Naar Resultaatgerichte Teams

Ontwerp Implementatie

Praktijkervaring

2

3

VOORWOORD

Voor u ligt het boek ‘Naar Resultaatgerichte Teams’. Dit boek bieden wij u aan ter gelegen-heid van het 20-jarig bestaan van SANT Organisatieadviseurs. In dit boek heeft SANT Organisatieadviseurs veel van haar 20-jarige expertise en praktijk-ervaring op het gebied van teamgericht werken gebundeld. De inhoud is actueel, getoetst aan de recente wetenschappelijke inzichten en nog belangrijker: aan de praktijk. Zoals gezegd bestaan wij dit jaar 20 jaar. Een prestatie waar wij trots op zijn. Het geeft ons het vertrouwen dat wij een praktijk hebben opgebouwd die voorziet in een behoefte bij onze klanten en ons motiveert om door te gaan. Een korte terugblik illustreert dit. In 1983 wordt SANT opgericht als Stichting Arbeid en Nieuwe Technologie. In de eerste jaren is een eigen onderzoek- en adviespraktijk opgebouwd. De aandacht richt zich op de effecten van technologische vernieuwing op bedrijfsprocessen en op de taken en functies van mensen. De gevolgen voor de kwalificatiestructuur en de arbeidsmarkt worden in kaart gebracht. Opdrachtgevers zijn overheid, de vakbonden en brancheorganisaties. In de loop van de jaren ’80 krijgt de adviespraktijk, in de zin van toepassen en implemen-teren, steeds meer nadruk. In die jaren houden veel organisaties zich bezig met de verbe-tering van de kwaliteit van de arbeid en het optimaliseren van de bedrijfsvoering. SANT ontwikkelt vanuit de socio-technische systeembenadering een eigen integrale aanpak. In een groot aantal adviestrajecten verzorgt SANT het ontwerp, de implementatie en de ontwikkeling van resultaatgerichte teams. Het management van dergelijke omvangrijke en complexe veranderingstrajecten krijgt in de jaren ’90 steeds meer accent. Verandermanagement wordt een van onze kerncompeten-ties. Kenmerkend voor deze projecten is het kantelen en duurzaam vereenvoudigen van de organisatie, het herinrichten van de bedrijfsprocessen en de implementatie van teamgerich-te werkvormen. In de loop van de jaren ’90 wordt de adviespraktijk verder uitgebreid met project- en interim-management en met het opleiden en coachen van managers en van managementteams. Eigen onderzoek en productontwikkeling zijn al die jaren onderdeel van onze praktijk gebleven. Op verschillende momenten hebben wij hiervan verslag gedaan. Veel van de ideeën voor het begeleiden van organisatieverandering zijn door oud-collega Jaap Boonstra al in 1991 in zijn proefschrift ‘Integrale organisatieontwikkeling: vormgeven aan fundamentele veranderingsprocessen’ verwoord. Een andere lijn binnen de adviespraktijk wordt in 1993 te boek gesteld o.a. door Anton van Asch, de oprichter van SANT, in het overzichtswerk ‘Personeelsvoorziening in een turbulente arbeidsmarkt’. Bij gelegenheid van het 10-jarig bestaan in 1993, verschijnt het boek ‘Organisatieverandering en technologie’, waarin voor onderwijsdoeleinden beïnvloedingsmogelijkheden bij tech-nologische veranderingen worden belicht aan de hand van bedrijfscases.

4

In onze visie levert het invoeren van teams een bijdrage aan wat wordt genoemd ‘de gezonde onderneming’ in termen van rendabele bedrijfsvoering en gezonde arbeid. Daarom is het niet vreemd dat SANT vanaf 2000 betrokken raakt bij een aantal landelijke projecten, waarbij het verminderen van werkdruk, invoeren van AVR-beleid (Arbeidsomstan-digheden, Verzuim en Reïntegratie) en het terugdringen van verzuim vanwege psychische belasting wordt gecombineerd met modern organiseren en implementatie van verandering. De hier gevolgde benadering vindt haar neerslag in de publicatie voor het Verbond van Verzekeraars ‘Aanpak van werkdruk voor managers’ in 2001 en de uitgave ‘Zelfsturende teams in de thuis- en kraamzorg’ in 2003. En nu dit boek. Dit boek is mede dank zij u tot stand gekomen. Zonder onze klanten hadden wij nooit deze 20-jarige praktijkervaring kunnen opbouwen. Het SANT team wenst u veel leesplezier! Namens de schrijvers: Peter Cüppers Ilse Leeninga Roger Jongen Ronald Molag Jos Posthuma Nico Terra Namens de redactie: Martje Bloot Patricia Can

5

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord..............................................................................................................................................3 Inhoudsopgave ....................................................................................................................................5 Inleiding Deel I .......................................................................................................................................7 1. Werken in teamverband............................................................................................................9

1.1 Een aanloop naar teams ....................................................................................................... 9 1.2 Uitdagen en uitgedaagd worden ........................................................................................ 9 1.3 Waarom teamgericht werken?........................................................................................... 11 1.4 Wat is een team?.................................................................................................................. 15 1.5 Soorten teams ....................................................................................................................... 16 1.6 Teamtaken en werkwijze...................................................................................................... 18

2. Organisatieontwerp en het werken in teams........................................................................21

2.1 Ontwerpeisen voor de organisatiestructuur ...................................................................... 21 2.2 Teamgerichte organisatievormen ...................................................................................... 25 2.3 Grondvormen voor teamgericht werken .......................................................................... 27 2.4 Tot slot..................................................................................................................................... 30

3. Implementatie van resultaatgerichte teams.........................................................................31

3.1 Teams: “The proof of the pudding is in the eating!”......................................................... 31 3.2 Implementeren van teams: verschillende perspectieven............................................... 32 3.3 Implementeren: is ook verankeren in de praktijk!............................................................. 46

4 Leidinggeven aan teams.........................................................................................................49

4.1 Verschillende benaderingen van leidinggeven ............................................................... 49 4.2 Leiding geven aan teams.................................................................................................... 53 4.3 Teamontwikkeling als uitgangspunt voor interventies...................................................... 59 4.4 Dilemma’s van de teamleider............................................................................................ 64

5 Besturen, de kunst van het balanceren.................................................................................67

5.1 Een toelichting op en werken met besturingstriades ....................................................... 67 5.2 Interne besturing ................................................................................................................... 72 5.3 Externe besturing................................................................................................................... 75 5.4 Ontwikkelen en vasthouden van doel en richting ........................................................... 79 5.5 De kunst van het balanceren met teams.......................................................................... 80

6

Inleiding Deel II ....................................................................................................................................85 Deel A: Herontwerp en inrichten van teams A1: DE FLEXMATRIX....................................................................................................................... 87 A2: HET TEAMPLAN ....................................................................................................................... 91 A3: DE TEAMAUDIT®..................................................................................................................... 97 A4: STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE ........................................................................................... 103

Deel B: Resultaatgerichte teams en teamontwikkeling

B1: VERZUIM TEAMGERICHT AANPAKKEN ............................................................................... 107 B2: VERZUIM VANWEGE PSYCHISCHE KLACHTEN................................................................... 117 B3: VERBETEREN IN EN DOOR HET TEAM.................................................................................. 119 B4: WERKCONFERENTIE ............................................................................................................. 123 B5: FEEDBACK............................................................................................................................. 125 B6: TEAMMORES......................................................................................................................... 127 B7: TEAMBIJEENKOMSTEN ......................................................................................................... 133 B8: KRACHTENVELDANALYSE.................................................................................................... 139

Deel C: Overige instrumenten voor team, individu en leidinggeven

C1: TEAMBUILDING..................................................................................................................... 141 C2: TIEN STAPPEN MODEL VOOR INTERVISIE............................................................................ 145 C3: COACHING.......................................................................................................................... 149 C4: COACHING ALS MANAGEMENTSTIJL ................................................................................ 153 C5: COÖRDINATIEMODELLEN VOOR TEAMWERK................................................................... 159 C6: IMPLEMENTATIEREGELS........................................................................................................ 161 LITERATUURLIJST............................................................................................................................... 165

7

INLEIDING

‘Naar Resultaatgerichte Teams’. Weer een boek over teams zult u misschien denken. Er is al zoveel geschreven over de zin en onzin van teams en is het hele idee niet achterhaald? Die vragen hebben wij ons uiteraard ook gesteld en wij hebben besloten om dit boek toch te schrijven. Wat voegt dit boek dan toe? In de eerste plaats merken wij in onze praktijk dat het concept van teamgericht werken nog niets aan actualiteit heeft ingeboet, integendeel zelfs! Nog steeds stappen veel organisaties erop over. Wij constateren daarbij een duidelijke behoefte aan praktische modellen en instrumenten. Dit boek wil tegemoetkomen aan die behoefte. In de tweede plaats bestaat er bij veel organisaties de dringende behoefte om – bij een krimpende markt – efficiënter en meer resultaatgericht te gaan werken. Aldus kan het boek een hulpmiddel zijn voor iedereen die het functioneren van zijn of haar organisatie, afdeling of team wil verbeteren. In de derde plaats hebben wij de ervaring dat er, door de individu-alisering van de samenleving en door trends in het werk als flexwerken en thuiswerken, behoefte ontstaat aan meer sociale cohesie en zingeving in het werk. Werken in team-verband kan hiervoor een oplossing zijn. Wij vinden dan ook dat het teamconcept minder aan inflatie onderhevig is dan de afgelopen jaren door critici wordt gesuggereerd. Tot slot zijn onze ideeën en aanpak getoetst in de dagelijkse praktijk. Twintig jaar advieservaring met het implementeren van teamgerichte werken vormt dan ook de basis van dit boek. U kunt in de komende hoofdstukken onze visie lezen over de eisen die het werken met resultaatgerichte teams stelt aan organisaties, leidinggevenden en medewerkers. Wij willen in dit boek in ieder geval duidelijk maken dat: 1. Er verschil bestaat tussen samenwerken en in teams werken; 2. De argumentatie om een teamorganisatie in te voeren goed onderbouwd moet zijn; 3. De keuze voor resultaatgerichte teams niet alleen de structuur maar ook de

verhoudingen wijzigt waarin mensen werken; 4. De kunst van veranderkunde ligt in het bouwen van een geïntegreerd geheel van

nieuwe structuren (het ‘technische’ systeem) en nieuwe verhoudingen (het ‘sociale’ systeem). Dit vereist van de veranderaar beheersing van methodieken en vaardigheden voor herontwerp én voor het beïnvloeden van gedrag;

5. Het realiseren van succes met ‘werken in teams’, binnen onze opvatting, strikte eisen stelt aan de organisatieleiding.

Het invoeren van resultaatgerichte teams is meer dan een ingreep in de structuur van de arbeidsorganisatie en het primaire proces. De afweging voor teams betekent kiezen voor een traject waarin de leiding een aantal complexe vraagstukken krijgt voorgeschoteld. Het komt aan op beïnvloeding van zowel het technische als het sociale systeem. Bij elk weloverwogen verandertraject horen vragen zoals: Wat is de noodzaak van de verandering? Welk doel hebben we voor ogen? En: Wat is het nut voor de verschillende belang-hebbenden? Maar bij de invoering van teams komen nog andere, misschien wel meer fundamentele vraagstukken aan bod zoals: Wat organiseren we centraal en wat decen-traal? Hoe geven we elk team ‘keuzeruimte’ en behouden we tegelijkertijd het zicht op het geheel? Wat is de toegevoegde waarde van teams voor de organisatiebesturing, waar

8

liggen grenzen? Wat is de positie en rol van leidinggevenden van teams? Sturen we alleen op teams of ook op individuen? En: Sluit het bestaande personeelsinstrumentarium voldoende aan? Het zal voor niemand meer een verrassing zijn dat implementatietrajecten lang niet altijd zo succesvol zijn als verwacht. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de oorspronkelijk gestelde doelen meestal niet of slechts gedeeltelijk worden gehaald. In de praktijk blijkt het bijzonder lastig om, omgeven door zoveel fundamentele en complexe vraagstukken, zicht te houden op het einddoel. Daarbij mag niet worden vergeten dat orders en werkvoorraad gewoon doorlopen. Veranderingstrajecten duren relatief lang. Een ontwikkeltijd van twee tot vijf jaar is eerder regel dan uitzondering. In die periode zetten leiding, medewerkers en organisatie soms kleine, soms gigantische stappen in hun ontwikkeling. Deeltaken worden hele taken; individuele verantwoordelijkheid wordt teamverantwoordelijkheid; taakgericht wordt mensgericht; opdrachtsturing (op input) wordt resultaatsturing (op output); standaardisatie van processen wordt standaardisatie van vaardigheden. Aan bovenstaande vraagstukken hebben wij met een groot aantal van onze opdracht-gevers in diverse projecten gewerkt. Deze projecten ervaren wij als een spannende reis waarin wij, samen met de opdrachtgever, gaandeweg steeds innovatieve oplossingen vonden voor nieuwe vraagstukken. Met dit boek blikken wij terug op 20 jaar praktijkervaring met resultaatgerichte teams. Vooralsnog een korte uitleg over de opbouw van het boek. Het boek is opgedeeld in deel I (theorie) en deel II (praktijk). In deel I (hoofdstukken 1 tot en met 5) beginnen wij in hoofdstuk 1 bij de basis: Wij beschrijven de verschillende soorten teams en gaan in op de vragen: Wat is een team? Waarom teamgericht werken? Daarbij richten wij ons specifiek op het concept van resultaatgerichte teams. In hoofdstuk 2 behandelen wij het (her)ontwerp en de teamvor-ming. Wij noemen enkele organisatorische voorwaarden om met resultaatgerichte teams te kunnen werken. In hoofdstuk 3 komt het proces van implementeren aan de orde. Wij belichten de verschillende perspectieven van waaruit naar dit proces kan worden gekeken. Hoofdstuk 4 is gewijd aan het leidinggeven aan teams: Wat betekent het werken in teams voor de leidinggevende? Welke stijlen van leidinggeven kan de teamleider hanteren? In het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 5, gaan wij dieper in op de betekenis van resultaatgerichte teams in het besturingsvraagstuk van de moderne organisatie. In deel II staan instrumenten en methodieken centraal die in de praktijk kunnen worden gebruikt om tot het (her)ontwerpen en implementeren van resultaatgerichte teams te komen. Ook bevat dit deel praktische vragenlijsten, checklists en oefeningen. Dit boek biedt de lezer uiteindelijk geen eenduidige oplossing, maar wel goed inzicht in de vele aspecten rondom het invoeren van en werken met en in resultaatgerichte teams!

9

1. WERKEN IN TEAMVERBAND

Dit hoofdstuk begint met een uitleg: Wat wordt verstaan onder teamgericht werken? Wat is het verschil tussen samenwerken en werken in een team? Wat is het voordeel van het werken met teams, waarin ligt de uitdaging? Vervolgens beschrijven wij ontwikkelingen van de laatste jaren, die van invloed zijn geweest op het concept ‘teamwerk’. Welke eisen stelde de markt toen, welke stelt zij nu? We bekijken de ontwikkelingen vanuit meerdere perspectieven: van de klant, de organisatie, de marktpartijen en de medewerker. We gaan dieper in op de vraag wat een team nu precies is, en welke soorten teams wij onderscheiden. Wat zijn hun kenmerken en wat zijn de verschillen? Tot slot staan we stil bij de werkwijze en verdeling van teamtaken.

1.1 EEN AANLOOP NAAR TEAMS

Niet zelden vernemen wij van medewerkers bij de start van een implementatietraject ‘Teams’ dat zij al in een team werken of op zijn minst samenwerken. Dit is een belangrijk argument om bij stil te staan. Mensen in organisaties werken zelden solistisch. Zij zijn verbonden in structuren en relationele netwerken van collega’s, afdelingen, chefs, interne dan wel externe klanten. Dit netwerk dwingt hen voortdurend tot afstemming van de activiteiten, hetgeen gezien kan worden als een vorm van samenwerken. Het argument dat het werken in teamverband de samenwerking bevordert is om die reden in de beleving van medewerkers niet sterk. Medewerkers kunnen een dergelijk argument zelfs ervaren als een kwalificatie van onvermogen om in de bestaande situatie ‘samen’ te werken. In dat geval ontstaat eerder weerstand. Toch zien wij dat dit argument regelmatig de kern van de boodschap vormt aan de start van een verandertraject naar een teamorganisatie. Onze boodschap aan de lezers van dit boek, althans degenen die zich met teamgericht werken bezighouden, is om tijdens het lezen de eigen situatie te toetsen aan de hand van een aantal vragen: Wat is de noodzaak voor het veranderen van structuur en verhoudingen? Wat is het nut en de toegevoegde waarde? Waarom juist nú teamwerk als concept invoeren? Wat betekent dit voor medewerkers en leidinggevenden; zijn zij hierop voorbereid? Hoe komen wij binnen de organisatie over bestaande grenzen en belemmeringen heen tot constructieve participatie? Bij dergelijke vragen kunt u de komende paragrafen als leidraad gebruiken.

1.2 UITDAGEN EN UITGEDAAGD WORDEN

Wij willen aan de hand van een voorbeeld het verschil schetsen tussen samenwerken en werken in teams. Vrijwel ieder mens heeft wel op de een of andere manier ervaring met het werken in een team. Is het niet op het werk dan wel bij beoefening van sport of hobby of in het vereni-

10

gingsleven. Het boeit het om iemand te horen praten over diens functie als teamlid: Hoe hij in teamverband een bijdrage levert aan het draaiend houden van bijvoorbeeld een amateur voetbalclub in de rol van voorzitter, penningmeester, programmaleider of algemeen bestuurslid. Als de organisatie redelijk in elkaar zit, knalt de passie en het enthousiasme uit het verhaal: ‘We hebben toch weer een groot toernooi georganiseerd!’ Of: ‘De viering van ons 75-jarig bestaan was voor ons een doorslaand succes!’ Dit staat nogal eens in schril contrast met zware verhalen van dezelfde persoon over zijn reguliere werk: ‘Och, het is business as usual’. Die ene collega werkte weer eens niet mee, dus moest ik met een dergelijke fout formulier alle afdelingen opnieuw langs om de problemen op te lossen. Ik vermoed dat het formulier nu op de afdeling administratie wacht op een volgende bewerking’. Aan de hand van dit voorbeeld leggen wij de stelling neer dat deze persoon bij de voetbalclub in een team werkt en op zijn reguliere werk slechts samenwerkt. Wat zijn nu de belangrijkste verschillen? Opvallend is het verschil in energie en enthousiasme. Daarnaast ervaart de persoon als teamlid in zijn bestuursfunctie een gezamenlijk doel (wij realiseren het), uitdaging, een toegevoegde waarde (mijn bijdrage doet er toe), een herkenbare, concrete taak (een toernooi, een feest) en waardering (lof, dankbetuigingen). In de reguliere werksituatie praat hij over beperkingen en belemmeringen. De vraag dringt zich op of het mogelijk is om dergelijke karakteristieken van het hierboven beschreven bestuursteam, over te brengen naar de alledaagse werksituatie? Kunnen wij ook daar de intrinsiek aanwezige energie, enthousiasme en motivatie van mensen mobiliseren? Ofwel, kan een werksituatie zo worden ingericht dat het lijkt op het bestuursteam uit het voorbeeld? Ons antwoord op deze vragen luidt: Ja, in veel gevallen is dat mogelijk. In een weldoordacht teamconcept kunnen de juiste randvoorwaarden worden gecreëerd om mensen niet alleen te laten samenwerken, maar ook in teams te laten werken. Zij werken in dat geval aan een concreet, herkenbaar en gezamenlijk doel, leveren een wezenlijke bijdrage aan de teamprestatie en zetten hun energie en creativiteit gericht in. Als dat op de juiste wijze geschiedt, hebben zij plezier in hun werk, ervaren zij voldoende uitdaging, is het doel en de betekenis van hun werkzaamheden helder en voelen zij zich gewaardeerd. Dus ja, het kan. Maar om zover te komen is een uitgebalanceerd plan nodig, waarin rekening wordt gehouden met de belangen van zowel de organisatie als de medewerkers. Het moet duidelijk zijn wat de veranderingen hen gaat opleveren. Zoals al gezegd staat bij alle betrokkenen een duidelijk gemeenschappelijk doel voor ogen. Voorts is de leiding bereid uit te dagen en zijn de medewerkers bereid zich te laten verleiden om uitgedaagd te worden. Schematisch weergegeven kunnen de drijfveren voor resultaatgerichte teams als volgt worden weergegeven:

11

Figuur 1.1: Drijfveren voor resultaatgerichte teams In onze optiek gaan een gezonde bedrijfsvoering en een gezond werkklimaat hand in hand (zie Deel II, B1en B2). De belangen van de organisatie en die van de medewerkers zijn niet tegengesteld maar complementair. En dan is er nog het belang van de klant, dat voorop dient te staan: Uiteindelijk is het de klant die eist dat de producten en diensten aan bepaalde criteria voldoen. Het op tafel krijgen en productief maken van de verschillende belangen zien wij als een belangrijke stap in de ontwikkeling naar een teamorganisatie. Zij vormen, naast macro- en mesoneconomische factoren de belangrijkste sleutels in het ontwik-kelen en inrichten van zowel het technische als het sociale systeem van de organisatie.

1.3 WAAROM TEAMGERICHT WERKEN?

Het idee om in teams te werken is niet uit de lucht komen vallen. Het concept van teamgericht werken is al in de jaren ’50 ontstaan als reactie op de ver doorgeschoten arbeidsdeling en taaksplitsing in de industriële wereld. De menselijke arbeid was het sluitstuk geworden van een ontwerpproces dat werd gedomineerd door het streven naar efficiency en rationalisatie. Onderzoek, o.a. in enkele Engelse kolenmijnen bij Durham, toonde aan dat dergelijk eenzijdige oriëntatie op mechanisering en arbeidsdeling uiteindelijk suboptimale prestaties opleverde. Meer arbeidsdeling bleek juist tot lagere opbrengst te leiden. Ander onderzoek in die periode leidde tot de conclusie dat het lopende bandwerk met zijn uitgeholde eentonige arbeid vervreemding en een gebrek aan motivatie tot gevolg had. Deze manier van werken, die tot in de jaren ’80 gangbaar was, kenmerkt zich door verregaande, maximale arbeidsdeling:

Organisatie - Efficiency - Verplatting - Ontstaffing

Medewerker - Professionalisering - Ambitieniveau - Kwaliteit van de arbeid

Klant - Kwaliteit - Snelheid - Prijs

Marktpartijen - Concurrenten - Overheid - Samenwerkingspartners

TEAMS

12

√ Arbeidsdeling tussen leidinggevenden en uitvoerende medewerkers, tussen respectievelijke denken en doen;

√ Arbeidsdeling tussen lijn- en stafafdelingen, tussen respectievelijk uitvoeren, plannen en controleren;

√ Arbeidsdeling tussen afdelingen en binnen afdelingen tussen medewerkers, waar iedere afdeling en medewerker zich concentreerde op de eigen functionele specialisatie.

Deze manier van organiseren heeft op het gebied van efficiency veel opgeleverd. Het was een manier om te kunnen voldoen aan de groeiende behoefte aan producten – en vervolgens – diensten. Door de snel groeiende welvaart in het Westen van Europa en de VS was de noodzaak voor producenten om steeds sneller te zorgen voor een groter aanbod. Al decennialang was er sprake van een vraagoverschot. Met de aanwas van aanbieders, de afvlakkende groei van het welvaartsniveau en de komst van aanbieders uit nieuwe landen (waaronder de lagelonenlanden) ontstond een nieuwe situatie. Tijdens en na de oliecrisis van de jaren ’70 sloeg het vraagoverschot om in een aanbodoverschot. Dit stelde consumenten (in eerste instantie in de business-to-business markt en later ook in de business-to-consumer markt) in de gelegenheid om te kiezen tussen aanbieders en dus ook om meer en andere eisen te stellen. Niet alleen de prijs was nog belangrijk, maar ook zaken als kwaliteit, service en profilering. De marktverhoudingen veranderden ingrijpend. De oude zekerheid van organisaties dat zij alles kunnen verkopen wat zij maken is anno 2003 allang verdwenen. Veel organisaties ervaren hun afzetomgeving als complex, turbulent en concurrerend. Ons betoog is dat deze beleving van de omgeving, hoewel wellicht juist en zelfs objectief verklaarbaar, subjectief is. Ook in de jaren ’60 beschreven Emery en Trist (1965, zie het citaat hieronder) de omgeving van organisaties als complex, terwijl wij tegenwoordig, terugkijkend naar die tijd, vinden dat de omgeving (markt) toen stabiel, wellicht zelfs rustig was.

“Eén van de belangrijkste problemen bij de studie van organisatieverandering is het feit dat de omgeving waarin organisaties opereren zelf ook verandert, en wel met toenemende snelheid en in de richting van toenemende complexiteit. Dat dit zo is, behoeft eigenlijk nauwelijks nog een toelichting”

Bron: Emery en Trist (1965)

Deze ervaren complexiteit dwingt organisaties echter tot een herbezinning op het functioneren en vaak ook tot vernieuwing van ideeën over strategie, structuur, systemen en werkwijze. Wij zien dat de aandacht voor waarden als klantgerichtheid, effectiviteit, efficiency, innovatie en snelheid hand over hand toeneemt. Deze waarden nemen een steeds belangrijkere plaats in bij het formuleren van doelstellingen. Ook de kwaliteit van de arbeid staat in de belangstelling, vanwege de voor veel functies nog steeds krappe arbeidsmarkt en de kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid. De klassieke verhoudingen, ontstaan vanuit o.a. arbeidsdeling, mechanisatie en een aanbodmarkt, vormen voor de leiding van dergelijke organisaties een fors obstakel om de aandacht voor nieuwe thema’s in een vraagmarkt waar te maken. Vaak zijn organisaties

13

hiertoe alleen in staat ten koste van veel inspanning en inzet van management en staf. De besturing- en coördinatiebehoefte zijn bijzonder groot. Organisaties die volgens klassieke principes van arbeidsdeling zijn ingericht kunnen alleen ten koste van klantgerichtheid en met behulp van staf en management overeind blijven. Eigenlijk voldoen de klassieke structuren en sociale netwerken niet meer aan de eisen van de nieuwe marktsituatie. Overigens gaat het niet alleen om de eisen vanuit de afzetmarkt. Veranderingen op de arbeidsmarkt, zoals de toename in opleidingsniveau en maatschappelijke veranderingen zoals individualisering, stellen nieuwe eisen aan organisaties. Ook wijzigingen in de arbeids-verhoudingen – van een hiërarchische structuur naar een overleg- en medezeggenschaps-structuur – hebben in de achterliggende decennia de organisatie en bedrijfsvoering ingrijpend gewijzigd. Dergelijke veranderingen kunnen niet worden beantwoord met bestaande strategieën, structuren en netwerken. Een alternatieve aanpak om de situatie het hoofd te bieden en die door SANT wordt voorgestaan, is om te ‘herpakken’ vanuit het principe: Van complexe organisaties met relatief eenvoudige functies aan de basis tot eenvoudige organisaties met complexere teamtaken aan de basis. Een belangrijk uitgangspunt van dit alternatief is om de besturing- en coördinatiebehoefte die ontstaat binnen de geschetste klassieke verhoudingen terug te dringen, zelfs te minimaliseren of uit te bannen. Dit verhoogt de effectiviteit en slagvaar-digheid van de organisatie. De behoefte aan een dergelijke omslag en de mogelijkheden voor teams en teamgerelateerde werkvormen kunnen wij schetsen aan de hand van enkele perspectieven, namelijk die van de verschillende betrokken partijen: De klant, de organisatie, de marktpartijen en de medewerker (zie figuur 1.1). 1. De klant (of doelgroep) Klanten maken steeds bewuster hun keuzes, worden kritischer en stellen steeds scherpere eisen aan producten en diensten. Zij verwachten goede service en voldoende aanbod. Klanten worden mondiger en beginnen desnoods een juridische procedure om hun gelijk te halen. Daarnaast willen klanten het liefst één aanspreekpunt om zaken mee te doen. Dit laatste betekent voor een organisatie dat afstemming en coördinatie tussen verschillende afdelingen nu binnen de organisatie komt te liggen in plaats van bij de klant. Teamgericht werken helpt de organisatie deze coördinatie en afstemming intern te realiseren, bijv. door het formeren van teams voor diverse productmarkt combinaties (PMC). Zo leidde deze ontwikkeling in het onderwijs tot steeds meer maatwerk en individuele leerarrangementen. Om dit goed georganiseerd te krijgen worden onderwijsteams geformeerd die elk één opleiding voor een bepaalde groep leerlingen verzorgen. 2. De organisatie Bij bedrijven en instellingen bestaat een duidelijke behoefte aan een efficiënte besteding van middelen. Dit vertaalt zich in de profit-sector tot winstoptimalisatie en in de non-profit sector tot outputmaximalisatie. Marktontwikkelingen hebben geleid tot schaalvergroting door middel van fusies en overnames. Geen bedrijfstak ontkomt hieraan. Door schaalvergroting ontstaat een spanning tussen uitbreiding enerzijds en flexibiliteit anderzijds. Een strategie om

14

de negatieve effecten hiervan te voorkomen is het vormen van business units die integraal verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld een produkt-marktcombinatie. Een stap verder op dit pad van differentiatie richting markt is de vorming van teams, die binnen deze units een bepaald resultaatgebied of klantgroep bedienen. Op deze wijze kan de leiding de structuur van de organisatie relatief plat houden. Dit bevordert de communicatie en slagvaardigheid. Ook biedt het kansen om de overheadkosten te minimaliseren. 3. Marktpartijen Het is onze ervaring dat een goed ingerichte teamorganisatie een groot aantal concur-rentievoordelen heeft ten opzichte van organisaties die dat niet hebben. Zeker als team-organisaties hun teams naar klant, doelgroep of afnemer inrichten. 4. Medewerkers Vanuit het perspectief van de betrokken medewerkers bestaat behoefte aan overzicht en aan een eigen plek binnen de organisatie. De toename van het opleidingsniveau heeft dit verder versterkt. De medewerker wil graag een zinvolle, herkenbare bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat en waardering hiervoor. Als dit het geval is kan worden gesteld dat de medewerker door middel van die bijdrage een zinvol bestaan nastreeft. Of zijn bijdrage ook zinvol is voor de organisatie, is niet in de eerste plaats het vraagstuk van de medewerker. Medewerkers nemen hun belang mee naar het werk; zij hopen daar iets te halen – plezier, zingeving, voldoening, waardering. De leiding van de organisatie moet het als een uitdaging zien om het belang van de medewerker in lijn te brengen met het organisatiebelang. De vraag is dan ook wat de leiding van het organisatiebelang doet om dit actief te bewerkstelligen. Een senior manager schetste ons eens het volgende: “Mijn mensen zijn niet gemotiveerd. Wat kunnen jullie voor mij doen om ze weer te motiveren?” Onze vraag aan de manager was of hij een beeld had wat hij tot dan toe had gedaan om zijn mensen te demotiveren. Indien de organisatie niet kan voldoen aan de behoefte van de medewerker, dan zal deze zijn eigen strategie bepalen om zijn belangen te realiseren. Dit kan leiden tot allerlei vormen van actief of passief (on)zichtbaar destructief gedrag. Door in teams te werken kan dit worden voorkomen. Teams kunnen, zo luidt onze stelling, voorzien in een deel van de behoefte van de medewerker en helpen om diens bijdrage constructief te maken voor het organisatiebelang. Het middel: Creëer voor een groep medewerkers een gezamenlijke, zinvolle uitdaging, geef ze bijpassende ruimte, bevoegd-heden, verantwoordelijkheid en ondersteuning, reik ze handvatten aan voor het versterken van de sociale cohesie en biedt ze voldoende de leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. Als aan de behoefte van de medewerker tegemoet wordt gekomen, zal deze eerder het door de leiding gewenste gedrag vertonen dan zich met destructief gedrag onhoudbaar maken. Werken in teams vergroot de kans op gewenst gedrag en biedt een positieve stimulans aan de zingeving van het werk.

15

1.4 WAT IS EEN TEAM?

Wij omschrijven een team als een groep mensen die werkt aan hetzelfde doel, waarbij de mensen die het team vormen, de wil hebben om bij de realisatie van dit doel samen te werken. Het team beschikt daarbij over voldoende maatregelen om alle voorkomende regelproblemen, bij de realisatie van het doel, op te lossen. Wij vinden dat een team daarbij een aantal herkenbare kenmerken bezit: 1. Resultaatgerichtheid: De teamleden hebben binnen de organisatorische kaders een

gezamenlijke outputdoelstelling. Wij zijn van mening dat een team zonder een meetbaar doel of resultaat niet goed kan functioneren. Het team is betrokken bij de vertaling van het organisatiebrede beleid naar het eigen werkterrein. Deze vertaalslag mondt uit in een Teamplan (zie Deel II A2), waarin de doelen en werkwijze van het team staan omschreven. Meestal is dit afgeleid van of passend in een bedrijfs-of afdelingsplan. Ook kunnen relaties worden gelegd of afspraken worden gemaakt voor het individueel functioneren van de teamleden (middels functionerings- en beoordelingsgesprekken of een persoonlijk ontwikkelingsplan. Het team stemt dit plan af met de andere teams en met het management, waarna het Teamplan als een contract fungeert.

2. Onderlinge samenwerking: De bijdrage van elk teamlid aan de doelstelling is onontbeerlijk, duidelijk gekaderd en herkenbaar. Teamleden komen regelmatig bij elkaar om de voortgang en de resultaten te bespreken (gestructureerd team- of werkoverleg). Binnen een team wordt een werkwijze afgesproken waarbij rekening wordt gehouden met de inzet van de verschillende individuele competenties enerzijds en met de mogelijkheid om elkaar te vervangen anderzijds. Ook worden er afspraken gemaakt met betrekking tot werkwijze, gedrag en houding. Deze afspraken worden in het Teamplan vastgelegd.

3. Gezamenlijke verantwoordelijkheid: De teamleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het gehele resultaat en elk teamlid is hierop aanspreekbaar. Hier geldt dus het ‘Drie Musketiers’ principe van ‘één voor allen en allen voor één’, in plaats van ‘ieder voor zich en god voor ons allen’. Dit betekent dat de teamleden de verschillende bijdragen kennen en respect hebben voor de rollen van de diverse teamleden. Het verdient aanbeveling dat de leden van een team zowel gemeenschappelijke als elkaar aanvullende kwalificaties bezitten.

4. Faciliteiten: Een team beschikt over de noodzakelijke faciliteiten (budget, apparatuur) en informatie om het werk te kunnen uitvoeren. Gezamenlijke huisvesting is gewenst.

5. Zelfstandigheid en zelfsturing: Een team heeft de bevoegdheid en beslissingsmogelijkheid om op grond van informatie over de voortgang tussentijds in te grijpen en bij te sturen in de werkwijze en taakverdeling.

6. (On)Afhankelijkheid: Maximale onafhankelijkheid van andere teams en maximale afhankelijkheid binnen het team.

16

1.5 SOORTEN TEAMS

Het begrip ‘team’ kent variëteit. Wij beschrijven vier soorten teams en staan kort stil bij hun specifieke kenmerken. Wij maken het onderscheid tussen teams op basis van twee assen (zie onderstaande figuur). De verticale as geeft de mate van sturing aan, met als uitersten strategische sturing en operationele sturing. De horizontale as geeft de tijdsduur van samenwerking aan, met als uitersten permanente samenwerking en tijdelijke samenwerking. Om de verschillende teams te typeren gebruiken wij de voorgaande inzichten om de verschillen in teamontwikkeling te beschrijven.

Sturen Tijdelijk Permanent

Uitvoeren Figuur 1.2: Soorten teams, gebaseerd op Vroemen (1995) 1. Het projectteam Het projectteam kent een tijdelijk samenwerkingsverband. De tijdelijkheid kan op twee manieren worden geïnterpreteerd. De eerste manier is de meest voor de hand liggende. Het project heeft een duidelijk doel en is tijdsgebonden: het heeft een kop en een staart. Het bereiken van het doel betekent meestal het einde van het projectteam. De tweede manier van tijdelijkheid is te ontdekken in de manier van samenwerken. Veel organisaties kiezen ervoor om medewerkers niet volledig vrij te maken voor een project. Zodoende hebben medewerkers naast hun reguliere taak een tijdelijke taak binnen het projectteam. Projectteams werken over het algemeen vrij snel als een team. Je zou kunnen zeggen dat zij de fasen van teamontwikkeling sneller doorlopen dan bijvoorbeeld productieteams. Dit heeft een aantal oorzaken: Allereerst is er vaak sprake van een duidelijk doel, dat binnen beperkte tijd moet worden gehaald. Ten tweede speelt mee dat de projectteamleden vaak gemotiveerd zijn om aan de bestaande situatie iets te veranderen. Dankzij deze motivatie is het project door hen opgestart. Een derde factor die meespeelt, is dat ieder teamlid binnen een project aangesproken wordt op zijn/haar specifieke expertise. Hierdoor ontstaat binnen de groep een sterke onderlinge afhankelijkheid. De vierde factor die meespeelt, is dat het project enigszins ‘los’ staat van de staande organisatie: Eigen budgetten, eigen ruimte, eigen sfeer en sterke focus.

Ontwikkelteam

Managementteam

Projectteam

Productieteam

17

2. Het productieteam Het productieteam definiëren wij als een permanent samenwerkingsverband dat zich richt op de levering van een product of van een dienst. Veel literatuur omtrent teamgericht werken concentreert zich met name op de vormgeving van productieteams. Het productieteam heeft als voordeel dat de resultaten van teamgericht werken duidelijk zichtbaar zijn binnen de organisatie. Het nadeel van productieteams is dat de ontwerpregels zeer bepalend zijn voor het resultaat en de mogelijkheden voor teamgericht werken. Daarnaast vraagt de omslag naar teamgericht werken bij productieteams vaak om forse investeringen in de technische infrastructuur. 3. Het managementteam Het managementteam is een permanent samenwerkingsverband met een sturende functie. Binnen een managementteam zien wij dat de druk die vanuit andere teams of afdelingen wordt uitgeoefend en de samenstelling van het managementteam (zie ook hoofdstuk 3: de ‘ZIJ-kant’en de ‘WIJ-kant’) bepalend is voor het tempo waarin de ontwikkelfasen van het management team worden doorlopen. Naarmate de druk hoger wordt en de verwachtingen van de samenwerking groter, kunnen de fasen sneller worden doorlopen. In de praktijk komen wij regelmatig managementteams tegen die eigenschappen vertonen van wat in de literatuur ook wel een pseudo-team wordt genoemd. Dit doet zich met name voor bij managementteams die uit professionals bestaan. Hiervoor kunnen wij een aantal oorzaken aanwijzen. Allereerst het ontbreken van een duidelijk, gemeenschappelijk doel. Hierdoor vertoont het overleg van een managementteam vaak meer eigenschappen van een bijeenkomst van fractievertegenwoordigers dan van teamleden. Een manager wordt eerder afgerekend op doelstellingen die voor zichzelf (en zijn team) gelden dan op zijn bijdrage aan het grotere geheel binnen het managementteam. Hierdoor ontstaat vaak een cultuur waarin de manager in de eerste plaats zijn ‘eigen straatje schoonveegt’. Ten tweede noemen wij de frequentie waarmee leden van het management team bij elkaar komen: naarmate de frequentie lager ligt, is de kans op een pseudo-team groter, omdat men niet van elkaars werkzaamheden op de hoogte is en taken niet op elkaar afstemt. Een derde factor is dat de meeste managers binnen een organisatie moeten voldoen aan dezelfde competenties, de zogenaamde leiderschapskwaliteiten. In dat geval ontstaat een managementteam dat weinig diversiteit in competenties kent, waardoor er weinig verdeling is over de benodigde teamrollen. Dit frustreert de teamvorming. En dan tot slot: bestaat het managementteam uit professionals, dan betekent dit in de regel dat zij niet gewend zijn hun werkzaamheden met anderen af te stemmen, maar wel het gehele werkproces zelfstandig en naar eigen zienswijze uit te voeren – het zogenaamde ‘op een eilandje werken’. Ook dit belemmert de teamvorming. 4. Het ontwikkelteam Het ontwikkelteam is een tijdelijk samenwerkingsverband met een sturende functie. Binnen een ontwikkelteam is het vooral de druk die door de verschillende teamleden zelf wordt

18

uitgeoefend en de invloed van de bedrijfscultuur die bepalend is voor teamontwikkeling (zie hoofdstuk 3: de ‘IK-kant’ en de ‘WIJ-kant’). De wijze waarop de persoonlijke ambities een plaats krijgen in een gemeenschappelijk doel is doorslaggevend voor het succesvol doorlopen van de fasen van teamontwikkeling. Indien persoonlijke ambities en de onderlinge afhankelijkheid niet op één of andere manier op één lijn komen, vertraagt de teamvorming of komt er in het geheel geen team tot stand. In de praktijk zien wij dat binnen ontwikkelteams de zogenaamde sterke ego’s een struikelblok vormen om tot teamvorming te komen. In dergelijke situaties is het gevaar groot dat het ontwikkelteam uit elkaar valt of doodbloedt in de vorm van formeel overleg.

1.6 TEAMTAKEN EN WERKWIJZE

Een heldere taakverdeling is een voorwaarde om goed te kunnen functioneren als team. Daarbij gaat het zowel om de taakverdeling binnen het team, als de taakverdeling tussen teams onderling. Een hulpmiddel bij het totstandkomen van een goede taakverdeling is de Flexmatrix. Deze wordt beschreven in Deel II A1. Het principe bij de taakverdeling binnen het team is dat deze bijdraagt aan het bereiken of realiseren van de doelen. Een goede taakverdeling maakt het team minder kwetsbaar. Daarbij maken wij onderscheid tussen twee soorten taken: de uitvoerende taken en regelende taken. De uitvoerende taken bedoelen wij de dagelijkse taken die betrekking hebben op het primaire proces: de kernactiviteit binnen de organisatie. Met regeltaken bedoelen wij de taken die nodig zijn om het primaire proces te ondersteunen. Het principe bij de taakverdeling tussen teams is dat processen en mensen zodanig worden gegroepeerd, dat het team maximaal onafhankelijk kan functioneren en voor de voortgang van het werk dus zo min mogelijk afhankelijk is van anderen. Bij de taakverdeling binnen het team geldt dat teamleden elkaar aanvullen en qua samenwerking, waardering en werkplezier maximaal afhankelijk zijn van andere teamleden. Belangrijk voor teamleden is taakvolwassenheid: in staat zijn zelfstandig en op professionele wijze de taken uit te kunnen voeren. Dit wordt in hoofdstuk 3 nader toegelicht. In figuur 1.3 ziet u dat teamdoelen, uitvoerende en regelende taken een onderlinge samenhang hebben.

