CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo

005.7(035)

KURTOVIĆ, Eni Recepti za razvoj lidera menadžera / Eni Kurtović. - Sarajevo : Fondacija Mozaik, 2013. - 67 str. ; 26 cm

ISBN 978-9958-9103-8-8

COBISS.BH-ID 20737542

IzdavačFondacija Mozaik

Soukbunar 42, 71000 SarajevoMiše Stupara 10, 78000 Banja Luka

Bosna i Hercegovina

AutoricaEni Kurtović

LektoricaMinela Zerdo

Dizajn i grafička pripremaM-Design, Sanski Most

Štampa: Amos Graf, SarajevoTiraž: 3000 komada

Godina: 2013

Besplatni primjerak

Ova publikacija je urađena uz pomoć Europske unije. Sadržaj ove publikacije je isključiva odgovornost Fondacije Mozaik i ni u kom slučaju ne predstavlja stanovišta

Europske unije.

Priručnik je razvijen u okviru projekta ''Mreža za aktivne zajednice''. Projekat su osmislile i provode članice Mreže za aktivne zajednice - Fondacija Mozaik u

partnerstvu sa UŽ Priroda, UG SaraSrebrenica, UG ToPeeR i OK Pod istim suncem.

Ovaj projekat financira Europska unija

Eni Kurtović

Sarajevo2013

Sadržaj:

UVOD

II STUPNJEVI U RAZVOJU LIDERA MENADŽERA

Stupanj 1: Pozicija Stupanj 2: Odnosi Stupanj 3: Rezultati Stupanj 4: Razvoj ljudi

III MENADŽMENT VOLONTERA

PRILOZI

8

12

14

15

23

33

36

47

Organizaciju ili neformalnu grupu čine - odnosno stvaraju, razvijaju i održavaju - prvenstveno ljudi koji je vode. Oni su ti koji djeluju na ostale članove organizacije i na njihovo ponašanje prema korisnicima, na brzinu i način na koji se rješavaju problematične situacije, na posvećenost osoblja i volontera i na njihovu usmjerenost prema ciljevima, spremnost za učenje i timski rad itd.

Ukratko, vještine menadžmenta i liderstva su onaj ključni faktor koji određuje pravac i brzinu razvoja – kvalitetu i originalnost naših usluga, financijsku dobit, kreativnost rješenja, podršku zajednice i slično. Stoga se postavlja pitanje – šta i kako treba raditi kad smo u poziciji da upravljamo radom uposlenih i volontera?

U ovom priručniku nudimo neke jednostavne odgovore na to pitanje. Preporučujemo ga menadžerima organizacija u neprofitnom, vladinom i profitnom sektoru, kao i članovima savjeta MZ i neformalnih grupa koji nastoje usavršiti svoje vještine organiziranja i upravljanja kako bi povećali produktivnost i osigurali dugoročnu programsku i financijsku održivost svojih organizacija.

UVOD

Naš pristup menadžmentu zavisi od toga kako tumačimo i razumijevamo osnovne zakone ljudskog ponašanja. Da bi ukazao na važnost ove činjenice, profesor menadžmenta Douglas McGreagor razvio je dvije suprotne teorije o ljudskom ponašanju unutar organizacije, teoriju x i teoriju y:

Teorija na kojoj se zasniva ovaj priručnik je teorija y - većina ljudi želi uraditi dobar posao, a kakvi su njihovi rezultati to je u najvećoj mjeri refleksija onog za koga rade.

U profitnom sektoru i u državnim institucijama menadžment često znači tek davanje naloga drugim da se stvari odrade – on polazi od teorije x. S druge strane, u neprofitnom sektoru u BiH menadžment je shvaćen kao praksa da jedna osoba radi sve – što se teško može definirati kao menadžment.

Istinsko značenje menadžmenta i liderstva sastoji se u razvijenoj sposobnosti pružanja podrške svim članovima da budu produktivni i da zajednički rade na ostvarenju ciljeva – drugim riječima, treba djelovati na ljude tako da zbog vašeg prisustva budu potaknuti da posvećeno i efikasno rade i osigurati da nastave tako raditi i onda kada niste tu. Kako to postići?

TEORIJA X TEORIJA Y

Ljudi imaju urođenu odbojnost prema poslu i izbjegavat će ga kad god je moguće

Ljudi moraju biti kontrolirani, usmjeravani i podvrgnuti prijetnji kazne da bi radili

Ljudi ne žele odgovornost, nemaju ambicija i vole biti usmjeravani

Ljudi žele sigurnost najviše od svega

Rad je za čovjeka prirodan, kao i igra ili odmor

Ljudi nisu lijeni i ukoliko su posvećeni cilju sami će usmjera-vati svoj rad

Ljudi prihvaćaju odgovornost

Ljudi će koristiti svoju kreativnost i maštu radi dostizanja ciljeva organizacije

Tradicionalni menadžment polazi od teorije x i čini da se ljudi ponašaju u skladu sa njom

Sa teorijom y zadatak menadžera je da u ljudima razvije njihove potenci-jale – tada govorimo o liderima menadžerima

Idealna kombinacija je lider menadžer – onaj koji ima sposobnost da utječe na razmišljanja, emocije i ponašanja ljudi i uspijeva pridobiti i motivirati ljude i onda kad posao nije lak i kad treba prijeći onu dodatnu liniju (društvena dimenzija menadžmenta koju naglašavaju biheviorističke teorije), ali i onaj tko ima ekspertizu, zna organizirati posao i resurse i ostvariti visoku produktivnost rada (tradicionalni pristup menadžmentu koji naglašavaju ekonomske teorije).

Dakle, obje dimenzije su neophodne za funkcioniranje jedne organizacije. Netko može biti uspješan menadžer, dobar planer i organiziran upravnik, ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Drugi mogu biti uspješni lideri, sposobni da stimuliraju raspoloženje i privrženost, ali im nedostaju menadžerske sposobnosti da kanaliziraju energiju koju su kod drugih izazvali.

Posljedice jakog liderstva i slabog menadžmenta u organizaciji su:

Kada govorimo o liderima-menadžerima mislimo na dvije skupine međusobno poveza-nih zadataka usmjerenih na upravljanje ljudskim resursima:

Menadžment je proces kroz koji osiguravamo da organizacijski programi i ciljevi budu provedeni na najefikasniji i najefektivniji način – kratkoročno i dugoročno. On obuhvaća planiranje, organiziranje, usmjeravanje i praćenje/procjenu rada.

Liderstvo je proces vršenja utjecaja koji podrazumijeva posjedovanje formalne ili neformalne moći i zahtjeva sposobnost prenošenja vizije, motiviranja ljudi, iniciranja na promjene i akcije i zadobivanja integracije sljedbenika – ništa više i ništa manje.

Jaka dugoročna vizija bez kratkoročnog planiranja i budžetiranja

Strategije koje uključuju rizik, kao i na ljudske vrijednosti

Kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila

Inspirirani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rješavanja problema što vodi u nepoštivanje rokova, slab kvalitet proizvoda rada i sl.

Dakle, biti menadžer, a ne biti lider ili obrnuto, biti lider, a ne biti menadžer, ne daje dugoročne rezultate. U jednom i u drugom slučaju ljudi će prestati raditi posao onako kako bismo očekivali – u prvom slučaju jer se ne osjećaju vrednovanim, a u drugom slučaju jer ne znaju kako da dođu do onoga što ste zamislili. Ono što je potrebno da bismo uspješno obavljali obje grupe zadataka jest neprekidno učenje i rad na razvoju liderskih i menadžerskih vještina

Posljedice jakog menadžmenta i slabog liderstva u organizaciji su:

Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminiranje rizika sa malim fokusom na dugi rok

Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednačavanje i osobni angažman ljudi

Kontrola i predviđanje su u prvom planu, a rast, osposobljavanje i inspiracija nisu

I STUPNJEVI U RAZVOJULIDERA - MENADŽERA

Većina menadžera smatra da kad jednom zauzmu fotelju mogu nastaviti udobno sjediti u njoj, sigurni da je sav autoritet u njihovim rukama. Uvjereni su da oni mogu odlučiti u kom pravcu treba ići njihova organizacija i kako to provesti. Vrlo brzo uvide da nisu ni blizu realnosti i da bez liderstva nema menadžmenta, niti menadžmenta bez liderstva.

Razumijevanje stupnjeva razvoja lidera-menadžera može nam pomoći i usmjeriti naše napore u pravcu razvijanja vlastitih liderskih i menadžerskih vještina. Navedeni stupnjevi reflektiraju različite tipove lidera-menadžera koji se nalaze na različitim stupnjevima razvoja. Međutim, ovo ne znači da u procesu razvoja ovih vještina ne možemo istovremeno raditi na više nivoa i na taj način se izgrađivati u uspješnog lidera-menadžera.

Svaka promjena radnog okruženja zahtjeva penjanje od početka;

Svaki stupanj ovisi o prethodnom – jednom dostignuti stupanj ne znači da treba zanemariti prethodne.

Ljudi ga prate zbog onog što je učinio za njih

Ljudi ga prate zbog onog što čini za organizaciju

Ljudi ga prate jer moraju

Ljudi ga prate jer tako žele

Prvi stupanj je zasnovan na poziciji, tituli ili statusu koja daje moć za donošenje odluka. Ljudi koji ostaju na ovom stupnju pozivaju se na procedure i pravila, prava, tradiciju i organizacionu strukturu, na osnovu čega imaju autoritet. Sve ovo nije negativno samo po sebi, štoviše, u nekim situacijama je lupanje šakom o stol i pozivanje na autoritet neophodno, ali je slaba zamjena za liderstvo. Ukratko, menadžeri koji upravljaju organizacijom samo na osnovu svog autoriteta su samo šefovi, ali ne i lideri.

Ostanak na ovom nivou uzrokuje nizak moral i slabe rezultate. Međutim, ovo ne znači da trebamo zanemarivati važnost ovog stupnja. Ovdje je najvažnije postaviti i poštivati pravila koja će usmjeravati način rada i odnose.

Šta je potrebno da bismo bili uspješni na ovom stupnju?

Razvoj pravila (politika) i procedura je primarna odgovornost menadžera organizacija – oni trebaju sistematski pristupiti izgradnji politika i procedura rada organizacije vodeći računa o njenim specifičnostima i potrebama, zahtjevima zakonskih propisa, kao i potrebama zainteresiranih strana (upravni odbor, zaposleni, volonteri, korisnici, dona-tori, partneri, vlasti itd.).

Dobro izgrađen sistem politika i procedura rada jedne organizacije može predstavljati značajnu podršku menadžmentu. Osim osiguravanja zakonitosti rada, on će olakšati upravljanje ljudskim resursima, jer će osoblje ili članovi imati bolje razumijevanje svoje uloge i ciljeva koje treba ostvariti. Također, pravilnik o radu smanjuje i intenzitet tenzija i stresova, jer se koristi efikasan sistem upravljanja u kojem svatko zna koja su pred njega postavljena očekivanja (vidi u Prilogu 1 primjer poglavlja knjige pravila i proce-dura).

