UNIVERZA MARIBOR EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomski seminar

NASLEDSTVO V DRUŽINSKEM PODJETJU LTIP d.o.o.

SUCCESSION IN THE FAMILY BUSINESS LTIP D.O.O.

Kandidatka: Nastja Koštomaj Študijski program: Poslovna ekonomija Študijska usmeritev: Ekonomika in upravljanje javnega sektorja Lektor: Dunja Štiher, profesorica slovenščine in geografije Mentorica: mag. Tjaša Štrukelj Študijsko leto: 2013/2014

Maribor, september 2014

ZAHVALA

Za vso usmeritev, nasvete in pomoč pri diplomskem seminarju se iskreno zahvaljujem svoji mentorici mag. Tjaši Štrukelj.

Zahvalila bi se tudi lastniku/managerju podjetja LTIP d.o.o., za vse informacije o družinskem podjetju in nasvete za pripravo našega diplomskega seminarja.

Zahvalila bi se tudi Dunji Štiher, ki se je potrudila z lektoriranjem diplomske naloge.

Zahvala pa gre tudi moji družini, ki mi je ves čas stala ob strani, me podpirala ter verjela vame.

POVZETEK

Družinsko podjetje nima enotne definicije. Gre za podjetje, ki je v večinski lasti družine. Upravljajo in vodijo ga družinski člani, ki so lahko v družinsko podjetje vključeni, nekateri izmed njih pa v družinsko podjetje niso vključeni. Družinska podjetja se zelo razlikujejo od nedružinskih podjetij, saj imajo v družinskih pomembno vlogo sorodstvene vezi. Želja družinskih članov je, da družinsko podjetje ostane v družinski lasti. Nasledstvo je zaradi tega potrebno planirati. Največjo težavo lastniku/managerju večkrat predstavlja odločitev o tem, koga postaviti za naslednika, v kakšni meri in na kakšen način ga izbrati. To predstavlja še posebej težavo tistim lastnikom/managerjem, ki imajo več otrok. Vsak starš namreč želi zapustiti zapuščino svojim otrokom, težko pa je določiti, komu pripada. Lastnik/manager ima možnost zapusti družinsko podjetje več otrokom hkrati, ki si kasneje delijo lastništvo nad družinskim podjetjem. Zaradi nasledstva se lahko hitro razvijejo konflikti. Zato je zelo pomembno, da lastnik/manager prične s planiranjem nasledstva dovolj zgodaj, da ima čas določiti potencialnega naslednika in/ali več potencialnih naslednikov.

Družinsko podjetje LTIP d.o.o. je na trgu dela od leta 1970. Lastnik/manager je Vladimir, ki se bo kmalu upokojil. V družinskem podjetju LTIP d.o.o. je pričel z vzrejo kokoši, nato je nadaljeval z lesno proizvodnjo (okna, vrata, palete idr.), ki predstavlja tudi obstoječo dejavnost. Družinsko podjetje LTIP d.o.o. bo predal svojemu mlajšemu sinu Petru, ki je že od osnovne šole vključen v družinsko podjetje LTIP d.o.o. Starejši sin Simon nikoli ni hotel vstopiti v družinsko podjetje LTIP d.o.o. Žena lastnika/managerja, Ivanka, je bila vključena v družinsko podjetje le na začetku ustanovitve le-tega (6 let). Med seboj so zelo povezana družina, zato pri procesu nasledstva do sedaj ni prihajalo do večjih konfliktov. Nikoli niso imeli kriznega plana, zato smo zanje pripravili predlog le-tega.

Ključne besede: družinsko podjetje, nasledstvo, proces nasledstva, udeleženci družinskega podjetja, prednosti in slabosti, možnosti nasledstva, krizni plan.

ABSTRACT

There is no uniform definiton of family business. It is a company that is majority-owned by the family. Directed and managed by family members who are involved in the family business, but some of them may not be. Family businesses are very different from non-family businesses, since family kinship is very important in family business. The desire of family members is that family company remains family-owned. Succession is therefore necessary to plan. The greatest difficulty for the owner/manager is the decision about who to put as the successor, to what extent, and in what way you choose. Of course every parent wants to leave a legacy to their children, but it is difficult to determine who it belongs to. The owner/manager can leave the family business to more than one child, who later share ownership of the family business. Due to succession, conflicts can quickly

develop. It is very important that the owner/manager begins early enough with succession planning so that he has time to determine a potential successor and/or more potential successors.

Family business LTIP d.o.o. is in the labor market since 1970. Owner/manager Vladimir will retire soon. In his family business LTIP d.o.o. he started breeding chickens, then he continued with wood production (windows, doors, pallets, etc.), which represents an existing activity to this day. Family business LTIP d.o.o. will be handed over to his younger son Peter, who has been involved in the family business LTIP d.o.o since primary school. Older son of Simon never wanted to enter the family business LTIP d.o.o. Wife of the owner/manager Ivanka was involved in a family business only at the beginning of its establishment (6 years). As a family they are very close so there has never been any bigger conflicts regarding succession. They never had contingency plan so we are preparing one for them.

Key words: family business, succession, process of succession, participants in family business, pros and cons, the possibility of succession, crisis plan.

i

KAZALO

1 UVOD .................................................................................................................... 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema ....................................................................................... 1

1.2 Cilji in teze raziskave ................................................................................................................... 2

1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................................................... 3

1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................................ 4

2 OPREDELITEV DRUŽINSKEGA PODJETJA.................................................................. 6 3 ZNAČILNOSTI DRUŽINSKEGA PODJETJA .................................................................. 8

3.1 Model treh krogov ...................................................................................................................... 8

3.2 Prednosti družinskega podjetja................................................................................................. 10

3.3 Slabosti družinskega podjetja ................................................................................................... 12

4 KLJUČNI UDELEŽENCI DRUŽINSKEGA PODJETJA ..................................................... 14 5 ODNOSI IN MOŽNI KONFLIKTI DRUŽINSKIH ČLANOV ............................................. 17 6 NASLEDSTVO V DRUŽINSKEM PODJETJU ............................................................... 19

6.1 Opredelitev nasledstva ............................................................................................................. 19

6.2 Možnosti nasledstva ................................................................................................................. 20

7 NASLEDSTVO KOT PROCES .................................................................................... 22 8 VPLIVNI DEJAVNIKI NA PROCES NASLEDSTVA ........................................................ 27 9 KRIZNI PLAN DRUŽINSKEGA PODJETJA .................................................................. 30 10 DRUŽINSKO PODJETJE LTIP d.o.o. .......................................................................... 31

10.1 Predstavitev družinskega podjetja LTIP d.o.o. ........................................................................... 31

10.2 Značilnosti družinskega podjetja LTIP d.o.o. ............................................................................. 32

10.2.1 Model treh krogov družinskega podjetja LTIP d.o.o. .............................................................. 32

10.2.2 Prednosti in slabosti družinskega podjetja LTIP d.o.o. ........................................................... 34

11 KLJUČNI UDELEŽENCI DRUŽINSKEGA PODJETJA LTIP d.o.o., NJIHOVI ODNOSI IN KONFLIKTI .................................................................................................................... 37

12 NASLEDSTVO V DRUŽINSKEM PODJETJU LTIP d.o.o. .............................................. 40 12.1 Možnosti nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o. ............................................................ 40

ii

12.2 Nasledstvo kot proces v družinskem podjetju LTIP d.o.o. .......................................................... 41

12.3 Vplivni dejavniki na proces nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o. ................................. 43

12.4 Krizni plan družinskega podjetja LTIP d.o.o. .............................................................................. 45

13 SKLEP ................................................................................................................... 48

14 LITERATURA IN VIRI .............................................................................................. 50

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Podjetje, ki ga vodi in upravlja lastnik .................................................................................................... 8 Slika 2: Družinsko podjetje .................................................................................................................................. 9 Slika 3: Model treh krogov na primeru družinskega podjetja LTIP d.o.o. ......................................................... 32

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prednosti družinskega podjetja ......................................................................................................... 11 Tabela 2: Slabosti družinskega podjetja ............................................................................................................ 13 Tabela 3: Možnosti nasledstva .......................................................................................................................... 21 Tabela 4: Proces nasledstva po Longeneckerju in Schoenu .............................................................................. 23 Tabela 5: Pozitivni dejavniki, ki vplivajo na uspeh procesa nasledstva ............................................................. 28 Tabela 6: Negativni dejavniki, ki vplivajo na uspeh procesa nasledstva ........................................................... 29

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Poznavanje družine, kako je opredeljena in kaj le-ta predstavlja, je zelo velikega pomena za družinsko podjetje, kar se kasneje pozna tudi pri nasledstvu (Duh 2003a, str. 19). Mnogi avtorji (Churchill, Hatten 1997, Handler 1994, Donekels, Hoebeke 1990, povzeto po Duh 2003a, str. 13) pri nasledstvu ločijo prenos lastništva in prenos vodstva podjetja. Ta dva pojma se pogosto prekrivata, zato se prenosa vodstva in lastništva ne obravnavata ločeno, zato bomo tudi mi uporabljali predvsem izraz prenos vodstva v družinskem podjetju. Nasledstvo in možnosti le-tega v družini so posledica neposredne udeležbe družine v podjetje, posebnih odnosov, ki se oblikujejo ter biološke realnosti življenjskega cikla posameznika (Duh 2003a, str. 61). Če so odnosi med družinskimi člani korektni in da ne prihaja med člani družine do nerešljivih konfliktov in zavidanj, bo takšno družinsko podjetje delovalo znotraj in navzven uspešno in tudi člani družine ne bodo imeli pri procesu nasledstva večjih težav in ovir. Družinsko podjetje ima prednosti in slabosti. Lastniki/managerji družinskega podjetja imajo pogled dlje v prihodnost kot pa lastniki/managerji nedružinskih podjetij. Veliko bolj jih skrbi ugled v družbi, saj si želijo, da so videti uspešni. Na drugi strani pa je največja slabost družinskih podjetij nasledstvo (Duh 2003a, str. 28). Raziskave so namreč pokazale, da iz prve generacije v drugo preživi le 30 odstotkov družinskih podjetij (Duh 2003a, str. 63). Naše proučevano podjetje LTIP d.o.o.1 ima prednosti in slabosti, zato bomo proučili, katere prednosti in slabosti vsebuje. Pri prednostih in slabostih pa imajo največ opraviti ključni udeleženci družinskega podjetja. Oni so tisti, zaradi katerih se podjetje imenuje družinsko podjetje, saj so ključni udeleženci prav družinski člani. V Sloveniji poznamo nuklearno družino (dvogeneracijsko), sestavljeno družino (več nuklearnih družin), pojavlja pa se tudi pojem rodbina (Duh 2003a, str. 20). Družinski člani oz. družina pa so eden izmed treh sestavnih delov (pod) sistema družinskega podjetja. Druga dva se imenujeta podjetje in lastništvo. Vsi trije pa se med seboj prekrivajo, kar bomo prikazali z modelom treh krogov na primeru družinskega podjetja LTIP d.o.o. Lastništvo, podjetje in družina družinskega podjetja pa med seboj sestavljajo nekakšno sinergijo. Pri vseh treh je potrebno ohranjati dobre odnose in razumevanje, saj so med seboj zelo odvisni in je lahko brez pozitivne povezave med njimi podjetje neuspešno. Načinov, kako družinsko podjetje ohrani dobre odnose, je veliko (Duh 2003a, str. 94). Proučili bomo odnose družinskih članov družinskega podjetja LTIP d.o.o. in načine njihovega ohranjanja pojasnili.

1 Ime podjetja LTIP d.o.o. je izmišljeno zaradi varovanja podatkov.

2

Težave v družinskih podjetjih nastanejo pri nasledstvu, in sicer jih mnogokrat povzroča vprašanje kdo bo tisti, ki bo prevzel nasledstvo v družinskem podjetju. Zato se mora lastnik/manager vprašati, kakšen vodstveni kader potrebuje, kakšne sposobnosti imajo potencialni nasledniki in kdo si želi postati naslednik družinskega podjetja. Nasledstvo družinskega podjetja zahteva proces, ki traja zelo dolgo, saj slednji zahteva svoj čas. Pri vsem tem dogajanju okoli nasledstva pa imajo pomembno vlogo razni dejavniki, ki lahko vplivajo na proces nasledstva. Tukaj prihaja do kritičnega dela planiranja nasledstva tako za družino kot za podjetje. Do težav pride tudi, če podjetje ne planira nasledstva. Lastnikom/managerjem in podjetju se lahko zgodi neljub dogodek (npr. smrt lastnika/managerja), zato je med planiranjem nasledstva pomemben tudi krizni plan podjetja, v primeru, če se lastniku/managerju zgodi kakšna nepredvidljiva situacija in ne more več opravljati svoje vloge. Če lastnik/manager na to ne misli prej, lahko pride do konfliktov med dediči oz. družinskimi člani, ki pa v takih situacijah niso zmožni sprejemati pomembnih strateških odločitev za prihodnost družinskega podjetja (Duh 2003a, str. 63). V diplomskem seminarju bomo predstavili družinsko podjetje LTIP d.o.o, njegove značilnost, kot so prednosti in slabosti le-tega. Na primeru družinskega podjetja LTIP d.o.o. bomo predstavili model treh krogov družinskega podjetja. Opredelili bomo tudi ključne udeležence družinskega podjetja LTIP d.o.o., saj se zaradi njih omenjeno podjetje imenuje družinsko podjetje. Proučili bomo, kakšen vpliv imajo ključni udeleženci na podjetje in na nasledstvo le-tega. Temu sledi obravnava družinskih odnosov in konfliktov v podjetju in kako le-ti vplivajo na proces nasledstva družinskega podjetja LTIP d.o.o. Naslov diplomskega seminarja vključuje nasledstvo, zato bomo proučili, kakšne so nasledstvene možnosti v proučevanem družinskem podjetju. Torej, kdo je potencialni naslednik oz. naslednica, kdaj in na kakšen način so ga oz. ga bodo vključiti v podjetje. Proces nasledstva ne poteka vedno gladko, zato bomo proučili vplivne dejavnike na proces nasledstva ter kako je in še poteka proces nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o. Pridobili bomo tudi lastnikovo mnenje o prenosu družinskega podjetja LTIP d.o.o. na naslednika. Na koncu pa bomo izdelali še krizni plan družinskega podjetja LTIP d.o.o., če se morda lastniku/managerju pripeti nepredvidljiva življenjska situacija (bolezen, smrt ipd.), kako naprej, kdo lahko prevzame lastništvo ipd.

1.2 Cilji in teze raziskave

Raziskave so pokazale, da prenos iz prve generacije na drugo preživi le trideset odstotkov družinskih podjetij, v nadaljnje pa le deset odstotkov le-teh (Duh 2005a, 59). Namen diplomskega seminarskega dela je predstaviti družinsko podjetje in nasledstvo le-tega, ki je strateškega pomena za prihodnost družinskega podjetja LTIP d.o.o. Analizirali bomo dejavnike, ki lahko vplivajo na proces nasledstva. Pri nasledstvu družinskega podjetja LTIP d.o.o. je možnih več naslednikov, zato bomo proučili, kdo ima možnosti za nasledstvo in kaj bi se zgodilo, če se pripeti, da trenutni lastnik ne more več opravljati svoje vloge. Če družinsko podjetje LTIP d.o.o. nima kriznega plana nasledstva, bomo mi pripravili predlog le-tega zanje.

3

V nadaljevanju bomo obravnavali družinsko podjetje LTIP d.o.o., katero bo doživelo prehod nasledstva v bližnji prihodnosti, zaradi starosti sedanjega lastnika (upokojitev). Naš namen bo raziskati, kako bo prenos potekal (vključevanje, potek, težave ipd.). Zanimalo nas bo tudi, kako in kdaj je dosedanji lastnik pričel vključevati svojega potencialnega naslednika. Raziskali bomo probleme, ki se bodo morebiti pojavljali v prehodu. Zanimalo nas bo, ali morda sedanji lastnik razmišlja o prodaji podjetja. Cilji:

Predstaviti prednosti in slabosti družinskega podjetja.

Opredeliti vplivne dejavnike, ki vplivajo na nasledstvo družinskega podjetja.

Predstaviti proučevano družinsko podjetje LTIP d.o.o.

Predstaviti prednosti in slabosti družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Predstaviti ključne udeležence družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Opredeliti dejavnike, ki vplivajo na nasledstvo družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Proučiti, ali ima družinsko podjetje LTIP d.o.o. plan nasledstva.

Proučiti odnose družinskih članov podjetja LTIP d.o.o.

Proučiti, ali ima družinsko podjetje LTIP d.o.o. narejen krizni plan.

Teze: T1 – Brez plana nasledstva podjetje težje ostane na trgu. Raziskave kažejo, da v družinskih podjetjih pogosto ne planirajo nasledstva. Statistični podatki potrjujejo, da nasledstvo v družinskih podjetjih predstavlja problem (Duh 2003a, str. 13). To tezo bomo potrjevali z analizo teorije. T2 – Na prenos nasledstva LTIP d.o.o. imajo vpliv družinski člani in odnosi med njimi. To bomo preverili z intervjujem, ki ga bomo opravili z lastnikom podjetja. Zaupal nam bo, ali se že dogajajo kakšni konflikti, problemi med družinskimi člani, še posebej med potencialnima lastnikoma (brata). T3 – Družinsko podjetje LTIP d.o.o. razmišlja o prenosu nasledstva, ne razmišlja pa o tem, da bi podjetje prodali in nima zastavljenega kriznega plana. To tezo bomo preverili s pomočjo izvedbe intervjuja z lastnikom podjetja LTIP d.o.o.

