Upload
duongdang
View
226
Download
6
Embed Size (px)
Citation preview
RESTRUKTURIRANJE TRGOVAČKIH DRUŠTAVA
POSLOVNE TEŠKOĆE TRGOVAČKIH DRUŠTAVA
Poduzeća se rađaju i razvijaju, kroz uspješnost poslovanja doživljavaju svoje
najbolje, a ako se nađu u poslovnim problemima, teške trenutke. Nekada te
poteškoće završavaju fatalno, prestankom poduzeća. Poslovne teškoće tvrtki
su poput bolesti u čovjeka. Imaju različite uzroke, simptomi su različiti, ali
zahtijevaju liječenje, koje nekad nije uspješno pa završava fatalno, odnosno
likvidacijom poduzeća. Liječenje koje se mora i može poduzeti mora biti
primjereno vrsti i uzroku bolesti, a samo izlječenje tvrtke sa sobom nosi i
brojne neugodne posljedice.
O uspjesima tvrtki puno se piše u stručnoj i znanstvenoj publicistici, ali
posebno u sredstvima priopćavanja. Poučava nas se koji su to činitelji
uspjeha, što je sve potrebno za uspjeh, a sveučilišni programi tretiraju, osim
rijetkih izuzetaka, samo ova pozitivna iskustva. O neuspjesima se piše i
govori kada oni poprime senzacionalne razmjere, ili ako se radi o propasti
uzrokovanoj nekim mogućim nezakonitim aktivnostima menadžmenta
(Worldcom, Inc., Enron Corp., Parmalat, ili Globus grupa, brodogradilište
Viktor Lenac u Republici Hrvatskoj, ili propast velikih svjetskih financijskih
institucija u jesen 2008. godine, za primjer). Premda neuspjeha u poslovnim
poduhvatima ima puno, neki se događaju na samom početku životnog vijeka
tvrtki, dok se drugi događaju starim i nekada uspješnim tvrtkama. Osim što
tvrtke propadaju, one tijekom svoga postojanja mogu biti izložene i
različitim stupnjevima poslovnih neprilika, koje i ne moraju završiti
1
stečajem ili likvidacijom. Pravovremeno uočavanje simptoma i definiranje
uzroka poslovnih teškoća osnova je uspješne reakcije menadžmenta,
vlasnika, ali i drugih zainteresiranih, a to su vjerovnici, država i zaposlenici.
Henry Ford je rekao: "Čvrsto vjerujem da se često više može naučiti iz
promašaja nego iz uspjeha, ukoliko si uzmemo vremena za to". Ford je
sigurno znao o čemu govori jer je prije nego što je uspio pet puta propao!
Slično je mislio i Thomas H. Huxley koji je rekao: „Najveća je praktična
dobit u nekoliko ranih životnih neuspjeha“. Naravno, mogli bi se pozvati i
na narodnu mudrost da pametan uči na tuđim, a glupan na vlastitim
pogreškama. No u današnjim okolnostima su poslovni promašaji skuplji
nego u Fordovo vrijeme. Oni koji osim poduzetnika trpe posljedice tih
promašaja su bolje obrazovani, informiraniji, a nisu niti skloni
poduzetnicima s puno promašaja pružiti novu priliku. Ti sudionici koji trpe
posljedice promašaja su zaposlenici, država, dobavljači i banke. Ovi
posljednji su posebno osjetljivi na vlastite gubitke izazvane tuđim
promašajima, jer tada tuđi poslovni promašaji postaju i njihovi, pa se na
razne načine štite, a jedan od njih je da ne žele surađivati s poduzetnicima
koji su ostvarili promašaj u svojoj aktivnosti. Poslovni promašaji banaka
nerijetko izazivaju duboke potrese u gospodarstvu, pa se nerijetko
socijaliziraju nastalih gubitaka. Opet najnovije iskustvo s izvlačenjem
posrnulih banaka u SAD u rujnu 2008. godine o tome bjelodano svjedoči.
Poslovni promašaji imaju također i negativan utjecaj na cijelo gospodarstvo
neke zemlje. Promašaji uvijek znače korištenje sredstava na neracionalan
način, što znači niže stope prinosa od troškova kapitala, a to uništava
2
vrijednost za cijelo društvo i usporava gospodarski rast na
makroekonomskoj razini.
U bilo kojem gospodarskom sustavu je normalna pojava da imamo ulazak i
izlazak poslovnih subjekata. Budući da postoje troškovi vezani za neuspjeh
tih cjelina, uspostavljaju se zakoni i postupci kako bi se:
1. zaštitila ugovorna prava zainteresiranih sudionika,
2. osigurala uređena likvidacija neproduktivne imovine, i
3. kada se čini poželjnim, osigurao moratorij na određena prava kako
bi se dužniku dalo vrijeme da se osposobi i izađe iz tog postupka kao
cjelina koja nastavlja poslovanje.
ŠTO JE POSLOVNA TEŠKOĆA
Najčešće se poslovna teškoća tvrtki identificira sa stečajem. No stečaj je
samo jedna razina poslovnih teškoća tvrtke, svakako i najneugodnija po
posljedicama za vlasnike i vjerovnike. Stečaju obično prethode godine
financijskog slabljenja.
3
Fitzpatrick1 je opisao prelazak (proces) koji se događa kako tvrtka
napreduje prema stečaju. On je identificirao pet stadija koji vode do
stečaja:
1. inkubacija
2. financijske neugodnosti
3. financijska insolventnost
4. potpuna insolventnost
5. potvrđena insolventnost.
Ovi stadiji su u suštini izraz različite razine poslovnih teškoća tvrtke koje se
zbog njihove prirode moraju rješavati različitim sredstvima.
Prvi stadij inkubacija obično prolazi nezapaženo, a postoji kada se
financijske poteškoće tek razvijaju. Drugi stadij, financijske neugodnosti,
imamo kada menadžment, ili netko drugi, uoči vjerojatne poteškoće. Tvrtka
u poteškoćama je ona koja zbog privremenih razloga, nije u mogućnosti
ispuniti svoje trenutne novčane obveze. Tvrtka u toj fazi ima imovinu veću
od obveza te još uvijek prihvatljivu snagu zarađivanja, ali je problem u
nedovoljnoj likvidnosti imovine da bi se ispunile obveze prema dospijeću.
Ova faza može trajati jedan dan ili čak i nekoliko mjeseci. Postoje izlazi iz
financijskih neugodnosti u pozajmljivanju dovoljno sredstava kako bi se
ispunile trenutne novčane potrebe, ili dobivanju odgode plaćanja od
zajmodavaca ili drugih vjerovnika.
1 Fitzpatrick, Paul J., "Tranitional Stages of a Business Failure", The Accounting Review, Vol. 9, No. 4, pp. 337-340, 1934.
4
Treći stadij, financijska insolventnost, događa se ako tvrtka nije u
mogućnosti pribaviti neophodna sredstva da bi izmirila svoje obveze. Ovaj
stadij se također može izliječiti. Međutim, mjere rješavanja će vjerojatno biti
dugoročne, kao primjerice promjena financijske politike, promjena
menadžmenta, ili emisija dionica, ili dugoročno zaduženje.
Četvrti stadij se događa kada obveze prelaze vrijednost imovine. To je u
velikom broju slučajeva faza u kojoj opća javnost i oni zajmodavci koji još
nisu uočili pravo stanje po prvi puta shvate da tvrtka propada. Tvrtka više ne
može izbjeći priznavanja propasti. U toj fazi vjerovnici mogu dopustiti
restrukturiranje duga, ili mogu preuzeti tvrtku. Tvrtka može pokušati zadnji
korak kako bi osigurala dodatna sredstva. Ako se ništa od ovoga ne čini
prihvatljivim, tvrtka odlazi prema petoj i konačnoj fazi, a to je potvrđena
insolventnost.
Potvrđenu insolventnost imamo kada se poduzmu pravni koraci kako bi se
zaštitili vjerovnici tvrtke. I u stečaju je moguć zaokret, ako se izvrši
preustroj. No velik broj tvrtki završi likvidacijom.