Jedan od bitnih elemenata pravilnika o radu koji se tiče upravljanja ljudskim resursima jest pitanje načina praćenja i procjene rada osoblja i volontera. Ono što je na ovom mjestu važno naglasiti jest da svrha praćenja i procjene rada osoblja nije kontrola ili osiguravanje neke vrste mehanizma nagrade i kazne. Svrha ovog procesa leži prvenstveno u tome da se unaprijedi rad zaposlenog i njegovo zadovoljstvo na način što će se zajednički identificirati njegove snage, slabosti i potrebe za usavršavanjem, definirati zadaci i razviti plan za naredni period te po potrebi revidirati opis posla.

Stupanj 1: Pozicija

Razvoj politika i procedura koje će podržavati organizacijske ciljeve

Upoznavanje osoblja sa politikama i procedurama i njihovo poštivanje

Prihvatiti odgovornosti i odrađivati svoj posao na najbolji mogući način

Ponuditi kreativne ideje za promjene i poboljšanja

Ako je pozicija ulaznica za liderstvo, odnosi sa ljudima su njegova osnova. Kao što smo već naglasiti u prethodnom poglavlju, liderstvo je pridobivanje ljudi da rade za vas i onda kada to nisu obavezni činiti. Ovo će se desiti jedino ako se uspnemo na drugi stupanj liderstva na kojem ćemo izgraditi čvrste i dugoročne odnose, kao osnovu efikasnog liderstva.

Da bi nekoga pratili, ljudima nije toliko važno koliko znamo, već koliko nam je stalo do njih. Naravno, možemo voljeti ljude, a da ih ne vodimo, ali ne možemo (uspješno) voditi ljude, a da ih ne volimo. Zato, ne pokušavajte izbjeći ovaj stupanj i učinite sve da se ljudi dobro osjećaju i da vide da vam je stalo do njih!

Neke od osobina koje treba posjedovati lider menadžer na ovom stupnju su:

«Najveća greška koju možete učiniti u svojim nastojanjima da uvjerite druge u ono što govorite leži u stavljanju prioriteta na izražavanje vlastitih ideja i osjećaja. Ono što ljudi zaista žele jest da ih se sluša, razumije i uvažava. Tek onda kada vide da ste ih razumjeli, postat će zainteresirani za ono što govorite»

Komunikacija pokriva onaj osjetljivi poligon ljudskih odnosa na kojem se sukobi rješavaju, ali često i nastaju. Od kvalitete naših manevara na ovom poligonu ovisit će kako naš poslovni uspjeh, tako i čvrstina veza sa porodicom i prijateljima. Zato je iznenađujuće koliko malo pažnje poklanjamo razvoju komunikacijskih vještina koje su ključne za rješavanja sukoba i uspostavljanja kvalitetnih odnosa sa okolinom.

Stupanj 2: Odnosi

Komunikacijske vještine

Integritet

Sposobnost izgradnje tima – integracija

David Burns

Komunikacija

Razlog za konflikt je nerijetko u tome što se osobe međusobno ne slušaju i ne čuju, pa naravno, i ne razumiju. Osoba koja smatra da nije saslušana će osjetiti bijes, ljutnju, povrijeđenost, obeshrabrenost, nepravdu, može poželjeti da prekine daljnju komuni-kaciju, može etiketirati sugovornika kao neosjetljivog i samoživog, ali i procijeniti sebe i vlastite iskaze kao pogrešne, dosadne i glupe. S druge strane, slušatelj dobija pogrešnu informaciju i njegov odgovor i ponašanje mu je neadekvatno.

Da bi izbjegli ovakve situacije korisno je biti svjestan VJEŠTINE SLUŠANJA, koja je ključ uspješne komunikacije. Kada dajemo nepodijeljenu pažnju drugima, bez prekidanja ili fokusiranja na ono što ćemo sljedeće reći, dešavaju se magične stvari. Ovo se odnosi kako na naše osobne, tako i na profesionalne odnose.

Aktivno slušanje je strukturirana forma slušanja i davanja odgovora u kojem se pažnja fokusira na sugovornika. Slušatelj nakon pažljivog slušanja ponavlja svojim vlastitim riječima kako je shvatio poruku sugovornika. Pri tome se on ne mora slagati sa sugo-vornikom – jednostavno šalje informaciju da je razumio poruku. Često ovaj povratni odgovor ne sadržava samo informaciju o onome što se čulo, već predstavlja i refleksiju emocionalnog stanja sugovornika.

Da biste bili dobar slušatelj pod prvim je potrebno zaista željeti čuti i upoznati drugu osobu. Jedino ako je ispunjen ovaj uvjet i ako aktivno slušanje koristite u tu svrhu, mogu vam biti od koristi ostale vještine komunikacije:

SLUŠANJE je više od toga da čujemo riječi - to je istinsko razumijevanje i prihvaćanje poruke, situacije i osjećaja druge osobe. Slušati znači blokirati sve vanjske i unutrašnje ometajuće sadržaje (pretpostavke, iskustva, osjećanja i sl.) i otvoriti se prema drugome da bi saznali i razumjeli što je to što on hoće.

Međutim, AKTIVNO SLUŠANJE znači još više – to je slanje poruke da smo razumjeli poruku sugovornika, ili još dalje, da shvaćamo sugovornika u toj mjeri da se možemo identificirati sa njim i osjećati ono što on osjeća. Ili, kako kaže izreka, staviti se u tuđu kožu, ili u tuđe cipele.

Poznavanje tipičnih grešaka u slušanju: Potrebno je biti svjestan i izbjegavati tipična ponašanja koja su prepreka za pažljivo slušanje, kao npr. stalno uspoređiva-nje sa sugovornikom (Tko je bolji, pametniji...), čitanje misli sugovornika (Zašto mi je to rekao? Sigurno misli loše o meni? Da li je istina to što govori?), filtriranje poruke (selektivno slušanje i ''hvatanje'' za određene izjave van konteksta cjeloku-pne priče, prekidanje sugovornika i vrebanje kada ćemo oteti riječ i slično.).

Prepoznavanje objektivnih i subjektivnih prepreka: Naša nespremnost da sluša-mo može biti uvjetovana ne samo našim lošim navikama u komunikaciji, već i nekim objektivnim i subjektivnim preprekama kojih trebamo biti svjesni. To može biti priroda odnosa sa sugovornikom (bliska osoba, autoritet, poznanik...), okupira-nost vlastitim problemima nevezanim za temu razgovora, jake emocije vezane za temu (tema nas emocionalno pogađa), principijelno neslaganje sa sugovornikom, fizička neugodnost (glad, pospanost, zagušljivost...), nedostatak vremena i slično.

Poznavanje tehnika slušanja: Nije lako slušati sve vrijeme razgovora. Međutim, dobri slušatelji gledaju sugovornika u oči, okreću se prema njemu, ohrabruju ga izrazima lica, klimanjem glave i cijelim svojim držanjem pokazuju da su spremni saslušati osobu. Ostavljaju tišinu i pauze za razmišljanje sugovornika i ''slušaju'' govor tijela, njegove izraze lica, isto toliko koliko i riječi. Uvijek se vraćaju na temu i postavljaju potpitanja kako bi razjasnili nejasnoće – kroz postavljanje pitanja i para-fraziranje provjeravaju da li su dobro razumjeli poruku. Iznad svega, dobri slušatelji se bore protiv predsudova, etiketiranja, zatvorenosti u razmišljanju, obrambenog stava i straha da neće biti u pravu. A slušanje se nastavlja i nakon razgovora, kada dobar slušatelj ponovno preslušava rečeno i pita se što nije rečeno.

Empatija: Aktivan slušatelj mora dati do znanja sugovorniku da ga razumije i da je sposoban da se poistovjeti sa njegovim osjećajima. Za ovakvo ponašanje potrebno je razviti vještine empatije. Empatija je vještina aktivnog slušanja putem koje se fokusiramo na osjećanja sugovornika i šaljemo mu informaciju da ga razumijemo i suosjećamo.

Decentriranje: Prirodno je da na stvari gledamo iz vlastitog ugla. Teško je razumjeti da netko sa punim uvjerenjem misli drugačije nego mi. Teško je razumjeti da njego-vo gledište zavisi od informacija na kojima se ono gradi. Teško je prihvatiti tuđa osjećanja kao stvarna i legitimna. Naravno, najteže je da se decentriramo onda kada smo u sukobu, a upravo tad bi nam bilo najkorisnije, jer bi nam donijelo korisna saznanja. Decentrirati se znači uložiti napor da se iz tuđeg, za nas neprirodnog ugla osmotri neka situacija, da bismo bolje razumjeli postupke druge osobe i bili u stanju da mudrije reagiramo. Pri tome treba imati na umu da decentracija nije interpretacija, ona nosi nova saznanja – rekonstruira životni kontekst sugovornika i na osnovu novih shvaćanja daje uvid u postupke i razmišlja-nja druge osobe.

Postavljanje pitanja: Osim postavljanja pitanja otvorenog tipa koja pozivaju na razgovor i omogućavaju daleko šire odgovore (umjesto zatvorenih pitanja koja traže ''da / ne'' odgovor), trebamo obratiti pažnju i na smisao samog pitanja odno-sno kuda nas vodi odgovor na pitanje. Od beskrajno mnogo pitanja koja možemo postaviti nisu sva kreativna i plodonosna. Vrlo često su pitanja koja postavljamo beskorisna u smislu pronalaženja odgovora - kao na primjer pitanje koje roditelji postavljaju svojoj djeci: «Zašto??! Zašto nam to radiš?!» Pitanja su sredstvo za foku-siranje naše pažnje na pronalaženje rješenja i kao takva ona trebaju stvoriti prostor u našim mislima za stvari koje još ne prepoznajemo i koje još nismo otkrili. Ona nas trebaju pokrenuti na razmišljanje o rješenju. Generalno govoreći, mnogo je korisni-je postavljati pitanja koja su usmjerena na budućnost, nego pitanja koja gledaju na prošlost i sadašnjost, kao na primjer: Umjesto: «Zašto si ti tako nesposoban» treba-mo pitati «Kako možemo zajedničkim radom riješiti taj problem». Umjesto: «Kako ćemo odraditi ovaj posao bez ičije pomoći», možemo se zapitati: «Ako želimo odra-diti ovaj posao, koga bismo mogli pozvati da nam pomogne». Još neki primjeri kreativnih pitanja su: «Kako bismo to mogli drugačije odraditi», «Što možemo naučiti iz ovog negativnog iskustva», «Šta je najbitnije za mene u ovoj situaciji», «Koje rješenje će donijeti najviše koristi za sve»

Davanje povratne informacije: Većina ljudi ima potrebu da razgovara i sazna kako ono što rade djeluje na osobe u okruženju ili kako to izgleda drugima. Ono što se tada obično dešava jest da do njih stigne povratna informacija u vidu pohvale ili pokude, odnosno bilo koji oblik nepotpunog, vrednujućeg i uopćenog odgovora. No, to ne treba da čudi. Prava je vještina uzvratiti (back) nečim što će drugog nahra-niti (feed), dakle baš onim za čime je osoba gladna. Drugačije rečeno, prava je vještina osmisliti i dati potpunu, čistu i krajnje korisnu povratnu informaciju.

