1.1. Conceptul de carierConceptul de carier are numeroase nelesuri, n general fiind asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat.Astfel, conceptul de carier are mai multe nelesuri: avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi; succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc, care poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie propus de Douglas Hall are n vedere att aspecte subiective (experien, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi), fr a face referiri la ceea ce nseamn avansarea persoanelor. cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri petrecute.n general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei: cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i deci ansele de promovare ale acestuia; cariera subiectiv - care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.De asemenea o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.Cariera, denumire care provine din limba francez, este neleas n limba romn ca profesie, ocupaie, iar prin extensie fie ca situaie bun, fie ca poziie n societate [footnoteRef:1]. Ea se deosebete de carierism, perceput ca tendina de a parveni cu orice pre i prin orice mijloace[footnoteRef:2]. [1: Dicionar enciclopedic, vol. I, A-C, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993, p.327.] [2: Dicionar enciclopedic, vol. I, A-C, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993, p.327.]

Dicionarul englez de resurse umane o definete drept slujb pentru care ai fost pregtit i pe care te atepi s o faci toat viaa[footnoteRef:3]. [3: Dictionary of Human Resources & Personal Management, second edition, Peter Collin Publishing Ltd., 1997, p.38]

nelesul curent al conceptului de carier este pus n legtur cu ideea de evoluie sau de avansare a unui individ ntr-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obine mai muli bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu i mai mult putere. Termenului de carier i se atribuie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple[footnoteRef:4]: [4: Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Bucureti, Editura Economic, 2001, pp.322-323]

privit sub aspectul mobilitii, a ascensiunii ntr-o organizaie, cariera este perceput ca avansare; privit ca ocupaie, se apreciaz c anumite ocupaii constituie o carier (militari, profesori, manageri), pe cnd alte ocupaii sunt proiectate drept posturi (osptar, ofer, vnztor etc.); ntr-o alt viziune, cariera este perceput ca o succesiune de posturi de-a lungul vieii sau o succesiune de funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil[footnoteRef:5]; [5: Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, p.135]

cu referire la persoan, cariera este vzut ca o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului [footnoteRef:6]; [6: Johns, Gary, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.560.]

ntr-o abordare subiectiv, cariera este prezentat ca o serie de roluri legate de experiena pe parcursul vieii (propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele; sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerat o succesiune de atitudini i comportamente, asociate cu experienele i activitile de munc pe parcursul vieii personale. Aceast abordare face referire att la cariera subiectiv dat de experiene i roluri care apar n viaa individului, ct i la cariera obiectiv care are la baz atitudinile i comportamentele pe posturi; ali autori, ntr-o interpretare subiectiv, vd cariera n sensul unui cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Cariera i managementul carierei trebuie abordate prin prisma progreselor nregistrate n domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrant i managementul carierei. Resursele umane prin abiliti, creativitate i spirit de angajare au devenit elementul esenial al competitivitii, att la nivelul organizaiilor ct i la nivel naional. Ca atare, n competiia global a economiei informatizate calitatea i inventivitatea resurselor umane vor fi singurele n msur s diferenieze contribuia fiecrui stat[footnoteRef:7]. [7: Naisbitt, John, Aburdene, Patricia, Anul 2000 Megatendine, Bucureti, Editura Humanitas, 1993, p.36.]

Resursele umane sunt cele care fac diferena dintre succesul i eecul organizaiei. Managementul carierei trebuie vzut prin prisma intereselor organizaiilor i ale angajailor. n aceast idee, managementul carierei are n vedere att procesul de planificare a carierei care vizeaz modul de avansare a angajailor n cadrul organizaiei conform necesitilor acesteia, performanele angajailor, potenialul acestora i preferinele lor, ct i asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe ct posibil organizaia c va dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-i atinge obiectivele[footnoteRef:8]. [8: Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practic, Bucureti, Editura CODECS, 2003, p.537.]

