o no, normal o

alterado, y a partir de ahí ya sé lo que tengo que hacer. Si

es un caso de BRCA, se lo mando al Consejo Genético

y si es normal, no. En fi n, todo tiene una traducción

simultánea debajo de la información que viene, porque

si no, no te enteras. Los médicos están preparados, los

oncólogos están preparados para emplear la información

una vez asimilada.

ROSARIO COSPEDAL: Creo que en este sentido los pa-

tólogos que colaboran con los oncólogos sí tienen bastante

idea de cómo funcionan las técnicas moleculares de diag-

nóstico, y van de la mano con las empresas de diagnóstico

y con las nuevas tecnologías y entiendo que son capaces de

transmitir al oncólogo que este paciente tiene esta mutación

y, por lo tanto, ya sabes lo que hay que darle. Hay terminolo-

gías muy sencillas y los técnicos moleculares que hay en los

laboratorios de los hospitales son más que capaces de inter-

pretar algunas cosas y otras no.

MEDICAL ECONOMICS: En Estados Unidos, la cola-

boración de la industria y las empresas diagnósticas es muy

frecuente. ¿Se da en España esa colaboración?

ARTURO SOTO: En España, por el motivo que sea,

nos hemos dedicado a vender sol y no hemos vendido

otra cosa. Ése es el problema. En PharmaMar empeza-

“La personalización de la medicina es algo irreversible. Lo quieren los enfermos, los médicos, la industria farma, los gestores y lo quiere todo el mundo”– RAMÓN COLOMER


DESAYUNO BIOTEC

mos por grupos de investigación básica, confi rmamos

que algo puede ser útil y empezamos a hablar con las

biotecnológicas que pueden ir de la mano con nosotros

a desarrollar el test. En España hay empresas que están

haciendo tecnología de alta calidad. El futuro pasa por

el maridaje entre la empresa farmacéutica y la de diag-

nóstico o de tecnología. Yo creo que la tecnología es lo

que es capaz de acercar la investigación básica y clínica

al mercado. Al fi nal, esto es lo que hay que incentivar y

lo que va a permitir poner los avances científi cos en el

mercado.

ROSARIO COSPEDAL: Desde luego que se tiene

que dar la colaboración entre empresa diagnóstica y

farmacéutica. Y, como Arturo, digo que en España hay

pocas empresas farmacéuticas que hagan investigación

farmacéutica y pocas empresas de diagnóstico que hagan

investigación tecnológica en diagnóstico molecular. Fue-

ra de España también estamos intentando crear alianzas

con empresas farmacéuticas que no son españolas, pero

que también necesitan una plataforma tecnológica para

poder detectar los marcadores que ellos encuentren. Una

cuestión a más largo plazo, coincidiendo en esa nece-

sidad de equipos multidisciplinares y el diálogo entre

distintos sectores, es la formación. Muchas veces hay

problemas de lenguaje para entender a un bioinformá-

tico y, al revés, el lenguaje que le puede llegar desde un

clínico o un biólogo molecular también es complicado.

Es importante introducir en la formación del médico un

conocimiento básico del lenguaje bioinformático y del

mundo de la empresa.

MEDICAL ECONOMICS: ¿Y qué habría que decir de la

búsqueda de herramientas predictivas y aplicaciones prácti-

cas de la medicina personalizada y de los retos relacionados

con el tratamiento y el análisis de los datos genómicos en un

entorno clínico?

RAMÓN COLOMER: Durante años no hemos tenido más

que factores pronósticos que nos decían que esta persona

va a tener un mal pronóstico y darle quimio o no, y hemos

visto que eso no es útil desde un punto de vista diario. Sin

embargo, lo que estamos haciendo ahora es que a esa per-

sona que tiene unas determinadas alteraciones, le damos un

anticuerpo monoclonal concreto, y esto sí funciona y esta-

mos curando gente que antes no conseguíamos. Esto es lo

que queremos. Queremos algo que nos simplifi que la vida.

Nosotros lo tenemos clarísimo, los oncólogos en particular:

esta es la vía que necesitamos y queremos. ¿Tenemos tantos

éxitos como querríamos? No.

ARTURO SOTO: La historia de PharmaMar es una

historia de éxito. Para ponerlo en contexto, hace 10.000

screenings primarios al año de organismos marinos nuevos.

Luego viene el screening secundario, elucidar la molécula,

estudios preclínicos, toxicológicos y entrar en clínica.

PharmaMar lleva en esta operativa unos 15 años. Tene-

mos un medicamento en el mercado y cinco en desarrollo

clínico. ¿Cuántas personas en el mundo han conseguido

llevar un medicamento al mercado y que sea real y am-

pliamente utilizado? Muy pocas.

MEDICAL ECONOMICS: La adopción de la medicina

personalizada está siendo más lenta de lo que las eviden-

cias científi cas y clínicas inicialmente indicaban. ¿A qué

se debe?

RAMÓN COLOMER: La personalización de la medicina

es algo irreversible. Lo quieren los enfermos, los médicos, la

industria farmacéutica, los gestores y lo quiere todo el mun-

do. ¿Por qué? Porque es la única manera real de dar a cada

uno lo que necesita y que el sistema sanitario en el futuro

pueda ser sostenible, es decir, que no se malgasten recursos

en otras maneras inadecuadas. Este es el objetivo que debe-

mos tener claro y es el objetivo que queremos. No hay otro y,

por tanto, no es algo que se pueda elegir, sino que es la única

dirección posible.

ROSARIO COSPEDAL: Lo que pasa es que tendría que

ser una prioridad invertir en investigación e innovación y no

hay medios ni el sufi ciente interés para que eso sea así. Tam-

poco hay apoyo fi nanciero privado.

FEDERICO MAYOR: Hay que ser conscientes del pro-

ceso de la medicina personalizada y explicárselo bien a

la gente por la complejidad del asunto. Hay que ser muy

honesto en eso, no es ninguna panacea. Y después está

el tema de la equidad, de la viabilidad... Hay que hacer

las cuentas de si el coste de la medicina personalizada es

mayor o menor que el coste de los tratamientos actuales,

con el coste de los efectos secundarios en ambos casos. Y

si esa ecuación sale, y hay casos de éxito que así lo indican,

lo que hay que hacer es restringir esto a los casos probados

de éxito y a las situaciones que supongan una mejora en

las expectativas de calidad de vida del paciente. Esto está

más claro que el agua.

“Sabemos que en pacientes que tengan mutaciones genéticas que hagan que los mecanismos de reparación del DNA estén alterados, Yondelis funciona mejor”– ARTURO SOTO


EN PORTADA

El modelo alemánLa sanidad en el mundoLa sanidad en el mundo

LA GRAN MAYORÍA DE LOS MÉDICOS ALEMANES DE ATENCIÓN PRIMARIA CON CONSULTA PROPIA, EN TORNO A 150.000, ATIENDEN A LOS PACIENTES ASEGURADOS EN EL SISTEMA PÚBLICO DE SALUD Y A LOS CLIENTES DE LAS ASEGURADORAS PRIVADAS.

[ Por GONZALO SAN SEGUNDO y LOURDES ÁLVAREZ-OSSORIO ]

La crisis económica española y la puesta en marcha

por parte de la Agencia Federal de Empleo alema-

na de una campaña dirigida a titulados españoles

(Work in Germany) han motivado que el interés por tra-

bajar en Alemania haya subido como la espuma. El sector

sanitario también se ha visto afectado por este boom y mu-

chos médicos españoles ya han desembarcado en el país

teutónico o están a punto de hacerlo.

¿Cuál es la estructura, organización y funcionamiento

de la sanidad alemana? El sistema de sanidad público ale-

mán se acerca más al sistema privado español que al pú-

blico, y resulta, probablemente, uno de los más complejos

de Europa. Así funcionan sus componentes principales.

La sanidad alemana se basa en el modelo de Bis-

marck, con un sistema de fi nanciación estatutaria que

garantiza la atención médica a través de compañías de

seguro públicas (Gesetzliche Krankenkassen), unas 144

entidades autónomas e independientes sin ánimo de

lucro y sometidas al control estatal, o aseguradoras pri-

vadas (Private Krankenkassen), unas 45 en el año 2012.

Hay más de 70 millones de asegurados en compañías de

seguros públicas y la cotización actual supone el 15,5 por

ciento del ingreso bruto, que se reparte así: la empresa

paga el 8,2 por ciento y el empleado el 7,3 por ciento.

Si el ingreso bruto supera 50.850 euros al año o 4.237,50

euros al mes (límites fi jados para el año 2012), el empleado


LA SANIDAD EN EL MUNDO

puede elegir entre seguir asegurado libremente en una com-

pañía de seguro pública o asegurarse en una privada. En la

mayoría de los casos, y si no se tiene familia, es la segunda

opción la más barata. No obstante, hay que tener en cuenta

que en la sanidad privada las pólizas varían, dependiendo

de la edad del asegurado y en función de su estado de salud.

