Nadzor IT jako kluczowy czynnik efektywnego wykorzystania technologii informacyjnych w budowie wa.pdf

7/30/2019 Nadzor IT jako kluczowy czynnik efektywnego wykorzystania technologii informacyjnych w budowie wa.pdf

1/92

SZKOA GWNA HANDLOWA

KOLEGIUM NAUK O PRZEDSIBIORSTWIE

BADANIA STATUTOWE KNOP 2007 PT.

ROZWJ PRZEDSIBIORSTW I PRZEDSIBIORCZOCI W SFERZE USUG

POD KIEROWNICTWEM PROF. DR HAB. ANDRZEJA HERMANA

Temat:ROLA NOWYCH TECHNOLOGII JAKO KATALIZATORW ROZWOJU

GOSPODARKI USUG I ZNACZENIE EFEKTYWNOCI ICH WYKORZYSTANIA

W TRAKCIE BUDOWY WARTOCI PRZEDSIBIORSTWA

Zadanie badawcze pt:

NADZR IT JAKO KLUCZOWY CZYNNIK EFEKTYWNEGO

WYKORZYSTANIA TECHNOLOGII INFORMACYJNYCH

W BUDOWIE WARTOCI PRZEDSIBIORSTWA

Autor:

Remigiusz Orzechowski

Katedra Small Businessu

Kolegium Nauk o Przedsibiorstwie

Warszawa, padziernik 2007


2/92

2007 dr Remigiusz Orzechowski, [email protected] 2 | S t r o n a

Spis treci

Wstp

1. Rola IT w budowie wartoci przedsibiorstwa.

1.1. Klasyfikacja technologii informacyjnych .

1.2.rda wartoci IT..

2. Nadzr IT

2.1.Definicje nadzoru IT ......

2.2. Miejsce nadzoru IT w nadzorze korporacyjnym

2.3.Obszary nadzoru IT ...

2.3.1. Dopasowanie strategiczne IT

2.3.2. Dostarczanie wartoci przez IT.

2.3.3. Zarzdzanie zasobami IT..

2.3.4. Zarzdzanie ryzykiem IT

2.3.5. Pomiar wydajnoci IT.

3. Najlepsze praktyki nadzoru IT

3.1.Matryca nadzoru IT

3.1.1. Najlepsze wzorce nadzoru IT

3.1.2. Mechanizmy nadzoru IT .

3.2.CobiT ...

3.3.Val IT

4. Nadzr IT w Polsce wyniki bada empirycznych .

4.1. Charakterystyka metody badawczej i przebiegu bada..

4.2.Charakterystyka prby badawczej..

4.3.Analiza wynikw bada

4.3.1. Typowa matryca nadzoru IT wrd polskich przedsibiorstw ..

4.3.2. Matryce nadzoru IT w zalenoci od roli IT

w przedsibiorstwie

4.3.3. Matryce nadzoru IT w zalenoci od sposobu zarzdzania IT

w przedsibiorstwie

4.3.4. Matryce nadzoru IT u liderw

4.3.4.1. Liderzy wzrostu

4.3.4.2. Liderzy ROE .

4

6

6

7

11

11

13

15

16

17

19

20

20

22

22

28

33

36

39

42

42

42

49

49

50

54

57

57

59


3/92


4.3.4.3. Liderzy ROA .

4.3.5. Wzorce nadzoru IT ..

4.3.6. Mechanizmy nadzoru IT .

4.3.6.1. Zakres wykorzystywania mechanizmw..

4.3.6.2. Mechanizmy nadzoru u liderw i pozostaych firm.

4.3.7. Wnioski z analizy wynikw bada empirycznych...

Zakoczenie ...............

Spis rysunkw .....

Spis tabel .....

Bibliografia ......

Zacznik ......

62

65

68

68

73

76

80

81

84

85

88


4/92


Wstp

Technologie informacyjne (IT) maj kluczowe znaczenie w zarzdzaniu wikszoci

wspczesnych przedsibiorstw. Wpywaj na zmiany w strukturzesektorw oraz w reguach

konkurowania na rynku, zapocztkowuj narodziny zupenie nowych dziedzin dziaalnoci,

czsto s podstaw tworzenia wyrniajcych si kompetencji firmy i mog mie znaczny

wkad w budow przewagi konkurencyjnej. W konsekwencji przedsibiorstwa inwestuj w IT

coraz wicej, przeznaczajc na ten cel nawet poow wszystkich wydatkw inwestycyjnych.

Warto dostarczana przedsibiorstwu przez IT jest zrnicowana w zalenoci od modelu

biznesowego firmy. Technologie informacyjne czasami s konieczne by przedsibiorstwo w

ogle mogo funkcjonowa na rynku, czasami s rdem wzrostu produktywnoci, a jeszcze

kiedy indziej zmieniaj modele biznesowe i stanowi fundament nowych przewag

konkurencyjnych.

Efektywno inwestycji w IT (czy szerzej efektywno wykorzystania IT) w wikszoci firm

jest jednak niezadowalajca i tylko nielicznym przedsibiorstwom udaje si skutecznie

osiga cele biznesowe wykorzystujc technologie informacyjne.Od pewnego czasu toczy si

dyskusja dotyczca utraty przez technologie informacyjne strategicznego znaczenia i szybko

postpujcym utowarowieniem (commodization) niektrych kategorii IT. Proces

utowarowienia IT z jednej strony powoduje, e technologie informacyjne s bardziej dostpne

dla coraz wikszej ilociprzedsibiorstw, poniewa s tasze, z drugiej strony czyni jeszcze

trudniejszym uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez inwestowanie w IT.

W celu zapewnienia najbardziej efektywnego wykorzystania IT, przekadajcego si na

budow wartoci przedsibiorstwa firmy powinny zatem stosowa okrelone rozwizania w

zakresie nadzoru i zarzdzania IT. Obecny stan wiedzy o nadzorze IT jest jednak stosunkowo

niewielki. Jednoczenie ten obszar bardzo dynamicznie si rozwija. Przeprowadzono pierwszewiatowe badania i opublikowano zaledwie kilka opracowa z tego obszaru. Wedug wiedzy

autora nie prowadzono wczeniej bada wrd polskich firm w obszarze nadzoru IT.

Celem przeprowadzonych bada byo pogbienie i usystematyzowanie wiedzy o nadzorze

IT, w tym o najlepszych praktykach przedsibiorstw w tym obszarze, wpywu rnego

rodzaju systemw nadzoru IT na efektywno wykorzystania technologii informacyjnych

i tym samym na budow wartoci przedsibiorstwaoraz analiza i ocena rozwiza nadzoru IT


5/92


stosowanych przez polskie przedsibiorstwa tle rozwiza stosowanych przez liderw

w krajach rozwinitych.

Badania zostay przeprowadzone z wykorzystaniem szeregu metod:

Studia literatury polskiej i anglojzycznej, z zakresu teorii zarzdzania

przedsibiorstwem oraz nadzoru i zarzdzania technologiami informacyjnymi

w przedsibiorstwie.

Analiza rde internetowych z powyszego zakresu.

Analiza wiatowych standardw nadzoru oraz zarzdzania IT stosowanych przez

przedsibiorstwa.

Badania ankietowe przeprowadzone wrd najwikszych polskich przedsibiorstw.


6/92


1. Rola IT w budowie wartoci przedsibiorstwa

Technologie informacyjne s rnie definiowane: od najwszego ujcia, obejmujcego

technologiczny aspekt systemw informacyjnych do najszerszego rozumienia IT, w ktrym

owe technologie obejmuj bdce w dyspozycji przedsibiorstwa systemy informacyjne,

uytkownikw i zwizane z nimi metody zarzdzania1.

1.1. Klasyfikacja technologii informacyjnych

Wedug jednej z klasyfikacji na portfolio technologii informacyjnych w przedsibiorstwie

skadaj si:

infrastruktura technologiczna fizyczna (aplikacje wspdzielone, zbiory danych,

bezpieczestwo, kanay dostpu i sprzt) i zarzdcza (zarzdzanie IT, architektura i

standardy, edukacja w zakresie IT, badania i rozwj w zakresie IT),

aplikacje transakcyjne oprogramowanie automatyzujce powtarzalne czynnoci

wynikajce z operacyjnej dziaalnoci przedsibiorstwa, oferujce takiekorzyci jak:

automatyzacja, szybszy przepyw i atwiejszy dostp do informacji, moliwo

ledzenia przebiegu procesw, amanie barier geograficznych, integracja danych, a

take wspomaganie przeprowadzania zmian w przedsibiorstwie.

aplikacje analityczne oprogramowanie suce do przeprowadzania analiz,

interpretacji i dzielenia si informacjami i wiedz, ktregozadaniem jest umoliwienie

szybszego podejmowania lepszych decyzji biznesowych.

aplikacje transformacyjne takie aplikacje transakcyjne lub analityczne, ktrych

zastosowanie wpywa na zmian modelu konkurowania przedsibiorstwa (np. wejcie

na nowy rynek, wiadczenie nowych usug) 2.

1Turban, E., Leidner, D., McLean, E., Wetherbe, J.:Information Technology for Management. Transforming

Organizations in the Digital Economy, John Wiley and Sons, 2006.2

Kaplan R., Norton D.: Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard BusinessSchool Press, Boston 2004, str. 255.


7/92


1.2.rda wartoci IT

Dobrym narzdziem identyfikowania rde wartoci dostarczanej przedsibiorstwu przez

odpowiednie zastosowanie IT jest analiza konfiguracji wartoci. Rozszerza ona tradycyjn

analiz budowy wartoci zgodnie z logik acucha wartoci3, o dwa nowe podejcia, analiz

wg logiki warsztatu wartoci i sieci wartoci4.

Przedsibiorstwa funkcjonujce zgodnie z modelem acucha wartoci (np. przedsibiorstwa

produkcyjne) buduj swoj warto poprzez przeksztacanie surowcw w produkt finalny.

Zarzdzanie takim przedsibiorstwem koncentruje si zatem na produktach, poprawie

efektywnoci procesw, odpowiadaniu na zmiany w popycie i poday i na kontakcie z

klientem

5

.

rdem wartoci IT w tym przypadku jest optymalizacja wydajnoci i uelastycznianie

poszczeglnych elementw acucha wartoci.Ten model budowy wartoci jest najbardziej

zrozumiay, w zwizku z tym na rynku dostpnych jest wiele dopasowanych do jego logiki

rozwiza informatycznych, m.in.:

moduowe i konfigurowalne zintegrowane systemy zarzdzania klasy ERP,

narzdzia do zarzdzania procesami, umoliwiajce wizualizacj i dynamiczn

rekonfiguracj procesw,

narzdzia do dynamicznego planowania z moliwoci testowania scenariuszy

co jeli? w caym acuchu wartoci,

narzdzia do rachunku kosztw dziaa, pozwalajce na okrelanie kosztu kadej

czynnoci zwizanej z procesem lub produktem,

systemy do dokonywania zakupw bazujce na metodach scenariuszowych,

umoliwiajce pomiar wpywu zmian w strategiach zakupowych na cakowity koszt

produkcji (np. wybr optymalnych dostawcw, okrelanie optymalnej wielkoci

zakupw),

mikromarketing systemy umoliwiajce bardzo szczegow segmentacj rynku,

planowanie ukierunkowanych kampanii reklamowych i masow indywidualizacj,

3Porter M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance , The Free Press, 1985.