Privit din punct de vedere al celor dou categorii de interese, managementul carierei trebuie s rspund celor trei scopuri generale[footnoteRef:9]: [9: Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practic, Bucureti, Editura CODECS, 2003, p.537-538]

s asigure satisfacerea necesitilor organizaiei n ceea ce privete succesiunea managerial; s ofere angajailor cu potenial instruire i experien practic pentru a-i pregti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea s-l ating; s ofere angajailor cu potenial ndrumarea i ncurajarea de care au nevoie pentru a i-l fructifica i pentru a face o carier de succes n cadrul organizaiei sau nu, conform talentului i aspiraiilor proprii. ntr-o asemenea abordare, managementul carierei este neles ca un proces de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s asigure organizaiei satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carier[footnoteRef:10]. [10: Klatt, L.A., Murdich, R.G., Schuster, F.E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, 1985, pp. 380-381]

Managementul carierei vizeaz planificarea i modelarea progresului angajailor n cadrul organizaiei n raport de evalurile nevoilor organizaiei, dar i n raport de performanele potenialului i preferinele individuale ale angajailor. Practic, aa cum sugereaz specialitii n managementul resurselor umane, managementul carierei reprezint un model care implic multiple interdependene funcionale dintre planificarea carierei individuale, planificarea carierei organizaionale i dezvoltarea carierei.Dinamica evoluiei n carier se refer la modul n care progreseaz cariera unui angajat felul n care angajaii i construiesc cariera profesional, avansnd prin promovare, lrgirea sau mbogirea rolurilor, asumndu-i responsabiliti mai mari i utiliznd aptitudinile i capacitile de care dispun. n aceast dinamic, cariera trece prin trei stadii: expansiunea de la nceputul carierei; stabilizarea traseului carierei; maturizarea. Politicile organizaiei de management al carierei se refer la deciziile privind proporiile n care i creeaz i i dezvolt singur managerii (promovarea din interior), recruteaz sistematic din exterior, este nevoit s aduc angajai din exterior atunci se previzioneaz un deficit viitor. Previziunile privind cererea i oferta se realizeaz pe baza tehnicilor de planificare a resurselor umane. Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura, n limita posibilitilor, un numr suficient de manageri care s ocupe locurile rmase vacante ca urmare a promovrilor, transferurilor, denumirilor, pensionrilor sau deceselor. Evaluarea performanelor i a potenialului se face n scopul identificrii necesitilor de instruire i a posibilitilor de dezvoltare. Recrutarea, ca parte integrant a procesului de management al carierei, are n vedere c organizaia va trebui s recruteze persoane noi care trebuie s fac dovada calitilor proprii pe parcursul procesului instruirii de inducie. Planificarea carierei este partea esenial a procesului de management al carierei i se refer la utilizarea informaiilor oferite de evaluarea nevoilor organizaiei, de evaluarea performanelor i a potenialului, a planurilor de succesiune managerial, iar apoi transpunerea acestora n programe individuale de dezvoltare a carierei. Se are n vedere c planificarea carierei vizeaz att organizaia, ct i oamenii din organizaie. n procesul de planificare a carierei se utilizeaz proceduri specifice, acestea referindu-se la: planificarea dezvoltrii personale; instruirea i dezvoltarea managerial; mentoringul; consilierea n carier. Exist diferene individuale privind orientarea n carier. Oamenii nu sunt toi la fel, ei difer n ce privete abilitile, valorile, obiectivele i activitile preferate.Dei diferii unii fa de alii, oamenii au totui multe lucruri comune. Pornind de la aceast abordare specialitii n domeniu au relevat modaliti de a clasifica oamenii care s surprind tiparele majore ale asemnrilor i diferenelor n privina orientrii carierei[footnoteRef:11]. [11: Johns, Gary, op. cit., p. 562]