Sasvim sigurno, vještina davanja povratne informacije je vrlo važna u menadžmentu. Povratna informacija ne smije biti shvaćena kao kritika, već kao podsticaj i pravovremena specifična sugestija koja je usmjerena na potrebu za promjenom u ponašanju. Davanje povratne informacije treba omogućiti zaposle-nom i menadžeru da željenu situaciju što cjelovitije sagledaju i potom odluče što da nastave raditi kao prije, a što da promijene i kako da to postignu. Pri tome se potrebno fokusirati na ponašanje/aktivnost osobe, a ne na osobu, držati se objektivnog opisa ponašanja/aktivnosti i biti konkretan, bez okolišanja i suvišne kurtoazije koja može samo zamutiti osnovno značenje poruke. Naravno, potrebno je slušati i biti konstruktivan i pozitivan (rečenicu možemo započeti sa nečim pozitivnim što će istaći jaku stranu u ponašanju/aktivnosti sugovornika. Vodite dijalog, a ne monolog i povratne informacije davati u formi pitanja, alternativnih mogućnosti i ideja. Izbjegavajte gotove odgovore, savjete i gotova rješenja.

Asertivnost (JA govor): Nerijetko se nađemo u situaciji da su naši interesi i potrebe neprepoznati, neuvaženi i ugroženi, što lako može prerasti u sukob. Pitanje je kako odbraniti svoje interese i potrebe u potencijalno konfliktnom kontekstu. Postoje dva, kulturom propisana i podržavana obrasca: napadačka reakcija, koja se zasniva na nepoštovanju drugog i popustljiva reakcija, koja se zasniva na nepoštovanju samog sebe.

Asertivno reagiranje jest vještina iskazivanja svojih stavova, potreba i osjećanja na jasan, direktan i iskren način, a da pri tome ne napadamo, ne okrivljujemo, ne plaši-mo i ne povređujemo drugu osobu. Ono koristi tzv. JA govor - to je tehnika koja sadrži:

Naglasak je na jasnom iskazivanju našeg doživljaja situacije, opisu stanja u kojem se nalazimo, bez vrednovanja drugog. Ja-govorom izražavamo svoju emotivnu reakci-ju na određeno ponašanje ili situaciju , bez optuživanja. Rečenicu započinjemo sa JA, a ne sa TI, praveći razliku između osobe i njenog ponašanja u određenoj situaci-ji. Na primjer: »Zabrinuta sam zbog toga što se događa u našem timu i trebam tvoju pomoć«, umjesto: »Ti ne znaš što je timski rad i opet sve radiš na svoju ruku. Jako si samoživa«

Neutralan opis postupka/ponašanja druge osobe

Opis vlastitog osjećanja/reakcije na taj postupak/ponašanje

Prijedlog upućen drugoj osobi (što želimo da ona uradi)

Pokazati da smo prijatelji, da nam je stalo do ljudi, odvojiti vrijeme za njih, naučiti slušati i razumjeti ih čini temelj razvoja dobrih odnosa. Zato lider-menadžer mora razvijati i primjenjivati komunikacijske vještine kao što je aktivno slušanje, empatija, neverbalna komunikacija, davanje povratne informacije, JA govor i sl.

1. Faza pripreme

«Ono što RADIŠ govori toliko glasno, da ne mogu čuti ono što GOVORIŠ»

Jedinstvo onoga što mislimo, govorimo i radimo znači nešto poprilično staromodno i zaboravljeno - integritet. Ovaj pojam ima svoje korijene u latinskom jeziku – ''integer'' što znači cijeli. I zaista, integritet znači biti cjelovit, jedan, potpun, dosljedan sebi u svim svojim dijelovima.

Kada imam integritet ja sam ono što jesam, bez obzira na situaciju. Kada imam integritet ustanovio/la sam sistem vrijednosti na osnovu kojeg prolazim kroz sve situacije i donosim odluke. Vrijednosti i vjerovanja koja čine integritet postavljaju osnovna pravila života i čini naše djelovanje konzistentnim.

Integritet je izvor liderstva - što ljudi čuju, to razumiju, ali ono što vide, u to vjeruju i to ih motivira na akciju. Integritet je važan, jer kroz vlastiti primjer dajemo modele ponašanja i činimo da nam ljudi vjeruju. Da bi bili poštovani od svojih ljudi i da bi osigu-rali iskrene i dosljedne sljedbenike, lideri-menadžeri moraju posjedovati integritet u tri oblasti:

89% onoga što naučimo je rezultat onoga što vidimo, 10% dolazi iz onoga što čujemo, a 1% naučenog je primljeno putem drugih osjetila

1

Integritet

Sadržaj - KOLIKO SI STRUČAN U ONOME ŠTO GOVORIŠ ? Jednostavno je - ne možemo voditi druge (imati integritet) ako ne posjedujemo znanja i vještine u oblasti kojom se primarno bavimo.

Strast - KOLIKO GORIŠ ZA TO ŠTO GOVORIŠ ? Liderstvo izvire iz naših vrijednosti i vjerovanja – što su ona snažnija, to je snaga vršenja utjecaja veća.

Vjerodostojnost - DA LI ŽIVIŠ ONO ŠTO GOVORIŠ ?Što su vrijednosti i vjerovanja snažnija, to će ponašanje biti etičnije odnosno konzistentnije i služiti kao model za druge.

1

2

3

Izgradnja tima

Tim je grupa ljudi okupljena oko zajedničkog cilja, razvijenihmeđusobnih odnosa, gdje svatko ima određenu ulogu,odgovornosti i stupanj slobode u izvršavanju zadatka.

Šta pojmovi ''sinergija'' i pojam ''timski rad'' imaju zajedničko? Čini se da možemo reći da jedna definicija opisuje oba pojma. U rječniku stoji: kad dvije ili više supstanci kombiniramo, a one proizvode jedan efekat koji supstance ne mogu proizvesti same po sebi, to je sinergija.

To je isto i timski rad. Zajedno, članovi tima proizvode jedan efekat koji ni jedan član tima sam ne može proizvesti. Tako se možemo sresti sa timovima visoko inteligentnih i sposobnih ljudi u kojima nije dovoljno pažnje poklonjeno izgradnji tima i koji mogu dati slabije rezultate nego timovi «prosječnih». Dakle, sinergija koja nastaje kroz timski rad nije prosta suma, naglasak je na zajedničkom djelovanju kroz koje se stvara novi kvalitet.

Poznato je da timovi mogu učiti i razvijati iznimne sposobnosti za koordinirano djelovanje koje nadilaze inteligenciju pojedinaca. Kad timovi doista uče, ne samo da postižu iznimne rezultate, nego se i pojedini članovi razvijaju brže nego što bi se inače razvijali.

Omogućiti ovu sinergiju i stvarati pobjednički tim koji uči i zajednički radi na dostizanju ciljeva do kojih nikad ne bi mogli doći samostalno – jedan je od ključnih zadataka lidera-menadžera.

Pri izgradnji pobjedničkog tima potrebno je obratiti pažnju na sljedeće:

Ljudi: Bitan je odabir pravih ljudi, u skladu sa opisom posla i zahtjevima koji se pred njih postavljaju. Osim zahtjeva za stručnošću na šta se većina menadžera fokusira pri odabiru suradnika, potrebno je tražiti sljedeće osobine: pozitivan stav, karakter, odgovornost, samopouzdanje, motivaciju za posao, inicijativu, fleksibilnost, kreativnost, spremnost na rizike, liderske sposobnosti, sposobnosti timskog rada, komunikacijske vještine, smisao za humor, međusobno nadopunjavanje članova tima i slično. Zapravo, obrazovanje, stručnost i iskustvo jest nešto što se lako može pronaći, ali navedene karakteristike članova tima su onaj posebni začin koji razliku-je visoko produktivne timove od prosječnih.

Zajednički ciljevi: Teško je sjetiti se bilo koje organizacije koja je stvorila i očuvala svoju veličinu bez ciljeva, vrijednosti i zadataka koji su postali zajednički za sve članove te organizacije. Kad su ljudi uključeni u kreiranje zajedničke slike budućno-sti koju želimo stvoriti i kad je ta vizija istinska (za razliku od dobro poznatih ''izjava o viziji''), oni postaju predani, odgovorni, kreativni, hrabri, posvećeni …sve ono što očekujemo od ljudi u jednoj organizaciji.

Odnosi: Razvoj odnosa u timu znači uspostavljanje kanala komunikacije među ljudima i osiguravanje protoka svih podataka o organizaciji i dešavanjima u njoj; Također, to podrazumijeva i naglašavanje značaja zajedničkog rada i suradnje. U krajnjoj liniji, razvoj odnosa u timu znači kreiranje kulture međusobnog poštivanja i povjerenja – timsko učenje počinje dijalogom, odnosno sposobnošću članova tima, uključujući lidere menadžere da potisnu vlastiti ego i daju istinsko (iskreno) pravo svakom na vlastito mišljenje. Tek tada možemo govoriti o sinergiji koja će rezultirati novim idejama, vrijednostima i pristupima u radu tima.

Uloge: Svakako, u izgradnji tima dolaze do izražaja i one ''klasične'' uloge menadže-ra koje se tiču planiranja, organiziranja, koordiniranja i monitoringa – tako se uspje-šan lider menadžer brine da članovi tima imaju jasne uloge i zadatke, zasnovano na pažljivo odmjerenim snagama i slabostima svakog člana tima, te da osigura komplementarnost članova tima koja omogućuje sinergiju i stvara novu vrijednost.

Kreiranje grupnog identiteta: Svaki lider njeguje historiju i naglašava posebnost grupe, razvija osjećaj pripadnosti i međusobne podrške (korištenje termina «mi», «naše», organiziranje zajedničkih proslava i druženja i sl). .