4Stabell, C.B., Fjeldstad, O.L.: Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops and Networks,

Strategic Management Journal, Vol. 19, 1998, str. 413-437.5Porter, M.E.:Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, str. 93-97.


8/92


systemy umoliwiajce klientom samodzielne projektowanie lub konfigurowanie

produktw, ktre mog stanowi wyrnik strategiczny oraz prowadzi do ogromnych

oszczdnoci kosztowych wynikajcych z braku koniecznoci utrzymywania

wikszych zapasw surowcw/pproduktw i produktw gotowych (np. samodzielne

konfigurowanie komputerw w Dell); takie systemy pozwalaj rwnie na biece

i bardzo szczegowe ledzenie trendw w oczekiwaniach uytkownikw

i bezzwoczne raportowanie o zmianach w preferencjach klientw6.

W przypadku warsztatu wartoci przedsibiorstwo (np. kancelaria prawna, placwka

medyczna, doradztwo gospodarcze) buduje swoj warto poprzez rozwizywanie problemw

klientw. Jak argumentuj autorzy tej koncepcji, warsztat tym rni si od acucha, e w

acuchu przedsibiorstwo przeprowadza sta liczb operacji aby dostarczy standardowy

produkt w duych ilociach, natomiast w przypadku warsztatu przeprowadzane czynnoci i

wykorzystywane zasoby s dopasowywane do konkretnego, czsto unikalnego, problemu

klienta, ktry naley rozwiza. Gwnymi aktywnociami tworzcymi warto w takim

przedsibiorstwie s: ocena problemw i moliwych rozwiza, mobilizacja zasobw,

zarzdzanie projektami, dostarczanie rozwiza problemw klientw, pomiar wynikw i

cige uczenie si7.

rdem wartoci IT jest w tym przypadku wspomaganie w zakresie gromadzenia i analizy

informacji i wiedzy dotyczcej problemw i ich rozwiza. Szczegowe rozwizania IT

obejmuj m.in.:

narzdzia do komunikacji i wsppracy midzy pracownikami i klientami,

znajdujcych si czsto w rnych lokalizacjach geograficznych umoliwienie

efektywnej wsppracy jest bowiem jednym z gwnych rde wartoci,

systemy do identyfikacji, oceny ipriorytetowania moliwoci biznesowych, integracja planowania projektw i ich realizacji zarzdzanie projektami jest

kluczow kompetencj tego typu przedsibiorstw, poniewa rozwizywanie

problemw klientw zazwyczaj przybiera form projektw. Przedsibiorstwa musz

sobie zatem radzi z zarzdzaniem wieloma skomplikowanymi projektami

jednoczenie. Generowana warto uzaleniona jest wwczas nie tylko od posiadanej

6Chains, Shops and Networks: The Role of IS in New Models of Value Creation , Foundation Strategic

Innovation Report, Computer Sciences Corporation, 1998, str. 18-19.7Stabell, C.B., Fjeldstad, O.L.: Configuring Value for Competitive Advantage op. cit., str. 413-437


9/92


wiedzy, ale take od koordynacji dziaa i wykorzystywania zasobw. Rol systemw

informatycznych jest dostarczenie informacji do wsparcia tych operacji

i wspomaganie zarzdzania zmian, w tym przewidywanie skutkw zmian,

systemy do projektowania, symulacji i modelowania, ktre s szczeglnie istotne

w takich sektorach jak farmacja czy poszukiwanie z surowcw energetycznych8.

Trzecia moliwo, sie wartoci zakada, e budowa wartoci opiera si na czeniu klientw

lub poredniczeniu midzy nimi. Przykadami przedsibiorstw funkcjonujcych zgodnie z

takim modelem s firmy telekomunikacyjne, ubezpieczeniowe i banki. Zarzdzanie takim

przedsibiorstwem koncentruje si na doskonaleniu jakoci i iloci pocze midzy

klientami9. Wikszo tego typu przedsibiorstw w bardzo duym stopniu bazuje na

wykorzystaniu technologii informacyjnych.

rdem wartoci IT jest w tym przypadku wspomaganie w zakresie identyfikowania nowych

skupisk klientw i ich wzorcw zachowa, w celu zwielokrotnienia wymian midzy

uytkownikami.Szczegowe rozwizania IT obejmuj m.in.:

narzdzia do eksploracji i wizualizacji danych (take wielowymiarowej), pozwalajce

ujawnia skupiska klientw lub wzorce ich zachowa, ktre nie s widoczne

w tabelarycznych zestawieniach. Identyfikacja trendw wskazuje nowe moliwocibiznesowe bd ostrzega przed zbliajcymi si zagroeniami;

kokpity menederskie, prezentujce kluczowe informacje majce wpyw na budow

wartoci przedsibiorstwa (np. wzorce korzystania z sieci przez klientw), czasami

wzbogacane o moliwo przeprowadzania bardziej zaawansowanych analiz

i modelowania;

zaawansowane narzdzia do analiz zachowa internautw;

narzdzia do wnioskowania w oparciu o zachowania uytkownikw narzdzia tegotypu wykorzystywane s m. in. przez firmy obsugujce transakcje kartami

kredytowymi. W celu zapobiegania oszustwom wykrywane s nietypowe transakcje

w oparciu o analiz wzorcw zachowa klientw, takich jak czstotliwo korzystania

z kart, typy i wielko zakupw, odwiedzane sklepy czy te wzorce w zakresie

8

Chains, Shops and Networks op. cit., str. 20-21.9Chains, Shops and Networks op. cit., str. 8.


10/92


podrowania. Analiza zachowa klientw wykorzystywana jest rwnie do lepszej

segmentacji klientw (np. w bankowoci, ubezpieczeniach, telekomunikacji)10.

Dynamiczny rozwj technologii informacyjnych wpywa zatem istotnie na warunki

funkcjonowania przedsibiorstw. IT moe oddziaywa na zmian atrakcyjnoci danego

sektora oraz rwnowagi konkurencyjnej poprzez wpywanie na kad z 5 si w modelu

konkurencyjnoci Portera. Technologia informacyjna ma rwnie wpyw na pojawianie si

zupenie nowych sektorw poprzez stwarzanie technicznych moliwoci powstawania

nowych dziedzin, tworzenie pochodnego popytu na nowe produkty, oraz poprzez tworzenie

nowych dziedzin dziaalnoci w obrbie starych. Istotny jest rwnie wpyw IT na budow

wyrniajcych si kompetencji firm i ksztatowanie ich przewag konkurencyjnych. Taka

przewaga wynika moe ze zwikszenia zrnicowania (masow indywidualizacj), zmiany

zasigu konkurencji (atwiejsza koordynacj dziaalnoci firmy w skali globalnej), redukcji

kosztw, szybszego reagowania na zmieniajce si warunki rynkowe (szybsze podejmowanie

decyzji), czy te odkrywania niewidocznych dotychczas tendencji na rynku (analizowanie

danych i wychwycenie niewidocznych dotychczas trendw czy tendencji rynkowych)11.

Najnowsze badania przedsibiorstw wskazuj, e IT jest obecnie bardziej krytyczne dla

biznesu ni kiedykolwiek wczeniej. Nabiera zatem na znaczeniu potrzeba

usystematyzowanego podejcia do wykorzystania technologii informacyjnych

w przedsibiorstwie, ktrego celem bdzie maksymalizowanie wartoci przedsibiorstwa.

Odpowiedzi na t potrzeb jest promowana ostatnio coraz intensywniej koncepcja nadzoru

IT (IT Governance).

10

Chains, Shops and Networks op. cit.11 Porter, M.E.,Porter o konkurencji op.cit.


11/92


2. Nadzr IT

Nadzr IT jest elementem nadzoru korporacyjnego, analogicznie do nadzoru nad zasobami

ludzkimi, finansowymi czy fizycznymi.

Nadzr korporacyjny to z kolei system prawnych i ekonomicznych instytucji (formalnych i

nieformalnych regu dziaania) sucych regulowaniu stosunkw kontraktowych pomidzy

wszystkimi podmiotami zaangaowanymi w funkcjonowanie korporacji (akcjonariuszy,

kredytodawcw, menederw, pracownikw, dostawcw)12.

Koncepcja nadzoru korporacyjnego nie jest nowa, ale nabraa na znaczeniu po gonych

skandalach ksigowych w USA i w Europie Zachodniej (m.in. Enron, Worldcom, Parmalat).

Badania firmy doradczej McKinsey wskazuj, e inwestorzy s skonni zapaci pokan

premi za wysoki standard nadzoru korporacyjnego w przedsibiorstwie. Premia ta wacha si

od rednio 13% w Ameryce Pnocnej i w Europie Zachodniej, do 20-25% w Azji

i w Ameryce aciskiej. W Europie Wschodniej i w Afryce premia ta nierzadko jest jeszcze

wysza13.

2.1. Definicje nadzoru IT

W literaturze funkcjonuj rne podejcia do definiowania nadzoru IT. Poniej zostay

zaprezentowane te dominujce:

Nadzr IT naley do odpowiedzialnoci zarzdu i obejmuje przywdztwo, struktury

organizacyjne oraz procesy, niezbdne do tego, aby IT mogo wspomaga realizacj

obecnych strategii i celw przedsibiorstwa, a take kreowa nowe14.

Nadzr IT jest systemem, ktry organizacje wykorzystuj do kierowania i

kontrolowania swojego portfela IT. Nadzr IT okrelastruktury podejmowania decyzji

12Polskie Forum Corporate Governance.

13

Global Investor Opinion Survey, McKinsey & Company, lipiec 2002.14Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, IT Governance Institute, 2003, str. 10.


12/92


w organizacji w zakresie IT oraz odpowiedzialno za te decyzje midzy rnymi

interesariuszami, a take zasady i procedury suce do wykonywania

i monitorowania czynnoci zwizanych ze strategicznym wykorzystaniem IT15.

Nadzr IT obejmuje ustalanie zakresu odpowiedzialnoci i struktur podejmowania

decyzji w celu zapewnienia odpowiedniego wykorzystywania IT w przedsibiorstwie16.

Z bada przeprowadzonych przez MIT Sloan School Center for Information Systems

Research (CISR) w latach 1999-2003 w ponad 300 przedsibiorstwach w ponad 20 krajach

wynika, e efektywny nadzr IT w przedsibiorstwie powinien odpowiada na trzy

podstawowe pytania

17

: Jakie decyzje musz zosta podjte w celu zapewnienia efektywnego zarzdzania

i wykorzystania IT?

Kto powinien podejmowa te decyzje?