Orientarea n carier i consecinele sociale

Dup cum se observ, orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate. Aprofundarea problematicii orientrii carierei a dus la elaborarea unor teorii privind tipurile de carier. Cea mai cunoscut este teoria tipurilor de carier a lui John Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Cum lumea real este att de complex, oamenii sunt practic, o combinaie de dou sau mai multe tipuri de carier. O alt teorie privind orientarea n carier o reprezint teoria ancorelor elaborat de Edgar Schein. Sunt evideniate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepie proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competen tehnic/ funcional, competen managerial, siguran, autonomie i creativitate.Tot aa cum o ancor mpiedic o barc s pluteasc n voia valurilor, ancorele carierei in individul centrat pe un anumit tip de activitate. Problema care se pune este c aceia care conduc organizaii sau structuri ale acestora, n procesul de management al resurselor umane, trebuie s in seama de diferenele dintre oameni pentru orientarea carierei n asigurarea eficienei organizaional. Pentru cei interesai de o carier de succes se pune problema deciziei asupra a ceea ce vor s fac n via, pornind de la ce i intereseaz cu adevrat, valorile i motivaia[footnoteRef:12]. Pentru fiecare se pune problema ce are de oferit pentru ca organizaia s se intereseze de el. [12: Parkinson, Mark, Ghidul carierei, Bucureti, Editura All Beck, 2002, pp.30-62.]

1.2. Obiective specificePrincipalele obiective ale managementului carierei sunt: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.

1.3. Dezvoltarea cariereiDezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile.Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor.Dup Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt: stabilirea scopului i acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea i alte experiene dobndite; evaluarea periodic, feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire.Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.Procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp.Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.

Dei depinde de foarte multe variabile, putem spune c dezvoltarea unui plan de carier n cadrul organizaiei presupune patru etape de baz: 1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei; 2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai; 3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei; 4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n scopul ndeplinirii acestor eluri.

1. Evaluarea individual Cei mai muli oameni i analizeaz in permanen: abilitile, interesele, elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti - formulare speciale, teste psihologice .a. O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la posibilitile i abilitile curente; un plan de carier poate necesita o perfecionare a pregtirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s fie realist din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere financiar).

2. Evaluarea de ctre organizaie Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tra diional, cele mai utilizate surse deriv din procesul de evaluare a performanei, analizat la nceputul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluri revine, n mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea opiunilor de carier Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una din activitile care i poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare n cadrul organizaiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

4. Consilierea (sftuirea) Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de preferat ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i este ntr-o poziie care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie. De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc s-i sftuiasc pe colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire special n acest sens. O cerin obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor acestui act, respectarea confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea scopului consilierii n carier.

2. Planificarea cariereiPlanificarea carierei prezint importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. Un plan realist al carierei l face pe individ s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; el va fi mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare. Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns legate de nevoile sale, iar salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c organizaia i manifest interesul n dezvoltarea carierei propriilor angajai are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora. Pentru organizaie, planificarea carierei are trei obiective majore: s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului; s ofere informaii privind posibilele "etape" ale carierei angajailor n cadrul organizaiei; s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n planurile generale ale organizaiei.n ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei.Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumaiMajoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru drumul rapid.Majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. Rareori exist un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane. Planificarea carierei, implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Consilierea carierei este cuprins de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera.Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.Dei un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii.

Coninutul planului de carier. Etape de elaborareUn inteligent plan de carier urmrete stabilirea: unei inte, a unui scop, a unei destinaii[footnoteRef:13]. [13: www.careerexperts.ro, Cum ar trebui s arate planul de carier inteligent? ]