19

Figuur 1.3: Teamdoelen en -taken Bron: D. Ray & H. Bronstein (1995) Tot slot iets over de werkwijze van het team. Wij zijn van mening dat elk teamlid zowel een voorbereidende, uitvoerende als een regeltaak in het team heeft en dat elk teamlid zijn rol professioneel vervult. Bij deze taken staat de kwaliteit van inhoud van het werk en de vakmatige uitvoering ervan centraal. Deze komen primair in de uitvoerende taken tot uitdrukking. Voor wat betreft de regeltaken stellen de teamleden zelf vast wat de belangrijkste regeltaken zijn en hoe ze deze onderling verdelen. Soms kiezen teams ervoor om de regeltaken in relatief korte periodes te rouleren over de teamleden. Denk daarbij aan notuleren, formulieren invullen, post wegbrengen. Soms kiezen teams ervoor om regeltaken voor een langere periode toe te bedelen aan één persoon. Hiervoor zijn geen harde richtlijnen te geven. Teamleden moeten zelf ontdekken wat zij prettig vinden. De discussies hierover binnen het team vormen een onderdeel van het leerproces. De mate waarin de uitvoerende taken over de teamleden rouleren, hangt af van de situatie, de complexiteit van de uit te voeren werkzaamheden en de benodigde expertise (zie ook deel II C5 en C6). In sommige situaties is het niet efficiënt om zeer specialistische taken te laten rouleren over meerdere medewerkers. Het uitgangspunt is dat elk teamlid inzicht heeft in het gehele proces waarvoor het team verantwoordelijk is. Dit betekent echter niet dat elk teamlid over de zelfde specialismen dient te beschikken. Wij stellen in de praktijk wel vast dat het belangrijk is dat er voor elke taak naast één eerste medewerker minimaal een tweede medewerker beschikbaar

TEAM DOEL

Opleiding & training

Uitvoerende taken

Leidinggeven

Overdragent

Kwaliteit

Regeltaken

Sociaal

Commu- nicatie

Verslag- legging

Logistiek Uitvoerende taken

20

is. Een team zonder een dergelijk back-up systeem maakt zichzelf te kwetsbaar. In de praktijk zien wij dikwijls een tussenvorm ontstaan, waarbij teamleden op meerdere plaatsen inzetbaar zijn, maar hun eigen specialisme behouden. Tot slot nog een indicatie voor de omvang van een team: wij adviseren een minimum van vijf en een maximum van twintig teamleden. De ideale teamgrootte is onder andere afhankelijk van opleidingsniveau en variëteit van het werk.

2. ORGANISATIEONTWERP EN HET WERKEN IN TEAMS

In hoofdstuk 1 hebben wij aangegeven dat het bij teamgericht werken gaat om de optimale afstemming van de technische en sociale aspecten van de organisatie. De vraag is nu aan de orde welke organisatorische voorwaarden nodig zijn om van teamgericht werken te komen tot resultaatgericht werken. Teamgericht werken is geen doel op zichzelf. Het is een hulpmiddel, een strategie om de doelstellingen van een organisatie op verschillende resultaatgebieden te bereiken. Veel gekozen resultaatgebieden zijn: winst, tevredenheid van klanten en medewerkers en waardering door de samenleving. Niet elke organisatiestructuur leent zich zondermeer voor het werken met teams. In veel bedrijven en instellingen is het werk zo georganiseerd dat medewerkers hun werk geregeld met collega’s in andere afdelingen moeten afstemmen, wat veel tijd en soms ook de nodige ergernissen kost. Daarnaast krijgen medewerkers slechts met veel moeite zicht op het eindresultaat, hetgeen bijsturen moeilijk maakt. Het invoeren van teamgericht werken in een dergelijke setting vraagt veel coördinatie, energie en onderhoud en verloopt veelal moeizaam. Teamgericht werken behoeft daarom volgens ons eerst een ontwerpvraagstuk. In dit hoofdstuk besteden wij apart aandacht aan de organisatorische voorwaarde (de ontwerpeis) voor het kunnen werken in en met resultaatgerichte teams.

2.1 ONTWERPEISEN VOOR DE ORGANISATIESTRUCTUUR

Aan het einde van hoofdstuk 1 beschreven wij al het verschil tussen uitvoerende taken en regeltaken. Hieronder gaan wij nader in op de voorwaarden voor een teamontwerp: domein, taakvolledigheid, regelnoodzaak, regelmogelijkheden, onafhankelijkheid. Wij leggen uit wat deze begrippen inhouden en beschrijven de samenhang (de balans) daartussen. Domein Het is belangrijk dat een team een eigen domein heeft met duidelijke grenzen en een meetbaar resultaat. Een domein kan niet alleen een specifieke omgeving zijn, maar ook een proces voor het vervaardigen van een product of dienst, of een klant(groep). De afbakening wordt duidelijk wanneer de organisatie wordt ingericht naar resultaatgebied(en). Wij komen hier later aan het einde van deze paragraaf nog op terug. Taakvolledigheid Om te kunnen werken aan en sturen op resultaat is het belangrijk dat alle relevante facetten van het werk in de teamtaak zitten. Dit stelt teamleden in staat om te sturen in het verloop van het proces. Van het begin tot het einde betekent dat: De voorbereiding en planning, de feitelijke uitvoering, de ondersteuning, de facilitering en de besturing. In figuur 2.1 is dit schematisch weergegeven.

22

Figuur 2.1 Taakvolledigheid Wij ervaren in de praktijk dat voor succesvol teamgericht werken, naast de uitvoerende taken, ook de daarbij behorende regeltaken in het team moeten worden ondergebracht. Denk hierbij aan: • Voorbereidende taken, zoals intake of planning of, bijvoorbeeld in de industrie, het

afroepen van onderhanden werk of materiaal; • Ondersteunende taken, zoals rapporteren over resultaten, opleiden en administreren die

in klassieke organisaties overwegend door stafafdelingen worden uitgevoerd; • Bestuurstaken, waarmee we regeltaken bedoelen die in een klassieke situatie

doorgaans tot het domein van de manager behoren. Regelnoodzaak en regelmogelijkheden Uit onderzoek blijkt dat het niet zozeer de complexiteit van de taak (de regelnoodzaak) is wat leidt tot werkdruk, disfunctioneren, demotivatie en uiteindelijk tot verzuim of arbeidsongeschiktheid, maar eerder beperkingen in de organisatie: belemmeringen om de taak uit te voeren en aan de eisen te voldoen die de taak stelt (onvoldoende regelmogelijkheden). Denk bijvoorbeeld aan beperkingen die voortkomen uit de organisatie van het werk, of uit regels en procedures. Een team met voldoende regelmogelijkheden kan complexere taken aan, wat bij een zekere mate van regelnoodzaak uit kan groeien tot uitdagend werk. Wanneer er sprake is van een behoorlijke mate van regelnoodzaak en een gelijkwaardige hoeveelheid regelmogelijkheden in het team, heeft zowel de organisatie als de medewerker daar baat bij. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn dan in balans; het team kan bijtijds bijsturen in een proces. Voor de organisatiestructuur betekent dit dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie worden belegd en dat de organisatie platter wordt. De samenhang tussen regelnoodzaak en regelmogelijkheden staan weergegeven in figuur 2.2, een model dat ontleend is aan Karasek. Een goede balans tussen beide is de sleutelvariabele in het goed functioneren van een team.

Hoog

Uitgeholde functie

Uitdagende Functie

Motivatie, leren, ontwikkelen

Bevoegdheden

Eenvoudige functie

Besturing

RESULTAAT Voorbereiding

Ondersteuning

UITVOERING

23

Figuur 2.2. Teamtaak en teamfunctioneren Afhankelijkheid Eén van de grondprincipes voor het goed functioneren van een team is dat het team maximaal onafhankelijk is van andere teams (externe onafhankelijkheid) en dat de team- leden onderling maximaal afhankelijk van elkaar zijn (interne afhankelijkheid) voor het neerzetten van een prestatie. Indien teamleden onderling niet of nauwelijks van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van de teamdoelen, dan is er sprake van een groep individuen en is het gevaar groot dat het team in subgroepen uiteen valt. Het gaat erom de teamleden tot een vergaande vorm van samenwerken te brengen, en uiteindelijk tot resultaatgericht werken. Dit betekent voor een individuele werknemer dat hij zijn binnen organisatiegrenzen ingeperkte autonomie inruilt voor een binnen teamgrenzen ingeperkte autonomie. Dit noemen we wel het vraagstuk van de ‘gereguleerde’ autonomie. Voor de individuele werknemer ontstaat een keuzeproces. In welke teamsamenstelling krijgt hij de meeste persoonlijke autonomie en groeikansen? Dit beïnvloedt (on)bewust de houding van de medewerker bij de implementatie van teamgericht werken. Teamsamenstelling Gezamenlijk is het team in staat alle teamtaken uit te voeren. Daarvoor hoeft niet ieder teamlid over dezelfde vaardigheden en deskundigheden te beschikken. De deskundig-heden dienen complementair te zijn. Het kan gaan om vakdeskundigheid, maar ook om organisatiedeskundigheid. Een veel gehoord misverstand is dat in een team alle teamleden alle taken moeten kunnen vervullen. In sommige situaties is dit mogelijk, bijvoorbeeld wanneer het om gelijksoortige taken gaat en de inleertijd niet te lang is. In situaties waarin teamleden ongelijksoortige taken verrichten die bovendien een betrekkelijke lange inleertijd vragen is het doorgaans niet efficiënt om iedereen alle taken te laten uitvoeren. In figuur 2.3 staan vier varianten voor teamsamenstelling, op basis van inleertijd en gelijksoor-tigheid van werkzaamheden. Wij zien bijvoorbeeld dat het bij gelijksoortige taken en een

24

korte inleertijd mogelijk is om alle teamleden op te leiden voor alle taken (all-rounders). Dit zien wij vaak in productie en administratieve werkomgevingen. Wanneer de werkzaamheden sterk verschillenen de inleertijd relatief lang zien we een grotere differentiatie in functies (specialisten). De zorgbranche is hier een goed voorbeeld van. Bij een langere inleertijd en relatief gelijksoortige werkzaamheden zien we mixteams ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan overheidsinspectiediensten. Ook in werkomgevingen met uiteen- lopende werkzaamheden en een relatief korte inleertijd ontstaan mixteams. Wij hebben dit bijvoorbeeld ervaren in verkooporganisaties waarbij de back-office en de front-office in regionale teams worden geïntegreerd.

Verschillend Mix Specialisten Werkzaamheden

Gelijksoortig All-rounders Mix

Kort Lang Inleertijd

Figuur 2.3 Teamsamenstelling (ontleend aan Van Amelsvoort en Scholtes) Eén van de ontwerpprincipes die wij handhaven luidt: ontwerp op maximale afhankelijkheid binnen het team en maximale onafhankelijkheid ten opzichte van de omgeving (bijv. andere teams). Kortom: Zorg dat teamleden niet zonder elkaar kunnen presteren, maar dat het team onafhankelijk van haar omgeving kan presteren. Daarbij is het hebben van een eigen teamdomein van groot belang. Bij een teamontwerp krijgt de maximale interne afhankelijkheid vorm door te kiezen tussen drie ordeningsprincipes, aan de hand waarvan tevens het eigen domein kan worden bepaald. Deze zijn: • Ordenen op klantgroep(en) • Ordenen op product of dienst • Ordenen op de aard van de technologie

Een eigen domein vergroot de herkenbaarheid en identiteit van het teamlid met zijn werk en met zijn team. Daarnaast biedt een eigen domein goede mogelijkheden om per team doelen op verschillende resultaatgebieden op te stellen. Dit vergroot de mogelijkheden voor resultaatgericht werken. Ook de maximale externe onafhankelijkheid kan door een goed ontwerp worden ondersteund. Denk hierbij aan het delegeren van bevoegdheden aan het team, het ontwikkelen van competenties en kwalificaties van teamleden en het uitbreiden van middelen waarmee het team de doelen moet realiseren.

25

2.2 TEAMGERICHTE ORGANISATIEVORMEN

In deze paragraaf bespreken wij enkele organisatievormen met teams. Zoals eerder gezegd leent niet elke organisatievorm zich voor het werken met resultaatgerichte teams. Een voorbeeld ter verduidelijking:

Een woningbouwvereniging had veel problemen met het naar tevredenheid afhandelen van klachten van de huurders. Het duurde lang voordat een klacht in behandeling werd genomen en het kwam regelmatig voor dat de klacht niet afdoende werd afgehandeld. Aan de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers lag het niet. Iedereen die bij de afhandeling van klachten betrokken was deed zijn uiterste best. Daarom was het teleurstellend dat uit het tevredenheidsonderzoek onder huurders steeds weer bleek dat de afwikkeling van klachten een onvoldoende kreeg. Een aantal jaren terug was reeds een cultuurveranderingtraject ingezet. Op afdelingen die bij de afwikkeling van klachten waren betrokken werden teams geformeerd en het teamgericht werken gestimuleerd. De medewerkers kregen een teamtraining en ook de managers van de betrokken afdelingen werden getraind. Het hielp wel, maar niet voldoende. Daarom werd gekeken naar de wijze waarop de klachtafhandeling was georganiseerd. Een klacht doorliep verschillende afdelingen voordat deze verholpen was: 1 Bij de receptie werd de klacht genoteerd. 2 De administratie verwerkte de klacht en maakte er een opdracht van voor de technische dienst. 3 Bij de technische dienst werd de klacht ingepland en op een bepaald moment verholpen. 4 De opdrachtbon ging terug naar de administratie. 5 De receptie informeerde tenslotte bij de huurder of de klacht naar tevredenheid was afgehandeld. Als dit niet zo was begon het hele proces van voor af aan. Het bedrijfsproces ‘klachtafhandeling’ voor het resultaatgebied ‘klanttevredenheid’ was versnipperd over verschillende afdelingen. De individuele prestatie binnen de eigen afdeling bleek niet voldoende om ook voor de klant een goed eindresultaat te boeken.

In veel bedrijven en instellingen is het werk zo georganiseerd dat processen versnipperd zijn en verschillende afdelingen doorlopen. In figuur 2.4 is dit schematisch weergegeven.

Figuur 2.4 Procesversnippering

Staf Diensten

Produkt 1

Dienst 2

Patient 3

Functie A

Produkt 1

Dienst 2

Patient 3

Functie B

Produkt 1

Dienst 2

Patient 3

Functie C

Produkt 1

Dienst 2

Patient 3

Functie D

Produktie

Management

26

De belangrijkste bezwaren tegen deze organisatievorm zijn: • Er is in de afdelingen vooral een focus op het eigen deelresultaat in plaats van op het

eindresultaat voor de klant. • De afdelingen zijn van elkaar afhankelijk voor het bereiken van een eindresultaat. • Er is veel coördinatie nodig die buiten en over de afdelingen heen moet gebeuren. • Er ontstaat gemakkelijk een wij-versus-zij cultuur. In de Horeca is het systeem van procesversnippering fraai zichtbaar. Op een terras of in een restaurant tref je nogal eens de situatie aan, dat de ene ober de bestelling opneemt, een collega-ober de bestelling uitserveert (waarbij vaak nog een verdere arbeidsdeling plaatsvindt in de zin dat de ene ober de drankjes uitserveert en de andere het eten), en een derde ober afruimt en een vierde overal afrekent. De klant krijgt drie of vier verschillende obers aan zijn tafel. Het risico is groot dat er iets fout gaat. Het alternatief is, dat elke ober alle werkzaamheden verricht (opnemen bestelling, uitserveren, afruimen en afrekenen). Als in de ‘functionele’ setting van figuur 2.4 teamgericht werken wordt geïntroduceerd leidt dat vrijwel altijd tot een suboptimaal eindresultaat. Om teams goed, dat wil zeggen resultaatgericht te kunnen laten functioneren is dan ook dikwijls een kanteling – een herontwerp – van de organisatie nodig. Zie daarvoor nog eens de criteria uit paragraaf 2.1. Als wij het hebben over een herontwerp van de structuur van een organisatie dan hebben wij het over een ontwerpproces dat zich richt op de klanten, de belangrijkste resultaatgebieden en over de wijze waarop het werk uiteindelijk over de teams wordt verdeeld. Het betreft hier dus vooral een verdelingsvraagstuk. Onze stelling is dat het proces van verdeling van de arbeid een proces van keuzes maken is. Werk is enerzijds zo te organiseren dat het de medewerkers belemmert om de doelstellingen te bereiken (zie het voorbeeld van de woningbouwvereniging), en anderzijds dat het medewerkers juist faciliteert om doelstellingen te bereiken. De kunst is om de organisatie zodanig in te richten dat dit laatste Het doel is om met het herontwerp beter te kunnen inspelen op de complexiteit van de omgeving. Dit kan langs twee lijnen: Enerzijds door het terugdringen van de regelnoodzaak, anderzijds door het vergroten van de interne regelcapaciteit (zie hiervoor ook hoofdstuk 5). Het is belangrijk om niet de hele organisatie te confronteren met de complexiteit van de omgeving. Door de eisen vanuit de omgeving als het ware te filteren en op te delen in combinaties, bijvoorbeeld een klant-product combinatie of een product-proces combinatie, daalt de regelnoodzaak. Aan de hand van dergelijke combinaties kunnen teams worden samengesteld. Voorwaarde daarbij is dat teams over voldoende autonomie en middelen (regelcapaciteit) beschikken om voor een specifieke combinatie het werk te kunnen uitvoeren. Daarnaast krijgt de organisatie grip op haar omgeving door middel van het managen van verwachtingen.

27

Het indelen naar combinaties is een organisatievorm die steeds meer navolging vindt. Hieronder volgen enkele voorbeelden:

• Bij een woningbouwvereniging zijn teams ingedeeld naar wijk. Zodoende is elk team verantwoordelijk voor de afhandeling van de klachten in één bepaalde wijk.

• In het beroepsonderwijs is een trend gaande om onderwijsteams te formeren die elk één geheel opleidingstraject verzorgen, in plaats van dat docenten verantwoordelijk zijn voor het verzorgen van één vak binnen de opleiding.

• Bij een gemeentehuis is één team verantwoordelijk voor de uitgifte van documenten en uittreksels. Voorheen waren diverse ambtenaren op verschillende afdelingen verantwoordelijk voor het proces van aangifte, verwerking, financiële afhandeling en uitgifte.

Wij onderscheiden hierbij drie grondvormen, die wij in paragraaf 2.3 nader toelichten: • De klantgerichte organisatie; • De product- of dienstgerichte organisatie; • De procesgerichte organisatie.

2.3 GRONDVORMEN VOOR TEAMGERICHT WERKEN

De klantgerichte organisatie In een klantgerichte organisatie zijn teams ingedeeld naar klant of klantgroep. Hieronder volgt een voorbeeld.

Een uitzendketen deelde de organisatie in naar een klant (branche). Per regiokantoor werden teams samengesteld die elk voor één bepaalde klantgroep (financiële dienstverlening, technische sector, zorg, onderwijs, etc.) de intake, bemiddeling en nazorg verzorgden. Zodoende bouwde elk team voor één specifieke branche expertise op.

Deze organisatiewijze heeft naast voordelen ook nadelen:

Voordelen: Nadelen:

• Snel aanpassen aan eisen van de klant

• Focus op klant(groep) • Motivatie en betrokkenheid

• Organisatiebelang lastig te bewaken • Horizontale coördinatiebehoefte • Efficiency • Subculturen

De Product- of dienstgerichte organisatie Een voorbeeld van een teamorganisatie naar product kan goed worden gegeven aan de hand van een organogram van de Thuiszorg:

28

Figuur 2.5 Organigram Thuiszorg: teamorganisatie naar product/dienst Het organigram in figuur 2.5 lijkt op de indeling zoals die nu al vaak te zien is binnen de Thuiszorg. Toch zijn er verschillen. Het belangrijkste verschil zit niet in de verdeling van de teams, maar in de verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en regeltaken. De teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de uitvoering, maar voor het gehele proces van zorgverlening, vanaf indicatie tot en met evaluatie. Bij deze indeling vraagt de coördinatie van cliënten die meerdere producten afnemen extra aandacht. De reductie van complexiteit leidt in deze situatie tot optimalisatie van de productie. Dit betekent dat alles erop is gericht om de gedefinieerde producten zo efficiënt mogelijk te leveren. Te twisten valt over het bestaansrecht van het team ANW (Avond, Nacht, Weekenddienst). Het product en het werk is hetzelfde als van het team Verzorgende, alleen het tijdstip van de dienstverlening is anders. Deze organisatiewijze heeft naast voordelen ook nadelen:

Voordelen: Nadelen:

• Optimale efficiency • Economische rationaliteit • Inzicht specifieke marktsegmenten • Slagvaardigheid • Snelle doorstroming • Identificatie • Motivatie • Ondernemersklimaat • Integraal management

• Kwetsbaar voor omgevingsveranderingen

• Verkokering • Overcapaciteit van middelen • Subculturen • Mismatch lokale en centrale

doelstellingen

De procesgerichte organisatie Bij de derde variant zijn teams georganiseerd naar type proces. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een vleesverwerkingsbedrijf, waarbij de verwerking van het product (vlees) meerdere stadia doorloopt (processen).

ZORGMANAGER ZUID

Team ANW (Avond, Nacht en

Weekend) Verzorgende C-D

Team GGV (Gespecialiseerde Gezinsverzorging) Maatsch. werker

Team Wijkverpleging Verplegende E

Team Verzorgende Verzorgende C-D

Team HHD (Huishoudelijke

Dienst) Verzorgende A-B

29

Functionele teams

Proces 1: Team 1 Proces 2: Team 2 Proces 3: Team 3 Proces 4: Team 4 Figuur 2.6 Procesgerichte organisatie Bovenstaand figuur toont aan hoe de verschillende producten het proces doorlopen. De teams verzorgen, na het snijden, het gehele proces van binnenkomst tot verpakken. Het team is verantwoordelijk voor het realiseren van de volledige procesgang (tot aan distri-butie). Zaken die een organisatie kunnen doen besluiten de organisatiestructuur in te richten naar proces: • De eindproducten. In bovengenoemd voorbeeld kan men bijvoorbeeld denken aan

gevogelte, waarbij het proces wordt bepaald door verschillende soorten eindproduct, bijv. kip (kippenbouillon, kippenbouten, kipnuggets), en ander gevogelte (eendenborst, kalkoenfilet, ganzenpaté).

• De klant(vraag). Bijvoorbeeld: het zelfde product komt in verschillende verpakkingen terecht, elk met een eigen klantlabel. Sommige klanten stellen bijvoorbeeld sterke eisen aan het productieproces.

• Omgeving. De markt is grillig en verandert snel, de organisatie dient snel te kunnen ingrijpen in het proces. Denk hierbij aan wetgeving betreffende hygiënenormen, milieueisen en de publieke opinie, veelal beïnvloed door calamiteiten zoals vogelpest, economische recessie of bedrijfsschandalen (gifstoffen in het vlees aangetroffen).

Let wel: Een procesgerichte organisatie vertoont vaak veel overeenkomsten met een pro-ductgerichte organisatie, aangezien product en proces nauw met elkaar verbonden zijn. Zo kan bovenstaande figuur gemakkelijk worden gekanteld naar product. Zij kan ook naar klant worden gekanteld. Aldus kan met bovenstaande figuur de drie soorten ordenings-principes goed worden aangetoond. Een teamorganisatie die naar proces is ingericht, kent voor- en nadelen:

Voordelen: Nadelen:

• Het team werkt multifunctioneel en hierdoor is onderlinge uitwisseling makkelijk te realiseren

• Vraagsturing is beter mogelijk; het

• De verschillende procesgangen kunnen eilanden worden

• Afstemming tussen productie en andere afdelingen (sales, marketing en logistiek) is

Kruiden Koken

Invetten

Mengen

Invriezen

Grillen

Stoven

Verpakken

Verpakken

Verpakken

Verpakken

Klant

Kruiden

Klant Klant Klant Klant Klant Klant Klant Klant Klant

Slachten Snijden

30

team is duidelijker inzetbaar naar marktvraag

• Resultaat afspraken betreffen het gehele proces

moeilijker • De verschillende procesgangen stelt hoge

eisen aan de technische infrastructuur

2.4 TOT SLOT

Teamgericht werken heeft diverse voordelen voor organisaties, vooral wanneer teams ook worden gefaciliteerd om resultaatgericht te werken. In dit hoofdstuk hebben wij laten zien hoe een ontwerp van een teamorganisatie er uit kan zien. Een goed ontwerp vereenvoudigt de besturing van de processen. Ons inziens dient een herontwerp ertoe om van een complexe organisatie met eenvoudige taken, te komen tot een eenvoudige organisatie met complexe taken. Dit heeft legio voordelen voor zowel de organisatie als de individuele medewerker. Ook deze hebben wij voor u op een rijtje gezet: Organisatie: • Versterking van de marktpositie • Toename efficiëntie: minder kosten, meer omzet • Toename klanttevredenheid • Toename medewerkerstevredenheid Medewerker: • Koppeling individueel belang met organisatiebelang, waardoor: • Grotere betrokkenheid bij doelstellingen • Meer transparantie betreffende eigen rol en verantwoordelijkheid • Meer bevoegdheden • Professionalisering • Grotere arbeidssatisfactie Zoals wij in hoofdstuk 1 al aangaven: het koppelen van het technische en het sociale systeem heeft voordelen voor iedereen!

31

3. IMPLEMENTATIE VAN RESULTAATGERICHTE TEAMS

Team o -s (Eng.) 1 (sp) ploeg bijeenhorende spelers: dames~, heren~; 2 groep samenwerkers, een medisch ~; ~spirit (m) (Eng.) geest van samenwerking, ploeggeest; ~verband o groepsorganisatie: werken in – gezamenlijk: ~work o (Eng.)1 door groep of ploeg verricht werk, groepsarbeid; (fig.) samenwerking of samenspel

3.1 TEAMS: ‘THE PROOF OF THE PUDDING IS IN THE EATING!’

U hoeft geen boekenkasten vol te lezen om een idee te hebben van wat de essentie van het werken in teams is. De meeste lezers hebben een tamelijk overeenstemmende notie en gedeelde opvatting over teams. Sla een woordenboek open en voilá! De beginselen van het teamgericht werken worden in een notendop gepresenteerd: groep of ploeg, gekoppeld aan arbeid of prestaties en in samenwerking of samenspel. Toch zullen velen van mening zijn dat de werkelijkheid toch wat complexer is dan wat een woordenboek te vertellen heeft. Natuurlijk. Maar laten wij eens kijken welke ingrediënten deze invalshoek oplevert. U zult zien dat het ontwerpen en implementeren van resultaatgerichte teams in uw organisatie kan worden vergeleken met het klaarmaken van een chocoladepudding. De heerlijkheid van dit dessert bewijst zich pas bij het consumeren ervan: Is zij smaakvol, zonder vel, niet te vet, smaakt zij naar chocola, ligt zij na consumptie niet te zwaar op de maag, en geeft zij na consumptie een ‘goed’ gevoel. Net als bij een chocoladepudding kan een productieproces, een dienst of zelfs een ingrijpend veranderingsproces uiteindelijk maar op één manier worden beoordeeld, namelijk op het resultaat. Het resultaat is geen éénduidig begrip. Het kan, net als bij de chocoladepudding, gepaard gaan met een subjectieve beleving. De criteria waarop het resultaat wordt beoordeeld kunnen verschillen. Het gaat bij een resultaat om een veelheid van factoren en deelresultaten die gezamenlijk bepalen of het product goed is en de dienstverlening geslaagd mag worden genoemd. In onze benadering leggen wij dan ook de nadruk op een afgewogen en genuanceerd beeld van (deel)resultaten. Resultaten die de klanten of afnemers van diensten of producten beoordelen. Als de klant of gebruiker tevreden is, is dit een belangrijk gegeven, maar niet het enige criterium voor een goed resultaat. Dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen in het bepalen van en betekenis geven aan al deze (deel)resultaten spreekt voor zich. Een veelgebruikte formule voor het succesvol implementeren van vernieuwingen is: Effect = Kwaliteit x Acceptatie x Management. Het resultaat van een geplande verandering (= Effect) wordt bereikt door een combinatie van de kwaliteit van voorbereiding en uitvoering, (= K), van de mate van acceptatie door betrokkenen (= A) en de wijze waarop dit proces wordt geleid (= M). Dit geldt ook voor het

32

voorbeeld van de bereiding van de chocoladepudding. Hoe goed de ingrediënten ook zijn uitgezocht en samengesteld, het effect hangt in belangrijke mate af van de acceptatie. Om bij de beeldspraak te blijven: Wisten uw gasten wel dat zij een dessert te eten kregen en hadden ze daar wel trek in? Dat daarbij ‘het op tijd opdienen’ (het managen) van groot belang is, is evident. Leidinggevenden zijn een spil in het veranderingsproces en vervullen een belangrijke functie. Dit geldt zeker voor onze visie op de implementatie van teamgericht werken. Het implementeren en ontwikkelen van teams is een veelbesproken onderwerp. In de praktijk, zo is de ervaring van SANT, strandt de implementatie van een organisatieontwerp vaak bij het samenstellen van de teams. Teams worden ontwikkeld zonder dat de ontwerpvraag aan de orde komt. Ons inziens loopt de ontwerpvraag parallel met de teamontwikkeling: zij wordt voortdurend bijgesteld. Wij gaan daarbij uit van verschillende organisatietheorieën, onze eigen praktijk en state of the art ontwikkelingen op dit gebied. Zo komen wij tot een soort van eclectische aanpak – een verzameling van de beste theorieën, werkvormen en methodieken. De weerbarstige wereld buiten het woordenboek? We zullen zien!

3.2 IMPLEMENTEREN VAN TEAMS: VERSCHILLENDE PERSPECTIEVEN

De implementatie van teams wordt in grote mate bepaald door de manier van kijken naar organisaties. Onder andere Morgan laat dit zien in zijn boek ‘Images of Organizations’ (1997), waarin hij een aantal metaforen beschrijft van organisaties, en daarmee ook de betekenis van de manier van kijken aangeeft voor de operationele bedrijfsvoering. Ook de implementatie van teamgericht werken kan vanuit verschillende perspectieven worden bekeken. Bijvoorbeeld vanuit het perspectief dat Jaap Boonstra aanreikt in zijn boek ‘Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties’ (1998) of ‘Lopen over water’ (2000). Hierin geeft hij aan dat ieder organisatievraagstuk vanuit een ontwerp- en ontwikkelingsperspectief kan worden bezien en aangepakt. Tevens beschrijft hij dat de aard van het vraagstuk (mate van duidelijkheid over het resultaat, complexiteit en ambiguïteit) bepalend is voor de keuze uit een ontwerpaanpak of ontwikkelaanpak. Vanuit de praktijk merken wij dat een wisselwerking tussen beide aanpakken goed werkt. Voor het groeiontwerp is een ontwerpaanpak vaak het beste, terwijl voor de detailinrichting de ontwikkelingsgerichte aanpak vaak het beste werkt. Een ander perspectief wordt ons aangereikt door o.a. Mastenbroek(2000) die de organisatie benadert vanuit een machtsoogpunt. Of om in termen van Mintzberg (1983) te spreken: Organisatieverandering is als een ‘strijdtoneel’, waarin zowel interne als externe partijen met de hun beschikbare middelen trachten hun doelen te realiseren. Een organisatie is derhalve, zoals ook andere uitvoerig hebben aangetoond, ‘een voortdurend streven naar een dynamisch evenwicht van realisatie van doelen en belangen en van machtsverhoudingen’ . Wat gebeurt er met de bestaande machtsverhoudingen op het moment dat een organisatie teamgericht gaat werken? Vaak ervaren medewerkers het gevoel van ‘power to the

33

people’. Het machtsperspectief biedt een belangrijk gezichtspunt en raakt aan de besturing van de organisatie. De voornaamste verandering betreft immers de beslissingsbevoegdheid en de bestuurlijke vrijheid: deze komen lager in de organisatie te liggen. Bijvoorbeeld: Een accountmanager hoeft niet meer naar zijn baas om toestemming te vragen, maar kan een klant direct antwoorden, doordat zijn team een grotere bandbreedte heeft om besluiten te nemen. Hiermee kan de besturing van een dergelijk team meer op hoofdlijnen plaatsvinden. In dit hoofdstuk beschrijven wij de verschillende perspectieven van waaruit naar het implementeren van resultaatgerichte teams kan worden gekeken. Het eerste perspectief kent vier invalshoeken en kan het beste worden geïllustreerd aan de hand van het hieronder volgende ‘IK-, WIJ-, ZIJ- en HET-’-model. Dit model (Ofman en Coppolse) leent zich goed om het implementatieproces (breder gezegd: het veranderingsproces) als een bijzondere vorm van het balanceren met – en afwegen van – interne en externe belangen te bezien.

3.2.1 HET ‘IK-, WIJ-, ZIJ-, HET-’ MODEL

Het implementeren van het werken in teams heeft een substantiële impact op de organi-satie. Zoals u hebt kunnen lezen in de voorgaande hoofdstukken heeft teamgericht werken nagenoeg altijd consequenties voor de inrichting van de organisatie, voor de werkprocessen en voor de mensen die direct en indirect zijn betrokken bij (het resultaat van) deze verandering. Als leidinggevende vervult u een belangrijke rol bij het implementeren van teamgericht werken. Zowel voor wat betreft het enthousiasmeren van mensen als het bewaken van de voortgang en de kwaliteit van het proces. Daarvoor is het nodig dat verbinding wordt gelegd tussen het beoogde resultaat (datgene wat het werken in teams moet opleveren) en de gewenste verandering in de houding van de mensen in de organisatie. Vanuit onze visie op implementeren vinden wij de betrokkenheid van leidinggevenden van cruciaal belang. Externe adviseurs kunnen faciliteren, begeleiden en waar nodig forceren, maar de echte veranderingen moeten van binnenuit komen. Een optimaal samenspel tussen de vertaling van de doelen van bovenaf en het realiseren van de ambities en wensen van onderop in een organisatie is hiervoor nodig. Het is de leidinggevende die vanuit zijn formele positie en betrokkenheid de teamleden stimuleert. Wanneer dit op een effectieve wijze wordt gedaan is of ontstaat hiervoor draagkracht en kunnen beoogde veranderingen in besturing, in de organisatiestructuur of de cultuur binnen een organisatie worden gerealiseerd. Dit geldt ook voor het invoeren van vormen van teamgericht werken. Pas als de leidinggevende én de teamleden duidelijk voor ogen hebben staan wat teamgericht werken inhoudt en daarvoor warmlopen, ontstaat draagvlak voor de implementatie. Het is een proces van vallen en opstaan waarbij noodzakelijke veranderingen en vernieuwing vaak onder lastige condities moeten worden gerealiseerd. Het teamgericht werken of doen realiseren van resultaat-gerichte teams is geen doel op zich, maar moet worden gezien als een middel om doelstellingen beter te realiseren.

34

Voor een gebalanceerde aanpak van het implementatieproces kan worden aangesloten bij de drie invalshoeken, die zijn ontleend aan het boek van Daniël Ofman ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992). Ofman behandelt in zijn boek de kernkwaliteiten vanuit het IK-, WIJ- en HET-perspectief. Voor wat betreft teamgericht werken voegen wij, in navolging van Coppoolse en Ofman daar de ZIJ-kant aan toe, omdat deze kant een sterke invloed uitoefent op de effectiviteit van een team. Figuur 3.1 Het ‘Ik-, Wij-, Zij- en Het-model’ Het doel of resultaat van teamgericht werken kan vanuit deze vier deelaspecten worden bezien. De HET-kant van het implementatieproces betreft de instrumentele kant, en betreft de ‘hoe’ vraag zoals de plannen, de formele communicatie, de besluitvorming, het ontwerp van de nieuwe structuur en de inrichting van de nieuwe organisatie. Dit zijn vraagstukken die vooral in de ontwerpfase worden belicht. Het betreft vooral de hoe en gedeeltelijk de ‘wat geconcretiseerde’ vragen. De ZIJ-kant betreft de factoren die buiten het team liggen, maar van wezenlijke invloed zijn op de organisatie als geheel. De WIJ-kant belicht de vraag: Met wie ga ik dit doen? en heeft vooral betrekking op de samenwerking en cultuur: Hoe gaan wij met elkaar om? Denk daarbij aan zaken als vertrouwen, openheid, respect, integriteit. De IK-kant gaat over individuele kwaliteiten, persoonlijke inzet, motivatie en de motivatie. Het betreft de vraag: Wat wil ik bereiken of vormgeven en wat kan ik bijdragen? Hieronder lichten wij de vier perspectieven nader toe. De ‘IK’- kant De IK-kant van het teammodel lijkt een taboe. In de meeste literatuur over teamvorming wordt het niet belicht. De vraag wat ‘IK’ kan halen uit het team, leidt meestal tot het stempel egoïst. De gangbare opvatting is dat men zich inzet voor het team – het grotere doel – en

Het Wij

Ik

Hoe doen we dat? Plannen Formele communicatie Faseren Beheersen Besluitvorming

Met wie doen we dat? Samenwerking Teamgeest Identiteit Cultuur

Wat wil ik? Persoonlijk leiderschap Bezinning & inspiratie Verantwoordelijkheid Commitment

Zij Waarom en voor wie? Omgevingsfactoren Kansen en bedreigingen Visie van de organisatie Andere teams

35

niet voor zichzelf. De gedachte hierachter is dat alleen wanneer men zich wegcijfert voor het team, de beste teamprestatie wordt geleverd. Vooral in teamsporten doen deze mores zijn opgang. Echter, de individuele wens om goed te presteren is een uiterst sterke drijfveer. Deze drijfveer moet niet worden ontkend, maar juist benut! Uit onderzoek en praktijk valt af te leiden dat teamgericht werken op termijn leidt tot betere prestaties dan een klassieke, hiërarchische arbeidsdeling. Echter, om tot betere prestaties – lees: resultaten – te komen heeft het team een lange weg te gaan. Veel onderzoekers zoals Katzenbach, Scholtes en Van Amelsvoort beschrijven de ontwikkelcurve vanuit het groepsproces. De IK-kant wordt niet genoemd. Dat is jammer, want juist de IK-kant biedt interessante perspectieven als het om presteren gaat. Teamprestaties kunnen ons inziens niet worden losgekoppeld van individuele prestaties. Bij de start van een groep geldt dat niemand de groep blanco binnenkomt. Iedereen neemt ervaringen, competenties, kennis en vaardigheden mee. Een groep kan dan ook worden gezien als een bundeling van verschillende, doch aanvullende talenten. Het wel of niet behoren bij een groep kent zeer diepe wortels binnen ons bestaan. Het is een zoektocht naar veiligheid, erkenning, herkenning en zingeving. Het grijpt diep in het gevoelsleven van een individu in. Bij een bundeling van individuen (de eerste fase in bij teamontwikkeling) komen vele krachten vrij. Indien men geacht wordt als een team te functioneren, leidt dat in eerste instantie tot de vraag: Wat betekent teamgericht werken voor mij? Het teamgericht werken tast de individuele autonomie aan; hiervoor komt gemeenschappelijke verantwoordelijkheid in de plaats. Ook wel uitgelegd als ‘rekenschap moeten afleggen’. Indien dit door de individuele medewerker positief wordt uitgelegd, bijvoorbeeld doordat het teamdoel de individuele ambitie aanspreekt of doordat de noodzaak voor teamgericht werken hoog is, conformeert deze medewerker zich sterker aan de groep. Onze ervaring is echter dat de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid in eerste instantie als een bedreiging wordt ervaren: plotseling moet de medewerker zich schikken naar een andere werkwijze, zijn werk met anderen afstemmen en komen ‘privileges’ te vervallen. Niet iedereen is blij met het concept ‘team’! Aldus is het zaak om reeds in een vroeg stadium van de teamontwikkeling de IK-kant te belichten, waarbij wordt ingegaan op vragen als:

• ‘Heb IK contact met de andere individuen?’ • ‘Wat heb IK gemeen met de andere individuen?’ • ‘Welke steun kan IK verwachten?’ • ‘Wat kan IK hier halen?’ • ‘Wat wil ik inbrengen?’

Bij deze vragen gaat het om het bestaande spanningsveld tussen de belangen van een individu en die van een organisatie. Mensen treden vrijwillig toe tot een arbeidsorganisatie en kunnen deze ook weer (al dan niet vrijwillig) verlaten. Het is van belang dit gegeven in acht te nemen bij organisatieveranderingen. Voortdurend bekijkt de medewerker of zijn wensen, doelen en ambities nog wel binnen zijn organisatie, afdeling, team of functie tot hun recht

36

komen. Normaal gesproken maakt dit onderdeel uit van een functionerings- en beoorde-lingscyclus. Niet alleen organisaties ontwikkelen zich, maar ook medewerkers. Zolang de richting van beide ontwikkelingen parallel lopen treden en er geen grote discrepanties op. Indien mensen zich niet meer in de ontwikkelingen herkennen of er niet meer mee kunnen instemmen, ontstaat weerstand en zullen individuen trachten om macht en invloed uit te oefenen, hetzij individueel, hetzij collectief. Daarbij worden zowel de formele wegen (werkoverleg, teamvergaderingen, ondernemingsraad) als de informele wegen (de wandelgangen, persoonlijk onderhoud, etc.) bewandeld. Bij macht en invloed worden doorgaans drie strategieën toegepast: ‘Voice’, ‘Laissez-fair’ en ‘Quit’. Bij ‘Voice’ (verhef uw stem) is sprake van gericht en actief optreden om de eigen doelen

zo goed mogelijk te verwezenlijken in relatie tot de organisatie- en teamdoelen. Bij de totstandkoming van teamplannen en tijdens het werkoverleg is sprake van een actieve inzet die doorgaans tot (tijdelijk) aanvaarbare compromissen of (deel-)resultaten leidt. Voor organisatie en individu is dit productief.

Bij Laissez-faire (laat maar gaan) worden ongenoegens niet geuit en wordt niet duidelijk of voorstellen, plannen etcetera kunnen rekenen op acceptatie en draagvlak. Het uitblijven van reacties en ontbreken van actieve bemoeienis is doorgaans niet productief.

Bij ‘Quit’ (opgeven) ontstaat wanneer het individu zich niet meer inspant om de eigen belangen af te stemmen met die van de organisatie. Het kan ook het resultaat zijn van de constatering dat de in de organisatie gevraagde kwalificaties niet meer overeen-stemmen met de aanwezige of te ontwikkelen kwalificaties bij de medewerker. Het (al dan niet vrijwillig) vertrek is doorgaans het gevolg. Vaak is het (blijkend uit beoordelings- of functioneringsgesprekken) zowel voor medewerker, als voor het team of het bedrijf, beter dat de wegen scheiden.