Se cotiza por cada miembro de la familia.

Actualmente, más del 10 por ciento de la población

alemana tiene un seguro privado. Este suele ofrecer una

cobertura más extensa que el público, dependiendo del

tipo de póliza que elija el asegurado. Por ejemplo, se ofre-

ce la opción de hospitales privados o habitaciones pri-

vadas en hospitales públicos, terapias alternativas (como

acupuntura y tratamientos herbales), gafas, lentillas y

otros tratamientos. Funciona en régimen de capitaliza-

ción, por lo que se constituyen provisiones para prestacio-

nes futuras. El pago de las prestaciones se realiza por el

sistema de reembolso. Una vez elegido un seguro privado,

resulta muy difícil pasarse a uno público.

La sanidad alemana se gestiona mayoritariamente

por medio de las compañías de seguro públicas y las 17

federaciones de médicos concertados (Kassenärztliche

Vereinigung). En el ámbito nacional, el máximo órgano

de decisión es el Comité Federal Conjunto (Gemeinsame

Bundesausschuss: G-BA) que representa a federaciones

de médicos, odontólogos y psicólogos, además de hospi-

tales y compañías de seguros. El G-BA fi ja la cartera de

servicios en Atención Primaria, incluyendo la asistencia

ambulatoría hospitalaria. Además, juega un papel fun-

damental en la fi nanciación de nuevos medicamentos,

ya que dicha fi nanciación va a depender en gran medida

de si el G-BA confi rma benefi cios adicionales para el

paciente. La función de las administraciones públicas se

limita a aprobar normativas y su participación fi nanciera

es escasa. Los colegios de médicos (Ärztekammer) tie-

nen unas fuciones similares a los españoles, y cualquier

médico que quiera ejercer en Alemania tiene que estar

colegiado. Los colegios de médicos ofrecen sus propios

planes de pensiones para sus colegiados.

ATENCIÓN PRIMARIAEn cada uno de los estados federales la federación regio-

nal de médicos concertados negocia con las compañías

públicas de seguros los honorarios de los médicos de

Atención Primaria (AP). Hay unos 150.000 médicos tra-

bajando en AP en Alemania. La mayoría de las consultas

se concentran en núcleos urbanos y, debido al poco interés

por trabajar en zonas rurales, existe una gran demanda de

médicos en estas zonas.

Cada federación regional de médicos, basándose en

ciertos baremos, como el tamaño de la población o las

necesidades asistenciales, fi ja el número de plazas, tanto

de médicos de Familia como de especialistas, con el fi n

de garantizar el grado adecuado de atención médica y

una infraestructura sufi ciente de servicios de urgencia. Es

decir, que un médico solo puede abrir una consulta con-

certada si existe una plaza libre; de lo contrario solo podrá

atender a pacientes privados.

Es muy común que se hagan trapasos de consultas. El

precio del traspaso varía en gran medida dependiendo del

número de pacientes atendidos. En las consultas concerta-

das se atiende por igual a pacientes de la seguridad social

pública como a privados. Las consultas se asemejan más

a las consultas privadas españolas que a las de los centros

de salud. La mayoría cuenta con un buen equipamiento

médico para llevar a cabo pruebas diagnósticas y trata-

mientos. Los consultorios colectivos y las consultas com-

partidas son cada vez más habituales.

En Alemania, los médicos de AP no son ni funciona-

rios ni contratados por el Estado, sino profesionales autó-

nomos con consulta propia. El hecho de tener una plaza

concertada supone un contrato con la federación regional

de médicos, que es en defi nitiva la que les va a reembolsar

sus honorarios. La remuneración del médico de Atención

Primaria se basa fundamentalmente en el número de

asistencias médicas previstas en un trimestre, todo ello

ponderado con la edad, sexo y morbilidad de los pacientes.

A esto se añade un coefi ciente fi jo según la especialidad.

Una vez asignado el volumen de asistencias médicas,

cualquier paciente atendido dentro de ese volumen se

remunera basándose en un sistema de puntos cuya cuan-

tía depende del tipo de asistencia médica y con un valor

por punto de 0,035 euros. La cosa se complica cuando el

número de asistencias médicas supera el volumen asigna-

do, ya que la remuneración en dichos casos es mínima y,

además, el médico puede ser penalizado. La idea es evitar

excesos en las consultas y favorecer una distribución

homogénea de pacientes en la Atención Primaria. Pero

tiene sus desventajas, ya que lleva a que médicos atien-

dan a pacientes sin recibir remuneración o cierren sus

consultas al fi nal del trimestre para evitar tener pérdidas

económicas.

Las consultas también atienden a pacientes pri-

vados. Al igual que ocurre con los pacientes públicos

concertados, la remuneración también se basa en un

catálogo de servicios por puntos, donde cada punto

equivale a 0,058 euros. Pero a diferencia del catálogo

concertado, el médico, dependiendo de ciertos baremos

(especialidad, profesorado, etcétera) puede multiplicar

su remuneración hasta 3,5 veces (a partir de 2,3 veces se

requiere una justifi cación). Con todo, el médico de AP

alemán obtiene unos ingresos medios al mes de 5.442

euros netos, honorarios superiores a los de un médico

de Familia rural. Las remuneraciones de un especialista

superan los 8.000 euros mensuales, mientras que un

radiólogo puede ganar hasta 14.000 euros netos al mes.

Una buena parte de las remuneraciones provienen de las

aseguradoras privadas.

En Alemania, al contrario que en España, los pacien-

tes no necesitan ir al médico de cabecera para ser deriva-



dos a un especialista. El paciente puede elegir libremente

el médico que desee, siempre y cuando el médico le acep-

te por no tener el cupo lleno. Desde julio de 2004 existe

un copago de diez euros por la asistencia médica. El

copago se paga una vez por trimestre; si el paciente desea

visitar más médicos en el mismo trimestre, la consulta le

da uno o varios volantes para evitar más co-

pagos en el mismo tiempo.

Tanto el especialista como el médico de

cabecera pueden dar volantes y es muy nor-

mal que se pregunte al paciente, una vez pa-

gados los diez euros, si necesita volantes para

otros médicos. Una excepción es el dentista,

al que hay que abonar el copago por trimes-

tre. Los médicos pueden negarse a atender a

los pacientes que no estén dispuestos a pagar,

excepto en casos de urgencia. Muchos segu-

ros públicos ofrecen la posibilidad de pres-

cindir del copago si los pacientes se compro-

meten a ir al médico de cabacera en primera

instancia y no al especialista. Esta medida no

ha tenido gran repercusión en Alemania. Los

pacientes privados están exentos de copago.

A partir de 2013, se suprime el copago

para la consulta de Primaria. Esta decisión

política se debe, por una parte, al gran supe-

rávit de las compañías de seguros públicos y,

por otra, a que el concepto de copago para

evitar asistencias innecesarias ha resultado

ser un gran fracaso. Las propias autorida-

des sanitarias reconocen que el número de

asistencias médicas no se ha visto afectado y

continúan superando los 500 millones al año

(8,2 veces por ciudadano, frente a los españo-

les que lo hacen 7,5 veces). No obstante, las

listas de espera para tratamientos son poco comunes en

Alemania.

Muchos pacientes se quejan del trato diferenciado por

parte del profesional sanitario entre asegurados públicos

y privados. Estos últimos se suponen que reciben ciertos

privilegios como prioridad a la hora de conseguir citas y

Cubre, mediante las 144 compañías de seguros públicos a los trabajadores por cuenta ajena, parados que cobran el desempleo y pensionistas. Quedan excluidos los que tengan unos ingresos brutos anuales superiores a 50.850 euros (para el año 2012), aunque se les permite la opción permanecer voluntariamente en una compañía de seguros pública o suscribir una póliza con una compañía de seguros privada. El primer caso suele salir más caro que el segundo, sobre todo cuando el asegurado es joven y sin familia, pero hay que tener en cuenta que una vez fuera de la compañia de seguros pública es muy difícil regresar a ella. La cobertura sanitaria abarca asistencia médica (existe un catálogo de 80 patologías con sus correspondientes 3.600 diagnósticos), hospitalización y un subsidio en caso de incapacidad laboral.