Prin analiza etapelor dezvoltate n cadrul planului de carier, vom ncepe incursiunea noastr n a vizualiza clar i a stabili, inta, scopul, destinaia vieii profesionale.n elaborarea Planului de carier[footnoteRef:14] se urmrete parcurgerea succesiv a etapelor de autocunoatere, analiz SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficien, misiune personal, fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de aciune strategice, roluri, status-uri etc. i transpunerea lor n practic, n domeniile urmrite. [14: Armstrong Michael, n lucrarea sa Managementul resurselor umane - Manual de practic, prezint etapele de pregtire a unui plan de dezvoltare personal, aa cum se regsesc n practic, la BP Chemicals:Evaluarea poziiei actuale.Stabilirea obiectivelor.Planificarea aciunilor.Aplicarea n practic.Aceste etape ale planificrii corespund celor propuse de Gannon (1995):Analiza situaiei actuale i a necesitilor de dezvoltare.Stabilirea unor obiective generale, grupate n rubrici precum mbuntirea performanei n postul actual, perfecionarea sau dobndirea unor aptitudini, extinderea cunotinelor relevante, dezvoltarea unor arii de competen specificate, deplasarea pe orizontal sau pe vertical n cadrul organizaiei, pregtirea pentru eventualele schimbri n rolul ndeplinit n prezent de angajat.ntocmirea planului de aciune.]

a. Autocunoaterea Freud considera c a te autocunoate, a fi complet onest cu tine nsui constituie un efort uman deosebit deoarece aceast onestitate cu sine reclam cutarea, descoperirea i acceptarea de informaie despre sine i dorina de autoperfecionare.[footnoteRef:15] Aprecierea corect a capacitilor individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuita profesional i la succesul iniiativelor profesionale. Specialitii recomand ca evaluarea obiectiv a abilitilor i potenialitilor s se realizeze mai ales sau i cu ajutorul testelor psihologice. [15: Iovnu Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timioara, 2001, p. 9.]

Autocunoaterea i ateptrile se dezvolt odat cu vrsta i cu experienele prin care trece individul uman. Ateptrile pe care tinerii le au fa de primul loc de munc variaz n funcie de motivaiile profesionale ale acestora, care devin n prezent din ce n ce mai concentrate n jurul nevoii de statut i de securitate financiar[footnoteRef:16]. [16: Elemente analizate de Maslow n ierarhia trebuinelor, cea mai faimoas clasificare a trebuinelor umane. Facem referire la cele cinci mari categorii de trebuine aplicabile tuturor oamenilor n general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale i continund, pe trepte succesive de importan, cu cele privind sigurana, cele sociale i cele de stim, pentru a ajunge n final la cea mai important trebuin dintre toate: cea de mplinire sau autorealizare. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003, p. 143.]

nainte de a ncepe redactarea planului de carier, trebuie s tim cine suntem i unde vrem s ajungem. Trebuie s ne gndim la stilul nostru de via actual i la viaa pe care ne-o dorim, la ce ne place i la ce evitm, la ce ne pasioneaz, la punctele forte, dar i la cele slabe. Trebuie s analizm experiena noastr profesional, studiile, inteligena emoional, inteligena general sau specific, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunotinele tehnice i caracteristicile personale. Trebuie s ne gndim la personalitatea noastr: suntem o fire introvertit sau extravertit?, ne place s planificm sau s acionm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem s lucrm la birou sau pe teren? Preferm s muncim singuri sau n echip?Evaluarea favorizeaz cunoaterea punctelor tari i a limitrilor, recunoaterea vulnerabilitilor, permite identificarea potenialului de dezvoltare i ofer posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregtesc individul uman pentru trecerea de la pregtirea colar ctre viaa activ, munca n echip, dependena i independena fiecruia dintre noi. Trebuie s aflm cine suntem, ce nu putem i, mai ales, CE PUTEM ncepnd cu un personal SWOT.

b. Analiza SWOTUn instrument des utilizat n procesele de planificare strategic poate fi folosit i n planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axeaz pe realitatea intern i extern, examinnd prile tari i slabe n cadrul mediului intern, precum i oportunitile i temerile legate de mediul extern.