1.3 Predpostavke in omejitve

Slovenska družinska podjetja še niso tako razširjena kot družinska podjetja po svetu, zato bomo razpon raziskave seminarja določili z naslednjimi predpostavkami: 1. predpostavljamo, da bomo v družinskem podjetju LTIP d.o.o. od lastnika in ostalih

ključnih udeležencev družinskega podjetja LTIP d.o.o. pridobili verodostojne podatke o podjetju in njegovem nasledstvu;

2. na planiranje nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o. ima največji vpliv trenutni lastnik podjetja, torej predpostavljamo, da bomo z njegovo pomočjo pridobili podatke o tem, kako le-ta gleda na nasledstvo, ali se je že pripravljen soočiti s tem vprašanjem;

4

3. glede na starost sedanjega lastnika družinskega podjetja LTIP d.o.o. predpostavljamo, da o nasledstvu že več časa razmišlja, ne razmišlja pa dovolj o kriznem planu družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Omejitve:

v diplomskem seminarju se bomo omejili le na družinsko podjetje LTIP d.o.o. Končen rezultat bo omejen in podatki ne bodo veljali za vsa družinska podjetja;

omejili se bomo na lesno dejavnost in prodajo, s katero se ukvarja obravnavano družinsko podjetje LTIP d.o.o.;

omejitev lahko predstavlja verodostojnost odgovorov na podlagi intervjuja z lastnikom družinskega podjetja, zato bi lahko bili nekateri podatki nerealni ali nepopolni;

glede pravne oblike se bomo omejili na družinsko podjetje družbe z omejeno odgovornostjo;

glede na regijsko območje se bomo omejili na koroško regijo;

pri velikosti podjetja se bomo omejili na mikro podjetje;

pri literaturi nas bo vodila knjiga Družinsko podjetje, ki jo je napisala Mojca Duh;

nekatere literature pa nam zaradi jezikovnih in drugih omejitev niso bile dostopne.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Diplomski seminar bo vseboval proučitev enega družinskega podjetja, in sicer LTIP d.o.o., pri katerem bomo proučili podjetje samo in njegovo nasledstvo. Pri teoretičnem delu bomo kot teoretično ozadje uporabljali predvsem model razvoja družinskega podjetja Mojce Duh − z naslovom Družinsko podjetje. V veliko pomoč pa nam bo družinsko

podjetje LTIP d.o.o., saj bomo vsa teoretična izhodišča uporabili za proučevanje samega podjetja. To bomo storili s pomočjo intervjuja, izvedenega z lastnikom/managerjom družinskega podjetja LTIP d.o.o. Uporabili bomo kvalitativno metodo, pri kateri lahko informacije pridobimo iz dolgoročnega spomina sogovornika. Značilnost za kvalitativno metodo je, da meri veliko spremenljivk, lastnosti. Uporablja se pri globinskih intervjujih, diskusijskih skupinah ipd. Podatki bodo zbrani večinoma s pomočjo pogovora (glej Manoilov 2013). Toš in Hafner-Fink (1998) sta definirala teorijo diplomskega seminarja kot splet okoliščin, pri katerih gre za logične trditve, ki so med seboj povezane, po sistemu pojasnjujejo nek določen pojav v nekem področju. Teorija usmerja raziskovalce na tistem področju, ki še ni bilo raziskano, a hkrati tudi onemogoča, da bi se raziskalo tisto, kar je nekdo že raziskal in je že znano. Med teorijske funkcije uvrščamo orientacijsko (ta definira področje tega, kar raziskujemo), pojasnjevalno (ta pojasnjuje pojave), komunikacijsko (gre za komunikacijo med raziskovalci), indikativno (ta določi stopnjo, koliko je razvita disciplina raziskave) in napovedovalno (pri tej lahko vnaprej napovemo prihodnost – akumulirana znanja).

5

Diplomski seminar bo sestavljen iz dveh delov. Prvi bo teoretičen drugi pa bo temeljil na primeru iz prakse. Teorijo bomo pripravili z deskriptivnim pristopom, pri praktičnem delu pa bomo uporabili analitični pristop. Pri deskriptivnem pristopu gre za enostavnejše opisovanje struktur, empiričnih dejstev, razvoja določenega pojava, delovanja ali procesov (Ivanko 2007, str. 23). Pri deskriptivnem pristopu so izpostavljene metode deskripcije, primerjalna metoda, metoda razvrščanja, metoda kompilacije ter zgodovinska metoda (Ivanko 2007, str. 23–24). Po tej metodi bomo opisovali pojme, dejstva in delovanja. V nadaljevanju bomo uporabili metodo kompilacije, s katero bomo povzeli razna spoznanja tujih raziskovalnih del, stališč, opazovanj in sklepov. Prav tako bomo pri metodi kompilacije dodali tudi lastno mnenje. Pri pristopu analize gre za raziskovanje vzrokov, pojavov ali procesov ter za ugotavljanje odvisnosti med njimi (Ivanko 2007, str. 23). S to metodo bomo raziskovali praktični del, saj bomo prikazali nasledstvo v družinskem podjetju LTIP d.o.o., kakšne so možnosti nasledstva, ovire pri planiranju le-tega, prednosti, slabosti tega družinskega podjetja ter odnose in konflikte v obravnavanem podjetju. Predstavili bomo ključne oz. pomembnejše udeležence družinskega podjetja LTIP d.o.o. Ta del bomo opredelili predvsem s pomočjo uporabe literature Mojce Duh z naslovom Družinsko podjetje ter ostalo literaturo, ki se nanaša na temo družinskega podjetja in na nasledstvo. Pri diplomskem seminarju si bomo pomagali s strokovno literaturo, in sicer tako z domačo kot s tujo. Torej z raznimi članki, s knjigami, z revijami, ipd., ki obravnavajo tematiko družinskega podjetja. Pomagali si bomo tudi s spletnimi viri, v empiričnem delu pa nam bodo v veliko pomoč lastnik obravnavanega podjetja, člani družine ter ostali zaposleni v družinskem podjetju LTIP d.o.o.

6

2 OPREDELITEV DRUŽINSKEGA PODJETJA

Družinsko podjetje predstavlja pomemben delež v strukturi vseh podjetij, to velja še posebej za Evropo in ZDA, pa tudi za slovensko gospodarstvo. Je pa zelo kompleksno, saj gre za dva svetova, in sicer za družino in podjetje. Točno določene opredelitve družinskega podjetja ni oz. jo je težko določiti, saj ne gre najti tiste točke, ki bi vsebovala popolnoma vse specifike, kot so lastništvo, vodenje, družina in podjetje, prenos nasledstva idr. (DP 2012). Družinsko podjetje se deli na več različnih pravnih oblik in tudi velikosti (prim. Klein 2000, povzeto po Pfeffer idr. 2003, str. 276). Opredelitve družinskega podjetja po več avtorjih:

družinsko podjetje je v rokah ene družine, torej ga vodi in upravlja ena družina (Žezlina 2012a); pri družinskem podjetju gre za zaposlovanje družinskih članov (tudi nedružinskih članov), le-ti si ustvarjajo prihodek za preskrbo sebe in svoje družine v življenju, gre pa tudi za dajanje prihodka tistim, ki so zaposleni v družinskem podjetju kot nedružinski člani (Vahčič 1995, str. 914); večinski delež (najmanj 51 %) v podjetju imajo družinski člani (Žezlina 2012a); želja družinskih članov v družinskem podjetju je, da le-to ostane v družinski lasti (Žezlina 2012a); udeležena morata biti najmanj dva družinska člana, kontrolo pa izvajajo vsi člani, ker je lastništvo večinsko (Žezlina 2012b); pri družinskem podjetju gre za dva svetova, eden je družina, v kateri gre za sorodno povezavo med člani, tukaj so vpletena čustva, vrednote, načela so podobna med člani. Drugi svet pa je družinsko podjetje, ki ima drugačne poglede, cilje in namene (ekonomske). Zato je pomembno, da se ta dva svetova usklajujeta in pravilno delujeta (Žezlina 2012a); družinsko podjetje je tisto, ki gre skozi več generacij (Žezlina 2012a);

je vsako podjetje, v katerem imajo vpliv tako družinski kot poslovni odnosi (Edwin in Colette Hoover 1999, povzeto po Rivers 2009a);

družinsko podjetje sta opredelila tudi Astraxhan in Shanker (2003), razlago pa sta razdelila na široko, srednjo in ozko definicijo družinskega podjetja. Široka definicija pomeni, da ima na strateško usmeritev podjetja velik vpliv družina oz. družinski člani, le-ta pa je tudi vključena v podjetje. Srednja definicija pomeni, da je lastnik oz. ustanovitelj ali pa tudi naslednik tisti, ki podjetje vodi, celotna družina pa vsakodnevno sodeluje v podjetju. Njihov namen je, da podjetje ostane v družinski lasti, torej, da se podjetje preda nasledniku, kateri pa mora biti član družine. Na tem mestu avtorja omenjata tudi možnost kvantifikacije, kar ni preveč dobro. To pa zagovarjata s tem, da se bodo strateške odločitve in plani razlikovali od večjih (nedružinskih) podjetij. Ampak to le v primeru, če je bilo podjetje namenjeno otrokom. Ozko definicijo pa razlagata tako, da ima pomembno vlogo na vpliv podjetja tudi večgeneracijska družina, odgovornosti v zvezi z menedžerstvomima pa ima več kot le en član družine (Astraxhan in Shanker 2003);

z definicijo družinskega podjetja sta se ukvarjala tudi Hinterhuber in Minrath (1991, povzeto po Duh 2003a, str. 16), ki pravita, da družinsko podjetje vodi ena oseba, lahko pa tudi manjša skupina. Menita, da le-ta nima strokovnih ali štabnih

7

služb. Če je lastnikov več, zelo povezano sodelujejo pri vodenju samega podjetja. Zaposleni in družinski člani ter lastnik/manager imajo osebne odnose. Pravita pa tudi, da mora biti velikost podjetja takšna, da je še pregledna, saj lahko le takrat govorimo o družinskem podjetju (Hinterhuber, Minrath 1991, povzeto po Duh 2003a, str. 16);

Duhova (2003a, str. 17a) povzema tudi opredelitve Churchill-a in Hatten-a, ki sta (leta 1997) podala svojo opredelitev. Podala sta dve razliki, in sicer da so družinski člani vključeni v podjetje in da je netržni odnos med samimi člani družine. Pravita tudi, da mlajši član od starejšega prevzame nadzor nad podjetjem (Churchill, Hatten 1997, povzeto po Duh 2003a, str. 17a).

Glede na to, da je ogromno avtorjev navedlo veliko opredelitev, se postavljajo vprašanja glede enotne definicije. Zato samo ena definicija ne obstaja. Če vse skupaj povzamemo v eno skupno definocijo, bi lahko rekli, da je družinsko podjetje v večinski lasti, družina je tista, ki upravlja in vodi podjetje. Želja članov družine je, da tudi v prihodnje upravljanje in vodenje ostane v družinski lasti. V družinskih podjetjih imajo na delovanje le-teh velik vpliv družinski člani in odnosi med njimi ipd. Ta definicija je najbolj skladna z definicijo avtorja Žezlina (2012) in jo bomo uporabljali v nadaljevanju.

8

3 ZNAČILNOSTI DRUŽINSKEGA PODJETJA

3.1 Model treh krogov

Zavedati se moramo, da gre v družinskih podjetjih za dva različna svetova. Ta svetova tudi ločita družinsko podjetje od nedružinskega. To sta družinski in poslovni sistem. Družinski sistem je bolj čustven, družinski člani so pogosto v skrbeh, ampak so le-ti med seboj enakovredni, pri tem sistemu je tudi članstvo trajno. Na drugi strani pa je poslovni sistem, pri katerem ni prisotnih velikih čustev, saj gre za zavzetost nalog. Dosti zahteva, ampak tudi nagrajuje. Bistvo poslovnega sistema pri družinskih podjetjih pa je v tem − kdor ne

dosega rezultatov, naj odide (Vadnjal 2008). V treh krogih se nahajajo družina, lastnik/manager in družinsko podjetje in med seboj se prekrivajo ter simbolizirajo specifičnost družine. Med družino, lastnikom/managerjem in podjetjem so različne logike sistemov, borijo se eden proti drugemu. Vsak posebej ima svoje težave, potrebe in odvisnost drug od drugega (Juhasz 2005). Avtorja Churchill in Hatten (1997, povzeto po Duh 2003a, str. 17a) govorita o razlikah med družinskim podjetjem in podjetjem, ki ga vodi ter upravlja lastnik. Gre za odnose med lastnikom/managerjem, podjetjem in družino, katere pa vodi lastnik. Ponazoritev na Sliki 1, prikazuje družinsko podjetje, ki ga vodi in upravlja lastnik/manager.

Slika 1: Podjetje, ki ga vodi in upravlja lastnik/manager

Vir: Duh 2003a, str. 17.

Pri točki A gre za prepletenost med družino, katero sestavljajo žena, otroci, sorodniki, starši idr. ter lastnikom podjetja oz. managerjem. Družina in podjetje se nikakor ne prekrivata, to pomeni, da družinski člani niso neposredno vključeni v podjetje in njegove materialne zadeve. Podjetje pa še vseeno tekmuje z družino za čas lastnika/managerja ter za vse ostale zadeve (upokojitveni plani, šole za otroke ipd. ). Presek pri točki B prikazuje povezanost lastnika/managerja s podjetjem. Tukaj gre predvsem za čustveno, fizično in finančno vključevanje lastnika v podjetje. To se pozna predvsem v času, ko se podjetje še razvija, kasneje je tega manj; seveda, če podjetje raste in je uspešno (Churchill, Haten

DRUŽINA

LASTNIK/

MANAGER

DRUŽINSKO PODJETJE A B

9

1997, povzeto po Duh 2003a, str. 18). Slika 2 ponazarja povezavo med družino, lastnikom/managerjem in podjetjem v družinskem podjetju (Churchill, Hatten 1997, str. 56, povzeto po Duh 2003a, str. 17).

Slika 2: Družinsko podjetje

Vir: Duh 2003a, str. 18.

Pri sliki 2 ostaneta A in D enaka kot pri sliki 1. Nova sta preseka B in C. Presek B vključuje vse tri (družino, lastnika/managerja in podjetje) v skupno sodelovanje, kar pa je tudi bistvo družinskega podjetja. Pri tej točki je družina aktivno vključena v podjetje, prav tako pa v sodelovanje z lastnikom/managerjem (delovanje, usmerjanje podjetja, nadzor). Člani družine in ostali zaposleni se razlikujejo, to pa zaradi čustev izven podjetja (doma kot družina). Odnosi med družino in v podjetju vplivajo drug na drugega, prav zaradi teh odnosov je družinsko podjetje enkratno (Churchill, Hatten 1997, str. 56–57, povzeto po Duh 2003a, str. 18). V preseku C pa sta vključena družina in podjetje. Kaže na to, da je družina povezana s podjetjem, ne pa toliko z lastnikom/managerjem. Kot primer sta lahko ponazorjena hči in sin, ki opravljata občasno delo v podjetju (šolske počitnice ipd.). Enotne definicije za družinsko podjetje ni. Vsako družinsko podjetje se razlikuje od drugih družinskih podjetij. Zato je zelo pomembno, da se podajo kriteriji za družinsko podjetje, ki se proučuje (Duh 2003a, str. 19). Pri slikah 1 in 2 vidimo, kako je podjetje povezano z družino in z lastnikom/managerjem. Vse troje je med seboj izredno soodvisno. Zato lahko prihaja tudi do raznih trenj, in sicer komu/čemu nameniti več časa. Za družino je pomemben čas z lastnikom, lastniku je pomembno tako podjetje kot družina, saj dela zato, da lahko družini nudi vse za preživetje in dobro življenje. Podjetje pa seveda potrebuje lastnika, da lahko nemoteno posluje. Tako pa tudi potrebuje družinske člane, ki so vključeni v podjetje, tudi brez njih ne more normalno delovati, sploh pa, ko gre za osebo, ki je vključena v nasledstvo družinskega podjetja (Duh 2003, str. 17 – 19).

DRUŽINA

LASTNIK/ MANAGER

PODJETJE

D C

A

B

10

Kot vsaka stvar v življenju pa ima tudi družinsko podjetje svoje prednosti in prav tako slabosti, s katerimi se srečuje skozi celotno obdobje. Prednosti in slabosti sledijo v nadaljevanju diplomskega seminarskega dela.