Prema Altmanu u literaturi2 se obično susreću četiri pojma:
- neuspješnost,
- insolventnost,
- ogluha i
- stečaj tvrtke.
2 Altman I. Edward: Corporate Financial Distress and Bankruptcy –A Complete Guide to Predicting & Avoiding Distress and Profiting from Bankruptcy, second edition. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.
5
Premda se ovi pojmovi nekada koriste u istom smislu, oni su ipak bitno
različiti u formalnoj upotrebi. Neuspješnost, prema ekonomskim kriterijima,
znači da je ostvarena stopa prinosa na investirani kapital, s rezerviranjima za
rizike, značajno i trajno niža od prevladavajuće stope na slične investicije.
Nekada se koristi nešto drugačiji ekonomski kriterij, uključujući i
nedovoljne prihode za pokriće troškove, ili slučajeve gdje je prosječni prinos
na investiciju niži od troškova kapitala. Ove ekonomske situacije ne daju
iskaz o postojanju opasnosti od diskontinuiteta određenog subjekta. Treba
napomenuti da neka tvrtka može biti ekonomski neuspješna duži niz godina,
ali da nikada ne propusti izmiriti svoje tekuće obveze zato što nema, ili
gotovo da nema duga koji se pravnim sredstvima može naplatiti. Kada tvrtka
više ne može podmiriti obveze koje se mogu naplatiti zakonskim putem, to
se naziva pravnom neuspješnošću.
Insolventnost je još jedan pojam koji oslikava poslovanje tvrtke i općenito se
koristi više u tehničkom smislu. Tehnička insolventnost postoji kada tvrtka
ne može izmiriti svoje tekuće obveze, što pokazuje nedostatak likvidnosti.
Pri tom kod tehničke insolventnosti neto novčani tijek u odnosu na tekuće
obveze treba biti primarni kriterij koji se koristi kod opisa tehničke
insolventnosti, a ne tradicionalno mjerilo radnog kapitala. Insolventnost u
smislu stečaja opisuje kroničnu, a ne privremenu situaciju. Tvrtka se nalazi u
takvoj situaciji kada njene ukupne obveze prelaze fer vrijednost njene
ukupne imovine. Zato je realna neto vrijednost tvrtke negativna.
Slijedeći pojam koji je vezan za tvrtku u poteškoćama je ogluha. Ogluha
može biti tehnička i/ili pravna i uvijek uključuje vezu između tvrtke dužnika
6
i neke grupe vjerovnika. Tehnička ogluha se događa kada dužnik narušava
uvjete sporazuma s vjerovnikom, što može biti osnova za pravnu akciju. Na
primjer narušavanja ugovorne odredbe o visini tekućeg omjera ili razine
zaduženosti je osnova za tehničku ogluhu. Kada tvrtka propusti plaćanje
obveza na vrijeme, obično plaćanje kamata, tada je u pitanju formalna
ogluha, premda to ne mora uvijek biti rezultat.
Konačan pojam tvrtke u poteškoćama je vezan za stečaj. Jedan tip stečaja je
obilježen negativnom neto vrijednošću tvrtke. Drugi je formalno
objavljivanje stečaja u odgovarajućem sudu, sa zahtjevom da se pristupi
likvidaciji ili pokuša program obnove tvrtke. Onaj drugi postupak se naziva
reorganizacija u stečaju.
Pojam poslovna neuspješnost primjenjuje rejting kompanija Dun &
Bradstreet (u daljnjem tekstu D & B) koji time opisuje razna
nezadovoljavajuća stanja poslovanja. Prema D & B poslovni neuspjeh
uključuje poslovanja koja su prestala nakon stečaja, ona koja su prestala, a
vjerovnici su pretrpjeli gubitke nakon prestanka poslovanja, ona koja se
dobrovoljno povlače ostavljajući neizmirene obveze, ili ona koja su
uključena u neke sudske postupke kakva je na primjer reorganizacija, te ona
koja se dobrovoljno sporazumiju sa zajmodavcima.
7
SIMPTOMI I UZROCI POSLOVNIH TEŠKOĆA
Poslovne teškoće različitog stupnja složenosti moguće je identificirati na
temelju određenih simptoma prije svega u financijskom poslovanju tvrtke.
To su:
- Nesposobnost izmirenja obveza prema ugovorenim uvjetima.
- Zahtjeva se novo zaduženje kako bi se izmirile obveze nastale u
komercijalnim odnosima.
- Dobavljači zahtijevaju osiguranje svojih potraživanja da bi
nastavili poslovnu suradnju.
- Nedostatak radnog kapitala što ukazuje na vjerojatne buduće
probleme u novčanom tijeku.
- Vrijeme plaćanja dobavljača se produžava, obveze prema
dobavljačima rastu, a povećava se broj tužbi radi plaćanja obveza
prema dobavljačima.
- Dugotrajna nesposobnost da se ostvare projekcije operativnog
poslovanja što ukazuje na loše financijsko planiranje, loše
operativno poslovanje, ili na oboje.
- Nedostatak financijske opreznosti koja se ogleda u nesposobnosti
da se odgovori na osnovna financijska pitanja, nepouzdane
financijskim informacijama, te znakovima da se financijske
informacije ne koriste u upravljanju tvrtkom.
- Kašnjenje u financijskim izvještavanju ili kvalifikacije revizora
na financijska izvješća.
- Smanjenje opsega prodaje koje se ne može pripisati uobičajenim
poslovnim ciklusima.
- Odlazak ključnog osoblja.
8
- Ogluha u plaćanju obveza prema osiguranim vjerovnicima,
najčešće bankama i drugim financijskim institucijama.
Naravno ovo su samo simptomi, a uzroci pojave ovih simptoma su uvijek
dublji i treba ih razumjeti, ako se želi izbjeći da stresovi kojima je tvrtka
izložena ne kulminiraju propašću tvrtke. Sa simptomima poslovnih teškoća
je puno jednostavnije nego s uzrocima koji se često miješaju sa simptomima,
a i u identifikaciji razni autori i institucije definiraju uzroke ovisno o svrsi
kojoj takvo definiranje služi.
Najpotpunije podatke o propasti kompanija u SAD ima prema Plattu3 Dun &
Bradstreet Corporation. D&B definira neuspješnom onu kompaniju čiji
zajmodavci trpe financijski gubitak ako se poslovanje dobrovoljno ili
odlukom suda prekine. Podaci D& B pokazuju velike promjene u broju
neuspješnih tvrtki (izraženu brojem na 10.000 kompanija).
Tri osnovna činitelja koja objašnjavaju varijabilnost broja neuspješnih
tvrtki su:
1. ekonomski uvjeti
2. distribucija starosti kompanija
3. odnos zakona o stečaju prema dužnicima.
Ekonomski uvjeti su najvažniji činitelj koji određuje stopu
neuspješnosti tvrtki. Glavni ekonomski činitelji su:3 Platt D. Harlan: Principles of Corporate Renewal. The University of Michigan Press, Michingan, 1998.
9
- razina kamatnih stopa
- stopa inflacije
- ukupna ekonomska aktivnost (stopa promjene bruto domaćeg
proizvoda)
- razina uvoza i izvoza
- vrijednost dolara.
D&B podaci pokazuju višu stopu neuspjeha novih tvrtki. Činitelji koji
doprinose višoj stopi neuspješnosti među novim tvrtkama su:
- nedovoljno financijskih sporazuma s bankama i financijskih
sporazuma o financiranju prodaje
- neodgovarajući menadžment rizika
- nepostojanje nezavisnog nadzornog odbora
- mala zadržana dobit
- ovisnost o jednoj proizvodnoj liniji
- poslovanje u jednoj regiji.
Rezultati istraživanja D&B4 prikazani u tablici 1. ukazuju na uzroke
neuspjeha tvrtki.
Tablica 1. Uzroci neuspjeha tvrtki prema
Dun & Bradstreet Corporation
4 Platt D. Harlan: Principles of Corporate Renewal. The University of Michigan Press, Michingan, 1998. str. 16.
10
Uzroci neuspjeha 1965. 1993.