Analiza SWOTn opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize SWOT pentru un individ poate fi prezentat astfel:Intern

Pri tari (aspecte pozitive interioare care pot fi controlate i pe care le putem folosi n planificarea carierei)Pri slabe (aspecte negative interioare, controlate, pe care avem intenia de a le mbunti)

- experiena profesional;- educaia, cumulnd-o pe cea academic i pe aceea dobndit "on-the-job" i prin programe de training;- cunotine solide n domeniul n care activm;- aa-numitele abiliti transferabile (comunicare, lucrul n echip, leadership etc.)- caracteristici personale (etica profesional, auto-disciplina, rezistena la stres, lucrul n condiii de presiune, creativitate, optimism, energie);- contactele personale / reeaua de prieteni-cunotine;- implicarea sau interaciunea cu diverse grupuri sau asociaii profesionale.- lipsa experienei profesionale;- lipsa educaiei academice, orientat greit n momentul alegerii sau lipsa educaiei specifice domeniului de activitate;- lipsa obiectivelor personale, a autocunoaterii;- abiliti personale sczute (leadership, inter-relaionare, comunicare, lucrul n echip);- abiliti sczute de "vnare" de posturi sau locuri de munc;- caracteristici personale negative (nivel sczut al eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaiei, indecizie, timiditate, emotivitate).

Extern

Oportuniti (condiii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le putem folosi n propriul avantaj)Temeri (condiii externe negative, necontrolabile, dar al cror efect l putem prevedea/evita)

- tendine pozitive n domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munc sau posturi (cretere la nivel local/regional/naional, globalizare, progres tehnologic);- oportuniti ce pot fi create prin creterea nivelului educaiei;- domeniul n care lucrm are o dinamic avansat ce necesit n mod special abiliti i cunotine similare cu ale noastre;- schimbri geo-politice, polarizri economice;- extinderea / creterea calitativ a reelei inter-personale din care facem parte.- tendine negative n domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munc;- concurena absolvenilor/colegilor de facultate;- concureni cu experien, abiliti i cunotine superioare;- concureni cu abilitai de prezentare la interviuri superioare;- concureni cu CV-uri mai ample i impresionante;- obstacole ntlnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitilor, a educaiei potrivite, chiar a ansei);- posibiliti reduse de avansare n domeniu, concurena fiind acerb;

SWOT personal

Finalizm prin faza de ordonare (ranking) dup prioriti i importan a itemurilor de pe fiecare list, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului uman. Aplicat numai sporadic imediat dup 1970, se constat la ora actual c analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT este un cadru instrumental n managementul bazat pe valori, servind, la nceputurile aplicrii ei, pentru formularea strategiei unei organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii economice, dar i ntreprinderilor mici i mijlocii, i ulterior, chiar i CV-ului personal, permind gsirea cii corecte pentru atingerea unui obiectiv n carier.[footnoteRef:17] [17: www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO Analiza strategic SWOT a unei ntreprinderi/organizaii, Filipa Titus.]

c. Principiile directoareSe recomand construirea unui plan de carier care s porneasc de la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori i proceduri specifice.

d. Deprinderi spre eficienEficiena profesional a fiecruia din noi se sprijin att pe competene profesionale ct i pe aptitudinile fiecruia de a comunica eficient cu ceilali. Eficiena activitii desfurate se apreciaz n funcie de indicatorii specifici fiecrui domeniu sau post ocupat ori vizat.

e. Misiunea personalMisiunea reprezint tocmai rolul i scopul final al unui individ sau al organizaiei n raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este n strns relaie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaional.Pentru definirea misiunii personale este foarte important raportarea la sistemul sau sistemele de apartenen. Acelai lucru este valabil i pentru o organizaie. Dac o organizaie se va raporta la mediul de afaceri, acionari, salariai, opinie public etc., misiunea personal se va putea raporta la familie, organizaie, grupurile sociale, chiar la societate n general.Misiunea profesional personal reprezint viziunea asupra a ceea ce individul uman va face, personal. n procesul definirii misiunii profesionale personale: se urmresc activitile pe care le va ntreprinde individul i orientrile de baz n mediul profesional; se dorete a rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este individul uman? Ce face el? ncotro se ndreapt?[footnoteRef:18] [18: Interogaii care cer rspunsuri pertinente i pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, Aurel Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, 2008.]