Bij het opstellen van teamplannen moet nadrukkelijk aandacht worden gegeven voor ieders individuele perspectief (de IK-kant) en de collectieve afweging van belangen en hantering van strategieën van invloed. Daarmee kan tevens worden bijgedragen aan het ontwikkelen van nieuwe ‘teammores’ en kunnen ook gewenste cultuurveranderingen in gang worden gezet. (Zie ook deel II B5 en B6 ) Zowel van bovenaf door management of stafdiensten (top-down), als van onderop door de individuele medewerkers gezamenlijk binnen of vanuit een team (bottom-up). Het is de kunst om van een bundeling van individuen tot een team te komen. Daartoe is het noodzakelijk dat men een gezamenlijk doel voor ogen heeft, maar dat bij het nastreven daarvan ruimte blijft voor individuele prestaties. De ‘ZIJ’-kant De ZIJ kant betreft alle (omgevings-)factoren die niet direct deel uitmaken van het team. Primair gaat het hier om de vragen: Voor wie en waarom produceren wij? Vanuit dit perspectief wordt de organisatie gestuurd en gevoed. Het betreft daarnaast de voor-

37

waardenscheppende en kaderstellende factoren, zoals budgetbepaling, wetgeving, visie van de organisatie en het mensbeeld binnen de organisatie. Tevens vallen onder de ZIJ-kant voorwaardenscheppende en ondersteunende kaders en activiteiten ten behoeve van het team. Ook andere teams in de directe omgeving van het team vallen onder deze ZIJ-kant. In deze paragraaf zullen we de verschillende aspecten van de ZIJ-kant toelichten. De voorwaardenscheppende ZIJ-kant legt de basis voor de ruimte die een team heeft om haar resultaten te boeken. Zowel in het teamontwerp als in de teamontwikkeling speelt dit een rol. Indien er bijvoorbeeld geen ruimte is voor het volgen van opleidingen, wordt het moeilijker om uitvoeringstaken te laten rouleren of om regeltaken uit te voeren. Medewerkers zijn immers onvoldoende toegerust. Bij het ontwerp is het zaak om duidelijk te formuleren welk resultaat het team moet leveren en hoe de besturing is geregeld. Binnen de teamontwikke-ling is het zaak om nauw voeling te houden met de plannings- en controlcycli of met het jaarplanproces. Het is van belang om voor de gezamenlijke ambitie en doelstelling randvoorwaarden vast te leggen. De ondersteunende ZIJ-kant kent tevens een ontwerp- en ontwikkelaspect. Binnen het teamontwerp wordt bepaald in hoeverre staffuncties (ondersteunende functies) binnen het team worden verzorgd. In de praktijk zien wij vaak dat deze functies niet binnen het team worden belegd, maar worden gecentraliseerd. Dit leidt ertoe dat teams zich gaan opstellen als klant, terwijl staf- en ondersteuningsdiensten hierop niet zijn ingericht in de zin van procuratie, rapportage en dienstverlening. Het is zaak om in deze situatie de staffuncties die niet binnen het team liggen, wel bij de teamontwikkeling te betrekken. Andere teams in de omgeving van het eigen team maken eveneens deel uit van de ZIJ-kant. Ook hier komt de ontwerpvraag weer om de hoek kijken: Betreft het parallelle teams (teams met gelijke doelstellingen en hetzelfde werkproces) of seriële teams (teams die in het werk-proces elkaar volgen en waarbij de één afhankelijk is van de resultaten van de ander). Bij seriële teams is de afhankelijkheid van elkaar groot. In de praktijk zien we dat daar waar seriële teams aan de slag zijn, de storingsgevoeligheid hoger ligt, en men eerder geneigd is het eigen straatje schoon te vegen. Een voorbeeld ter verduidelijking: Indien een aanvraag-formulier verkeerd is ingevuld (bijv. Afleveradres) dan zal dit bij serieel ingerichte teams meer correctie vergen (naarmate de order/dienstverlening dichter bij leverdatum is), dan bij een team dat alle functies in zich heeft en het gehele leverproces dekt. Zoals uit de verschillende aspecten van de ZIJ-kant blijkt, wordt de mate waarin de ZIJ-kant invloed uitoefent op het team al bij het organisatieontwerp bepaald. De keuze tussen parallelle teams of seriële teams, is een typische ontwerpvraag. De keuze die men maakt is sterk bepalend voor de onderlinge relaties tussen teams, de verdeling van staftaken en de relatie tussen het team en ondersteunende afdelingen. Uit de praktijk blijkt dat parallelle teams doorgaans een sterkere competitiedrang hebben, dat staftaken in de teams onderling zijn belegd en ondersteunende afdelingen zijn ingericht

38

om teams te ondersteunen. Bij een seriële inrichting van teams is de onderlinge afhanke-lijkheid tussen teams groter, zijn staftaken gecentraliseerd en is de ondersteuning vooral gericht op de leidinggevende van een team. Tijdens de implementatie van teamgericht werken kan het zo zijn dat er ongewenste effecten optreden die zijn terug te voeren op keuzes in de ontwerpfase. Het is geen schande om deze zonodig aan te passen of te herzien door het voortschrijdende inzicht dat men opdoet. Daar ligt juist de kracht, want hoe was het ook alweer: The proof of the pudding is in the eating? Het is dus zaak om de ZIJ-kant dusdanig in te richten dat partijen in de ZIJ-kant gaan helpen om de doelstelling van het team halen. De ‘WIJ’-kant De WIJ-kant gaat in op de gebruiken, gewoontes en manier van omgaan met elkaar. De WIJ-kant beslaat cultuuraspecten van teams en de gevolgen daarvan voor de samen-werking. Omtrent het ontstaan van een teamcultuur bestaan er twee polariserende bewegingen. De ene beweging verklaart cultuur als iets dat ontstaat wanneer mensen elkaar ontmoeten en dat gebaseerd is op de persoonlijke waarden en normen van de leden van een team. De andere beweging verklaart cultuur als een gevolg van de structuren die een team omringen. Om het verschil tussen beiden aan te geven twee voorbeelden: • Indien een team de opdracht heeft om het werk te verdelen, dan zal dit bij de meeste

teams in samenspraak gaan met elkaar, waarbij ieder teamlid criteria in mag brengen die de werkverdeling beïnvloeden. De criteria kunnen variëren van kennis: degene met de meeste kennis van een onderwerp krijgt het werk betreffende dat onderwerp, tot parttime dienstverband: werkverdeling op basis van aanwezigheid.

• Indien het team functiedifferentiatie kent, bijvoorbeeld het team heeft een planner, verloopt de werkverdeling anders. Het is nu niet meer het team dat onderling het werk verdeelt, maar een planner die de werkverdeling regelt en de medewerkers inroostert. Een structuuroplossing (namelijk functiedifferentiatie) bepaalt in hoge mate de teamcultuur voor wat betreft de besluitvorming rondom werkverdeling.

Naar onze mening sluiten beide bewegingen elkaar niet uit. Echter in de praktijk zien wij dat medewerkers negatieve cultuurkenmerken snel toeschrijven aan de persoon (zijnde een persoonskenmerk) die een bepaalde functie bekleedt en niet aan de structuur die een dergelijke opstelling afdwingt. De WIJ kant, en daarmee het wij-gevoel, komt sterk naar boven door in het teamontwerp rekening te houden met ontwerpregels als afhankelijkheid en gemeenschappelijk doel. Beide regels versterken het wij-gevoel binnen het team. Indien er geen sprake is van onderlinge afhankelijkheid, en dit komt nogal eens voor binnen professionele organisaties, is de kans op het ontstaan van een zogenaamd pseudo-team groter. Als je als jurist zelfstandig al je zaken afhandelt, wat bindt jou dan aan je teamleden? Vanuit de gedachte dat de structuur de cultuur stuurt, is dit een factor om rekening mee te houden.

39

Andere factoren die van invloed zijn op het wij-gevoel liggen meer aan de sociale kant van teams. Indien mensen elkaar beter kennen en elkaars ambities delen is de kans op een wij-gevoel groter. Door het wij-gevoel te versterken wordt het team versterkt. Dit heeft sterke invloed op de duur van de tweede fase in teamvorming: die van groep naar team. De ‘HET’-kant De HET-kant heeft betrekking op vormgeving en de instrumentele kant van de implementatie (het ‘Hoe’) van teamgericht werken. Enkele veelgebruikte instrumenten om teamgericht werken te implementeren en verder teamontwikkeling te ondersteunen zijn de Flexmatrix (Deel II, A1), De Teamplanmethodiek (Deel II, A2), de TeamAudit® (Deel II, A3) en de Werkconferentie (Deel II, B4). Ook de inhoudelijk-instrumentele kant van de vormgeving zoals functieomschrijvingen, werktijden, roosters, beoordeling en beloning kunnen hiertoe worden gerekend. Wij typeren hieronder kort de drie meest geëigende instrumenten voor het implementeren van resultaatgerichte teams. De flexmatrix betreft een overzicht waarin de uitvoerende taken en regeltaken over de medewerkers worden verdeeld. De flexmatrix kan eenvoudig worden ingezet om aan te geven wie waarvoor verantwoordelijk is. Er kan ook voor worden gekozen om het deskundigheidsniveau, de opvang bij ziekte of afwezigheid (de back-up) en persoonlijke ambitie in de flexmatrix te verwerken. Tevens kan de flexmatrix worden gebruikt als basis voor het opleidingsplan. De flexmatrix heeft gevolgen voor de informatievoorziening van het team en de rapportagelijnen. De verantwoordelijke voor een regeltaak is tevens ontvanger van allerlei informatie betreffende die regeltaak. Het is zaak om dit goed in de gaten te houden. In de praktijk merken wij dat dit nogal eens wordt vergeten, waardoor de manager nog steeds wordt belast met de regeltaak, en de medewerker maar niet toekomt aan het zich daadwerkelijk verantwoordelijk voelen voor de regeltaak. Een uitgebreide beschrijving van het gebruik van de flexmatrix vindt u in Deel II, A1. Met betrekking tot het omvormen van afdelingen en teams naar resultaatgerichte teams bestaat er een veelheid aan instrumenten. Veelal wordt gewerkt met de Business Balanced Score Card (BBSC; Kaplan & Norton, 1997). Hiervan afgeleid heeft SANT de Teamplanmetho-diek ontwikkeld. In deel II, A2 vindt u een nadere beschrijving van deze Teamplanmethodiek. De Teamplanmethodiek biedt zowel een stappenplan als hulpmiddelen om teams tot een goed Teamplan te laten komen. Een Teamplan is een document waarin de afspraken die de teamleden met elkaar en met de organisatie maken zijn vastgelegd. Aldus kan een Teamplan worden gezien als een contract tussen teamleden onderling en tussen team en management. Met behulp van een Teamplan kan een team organisatiedoelen vertalen naar teamdoelstel-lingen. Het Teamplan heeft gewoonlijk een looptijd van een jaar en sluit aan op de planning- en controlecyclus van een organisatie. Periodiek wordt een voortgangsrapportage opge-steld waarin gemaakte afspraken worden getoetst. In sommige gevallen kan het Teamplan worden gekoppeld aan een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en de beoordelingscyclus.

40

De TeamAudit® is een meetinstrument dat de kritieke succesfactoren van teamgericht wer-ken meet. Met de uitkomsten van de TeamAudit® kan het team zelf beoordelen op welke punten het zich verder dient te ontwikkelen en wat het team moet doen om tot betere pres-taties te komen op het gebied van zelfstandigheid, resultaatgerichtheid, samenwerking, cultuur, initiatief en klantgerichtheid. Metingen met de TeamAudit® blijken in de praktijk een goede impuls voor acties en verbeteringen. In deel II, A3 vind u een nadere beschrijving van de TeamAudit®, die door SANT Organisatieadviseurs ook in elektronische versie wordt aangeboden. Zie hiervoor: www.teamaudit.nl Een in de praktijk veelgebruikt en bijzonder effectief instrument is de werkconferentie. Het is de bedoeling dat alle medewerkers van een team hierbij worden betrokken. De kracht van een werkconferentie ligt in de afwisseling van werkvormen en de wisseling van samenstelling van groepen waarmee aan opdrachten wordt gewerkt. Hierdoor kan in relatief korte tijd veel worden bereikt. Een werkconferentie is voornamelijk een effectief instrument omdat inhoud en proces aan elkaar worden gekoppeld. Het inhoudelijke resultaat wordt vanaf de start door de groep gedragen. De inhoud van een werkconferentie kan sterk variëren: van het maken van plannen tot het analyseren van problemen. Ook kan een werkconferentie betrekking hebben op het delen van elkaars beleving of ambities. Wij gebruiken werkconferenties in het bijzonder om te komen tot een Teamplan, de resultaten van de TeamAudit® te bespreken of als kick-off voor teamgericht werken. In Deel II, B4) kunt u meer lezen over het instrument ‘Werkconferentie’.

3.2.2 FASEN VAN TEAMONTWIKKELING

Naast de HET-, ZIJ-, WIJ- en IK-kant kan ook op een andere wijze naar teamontwikkeling worden gekeken en wel vanuit de diverse fases van teamontwikkeling: De verschillende stadia die afdelingen of groepen medewerkers doorlopen om van een bundeling van individuen te komen tot een resultaatgericht team. Zoals uit het voorgaande blijkt is het omschakelen van een afdeling naar een teamorga-nisatie een proces dat niet van de ene op de andere dag wordt gerealiseerd. Daarom is het van belang om dit omschakelingsproces vanuit een ontwikkelingsperspectief te bekijken. Hierbij staat het collectief leren binnen de organisatie centraal. Doorgaans wordt in de literatuur dit ontwikkelingsproces in vier fasen verdeeld. Deze schetsen wij aan de hand van figuur 3.2.

41

R E S U L T A A T G E R I C H T H E I D Figuur 3.2 Fases in teamontwikkeling (ontleend aan Hicks & Bone, 1990) Hoewel een dergelijke fasering in de praktijk moeilijk is vast te stellen, biedt het model toch aanknopingspunten voor de focus die een team zou moeten ontwikkelen. Per fase verschilt die focus. Hieronder belichten wij per fase de naar onze mening belangrijkste focuspunten op het gebied van taakverdeling, samenwerking en resultaatgerichtheid. Fase 1: Bundeling van Individuen In de eerste fase staat de IK-kant centraal bij de teamontwikkeling. Veel zaken die in de vorige paragraaf onder de IK-kant staan beschreven, zult u in deze fase herkennen. Samenwerking De eerste fase start met een aftastingsritueel: Hoe zitten de anderen in elkaar en wat is mijn plek tussen die anderen? Men reageert onwennig op elkaar. De meeste mensen zijn vooral voorzichtig; zij voelen zich veilig door zich niet duidelijk te profileren. Een tendens die zich vooral in de eerste fase voordoet is die van de terughoudendheid. Men is ongenegen de eigen gevoelens te tonen, maar heeft wel de verwachting dat anderen zich blootgeven. Het gevaar bestaat dat niemand zich durft open te stellen en iedereen zich op de vlakte houdt. Daarentegen voelen anderen zich veiliger door zich juist wél te profileren. Al snel werpen enkele medewerkers zich op als leiders. Een dergelijk verkenningsproces op groepsniveau legt de basis voor een eerste invloedsverdeling. Op basis van de manier waarop met bijdragen van eenieder wordt omgegaan wordt de eerste sociale structurering bepaald: Wie legt welk gewicht in de schaal. Deze sociale structuur is de basis voor de groepsrolverdeling. Met behulp van de TeamAudit® (Zie Deel II, A3)kan een groep snel inzicht krijgen in de

BUNDELING INDIVIDUEN

GROEP

TEAM

RESULTAATGERICHT

TEAM

TEAMONTWIKKELING

42

individuele en gezamenlijke beoordeling van het functioneren. De praktijk heeft uitgewezen dat de resultaten van een TeamAudit® zeer goed bruibaar zijn in deze fase van team-ontwikkeling. De overzichtelijke weegave van de gegevens vormen vaak de start van een ingrijpend veranderingsproces. Andere, in deze fase goed bruikbare, instrumenten zijn o.a. de zogenaamde krachtenveldanalyse (Zie Deel II, B8). Het bespreken van de gewoontes in een team kan ook een goed vertrekpunt vormen (zie Deel II, B6). En uiteraard kan men, afhankelijk van de acute noodzaak, de beschikbare financiële middelen en tijd voor diverse werkvormen kiezen om aan teambuilding te werken (zie Deel II, C1). Taakverdeling In deze fase is het van belang dat wordt nagedacht over de bestaande taakverdeling in een groep. Verder dienen de resultaten en problemen te worden besproken zodat een goede taakverdeling tot stand komt. Hiervoor kan de hiervoor beschreven Flexmatrix worden gebruikt (daartoe raden wij u aan eerst Deel II, A1door te lezen, met het oog op het onderscheid tussen regeltaken en uitvoerende taken). De regeltaken hoeven nog niet direct te worden verdeeld; het is in de eerste fase vooral van belang dat de uitvoerende taken – het primaire proces – goed worden belegd. Resultaatgerichtheid De eerste stap in de richting van een resultaatgericht team wordt reeds in de eerste fase gezet, d.m.v. van het invoeren van een goed draaiend werkoverleg. Binnen het werkoverleg zal de nieuwe manier van werken regelmatig onderwerp van gesprek zijn. Naast de nieuwe manier van werken zullen tevens de persoonlijke gevoelens die die nieuwe manier van werken oproept ter sprake komen. Dit betekent voor de een de uitdaging waar hij al jaren op zit te wachten, voor de ander een bedreiging, bijvoorbeeld omdat hij zijn status als expert verliest doordat hij zijn kennis moet gaan delen met anderen. De doelen en te behalen resultaten van het team worden doorgaans in deze fase nog vastgesteld door de leidinggevende. Hierbij is het belangrijk dat de teamleden het doel accepteren, en dat de voortgang regelmatig wordt teruggekoppeld (zie Deel II, B6 en B7). Fase 2: Groep Samenwerking Over de tweede fase van teamontwikkeling verschillen de meningen. Volgens Katzenbach ontstaat er na fase 1 eerst een pseudoteam, te weten een bundeling van individuen; volgens Van Amelsvoort kan er vanuit een bundeling individuen rechtstreeks een groep worden gevormd. Onze ervaring is dat bij een hoge noodzaak voor teamgericht te werken en bij grotere afhankelijkheid tussen de functies binnen het team, de fase van pseudoteam sneller kan worden doorlopen. Vroemen spreekt van een pseudoteam wanneer een groep mensen in naam een team is, maar in feite een groep waarin de een van de ander niet weet wat hij doet, er geen kwaliteitsmaatstaf bestaat, de besluitvorming gebrekkig is, bestaande situaties vanzelfsprekend worden gevonden, er gebrek aan loyaliteit bestaat en waarin onzeker-

43

heden maximaal worden gereduceerd. Senge spreekt in dit kader van de mythe van (mana-gement)teams. In de praktijk merken wij dat pseudoteams eerder voorkomen bij sturende, dan bij uitvoerende teams en dat pseudoteams eerder voorkomen bij teams die uit professionals bestaan. Met betrekking tot de samenwerking valt vast te stellen dat de teamleden in de groepsfase grote betrokkenheid tonen naar elkaar en zich sterk verantwoordelijk voelen voor het werk en de groep. Naarmate de samenwerking vordert, wordt de binding met de andere mensen in de groep groter. Deze binding hangt onder andere af van de in het ontwerp toegekende onderlinge afhankelijkheid. Taakverdeling In deze fase van teamvorming ligt het accent op het vergroten van de organisatorische zelfstandigheid. Het team leert zelfstandig het werk te organiseren door afspraken te maken over de regeltaken, zowel de eenvoudige als de complexe, zoals planning, procesanalyse en klantevaluaties. De flexmatrix, waarin tot nu toe alleen de uitvoerende taken vermeld stonden, wordt uitgebreid met de regeltaken. Hiertoe worden binnen het team eerst de regeltaken geïnventariseerd. Op basis hiervan wordt bepaald wie wat kan en wie wat nog moet leren. Tevens wordt gekeken of de taakverdeling voldoende flexibiliteit biedt. De praktijk wijst uit dat het bepalen en verdelen van de regeltaken een cruciale stap is. Voorheen werden de regeltaken door ondersteunende afdelingen, stafafdelingen of door leidinggevenden gedaan. Nu verricht het team ze zelf. Naast een aanpassing in de manier van werken binnen het team, vergt dit een aanpassing van werken van mensen buiten het team. Dit betekent dat het teamontwerp opnieuw ter sprake komt. Welke taken zijn dusdanig routinematig of hebben een dermate terugkerend karakter dat zij door een stafafdeling of centrale dienst kunnen worden uitgevoerd? Vervolgens dient het accent te liggen op het creëren van taakvolwassenheid. Met taakvolwassenheid bedoelen wij: in staat zijn de taken zelfstandig en op goede wijze af te handelen. Op teamniveau wordt gesproken over het vergroten van de taakvolwassenheid indien teamleden in staat zijn taken van elkaar over te nemen in tijden van ziekte of periodes met verhoogde werkdruk (voldoende back-up). Taakvolwassenheid kan worden vergroot d.m.v. training, bijscholing of intervisie (zie Deel II, C2). Men streeft hiermee naar flexibiliteit en slagvaardigheid. Resultaatgerichtheid Voor wat betreft de resultaatgerichtheid doet het team voorstellen om de prestaties te verbeteren. Waarbij in de eerste fase medewerkers nog individueel aangesproken worden op resultaten, wordt in deze fase de groep aangesproken op resultaten. Voor de medewerkers binnen de groep is het vaak wennen dat zij tevens (een deel van) de mogelijkheden hebben om de resultaten te beïnvloeden, in de vorm van regeltaken. Het vaststellen van de teamdoelen en de normering gebeurt in deze fase door de leiding, maar de groepsleden worden er direct bij betrokken. Een hulpmiddel daarbij is wederom een Teamplan (zie Deel II, A2).

44

Fase 3: Het team Samenwerking In deze fase staat samenwerking en besluitvorming centraal. De groepsleden leren conflicten, zonder tussenkomst van de leiding, met elkaar op te lossen. Dit betekent niet dat zij op een eigen eilandje blijven werken! De focus van de teamleden verschuift naar het vergroten van de organisatorische zelfstandigheid en taakvolwassenheid. Verder ontstaat er tijdens deze fase zicht op de externe coördinatiebehoefte en worden er procedurele afspraken gemaakt over de vertaling van deze afspraken intern. Taakverdeling In deze fase worden de voorlopige taakverdelingen tussen en binnen teams opnieuw beoordeeld en zo nodig of, zo mogelijk, bijgesteld. Aan de hand van de opgedane ervaringen kan blijken dat de (her-)verdeling van taken in de uitvoering tegenvalt of dat een aanpassing van het gekozen uitgangspunt niet geheel uitvoerbaar blijkt. Ook blijkt in deze fase dat er voor het goed vervullen van de uitvoerende taken door alle teamleden er meer aandacht is vereist voor instructie, training of inwerken en begeleiden. Ten aanzien van de regelende taken (teammanagement taken) kan blijken dat gekozen principes t.a.v. de coördinatie en leiding (bijv. de teamleider heeft al dan niet een hiërarchische positie t.o.v. het team) moeten worden herzien. Indien gekozen uitgangs-punten kunnen worden gehandhaafd en gebleken is dat de problemen zich veeleer in de uitvoering van de regeltaken voordoen, is een stelsel van verbetermaatregelen nodig. Een tweede meting van een teamAudit® kan inzicht verschaffen in de voortgang die in het teamfunctioneren is geboekt. In deze fase ontstaat ook een intensieve verbeterslag ten aanzien van de relatie met de klanten en afnemers. Resultaatgerichtheid Ook wordt aan de resultaatgerichtheid van het team gewerkt. Door doelstellingen te benoemen wordt de gemeenschappelijkheid helder: Gemeenschappelijkheid over de identiteit, de ambities en de plannen. Voorts wordt er binnen het team een teamcultuur gecreëerd. Het Teamplan vervult daarbij een faciliterende rol. De leidinggevende stuurt steeds minder op de wijze waarop het werk tot stand komt (het proces) maar steeds meer op wat het werkproces op moet leveren (de output). Het team heeft nu de verantwoordelijkheid over de resultaten, en zal sturen op de daarbij behorende bevoegdheden, zoals controle over de budgetten opnemen als regeltaak binnen het team. De leiding krijgt in deze fase een rol die zich steeds verder concentreert op de externe invloeden (de HET-kant).

45

Fase 4: Resultaatgericht team Samenwerking In deze fase ligt het accent op het verbeteren van de samenwerking. Het team wordt hechter, lost zelfstandig interne conflicten op en wordt verantwoordelijk voor het behalen van resultaten. De samenwerking binnen het team verloopt zo goed, dat de samenwerking gezocht kan worden buiten het team, met toeleveranciers, klanten. Een team in de laatste fase staat open voor veranderingen, is flexibel, is minimaal afhankelijk van andere teams en maximaal afhankelijk van de eigen teamleden. Waar in de eerste en tweede fase de energie naar binnen gericht is, verandert dit in de derde en vierde fase naar externe gerichtheid. Enerzijds kunnen op die manier geluiden uit de markt, van interne en externe klanten en van leveranciers worden vertaald naar nieuwe werkwijzen, producten, oplossingen, richtingen en denkwijzen. Anderzijds laat het team zien waartoe het in staat is, welke lijnen zij ziet naar de toekomst en hoe deze ambitie te verwezenlijken. Taakverdeling De taakverdeling is een afgeleide van het resultaat geworden. De aansturing is duidelijk, teamleden weten wat ze moeten doen. Bij teams waarbij men ervoor heeft gekozen dat ieder teamlid in staat is alle voorkomende uitvoerende taken ook daadwerkelijk uit te voeren, worden de taken verdeeld op basis van het werkaanbod. Bij teams waar gekozen is voor functiedifferentiatie, dus bijvoorbeeld een team waarin zowel een administratieve medewerker als de officier van justitie zit, worden de taken vaak op basis van expertise en rol verdeeld, waarbij wel de wederzijdse afhankelijkheid duidelijk is. Resultaatgerichtheid Het team werkt zo resultaatgericht dat verbetering van het product continu op de agenda staat. Het team start zelf verbeteracties, waarvoor zij zelf de beschikking heeft over de benodigde middelen. Een discussie die in de praktijk opspeelt in fase 3 en voortduurt in fase 4 is de beloning. Bij de meeste bedrijven die wij kennen is de beloningsstructuur dermate individueel opgezet dat in het meest gunstige geval alleen ‘de extra’s’ als teambeloning kunnen worden ingezet. In dergelijke gevallen zien wij managers steeds vaker voor een beloningsstructuur kiezen, waarin op groepsniveau de prestaties bepalend zijn en op individueel niveau alleen de wijze van functievervulling meeweegt in de beoordeling. In figuur 3.3 staan de karakteristieken voor teamontwikkeling, onderverdeeld naar vier fases en specifieke kenmerken conform de TeamAudit®:

46

FASES KENMERKEN

Bundeling individuen

Groep Team Resultaatgericht team

Samenwerking Weinig samenwer-king

Op basis van persoonlijke voorkeur

Op basis van geza-menlijke verantwoor-delijkheid

Binnen en buiten het team

Resultaatgericht- Heid

Individueel bepaald

Gezamenlijke ambities bekend

Doel is bekend en afgestemd met klant

Doel en begroting zijn bekend

Zelfstandigheid Weinig inzicht in elkaars werkwijze

Bewustwording van groep

Team wordt entiteit binnen de organisatie

Team is zelfstandig

Teamcultuur Is er niet Enigszins los Klantgedreven Resultaatgedreven

Initiatief Ligt bij de praters

Intern gericht Extern gericht Extern gericht

Klantgerichtheid Interne focus

Interne focus Klant is koning Klant zit in systeem

Ontwikkeling Moet nog starten

Regeltaken Vaardigheden en verantwoordelijkheid

Samen met andere organisatie vorm geven (monitoring en sturing)

Figuur 3.3 Karakteristieken voor teamontwikkeling

3.3 IMPLEMENTEREN: IS OOK VERANKEREN IN DE PRAKTIJK!

Het is bij de implementatie van een ontwerp de kunst om de medewerkers binnen de teams enthousiast te krijgen voor de nieuwe manier van werken. In de praktijk zien wij leidinggeven-den overwegend voor een gesloten aanpak kiezen, al dan niet bewust. Bij een gesloten aanpak wordt de visie bedacht door het hogere management d.m.v. zogenaamde ‘hei-sessies’, waar alle deelnemers met veel energie vandaan komen. Na enige tijd worden alle medewerkers bijeen geroepen en wordt vol trots ‘de nieuwe organisatie’ gepresenteerd. Terwijl alle medewerkers luisteren met het oor van ‘wat betekent dit voor mij’, praten de managers over de visie, de richting en het toekomstperspectief. Hiermee wordt de kiem gelegd voor een moeizaam veranderingstraject. Deze manier van veranderen noemt de Caluwe in zijn boek ‘Leren veranderen’ (1999) de blauwdruk. Het is onze ervaring dat deze manier van werken veel weerstand oproept als het gaat om het implementeren van teamgericht werken. Terwijl het juist de bedoeling is betrokkenheid te genereren. Hoe dan wel? Zult u zich afvragen. Voor een succesvolle implementatie is het van belang structuur aan te brengen in de te doorlopen stappen. Er zijn hiervoor vanuit de optiek van projectmanagement of

47

projectmatig werken verschillende aanpakken ontwikkeld. SANT heeft daartoe een stappenplan opgesteld. Dit stappenplan strekt zich uit over een periode van twee jaar waarbij na één jaar een cyclus ontstaat. In dit stappenplan, dat wij met verschillende klanten hebben doorlopen, is duidelijk de vermenging van ontwerp en ontwikkeling te zien, en zijn diverse theoretische vertrekpun-ten en praktijkaanpakken betreffende teamvorming en het ontwerpen en implementeren van resultaatgerichte teams geïntegreerd. In Deel II, A4 kunt u dit stappenplan vinden. Op basis van een groot aantal implementatie-trajecten zijn ook een aantal vuistregels ontwikkeld (zie Deel II, C6) die u als leidraad voor een implementatieproces kunt hanteren.

48

49

4 LEIDINGGEVEN AAN TEAMS

In dit hoofdstuk over leidinggeven beginnen wij met een overzicht van enkele benaderingen van leidinggeven die in de praktijk hun waarde hebben bewezen. Hierna gaan wij dieper in op het onderwerp ‘leidinggeven aan teams’ en beschrijven wij enkele dilemma’s waarvoor de teamleider zich gesteld ziet bij de implementatie van teamgericht werken.

4.1 VERSCHILLENDE BENADERINGEN VAN LEIDINGGEVEN

In kort bestek beschrijven wij achtereenvolgens: Situationeel leiderschap, coachend leiderschap, innerlijk leiderschap en inspirerend leiderschap. De beschrijving van de verschillende benaderingen zou de suggestie kunnen wekken dat u kunt kiezen voor één bepaalde benadering van leiderschap in uw organisatie. Het zou jammer zijn als u dat doet; iedere benadering heeft haar waarde en in onderlinge samenhang komt u tot een rijker geheel. Effectief leiderschap kenmerkt zich door een doelgerichte inzet en hantering van verschillende stijlen, afhankelijk van de werksituatie.

4.1.1 SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

Een veel geciteerde theorie over leidinggeven is die van Situationeel Leidinggeven van Hersey & Blanchard (1982). In hun benadering bestaat niet één beste manier van leidinggeven. Effectief leidinggeven is een kwestie van het aanpassen van de stijl van leidinggeven aan de situatie. Hersey en Blanchard introduceerden als dominante situationele variabele: Het ontwikke-lingsniveau van de medewerker. Het ontwikkelingsniveau van de medewerker wordt bepaald door de mate van motivatie (willen) en bekwaamheid (kunnen). In de gedachtengang van Hersey en Blanchard maakt de medewerker een logische en karakteristieke ontwikkeling door op één bepaalde taakuitvoering. Deze verloopt als volgt: de medewerker begint gemotiveerd aan een nieuwe taak. De motivatie is hoog, maar de bekwaamheid op die nieuwe taak is laag. Door oefening en begeleiding groeit na enige tijd de bekwaamheid van laag naar matig, terwijl de motivatie iets afneemt (de taak is toch wat lastiger dan gedacht). Door goede interventies van de leidinggevende groeit de medewer-ker verder in de taak en wordt hij volledig bekwaam. Mede hierdoor raakt hij optimaal gemotiveerd. Nadat deze medewerker enige tijd uiterst bekwaam en zeer gemotiveerd de taak heeft uitgevoerd ontstaat er een dip in de motivatie; de bekwaamheid blijft maar de motivatie neemt af. Dit verschijnsel doet zich voornamelijk voor bij routinematig werk. De medewerker is toe aan een nieuwe taak, waarna de beschreven ontwikkelingsgang opnieuw wordt doorlopen.

50

Mogelijke interventies van de leidinggevende worden door Hersey & Blanchard beschreven in vier stijlen die de resultante zijn van een combinatie van twee dimensies; relatiegericht en taakgericht leiderschap. De stijl die gekenmerkt wordt door hoge taakgerichtheid en lage relatiegerichtheid noemen de auteurs: instrueren. Volgens Hersey en Blanchard dient de medewerker die begint aan een nieuwe taak vooral geïnstrueerd te worden. Het gaat er immers om te komen tot bekwaamheid – de motivatie is er al. Na enige tijd dient de leidinggevende om te schakelen naar een combinatie van hoge taakgerichtheid en hoge relatiegerichtheid. Hierbij spreken wij van coachen. Deze stijl is nodig in de situatie waarin de motivatie van de medewerker iets wegzakt, terwijl de bekwaamheid enigszins toeneemt. Naarmate de bekwaamheid van de medewerker verder toeneemt en de motivatie navenant groeit, kan de leidinggevende afzien van taakgericht interveniëren en neemt ook de noodzaak van relatiegericht leiderschap af; er kan werk worden gedelegeerd. De medewerker kan zelfstandig de taak uitvoeren. Na een periode van zelfstandige taakuitvoering is de kans groot dat de motivatie bij de medewerker iets wegzakt. De vakbekwaamheid is hoog, maar er is een motivatieprobleem. Dit probleem wordt bestreden door een puur relatiegerichte stijl van leidinggeven. Hierbij wordt gesproken van motiveren. Kort samengevat kent bovenstaande ontwikkeling vier fases, namelijk die van instrueren, coachen, delegeren en motiveren. Het model van Hersey en Blanchard is hiermee zowel een ontwikkelingsmodel als een effectiviteitsmodel. Het is de taak van de leidinggevende het ontwikkelingsproces van de medewerker te faciliteren. De effectiviteit van de leiding-gevende wordt vooral bepaald door zijn timing. Het is belangrijk om bij een bepaald ontwikkelingsniveau van de medewerker de juiste stijl te hanteren. Zondigen tegen de voorschriften van Situationeel Leidinggeven, bijvoorbeeld te vroeg delegeren, levert verwarring bij de medewerker op en daardoor een slechte taakuitvoering. Bij het hier beschreven model van leidinggeven vallen kritische kanttekeningen te plaatsen. Het is bijvoorbeeld maar de vraag of een medewerker die aan een bepaalde taak begint niet vooraf of tegelijkertijd dient te worden gemotiveerd. Ook bestaat er geen eenduidige noodzaak om in bepaalde situaties een bepaalde leiderschapsstijl dwingend voor te schrijven. Toch is een belangrijk en praktisch bruikbaar inzicht uit dit model dat de leidinggevende, afhankelijk van de situatie, dient te variëren in zijn interventies. Het grote succes van dit model ligt waarschijnlijk in het voorschrijvende karakter van de theorie. Per situatie is redelijk scherp aan te geven wat een leidinggevende moet doen. In leiderschapstrainingen kan met deze theorie daarom vrij gemakkelijk met ‘goed/fout-modellen’ worden gewerkt. Of anders gezegd: het effect van een bepaalde stijl van leidinggeven in een bepaalde fase van teamontwikkeling is redelijk goed aan te geven. Door gerichte aandacht voor de effectiviteit van de stijl van leidinggeven kan ook de teamontwikkeling worden bevorderd.

51

4.1.2 COACHEND LEIDERSCHAP

De laatste jaren is er veel belangstelling voor het thema ‘de manager als coach’. In Nederland is voornamelijk W. Verhoeven bekend als auteur van verschillende boeken over dit onderwerp. Van de buitenlandse auteurs is bijvoorbeeld het boek: ‘De Tao van het coachen’ van Max Landsberg zeer populair geworden. Literatuur over de manager als coach bestaat vooral uit beschrijvingen van werkvormen gericht op visievorming, ontwikkeling van sociale vaardigheden en leidinggeven die nuttig zijn wanneer een leidinggevende gaat coachen. Hoewel het lastig, zo niet onmogelijk is om uit de verschillende publicaties over coaching te komen tot een consistent geheel waarmee coachend leiderschap uitputtend is beschreven, kunnen uit de verschillende benaderingen wel gemeenschappelijke kenmerken worden afgeleid. Over het algemeen kan worden gezegd dat bij coaching de gecoachte wordt geholpen om zichzelf verder te ontwikkelen. De gecoachte heeft een actieve rol in zijn eigen ontwikkelingsproces. De coach is er op gericht om de gecoachte beter zelfstandig te laten functioneren. De verschillende publi-caties over coaching zijn afwisselend beschrijvend en voorschrijvend van karakter (zie Deel II, C3 en C4). Als de manager coacht, is er doorgaans op het relationele vlak sprake van een min of meer gelijkwaardige relatie. Het is een exponent van modern leiderschap. Bij coaching gaat het overigens niet alleen om relatiegericht leiderschap; als de binnen de coachingsaanpak gemaakte afspraken worden meegenomen in de jaarlijkse cyclus van beoordelings- en functioneringsgesprekken kan coachen ook betekenen: sturen op afspraken.

4.1.3 INNERLIJK LEIDERSCHAP

Bij innerlijk leiderschap gaat het niet zozeer om methoden of technieken, maar staan de overtuigingen van de leidinggevende centraal. De belangrijkste exponent van deze stroming is S.R. Covey, die wereldwijd bekend is geworden met zijn boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’. In dit boek geeft hij aan dat zelfmanagement vooraf gaat aan management en formuleert hij een zevental ‘eigenschappen’ (combinaties van kennis, vaardigheden en motivatie) die een leidinggevende effectief maken. Covey noemt hierbij: wees pro-actief, begin met het einde voor ogen, begin bij het begin, denk in termen van win-win, communiceer empathisch, werk synergetisch en vernieuw jezelf. Het werk van Covey heeft vooral voor timemanagement bruikbare concepten opgeleverd. In onderstaande ‘time management matrix’ (figuur 4.1), gebaseerd op de theorie van Covey, zijn aan de hand van de dimensies urgentie en belangrijk vier kwadranten te onderscheiden waarin de manager specifieke acties dient te ondernemen.

52

URGENT

BELANGRIJK

+ -

+ Doen Plannen

- Delegeren Laten liggen

Figuur 4.1 Time management matrix De benadering waarin de leidinggevende vooral wordt gezien als iemand die voorwaarden schept voor anderen om goed te functioneren is een variant binnen de stroming van innerlijk leiderschap. Ook hier geldt het uitgangspunt dat managen begint bij het zichzelf managen. In de praktijk van het werken met teams en in het werken met professionals lijkt deze variant vrij goed te beschrijven wat de nieuwe rol van de leidinggevende in een teamorganisatie zou moeten zijn. Meredith Belbin (1998) spreekt hierbij over het begrip teamleider, bijna als normatief begrip. Hij zet de teamleider af tegen de sololeider. Waar de ‘leider oude stijl‘ (de sololeider) een onbeperkte rol heeft, naar conformiteit streeft, volgelingen verzamelt, ondergeschikten instrueert en doelstellingen aangeeft, beperkt de teamleider de eigen rol, delegeert hij veel, koestert hij diversiteit in zijn team, brengt hij collega’s tot ontwikkeling en creëert hij een missie. Innerlijk leiderschap begint bij leidinggeven aan jezelf; persoonlijkheid telt. In de huidige tijd gaat het immers steeds minder om positiemacht. De theorie over innerlijk leiderschap heeft zowel voorschrijvende als beschrijvende onderdelen. De beschrijvende onderdelen gaan dan vaak over moeilijk te verwerven effectieve eigenschappen: zaken die iemand beheerst of niet beheerst. In de hierna beschreven managementbenadering, die van inspirerend leiderschap, komen we een benadering tegen die vrijwel geheel bestaat uit beschrijvingen van eigenschappen die wel of niet aanwezig zijn en nauwelijks te verwerven zijn voor een leidinggevende. In de praktijk betekent dit dat ‘een leider in de rol als inspirator’ niet alleen –op gepaste wijze – voor de troepen uitloopt, maar de visie en doelstellingen helder weet uit te dragen, de richting en koers weet te bepalen en te communiceren. Essentieel hierbij is het creëren van draagvlak in de organisatie en consequent handelen in overeenstemming met het gesproken en geschreven woord (practice what you preach). De acceptatie verdwijnt en het gezag en respect verliest de ‘inspirerende leider’ op het moment dat zijn gedrag in strijd is met de boodschap.

4.1.4 INSPIREREND LEIDERSCHAP

In beschouwingen over leiderschap waarin het begrip charisma sterk naar voren komt is doorgaans sprake van de stroming ‘inspirerend leiderschap’. In deze stroming gaat het om enthousiasmerend en charismatisch leidinggeven op basis van een visie. Het gaat vooral om persoonsgebonden eigenschappen van de leider: intuïtie, oordeelsvorming, wijsheid, erva-

53

ring en inzicht. De publicaties hierover hebben een beschrijvend karakter en als er al sprake is van theorie valt die vaak samen met de persoon van de beschreven inspirerende leider. Opvallend hierbij is de gelijkenis met de door H. Mintzberg beschreven strategieschool; de ondernemersschool. Over de publicaties over deze stroming zegt Mintzberg: “Een groot ge-deelte is populair van karakter en te vinden in biografieën van grote industriële figuren en andere beroemde leiders van organisaties”. Een uitzondering hierop is Kets de Vries, die in zijn boeken vanuit zijn psychoanalytische begrippenkader op heldere wijze patronen blootlegt. Het laatste jaar zijn in de pers verschillende onregelmatigheden in grote ondernemingen uitgebreid beschreven waarbij de eens zo succesvolle en gevierde charismatische topmanagers in een ander daglicht kwamen te staan. Hoogst waarschijnlijk zorgt dit voor enige relativering van de ‘inspiratieschool’. Toch lijkt iedereen het eens te zijn met de stelling dat een leider moet inspireren.

4.2 LEIDING GEVEN AAN TEAMS

Eén van de pijlers onder het succes van teams is de optimale inzet van alle competenties van de teamleden. Een teamgerichte werkvorm doet een beroep op de professionele, de organisatorische en de sociale vaardigheden van de teamleden. De werkzaamheden van het team worden gestuurd door de teamdoelen zoals die binnen de organisatorische beleidskaders gezamenlijk zijn vastgesteld en vastgelegd in een Teamplan. De dagelijkse leiding van een team is een interne teamtaak die kan rouleren of kan worden ver-deeld onder de teamleden. Op deze wijze kunnen verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd en zijn er minder hiërarchische niveaus noodzakelijk (zie afbeelding 4.2).