Nemar 3,8% 3,9%
Prijevara 1,8% 3,8%
Katastrofa 1,2% 6,3%
Ekonomski činitelji
Nedovoljni profiti Nije pitano 11,6%
Slabosti industrije ili slabosti u odnosu na
konkurenciju
21,0% 22,3%
Neodgovarajuća prodaja 40,7% 2,2%
Poteškoće sa zalihama 5,1% Nije pitano
Drugo 1,7%
Financijski uzroci
Preveliki operativni troškovi 13,3% 40,5%
Prevelika zaduženost Nije pitano 3,6%
Nedovoljan kapital Nije pitano 3,2%
Strateški uzroci
Prevelika fiksna imovina 4,1% 0,2%
Nedostaci u naplati potraživanja 9,0% 0,8%
Nedostatak iskustva Drugdje
uključeno
0,6%
Od uzroka navedenih u tablici 1. samo jedan je izvan mogućeg
djelovanja i utjecaja menadžmenta, a to je katastrofa.
11
PriceeaterhouseCoopers5 identificira u svom ekonometrijskom modelu za
procjenu ukupnog broja stečaja javnih trgovačkih društava (dionička društva
čiji su vlasnici najšira javnost) u SAD pet nezavisnih varijabli (činitelja) koji
se temelje na očekivanim trendovima u gospodarstvu SAD. Zavisna
varijabla je broj zahtjeva javnih trgovačkih društava za pokretanje stečaja.
Činitelji koji utječu na broj stečajeva su:
1. Stupanj poluge koju kompanija koristi.
2. Trošak zaduživanja.
3. Veliki neiskorišteni proizvodni kapaciteti i rastuće zalihe.
4. Kreditna kvaliteta kompanije.
5. Agregatna ekonomska aktivnost.
Stečaj je vjerojatniji kada kompanije koriste višu polugu ili imaju značajne
obveze na koje plaćaju kamate. Znakovi da su kompanije u gospodarstvu
izložene rizicima financiranja su visok dug u odnosu na vlasničku glavnicu,
visoka razina plaćanja kamata u odnosu na raspoloživi novčani tijek, te
visoka razina ogluhe na korporacijske obveznice. Smanjenje kreditnog
rejtinga koje daju rejting agencije također može biti znak da su kompanije
prezadužene. Očekuje se da dobit kompanija ima inverzan utjecaj, jer se
očekuje da rast dobiti smanjuje vjerojatnost stečaja.
Sudionici na financijskim tržištima lako uočavaju rast kreditnih rizika
kompanija pa stoga traže više prinose, čime se povećavaju troškovi
financiranja zaduženjem. Rast troškova zaduživanja može odražavati
5 Pate, R. Carter: The Phoenix Forecast: Bankruptcy Barometar 2004. PricewaterhouseCoopers LLP, April 2004.
12
očekivanja tržišta o budućoj poslovnoj klimi i može samo povećati
vjerojatnost povećanja broja zahtjeva za stečajem kada tvrtke više nisu u
mogućnosti osigurati kapital potreban za poslovanje. Zahtjevi za pokretanja
stečaja su češći u takvim razdobljima. Varijable koje to opisuju su prinos na
korporativne obveznice i raspon između prinosa na korporativne i državne
obveznice.
Smanjenje korištenja raspoloživih proizvodnih kapaciteta može ukazati da
su proizvodne narudžbe niže od očekivanih, što potencira financijske
napetosti između pojedinih kompanija. Dok proizvodne tvrtke ili
maloprodaja gomilaju zalihe zbog smanjene potražnje, sposobnost utjecaja
na cijene opada pa raste vjerojatnost zahtjeva za stečaj.
Kada su investitori oprezni samo će poslovi koji su najkvalitetniji biti
financirani. Kada je povjerenje investitora pa zato i raspoloživost kapitala
visoka, tada se i projekti lošije kvalitete mogu financirati pa se tvrtke koje
loše posluju mogu održavati duže vrijeme. Emitiranje financijske imovine
visokog prinosa može imati odgođeno djelovanje na broj stečajeva do tri
godine, što predstavlja razdoblje u kojem se događa velik broj ogluha na
spekulativne dužničke vrijednosnice. Isto tako rast cijena dionica na tržištu
omogućava kompanijama da povećaju financijsku polugu čak i uz viši rizik,
što potencijalno povećava broj zahtjeva za stečajem u kasnijim razdobljima.
Razdoblje sporog gospodarskog rasta može uzrokovati stečajeve financijski
slabijih kompanija, pa se mjere agregatnih ekonomskih aktivnosti uzimaju
kao nezavisne varijable u modelu. Budući da smanjenje aktivnosti u sektoru
pojedinaca može doprinijeti financijskim teškoćama čak kada gospodarstvo
raste, u obzir se uzima i broj sektora u kojima dolazi do opadanja
13
zaposlenosti. Kao nezavisna varijabla se uzima i krivulja prinosa, koja
pokazuje raspon između dugoročnih i kratkoročnih kamatnih stopa
izdavatelja istog kreditnog rizika. Ona se uzima u obzir zato što padajuća
krivulja prinosa (u kojoj su kratkoročne kamatne stope više od dugoročnih)
ukazuje na očekivanje o gospodarskoj recesiji, što može ukazati na rastuću
vjerojatnost stečaja kompanija.
Model PriceeaterhouseCoopersa koji objašnjava očekivanja ukupnog broja
stečajeva (kao najtežeg oblika financijskih teškoća tvrtki) jednog značajnog
segmenta kompanija u SAD, ali na makroekonomskoj razini, ništa nam ne
govori o tome zašto baš određena tvrtka odlazi u stečaj, a druga ne u sličnim
okolnostima. Tu je potrebno tražiti uzroke za svaku tvrtku i u svakoj tvrtki.
Od navedenih pet činitelja koji djeluju na pojavu stečajeva samo je peti
izvan izravne kontrole menadžera, ali je i to činitelj kojega menadžeri
moraju uvažavati pri donošenju poslovnih odluka.
Buccino & Associates6 su 1991. godine u anketi kojom su dobili 1335
odgovora došli do rezultata da su u 87% slučajeva interni činitelji bili uzrok
neuspjeha tvrtki.
Tri najčešće interne greške koje su spominjane su bile:
1. Neefikasan menadžment
2. Nedovoljna kapitalizacija
3. Prevelika financijska poluga (zaduženost).
Ovi se rezultati dosta razlikuju od onih koje navodi D&B. Neefikasan
menadžment čak i nije kategorija u istraživanju D&B. Preostalih 13%
6 ABI Bankruptcy Reform Study Project 1995.
14
ispitanika u anketi koju je proveo Buccino identificiraju eksterne činitelje, i
to:
- ekonomske uvjete
- slabosti industrijske grane
- pitanja zaposlenih
- pravni razlozi.
Kako je empirijska činjenica da svugdje u svijetu male tvrtke češće
imaju poslovne teškoće ili završavaju u stečaju zanimljivo je i poznavati
razloge takve pojave. To je prema izvješću US Small Business
Administration (SBA) iz 1990. godine rezultat specifičnih rizike malih
tvrtki.
U te rizike spadaju:
- nedostatak zemljopisne diversifikacije
- nedostatak diversifikacije proizvoda
- neodgovarajuća kapitalizacija
- nedostatak sredstava da se izdrži ekonomska depresija
- neodgovarajuća vještina menadžmenta
- ekspanzija u nove proizvode ili regije.
15
Povećanje broja neuspješnih tvrtki u SAD Altman7 pripisuje slijedećim
razlozima:
- Kronično problematične djelatnosti
- Visoka realna kamatna stopa
- Međunarodna konkurencija
- Rastuća financijska poluga koju koriste kompanije
- Deregulacija ključnih industrija (na primjer financijskih usluga)
- Relativno visoka stopa formiranja novih tvrtki.