Se recomand ca o "declaraie de misiune" (mission statement): s reflecte valorile i credinele de baz (core values and beliefs); s exprime competena i abilitatea de baz (ce anume, ca abilitate personal, face individul uman o persoan unic); s identifice clienii acei oameni pe care i va servi; s defineasc serviciul de baz (ce anume este oferit i promovat) care poate fi n acest caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ine de aceasta.

f. Fixarea obiectivelor Obiectivele, elurile pe care trebuie s le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaiile, angajaii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub form de[footnoteRef:19]: [19: Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2006, p. 431 i urm.]

obiective sau inte de plan rezultate cuantificabile care urmeaz a fi realizate i, care pot fi msurate n termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor i abilitilor, volumul vnzrilor, nivelurile de prestaie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., n funcie de entitatea care i propune aceste eluri; sarcini/lucrri/proiecte de finalizat pn la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza i analiza rezultatele definite.n ceea ce privete problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau nvare. Ele se refer la ceea ce ar trebui s fac o persoan pentru a-i perfeciona bagajul de cunotine i aptitudini, pentru a-i spori potenialul i a-i mbunti performana n domeniile specificate. La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute n vedere urmtoarele:- Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;- Scopul personal principal: acel lucru care ne mplinete n momentul realizrii lui;- Pasiunea pentru un anumit domeniu;- Interesul sau nevoia de pe pia pentru profesia sau activitatea aleas;- Codificarea genetic: talentele ce atrag n urma dezvoltrii lor, recunoaterea de a fi fcut pentru aa ceva;Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie s acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) i nu s se concentreze doar pe un singur domeniu, n detrimentul celorlalte.Este foarte important ca obiectivele s fie SMART[footnoteRef:20]. [20: www.isoconsulting.biz.]

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt urmtoarele: - Specific, Msurabil, Abordabil, Realist, ncadrabil n Timp; - Specific, Msurabil, reAlizabil, orientat ctre Rezultat, la Timp; - Stimulativ, Msurabil, Acceptat de toate prile interesate, Realist, definit n Timp. Se poate observa c cea mai mare diferen apare la caracteristicile 3 i 4. Folosirea termenului Realist alturi de Abordabil sau reAlizabil, este oarecum redundant. n acest sens, considerm c termenul realist este inclus deja n Abordabil sau reAlizabil. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil. S: Specific/Solicitant nseamn c un obiectiv trebuie s fie clar fr ambiguiti, la obiect, uor de neles i apt s solicite potenialul existent.M: Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, n timp, n bani. Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.A: Abordabil nseamn c un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent i decis s-i asume un angajament contient. R: Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului general, astfel nct elul specific s fie aliniat elului general.T: Temporal dimensionat n timp, adic de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord.[footnoteRef:21] [21: Armstrong Michael Op. cit., Editura Codecs, Bucureti, 2006, p. 431 i urm.]

Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de aciuni. Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt i mediu, care descrie aciunile i paii necesari[footnoteRef:22] aplicrii strategiei i atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat n acest scop, datorit eficienei sale, este fia Gantt. [22: A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare dup www.addjb.ro Ghid strategii locale de dezvoltare durabil.]

Responsabilitatea asumrii sarcinilorCalendarul desfurrii aciunilorResursele alocateMetodele de monitorizare i evaluare

Elementele planului de aciune

2.3. Modelele de planificare a cariereiPlanificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, n ambele cazuri att organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun. Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt urmtoarele:

A. Modelul ans i norocAcest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei, conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi.

B. Modelul organizaia tie cel mai bineConform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca doar organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.

C. Modelul auto-orientatAcest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.