W jaki sposb te decyzje zostan podjte i jak bd monitorowane ich efekty?

Te same badania wykazay, e przedsibiorstwa posiadajce najbardziej zaawansowane

rozwizania w zakresie nadzoru IT maj o ponad 20% wiksz rentowno w porwnaniu

z firmami z tego samego sektora i o podobnych strategiach, ktre jednak maj nieefektywny

nadzr IT18.

Rol nadzoru IT jest integracja i instytucjonalizacja dobrych praktyk zapewniajcych

wsparcie przez IT realizacji celw przedsibiorstwa. Dziki temu przedsibiorstwo jest

w stanie wykorzysta w najwikszym stopniu posiadane informacje i maksymalizowa

wynikajce z nich korzyci, budujc w ten sposb swoj przewag nad konkurencj

i warto samego przedsibiorstwa.

15Van Grembergen, W.: Strategies for information technology governance, Idea Group Publishing, London

2004, str. 41.16

Weil P., Ross J.:IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results.Harvard Business School Press, Boston 2004, str. 8.17

Weil P., Ross J.:IT Governance op.cit., str. 10.18 Weil P., Ross J.:IT Governance op. cit., str. 14.


13/92


W praktycznym stosowaniu tego typu rozwiza pomocne s standardy i zbiory najlepszych

praktyk opracowane przez midzynarodowe zespoy naukowcw i menederw, takie jak

CobiT, Val IT czy matryca nadzoru IT.

2.2. Miejsce nadzoru IT w nadzorze korporacyjnym

Rysunek 1przedstawia zalenoci midzy nadzorem IT i nadzorem korporacyjnym.

Rys. 1.Nadzr korporacyjny i nadzr IT.

rdo: Weil P., Ross J.:IT Governance op. cit., str. 5.

Rada nadzorcza

Udziaowcy

Monitorowanie

Inniinteresariusze

Ujawnianie

Zarzd

Strategia Podane zachowania

Kluczowe zasoby

Zasobyludzkie

Zasobyfinansowe

Zasobyfizyczne

Zasobywasnoci

intelektualnej

Zasobyinformacyjne

i IT

Zasobyrelacji

Mechanizmy nadzoru IT

(komitety, budety etc.)

Mechanizmy nadzoru

finansowego(komitety, budety etc.)

Nadzr korporacyjny

Nadzrnad kluczowymi zasobami

Nadzr IT


14/92


Zarzd, jako agent wacicieli i innych interesariuszy przedsibiorstwa realizuje ich

oczekiwania wdraajc strategi i podane zachowania w organizacji. Strategia

przedsibiorstwa to zestaw wyborw w zakresie rynkw, klientw, produktw i usug,

gwnych procesw odpowiedzialnych za sukces firmy etc. Podane zachowania obejmuj z

kolei przekonania i kultur organizacji zdefiniowane i stanowione nie tylko poprzez strategi,

ale take przez naczelne wartoci firmy, jej misj i wizj, gwne zasady biznesowe

i struktury. Podane zachowania s odmienne w kadym przedsibiorstwie. Ostatecznie

warto tworz wanie te zachowania, a nie strategie. W zwizku z tym jasno okrelone

podane zachowania maj kluczowe znaczenie dla efektywnoci nadzoru.

Dolna cz rysunku obrazuje sze grup gwnych zasobw, ktre s wykorzystywane przez

przedsibiorstwa do wdraania strategii i generowania wartoci biznesowej. Klasyfikacj

poszczeglnych zasobw przedstawia tab. 1.

Tab. 1. Klasyfikacja kluczowych zasobwprzedsibiorstwa.

Aktywa Opis

Zasoby ludzkie Ludzkie, ich umiejtnoci, cieki kariery, szkolenia,kompetencje etc.

Zasoby finansowe Gotwka, inwestycje, zobowizania, przepywy pienine,

nalenoci etc.Zasoby fizyczne Budynki, fabryki, wyposaenie, obsuga, bezpieczestwo etc.Zasoby wasnociintelektualnej

Produkty, usugi, know-how opatentowane, zastrzeone,wbudowane w systemy przedsibiorstwa, stosowane przez

pracownikwZasoby informacyjne i IT Cyfrowe dane, informacje i wiedza o klientach, procesach,

finansach, systemach informacyjnych etc.

Zasoby relacji Relacje wewntrz przedsibiorstwa oraz z klientami,dostawcami, regulatorami, konkurentami, dystrybutorami;

marka, reputacja

rdo: Weil P., Ross J.:IT Governance op. cit., str. 6

Zarzdy tworz mechanizmy nadzoru nad powyszymi kluczowymi zasobami dla kadego z

osobna, a take wsplne. W tym celu wykorzystywane s rnorodne mechanizmy

organizacyjne, np. struktury, procesy, komitety, procedury, audyty. Niektre z mechanizmw

s wyczn domen wybranego obszaru (np. komitet architektury IT), inne maj szersze

zastosowanie, i obejmuj swoim zasigiem kilka obszarw w celu osignicia synergii

midzy kluczowymi zasobami (np. proces zatwierdzania inwestycji kapitaowych).


15/92


Dojrzao mechanizmw wykorzystywanych do nadzoru nad poszczeglnymi zasobami jest

rna: najbardziej dojrzae s zazwyczaj mechanizmy odpowiedzialne za nadzr nad

zasobami finansowymi i fizycznymi, a najmniejte odpowiedzialne za zasoby IT.

2.3. Obszary nadzoru IT

Nadzr IT koncentruje si na dwch gwnych obszarach: dostarczaniu wartoci przez IT

dla biznesu oraz ograniczaniu ryzyka zwizanego z IT. Warto dostarczana przez IT

wynika ze stopnia dopasowania IT do celw strategicznych przedsibiorstwa , natomiast

ograniczanie ryzyka IT opiera si na mechanizmach ustalania odpowiedzialnoci za

podejmowane decyzje. Oba te obszary wymagaj wsparcia ze strony odpowiednich zasobw

IT, takich jak ludzie, pienidze, informacje, aplikacje i infrastruktura. Powinny by rwnie

systematycznie mierzone, eby zapewni osiganie zaoonych celw. Ostatecznie

otrzymujemy pi obszarw nadzoru IT, do zarzdzania ktrymi punktem wyjcia s cele

stawiane przez interesariuszy (rys. 2).

Rys. 2. Obszary nadzoru IT.

rdo: IT Governance Institute,Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, 2003, str. 20.

Wartoci i celeinteresariuszy

Dopasowaniestrategiczne

IT

Dostarczaniewartociprzez IT

Zarzdzanieryzykiem

IT

Pomiarwydajnoci

IT

Zarzdzaniezasobami IT


16/92


Nadzr IT obejmuje zatem nastpujce obszary:

dopasowanie strategiczne IT,

dostarczanie wartoci przez IT,

zarzdzanie ryzykiem IT, pomiar wydajnoci IT,

oraz efektywne wykorzystanie zasobw IT (tj. ludzie, pienidze, informacje, aplikacje,

infrastruktura).

2.3.1. Dopasowanie strategiczne IT

Najwaniejszym z obszarw, pierwotnym w stosunku do pozostaych i jednoczenie

przenikajcym je wszystkie, jest dopasowanie strategiczne IT. Skupia si ono na integracji

celw strategicznych biznesu i IT, poprzez definiowanie, utrzymywanie i kontrol

propozycji wartoci jak IT dostarcza biznesowi, a take na dopasowywaniu operacji IT

do operacji caego przedsibiorstwa.

Obecnie w wielu przedsibiorstwach planowanie IT nie jest powizane z wymaganiami

wynikajcymi ze strategii caego przedsibiorstwa, lecz jest podporzdkowane taktycznym

potrzebom poszczeglnych jednostek biznesowych. Finansowanie swoich projektw IT

uzyskuje ta jednostka, ktra ma wiksz si polityczn. W efekcie naczelne kierownictwo

nie widzi powizania wydatkw na technologi informacyjn z realizacj celw

strategicznych caego przedsibiorstwa. Rwnie zwrot z inwestycji w IT jest

niezadowalajcy.

Aby to zmieni menederowie przedsibiorstwa powinni strategicznie planowa popyt

i poda usug IT. Konieczne jest przetumaczenie strategii przedsibiorstwa na stwierdzenia,

ktre IT zrozumie. Pozwoli to z jednej strony opisa zapotrzebowanie na usugi IT

generowane przez cele strategiczne przedsibiorstwa, a z drugiej strony opisa przysz

poda usug IT. W efekcie menederowie biznesowi i IT bd mogli osign konsensus

w kwestii kierunku rozwoju przedsibiorstwa oraz tego, jak IT moe ten rozwj wspomaga.

Wzronie rwnie efektywno inwestycji w IT, bdca pochodn wikszego przeoenia

wydatkw na IT na realizacj strategii przedsibiorstwa.


17/92


Konieczno dopasowania strategicznego technologii informacyjnych rodzi zatem dla

menederw szereg zada, do ktrych nale:

zapewnianie dopasowania strategii IT do strategii przedsibiorstwa i odpowiedniej

dystrybucji strategii (kaskadowanie),

zapewnienie, i IT dostarcza zakadane efekty (dostawy na czas i w budecie,

z odpowiedni funkcjonalnoci i zakadanymi korzyciami) poprzez jasno okrelone

oczekiwania i miary,

bilansowanie inwestycji pomidzy systemy, ktre wspomagaj przedsibiorstwo

w jego obecnej postaci, oraz te, ktre przeksztacaj przedsibiorstwo lub tworz

infrastruktur, ktra umoliwia wzrost i konkurowanie w nowych obszarach,

skupienie si na jak najefektywniejszym wykorzystaniu posiadanych zasobw19.

2.3.2. Dostarczanie wartoci przez IT

Gwn miar wartoci IT s dostawy produktw, lub wiadczenie usug na czas,

w zaoonym budecie, w odpowiedniej jakoci, oraz z osigniciem zakadanych korzyci,

takich jak: przewaga konkurencyjna, satysfakcja klientw, przyspieszenie wejcia na rynek,

skrcony czas realizacji zamwie, zwikszona produktywno pracownikw, wiksza

zyskowno etc. Warto, ktr IT dodaje do biznesu, jest uzaleniona od stopnia, w

jakim IT jest dopasowane do strategii przedsibiorstwa.Do efektywnego zarzdzania IT

zarwno koszty, jak i zwroty z inwestycji musz by odpowiednio zarzdzane.

19Board Briefing on IT Governance op. cit.


18/92


Tabela 2prezentuje typowe rda wartoci poszczeglnych kategorii IT.

Tab. 2. Typowe rda wartoci IT.

Technologie informacyjne

(IT) Typowe rdo wartociTypowy udzia

w budecie IT

Aplikacje transformacyjne

krtszy czas wejcia na rynekwiksza mara wynikajca z wyszychprzychodw na pracownika

14%

Aplikacje analityczne

dostarczanie informacji do zarzdzaniaprzedsibiorstwem (wspomaganiepodejmowania edycji)

szczeglnie istotne w sektorachnasyconych informacjami

16%

Aplikacje transakcyjne gwnie redukcja kosztw 12%

Infrastruktura IT

tworzy elastyczno biznesuzapewnia integracjumoliwia sprzeda wizanumoliwia wprowadzanie nowychproduktw

56%

rdo: Kaplan R., Norton D.: Strategy Maps op. cit.