Time se Alman priklanja onim autorima koji neuspješnost tvrtki (a za njega
je neuspješnost identična sa stečajem) pripisuju vanjskim uzrocima koji su
vezani za konkurenciju i promjene u tehnologiji.
Prema Haywardu tvrtke propadaju zbog slijedećih razloga8:
7 Altman I. Edward: Corporate Financial Distress and Bankruptcy –A Complete Guide to Predicting & Avoiding Distress and Profiting from Bankruptcy, second edition. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.
8 Hayward Cathy: Going for Broke, Financial Management (CIMA), Apr 2001, p22, 3p.
16
Loš menadžment što uključuje:
- preveliku ovisnost o jednom komitentu
- prijevara
- nevjerodostojno računovodstvo
- pretjeran optimizam pri planiranju
- smanjenje marži
- gubitak dugoročnog financiranja
- manjak obrtnog kapitala/novčanog tijeka
- prevelika režija
- gubitak tržišta
- pad prodaje
Neočekivani događaji:- primjerice požar za koji nije postojalo osiguranje ili medicinski
skandal
Loši dugovi - nedostatak upravljanja potraživanjima (kreditima)
ŠKOLE MIŠLJENJA O UZROCIMA POSLOVNIH TEŠKOĆA
U literaturi koja se bavi poslovnim teškoćama tvrtki mogu se identificirati
četiri osnovne škole mišljenja9 koje se razlikuju u pogledu uzroka nastajanja
poslovnih neuspjeha.
Uzrok broj 1.: Propust na vrhu
9 Longenecker, O. Clinton, Simonetti, L. Jack and Sharky, W. Thomas: "Why organizations fail: the view from the front-line". Mangement Decision 37/6, 1999. str. 503-513.
17
Odgovornost lidera na vrhu za aktivnosti ili nepoduzimanje akcija:
- propust da se kreira jasna vizija i usmjerenje organizacije;
- nema anticipiranje ili se ne uvode potrebne promjene;
- nesposobnost da se razvije efikasna poslovna strategija;
- gubljenje kontakta sa stvarnošću u proizvodnji ili na tržištu;
- usmjerenost prema unutra;
- loše poslovno predviđanje i planiranje;
- nesposobnost da se stvori efikasna organizacijska kultura;
- dopuštanje političkih sukoba;
- nesposobnost da se donesu teške poslovne odluke;
- propust da se oformi efikasan tim menadžera;
- neodgovarajući pristup riziku (premali/preveliki);
- problemi u delegiranju i ovlaštenjima;
- dopuštanje organizacijskog spokoja i inercije;
- propust da se poduzmu ozbiljni koraci po pitanju ljudskih
resursa;
- ne poznavanje posla ili tržišta.
-
Ovoj školi pripadaju autori kao Drucker, Peters, Kottler i Bennis, koji
smatraju da ako se želi razumjeti zašto tvrtke propadaju treba početi
istraživanje na vrhu. Tvrtke imaju teškoće zato što top menadžment ne
izvršava efikasno funkcije koje su najkritičnije za trenutne potrebe
organizacije, koje su diktirane brzim promjenama tržišta. Ako ljudi na vrhu
osiguraju odgovarajuće vodstvo, ostali dio organizacije će slijediti.
Uzrok broj 2.: Propust prema kupcima i tržištu
18
Ovdje se ubraja:- propust da se temeljito shvate potrebe kupaca;
- nepoznavanje konkurencije;
- loša politika cijena;
- nesposobnost diferenciranja proizvodnih linija;
- neefikasan plan marketinga;
- propust da se razviju novi proizvodi ili tržišta;
- nedostatak vještih trgovaca;
- slab odnos s kupcima ili loša usluga;
- nedovoljna ekspanzija tržišta;
- neefikasno planiranje prodaje;
- nedostatak kreativnosti i inovacija;
- usmjerenost na volumen prodaje a ne na dobit:
- neefikasna propaganda i izlaganje proizvoda;
- spora reakcija na tržišne promjene.
Zagovornici ovakvog razmišljanja zaključuju da ako se iskreno želi
shvatiti poteškoće organizacije, ključ je da se uhvati u koštac s kupcima i
tržištem koji su krvotok organizacije. Bez ovih vještina organizacija je
osuđena na propast.
Uzrok broj 3.: Propusti u financijskom menadžmentu
Ovdje se ubraja:- nedostatak radnog kapitala;
- preveliki dug
19
- problemi u novčanom tijeku
- smanjene profitne marže
- prevelika režija
- nesposobnost da se kontroliraju troškovi
- loš kreditni rejting
- previše komplicirane procedure financijskog izvješćivanja
- neefikasan sustav financijske kontrole
- nizak prinos na velike investicije
- nesposobnost planiranja rasta
- neefikasni postupci kapitalnog proračuna
- generiranje netočnih podataka o financijskom poslovanju
- nesposobnost da se na odgovarajući način vrednuje vrijednost
preuzetih tvrtki
- prevelika financijska poluga.
Mnoge od ovih financijskih tema mogu predstavljati uzrok i posljedicu u
pogledu njihova utjecaja na organizaciju. Također je važno da se uoči da
financijski menadžment predstavlja kritičnu funkciju koja može imati
ogroman utjecaj na sposobnost organizacije da bude konkurentna i može
poslužiti kao sredstvo ranog upozorenja na organizacijske poteškoće.
Uzrok broj 4. : Sistemski i strukturni propusti
20
Ova škola je usmjerena na interne operativne mehanizme i strukture koje ih
podržavaju, a imaju utjecaj na sposobnost organizacije da bude konkurentna.
TQM i reinžinjering ukazuju da je razlog zašto tvrtke ne uspijevaju ostvariti
željene rezultate leži u činjenici da njihov sustav i operativna praksa ne
funkcioniraju na optimalan način:
- tehnološki problemi
- neefikasan upravljački informacijski sistem
- neefikasan sistem operativnog planiranja
- neefikasan operativni proces
- nejasni standardi mjerenja poslovanja
- slab sustav kontrole
- interna konkurencija
- neriješene prepreke u poslovanju
- neefikasan sustav povratne veze o uspješnosti poslovanja
- nepostojanje linijske suradnje osoblja
- nedostatak neprekidne prakse unapređenja
- centralizirana struktura ovlasti
- nedostatak odgovarajuće alokacije resursa
- defektan način izbora kadrova i razvoja zaposlenih.
Sistemski i strukturni pogled na poteškoće organizacije kaže da su rezultati
koje postiže organizacija određeni mjerom do koje operativni sustav
organizacije i njegova podrška stvoren i održavan na optimalan način. Zato
organizacije imaju teškoće kada njihov sustav ne uspijeva biti usklađen s
tekućim strategijama i potrebama organizacije.
21
Ove četiri škole odnosno sva četiri navedena uzroka vežu se za aktivnost,
neaktivnost ili pogreške u djelovanju menadžmenta na različitim razinama u
hijerarhiji tvrtke.
Prema Silveru koji je specijalist za menadžment zaokreta, pa polazi od
simptoma poslovnih teškoća, nelikvidnost je simptom, ali nije uzrok krize
kompanije. Postoje strukturni problemi unutar kompanije koji su iscrpili
tijek novca, a obveze su veće od imovine.
Uzroci insolventnosti su različiti za razne kompanije, ali većina
specijalista za zaokret10 će se složiti da su prvenstveni razlozi:
1. Menadžment nije pripremljen za neprilike.
2. Menadžment tapka oko izvora stresova dok oni ne proizvedu krizu.
3. Menadžeri ne znaju gdje i kako da srežu troškove i povećaju novčani
tijek.
4. Mnogi menadžeri nisu nikada doživjeli ozbiljne krizne situacije.
5. Menadžeri misle da rast prodaje može razriješiti probleme u
njihovoj organizaciji.
6. Kompanije su podkapitalizirane.
7. Menadžeri propuštaju prilike da odgovore na tržišna kretanja time
što neprekidno usavršavaju svoje proizvode i usluge.
8. Menadžeri propuštaju priliku da budu u kontaktu s kupcima te da ih
neprekidno pitaju što žele.