Same vještine u razvoju odnosa, bez napredovanja na sljedeći stupanj razvoja lidera-menadžera, uzrokovat će visoko motivirane, ali neproduktivne ljude i slabe rezultate rada. Za razliku od prethodnog stupnja gdje ljudi prate lidera-menadžera jer im se to sviđa, na ovom stupnju ljudi ga žele pratiti radi rezultata koje on postiže. Ovdje dolaze do izražaja osnovni poslovi menadžera:

Stupanj 3: Rezultati

Planiranje. Jasna vizija, identifikacija ciljeva, metoda, potrebnih resursa, rokova (strateško planiranje, planiranje prikupljanja sredstava, marketinško planiranje, planiranje projekata itd.)

Organiziranje resursa neophodnih za ostvarivanje ciljeva. To može biti otvaranje novih ureda, uspostavljanje kompjuterskog sistema, angažiranje osoblja i volontera, raspodjela financijskih sredstava, arhiviranje i sl.

Vođenje. Usmjeravanje organizacije, osiguravanje adekvatne komunikacije unutar organizacije, upravljanje rizicima i aktiviranje osoblja prema ustanovljenim ciljevima.

Kontroliranje koje je usmjereno na više segmenata:

1

2

3

4

Opća kontrola - provjera da li su aktivnosti efikasne i dobro usklađene u odnosu na cjelokupnu strategiju,

Financijska kontrola – praćenje načina utroška sredstava i provjeravanje da li se organizacija nalazi unutar granica ustanovljenih financijskim procedurama i budžetom,

Kontrola kvalitete - provjeravanje da li su proizvodi/usluge zadovoljavajuće kvalitete za korisnike,

Praćenje i procjena rada zaposlenih, ali ne sa ciljem davanja osuda, već sa ciljem identificiranja snaga i slabosti, izrade planova razvoja osoblja i za davanje poticaja i nagrađivanja

Da bi ove poslove uspješno obavljao, lider-menadžer (između ostalog) mora posjedovati:

Jasnu viziju i sposobnost prenošenja vizije na druge

Vještine prezentacije

Sposobnost određivanja prioriteta

Spremnost na promjene

Afirmativan odnos prema problemima

“Napravi prvi korak vjerujući. Nema potrebe da vidiš sve stepenice.Samo uradi prvi korak.”

Za početak, evo nekoliko izjava sa kojima ćete se možda složiti, a možda i ne. U svakom slučaju, ako se slažete, to znači da vjerujete u neke od temeljnih postavki uspješnog liderstva i menadžmenta:

Da bi nekoga nazvali liderom, on mora imati viziju o onome što želi postići. Istinski lider je onaj koji ima hrabrosti postaviti velike ciljeve, koji tačno zna kuda ide i koji ima sposobnost inspirirati druge da ga prate na tom putu.

Njegova vizija odgovara potrebama vremena u kojem živimo i predstavlja korak naprijed i jednostavan način prevazilaženja izazova i problema; Ta vizija je jasna i lako i brzo se može objasniti drugima; Ona daje ljudima nadu, pruža izazov i otvara mogućnosti da se svijet promjeni.

Vizija je rođena u lideru, ali svoje puno značenje dobija tek kad prestane biti samo njegova i kad postane zajednička sa svim sljedbenicima.

I na kraju ne treba zaboraviti - iako su mu oči u zvijezdama, noge vizionara su na zemlji – vizija koja ne sadrži konkretne zadatke i koja se ne ispunjava u stvarnosti je tek haluci-nacija.

Budućnost pripada onima koji vide mogućnosti prije nego što one postanu očigledne svima

Onima koji nemaju jasnu viziju nikad neće zapuhati povoljni vjetar

Nezadovoljstvo i apatija ljudi nisu uzrokovani situacijom u kojoj smo se našli, već nedostatkom prave vizije

Nitko ne želi ostati u organizaciji koja stagnira, koja nema jasne dugoročne ciljeve ili koja ide u krivom pravcu. Ljudi žele biti u timu pobjednika i zato će pratiti one koji imaju viziju

Vizija

Nije dovoljno imati viziju – trebamo je znati prenijeti na interesantan način i u kratkom vremenu pružiti dovoljan broj jasnih informacija. Za razvoj vještine prezentacije potrebno je imati na umu nekoliko stvari:

Jasnoća ideje: Za uspješnu (kratku i jasnu) prezentaciju od ključne važnosti je imati potpuno razumijevanje ideje koju želimo prenijeti. Preduvjet za to je:

Dužina i detalji oko načina izlaganja prilagođuju se publici, očekivanim rezultatima i uvjetima (prostor, vrijeme na raspolaganju, doba dana i sl).

Struktura prezentacije: Prezentator mora učiniti svoju prezentaciju što pristupačnijom slušateljima, te osim kostura ideje mora obratiti pažnju i na osnovne korake. Ukratko, to znači reći šta ćemo reći, zatim reći to što želimo kazati, i na kraju reći šta je to što smo rekli:

ZNANJE, tj. odlično poznavanje sadržaja i činjenica zasnovano na iskustvu, koje će omogućiti jednostavnost i kratkoću izlaganja, kao i upečatljiv način govora umjesto iznošenja napamet naučenih dijelova ili čitanja teksta prezentacije.

ANALITIČKO RAZMIŠLJANJE tj. povezivanje više elemenata sadržaja u cjelinu, što će osigurati i nama samima kao prezentatorima, a time i slušateljima, jasno sagleda-vanje u kakvoj su vezi pojedini dijelovi sadržaja koji želimo prezentirati.

''KOSTUR PREZENTACIJE'' - na osnovu temeljitog poznavanja i razumijevanja sadržaja i povezivanja svih elemenata uspjet ćemo razviti takozvani kostur prezentacije. Ovo će omogućiti da u svakom trenutku svoje prezentacije znamo suštinu poruke koju prenosimo, bez navođenja nepotrebnih informacija koje bi mogle zbuniti slušatelje.

1

2

3

prezentacija treba započeti sa moćnim i kreativnim uvodom u kojem ćemo dati kratki osvrt na to o čemu ćemo govoriti. To može biti u obliku neke zanimljive anegdote , šale ili provokativnog pitanja, koje će ostaviti dojam i osigurati početnu pažnju slušatelja

zatim slijedi predstavljanje samog sadržaja uz naglašavanje bitnih stavki

ukoliko je količina informacija velika korisno je prezentaciju osvježavati povreme-nim prekidima da bismo uključili slušatelje postavljajući pitanja o njihovom iskustvu

na kraju je potrebno sumirati rečeno (kostur prezentacije)

Vještine prezentacije

Poznavanje tipičnih grešaka u slušanju: Potrebno je biti svjestan i izbjegavati tipična ponašanja koja su prepreka za pažljivo slušanje, kao npr. stalno uspoređiva-nje sa sugovornikom (Tko je bolji, pametniji...), čitanje misli sugovornika (Zašto mi je to rekao? Sigurno misli loše o meni? Da li je istina to što govori?), filtriranje poruke (selektivno slušanje i ''hvatanje'' za određene izjave van konteksta cjeloku-pne priče, prekidanje sugovornika i vrebanje kada ćemo oteti riječ i slično.).

Nema jasne poruke – ljudi napuste prezentaciju pitajući se o čemu je zapravo bilo riječi i u čemu je poanta

Nema koristi - prezentacija nije uspjela pokazati kakvu korist publika može imati od predstavljene informacije

Nema jasnog toka - slijed ideja je tako zbrkan da ljudi nisu u stanju pratiti

Previše detaljno - predstavljeno je toliko činjenica da je glavna poruka nejasna

Predugo – ljudi gube koncentraciju i dosađuju se prije nego prezentacija završi. Jeste li ikada čuli za prezentaciju koja je bila prekratka?

1

2

3

4

5

Način prezentacije:

Pet smrtnih grijeha prezentacije

jezik - dobar prezentator će uvijek prilagoditi rječnik publici; njegov jezik je jedno-stavan i lako razumljiv, a ukoliko koristi stručne termine potrudit će se da se unapri-jed osigura zajedničko razumijevanje tih termina. Posebno treba izbjegavati korištenje''podštapalica'' (ovaj, znači, tipa...), jer je to nešto što će upropastiti i najbolje pripremljenu prezentaciju.

govor - svakako da je neophodno obratiti pažnju na ton glasa koji treba biti dovoljno glasan, dinamičan i entuzijastičan, kao i na tempo izlaganja, ni previše brz, ali ni usporen, kako bi se zadržala pažnja tokom prezentacije. Efektan način za pridobivanje pažnje može biti stišavanje glasa ili pravljenje kratke pauze u govoru, brži govor da bi se pokazao entuzijazam i sl.

pozitivan stav – ako sami ne vjerujemo u ono što govorimo i ako ne pokažemo strast i osobno zanimanje za temu, teško da možemo motivirati druge da prate naše izlaganje.

praćenje reakcije grupe - dobar prezentator prati ponašanje slušatelja (pažnja pada nakon prve tri minute), te svoju prezentaciju osvježava kroz primjere, citate, humor, iznošenje vlastitih iskustava i sl.

neverbalna komunikacija - pretjerana i neprilagođena gestikulacija, okrenuta leđa prema slušateljima, nedovoljno kretanje prilikom prezentacije i sl. – sve to može ostaviti loš dojam i smanjiti pažnju. Prilikom prezentacije važno je obratiti pažnju na kontakt očima sa svim slušateljima.

korištenje pomagala – ne smijemo zaboraviti da razna tehnička pomagala, kao na primjer prikazivanje slajdova ili power point prezentacije, imaju prvenstveno svrhu da omoguće lakše i efikasnije praćenje prezentacije, a nipošto navođenje gomile informacija. Tehnička pomagala su i podsjetnik za predavača, ali nikako više od toga.

Možda je jedna od najtežih stvari upravo misliti i činiti po redu važnosti, odnosno prepoznavati i činiti one stvari koje donose najveće rezultate i koje su najbitnije za uspjeh. A upravo je sposobnost postavljanja prioriteta i rad na dostizanju tih prioriteta ključna za efikasnost.

Važnost dobrog određivanja prioriteta najbolje reflektira Pareto princip, poznatiji kao princip 20/80. Prema ovom principu 20% našeg ulaganja donosi 80% ukupnih rezultata:

Vrijeme:

Proizvodi:

Proizvodnja:

Ljudi:

Posao:

Govor:

Donacije:

Izlet:

20% radnog vremena donosi 80% rezultata

20% proizvoda donosi 80% profita

20% ljudi donosi 80% uspjeha

20% ljudi uzima 80% našeg vremena

20% posla donosi 80% zadovoljstva

20% od onoga što je rečeno ima 80% utjecaja

20% ljudi će dati 80% novca

20% ljudi pojede 80% hrane

Određivanje prioriteta

Pareto princip jasno ukazuje koliko je važno prepoznati ovih 20%, odnosno, koliko je važno prepoznavanje prioriteta u našem radu, bilo da se radi o razvoju ljudi, određivanju organizacijskih prioriteta ili o organiziranju vlastitog rada. Prema tome, nije važno koliko teško radimo, već koliko pametno radimo. U određivanju prioriteta naše zadatke i ciljeve možemo podijeliti u četiri grupe:

Pri određivanju prioriteta treba znati:

Ukoliko smo suočeni sa krizama, problemima i rokovima ovo ćemo odraditi prvo. Ali, ako se fokusiramo isključivo na ovaj kvadrat lista će postajati sve duža i duža i činit će se da samo reagiramo na krize koje idu jedna za drugom.