Na rnych poziomach zarzdzania rnie jest postrzegana warto IT i w inny sposb si j

mierzy (rys. 3).

Rys. 3. Pomiar wartoci IT na rnych poziomach zarzdzania.

rdo: IT Governance Institute.

Zarzdzanie

biznesem

Zarzdzanie ITKorporacyjna infrastruktura IT

Jednostka biznesowa:

Aplikacje IT


Operacje


Finanse

Wzrost przychodw

Zwrot na aktywach

Przychody na pracownika

Czas wprowadzenia nowego produktu

na rynekWarto sprzeday nowego produktu

Jako produktu/usugi

Czas implementacji nowej aplikacji

Koszt implementacji nowej aplikacji

Dostpno infrastruktury

Koszt na transakcj

Koszt na stanowisko roboczeCzas potrzebny do wpynicia na biznes Stopie wpywu

Dostarczanie wartoci biznesowejPrzykadowe miary Zarzdzanie

biznesem

Zarzdzanie ITKorporacyjna infrastruktura IT


Aplikacje IT


Operacje


Finanse

Wzrost przychodw

Zwrot na aktywach

Przychody na pracownika

Czas wprowadzenia nowego produktu

na rynekWarto sprzeday nowego produktu

Jako produktu/usugi

Czas implementacji nowej aplikacji

Koszt implementacji nowej aplikacji

Dostpno infrastruktury

Koszt na transakcj

Koszt na stanowisko roboczeCzas potrzebny do wpynicia na biznes Stopie wpywu

Dostarczanie wartoci biznesowejPrzykadowe miary


19/92


W miar poruszania si w gr w hierarchii poziomw zarzdzania w przedsibiorstwie,

zmieniaj si miary jakimi mierzy si efekty danej inwestycji IT:nastpuje przejcie od miar

technicznych do biznesowych. Pomiar efektw biznesowych jest jednak najczciej duo

trudniejszy, ni pomiar efektywnoci technicznej. Jednoczenie wydua si czas niezbdny

do zaobserwowania korzyci pyncych z nowej inwestycji. Najszybciej (niemal natychmiast)

pojawiaj si efekty zwizane z techniczn dostpnoci i niektrymi kosztami

funkcjonowania infrastruktury, jednak przeoenie na znaczc popraw wynikw

przedsibiorstwa moe zabra miesice, lub nawet lata. Zmienia si rwnie wpyw

inwestycji na zarzdzanie: akcent przenoszony jest z zarzdzania technologi na zarzdzanie

biznesem. Dlatego wane jest skupianie si nie tylko na miarach finansowych, lecz branie pod

uwag wpywu IT na efektywno caego przedsibiorstwa w tworzeniu wartoci, zarwno

w krtkim, jak i w dugim okresie.

2.3.3. Zarzdzanie zasobami IT

Kluczem do wysokiej efektywnoci IT s optymalne inwestycje oraz optymalne

wykorzystanie posiadanych zasobw IT w procesie wiadczenia usug dla biznesu.

Zarwno nowe inwestycje, jak i wydatki na biec dziaalno IT musz by dopasowane do

potrzeb wynikajcych ze strategii przedsibiorstwa. Wyszy priorytet (i wiksze zasoby)

powinny uzyskiwa inicjatywy o wikszej wartoci dla biznesu. O ile w praktyce

przedsibiorstwa badaj jeszcze efektywno nowych inwestycji w IT, to ju bardzo rzadko

podejmuj wysiki zwizane z optymalizacj wydatkw przeznaczanych na biec

dziaalno IT. Jest to kolosalny bd, bo jak wskazuj badania Gartnera (rys. 4), wydatki na

utrzymanie i rozwj obecnego portfolio IT pochaniaj a 85% rodkw przeznaczanych na

IT.


20/92


Rys. 4. Struktura wydatkw na IT.

rdo: Kaplan R., Norton D.: Strategy Maps op. cit.

Przyczyn takiego stanu rzeczy jest jeszcze mniejsze zrozumienie przez zarzdzajcych

operacyjnej dziaalnoci dziau IT i w zwizku z tym niemono odpowiedniego zarzdzania

tym obszarem.

2.3.4. Zarzdzanie ryzykiem IT

Zarzdzanie ryzykiem IT obejmuje ryzyka zwizane z zastosowaniem technologii

informacyjnych w przedsibiorstwie, m.in. zabezpieczenie zasobw IT, odzyskiwanie danych

po awarii czy te zapewnienie cigoci dziaania.

Do skutecznego zarzdzania ryzykiem IT menederowie musz rozumie jakie jest

nastawienia przedsibiorstwa do ryzyka, zna wymagania regulacyjne, by wiadomym

gwnych ryzyk oraz swojej odpowiedzialnoci za ryzyko.

2.3.5. Pomiar wydajnoci IT

Pomiar wydajnoci IT polega na ledzeniu realizacji projektw oraz monitorowaniu procesu

wiadczenia usug IT. Dziki takiemu pomiarowi przedsibiorstwozyskuje szereg korzyci,

do ktrych nale m.in.: lepsze usugi, bardziej efektywna alokacja zasobw, polepszona

Struktura wydatkw na IT

(wg Gartnera)

85%

13% 2%

Utrzymanie i rozwjistniejcej infrastruktury

Istotniejsze usprawnienia

biznesowe

Innowacje o charakterze

przeomowym


21/92


wydajno systemw, wiksza produktywno pracownikw, a take promowanie kultury

organizacji nastawionej na osiganie lepszych rezultatw.

Miary efektywnoci IT mona podzieli na dwie grupy: obiektywne i subiektywne.

Obiektywne miary efektywnoci s atwe do zmierzenia. Mona ich uywa do porwna

midzy przedsibiorstwami. Nale do nich przykadowo: udzia wydatkw na IT

w przychodach, udzia wydatkw na dziaalno operacyjn IT w caoci wydatkw na IT,

wysoko wydatkw na IT w przeliczeniu na pracownika, ilo komputerw przypadajca na

pracownika, redni czas oczekiwania na poczenie z Help Deskiem, ilo aplikacji starszych

ni 3 lata, udzia kosztw utrzymania oprogramowania w caoci wydatkw na IT etc.

Duo istotniejsze s jednak miary subiektywne. Odzwierciedlaj one oczekiwania wszystkich

interesariuszy. S trudne do pomiaru i nie nadaj si do porwna midzy

przedsibiorstwami. Umoliwiaj pomiar potrzeb biznesowych, tj. funkcjonalno, jako,

efektywno kosztowa etc. Przykadami takich miar s m.in.: odpowiednio, dostpno,

niezawodno, bezpieczestwo, funkcjonalno, poziom jakoci, dopasowanie do potrzeb

biznesowych.


22/92


3. Najlepsze praktyki i standardy nadzoru IT

Nadzr IT jest do nowym zjawiskiem zarwno jako element praktyki gospodarczej, jak i

obszar bada naukowych. W ostatnich latach wypracowano jednak pewne wzorce bdce

zbiorem najlepszych praktyk zaobserwowanych wrd przedsibiorstw. Do najbardziej

znanych nale: matryca nadzoru IT, CobiT i Val IT.

3.1. Matryca nadzoru IT

Koncepcja matrycy nadzoru IT zostaa opracowana przez dwch naukowcw, Petera Weilla i

Jeanne Ross, pracujcych w Centre for Information Systems Research MIT Sloan School of

Management (CISR).

Prowadzc badania wrd kilkuset przedsibiorstw w USA, w Europie i w Azji Weill i Ross

wyrnili pi grup decyzji podejmowanych w ramach nadzoru IT. Nale do nich:

Zasady IT (IT principles)decyzje obejmujce rol IT w danym przedsibiorstwie,

formuowane w postaci oglnych deklaracji (np. dostarcza usugi po najniszym

koszcie cakowitym stosujc benchmarking, zapewni integracj architektury);

Architektura IT (IT architecture) decyzje okrelajce logik organizacji danych,

aplikacji i infrastruktury; spisane w postaci zestawu polityk, zwizkw i wyborw

technologicznych prowadzcych do zakadanej biznesowej i technologicznej

standaryzacji i integracji;

Infrastruktura IT (IT infrastructure) decyzje stanowice baz (technologiczn

i ludzk) dla caego przedsibiorstwa do stabilnego wiadczenia usug

wspdzielonych przez rne aplikacje;

Zapotrzebowanie na aplikacje biznesowe (Business application needs) decyzje

w zakresie identyfikacji aplikacji zaspokajajcych okrelone potrzeby biznesowe,

mog w najwikszym stopniu przyczynia si do dostarczania wartoci przez IT;

Inwestycje w IT i ich priorytetowanie (IT Investment and prioritization) decyzje

dotyczce tego jak wiele wydawa na IT, na ktre inwestycje i jak rozdziela

ograniczone zasoby w ramach okrelonego portfela projektw.


23/92


Powysze grupy decyzji s od siebie zalene i powinny by poczone by zapewni

efektywny nadzr IT. Decyzje w zakresie zasad IT wpywaj bowiem na ksztat architektury

IT, ktra z kolei okrela polityk w zakresie wyboru infrastruktury IT. Infrastruktura

natomiast wyznacza ramy budowy i funkcjonowania aplikacji biznesowych. Ostatecznie

podejmowanie decyzji w zakresie wyboru okrelonej inwestycji IT i priorytetowania

inwestycji w ramach okrelonego portfela projektw wymaga uwzgldnienia wszystkich

poprzednich grup decyzji, rozpoczynajc od zasad IT, a koczc na zapotrzebowaniu na

aplikacje biznesowe.

Drugim obszarem analiz naukowcw z CISR byy osoby podejmujce decyzje w ramach

nadzoru IT oraz osoby dostarczajce informacji do podjcia decyzji. Weil i Ross

zidentyfikowali sze archetypw podejmowania decyzji:

Monarchia biznesowa (Business monarchy) decyzje podejmuj menederowie

najwyszego szczebla,

Monarchia IT (IT monarchy)decyzje podejmujmenederowie ispecjalici IT,

Feudalny (Feudal) kada jednostka biznesowa (business unit) podejmuje decyzje

samodzielnie,

Federalny (Federal) kombinacja archetypu feudalnego i monarchii biznesowej,

z lub bez udziau specjalistw IT,

Duopol IT (IT duopoly)decyzje podejmuj wsplnie specjalici IT i jedna z dwch

pozostaych grup menederowie najwyszego szczebla lub liderzy jednostek

biznesowych,

Anarchia (Anarchy) decyzje s podejmowane samodzielnie przez poszczeglne

jednostki lub w niewielkich grupach.