... y el privadoCasi nueve millones de alemanes, más del 10 por ciento de la po-blación, tienen contratado un seguro de enfermedad privado con una de las 45 aseguradoras existentes. En esa cifra se encuentran los funcionarios y aquellos cuyos ingresos brutos anuales supe-ran los 50.850 euros (año 2012). El seguro privado suele ofrecer una cobertura más extensa, dependiendo del tipo de póliza que elija el asegurado. Por ejemplo, se ofrece la opción de hospitales privados o semi-privados, terapias alternativas (como acupuntura y tratamientos herbales), gafas, lentillas y otros tratamientos. Funciona en régimen de capitalización, por lo que se constituyen provisiones para prestaciones futuras. El pago de las prestacio-nes se realiza por el sistema de reembolso. Una vez elegido un seguro privado, resulta muy difícil pasarse a uno público.

El mercado alemán de medicamentos es el tercero mayor

del mundo en facturación con ventas superiores a los 30 mil

millones de euros en el 2010. El Gobierno Alemán modifi có

a fi nal del año 2010, con objeto de limitar el incremento en el

gasto farmacéutico, el modo en que la industria farmacéutica

ha de poner en valor la aportación terapéutica de sus nuevas

moléculas a la hora de solicitar la fi nanciación pública con

la publicación de la Ley de Reestructuración Farmacéutica

(Arzneimittel-Neuordnungs-Gesetz, AMNOG).

Según explica Abraham Herrera, socio-director de fi lling-

thegap.es, tras recibir la aprobación de comercialización, el

laboratorio farmacéutico puede poner el fármaco en el mer-

cado a precio libre, pero ha de entregar un dossier al Comité

Conjunto Federal (G-BA) para demostrar el benefi cio adicio-

nal que aporta sobre las opciones terapéuticas existentes.

Este comité es un organismo que agrupa las asociaciones

nacionales de médicos y dentistas, la Federación Alemana de

Hospitales, la Federación Central de Aseguradoras de Salud,

y las asociaciones nacionales de pacientes, que participan con

voz pero sin voto.

El G-BA solicita un dictamen al Instituto para la Calidad y

la Efi ciencia Sanitaria (IQWiG), que es un instituto de evalua-

ción independiente similar al NICE británico. Si efectivamente

considera que el nuevo fármaco presenta benefi cios sobre la

terapéutica existente, el laboratorio farmacéutico comienza

la negociación del precio con la central de aseguradoras mé-

dicas obligatorias (SHI). En dicha negociación se toman en

cuenta otros factores como el precio de los comparadores y

los precios europeos del fármaco. Este sistema ha generado

mucha controversia por parte de la industria farmacéutica, que

ve la metodología de selección de comparadores poco adecua-

da para una correcta evaluación del fármaco en cuestión.

El seguro obligatorio...

Los medicamentos



una mayor atención por parte del profe-

sional sanitario. Se habla de una medicina

de dos clases en Alemania.

ATENCIÓN HOSPITALARIAEn Alemania existen unos 2.100 hospi-

tales y clínicas que suman más de medio

millón de camas. Aproximadamente un

tercio de ellos son públicos, otro porcen-

taje similar privados y el resto pertenecen

a organizaciones sin ánimo de lucro. El

sector hospitalario emplea a 1,1 millones

de personas, de las cuales 144.000 son

médicos, y consume el 35 por ciento del

gasto sanitario público y una cuarta parte

del privado. Todos los hospitales, con

excepción de algunas clínicas privadas,

están abiertos a todos los pacientes ase-

gurados, tanto públicos como privados.

A diferencia de los hospitales públi-

cos españoles, los hospitales públicos

alemanes son entidades fi nancieras propias, que pueden

incluso generar ganancias. La competitividad entre hos-

pitales es alta, y los hospitales se ven obligados a luchar

por conseguir el mayor número de pacientes posible para

evitar pérdidas económicas. La fi nanciación hospitalaria

se basa desde el año 2004 en los grupos relacionados por

diagnóstico. La intención política de este cambio fue

mejorar la efi ciencia hospitalaria y reducir gastos. Así, en

las últimas dos décadas la duración media hospitalaria

ha pasado de 14 días en 1991 a ocho actualmente.

De hecho, los cambios en la fi nanciación hospitalaria

están causando el cierre y/o la venta de hospitales públicos

a entidades privadas. Desde mediados de la década de

1990 se observa una creciente privatización de este sector.

Los datos de la Ofi cina Federal de Estadística revelan que

el número de hospitales privados pasó de 358 en 1991

a 620 en 2007. Por el contrario, el número de hospitales

públicos pasó, en los mismos años, de 1.110 a 667. Los

hospitales que se privatizan corresponden en su mayoría a

hospitales públicos municipales o comarcales defi citarios.

La situación laboral de los médicos hospitalarios ha

mejorado considerablemente en los últimos diez años.

En buena parte se debe a la sentencia europea de 2003,

que considera las guardias de presencia física como

jornada laboral y no como horas extras. Esto ha origi-

nado una mejoría laboral, evitando jornadas largas, pero

también una mayor demanda de médicos en hospitales.

La demanda ha sido tal, que las autoridades sanitarias

alemanas se han visto obligadas a traer médicos de otros

paises europeos, incluida España. Los salarios de los mé-

dicos hospitalarios se negocian anualmente para todo el

país (ver cuadro).

Lo que ganan los médicos hospitalariosEuros brutos al mes. El salario base se ve incrementado gradualmente de acuerdo con los años de actividad médica.

Categoría Jefe de Servicio Jefe de Unidad Especialista Médico asistente

1ª Salario base 7.476 6.355 5.074 3.844

2ª > 1 año 8.010(1) 6.729(1) 5.499 4.062

3ª > 2 años ----- 7.263(2) 5.873 4.218

4ª > 3 años ----- ----- 6.091 4.488

5ª > 4 años ----- ----- 6.303 4.809

6ª > 5 años ----- ----- 6.516 4.941

(1) Menos de tres años de actividad médica. (2) Menos de seis años de actividad médica.

Fuente: Marburger Bund (Sindicato de Médicos).

Centro ambulatorio del Hospital AKH de Celle.

MedicalEconomics.es36 MEDICAL ECONOMICS 11 de enero de 2013 MedicalEconomics.es36 MEDICAL ECONOMICS 11 de enero de 2013


El tratamiento preventivo es de una gran importancia para las compañías

de seguros públicos, pues son conscientes de que la medicina preven-

tiva es mucho más económica que la asistencial. De modo que los asegu-

rados mayores de 35 años pueden hacerse chequeos generales cada dos

años para prevenir patologías cardíacas, renales, diabéticas y hematológi-

cas. Y derecho a un reconocimiento anual los hombres mayores de 45 años

y las mujeres de más de 20 como medida preventiva contra el cáncer.

Apuesta por la medicina preventiva

Las claves del sistemaLas claves del sistemaSituaciones en las que el paciente asegura-do deberá pagar:

Consulta de Atención Primaria. Diez euros, igual que la del dentista. El im-porte se abona una vez por trimestre. Los médicos pueden negarse a atender a los pacientes que no estén dispuestos a pagar, excepto en casos de urgencia. A partir de 2013, los pacientes no tendrán que abonar este copago.

Medicamentos con receta. Se paga el 10 por ciento del valor del medica-mento, con un mínimo de cinco euros (o el precio total si este es inferior) y un máximo de diez. Entre el medicamento con marca y el genérico, el farmacéutico está obligado a despachar el más económico. Gratis para los menores de 18 años. Desde la reforma sanitaria del 2010, las compañías de segu-ros públicos pueden negociar directamente con las empresas farmacéuticas para con-seguir descuentos en los medicamentos para sus asegurados.

Médico especialista. Al contrario que en España, el acceso al especialista puede ser directo sin necesidad de ser remitido por el médico de cabecera. No obstante, si el paciente no tiene el volante del médico de cabecera, tendrá que abo-nar diez euros extra por la visita al espe-cialista. Incluye el servicio de urgencias de los hospitales.

Hospital. Por cada día de estancia en el hospital se abonan diez euros, hasta un máximo de 28 días al año.

Traslados. En casos de traslado al hos-pital o por uso de ambulancia, el asegurado abonará el 10 por ciento de los gastos, con un mínimo de cinco euros y un máximo de diez.

Excepciones al copago. Las excep-ciones a la regla general son: reconocimien-tos preventivos contra el cáncer, vacunación, chequeo general cada dos años, atención preventiva durante el embarazo, profi laxis dental y los enfermos crónicos, que tienen una regulación especial. Los menores de 18 años están exentos de todo tipo de copago. Aunque en la práctica es cierto que los mé-dicos de atención primaria para poder con-seguir una mejor remuneración a través del catálogo de servicios, sí cobran el copago en los reconocimientos preventivos.

El copago

Medidas para reducir el gasto sanitario

ALGUNAS CIFRAS

La reforma de la sanidad pública aprobada en septiembre de 2010 esta-

bleció una serie de medidas tendentes a contener o reducir el gasto

sanitario, que ya produjeron un ahorro de 3.500 millones de euros en 2011

y más de 4.000 millones en el presente año. He aquí algunas:

■ Los médicos concertados deberán renunciar a 850 millones de euros al año.