9. Nema dovoljno talentiranih ljudi u srednjem menadžmentu.
10 Silver A. David: The Turnaround Survival Guide – Strategies for the Company in Crisis. Dearborn Financial Publishing, Inc., 1992.
22
10.Vlasnici i menadžeri postaju emocionalno vezani sa svojim
kompanijama.
Time dolazimo do stava da je neodgovarajući menadžment osnovni uzrok
poslovnih teškoća. To je u skladu i s mišljenjem da je menadžment
najzaslužniji za uspjeh tvrtki pa se u skladu s uspjehom i nagrađuje. Nikad
se kod toga neće govoriti o odgovarajućoj kontroli troškova, uspješnom
operativnom poslovanju, stabilnosti zaposlenih, zadovoljstvu kupaca,
odgovarajućoj financijskoj poluzi, itd. Za to je odgovoran i zaslužan
menadžment. Ako klatno krene u suprotnu stranu "zasluga" je to
menadžmenta. Izuzetak su samo prirodne katastrofe, rat ili terorizam.
Spirala tvrtke prema stečaju nakon što se pokažu znakovi pada, prema
istraživanjima11 se pripisuje neaktivnosti menadžmenta, nepravovremenom i
nedovoljno intenzivnom te lošem provođenju strategije zaokreta. Ovo
ukazuje da je uspjeh u reakciji menadžmenta na opadanje uspješnosti
poslovanja uvjetovano pravovremenošću, intenzivnošću i efikasnosti
provođenja strategije.
11 Sudarsanam Sudi and Lai Jim: Corporate Financial Distress and Turnaround Strategies: An Empirical Analysis. British Journal of Management, Sep 2001, Vol. 12 Issue 3, p 183, 17p, 9 charts.
23
MENADŽMENT ZAOKRETA TRGOVAČKIH DRUŠTAVAU POSLOVNIM TEŠKOĆAMA
Prema istraživanju12 na 166 tvrtki koje su bile potencijalno za stečaj u
razdoblju od 1985. do 1993. godine, pokazuje se da su tvrtke koje su se
oporavile i one koje se nisu oporavile primijenile vrlo slične strategije, a
menadžment tvrtki koje se nisu oporavile izvršio je intenzivnije
restrukturiranje u odnosu na tvrtke koje su se oporavile. Međutim, tvrtke
koje se nisu oporavile bile su manje efikasne u primjeni strategija
restrukturiranja od tvrtki koje su se oporavile. Dok su tvrtke koje su se
oporavile primjenjivale strategije orijentirane na rast i eksterno tržište, tvrtke
koje se nisu oporavile bavile su se vatrogasnim strategijama.
Odgovor tvrtki na pad uspješnosti poslovanja treba se odraziti na
odgovarajuće oblike restrukturiranja:
- menadžmenta
- imovine ili strategije
- financijsko restrukturiranje
- operativno restrukturiranje
- organizacijsko restrukturiranje.
Pad poslovanja tvrtke od uspješnog do vrlo neuspješnog prema
odgovarajućim kriterijima uspješnosti poslovanja obično ukazuje na
temeljne probleme u njenom menadžmentu i strategijama. Ako se to dogodi
kako menadžment treba postupiti? Menadžment može mirno sjediti i čekati
promjenu poslovne sreće, ili restrukturirati kako bi se tvrtka brzo oporavila 12 Sudarsanam Sudi and Lai Jim ibidem.
24
od lošeg poslovanja. Isto tako menadžeri se mogu ustezati od aktivnosti koje
mogu doprinijeti zaokretu, ali koje pogađaju njihove interese.
Restrukturiranje menadžmenta
Zamjena top menadžmenta se smatra nužnim uvjetom za uspješan zaokret.
Razlog leži u činjenici što kada stari načini poslovanja trebaju biti drastično
promijenjeni, teško je da postojeći menadžment promjeni svoje navike i
izvrši radikalne reforme. Često će banke te drugi zajmodavci biti spremni na
daljnju financijsku podršku samo ako imaju povjerenja da će menadžment
moći upravljati kriznom situacijom. Promjena u top menadžmentu je
opipljiv dokaz bankarima, investitorima i zaposlenicima da se čini nešto
pozitivno kako bi se poboljšalo poslovanje tvrtke, pa čak ako su uzroci lošeg
poslovanja možda bili izvan kontrole menadžera. Istraživanja pokazuju da je
jedna od najvećih razlika između tvrtki koje su se oporavile i onih koje nisu,
što su ove prve izvršile daleko veće promjene u menadžmentu.
Operativno restrukturiranje
Literatura iz područja strateškog menadžmenta daje empirijske dokaze za
postojanje dvofaznog pristupa zaokreta u poslovanju: faza operativnog
zaokreta i faza poduzetničkog/strateškog zaokreta. Operativnim
zaokretom se nastoji stabilizirati poslovanje te ostvariti profitabilnost
striktnom kontrolom troškova i smanjenjem operativne imovine.
Poduzetnički/strateški zaokret je usmjeren na profitabilan dugoročni rast
25
restrukturiranjem imovinskog portfelja tvrtke, ili refokusiranje na druge
proizvode i tržišta.
Operativno restrukturiranje obuhvaća smanjenje troškova, stvaranje prihoda
i smanjenje operativne imovine kako bi se povećale zarade smanjenjem
direktnih troškova i smanjenjem režijskih troškova u skladu s opsegom
poslovanja. Operativno restrukturiranje je općenito prva strategija zaokreta
koju koriste tvrtke u financijskim poteškoćama, budući da nema smisla
procjenjivati stratešku održivost, ako tvrtka na kratak rok ode u stečaj.
Smanjivanje operativne imovine se odnosi na prodaju nekih poslovnih
jedinica, zatvaranje ili povezivanje fiksne imovine koja predstavlja višak,
kakvi su primjerice postrojenja , uredi i oprema, te smanjenje kratkotrajne
imovine (zalihe i potraživanja). Ovo je nužno zbog potrebe poboljšanja
efikasnosti tekućih operacija tvrtke tako što će se povećati boljim korištenje
imovine na operativnoj razini.
Operativno restrukturiranje treba na kratak rok stvoriti novčani tijek i
poboljšati profitabilnost. Ono ima vatrogasnu funkciju, te se razlikuje od
restrukturiranja koje je usmjereno na dugoročno konkurentsko
pozicioniranje i poslovanje tvrtke. Operativno restrukturiranje je najčešće
nužan, ali ne mora biti i dovoljan uvjet za oporavak tvrtke.
26
Restrukturiranje imovine
Strateško odnosno restrukturiranje portfelja obuhvaća reorganizaciju tvrtke u
strateške poslovne jedinice, dezinvestiranje proizvodnih linija koje su izvan
osnovne poslovne orijentacije, preuzimanje tvrtki koje su povezane i
ojačavaju osnovnu poslovnu orijentaciju, odbacivanje proizvoda koji nemaju
budućnost, stvaranje strateških saveza, joint ventures te sporazumi o
licencama. Tu spada i spajanje s drugim tvrtkama, preuzimanje od strane
menadžmenta, ili neke druge tvrtke.
Financijsko restrukturiranje
Strategije koje su usmjerene na generiranje novčanog tijeka, odnosno
dezinvestiranje i izdavanje vlasničkih vrijednosnica, su uobičajene strategije
usmjerene na otklanjanje financijskih poteškoća, plaćanje obveza, smanjenje
troškova financiranja i poboljšanje novčanog tijeka.
Financijsko restrukturiranje podrazumijeva promjenu strukture
kapitala tvrtke kako bi se oslabio pritisak plaćanja kamata i otplate
duga i dijeli se u dvije grupe strategija:
- strategije koje se temelje na glavnici
- strategije koje se temelje na dugu.
Strategije koje se temelje na glavnici obuhvaćaju smanjenje dividendi i
izdavanje dionica, ili prava, javnom ili privatnom ponudom. Strategije koje
se temelje na dugu odnose se na restrukturiranju duga tvrtke. Tvrtke
restrukturiraju dugove bilo da bi izbjegle financijske poteškoće ili da bi
riješile postojeće financijske poteškoće.