Jak wykazay badania przedsibiorstwa wykorzystuj rne archetypy do podejmowania

decyzji w ramach poszczeglnych grup, co w efekcie daje bardzo wiele rnych kombinacji.

Rysunek 5 prezentuje matryc nadzoru IT w przedsibiorstwach przebadanych przez Weilla i

Ross.


24/92


Rys. 5. Matryca nadzoru ITwyniki bada wiatowych (dane w proc.).

DECYZJE

Zasady IT Architektura ITStrategie w

zakresieinfrastruktury IT

Potrzeby wzakresie aplikacji

biznesowychInwestycje IT

info decyzja info decyzja info Decyzja info decyzja info decyzja

ARCH

ETYPY

Monarchiabiznesowa

0 27 0 6 0 7 1 12 1 30

MonarchiaIT 1 18 20 73 10 59 0 8 0 9

Feudalny 0 3 0 0 1 2 1 18 0 3

Federalny

83 14 46 4 59 6 81 30 93 27

Duopol 15 36 34 15 30 23 17 27 6 30

Anarchia 0 0 0 1 0 1 0 3 0 1

Nie wiem 1 2 0 1 0 2 0 2 0 0


W przypadku wikszoci przebadanych przedsibiorstw informacje do podejmowania decyzji

w ramach nadzoru IT byy dostarczane z wykorzystaniem archetypu federalnego. Decyzje

dotyczce obszarw bardziej biznesowych (zasady IT, potrzeby w zakresie aplikacji

biznesowych i inwestycje IT) podejmowane byy zgodnie z archetypem federalnym i

duopolu, a te bardziej techniczne (architektura i infrastruktura IT) zgodnie z archetypem

monarchii IT.

Typowe rozwizania nadzoru IT w obszarze gwnych zasad IT

Decyzje okrelajce strategiczn rol IT byy podejmowane w rnorodny sposb.

Dominowa duopol, w ktrym decyzje podejmowali menederowie IT wraz z

przedstawicielami zarzdu. Jednak niewiele mniej popularne byo wykorzystywanie w tym

zakresie monarchii biznesowej. Monarchia IT bya trzecim pod wzgldem popularnoci

archetypem podejmowania decyzji w ramach zasad IT. Wydaje si, e popularno duopolw

oraz wynikaa z faktu, i czoowi menederowie wyczuwali potrzebzaangaowania si w


25/92


26/92


Typowe rozwizania nadzoru IT w obszarze architektury IT

Ponad 70% przedsibiorstw podejmuje decyzje w zakresie architektury IT zgodnie z

archetypem monarchii IT. Taki wysoki odsetek moe wiadczy o tym, i zarzdzajcy

przedsibiorstwem postrzegaj architektur IT bardziej jako kwesti techniczn ni jako

zagadnienie o charakterze strategicznym dla przedsibiorstwa i nie widz potrzeby

angaowania si w ten obszar. Zapewne ufaj, i menederowi IT bd potrafi trafnie

przeoy zasady IT na decyzje w zakresie architektury IT. Decydenci konsultuj si jednak w

wikszoci przypadkw zarwno z przedstawicielami zarzdu, jak i menederami

poszczeglnych jednostek biznesowych. Drugim rozwizaniem w zakresie podejmowania

decyzji w tym obszarze jest duopol (wybrany przez 15% firm), w ktrym to czonkowie

zarzdu wsppracuj z menederami IT,dziki czemu zapewniony jest strategiczny kierunek

biznesowy i wiedza specjalistyczna.

Typowe rozwizania nadzoru IT w obszarze strategii infrastruktury IT

Podobnie jak w przypadku architektury, take w tym obszarze decyzje w wikszoci

przedsibiorstw podejmowane s zgodnie z archetypem monarchii IT (60% przedsibiorstw).

Naley jednak zauway, e w celu dostarczenia odpowiednich usug IT, po odpowiednich

kosztach istotny wkad informacyjny w podejmowane decyzje dostarcza zarwno naczelne

kierownictwo, jak i menederowie poszczeglnych jednostek biznesowych. Efektywne

wykorzystanie monarchii IT do podejmowania decyzji w obszarze infrastruktury IT musi

zatem bazowa na zaspokajaniu potrzeb poszczeglnych jednostek biznesowych w zakresie

wymaganych przez nich aplikacji IT.

Drugim pod wzgldem popularnoci archetypem podejmowania decyzji w ramach strategii

infrastruktury IT jest duopol (23% przedsibiorstw). Tego typu rozwizania przyspieszaj

negocjacje midzy IT i jednostkami biznesowymi odnonie wspdzielonej infrastruktury.

Dziki takiej wsppracy menederowie IT lepiej poznaj potrzeby biznesowe, a

menederowie biznesowi s bardziej wiadomi moliwoci, ogranicze i ryzyk IT.


27/92


Typowe rozwizania nadzoru IT w obszarze okrelania potrzeb w zakresie aplikacji

biznesowych

Decyzje w zakresie wymaga biznesowych odnonie nowych aplikacji (kupowanych lub

budowanych samodzielnie) byy podejmowane najczciej zgodnie z archetypem federalnym

i duopolem, z nieznaczn przewag tego pierwszego. Ponad 80% firm wykorzystywao

rwnie model feudalny do dostarczania informacji do podejmowania decyzji.

Federalne podejmowanie decyzji w zakresie aplikacji biznesowych podkrela denie do

realizacji oglno korporacyjnych celw przy wyborze oprogramowania zaspokajajcego

lokalne potrzeby. W tych przypadkach uwzgldnienie wymaga poszczeglnych jednostek

biznesowych odbywa si poprzez parametryzowanie oprogramowania wsplnego dla caego

przedsibiorstwa. Uzyskuje si zatem korzyci zwizane zarwno ze standaryzacj, jak i z

dopasowaniem do lokalnych potrzeb.

Duopole wskazuj na istotn rol IT (np. standardw architektury IT) przy ograniczaniu

dowolnoci w zakresie wyboru aplikacji biznesowych. Uwzgldnienie roli menederw IT

przy wyborze aplikacji zwiksza prawdopodobiestwo lepszego wykorzystania posiadanych

zasobw IT i pozwala atwiej osiga odpowiedni standaryzacj.

Obszar podejmowania decyzji w zakresie aplikacji biznesowych jest rwnoczenie jedynym,

w ktrych istotny odsetek firm wykorzystywa archetyp feudalny, czyli kada jednostka

biznesowa podejmowaa decyzje samodzielnie. Ten model pozwala na zapewnienie wikszej

autonomicznoci poszczeglnych obszarw biznesowych i jednoczenie umoliwia szybsze

reagowanie na zmieniajce si potrzeby runku, na ktrym dziaa dane jednostka i

dopasowywaniem do nich unikalnych zasobw po stronie IT.

Wykorzystywanie monarchii biznesowej w zakresie wyboru aplikacji biznesowych jest

charakterystyczne dla bardzo scentralizowanych przedsibiorstw, wykorzystujcych

standardowe aplikacje we wszystkich swoich obszarach.


28/92


Typowe rozwizania nadzoru IT w obszarze inwestycji IT

Decyzje w zakresie inwestycji IT byy podejmowane zgodnie z trzeba gwnymi archetypami:

monarchia biznesowa, duopol i federalny. Cho wykorzystywane rwnie czsto, kady z tych

archetypw wskazuje na odmienny sposb uzyskiwania wartoci z inwestycji IT. Warto

zauway, e tylko 9% przedsibiorstw oddawao podejmowanie decyzji w zakresie

inwestycji IT w rce menederw IT.Fakt ten wskazuje na rosnc wiadomo menederw

biznesowych o koniecznoci dostarczania wartoci biznesowej poprzez inwestowanie w IT.

Wwczas to menederowie biznesowi decyduj, ktre z procesw przedsibiorstwa otrzymaj

wsparcie ze strony IT, uwzgldniajc priorytety i cele biznesowe.

Monarchie biznesowe s dobrym archetypem podejmowania decyzji w zakresie wyboru i

priorytetowania inwestycji IT, poniewa te same osoby podejmuj zazwyczaj decyzje w

zakresie innych inwestycji w przedsibiorstwie. Stosujc takie rozwizanieprojekty IT mog

konkurowa o zasoby z innymi projektami biznesowymi, dziki czemu odpowiednie komitety

podejmuj decyzje majc wiedz o wszystkich istotnych inwestycjach w przedsibiorstwie.

Podejcie federalne pozwala na bilansowanie priorytetw oglno korporacyjnych z lokalnymi

potrzebami jednostek biznesowych. Dla duopoli charakterystyczne jest natomiast docenienie

roli IT jako jednostki posiadajcej najwiksz wiedz w zakresie ryzyk zwizanych z

inwestowaniem w IT, oraz w zakresie wykorzystywania obecnie posiadanej infrastruktury i

moliwoci wspdzielenia zasobw midzy poszczeglnymi jednostkami biznesowymi.

Udzia menederw IT pozwala zatem na uwzgldnienie przy podejmowaniu decyzji

dugookresowych konsekwencji wyboru okrelonych inwestycji. Przykadowo dziki

odpowiedniemu grupowaniu inwestycji mona osign lepsz efektywno kosztow i

szybszy zwrot z inwestycji.

3.1.1. Najlepsze wzorce nadzoru IT

Analizujc rozwizania przedsibiorstw w obszarze nadzoru IT Weill i Ross wyrnili

zachowania typowe dla najlepszych przedsibiorstw, posiadajcych najbardziej efektywny

system nadzoru, oraz dla tych, u ktrych nadzr IT nie funkcjonuje poprawnie. Rysunek 6

ilustruje wyniki tych analiz.


29/92


Rys. 6. Efektywno archetypw podejmowania decyzji w ramach nadzoru IT.

DECYZJE





info Decyzja info decyzja info Decyzja Info decyzja info Decyzja

ARCH

ETYPY

Monarchiabiznesowa

MonarchiaIT

Feudalny

Federalny

Duopol

Anarchia

Nie wiem


Efektywno archetypw w zakresie dostarczania informacji

W zakresie dostarczania informacji do podejmowania decyzji w dwch obszarach najlepszy

okaza si archetyp federalny. W pozostaych nie udao si zidentyfikowa wzorca. Autorzy

badania doszli jednak do wniosku, e optymalnym modelem dostarczania informacji w

ramach wszystkich piciu obszarw jest wanie ten archetyp. Pozwala on pogodzi

oczekiwania i priorytety oglnokorporacyjne z lokalnymi potrzebami poszczeglnych

jednostek biznesowych.

Z kolei nieefektywnym archetypem w zakresie dostarczania informacji okaza si by duopol.

Zastosowanie tego rozwizania jest w praktyce zbyt restrykcyjne. Wsppraca IT tylko z

jedn z grup (zarzd, szefowie jednostek biznesowych lub waciciele gwnych procesw

biznesowych) sprawia wraenie nieprzejrzystoci procesu podejmowania decyzji i

koncentrowania si na korzyciach tylko tej grupy, ktra bya konsultowana.

efektywny nadzr ITnieefektywny nadzr IT


30/92


Efektywno archetypw w zakresie podejmowania decyzji

Najbardziej efektywnym archetypem podejmowania decyzji w dwch najwaniejszych

obszarach (zasady i inwestycje) okaza si by duopol. Natomiast najbardziej nieefektywny,

w 4 na 5 obszarw, by archetyp federalny.