3.2 Prednosti družinskega podjetja

Družinsko podjetje ima veliko več možnosti za uspeh kot ostala podjetja, k temu pa pripomorejo nekatere prednosti, ki jih velika podjetja nimajo (Borštnik 2008). Če vodje v družinskem podjetju opazijo prednosti in slabosti podjetja in udeležencev, bodo imeli precej lažjo nalogo pri opravljanju dela in vodenju družinskega podjetja. Za prednosti družinskih podjetij so zaslužni prav družinski člani v družinskem podjetju, ki med seboj že od malega gradijo zaupanje, se med seboj učijo, so željni novih inovacij, ki prinesejo podjetju rast in nove poslovne partnerje. Med sabo se le-ti že poznajo, tako, da prihranijo čas za spoznavanje in lahko več časa posvetijo poslovanju. Vsak zaposleni družinski član ima svoje prednosti in slabosti, o le-teh so pa zaposleni že seznanjeni, saj se med seboj poznajo že dlje časa (Borštnik 2008). Imajo pa tudi posebno znanje, ki se nadgrajuje že od malih nog. Zavedajo se, da je treba opustit stare ideje, tehnologijo, koncepte ipd. in začeti z novimi. V poslovnem sistemu je najbolj dragocena stvar znanje (Rebernik 1997, str. 14). Tudi družinska podjetja imajo težave, ampak ljub temu bolje uspevajo kot večja podjetja. To pa zaradi tega, ker delničarji nimajo kratkoročnih interesov, ki bi narekovali poslovne strategije. Tudi družinski člani žrtvujejo kratkoročne koristi za dobitke, ki so dolgoročni. Produktivnost družinskih članov je veliko višja kot pri ostalih zaposlenih (Rebernik 1997, str. 67). Vsi zaposleni družinski člani in prav tako lastnik/manager pa imajo eno veliko željo in na tej tudi delajo ves čas, to je ohranitev podjetja v družinski lasti (Rebernik 1997, str. 67). Družinski člani so v družinskih podjetjih veliko bolj pripadni tako poslu kot družini, njihovo razmišljanje je dolgoročno in ustvarjajo samo za dobro prihodnost podjetja. Trudijo se za pridobivanje novega znanja, k temu pripomore skupno delovanje ter prilagodljivost glede časa in financ (Žunič 2011). Torej morajo družinski člani pomisliti, ali bodo investirali denar v podjetje ali ga bodo enostavno porabili. Tukaj morajo biti torej izredno prilagodljivi, ta lastnost pa jih loči od nedružinskih podjetij (Rajter 2010). Ker so v družinska podjetja vključeni družinski člani, se ti lahko med seboj bolj zanesejo drug na drugega, zaradi tega se hitro usklajujejo in sprejemajo pomembne odločitve za podjetje (Žunič 2011). Martins (2013) govori o štirih prednostih družinskih podjetij. Družinski člani se dosti bolj razumejo med seboj, torej držijo skupaj in tako je veliko lažje voditi podjetje v pozitivni smeri, kot pa lahko to storijo člani oz. zaposleni v nedružinskih podjetjih. Prednost družinskih podjetij je tudi v tem, da imajo le-ta preprosto in učinkovito organizacijsko strukturo, kar pomeni lažje upravljanje družinskega podjetja. Družinski člani so predani

11

podjetju, saj ga imajo v lasti in vodenju. Lastnik/manager je usposobljen za podjetje že iz strani staršev ali starih staršev (Martins 2013). Med drugim so prednosti pri družinskih podjetij tudi, da so lastniki/managerji tesno povezani s podjetjem tako čustveno kot službeno. Če bodo lastniki/managerji in ostali zaposleni družinski člani dajali v podjetju pozitivno energijo ter delali z veseljem, bodo to začutili tudi ostali zaposleni, ki se bodo počutili kot del družine in bodo imeli enake poglede na prihodnost podjetja in enake cilje kot družinski člani in lastnik/manager. Znanje, ki ga imajo v družinskem podjetju, je posebno zaradi ohranjanja in varovanja podatkov. Ta metoda se imenuje »know-how« (Leach 1991, povzeto po Duh 2003a, str. 29). Nasledniki imajo prednost pri prevzemu podjetja, saj so že od malega vključeni v podjetje, v katerem so delali, npr. med počitnicami. Tako so si pridobili znanje, ki jim bo prišlo prav pri prevzemu podjetja. To pa se pri družinskih podjetjih dogaja skozi več generacij, kar je velika konkurenčna prednost, saj se tako pridobiva tudi novo znanje in nove veščine (Vadnjal 1997, str. 29). Družinsko podjetje ima veliko prednosti, kar se pozna tudi pri daljšem obstoju le-teh. Po velikem številu prednosti se razlikujejo tudi od nedružinskih podjetij. Največja razlika je pri zaposlovanju, saj so v družinskih podjetjih zaposleni ljudje, ki se med seboj poznajo bolj osebno in dalj časa. Tudi pri menjavi vodstva je to nekdo, ki ga zaposleni že poznajo od prej, le, da pred tem še ni imel vodilne vloge. To je velika prednost družinskih podjetij, kar pa po drugi strani lahko pomeni tudi slabost, saj je zelo odvisno, kdo ta oseba je, ali se razume z zaposlenimi ali bo spreminjala način dela ipd. V nadaljevanju prikazujemo prednosti družinskega podjetja, v tabeli 1.

Tabela 1: Prednosti družinskega podjetja

Prednosti družinskega podjetja

Ohranitev podjetja v družinski lasti (Rebernik 1997, str. 67).

Prilagodljivost glede časa in financ (Žunič 2011).

Dolgoročni interes lastnikov (Rebernik 1997, str. 67).

Družinski člani so željni novega znanja, inovacij (Rebernik 1997, str. 67).

Večja produktivnost zaposlenih (Rebernik 1997, str. 67) .

Zaposleni družinski člani so zelo prilagodljivi v vseh pogledih (Rajter 2010).

Pripadnost družini in podjetju, razumevanje med družinskimi člani je večje (Žunič 2011).

Hitro usklajevanje in sprejemanje pomembnih odločitev (Žunič 2011).

Dolgoročno razmišljanje družinskih članov (Rajter 2010).

Zanesejo se lahko drug na drugega, saj se kot družina dobro poznajo in si zaupajo (Martins 2013).

Imajo preprosto in učinkovito organizacijsko strukturo (Martins 2013).

Lastnik/manager ima znanje že iz mladih let, ki ga je dobil pri starših oz./ali starih starših (Martins 2013).

12

Povezava lastnika/managerja s podjetjem je velika (čustveno in poslovno) (Leach 1991, povzeto po Duh 2003a, str. 29).

Ostali zaposleni (nedružinski člani) se počutijo v družinskih podjetjih bolj povezane z nadrejenimi in imajo enake poglede na prihodnost podjetja (Vadnjal 1997, str. 29).

Ohranjanje in varovanje podatkov (know-how) (Leach 1991, povzeto po Duh 2003a, str. 29).

Prednost naslednikov pri prevzemu podjetja, saj so že od malega vključeni v družinsko podjetje (Vadnjal 1997, str. 29).

Prihranijo čas pri spoznavanju zaposlenih, saj se kot družinski člani že poznajo (Vadnjal 1997, str. 29).

*Dinamika dela in delo je zelo raznoliko, truditi se je potrebno ves čas, tako za pridobitev novih strank ter da obdržiš že redne stranke (kupce).

*Prispevek avtorice (ugotovite napisana na podlagi praktičnegaa dela DS (intervju z lastnikom/managerjem Vladimirjem).

3.3 Slabosti družinskega podjetja

Družinska podjetja imajo tudi slabe strani. Naša tema se nanaša na nasledstvo, ki je problematika družinskega podjetja. Vprašanje nasledstva je pereča tema tako za lastnika/managerja kot za družinske člane in ostale zaposlene v družinskem podjetju. Pri nasledstvu se mora lastnik/manager soočiti z lastno umrljivostjo, kar pa seveda ni prijetno. Problem je tudi, ko se le-ta vpraša, ali bodo nasledniki pustili podjetje in sistem takšen, kot ga je ustvaril on, ali ga bodo spreminjali. Naslednje vprašanje je, koga postaviti na vodilno mesto, kaj bodo drugi menili o tem nasledniku, ali bodo prisotni konflikti v družini zaradi naslednika ipd. Zaradi vseh teh vprašanj o nasledstvu ga lastniki/managerji raje prelagajo, kar ni priporočljivo, saj se lahko zgodi, da lastnik/manager zboli, umre. To pa lahko vodi v propad podjetja, če v družini na to niso pripravljeni (Duh 2003a, str. 32). Zaradi tega je problem družinskega podjetja nasledstvo, če le-tega družinsko podjetje ne planira. Med slabosti družinskih podjetij lahko štejemo tudi rigidnost oz. togost. Pri tem gre za to, da podjetje ne gleda v prihodnost, inovacije in v pozitivne spremembe v družinskem podjetju (Kos 2014). Težava družinskih podjetij je financiranje. Takšna podjetja težje pridobijo kapital investitorjev od zunaj, gre namreč za prepletenost družine in podjetja, ki imata različne namene oz. interese pri tem, kam financirati. V vsakem primeru je lahko eden od njiju oškodovan. Pri financiranju se morata sistema družine in podjetja uskladiti tako, da je dobro za enega in drugega in da se nobenega ne oškoduje (Kos 2014). Zgodi pa se lahko še slabša stvar − in to je, da zaposleni člani družine ne prispevajo veliko znanja, dela ipd. v

družinsko podjetje, od njega pa finančno zahtevajo veliko. Takšno ravnanje lahko pripelje družinsko podjetje do propada (Kos 2008). Ob vseh slabostih v družinskem podjetju prihaja do raznih čustev družinskih članov v družinskem podjetju. Zdravi vplivi čustev so priporočljivi za družinsko podjetje. Če začnejo

13

prevladovati agresivna čustva, je to zelo slaba napoved za podjetje. Tukaj nastopijo težave, ko se pričnejo zaposlovati družinski člani brez ustreznega znanja za določeno delo v družinskem podjetju. Pride do raznih rivalstev med družinskimi člani. Vsi ti čustveni izbruhi, konflikti, zamere pa se prenesejo na vprašanje nasledstva (Žunič 2011). Ko smo spet pri nasledstvu, lahko povemo, da lahko prihaja do rivalstva med očetom in sinom, med brati in sestrami, kar je slabost družinskih podjetij. Rivalstvo očeta in sina se lahko prične že v mladih letih sina, ko se le-ta borita za pozornost žene oz. matere. Vse to se nadaljuje v zrelejših letih obeh rivalov. Oče se ne more sprijazniti s svojo minljivostjo, sin pa se počuti odvečnega za podjetje. To se lahko nadaljuje v nedogled, zato bi moral eden od njiju popustiti, ker tako le škodita podjetju in njegovemu razvoju in obstoju na trgu. Na drugi strani pa imamo rivalstva med brati in/ali sestrami, ki je lahko še hujša oblika od rivalstva med očetom in sinom. Gre za ljubosumje, vsak od njiju si želi biti edini ljubljenec staršev. V mlajših letih se prepirata za igrače, ko odrasteta pa se v podjetju bojujeta za moč, ugled, položaj. Lahko se zgodi, v rivalstvu ne bo zmagovalca, ampak propad podjetja (Kelbl 2001). Družinsko podjetje ima slabosti, ampak jih prednosti zaradi prepletenosti družine zlahka zasenčijo. Kljub temu da nastopa v družinskem podjetju družina, je vseeno treba upoštevati korektno poslovanje, če želijo v podjetju imeti predanost, interno usposobljenost, solidarnost ipd. (Martins 2013). V nadaljevanju prikazujemo slabosti družinskega podjetja.

Tabela 2: Slabosti družinskega podjetja

Slabosti družinskega podjetja

Problem nasledstva; sočanje z umrljivostjo; način nadaljevanja dela naslednika ali bodo kaj spremenili; kdo bo naslednik; konflikti zaradi nasledstva, neplanirano nasledstvo ne doprinese nič dobrega za družinsko podjetje (Duh 2003a, str. 32).

Rivalstvo med družinskimi člani (npr. zaradi nasledstva), med očetom in sinom se lahko začne že v zgodnjih letih, to pa se prenese v zrelejša leta. Možna rivalstva tudi med otroki (brati, sestrami) (Žunič 2011).

Rigidnost oz. togost družinskih podjetij (Leach 1991, povzeto po Duh 2003a, str. 30).

Zaposlovanje družinskih članov, brez ustreznega znanja (Kets de Vries 1993, povzeto po Duh 2003a, str. 30).

Problem financiranja družinskih podjetij (Duh 2003a, str. 32).

Negativna, agresivna čustva družinskih članov (Žunič 2011).

Družinski člani ne prispevajo znanja, dela ipd. Hočejo samo denar, kar pa podjetje pelje v propad (Duh 2003a, str. 32).

*Prepletanje življenja družinskega podjetja, družinskega življenja in delavnik, ki terja več časa; naslednik še ni delal drugje kot doma.

Legenda: *prispevek avtorice Prispevek avtorice: ugotovite napisana na podlagi praktičnega dela DS (intervju z lastnikom/managerjem Vladimirjem).

Na prednosti in slabosti imajo vpliv ljudje v družinskem podjetju, kdo vse pa je vključen v družinsko podjetje pa sledi v nadaljevanju diplomskega seminarskega dela.

14

4 KLJUČNI UDELEŽENCI DRUŽINSKEGA PODJETJA

Udeležence družinskega podjetja delimo na notranje in zunanje. Notranji udeleženci družinskega podjetja, ki imajo svoje interese v podjetju, so lastnik/manager, ostalo vodstvo, razni strokovnjaki ter ostali zaposleni, kot so npr. delavci v proizvodnji. Obstajajo pa še zunanji udeleženci podjetja, ki pa imajo svoje interese, ki so izven družinskega podjetja, to so kupci, dobavitelji, javnost, institucije javnih financ, državne institucije idr. Družinsko podjetje je nekaj posebnega, prav zaradi ljudi, ki so vključeni v podjetje. To vsekakor niso različni ljudje iz različnih domov, krajev, porekel ipd. To so družinski člani, ki jih povezujejo posebne družinske vezi in odnosi. Vsak od njih pa ima svojo vlogo v podjetju. Opredelitev vlog ljudi v družinskem podjetju bo pripomogla k razumevanju njihovih medsebojnih odnosov, konfliktov. V družinsko podjetje pa niso vključeni samo družinski člani, del njega so lahko tudi zaposleni od zunaj (Duh 2003, povzeto po Belak 2003, str. 263). Vse to bomo predstavili v nadaljevanju diplomskega seminarskega dela. Ključni udeleženci družinskega podjetja so ustanovitelj, ki je lahko mož, žena in/ali oba skupaj, sin in/ali hčerka, priženjeni, več družin v družinskem podjetju ali zaposleni nedružinski člani. Ustanovitelji − mož ali žena kot lastnik-ca/manager-ka: ustanovitelji želijo ustvariti

uspešno družinsko podjetje, ki bo prepoznavno in da bo preživelo še nekaj generacij naprej. Ustanovitelji so lahko lastniki, ki so čustveno zelo navezani na podjetje, pomembno jim je, da imajo oblast nad družinskim podjetjem in lastništvo. Pričakovanja otrok so, da bi se vključili v družinsko podjetje. Nad njimi izvajajo pretiran nadzor, kar ni dobro, saj se lahko otroci uprejo in niso zadovoljni. Na drugi strani pa so lahko vodje, ki so (centralizirano) oblastne. Ponosni so na svoje družinsko podjetje, tudi vodje želijo videti svoje otroke v njihovem družinskem podjetju, zato so tudi previdne pri otrocih, saj se bojijo, da bi prišlo med njimi do razdrtja (npr. zaradi konfliktov). Obstaja pa tudi tretja vrsta ustanoviteljev in to so tehniki. Le-ti nočejo imeti administracije, managementa. Vse zadeve jim urejajo nedružinski udeleženci družinskega podjetja. Otrokom to ni všeč, saj se počutijo zavržene iz družinskega podjetja. V praksi se pojavljajo predvsem mešanice teh treh. Težko je najti tipičen en značaj ustanovitelja (Vadnjal 2008, str. 16).

Če so ustanovitelji družinskega podjetja moški, so le-ti avtoritativni, inovatorji, željni novih znanj, velikokrat prepričani samo v svoj prav. Finančno stanje jim pomeni manj kot pa zadovoljstvo nad samim seboj. Imajo nadzor nad družino in družinskim podjetjem. Po navadi nimajo formalne poslovne izobrazbe. Njihova žena je steber doma, skrbi za družino in družinsko okolje. Če je družinsko življenje urejeno in mirno, je tudi poslovno življenje ustanovitelja v najlepšem redu. Žene so tudi matere otrok ustanovitelja, vzpostavljajo komuniciranje zaradi nastalih konfliktov generacije (Gillis-Donovan, Moynihan-Bradt 1990, povzeto po Vadnjal 2008, str. 17). Lastnik/manager – oče - želi zagotoviti, da bodo imeli

žena in otroci finančno varnost. Vsekakor pa je očetov namen, da družinsko podjetje

15

prepusti otrokom, čeprav ga skrbi, da bi otroci zapravili oz. bi jim propadlo družinsko podjetje, ki ga je on ustvaril (Rivers 2009b). Lahko pa je ustanoviteljica družinskega podjetja tudi ženska, za njih je poslovni svet težji kot pri moških, to pa zaradi konfliktov njene vloge. Imeti morajo večjo motivacijo in podporo svoje družine (Vadnjal 2008, str. 17). Kot ustanovitelja pa lahko delujeta tudi moški in ženska, in sicer kot zakonski par. Pri njima je izrednega pomena, da se vnaprej dogovorita o pravilih, saj lahko drugače trpi družinsko podjetje, družina ter njuna zakonska zveza. Med njima mora biti veliko spoštovanja, dobre komunikacije, znanja, a navsezadnje jima mora biti najpomembnejša družina ter otroci. Če bosta medsebojno tekmovala, to ne bo pomenilo nič dobrega za družinsko podjetje. Vsekakor si morata delo razdeliti in vedeti morata, kdo je za kaj odgovoren, pomembno je torej timsko delo (Vadnjal 2008, str. 17).