A

B

C

A: afdelingshoofd

B: sectiehoofdC: medewerker

1: afdelingshoofd

2: teamcoördinator3: teamlid

1

3

2

Minder hiërarchie

Figuur 4.2 Hiërarchie in teamorganisatie

54

De behoefte aan sturing, in de zin van het doen volgen van de afgesproken koers en resultaten, blijft echter nadrukkelijk aanwezig. Teams zijn geen eilanden in de organisatie. Het gaat in teamgerichte organisaties altijd om het vinden van een juiste balans tussen sturing en zelfsturing. Zelfsturing betekent in dit verband dus niet ongebonden of onafhankelijk, maar veeleer doelgericht, zelfstandig en op eigen kracht.

4.2.1 MODELLEN VOOR LEIDINGGEVEN AAN TEAMS

Leidinggeven aan teams kan op verschillende manieren gestalte krijgen: • In de vorm van een voltijds managementfunctie met een manager die aan een of

meerdere teams leiding geeft: de afdelings, sector- of teammanager. • In de vorm van een deeltijd managementtaak voor een teamlid, met leidinggevende

verantwoordelijkheden en bevoegdheden: teamleider. • In de vorm van een deeltijd taak voor een teamlid, zonder verantwoordelijkheid voor

de resultaten van het team: teamcoördinator. • In de vorm van het verdelen van de regeltaken over meerdere teamleden.

Afdelings,- sector- of teammanager Het afdelingshoofd geeft leiding aan meerdere teams. Het hoofd heeft binnen de organisatorische kaders hiërarchische bevoegdheden t.a.v. het strategische, financiële en sociale beleid in de afdeling.

MANAGER

Afbeelding 4.3 Afdelings, sector- of teammanager De taken van de manager in een op teamwerk gebaseerde organisatie zijn: 1. Omgevingsmanagement

• Brengt ontwikkelingen in de omgeving (bij de klant, rond het product en bij concurrent) in kaart voor zover relevant voor het marktsegment van de afdeling.

• Vertaalt het organisatiebeleid in beleid voor de afdeling. • Neemt deel aan afstemmingsoverleg met andere afdelingen. • Representeert de afdeling.

55

2. Organisatiemanagement • Brengt ontwikkelingen in de afdeling in kaart. • Schept voorwaarden voor het goed functioneren van de teams. • Faciliteert de ontwikkeling van kennis en vaardigheden in de teams. • Bemiddelt bij conflicten tussen teams. • Evalueert en beoordeelt de resultaten van de teams en van de teamleden • Delegeert waar wenselijk en mogelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden

naar de teams. • Coacht de teamcoördinatoren of teamleiders.

3. Operationeel management • Houdt de afdeling op koers en stuurt de teams op resultaat. • Zorgt voor uitwisseling van informatie tussen de organisatie en de teams. • Maakt afdelingsresultaten bespreekbaar. • Voert werkoverleg met de teamcoördinatoren of teamleiders.

Teamleider met hiërarchische bevoegdheden Een teamleider is een teamlid met een leidinggevende taak in zijn functie en met hiërarchische verantwoordelijken en bevoegdheden op het gebied van resultaten, budgetten, beoordeling en beloning. De functie teamleider is geen volledige functie, maar een taak voor een senior teamlid naast andere uitvoerende taken.

TEAMLEIDER

Figuur 4.4 Teamleider De teamleider is verantwoordelijk en aanspreekbaar op de resultaten van het team. De teamleider heeft een faciliterende opdracht om het team in staat te stellen in toenemende mate zelfstandig te functioneren. De leiderschapsstijl van de teamleider ontwikkelt zich hierbij, afhankelijk van het ontwikkelingsstadium van het team, van directief naar sturend naar ondersteunend. Leidinggevende taken van de teamleider zijn:

56

1. Omgevingsmanagement: • Zorgen voor afstemming tussen het team en het afdelingshoofd. • Bepalen in overleg met het afdelingshoofd en de andere teamleiders van de

algemene teamdoelen en de randcondities. • Zorg dragen voor de overdracht van informatie tussen het afdelingshoofd en het

team. • Deelnemen aan het overleg met het afdelingshoofd en de andere

teamcoördinatoren. • Zorg dragen in het team voor de vertaling van afdelingsdoelen in concrete

teamdoelstellingen en in een Teamplan met meetpunten en tijdlijnen. • Fungeren als aanspreekpunt voor afdelingshoofd.

2. Organisatiemanagement (motivatie): • Voorwaarden scheppen voor het functioneren van het team. • Zorgen voor voldoende kennis en vaardigheden binnen het team. • Fungeren als aanspreekpunt voor teamleden. • Oplossen van conflicten. • Beoordelen van het functioneren van het team en van de teamleden. • Zoeken naar mogelijkheden om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te

delegeren naar teamleden. 3. Operationeel management (doelrealisatie):

• Bewaken van de koers. • Bespreekbaar maken van de resultaten van het team. • Sturen van het team en de teamleden op resultaten.

Teamcoördinator De teamcoördinator heeft een vergelijkbare rol als de teamleider, maar zonder verant-woordelijkheden en bevoegdheden op het gebied van teamprestaties, budgetten en beoordeling van teamleden. Teamcoördinatie is altijd een deeltaak die naast andere (professionele) taken wordt uitgevoerd en die over meerdere teamleden kan rouleren.

TEAMCOÖRDINATOR

Afbeelding 4.5 Teamcoördinator

57

Voor de coördinatie van werkzaamheden binnen teams bestaan verschillende modellen. Bij deze modellen wordt uitgegaan van coördinatie als taak en niet als hiërarchische positie. De modellen verschillen in het al dan niet laten rouleren van de regeltaken over de teamleden. In Deel II, C5 worden drie coördinatiemodellen verder uitgewerkt. Tot het takenpakket van de teamcoördinator behoren: 1. Omgevingsmanagement (integratie):

• Zorgen voor afstemming tussen het team en het afdelingshoofd. • Zorgdragen voor de overdracht van informatie tussen afdelingshoofd en team. • Deelnemen aan het overleg met het afdelingshoofd en de andere teamcoör-

dinatoren. • Zorgdragen in het team voor de vertaling van afdelingsdoelen in concrete

teamdoelstellingen en in een Teamplan met meetpunten en tijdlijnen. • Fungeren als aanspreekpunt voor afdelingshoofd.

2. Organisatiemanagement (motivatie): • Fungeren als aanspreekpunt van het team voor teamleden. • Bespreekbaar maken van belemmeringen in het functioneren van het team of

van individuele teamleden. • Helpen oplossen van conflicten.

3. Operationeel management (doelrealisatie): • Bewaken van de koers van het team. • Bespreekbaar maken van de resultaten van het team. • Zorgen voor bijsturing van activiteiten.

Een vaste teamcoördinator als rol is aan te bevelen in een combinatie van de volgende situaties:

• Teamontwikkeling staat nog in de kinderschoenen. • De portfolio van een team is complex. • De omgeving is turbulent. • De uitwisselbaarheid van de teamleden is nog gering. • De groep werkt veel met externen.

De teamcoördinator als roulerende taak past goed bij een van de volgende situaties:

• Het team bevindt zich in de middenfase van ontwikkeling en heeft een concreet gemeenschappelijk doel en een gezamenlijke werkwijze.

• Een team beheert een overzichtelijk portfolio van producten en diensten. • Er is sprake van een redelijke mate van uitwisselbaarheid van de teamleden. • Er zijn voldoende geschikte en gemotiveerde senioren voor de vervulling van de

rol van teamcoördinator.

58

Teamlid met regeltaken

TEAMLID

Afbeelding 4.6 Teamlid Het team verdeelt de regeltaken zoveel mogelijk onder de teamleden. Elk teamlid heeft dus naast de uitvoerende, professionele taken ook een aandeel in de organisatie en aansturing van het team, bijvoorbeeld in de vorm van een regeltaak voor:

• Kwaliteitsborging • Monitoring van resultaten • Administratie • Opleidingen • Planning • Arbeidsomstandigheden • Communicatie • Teamcoördinatie

Daarnaast hebben de teamleden algemene teamtaken als:

• Deelname aan teamoverleg. • Afstemmen van de eigen werkzaamheden op de doelstellingen van het team • Afstemmen van de eigen werkwijze op de werkwijze van het team. • Informeren van de teamleden over voor het team relevante ontwikkelingen in de

omgeving (bij de klant, rond het product of bij de concurrent). • Teamleden aanspreken op resultaat en gedrag. • Bijdragen aan de beoordeling van het functioneren van het team en van de

teamleden.

4.2.2 GEWENSTE STIJL VAN LEIDING GEVEN

Meer nog dan de verdeling van leidinggevende taken is het de stijl van leiding geven die een teamgerichte werkorganisatie onderscheidt van een traditionele bureaucratische organisatie. De bij teamgericht werken behorende stijl van leiding geven wordt vooral gekenmerkt door de

59

stijl van een coach. Een coach draagt een visie uit, is gericht op het initiëren en realiseren van verbeteringen en stimuleert samenwerking. Een coach geeft ruimte voor initiatief en neemt verantwoordelijkheid voor het proces en voor de resultaten.

Traditionele stijl van leiding geven Coachende stijl van leiding geven

Leidinggevende neemt de beslissingen op basis van eigen inzichten. Leidinggevende stemt taken op elkaar af zonder overleg. Leidinggevende stuurt en controleert mensen bij de uitvoering van hun werk. Leidinggevende beïnvloedt gedrag door instructie en controle. Kennis is geconcentreerd in de top van de organisatie. Er is voornamelijk sprake van een neerwaartse communicatie.

Leidinggevende neemt beslissingen in overleg met betrokkenen. Leidinggevende stemt taken af in overleg met medewerkers. Leidinggevende delegeert en ondersteunt mensen bij de werkuitvoering. Leidinggevende beïnvloedt gedrag door overleg en overtuigen. Kennis is overal in de organisatie aanwezig. Er is sprake van neerwaartse en opwaartse communicatie.

In deel II, C4 wordt de coachende stijl van leidinggeven verder uitgewerkt. Naarmate de teamontwikkeling verder toeneemt zal de traditionele manier van leiding-geven steeds minder effectief zijn, sterker nog deze stijl van leidinggeven zal de teamontwik-keling tegenwerken. Naarmate de teamontwikkeling toeneemt merken wij dat de coachen-de stijl meer effect sorteert, en indien het team de fase van resultaatgericht team bereikt zal ook deze stijl van leidinggeven minder effectief blijken en hebben alternatieven als innerlijk of inspirerend leiderschap meer effect. In onze praktijk zien we een breekpunt in de stijl van leidinggeven ontstaan als de aansturing van individu naar team gaat. Dit lijkt meestal een geleidelijke weg, maar wij merken dat het een echte omslag van de leidinggevende vergt om om te schakelen van individugericht leidinggeven naar teamgericht sturen. Het vergt helemaal veel vertrouwen van de leiding-gevende om het team zichzelf op houding te laten corrigeren. Vaak zien wij dat aanpassing van beloningssystematiek en beoordelingssystemen in deze fase achterwege blijft of mini-maal is, waardoor er binnen het team wel een soort mores ontstaat, maar deze minimaal wordt uitgedrukt in primaire beloningen.

4.3 TEAMONTWIKKELING ALS UITGANGSPUNT VOOR INTERVENTIES

Om teamleiders een leidraad te bieden bij het soort interventies die nodig zijn om het team verder te ontwikkelen gebruiken wij het gedachtegoed weer van ‘Situationeel Leidingge-ven’. Wij maken hierbij echter geen gebruik van ontwikkelingsniveaus van individuele mede-werkers, maar gebruiken de in hoofdstuk 3 beschreven fasen van teamontwikkeling. Op basis van een door L. Simonse in 1998 ontwikkeld model koppelen wij nu teaminstrumenten en teaminterventies aan de ontwikkelingsniveaus van het team. We onderscheiden hierbij

60

mensgerichte interventies en taakgerichte instrumenten. Op de verticale as staan de mensgerichte instrumenten beschreven, op de horizontale as geven wij aan welke taakgerichte instrumenten de teamleider kan inzetten.

Mensgerichte interventies

Onderlinge coaching Teammores aanscherpen Intervisie

RESULTAATGE- RICHT TEAM

Training onderhandelen InterCollegiale Consultatie (ICC)

TEAM

Training Teamrol Manage-ment Training Conflicthantering

GROEP

Training Vergaderen Training Feedback Geven

BUNDELING INDIVIDUEN

Taakgerichte instrumenten

- Flexmatrix Uitvoerende taken

- Flexmatrix Regeltaken

- Teamplan - Instrumenten projectmana- gement - Balanced Scorecard

- Strategietools - Omgevingskaart - Ondernemings- plan

Thema’s

- Taakroulatie - Taakverbreding - Werkoverleg stroomlijnen

- Regeltaken in het team brengen

- Resultaatge- richt werken

- Ondernemen - Koers bepaling op tactisch niveau

Afbeelding 4.7 Model L. Simonse ,1998

4.3.1 WAT BETEKENEN DE TEAMONTWIKKELINGSFASEN VOOR LEIDINGGEVEN

Ontwikkelingsfase Bundeling Individuen In figuur 4.7 is te zien dat in de beginfase van teamontwikkeling, de ‘Bundeling Individuen’, interventies van de leidinggevende gericht zijn op het aanbrengen van structuur, het vast-leggen van afspraken, het stroomlijnen van het werkoverleg alsmede het op gang brengen van feedback in het team. In deze fase worden de randvoorwaarden voor verdere ontwik-keling gecreëerd. Er gelden hierbij ontwikkelingsthema’s als taakroulatie, taakverbreding en verbetering van werkoverleg. Als het goed is stuurt de leidinggevende in deze fase vooral op het inventariseren en vastleggen van de competenties van de teamleden en geeft hij de aanzet om teamleden te laten experimenteren met nieuwe werkzaamheden.

61

Ook is het belangrijk dat het teamoverleg inspiratie biedt. Vaak is in deze fase het team-overleg namelijk hét moment waarop het team voor het eerst haar samenhang ervaart. Ontwikkelingsfase Groep Wanneer de ontwikkelingsfase Groep tot stand is gekomen is het tijd om de diverse regel-taken bij de teamleden onder te brengen. Als het goed is wordt hierbij aangesloten op de voorkeuren en talenten van de teamleden. Het is daarom wenselijk dat er een overzicht bestaat van deze wensen en voorkeuren. Om te komen tot een dergelijk overzicht kan de theorie over Teamrolmanagement van Belbin behulpzaam zijn (zie literatuurlijst). Op basis van dit overzicht kan dan ook het allocatieprincipe van Teamrolmanagement optimaal worden toegepast; teamleden kunnen die regeltaken oppakken die passen bij hun capaciteiten en voorkeuren. In deze fase zijn de verantwoordelijkheden van teamleden vastgelegd. Indien een bepaald teamlid afspraken niet nakomt of gebrekkige kwaliteit levert is de kans groot dat dit teamlid hierop wordt aangesproken. Het is zelfs de bedoeling dat dit gebeurt. Het is daarom zaak dat de teamleden over de vaardigheden beschikken om elkaar aan te spreken zonder in con-flicten terecht te komen. Een training in conflicthantering kan hierbij behulpzaam zijn. Ontwikkelingsfase Team Zodra de ontwikkelingsfase ‘Team’ is bereikt is de tijd gekomen om met het team resultaat-gericht te gaan werken; gezamenlijk sturen op basis van vooraf afgesproken resultaten. Een belangrijk hulpmiddel bij resultaatgericht werken is de methodiek van het werken met teamplannen. In een Teamplan vertaalt het team de organisatiedoelen in teamdoelen, geeft het team inzicht in de werkzaamheden naar het hogere management en naar collega’s teams. Een Teamplan is ook een instrument dat richting geeft aan de activiteiten van het team en de teamleden. In Deel II, A2 ziet u de methodiek van het werken met teamplannen verder toegelicht. Als het goed is doen in deze fase verschillende teamleden of groepjes van teamleden voorstellen om zaken te verbeteren of om nieuwe producten te ontwikkelen. Centrale vraag hierbij is dan: hoeveel tijd krijgt een teamlid of een groepje van teamleden om welk product te leveren. Er ontstaan dus regelmatig onderhandelingssituaties. Daarom is het aan te bevelen om de teamleden te trainen in onderhandelen. Hiernaast zou in deze fase ook gestart kunnen worden met intercollegiale consultatie. Bij Inter Collegiale Consultatie (ICC) brengt een professional ten overstaan van zijn collega’s een bepaalde businesscase in. De collega’s reflecteren hierop en stellen de inbrenger kritische vragen. In eerste instantie staat het vak centraal maar ook hier komt de rolopvatting van de professional expliciet aan de orde. Vaak komen thema’s aan de orde als: werken wij op dezelfde manier? Is onze manier van werken nog steeds adequaat of moeten wij onze werkwijze bijstellen? Ontwikkelingsfase Resultaatgericht Team In deze laatste ontwikkelingsfase gaat het team functioneren als een minionderneming binnen de organisatie. Het team bepaalt haar koers binnen de strategische kaders van de organisatie als geheel. We spreken hierbij over koersbepaling op tactisch niveau.

62

Dit teamontwikkelingsstadium waarin alle voorgaande teamontwikkelingsfasen geheel zijn doorlopen wordt in de praktijk zelden bereikt. Toch is het streven om als team dit niveau te bereiken zinvol. In deze fase is het van belang om te komen tot herkenbare professionele normen. Daarom dient in deze fase een vervolg te worden gemaakt met vormen van professionalisering door de professionals zelf. Intercollegiale consultatie kan worden afge-wisseld met intervisie. Bij intervisie staat meer dan bij Intercollegiale Consultatie de persoon van de professional centraal. In Deel II, C2 ziet u een voorbeeld van een methode om aan intervisie vorm te geven. Ook kan in deze fase onderlinge coaching (zie Deel II, C3) worden opgepakt.

4.3.2 TOEPASSING VAN HET TEAMONTWIKKELINGSMODEL IN DE PRAKTIJK

Uit onderzoek van De Leede en Stoker blijkt dat in de praktijk teams niet eenduidig in te delen zijn in één van de vier ontwikkelingsfasen. Sommige teams vertonen kenmerken van de meest gevorderde ontwikkelingsfase, terwijl belangrijke kenmerken van de minst gevorderde ontwikkelingsfase ontbreken. Het komt bijvoorbeeld voor dat teams bezig zijn met koers-bepaling op tactisch niveau, terwijl er in het team nog geen voorwaarden voor taakverbre-ding of taakroulatie zijn gecreëerd. Leidinggeven aan een team is onder andere complex doordat de teamleider zowel aan individuen als aan de groep leiding geeft. Voor wat betreft het leidinggeven aan individuen kan worden gezegd dat het model de leidinggevende een richting aanbeveelt. Teamleden verschillen in de mate waarin zij met hun specifieke bijdrage daadwerkelijk bijdragen aan de ontwikkeling van het team als geheel. De teamleider moet ervoor zorgen dat ieder individueel teamlid dusdanig ontwikkelt dat hij meer en meer een bijdrage gaat leveren aan de ontwikkeling van het team als geheel. Met teamontwikkeling als dominante visie dienen individuele ontwikkelingstrajecten vormgegeven te worden. Ter illustratie van de lastige taak van de teamleider schetsen wij onderstaand voorbeeld.

Rob werkt als bedrijfsarts in een multidisciplinair team bij een landelijk opererende Arbodienst. In zijn team is hij de bedrijfsarts met veruit de meeste omzet. Zijn klanten hebben in de jaarlijkse enquête aangegeven dat zij tevreden zijn over zijn dienst-verlening. Als het uitkomt met zijn drukke werkzaamheden bezoekt Rob af en toe de teamvergaderingen. In zijn praktijk als bedrijfsarts ziet hij (voornamelijk vanwege die drukte) weinig mogelijkheden om samen te werken met collega-bedrijfsartsen of met collega’s uit andere disciplines. Hij is nauwelijks betrokken bij de op samenwerking gerichte sessies die het team regelmatig houdt.

Wat moet de teamleider doen? Genoegen nemen met Rob als ‘omzetkanon’? Of Rob ertoe bewegen een actieve bijdrage te leveren in het ontwikkelingsproces van het team? In het laatste geval moet Rob inzicht geven in zijn werkzaamheden aan zijn collega’s, meedoen met nadenken over de organisatie van het team, regeltaken op

63

zich nemen, nadenken over omzetkansen voor het team als geheel, feedback geven en ontvangen en vergaderingen bijwonen om maar eens enkele facetten te nomen. Kan Rob dat?

De teamleider vraagt zich vooral af: hoe krijg ik het voor elkaar dat iemand, die zichzelf als succesvol ziet, begrijpt dat hij dit in de nieuwe teamorganisatie eigenlijk niet is en een omslag in zijn manier van werken moet maken? Hij maakt een afspraak voor een gesprek. In het gesprek geeft de teamleider duidelijk aan dat van Rob een andere manier van werken wordt verwacht. Na enige discussie hierover geeft Rob aan dat hij hierover wil nadenken en hierop terug wil komen in een vervolggesprek. De teamleider vreest een paar dagen dat Rob de organisatie gaat verlaten. Gelukkig blijkt in het vervolgge-sprek dat dit niet het geval is. Na enkele gesprekken met collega-bedrijfsartsen is hij tot de conclusie gekomen dat hij wil proberen om actiever mee te doen in het team. Rob doet echter wel een beroep op de teamleider; hij wil een coachingstraject volgen. De teamleider stemt hierin toe.

Een heel ander voorbeeld van de weerbarstige praktijk van het leidinggeven kan worden ontleend uit de veelbesproken romancyclus ‘Het Bureau’ van J. J. Voskuil.

Toen Maarten terugkwam van zijn wandeling (…) vermande hij zich, trok zonder nadenken een stoel onder de tafel uit, bij het bureau van Bart en ging zitten. Bart hield op met werken en keek afwachtend naar hem. “Toen we twee jaar geleden de taken verdeelden voor Het Bulletin”, zei Maarten, en hij praatte langzaam om de spanning die hij voelde meester te blijven, “toen heb je gezegd dat jij geen boekbe-sprekingen zou schrijven, maar dat je je bijdrage op een andere manier zou leveren.” Hij wachtte even. Toen hij Bart aankeek zag hij dat hij geschrokken was. “Je hebt nooit gezegd waaruit die bijdrage dan zou bestaan.” “‘Moet ik daar dan verantwoording voor afleggen?” “Ja dat vind ik wel”. Hij had zijn arm op de tafel gelegd, suggererend dat hij ontspan-nen zat te praten, maar in werkelijkheid waren zijn spieren hard van de spanning. “Waarom dan?” “Omdat ik het hoofd van de afdeling ben. Ik begrijp wel dat dat vervelend is, ik ben het ook niet voor mijn plezier, maar ik ben wel verantwoordelijk voor de werkverde-ling.” “Ik zie niet in waarom ik zo’n beslissing niet zelf zou mogen nemen. Het moet toch genoeg zijn als ik dat meedeel.” “Omdat als jij het niet doet anderen ervoor opdraaien”. “Maar daar doe ik dan toch weer ander werk voor?” Maarten schudde zijn hoofd. “Zo werkt dat niet. Als je in een team zit, kun je niet op je eigen houtje…”.

64

4.4 DILEMMA’S VAN DE TEAMLEIDER

Het moeilijke bij de implementatie van teamgericht werken is dat het teamontwikkelings-proces vaak plaatsvindt in een situatie waarin de productie van het team gewoon door moet gaan. Omdat bijeenkomsten, gericht op teamontwikkeling, tijd kosten neemt de werkdruk voor teamleden dus (tijdelijk) toe. Dilemma 1: Werkdruk Toename van werkdruk is doorgaans voor teamleiders een groter probleem dan voor team-leden. Dit komt omdat de teamleider in het begin van het ontwikkelingsproces van het team zowel de beheersmatige rol als de ontwikkelende rol moet vervullen. Zolang alle beheersmatige aspecten nog niet door het team zijn opgepakt, zijn er nog steeds teamtaken die door de teamleider moeten worden opgepakt. Enerzijds weet hij van een bepaalde taak dat die uiteindelijk door de teamleden zal worden opgepakt. Hij weet echter dat op dit moment de teamleden nog niet in staat zijn om deze taak volledig op te pakken en dat het begeleiden van teamleden bij het oppakken van deze taak veel tijd gaat kosten. Laat hij de teamleden zonder begeleiding de taak uitvoeren dan volgt er chaos en frustratie bij de medewerkers en wellicht ook bij de klanten. Blijft hij het zelf doen dan blijft de oude situatie voortduren en stagneert de teamontwikkeling. De teamleider moet dus tijd vinden om naast zijn andere werkzaamheden (die in de eerste fase van de implementatie gewoonlijk behoorlijk toenemen) medewerkers te begeleiden bij het leerproces waarin zij meer en meer de beheersmatige teamtaken gaan oppakken. Zijn werkdruk neemt dus toe. Het hogere management dient naar onze mening in de beginfase van teamgericht werken dan ook genoegen te nemen met een tijdelijke stagnatie in de productie, of moet bereid zijn extra capaciteit in te zetten voor het primaire proces. In de praktijk bestaat er vaak vanwege economische randvoorwaarden niet de mogelijkheid hiertoe. Wij zien in de beginfase van de implementatie van teamgericht werken dan ook vaak een flinke verzwaring van de functie van teamleider. Maar ook voor de teamleden in veranderende rollen neemt de werkdruk toe. Dilemma 2: De teamleider als vertegenwoordiger van het team bij de hogere management-echelons Wanneer een organisatie de omslag maakt van traditioneel organiseren naar een team-gericht organiseren zijn zeker in de beginfase van de implementatie nog lang niet alle organisatieonderdelen afgestemd op de nieuwe organisatievorm. In de praktijk blijven de administratieve systemen – en in veel gevallen ook de dienstverlening van de stafafdelingen – op de zelfde manier functioneren als in de oude organisatievorm. Teams worden hiermee geconfronteerd wanneer zij verdere ontwikkelingen willen vormgeven waarvoor zij bijvoor-beeld managementinformatie of specialistische diensten nodig hebben. Zeker in het geval van benodigde managementinformatie is het voor het team vaak onmogelijk om volledig zelfstandig, puur voor het eigen team, een nieuw management-informatiesysteem op te zetten. Hier moet de omvang van de organisatie worden benut:

65

de hele organisatie moet dit traject oppakken om alle teams te faciliteren met een adequaat informatiesysteem. Om dit traject in de organisatie in gang te zetten is het doorgaans noodzakelijk dat de teamleider in zijn rol als vertegenwoordiger van het team bij het hogere managementniveau dit thema aankaart. Hierbij is het voor de teamleider aan te raden om dit gezamenlijk met zijn collega-teamleiders te doen. Ook in het team van teamleiders is teamwerk dus van belang! Dilemma 3: Sturen op individu of team De omslag van een klassieke naar een teamgerichte organisatie betekent tevens iets voor de aansturing van het team. Een dilemma dat wij regelmatig in de praktijk bij leidinggeven-den tegenkomen is: Wanneer stuur ik op het individu en wanneer stuur ik op het team? Wij merken dan dat veel leidinggevenden de neiging hebben om de resultaten van een team op te knippen in kleine deelresultaten. Deze deelresultaten worden vervolgens verdeeld over de teamleden. Hierna wordt er op individuele basis gestuurd op het behalen van de deel-resultaten. Deze werkwijze druist regelrecht in tegen het idee van een teamgerichte orga-nisatie. Ook het tegengestelde komt voor: De teamdoelstellingen wordt vastgesteld en vervolgens komen dit ieder werkoverleg op de agenda: ‘Oh ja, de teamdoelstellingen. Er vindt dan geen verbinding plaats tussen de teamdoelstellingen en de persoonlijke agenda van medewerkers. Ook deze manier van werken leidt niet tot resultaatgericht gedrag. Met betrekking tot het vraagstuk individuele of teamgerichte sturing geven wij de leiding-gevenden meestal mee dat dit afhankelijk is van de teamontwikkeling. Naarmate een team resultaatgerichter werkt kan er teamgerichter worden gestuurd. Tevens geven wij de leiding-gevende mee dat de effectiviteit van leidinggeven toeneemt indien er teamgericht en niet individueel op het resultaat wordt gestuurd. Echter, als het gaat om houding, gedrag en wijze van functievervulling kan er wel degelijk op individu worden gestuurd.

66

67

5 BESTUREN, DE KUNST VAN HET BALANCEREN

Waar wij in de voorgaande hoofdstukken vooral de nadruk hebben gelegd op het team, de teamontwikkeling, de implementatie en het leidinggeven aan teams, merken wij in de praktijk dat werken met teams ook eisen stelt aan de besturing van de organisatie. In dit hoofdstuk leggen wij uit wat het belang is van een visie op besturing in relatie tot teamgericht werken. Wij zetten de argumenten voor teams op een rij en besteden aandacht aan een manier om doel en richting te creëren en te behouden in een verandertraject.

5.1 EEN TOELICHTING OP EN WERKEN MET BESTURINGSTRIADES

Veel vraagstukken in organisaties kunnen wij herleiden tot besturingsvraagstukken. De vraag: Wat wil ik in de toekomst bereiken? Kunnen wij vertalen naar het heden toe: Waarop moet ik nu sturen om dat einddoel te halen? In de randvoorwaarden stellen wij doorgaans de vragen: Waarop kan ik en waarop mag ik sturen? Om de leiding van organisaties te helpen bij het bepalen waarop ze wil, moet, kan en mag sturen, gebruiken wij vaak het model van besturingstriades, zoals weergegeven in figuur 5.1. Dit model leent zich goed voor onze teampraktijk. Het biedt veel mogelijkheden om vraagstukken rond teamorganisaties te analyseren en te vertalen in zinvolle interventies. In deze paragraaf maken wij duidelijk hoe het model werkt en als hulpmiddel ingezet kan worden. Het model helpt ook bij het bepalen wat teams kunnen bijdragen in verschillende situaties. Bovendien kunnen wij met dit model: • Doelstellingen formuleren en focus aanbrengen in de verandertrajecten; • Zinvolle interventies bedenken en uitvoeren; • Gevoelige balansen signaleren en beschrijven zoals de balansen tussen:

- regelmogelijkheden en regelnoodzaak - aanbod gestuurd en klant gestuurd organiseren - kostenefficiënt en resultaateffectief werken

• Keuzes maken en tot besluiten komen.

5.1.1 VIER ACTOREN EN VIER BESTURINGSTRIADES

Het model beschrijft de organisatie als een systeem. De basis van het model bestaat uit vier actoren die met elkaar zijn verbonden. Het model kan toegepast worden op verschillende aggregatieniveaus (= lagen in de organisatie). Voor de organisatie als geheel, maar ook voor organisatieonderdelen. We hebben het dan meestal over interne markt en interne klanten, bijvoorbeeld andere afdelingen. De actoren vormen de vier hoeken van het model en zijn:

68

- Leiding - Medewerker/team - Markt(partijen)/overheid - Klant(en) Dit behoeft ons inziens met het oog op het algemene gebruik van deze termen geen uitvoerige toelichting. In deze en de volgende paragraaf staan wij wel even stil bij de begrippen besturingstriade en besturingslijnen.

Figuur 5.1. Besturingstriade De verbinding tussen de actoren wordt uitgelegd aan de hand van twee voorbeelden: De markt wil een apparaat voor het afspelen van films en het opnemen van televisiebeelden. De eerste elektronicaproducent komt met VHS en vindt een evenwicht door middel van een gedeelde resultaatvoorstelling met de markt. VHS werd door een goed opgezette marktbewerking de standaard, hoewel kwalitatief ondergeschikt aan het product van een andere producent. Deze laatste ontwikkel-de namelijk Video2000 en raakte uit evenwicht met de markt. Ofwel: Er ontstaat spanning binnen het systeem. De spanning uit zich in eerste instantie tussen klanten en medewerkers (klanten kiezen voor het systeem dat de meeste filmtitels aankan). Hiervandaan wordt de spanning opgebouwd zowel binnen de organisatie (moeten wij ook afspraken maken met filmproducenten?) als in de markt (consumententests, videotheken die alleen VHS verhuren, en koppeling met andere randapparatuur zoals filmcamera’s).

Een ander voorbeeld aan de hand van primaire processturing: Een zorgverlener begeleidt een verstandelijk gehandicapte met de naam Jan in een woonsituatie. In het zorgplan staat dat Jan wil leren fietsen. Door de krappe bezetting is hiervoor echter te weinig man-kracht en tijd. Er ontstaat spanning in de triade, niet door een verschil in resultaatvoorstelling, maar door de beperkte mogelijkheden van de zorgverlener en van Jan om binnen de kaders het resultaat te behalen.

In de voorbeelden worden de actoren tevens verbonden aan het resultaat.

leiding

Klant(en)

markt en

overheid

medewerker

/ TEAM

Resultaat

(voorstelling)

(1) externe omgevingsbesturing

(4) primaire processturing

(2) interne

omgevingsbesturing

(3) afgeleide

klantsturing

69

Hierdoor ontstaan vier ’driehoeken’ (besturingstriades), waarmee de verschillende actoren aan elkaar en aan het resultaat worden verbonden. Zo hebben wij een systeem gedefinieerd in een dynamisch evenwicht. Wij onderscheiden vier besturingstriades die wij als volgt aanduiden: 1. Bovenste driehoek (1), de externe omgevingsbesturing: Hoe houdt de leiding van een

organisatie vanuit de missie en visie de organisatie op koers in een dynamische markt en omgeving.

2. Linker driehoek (2), de interne omgevingsbesturing: Hoe bestuurt de leiding van een organisatie de medewerkers en de verschillende administratieve en regulerende processen, ofwel de bedrijfsvoering.

3. Rechter driehoek (3), de afgeleide klantsturing: Welke verstorende invloed hebben afgeleide klantvragen (vragen die niet passen binnen het standaard aanbod van de organisatie) op de primaire processen van de organisatie en hoeveel van deze verstoring kan de organisatieleiding en de medewerkers in het primaire proces wegregelen.

4. Onderste driehoek (4), de primair processturing: Hoe stuurt het team/de medewerkers het primaire proces aan.

Error! Objects cannot be created from editing field codes. Figuur 5.2. Vier besturingstriades Het gezamenlijke resultaat op de vier triades, ofwel het dynamische evenwicht tussen de besturingsgebieden, bepaalt het resultaat van de besturing en daarmee het functioneren van de organisatie. Het lastige bij het besturen van een organisatie is nu om voor de verschillende actoren (de leiding, de medewerkers, de klant en de markt) een optimale regelnoodzaak en maximale regelcapaciteit vast te stellen, waardoor ‘het beste resultaat’ ontstaat.

5.1.2 TWEE BESTURINGSLIJNEN

In paragraaf 5.2 en 5.3 kunt u lezen welke instrumenten organisaties hebben om de spanningsvelden ofwel de triades in evenwicht te brengen en te houden en welke processen zich hierbinnen afspelen. In deze paragraaf willen wij stilstaan bij de besturingslijnen die het gehele systeem kunnen beïnvloeden. Hiertoe maken wij onderscheid tussen de interne (besturingstriade 2 en 4) en de externe omgeving (besturingstriade 1 en 3), zie figuur 5.3. De pijlen verbinden de twee grens-zones waar de organisatieomgeving en de externe omgeving elkaar raken. In ons model worden deze besturingslijnen geïnitieerd vanuit, wat wij noemen, de ‘groene grenszone (linksboven)’. De eerste besturingslijn loopt naar binnen, in de interne omgeving, en is gericht op het creëren van regelmogelijkheden (R.M.) aan de bron bij de waarde toevoegende processen. De leiding heeft de meeste invloed op deze lijn. De tweede besturingslijn loopt naar ‘buiten’, in de externe omgeving, en is gericht op het beheersen van de totale regelnoodzaak (R.N.). Leiding en markt hebben wisselend invloed op deze lijn.

70

De beide besturingslijnen komen weer samen in, wat wij noemen, de ‘rode grenszone’ (rechtsonder), daar waar het primaire proces output (toegevoegde waarde) overdraagt aan klanten. Vanaf de ‘rode grenszone’ loopt een feedbackloop terug naar de leiding en een feedbackloop vooruit naar de klant(en). Deze feedbackloops zijn van groot belang voor de besturing. Alleen als de organisatieleiding een transparante terugkoppeling krijgt over de status van het systeem op de ‘rode grenszone’, kan zij succesvolle besturingsinterventies uitvoeren vanaf de ‘groene grenszone’. In feite behandelen we hier een aloud managementprincipe, namelijk de koppeling van interventie en effect. Wij zouden ook kunnen spreken van het in kaart brengen van oorzaak/gevolg-relaties. In ieder geval gaat het hier om cruciale managementinformatie voor de besturing en het balanceren van het systeem.

Figuur 5.3: Besturingsmodel (Peter Cüppers) De ‘groene’ en de ‘rode’ grenszone zijn beiden zowel kans- als risicovenster. De ‘groene grenszone’ noemen wij ook wel het ‘bovenste risicovenster’. Wij noemen het een venster, omdat een venster een ‘kijkkader’ biedt voor het hier en nu en tegelijkertijd een doorkijk – een perspectief – op de toekomst. Hier liggen de kansen om te sturen op opti-malisatie en een situatie van tijdelijk evenwicht, maar tegelijkertijd kunnen verkeerde beslis-singen tot grote rampen leiden. Systemen bevatten veel dynamiek en zijn dan weer eens in balans, dan weer eens uit balans. De leiding staat voor de uitdaging om hierin een zo opti-maal mogelijke lijn te vinden. Men zegt wel dat systemen voortdurend verkeren in een dyna-misch evenwicht. De ‘rode grenszone’ noemen we ook wel het ‘onderste risicovenster’, om-dat op deze lijn voortdurend de effecten merkbaar zijn van de balans tussen regelmogelijk-heden en regelnoodzaak. Een negatieve onbalans leidt hier ten alle tijden tot suboptimalisa-tie, afstemmingsverlies en het afwentelen van spanning op medewerkers. Op termijn kan een onbalans leiden tot een verslechtering van de relatie met klanten, een vermindering van de concurrentiepositie, hogere interne kosten en een toename in verzuim en verloop van mede-

71

werkers. Daarentegen leidt een balans tot ongekende mogelijkheden om succesvol te opereren in de markt. Wij komen hierop nog terug. Wij zien als één van de belangrijke inzichten van het model dat het een goed beeld geeft van de balans van regelnoodzaak en regelmogelijkheden. Deze balans geldt als het belangrijkste ontwerpprincipe bij het ontwerpen en implementeren van teamorganisaties. Het model laat zien dat de regelnoodzaak ontstaat in de markt en de wijze waarop organisaties die markt bewerken. De regelmogelijkheden worden beïnvloed door de interne sturing, structuur en strategie. Dit betekent dat de organisatieleiding de balans (van intern versus extern) over twee wegen ten positieve kan beïnvloeden. Hiervoor heeft zij een breed arsenaal aan interventies ter beschikking. Het uitgangspunt is dat de leiding daarbij de aandacht verdeelt over de beïnvloeding van de markt en van de interne organisatie. Vooruitlopend op volgende paragrafen willen wij hier alvast aangeven dat een resultaat-gericht team een zeer krachtig middel vormt om de regelmogelijkheden aan de bron te vergroten. In veel gevallen is het waarschijnlijk zelfs het zwaarste middel dat de leiding aan die kant van de balans kan inzetten om haar hoofdtaak, het balanceren van een systeem, met succes uit te voeren. Het gaat er dus om dat resultaatgerichte teams niet alleen kunnen bijdragen aan meer flexibiliteit en in potentie een krachtige vernieuwing vormen naar een moderne organisatie. In essentie kan met teams ook – zo laten wij in dit hoofdstuk zien – een essentieel besturingsvraagstuk in organisaties beter worden aangepakt en/of opgelost

5.1.3 DRIE HYPOTHESEN OP BASIS VAN HET MODEL

Het model geeft onze klanten dus enerzijds handvatten om spanningsvelden in de bestu-ringsgebieden, en anderzijds een onbalans tussen regelmogelijkheden en regelnoodzaak tijdig te signaleren en om te buigen. Daarnaast maakt het inzichtelijk dat de leiding van organisaties vooral het ‘onderste risicovenster’ moet managen om vervolgens ook de mogelijkheden van het ‘kansenvenster te kunnen benutten. In paragraaf 5.2 en 5.3 wordt beargumenteerd op welke wijze resultaatgerichte teams in onze visie een bijdrage kunnen leveren aan deze besturingsprocessen. Wij onderkennen in het model een drietal hypothesen. De eerste hypothese luidt dat de mate van evenwicht in de vier triades samen het resultaat bepaalt van de totale besturings-inspanning in termen van kwaliteit en effectiviteit en daarmee ook het functioneren van de organisatie. De tweede hypothese luidt dat ‘oversturen’ op één van de triades leidt tot een onbalans in het gehele systeem en dientengevolge tot suboptimalisatie. Dit betekent dat de leiding zich niet alleen moet richten op de directe interne sturing of op de grote triades ‘intern’ versus ‘extern’ (het zogenaamde contingentie denken), maar steeds verder moet kijken, ook naar mogelijkheden om bijvoorbeeld de triade afgeleide klantsturing te beïnvloeden. De derde hypothese luidt dat de organisatieleiding kan sturen op zowel de regelmogelijk-heden als ook op de regelnoodzaak en hierin alleen succesvol kan zijn als ze betrouwbare informatie krijgt over de toestand van het systeem bij het ‘onderste risicovenster’.

72

5.2 INTERNE BESTURING

De interne besturing is terug te vinden in besturingstriade 2 en besturingstriade 4. Het betreft de interne omgevingsbesturing en de primaire processturing.

5.2.1 INTERNE OMGEVINGSBESTURING

Deze triade noemen wij ook wel eens de ‘contact’-triade, omdat leidinggevende en medewerker elkaar in dit spanningsveld ‘ontmoeten’. Het betreft hier de aansturing door de leiding van teams en hun medewerkers. Naast het bepalen van het resultaat, het opstellen van een Teamplan, beïnvloeden organisaties deze balans tevens door ontwikkeling van het P instrumentarium, zoals functioneringsgesprekken, opleidingsprogramma’s, beloningsystemen en werkoverleg. Het resultaat wordt idealiter in samenwerking met het team bepaald. Hierbij wordt het resultaat van de externe omgevingsbesturing en de feedback vanuit met name de besturingslijnen regelnoodzaak en regelmogelijkheden als input genomen. Binnen de visie heeft de leiding heeft vier stuurknoppen om interventies uit te voeren ten behoeve van het spanningsveld: 1. Direct op de medewerker of het team, 2. Op afstemming tussen medewerkers of afdelingen, 3. Op normen en waarden (cultuur) en 4. Op allerlei ‘faciliteiten’.