Prekidi, telefonski pozivi, sastanci – mnogi ljudi provode mnogo svog vremena reagujući na ove nebitne stvari. Ovdje je potrebno pronaći način da se posao odradi bez ulaganja puno vremena i truda. Delegiranje je najbolje rješenje.

Kvadrat I: Bitno i hitno Kvadrat II: Nebitno ali hitno

Ovo su svakodnevni poslovi kao npr. administracija. Odredite sebi dio dana ili sedmice kada će ovi poslovi biti odrađeni i odradite ih brzo, bez gubljenja vremena na detalje. Ili delegirajte.

Ovdje leži tajna efikasnog menadžmenta. Odnosi se na izgradnju odnosa, dugoročno planiranje, vlastiti razvoj - ono što znamo da moramo, ali nikad ne nalazimo vrijeme. Ovdje je potrebno odrediti rokove i unijeti ove poslove u svakodnevnu radnu rutinu.

Kvadrat III: Nebitno i ne hitno Kvadrat IV: Bitno ali ne i hitno

Dobro je neprijatelj izvrsnom

Ne možemo imati sve - previše prioriteta nas paralizira

Prečesto prekasno naučimo što je zaista važno

Spremnost na promjene

“Preživjeti neće najsnažniji niti najpametniji, već promjenama najprilagodljiviji '’

Pitanje nije da li ćemo se promijeniti, već kako i kada. Ništa ne ostaje isto osim činjenice da je promjena uvijek prisutna, a pravovremeno shvaćanje ove činjenice jedan je od preduvjeta opstanka. Pogotovo u naše vrijeme pred lidere-menadžere se postavlja zadatak prepoznavanja potrebe i iniciranja promjena da bi se adekvatno odgovorilo na nove situacije.

Uvjeti nalažu liderima menadžerima ne samo da prilagođavaju organizaciju promjenama u okruženju, već i da sami kreiraju promjene. Organizacijama su potrebni rukovodioci koji su sposobni da vode proces promjena, koji su za korak ispred drugih, koji dugoročno razmišljaju i koji shvataju da je zalaganje za očuvanje status quo stanja pogubno u uvjetima turbulentnih promjena u okruženju.

Da bi odgovorio na ovaj zadatak lider-menadžer mora krenuti od samog sebe – tek kad shvatimo važnost i težinu prihvaćanja promjene, potrebu za vlastitim razvojem i učenjem, potrebu za otvorenošću prema novim idejama, moći ćemo razumjeti izazov mijenjanja drugih.

Mijenjati sebe

Da bi inicirali uspješne promjene moramo dobro poznavati dvije grupe činjenica:

Mijenjati oko sebe

«Kako ste se promijenili u posljednje vrijeme? U ovoj sedmici, na primjer? Ili u prošlom mjesecu? U protekloj godini? Da li možete biti konkretni? Kažete da se razvijate. Dobro, ali kako? «Pa,» kažete, «na mnoge načine» Odlično! Navedite

jedan. Jer, ako želite postati agent promjene, i sami se morate mijenjati»

Tehnički aspekt promjene, odnosno kvalitet ideje i rezultate koje će donijeti, rizike koje ona donosi, zahtjeve koje stavlja pred nas, resurse koji su neophodni i sl. To je ono s čime smo najviše zaokupljeni kada želimo inicirati promjenu.

Stavove i motivaciju ljudi, odnosno sve one faktore koji mogu utjecati na prihvaća-nje ili neprihvaćanje promjene.

89% onoga što naučimo je rezultat onoga što vidimo, 10% dolazi iz onoga što čujemo, a 1% naučenog je primljeno putem drugih osjetila

Otpor prema promjeni je univerzalan – on postoji u svim vremenima i u svim društvima. Čak i kad je razlog za promjenu očigledan, kad postoje svi argumenti, kad je promjena u interesu ljudi, otpor prema promjeni i dalje postoji. Zašto?

Ideja je nejasna. Ljudi se mogu opirati promjeni zato što nisu dobili dovoljno informacija koje će potvrditi njenu efikasnost. Informirajte ljude.

Promjena je nametnuta izvana. Kada ljudi nemaju osjećaj vlasništva nad idejom, obično se suprotstavljaju. Kroz zajedničko donošenje odluka učinite da ljudi dobiju osjećaj da su oni ti koji nameću promjenu. Budite fleksibilni.

Rutina je narušena. Navike nam omogućavaju da obavljamo radnje bez puno truda i razmišljanja i ulijevaju osjećaj sigurnosti. Uvođenje promjena znači i mijenjanje navika i stvaranje osjećaja nesigurnosti. Uvodite promjene postepeno i dajte ljudi-ma vrijeme za usvajanje novih navika.

Strah od nepoznatog. Promjena znači putovanje nepoznatim vodama koje ulijevaju strah. To putovanje može biti rizično, ili može pred ljude postaviti zadatke za koje oni smatraju da nisu dovoljno osposobljeni. Zato ljudi radije pristaju na stare probleme, nego na nove solucije. Oslobodite ljude ovog straha dajući im mogućnost da griješe i da uče na greškama.

Koristi su male u odnosu na zahtjeve. Ljudi neće prihvatiti promjenu dok ne uvide da njene prednosti nadilaze zahtjeve i rizike koje ona nosi. Prvo dobro istražite tehničke aspekte da biste sami bili sigurni, zatim ponudite argumente.

Promjena može značiti osobni gubitak. Ljudi će se opirati promjeni ako ona znači osobni gubitak za njih ili nametanje dodatnih obaveza. Ne uvodite promjene radi promjena, već promjene koje će donijeti napredak i korist.

Ljudi su zadovoljni postojećim stanjem stvari. Nekad su ljudi zadovoljni postojećim i ne uviđaju da dugotrajno ostajanje na istom nivou, pa bio on i uspješan, može biti opasno. Ukažite na opasnost od uljuljkivanja uspjehom.

Nedostatak poštovanja prema lideru. Kada ljudi ne vole onoga tko predlaže promjenu ili nemaju povjerenja u njega, opirat će se promjeni. Gradite međusobno povjerenje i vlastiti integritet.

Negativno razmišljanje. Oni koji negativno razmišljaju u budućnosti vide samo razočarenje i snažno se opiru bilo kakvoj promjeni. U prosjeku takvih pojedinaca je oko 8% (2% je inovatora, 10% onih koji prihvaćaju ideje u ranoj fazi, 60% onih koji ih prihvaćaju u srednjoj fazi, 20% koji prihvaćaju nove ideje u kasnoj fazi). Proučite tko je tko u vašoj organizaciji i njihov utjecaj. Fokusirajte se na one koji brzo prihva-ćaju nove ideje. Ako je grupa «negativaca» snažna, započnite sa strategijom indivi-dualnih razgovora.

Afirmativan odnos prema problemima

Ništa na ovom svijetu nije u potpunosti crno, niti bijelo, i u svakom pojedincu, orga-nizaciji i situaciji ima nešto dobro / nešto što funkcionira i na čemu se može graditi razvoj.

Kako i šta govorimo kreira našu stvarnost. Menadžer koji traži probleme, naći će probleme. Menadžer koji traži najbolje u drugima otkrivat će sve više i više dobrog.

Vještina postavljanja pitanja utiče na pravac u kojem se pojedinac/organizacija kreće. Najčešće problem nije u tome da ništa ne valja, već u tome da nam izgleda da ništa ne valja, pa smo takvim načinom gledanja u startu demotivirani. Način na koji postavljamo pitanja usmjerava našu pažnju u određenom pravcu i utječe na pravac kojim se krećemo. Prema AI postavljanje pitanja o tome što je problem, što nedostaje, koji su nam izazovi i slično usmjerava našu pažnju na ono što je loše, negativno i što ne funkcionira, što može biti disfunkcionalno i blokirati inventivnost i iskorištavanje potencijala. S druge strane, fokus na ono što funkcionira i što je dobro može utjecati na brzi razvoj.

Kad u budućnost nosimo prošlost, treba nositi ono što je najbolje.

Važno je znati cijeniti različitost, jer samo tako možemo doći do novih rješenja

Jedna od neophodnih vještina uspješnih lidera menadžera jest vještina rješavanja problema. Za ovu vještinu od ključne važnosti je naš stav prema tome što je problem, odnosno kako ga doživljavamo. Naime, postoji ogromna razlika između osobe koja ima veliki problem i osobe koja problem čini velikim. Drugim riječima, ono što je važno nije toliko ono što se mi se objektivno dešava, već ono što se dešava u meni i kakva je moja percepcija problema.

Najčešće ljudi na problem gledaju kao na nešto loše, nešto što samo po sebi ima isključivo samo negativan efekat. Pogrešno! Život bez problema i prepreka smanjuje mogućnosti za napredak na nulu. Otklonite probleme i nestat će sva kreativnost i napredak – zdravstveni problemi daju smisao medicini, problemi društvenih nemira daju smisao vladi, problemi niskog profita daju smisao poboljšanju proizvoda. Ne smijemo zaboraviti na ovu činjenicu i kad god se suočimo sa nekim problemom potrebno je u njemu vidjeti mogućnost za razvoj, promjenu i učenje.

A ako ne možemo ništa učiniti u vezi sa problemom, onda to nije naš problem – to je životna činjenica. Neuspješne ljude problem paralizira. Uspješni ljudi shvaćaju da ne mogu promijeniti svaku činjenicu, ali mogu izabrati svoj stav prema problemu i usmjeriti svoje snage na ono što mogu promijeniti.

Kada je riječ o načinu na koji uspješni lideri menadžeri pristupaju rješavanju problema, potrebno je pomenuti afirmativno istraživanje (Affirmative Inquiry – AI) - metodološki pristup koji su razvili David Cooperrider i Suresh Srivastva osamdesetih godina prošlog stoljeća, koji je zasnovan na nekoliko pretpostavki, od kojih izdvajamo dvije ključne:

Kada govorimo o odnosu lidera menadžera prema problemima, važno je pomenuti i koncept upravljanja rizicima. S obzirom na stalne promjene, neizvjesnosti i rizici su neizbježni u svakom poslu, pa je tako jedna od vještina lidera-menadžera znati pronaći adekvatne načine kako se nositi sa njima.