Vključitev sina in/ali hčerke v družinsko podjetje: v večino družinskih podjetjih so

vključeni tudi otroci. Če je vključenih več otrok, jih zanima, kdo bo tisti, ki bo naslednik, ko

se bo lastnik/manager (oče ali mati) upokojil. Zanima jih tudi, kdaj bo prišel čas, ko se bo

proces nasledstva pričel in kdaj bo prenos nasledstva. Cilj otrok, ki vedo, da bodo

nasledniki družinskega podjetja, če si to želijo postati, je, da hočejo ohraniti družinsko

podjetje in ga popeljati še višje. Če je otrok več in vsi vlagajo čas (20–30 let) v družinsko

podjetje in če postane lastnik le eden od njih, pride do velikega razočaranja iz strani tistih,

ki ne postanejo nasledniki družinskega podjetja (Rivers 2009b).

Otrokom oz. potomcem je potrebno dati priložnost, da se vključijo v družinsko podjetje. Nikakor pa ni dobro, da se jih prisiljuje v vključitev, saj družinsko podjetje ni primerno za vse otroke in si vsi tega tudi ne želijo. Potrebno jim je dati čas in prostor, da si ustvarijo svojo kariero. Priporočljivo za lastnike/managerje je, da svojim otrokom natančno pojasnijo, kakšni so bili začetki podjetja, kako so začeli z družinskim podjetjem ipd. Vse to je potrebno povedati na način, ki ga otrok pri svojih letih razume. Pokazati jim je potrebno, koliko lastniku/managerju družinsko podjetje pomeni, čez čas se jim predstavi kupce, dobavitelje idr. Veliko dobrega se naredi, če lastnik/manager svoje otroke pelje v družinsko podjetje (npr. ob vikendih, počitnicah), da ga otroci spoznajo in pričnejo komunicirati z zaposlenimi. V teh letih se lahko hitro razvije strast do družinskega podjetja. Z otroki je potrebnega veliko pogovarjanja, tudi doma in ne samo v družinskem podjetju, prikazati jim morajo dobre in slabe strani družinskega podjetja, pogovarjati se morajo o uspehih, padcih. Otrokom je potrebno hitro pokazati, kako se služi denar, zato je pomembno, da obiskujejo družinsko podjetje in čez čas pričnejo nekaj delati (pošta, štetje, proizvodnja idr.). V delu morajo uživati in zato jih je potrebno tudi nagraditi. Na takšen način si bodo pridobili vrednote. Nikakor pa se jim ne sme vsiljevati družinskega podjetja, če otrok hoče delati nekaj drugega, kar ga bolj veseli, je potrebno upoštevati njegovo željo. Z vstopom otroka v družinsko podjetje si le-ta pridobi veščine komuniciranja, reševanja konfliktov, timskega dela in drugih pomembnih del (Rivers 2009c).

16

Očetova pričakovanja do svojih sinov so, da se bodo slednji vključili v družinsko podjetje, pa če je to njihova želja ali pa ne. Zelo dobro je, če se oče in sin razumeta, saj tako postaneta dobra poslovna partnerja. Vsekakor pa to ni pravilo, in sicer da se bosta razumela. Če pride med njima do konfliktov v družini, se to prenese v podjetje, kar seveda nima dobrega vpliva na poslovanje v slednjem (Leach 1991, povzeto po Duh in soavtorji 2003a, str. 264).

Na drugi strani pa so hčerke in očetje. Včasih so podcenjevali ženske, ki so bile v poslovnem svetu, danes pa je ta slika nekoliko drugačna. Očetje velikokrat raje poslušajo hčere kot sinove, to pa zato, ker jim hčere niso konkurenčne in so bolj ljubeznive do očetov, zato jim lahko pomagajo iz te plati bolj kot iz poslovne. Postane pa problem, ko hčere v hišo pripeljejo priženjenega, saj se morda le-ta noče vključiti v njihovo družinsko podjetje in zato se tudi hčerka umakne iz njega in si ustvari svojo družino (Vadnjal 2008, str. 18). Obstajajo tudi udeleženci, ki se imenujejo priženjeni. Le-ti se lahko priključijo oz. zaposlijo družinskemu podjetju (če se lastnik/manager strinja). Lahko pa imajo precej težko nalogo z vstopom v družino, ki ima družinsko podjetje, saj lahko dobijo občutek, da v družinskem podjetju niso dobrodošli. Družina pa lahko ima občutek, da se je le-ta poročil samo iz koristoljubja. Če pa se v družinskemu podjetju zaposlijo, pa jih imajo lastniki/managerji dolgo časa na očeh in pazijo, kaj počnejo (Vadnjal 2008, str. 18–19). Možnost pa je tudi, da je v družinsko podjetje hkrati vključenih več družin. To se po navadi zgodi, pri prenosu družinskega podjetjetja v drugo ali celo tretjo generacijo. Tudi tukaj so prisotne razne prednosti in slabosti. Zelo slabo je to, ker lahko pride do rivalstva med otroki (brati, sestrami), prednost tega pa je, da se lahko bratje in sestre bolje razumejo oz. vzpostavijo boljši delovni odnos, saj so skupaj odraščali. Če pa gre za bratrance in sestrične (druga nuklearna družina), pa je slika drugačna, saj imajo ti drugačne vrednote, zanimanja ipd. Potrebno je določiti pravila glede lastništva in vodstva (Leach 1991, povzeto po Duh 2003a, str. 93). V obravnavo pa moramo vključiti tudi zaposleni nedružinske uslužbenci v družinskem podjetju. Če pogledamo natančneje, so na tem mestu zaposleni ljudje, ki opravljajo delo v proizvodnji, le ti niso ključni udeleženci podjetja, so pa udeleženi v družinsko podjetje. Ti zaposleni so dosti bolj povezani z družinskim podjetjem, saj so njihovi vodilni družina. Zato lahko pride med njimi do bolj osebnih odnosov, povezava med njimi in komunikacija poteka drugače kot v nedružinskih podjetjih. Sem pa lahko spadajo tudi zunanji delavci (računovodstvo). Tudi ti opravljajo svoje delo drugače, kot če bi bili zaposleni v nedružinskem podjetju, tudi zaradi bolj povezane komunikacije. Ti zaposleni pa ne rabijo delovati na sedežu tega podjetja, lahko delujejo iz svoje osebne enote. Tako nimajo vsak dan osebnega stika z družino družinskega podjetja. Nedružinski uslužbenci imajo težko nalogo, saj težje napredujejo, kot družinski člani. Na začetku lahko imajo veliko težav, preden se ujamejo z delom in družino. V nadaljevanju diplomskega seminarskega dela želimo pobližje predstaviti odnose med družinskimi člani in možne konflikte med njimi.

17

5 ODNOSI IN MOŽNI KONFLIKTI DRUŽINSKIH ČLANOV

Med najpomembnejše elemente uspeha družinskega podjetja lahko štejemo dobre odnose med družinskimi člani. Pri konkurenčnih, ekonomskih, inovacijskih ali drugih težavah družinskega podjetja je ključnega pomena za rešitev le-teh odnos med udeleženci v družinskem podjetju, saj bodo le s skupnimi močmi rešili nastale probleme (Rivers 2009a). Ko pride do generacijskih prehodov, to s sabo potegne spreminjanje odnosov med udeleženci družinskega podjetja. Na odnose vplivajo dejavniki, kot so migracije, proizvodne spremembe, družinska funkcija v družinskem podjetju, inovacije, spreminjanje družine (struktura), zgodijo se tudi kulturne spremembe, spremembe vrednot idr. (Zupanc 1997, str. 54–55). Kakovost družinskih odnosov je ključnega pomena za dober uspeh in razvoj družinskega podjetja. Konflikti in zdrava konkurenca so pomembni za razvoj podjetja, a le v mejah normale. Za konflikte in konkurenco ne moremo vedno reči, da so nezdravi in moteči, lahko jih označimo tudi kot gonilno silo za spremembe v družinskem podjetju (Gersick in soavtorji 1997, povzeto po Duh 2003b, str. 38–39). Nastali konflikti pa lahko privedejo do napetosti v družinskem podjetju, kar lahko negativno vpliva na poslovanje le-tega. Hujša situacija konfliktov demotivira vse zaposlene v družinskem podjetju, to pa tudi vpliva na poslovanje podjetja (Risak, Nagy 1999, str. 41). Ker pa sta uspešnost in razvoj družinskega podjetje odvisna med drugim tudi od odnosov med družinskimi člani, je pomembno, da so konflikti takšne narave, da se jih lahko umiri (Duh 2003, povzeto po Belak 2003, str. 260). Najpogostejši vzroki za konflikte se pojavijo, ko starši počnejo s svojimi otroki kot z delovno silo. Otroci želijo pomagati podjetju, a starši vidijo le, kako bodo s svojim početjem škodili podjetju. Starši tako ne vedo, kaj bi radi, radi bi jim prepustili podjetje, a hkrati jih vidijo kot sovražnike. Še posebej starši, ki ne znajo združiti podjetja in družine in imajo zato težave s komunikacijo pri samih sebi, vse to pa preide kasneje na otroke. V tem primeru je najbolj konfliktna situacija torej starševsko nezaupanje svojim otrokom, kar jim otroci tudi zamerijo (Žaler 2011). Vloge in značilnosti članov družinskih podjetij smo že opisali, sledijo odnosi, možni konflikti in kritične točke med člani družine, torej med očetom in sinom ter brati in/ali sestrami. Odnosi med očetom in sinom: že razne raziskave so pokazale, da se očetje in sinovi že v zgodnjem obdobju borijo za pozornost mame oz. žene. Pokazalo se je, da si hočejo sinovi (17–25 let) izboriti svojo identiteto in tako želijo postati neodvisni, ko pa so starejši (27–35 let), pa gradijo na karieri, med tem pa si iščejo nekoga, po katerem se zgledujejo − in to je

po navadi oče. Očetje pa med 40. in 50. letom starosti večajo svoje družinsko podjetje, delajo na svoji osebnosti in avtoriteti. V tem obdobju je dobro izkoristiti odnos med njima, saj je v teh letih odnos med njima najbolj skladen. V kasnejših letih pa se odnos zaostruje, ker oče noče biti nepogrešljiv in dobi občutek nemoči. Sin pa se ne počuti dobro, saj je

18

ogrožen s strani očeta, saj mu le-ta daje vtis, da ga ne potrebuje. Sin ima v tem obdobju že svojo družino, ki ima na dogajanje drugačne poglede, želje in cilje. Konflikti se lahko še naprej zaostrujejo, kar je seveda slabo tako za družino kot za družinsko podjetje. Pametno je, da nekdo popusti ali pa celo odstopi iz družinskega podjetja (Želer 2011). Jeff (sin) in Rick Platt (oče) predstavljata štiri načine, kako obvladovati vodenje poslovanja med očetom in sinom. Kot prvo je dobro ustanoviti odbor za upravljanje konfliktov. Način, da se upoštevajo prednosti drug drugega, je lahko dober poslovni uspeh poslovanja. Kot tretji način za boljši odnos med sinom in očetom je pomembno tudi, da se družinski odnosi ne prinašajo v podjetje. Med zadnjega pa uvršata skupno preživljanje časa zunaj pisarne, v to bi lahko prišteli skupne športne dejavnosti izven delovnega časa (Evans 2013). Odnosi med brati in sestrami: odnosi med brati in sestrami se oblikujejo že v zgodnjih otroških letih in so bolj zaostreni kot med sinom in očetom. V teh letih se prične prerekanje za igrače, kasneje pa tudi ljubosumje za starševsko ljubezen in pozornost. To prerekanje pa se lahko nadaljuje tudi v kasnejših letih, ko vstopita v podjetje, le da gre v tem primeru za ugled, položaj in moč. Ko se pričnejo prepiri za premoženje podjetja, lahko kar hitro pride do tega, lahko podjetje propade. Ti prepiri so nekaj povsem običajnega, še posebej, ko pride do vprašanja, kdo bo lastnik in kdo vodja (Žaler 2011). Milan Krajnc Pavlica (Žaler 2014) pa pravi glede rivalstva med brati in sestrami v družinskem podjetju, da je to odvisno od staršev otrok, in sicer o tega, kako jih le-ti vzgajajo. Otroci hočejo postaviti in vpeljati neka pravila, inovacije, cilje in tako se pričnejo prepiri med njimi, kar pa lahko pripelje do propada družinskega podjetja (Žaler 2011). Velikokrat pride do rivalstva zaradi dajanja prednosti starejšemu sinu, ki bo nasledil očeta. Mlajši sin to razume kot, da je njegov starejši brat bolj ljubljen, starejši brat pa ima mlajšega za manj sposobnega, ga preveč nadzira in omejuje (Vadnjal 2008, str. 29). Konfliktnost v družinskem podjetju se še dodatno poveča, ko so v družinsko podjetje (posredno ali neposredno) vključene matere in žene. Žene se postavijo na stran svoji mož, matere pa k sinovom (Levinson 1996, Gersick in soavtorji, povzeto po Duh 2003a, str. 98). V družinskih podjetjih lahko hitro pride do raznih nesoglasij, ki lahko prerastejo v težke konflikte. Pri konfliktih udeležencev družinskega podjetja je pomembno, da se naloge razdelijo, tako da bo vsak vedel, kaj mora početi, da se ne bi zgodilo, da bi dva počela iste stvari, ker lahko hitro pride do konflikta, saj je v družinskem podjetju značilno, da naloge opravljajo vsi »po malem«, kar pa bi se moralo odpraviti. Kljub temu da velja, da si v družinskem podjetju udeleženci med seboj zelo zaupajo, to zaupanje vsak posameznik vidi drugače (Vadnjal 2011). Udeleženci v družinskem podjetju se konfliktov ne smejo ustrašiti, ampak se morajo z njimi spopasti, in sicer takoj, ko se jih zazna. Za to pa je potrebna dobra komunikacija med udeleženci družinskega podjetja, saj se bodo le tako konflikti pozitivno rešili. Če se konflikti ne rešijo, lahko pri nasledstvu družinskega podjetja nastane velik problem, saj se nestrinjanja samo še zaostrijo. Nasledstvo in povezave z njim sledijo v nadaljevanju.

19

6 NASLEDSTVO V DRUŽINSKEM PODJETJU

6.1 Opredelitev nasledstva

Največji izziv za družinsko podjetje je vsekakor nasledstvo. Mišljenje, da je oporoka dovolj za nasledstvo, ne drži popolnoma. Največji problem se nahaja v lastniku/managerju, saj sebe vidi kot osebo, ki hoče edina ohraniti družinsko podjetje oz. želi rast družinskega podjetja. Enači se z osebo, ki je odločna, planira in izvršuje, ima se za najboljšega delavca v družinskem podjetju (Rebernik 1997, str. 68).

V vsakem družinskem podjetju enkrat pride do vprašanja nasledstva (razen, če podjetje npr. prej propade ali se proda). Nasledstvo v družinskem podjetju je zelo čustven postopek tako za lastnika/managerja kot za naslednika ter za ostale družinske člane. Lastnik/manager, ki predaja družinsko podjetje nasledniku, bo predal del sebe, saj je podjetje ustanovil in/ali vodil, nadgrajeval, z njim »dihal« veliko let. Nasledstvo se prične načrtovati veliko prej, preden se preda nasledniku. Razmišljati mora o možnih naslednikih, kaj vse lahko vpliva na nasledstvo, kako se izogniti negativnim dejavnikom, razmisliti mora o kriznem planu ipd. Našteto sledi v nadaljevanju diplomskega seminarskega dela.

Pri nasledstvu družinskega podjetja naslednik prevzame celotno družinsko podjetje kot tudi obveznosti in pravice družinskega podjetja. Nov lastnik/manager s prevzemom družinskega podjetja preide v celotna pravna razmerja, prevzame moč predhodnika. Nasledstvo se lahko prenese tudi kot samo prenos dela na naslednika družinskega podjetja. Ves postopek prenosa je enak, razlikuje se samo dokumentacija. Tako lastnik/manager ne prenese podjetja v celoti, sam še vedno opravlja delo in v registru družinskih podjetij se nič ne spremeni (Turk 2013).

Nasledstvo v družinskih podjetjih opredeljujejo kot najpomembnejši problem, ki ga je treba planirati zaradi ohranitve harmonije v družini in kontinuitete podjetja v naslednjo generacijo. Ob neplaniranem nasledstvu se lahko zgodijo razne stvari kot je npr. nenadna smrt lastnika/managerja, kar povzroči neplanirane spremembe v avtoriteti in lastništvu, ki je ostalo za njim.

Nasledstvo lahko opredelimo tudi kot prenos vodstva od ustanovitelja – lastnika na naslednika, ki je lahko družinski ali pa tudi nedružinski član ali pa profesionalni manager (Handler 1994, Lansberg 1996, povzeto po Duh 2003a, str. 62).

Pri nasledstvu gre za kritično točko, ki je izredno odločilna za družinsko podjetje kot tudi za udeležene v njem (Churchill, Haten 1997, Donckels, Hoebeke 1990, povzeto po Duh 2003a str. 62). Pri nasledstvenem prehodu se zgodijo v podjetju spremembe, odnosi se morajo na novo izoblikovati, prav tako tudi tradicionalne strukture vplivov ter strukture managementa in lastništva (Lansberg 1996, povzeto po Duh 2003a, str. 71). Gre namreč za premik družinskega podjetja, spremeni se celoten sistem, od vodstva, ljudi, kulture podjetja, načina dela ipd. Ko se je potrebno vprašati, kdo bo naslednik družinskega

20

podjetja, pa lahko pride do raznih ovir. V nadaljevanju diplomskega seminarskega dela predstavljamo različne možnosti nasledstva.