73

Voorbeelden: 1. De medewerker (competenties en motivatie van de mede- werker)

Werving, selectie, teamsamenstelling Functionerings- en beoordelingssystemen Opleiding en coaching Feedback sessies, etc.

2. Afstemming (onderlinge uitwisseling bevorderen)

Het delen van kennis organiseren (intervisie) Faciliteren van social events Mediation Duo diensten, inwerkprogramma’s, etc.

3. Waarden en normen (de gezamenlijke beleving beïnvloeden)

Vormen van socialisatieproces /opstellen team-mores Identiteits- en visiediscussies voeren Intervisie, etc.

4. Faciliteiten (voorzien in kennis en ondersteunende middelen)

Informatie en documentatie beschikbaar (Kennis)systeembeheer Apparatuur, werkplekbeheer Hulpmiddelen en voorzieningen Oefenmogelijkheden, etc.

Wij ontmoeten veel leidinggevenden die hun zwaartepunt leggen op deze triade. De invloed van de leidinggevende is in dit spanningsveld doorgaans het grootst en de effecten van interventies zijn het best te voorspellen en te beheersen. Leidinggevenden leggen hun aandacht soms van nature daar, waar de beheersmogelijkheden het grootst zijn. Het betreft hier echter ook een ‘groot’ domein, waarin een leidinggevende makkelijk al zijn beschikbare tijd en leidinggevende capaciteit kan ‘verspillen’. Op die manier krijgt de leidinggevende onvoldoende grip op de primaire processturing laat staan op de twee externe triades!

5.2.2 PRIMAIRE PROCESSTURING

Dit besturingsgebied stelt de medewerker of zijn afdeling tegenover de klant(en). Het betreft hier de besturing van het transformatieproces, ofwel het waarde toevoegende proces. In dit spanningsveld wordt door leidinggevenden vaak indirect gestuurd met behulp van drie stuurknoppen: 1. Standaardisatie van processen, taakomschrijvingen, 2. Structureren van bewerking 3. Ingezette en geprognosticeerde capaciteit (productietargets) Voorbeelden: 1. Standaardisatie (Werkwijzen vastleggen en bewaken)

Werkroutines formaliseren Protocollen ontwikkelen Kwaliteitszorgsysteem, etc.

2. Structureren van de bewerking (Het uitvoerende werk bewaken)

Werkbesprekingen (In)direct toezicht op werkzaamheden Verslaglegging resultaten Controleren deelproducten/concepten Aandacht voor sociale veiligheid, etc.

3. Ingezette/geprognosticeerde capaciteit

(Resultaten en afwijkingen) Begrotingen en jaarplannen Kengetallen over bezetting, kosten, productie Verzuim en reïntegratie cijfers Investeringen in ‘gezond werken’

74

Medewerkers zijn zelf binnen regels en kaders verantwoordelijk voor de detailsturing. Vooral in zorgomgevingen noemen we deze triade ook wel de ‘weerbaarheid’ triade. De mate van evenwicht in de triade geeft een signaal of een zorgverlener in staat is om in directe communicatie over en weer met de klant de enerzijds aangeboden en anderzijds gevraagde diensten te leveren. In deze situatie wreekt een negatieve onbalans van regelmogelijkheden en regelnoodzaak zich direct op dit proces en op de medewerker. De medewerker komt in een spagaat tussen bedrijfsmatige eisen van de organisatie (interne omgevingsbesturing) en de ‘emotionele’ zorgvraag van de cliënt. Bij onvoldoende weerbaarheid (regelmogelijkheden) over een langere termijn kan dit zelfs leiden tot langdurige uitval. Met dit voorbeeld hebben wij direct twee belangrijke punten te pakken. In de eerste plaats kan een leidinggevende deze triade niet direct besturen, het proces vindt grotendeels buiten zijn directe gezichtsveld plaats. In de tweede plaats wordt duidelijk dat eventuele gevolgen van een onbalans tussen regelmogelijkheden en regelnoodzaak vooral in deze triade zichtbaar worden. De reden hiervoor is dat de effecten van het sturen, op enerzijds de regelmogelijkheden en anderzijds de regelnoodzaak samenkomen op de zone tussen deze triade en de triade afgeleide klantsturing (onderste risicovenster). Daar ervaren de mede-werkers de gevolgen van keuzes in besturing en beleid. Als de afwezigheid van evenwicht leidt tot uitval van medewerkers, dan bestaat de mogelijkheid dat dit het begin is van een negatieve spiraal waardoor steeds meer medewerkers uitvallen.

5.2.3 TEAMS EN INTERNE BESTURING

De triade interne omgevingsbesturing vormt in een klassieke organisatieomgeving, gecon-fronteerd met toenemende complexiteit en turbulentie, een te groot domein voor veel leidinggevenden om effectief te sturen. Het is dan niet meer mogelijk om alle interventies in dit besturingsgebied uit te voeren en voldoende tijd over te houden voor de drie andere triades. In feite leidt dit volgens onze tweede hypothese tot suboptimalisatie en mogelijk zelfs tot een negatieve spiraal met ernstige gevolgen. Daarnaast blijkt de triade primaire proces-sturing van wezenlijk belang voor het balanceren en dus ook voor het uiteindelijke resultaat. Teams bieden hier een drieledige oplossing. In de eerste plaats kan de leidinggevende een aantal taken in de triade interne omgevingsbesturing delegeren naar zijn teams. Op die manier komt leidinggevende capaciteit vrij voor de andere triades, zonder dat dit ten koste gaat van de taken zelf. In de tweede plaats verhoogt deze transformatie de weerbaarheid van medewerkers in de teams, mede door een directe toename van de regelmogelijkheden bij de bron van eventuele problemen. Lokaal oplossen, wat lokaal opgelost kan worden. Daarnaast kan een team meer dan een individuele werknemer. Een team kan een grotere taak aan, bovendien biedt een team elk individu een direct beschikbaar, sociaal netwerk, waarin steun kan worden georganiseerd. Belangrijke hulpmiddelen om met succes in het spanningsveld van deze triade te sturen zijn: de Teamplanmethodiek (Deel II, A2), Team-Audit® (Deel II, A3), intervisie (Deel II, C2) werkoverleg (Deel II, B7)en opleiding.

75

In de derde plaats leidt het structureren in teams, het delegeren van taken en het vrijmaken van leidinggevende capaciteit niet alleen tot een toename van regelmogelijkheden bij de bron, maar ook tot een betere verdeling van de aandacht van de leidinggevende tussen de twee ‘interne’ triades. Dit maakt het systeem stabieler.

5.3 EXTERNE BESTURING

De externe besturing is terug te vinden in besturingstriade 1 en besturingstriade 3. Het betreft de externe omgevingsbesturing en de afgeleide klantsturing.

5.3.1 EXTERNE OMGEVINGSBESTURING

Organisaties hebben invloed op hun omgeving. De leiding van organisaties kan min of meer kiezen voor bewuste beïnvloeding of niet bewuste beïnvloeding en alles wat hier tussen zit. De klassieke vraag ligt hieraan ten grondslag: Passen we ons aan de omgeving aan of bepalen we onze eigen markt? De triade externe omgevingsbesturing staat in wezen voor ‘verwachting management’. In feite liggen in deze triade kansen voor de organisatie als ook allerlei risico’s, hetgeen wij in het model met het ‘bovenste risicovenster’ onderstrepen. Hoewel organisaties het contact met hun externe omgeving niet mogen verliezen, zijn we anno 2003 het klassieke contingentiedenken wel voorbij. Organisaties hebben een breed arsenaal aan instrumenten om hun externe omgeving te beïnvloeden. Zonder hierin volledig te willen zijn, noemen wij: 1. Visie 2. Doelen 3. Marketing Voorbeelden: 1. Visie (Wie willen we zijn en voor wie)

Marktpositionering bestaansrecht in de omgeving Samenwerkingsverbanden

2. (Externe) Doelen (Richting en focus)

Balanced scorecard Krachtenveld Porter Fusies

3. Marketing (Marktbewerking, middel om doel te bereiken)

Strategische marketing Verkoopinstrumenten Overheidslobby’s

Al deze instrumenten kunnen de leiding helpen om de externe omgeving te besturen, waar-bij het ons vooral gaat om het beperken van de regelnoodzaak. Anders gezegd: in het span-ningsveld van deze triade moet de leiding de verwachtingen van de markt managen. Een voorbeeld: Een organisatie maakt op televisie reclame voor maatwerkkeukens. Wanneer de klant met deze verwachting de showroom binnen loopt en de kastmaten blijken standaard, dan heeft de organisatie voor de medewerker in de showroom een probleem gecreëerd.

76

De regelnoodzaak (de klant met zijn maatwerk vraag) is groter dan de regelmogelijkheden (de standaardoplossingen van de medewerker). Ook in verschillende delen van de zorgsector is deze vraag actueler dan ooit. Dit komt door een drietal bewegingen in de sector. In de eerste plaats de keuze van veel instellingen voor vraaggerichte/vraaggestuurde zorg (opkomst van marktwerking). In de tweede plaats de invoering van persoonsgebonden budgetten(PGB). En in de derde plaats de komst van DBC’s (Diagnose Behandel Combinaties). Het vraagstuk ziet er als volgt uit. Vraaggerichte zorg leidt, zonder afbakening, in theorie tot maximale regelnoodzaak. Elke individuele cliënt kan een ander zorgpakket vragen. Dit proces wordt versterkt door het PGB, de cliënt heeft namelijk het gevoel dat hij zijn ‘eigen’ geld meeneemt en verandert meer en meer in een kritische consument. Een direct gevolg van de marktwerking. Aan het opstellen van DBC’s zitten twee kanten. Enerzijds zijn instellingen zich bewust dat ze een winkel moeten inrichten, de producten uitstallen, waarbij ze regelmatig de eigen mogelijkheden overschatten. Instellingen kunnen namelijk veel producten leveren, maar niet allemaal tegelijkertijd. Anderzijds geven DBC’s cliënten ook nog de idee dat er echt ‘wat te kiezen’ valt uit een bijna onbegrensd aanbod (zie ook triade afgeleide klantsturing). Kortom: in de zorgsector verschuift de aandacht momenteel naar de triade externe omgevingsbesturing. Instellingen maken een overgang mee van aanbod naar vraaggericht werken. De regelnoodzaak die hierdoor in het systeem stroomt, is gigantisch en overstijgt bijna altijd de regelmogelijkheden. Wij zien dit proces in verschillende van onze projecten. We kunnen aan de hand van het voorbeeld drie conclusies trekken. In de eerste plaats leidt het teveel aan aandacht van de leiding van zorginstellingen voor de triade externe omge-vingsbesturing tot een onbalans in het systeem en dus tot suboptimalisatie en spanning. In de tweede plaats leidt het vergroten in plaats van het verkleinen, of beheersbaar houden, van de regelnoodzaak tot een scheve verhouding met de regelmogelijkheden. Deze onbalans wordt, zoals we in de vorige paragraaf ook al zagen, grotendeels afgewenteld op de medewerker. De onbalans kunnen we namelijk signaleren op het ‘onderste risicovenster’. In de derde plaats stellen we vast dat de leiding de regelnoodzaak moet beperken tot het niveau van de regelmogelijkheden en wel met behulp van instrumenten in de triade externe omgevingsbesturing. Het middel teams komt ook hier weer in beeld. We concludeerden al dat resultaatgerichte teams een krachtig middel zijn om de regelmogelijkheden bij de bron te vergroten. Een toename van de regelmogelijkheden betekent dat de leiding meer regelnoodzaak kan toelaten in het systeem en de organisatie dus meer vraag en meer marktwerking aan kan. Dit leidt tot een concurrentievoordeel.

5.3.2. AFGELEIDE KLANTSTURING

Veel literatuur over organisatiekunde gaat uit van een zekere maakbaarheid van de wereld. Organisaties kunnen zich aanpassen aan de omgeving of deze met behulp van bijvoorbeeld marketing, naar eigen ‘hand’ zetten. Het proces dat zich ‘binnen’ klanten afspeelt, wordt hierin nogal eens impliciet meegenomen. De triade afgeleide klantsturing heeft betrekking op dit laatste proces. Wat is de beleving van klanten bij het aanbod van de organisatie,

77

welke afwegingen maken klanten en op welke wijze benaderen ze uiteindelijk de organisatie. Voor dit triade noemen we twee extra hulpmiddelen bij de besturing: 1. Klantfeedback 2. Output normen versus gemeten resultaat Voorbeelden: 1. Klantfeedback klantfeedback

Klant tevredenheidonderzoek Afstemmen resultaatvoorstelling en organisatiemogelijkheden, etc.

2. Output normen versus gemeten resultaat (Kwaliteit van de geleverde output bewaken)

PI’s afspreken en output beoordelen (sla’s) Externe visitatie/auditing (door klanten/branche- organisaties), etc.

Klanten maken een andere afweging bij het beoordelen van het aangeboden product. Organisaties kiezen bij het bepalen van bijvoorbeeld prijs vaak voor de formule kostprijs plus marge. Klanten daarentegen kijken met name naar de toegevoegde waarde van het product voor het bevredigen van de eigen behoeften. Dit kan leiden tot twee zeer uiteenlopende waardebelevingen bij hetzelfde product! Daarnaast vergelijken klanten het aanbod met concurrerende alternatieven en kunnen verschillende klanten ook verschillende waarden toekennen. Dit laatste maakt bijvoorbeeld marktdifferentiatie mogelijk. De afgeleide klantsturing vindt buiten het gezichtsveld van de organisatieleiding plaats en kan alleen indirect (via externe omgevingsbesturing) beïnvloed worden. Concreet betekent dit dat de klant een van het aanbod afgeleide vraag kan stellen. De ene keer zal deze vraag passen binnen de beschikbare regelmogelijkheden aan de bron en dus gehonoreerd worden, de andere keer wellicht niet. In deze laatste situatie kunnen wij, wederom aan de hand van een voorbeeld, aantonen dat teams een bijdrage kunnen leveren aan de stabiliteit van het systeem en de effectiviteit van de besturing. Binnen een logistieke afdeling van een productiebedrijf bestonden voor 1999 geen teams. Afgeleide (afwijkende) vragen van interne klanten gingen rechtstreeks naar de chef. Denk bijvoorbeeld aan het omgooien van een order of het plaatsen van een spoedorder voor tape, dozen et cetera. De chef bekeek of de vraag gehonoreerd kon worden. Zo ja, dan ging er een opdracht naar een medewerker, zo niet hield dan het proces meestal op. Vanaf 1999 vond een reorganisatie plaats met als eindresultaat vier resultaatgerichte teams. Nu aan het einde van het traject, stellen interne klanten hun afgeleide vragen niet aan de teamleider maar steeds vaker aan medewerkers van een dergelijk team. Het teamlid bekijkt vervolgens aan de ‘bron’ of het verzoek gehonoreerd kan worden en binnen welke grenzen. Zo ja, dan gaat hij of een teamlid met de vraag aan de slag. Als de vraag niet gehonoreerd kan worden, ontstaat er in vergelijking met de oude situatie een ander proces. De resultaat-gerichte teams houden, vanuit een ervaren teamverantwoordelijkheid, de afgeleide vragen bij, kijken of er terugkerende patronen in zitten en signaleren dit aan de leiding en indien gewenst aan de klant. Het gevolg is dat de leiding in bezit komt van belangrijke stuurinformatie, namelijk inzicht in de spanning op de ‘rode grenszone’, die als input kan dienen voor de externe omgevingsbesturing!

78

Dit voorbeeld laat zien dat teams drie voordelen bieden voor het besturingsgebeid afgeleide klantsturing. In de eerste plaats kunnen afgeleide klantvragen aan de bron worden beoordeeld en afgehandeld. Dit leidt in de praktijk vaak tot een snellere en kwalitatief betere oplossing. In de tweede plaats hebben teams een bepaalde intrinsieke werkwijze en nemen teamleden hun verantwoordelijkheid voor een afgeronde taak serieus. Dit heeft als gevolg dat teams gegevens verzamelen op basis van de afgeleide klantsturing. Bijvoorbeeld op een ‘glass wall’ of in een logboek. De leiding kan deze gegevens gebruiken als informatie om de externe omgevingsbesturing aan te passen. In de derde plaats kunnen teams niet alleen de leiding van gegevens voorzien over de kritische ‘onderste risicovenster’ maar ook de klant feedback geven. Deze feedbackloop versterkt de balans tussen de twee triades en daarmee het evenwicht in het hele systeem. De logistieke afdeling uit het voorbeeld heeft veel baat gehad van de teamfeedback aan klanten. Ze kreeg aanzienlijk meer grip op verstoringen en op de vraag van de klant!

5.3.3. TEAMS EN DE EXTERNE BESTURING

Wat kunnen we concluderen over team en externe sturing? Hoewel de externe sturing vaak toegerekend wordt aan het domein van organisatieleiding en gespecialiseerde stafdiensten, waar het primair ook thuishoort, kunnen teams in de primaire processen wel degelijk een bijdrage leveren aan de externe sturing. We hebben vastgesteld dat de externe sturing erop gericht moet zijn om de regelnoodzaak te beperken, dan wel niet groter te laten worden dan de regelmogelijkheden. Lukt dit niet dan raakt het systeem uit balans en dit leidt onher-roepelijk tot suboptimalisaties in de triades. De bijdrage van teams in de externe sturing is tweeledig. In de eerste plaats hebben teams een indirecte bijdrage doordat ze de regel-mogelijkheden van de organisatie aan de bron vergroten. Hierdoor kan de leiding meer regelnoodzaak toelaten in het systeem, of meer diversiteit in vragen en dus meer marktwerking. Dit verbetert de concurrentiepositie. In de tweede plaats kunnen teams door de filosofie in werkwijze belangrijke gegevens verzamelen voor leiding en klanten. Deze gegevens leiden tot inzicht in spanningen en mogelijkheden op de ‘rode grenszone’ en tot informatie om meer potentie te halen uit de ‘groene grenszone’.

79

5.4 ONTWIKKELEN EN VASTHOUDEN VAN DOEL EN RICHTING

In paragraaf 5.1 gaven wij aan dat één van de lastigste vraagstukken in verandertrajecten naar een teamorganisatie het opstellen en het behouden van doel en richting is. Organisaties ervaren wij als complex, en omgevingen als turbulent. Ontwikkelingen in economie en maatschappij (en misschien nog wel meer, de waan van de dag), leiden ons voortdurend af van de gestelde doelen. Tientallen variabelen trekken voortdurend onze aandacht. Het effect is dat de einddoelen van menig verandertraject niet worden gehaald. Prioriteiten schuiven en trajecten worden voortijdig, en te vaak ook onzorgvuldig, afgerond. Implementatietrajecten rondom teams zijn wat dit risico betreft, niet anders dan andere trajecten.

5.4.1 FOCUS MET BEHULP VAN BALANSEN, EEN VOORBEELD

Organisaties kunnen dit echter voorkomen door te kiezen voor een beperkt aantal thema’s en zich daarop te richten (aanbrengen van focus). Model 5.3 kan hierbij een hulpmiddel zijn, doordat dit het organisatiesysteem terugbrengt tot vier actoren, vier triades en twee besturingslijnen. De besturingslijnen verbinden 2 zones, waar de organisatie en de externe omgeving elkaar raken. We noemen deze zones ‘bovenste risicovenster’ en ‘onderste risicovenster’. In de bovenste zone vertaalt de organisatie fundamentele beleidskeuzes in besturing. Het gaat dan om de eigenlijke beïnvloeding door de leiding, de systeem-interventies. In de tweede zone komen de effecten van de beleidskeuzes tot uitdrukking en wordt een eventuele onbalans in het systeem zichtbaar. Deze vereenvoudiging van de werkelijkheid helpt bij het bepalen en vasthouden van doel en richting in een implementatietraject. In feite kan de doelstelling van de verandering en de daarvoor benodigde interventies in één plaatje ingetekend worden. Wij doen dit met behulp van balansen. Bijvoorbeeld. Voor het bouwen van een succesvol functionerende teamorganisatie is de balans regelmogelijkheden-regelnoodzaak cruciaal. Om deze balans in evenwicht te krijgen door middel van het implementeren van een teamorganisatie moet de leiding een aantal interventies uitvoeren. Aan de hand van het besturingsmodel weten wij al, dat bij deze keuze, interventies op beide besturingslijnen nodig zijn en de leiding dus beleidskeuzes moet maken. Ook weten we één en ander over de richting van deze beleidskeuzes. Bijvoorbeeld: regelmogelijkheden delegeren naar de bron, regelnoodzaak beperken of afstemmen, leidinggevende taken uit de triade interne omgevingsbesturing delegeren naar teams. Teams trainen om op het ‘onderste risicovenster’ knelpunten te signaleren, feedbackloops inrichten. Teamplannen worden een belangrijk stuurdocument in de triade primaire proces-sturing. En de TeamAudit geeft het team inzicht in de ontwikkeling van haar potentie. Het uitgangspunt is: interveniëren tot het gewenste dynamische evenwicht.

80

5.4.2 WAT DOEN WE HIERMEE IN ONZE ADVIESPRAKTIJK?

Wij kiezen samen met de klant veranderdoelen en een balans en bepalen dat wij de aandacht richten (focus) op de uitwerking van deze balans. Het model gebruiken wij daarbij als handvat. Wij bepalen stappen en interventies en gaan aan het werk. Elke interventie toetsen wij op relevantie aan de gekozen doelen en balans. Op deze wijze houdt de klant ook in projecten met een lange doorlooptijd de aandacht bij de ‘juiste’ interventies. In plaats van te sturen op tien, soms onsamenhangende doelen, hoeft de klant ‘slechts’ een balans in de gaten te houden. Wij zien overigens in de praktijk dat één balans onvoldoende is om het hele project en alle veranderdoelen te realiseren. Meestal komen wij tot drie balansen. Voor de overzichtelijkheid van het voorbeeld werkten wij hierboven met één balans. Wij noemen hier nog twee andere balansen die vrijwel altijd cruciaal zijn voor de succesvolle invoering van een teamorganisatie. In de eerste plaats noemen wij de balans ‘aanbodgestuurd-klantgestuurd’ organiseren. Wij gaven al aan dat teams de regelmogelijkheden aan de bron vergroten en dus de kans creëren om meer regelnoodzaak toe te laten in het systeem. Anders gezegd: Resultaatgerichte teams kunnen meer variëteit wegregelen en zijn dus beter in staat om vraaggestuurd te werken. Hieraan zitten echter grenzen. In een project in de verstandelijk gehandicapten zorg kwamen wij tot de conclusie dat teams een breder zorgaanbod kunnen leveren, maar niet onbegrensd. Bij de instelling van het project kwamen wij tot vraaggericht werken, waarbij wij met behulp van een ‘menukaart’ de maximale zorgvraag inkaderden. De balans aanbod-vraag kwam onder meer middels de interventies ‘teams’ en ‘menukaart’ in evenwicht en de besturing werd zo uitgebalanceerd. In de tweede plaats noemen wij de balans ‘kostenefficiënt-resultaateffectief’ werken. Teams kunnen de effectiviteit verhogen doordat de focus voor resultaatgerichtheid toeneemt. Daarentegen is een teamorganisatie niet altijd de meest kostenefficiënte oplossing. Ook op deze balans kan de organisatieleiding beleidskeuzes maken en met behulp van teams, focus op de balans en met als leidraad het model, komen tot een evenwicht en een optimalisatie van het systeem.

5.5 DE KUNST VAN HET BALANCEREN MET TEAMS

In dit hoofdstuk stond de organisatie als besturingssysteem centraal. De gedachte is dat dit systeem zich voortdurend in een dynamisch evenwicht bevindt. De leiding van organisaties moeten aandacht hebben voor vier spanningsvelden, ofwel besturingsgebieden en daar-naast vooral voor de balans tussen regelmogelijkheden en regelnoodzaak. Teams kunnen in belangrijke mate ondersteunen om een succesvol dynamisch evenwicht te vinden en te behouden. Tot slot vatten we hier de drie belangrijkste bijdragen van resultaatgerichte teams in de besturing van organisaties samen.

81

In de eerste plaats draagt een teamorganisatie positief bij aan de interne besturing. Teams kunnen een aantal interne besturingstaken van leidinggevenden overnemen, waardoor leidinggevende capaciteit vrijkomt voor de twee externe besturingsgebieden. De keuze voor resultaatgerichte teams betekent ook meer regelmogelijkheden direct aan de bron. Teams brengen ook evenwicht in de twee triades van de interne besturing. In de tweede plaats dragen teams bij aan het vraagstuk van de externe besturing. Organisaties in het algemeen en de laatste tijd zorginstellingen in het bijzonder, hebben de neiging om teveel regelnoodzaak toe te laten in hun systeem. Dit vereist regelmogelijkheden die minimaal hieraan gelijk zijn. Resultaatgerichte teams zijn een krachtig middel voor het vergroten van de regelmogelijkheden. Teams maken het mogelijk dat organisaties meer marktwerking aankunnen, zoals vraaggericht werken in de zorg. Daarnaast zijn teams met hele taken en een gedelegeerde verantwoordelijkheid (gereguleerde autonomie) beter in staat spanningen en mogelijkheden in het ‘onderste risicovenster’ te signaleren en hierover feedback te geven aan leiding en klanten. In de derde plaats brengen resultaatgerichte teams meer stabiliteit in het besturingsmodel van organisaties. Teams kunnen binnen, door de leiding, vastgestelde kaders direct sturen in het primaire proces, samen met de leiding indirect sturen op de afgeleide klantvraag, informatie aanleveren voor de externe omgevingsbesturing en tot slot een deel van de interne omgevingsbesturing overnemen van de leidinggevende. Wanneer de feedbackloops ingericht zijn en naar behoren functioneren, stellen ze de organisatieleiding in staat om te sturen op optimalisatie in plaats van op suboptimalisatie. In feite spreken wij in deze situatie ook wel van dynamische besturing, want iedereen stuurt mee, in het systeem. Resultaatgerichte teams spelen in onze visie een belangrijke rol in de effectiviteit en kwaliteit van de besturing van organisaties en in het versterken van de positie naar markt en klanten!

82

83

Deel II

Methodieken en instrumenten

bij het ontwerp en implementeren van resultaatgerichte teams

84

85

INLEIDING DEEL II

Wij hebben getracht de lezer in Deel I van dit boek inzicht te geven in het proces van organiseren van teamgerichte werkvormen en het zal duidelijk geworden zijn dat dit een proces is van ‘vallen en opstaan’. Om het vallen zoveel mogelijk te beperken en het opstaan te bespoedigen hebben wij gedurende onze 20-jarige adviespraktijk, ook met vallen en opstaan, een producten- en instrumentenvoorraad samengesteld. Deze zijn en worden nog steeds bij organisatieonderzoek en -diagnoses, trainingen en conferenties, in veranderings-projecten en in het reguliere werkproces door onszelf en door onze klanten ingezet. In dit deel staan de instrumenten en methodieken centraal die SANT organisatieadviseurs in de praktijk gebruikt om tot het (her)ontwerpen en implementeren van resultaatgerichte teams bij klanten te komen. Ook bevat dit deel praktische vragenlijsten, checklists en korte beschrijvingen van aanpak, tips etc. die hun praktische bruikbaarheid hebben bewezen. Zo zijn ook opgenomen enige oefeningen, hulpmiddelen en voorbeelden om een veelheid van problemen waarmee teams in de samenwerking en de afstemming worstelen, binnen teams en afdelingen inzichtelijk te maken. De hier opgenomen instrumenten zijn ofwel zelf ontwik-keld op basis van een jarenlang gebruik en voortdurende bijstelling, ofwel afgeleid van bestaande instrumenten. Het betreft een selectie uit een veelheid van instrumenten en methodieken waarmee organisatieadviesbureaus’s – ook SANT Organisatieadviseurs – in de praktijk werken. Er bestaat in het geheel niet – bij het opnemen in dit deel II – de pretentie van volledigheid. Ook de effectiviteit is afhankelijk van de omstandigheden, de aard van de problematiek en de specifieke situatie waarin zich een organisatie, afdeling of team bevindt. Het is dus ook niet raadzaam ‘zomaar een techniekje of vragenlijstje uit de kast te trekken’ en ermee aan de slag te gaan. Ook hier geldt ‘bezint eer ge begint’; het kan verstandig zijn externe begeleiding in te schakelen. Toch willen wij de zelfwerkzaamheid van leidinggevenden en teams bevorderen als het gaat om zelf knelpunten en problemen in het teamfunctioneren te onderkennen en bespreekbaar te maken. Sommige vragenlijsten zijn wetenschappelijk onderbouwd en op basis van analyses ‘gevalideerd’. Andere instrumenten hebben minder wetenschappelijke pretenties, maar wel hun praktische waarde bewezen bij het op gang brengen van ‘teamontwikkeling’. Hieronder lichten wij de afzonderlijke instrumenten kort toe. U treft eerst instrumenten aan die een rol spelen bij het ontwerp van organisaties en inrichten van teams. Vervolgens besteden wij aandacht aan hulpmiddelen die kunnen worden ingezet bij het ontwikkelen van resultaatgerichte teams en het verbeteren van de verschillende kwaliteiten binnen teams. Aparte aandacht krijgt het verbeteren van de resultaatcyclus en het voorkomen van ziekteverzuim. In afdelingen en teams die regelmatig bijeenkomen ontstaan gewoontes en normen (de zogenaamde ‘mores’). Hoe deze te onderkennen? Hoe deze bespreekbaar te maken met de teamleden? Welk gedrag is effectief en wat is ‘ziekmakend’? Hoe richt je teambijeenkomsten in zodat er niet alleen effectief en efficiënt kan worden vergaderd, maar

86

ook aandacht bestaat voor de – doorgaans niet uitgesproken – gedachten en gevoelens binnen een groep? Voor het bespreken van al deze vragen zijn handreikingen opgenomen. Deze hebben wij onderverdeeld in drie categorieën. • Deel A betreft instrumenten die SANT in eigen beheer heeft ontwikkeld en die

voornamelijk bij het (her)ontwerp en de inrichting van teams worden gebruikt. • Deel B bevat instrumenten en methodieken die van belang zijn bij het verder opbouwen

en ontwikkelen van resultaatgerichte teams. • Deel C bevat voornamelijk hulpmiddelen voor de leidinggevende en overige

instrumenten waarnaar in de hoofdstukken is verwezen.

87

A1: DE FLEXMATRIX

De Flexmatrix is een hulpmiddel waarmee op praktische wijze de bestaande en gewenste taakverdeling binnen een team in kaart wordt gebracht. De taken in een team kunnen worden uitgesplitst naar uitvoerende taken en regeltaken. De wijze waarop dit in een afdeling of team is geschiedt, is veelal bepalend voor de mate van flexibiliteit. Hoe te komen tot een succesvolle taakverdeling? Een goede taakverdeling binnen het team is een kritische succesfactor voor het werken in teams. Indien de taakverdeling binnen het team goed is geregeld dan: o Is er een evenwichtige verdeling van werkbelasting binnen het team; o Heeft de teamleider overzicht over het werk en voldoende tijd over voor het in goede

banen leiden van bedrijfsprocessen; o Hebben de teamleden inzicht in elkaars werk en weten zij wat er van hen wordt

verwacht; o Kunnen klanten met hun vragen altijd goed terecht bij de teamleden en eventueel de

teamleider; o Kunnen teamleden elkaars werk goed overnemen; o Is de arbeidssatisfactie hoog; o Is het ziekteverzuim laag. Een team is verantwoordelijk voor uitvoerende taken en regeltaken. De uitvoerende taken zijn taken die betrekking hebben op het primaire proces en waar elk teamlid zich dagelijks mee bezig houdt. Wanneer deze taken zijn benoemd, volgt de vraag hoe deze taken over de teamleden moeten worden verdeeld. Is het bijvoorbeeld de bedoeling dat ieder teamlid elke uitvoerende taak kan verrichten? Of, wanneer bijvoorbeeld de uitvoerende taken complex zijn, kiest het team er dan voor deze uit te splitsen en de verschillende ‘specialisme’ bij één of enkele teamleden onder te brengen? Uitvoerende taken Ons uitgangspunt is dat teamleden, voor wat betreft de uitvoerende taken, zo veel mogelijk breed inzetbaar dienen te zijn – de dagelijkse werkzaamheden moeten door ieder teamlid zelfstandig kunnen worden uitgevoerd. Het vergroot de flexibiliteit van het team. Evenwel dient men rekening te houden met persoonlijke competenties en interesses van de team-leden. In de praktijk blijkt het niet altijd haalbaar en ook niet wenselijk dat alle teamleden alles kunnen. Soms hebben teamleden de neiging zich terug te trekken op bepaalde taken en zich daarop te specialiseren. Het 'specialist'-zijn geeft status; specialisten hebben kennis die anderen niet hebben. Specialisatie is echter niet altijd wenselijk of noodzakelijk. Specialisatie kan nodig zijn bij taken waarvoor zeer diepgaande, steeds veranderende kennis vereist is. Of bij taken die weinig frequent voorkomen, of zeer specifieke en zeldzame vaardigheden

88

vragen. Hoeveel en welke specialisten nodig zijn, hangt dus af van de aard en de complexi-teit van de werkzaamheden. Regeltaken o Naast uitvoerende taken heeft een team regeltaken. Voorbeelden van regeltaken zijn: o Notuleren bij vergaderingen o Bestellingen doen o Opstellen en bijhouden werkrooster o Voortgangsrapportages opstellen o Inwerken nieuwe medewerkers o Administreren, registreren (bijv. bijhouden database of invullen formulieren) Regeltaken kunnen bij één persoon worden neergelegd, maar kunnen ook worden verspreid over meerdere teamleden. Veel teams kiezen ervoor de regeltaken te spreiden. Zo kan het aanspreekpunt “bestellingen” ervoor zorgen dat het teamleden volgens een bepaalde structuur bestellingen indienen. Het aanspreekpunt voor een bepaalde regeltaak is overigens niet verantwoordelijk voor de prestaties van het team op dat onderwerp. De verantwoorde-lijkheid beperkt zich tot aansturen of organiseren, het signaleren van eventuele knelpunten en deze onder de aandacht brengen van de overige teamleden. Vervolgens wordt gezamenlijk naar oplossingen gezocht. Voor wat betreft de regeltaken is het ons uitgangspunt dat ieder teamlid één of enkele regeltaken heeft. Van dit uitgangspunt kan worden afgeweken, bijvoorbeeld omdat het team de afspraak heeft dat deeltijd-werkenden minder of geen regeltaken doen. Ook kan de afspraak zijn dat een teamlid tijdelijk geen regeltaken heeft vanwege bijvoorbeeld opleiding of privé-omstandigheden. Flexmatrix: hulpmiddel bij taakverdeling Welk teamlid is nu verantwoordelijk voor welke uitvoerende en welke regeltaken? Om duidelijkheid te geven over de taakverdeling, is het zinvol om voor ieder team een overzicht te maken. Een hulpmiddel daarbij is de Flexmatrix. Hieronder volgt een toelichting. De Flexmatrix geeft ten eerste een overzicht van uitvoerende en regeltaken van teamleden. Ten tweede laat de Flexmatrix zien wat de inzetbaarheid is van een teamlid in de combinatie van uitvoerende en regeltaken, evenals de inzetbaarheid op alleen uitvoerende taken. Hieronder vindt u een Flexmatrix als voorbeeld. De gecombineerde inzetbaarheid van persoon 1 en 2 is 78 procent en de inzetbaarheid op alleen uitvoerende taken 80 procent. Wat betreft de inzetbaarheid van het team per taak is aangegeven wat het team nodig heeft en wat feitelijk in het team aanwezig is. Zo blijkt uit het voorbeeld dat de taak 1 past bij 10 personen. Dit komt overeen met het benodigde aantal. De flexibiliteitscore van dit team op deze taak ligt daarmee op 100 procent. Dit is dus precies goed. Op andere taken ligt de flexibiliteitscore echter lager. Dit kan een signaal zijn voor het team om daarmee verder aan de slag te gaan.

89

Wanneer uw organisatie de Flexmatrix eenmaal heeft opgesteld, kan deze tevens als ontwikkelingspad voor de teamleden dienen. Hieronder volgt een voorbeeld van een Flexmatrix:

Uitvoerende taken Regeltaken Aantal/score FLEXMATRIX

Taa

k 1

Taa

k 2

Taa

k 3

Taa

k 4

Taa

k 5

No

tule

ren

Best

elli

ng

en

Inw

erk

en

nie

uw

e m

ed

ew

erk

ers

Vo

ort

ga

ng

sra

pp

ort

ag

es

Tota

al a

an

tal t

ake

n p

er t

ea

mlid

Aa

nta

l uitv

oe

ren

de

ta

ken

Aa

nta

l re

ge

len

de

ta

ken

Inze

tba

arh

eid

sco

re p

er t

ea

mlid

Inze

tba

arh

eid

uitv

oe

ren

de

ta

ken

Inze

tba

arh

eid

reg

elta

ken

Persoon 1 ♣ ♣ ♣ ♦ ♠ ♠ ♥ ♥ 7 4 3 78% 80% 75%

Persoon 2 ♣ ♣ ♣ ♦ ♠ ♥ ♥ ♠ 7 4 3 78% 80% 75%

Persoon 3 ♣ ♥ ♦ ♦ 2 1 1 22% 20% 25%

Persoon 4 ♠ ♥ ♥ ♠ ♣ ♠ 6 5 1 67% 100% 25%

Persoon 5 ♠ ♥ ♥ ♦ ♣ ♠ 5 4 1 56% 80% 25%

Persoon 6 ♣ 1 1 0 11% 20% 0%

Persoon 7 ♣ ♣ ♦ 2 2 0 22% 40% 0%

Persoon 8 ♥ ♠ 2 2 0 22% 40% 0%

Persoon 9 ♥ ♠ ♦ ♦ 2 2 0 22% 40% 0%

Persoon 10 ♠ ♥ ♦ 2 2 0 22% 40% 0%

… en verder

Totaal nodig 10 6 10 4 5 2 2 4 2

Gerealiseerd 10 6 5 1 5 2 3 3 1

Flexibiliteitsscore in% 100 100 50 50 100 100 150 75 50

♣ Voert de taak geregeld uit ♥ Kan de taak uitvoeren, is back-up ♠ Is hoofdverantwoordelijk voor de taak, kan het een ander leren ♦ Wil de taak gaan leren

90

91

A2: HET TEAMPLAN

Waarom een Teamplan? Werken in teams betekent een verandering. Niet alleen voor de organisatie, maar ook voor de teamleden zelf. Door het werken in teamverband wordt door de teamleden meer samen, maar vooral anders gewerkt dan in een klassieke, hiërarchische organisatie. Beginnende, maar ook gevorderde teams krijgen met veel onderwerpen te maken waarover voorheen managers beslissingen namen. Teams krijgen vaak meer of andere bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Om goed met deze veranderingen om te gaan is het belangrijk afspraken te maken binnen het team en met het management. Om deze afspraken professioneel vorm te geven, schrijft het team een Teamplan. In een Teamplan worden verschillende zaken beschreven zoals de doelen, taken en resultaten van het team, de overlegsituaties en de ontwikkeling van de teamleden. Op die manier worden de gemaakte afspraken voor het team, de teamleden en de omgeving van het team duidelijk. Een Teamplan is een middel om: • Richting te geven aan de activiteiten van het team • De doelen van de organisatie te vertalen naar teamdoelen • De activiteiten van het team te verantwoorden aan management en collega-teams • Teamontwikkeling, effectiviteit en resultaatgerichtheid te stimuleren Het Teamplan is toegankelijk voor iedereen die iets wil weten over het team. Het verschaft duidelijkheid omtrent rollen en verantwoordelijkheden. Voor de teamleden zelf is het een steun in de rug bij het uitvoeren van hun dagelijkse werkzaamheden; het dient als leidraad bij veranderingen in de organisatie. Voor het management is het een middel om te zien hoe het team zijn doelen wil bereiken en wie voor bepaalde zaken aanspreekbaar is. Voor andere teams en buitenstaanders is het Teamplan tenslotte een handig naslagwerk om iets te weten te komen over wat het team doet en waarom. Wat is een Teamplan? Het doel van een Teamplan is het beschrijven van de afspraken die de teamleden met elkaar en met de organisatie maken. Een Teamplan kan derhalve worden gezien als een contract tussen de teamleden onderling en tussen het team en het management. Een Teamplan maakt duidelijk waar het team als collectief voor staat en wat de organisatie van het team mag verwachten. Het Teamplan is een document dat over een langere periode tot stand komt. Een Teamplan wordt niet in korte tijd geschreven, maar komt stukje bij beetje tot stand. Een eerste Teamplan bestaat vaak uit niet meer dan een paar afspraken op papier. Het team kan het Teamplan gaandeweg steeds verder uitbreiden. Het Teamplan loopt als het ware mee met de teamontwikkeling. Naarmate het team zich verder ontwikkelt, krijgt ook het Teamplan steeds meer vorm.