■ Reducción del 30 por ciento en los gastos adicionales en la atención hos-

pitalaria derivados de conciertos con federaciones regionales de cajas de

enfermedad y hospitales para servicios médicos complementarios.

■ El incremento anual del coste de la atención en cuidados intensivos y de

las clínicas psiquiátricas y psicosomáticas no podrá superar el 50 por

ciento del crecimiento salarial medio.

■ Congelado el gasto de administración de las compañías de seguros públi-

cos para 2011 y 2012.

■ Reformas en la política farmacéutica para disminuir el gasto en medica-

mentos. Con la reforma llamada AMNOG, los nuevos medicamentos tienen

que demostrar un benefi cio adicional para el paciente (mortalidad, morbili-

dad o mejora de la calidad de vida) con respecto a la terapia estándar para

poder negociar el precio del producto: si no logran demostrar un benefi cio

adicional, el precio será el de referencia.

Gasto sanitario de 240.000 millones de euros (10,4% del PIB).

Gasto per capita total en salud de 2.887 euros.

4,5 millones de empleados.

Unos 2.100 hospitales.

Más de medio millón de camas, 8,3 por 1.000 habitantes.

Hospitalización: la estancia media es de 8 días.

34,8 médicos por 10.000 habitantes.

79,9 enfermeras por 10.000 habitantes.

Esperanza de vida al nacer: 80 años



Desde mis 20 años de experiencia como médico

trabajando en Alemania, yo defi niría la sani-

dad alemana como una sanidad de lujo, ya sea

a nivel profesional como médico o a nivel asistencial

como paciente. A nivel profesional, tanto los hospita-

les como las consultas externas cuentan con la mejor

tecnología diagnóstica y terapéutica, lo que facilita bas-

tante la labor médica. A nivel de atención al paciente,

en general (puede haber excepciones) no hay listas de

espera y las terapias se basan más en criterios clínicos

que económicos, es decir, sin escatimar recursos, lo que

supone que un tratamiento podrá ser rechazado por

falta de evidencia clínica pero no por su alto coste.

Profesionalmente hablando, los médicos alemanes

están muy bien preparados. Esto se debe en buena parte

al sistema de formación de especialistas, que difi ere bas-

tante del sistema español. El catálogo de especialidades

no solamente defi ne los objetivos y contenidos especí-

fi cos de cada especialidad, sino también el número de

operaciones o pruebas diagnósticas necesarias para po-

der presentarse al examen de especialista. No existe un

sistema MIR como el que conocemos en España, sino

que los médicos van trabajando en diversos hospitales

hasta cumplir los requisitos del catálogo y poder exami-

narse de la especialidad, siempre y cuando los hospitales

sean reconocidos como centros de formación. Este

sistema permite que los médicos adquieran muy buena

experiencia profesional, primero porque se les exige

un número bastante elevado de operaciones/pruebas

diagnósticas para conseguir la especialidad y segundo

porque su especialidad, en la mayoría de los casos, no se

ha limitado a un único hospital. Además, las sociedades

médicas juegan un papel decisivo en el intercambio de

información.

EL HOSPITALEl trabajo en los hospitales no siempre resulta fácil, so-

bre todo para los médicos asistentes. El sistema alemán

es muy jerárquico, en cada departamento hay un jefe de

servicio y varios jefes de unidades. Aunque en las visitas

médicas siempre suelen estar presente tanto los jefes de

unidad como el de servicio, es cierto que la asistencia

diaria de los pacientes la llevan a cabo mayoritariamente

los médicos asistentes. Las enfermeras hacen un trabajo

de auxiliar de enfermería repartiendo comidas y lavando

enfermos, aunque también hacen curas y reparten me-

dicamentos. Sus conocimientos médicos son bastante

básicos, ya que la enfermería no es un estudio universi-

tario sino una formación profesional. Esto implica que

tareas como suturas, extracciones sanguíneas, colocación

de una vía, etc las lleve a cabo el médico asistente. Nor-

malmente el médico es el que hace todas las extraccio-

nes de sangre a las 8.00h de la mañana para tener los

resultados al mediodía, lo que carga bastante el trabajo

en el hospital. A esto hay que sumarle todo el papeleo

burocrático, no solamente los informes médicos por

alta hospitalaria (que en Alemania son cartas bastante

largas especifi cando todo tipo de detalles) sino también

las codifi caciones de las enfermedades y terapias. En la

mayoría de los casos, el médico no termina su trabajo

antes de las 18:00 horas. Además, en los hospitales

universitarios se espera que los médicos lleven a cabo

proyectos de investigación, lo que aumenta aun más el

horario de trabajo.

ATENCIÓN PRIMARIAMás fácil lo tiene el médico de Atención Primaria pues-

to que los horarios de consulta los fi ja el mismo, aunque

es costumbre que las consultas cierren al mediodía (de

las 13.00h a las 15.00h) y los miércoles por la tarde. Los

horarios varían también de una especialidad a otra. En

las especialidades quirúrgicas, donde los médicos hacen

operaciones ambulatorias, los horarios se acercan más

al de los hospitales, y los días que se dedican a operar

lo hacen hasta las 19.00 o 20.00h para aprovechar al

máximo los quirófanos. Las enfermeras que trabajan en

atención primaria tienen otro tipo de formación profe-

sional y, además de llevar toda la parte administrativa,

también hacen extracciones de sangre y otras pruebas

diagnósticas, lo que facilita la labor profesional médica.

En general los salarios son bastante más altos que en

España, pero también es cierto que se trabaja bastante.

El sistema de guardias hospitalarias es similar al de

España, con guardias de presencia o localizadas. El

número de guardias hospitalarias es bastante variable y

viene a ser de 4-7 al mes. En atención primaria existe un

servicio de urgencias que atiende a pacientes después del

horario de consultas hasta las 24.00h (incluido fi nes de

[ Por LOURDES ALVAREZ-OSSORIO ]

Mi experiencia en la sanidad alemana

38 MEDICAL ECONOMICS 11 de enero de 2013


semana). Este servicio es general y no específi co por espe-

cialidad; es decir, los médicos están obligados a atender a

todo tipo de pacientes incluidos los pediátricos. El número

de guardias por médico suele ser bastante bajo (una vez

al trimestre, dependiendo del número de consultas en la

zona o ciudad). A partir de las 24.00h los pacientes tienen

que ser atendidos directamente en el servicio de urgencias

hospitalario, aunque también es posible que los pacientes

se dirijan directamente al hospital antes de las 24.00h si

consideran que la urgencia es grave. En muchas ocasiones

los pacientes pediátricos van directamente a urgencias

hospitalarias para ser atendidos por pediatras (lo que no

ocurre normalmente en las urgencias de atención primaria)

lo que causa no pocas veces una larga lista de espera.

En general el tiempo de espera para operaciones progra-

madas es muy corto ya que los quirófanos operan durante

casi todo el día. No hay apenas tiempo de espera para ope-

raciones de urgencia por enfermedades graves como puede

ser un cáncer. Tanto en atención primaria como hospita-

laria se dispone de los mejores equipos de alta tecnología

para el diagnóstico médico. El diagnóstico por imagen, ya

sea TAC, PET o resonancia magnética, se emplea rutina-

riamente. Todo ello conlleva a que la sanidad alemana sea

una de las más caras de Europa.

Aunque la calidad sanitaria es muy buena, la efi ciencia

podría mejorarse en muchos aspectos. Como consecuencia

de la libre elección de médicos de cabecera y especialistas,

así como del directo acceso a especialistas, hay una falta de

control asistencial que permite en ciertos casos una doble

asistencia médica o repetición de pruebas diagnósticas.

En mi opinión uno de los aspectos más confl ictivos que

obstaculiza el fl ujo de información de datos de pacientes

es la política de privacidad alemana. La creación de una

tarjeta electrónica que incluya todos los datos asistenciales

del paciente se lleva desarrollando desde hace años pero no

llega a imponerse, no solo por el alto coste sino por el mie-

do a que datos personales como es el estado de salud, se

hagan públicos. Los médicos necesitan los informes médi-

cos de sus colegas para conocer el acta médica del paciente.

A veces estos informes tardan en escribirse o en enviarse

lo que difi culta el fl ujo de datos. Tampoco existe una red

informática entre hospitales y atención primaria.

Resumiendo, la sanidad alemana es de gran calidad aun-

que consume muchos recursos, algo que se podría optimi-

zar pero que necesita una gran reforma. La libre elección

por parte de los pacientes tanto en atención primaria como

hospitalaria es una de las mayores ventajas del sistema,

aunque esto conlleve ciertas desventajas como es la falta de

control asistencial.