6.2 Možnosti nasledstva

Lastnik/manager skoraj vsakega družinskega podjetja si želi, da družinsko podjetje ostane v družinski lasti, zato naslednika išče v ožji družini (partner, otroci) ali pa tudi v širši (sorodstvo, svaštvo). Lastnik/manager ima ob upokojitvi možnost prenesti družinsko podjetje na ali ženo, otroke, svoje starše, vnuka, sestro ali brata, strica, teto idr. (Turk 2013). Lastnik/manager ima na izbiro za naslednika družinskega podjetja (Leach 1991, povzeto po Vadnjal 2008, str. 38):

določitev družinskega člana, ki je že znan naslednik/naslednica in je pri planiranju nasledstva spontano prišel do vloge naslednika (Benson, Crego, Druker 1990, povzeto po Vadnjal 2008, str. 38). Nasledstvo večinoma prevzame najstarejši sin, saj tako ne prihaja do konfliktov, tradicija pa se nadaljuje. Če pa oseba, ki je določena za naslednika, po logični izbiri ni najbolj usposobljena za prevzem družinskega podjetja, pa prihaja do nevarnosti za propad družinskega podjetja (Leach 1991, povzeto po Vadnjal 2008, str. 38);

enakost izbire, kar pomeni, da je več naslednikov na mestu nasledstva. Torej lastniki/managerji razmišljajo o nasledstvu tako, da mora biti enakost med vsemi potomci. Pri tem gre za izmenjavo ljudi na vodilnih mestih, pri čemer pa pride do tega, da se nekdo že malo navadi dela, a mora kmalu zapustiti vodilno mesto. Je pa tudi druga možnost, in sicer da si dva ali tudi več naslednikov razdelijo dela iz raznih področij (Leach 1991, povzeto po Vadnjal 2008, str. 38);

naslednje možne kandidatke za nasledstvo so hčere, ki so manj v konfliktu kot očetje in sinovi (Benson, Crego, Drucker 1990, povzeto po Vadnjal 2008, str. 39);

v družine družinskih podjetij pridejo tudi ljudje, ki se priženijo. Tako so tudi ti lahko potencialni nasledniki v družinskih podjetjih. To se zgodi še posebej takrat, ko trenutni lastnik/manager nima sina, ampak hoče nadaljevati moško tradicijo in zato vzame za naslednika hčerinega moža. Ker pa lahko pride med njima do ločitve, obstaja pri tej možnosti nevarnost, saj lahko tako podjetje obdrži ločenec (Benson, Crego, Drucker 1990, povzeto po Vadnjal 2008, str. 39);

Vadnjal (2008, str. 38) omenja še možnost, ko je več lastnikov in se le-ti ne morejo dogovoriti za naslednika. Rešitev pri tem je, da se podjetje razdeli na več segmentov, ampak le, če je to mogoče (Vadnjal 2008, str. 38);

če se zgodi, da so otroci, ki so potencialni nasledniki, še premladi za nasledstvo, se določi manager, ki je le začasen. Ko je možnost prenosa vodstva, to postane nekdo iz družine družinskega podjetja (Leach 1991, Kets de Vries 1993, povzeto po Duh 2003a, str. 66). Tukaj preži nevarnost, da je starostna razlika tako velika, da podjetje preneha obstajati, preden bi lahko ta otrok prevzel vodstvo družinskega podjetja (Bergamin 1995, povzeto po Duh 2003a, str. 66);

lastnik/manager morda nima naslednika. Zato ima možnost prodaje družinskega podjetja, saj bi bilo škoda, da družinsko podjetje propade (Vadnjal 2008, str. 39).

21

Pri vprašanju nasledstvenih možnosti je dobro, če se lastnik/manager vpraša, kdo je pripravljen postati naslednik družinskega podjetja, zanimati ga mora njegova izobrazba, izkušnje ter če ima potencialen naslednik avtoriteto (Kelbl 2001). Zanimati ga mora tudi, ali je naslednik istoveten z misijo podjetja, ali bo zmožen razvijati družinsko podjetje še dalje, lastniki imajo zmožnost razmišljati sami, prav tako se znajo o nasledstvu tudi sami odločiti, odlični so v komunikaciji, vodenju in motiviranju zaposlenih (Vadnjal 2008, str. 37–38). Kasneje, ko se lastnik/manager že odloči, koga bo postavil na mesto naslednika, se morata pogovoriti o prenosu vodenja, o nalogah, ki jih bo opravljal nov lastnik/manager, kdaj bo prihajal na delo in kako pogosto, kako bo komuniciral z zaposlenimi, kakšen odnos bo imel do njih, kakšne pristojnosti bo imel ter o stvareh, ki se jima zdijo še pomembne (Glas 2004, povzeto po Kaučič 2005). Možnosti nasledstva prikazuje tabela 3.

Tabela 3: Možnosti nasledstva

Možnosti nasledstva v družinskem podjetju

Že znan potencialni naslednik/naslednica (Benson, Crego, Druker 1990, povzeto po Vadnjal 2008, str. 38).

Razdelitev družinskega podjetja na več segmentov (Vadnjal 2008, str. 38).

Možnost več potencialnih naslednikov – enakost med potomci (Leach 1991, povzeto po Vadnjal 2008, str. 38).

Zaradi rivalstva otrok se lahko podjetje razdeli med člane družine (Leach 1991, povzeto po Duh 2003a, str. 65).

Naslednica hčerka (Benson, Crego, Drucker 1990, povzeto po Vadnjal 2008, str. 39).

Začasni manager (premladi otroci) (Bergamin 1995, povzeto po Duh 2003a, str. 66).

Priženjeni (Benson, Crego, Drucker 1990, povzeto po Vadnjal 2008, str. 38).

Prodaja družinskega podjetja (ni potencialnih naslednikov) (Vadnjal 2008, str. 39).

Ko se lastnik/manager odloči komu bo predal nasledstvo in vodstvo družinskega podjetja, se mora zavedati, da mora pričeti razmišljati o procesu nasledstva (kako ga bo izpeljal), saj le-ta zahteva veliko časa in dela. Nasledstvo kot proces predstavljamo v nadaljevanju.

22

7 NASLEDSTVO KOT PROCES

Prenos nasledstva ni enostavno delo, gre namreč za zapleten postopek in dolgotrajen proces. V Sloveniji je še četrtina podjetij, katerih lastniki/managerji so še vedno ustanovitelji. Poleg čustvenih zadev pri prenosu nasledstva so tukaj še finančne zadeve, lastniške, organizacijske, pravne zadeve idr., ki so pri prenosu nasledstva zahtevnejše (Žezlina 2012b). Nasledstvo družinskega podjetja je potrebno planirati in to ni možno v kratkem obdobju. Prav zato je potrebno z planiranjem procesa nasledstva pričeti zelo hitro in ga ves čas tudi izpopolnjevati. Ker je proces dolgotrajen, se vmes pojavijo tudi spremembe v družinskem podjetju, razni padci, rasti družinskega podjetja ipd. in zato je vse te spremembe v družinskem podjetu potrebno vključevati in upoštevati pri planiranju nasledstva. Med drugim se mora misliti tudi na tiste zaposlene v družinskem podjetju, ki niso družinski člani, saj ogromno pripomorejo v dobrobit družinskega podjetja (Kelb 2001). Nasledstvo ne nastopi, ko naslednik pride v podjetje in prične z delom, ampak gre skozi proces od začetkov delovanja družinskega podjetja. Če se zgodi v družinskem podjetju nenadna sprememba (npr. smrt lastnika/managerja), družinski člani potrebujejo svoj čas za prilagajanje novim spremembam (Duh 2003a, str. 68). Julija Herle pravi (v Glas 2004, povzeto po Kaučič 2005), da bi naj proces nasledstva planirali v štirih delih. Prvi del naj vsebuje izdelavo strategije razvoja, ki jo oblikuje lastnik/manager z družinskimi člani. V drugem delu se izdela strategija namenjena družini, v naslednjem delu se nasledstvo planira in v zadnjem, četrtem delu se nasledstvo načrtuje iz davčnega vidika vidika strategija prenosa, ki je izredno pomemben del, saj če se davki ne bodo poplačali iz lastnega premoženja, bodo morali to poplačati s premoženjem podjetja, kar pa ni ugodno, saj stabilnost podjetja s tem pade. Longenecker in Schoen (1996, povzeto po Duh 2003a, str. 70–71) sta proces nasledstva razdelila v sedem faz, ki so predstavljene v Tabeli 4. Te faze imajo dva pomembna dogodka pri nasledstvu družinskega podjetja in to sta vstop naslednika za polni delovni čas in prenos vodstvenega položaja na naslednika (Longenecker, Schoen 1996, povzeto po Duh 2003a, str. 71).

23

Tabela 4: Proces nasledstva po Longeneckerju in Schoenu

Proces nasledstva po Longeneckerju in Schoenu

Predpodjetniška faza – naslednik se nekaterih stvari o podjetju zaveda le pasivno.

Te tri faze se izvajajo še pred vstopom

naslednika v družinsko podjetje s polno zaposlitvijo.

Prva in sedma faza predstavljata meje dejanskega razvoja

naslednika. To pomeni, da ima

razvoj naslednika za vodstvo v vsakem

družinskem podjetju svoj začetek in prav tako konec, ki pa se

od podjetja do podjetja v začetkih in

koncih razlikujejo.

Tako se lahko proces začne z navadnimi

obiski v družinskem podjetju, zaključi pa,

ko naslednik prevzame vodstveno vlogo in

tudi vodstveni položaj ter ko ima relativno

avtonomijo v tej vlogi, še posebej v odnosih do svojega

predhodnika (očeta).

Uvodna faza – naslednika lahko člani družine spoznajo s komunikacijo, ne da bi že delal v podjetju oz. dela tam le občasno.

Uvodna − funkcionalna faza – naslednik opravlja delo kot nepopolno zaposlen. Lahko zaključi formalno izobrazbo, se zaposli ali služi vojaški rok.

Funkcionalna faza – naslednik se zaposli v družinskem podjetju za polni delovni čas.

Ti dve fazi se nanašata na razvoj

naslednika od takrat, ko se v družinskem podjetju zaposli za

polni delovni čas, do trenutka, ko

prevzeme najvišje vodstvo v družinskem

podjetju.

Napredna funkcionalna faza – pride do faze, ko naslednik prevzame managerske odgovornosti, pred tem, ko prevzame vodilno mesto, lahko menja več managerskih vlog.

Zgodnja faza nasledstva – je, ko naslednik prevzame najvišje vodilno mesto v družinskem podjetju.

Zadnji dve fazi pomenita učenje in

aktivno delo naslednika po

prevzemu vodstva. Faza zrelega nasledstva –

naslednik pride do faze, ko postane (de facto) vodja podjetja.

Vir: (Longenecker, Schoen 1996, povzeto po Duh 2003a, str. 71).

Za nasledstvo družinskega podjetja so podjetja s pomočjo Hubersa (lastnik/manager vinogradništva in kmetijstva) in drugih podjetnikov, profesorjev idr. prišli do sedmih lekcij o tem, kako planirati nasledstvo družinskega podjetja (Hann 2014), in sicer:

Lekcija 1 – planiranje vnaprej: izvršni direktor Rothman (Inštitut za podjetništvo na Fairleigh Dickinson Univerzi v New Jerseyu) govori o tem, da če se nasledstvo ne planira vnaprej, je to ena izmed napak, ki vodi v propad podjetja, zato je to vsekakor pomembna zadeva. Vodja ne prevzame odgovornosti za planiranje prihodnosti družinskega podjetja do trenutka, ko je že zadeva resnejša in bolj težka, ampak takrat je lahko že prepozno. Pri planiranju je potrebno gledati na veliko vidikov, od poslovnega do odškodninskega vidika.

24

Vse je tudi potrebno zapisati (oporoka). Pri procesu nasledstva je pa seveda potrebno najprej upoštevati, ali so otroci lastnika/managerja sposobni za delo lastnika/managerja družinskega podjetja in navsezadnje, če je v njihovem interesu prevzeti družinsko podjetje in vstopiti vanj (Hann 2014).

Lekcija 2 – potrebno je izdelati plan nasledstva: pri planu je potrebno premisliti o tem, ali se bo družinsko podjetje preneslo na eno ali več oseb (npr. če je otrok več in se lastništvo porazdeli). Vprašati se je potrebno, ali bo naslednik v družinskem podjetju delal ali bo samo njegov lastnik. To bo tudi odvisno od tega, kakšne potrebe ima družinsko podjetje in kakšno dejavnost opravlja. Pri planiranju nasledstva prihaja do raznih zapletov, ki jih je potrebno sproti odpravljati. Pri prehodu generacije pa pravi Kathleen Hoye (direktor družinskega podjetja Center na univerzi Louisville College) (v Hann 2014), da je pri prenosu iz ene generacije v drugo potrebno preživeti kulturo vodenja, kontrole in potrebno je veliko sodelovanja družinskih članov, ki so ključni pri delu v družinskem podjetju (Hann 2014).

Lekcija 3 – potrebno je urediti strukturo vodstva: večina družinskih podjetij ima odbor, ki ima vlogo svetovanja. V tem odboru so izključno nedružinski člani. Ta odbor je drugačen od uprave, saj le svetuje, torej ne sprejema strateških odločitev, gre le za svetovanje. Priporočljiva je struktura, ki vsebuje svetovalni odbor in družinski svet (pet do enajst družinskih članov). Le-ti govorijo o politiki zaposlovanja družine, kako bodo sodelovali v družinskem podjetju, kako bo potekal prenos nasledstva (Hann 2014).

Lekcija 4 – potrebno je jasno sporočilo: lastnik/manager mora voditi člane družine, jih obveščati o kratkoročnih in dolgoročnih ciljih, viziji, torej o vsem, kar se dogaja z družinskim podjetjem, da se lahko stvari sproti urejajo. Če tega ne počne sproti, se lahko zadeve v družinskem podjetju začnejo rušiti. Za jasno in sprotno sporočanje družinskim članom pa je seveda potrebna dobra komunikacija med njimi. Tudi ko pride do konfliktov, bo zaradi dobre komunikacije to hitro in za vse ugodno rešeno (Hann 2014).

Lekcija 5 – ugotoviti kompenzacijski model: pri zaposlovanju v družinskem podjetju in planiranja ni določila, kako to izvesti. Za vse zadeve o povišicah se mora lastnik/manager odločiti sam (ali si jo nekdo zasluži ali ker to nekdo potrebuje). Ko si v družinskem podjetju določijo politiko, jo je potrebno upoštevati in uporabljati takšno, kot je (Hann 2014).

Lekcija 6 – vzpostaviti domačo in delovno mejo: če so v družinsko podjetje vključeni družinski člani, je potrebno ločiti delovno okolje družinskega. Kar se dogaja v podjetju, se ne nosi domov (Hann 2014).

Lekcija 7 – videti veliko sliko: v vsakem podjetju je potrebna rast s pomočjo proizvodov in storitev. Za družinska podjetja to še posebej velja, saj le-ta ne smejo »zaspati« na lovorikah, ker jih bo konkurenca pohodila. Zato je zelo pomembno, da uvajajo inovacije (Hann 2014).

25

Ko je proces nasledstva končan, ga je potrebno predstaviti družini, zaposlenim, dobaviteljem, strankam, računovodstvu idr. To je potrebno tudi zato, da se pokaže zainteresiranost družinskega podjetja, da bodo lahko nadaljevali s poslovanjem (Vadnjal 2008, str. 35–36).

Navedli smo dve alternativi za proces nasledstva (po Longeneckerju in Schoenu; po Hubersu in drugih podjetnikih). V nadaljevanju bomo predstavili lastno videnje procesa nasledstva.

Lastno videnje procesa nasledstva:

Da družinsko podjetje obstane na trgu še v prihodnosti, je potrebno pričeti nasledstvo planirati že, ko so otroci še mlajši (npr. osnovna ali srednja šola). Nikakor se s procesom nasledstva ne sme čakati predolgo, saj je morda lahko že prepozno, ker se naslednik lahko prestraši, kakšno delo in odgovornost bo prevzel. To misel lahko preprečijo s predčasnim delom v družinskem podjetju. Pri predolgem čakanju se lahko zgodi, da naslednika kasneje družinsko podjetje več ne bo zanimalo in se bo hotel ukvarjati s čim drugim ali pa celo, da ni sposoben prevzeti odgovornosti in dela naslednika, saj ga na to niso pripravili, se ni šolal skladno s potrebami družinskega podjetja. Zato je še posebej pomembno premisliti, koga izbrati za naslednika in kdaj ga pričeti vključevati v podjetje. Če ima lastnik/manager več otrok in ne ve komu prepustiti podjetje, kajti npr. ko so otroci še mlajši, se ne ve kdo bo sposoben in kdo bo hotel delati v podjetju, ima možnost zapustiti podjetje vsem otrokom, ki si lastništvo in vodenje razdelijo, ampak tukaj se pojavi vprašanje kdo je sploh sposoben za prevzem podjetja in kdo ne.

Seznanitev naslednika z družinskim podjetjem že pred formalnim delom v njem je zelo primeren tudi zaradi tega, ker ga vsi zaposleni spoznajo, prav tako pa tudi on njih, in se med njimi lahko razvije dobra komunikacija in spoštovanje drug drugega, med njimi se prične sodelovanje, ki jim bo koristilo takrat, ko bo naslednik nastopil v družinskem podjetju kot nov lastnik/manager.