92

Het maken van een Teamplan door een team draagt op zichzelf al bij aan de vorming van het team. Elk team maakt zijn eigen Teamplan. Bijkomend voordeel van het maken van een Teamplan is dat het team wordt geconfronteerd met de verschillende standpunten en ideeën van de teamleden. Soms hebben alle teamleden hetzelfde beeld over wat de doelstellingen zijn en hoe activiteiten van het team moeten worden ingevuld, soms lopen deze sterk uiteen. Het samen construeren van een Teamplan geeft de kans om ideeën en informatie uit te wisselen en op die manier de mening van overige teamleden te horen. Voor veel ‘teams in wording’ is het gezamenlijk maken van een Teamplan de eerste stap in de teamvorming. Waaruit bestaat een Teamplan? Om richting te geven aan de activiteiten van het team en de teamleden, wordt in grote lijnen vastgelegd wat de activiteiten van het team zullen zijn om de doelstellingen te behalen. In een Teamplan worden de organisatiedoelen vertaald naar concrete doelstellingen voor het team. Ook worden in een Teamplan de activiteiten van het team verantwoord aan het management en collega-teams. Verder worden afspraken gemaakt voor overleg binnen het team, met andere teams en met het management. Wanneer is een Teamplan af? Zoals gezegd: Een Teamplan groeit met een team mee. Als het Teamplan eenmaal voor het grootste gedeelte geschreven is, kan een team er voor een langere tijd mee werken. Een Teamplan is echter, net als het team zelf, voortdurend in ontwikkeling. Daardoor dient het Teamplan structureel te worden geëvalueerd (maandelijks, halfjaarlijks, jaarlijks). Soms moeten de doelen worden bijgesteld of verandert er iets in de taakverdeling. Het team kan dan kleine aanpassingen aanbrengen. Indien zich grote veranderingen voordoen kan het nodig zijn het Teamplan grondig te wijzigen. Hoe komt het Teamplan tot stand? Een Teamplan is een bundeling van werkafspraken; een plan dat het team gezamenlijk schrijft. Bij het schrijven van het Teamplan is het belangrijk te beginnen bij de basis. Als basis van een Teamplan wordt gezien de doelen van het team, de taakverdeling, de planning en de overlegstructuur. Binnen deze basis kan het team beginnen met het onderwerp wat het meeste aanspreekt of waarmee het team al een begin heeft gemaakt. Van daaruit kan het team dan verder werken aan andere onderwerpen. De keuze wie het Teamplan gaat schrijven maakt het team zelf. Sommige teams kiezen ervoor om ieder teamlid een stuk van het Teamplan op zich te laten nemen. Elk teamlid schrijft dan een paragraaf. In andere teams wordt één persoon verantwoordelijk gesteld voor het opstellen van het Teamplan. Het is hoe dan ook belangrijk dat elk teamlid betrokken is bij het schrijven van het Teamplan. Het Teamplan gaat immers over zaken die alle teamleden aangaan. Het met elkaar vaststellen van de gezamenlijke doelen is dan ook van groot belang – en erg bevorderlijk – voor de teamontwikkeling. Het Teamplan vormt een fundament voor het functioneren van het team. Als hulpmiddel bij aanvang van het

93

opstellen van een Teamplan kan de TeamAudit worden gebruikt. Zie voor de TeamAudit bijlage A2. Hoe ziet een Teamplan eruit? Hieronder staat per hoofdstuk van het Teamplan aangegeven wat er beschreven zou kunnen worden. Tevens zijn een aantal handige vragen geformuleerd die kunnen helpen bij het nadenken over de invulling ervan. Positie van het team Hier wordt een snel en duidelijk beeld geschetst van de positie van het team. Op die manier kan iedereen (management, nieuwe medewerkers, belangstellenden) in één oogopslag zien hoe het team in elkaar zit, hoe de omgeving eruit ziet en wat de belangrijkste processen zijn. De positie van het team wordt duidelijk en helder weergegeven, wanneer men geeft op de volgende vragen: • In welk organisatieonderdeel en op welke locatie opereert het team? • Welke diensten biedt het team aan (of welk product)? • Wat is het primaire proces? • Wie zijn de belangrijkste opdrachtgevers? • Wat is de doelgroep of wie zijn de klanten? • Wie zijn de medewerkers, waaruit bestaat het team? • Hoe wordt de toekomst van het team gezien? • Waarom wordt een Teamplan geschreven en voor welke periode? • Wat zijn de belangrijkste samenwerkingspartners, in- en extern? • Zijn er recente ontwikkelingen die een verandering in doelen of processen eisen? Doelstellingen van het team Het teamdoel is datgene waarnaar het team streeft binnen de kaders van de organisatie. Teamdoelen zijn onder te verdelen in productiedoelen en verbeterdoelen, zowel van het primaire proces (de verzorging) als van de ondersteuning van dit primaire proces door het team. Als de doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) zijn, en de teamleden weten op welke manier ze de doelen willen bereiken, zijn de doelstellingen uit te voeren. Hoe worden doelen opgesteld: Het team kan doelen opstellen door antwoorden te formuleren op de volgende vragen: • Wat wil het team de komende periode bereiken op welke gebieden? • Wanneer is het team tevreden, aan welke eisen moeten de resultaten voldoen? • Zijn de doelstellingen concreet en uit te voeren? Op welke manier wil het team deze

doelen bereiken? • Wat zijn de productiedoelen en de verbeterdoelen? • Zijn de doelen SMART geformuleerd?

94

Taakverdeling Wanneer de doelstellingen duidelijk zijn, kan het team zich afvragen wat de teamleden moeten doen om de doelstellingen te behalen, en wat de uitvoerende en regeltaken zijn. De doelstellingen m.b.t. het primaire proces kunnen worden gerealiseerd door middel van de uitvoerende taken; de kerntaken van het team en de teamleden. De doelstellingen m.b.t. het ondersteunen van het primaire proces en het teamfunctioneren kunnen worden gerealiseerd door middel van de regeltaken (deze worden ook wel ondersteunende of voorbereidende taken genoemd). De regeltaken hebben daarnaast ook betrekking op de productiedoelen of op de verbeterdoelen. Per taak wordt een eindverantwoordelijke aangewezen in de vorm van een contactpersoon of aanspreekpunt. Verder wordt een schaduwpersoon aangewezen die de taak van contactpersoon of aanspreekpunt kan overnemen als deze wegvalt. Voor taakverdeling kan de flexmatrix als hulpmiddel dienen (zie hiervoor bijlage A1). Hoe wordt een taakverdeling gemaakt: Alle teamtaken die er zijn worden kort benoemd en er wordt voor elke taak een contactpersoon en schaduwpersoon aangewezen. • Wat zijn de uitvoerende taken? • Wat zijn de regeltaken? • Wat zijn de taken die gedaan moeten worden om de productiedoelen te behalen? • Wat zijn de taken die gedaan moeten worden om de verbeterdoelen te behalen? • Worden alle taken benoemd of zijn er nog taken die nergens zijn in te delen maar die het

team in de praktijk doet of behoort te doen? • Is bij elke taak een contactpersoon en een schaduwpersoon aangewezen? Tijdsplanning Als er bekend is wat de doelen zijn en welke taken er gedaan gaan worden om die doelen te behalen, is de vraag op welke termijn het team de doelen wil behalen en de taken wil uitvoeren. Het is belangrijk dat de planning aansluit op de taakverdeling. Een planning bestaat meestal uit een schema waarin staat hoeveel tijd de taak kost, wie de contact-persoon is, wanneer de taak wordt gedaan en wanneer resultaat verwacht wordt. Hoe wordt een planning gemaakt: Er wordt een schema gemaakt waarin staat van welke taken wanneer resultaat te zien moet zijn en wanneer de taken worden uitgevoerd. • Zijn alle taken en hun contactpersonen benoemd? • Wordt duidelijk hoeveel tijd elke taak ongeveer kost? • Wordt bij elke taak aangegeven wanneer er aan wordt gewerkt? • Wordt duidelijk wanneer een bepaalde taak afgerond moet zijn, wanneer resultaat wordt

verwacht, zijn er deadlines? • Is de planning realistisch, haalbaar? • Kan de planning tussentijds geëvalueerd en eventueel bijgesteld worden?

95

Communicatie en overleg Als doelen en taken van het team duidelijk zijn, kan het team zich af vragen hoe er wordt gecommuniceerd binnen het team en vanuit het team naar buiten (naar andere teams of naar het management). Als de manier van communiceren duidelijk in kaart is gebracht, weten alle teamleden wanneer er wordt gecommuniceerd, en waarover. Daartoe kunnen bijvoorbeeld vaste tijdstippen worden ingesteld. Voor meer tips over vergaderen en overleg zie bijlage B7. Hoe wordt een communicatiestructuur geschetst? Bij vergaderingen en overleg maakt het team een schema. Hierin moet worden vastgesteld: • Of het hele team daarbij aanwezig dient te zijn • Wat er wordt besproken, denk aan thema’s of agendapunten • Om de hoeveel tijd het overleg plaatsvindt • Wat de vaststaande data voor het overleg zijn • Waar het overleg wordt gehouden • Hoe afspraken, voortvloeiend uit het overleg, worden vastgelegd Bij andere vormen van communicatie wordt de vorm van communiceren benoemd en wordt kort ingegaan op de manier waarop dit plaatsvindt. • Hoe en op welke tijdstippen vindt de schriftelijke communicatie plaats? • Hoe en op welke tijdstippen vindt de communicatie via Internet plaats?

96

97

A3: DE TEAMAUDIT®

De TeamAudit is een instrument dat door SANT Organisatieadviseurs is ontwikkeld om te

kunnen bepalen hoever uw organisatie is met de invoering en ontwikkeling van teams. De uitkomsten geven feedback en richting aan mogelijke verbeteringen. De TeamAudit is enerzijds bedoeld voor het management dat wil weten wat de invoering

van teams tot op heden heeft opgeleverd, anderzijds voor de teams zelf die aan de hand van de uitkomsten kunnen zien waarop zij nog ondersteuning/aandacht nodig hebben en waarop zij nadruk gaan leggen bij de teamontwikkeling. Wat meet de TeamAudit?

De TeamAudit meet de capaciteiten van het team en de mogelijkheden om in de toekomst

effectief te presteren. Het meet de teamontwikkeling en toont aan in welke ontwikkelingsfase een team zich bevindt. Tevens meet de TeamAudit de stand van zaken met betrekking tot:

• Zelfstandigheid van het team • Resultaatgerichtheid van het team • Samenwerking binnen het team en met andere teams • Cultuur binnen het team • Initiatief van de medewerkers binnen het team • Klantgerichtheid van het team • Ontwikkeling van het team en de individuele medewerkers Wat levert de TeamAudit op?

De uitkomsten van de TeamAudit geven de organisatie en het hoger management inzicht

in de stand van zaken van de teams. De teams kunnen onderling worden vergeleken en zo kan worden achterhaald welk team op welke punten nog ondersteuning kan gebruiken. De uitkomsten van de TeamAudit houden vooral het team zelf een spiegel voor. Aan de

hand van de uitkomsten wordt in het team besproken welke aspecten van de TeamAudit

als belangrijk worden beschouwd en welke punten gezamenlijk aangepakt moeten worden in het komende jaar. Dit kan bijvoorbeeld in het Teamplan worden gezet. De TeamAudit biedt vooral interessante inzichten bij een tweede of derde keer meten. De

vervolgmeting verloopt het zelfde als bij de eerste keer, maar dit keer worden de gegevens van de tweede meting vergeleken met die van de eerste keer. Tevens worden de resultaten naast de afspraken die de vorige keer zijn gemaakt gelegd. Vaak blijkt dat bij de tweede meting een team ‘slechter’ scoort dan de eerste keer. Dit heeft te maken met het feit dat men, tijdens de eerste keer dat men de TeamAudit invult, nog positief staat tegenover het

werken in teams. Men gaat enthousiast met elkaar aan de slag. Vaak weet men nog niet wat men van teamgericht werken kan verwachten. Als men dan een tijdje in een zelfsturend teams heeft gewerkt, begrijpt men iets beter wat de bedoeling is en is men in staat meer naar ‘waarheid’ antwoord op de vragen te geven. Bovendien komt men erachter dat werken in zelfsturende teams niet automatisch alle problemen oplost waarvoor zij (of de

98

organisatie) zich geplaatst ziet; men ervaart teleurstelling. Echter, de antwoorden bij een tweede meting zijn net zo waardevol, zo niet waardevoller, want: eerlijker! Naar aanleiding van de tweede meting dienen er opnieuw afspraken te worden gemaakt. Vervolgens is de kans groot dat bij de derde keer meten er wel degelijk verbeteringen zicht-baar worden. De teamleden werken immers al een tijdlang teamgericht (resultaatgericht, klantgericht, etc.) en weten inmiddels wat het inhoudt om afspraken te maken en na te komen. Met andere woorden: een vervolgmeting is altijd interessant. De TeamAudit meet en monitort alle ontwikkelingen in het team. In de praktijk hebben wij

gemerkt dat de uitkomsten van een meting met de TeamAudit het team stimuleert en

motiveert om te blijven werken aan de effectiviteit van het team. De vragenlijst Op de volgende pagina’s treft u een voorbeeld aan van de TeamAudit-vragenlijst. Per organisatie of instelling kunnen de vragen worden aangepast en op maat worden gemaakt. Ook kunnen categorieën worden toegevoegd. Wel is gebleken, in alle jaren dat de SANT de TeamAudit heeft uitgevoerd, dat de huidige vragen een goede afspiegeling geven van de

teamontwikkeling en dat bijna alle aspecten aan de orde komen. D.m.v. de ‘open vragen’ aan het einde van de lijst kan een goed beeld worden geschetst van de wensen en behoeftes binnen een team. Tevens kan men, d.m.v. de open vragen, er-achter komen wat de teamleden zouden willen bijdragen aan verbetering van hun team.

1. Zelfstandigheid Nee, beslist niet Ja, beslist Weet niet

1.1

Beschikt uw team over voldoende informatie om de werkzaamheden te kunnen verrichten?

1 2 3 4 5

6

1.2

Beschikt uw team over voldoende kennis en ervaring om de werkzaamheden te kunnen verrichten?

1 2 3 4 5

6

1.3

Beschikt uw team over voldoende mensen om de werkzaamheden te kunnen verrichten?

1 2 3 4 5

6

1.4

Beschikt uw team over een eigen ruimte en middelen?

1 2 3 4 5

6

1.5

Kan uw team onafhankelijk van andere teams het werk uitvoeren?

1 2 3 4 5

6

1.6

Kunnen teamleden elkaar, indien nodig, vervangen?

1 2 3 4 5

6

1.7

Zorgt uw team zelf voor de werkplanning?

1 2 3 4 5

6

99

2. Resultaatgerichtheid Nee, beslist niet Ja, beslist Weet niet

2.1 Weet u welke resultaten de directie van de instelling van uw team verwacht?

1 2 3 4 5 6

2.2 Heeft u zicht op de resultaten van uw team?

1 2 3 4 5 6

2.3 Houdt uw team zelf de resultaten bij?

1 2 3 4 5 6

2.4 Onderneemt uw team actie als de gewenste resultaten niet worden behaald?

1 2 3 4 5

6

2.5 Zijn de teamdoelstellingen duidelijk voor u?

1 2 3 4 5 6

2.6 Kunt u zich vinden in de teamdoelstellingen?

1 2 3 4 5 6

2.7 Vindt u de teamdoelstellingen uitdagend?

1 2 3 4 5 6

2.8 Zijn de teamdoelstellingen in gezamenlijk overleg opgesteld?

1 2 3 4 5 6

2.9 Zijn de teamdoelstellingen haalbaar?

1 2 3 4 5 6

2.10 Zijn de teamdoelstellingen meetbaar?

1 2 3 4 5 6

3. Samenwerking Nee, beslist niet Ja, beslist Weet niet

3.1 Wordt de taakverdeling in gezamenlijk overleg vastgesteld?

1 2 3 4 5

6

3.2 Zijn de taken in uw team goed op elkaar afgestemd?

1 2 3 4 5 6

3.3 Zijn de leuke en minder leuke taken eerlijk over de teamleden verdeeld?

1 2 3 4 5 6

3.4 Rouleren de taken over de teamleden?

1 2 3 4 5 6

3.5 Denkt u mee over het verbeteren van de samenwerking in uw team?

1 2 3 4 5

6

3.6 Is iedereen betrokken bij de besluitvorming in het team?

1 2 3 4 5

6

3.7 Voelt u zich verantwoordelijk voor het behalen van de teamdoelstellingen?

1 2 3 4 5

6

100

3.8 Komen teamleden hun afspraken na? 1 2 3 4 5 6

4. Cultuur Nee, beslist niet Ja, beslist Weet niet

4.1 Heerst in uw team een sfeer van vertrouwen?

1 2 3 4 5 6

4.2 Voelt u zich vrij om uw mening te geven?

1 2 3 4 5 6

4.3 Luisteren teamleden naar elkaar?

1 2 3 4 5 6

4.4 Worden conflicten in uw team besproken?

1 2 3 4 5 6

4.5 Worden de onderlinge verschillen gerespecteerd?

1 2 3 4 5 6

4.6 Bent u tevreden over het teamoverleg?

1 2 3 4 5 6

4.7 Draagt u bij aan de discussies in het teamoverleg?

1 2 3 4 5 6

4.8 Krijgt u waardering van uw teamgenoten bij goede prestaties?

1 2 3 4 5

6

4.9 Wordt u door uw teamgenoten aangesproken op uw minder goede prestaties?

1 2 3 4 5

6

5. Initiatief Nee, beslist niet Ja, beslist Weet niet

5.1 Zetten alle teamleden zich actief in voor het team?

1 2 3 4 5

6

5.2 Lost uw team voorkomende problemen zelf op?

1 2 3 4 5 6

5.3 Onderneemt uw team actie om de kwaliteit van de geleverde producten of diensten te verbeteren?

1 2 3 4 5

6

5.4 5.5

Onderneemt uw team actie om de efficiëntie te vergroten? Is er in uw team waardering voor nieuwe ideeën?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6

6

101

6. Klantgerichtheid Nee, beslist niet Ja, beslist Weet niet

6.1 Heeft uw team met klanten concrete afspraken over het tijdstip van de levering?

1 2 3 4 5

6

6.2 Heeft uw team met klanten concrete afspraken over de kwaliteit van de dienstverlening?

1 2 3 4 5

6

6.3 Speelt uw team in op de wensen van de klant?

1 2 3 4 5 6

6.4 Weet u hoe de klanten de prestaties van uw team beoordelen?

1 2 3 4 5

6

6.5 Komen klachten over het werk bij uw team terecht?

1 2 3 4 5 6

7 Ontwikkeling Nee, beslist niet Ja, beslist Weet niet

7.1 Leert u van uw teamleden?

1 2 3 4 5 6

7.2 Leert u van andere teams?

1 2 3 4 5 6

7.3 Worden teamleden gestimuleerd om er nieuwe taken bij te leren?

1 2 3 4 5

6

7.4 Vindt u uw takenpakket uitdagend?

1 2 3 4 5 6

7.5 Worden teamleden gestimuleerd tot deskundigheidsbevordering?

1 2 3 4 5

6

7.6 Zijn met u afspraken gemaakt over te volgen cursussen?

1 2 3 4 5

6

7.7 Zijn te volgen cursussen gebaseerd op de benodigde kennis en vaardigheden in uw team?

1 2 3 4 5

6

7.8 Wordt in uw team gesproken over deskundigheidsbevordering?

1 2 3 4 5

6

Suggesties/Open vragen 8.1 Wat zijn in uw ogen de belangrijkste verbeterpunten voor uw team? 8.2 Welke acties vindt u dat uw team hiervoor moet ondernemen? 8.3 Welke bijdrage wilt u hieraan leveren?

102

103

A4: STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE

Voor een succesvolle implementatie van resultaatgerichte teams is het van belang structuur aan te brengen in de te doorlopen stappen. Er zijn hiervoor vanuit de optiek van projectmanagement of projectmatig werken verschillende aanpakken ontwikkeld. SANT heeft daartoe een stappenplan opgesteld. Stap Omschrijving

Week 1 Eerste één of tweedaagse werkconferentie met MT

Eerste verkenning Teamgericht werken. Thema’s zijn: Welke stappen tot nu gezet richting medewerkers? Analyse technisch systeem. Welke keuzes gemaakt en met welke argumenten? Welke andere alternatieven zijn overwogen? Wat is de noodzaak? Wat is het nut? Waarom juist nu kiezen voor teams/een reorganisatie en niet gisteren of morgen? Wat is de resultaatverwachting? Welke stappen tussen nu en dat toekomstige resultaat? Welke vraagstukken vragen nog om een oplossing? Wat zijn de kritische succesfactoren van dit project? Stappenplan op hoofdlijnen (ontwerp). Ruimte om ‘tussen’ elke stap te ontwikkelen. Fasering en go / no-go besluit plannen. Wie doet wat tot de volgende conferentie? (Korte) propositie ten aanzien van de aanpak, hulpmiddelen, verwachtingen door externe betrokkenen.

Week 2-4 Organisatieverkenning

‘Volgen’ werkprocessen en geplande interviews met substantieel aantal (sleutel)personen diagonaal door de organisatie. Beeld krijgen van de stemming (cultuur) en verwachtingen. Beeld krijgen van de uitwerking van keuzes in het ontwerp. Eventueel toetsen van herontwerp (analyse en keuzes/visie). Inventarisatie van problemen.

Week 2-4 Ontwikkelen beeld sociale systeem op hoofdlijnen (burea- uitwerking)

Op basis van organisatieverkenning en deskundigheid. De relatie tussen operationele processen (knelpunten in de uitvoering) en aangereikte problemen. Tevens wordt een eerste aanzet gegeven voor het veranderingstraject.

Week 5 Tweede MT conferentie

Definitief vaststellen: Ontwerp technisch systeem (detail) Ontwerp sociale systeem (hoofdlijnen) Ontwerp van de aanpak (stappenplan)

104

Bij het laatste punt bijvoorbeeld: welke stappen/interventies (conferenties, teamdagen, training, assessments etc.) maar ook keuzes zoals wel/geen stuurgroep en klankbord, wijze van betrekken OR/andere interne stafafdelingen. Vaststellen mijlpalen, resultaatgebieden, projectstructuur en leden. Voorbereiden 1ste interventie naar de medewerkers.

Week 6-7 Tussenstap. Betrekken van medewerkers binnen de bestaande (afdelingen)-structuur. Introductie door MT lid.

Informeren over project en projectleden (interne medewer-kers en externen). Geleide discussie over de komende verandering en medewerkers uitnodigen om te reageren. Medewerkers uitnodigen om problemen/vraagstukken op tafel te leggen en ideeën over oplossingen te opperen. Indien nodig/gewenst een toelichting op teamgerichte werkvormen. Tot slot gelegenheid voor vragen. Aankondiging conferentiedag.

Week 8-9 Voorbereidingen

Voorbereiden conferenties. Eventueel start training (Management Development) en coaching of intervisie voor teamleiders.

Week 10 Startconferentie medewerkers

Medewerkers informeren over de doelen, verwachtingen en veranderingen die komen. Kennismaken met teamgericht werken. Toelichting door management, gelegenheid voor vragen en discussie. Simulatie zodat leren door ervaren wordt gestart m.b.v Flying Starship methode/percussiesessie of andere interventie.

Week 11/14 Start teamontwikkeling ‘organiseren van de samenwerking’

Discussie over: Wat wil je uit het team halen, wat kom je brengen etc. Trainingsdagdelen: sociale vaardigheden/sociale teamrollen

Week 15/18 Teamontwikkeling ‘Organiseren van het werk’

Discussie over: Wat is ons doel; wat willen, kunnen en moeten wij realiseren? Hoe organiseren wij daarvoor de verschillende taken etc. Introductie van en start met Teamplan methodiek. Trainingsdagdelen: Overleg, vragen stellen, organiseren (o.a. regeltaken).

Week 19 TeamAudit®

Afnemen 1ste TeamAudit®

Week 20/21 Terugkoppeling

Terugkoppelen TeamAudit® (adviseur samen met teamleider): Opstellen verbeterpunten leidt tot aanpak. Aanbieden en werken volgens 1ste Teamplan (voor 32 weken).

105

Week 22-30 Voortgang coaching teamleiders

1 Vaste adviseur stand-by voor team

Week 25 Derde MT conferentie

Gericht op: Voortgang, bijsturen Wat gaat goed, wat gaat nog niet goed

Week 31-34 Teamontwikkeling ‘organiseren van het team’

Discussie over verbetermogelijkheden in samenwerking, processen, werkorganisatie. Hoe dit signaleren, hoe verbeterpunten realiseren, hoe resultaatgericht werken? Trainingsdagdelen: ‘Probleemsignalering’. Bespreekbaar maken van problemen, presenteren, (werk)overleg, feedback voor ‘gevorderden’, onderhandelen.

Week 35-51 Teams aan de slag

1 Vaste adviseur stand-by voor team.

Week 52 TeamAudit®

Afnemen 2de TeamAudit®.

Week 53/54 1ste jaar afronding

Teamdag met 4 onderdelen: Terugkoppelen TeamAudit® (adviseur samen met teamleider): Opstellen verbeterpunten aanpak. Tussenevaluatie 1 jaar TGW. Teamactiviteiten outdoor. Prettige afsluiting borrel/diner.

Week 55/56 Opstellen 2de Teamplan (voor 52 weken).

week 66-70 Herhalingstraining (is +/- 1 jaar na eerste teaminterventie

Trainingsdelen op: - Organiseren samenwerking. - Organiseren werk. - Organiseren team. - Resultaatgericht werken! -

Week 75 Vierde MT conferentie

(Tussen)evaluatie.

Week 104 Afnemen 3de TeamAudit®.

Week 105/106 Teamdag met 4 onderdelen: Terugkoppelen teamAudit® (adviseur samen met teamleider): Evalueren met team /teamleider 2 jaar TGW Teamactiviteiten outdoor Prettige afsluiting 2de teamjaar met borrel/diner

Week 110 Eindevaluatie 2 jaar TGW met management.

106

107

B1: VERZUIM TEAMGERICHT AANPAKKEN

Een gezond team: Aandacht voor preventie, ziekteverzuim en reïntegratie In deze en in de volgende bijlage staat de aanpak van ziekteverzuim en preventie in organisaties en teams centraal. Aanpak van ziekteverzuim vormt een belangrijk aandachts-punt bij het leidinggeven aan teams en bij het invullen van de team-managementtaken. Ook vanuit de visie van intergraal management vormt dit beleidsaspect een belangrijk verantwoordelijkheidsgebied, waar leidinggevenden baat kunnen hebben bij het hanteren van een praktisch instrument of vragenlijst. Verzuimfactoren De hoogte van verzuim wordt bepaald door een aantal factoren: • Belasting • Belastbaarheid • Verzuimbehoefte De balans tussen belasting en belastbaarheid bepaalt in belangrijke mate of een persoon prettig aan het werk is. De belasting is het geheel aan eisen dat in het werk aan een persoon wordt gesteld en de omstandigheden waaronder het werk moet worden uitgevoerd. Meestal wordt bij de belasting onderscheid gemaakt in: • De arbeidsomstandigheden: de fysieke omstandigheden waarin iemand taken uitvoert; • De arbeidsinhoud: welke taken voert iemand uit en welke eisen stelt dit aan die persoon; • De arbeidsverhoudingen: hoe wordt onderling samengewerkt en leiding gegeven; • De arbeidsvoorwaarden: beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden zoals mogelijk-

heden tot een flexibel rooster, deeltijdwerk, kinderopvang. De belastbaarheid van een persoon wordt bepaald door diens lichamelijke en geestelijke gesteldheid, diens aanleg (karakter, motivatie, vaardigheden) en ontwikkeling (opleiding, ervaring). Ook de vrijheid die iemand ervaart om met de belasting om te gaan speelt een rol. Daarnaast spelen privé-factoren een rol bij de belastbaarheid van een persoon. Zo kan de combinatie van werk en zorgtaken in de privé-situatie ertoe leiden dat de belasting die iemand op het werk aankan, vermindert. Indien de balans tussen belasting en belastbaarheid gedurende langere tijd verstoord is, kan de behoefte ontstaan om te verzuimen. Dit is het geval wanneer gedurende langere tijd meer van iemand wordt gevraagd dan die persoon aankan. Echter ook bij onderbelasting kan een verzuimbehoefte ontstaan. Verzuimdrempel Of een medewerker ook daadwerkelijk gaat verzuimen hangt af van de verzuimdrempel die hij ervaart. De verzuimdrempel wordt bepaald door individuele factoren: welke binding heeft de persoon met het werk, het team en de organisatie. Wanneer een persoon bijvoorbeeld het gevoel heeft niet makkelijk gemist te kunnen worden en het bovendien vervelend vindt

108

dat collega’s het werk moeten opvangen, ervaart deze persoon een hogere drempel om zich ziek te melden. Ook de copingstijl van de persoon is van invloed op de verzuimdrempel. Dit is de manier waarop de persoon met belasting omgaat. Daarbij speelt de ondersteuning die een persoon vanuit de werk- en privésituatie ondervindt een grote rol. De verzuimdrempel kan te hoog zijn. Men meldt zich niet snel ziek, maar wanneer dat dan eindelijk gebeurt, is het vaak ernstig en langdurig, omdat men – te lang, te ver – over de eigen grenzen heen is gegaan. In feite meldt men zich te laat ziek. De verzuimdrempel wordt tevens bepaald door organisatiegebonden factoren: hoe reageert de organisatie op een ziekmelding, hoe makkelijk is het om zich ziek te melden, meldt men zich ziek op een anonieme plek of bij de leidinggevende, hoe is het contact na de ziekmelding, etc. Door in teams te werken kunnen belasting en belastbaarheid in evenwicht worden gebracht. Een gunstig gevolg daarvan is de vermindering van ziekteverzuim. Bovendien schept het de mogelijkheid verzuim beter bespreekbaar te maken. In deze bijlage behandelen wij enkele werkvormen waarmee het bespreekbaar maken van ziekteverzuim kan worden gerealiseerd.

109

Werkvorm 1: De Weegschaal Doel: • De balans tussen belasting en belastbaarheid bespreekbaar maken. • De verzuimbehoefte bespreekbaar maken. • Gezamenlijk mogelijkheden bedenken en uitvoeren om deze balans in evenwicht te

krijgen. • Vergroten van binding in het team. Geschikt voor: • Teams die vooral aan de preventie van verzuim willen werken. • Teams waarin een hoge werkdruk wordt ervaren. • Teams waarin weinig gezamenlijkheid bestaat over de regelproblemen die teamleden in

hun werk tegenkomen. • Teams die meer gezamenlijk willen zoeken naar oplossingen om de werklast beter te

verdelen. • Teams met langdurig verzuim, waarvan de oorzaak gerelateerd is aan het werk. Niet zo

geschikt voor teams met kort frequent verzuim. Werkwijze: • De werkvorm kan door leidinggevende van het team worden ingezet. • De teamleden vullen gezamenlijk de ‘Weegschaal’, bijvoorbeeld tijdens een werk-

overleg: wat vergt het werk van het team (belasting) en wat heeft het team in huis om dat werk goed te doen (belastbaarheid)? De teamleden dienen zo spontaan mogelijk aan te geven wat op beide kanten op de weegschaal moet komen te liggen. Indien er weinig reacties komen, dient een toelichting op de begrippen te worden gegeven.

• Is de weegschaal in balans? Is hij soms of vaak uit balans? Een beetje of heel erg uit balans?

• Liggen er in de ene kant van de schaal (de belasting) zaken die eruit kunnen worden gehaald of veranderd om het werk lichter, leuker of makkelijker te maken?

• Kunnen de zaken aan de andere kant van de schaal (de belastbaarheid) zwaarder worden gemaakt om datgene wat het werk vraagt beter aan te kunnen? Wat kan men zelf doen, wat kan men in het team doen, wat kan de organisatie doen?

• Afronding geschiedt met zo concreet mogelijke afspraken hierover.

110

Werkvorm 2: Ergernissen Top 3 Doel: • Dagelijkse ergernissen die de verzuimbehoefte vergroten bespreekbaar maken en

aanpakken. • Mopperen omzetten in verbeteracties. Geschikt voor: • Teams waarin veel wordt gemopperd over ‘klein leed’ en dagelijkse ergernissen, maar

weinig inspanning leveren om verbeteringen door te voeren. Minder geschikt voor teams met veel ‘groot leed’, dat buiten de invloedssfeer van het team ligt (bijvoorbeeld grote bezuinigingen in de instelling, reorganisaties etc).

• Teams in de startfase van resultaatgericht werken. • Teams die nog niet veel regeltaken hebben verdeeld. Werkwijze: • De werkvorm kan door de leidinggevende van het team worden ingezet. • Tijdens een brainstormsessie worden ergernissen geïnventariseerd: Wat zijn de kleine

dingen in het werk waar men zich aan ergert? De antwoorden worden op flappen genoteerd die aan de muur worden gehangen.

• Turven: elk teamlid dient 3 streepjes te zetten bij de 3 punten waar hij/zij zich het meest aan stoort.

• Voor de 3 meest gekozen punten: Wat kunnen teamleden hier als team aan doen? Wat kunnen zij zelf doen, met wie moeten zij gaan praten, etc.

• Afspraken maken: wie uit het team gaat wat doen? Randvoorwaarden bepalen: Hoeveel tijd kan daaraan worden besteed, met welk budget, welk mandaat etc., en in welk werkoverleg wordt hier op teruggekomen.

• Het onderwerp wordt op de agenda van dat werkoverleg geplaatst.

111

Werkvorm 3: De ongeschreven regels Doel: • Ongeschreven regels in het team over verzuim bespreekbaar maken. • Duidelijkheid creëren in het team over vragen als: Welk gedrag vinden teamleden

normaal, wat is geaccepteerd gedrag? Houden teamleden er dezelfde ideeën op na, of verschillen die? Wat zijn effecten van de heersende normen? Welke normen wil dit team eigenlijk er op na houden?

Geschikt voor: • Met name teams waarin de hoogte van de verzuimdrempel een probleem is; bij veel

kortdurend, frequent verzuim of vermoedens van ‘grijs’ verzuim. Werkwijze: Alternatief 1 Het team bespreekt welke van de onderstaande redenen volgens de teamleden legitiem zijn als reden voor verzuim. Het volgende wordt aan het team voorgelegd: Stel, je bent als teamlid op de hoogte van de situatie. Vind je het dan terecht als een collega zich ziek meldt wanneer:

- Hij daar gewoon zin in heeft zonder dat hij ziek is? - Hij baalt van het werk? - Hij zich onrechtvaardig behandeld voelt door zijn leidinggevende? - Hij last heeft van hoge werkdruk? - Hij zich niet helemaal fit voelt? - Hij privé-problemen heeft? - Er iemand in zijn gezin ziek is?

Alternatief 2 Het team bespreekt de ongeschreven regels op een luchtige manier aan de hand van stellingen. In onderstaand kader staan een aantal voorbeelden. Voor elk thema zijn twee stellingen geformuleerd waarin twee uitersten in meningen zijn weergegeven. Vooraf neemt iedereen ‘letterlijk stelling’: Iedereen die A kiest gaat links staan, iedereen die B kiest, rechts. Beide partijen lichten hun standpunt toe. Van mening veranderen is toegestaan! Samen een nieuwe, meer genuanceerde stelling bedenken is eveneens toegestaan. Voor beide alternatieven geldt dat de werkvorm door de leidinggevende van het team kan worden ingezet.

112

Stellingen voor “De ongeschreven regels”

1A. Als iemand zich ziek meldt omdat er problemen in de privé-situatie zijn, dan moet daar begrip voor zijn.

1B. Als iemand problemen heeft in de privé-situatie mag dat nooit tot ziekmelden leiden. 2A. Een ziek kind is een legitieme reden om je ziek te melden. 2B. Een ziek kind is een privé-probleem dat je zelf moet oplossen, als je je daarom ziek

meld, benadeel je de organisatie. 3A. Een slechte sfeer op het werk mag niet tot verzuim van medewerkers leiden. 3B. Ziekteverzuim vanwege een slechte sfeer op het werk is logisch. 4A. Ziekteverzuim is een probleem van de leidinggevende en de persoon die verzuimt. 4B. Ziekteverzuim is een probleem van het hele team. 5A. Als iemand ziek is dan wil die persoon liever niet geconfronteerd worden met het werk

via zijn/haar leidinggevende. 5B. Aandacht van de leidinggevende bij verzuim is noodzakelijk. 6A. Als iemand langdurig ziek is dan is het goed om deze persoon regelmatig naar het

werk te laten komen tijdens de ziekteperiode. 6B. Iemand die langdurig ziek is, hoeft geen contact te houden met het werk. 7A. Een hoog ziekteverzuim in het team verlaagt de productiviteit van het team en is

daarom een verantwoordelijkheid van het hele team. 7B. Productiviteit is de verantwoordelijkheid van het management, ziekteverzuim is

daarom ook het probleem van het management. 8A. Uitvoeren van de ‘lichtere taken’ in het team is een goede manier om collega’s te

reïntegreren. 8B. Als reïntegrerende collega’s de ‘lichtere taken’ uitvoeren, wordt het werk voor de rest

nog zwaarder, dat is een slechte zaak. 9A. Medewerkers met een verschillende etnische achtergrond kunnen verschillende

normen hebben over werk, ziekte en verzuim. Daar moet een leidinggevende rekening mee houden.

9B. Iedereen die bij onze organisatie werkt moet zich conformeren aan de normen van de organisatie, met verschillende achtergronden kan je geen rekening houden, dan is het einde zoek.

113

Vragen voor de nabespreking: - Denkt men hetzelfde over de ongeschreven regels? - Vindt men dit geen legitieme redenen, wat zou dan met het afgegeven signaal moeten

gebeuren? Hoe gaat dit nu in het team? Pikt het team dergelijke signalen op en zo ja, wat gebeurt er dan mee?

- Vinden teamleden een of meer redenen wel legitiem, wat zijn daar dan de gevolgen van (hoog verzuim, veel invallen voor elkaar, minder tijd voor overleg, scholing, andere leuke/nuttige dingen voor het team)?

- Is het team daar blij mee of zou het team de zaken liever anders willen? - Hoe passen de verschillende ideeën bij de gewenste cultuur binnen de organisatie? - Is het mogelijk om ‘betere’ ongeschreven regels te verzinnen, waardoor het team minder

last heeft van de gevolgen?

114

Werkvorm 4: Verwachtingen rond verzuimbegeleiding Doel: • Uitwisselen wat iedereen in het team van elkaar verwacht bij verzuimbegeleiding. • Afspraken over verzuimbegeleiding beter afstemmen op verwachtingen. Geschikt voor: • Teams waarin vooral het contact en de begeleiding tijdens (langdurig) verzuim punt van

aandacht is. • Teams die op dat moment langdurig zieken in het team hebben, waarbij mogelijk

‘beelden’ over de zieke zijn ontstaan. In dit geval kan het effect op het team groot zijn. • Teams die al in een gevorderd stadium van teamvorming zijn. Werkwijze: • Inzet van deze werkvorm vergt een goede procesbegeleider van buiten het team (bijv.

een P&O-er). De eigen leidinggevende is teveel onderdeel van het team om de werkvorm goed te kunnen begeleiden.

• De procesbegeleider leest een praktijksituatie voor (zie situatie 1 in onderstaand kader). • De procesbegeleider stelt vragen als: Wat denk je? Doe je iets en zo ja, wat? • Teamleden noteren voor zichzelf het antwoord. • Er wordt een ronde gemaakt waarin iedereen zijn/haar reactie geeft. • De procesbegeleider leest een citaat voor (zie het citaat uit situatie 1 uit het

onderstaande kader) van een voormalig langdurige zieke (zie kader). NB: dit is niet het enig juiste antwoord, maar geeft in veel gevallen een andere kijk op de zaak. Het is een illustratie van een, niet dé werkelijkheid.

• Idem 2e en 3e praktijksituatie (situatie 2 en 3 uit het onderstaande kader). • Nabespreking: Men constateert dat er toch veel verschillende werkelijkheden mogelijk

zijn, afhankelijk van het gezichtspunt. Dit kan worden vergeleken met 3 blinden die elk een ander stukje van een olifant voelen: de een voelt een stuk touw (staart), de ander een boom (poot) en nummer drie een tuinslang (slurf). Conclusie: iedereen doet aannames in een dergelijke situatie. Dat geeft niet, maar het is belangrijk dat men zich realiseert dat het aannames zijn. Deze aannames dienen te worden geverifieerd voordat men tot een oordeel komt.

• De conclusies worden doorgetrokken naar het eigen team: Hoe zit dat in ons team? Wat wordt van zieke teamleden, collega’s en leidinggevenden verwacht? Krijgt men in dit team wat men verwacht? Wat doet men als men niet krijgt wat men verwacht? Etc.

115

Situatie 1 ”Ik ben een collega van jullie, ik ben al een tijdje overspannen. Je komt bij mij op ziekenbezoek, en je merkt eigenlijk helemaal niks bijzonders aan me, ik gedraag me net als anders.” Wat denk je? Doe je iets, en zo ja, wat? Citaat van een voormalig langdurige zieke: “In het begin kwamen mijn directe collega’s vrij snel op bezoek. Daar werd ik nerveus van: Hoe moest ik me gedragen? Als ik maar niet zou gaan huilen. Maar als ik dat niet deed zouden ze mijn ziekte dan wel serieus nemen? Ik besloot zo normaal mogelijk te doen en ze vonden inderdaad dat er weinig te merken was aan me. Dat maakte me onzeker, want straks zou het gerucht gaan dat ik me maar aanstelde. Ik was altijd heel gevoelig voor wat men van mij vond.” Situatie 2 “Je bent nu 2 maanden ziek thuis. Je collega’s hebben 1 keer een kaartje gestuurd, ze hebben niet gebeld en zijn ook niet langs geweest. Alleen je leidinggevende belt af en toe.” Wat denk je dat je collega’s denken? Doen ze iets en zo ja, wat? Citaat van een voormalig langdurige zieke: “Toen ik weer aan het werk ging heb ik mijn collega’s eens gevraagd waarom ze zo weinig van zich lieten horen. Sommigen reageerden: Ik had het te druk. Anderen zeiden: Ik durfde niet. Ze wisten zich niet goed een houding te geven: Wat moet ik zeggen, wat mag ik vragen, bel ik wel op een goed moment, wil je eigenlijk wel gebeld worden, enzovoort. Ook zeiden ze: Ik heb wel regelmatig naar je geïnformeerd bij de leidinggevende. Op dat moment accepteerde ik hun antwoorden niet; ik vond het smoezen. Nu besef ik dat collega’s vaak meer met zichzelf bezig zijn dan met een ander. Nu zou ik ze zeggen: Het maakt niet uit als je onhandig doet, als je niet weet wat je moet zeggen. Al zeg je dat maar. En ook: interesse door te informeren bij een ander is leuk, maar daar merk ik, als zieke, niks van. Richt je interesse op mij.” Situatie 3 Je bent leidinggevende van het team. Eén van je medewerkers heeft zich ziek gemeld, toen je een dag niet op kantoor was. De volgende dag krijg je de boodschap door en je belt de medewerker. Er wordt niet opgenomen. Wat denkt je (als leidinggevende)? Doe je iets en zo ja, wat?

116

117

B2: VERZUIM VANWEGE PSYCHISCHE KLACHTEN

Psychische belasting in het werk vormt een belangrijke factor voor het ziekteverzuim en neemt gemiddeld bijna 30 % van het verzuim en arbeidsongeschiktheid van de beroeps-bevolking voor haar rekening. Hieronder treft u tips die teams kunnen helpen in het omgaan met verzuim vanwege

psychische klachten. Laat signalen niet aan u voorbij gaan Voordat iemand vanwege psychische klachten uitvalt zijn er vrijwel altijd signalen zichtbaar. Iemand gedraagt zich anders dan anders: bozer, verdrietiger of juist stiller. Door de signalen bespreekbaar te maken kunt u verzuim voorkomen, of ervoor zorgen dat iemand minder lang blijft ‘doormodderen’.

Haal hulp Als u weet, of op basis van signalen vermoedt, dat iemand vanwege psychische klachten is uitgevallen, schakel dan zo snel mogelijk hulp in. Dus een bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werker en/of psycholoog. Niet om te controleren. Ook niet om de medewerker onder druk te zetten. Maar omdat thuis piekeren de situatie alleen maar erger maakt – omdat behandeling helpt!

Houd contact Hoe langer iemand ziek thuis zit, hoe lastiger het wordt om weer te beginnen. Het scheelt als diegene weet dat hij/zij weer welkom is. Liever nog: dat diens inzet weer zal worden gewaardeerd! Nodig de medewerker uit voor werkoverleg en sociale activiteiten, houd de collega’s op de hoogte en stimuleer hen om contact te houden.