Lourdes Álvarez-Ossorio es médico, doctora por la

Universidad de Lübeck y Máster en Economía Sanitaria. Tra-

baja como Manager en la compañía Boston Healthcare

Associates GmbH. E-mail: [email protected]

www.bostonhealthcare.com

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Empecé mi primer turno de fin de semana

como médico residente 43 horas antes de que

muriera Mary Ellen.

Esta mujer divorciada de 42 años fue ingresada

en la unidad de cuidados intensivos después de una

semana sufriendo tos, fiebre, dolor torácico y disnea.

La radiografía reveló una pulmonía bilateral. Pasé

gran parte del fin de semana a su lado, llevándole las

sugerencias de los expertos de los servicios pulmo-

nar, renal, de infectología y de cardiología. El lunes a

primera hora, Ellen murió.

Lo sentí mucho por ella, y su muerte fue para mí

una experiencia aterradora y una lección de humil-

dad. Toda mi excelente formación había enfatizado

la curación, y yo pensaba que nadie estaba mejor

preparado que yo para diagnosticar y gestionar pro-

blemas médicos. ¿Había hecho algo mal? Revisando

los óptimos cuidados que le habíamos administrado

me di cuenta de que no todos los pacientes

mejoran; algunos mueren, no importa cuánta

atención médica reciban.

Con todo, la muerte de Mary Ellen repre-

sentó un fracaso, y yo quería salir corriendo

lo más lejos posible. La muerte era el enemi-

go, me asustaba y podía robarme el triunfo al

tratar a mis pacientes. En los años siguientes,

me concentré en hacer diagnósticos precisos,

recetar tratamientos, obtener curaciones y

evitar todo lo relacionado con la muerte. En-

tonces murió mi padre, lo que cambió para

siempre mi forma de acercarme a los pacien-

tes que están a punto de morir.

Le diagnosticaron cáncer metastásico de

pulmón y enseguida empezó a empeorar. Era

mi padre, pero también mi mejor amigo. Me

recordaba los buenos tiempos que habíamos

pasado, el amor y el respeto que habíamos

compartido, y lo orgulloso que estaba de

mí. Entonces dijo: «Voy a estirar la pata; mi

tiempo se ha acabado. He tenido una buena

vida, y no me arrepiento de nada. Moriré

siendo muy feliz».

Su enfermedad empeoró y entró en coma

poco después de su ingreso. Yo estaba senta-

do a su lado, cogiendo su mano fría y débil,

cuando su joven médico apareció en la puerta

de su habitación. Sin entrar, dijo: «Su padre

morirá pronto». Y se fue rápidamente. Sus

acciones me recordaron a mi forma de actuar

con los pacientes terminales.

EL VOLUNTARIADO EN UN CENTRO DE CUIDADOS PALIATIVOS DEMUESTRA A UN MÉDICO JUBILADO LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS AL FINAL DE LA VIDA

[ Por DAVID BALDWIN ]

Qué quieren los pacientes a punto de morir

Los centros de cuidados paliativos apoyan al paciente y a sus familiares y amigos.


AL FINAL DE LA VIDA

Mi madre y mis hermanos se habían ido a casa. Yo

me quedé con mi padre porque sentía que lo necesi-

taba, y quería hacerlo. Seguía inconsciente, respiran-

do rápida y superficialmente, con los ojos cerrados,

la boca abierta, y se oía un gorjeo proveniente de su

faringe (el estertor de la muerte). A las tres y veinti-

dós de la mañana, un momento que nunca olvidaré,

abrió los ojos de repente, me miró, sonrió y dijo «Ah,

David, eres tú». Me apretó la mano, la soltó y volvió

a quedar inconsciente.

Lo besé en la frente y susurré «Te quiero, papá».

Fue el único beso que le di en toda mi vida. Dos ho-

ras después, murió.

Volví a mi trabajo como médico con una forma

distinta de tratar a los pacientes terminales. Admití

que los pacientes no siempre mejoran, pero yo podía

proporcionarles consuelo cuando no hubiera cura,

y así lo haría. Dejé de esconderme de la muerte

quedándome solo un minuto en la habitación de un

paciente terminal para comprobar el latido de su

corazón. Pasé tiempo hablando, escuchando, tocando

y cuidando.

Algo que los humanos tenemos en común es que

todos morimos. Cuando aún estamos vivos, solo po-

demos imaginar lo que experimentan las personas a

punto de morir. Una cosa es pensar en la muerte, y

otra bastante diferente es que realmente nos digan

que nos queda poco tiempo de vida. Es ahí cuando

pueden aparecer el miedo, la ansiedad, la depresión,

la tristeza, la soledad o la ira. Para la mayoría de pa-

cientes terminales, lo aterrador no es la muerte, sino

el proceso de morir.

Ahora, después de 40 años ejerciendo, y de seis

como voluntario en un centro de cuidados paliativos

tras la jubilación, me doy cierta idea de lo que quie-

ren los pacientes en esta situación, y de que puede

ser algo diferente para cada persona. No siempre

podemos posponer el inevitable final de la vida, pero

sí podemos seguir algunos pasos para que resulte

más fácil.

ACABARLO DE UNA VEZAlgunos quieren quitarse de encima el proceso cuan-

to antes y poner fin al sufrimiento. Este fue el caso

de mi paciente Susan. Era una fumadora de 71 años

de edad que desarrolló cáncer de laringe. La larin-

guectomía y la radioterapia no frenaron el avance

de su enfermedad. Sufría un dolor constante, tenía

dificultad para tragar alimentos y líquidos, y solo

podía hablar colocándose un dedo sobre el sitio de la

traqueotomía.

Había tenido una buena vida llena de ricas expe-

riencias, una gratificante carrera como profesora, tres

hijos maravillosos y cinco nietos a los que adoraba.

No deseaba más que un final a su sufrimiento. Re-

chazó más tratamientos, se inscribió en un programa

de cuidados paliativos, puso sus asuntos en orden, se

despidió de su familia y murió sin dolores ni sufri-

miento, gracias al goteo de morfina.

Otra paciente, Sandra, me dijo: «Puedo aceptar el

hecho de que voy a morir, pero no quiero sufrir an-

tes». Tenía cáncer de ovario que se había extendido

a los pulmones, cerebro y huesos. El tratamiento era

inútil. Le informé sobre los nuevos fármacos dis-

ponibles para controlar el dolor y le recomendé un

centro de cuidados paliativos, sobre los que ella sabía

muy poco. «Los centros de cuidados paliativos cum-

plen muchas funciones para los enfermos terminales,

de las cuales una de las más importantes es el control

del dolor», le expliqué. Sentí tristeza cuando murió,

pero contento de que muriera sin sufrimiento en una

unidad de cuidados paliativos, rodeada de sus seres

queridos y sin dolor.

Normalmente la medicina puede controlar el

dolor, pero no existe ninguna pastilla contra el sufri-

miento, la tristeza y la soledad que suelen sentir los

pacientes a punto de morir. Los centros de cuidados

paliativos ayudan cuidando, tocando, escuchando,

mostrando empatía y preocupación, y apoyando

al paciente y a sus familiares y amigos en lo que

necesitan.

LA NECESIDAD DE TENER EL CONTROL Algunos pacientes terminales necesitan controlar

otras cosas aparte del dolor. Necesitan tener el con-

trol de los días que les restan de vida. Jim era un

sacerdote jubilado con cáncer terminal, con tan solo

unas semanas de vida. Odiaba depender de otras per-

sonas para sus necesidades diarias, y esto le producía

ira, frustración y ansiedad.

«Los cuidadores son terribles. No me llevan al

baño a tiempo para evitar que me manche. Odio la

comida. El coste de los cuidados es exorbitante. La

gente no para de molestarme mientras duermo y de

hacerme cosas que no quiero. Quiero irme de aquí.

Odio este lugar», se quejaba Jim, mientras yo estaba

“UN PACIENTE TERMINAL NO SOLO MERECE SABER LA VERDAD, SINO QUE EN REALIDAD EL HECHO DE SABERLA,

A LA LARGA LES HARÁ SENTIRSE MEJOR”


AL FINAL DE LA VIDA

sentado a su lado en la unidad de cuidados paliati-

vos. Siguió dándome órdenes: «Mueva su silla hasta

ese rincón. Deje mis gafas al lado de ese libro. No

desordene los papeles del escritorio». Le di un vaso

de agua «sin hielo», como pidió, y un sorbete («ase-

gúrese de que sea de limón»). Sospeché que su ira

era la manifestación de un miedo subyacente a morir,

y que sus órdenes y exigencias eran simplemente in-

tentos de controlar cada momento que le quedara de

vida, pero yo me sentía incompetente, sabiendo que

no podía ayudarle. Solo él podía.