Rizik je neizvjestan događaj koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Kad govorimo o negativnom aspektu tog rizičnog (neizvjesnog) događanja, to može biti prekoračenje termina i kašnjenje, povećani troškovi i prekoračenje budžeta, smanjen obuhvat ili izvedba, loša kvaliteta proizvoda i sl.

Upravljanje rizicima je proces kojim se identificiraju, procjenjuju i obrađuju rizici i na osnovu čega se redefiniraju planovi i vrši nadgledanje rizičnih aktivnosti. Upravljanje rizicima ne nastoji eliminirati rizike, već stvoriti okruženje u kojem se mogu donijeti optimalne odluke uzimajući u obzir identificirane rizike i posljedice koje oni mogu izazvati. Nakon što se rizici identificiraju i prođu navedene procedure, vrlo je važno izabrati odgovarajuću tehniku ili kombinaciju tehnika, koje će na najbolji mogući način efikasno ukloniti ili kontrolisati izloženost rizicima.

Kako možemo prepoznati vrhunskog vođu? On je velik, ali ne zbog vlastite genijalnosti, već zbog njegove sposobnosti da razvija ljude oko sebe i da od njih dobije najbolje. Zašto je to važno? Jednostavno - oni koji su mu najbliži odredit će razinu njegovog uspjeha. I obrnuto – razinu njegovog neuspjeha.

Ključni začin uspješnih lidera-menadžera jest upravo njihovo jasno shvaćanje da je rast organizacije direktno povezan sa potencijalom njenih ljudi. Ako uposlenici nisu motivi-rani za izazove rasta organizacije, onda rasta jednostavno neće biti. Ljudi pomažu nositi teret, daju prave informacije, pružaju različite perspektive, rješenja i ideje (mentalne modele) i odrađuju posao. Zato, razvijte ljude, razvili ste organizaciju.

Menadžeri trebaju redefinirati svoj posao i odustati od stare dogme ''planiranje, orga-niziranje i kontroliranje'' te shvatiti da je njihov najviši zadatak zapravo osobno usavrša-vanje ljudi. Osobno usavršavanje znači podršku razvoja stručnih kompetencija i sposobnosti, izgradnju samopouzdanja i povećanje motivacije i posvećenosti – sve to, ali i više od toga. Osobno usavršavanje u krajnjoj liniji predstavlja duhovni rast i razvija-nje sposobnosti uposlenih da koristeći svoju punu kreativnost dođu do rezultata koje zaista žele u životu i da vode najbolji mogući život.

Kako to postižemo? Prvenstveno kreirajući organizacionu kulturu učenja, međusobnog poštivanja, uvažavanja različitih mentalnih modela i povjerenja. Evo nekoliko konkretnih prijedloga:

Stupanj 4: Razvoj ljudi

Stvarajte i podstičite atmosferu koja će osiguravati otvoreni dijalog i iznošenje stavova u kreiranju zajedničke vizije i ciljeva. Lideri koji žele izgraditi zajedničku viziju neprestano podstiču svoje kolege da razvijaju osobne vizije. Time organizacija postaje ''naša organizacija'', stvara se zajednički identitet i osigurava se istinska posvećenost, hrabrost, nadahnutost i odanost (osim toga, korist za samu organiza-ciju će biti ta da će uključivanje različitih perspektiva (mentalnih modela) u proces donošenja odluka osigurati sinergijske efekte i kvalitetne (kreativne) pristupe i rješenja).

Intenzivno radite na razvoju samopouzdanja svojih suradnika - ljudi će postati ono što drugi misle da će postati (takozvani ''pigmalion efekat''). Šaljući poruku da vjerujemo u sposobnosti i snage svojih suradnika razvijamo kod njih želju da od sebe daju samo najbolje. Samopouzdanje razvijamo na sljedeće načine:

«Prva metoda za procjenu inteligencije vladara je analiza ljudi oko njega»

Često se žalimo na neodgovornost, nedostatak inicijative, nestručnost i aljkavost svojih suradnika. Kao posljedica ovih «njihovih osobina», nemamo povjerenja da će uraditi posao onako kako smo to zamislili. Iz dana u dan postajemo sve opterećeniji različitim zadacima i proklinjemo dan kad smo se prihvatili menadžerskog posla. Lideri-menadžeri najčešće zakažu u oblasti delegiranja iz sljedećih razloga:

Intenzivno radite na razvoju samopouzdanja svojih suradnika - ljudi će postati ono što drugi misle da će postati (takozvani ''pigmalion efekat''). Šaljući poruku da vjerujemo u sposobnosti i snage svojih suradnika razvijamo kod njih želju da od sebe daju samo najbolje. Samopouzdanje razvijamo na sljedeće načine:

Nesigurnost, tj. strah da će drugi preuzeti posao

Nedostatak pouzdanja u druge i njihovu kompetentnost

«Ja to najbolje mogu sam» stav

Nespremnost i nesposobnost učenja drugih i odvajanja vremena za to

Tragamo za onim što je dobro u pojedincu i na tome gradimo njegov razvoj. Pronalazimo i fokusiramo se na jake strane pojedinca i razvoj potencijala, umjesto fokusiranja na slabosti.

Ističemo vrijednosti i važnosti onoga što ljudi rade, ukazujući na značaj njiho-vog rada za cijelu organizaciju; dajemo pohvale umjesto kritika – na jednu kritiku trebalo bi dati 9 pohvala kako ona ne bi imala negativan efekat; dajemo kritike u pozitivnom i konstruktivnom tonu.

Dajemo mogućnosti ljudima da rade ono u čemu su najbolji; pri tome, važno je da postoje akcioni planovi i opisi poslova sa jasnim očekivanjima i da su uposleni učestvovali u njihovom razvoju.

Obezbjeđujemo adekvatne nagrade i bolje uvjete rada.

Delegiramo zadatke – lider postavlja jasna očekivanja, ciljeve i odgovornosti suradnika. Ovo uključuje i davanje ovlasti (davanje kontrole nad procesom).

Delegiranje

Izlaz iz ovog stanja je prvenstveno u promjeni našeg vlastitog stava prema ljudima i spremnosti za delegiranje. Pri tome, treba imati na umu da pri delegiranju zadatak lidera-menadžera nije rješavati problem za druge, već pomoći drugima da problem riješe. Ukoliko je lider-menadžer taj koji uvijek rješava problem, rezultat je da ljudi postaju ovisni o njemu, njihovi potencijali ostaju neiskorišteni, a lideri-menadžeri su i dalje preopterećeni poslovima. Pri delegiranju:

Odaberite pravu osobu – zajednički procijenite njene sposobnosti, vještine i zainte-resiranost

Zajednički donesite odluke o ciljevima, strategijama, aktivnostima – to će razviti odgovornost za provođenje

Nikad ne dopustite da ljudi misle da imate odgovore na sva pitanja – to će ih učiniti ovisnim o vama

Postavljajte pitanja kako biste inicirali druge da sami pronađu rješenja i ostavite prostor za greške - razvijajte klimu u kojoj će se na greške gledati kao na način učenja

Delegirajte zadatak jednoj osobi, što dodatno razvija osjećaj odgovornosti

Jasno definirajte željene rezultate – što, zašto, tko - u pisanom obliku.

Delegirajte odgovornost, ali i ovlast i autoritet – metode i način dostizanja cilja neka bude dio tih ovlasti

Promovirajte kulturu učenja kroz rad i slobode da griješimo

Ostanite u stalnom kontaktu, pokažite spremnost za razgovor

Tražite povratnu informaciju obliku o ostvarenim rezultatima, problemima i plano-vima za naredni period

Ako niste zadovoljni, nastavite da radite sa delegiranom osobom, identificirajte probleme i pokušajte joj pomoći da realizira zadatak

Procijenite rezultate, zajednički identificirajte slabosti i dobre strane u provedbi aktivnosti

II MENADŽMENT VOLONTERA

Lideri-menadžeri nisu samo direktori velikih (i onih ne tako velikih) organizacija, institucija i poduzeća. Ovdje govorimo i o tzv ''građanskim'' liderima-menadžerima koji dolaze iz lokalnih zajednica – o članovima savjeta MZ i drugim aktivistima koji žele učiniti nešto korisno za svoje zajednice i pred kojima je najveći izazov – kako motivirati, organizirati, koordinirati i razvijati ljude u zajednicama koji nisu plaćeni za svoj rad.

Poglavlje koje slijedi bavi se nekim općim definicijama vezanim za volonterizam, kao i sa temom upravljanja (menadžmenta) volonterima. U svakom slučaju – vještine lidera menadžera prezentirane na prethodnim stranicama jednako su vrijedne bilo da govori-mo o lideru profitne organizacije ili savjeta MZ – jednako je važno razvijati odnose, znati odrediti prioritete i odnositi se na pravi način prema problemima, razvijati ljude oko sebe i sl. Uz sve to, lideri koji rade sa volonterima, trebaju znati još nekoliko detalja...

zašto je volonterizam važan

Kada govorimo o građanskom društvu, tada se samo od sebe nameće pitanje volonterizma. Naime, uz građansko društvo vežu se pojmovi kao što su 'građanska odgovornost', 'aktivno sudjelovanje građana u rješavanju problema zajednice', 'građanske inicijative', 'briga za druge' itd. Prateći ove temeljne ideje građanskog društva, može se reći da su volonteri njegov osnovni temelj.

Volonteri su snaga koju naše društvo još uvijek nije u dovoljnoj mjeri prepoznalo i iskoristilo - veliki broj mladih, nezaposlenih, penzionera ili jednostavno, građana nezadovoljnih pasivnošću vlasti i nerješavanjem određenih problema, nemaju dovoljno prilike za sudjelovanje u životu zajednice. Upravo je na nevladinim organizacijama, mjesnim zajednicama i neformalnim građanskim grupama zadatak da tim ljudima pruže mogućnost da unaprijede svoje okruženje i da im pruže istinske kvalitete života u zajednici sa drugima.

kako uključiti volontere u rad organizacije

Organizacija koja želi uključiti volontere u svoj rad najčešće od samog početka pokušava odgovoriti na pitanje gdje pronaći volontere i kako ih regrutirati. To je prva pogreška – «regrutiranje» volontera samo je jedan od koraka u procesu uključivanja volontera u rad organizacije.

Da bi uspješno uključili volontere u rad NVO, potrebno je proći kroz TRI OSNOVNA KORAKA ZA UKLJUČIVANJE VOLONTERA:

tko je volonter

Volonteri su pojedinci zainteresirani za određeno pitanje, koji na dobrovoljnoj bazi i bez financijske naknade rade na realizaciji različitih aktivnosti i projekata, čime pomažu da se određeno pitanje riješi i sami sebe obogaćuju novim iskustvima.