Ko nastopi čas za postopen prevzem nasledstva, je ta dobra komunikacija, ki so si jo zgradili še pred vstopom in zaposlitvijo v družinskem podjetju, še kako dobrodošla. Ko nastopi čas, ko jih prične voditi nov lastnik/manager, jim mora sporočiti vse zadeve v zvezi z družinskim podjetjem prav on. Če si pred tem niso ustvarili dobrih odnosov, bo to delo za novega lastnika/managerja težje. Zgodi se namreč lahko, da nikakor ne morejo sodelovati in lastnik/manager celo odstopi ali pa z vodenjem nadaljuje, ampak se odnosi pričnejo kvariti.

Pri procesu nasledstva je pomembno, da vsi posli, delo, planiranje nasledstva, dogovori o prihodnosti družinskega podjetja dogajajo v podjetju in se ne ti pogovori ne odpirajo v domačem okolju. Nikakor ni dobro, da se pogovori o nasledstvu nadaljujejo doma, saj lahko kar hitro pride do konflikta.

Naslednik se ves čas, od vstopa v podjetje kot učenec, ko se zaposli, ko prevzame managerske vloge in ko prevzame končno vodstvo, še vedno uči. Traja veliko časa, preden se popolnoma vpelje v sistem družinskega podjetja. Zgodi pa se tudi lahko,

26

da že po dolgih letih dela v družinskem podjetju pride do zadeve, ko lastnik/manager ne ve kako dalje. Vseskozi prihajo do novih tehnologij, inovacij, poslovanja ipd. zato mora temu slediti tudi novi lastnik/manager.

O nasledstvu v družinskem podjetju pričnejo po navadi razmišljati takrat, ko je morda že prepozno, saj lahko lastnik/manager hudo zboli ali nastopi smrt. Zaradi tega nastane zmeda v družinskem podjetju, saj takrat družinski člani ne zmorejo trezno razmišljati in sprejemati pomembnih odločitev (Leach 1991, povzeto po Vadnjal 2008, str. 35). Zato je izrednega pomena, da nasledstvo ni samo dogodek, ampak proces, ki traja dalj časa. Za družinsko podjetje bi bilo zelo dobro, da bi lastnik/manager odšel z vodilnega položaja, a bi vseeno ostal v »bližini« in pomagal s svetovanjem. Tako bi se od družinskega podjetja odmikal počasi, novi lastnik/manager pa bi se navadil položaja na vodilnemu mestu. Med pomembne stvari pri procesu nasledstva spada tudi, da družina nasledstvo razume in se z njim strinja (Ward 1988, povzeto po Vadnjal 2008, str. 35).

Proces nasledstva je zelo pomemben, če družinski člani želijo, da družinsko podjetje obstane in ostane v družinski lasti. Zato je dobro, da se prične hitro planirati. Ni slabo, če bi se ta proces zapisal kot dokument, saj bi bili z njim vsi seznanjeni od začetka in ne bi bil boleč za kogarkoli v družinskem podjetju (Kelbl 2001). Pri procesu nasledstva pa lahko pride do raznih težav, ki bi lahko zavirale proces nasledstva družinskega podjetja. V nadaljevanju jih bomo predstavili, tako pozitivne kot negativne.

27

8 VPLIVNI DEJAVNIKI NA PROCES NASLEDSTVA

Proces dodeljevanja nasledstva lahko traja dolgo časa preden se konča in uredi. Le-ta lahko poteka gladko ali pa tudi ne, vmes se lahko pojavijo razni pozitivni in negativni dejavniki, ki vplivajo nanj. V nadaljevanju bomo predstavili vplivne dejavnike, ki pozitivno vplivajo na proces nasledstva v družinskem podjetju. Dejavniki, ki pozitivno vplivajo na uspeh procesa nasledstva, so naslednji:

Spodbujanje lastnikov/managerjev, da pričnejo s procesom nasledstva zelo hitro (EU 2013, str. 16) in da izberejo pravi čas za uspešen prenos vodstva podjetja od lastnika/managerja do novega lastnika/managerja (Bergamin 1995, povzeto po Duh 2003a, str. 75).

Zavedanje družinskih članov, kaj vse morajo obvladovati v družinskem podjetju, kako vse poteka, saj bo to pripomoglo k pozitivnemu planiranju nasledstva in k pozitivnemu izidu (Žezlina 2012b).

Izbira najboljšega naslednika je težak in kritičen del procesa nasledstva, zato je potrebno dobro premisliti, koga izbrati, sploh, če je izbire več (Ward 1987, povzeto po Duh 2003a, str. 73).

Ko se ve, kdo bo prevzel nasledstvo, se le-tega od vsega začetka spodbuja in se mu pomaga (Žezlina 2012b).

Tudi lastnik/manager mora biti motiviran, zavzet za proces, pridobiti si mora zaupanje od ostalih družinskih članov (Žezlina 2009).

Naslednik družinskega podjetja se mora že od začetka procesa zavedati, da je vključen v proces nasledstva, zakaj sodeluje in ali si tega sploh želi ter ali je seznanjen, kaj družinsko podjetje zahteva od njega/nje (Žezlina 2009).

Potencialnemu nasledniku je potrebno dati tudi čas za kariero, osebne in življenjske potrebe, zadovoljitev svojih interesov o karieri, za raziskovanje, napredovanje, saj ima to velik pomen za zadovoljivo delo v družinskem podjetju (Handler 1989, povzeto po Duh 2003a, str. 73–74).

Zelo pomembno je tudi mentorstvo za karierni razvoj, mentor ne rabi biti nekdo od staršev, lahko je kdo drug, čeprav je po eni strani dobro, da je to vlogo prevzame nekdo od njiju, saj se lastnikovo/managerjevo znanje direktno prenese na naslednika. Po drugi strani pa lahko nastane konfliktnost med staršem in naslednikom večja (Duh 2003a, str. 74).

Za pridobitev izkušenj naslednika je najbolje, da jih pridobi v drugem podjetju, tako dobi še izkušnje v drugem delovnem okolju, zato postane samozaupljiv, sposoben ipd. (Nelton 1986, povzeto po Duh 2003a, str. 74).

Dobro razumevanje med otroki pozitivno vpliva na proces nasledstva, ampak za to se morajo truditi vsi (Handler 1989, povzeto po Duh 2003a, str. 74).

Najbolj pomembno je, da je lastnik/manager zavzet za vodstvo in da pri procesu nasledstva sodelujeta tudi izobraževalni in kadrovski oddelek (Žezlina 2012b).

28

Med procesom ne smejo pozabiti na dobavitelje, kupce idr. zato je pomembno da tudi le-te pripravijo in jih spoznajo z novim naslednikom, saj bo poslovanje z njim po prevzemu nasledstva lažje in naprednejše (Žezlina 2012b).

Tabela 5: Pozitivni dejavniki, ki vplivajo na uspeh procesa nasledstva

Pozitivni dejavniki, ki vplivajo na uspeh procesa nasledstva

Spodbujanje lastnika/managerja k pričetku procesa nasledstva (EU 2013, str. 75).

Nasledniku je potrebno dati čas za lastno kariero (Duh 2003a, str. 74).

Družinski člani morajo vedeti, kaj počnejo v družinskem podjetju, njihove naloge, vloge morajo biti znane (Žezlina 2012b).

Mentorstvo nasledniku je zelo pomembno, mentor je lahko kdo od staršev ali pa kdo drug (Duh 2003a, str. 74).

Dobro premisliti, koga izbrati za naslednika/naslednico (Ward 1987, povzeto po Duh 2003a, str. 73).

Pridobitev izkušenj potencialnega naslednika v drugem podjetju velja za pozitivni dejavnik pri procesu nasledstva (Nelton 1986, povzeto po Duh 2003a, str. 74).

Pomagati in motivirati potencialnega naslednika (Žezlina 2012b).

Dobri odnosi med otroki (Handler 1989, povzeto po Duh 2003a, str. 74).

Motivacija pri procesu nasledstva mora biti tudi pri lastniku/managerju (Žezlina 2009).

Zavzetost lastnika/managerja za vodstvo (Žezlina 2012b).

Potencialen naslednik se mora od začetka procesa zavedati, da je vključen v proces, vedeti mora zakaj sodeluje ipd. (Žezlina 2009).

Za uspešen proces nasledstva se ne sme pozabiti na kupce, dobavitelje in druge zunanje udeležence družinskega podjetja (Žezlina 2012b).

Ker pa tekom procesa nasledstva lahko prihaja do raznih nasprotovanj, lahko pa vpliva negativno na uspeh procesa nasledstva. Dejavniki, ki negativno vplivajo na uspeh procesa nasledstva, so sledeči:

Lastnik/manager sam naredi dokument, ki je hkrati določilo, kako naj se z družinskim podjetjem ravna. Tukaj potomci oz. nasledniki vsekakor vidijo oviro, saj jih niso upoštevali, da bodo oni nekoč v podjetju in njihova pričakovanja morda ne bodo izpolnjena (Žezlina 2012b).

Lastniki/managerji si uredijo vse potrebno za prenos nasledstva (dokumentacija) in mislijo, da je s tem že vse urejeno. Če se prenos nasledstva izvede šele čez deset ali več let, se v tem času razmere na trgu izjemno spremenijo. Zato je pomembno, da se proces nasledstva ves čas prilagaja razmeram v družinskem podjetju in na trgu (Žezlina 2012b).

29

Nezaupanje v naslednika oz. v svoje potomce zelo vpliva na proces nasledstva. Lastnika/managerja v tem primeru skrbi, da naslednik ne bo zmogel voditi podjetja in da bo le-to na koncu propadlo (Žezlina 2012a).

Lastniki/managerji oz. ustanovitelji so eden izmed vzrokov za nasprotovanje nasledstva, saj se soočajo z lastno umrljivostjo, kar pa ni enostavno. Problem vidijo tudi v tem, da ne bodo imeli več moči nad vodenjem podjetja, imajo strah pred izgubo identitete, položaja v družbi in v svetu. Ustanovitelj misli tudi, da umik iz podjetja zanj pomeni tudi izgubo vloge v družini (Lansberg 1996, Handler 1994, povzeto po Duh 2003a, str. 76–78). Pri prenosu nasledstva lastnik/manager postane tudi ljubosumen, v njem se pokaže rivalstvo s potencialnim naslednikom, nekateri kar naenkrat postanejo nezaupljivi do sposobnosti naslednika, jih ponižujejo (Levinson 1971, povzeto po Duh 2003a, str. 78). Težave pri procesu nasledstva pa ne povzroča samo dosedanji lastnik/manager, ampak se lahko tej obvezi izogiba tudi celotna družina.

Družina – otežitev so družinski konflikti, saj lastniku/managerju preprečijo, da trezno razmišlja o odločitvi, koga postaviti na mesto naslednika (Rebernik 1997, str. 68). Velikokrat se pričetek razmišljanja o planiranju nasledstva lastnika/managerja in/ali zakonskega partnerja prične šele nekje okoli dopolnitve šestdesetega leta ali pa tudi kasneje. V tem obdobju otroci zapustijo domove ali pa so jih že prej in tako se skriti, nerazrešeni zakonski prepiri med lastnikom/managerjem in zakonskim partnerjem vrnejo, zato se z nasledstvom ne ubadajo preveč. Na nasledstvo imata velik vpliv tudi tradicija in etničnost, saj starši gledajo na naslednika tako, da mora to vlogo prevzeti npr. najstarejši sin (ne hčerka, zaradi tradicije). Pride lahko do prepirov in preprek, saj ni možno, da bo ravno sin najbolj sposoben ali zainteresiran za naslednika. Ne smemo pa pozabit, da smrt v družini (npr. bratje, sestre, zakonski partner) povzroči odpor do nasledstva (Lansberg 1996, Kets de Vries povzeto po Duh 2003a, str. 80).

Okolje – v okolje spadajo kupci in dobavitelji, ki so navezani na trenutnega lastnika/managerja, na njegov način dela in poslovanja. Bojijo se izgubiti stik z najvišjim vodstvom (Lansberg 1996, povzeto po Duh 2003a, str. 81).

Tabela 6: Negativni dejavniki, ki vplivajo na uspeh procesa nasledstva

Negativni dejavniki, ki vplivajo na uspeh procesa nasledstva

Lastnik/manager ustvari dokument, ki določa, kako se naj s podjetjem ravna. To je ovira za potencialnega naslednika (Žezlina 2012b).

Prepiri v družini, tradicija ali etničnost negativno vplivajo na proces nasledstva družinskega podjetja (Lansberg 1996, povzeto po Duh 2003a, str. 79).

Potrebna dokumentacija se čez leta lahko spremeni, zato je treba slediti spremembam (Žezlina 2012b).

Zunanji udeleženci družinskega podjetja želijo sodelovati z lastnikom (Lansberg 1996, povzeto po Duh 2003a, str. 81).

Nezaupanje lastnika/managerja v potomce, njihove zmožnosti za vodenje družinskega podjetja (Žezlina 2012a).

Lastnik/manager se noče soočati z lastno umrljivostjo (Levinson 1971, povzeto po Duh 2003a, str. 78).

30

9 KRIZNI PLAN DRUŽINSKEGA PODJETJA

Vsi lastniki/managerji se morajo zavedati (Kelbl 2001), da so minljivi in da bo prišel čas, ko bo potrebno oditi iz družinskega podjetja in ga prepustiti nekomu, za katerega so se odločili. Zelo dobro za družinsko podjetje je, če lastnik/manager točno ve, kdaj se bo umaknil iz družinskega podjetja in ga predal, saj lahko le tako pravočasno prične z dovolj hitrim planiranjem oz. procesom nasledstva ter lahko tako zagotovi še dolgotrajen obstoj družinskega podjetja na trgu (Kelbl 2001). Planiranje nasledstva lahko delimo na (Kelbl 2001) plan nasledstva, ki je dolgotrajen ter bi naj omogočal rast družinskega podjetja in krizni plan, ki lahko prepreči zmedo v družinskem podjetju ob morebitnih nezaželenih življenjskih dogodkih lastnika/managerja (bolezen, smrt idr.).

Krizni plan je zelo pomemben za družinsko podjetje. Lahko pride do nenadnega dogodka s strani lastnika/managerja, npr. hujša bolezen, v najhujšem primeru tudi smrt. Takšni neljubi dogodki se pojavijo nenapovedano in so nepredvidljivi, zato je zelo pomembno, da se na njih lastnik/manager že prej pripravi in naredi plan, kaj se bo zgodilo s podjetjem v takem primeru. Ker pa na nezaželene življenjske dogodke lastnik/manager ne misli dovolj in se zanašajo na to, da se njim ne bo zgodilo nič, lahko pride v podjetju do velikih težav, če takšnega kriznega plana nimajo.

Pri kriznem planu ne gre za nikakršen pravni dokument, ne vsebuje plana o dedovanju, oporoke, finančnih zadev ter nasledstva, je pa delno povezan tudi z naštetim Kelbl (2001) je krizni plan razdelil na (1) plan za osebne zadeve s predvideno vsebino, kje je shranjena oporoka ter kdo je odgovoren za pravne zadeve, kje so shranjeni še ostali dokumenti, pogodbe, seznam nepremičnin z vsemi podatki, zavarovalnih polic, dolgov, terjatve danih posojil, premičnin, katere so večje vrednosti, seznam računov, ki so še odprti pri bankah, kreditne kartice, seznam imenskih delnic in deležev, obveznosti, ki so dogovorjene – volila, zadeve, ki so morebiti še v postopku, obveščevalni seznam, razna članstva (klubska, društva, fundacije ipd.) in drugo po željah posameznika − in na (2) plan za profesionalne zadeve s predvideno vsebino − kdo naj prevzame vodenje, podatek o tem, kje so ključi

blagajne, kje so pomembni dokumenti, recepti, patentne pravice, inovacije, dogovori z upniki, dobavitelji, s kupci in z dolžniki, bankami in raznimi finančnimi ustanovami, kakšne so delovne aktivnosti, kakšni so dogovori, ki so še nerealizirani, razna članstva v odborih, sponzorstva ipd. (Kelbl 2001). Krizni plan bi moral vsebovati vse našteto, njegov osnovni plan izdelave traja nekaj časa, nato pa so pomembne tudi dopolnitve, ki so t. i. sprotno delo in so stvar discipline celotne družine, za katero je tudi dobro, če v celoti sodeluje pri izdelavi kriznega plana (Kelbl 2001).

Krizni plan, izdelava le-tega, udeleženci družinskega podjetja, odnosi, nasledstvo, prednosti, slabosti družinskega podjetja idr. sledijo v nadaljevanju, vse navedeno bomo predstavili na praktičnem primeru družinskega podjetja LTIP d.o.o.

31

10 DRUŽINSKO PODJETJE LTIP d.o.o.

10.1 Predstavitev družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Lastnik/manager Vladimir2 je zaključil šolanje agronoma (kmetijski svetovalec) v Mariboru.

Nato je pričel svoje prvo delo opravljati v podjetju, kjer so imeli farmo piščancev. Bil je zelo

priden delavec, imel je veliko novih idej, inovacij za podjetje, v katerem je bil zaposlen, vse

to pa vodilnim ni bilo všeč, zato je izgubil službo.