«NUNCA ME RENDIRÉ» Algunos de los pacientes terminales se aferran a la

esperanza hasta el final. Bill tenía cáncer de páncreas

incurable y quería someterse a todos los tratamientos

disponibles, esperando un milagro.

«Nunca me rendiré», decía.

Se sometió a una cirugía pancreática radical y

extensa, a radioterapia y a una quimioterapia expe-

rimental que le hizo vomitar. Incluso viajó a México

en busca de medicina poco convencional. Cuando la

muerte era inminente, rechazó el estado «no reani-

mar», haciendo caso omiso de los consejos. Cuando

murió en su casa, los paramédicos se vieron obliga-

dos a realizar la reanimación cardiopulmonar, una

escena angustiosa para los afligidos miembros de la

familia.

Recuerdo a un paciente que me asignaron como

voluntario del centro de cuidados paliativos y que

quería saber que su vida había tenido sentido, y darle

algo a su familia cuando muriera. Era un hombre

de 92 años brillante e interesante, cardiólogo jubi-

lado, con cáncer de próstata terminal e insuficiencia

cardíaca. Le animé a hacer un repaso de su vida. Él

habló, y yo escuché y escribí. Terminamos con unas

bonitas y valiosas memorias. También miramos fo-

tos antiguas, guardadas en cajas de zapatos, de su

familia, amigos y eventos importantes, e hicimos un

álbum. Escribimos cartas a su esposa y a sus cinco

hijas.

Cuando acabamos los proyectos, sonrió y dijo

«Sabe, he tenido una vida maravillosa y con sentido,

he hecho algunas cosas importantes, he sido muy fe-

liz, no me arrepiento de nada, y puedo irme sabiendo

que estos proyectos me dan cierto grado de inmorta-

lidad». Cuando murió, sus memorias, su álbum y sus

cartas fueron entregados a su familia. Nunca olvidaré

sus lágrimas y su alegría.

«¡Ya he tenido suficiente! No quiero ningún

tratamiento más, solo quiero morir en casa», de-

cía Patrick, otro paciente, de 55 años de edad, que

había desarrollado cáncer de colon. La cirugía, la

radioterapia y la quimioterapia habían reducido su

enfermedad, pero no la habían curado. Fue necesario

el trabajo de muchas personas para que pudiera estar

en casa mientras su enfermedad empeoraba: los en-

fermeros lo visitaban con frecuencia, su esposa y sus

hijas hacían turnos para quedarse a su lado noche y

día, y aprendieron a poner inyecciones y a manejar la

bacinilla, y sus amigos llevaban comida para la fami-

lia y prestaron el equipo médico.

Mi participación consistía en realizar varias llama-

das telefónicas, mantener muchas conversaciones con

los familiares, enfermeros, ayudantes y farmacéuti-

cos, y largas charlas con Patrick sobre sus preocu-

paciones. Ni por un momento me arrepiento del

tiempo que pasé con él. El día antes de su muerte,

me miró, sonrió y me apretó la mano antes de entrar

en coma. Ese apretón durará toda la vida.

QUÉ DEBERÍAN HACER LOS HOSPITALES Por supuesto, no todos los pacientes deberían, ni

quieren, morir en casa. En estos casos, los hospita-

les deberían hacer excepciones a sus normas. Los

familiares cercanos deberían poder hacer visitas a

cualquier hora, para ayudar a dar de comer y a bañar

al paciente, y hacer otras tareas que les ayudarán a

aceptar la desagradable realidad de la muerte.

Las barreras de las máquinas que mantienen con

vida a los pacientes no deberían aislarlos del con-

tacto con la gente. La soledad intensifica el miedo

y la angustia de la muerte. Tan solo sentarse con un

paciente terminal, tocarlo, cuidarlo, leerle o ponerle

música puede ser de valor. Los visitantes deberían

hablarle con cariño aunque el paciente esté en coma.

Siempre digo a los familiares y amigos que llegan

cuando el paciente ya está inconsciente que sus pala-

bras serán oídas de una forma u otra.

Es probable que una persona que sabe que su vida

terminará pronto tenga miedo de no poder recibir la

atención médica que necesita. Como médico, tran-

quilizo a los pacientes personalmente, así como con

un folleto, asegurándoles que yo o mi compañero

“TRATAR CON PACIENTES TERMINALES PUEDE SER EMOCIONALMENTE TRAUMÁTICO, PERO TAMBIÉN

GRATIFICANTE Y POSITIVO”


AL FINAL DE LA VIDA

acudiremos en caso de urgencia. Según mi expe-

riencia, los pacientes que sabían que dispondrían de

nuestra ayuda casi nunca hacían llamadas innecesa-

rias. Para su propia tranquilidad, yo los animaba a

conservar el número de mi consulta, el de la ambu-

lancia local, el de urgencias, el del centro de cuidados

paliativos (si se habían inscrito), el 911 e incluso el

de mi casa, donde podrían encontrarme rápidamente.

Aunque los pacientes no siempre preguntan direc-

tamente cuánto tiempo les queda, la mayoría quieren

saberlo. «Bueno, supongo que no veré otras Navida-

des, ¿verdad?» o «¿Cree que estaré cuando Michael

se gradúe en junio?» son típicas preguntas indirectas.

MERECER LA VERDAD Los pacientes terminales no solo merecen saber la

verdad, sino que en realidad el hecho de saberla les

hará sentirse mejor a la larga. Alice tenía insuficien-

cia cardíaca congestiva terminal y quería ver a su

hijo, Ralph, antes de morir. Se habían peleado cuan-

do él se casó y no se hablaban desde hacía 22 años.

Al saber que solo viviría unas semanas más, Alice

llamó a Ralph, y el feliz reencuentro fue positivo

para ambos. Tras la muerte, Ralph pudo continuar

con su vida sin la carga de la culpa.

Muchos pacientes terminales quieren dejar pre-

parada su herencia, ayudar en la planificación del

funeral, disponer la donación de órganos, e incluso

hacer un viaje. Marie tenía mieloma múltiple, y solo

le quedaban seis meses de vida. Llevaba tiempo

queriendo reunirse con su abuela y visitar el pueblo

italiano en el que vivieron sus padres antes de emi-

grar a los Estados Unidos. Hizo el viaje y disfrutó de

una experiencia maravillosa, una de las mejores de su

corta vida.

Otro paciente, Richard, siempre había soñado con

ir a Alaska. Con poco tiempo de vida, contrató un

crucero. Cuando volvió, me dijo: «Fue exactamente

como había imaginado, e incluso mejor». Su esposa

añadió que nunca le había visto tan feliz. Los médi-

cos no siempre podemos predecir cuándo llegará la

muerte, pero con experiencia sí podemos proporcio-

nar una fecha aproximada. He observado que los pa-

cientes realmente viven al máximo durante el tiempo

que les queda.

PREOCUPACIÓN POR EL BIENESTAR DE LA FAMILIAPauline era una persona extraordinaria, una de mis

pacientes favoritas, y miembro de una familia poco co-

mún en la que todas las mujeres desarrollaron cáncer de

mama antes de la menopausia. A pesar de la temprana

detección del cáncer de mama, de las mastectomías bi-

laterales profi lácticas, de otros procedimientos quirúr-


AL FINAL DE LA VIDA

gicos, de la radioterapia, de la quimioterapia y de una

valiente lucha, Pauline murió con 39 años. Su última

voluntad tenía que ver con sus dos hijas.

«Por favor», me pidió, «haga todo lo posible para

evitar que mueran demasiado pronto». Al igual que

Pauline, muchos pacientes terminales están más

preocupados por el bienestar de sus familias que por

el suyo propio. «Intente animar a mi marido a que

se case otra vez», o «Procure que mi hijo, Steve, ter-

mine la universidad», o «Ayude a mis hijos cuando

necesiten consejo», son comentarios típicos. Algunos

pacientes terminales necesitan quedarse tranquilos

sabiendo que han vivido lo suficiente para influir en

el desarrollo de la personalidad y el carácter de sus

hijos. Jack estaba decepcionado por no poder ver

a su hijo terminar el instituto y por no poder estar

ahí para ayudarle en la adolescencia. Saber que su

influencia durante los primeros años de su hijo era

vital y duradera lo tranquilizó.

«¿CÓMO ES LA MUERTE?» Desde el momento en que supo que tenía cáncer de

colon y que se había extendido a los nódulos linfá-

ticos, Janice fue toda una luchadora. Después de 31

años y medio de cirugía, radioterapia y quimiote-

rapia, quedó claro que ningún tratamiento podría

evitar su muerte. Valientemente concluyó que la ba-

talla estaba perdida, me dio las gracias por todo y me

preguntó: «¿Cómo es la muerte?»