Werk blijkt vaak het beste medicijn Vroeger dachten artsen dat ‘rust’ het beste medicijn was. Nu weten ze dat dat niet altijd het geval is. Even thuis om bij te slapen en tot rust te komen kan goed zijn. Maar meestal is het het beste om daarna zo snel mogelijk (gedeeltelijk) aan de slag te gaan (behalve bij psychiatrische ziektebeelden en ernstige vormen van depressie en burn out). Werkt biedt structuur, sociale netwerken en (soms) afleiding voor privé-problematiek. Creativiteit en flexibiliteit is belangrijk om geschikte werkplekken te creëren.

118

Start met een goed begin De basis voor een tweede langdurige verzuimperiode ligt vaak al in de start van de eerste terugkomst. Zorg voor goede opvang en begeleiding op het moment van terugkeer. Regel ook de praktische zaken: vermijd bijvoorbeeld stapels post op het bureau of verlopen wachtwoorden. Voorkom zo ergernissen en een ‘valse start’.

Creëer overzicht Weet u met één druk op de knop wie er vanaf wanneer ziek is, van wie er een probleemanalyse beschikbaar is, welke acties er ondernomen zijn of wanneer u geacht wordt het reïntegratieverslag op te stellen? Met de huidige regelgeving is de kans aanwezig dat u in een administratieve jungle verdwaalt en niet toekomt aan waar het echt om gaat: acties uitvoeren! Een goed verzuim-informatiesysteem is een basisbehoefte.

Vorm een vangnet U kunt uw verzuimprocedure op papier goed geregeld hebben, maar soms is de praktijk weerbarstig. En hoort u achteraf dat iemand de WAO ingaat waarvan u denkt ‘was dat nou echt nodig geweest?’ Alleen al door het wisselen van leidinggevenden kan iemand uit de aandacht raken. Vorm een vangnet: om na te gaan of echt al het mogelijke wordt gedaan.

119

B3: VERBETEREN IN EN DOOR HET TEAM

Voortdurend verbeteren is een kenmerk van een succesvol resultaatgericht team. Enthousiast innoveren is waarborg voor groei en ontwikkeling. Zowel voor de organisatie, het team als voor het individu. Een goed op elkaar ingespeeld team heeft continu systematisch en plan-matig oog voor het verbeteren en vereenvoudigen van processen, communicatie en werkwijzen. Een succesvol team organiseert zijn verbeteringen. In de dagelijkse praktijk zijn er talrijke signalen die kunnen aanzetten tot verbeteren: bijvoorbeeld klachten van cliënten, collega's, leveranciers en van interne klanten. De onvrede over de dienstverlening in al zijn facetten kan zich zowel binnen als buiten de organisatie uiten. Teamleider en teamleden zijn er ieder in gelijke mate verantwoordelijk voor dat moeilijkheden en problemen in de dagelijkse gang van zaken en samenwerking bespreekbaar worden gemaakt. Voorbeelden van mogelijk door te voeren verbeteringen: het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening, het vergroten van de bereikbaarheid, een betere logistieke planning, terugdringen van ziekteverzuim, het versterken van het imago, het bevorderen van de deskundigheid, het verruimen van de beslissingsbevoegdheden, het verhelderen van de samenwerking en communicatie. Draagvlak voor verbetering Het doorvoeren van veranderingen en verbeteringen is niet altijd gemakkelijk en kan op (irrationele) weerstanden stuiten. De praktijk van verbeteren en veranderen wijst uit dat wanneer er bij betrokkenen een 'gevoel van urgentie' aanwezig is, de nut en noodzaak van de oplossing voor een probleem worden ingezien, de invoering van de verbetering soepeler kan verlopen. Planmatig werken aan verbeteringen bevordert de effectiviteit van het team. Wanneer het team werkt aan verbeteringen is het verstandig een 'probleemhebber' te benoemen, die zich verantwoordelijk voelt voor het werken aan de oplossing. Om het draagvlak voor de verandering of verbetering binnen de organisatie te vergroten kunnen klankbordgroepen, supporters of sponsoren worden benoemd. Verbetercyclus In het algemeen is het raadzaam voortdurend te verbeteren in kleine stappen. Dat voorkomt dat radicale beslissingen grote fouten veroorzaken. Een voorbeeld van een 'modelaanpak' voor het voortdurend werken aan verbeteringen in een team is de verbetercyclus: 1. Definieer het probleem Gebruik voor het beschrijven van het probleem de antwoorden op de vragen: wie, wat waar, wanneer, waarom en hoe. Het team kan hierbij heel creatief te werk gaan door alle teamleden hun analyse te laten opschrijven. Uiteindelijk kan er een teamdefinitie komen, zodat iedereen consensus heeft

120

over het op te lossen probleem. Het kan ook handig zijn om 'andere partijen' (bijv: klanten, regelgevende instanties) mee te laten kijken zodat een objectiever beeld ontstaat. 2. Onderzoek mogelijke oplossingen Brainstormen kan hier helpen om met (een gedeelte van) het team te zoeken naar oplossingen voor het probleem of enkele aspecten van het probleem. Er zal zo goed als nooit tijd zijn om alle nodige informatie te verzamelen en ook de buitenwereld stelt grenzen aan ideale oplossingen. De uiteindelijke beslissing voor de juiste oplossing houdt rekening met omstandigheden als: beperkte middelen (geld, ruimte, tijd, materiaal, vaardigheden), beleid en vaste procedures (als het team niet de macht heeft om deze te veranderen dan zal het daarmee moeten leren leven). En iemand zei ooit eens: "Elke beslissing heeft 3 aspecten: wat je zou moeten doen, wat je kunt doen en wat je uiteindelijk zult doen. En dat is niet altijd drie keer hetzelfde." 3. Laten rijpen Als het enigszins mogelijk is, stel een periode in waarin niet aan de zaak hoeft te worden gewerkt. In die periode kunnen de teamleden alles laten bezinken. Een dergelijke tijdspanne voorkomt dat het team overhaaste beslissingen neemt. Bovendien kunnen nog nieuwe ideeën en aspecten naar voren komen die de aanpak voor de oplossing beïnvloeden. 4. Doelen stellen In deze periode worden de doelstellingen zo scherp mogelijk geformuleerd die met de verbeteringactie en het doorvoeren van de verandering dienen te worden gehaald. Een zeer gebruikelijk en wijd verbreide werkwijze voor het vaststellen van de doelen is dit te doen met behulp van de SMART-checklist. De doelen dienen SMART te zijn, dat wil zeggen: S Specifiek, dus concreet. Niet: we gaan efficiënter werken. Maar: dit formulier hoeft

voortaan niet langs afdeling B en C maar kan na ondertekening direct naar D. M Meetbaar. Niet: we moeten minder tijd besteden aan plannen. Maar: we brengen de

tijd die we doorbrengen met plannen terug met 20%. A Acceptabel. Dat wil zeggen: er heeft overleg over de doelen plaatsgevonden en de

doelstellingen worden in het team gedeeld; de teamleden gaan akkoord en zijn betrokken op het te behalen resultaat.

R Realistisch. Dat wil zeggen dat de verbetering in het geheel van de context (organisatie, mensen, processen, kosten, inspanningen) haalbaar moet zijn.

T Tijdsgebonden, dat wil zeggen er is een tijdslimiet afgesproken waarin de verbetering en verandering doorgevoerd moet zijn en het moment waarop wordt geëvalueerd.

5. Test de oplossing Een test kan helpen om de oplossing aan te passen, doordat nieuwe inzichten aan het licht komen. Bijvoorbeeld omdat er feedback komt van betrokkenen. Of doordat de verantwoor-delijkheden die ieder teamlid zal gaan hebben helder worden wanneer definitief wordt besloten tot invoering van de oplossing.

121

6. Voer in Wanneer de test geslaagd is, ga voor de invoering van de oplossing! Eventueel kunnen nog aanpassingen worden aangebracht voor situaties en factoren die bij het testen naar boven zijn gekomen. Het invoeren gaat gewoonlijk in de vorm van een aantal verbeteracties die opgedragen zijn aan (leden van) het team. Steeds is bepaald wat door wie wanneer wordt uitgevoerd. 7. Monitor en evalueer In deze fase van het verbeterproces volgen we de resultaten van de verbeteracties en wordt vastgesteld of de gewenste doelen op de juiste manier zijn gehaald. In de praktijk doen zich vaak omstandigheden voor die veroorzaken dat de doelen en de weg waarlangs die bereikt moeten worden, bijgesteld dienen te worden. Wanneer dat het geval is dan kan de verbetercyclus in het zelfsturende of resultaatgerichte team opnieuw worden gestart.

122

123

B4: WERKCONFERENTIE

In de praktijk blijkt het werken aan teamontwikkeling door de druk van het dagelijkse werk nogal eens naar achteren te worden geschoven. In dat geval kan een werkconferentie als hulpmiddel worden ingezet. Het is een instrument om in relatief korte tijd veel te bereiken. Dit kan bij de start van een invoeringstraject zijn, maar ook later, wanneer de teamontwikkeling in een verder stadium is. De werkconferentie is vooral geschikt voor de wat grotere organisaties. Bij een werkconferentie zijn alle medewerkers van de organisatie, vestiging of afdeling betrokken. De kracht van een werkconferentie ligt in de afwisseling van werkvormen en de wisseling van samenstelling van groepen waarmee aan opdrachten wordt gewerkt. Discussies, presentaties, rollenspelen en interviews kunnen onderdeel zijn van een werkcon-ferentie. Gemeenschappelijke kaders worden collectief uiteengezet en bediscussieerd. In subgroepen met de eigen teams worden de doelstellingen, werkwijze en de overlegvormen geformuleerd. De door het team geformuleerde doelen en activiteiten blijven op deze manier verbonden met de afdelingsdoelen. Door de resultaten uit de teams plenair te presenteren kunnen de teams op elkaars plannen reageren. Over teamoverstijgende onderwerpen kunnen beslissingen worden genomen. Een ander belangrijk voordeel van de werkconferentie is dat alle betrokkenen dezelfde informatie hebben en vanuit hetzelfde startpunt aan de teamontwikkeling beginnen. Opzet van werkconferentie Doel van de werkconferentie binnen een invoeringstraject van teamgericht werken is de teamleden een helder beeld te geven van de bijdrage van hun team aan afdelingsdoelen en van de positie van hun afdeling binnen de organisatie. De conferenties worden bij voorkeur afdelingsgewijs georganiseerd waarbij de link met de totale organisatie wordt gelegd door een presentatie en discussie met een lid van het hogere management. De deelnemers bediscussiëren vervolgens in subgroepen de door het hogere management aangegeven doelen en aandachtspunten. Elke subgroep presenteert de resultaten van de discussie aan de afdeling en kan een discussie met het management aangaan. Een belangrijk onderdeel is de presentatie over teamgericht werken. Veel deelnemers hebben een beeld van teamgericht werken dat niet overeenkomt met de werkelijkheid. Veelgehoorde misvattingen zijn: ‘In een team moet je alles samen doen!’ of ‘In een team moet iedereen hetzelfde kunnen!’of ‘We mogen alles zelf beslissen!’. Na de presentatie over teamgericht werken gaan de deelnemers in teams uit elkaar en vertalen zij de principes van teamgericht werken naar hun eigen werk. De teams denken verder na over de teamdoelen, de resultaten waar zij zich aan kunnen binden, de taakverdeling binnen het team en de communicatie met de andere teams. Tijdens de conferentie maken de teams een begin met het opstellen van een Teamplan, waarin al deze elementen staan verwoord. De teams presenteren de Teamplannen aan elkaar en maken afspraken over samenwerking tussen de teams en over activiteiten die teamoverstijgend zijn.

124

Hieronder volgt een voorbeeldprogramma van een werkconferentie:

Werkconferentie Teamgericht werken Missie en koers van de instelling/afdeling • Inleiding door manager • Inleiding door afdelingshoofd • Onderwerpen: missie en doelstellingen, aandachtspunten, ambities en toekomstvisie • Discussie over missie en koers in subgroepen • Plenaire terugrapportage • Discussie en samenvatting Samenwerken in teams • Presentatie Teamgericht Werken • Vragenronde • In subgroep per team uitwerken van vragen:

a)Doelstellingen en prioriteiten van team b)Werkwijze en taakverdeling binnen het team c)Samenwerking met andere teams

• Presentaties van de teams • Conclusies en vervolgafspraken • Evaluatie Begeleiding De begeleiding van een werkconferentie wordt bij voorkeur verzorgd door iemand van buiten de afdeling, vestiging of organisatie. De begeleiding bestaat uit het voorzitten van de conferentie, het bewaken van de tijd en het groepsproces en het bijsturen waar nodig. De begeleider heeft in samenwerking met een afvaardiging van medewerkers en leiding-gevenden ook het programma voor de conferentie samengesteld. Deze gezamenlijke voorbereiding is een belangrijk onderdeel van het veranderingsproces. De nadruk ligt daardoor namelijk vanaf het begin op teamgerichte werkvormen. De gezamenlijke voorbereiding betekent overigens niet dat het programma door middel van consensus tot stand komt. Niet iedereen hoeft een onderwerp of thema belangrijk te vinden. De gezamenlijke voorbereiding geeft de begeleider inzicht in de behoeften van de deelnemers en hun kennisniveau, zodat het programma daar goed op kan aansluiten. Ter ondersteuning van de voorbereiding kunnen desgewenst vooraf enkele medewerkers worden geïnterviewd of een vragenlijst worden afgenomen. Essentieel bij een werkconferentie is een vertrouwelijke sfeer waarin iedereen zijn mening durft te laten horen. Een werkconferentie kan alleen geslaagd zijn als velen een inbreng veren. Onze ervaring is dat, juist ook door de afwisseling van groepsgrootte waarin wordt gewerkt, de meeste deelnemers ook daadwerkelijk een actieve bijdrage leveren.

125

B5: FEEDBACK

Goede communicatie tussen en binnen groepen is van essentieel belang om tot resultaatgerichte teams te komen. Indien de ‘taal’ niet wordt begrepen kan er van afstemming en samenwerking niets terecht komen ondanks alle goede bedoelingen. Het blijkt in de praktijk vaak van belang om nog eens binnen teams expliciet aandacht te geven aan de wijze van communiceren en de beginselen van het geven van feedback. Goede communicatie is belangrijk, maar niet altijd even gemakkelijk! Zeker wanneer de werkdruk toeneemt, er spanningen ontstaan of wanneer het gaat om problemen rondom het functioneren. Voor een goede samenwerking binnen een team is het nodig dat er over eenieders functioneren, kan worden gesproken. Daarbij is een vaardigheid als geven en ontvangen van feedback van groot belang. Onder feedback wordt verstaan: De ander informeren over de effecten van zijn gedrag (verbaal en non verbaal) op jou. In deze bijlage wordt een aantal tips gegeven voor zowel het geven als het ontvangen van feedback. Tips voor het geven van feedback

Wel doen

Niet doen

1. Feedback adresseren, richt je op je collega; maak oogcontact.

1. De bestemming in het midden laten (er zijn hier mensen die…)

2. Vertel wat jij ziet gebeuren. Richt je op gedrag, en niet op de persoon.

2. Een waardeoordeel geven.

3. Beschrijf wat het effect op jou is.

3. Jezelf buiten beschouwing laten.

4. Noem herkenbare voorbeelden. 4. Slechts abstracties noemen, generaliseren.

5. Vraag of het door de ander wordt herkend.

5. Uitstralen: zie maar wat je ermee doet

6. Vertel wat je wilt vertellen. 6. Je boodschap afzwakken of zwaar maken.

7. Doe dit onmiddellijk (als dat kan).

7. Uitstellen, opsparen.

8. Doseer, voel de emoties aan die het bij de ander oproept, stop indien nodig.

8. Doordrukken zonder te zien wat de ander aankan.

126

Tips voor het ontvangen van feedback:

Wel doen Niet doen

1. Actief erom vragen.

1. Alleen maar afwachten.

2. Luisteren (echt).

2. Onderbreken.

3. Aanvaarden. 3. Defensief reageren. Interpreteer feedback niet als aanval.

4. Doorvragen.

4. Het erbij laten zitten bij onduidelijkheden.

127

B6: TEAMMORES

Het is goed dat teams, die al enige tijd of langdurig met elkaar samenwerken, regelmatig de manier waarop zij onderling met elkaar omgaan bespreken. Hierdoor kunnen teams zich verder ontwikkelen en steeds beter met elkaar leren samenwerken. Gedragsnormen zijn veelal stilzwijgend aangenomen regels. Teamleden kunnen echter ver-schillende verwachtingen hebben en verschillende regels hanteren. Dit kan leiden tot frustra-ties en een demotiverend effect hebben. Door over deze normen in gesprek te gaan – ze expliciet te maken – kan het team een gemeenschappelijke houding ten aanzien van de gedragsnormen ontwikkelen. Wij beschrijven hier twee methodieken. Beide methodieken zijn erop gericht om met een team in gesprek te komen over hoe je (nog beter) met elkaar kunt samenwerken. Beide methodieken dienen ertoe tot ‘teammores’ komen: afspraken over hoe elk teamlid zich wel (of juist niet) ten aanzien van de onderlinge samenwerking dient te gedragen. Mocht het woord ‘teammores’ onduidelijkheid geven dan zijn de termen ‘gedragsregels’, ‘samen-werkingsafspraken’, ’10 gouden teamregels’ of zelfs ‘de team geboden(!)’ ook van toepassing. Deze methodiek houdt verband met B5 over feedbackregels. Ter bewaking van de gemaakte afspraken dienen teamleden elkaar op positief én negatief gedrag aan te spreken. Het dient aanbeveling dit aan de hand van de feedbackregels te doen opdat het aanspreken zorgvuldig – zonder personen te kwetsen – gebeurt. Het is dus van belang dat men eerst de B5 over feedbackregels doorneemt alvorens met deze methodiek aan de slag te gaan. De twee methodieken variëren onderling. De eerste methodiek geeft meer ruimte en vrijheid voor eigen invulling van teamleden. Dit kan het ene team als positief ervaren, maar het andere juist niet doordat zij het lastig vinden gedrag te benoemen. Bij de tweede methodiek zijn ‘gedragsonderwerpen’ vooraf vastgesteld; teamleden kunnen per ‘gedragsonderwerp’ een cijfer geven i.p.v. dat zij, zoals bij de eerste methodiek, zelf de gedragsonderwerpen kiezen. De aard en de situatie van het team bepaalt in feite welke methodiek het beste kan worden toegepast. Voorts kan de gekozen methodiek nader op het betreffende team worden aangepast. Er zijn teams waarbij het bespreekbaar maken van gewenst teamgedrag en het formuleren van teammores heftig gedrag kan oproepen. Bijvoorbeeld bij een team dat een – in hun beleving slecht verlopen – reorganisatie heeft meegemaakt of een team waar tussen teamleden onderling of met hun leidinggevende een conflict speelt. Het is in dergelijke gevallen aan te raden een procesbegeleider bij de activiteit uit te nodigen: iemand van binnen of buiten de instelling die ervaring heeft met omgaan met (lastige kwesties binnen) groepen. Dat emoties naar buiten komen hoeft evenwel geen belemmering te zijn, mits zij in goede banen worden geleid!

128

1. Eerste methodiek: Inventarisatieformulier voor het bepalen van teammores Bij deze methodiek dienen de teamleden op een inventarisatieformulier een drietal vragen te beantwoorden. Zij kunnen aangeven welk gedrag zij ‘meer’ zouden willen zien, welk gedrag zij ‘minder’ zouden willen zien en welk gedrag momenteel ‘ontbreekt’. Vervolgens bepalen de teamleden met elkaar welke ideeën het meest door iedereen worden gedeeld. Deze ideeën worden tot teammores verwerkt. Deze methodiek biedt zicht op welke gedragsge-woonten in het team zouden moeten worden versterkt, uitgebannen en ingevoerd. Inventarisatieformulier voor het bepalen van de Teammores Naam: …………………………………… Dit moet naar mijn mening meer gebeuren in ons team: ………………………………………………………..……………………………………………………….. ………………………………………………………..……………………………………………………….. Dit moet naar mijn mening niet meer gebeuren in ons team: ………………………………………………………..……………………………………………………….. ………………………………………………………..……………………………………………………….. Dit moet naar mijn mening ook nog gebeuren in ons team: ………………………………………………………..……………………………………………………….. ………………………………………………………..……………………………………………………….. Werkwijze methodiek 1: Nadat de inventarisatieformulieren zijn uitgereikt dienen de teamleden deze in te vullen. Het moet duidelijk zijn dat het hier gaat om gedrag: hoe zij met elkaar samenwerken, hoe zij met elkaar omgaan, etc. Om de teamleden op weg te helpen kunnen één of twee voorbeelden worden genoemd. Zoals: niet meer door elkaar praten bij een teamoverleg. Of: een collega die ziek thuis is vaker een kaartje sturen. Vervolgens worden drie grote flappen aan de muur gehangen (1 voor ‘meer’, 1 voor ‘niet meer’ en 1 voor ‘ook nog’) en worden de teamleden gevraagd hun ideeën op de betreffende flap te schrijven. De ideeën worden plenair toegelicht: wat maakt dat iemand dat idee had, wat gebeurt er dan tot nu toe in het team, herkennen de anderen dit. Tijdens deze stap kunnen op elkaar lijkende ideeën worden geclusterd. De toelichting en discussie genereert nieuwe ideeën: ook deze dienen op de flaps te worden vermeld. Om lange discussies te voorkomen is het raadzaam de tijd goed te bewaken! Bepaald wordt welke ideeën nu voor het hele team gaan gelden: waar de grootste gemene deler zit. Dit kan door middel van discussie, maar ook door middel van een ‘stemronde’: elk

129

teamlid mag met een stift 5, of 6, of 10 turven, waardoor de ‘stemmen’ over alle ideeën worden verdeeld. Men kan ook afspreken dat ieder teamlid twee of drie stemmen per rubriek geeft en maximaal 1 stem per idee geeft. Als alle turven per idee bij elkaar worden opgeteld wordt duidelijk welk idee de meeste – of minste – stemmen heeft gekregen. Over de top 10 (dit kan ook een top 20 of top 5 zijn) dienen afspraken te worden gemaakt. Men legt vast hoe deze teammores in de praktijk zullen worden gebracht. De regels moeten voor iedereen duidelijk en uitvoerbaar zijn. Derhalve is het verstandig de regels naar goed lopende, duidelijke zinnen of geboden terug te brengen. Tevens legt men vast op welke manier de afspraken geïmplementeerd kunnen – en zullen – worden. De top tien wordt vastgelegd in een verslag en in het samenwerkingshoofdstuk in het Teamplan opgenomen.

2. Tweede methodiek: Checklist gewenst teamgedrag Een tweede methodiek waarmee het team met elkaar over gewenst gedrag in gesprek kan komen is de checklist ‘gedragsaspecten van teamwerk’. In deze checklist staat gewenst en ongewenst teamgedrag ten aanzien van 8 topics. In het midden kun je aangeven welk rapportcijfer je je team voor een bepaald topic geeft. Het invullen van de checklist en het bepalen van het teamgemiddelde biedt vervolgens de mogelijkheid om met elkaar in gesprek te komen en afspraken te maken welk gedrag je meer of minder wilt gaan hebben in je team.

GEDRAGSASPECTEN VAN TEAMWERK

Wij hebben geen gezamenlijk doel. Ieder streeft eigen doe- len na.

Uitdaging 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij streven een gezamenlijk lijk doel na.

Wij voelen ons alleen verant- woordelijk voor het realiseren van de eigen doelen.

Verantwoordelijkheid 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij voelen ons samen verant- woordelijk voor het realiseren van de doelen.

Wij hebben geen zicht op de resultaten van het geheel.

Resultaatgerichtheid 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij hebben zicht op de resul- taten van het geheel.

Wij verdedigen het bestaande en nemen weinig initiatief.

Flexibiliteit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij streven naar verbetering en nemen initiatieven tot verandering.

Wij werken niet samen en helpen elkaar niet.

Samenwerking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij werken samen en vragen en bieden hulp.

130

Wij hebben geen respect voor elkaar en voor de verschillen.

Respect 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij hebben respect voor elkaar en voor de onderlinge verschillen.

Wij zijn gericht op problemen en zoeken naar schuldigen.

Leren 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij proberen te leren van fouten en zijn gericht op oplossingen.

Wij zoeken de oorzaak van problemen bij de ander en kunnen niet tegen kritiek.

Vertrouwen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij staan open voor kritiek en spreken elkaar aan.

Werkwijze methodiek 2: Nadat de checklisten zijn uitgereikt dienen de teamleden rapportcijfers te geven d.m.v. een tienpuntsschaal: onvoldoendes indien het teamgedrag lijkt op het beschreven gedrag aan de linkerkant (ongewenst gedrag) en voldoendes indien het teamgedrag lijkt op het gedrag aan de rechterkant (gewenst gedrag). Nadat de checklisten zijn ingevuld dienen de gemiddeldes per item te worden berekend. Dit kan bijv. door op een vel papier of een flap de 8 topics op te schrijven en achter elke topic de gegeven rapportcijfers te zetten. Vervolgens kunnen (al dan niet met behulp van een rekenmachine) de gemiddeldes worden berekend:

Cijfers Teamgemiddelde

Uitdaging 7 6 Etc (invullen) … (uitrekenen)

Verantwoordelijkheid 6 5 Etc (invullen) … (uitrekenen)

Etc. … … … ...

Het is zinvol om de rapportcijfers te bespreken en aandacht te schenken aan zowel de goedlopende zaken, als aan de nog te verbeteren zaken. Wat maakt dat teamleden bepaalde items een laag rapportcijfer geven en wat maakt dat teamleden een item een hoog rapportcijfer geven? Teamleden kunnen elkaar bevragen: welk gedrag zien zij bij de ander, wat maakt dat bepaald gedrag wordt gehanteerd. Teamleden die al ervaring hebben met het geven en ontvangen van feedback zullen dit bespreken gemakkelijker en soepeler kunnen doen. Er dienen afspraken te worden gemaakt omtrent gedrag: welk gedrag moet worden versterkt of juist uitgebannen. En ook: hoe gewenst gedrag in het team kan worden bereikt. Men legt vast hoe men elkaar eraan kan herinneren, elkaar erbij kan ondersteunen, wat er kan worden geregeld om dit mogelijk te maken, etc.. Tien van deze afspraken zullen tot ‘teammores’ worden benoemd.

131

Over de top 10 (dit kan ook een top 20 of top 5 zijn) dienen afspraken te worden gemaakt. Men legt vast hoe deze teammores in de praktijk zullen worden gebracht. De regels moeten voor iedereen duidelijk en uitvoerbaar zijn. Derhalve is het verstandig de regels naar goed lopende, duidelijke zinnen of geboden terug te brengen. Tevens legt men vast op welke manier de afspraken geïmplementeerd kunnen – en zullen – worden. De top tien wordt vastgelegd in een verslag en in het samenwerkingshoofdstuk in het Teamplan opgenomen. Afronding: Wat te doen na het gebruik van deze methodieken? Het benoemen van teammores en afspraken maken over de invoering ervan is de eerste belangrijke stap. De in deze bijlage beschreven methodieken bieden daarbij ondersteuning. De totstandkoming is belangrijk, echter, nog belangrijker is het of het lukt om vervolgens aan de hand van de vastgestelde teammores te gaan werken. Worden de regels echt in praktijk gebracht? Hiervoor is voortgangsbewaking nodig. Het is van groot belang dat teamleden elkaar ondersteunen opdat de teammores kan worden toegepast, en dat zij elkaar erop kunnen aanspreken wanneer de teammores niet wordt toegepast. Voor het bewaken van de voortgang hieronder enkele tips: Geef een teamlid complimenten wanneer het deze is gelukt zich aan de afspraken te houden. Spreek een teamlid aan op ongewenst gedrag. Verwoord de teammores op een grote poster en hang deze voor iedereen zichtbaar in een gezamenlijke ruimte. Benoem een ‘normbewaker’: iemand die goed ligt in de groep en feedback kan geven zonder dat een ander gezichtsverlies lijdt. Zet ‘normbewaking’ geregeld als agendapunt op het werkoverleg. Gebruik de methodiek na een half of heel jaar nogmaals; constateer (hopelijk) vooruitgang, zo niet, analyseer dan waardoor achteruitgang wordt veroorzaakt. Maak in beide gevallen afspraken hoe het (nog) beter kan gaan.

132

133

B7: TEAMBIJEENKOMSTEN

Bij het werken met resultaatgerichte teams vormt het (team)overleg een regelmatig terug-kerend fenomeen. Het werkoverleg heeft zich in de modernisering van de bedrijfsvoering en de arbeidsverhoudingen vanaf de jaren ’70 in de vorige eeuw ontwikkeld en is niet meer uit de alledaagse praktijk weg te denken. ‘Vergaderen moet’, maar dat het vaak wordt gezien als een ‘niet te vermijden noodzaak’ is geen geheim op de werkvloer of in de directiekamer. ‘Het moet, maar vrolijk wordt je er niet van’ is een veelgehoorde klacht. Teambijeenkomsten en vergaderingen kunnen echter goed verlopen en daarmee bijdragen aan een goed teamfunctioneren. Hieronder kort samengevat een aantal praktische tips. Aan de orde komen de volgende onderwerpen:

1. Waarom teambijeenkomsten? 2. Voorbereiding van de vergadering en het opstellen van de agenda. 3. Wie is voorzitter en wie notuleert? 4. Procedures van vergaderen.

1. Waarom teambijeenkomsten?

• Samen zijn, elkaar weer zien. • Samenwerken, door middel van informatieoverdracht elkaar stimuleren, een

teamvormen, naar elkaar luisteren. • Samen weten, snel iedereen op de hoogte brengen van zaken en informatie

uitwisselen, bijvoorbeeld over klanten of nieuwe methodes. • Samen uitvoeren, taken verdelen en afstemmen.

Stel altijd de vraag: Is vergaderen noodzakelijk? Moet iedereen aanwezig zijn? 2. Voorbereiding van de vergadering en het opstellen van de agenda

Verzamelen • Laat de deelnemers zelf agendapunten aandragen • Spreek uiterste inleverdatum af • Rondvraag als mogelijkheid om agendapunten voor volgende vergadering te

verzamelen • Maak staffellijst

Uitwerken • Zorg dat de agenda niet leidt tot verrassingen, maar wees zo uitgebreid mogelijk.

Dan kun je een beroep doen op een goede voorbereiding van de deelnemers. Dus i.p.v. o punt 3: uitbreiding o punt 4: productontwikkeling komt er: o punt 3: uitbreiding van het computersysteem van het secretariaat o punt 4: ontwikkeling van het nieuwe luchtbehandelingsysteem

134

Rangschikken • Niet teveel discussiepunten achter elkaar • Niet openen met ‘oud zeer’ • Niet eindigen met een moeilijk punt • Voor elk punt een tijdlimiet verbinden • Rondvraag aan het begin of het einde Plannen en lay-out • Plaats tijden op de agenda • Vermeld datum, locatie, uitgenodigde deelnemers, begin- en eindtijd van de

vergadering Vaste agendapunten opnemen • Goedkeuring notulen vorige vergadering • Opening en sluiting • Rondvraag Deelnemers selecteren • Heeft de persoon belang bij het onderwerp? • Heeft de persoon belang bij eventuele beslissingen? • Heeft de persoon bepaalde deskundigheid/speciale inbreng? • Moet de persoon beslissingen uitvoeren? • Voelt de persoon zich zonder uitnodiging gepasseerd? • Moet iedereen bij elk agendapunt aanwezig zijn? • Werk eventueel met twee kleine vergaderingen.

3. Wie is voorzitter en wie notuleert?

• Teamcoördinator/teamleider is zelf voorzitter en notulist. Voordeel: hij weet precies wat er speelt en kan makkelijk de vergadering voorbereiden. Nadeel: hij heeft tijdens de vergaderingen ook nog de rol van teamcoördinator en kan daardoor niet vrij spreken of voorzitten – hij heeft als het ware teveel petten op.

• Eén persoon uit het team wordt aangesteld als technisch voorzitter/notulist. Voordeel: de teamcoördinator heeft de handen vrij en iemand uit het team zelf wordt bij de voorbereiding van de vergadering betrokken. Deze persoon kan dan voortaan als aanspreekpunt fungeren. Nadeel: Indien er niemand in het team aanwezig is die goed kan voorzitten is de kans groot dat het voorzitterschap niet goed wordt vervuld en het notuleren niet goed geschiedt. Een ander nadeel is dat het deze persoon veel tijd kost de vergadering goed voor te bereiden en tijdens de vergadering nauwelijks tijd heeft om de eigen mening verkondigen.

• Roulerende rol van voorzitter/notulist. Iedereen is een keer voorzitter en iedereen maakt een keer de notulen. Voordeel: Iedereen leert de kneepjes van het voorzitterschap en/of de rol van notulist kennen. Op deze wijze wordt de rol van voorzitter of notulist, met bijbehorende taken, eerlijk over de teamleden verdeeld. Nadeel: in elk team zitten mensen die niet goed kunnen notuleren of voorzitten en dat kan rommelige vergaderingen in de kaart spelen. Zo is het verstandig om

135

vooraf af te spreken wat er dient te worden genotuleerd: A) al het besprokene of B) een samenvatting (de kern van de zaak) of C) uitsluitend alle afspraken en actiepunten? Dit laatste verdient aanbeveling. Hele verhandelingen leiden eerder tot fouten, bovendien kosten korte notulen minder tijd en lezen zij een stuk makkelijker.

4. Procedures van vergaderen Afhankelijk van het doel van de vergadering wordt de procedure gekozen. Doel: Informatie verkrijgen (open agendapunt) 1. Inventariseren

• Concrete open startvraag • Materiaal inventariseren • Iedereen aan bod • Geen discussie • Alleen antwoorden/reacties op de startvraag worden geïnventariseerd

2. Ordenen • Materiaal samenvatten • Doel en criteria herhalen • Discussie starten

3. Discussie • Concrete aanzet geven • Vat tussentijds samen • Verlies het doel van de discussie niet uit het oog • Maak gebruik van een flip-over • Bewaak de tijd • Kap persoonlijke aanvallen af • Benader meningsverschillen zakelijk • Leidt afdwalers terug naar het rechte pad

4. Beslissen • Bij onenigheid d.m.v. stemmen • Laat voorzitter het besluit herhalen • Vastleggen

5. Afspraken maken • Eenduidig • Concreet • Te controleren • Te evalueren • Actielijst: • Wie doet wat • Wanneer gereed • Wat indien niet gereed binnen gesteld tijdslimiet?

136

Doel: Een voorstel aanpassen (half-open agendapunt) 1. De opening

Presentatie/toelichting van het voorstel met gelegenheid tot vragen stellen NB.! Géén discussie

2. De inventarisatie in twee kolommen Om een 'ja-maar'-discussie te vermijden, moet u bij sterke tegenstand er eerst achter zien te komen waar het aan schort. Daarna moet u erachter komen met welke punten van uw voorstel de deelnemers wél kunnen instemmen.

3. De twee-kolommen methode, drie stappen: • Inventariseren van de nadelen van het voorstel • Inventariseren van de voordelen van het voorstel • Inventariseren van suggesties ter verbetering Bij het inventariseren van de voor- en nadelen zijn de volgende aandachtspunten van belang: • Iedereen mag aan de beurt komen; • Tip: eerst sterk emotionele deelnemers aan het woord laten; • Begin met de nadelen, niet met de voordelen; • Vat ieder standpunt samen en noteer deze samenvatting; • Wacht met het vragen naar voordelen tot alle nadelen genoemd zijn; • Géén onderlinge discussie toelaten of zelf aangaan; • Schrijf alle meningen op, hoe onzinnig en kinderachtig u ze ook vindt; • Noteer alleen concrete reacties; • Schrijf achter elkaar door; • Ga niet zelf de voordelen noteren als de deelnemers ze niet zien.

4. De suggesties • U luidt deze fase in met de gevleugelde woorden: ‘Hoe kunnen we een

tussenoplossing bedenken, waarbij we profijt hebben van de door jullie genoemde voordelen en zo min mogelijk last van de nadelen?’

• Beloon de eerste suggestie die komt; • Kap discussie over suggesties af; • Noteer alle suggesties.

Doel: Informatie geven (gesloten agendapunt) De taken van de voorzitter bij het doen van mededelingen zijn:

• Duidelijk presenteren van de mededeling • Begrip tonen voor eventuele emoties • Deelnemers motiveren bij slecht nieuws

1. De opening

• Korte en bondige inleiding • Met de deur in huis vallen

137

2. De opvang van de reacties – stoom af laten blazen • Luisteren, begrip tonen – geen discussie aangaan – houd het hoofd koel!

3. De argumenten presenteren – bereid u voor • Noem alleen stevige argumenten • Wek de indruk zelf in de argumenten te geloven structureer de presentatie • Na elk argument: ruimte voor reacties

4. De inventarisatie van problemen • Welke problemen levert het slechte nieuws op? Geen discussie! • Genoemde problemen noteren op een flipover

5. De probleemoplossing • Bereid u voor; zoek van te voren naar mogelijke oplossingen • Stimuleer de deelnemers zelf naar oplossingen te zoeken

6. De afsluiting • Vermijd overhaaste toezeggingen, herhaal afspraken en acties

138

139

B8: KRACHTENVELDANALYSE

Soms bestaat binnen een organisatie of een team het gevoel dat er zoveel problemen spelen dat men niet meer weet wat oorzaak en gevolg is of dat ‘men door de bomen het bos niet meer ziet. In dergelijke situaties kan de zogenoemde krachtenveld analyse een bijdrage leveren. Beschrijf in vijf trefwoorden het probleem, zoals u dat ziet. Geef daarin uw visie op het probleem op dit moment. De meeste probleemformuleringen kunnen op twee manieren geherformuleerd worden: • In termen van hoe de situatie op dit moment is (a), • In termen van hoe je de situatie zou wensen, dus verwijzend naar een toekomstige

situatie(b). Herformuleer nu uw visie op de probleemsituatie in termen van b. Veel probleemsituaties kunnen beter begrepen worden in termen van tegengestelde krachten die aan het werk zijn: • Enerzijds krachten die werken in de richting van verbetering en vooruitgang • Anderzijds krachten die deze verbetering en vooruitgang tegenhouden Voor een analyse van de probleemsituatie is het nuttig twee lijsten op te stellen: één van de bevorderende krachten en één van de tegenwerkende krachten, die van invloed zijn op de probleemsituatie. Denk nu hierover na en schrijf deze krachten onder elkaar op. Probeer er zoveel mogelijk van op te schrijven, zonder u op dit moment af te vragen, hoe belangrijk elke kracht is. Bevorderende krachten Tegenwerkende krachten …………………………………... …………………………………...

…………………………………... …………………………………...

Bekijk de twee lijsten. Onderstreep de krachten die op dit moment het belangrijkste lijken en waarvan u denkt dat u die constructief zou kunnen beïnvloeden. Afhankelijk van het probleem is het mogelijk dat er per lijst één specifieke kracht duidelijk uitspringt of dat er per lijst twee of drie krachten erg belangrijk zijn. Sta nu stil bij elke tegenwerkende kracht die u heeft onderstreept en schrijf enkele mogelijke stappen op die gezet kunnen worden om het effect van die tegenwerkende kracht te verminderen of volledig uit te schakelen. Doe dit in de vorm van brainstorming, dat wil zeggen: probeer eerst zoveel mogelijk actiestappen op te sommen, zonder op dit moment al een uitspraak te doen over de effectiviteit of praktische haalbaarheid.

140

Tegenwerkende kracht A: invullen

Mogelijke actiestappen om deze kracht te verminderen:

invullen

Tegenwerkende kracht B: invullen

Mogelijke actiestappen om deze kracht te verminderen:

Invullen

Tegenwerkende kracht C: Etc.

Doe nu hetzelfde voor elke bevorderende kracht die u heeft onderstreept. Schrijf alle

mogelijke actiestappen op die in uw gedachten komen en die het effect van elke bevorderende kracht kunnen versterken.

Bevorderende kracht A: invullen

Mogelijke actiestappen om deze kracht te versterken:

invullen

Bevorderende kracht B: invullen

Mogelijke actiestappen om deze kracht te versterken:

Invullen

Bevorderende kracht C: Etc.

U heeft nu een opsomming van mogelijke actiestappen om verandering aan te brengen in de centrale krachten die van invloed zijn op de probleemsituatie. Bekijk al deze actiestappen nog eens en onderstreep die stappen die het meest belovend zijn. Schrijf hieronder de stappen op die u heeft onderstreept. Beschrijf daarna bij elke stap wat nodig is aan materiaal, mensen en andere beschikbare hulpbronnen om de stap te kunnen uitvoeren.

Actiestappen Beschikbare hulpbronnen

…………………………………... …………………………………...

…………………………………... …………………………………...

Bekijk nu nog eens de opsomming van actiestappen en hulpbronnen en denk na over hoe elk daarvan zou kunnen passen in een breder actieplan. Laat die stappen en hulpbronnen weg die niet in dit bredere actiepan passen en voeg nieuwe stappen en hulpbronnen toe die het bredere actieplan versterken en afronden. Breng dit bredere actieplan een mogelijke fasering aan. Plan ook een manier om de effectiviteit van dit actieprogramma te evalueren terwijl het uitgevoerd wordt, zodat u nog bijtijds kunt bijsturen (Bron: K. Lewin, 1981).

141

C1: TEAMBUILDING

Op zelfgebouwde vlotten een rivier oversteken. In een onderaardse grot in het pikkedonker samen de weg terug proberen te vinden. Naar boven klauteren op een klimmuur om er vervolgens weer af te zeilen. Het kan tegenwoordig zo gek en zo duur als men maar wil! In de kern gaat het er bij teambuilding echter om, om op een speelse wijze samen te werken, en op deze wijze het team en de samenwerking verder te ontwikkelen. Daarvoor zijn er allerlei mogelijkheden die men zelf kan uitvoeren, tijdens een teamoverleg of tijdens een teamvergadering. In deze bijlage staat een aantal van deze mogelijkheden beschreven. De dierentuin Deze activiteit gebruikt dieren als metafoor om naar het teamfunctioneren te kijken. Dit ter verduidelijking op welke manier teamleden het team zien en wat daarin kan worden verbeterd. Werkwijze: • Het team wordt verdeeld in sub-groepjes van drie à vier personen. • Elke groep gaat naar een eigen ruimte met flapovers en viltstiften. • De eerste opdracht is een lijst van dieren uit de dierentuin aan te leggen en daarbij

karakteristieken van die dieren te noemen: grappig, eng, slim, vriendelijk, wraakzuchtig, etc.

• De tweede opdracht is te benoemen welke karakteristieken opgaan voor het team, welke karakteristieken het team heeft.