Ker mu je bilo delo s piščanci všeč, je razmišljal, da bi z delom nadaljeval, ampak v lastni

podjetniški režiji. Tako začetki družinskega podjetja LTIP d.o.o. segajo v leto 1970. Takrat

je lastnik/manager Vladimir vzel v najem stari hlev za živino, ki je bil v lasti kmetijske

zadruge. Kmetijsko zadrugo so zaradi nerentabilnosti namreč opustili in prav tako tudi vso

vzrejo živine. Hlev je bil nekaj let prazen, zato so mu ga ponudili po ugodni ceni najema.

Hlev je bil že v slabšem stanju, še posebej streha, zato ga je Vladimir prenovil. Pričel je s

hranjenjem piščancev, ki jih je dobavljal za Perutnino Ptuj d.d. V družinsko podjetje je bila

vključena tudi žena Ivanka, ki je pomagala pri iskanju kupcev in v prodaji. Sinova sta bila še

mlada, tako da še takrat nista bila vključena v družinsko podjetje LTIP d.o.o. Leta 1975 je

prekinil s pogodbo pri kmetijski zadrugi in se je registriral kot samostojni obrtnik pri obrtni

zbornici Slovenije, za predelavo lesa. V začetku so imeli zaposlenega le enega delavca,

kasneje, do leta 1996, pa se je proizvodnja širila, in sicer so zaposlovali do 60 delavcev.

Dodatno so pričeli tudi z dejavnostjo proizvodnje oken in vrat. Kupci proizvodov

družinskega podjetja so bila podjetja Lesna SG d.o.o., tovarna vrat Prevalje d.o.o., tovarna

Liko d.o.o., tovarna Dušik Ruše d.o.o., TAM d.o.o. Maribor in nekateri drugi domači kupci.

Kupce so imeli tudi v Nemčiji, Avstriji in na Kosovem. Za vse omenjene tovarne so imeli

določene roke plačila, in sicer 90 dni in več, zato so takrat so padli v velike finančne težave.

Kljub vsem težavam, ki so prizadele družinsko podjetje LTIP d.o.o., so se vedno trudili

poiskati nove kupce ter nadaljevati z delom. Po letu 1996 se je prodaja in proizvodnja

občutno zmanjšala in s tem tudi število zaposlenih. Danes je v družinskem podjetju LTIP

d.o.o. zaposlenih le še 10 ljudi. Vseskozi se trudijo širiti prodajni program, po novem

proizvajajo tudi nekatere dele za kuhinje in kuhinjske pulte. Danes v družinskem podjetju

LTIP d.o.o. izdelujejo okna, vrata, dele za kuhinje, kuhinjske pulte in palete. Razmišljajo pa

tudi o proizvodnji lesenih miz in stolov, s tem bo verjetno proizvodnjo širil kmalu

naslednik, sin Peter, saj se bo lastnik/manager Vladimir upokojil in zapustil družinsko

podjetje LTIP d.o.o. mlajšemu sinu Petru.

2 Imena udeležencev družinskega podjetja LTIP d.o.o. so izmišljena zaradi varovanja osebnih podatkov.

32

10.2 Značilnosti družinskega podjetja LTIP d.o.o.

10.2.1 Model treh krogov družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Družinsko podjetje LTIP d.o.o. se razlikuje od nedružinskih podjetij, prav zaradi sorodstvene povezave med ključnimi udeleženci v podjetju, celotni lastniški delež pa pripada lastniku/managerju Vladimirju. V nadaljevanju bomo prikazali povezavo med podjetjem LTIP d.o.o., družino Boh in lastnikom/managerjem Vladimirjem Bohom v družinskem podjetju LTIP d.o.o., in sicer s pomočjo modela treh krogov avtorjev Churcilla in Hattena (1997, povzeto po Duh 2003a, str. 17–18). S pogovorom z lastnikom/managerjem Vladimirjem smo pridobili potrebne podatke, da bomo prikazali, kako se med seboj prepletajo družina, podjetje in lastnik/manager Vladimir na primeru proučevanega podjetja LTIP d.o.o.

Slika 3: Model treh krogov na primeru družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Legenda:

lastnik/manager Vladimir je član družine Boh, zaposlen v podjetju LTIP d.o.o. in lastnik/manager družinskega podjetja LTIP d.o.o. (D);

sin Peter je član družine Boh, bodoči naslednik lastnik/manager družinskega podjetja LTIP d.o.o. in zaposlen v družinskem podjetju LTIP d.o.o. Že danes opravlja del managerskih nalog (C);

mama Ivanka in sin Simon sta samo člana družine Boh.

A

Lastnik/ manager Vladimir B. Bodoči naslednik Peter C.

LTIP d.o.o.

D

C B

Družina Boh : mama Ivanka in sin Simon

33

V točki D se prekrivajo družina Boh, ki jo tvorijo žena Ivanka, sin Peter (mlajši), sin Simon in lastnik/manager družinskega podjetja LTIP d.o.o. Vladimir. Tukaj gre predvsem za čustva med njimi, za starševstvo in zakon med možem Vladimirjem in ženo Ivanko. Člana družine sta direktno povezana s podjetjem. V začetkih družinskega podjetja LTIP d.o.o. se je družina Boh borila predvsem za čas očeta/lastnika/managerja Vladimirja, saj je bil veliko na terenu, ko je iskal kupce, dobavitelje idr. Danes sta sinova že odrasla in bitke za njegov čas ni več toliko kot nekoč. V preteklosti je morala žena Ivanka bolj skrbeti za otroka. Mlajši sin Peter, ki je danes vključen v družinsko podjetje LTIP d.o.o., veliko časa preživi z očetom, saj delata večino časa skupaj. Tudi žena Ivanka se je privadila, da mož dosti časa posveča delu v podjetju in ji je takšno življenje že rutina. Ko pa sta bila sinova še majhna, nam je lastnik/manager Vladimir zaupal, je bilo kar težko, saj je bil veliko v podjetju in na terenu, otroka sta ga pa pogrešala in za vse v zvezi s sinovoma je morala skrbeti žena Ivanka. K sreči je bila Vladimirjeva žena razumevajoča, saj je vedela, da finančno skrbi za njih. V preseku D se nahaja oče, lastnik/manager družinskega podjetja LTIP d.o.o. V začetkih delovanja družinskega podjetja se je najbolj poznalo vključevanje lastnika po eni strani v finančno, poslovno in čustveno povezavo z družinskim podjetjem LTIP d.o.o. in po drugi strani v življenje njegove družine.

Presek C kaže na povezavo med družino Boh (očetom Vladimirjem, ženo Ivanko, sinovoma Petrom in Simonom) in družinskim podjetjem LTIP d.o.o. Tukaj sta bila pred leti vključena žena Ivanka (danes upokojena) in sin Peter, ki je občasno v mladostnih letih že pomagal v družinskem podjetju LTIP d.o.o. Danes je tam sin Peter, z večjo vlogo v podjetju, saj bo kmalu prevzel vlogo lastnika/managerja. Sin Simon v tem preseku ni nikoli deloval, ker sam ni hotel. Oče Vladimir je vedno deloval v preseku D, saj je vedno imel hkrati tri vloge: člana družine, lastnika in managerja podjetja LTIP d.o.o.

V pogovoru z lastnikom/managerjem Vladimirjem smo prišli do ugotovitve, da sta z ženo, skupno sodelovala v začetkih družinskega podjetja. Nato se je žena upokojila, sin Simon ni hotel nikoli sodelovati, Peter pa je že od osnovne šole sodeloval v družinskem podjetju LTIP d.o.o. Sodelovanje je potekalo tako z družinskim podjetjem kot z lastnikom/managerjem Vladimirjem. Odnosi med njimi so bili tako v začetkih družinskega podjetja, ko so delovali v družinskem podjetju tako Vladimir, žena Ivanka kot sin Peter, zelo dobri, prav takšni pa so bili tudi odnosi do sina Simona, ki se v družinsko podjetje ni hotel vključiti in si je ustanovil svoje lastno podjetje (gobarstvo). V tem času so delovali kot pravo družinsko podjetje. Čeprav sta danes v razvoj, upravljanje in vodenje ter poslovanja podjetja vključena predvsem Vladimir in sin Peter, lahko še vedno rečemo, da je obravnavano podjetje družinsko podjetje, v njem razmišljajo tudi o prenosu nasledstva.

Po prenosu nasledstva pa se bodo vloge v prikazanem modelu treh krogov spremenile, saj bo pomembno vlogo dobila tudi družina novega lastnika/managerja, torej mlajšega sina Petra, ki je poročen z ženo Anjo, v prihodnosti pa bosta imela tudi otroke, ki jim bo moral posvečati svoj čas in prav tako tudi ženi Anji. Ker še trenutno ni lastnik/manager podjetja LTIP d.o.o., bo za njega ta vloga nova in prav tako bo zanj nova vloga tudi vloga očeta, ko si bosta ustvarila družino. Tukaj lahko nastanejo težave, saj bodo njegovi začetki v

34

družinskem podjetju sovpadali z začetki njegove družine in bo moral uskladiti oboje, da bo imel čas tako za podjetje kot za družino. Ko sva se z lastnikom/managerjem Vladimirjem pogovarjala o tem, je rekel, da ta naloga za njegovega sina nikakor ne bo lahka, ne zdaj, ko bo začel, kaj šele kasneje, ko bo postal oče. Pravi, da je to zelo težka naloga, saj moraš podjetju posvečati veliko časa, če hočeš preživeti družino, ampak biti pa moraš tudi z družino.

Nasledstvo je lahko velika težava za družinska podjetja, ampak le-to ni edina težava, vsebuje jih še več. Ker pa ni vse samo slabost, vsebuje tudi pozitivne lastnosti. Zato smo lastnika/managerja povprašali katere so prednosti in slabostih družinskega podjetja LTIP d.o.o.

10.2.2 Prednosti in slabosti družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Lastnik/manager Vladimir nam je zaupal, zaznane prednosti svojega k družinskega podjetja:

Dinamika dela – lastnik/manager Vladimir pravi, da je delo v družinskem podjetju zelo dinamično, saj se morajo ves čas truditi, da pridobijo nove kupce, dobavitelje, da iščejo ideje, kaj bi še lahko pričeli ustvarjati poleg tega, kar že delajo. Ves čas morajo imeti odprte oči, torej biti pozorni, da zaznajo poslovne priložnosti. Lastnik/manager Vladimir pravi, da je to delo danes še posebej oteženo, ko se sooča z gospodarsko krizo in da so bili včasih veliko boljši pogoji za delovanje družinskega podjetja kot pa danes, ko je kupna moč kupcev močno padla.

Učinkovitost dela zaposlenih je večja kot pri nedružinskih podjetjih. Pri njih se vsi borijo za skupno dobro. Vsi vedo, da če bodo delali učinkovito, bodo imeli službo in finančno varnost. Pravi, da k učinkovitosti dela pripomore tudi dobra komunikacija med njimi. Zaveda se, da ima avtoritativno vodenje, ampak meni, da tega zaposlenih ne moti več, saj so se navadili in s tem nimajo problemov pri samem delu.

Pri njihovem družinskem podjetju nasploh gre za tradicijo, lastnik/manager Vladimir bo družinsko podjetje LTIP d.o.o. predal svojemu sinu in upa, da bo le-ta predal podjetje tudi še naprej svojim otrokom. Čeprav bo družinsko podjetje doživelo prvi prenos, bo vsekakor šlo za ohranjanje tradicije družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Vsi imajo isti interes – velika prednost tega družinskega podjetja je, da imajo lastnik/manager Vladimir, sin Peter, njuni nuklearni družini ter ostali zaposleni v družinskem podjetju LTIP d.o.o. enak interes in da lahko pri zaposlenih opaziš, kako zelo se trudijo pri delu.

Povezanost med zaposlenimi − podjetju so predani – ker je lastnik/manager

Vladimir nekoč že delal v drugem podjetju (nedružinskem) in ve kakšen sistem dela je drugje, pravi, da mu je v njihovem družinskem podjetju zelo všeč, da so med seboj bolj povezani, komunikacijo imajo bolj odprto, ko nastopijo težave, se lahko zaposleni z njim pogovorijo. Zdi se mu pomembno tudi, da ko je treba sprejeti

35

odločitev, se to zgodi hitro, saj ni potrebnih raznih dokumentacij, iskanja oseb, ki so odgovorne za neke zadeve, da zadevo odobrijo, kot to počnejo v nedružinskih podjetjih.

Skupne moči – ker je zaposlenih manj in ker so med seboj bolj povezani, iščejo pri težavah skupno rešitev in poslušajo mnenja drug drugega (tudi delavcev v proizvodnji).

Ker nam lastnik/manager Vladimir sam ni rekel, da je prednost med drugim tudi ohranitev podjetja v družinski lasti, smo ga sami vprašali, kaj meni o tej prednosti. Meni, da je v teh časih zelo težko napovedati prihodnost podjetja, saj so razmere na trgu za le-to neprijazne. Vseeno pravi, da si vsak želi, da podjetje ostane na trgu in po tihem si želi vsak lastnik/manager družinskega podjetja, da bi podjetje ostalo v družinski lasti, saj so to njegove korenine, to je ustvaril sam. Želi si, da bi peljali družinsko tradicijo podjetja LTIP d.o.o. v več generacij, za kar obstajajo realne možnosti.

Prenos nasledstva na člana družine je prednost, saj meni, da lahko tistega, ki bo nekoč prevzel vodstvo v družinskem podjetju, hitro vključiš v družinsko podjetje. Z njim bo rasel in poslovanje družinskega podjetja bo ob prevzemu vodenja že poznal. V tem se družinska podjetja razlikujejo od nedružinskih. Pri teh se nekdo zaposli in ne ve nič o delu in podjetju. Pri družinskem podjetju tega ni in ve, da njegov sin pri tem ne bo imel velikih težav, saj je že od zgodnjih let vključen v podjetje in pomaga pri delu.

K prednostim šteje tudi to, da je pred ustanovitvijo svojega podjetja sam že delal v drugem podjetju (proizvodnja kokoši) in si tam pridobil izkušnje podjetništva.

Njihova organizacijska struktura je izredno preprosta, kar ocenjuje kot prednost, saj ko nastopijo kakšne težave ali vprašanja glede odgovornosti in pravic, se vse hitro razreši.

Prednost vključenost potencialnega naslednika od malega je podal kot pozitivno, vendar je on ni bil deležen, saj doma niso imeli družinskega podjetja in ni imel te sreče, da bi lahko že od doma dobil izkušnje. Pravi pa, da je njegov sin Peter (naslednik) imel to srečo in mu bo poznavanje podjetja v veliko pomoč v nadaljevanju njegove osebne kariere.

Lastnik/manager Vladirim nam je zaupal zaznane slabosti svojega družinskega podjetja LTIP d.o.o.:

Financiranje je velika težava, ker ne dobijo tako hitro posojil, ker so manjše (družinsko) podjetje in ne ustvarjajo takšnega dobička kot večja (družinska) podjetja. Ob gospodarski krizi je to še bolj izrazito. Če nimajo dovolj denarja lahko kupec čaka na proizvode, ne morejo pa mu jih dostaviti v roku, saj ne morejo pravočasno kupiti surovin.

Prepletanje podjetja z družinskim življenjem. Lastnik/manager Vladimir je povedal, da po njegovem mnenju prenašanje dela domov predstavlja slabost. Pravi, da je včasih (še posebej, če so težave v podjetju) doma odsoten in z mislimi

36

samo pri delu. Po navadi se pogovorita z ženo, saj mu le-ta pomaga s predlogi kako problem rešiti.

Pri nasledstvu lastnik/manager Vladimir meni, da je lahko slabost, če pride do tega, da je otrok več in se potegujejo med sabo za naslednika družinskega podjetja. Pri njih tega ni bilo, saj je starejši sin imel svoje podjetje in ni pokazal zanimanja za vstop v družinsko podjetje LTIP d.o.o. Zaupal nam je primer konflikta nekega družinskega podjetja zaradi nasledstva in končalo se je tako, da do nasledstva ni prišlo, saj so se vezi med njimi skrhale, družinsko podjetje pa je propadlo.

Delavnik je lahko za nekoga, ki prične kot potencialni naslednik z delom v družinskem podjetju, slabost, saj v družinskem podjetju ni osemurnega delavnika, ampak toliko, kot je potrebno. Vladimir dela včasih tudi cel dan, saj išče kupce, dobavitelje in ni prisoten v podjetju in ne doma, ampak je na terenu. Tisti, ki tega ne more sprejeti, nasledstva ne more prevzeti oz. je boljše za družinsko podjetje, da ga ne.

Slabost vidi v tem, da njegov mlajši sin, ki bo prevzel podjetje, ni nikoli delal v katerem drugem podjetju, da bi si nabral še kakšnih drugih izkušenj, ki bi mu bile v pomoč ob prevzemu družinskega podjetja.

Družinsko podjetje LTIP d.o.o. ima tako prednosti, kot slabosti. Vsekakor prednosti pretehtajo slabosti, kar se pozna v dolgoletnem delovanju družinskega podjetja LTIP d.o.o. Najpomemnejši je vsekakor interes ključnih udeležencev družinskega podjetja (lastnika/managerja, sina Petra, ostalih zaposlenih). Za interes pa je potrebna dobra komunikacija med njimi, da delo poteka nemoteno. Lastnik/manager Vladimir nam je zaupal ključne udeležence njihovega družinskega podjetja LTIP d.o.o., katere bomo predstavili v nadaljevanju.