Lo pensé un momento, y dándome cuenta de que

responder con honestidad era lo mejor, le dije: «No

puedo saberlo con certeza, pero muchas personas

entran en un sueño profundo y luego en un coma

tranquilo. Sus órganos se apagan, primero los riño-

nes, el hígado, los intestinos, el cerebro y, por último,

el corazón y los pulmones. No se dan cuenta de nada

ni sienten dolor ni molestias. Los estudios, como los

que abordan las experiencias cercanas a la muerte,

sugieren que cuando llega la muerte, el paciente

atraviesa un túnel hasta un lugar lleno de luces de

colores, vistas bonitas y música relajante. Son recibi-

dos por amigos y familiares. Es un lugar que produce

paz, felicidad y bienestar, del que las personas no se

quieren ir».

La mirada asustada de Janice desapareció. Esa

noche entró en coma y murió a la mañana siguiente.

Creí ver una sonrisa en su rostro.

A veces los pacientes terminales necesitan y

quieren muy poco. Como voluntario en la unidad

de cuidados paliativos una noche de domingo, leí

el informe de enfermería de una paciente, Dorothy.

Decía: «Mujer de 88 años de edad con cáncer metas-

tásico, accidente cerebrovascular previo, paralizada,

no puede hablar, apenas responde. Sin familiares.

Ingreso terminal».

Entré en su habitación, encendí el reproductor de

CD, me senté a su lado y empecé a hablarle, sin sa-

ber si me escucharía o no, «Me llamo David. Soy su

amigo. Sé que es usted una mujer muy agradable. A

todo el mundo le gusta. Apuesto a que tuvo una vida

maravillosa. Voy a leerle», le dije. Dorothy parecía

sin vida y no respondió.

Varios minutos después, cuando sonaba «Moon

River», la mano de Dorothy, cubierta de una piel

tan áspera y arrugada como la corteza de un roble,

empezó a intentar alcanzar algo. Su mano se agitaba

arriba y abajo, más bien como un temblor, y se posó

suavemente sobre la mía, que estaba en la barandilla

de la cama. Entonces su dedo pulgar acarició mi

mano de forma suave, rítmica y maternal. Abrió los

ojos, me miró, sonrió y empezó a tararear «Moon

River». Cuando la canción terminó, cerró los ojos y

volvió a entrar en coma. Murió dos horas después.

He recorrido un largo camino desde mi primer

turno de fin de semana como médico residente,

cuando murió Mary Ellen. Tratar con pacientes ter-

minales puede ser emocionalmente traumático, pero

también gratificante y positivo.

Los pacientes terminales me han enseñado mucho

sobre lo que quieren y lo que necesitan. A menudo

es simplemente escucharlos, cuidarlos, tocarlos, tener

empatía, y ocuparse de sus necesidades básicas. Tam-

bién me han enseñado cosas de la vida, haciendo que

me dé cuenta de la fragilidad de la existencia y de la

inevitabilidad de mi propia muerte, así como a sacar

el máximo partido a la vida y a concentrarme en lo

que es importante.

El autor ejerció la medicina interna

durante 31 años y ahora es voluntario

en un centro de cuidados paliativos.

Reside en Old Saybrook, Connecticut.

Envíe sus comentarios a medec@

advanstar.com.

“MUCHOS PACIENTES TERMINALES ESTÁN MÁS PREOCUPADOS POR EL BIENESTAR DE SUS FAMILIAS

QUE POR EL SUYO PROPIO”


Por OFELIA DE LORENZO APARICI

Normativa

Tasas judicialesHa entrado en vigor la Ley 10/2012, de 20 de noviembre, por la que se regulan determinadas tasas en el ám-bito de la Administración de Justicia y del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses. ¿Cómo afecta esta nueva normativa a los médicos en su ejercicio profesional?Las tasas judiciales siempre han existido,

existen desde los orígenes de los tribunales

en España. El derecho a la tutela judicial

efectiva recogido en nuestra Constitución es

un derecho prestacional, es decir, el legisla-

dor tiene un ámbito de libertad para defi nir

las condiciones y consecuencias del acceso a

los recursos de la Administración de Justi-

cia. Ahora bien, a diferencia de la normativa

anterior, que únicamente imponía el pago

de tasas judiciales a personas jurídicas cuya

facturación fuera superior a los 8 millones

de euros, la capacidad económica de estas

personas para hacer frente al pago de di-

chas tasas era incuestionable. Con la nueva

normativa se imponen las tasas judiciales a

cualquier ciudadano que no sea benefi ciario

de la asistencia jurídica gratuita, por tener

ingresos anuales superiores a los 14.000

euros brutos, tanto si presentan una deman-

da civil (pleitos entre particulares) como

contra la Administración (contencioso-ad-

ministrativa) o bien un recurso en vía social

(pleitos laborales). A partir de ahora, por

ejemplo, a un paciente que pretenda recla-

mar 1,3 millones de euros por una supuesta

negligencia profesional le costará 6.050

euros. Si tiene que recurrir en apelación,

otros 6.550 euros, y si tuviese que llegar al

Tribunal Supremo, otros 6.950 euros. Total

por el concepto de tasas: 19.550 euros.

¿Qué harán en estas circunstancias los

reclamantes? Por lógica, tramitarán ma-

yoritariamente sus reclamaciones contra

los médicos ante la jurisdicción penal,

jurisdicción que por esta ley queda exenta

de las tasas.

Extinción del contrato por causas objetivasQuiero despedir a una trabajadora por reiteradas faltas a su puesto de trabajo. ¿Cuál es la forma en la que debo hacerlo y con qué preaviso?La ineptitud del trabajador conocida o so-

brevenida con posterioridad a su colocación

efectiva en la empresa, su falta de adapta-

ción a las modifi caciones técnicas que se

efectúen en su puesto de trabajo, cuando

concurran causas económicas, técnicas,

organizativas y de producción y la extinción

sea inferior a los números del despido co-

lectivo y/o las faltas al trabajo aun justifi ca-

das son las causas por las que el empleador

puede proceder a extinguir el contrato ante

la existencia de causas objetivas. Ahora bien,

en el caso de faltas al trabajo, aun cuando

estas sean justifi cadas, se deben dar unos

porcentajes mínimos, esto es, un 20% en

dos meses o bien un 25% en cuatro meses

discontinuos en periodos de 12 meses.

Con respecto a la forma, se le deberá

entregar una comunicación escrita a la

trabajadora expresando la causa, en este

caso faltas al trabajo, y se deberá poner a su

disposición de forma simultánea la indem-

nización correspondiente, esto es, 20 días

por año de trabajo con un máximo de doce

mensualidades, y se le deberá conceder un

plazo de preaviso de 15 días.

Receta médica privada Creo que el 21 de enero del 2013 en-trará en vigor un nuevo modelo de re-ceta médica. ¿Es de aplicación solo en la actividad pública o también debo implantarlo en mi consulta privada?La normativa referida es el Real Decreto

1718/2010, de 17 de diciembre, sobre re-

ceta médica y órdenes de dispensación y,

según se recoge en su artículo 2, este será

de aplicación a la actuación de todos los

profesionales sanitarios autorizados, en el

ejercicio de sus funciones, en el ámbito de la

asistencia sanitaria y atención farmacéutica

del Sistema Nacional de Salud, incluidos

los Regímenes Especiales de la Mutualidad

General de Funcionarios Civiles del Estado,

del Instituto Social de las Fuerzas Armadas

y de la Mutualidad General Judicial, así

como de las demás entidades, consultas mé-

dicas, establecimientos o servicios sanitarios

similares públicos o privados. En cualquier

caso, corresponde a los consejos generales

de las organizaciones colegiales de médicos,

odontólogos, podólogos y farmacéuticos

la aprobación del nuevo modelo de receta

médica. Igualmente deberán ser los colegios

ofi ciales los encargados de informar a sus

colegiados sobre la utilización de los nuevos

modelos de receta médica privada.

A parte de la aplicación del nuevo

modelo de receta médica en la actividad

privada, conviene igualmente señalar, y en lo

relativo a protección de datos, que la citada

normativa regula también la conservación

y custodia de las recetas médicas privadas,

indicando que es el profesional sanitario el

encargado de su custodia y conservación

hasta la dispensación.

Respuestas a sus preguntas sobre…

Socia del despacho De Lorenzo Abogados y directora del área Jurídico Contenciosa. Para contactar: [email protected]


Capital Riesgo

Por LUIS G. PARERAS

Ninguna idea puede establecerse

y crecer sin un mercado. Sin

clientes ni mercado, no hay start-

up. El objetivo del marketing es identifi car

y satisfacer las necesidades de los clientes

de nuestro producto o servicio. En esencia,

el marketing trata de hacer de puente entre

ambos, entre clientes y compañía, llevando

información sobre nuestros productos hacia

el exterior y acercando lo que opinan los

clientes a los responsables de la compañía.