Kao što vidimo iz predložene definicije, volontere određuje nekoliko elemenata: to je u prvom redu dobrovoljnost rada koja proizlazi iz zaintere-siranosti i motivacije da se određeno pitanje riješi. Međutim, ne radi se isključivo o zainteresiranosti za rješavanje određenog pitanja – putem dobrovoljnog rada volonter postiže vlastitu samoaktualizaciju, odnosno zadovoljava neku svoju potrebu. To može biti potreba za pomaganjem drugima, za ostvarivanjem socijalnih kontakata, učenjem i slično. I na kraju, bitna odrednica u definiciji volontera leži u radu za koji volonter ne prima financijsku ili neku drugu vrstu materijalne nadoknade. U ovom dijelu definicije volontera često se susrećemo sa različitim tumačenjima, pa se tako na rad koji je djelomično plaćen, ili plaćen gleda kao na volonterski rad.

PROCJENA POTREBA ORGANIZACIJE ILI GRUPE

REGRUTACIJA VOLONTERA

MENADŽMENT VOLONTERA

1

2

3

Vrlo je čest slučaj da se u organizacijama ne razmišlja o opisu posla volontera. Tako, kad nekog volontera upitate koji je njegov posao, čut ćete odgovor: «Ja radim kao volonter». Međutim, «biti volonter» nije radno mjesto, kao što to nije ni «plaćeno osoblje». Ukoliko se posao volontera ne može opisati kroz specifične zadatke, onda to i nije posao.

Mogući poslovi volontera

Izrada opisa posla volontera

Rad na direktnim aktivnostima (vođenje različitih edukativnih radionica, učestvo-vanje u radnim akcijama, pomoć starim i iznemoglim osobama

Operativna i administrativna pomoć (koordinacija aktivnosti, izvještavanje, arhiviranje, dostavljanje pošte..)

Pomoć u razvoju (istraživanja, edukacija osoblja i drugih volontera, izrada progra-ma, marketing, prikupljanje sredstava..)

1. Procjena potreba organizacije / grupe

Potrebno je odgovoriti na pitanje zašto se volonteri uključuju u rad tj. koje su prednosti njihovog uključivanja – zbog nedostatka financijskih sredstava, preopterećenosti plaćenog osoblja, nepostojanja adekvatne stručnosti među osobljem, proširivanja programa, promocije i sl. Potrebno je također definirati koje su to grupe poslova na kojima će raditi volonteri, što će kasnije olakšati regrutaciju

Također, korisno je izvršiti i analizu mogućih smetnji – kao npr. problemi u kontroli rada volontera, i u prido-bivanju volontera, mogući konflikti između plaćenog osoblja i volontera i sl. Ovdje je potrebno pored koristi za organizaciju koja angažira volontera, procijeniti i troškove koje zahtjeva volonterski rad – u novcu i vremenu - (edukacija volontera, oprema, propa-gandni materijal, benzin, hrana i sl.).

Volonter u organizaciji može biti angažiran na dva načina:

Opis posla je definicija zaduženja i odgovornosti volontera (radi se za dugoročno angažirane volontere) i mora sadržavati najmanje: naziv radnog mjesta, opis posla koji će volonter obavljati, potrebna znanja, vještine ili osobine, plan obuke i način podrške i praćenja rada volontera, radno vrijeme. Na osnovu opisa posla može se potpisati ugovor sa volonterom kojim će se regulirati međusobni odnosi i očekivanja (vidjeti Prilog 1).

dugoročni angažman (potrebno je izraditi dokument opisa specifičnih zaduženja i odgovornosti i taj dokument potpisati od strane volontera i organizacije/grupe)

ad-hoc angažman za provođenje povremenih aktivnosti kao npr. radne akcije, dijeljenje letaka, prikupljanje pomoći i sl.(ovdje nije potrebno razvijati poseban opis posla za svakog volontera, već u planu aktivnosti razviti opis posla zajednički za sve volontere na tom poslu, te odrediti osobu koja će uputiti volontere zadatke koji se od njih očekuju i koja će voditi evidenciju o njihovom radu)

Naredni korak je prepoznavanje potreba volontera koji su će ih motivirati da pruže podršku vašoj organizaciji ili grupi (mjesna zajednica, neformalne grupe i sl.).

Naravno da je LOKALNA KORIST koja nosi vidljiva i konkretna poboljšanja u životnom okruženju volontera, od kojih će i sam volonter imati koristi, najveći motivator za dobrovoljno učestvovanje.

Međutim, pored ovog interesnog motivatora, postoje još neki PSIHOLOŠKI FAKTORI koji mogu motivirati ljude da vam daju svoje usluge bez nadoknade i koje je dobro imati na umu u procesu mobilizacije volontera:

Strategija regrutiranja uključuje pitanja koga tražiti kao potencijalne volontere, a zavisi od potreba organizacije i urađenog opisa posla. Dakle, potrebno je definirati grupu ili grupe ljudi koji bi mogli biti zainteresirani za pružanje podrške vašim aktivnostima kroz volonterski rad.

2. Regrutacija volontera

Identificiranje potreba i motiva volontera

Prepoznavanje potencijalnih volontera

Priznanje – neki volonteri vole da se prepoznaju njihovi talenti i dostignuća i uživaju u programima gdje su njihovi rezultati zapaženi i priznati.

Druženje – ova vrsta volontera jednostavno vole biti dio organizacije ili tima. Oni uživaju u mogućnosti da budu zajedno sa onima koji dijele slična vjerovanja, obra-zovanje i sl.

Dostignuća – volonteri motivirani dostignućima i uspjehom uživaju u konkretnim rezultatima svog rada, koji su vidljivi i mjerljivi.

Utjecaj/moć – ova vrsta volontera svoju satisfakciju pronalazi u ubjeđivanju drugih da stvari gledaju ili rade na njihov način.

Vrijednost – neki ljudi vjeruju da je potrebno i važno pomagati drugima i kroz volonterizam i rad na rješavanju problema promoviraju svoja uvjerenja i dobra djela.

Karijera – Uspješni ljudi shvaćaju da ja važno početi, i to što prije. Rad u nevladinim organizacija može biti odlična odskočna daska za daljnji razvoj karijere.

Proces «regrutacije» volontera

Ovaj proces podrazumijeva:

definiranje 'poruke' za volontere koja će volontera motivirati da radi za vas (na osnovu definiranih motivatora)

identificiranje načina slanja poruke – zavisno od toga kome je upućena i slanje poziva

pripremu procedure odabira volontera

Kroz rad sa volonterima potrebno je obratiti pažnju na sljedeće:

Ukoliko organizacija ima namjeru svoj rad zasnivati na volonterskom radu, dobro je da uloži dodatni napor i razvije PRAVILNIK O RADU VOLONTERA kojim će se regulirati položaj, prava i obaveze volontera.

3. Menadžment volontera

Uspostavljanje dobrih odnosa između zaposlenog osoblja i volontera - upoznava-njem osoblja i volontera sa značenjem i ulogom svakog ponaosob

Potrebno je isplanirati način upoznavanja volontera sa radom organizacije/grupe, njenom misijom, vrijednostima, povijesti, trenutnim projektima i aktivnostima itd.

Obuka/priprema - upućivanje volontera u specifične vještine potrebne za posao

Priprema organizacije – priprema osoblja da pruži podršku volonterima, mjesta gdje će volonteri raditi i potrebne opreme/materijala i sl.

Upravljanje radom volontera treba biti povjereno osobi unutar organizacije/grupe koja će pratiti i usmjeravati rad volontera i pomoći mu da se uklopi u organizaciju/grupu

Vođenje dokumentacije i izvještavanje o radu volontera pomaže kod pronalaže-nja, obuke, pružanja priznanja za rad i kod prikupljanja sredstava. Ovo uključuje i izradu opisa posla volontera (ukoliko se ne radi o ad-hoc akcijama gdje je dovoljno voditi samo listu volontera – u Prilogu 2: način praćenja rada stalnih i ad-hoc volontera).

Cijena koštanja rada volontera treba biti određena kako bi se na adekvatan način mogla predstaviti vrijednost volonterskog doprinosa. Ovo može biti važno kod određivanja ukupne vrijednosti aktivnosti koja je provedena.

Adekvatno priznavanje rada volontera – javna zahvala volonterima je način «pla-ćanja« njihovog truda, motiviranja za buduće angažmane (primjer: zahvalnice, majice i kape sa simbolima organizacije, izleti, proglašenje volontera godine i sl.).

Sa pravilnikom ili bez njega, dobro je uvijek imati na umu:

da ima sve potrebne informacije o organizaciji/grupi i da bude redovno informiran o svakodnevnom radu organizacije/grupe

da bude dio tima i da bude pitan i kosultiran

da zna što se od njega očekuje i kome je odgovoran i da zna kome da se obrati kad se suoči sa problemom na radu

da ima pravo da pogriješi i da nauči nešto iz toga i da napreduje u radu kroz eduka-ciju

da mu se obezbijede neophodni uvjeti rada i da mu budu pokriveni direktni troškovi

da pouzdano i predano obavlja posao koji mu je povjeren i da u poslu zadovolji standarde i procedure koje odredi organizacija te da završi dogovoreno

da bude iskren ukoliko se jave problemi i da traži podršku ukoliko mu je potrebna

da prisustvuje edukaciji neophodnoj za obavljanje posla

da da svoje mišljenje kada je to potrebno i da prihvati konstruktivne komentare

Volonter ima prava i obaveze

da razviju opis posla volontera i sklope sporazum sa njim

da traže određene vještine i kvalitete kod volontera

da traže da se zadaci odrade na određeni način i da postave standarde za posao

da odrede osobu koja će pratiti rad volontera i da riješe pitanja discipline i tužbe

da pruže volonteru edukaciju, uvjete rada i da pokriju troškove nastale kroz aktivnosti

Prava i obaveze onoga tko angažira volontera

PRILOG 1

PRIMJER POGLAVLJA KNJIGE PRAVILA I

PROCEDURA (Fondacija Mozaik)

I DIO: Osnovne informacije o organizaciji (misija, vizija, ciljevi, struktura)

II DIO: Procedure rada

Osoblje: 1.1 Sistematizacija radnih mjesta (opisi radnih mjesta, izvještavanje); 1.2 Postupak i uvjeti zapošljavanja (podobnost/konflikt interesa, postupak, vrste ugovora, ponovno zapošljavanje i sl.); 1.3 Prekid radnog odnosa (prekid vlastitom voljom, prekid zbog smanjenja osoblja, disciplinske mjere i otkaz); 1.4 Procedure procjene rada (proces i koraci, obrasci); 1.5 Naknade i prava zaposlenih (plaće, dnevnice/putni troškovi, državni i vjerski praznici, godišnji odmor, bolovanje, porodiljsko, kompenzacioni dani, slobodni dani, penziono, zdravstveno i putničko osiguranje, porez, topli obrok); 1.6 Međuljudski odnosi i etika (konflikt i žalbeni postupak)