27
Restrukturiranje duga podrazumijevaju:
1. smanjenje kamata ili glavnice
2. produženje dospijeća
3. pretvaranje duga u glavnicu.
Uspješan zaokret podrazumijeva povrat na uspješnost poslovanja kakva je
postojala prije pojave poslovnih poteškoća. Izabrane strategije mogu utjecati
na zaokret u različitom stupnju. Neke se strategije primjenjuju istovremeno a
neke u nizu. također je moguće da zajednički utjecaji komplementarnih
strategija mogu zamutiti utjecaj pojedinačnih strategija.
PREDVIĐANJE NEUSPJEHA KOMPANIJA
Zajmodavci, kupci, dobavljači i dioničari su vrlo zainteresirani da budu
upozoreni prije nego neka tvrtka postane financijski uzdrmana, ili čak i da
propadne. Svi ovi sudionici riskiraju značajne financijske gubitke i moraju
potrošiti puno sati u radu i na sastancima nakon što im se dogodi jedno od
neugodnih iznenađenja:
- neizvršenje ugovornih obveza
- neizvršenje garantiranih usluga
- restrukturiranje duga zbog neprilika
- ispunjenje formalnog zahtjeva za stečaj.
Njihovi mogući gubici rastu kako opada njihov položaj u pogledu
redoslijeda potraživanja. Čak i kad se ne radi o formalnom zahtjevu za stečaj
izdaci koje plaćaju institucije koje nastoje naplatiti nenaplaćena potraživanja
mogu iznositi od 5 do 10% duga. Gubici su naravno u stečaju i veći.
28
Primjerice Altman je pokazao da ukupni troškovi stečaja iznose
između 11 i 17 % vrijednosti tvrtke. Ti izdaci su gubici koji smanjuju
imovinu koja ostaje za vjerovnike.
Zato tvrtke trebaju vrednovati kreditnu sposobnost potencijalnih klijenata.
Najmanje kreditno sposobnim klijentima treba uskratiti suradnju, a od onih
koji su granični slučajevi treba tražiti avanse ili druge oblike osiguranja.
Nažalost mali broj tvrtki namjenjuje dovoljno sredstava uvođenju tehnika
predviđanja neuspjeha unatoč velikim financijskim gubicima koje imaju od
klijenata s poteškoćama.
Nedovoljna usmjerenost na predviđanje stečaja rezultira iz:
- prevelikog optimizma ili nevoljkosti da se prizna potencijalni
neuspjeh neke tvrtke
- nepoznavanje načina predviđanja neuspjeha
- organizacija tvrtki kojom se razdvajaju oni koji odobravaju zajmove
od posljedica nenaplativih zajmova.
Umjesto da izbjegavaju troškove neuspjeha tako da ih predviđaju, neke
financijske tvrtke tretiraju neuspjeh drugih tvrtki kao rizik čija je
vjerojatnost različita od nule, pa povećavaju svoje rezervacije kako bi
kompenzirale očekivane gubitke. Ova inferiorna strategija rezultira u višim
troškovima i nižim dobitima.
Svaki neuspjeh nije predvidiv. Nijedan pojedinačni niz činitelja ne predviđa
bez greške neprilike ili stečaj neke tvrtke. Postoje međutim neke značajne
sličnosti između zdravih tvrtki i tvrtki koje su u poteškoćama. Ključno za
postavljanje modela predviđanja neuspjeha je razumijevanje tih sličnosti i
29
razumijevanje razloga zašto jedan model nije dovoljan. Osnovni razlog zašto
jedan model ne može predvidjeti neuspjeh svih tvrtki su razlike između
djelatnosti. To uključuje posebnu praksu i regulaciju, svojstveno
razumijevanje općih zakona i zakona o stečaju, te načine davanja zajmova
koje postavljaju financijske institucije.
Predviđanje neuspjeha može se temeljiti na analizi financijskih omjera koji
se normalno koriste za ocjenu poslovanja tvrtki ili/i na modelima
predviđanja neuspjeha.
Modeli predviđanja neuspjeha
Najpoznatiji model predviđanja neuspjeha je model Edwarda Altmana
(1968), koji je model načinio na temelju višestruke diskriminacijske analize.
Altman je koristio veći broj omjera koji su mu poslužili za predviđanje
neuspjeha tvrtki. On je nastojao identificirati niz omjera koji najbolje
predviđaju neuspjeh. Premda je njegovo istraživanje obuhvatilo samo
trideset i tri tvrtke u stečaju i isto toliko uspješnih tvrtki, on je korektno
predvidio 97% onih koje će preživjeti i 94% onih koje neće. Altmanova Z-
vrijednost pod kojim je poznat, pojavljuje se u svim knjigama iz financija, a
koriste ga i brojni analitičari dionica.
Z-vrijednost je dobivena statističkom tehnikom višestruke diskriminacijske
analize koja je slična višestrukoj regresiji, osim što za razliku od regresije
koja nastoji minimizirati kvadratno odstupanje dobivenog pravca od
originalnih vrijednosti, diskriminacijska analiza nastoji naći funkciju koja
minimizira kvadratnu grešku unutar svake grupe (tvrtke u stečaju i uspješne
30
tvrtke) dok istovremeno maksimizira razlike među grupama. Altmanov
model ima slijedeći oblik:
Z = (1,2X1) + (1,4X2) + (3,3X3) + (0,66X4) + (1,0X5)
gdje je
X1 = Radni kapital/Ukupna aktiva
Radni kapital = Ukupna kratkotrajna imovina – Ukupne kratkoročne obveze
X2 = Zadržana dobit/Ukupna aktiva
X3 = EBIT/Ukupna aktiva
EBIT – dobit prije odbitka kamata i poreza
X4 = Tržišna vrijednost glavnice/Knjigovodstvena vrijednost duga Knjigovodstvena vrijednost duga jednaka je zbroju kratkoročnih i
dugoročnih obveza.
X5 = Prodaja/Ukupna aktiva
Numeričke vrijednosti su procijenjeni koeficijenti, a varijable X su pet
financijskih omjer koje je izabrao Altman. Z je vrijednost funkcije. Treba
uočiti da procijenjeni koeficijenti ne pokazuju po svojoj veličini važnost
pojedine varijable, jer veličina koeficijenata ovisi o tipičnoj veličini svake
varijable.
Interpretacija Z vrijednosti zahtjeva pažnju. Tvrtke koje imaju Z –vrijednost
veću od 2,99 nikada ne doživljavaju neuspjeh, dok one s Z ispod 1,81 uvijek
31
propadaju. To su točke razgraničenja. Područje između 2,99 i 1,81 zove se
zonom neznanja ili neodređenosti. Tvrtke sa Z vrijednošću u ovoj zoni imaju
neizvjesnu budućnost. Ako Z – vrijednosti padaju (rastu) iz godine u godinu
stečaj (preživljavanje) je sve vjerojatniji. Korištenjem ovih kritičnih točaka
95% tvrtki je pravilno razvrstano u Altmanovom uzorku.
Tvrtke čijim dionicama se ne trguje javno nisu pogodne za vrednovanje
korištenjem originalnog Altmanova modela, budući da za njih ne postoji
informacija za varijablu X4. Da bi se ovo riješilo ponovo je procijenjen
model i izračunat Z’ koji uključuje samo varijable koje stoje na raspolaganju
za tvrtke kojima se javno ne trguje.
Z’ = (0,711X2) + (0,847X2) + (3,107X3) + (0,42X4) + (0,998X5)
Gdje su X1, X2, X3, i X5 iste kao i prethodno, a X4 se definira kao
X4 = Neto vrijednost (knjigovodstvena vrijednost glavnice)/Ukupne obveze
Točke razdvajanja sada su: za tvrtke sa Z’ vrijednosti iznad 2,90 se očekuje
da prežive, dok se za tvrtke s Z’ vrijednosti ispod 1,23 očekuje da propadnu
(završe u stečaju). Tvrtke u sredini ove zone su u zoni neznanja.