Adquirir y mantener a los clientes

está pues en el centro mismo de lo que es

una start-up Para ganar la aceptación del

mercado, una start-up necesita generar el

«conocimiento de la marca» y diferenciar

su producto o servicio, de modo que ese

elemento diferencial de valor de aquello que

vendemos sea claramente percibido por el

consumidor.

Por tanto, el marketing desempeña un

papel central en las etapas iniciales de cre-

cimiento de una nueva idea. Las iniciativas

emprendedoras que quieren crecer tienen

que ser capaces de cambiar rápidamente

en función de los acontecimientos y atraer

distintos y nuevos segmentos del mercado.

Como veremos, para todo ello el marketing

es una herramienta vital.

Las herramientas de marketing que se

utilizan en las nuevas iniciativas emprende-

doras son diferentes de las herramientas de

marketing empleadas por las compañías ya

establecidas, por una serie de razones:

• Las start-ups tienen recursos limitados.

• Las start-ups rara vez tienen capacida-

des de marketing dentro de la com-

pañía. Los emprendedores no suelen

tener la opción de contratar desde el

principio a directores de marketing con

experiencia.

• La mayoría de las start-ups empiezan

sin tener presencia en el mercado, están

confi nadas geográfi camente a una zona

reducida. Como resultado, disfrutan de

pocas economías de escala, por lo que los

costes de efectuar campañas de marketing

son extraordinariamente altos. Cuando una

start-up quiere comprar espacio en medios

de comunicación para difundir su produc-

to, lo hace a pequeña escala, y por ello su

capacidad de infl uir en los medios para

que incluyan su producto en condiciones

ventajosas es muy limitada.

Los errores de marketing más frecuentes

en los que caen los emprendedores en el

sector sanitario incluyen:

• Sobreestimar la demanda.

• Pensar que su producto o servicio es

fácil de entender o de utilizar.

• Infraestimar la respuesta de los

competidores.

• Tomar decisiones en cuanto a la dis-

tribución sin tener los datos adecuados

para ello.

Los emprendedores no sólo le «hablan»

al mercado, sino a múltiples audiencias: in-

versores, empleados, socios. En las start-ups,

dado que los vínculos con estas audiencias

no están bien establecidos y dependen

únicamente de la confi anza (no ha habido

sufi ciente recorrido por parte de la empre-

sa), es especialmente importante encontrar

una política de comunicación óptima.

Es importante prestar atención a la «pro-

puesta de valor» que se ofrece a los clientes,

aquello que les aportamos al interaccionar

con nuestra start-up. Cualquier nueva ini-

ciativa emprendedora en el sector sanitario,

debe esforzarse por que esta propuesta

de valor esté claramente diferenciada con

respecto a la de la competencia. El ciclo

de vida del producto debe servir de guía

a la hora de diseñar nuestra estrategia de

marketing, teniendo muy en cuenta el ritmo

de adopción de esos nuevos productos o

servicios por parte de nuestros clientes. Es

muy importante por tanto:

• Conocer nuestra propuesta de valor,

asegurarnos de que nuestra propuesta está

satisfaciendo una necesidad real del consu-

midor. Podríamos defi nir el valor como la

diferencia entre los benefi cios que obtiene

el cliente al adquirir nuestro producto o

servicio, y los costes que tiene este mismo

cliente.

• Esforzarse por diferenciar el producto

y por construir una marca a largo plazo. Si

vamos a competir con otros actores de la

cadena de valor sanitaria, debemos tener en

cuenta que si nuestro producto no es distin-

to al de los demás será muy difícil triunfar

a largo plazo, dado que nuestra start-up es

«pequeña», acaba de nacer.

• Estar obsesionados con la calidad, que

es el atributo más importante del producto.

La calidad es un imperativo, no sólo porque

en sí misma es un diferenciador esencial de

la competencia, sino porque es muy nece-

saria para ganar la recomendación de los

usuarios y generar un boca a boca positivo.

La viabilidad de una idea

Médico Gerente de MediTecnología-Área de Incubación de Proyectos Empresariales del Colegio Ofi cial de Médicos de Barcelona. Para contactar: www.healthonomics.com. E-mail: [email protected]


Golf

La celebración del Centenario del Open

de España Masculino, la sensacional

aportación de los españoles José Ma-

ría Olazábal, Miguel Ángel Jiménez y Sergio

García en el triunfo del equipo europeo en la

Ryder Cup y el reconocimiento a los triunfos

internacionales conseguidos por los golfi stas

españoles han constituido el eje central de la

Gala del Golf Español 2012. La imagen de

Azahara Muñoz y Carlota Ciganda, juntas en

el escenario, celebrada con una enorme ovación

por parte de todos los asistentes, plasmó de

manera muy signifi cativa la excelente calidad

del golf español.

Gonzaga Escauriaza, reelegido presi-

dente de la Real Federación Española de

Golf, agradeció en su alocución a todos los asistentes el esfuerzo

y la contribución al deporte del golf de golfi stas, padres, clubes,

profesionales, comités deportivos, federaciones territoriales, patro-

cinadores, medios de comunicación, etcétera, mensaje trasmitido

en un acto que contó con la presencia, entre otros, de Alejandro

Blanco, presidente del Comité Olímpico Español, y David Vi-

llaverde, director general de Deportes del Consejo Superior de

Deportes.

En el ámbito deportivo, reconocimiento a los golfi stas que

han conseguido triunfos internacionales a lo largo de 2012, sin ir

más lejos Azahara Muñoz, que ganó el exclusivo Sybase Match

Championship, situándose entre las primeras del ránking mun-

dial, mientras que Carlota Ciganda se convirtió, en la temporada

de su debut, en la número uno del ránking

europeo.

La decisiva actuación de José María Olá-

zabal, Miguel Ángel Jiménez y Sergio García

en el desarrollo de la Ryder Cup fue asimismo

reconocida, lo mismo que el esfuerzo de los

golfi stas profesionales que han ganado títulos

a lo largo de 2012, caso, de nuevo, de Sergio

García, ganador en el Wyndham Champion-

ship del Circuito Americano, o de Miguel

Ángel Jiménez, que reescribió parte de la

historia del Circuito Europeo al imponerse

en el Open de Hong Kong y convertirse en el

golfi sta más longevo en ganar un torneo del

European Tour.

Mención especial para la espectacular ac-

tuación acaecida en el Mundial Universitario, donde España copó

las cuatro medallas de oro posibles —al margen de una de plata y

otra de bronce— en las categorías masculina y femenina por equi-

pos e individual. Felicidad plena en el Europeo Individual Senior

Femenino —triunfo de Rocío Ruiz de Velasco— y en el Europeo

Sub 16 donde, en categoría individual, el talento de la asturiana

Covadonga Sanjuán también se convirtió en medalla de oro —al

tiempo que, de forma colectiva, España ganaba la plata—, mien-

tras que Basozábal subió a lo más alto del podio en el Europeo

de Clubes Femenino. La medalla de plata en el Europeo Sub 18

Femenino y diversos y numerosos éxitos en categoría juvenil y

absoluta, tanto en Europa como en Estados Unidos, completaron

el amplio listado de triunfos y homenajeados.

Gala del golf español 2012

Muñoz y Ciganda, referencias de una noche espectacular

Gonzaga Escauriaza fue reelegido presidente de la Real Federación Española de Golf.

Las dos golfistas recibieron una fuerte ovación por parte del público.

García gana el Iskandar Johor Open

Sergio García se ha proclamado campeón del Iskandar Johor

Open, en Malasia; torneo que se ha visto reducido a tres rondas tras varias interrupciones a consecuencia de las inclemencias meteorológicas. El de Borriol se ha impuesto firmando una sensacional última vuelta de 61 para un total de 18 bajo par, con tres golpes de ventaja sobre el estadounidense

Jonathan Moore. El castellonense ha logrado en Malasia su segundo título individual de la temporada: en agosto ganó el Windham Championshiph en Greensboro, en Estados Unidos, y al mes siguiente su actuación fue decisiva en la histórica victoria del equipo europeo en la Ryder Cup, en Medinah. Javier Colomo, que también participaba en el torneo de Malasia, ha finalizado en el puesto 18º

con 7 bajo par. Sergio García declaró tras su victoria: “Estoy muy contento, feliz, el año no ha podido terminar mejor. Los últimos seis meses han sido el fruto de un periodo de cambio de actitud y mentalidad, y algunos ajustes técnicos. Afortunadamente, tengo a mi familia, amigos, y un gran equipo a mi alrededor; este es el resultado de un trabajo conjunto”.

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Nº 182 GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE. ÓÓd14aafm5ckv3lj.cloudfront.net/pdf_181.pdf · 2013. 1. 23. · GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE. MedicalEconomics.es