Dua efektywno duopolu wynika z faktu, i umoliwia on wsplne podejmowanie decyzji

przez menederw IT i liderw biznesowych. W efekcie udaje si uzyska kreatywne

rozwizania biznesowe w okrelonych ramach narzuconych przez specyfik technologii

informacyjnych. Duopole pozbawione s wad archetypu federalnego, w ktrym decyzje

musz by uzgadniane midzy zarzdem i wszystkimi jednostkami biznesowymi, co w

praktyce powoduje wyduanie w czasie podjcia decyzji i wpywa na nieefektywno caego

procesu. Prba dogodzenia wszystkim koczy si czsto tym, i adna strona nie zyskuje

tego, czego oczekuje.

Wyjtkiem moe by podejmowanie decyzji w zakresie aplikacji biznesowych. W tym

obszarze archetyp federalny moe si sprawdzi w sytuacji, gdy menederowie biznesowi s

motywowani w taki sposb, i zaley im na osiganiu korzyci zarwno na poziomie

korporacji, jak i poszczeglnych jednostek biznesowych.Wwczas ten sposb podejmowania

decyzji pozwala na uwzgldnienie zarwno korzyci ze standaryzacji oglnokorporacyjnej,

jak i z dopasowywania si do unikalnych potrzeb poszczeglnych jednostek biznesowych.

Jednak tego typu rozwizania organizacyjne w praktyce s spotykane do rzadko.

Ostatecznie wybr odpowiedniego modelu podejmowania decyzji w zakresie aplikacji

biznesowych zaley odstrategicznych potrzeb i celw przedsibiorstwa.

Nie istnieje zatem gotowa recepta na idealny sposb podejmowania decyzji w ramach

nadzoru IT. Projektowanie systemu nadzoru IT zawsze wymaga uwzgldnienia specyfikiprzedsibiorstwa i sektora, w ktrym onofunkcjonuje. Naukowcom z CISR udao si jednak

wyrni trzy wzorce nadzoru IT, ktre zostay zaobserwowane w najbardziej rentownych

przedsibiorstwach (rys. 7).


31/92


Rys. 7. Wzorce nadzoru IT w najbardziej rentownych przedsibiorstwach.

DECYZJE

Zasady IT

Architektura

IT

Strategie wzakresie

infrastrukturyIT

Potrzeby wzakresie

aplikacjibiznesowych

Inwestycje IT

decyzja decyzja decyzja decyzja Decyzja

ARCH

ETYPY

Monarchiabiznesowa

Monarchia IT

Feudalny

Federalny

Duopol

Anarchia

Nie wiem


Pierwszy wzorzec wymaga od menederw IT dobrego zrozumienia zagadnie biznesowych

oraz bliskiej wsppracy i zaufania midzy IT i biznesem. Drugi wzorzec jest podobny do

poprzedniego, sprawdza si jednak lepiej w przedsibiorstwach, ktre nie maj duych

synergii midzy poszczeglnymi jednostkami biznesowymi w zakresie aplikacji IT. Trzeci

wzorzec jest charakterystyczny dla firm posiadajcych pojedyncze jednostki biznesowe

i skupionych gwnie na kontroli kosztw. W tym przypadku od menederw biznesowych

wymagana jest rozlega wiedza z obszaru IT i moliwoci jego wykorzystania do realizacji

celw przedsibiorstwa.

Dodatkowo naukowcom z CISR udao si wyrni wzorce nadzoru IT wrd liderw, czyli

przedsibiorstw osigajcych najszybszy wzrost przychodw, najwikszy zwrot z

zainwestowanego kapitau (ROE) i najwikszy zwrot z aktyww (ROA) (rys. 8).

3 3 3

3

3

1

1

1

1

1

2

2 2

2

2


32/92


Rys. 8. Nadzr IT u liderw wzrostu, ROE i ROA.

DECYZJE

Zasady IT

Architektura

IT

Strategie wzakresie

infrastrukturyIT

Potrzeby wzakresie

aplikacjibiznesowych

Inwestycje IT

decyzja decyzja decyzja decyzja decyzja

ARCH

ETYPY

Monarchiabiznesowa

WZROSTROE

ROE ROE WZROSTWZROST

ROE

Monarchia IT ROE

Feudalny WZROST

Federalny

Duopol ROA ROA ROA ROA ROA

Anarchia

Nie wiem


Liderzy wzrostu przychodw d do pogodzenia priorytetw korporacyjnych z potrzebami

poszczeglnych jednostek biznesowych. Charakterystyczne jest dla nich denie do

innowacyjnoci. Rwnoczenie kwestie standaryzacji odchodz na dalszy plan. W firmach

nastawionych na szybkie odpowiadanie na oczekiwania klientw decyzje w zakresie

inwestycji IT podejmuje si zgodnie z archetypem feudalnym, umoliwiajcy wprowadzanie

innowacyjnych i unikalnych rozwiza dla kadej jednostki biznesowej. Natomiast gdy

synergie oglnokorporacyjne staj si bardziej podane w obszarze inwestycji zaczyna

dominowa monarchia biznesowa.Rwnoczenie w firmach nastawionych na szybki wzrost

nie zaobserwowano wyranych wzorcw w zakresie architektury i infrastruktury IT. Badane

przedsibiorstwa wykorzystyway rnorodne rozwizania. Generalnie nacisk kadziony jest

na rozwj infrastruktury dopasowanej do lokalnych potrzeb, kosztem oglnofirmowej

standaryzacji. Mniejsza integracja pozwala na szybsze wchodzenie na rynek i lepsze

zaspokajanie potrzeb klientw.


33/92


Liderzy ROE maj zazwyczaj bardziej zcentralizowany nadzr IT. Dominuje

wykorzystywanie monarchii biznesowej. W ramach infrastruktury IT zdarza si rwnie

zastosowanie monarchii IT. W obszarze aplikacji biznesowych dominuje archetyp federalny.

Zastosowanie takich rozwiza wymaga jednak od menederw biznesowych rozlegej

wiedzy z obszaru IT.

Liderzy ROA koncentruj si z kolei na wyszukiwaniu moliwoci wspdzielenia i

powtrnego wykorzystywania zasobw IT w rnych jednostkach biznesowych, procesach

czy lokalizacjach. Dla tych firm charakterystyczne jest wykorzystywanie duopolu z

dominujc pozycj menederw IT do podejmowania decyzji we wszystkich piciu

obszarach nadzoru IT. Menederowie IT wsppracuj ze wszystkimi jednostkami

biznesowymi i w zwizku z tym maj najwiksz wiedz w zakresie moliwoci

wspdzielenia i powtrnego wykorzystywania zasobw IT.

3.1.2. Mechanizmy nadzoru IT

Efektywny nadzr IT w przedsibiorstwie powinien stosowa trzy grupy mechanizmw

pozwalajcych na skuteczne podejmowanie decyzji i monitoring osiganych rezultatw. S to

struktury podejmowania decyzji, procesy dopasowania strategicznego oraz rozwizania

w zakresie komunikacji20.

W ramach struktur podejmowania decyzji znajdowa si mog rnego rodzaju jednostki

organizacyjne, o rnorodnych rolach i zakresie odpowiedzialnoci za podejmowane decyzje.

Nale do nich m.in. komitety, zespoy tworzone przez menederw wyszego szczebla,

a take menederowie zarzdzajcy relacjami biznes-IT. Rysunek 9 ilustruje efektywnoposzczeglnych struktur podejmowania decyzji w ocenie szefw IT (1 nieefektywne,

5bardzo efektywne).

20Weil P., Ross J.: IT Governance op. cit.


34/92


Rys. 9. Efektywno struktur podejmowania decyzji.

3,9 3,8 3,7 3,5 3,43,1 3,1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Ocena w skali od 1 do 5

Efektywno struktur podejmowania decyzji

Menederowie zarzdzajcy relacjami IT-biznesKomitet liderw IT

Rada IT skadajca si z menederwbiznesowych i IT wyszego szczeblaKomitet skadajcy si z menederwwyszego szczeblaZespoy procesowe z czonkami zobszaru ITKomitet ds. architektury

Komitet ds. zatwierdzania wydatkwinwestycyjnych


Najbardziej efektywne okazay si by struktury podejmowania decyzji angaujce zarwno

przedstawicieli biznesu jak i IT.

Procesy dopasowania strategicznego maj za zadanie zapewni, e codzienne czynnoci

z obszaru IT s zbiene z politykami IT oraz dostarczaj informacje niezbdne do

podejmowania decyzji z obszaru IT. Obejmuj one m.in. procesy oceny efektywnoci

inwestycji IT, umowy gwarantujce jako wiadczonych usug przez IT (tzw. SLA Service

Level Agreements) oraz pomiar wydajnoci IT. Rysunek 10 ilustruje efektywno

poszczeglnych procesw dopasowania strategicznego w ocenie szefw IT (1 nieefektywne,

5bardzo efektywne).

Rys. 10. Efektywno procesw dopasowania strategicznego.

3,43,2

2,92,8

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


Efektywno procesw dopasowania strategicznego

ledzenie przebiegu projektw IT iwykorzystania zasobw IT

Umowy SLA

Formalne ledzenie wartoci biznesowejdostarczanej przez IT

Naliczanie opat za usugi IT (chargeback)

rdo: Weill P., Ross J.:IT Governance op. cit., str. 87


35/92


Do najbardziej efektywnych narzdzi zapewniajcych lepsze dopasowanie strategiczne IT

naley najprostsze ledzenie przebiegu projektw i wykorzystania zasobw IT (zgodno

z harmonogramem, budetem) oraz stosowanie umw SLA (ang. Service Level Agreements),

w ktrych biznes i IT umawiaj si jakie usugi bd wiadczone, w jakiej jakoci i po jakim

koszcie.

Rozwizania w zakresie komunikacji su do rozpowszechniania w przedsibiorstwie zasad

i polityk IT oraz wynikw podejmowania decyzji w zakresie IT. Nale do nich rnego

rodzaju ogoszenia, kanay komunikacji, rzecznicy a take dziaania w zakresie edukacji.

Rysunek 11 ilustruje efektywno poszczeglnych rozwiza w zakresie komunikacji

w ocenie szefw IT (1 nieefektywne, 5bardzo efektywne).

Rys. 11. Efektywno rozwiza w zakresie komunikacji.