32
DODATNO POTREBNA SREDSTVA I ODRŽIV RAST
Imovina i obveze se mogu podijeliti u dvije kategorije:
- spontane, i
- fiksne.
Spontana imovina i spontane obveze direktno rastu u odnosu na
prodaju, dok se fiksna imovina i fiksne obveze ne mijenjaju s
prodajom.
Dvije osnovne vrste spontane imovine su zalihe i potraživanja, a dvije
osnovne vrste spontanih obveza su obveze prema dobavljačima i
obračunate obveze prema radnicima i za poreze.
33
Da bi se izračunala dodatno potrebna sredstva (AFN) za financiranje
povećane prodaje koristi se slijedeći izraz:
AFN = (As/S)S + (Af/S)S – (Ls/S)S – M(1-d)S1
gdje je
As/S = spontana imovina u postotku od prodaje
Af/S = fiksna imovina koja zahtijeva nove investicije kao postotak od
prodaje
Ls/S = spontane obveze kao postotak od prodaje
S = promjena prodaje
M = profitna marža
(1-d) = stopa zadržane dobiti
S1 = prodaja u slijedećem razdoblju
Financijski menadžeri tradicionalno koriste ovaj način za predviđanje AFN.
Postupak počinje od poznate ili pretpostavljene stope porasta prodaje. Dalje
se pretpostavlja da spontana imovina i obveze imaju konstantan odnos
prema prodaji. Isto tako se pretpostavlja da su profitna marža i dio zadržane
dobiti konstantni. AFN se nakon toga računa kao jednostavan umnožak
članova prethodnog izraza.
AFN je bitno oruđe menadžera zaokreta, ali treba voditi računa o tome
da je pretpostavka postotka od prodaje neprecizna i može biti čak i
hazardna.
34
Zato je potrebno preispitati točnost slijedećih pretpostavki:
- Da li će prodaja stvarno rasti?
- Da li tvrtka želi da prodaja raste?
- Mora li spontana imovina rasti?
- Mogu li se izbjeći povećanja fiksne imovine?
- Može li se dobiti dodatno zaduženje od dobavljača?
- Može li se povećati profitna marža?
- Mogu li se dividende smanjiti ili ukinuti?
Jedan opis obnove tvrtke je “učenje tvrtke da radi s manje”. U pogledu AFN
zadatak je da se omogući da tvrtka raste uz manju ovisnost o vanjskim
sredstvima.
Održiva stopa rasta
Neke tvrtke imaju ograničen pristup vanjskim sredstvima. Tvrtke koje
su u financijskim poteškoćama su očigledno u toj skupini, ali i tvrtke
koje su tek započele s poslovanjem su u sličnoj situaciji. Održiva stopa
rasta (SGR) određuje koliko brzo neka tvrtka može rasti bez pristupa
nekim vanjskim izvorima financiranja.
SGR je zgodno oruđe za menadžere kriznih situacija. Kada se zna SGR,
tvrtka koja nema pristup novim izvorima sredstava prihvaća nove
poslove ako prodaja raste za manje od SGR .
35
Zato tvrtka prihvaća novi posao kada je dodatna prodaja profitabilnija od
stare prodaje koja treba opadati zbog nedostatka kapitala.
Postoje dvije pretpostavke ponašanja tvrtke kod SGR:
1. tvrtka ne prodaje novu emisiju dionica
2. tvrtka ne želi promijeniti svoju strukturu kapitala
Prva pretpostavka odražava realnost tvrtke koja ima financijske probleme.
Uz prvu pretpostavku, zadržana dobit je jedini izvor novog kapitala.
Druga pretpostavka je važnija i ona podrazumijeva da financijske obveze
tvrtke rastu tako da se njen odnos duga i glavnice ne mijenja. Ako struktura
kapitala ostaje nepromijenjena, proporcionalno povećanje kapitala jednako
je proporcionalnom povećanju duga. Novi dug daju trgovački zajmodavci,
postojeće banke, ili se radi o novom zaduženju.
Najjednostavniji oblik SGR (Higgins 1995) je:
SGR = P x R x A x T
gdje je
P = profitna marža
R = stopa zadržane dobiti
A = koeficijent obrta imovine (aktive)
T = imovina podijeljena s glavnicom (glavnica na početku razdoblja)
36
Na temelju prethodne jednadžbe može se reći da ukoliko prodaja tvrtke raste
po bilo kojoj stopi koja je različita od SGR, jedan od četiri omjera na desnoj
strani izraza mora se promijeniti. Dva omjera, P i A su operativni omjeri koji
pokazuju učinkovitost tvrtke, a druga dva, R i T, pokazuju financijske izbore
tvrtke. Na primjer, ako prodaja treba rasti za više od SGR, tvrtka mora
povećati svoju operativnu učinkovitost, ili promijeniti svoje financijske
odluke, kako bi došla do imovine kojom bi ostvarila ovu prodaju. Naravno
moguće je koristiti nekoliko različitih profitnih marži: normalna profitna
marža, neto dobit uvećan za otpise, ili gotovinski tijek u odnosu na prodaju.
Izbor između različitih marži ovisi o potrebama tvrtke da zamjeni postojeću
kapitalnu imovinu, te o njenoj mogućnosti da koristi neto dobit.
PRIMJER
Tvrtka "X" Prodaja i elementi bilance za 2007. godinu
Prodaja u tekućem razdoblju = 1.000.000 kn Očekivana prodaja = 1.200.000 kn
Neto dobit = 60.000 kn
Dividende = 15.000 kn
Kratkotrajna imovina 280.000 Kratkoročne obveze 110.000
Neto dugotrajna imovina 250.000 Obveze prema bankama 100.000
Dionička glavnica 320.000
Ukupna imovina 530.000 Ukupne obv. i glavnica 530.000
Napomena: Glavnica na početku razdoblja
= 320.000 – (1.000.000 x 0.06x 0,75) = 275.000 kn
37
Iz prethodnih podataka izračunavamo četiri pokazatelja:
P = Profitna marža nakon oporezivanja = 6%
R = Omjer zadržane dobiti = 75%
A = Obrtaj imovine = 1,887 (1.000.000/530.000)
T = Omjer imovine i glavnice (uz korištenje glavnice na početku
razdoblja) = 1,927 (530.000/275.000)
ODRŽIVA STOPA RASTA:
SGR = P x R x A x T = 0.06 x 0,75 x 1,887 x 1,927 = 0.1636
Tablica 2. Bilanca tvrtke "X" uz različite stope rasta
SGR od
16,36%
SGRBL od
12,88%
SGRAPP
12,00 %
SGRmin
11,32%
Kratkotrajna imovina 325.800 316.064 313.600 311.696
Neto dugotrajna
imovina
290.900 282.200 280.000 278.300
Ukupna imovina 616.700 598.264 593.600 589.996
Kratkoročne obveze
bez obveza prema
bankama
128.000 127.468 123.200 110.000
Obveze prema
bankama
116.360 100.000 100.000 100.000
Dionička glavnica 372.350 370.796 370.400 380.000
Ukupne obveze i
glavnica
616.700 598.264 593.600 590.000
38
U slučaju da, primjerice banka ne želi povećati razinu kreditiranja
iznad postojeće razine (100.000 kn), računa se SGRBL bez povećanja
zaduženosti kod banke prema slijedećem izrazu:
P x R x (1 + L’)
SGRBL = ----------------------------
t – P x R x (1 + L’)
gdje je
L’ = dug umanjen za iznos duga prema bankama / glavnica
t = imovina / prodaja
a ostalo ima značenje kao i u prethodnom izrazu.
SGRBL pokazuje koliko brzo prodaja tvrtke može rasti ako tvrtka ne
može emitirati dodatne dionice, tvrtka želi zadržati svoju postojeću
strukturu kapitala, a banka ne dopusta daljnje zaduženje tvrtke.