• Tot slot krijgt de subgroep de opdracht een dier te tekenen dat bestaat uit delen en karakteristieken van dieren die symbool staan voor de team-karakteristieken: hoe ziet men het team? Het is de bedoeling dat elk teamlid een deel van het samengestelde dier voor zijn rekening neemt, dus dat het een echte teaminspanning is!

• Als de tekeningen klaar zijn, komen de subgroepen weer bij elkaar om de verschillende ‘team-dieren’ te bewonderen.

• In de nabespreking kan worden ingegaan op overeenkomsten en verschillen in perceptie tussen de verschillende groepen. Elke sub-groep wordt gevraagd waarom zij de tekening op deze wijze tekenden. Vervolgens kan op basis van de metaforen en symbolieken de overstap worden gemaakt naar wat er in het team kan worden verbeterd en op welke wijze dat kan worden bewerkstelligd.

Deze activiteit verschaft inzicht in verschillen tussen hoe een team zichzelf ziet, en hoe anderen het team zien. Bijvoorbeeld als er twee teams in hetzelfde gebouw zitten en men graag zou willen dat die meer gaan samenwerken. In dat geval krijgt de subgroep opdracht twee dieren te tekenen: het ene beeldt de zelfperceptie uit, het andere de perceptie van anderen (hoe teamleden denkt dat anderen het team ziet). In de nabespreking staan de verschillen tussen de eigen perceptie en die van de anderen centraal. Hierdoor worden misverstanden, beeldvorming, vooroordelen en roddels bespreekbaar gemaakt.

142

Pas op: Deze activiteit kan ook worden uitgevoerd in aanwezigheid van ‘die anderen’: vooroordelen en misverstanden kunnen dan direct over en weer worden besproken. Dergelijke discussies kunnen echter zo flink oplopen dat het valt aan te raden een procesbegeleider bij de activiteit aanwezig te laten zijn! Teamprioriteiten Deze activiteit biedt de mogelijkheid om in gesprek te komen over de manier van overleggen en vergaderen onder tijdsdruk én over de prioriteitsstelling van teamaspecten. Werkwijze • De lijst ‘teamprioriteiten’ (zie hieronder) wordt uitgedeeld. De teamleden wordt

gevraagd om aan de genoemde teameigenschappen prioriteiten toe te kennen: een 1 voor de belangrijkste eigenschap, een 2 voor de eigenschap die men daarna het belangrijkste vindt, etc..

Geef met cijfers van 1 tot 12 aan welke prioriteit je aan een bepaald aspect toekent. Kom vervolgens in je groep tot een gedeelde prioriteitsstelling. Het team heeft heldere en meetbare doelen Prestaties worden op teamniveau bijgehouden en zijn voor alle teamleden duidelijk en

inzichtelijk Teamleden hebben inzicht in elkaars werk Er is een duidelijke taakverdeling binnen het team Teamleden spreken elkaar aan op het nakomen van afspraken Het teamoverleg functioneert goed Het team heeft goede relaties met de rest van de organisatie Het team kan zelfstandig beslissingen nemen die nodig zijn om het werk goed te doen Het team heeft en creëert goede arbeidsomstandigheden In het team heerst een goede sfeer • Het team wordt vervolgens in subgroepen van ongeveer 8 personen opgedeeld. • Elke subgroep krijgt de opdracht om in 20 minuten tot een groepsrangorde te komen:

een prioriteitsstelling die bij het eigen team past. Restrictie: het mag geen rekenkundig gemiddelde van elkaar worden. Teamleden dienen onderlinge overeenstemming te bereiken.

• Tijdens een nabespreking wordt ingegaan op de teamprioriteiten. Haalbaarheid en samenwerking zijn daarbij belangrijke issues: wie nam de leiding, was er tijdbewaking, was de opdracht binnen de gestelde tijd af, had iedereen het gevoel dat er naar haar/hem geluisterd werd, serieus genomen werd, etc.

143

De lijst ‘teamprioriteiten’ is nu ingevuld met eigenschappen van teams. Deze lijst kan ook worden vervangen door een andere, bijvoorbeeld over het omgaan met cliënten of eigen arbo-normen. Met als doel met het team in gesprek te komen over prioriteitstelling op dit vlak Een andere werkvorm die uiteindelijk als ritueel binnen een team werkt is balletje - balletje: Balletje-balletje Als in het team inmiddels voldoende over teammores is gesproken en ieders valkuilen bekend zijn (bijvoorbeeld de neiging langdradig te zijn, van het onderwerp af te dwalen, etc.) kun je de methode ‘balletje-balletje’ inzetten. Daarbij wordt tijdens een teamoverleg een stressballetje midden op tafel gelegd. Op het moment dat iemand een ‘fout’ signaleert, mag deze het balletje oppakken en naar de dader gooien. Zonder het er vervolgens over te gaan hebben, maar met gewenst effect, gaat het overleg vervolgens verder. Een mooie manier om een conferentie af te sluiten is samen een verhaal vertellen. Samen een verhaal vertellen: Werkwijze: • Ga met de teamleden in een kring zitten (zonder tafels, alleen stoelen). • Leg de bedoeling uit: om de beurt (met de klok mee), tezamen een verhaal vertellen.

Ieder mag slechts één woord, of zinsdeel (bijvoorbeeld ‘in de kamer’, ‘op de tafel’) toevoegen.

• Begin het verhaal met ‘Er was eens…’. • Moedig de teamleden aan om de vaart in het verhaal te houden: alsof je het meteen,

de eerste keer al aan anderen verteld. Tip: Als je een bandrecorder hebt, neem dan het verhaal op en speel het na afloop – of later – nog eens af!

144

145

C2: TIEN STAPPEN MODEL VOOR INTERVISIE

Het begrip intervisie is afgeleid van het uit het maatschappelijk werk afkomstige begrip supervisie: dit laatste geschiedt met twee personen, het eerste met een groepje. De bedoeling is een probleem te bespreken, niet als een gegeven probleem, maar als een persoonsgebonden probleem: hoe komt het dat dit voor deze persoon problematisch is. De achterliggende gedachte is dat, indien iemand niet in staat is het probleem op te lossen, dit vaak komt doordat deze persoon het werkelijke probleem (nog) niet onder ogen ziet. Meestal is het feitelijke probleem pijnlijk voor de probleemhebber. Zeker als het probleem verband houdt met onzekerheid of angst. Een voorbeeld. Iemand kan zich slecht losmaken van een cliënt en ervaart dit als probleem. In werkelijkheid blijkt hij niet om te kunnen gaan met het idee, dat de cliënt hem dan wellicht niet aardig zal vinden. Bij de door ons beschreven methode van intervisie gaat het er vooral om het eigenlijke probleem helder te krijgen. De oplossing is dan veelal eenvoudig te vinden. Komt men bij intervisie dicht in de buurt van het eigenlijke probleem, dan zal in de meeste gevallen de probleemhebber aanvankelijk in de verdediging gaan of de zaak trachten af te leiden naar zaken die minder pijnlijk voor hem zijn. Zowel dit verdedigen als het zichzelf min of meer voor de gek houden geschiedt bijna altijd onbewust. Voorwaarde voor een goed intervisiegesprek is tenminste: • De probleemhebber moet een probleem hebben dat hem werkelijk dwarszit en waar hij

werkelijk iets aan wil doen; • De 'helpers' moeten onverdeelde aandacht hebben voor de probleemhebber. Dit laatste verdraagt zich niet met beschuldigende, moraliserende of suggestieve opmerkingen. Verder moet vermeden worden ‘oplossingen’ te suggereren. Immers het gaat niet om oplossingen, maar om probleemverheldering. Mensen accepteren oplossingen alleen wanneer zij inzien dat deze helpen. Dat wordt niet bereikt door overtuigend op iemand in te praten. Intervisie kan dus een gesprek zijn waarin iemand begint met een probleemstelling en de anderen vragen stellen. Om niet in alle mogelijke valkuilen te belanden (hierna aangegeven) is het raadzaam intervisie eerst systematisch te oefenen. De systematiek is als volgt: 1. Probleemhebber schetst zijn probleemsituatie

Het is niet de bedoeling dat de probleemhebber dit doet in termen van “dit is mijn probleem”, want dan is het gevaar groot dat de intervisie op die formulering vastloopt. Behalve intense aandacht dienen de helpers geen reacties te geven, anders is er grote kans dat men over de dingen om de probleemhebber zelf heen blijft praten. Weliswaar kan dit prettig zijn voor de probleemhebber omdat hij graag uitwijdt over zaken waar hij alles vanaf weet, zeker wanneer hij daarmee pijnlijke zaken buiten de deur houdt, maar

146

het zal hem niet verder helpen. De helpers, die vaak professioneel geïnteresseerd zijn in de geschetste omgeving, zullen ervoor moeten waken dat zij zich niet van het eigenlijke probleem laten afleiden. Vooral de helpers dienen het doel van de intervisie goed voor ogen te houden.

2. Helpers formuleren vragen en stellen die dan om de beurt Aan te raden: niet meer dan drie vragen per helper. De probleemhebber antwoordt nog niet. De gestelde vragen worden op een flip-over geschreven. Kunst is de vragen (het gaat nadrukkelijk om vragen, geen suggesties e.d.) zeer precies te stellen. Men wordt daartoe gedwongen vanwege de beperking tot drie vragen. De vragen worden om de beurt gesteld om te vermijden dat de probleemhebber een stortvloed van vragen over zich heen krijgt, waardoor hij óf door de bomen het bos niet meer ziet óf te pijnlijke vragen handig kan ontwijken. De helpers dienen hun vragen om de beurt te stellen, aangezien men door een vraag van een medehelper zelf op een vruchtbaarder 'spoor' kan worden gebracht. Het om de beurt vragen dient er ook toe discussie te vermijden: het gaat bij intervisie niet om discussies.

3. Typering vragen door de probleemhebber. De probleemhebber typeert de vragen nu als warm/neutraal/koud. Hij doet dit afhankelijk van de mate waarin de vragen zijns inziens dicht in de buurt van zijn eigenlijke probleem zitten. Door dit te doen verschaft hij zijn helpers extra informatie. Deze informatie valt echter moeilijk te interpreteren (zo zal de probleemhebber bijvoorbeeld iets als 'koud' waarderen, júist omdat de vraag hem te dicht in de buurt komt). Over de interpretatie kunnen later vragen worden gesteld (zie 5).

4. De probleemhebber beantwoordt de vragen

Geen discussies (reden: zie 2).

5. Een volgende ronde vragen De helpers mogen vragen totdat de probleemhebber uitgevraagd is. De probleem-hebber antwoordt meteen. Bij deze ronde hoeft niet langer van de flip-over gebruik te worden gemaakt (N.B. hier kan men opnieuw de benodigde discipline oefenen (zie 2)).

6. Herformulering probleem Iedere helper (dus niet de probleemhebber) schrijft voor zichzelf op: ‘Mijn probleem is…’ Hierbij tracht elke helper zich te verplaatsen in de probleemhebber. De helpers formuleren het probleem bij voorkeur wel op een niveau waar de probleemhebber zelf waarschijnlijk niet aan toe is. Ieders invulling wordt weer op de flip-over geschreven.

7. De probleemhebber typeert opnieuw warm/neutraal/koud In dit geval geschiedt het typeren mede om de essentie van het gebodene tot de probleemhebber te laten doordringen.

147

8. De probleemhebber formuleert nu zelf op de flip-over ‘Mijn probleem is…’ Hieruit kan enige discussie voortvloeien, die, indien goed gevoerd, vanzelf uitloopt in een discussie over de punten 9 en 10.

9. Welke krachten (met name binnen de probleemhebber!) maken dat het probleem blijft bestaan? Het is zaak dat het gesprek prettig verloopt en spanningen niet te hoog oplopen. Het is de probleemhebber die bepaalt wanneer de intervisie moet worden beëindigd. Pas als hij het resultaat van punt 9 van harte beaamt, kan eventueel stap 10 worden gezet.

10. Wat nu te doen?

Dit kan het beste in counselende vorm worden gedaan. Bij suggesties gaat het erom: 'Welke moeilijkheden ziet de probleemhebber in het eventueel uitvoeren van die suggesties?' De helpers vervullen hier hun rol als raadgever.

148

149

C3: COACHING

Coaching is een belangrijk onderdeel van het leidinggeven aan zelfsturende teams. Je kan zowel een team coachen, als ook een individueel teamlid. Hieronder beschrijven we wat coachen inhoudt en hoe je een coachingsgesprek opbouwt. Tot slot bespreken we een coachingsdilemma. Coaching staat voor een traject, waarin de gecoachte persoon, als zelfverantwoordelijk individu, een relatie aan gaat met een coach om inzicht te krijgen in het eigen functioneren en om dit functioneren daadwerkelijk en effectief te verbeteren. Verantwoordelijkheid nemen en bewustzijn ontwikkelen zijn daarom belangrijke doelen in het coachingstraject. De coach, meestal iemand hoger in de hiërarchische lijn, maakt potentiële kwaliteiten vrij bij de gecoachte persoon, zodat deze zo goed mogelijk kan functioneren. Een coach is geen onderwijzer, maar bevordert het leerproces van de gecoachte. Een coach lost ook de problemen van de gecoachte niet op, dat is de eigen verantwoordelijkheid, maar stimuleert de gecoachte om een en ander op een andere manier te bekijken, biedt een klankbord en spiegel voor de gecoachte persoon. Een coach is oprecht belangstellend, accepteert het probleem, creëert rust en vertrouwen en prikkelt de gecoachte, door middel van het stellen van vragen, om naar het eigen fun-ctioneren te kijken en hiervan te leren. Naast deze meer ‘ontvangende’ houding van de coach (luisteren, samenvatten, doorvragen), is een coach ook in staat door middel van adviezen (bijvoorbeeld op het terrein van training), tips en ervaringen uit de praktijk de gecoachte persoon een stapje verder te helpen. Op deze manier is coaching niet vrij-blijvend, maar staat om het bereiken van persoonlijke resultaten centraal. De relatie tussen coach en gecoachte is gebaseerd op wederzijds vertrouwen: de gecoachte moet in alle rust, zonder angst voor veroordeling, kans krijgen om te leren. Dit betekent dat coaching los gezien moet worden van functionerings- of beoordelings-gesprekken. De coach zal dus meteen in het eerste gesprek aangeven, dat het besprokene binnen de ‘vier coachings-muren’ zal blijven. De gecoachte persoon kan voor zichzelf bepalen of hij het besprokene met anderen ter sprake wil brengen. Het coachingsgesprek In het gesprek zelf komen een aantal elementen voor die in onderstaande figuur zichtbaar zijn.

Verantwoordelijkheid

Toekomstbeeld Realiteitstoetsing Opties Acties

Bewustzijn

150

Om de doelen van coaching (het creëren van bewustzijn en het nemen van verantwoordelijkheid) te verwezenlijken, kun je in het gesprek de volgende onderwerpen in opeenvolgende fasen bespreken. 1. Toekomstbeeld 2. Realiteitstoetsing 3. Opties 4. Acties Hieronder beschrijven we de achtereenvolgende fasen. 1. Toekomstbeeld Elk coachingsgesprek begint met het vaststellen van het doel: ‘Wat is het doel en wat wil je in dit gesprek bereiken?’ 2. Realiteit Dit is de volgende stap. De bedoeling is om de huidige toestand vast te stellen. Begin de realiteitsfase met open vragen: wat, wanneer, waar, wie en hoeveel. Laat de ander nadenken en beschrijven. Het gaat erom dat de ander de situatie leert waarnemen, dat het bewustzijn wordt vergroot. Als coach volg je het gesprek met vragen, de gecoachte bepaalt de richting. Een vraag die de realiteit toetst en bijna altijd nieuwe waarde toevoegt, is: ‘Wat heb je daar tot nu toe mee gedaan?’. En ‘Wat had dat voor een effect?’. In feite leert de gecoachte om de situatie waar te nemen. Een grondig onderzoek van de huidige situatie kan vaak al een antwoord opleveren, nog voor de fasen drie en vier van het coachingsproces worden bereikt. Voorwaarde is dat je de eerste twee fasen grondig doet en niet in de valkuil stapt om als coach al te snel naar de fase van de opties door te gaan. 3. De opties Het doel van deze fase is het vinden van alternatieve mogelijkheden. Probeer als coach deze opties uit het team te laten komen. Een sfeer van veiligheid en vertrouwen is hiervoor van belang, alle ideeën moeten genoemd durven worden. Bekijk vervolgens de voor en nadelen van de opties. 4. Acties In deze fase kiest het team of het individu en wordt een actieplan opgesteld. Vragen die je als coach kunt stellen: ‘Wat ga je doen, met welke alternatieven ga je aan de slag?’ ‘Wanneer ga je/jullie het doen?’ ‘Beantwoord deze actie en het tijdskader aan je doel?’ ‘Welke hindernissen zou je onderweg kunnen tegen komen?’ ‘Wat voor hulp hebben jullie nodig?’ ‘Welke andere overwegingen spelen nog?’

151

Voortgang en nazorg Een coachingsgesprek staat niet op zich. Voortgang en nazorg zijn belangrijk. • Coach en gecoachte bespreken de voortgang van het actieplan en sturen daar waar

nodig bij. • Evalueer tijdens en aan het eind van het traject. Duur en vorm Het coachingstraject bestaat uit gesprekken variërend van een half uur (wanneer de gecoachte ‘t in de vingers begint te krijgen) tot 1,5 uur (aan het begin van het traject). Het is dus niet de bedoeling dat deze gesprekken uren duren: houd het oprecht belangstellend, maar zakelijk en vooral doelgericht. Wanneer coachingsgesprekken uitmonden in ‘sociale praatjes’ verdwijnt de dynamiek en het doel: coaching is niet vrijblijvend, het is werken aan jezelf. Houd het aantal en de frequentie van de coachingsgesprekken beperkt. Het is de verant-woordelijkheid van de gecoachte en hij moet het uiteindelijk alleen kunnen. Voorkom dat de gecoachte in een (langdurige) afhankelijkheidsrelatie komt met de coach. Dilemma: twee petten Wellicht heb je ergens bij het lezen van dit onderdeel over coaching gedacht: ‘Dit klinkt wel mooi, maar zo gemakkelijk zal het in de praktijk niet gaan. Ik ben straks namelijk ook de beoordelaar van deze mensen. Hoe rijm ik dat?’ Dit is inderdaad een van de dilemma’s als coach. Als leidinggevende maak je afspraken met het team over resultaten die moeten worden gehaald. Hierop worden teamleden afgerekend en beoordeeld. Dit houdt een zakelijk en rationele relatie in. Als coach is de leidinggevende ondersteunend, de nadruk ligt op vertrouwen, openheid en veiligheid.

152

153

C4: COACHING ALS MANAGEMENTSTIJL

Een leidinggevende, die coaching als managementstijl hanteert, is gericht op het vergroten van de motivatie (het willen) en het zelfregelende vermogen (het kunnen) van het team. De manager stuurt, afhankelijk van het ontwikkelingsstadium van de medewerker, successievelijk op een instruerende, motiverende, participerende en uiteindelijk op een delegerende wijze. De leidinggevende met een coachende managementstijl zal er in de praktijk dus niet aan ontkomen om ook directief op te treden. Effectief leidinggeven blijft een kwestie van aanpassen van leiderschapsgedrag aan de situatie. In sommige situaties is directief gedrag van de leidinggevende nodig. Onderstaand schema brengt een en ander met elkaar in verband. De golf geeft dus de coachende stijl van leidinggeven weer.

Coachend leidinggeven

Taakgericht

Motiveren

Instrueren

Participeren

Delegeren

Laag Hoog

Pe

rsoo

nsg

eric

ht

Hoog

Laag

kunnen

willen

Instrueren: Jij zorgt ervoor dat… Motiveren: Ik zal je leren om… Participeren: Wij zullen samen… Delegeren: Wat kan ik doen om je te helpen…? Een intensieve manier van leidinggeven is wat in de managementliteratuur genoemd wordt het model: “manager als coach”. Als een leidinggevende gebruik maakt van het model “manager als coach” dan is er sprake van een expliciet geformuleerde coachingsrelatie tussen manager en medewerker. Ze gaan samen een coachingstraject starten. Aan het begin van het coachingstraject, in het commitmentgesprek, spreken coach en gecoachte persoonlijke en taakgerichte doelen af. Dit zijn doelen waaraan de gecoachte

154

wil gaan werken in zijn werkpraktijk. In dit gesprek spreken coach en gecoachte ook hun commitment voor het coachingstraject uit. Hierna vinden er op gezette tijden reflectiegesprekken plaats. Deze gesprekken worden al in het commitmentgesprek gepland. In een reflectiegesprek bepaalt de gecoachte de agenda. Het gesprek is gericht op inzicht van de gecoachte in het eigen functioneren en het op gang gebrachte leerproces. In het reflectiegesprek zorgt de coach ervoor dat op een vragende manier:

A. het doel van het gesprek wordt besproken. B. de actuele situatie waarin de medewerker zich bevindt verder wordt onderzocht. C. opties voor verbetering aan bod komen en D. conclusies worden getrokken en afspraken worden gemaakt.

De inzet en houding van de coach in dit gesprek is te kenmerken als: verhelderen door middel van het stellen van vragen en het volgen van de medewerker in zijn gedachten. Als de coach op deze manier het reflectiegesprek weet vorm te geven dan valt steeds op dat gedurende het gesprek de gecoachte het merendeel van de tijd aan het woord is. Coachend leidinggeven betekent er als leidinggevende voor zorgen dat het team beter gaat functioneren. Belangrijk hierbij is openheid, vertrouwen schenken, luisteren, vragen stellen en samen zoeken naar oplossingen. Het is belangrijk om fouten te kunnen accepteren, bespreekbaar te maken en als leerstof te gebruiken. Doel van coaching is de ander bewust te maken van het eigen gedrag en de achterliggende keuzen en om hierin zonodig bij te sturen. Belangrijk is dat coaching niet alleen gebeurt door vragen te stellen (alhoewel luisteren en het stellen van vragen wel belangrijk zijn), maar ook door feedback te geven. Professionalisering Intervisie, coaching, intercollegiale consultatie en mentoring zijn hulpmiddelen voor de professionalisering van de organisatie ‘on the job’. Deze vormen van professionalisering zijn te onderscheiden naar werkwijze (bilateraal of groepsgewijs) en naar focus (op de inhoud of op de rol) en verhouden zich als volgt tot elkaar. De coachende manager en de manager als coach Coachend leiding geven is een kenmerk van de overheersende stijl van leiding geven, waarin de leidinggevende toewerkt naar vergroting van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van (teams) van medewerkers. Elementen van coachend leidinggeven zijn, afhankelijk van de situatie, instrueren, motiveren, samenwerken en delegeren.

155

Coachend leidinggeven

Motivatie

(willen)

Motiveren(hulp)

Instrueren(last )

Delegeren(afstand)

Laag Hoog

Competenties

(kunnen)

Laag

Hoog

Coaching(hulp)

Instrueren: Jullie zorgen ervoor dat …….. Motiveren: Ik zal jullie leren om …… Coaching: Wij zullen samen ….. Delegeren: Wat kan ik doen om jullie te helpen …….? Coaching is een concrete managementactiviteit waarbij met een team of een medewerker aan een concreet verbeterdoel wordt gewerkt met behulp van het volgende stappenplan: 1. Doelen stellen: wat willen we met de coaching bereiken? 2. Actuele situatie: waar staan we nu? 3. Opties: wat zijn verbetermogelijkheden? 4. Acties: wat gaan we doen? Vierstappenplan coaching 1 1. Bepaal het doel

2. Evalueer prestaties

Besluit wat er besproken moet worden Stel het doel van de sessie vast Bepaal, wanneer nodig, het doel op

de lange termijn

Stimuleer zelf evaluatie Geef specifieke voorbeelden van

feedback Vermijd of houd rekening met

vooronderstellingen Probeer eerder gebeurtenissen die

irrelevant zijn, buiten beschouwing te laten

1 Uit De TAO van het coachen van Max Landsberg (1998)

156

3 Verken de mogelijkheden

4 Bepaal acties

Bespreek alle opties Stimuleer de gecoachte persoon zelf met

suggesties te komen Geef voorzichtig advies Zorg dat er keuzen worden gemaakt

Onderneem actie Geef aan wat de belemmeringen zijn Geef duidelijk de stappen aan en maak

een tijdsplanning Maak afspraken over eventuele hulp

In de discussie over teamgericht werken en coaching zijn de volgende uitgangspunten relevant: 1. Een gezamenlijk doel en belang van de medewerkers bij de kwantiteit en kwaliteit van het

inspectiewerk en bij de kwaliteit van het werk. Dit collectieve belang wordt bereikt door inbreng en betrokkenheid van medewerkers bij het formuleren van teamdoelen en teamplannen te stimuleren.

2. Een collectieve verantwoordelijkheid van de teamleden voor de werkwijze en resultaten. Deze collectieve verantwoordelijkheid wordt gestimuleerd door het overdragen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

3. Een gezamenlijke ontwikkeling die gestimuleerd wordt door het creëren van leermogelijkheden: training on the job, coaching, formele training en opleiding, intervisie.

Dilemma’s coachend leidinggeven In de praktijk doen zich verschillende dilemma’s voor bij het coachend leidinggeven aan teams. De belangrijkste zijn: In welke mate moet er tussen de leidinggevenden in een organisatie sprake zijn van een

gemeenschappelijk kader en praktijk voor het coachend leidinggeven en welke onderlinge verschillen zijn acceptabel?

Hoe dicht zit de leidinggevende als coach ‘op het team’? Is de leidinggevende bij elk teamoverleg aanwezig of is hij geregeld, incidenteel of nooit aanwezig? Hoe zorgt de leidinggevende ervoor dat hij geïnformeerd blijft over de ontwikkelingen en verhoudingen binnen het team?

Geeft de leidinggevende bij teamgericht werken alleen nog sturing aan het team als collectief of spreekt hij daarnaast ook nog de individuele teamleden aan? En bij individueel aanspreken: doet hij dit incidenteel, gestructureerd of terloops?

In welke mate moet de leidinggevende als teamleider zelf ook expert zijn op het werkterrein van het team: is de leidinggevende als coach (super)expert of procesbegeleider of beide een beetje? En: wanneer speelt de ‘deskundige’ leidinggevende de rol van vragende coach, die geen direct antwoord geeft, nog op een geloofwaardige manier, wanneer is het kunstje en wanneer een authentieke stijl?

Randvoorwaarden voor succesvol leidinggeven aan teams 1. Een gemeenschappelijk visie op coachend leidinggeven en de rol van de

leidinggevende en een gemeenschappelijke praktijk zijn belangrijk om verwarring in de organisatie te voorkomen. Intervisie tussen de leidinggevenden is voor de ontwikkeling hiervan een hulpmiddel.

157

2. Coachend leidinggeven is gericht op het stimuleren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de teams.

3. De leidinggevende draagt verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedoseerd over binnen vooraf overeengekomen kaders en afhankelijk van de competenties en motivatie van het team. Regelmatige evaluatie van de voortgang en resultaten is hierbij belangrijk.

4. Bij coaching gaat het altijd om een combinatie van antwoord geven op vragen enerzijds en medewerkers en teams helpen om zelf antwoorden te vinden anderzijds. Gedurende de ontwikkeling van een team vindt hierbij een verschuiving plaats van sturen mbv inhoud (de baas als expert) naar sturen dmv een leerproces (de coach als leermeester).

De verschillen in de stijlen van leidinggeven tussen baas en coach zijn:

Baas: Coach:

Stuurt op taken en proces Stuurt op resultaten

Instrueert Werkt samen

Geeft zelf direct antwoord Stimuleert leren en het zoeken van antwoorden

Grijpt in en voert zelf uit Geeft ruimte en delegeert

5. De leidinggevende accepteert als coachend leidinggevende dat een team fouten

maakt en dat fouten momenten zijn om van te leren. 6. De leidinggevende volgt en stuurt als coachend leidinggevende zowel het team als de

individuele teamleden. 7. De leidinggevende is als hiërarchisch leidinggevende eindverantwoordelijk manager en

beoordeelt het team en de individuele teamleden op werkwijze en prestaties. 8. Bij de beoordeling van de individuele medewerkers speelt de rol als teamlid nadrukkelijk

mee.

158

159

C5: COÖRDINATIEMODELLEN VOOR TEAMWERK

Voor de coördinatie van werkzaamheden binnen teams bestaan verschillende modellen. Bij alle deze modellen wordt uitgegaan van coördinatie als taak en niet als hiërarchische positie. De modellen zijn: 1. Concentratie van regeltaken bij een vaste teamcoördinator 2. Concentratie van regeltaken bij een teamcoördinator, maar deze taken rouleren over

meerdere teamleden, vaak de senioren 3. Geen aparte teamcoördinator, maar een verdeling van de regeltaken over alle

teamleden volgens een roulatiesysteem

Model Regeltaken

Roulatie

1. Vaste teamcoördinator

gecentreerd nee

2. Roulerende teamcoördinator

gecentreerd ja

3. Geen aparte teamcoördinator

verspreid ja

De keuze voor een model van teamcoördinator is van verschillende factoren afhankelijk zoals: • Omvang van de afdeling en de teams • Turbulentie in de omgeving en in de werkprocessen • Complexiteit van de portfolio van producten en diensten • Continuïteit vs discontinuïteit van werkzaamheden • Groepssamenstelling: vast of wisselend aantal externen • Homogeniteit van de groep (all-rounders versus specialisten, niveauverschillen) • Taakvolwassenheid van de teamleden (ervaren professionals vs. starters) • Motivatie van de teamleden • Ontwikkelingsfase van het team • Spreiding van het team over meerdere locaties 4.a Vaste teamcoördinator Binnen het team zijn de belangrijkste regeltaken bij één teamlid belegd.

Voordelen

Nadelen

• Duidelijkheid voor omgeving • Snellere besluitvorming • Nuttig in beginfase van

teamontwikkeling

• Risico dat teamcoördinator een functie wordt

• Beperkt verantwoordelijkheids-gevoel bij de overige teamleden

160

4.b Roulerende teamcoördinator Binnen het team zijn de belangrijkste leidinggevende taken weliswaar geconcentreerd bij één teamlid, maar alle teamleden of een pool van teamleden vervullen deze rol bij toerbeurt. Het meest gebruikelijke is dat een aantal senior medewerkers deze taken vervult volgens een roulatieschema. Een teamcoördinator draagt na verloop van tijd deze taak over aan een ander teamlid, werkt deze in en geeft nog enige tijd ondersteuning. De opvolger is tevens de achtervang voor de teamcoördinator, waardoor het team op dit punt minder kwetsbaar is. Deelname aan de pool voor de vervulling van de teamcoördinator is dikwijls een ontwikkelingsstap voor medewerkers. Het is deze ontwikkelingsmogelijkheid die team-leden kan motiveren deze taken te vervullen. Opleidingsfaciliteiten dragen hier ook toe bij.

Voordelen

Nadelen

• Ontwikkelingsperspectief voor meerdere teamleden

• Grotere betrokkenheid en motivatie bij meerdere teamleden

• Meer begrip voor de rol van teamcoördinator

• Kwetsbaarheid van team neemt af

• Onduidelijkheid voor omgeving • Grote opleidingsinspanning • Ontbreken eenduidige koers • Risico van doorschuiven van

lastige vraagstukken

4.c Geen aparte teamcoördinator De leidinggevende taken worden systematisch verdeeld over de teamleden en rouleren. Meerdere teamleden hebben een of meer regeltaken in portefeuille en vervullen zo een rol in het goed laten functioneren van het team. Deze portefeuilles of rollen betreffen belang-rijke aandachtsgebieden van het team, zoals de al eerder besproken drie taken van de teamcoördinator (integratie, doelrealisatie en motivatie), kwaliteit, communicatie, resultaat-monitoring, rapportage, logistiek, opleidingen en sociale activiteiten. Teamleden zijn niet individueel verantwoordelijk voor de resultaten op het betreffende terrein. Dat blijft het team als geheel. Teamleden zijn echter wel verantwoordelijk voor het bespreekbaar maken van thema’s in hun portefeuille, voor de rapportage over de voortgang en voor de besluitvor-ming. Ze vervullen een gewetensfunctie voor het team rond het eigen thema. Een teamlid is door het team voor een bepaald aandachtsgebied gemandateerd en kan bepaalde beslissingen nemen voor het team. Het team blijft als collectief echter verantwoordelijk voor alle resultaten. Voordelen

nadelen

• Kwaliteiten van teamleden worden optimaal worden benut

• Draagt bij aan de ontwikkeling van brede competenties

• Sluit aan bij affiniteit en interesse van teamleden

• Betrokkenheid bij functioneren team is maximaal

• Meerdere aanspreekpunten voor omgeving

• Vereist goede communicatie en afstemming binnen het team en met de omgeving

• Vergt veel opleiding • Versnippering van aandacht

161

C6: IMPLEMENTATIEREGELS

Met betrekking tot de implementatie van teamgericht werken zijn er vanuit onze werkpraktijk een aantal basisregels op te stellen. Deze zijn: Train eerst het management, daarna de teams. Uit ervaring weten wij dat het beter is eerst het management te trainen alvorens teamgericht te gaan werken of de teams te trainen. Bij een andere volgorde ontstaan problemen bij het beantwoorden van vragen vanuit het team, wordt voorbeeldgedrag niet als managementinstrument ingezet en werken managementteams niet teamgericht, terwijl dit wel van de medewerkers wordt verlangd. Werk eerst aan individuele vaardigheden, daarna aan groepsgedrag. Omdat communicatie en feedback essentiële vaardigheden zijn bij teamgericht werken is het zinvol om eerst de medewerkers de basisprincipes hiervan bij te brengen alvorens te starten met het werken aan groepsgedrag. Zorg voor opleidingen en werkconferenties tijdens de implementatie-aanpak. Inmiddels weten wij dat, indien het gehele traject van teamgericht werken wordt vergezeld van werkconferenties en opleidingen, de implementatie een grotere kans van slagen heeft. Een dergelijke inbedding betekent evenwel een aanzienlijke investering in tijd en geld voor teams en medewerkers. Gebruik het doel als gemeenschappelijke focus. Het gemeenschappelijke doel (de gezamenlijke ambitie) is een uitstekend middel om de energie van een team op te focussen. Het helpt hierbij als het doel extern wordt gesteld. Wij hebben gemerkt dat indien de doelen extern (door klanten of vanuit klantperspectief) worden gesteld, de aanspreekcultuur eerder op gang komt, dan wanneer de doelen intern worden gesteld. De klant kan als hefboomfactor werken bij het aantonen van de noodzaak van de verandering. Een voorbeeld van een klant die hinder ondervindt doordat er onvol-doende teamgericht wordt gewerkt en hij van het kastje naar de muur wordt gestuurd: “De accountmanager geeft Logistiek de schuld, en Logistiek geeft aan dat Sales het formulier te laat en niet goed heeft ingeleverd”. Laat problemen oplossen op het juiste niveau. Een valkuil bij de implementatie van teamgericht werken is dat managers zich als expert gaan gedragen en oplossingen voor problemen aandragen. Het is de kunst om het team zelf de problemen te laten oplossen, dus het team van probleemgericht naar oplossingsgericht denken en handelen te brengen. De manager dient echter duidelijk te zijn over de criteria waaraan de oplossingen moeten voldoen. Schenk zowel aandacht aan het resultaat als aan de wijze van functioneren: Het resultaat op groepsniveau, de wijze van functioneren op individueel niveau.

162

Een valkuil voor teamgericht werken is dat de wijze van functioneren van enkele medewerkers binnen de groep door de leidinggevende aan de kaak gesteld wordt. Indien het één of enkele medewerkers betreft dient de leidinggevende deze medewerkers apart aan te spreken op hun gedrag. De leidinggevende dient wel rekening te houden met het ontwikkelen van de aanspreekcultuur binnen het team. De aanspreekcultuur dient zich vooral te richten op het behalen van de resultaten. Weerstand zo vroeg mogelijk signaleren en bespreekbaar maken. Weerstand wordt bepaald door de mate waarin de individuele medewerker zich kan herkennen in de toekomstige of nieuwe teamsituatie. Weerstand betreft vaak de angst voor het nieuwe/onbekende. De weerstand kan voortkomen uit de inhoud, het proces en de relatie. Dit behoeft verduidelijking. De weerstand betreft de inhoud indien de medewerker geen geloof heeft in de teamgerichte werkwijze. “Laat mij mijn werk maar doen, ik hoef niet zo nodig regeltaken te hebben”. De weerstand betreft het proces indien de medewerker het gevoel heeft niet te zijn betrokken in de totstandkoming van het teamgericht werken. “Ze hebben weer een andere manier van werken verzonnen”. De weerstand betreft de relatie indien een medewerker het op persoonlijke gronden niet kan vinden met de voorstanders van teamgericht werken. Hier wordt geschetst alsof de weerstand een keuze is uit één van de drie mogelijkheden. In de praktijk is het vaak een combinatie van deze drie. Wij merken in de praktijk dat indien minder dan één derde van het team ‘er voor gaat’, dat alle regeltaken vrijwel op deze medewerkers terechtkomen en dat op den duur de teams steeds minder gaan presteren. Indien minder dan één derde ‘er voor gaat’ is het beter om eerst een stap terug te doen. Verder geldt dat naarmate de noodzaak duidelijker is, de weerstand minder wordt. Structuurverandering zo snel mogelijk uitvoeren. Het is zaak om wijzigingen in de organisatiestructuur zo snel mogelijk door te voeren, opdat de periode van onzekerheid zo kort mogelijk is. Mate waarin medewerkers in de diagnose betrokken zijn, bepaalt de duur van de implementatie. In de praktijk merken wij dat indien er bij het ontwerp alleen management en experts betrokken zijn, de implementatie en de teamvorming langer duurt dan in de situatie waarin medewerkers vanaf de eerste visie betrokken zijn bij het ontwerp. Bij teams van professionals duurt teamvorming langer dan bij andere (productie)teams. Aangezien professionals in het algemeen zelfstandig werken en verantwoordelijk zijn voor het gehele werkproces, is het niet gemakkelijk om een groep van professionals als team te laten werken. Bij teams waar de onderlinge afhankelijkheid groot is, zoals productieteams, komt teamvorming sneller op gang.

163

Naarmate het team meer moet voldoen aan procedures, werkt de implementatie vertragend. Procedures, met name landelijke wetgeving of kwaliteitsrichtlijnen, kunnen de vorming en flexibiliteit van het team nogal eens frustreren. Dit leidt vaak tot vertraging in de teamontwikkeling. Het wordt ook wel gebruikt als excuus om vooral niet teamgericht te werken. De gehele organisatie aanpakken geeft betere resultaten dan een ‘Pilot’. Uit de praktijk blijkt dat indien teamgericht werken via een pilotproject (ofwel een deelproject ter voorbereiding op een groot project) wordt aangepakt maar minimale resultaten worden bereikt. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie waarbinnen slechts één bestaande afdeling tot een zelfsturend team wordt omgevormd. Enerzijds is dit te verklaren door het overslaan van de ontwerpstap, waardoor er niets verandert in de rest van de organisatie. Een andere oorzaak ligt in het feit dat ondersteunende afdelingen bij de pilot betrokken zijn, en dus niet mee veranderen. Een derde oorzaak ligt in het feit dat de pilot vaak wordt gestart door enkele enthousiaste managers en medewerkers, met als gevaar dat de pilot instort zodra deze vertrekken. Het is onze ervaring dat indien de gehele organisatie besluit teamgericht te gaan werken, de effecten blijvend zijn.

164

165

LITERATUURLIJST

Amelsvoort, van, P., De moderne sociotechnische benadering (ST groep, 1999) Belbin, M., Teamrollen op het werk (Academic service, 1998) Belbin, M., Management teams (Academic service, 1998) Blanchard, K. & Hersey, P., Situationeel leidinggeven (1982) Boonstra, J., Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties (Elsevier/De Tijdstroom, 2e oplage, 1998) Boonstra, J., Lopen over water (UvA, Vossiuspers AUP, 2000) Caluwé, de L., Leren veranderen (Samsom, 1999) Caluwé, de L. & Vermaak, Veranderen moet je leren (Samsom, 2e oplage 2000) Covey, S.R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (Uitgeverij Contact Amsterdam, 1997) Emery, F.E. & Trist, E.L., socio-technical systems. In Emery F.E.(ed.) Systems thinking: Selected readings (Harmondsworth: Penguin, 1969) Hersey, P., Situationeel leidinggeven (Business Contact Amsterdam, 2001) Jägers, H.P.M. en Jansen W., Het ontwerpen van effectieve organisaties (Stenfert Kroese Educatieve Partners Nederland BV , Houten 1995) Kaplan, R.S. & Norton, D.P., Op de kop met de balanced scorecard (Business Bibliotheek, 1997) Karasek, R., Job demands. Job decision latitude and mental strain; implications for job design (Administrative Science Quarterly, 1979) Katzenbach, J. R., Het geheim van teams (Scriptum Management1993) Landsberg, M., De Tao van het coachen (Academic Service, 1998) Lewin, K, Field Theory (Social Science, 1981) In Cartwright & Zander Group Dynamics, Research and theory (New York: Harper Row 1951) Mastenbroek, Prof. Dr. W.F.G. , Onderhandelen (Het Spectrum/Marka, 8e druk, 1992) Mastenbroek, Prof. Dr. W.F.G, Conflicthantering en organisatieontwikkeling (Kluwer, 4e editie 3e oplage, 2002) Mastenbroek, Prof. Dr. W.F.G., Vaardiger onderhandelen (Holland Business Publications, 3e druk 1999)

166

Mintzberg, H., Power in and around organizations, (Prentice Hall, 1983) Mintzberg, H., Strategievorming: Tien scholen (Scriptum Management, 1994) Morgan, Images of organizations, (Sage Publications, 1997) Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties (Cothen, Servire Uitgevers bv, 1992) Ray, D. & Bronstein H., Teaming Up (McGraw-Hill Inc.,1995) Senge, P., De dans der verandering (Academic Services,1999) Simonse, L., Organisatie-ontwikkeling in productcreatie (CIP-data Library Technische Universiteit Eindhoven, 1998) Scholtes, P.R., Joiner, B.L., Streibel, B.J., Het Team Handboek (Uitgeverij Nieuwezijds, 2000) Stoker Dr. J.I., Leidinggeven aan zelfsturende teams (Van Gorcum Assen 1999) Verhoeven, W., De manager als coach (Nelissen, 1999) Verhoeven, W., 25 Tips voor coachen (Associatie voor Coaching, 1997) Verhoeven, W., Managen zonder hiërarchie (Nelissen, 2e druk 1992) Voskuil, J.J., Het bureau deel 4 (Oorschot BV, 2000) Vries, K. de & Balazs,K., De menselijke kant van organiseren (Holland Management Review 1996) Vries, K. de & D.M. Miller, The neurotic organization (Jossey-Bass Inc. Publishers, 1984) Vroemen, M., Werken in teams (Kluwer Bedrijfsinformatie, 1995)