3,6

3,2 2,9 2,9

0

0,5

1

1,5

2

2,53

3,5

4


Efektywno rozwiza w zakresie komunikacji

Biuro szefa IT lub biuro nadzoru IT

Praca z menederami, ktrzy nieprzestrzegaj zasad

Ogoszenia menederw wyszegoszczebla

Portale internetowe i intranetowe

rdo: Weill P., Ross J.:IT Governance op. cit., str. 87

Najwiksz efektywno w zakresie poprawiania komunikacji IT i biznesu wykazaofunkcjonowanie biura szefa IT (biura nadzoru IT), ktre peni wan rol koordynacji dziaa

w zakresie edukacji i stosowania mechanizmw nadzoru IT.


36/92


3.2. CobiT

CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) rozwijany przez IT

Governance Institute ma swoje korzenie w audycie systemw informatycznych i stanowi

obecnie gwny standard w tym zakresie. Od kilku lat CobiT rozszerza swj zakres i obecnie

znajduje zastosowanie rwnie przy projektowaniu systemw nadzoru IT, szczeglnie w

zakresie systemu kontroli.

CobiT dostarcza dobre praktyki zgrupowane w struktur obejmujc domeny i procesy.

Praktyki CobiTowe stanowi konsensus wypracowany przez ekspertw. Skupiaj si gwnie

na kwestiach kontroli, mniejszy nacisk kadc na szczegowe sposoby wykonywania

poszczeglnych zada. Praktyki te pozwalaj na optymalizowanie inwestycji IT, zapewnienie

odpowiedniego poziomu usug IT oraz dostarczaj metryki suce do pomiaru efektywnoci

dziaa w obszarze IT. CobiT wspiera zatem projektowanie systemw nadzoru IT poprzez

dostarczenie struktury umoliwiajcej:

osiganie lepszego dopasowania biznes-IT,

wpieranieprzez IT inicjatyw biznesowych i maksymalizowania korzyci,

odpowiedzialne wykorzystywanie zasobw IT,

odpowiednie zarzdzanie ryzykami IT.

Struktura CobiTu obejmuje cztery gwne domeny:

Planowanie i organizowanie (POPlan and Organize),

Zakupy i implementacja (AIAcquire and Implement),

Dostawy i utrzymanie (DSDeliver and Support),

Monitorowanie i ocena (MEMonitor and Evaluate).

Kada z domen skada si z szeregu procesw (rys. 12).


37/92


Rys. 12. CobiTstruktura.



38/92


Procesy w ramach domenyPlanowanie i organizowanieobejmuj przygotowywanie strategii

IT, identyfikacj najlepszych sposobw, za pomoc ktrych IT moe wpiera osiganie celw

biznesowych oraz kwestie wdroenia wypracowanej wizji IT.

DomenaZakupy i implementacjaokrela procesy, ktre s niezbdne do tego aby zrealizowa

strategi IT. Obejmuj one identyfikacj, nabycie lub zbudowanie oraz wdroenie

odpowiednich rozwiza IT. W tej domenie uwzgldnione s rwnie zmiany wprowadzane

w obecnie funkcjonujcych systemach IT w celu zapewnienia, e systemy te nadaj za

zmianami w oczekiwaniach i celach biznesu.

Procesy zdefiniowane w domenie Dostawy i utrzymanie s odpowiedzialne za dostarczanie

usug IT oczekiwanych przez biznes. Obejmuj one sposoby dostarczania usug, ich

bezpieczestwo, cigo, wsparcie dla uytkownikw oraz zarzdzanie danymi.

Ostatnia domena,Monitorowanie i ocenadefiniuje procesy odpowiedzialne za cigy pomiar

jakoci i efektywnoci procesw oraz ich zgodnoci z regulacjami.

Dla kadego z procesw opracowana zostaa rwnie tzw. macierz RACI (Responsible,

Accountable, Consulted, Informed), okrelajca osoby odpowiedzialne, nadzorujce,

konsultujce i informowane. Macierz RACI stanowi podstaw budowy struktur

podejmowania decyzji i odpowiedzialnoci za decyzje w ramach projektowania systemu

nadzoru IT.


39/92


3.3. Val IT

Celem metodyki Val IT, opracowanej w ramach IT Governance Institute, jest pomoc

zarzdzajcym w zapewnieniu, e organizacja realizuje optymaln warto z inwestycji

biznesowych wykorzystujcych IT (IT-enabled business investments) przy akceptowanym

poziomie kosztw oraz znanym i akceptowanym poziomie ryzyka. Val IT dostarcza

wskazwki, procesy i dobre praktyki pomagajce radom nadzorczym i zarzdom zrozumie

i wypenia ich role w zakresie tych inwestycji.

Gwne zasady Val IT

1. Inwestycje wykorzystujce IT:

powinny byzarzdzane jako portfel projektw,

obejmuj peen zakres czynnoci wymaganych do osignicia wartoci biznesowej,

s zarzdzane w caym swoim ekonomicznym cyklu ycia.

2. Praktyki dostarczania wartoci przez IT powinny:

uwzgldnia, i istniej rne kategorie inwestycji, wymagajce odmiennych

sposobw oceny i zarzdzania,

definiowa i monitorowa gwne metryki, umoliwiajce szybkie reagowanie na

zmiany lub odchylenia,

angaowa wszystkich interesariuszy i ustalaja odpowiednie zakresy

odpowiedzialnoci odnonie dostarczania wymaganych funkcjonalnoci i realizacji

wartoci biznesowej,

bycigle monitorowane, oceniane i ulepszane.

Poza gwnymi zasadami Val IT definiuje trzy gwne procesy:

Nadzr wartoci (Value Governance),

Zarzdzanie portfelowe (Portfolio Management),

Zarzdzanie inwestycjami (Investment Management).

Kady z procesw jest z kolei podzielonyna szczegowe praktyki (rys. 13).


40/92


Rys. 13. Procesy i praktyki Val IT.


Celem nadzoru wartoci jest optymalizowanie wartoci dostarczanej przez inwestycje

wykorzystujce IT poprzez ustanawianie struktur nadzoru, monitorowania i kontroli,

dostarczanie strategicznego kierunku dla inwestycji oraz definiowanie charakterystyki

portfela inwestycji.

Celem zarzdzania portfelowego jest z kolei zapewnienie, e caociowy portfel inwestycji

wykorzystujcych IT jest dopasowany do celw strategicznych organizacji

i dostarcza zbien z nimi i optymaln warto poprzez ustalanie i zarzdzanie profilami

zasobw, definiowanie progw inwestycji, ocen, priorytetowanie oraz wybr, odoenie w

czasie lub odrzucenie nowych inwestycji, zarzdzanie caym portfelem oraz monitorowanie i

raportowanie w zakresie efektywnoci portfela.


41/92


Celem ostatniego procesu, czyli zarzdzania inwestycjami, jest zapewnienie, e poszczeglne

programy inwestycji wykorzystujcych IT dostarczaj optymaln warto przy

akceptowanym poziomie kosztw oraz znanym i akceptowanym poziomie ryzyka poprzez

identyfikowanie wymaga biznesowych, rozwijanie penego zrozumienia proponowanych

programw inwestycji, analiz alternatyw, definiowanie programw i dokumentowanie

szczegowych uzasadnie biznesowych (business case), ustalanie jasnej odpowiedzialnoci i

wasnoci, zarzdzanie programem przez jego peen ekonomiczny cykl ycia oraz

monitorowanie i raportowanie w zakresie efektywnoci programu.

Dziki stosowaniu wytycznych Val IT przedsibiorstwa zyskuj szereg korzyci, do ktrych

nale m.in.:

lepsze decyzje biznesowe wynikajce ze zwikszenia zrozumienia oraz

transparentnoci kosztw, ryzyki korzycizwizanych z inwestycjami w IT,

wiksze prawdopodobiestwo wyboru inwestycji majcych potencja generowania

najwikszych zwrotw,

wiksze prawdopodobiestwo uzyskiwania (i przewyszania) zakadanych korzyci z

inwestycji,

redukcja kosztw poprzez nierozpoczynanie bdnych inwestycji oraz podejmowanie

szybkich dziaa korekcyjnych lubprzerywanie inwestycji, ktre nie dostarczaj

zakadanych korzyci biznesowych,

redukcja ryzyka poraki, szczeglnie takiego o duym wpywie na organizacj,

zwikszenie oglnej pewnoci obszaru IT poprzez redukcj niepwenoci odnonie

kosztw i korzyci wynikajcych z IT.

Val IT jest jeszcze bardzo mod metodyk, opublikowan zaledwie przed rokiem .

W zwizku z tym w ramach IT Governance Institute prowadzones intensywne prace nadjej

rozwojem. W przyszoci Val IT ma rozszerzy swj zakres na wszystkie usugi i zasoby IT,

bdzie oferowa bardziej szczegowe techniki w zakresie stosowania zasad, procesw

i praktyk w ramach specyficznych inwestycji, np. CRM , oraz zapewnia niekomercyjne

usugi, tj. benchmarking iplatforma wymiany dowiadcze w zakresie najlepszych praktyk

zarzdzania wartoci IT.


42/92


4. Nadzr IT w Polscewyniki bada empirycznych

Celem bada empirycznych bya analiza rozwiza stosowanych przez polskie

przedsibiorstwa w obszarze nadzoru IT, ocena efektywnoci tych rozwiza na tle

najlepszych praktyk liderw wiatowych oraz prba oceny wpywu tych praktyk na

efektywno wykorzystania technologii informacyjnych do budowy wartoci

przedsibiorstwa.

4.1. Charakterystyka metody badawczej i przebiegu bada

Badanie ankietowe zostay przeprowadzone w okresie czerwiec-padziernik 2007 wrd 2000

najwikszych polskich przedsibiorstw (wg listy publikowanej przez Rzeczypospolit).

Badaniaprzyjy formwywiadw telefonicznych z osobami odpowiedzialnymi za obszar IT

w poszczeglnych przedsibiorstwach (w zalenoci od struktury organizacyjnej byli to

dyrektorzy IT lub dyrektorzy finansowi).

4.2.Charakterystyka prby badawczej

Biorc pod uwag struktur wasnociow przebadanych przedsibiorstw dominoway firmy

prywatne z polskim kapitaem oraz firmy zagraniczne, odpowiednio 36% i 32% (rys. 14). Na

trzecim miejscu pod wzgldem liczebnoci (18%) znalazy si przedsibiorstwa z mieszan

struktur wasnoci (prywatna, zagraniczna i pastwowa). Najmniej liczn grup (14%)

stanowiy przedsibiorstwa pastwowe i komunalne.


43/92


Rys. 14. Rozkad prby badawczej ze wzgldu na rodzaj wasnoci.

36%

32%

18%

14%

Prywatna

Zagraniczna

Mieszana

Paostwwa

rdo: opracowanie wasne.

Biorc pod uwag sektor, w ktrym funkcjonoway badane przedsibiorstwa, dominowa

przemys (57%) (rys. 15). Na drugim miejscu znalazy si usugi (40%). Najmniej liczn

grup stanowiy przedsibiorstwa sektora finansowego (3%)21.

21

Ze wzgldu na tak ma liczebno firm sektora finansowego niezasadna jest analiza otrzymanych wynikw wprzekroju na sektory, w szczeglnoci w odniesieniu wanie do finansw.