PRIMJER
L’ = 0,344 (110.000/320.000)
SGRBL = (0,06 x 0,75 x (1 + 0,344)) / (0,53 – (0,06 x 0,75 x (1 + 0,344))
= 12,88%
39
Ako dobavljači nisu voljni zamijeniti banku kao zajmodavci tvrtke,
tvrtka neće moći ostvariti razinu prodaje koja je dobivena pomoću
SGRBL. SGR koji obveze prema dobavljačima drži proporcionalnim u
odnosu na prodaju SGRAPP se računa pomoću slijedećeg izraza:
P x R
SGRAPP = ----------------------------
t – AP/S – P x R
gdje je
AP/S = pretpostavljeni odnos obveza prema dobavljačima i prodaje
40
PRIMJER
SGRAPP = (0,06 x 0,75) / (0,53 – 0,11 – 0,06 x 0,75) = 12,00%
Konačni izraz za SGR se odnosi na tvrtke koje ne mogu povećati ni
jedan oblik svoje zaduženosti, ne mogu povećati glavnicu novom
emisijom, a svoje dividende smanjuju na nulu. Te tvrtke mogu rasti
samo uz minimalnu stopu SGRmin:
P x S’
SGRmin = ----------------
A
gdje je
S’ = prodaja prethodne godine
A = ukupna imovina
PRIMJER
SGRmin = (0,06 x 1.000.000) / 530.000 = 11,32%
Jedino novo financiranje dolazi samo od 60.000 kn zadržane dobiti.
41
Menadžment zaokreta treba vrednovati svaku od izračunatih SGR,
premda se samo jedna od njih primjenjuje u određenoj situaciji. Kako
se stupanj problema povećava, SGR se smanjuje. SGR ima dvostruku
važnost: izbjegavanje rasta koji povećava potrebna sredstva, i
upravljanje rastom kako bi se osiguralo da svaki sudionik dobije
dovoljnu dobit.
Alternative rastu
Postoje dva razloga zašto tvrtke u krizi ili koje provode menadžment
zaokreta ne trebaju rasti:
Prvo, novi izvori sredstva vjerojatno nisu na raspolaganju. Naprotiv,
tvrtke u krizi se susreću sa zahtjevima da odmah plate vjerovnicima. Zato je
najbolje da se uspostavi shema plaćanja vjerovnicima i ponovno postigne
dobar kreditni rejting.
Drugo, rast sakriva osnovne probleme kao što je problem troškova, te
druge dokaze pogrešnog menadžmenta. Rast omogućava da se nastavi
trka rashoda i prihoda.
42
Tablica 3. Usporedba dobiti i kratkotrajne imovine uz različite
strategije rasta i kontrole troškova
(u 000 kn)Polazna S rastom Negativan
rast
Kontrola
troškova i
kratkotrajne
imovine
Prodaja 1.000 1.100 900 1.000
Troškovi 1.050 1.155 945 1.000
Dobit (50) (55) (45) 0
Potraživanja 200 220 180 175
Zalihe 150 165 135 125
Potrebna
nova
sredstva
35 (35) (50)
Tablica 3. prikazuje dobit i kratkotrajnu imovinu za različite alternative
rasta i smanjivanja troškova. U najgorem slučaju, uz rast, tvrtka raste i
zanemaruje strukturu svojih troškova. Gubici rastu na 55.000 kn, dok je
potrebno dodatno financiranje od 35.000 kn. Nasuprot tome, negativna
strategija rasta, koja se vidi u četvrtoj koloni, proizvodi 35.000 kn slobodnog
novčanog tijeka kojim se može platiti postojeće obveze. Nepostojanje rasta
uz kontrolu troškova daje 50.000 kn koji se mogu koristiti za plaćanje ranijih
dugova i eliminiranje gubitaka. Kombiniranje zadnja dva pristupa daje
43
negativan rast i kontrolu troškova, što je najbolji rezultat za tvrtku u kriznoj
situaciji.
Prihvaćanje strategije bez rasta ne znači odbacivanje novih
profitabilnih narudžbi. Nove profitabilne narudžbe se prihvaćaju, a
napuštaju se postojeće neprofitabilne.
Najbolja strategija za tvrtke u poteškoćama je
a) smanjiti troškove
b) povećati cijene proizvoda
c) smanjiti razinu prodaje.
Prva aktivnost smanjuje gubitke, druga povećava prihode ne
mijenjajući troškove, a treća oslobađa kratkotrajnu imovinu i time
povećava novčani tijek.
44
LITERATURA
1. Altman I. Edward: Corporate Financial Distress and Bankruptcy –A Complete Guide to Predicting & Avoiding Distress and Profiting from Bankruptcy, second edition. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.2. Bushen Raina, Pradip Chanda and Mehta D.P."Organizational Decline and Turnaround Management". Vikalpa Vol. 28 No. 4., October-December 2003., pp 83- 92.3. Chowdhury D. Shamsud,"Turnarounds: A Stage Theory Perspective". Canadian Journal of Administrative Science 19 2002., pp 249-266.4. Fitzpatrick, Paul J., "Tranitional Stages of a Business Failure". The Accounting Review, Vol. 9, No. 4, pp. 337-340, 1934.5. Graham R. John,"We Can Turn It Around – Or Can We?". American Salesman, Mar. 2003, Vol. 48, Issue 3, pp. 16-21.6. Hayward Cathy, "Going for Broke". Financial Management (CIMA), Apr 2001, p22, 3p.7. Kogan, S. Michael.,"How to Detect and Solve a Company's Financial Distresss". Comercial Law Bulliten , Jul/Aug 2003. Vol 18 pp. 8-9.8. Longenecker, O. Clinton, Simonetti, L. Jack and Sharky, W. Thomas: "Why organizations fail: the view from the front-line". Mangement Decision 37/6, 1999. str. 503-513.9. McEnaly, W. Richard and Todd, B. Rebecca,"Systematic Risk Behavior of Financially Distressed Firms". Quarterly Journal of Business and Economics, Summer 1993., Vol. 32, No. 3., pp. 3-19.10. Pacey, W.J. and Pham, M.T.:"The Predictiveness of Bankruptcy Models: Methodological Problems and Evidence". Australian Journal of Management, 15, 2, 315-337, December 1990.11. Pate, R. Carter: The Phoenix Forecast: Bankruptcy Barometar 2004. PricewaterhouseCoopers LLP, April 2004.12. Pearce A. John and Doh P. Jonathan,"Improving the Management of Turnaround with Corporate Financial Measures". Academy of management Proceedings, 2002. pp. 4-9.13. Platt D. Harlan, Platt B. Marjorie and Pedersen Gunnar,"Bankruptcy Discrimination with Real Variables". Journal of Business Finance & Accounting, 21(4) June 1994., pp. 291- 510.14. Platt D. Harlan, Platt B. Marjorie and Guangli Chen,"Sustainable Growth Rate of Firms in Financial Distress". Journal of Economics and Finance, Vol. 19, No. 2, Summer 1995., pp. 147-151.
45
15. Platt D. Harlan,"Teaching Turnaround Management and Bankruptcy". Financial Practice & Education Fall/Winter 95, Vol. 5 Issue 2, pp 74-79. 16. Platt D. Harlan: Principles of Corporate Renewal. The University of Michigan Press, Michingan, 1998.17. Routledge, James and Gadenne, David,"Financial Distress, Reorganization and Corporate Performance". Accounting & Finance September 2000. Vol. 40 Issue 3, pp. 233- 249.18. Silver A. David: The Turnaround Survival Guide – Strategies for the Company in Crisis. Dearborn Financial Publishing, Inc., 1992.19. Smith, Malcolm, Kestel, Joanne and Robinson, Peter,"Economic Recesion, Corporate Distress and Income Increasing Accounting Policy Choice". Accounting Forim, December 2001., Vol. 25 Issue 4, pp. 334-353.20. Snyder Fred,"Understanding the Operational Turnaround". Industrial Management Nov/Dec 1994., pp 1-3.21. Sudarsanam Sudi and Lai Jim,"Corporate Financial Distress and Turnaround Strategies: An Empirical Analysis". British Journal of Management, Sep 2001, Vol. 12 Issue 3, p 183, 17p, 9 charts.
46