Opšte procedure rada: 1.1 Radno vrijeme; 1.2 Način evidentiranja radnih sati; 1.3 Sastanci i timski rad; 1.4 Odijevanje; 1.5 Korištenje službenih prostorija, opreme i telefona; 1.6 Korištenje i održavanje vozila; 1.7 Darovi i usluge;

Administracija: 1.1 Arhiviranje; 1.2 Pravac kretanja radnih dokumenata; 1.3 Kore-spondencija; 1.4 Lista kontakata

Odnosi sa javnošću: 1.1 Uopšteno; 1.2 Sredstva komuniciranja sa javnošću i odgo-vornosti zaposlenika; 1.3 Odnosi sa donatorima

Računovodstvo: 1.1 Pravilnik o računovodstvu (poslovne knjige, knjigovodstvene isprave, stalna sredstva, amortizacija, potraživanja, obaveze, gotovina i ekvivalenti, materijalno knjigovodstvo, prihodi, donacije, usklađivanje poslovnih knjiga, iskazivanje i raspodjela poslovnih rezultata, izvještavanje); 1.2 Procedura o stalnim sredstvima (nabavka stalnih sredstava, prijem i evidentiranje stalnih sredstava, čuvanje i pristup stalnim sredstvima, amortizacija stalnih sredstava, popis sredstava)

Financijsko poslovanje: 1.1 Pravilnik o financijskom poslovanju (opšte odredbe, financijsko poslovanje, plaćanje i održavanje solventnosti, blagajničko poslovanje, odgovornost za financijske poslove; 1.2 Interna financijska kontrola (računi u banci, uredski avansi, politika nabavki); 1.3 Politika dodjele grantova (pet osnovnih koraka u dodjeljivanju grantova, obaveza trošenja)

Završne odredbe

Obrasci

1

2

3

5

4

6

7

8

PRILOG 2

PROCEDURA ZA PROCJENU RADA

OSOBLJA

Svrha (sredstvo za podržavanje razvoja i motivacije zaposlenih u cilju njihovog punog angažovanja i mogućnosti…)

Ciljevi procjene:

Načela procjene: Preduvjet procjene je postojanje unaprijed definiranih ciljeva i opisa posla zaposlenog. Zaposlenom treba omogućiti da svoje lične ciljeve u pogledu profe-sionalnog razvoja dostigne na način koji će da maksimizira rezultat poslovanja organi-zacije. Ocjena rada mora biti otvorena, fer i razumljiva za sve zaposlene. Mora se obratiti pažnja na povjerljivost procesa procjene, konstruktivnost i pozitivan pristup u procesu procjene.

Uopšteno

Identificirati snage i slabosti zaposlenog te probleme u radu

Revizija opisa posla i izrada plana za naredni period (zaposleni će imati bolje razumijevanje toga šta se od njega očekuje; prilagoditi opis posla u cjelokupnu misiju, ciljeve i strategije organizacije, kao i potrebama i mogućnostima zaposle-nog)

Unaprijediti rad zaposlenih (definirati područja za poboljšanje rada i razviti plan profesionalnog razvoja)

Poboljšati timski rad i međuljudske odnose

Intenzitet vršenja procjene

Elementi procjene

Proces procjene

Zaposleni: Procjena rada osoblja se vrši na osnovu odluke izvršnog direktora o procjeni rada izvršnog osoblja, i to jednom godišnje.

Izvršni direktor: Procjena rada izvršnog direktora vrši se jednom godišnje i određe-na je u Pravilniku za rad upravnog odbora. Upravni odbor ustanovljava procedure za procjenu rada izvršnog direktora te formira Komitet koji će provesti procjenu.

Ostvareni rezultati

Ključne snage i slabosti (organizaciona svijest, timski rad, inovativnost i kreativnost, profesionalnost)

Opis radnog mjesta

Definiranje plana narednih aktivnosti (operativni ciljevi, profesionalni i lični razvoj)

Procjenu je potrebno raditi sagledavajući rad zaposlenog iz različitih perspektiva – samog zaposlenog, nadređenog i iz perspektive radnih kolega (procjena 360°). Ovo podrazumijeva sljedeće korake:

Intenzitet vršenja procjene

Nadređeni obavještava radnika najmanje 30 dana ranije o datumu procjene.

Radniku se uručuje obrazac x za samoprocjenu najmanje 15 dana prije procjene. X dana prije sastanaka zaposleni predaje direktoru obrazac samoprocjene.

Najmanje jednom radnom kolegi se upućuje obrazac xy za davanja povratne informacije o radu, x dana prije sastanka za procjenu rada.

Nadređeni prikuplja relevantna dokumenta za procjenu i priprema se za sastanak sa radnikom. Nadređeni popunjava obrazac x procjene rada zaposlenog koji osim procjene rada sadrži i komentare i preporuke.

Tokom procesa procjene zaposleni treba dobiti povratnu informaciju vezano za sve kategorije procjene navedene u obrascu za procjenu.

Zaposlenom treba pružiti mogućnost da dostavi povratnu informaciju o svim kategorijama navedenim u obrascu za samoprocjenu.

Nakon sastanaka direktor će pripremiti finalni izvještaj i proslijediti zaposlenom da da komentar prije nego je izvještaj potpisan; jednu kopiju dobija zaposleni, a jedna se zadržava u registru zaposlenog u personal.

FORMA ZA SAMOPROCJENU

RADA ZAPOSLENOG

Datum:Ime i prezime:Pozicija:Opis radnog mjesta:

Ostvareni rezultati u proteklom periodu (fokus na rezultate koji su ostvareni kroz angažman zaposlenog, a ne na aktivnosti):

Problemi u radu:

Moje ključne snage i sposobnosti:

Prijedlozi za povećanje efikasnosti rada (vezano za proces rada, opis posla, potrebama za dodatnom edukacijom i sl.)

Komentar na opis posla: (Da li opis posla još uvijek precizno reflektira posao koji zaposleni obavlja?)

Komentar na podršku supervizora

Plan za naredni period:

1

2

3

4

5

6

7

FORMA PROCJENE RADA ZAPOSLENOG

Ime zaposlenog:Datum:

Područja procjene

Kvalitet ostvarenih rezultata

Komentari i preporuke

Da li je zaposleni postigao zacrtane rezultate

Kvalitet ostvarenih rezultata

Doprinos radu organizacije kroz ostvarene rezultate

Organizaciona svijest

Pokazuje znanje i razumijevanje misije

Integrira misiju u planiranje i aktivnosti

Iskazuje predanost organizaciji i ciljevima

Timski rad

Ohrabruje i podržava kolege; stavlja uspjeh tima ispred vlastitih interesa

Otvoreno priznaje dostignuća drugih

Spreman na otvorenu komunikaciju i pozitivno prima komentare

Sarađuje da bi ostvario timske ciljeve

Područja procjene

Inovativnost/Kreativnost/Fleksibilnost

Komentari i preporuke

Identificira nove ideje, programe ili unapri-jeđene metode rada

Prepoznaje i odgovara brzo na prilike bez napuštanja ključnih principa organizacije

Prihvata i ohrabruje nove ideje drugih

Ostalo:

Profesionalnost

Odgovorno ispunjava svoje zadatke

Posao odrađuje kvalitetno i ostvaruje visoke rezultate

Nema kašnjenja u rokovima

Posjeduje znanja neophodna za ispunjava-nje zadataka

Ključne snage i vještine

Područja koja bi se trebalo dodatno razvi-jati

Pregled opisa radnog mjesta (razviti zajednički sa zaposlenim): Da li opis posla još uvijek precizno reflektira posao koji zaposleni obavlja? Da li postoje neke promjene sadržaja (trenutne ili planirane) u domenu posla, zadataka, odgovornosti, linija odgovornosti? Po potrebi revizija opisa posla, identifikacija potreba profesionalnog razvoja, i/ili druge prilagodbe kao što su kompenzacije.

Plan za naredni period (razviti zajednički sa zaposlenim):

Operativni ciljevi (povezuju lični rad sa programskim/projektnim, operativnim i strate-gijskim ciljevima organizacije)

Ciljevi za profesionalni razvoj naznačuju jednu ili dvije specifične vještine ili sposobnosti koje je pojedinac izabrao da razvije tokom godine (npr. da poboljšam svoje vještinu govora u javnosti)

Ciljevi vezani za ostala područja procjene

PRILOG 3

PRIMJER EVIDENCIJE VOLONTERSKOG RADA ZA ČLANA RADNE GRUPE

(Volonter samostalno vodi svoju listu u koju upisuje aktivnosti po danima u kojima je bio angažiran)

DatumTrajanje(broj sati)

ZAJEDNICA/PRO

JEKAT:

IME I PREZIM

E ČLANA RADN

E GRU

PE:

OPIS PO

SLA ČLANA RADN

E GRU

PE:

Opis provedene aktivnosti

PRIMJER EVIDENCIJE RADA POVREMENIH

VOLONTERA

(Evidenciju rada povremenih volontera vodi osoba zadužena za koordinaciju rada volontera)

PRILOG 4

Ime

i pre

zim

evo

lont

era

Traj

anje

(bro

j sati

)

ZAJE

DNIC

A/PR

OJE

KAT:

IME

I PRE

ZIM

E O

SOBE

KO

JA JE

VO

DILA

EVI

DEN

CIJU

:

Opi

s pos

lova

Prip

rem

ni sa

stan

ak

Dist

ribuc

ija le

taka

u M

Z Ce

ntar

Uče

šće

u ak

ciji

čišć

enja

par

ka

Uče

šće

u ak

ciji

post

avlja

nja

klup

a

Datu

m

Prip

rem

ni sa

stan

ak

Obi

laza

k ku

ćans

tava

radi

prik

uplja

nja

sred

stav

a

Izra

da iz

vješ

taja

o p

rikup

ljeni

m sr

edst

vim

a

2 3 5 6

02.0

4.

03.0

4.

05.0

5.

06.0

5

2 5 5

02.0

4.

08.0

5.

10.0

5.

Korištena literatura / izvori:

Developing the leader within you, John C. Maxwell

Razvoj nadahnutih lidera, Bruce M. Lansdale

Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije, Peter M. Senge

Jačanje lokalne demokratije – LOD III

Leadership Page, Donald Clark (web izvor)

The seven habits of highly effective people, Stephen R. Covey (web izvor)

Slobodan Adžić, Lider u marketingu (web izvor)

New Paradigm Consulting, Appreciative Inquiry (web izvor)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Molimo pažljivo pročitati upute za razvoj lidera menadžera. Za obavijesti o načinu primjene, indikacijama i mjerama opreza

upitajte predstavnike Mreže za aktivne zajednice – www.zaz.ba

2013