44/92


Rys. 15. Rozkad prby badawczej ze wzgldu na przynaleno do sektora.

57%

40%

3%

Przemys

Usugi

Finanse


Biorc pod uwag rodzaj stosowanej strategii najbardziej popularna bya strategia bliskich

stosunkw z klientami, przejawiajcasi deniem doelastycznoci i szybkiej odpowiedzi na

oczekiwania klientw (37%) (rys. 16). Druga pod wzgldem popularnoci bya strategia

przywdztwa produktowego, koncentrujca si na wysokiej jakoci innowacyjnych

produktach i na szybkim wchodzeniu na rynek (33%). Pozostae firmy stosoway strategi

doskonaoci operacyjnej, dc do zaoferowania klientom niskich cenpoprzez kontrol

kosztw i optymalizacjprocesw (30%).


45/92


Rys. 16. Rozkad prby badawczej ze wzgldu na rodzaj stosowanej strategii.

37%

33%

30%

Bliskie stosunki z klientami

Przywztw pruktwe

Dsknad peracyjna


Biorc pod uwag rol IT w strategii przedsibiorstwa najbardziej popularne byo podejcie

mwice o tym, i IT jest istotne i krytyczne dla funkcjonowania gwnych procesw

przedsibiorstwa (49%) (rys. 17). 27% firm uwaao, i w ich przypadku IT ma rol

innowacyjn, co oznacza, e oprcz istotnej i krytycznej roli w funkcjonowaniu gwnych

procesw przedsibiorstwa, IT jest take narzdziem zdobywania przewagi konkurencyjnej

przez przedsibiorstwo. Konserwatywne podejcie do roli IT, opierajce si na

standardowych, sprawdzonych i dojrzaych rozwizaniach technologicznych oraz na

twierdzeniu, e IT nie jest krytyczne dla funkcjonowania firmy, byo obecne tylko wrd 16%

badanych firm.


46/92


Rys. 17. Rozkad prby badawczej ze wzgldu na rol IT w strategiiprzedsibiorstwa.

16%2%

49%

6%

27%Konserwatywna

Konserwatywna -> Istotna

Istotna

Istotna -> Innowacyjna

Innowacyjna


Biorc pod uwag sposb zarzdzania ITwrd przebadanych firm dominowao podejcie, i

IT jest partnerem w tworzeniu wartoci przedsibiorstwa, czyli oprcz dostarczania usug, IT

wsptworzy strategi przedsibiorstwa wytyczajc nowe moliwoci rozwoju i umoliwiajc

osiganie przewagi nad konkurencj (43% firm) (rys. 18). W blisko 30% firm IT byo

zaufanym dostawc usug, co oznaczao, e usugi IT byy wiadczone biznesowi na

podstawie umw SLA oraz e wszystkie usugi ITbyy wycenione (znany by ich koszt). W

przypadku 24% przedsibiorstw IT byo tylko dostawc technologii.


47/92


Rys. 18. Rozkad prby badawczej ze wzgldu na sposb zarzdzania IT.

24%

2%

29%

2%

43%

Dostawca technologii

Dostawca technoloii -> Zaufany

stawca usug

Zaufany stawca usug

Zaufany stawca usug ->Partner w twrzeniu wartciprzesibirstwa

Partner w twrzeniu wartciprzesibirstwa


Biorc pod uwag zakres stosowania outsourcingu IT dominoway dwa podejcia: czciowy

outsourcing i brak outsourcingu (po 47% firm) (rys. 19). Tylko 6% przebadanych

przedsibiorstw stosowao peen outsourcing IT.

Rys. 19. Rozkad prby badawczej ze wzgldu na zakres stosowania outsourcingu IT.

47%

47%

6%

Brak

Czciwy

Peny



48/92


Biorc pod uwag zakres stosowania standardw i najlepszych praktyk do zarzdzania i

nadzoru IT wida, i ponad 37% przebadanych firm nie stosowaa adnych z

zaproponowanych rozwiza (rys. 20). Najbardziej popularny by zestaw najlepszychpraktyk

zarzdzania usugami IT (ITIL) i standard zarzdzania jakoci ISO 9000 (odpowiednio 28%

i 25,7%). Stosunkowo popularny by standard ISO 17799 (zarzdzanie bezpieczestwem

informacji), PRINCE (zarzdzanie projektami) i ISO 20000 (zarzdzanie jakoci usug IT),

odpowiednio 12%, 8,3% i 6,7%.

Rys. 20. Wykorzystanie standardw i najlepszych praktykdo zarzdzania i nadzoru IT.

37,3%

28,0%

25,7%

12,0%

8,3%6,7%

2,7%

1,7% 0,7% 0,3% 0 ,0 % 0 ,0 % 0 ,0 % 0 ,0 % 0 ,0 % 0 ,0 %

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%


Generalnie jednak badane przedsibiorstwa do rzadko wykorzystyway najlepsze praktyki i

standardy do zarzdzania i nadzoru IT.


49/92


4.3.Analiza wynikw bada

Badania pozwoliy na identyfikacj i analiz typowych matryc nadzoru IT wrd polskich

firm. Przeprowadzono pogbione analizy stosowanych rozwiza w zakresie nadzoru IT

biorc pod uwag rolIT oraz sposbzarzdzania IT w przedsibiorstwie. Zidentyfikowano

rwnie matryce nadzoru IT charakterystyczne dla liderw, czyli przedsibiorstw

osigajcych najlepsze wyniki w zakresie wzrostu przychodw, rentownoci kapitau

i aktyww. Wyrniono rwnie najbardziej popularne wzorce nadzoru IT, a take

scharakteryzowano zakres wykorzystywania poszczeglnych mechanizmw do nadzoru IT i

ich efektywno. Wszystkie powysze wyniki polskich firm zostay porwnane do

najlepszych praktyk liderw wiatowych.

4.3.1. Typowa matryca nadzoru IT wrd polskich przedsibiorstw

W zakresie dostarczania informacji do podejmowania decyzji we wszystkich obszarach

dominowaa monarchia IT, co jest zupenie odmienn tendencj od wzorcw wiatowych

(rys. 21). Jednoczenie istotny odsetek przedsibiorstw (16%) nie mia adnych zasad co do

dostarczania informacji w zakresie wyboru aplikacji biznesowych. Do podejmowania decyzji

w trzech obszarach (zasady, aplikacje i inwestycje) wykorzystywany by archetyp federalny,

uwaany za najmniej efektywny. W obszarze architektury i infrastruktury decyzje

podejmowano w ramach monarchii IT, co odpowiada wzorcom wiatowym.


50/92


Rys. 21. Typowa matryca nadzoru IT wrd polskich firm (dane w proc.).

DECYZJE





info decyzja Info decyzja info decyzja info decyzja Info decyzja

ARCH

ETYPY

Monarchiabiznesowa 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0

MonarchiaIT 73 34 70 46 71 47 60 40 71 31

Feudalny 3 6 5 5 5 5 4 4 4 3

Federalny

16 51 10 39 12 38 13 44 14 54

Duopol 5 8 6 8 5 9 5 8 5 9

Anarchia 3 0 8 2 6 2 16 2 5 1

Nie wiem 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2


4.3.2. Matryce nadzoru IT w zalenoci od roli IT w przedsibiorstwie

W przypadku konserwatywnej roli IT monarchia IT zdominowaa prawie wszystkie obszary

(rys. 22). Jedynie decyzje w zakresie zasad IT podejmowane byy zgodnie z archetypem

federalnym.

najbardziej popularne

najmniej popularne


51/92


Rys. 22. Matryca nadzoru ITkonserwatywna rola IT.

DECYZJE





info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja

ARCH

ETYPY

Monarchiabiznesowa

0 2 0 0 6 0 0 0 0 0

MonarchiaIT

75 41 78 63 73 67 59 55 82 47

Feudalny 6 4 4 4 8 2 4 2 6 4

Federalny

14 47 8 27 6 25 10 33 10 41

Duopol 2 6 0 4 2 4 4 6 2 8

Anarchia 4 0 10 2 6 2 24 4 0 0

Nie wiem 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


W sytuacji, gdy IT ma rol istotn, decyzje bardziej biznesowe (zasady, aplikacje, inwestycje)

podejmowane s zgodnie z archetypem federalnym (rys. 23). Dostarczanie informacji do

podjcia decyzji nadal odbywa si wedle schematu monarchia IT.


najmniej popularne


52/92


Rys. 23. Matryca nadzoru ITistotna rola IT.

DECYZJE





info decyzja info decyzja Info decyzja info decyzja info decyzja

ARCH

ETYPY

Monarchiabiznesowa

0 0 2 0 1 0 1 0 1 0

MonarchiaIT

73 33 73 43 72 43 59 40 65 27

Feudalny 4 5 5 6 5 5 4 4 4 3

Federalny

14 52 9 40 12 41 12 45 15 57

Duopol 6 10 7 9 5 10 7 9 8 10

Anarchia 4 0 5 1 5 1 16 2 5 1

Nie wiem 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2


W przedsibiorstwach, w ktrych rola IT bya postrzegana jako innowacyjna decyzje we

wszystkich obszarach byy podejmowane federalnie (rys. 24). W przypadku architektury

i infrastruktury znaczny odsetek firm wykorzystywa take monarchi IT.


najmniej popularne


53/92


54/92


4.3.3. Matryce nadzoru IT w zalenoci od sposobu zarzdzania IT w

przedsibiorstwie

W sytuacji, gdy IT jest jedynie dostawc technologii, w zakresie dostarczania informacji

dominuje monarchia IT, a w zakresie podejmowania decyzji archetyp federalny (cho

monarchia IT jest rwnie czsto wybierana) (rys. 25). Warto zwrci uwag, e a 20%

przedsibiorstw nie ma regu w obszarze podejmowania decyzji z zakresu wyboru aplikacji

biznesowych.

Rys. 25. Matryca nadzoru ITIT jako dostawca technologii.

DECYZJE





info decyzja info decyzja Info Decyzja info decyzja info Decyzja

ARCHETYPY

Monarchiabiznesowa

0 1 0 0 1 0 1 0 0 0

MonarchiaIT

71 30 72 39 75 41 55 32 72 29

Feudalny 5 11 8 9 5 3 8 7 1 9

Federalny 17 50 12 45 12 47 11 49 17 50

Duopol 4 8 3 4 3 7 4 8 4 11

Anarchia 3 0 5 3 4 3 20 4 4 0

Nie wiem 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1


W sytuacji, gdy IT funkcjonuje jako zaufany dostawca usug 3 z 5 rodzajw decyzj i

podejmuje monarchia IT (rys. 26). W dwch obszarach, tych bardziej biznesowych (zasady,

inwestycje) decyzje podejmowano zgodnie z archetypem federalnym. W pozostaych trzech

najbardziej popularnenajmniej popularne

Documents

Nadzor IT jako kluczowy czynnik efektywnego wykorzystania technologii informacyjnych w budowie wa.pdf