37

11 KLJUČNI UDELEŽENCI DRUŽINSKEGA PODJETJA LTIP d.o.o., NJIHOVI ODNOSI IN KONFLIKTI

Lastnik/manager Vladimir in žena Ivanka

Družinsko podjetje LTIP d.o.o. je ustanovil Vladimir, ki je že od vsega začetka vključen v družinsko podjetje in je tudi pomemben člen družine, saj družini s prihodki omogoča dostojno življenje. Zase pravi, da je oseba, ki pomembne stvari raje opravi sam, rad pa vidi, da mu kdo svetuje (npr. sin Peter). Njegov sin Peter pa pravi, da bi svojega očeta opisal kot avtoritativno osebo. Lastnik/manager Vladimir pravi tudi, da je inovativna oseba, ki rada raziskuje, kar so opazili tudi v podjetju, kjer je bil zaposlen že prej (vzreja kokoši), ampak tam tega niso sprejemali in so ga zato odpustili.

Vladimirjeva žena Ivanka je v družinskem podjetju delala od njegove ustanovitve (v prodaji, pomagala je pri iskanju kupcev) in sicer 6 let, nato se je iz podjetja umaknila in se posvetila otrokom in gospodinjstvu. Lastnik/manager pravi, da doma v glavnem odloča žena, v družinskem podjetju pa on (tudi, ko je še žena delala). Zaupal nam je, da ko je bila žena še vključena v podjetje, sta velikokrat odločitve o družinskem podjetju sprejela skupaj in sta delovala v timskem duhu. Včasih je prišlo pri kakšnih odločitvah tudi do konfliktov, kar se zdi povsem normalno, saj sta se trudila za dobrobit družinskega podjetja, družine in ostalih zaposlenih.

Sinova – mlajši Peter in starejši Simon

V družinskem podjetju LTIP d.o.o. niso imeli hčera, ampak dva sinova, in sicer Petra (mlajši) in Simona (starejši). Družinsko podjetje se bo kmalu preneslo na sina, in sicer na mlajšega Petra. Starejši sin se nikoli ni zanimal za družinsko podjetje LTIP d.o.o., imel je svoje podjetje, ukvarjal se je z gobarstvom, nato je to opustil, sedaj pa dela v nekem drugem družinskem podjetju. Oče Vladimir je pričakoval, da bo podjetje prenesel na mlajšega sina, saj je že kaj hitro videl, da starejši sin Simon nima zanimanja delati v njihovem podjetju in ga v to ni nikoli prepričeval.

Sina Petra, ki bo naslednik, je oče Vladimir pričel hitro vključevati v podjetje. Ko je Peter še hodil v osnovno šolo, je pričel pomagati v podjetju. Pomagal je v proizvodnji, pri osnovnih pisarniških delih, z očetom je hodil po terenu (iskanje kupcev, dobava materiala ipd.) in opravljal druga lažja dela.

Priženjeni – žena Anja (žena sina Petra)

Ko se je sin Peter poročil z ženo Anjo, je bilo vprašanje, ali bo vstopila v podjetje. To se ni zgodilo in se tudi ne bo, pravi lastnik/manager Vladimir, saj ima Kaja dobro službo, v kateri dela že dolga leta in sama pravi, da ji tam ugaja in da ne misli delati v njihovo družinsko podjetje LTIP d.o.o. Ko bo Peter prevzel nasledstvo, pa meni še sedanji lastnik/manager, da mu bo žena Kaja svetovala pri vodenju družinskega podjetja.

38

Nedružinski uslužbenci družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Družinsko podjetje LTIP d.o.o. se ukvarja z lesno proizvodnjo (okna, vrata ipd.), zato vsekakor potrebuje nekoga, ki to proizvaja. V proizvodnji imajo zaposlene delavce, ki ustvarjajo lesne proizvode. V proizvodnji imajo zaposlenih deset ljudi, le-ti proizvajajo produkte, od tega je eden, delovodja, ki skrbi za delovne stroje (jih popravlja in nastavlja). V podjetju sodelujejo še z računovodkinjo, ki je zunanja sodelavka. Ureja jim vse, kar je v zvezi s financami (plače, prilivi, odlivi ipd.). Računovodkinja ne opravlja dela v družinskem podjetju, ampak ima svoj sedež drugje in od tam opravlja vse potrebno za družinsko podjetje LTIP d.o.o. K njim pride le, če je to nujno, če je potrebno kaj pregledati oz. prevzeti kakšne dokumente fizično.

Do sedaj smo v tem poglavju predstavili kdo vse je vključen v družinsko podjetje LTIP d.o.o. Vsi, ki delujejo v družinskem podjetju LTIP d.o.o., pa so medsebojno povezani, njihovi odnosi so lahko različno dobri ali pa tudi slabi. Zato si bomo natančneje pojasnili, kakšne odnose imajo udeleženci družinskega podjetja LTIP d.o.o. med seboj.

Odnosi med očetom Vladimirjem in sinovoma Petrom in Simonom

Lastnik/manager Vladimir nam je zaupal, da je bil odnos med njim in starejšim sinom vedno dober, nikoli ga ni prisiljeval, da bi moral prevzeti družinsko podjetje, saj ve, da na silo ne bi nič dosegel. Kvečjemu to, da bi morda Simon družinsko podjetje na koncu prodal, ker se nikoli ni videl kot vodja njihovega družinskega podjetja LTIP d.o.o. Vladimir je že v času Simonovega srednješolskega izobraževanja opazil, da ga delo v družinskem podjetju LTIP d.o.o. ne zanima.

Popolno nasprotje Simonu pa je njegov mlajši brat Peter, ki bo tudi prevzel nasledstvo. Peter je že v osnovni šoli pokazal interes za delo v družinskem podjetju LTIP d.o.o. Oče Vladimir pravi, da je bil vedno zelo zavzet za delo, vse ga je zanimalo, in sicer kaj se dogaja v podjetju. Zelo rad ga je spremljal, ko je šel do kupcev, dobaviteljev idr. Večkrat mu je pomagal, ko je bilo veliko dela v proizvodnji, je tam tudi delal in mu ni bilo nikoli težko. Oče ga je vedno nagradil za delo (žepnina), saj je vedel, da je nagrajevanje velik motivacijski dejavnik, še posebej za mladega fanta. Odnos med očetom Vladimirjem in sinom Petrom je bil v začetnih letih (Petrova starost 13–25 let) dober, temeljil je na učenju. Lastnik/manager Vladimir pravi, da je hotel, da sin hitro dojame stvari. Zase pravi, da ve, da je bil dominantna oseba. Ampak to postaneš z leti, meni, ko je delo že rutina ter zahtevaš od zaposlenih, da delo poteka gladko, brez večjih zapletov. To je že od začetka zahteval tudi od sina in misli da je le-ta to sprejel in temu ni ugovarjal. Med njima je prišlo tudi do prepirov, ampak to je nekaj normalnega, saj bi do konflikta prišlo tudi, če bi delal s kom drugim, ki ne bi bil družinski član. S sinom Petrom sta prepire umirila, se pogovorila in delo nadaljevala. Pravi tudi, da prepirov nikoli nista nosila domov, četudi sta kdaj odšla jezna domov, sta se tam normalno pogovarjala. Povedal nam je, da je njegov sin Peter oseba, ki rada razčisti zadeve, saj verjame, da nedorečen prepir, ki ga vsak nosi zase, pusti posledice na celotno delo, ki trpi.

39

Ko je sin postal starejši, ko se je poročil in postal družinski človek, se je odnos med njima nekoliko spremenil. To se je videlo predvsem v resnosti sina Petra. Postal je bolj odgovoren, še bolj delaven, dovzeten, zagnan in vedel je, kaj si želi v življenju in da hoče postati naslednik družinskega podjetja LTIP d.o.o. Vladimir kot njegov šef, motivator in učitelj ni nikoli dobil občutka, da bi se sin počutil nemočnega ali ogroženega zaradi njega. Pravi, da mu nikoli ni zapiral poti, ga žalil ali mu dal občutka, da bi bil nesposoben. Zaupal nam je, da ko je sin postal starejši, tam okoli tridesetih let, je hotel uvesti veliko inovacij v podjetje in da to lastniku/Vladimirju ni preveč ugajalo. Ker je navajen svojega dela tako kot je delal do sedaj in s tehniko, ki jo obvladuje, mu to ni ustrezalo. V teh pogledih se včasih nista povsem strinjala, prišlo je do kakšnega konflikta, ampak sta tudi to rešila. Lastnik/manager Vladimir pravi, da se je tega navadil in da ko mu Peter kaj predlaga, ne reče takoj ne, ampak premisli, nato pa se pogovorita in skupaj odločita.

Odnosi med bratoma

V teoriji smo pisali o odnosih med brati in sestrami, da so le-ti bolj zaostreni kot pa med sinom in očetom. V družinskem podjetju LTIP d.o.o. je slika drugačna, saj se brata Peter in Simon zelo razumeta. Izvedeli smo, da je v otroštvu med njima prihajalo do rahlih trenj, saj se nista preveč razumela. Ker sta lastnik/manager Vladimir in njegova žena Ivanka oba delala in nista bila veliko doma, sta opazila, ko sta prišla domov, da je bilo kar nekaj rivalstva med otrokoma za njuno pozornost. Kot starša sta se zelo trudila, da sta pozornost dala obema ter da ni bil kdo prikrajšan. Z odraščanjem pa so se ti prepiri med njima postopoma prenehali, pričela sta se bolj razumeti in vedno sta držala skupaj. Lastnik/manager je sprva predvideval, da bo naslednik starejši sin, ampak hitro se je pokazala njegova nezainteresiranost za nasledstvo. V to ga ni nikoli prisiljeval in meni, da to nikakor ne bi bilo dobro za družinsko podjetje, saj bi lahko na koncu propadlo, če starejši sin tega dela ne bi opravljal s srcem. Čez leta je lastnik/manager Vladimir opazil, da njegovega mlajšega sina Petra delo v družinskem podjetju LTIP d.o.o. zanima, saj je vseskozi nekaj spraševal, in zato ga je Vladimir pričel vključevati v družinsko podjetje. Ko je starejši sin Simon izvedel, da se bo mlajši sin vključil v družinsko podjetje, ni bilo nobenega ljubosumja in zavisti.

Odnos med lastnikom/managerjem in ženo Ivanko

Ko je žena še delala v družinskem podjetju LTIP d.o.o., sta bila z lastnikom/managerjem veliko časa skupaj. Tudi med njima je prišlo do konfliktov, a sta delala za iste interese in sta se vsak po svoje trudila za dobrobit podjetja. Običajno sta našla kompromis, da je lahko delo potekalo normalno. Doma sta se pogovarjala o podjetju samo o stvarehi, ki ju niso vodile do prepira, saj sta se dogovorila, da težave pustita v podjetju, domov jih ne bosta nosila. Zavedala sta se namreč, da takšni konflikti doma škodijo njima in otrokoma. Danes sta lastnik/manager Vladimir in žena Ivanka skupaj bolj malo časa, saj Vladimir veliko časa preživi v podjetju LTIP d.o.o. Zaupal nam je, da mu žena Ivanka pomaga z kakšnimi nasveti, ne namerava pa se več vključiti v podjetje. Zelo velik vpliv na odnose med vsemi ključnimi udeleženci družinskega podjetja LTIP d.o.o. ima med drugim tudi nasledstvo.

40

12 NASLEDSTVO V DRUŽINSKEM PODJETJU LTIP d.o.o.

12.1 Možnosti nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o.

Lastnik/manager Vladimir pravi, da si vsak lastnik/manager družinskega podjetja po tihem želi, da bi podjetje ostalo v družinski lasti, saj je le-to ali ustvaril sam ali pa podedoval od prejšnje generacije; na nek način lahko na nasledstvo vpliva, ampak do neke meje. Njegov sin Simon je že v začetku pokazal, da ni zainteresiran za vodenje njihovega družinskega podjetja, niti se ni hotel vključiti na kakšen drugačen način (npr. prodajna funkcija). Na začetku ga je lastnik/manager Vladimir še poskušal prepričati, ampak Simon ni kazal veselja, zato je Vladimir to opustil. Sprva pa je predvideval, da bo naslednik sin Simon, saj je starejši od sina Petra (5 let), pravi pa, da mu danes ni žal, da ga ni bolj spodbujal v vključitev družinskega podjetja, saj ve, da to ne bi bilo dobro niti zanj, niti za družinsko podjetje LTIP d.o.o., saj bi lahko s tako odločitvijo družinsko podjetje pripeljal v propad.

Zato je upe polagal na drugega, mlajšega, sina Petra, ki pa je takoj pokazal veselje do dela v družinskem podjetju. V primeru, da bi bil sin Simon zainteresiran za družinsko podjetje LTIP d.o.o., je lastnik/manager Vladimir imel vseeno v mislih, da bi tudi sina Petra vključil v podjetje. Morda bi lastništvo porazdelil med oba, tako bi se družinsko lastništvo podjetja razdelilo. Ampak tega ne more popolnoma trditi, saj se je Simon vsemu odpovedal in ni prišlo do takšne situacije. Ker bo naslednik le eden (Peter), se podjetje ne bo delilo. Navsezadnje bi se lahko zgodilo to, da se tudi Peter ne bi želel vključiti v podjetje, takrat pa lastnik/manager Vladimir ne bi imel naslednika in pravi, da bi sam delal tako dolgo, kot bi lahko, nato pa bi podjetje prodal.

Drugih možnosti nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o. lastnik/manager nima. Hčera nima, tako da njim ne bi mogel predati družinskega podjetja. Priženjena žena starejšega sina Simona ima službo drugje, nje ne zanima vstop v družinsko podjetje LTIP d.o.o., prav tako tudi ne Petrove žene.

Lastnik/manager pravi, da je imel na nek način srečo, s tem, ko se je starejši sin odpovedal vsemu v družinskem podjetju, saj če bi hotel vstopiti v podjetje in biti naslednik, bi tukaj lahko nastal problem. Prišlo bi lahko do rivalstva med bratoma, kdo bo imel katero vlogo v družinskem podjetju. Sam pravi, da bi se težko odločil, porazdelil bi lastništvo, ampak se zaveda, da bi v tem primeru imel še mnogo težav, preden bi prišlo do predaje podjetja sinovoma. Ko je lastnik/manager Vladimir prišel do spoznanja, da starejši sin ne želi sodelovati z družinskim podjetjem LTIP d.o.o. in da hoče imeti svoje podjetje, je torej upe polagal na mlajšega sina Petra. Ta je pokazal interes in oče oz. lastnik/manager ga je hitro začel uvajati v družinsko podjetje LTIP d.o.o. (že v osnovni šoli).

Da bi podjetje prodal ni nikoli razmišljal, mu ni bilo treba, a sam pravi, da je vložil veliko truda in energije vanj in ga tudi ne bi mogel prodati nekomu, ki ga ne pozna. O nasledstvu družinskega podjetja pa pravi, da je potrebno vložiti veliko časa, saj ga proces zahteva. Zaupal nam je kako se je pričel proces nasledstva pri njih in kako še poteka.

41

12.2 Nasledstvo kot proces v družinskem podjetju LTIP d.o.o.

Nasledstvo je dolgotrajen proces, ki traja veliko časa. Družinsko podjetje LTIP d.o.o. spada v družinska podjetja, v katerih je lastnik/manager še vedno ustanovitelj, to je Vladimir. Vladimir pravi, da je o nasledstvu vodenja družinskega podjetja, ko je videl, da je lahko mlajši sin tisti, ki bi bil potencialen naslednik, pričel razmišljati spontano. Vse je pričelo potekati sproti.

Proces nasledstva managementa je potekal sledeče:

PREDPODJETNIŠKA FAZA − lastnik/manager Vladimir je pri svojih 55-ih letih pričel

zelo razmišljati o nasledstvu družinskega podjetja LTIP d.o.o., začutil je, da je čas, da je potrebno pričeti bolj uvajati sina Petra v vodenje podjetja in ne samo v delo v družinskem podjetju. Peter je sicer že prej delal v podjetju, ampak ne na vodilnem mestu, bil je pomočnik očeta, ampak vseeno ni počel vseh tistih stvari, ki jih je oče. Peter je včasih delal tudi v proizvodnji, če je bilo potrebno proizvode čim prej dokončan in niso imeli več veliko časa za to. Lastnik/manager Vladimir pravi, da se je pri svojih 50-ih letih začel zavedati, da je čas za uvajanje naslednika, zaupal nam je, da je začutil, da se lahko kar hitro pojavi kakšna bolezen ali kaj podobnega in zaskrbelo ga je, kaj bo s podjetjem, v katero je vložil velik del svojega življenja, truda in dela.

UVODNA FAZA – Vladimir je zgodaj opazil, da starejši sin Simon ne bo hotel

sodelovati v družinskem podjetju LTIP d.o.o., kasneje pa je ugotovil, da je za družinsko podjetje zainteresiran mlajši sin Peter. Slednji je že v osnovni šoli (8. razred) pričel pomagati v družinskem podjetju LTIP d.o.o. (takrat GR z.o.o.). V družinskem podjetju je že iz časa mladostnih let imel kontakt z zaposlenimi v podjetju. Takrat mama Ivanka ni bila več vključena v podjetje, ostali pa so bili −

oče, nedružinski delavci v proizvodnji (takrat jih je bilo 60, danes le še 10) ter zunanji sodelavci − računovodkinja, dobavitelji, kupci. Peter je že takrat navezal

stike z udeleženci družinskega podjetja, razvil je komunikacijo med njimi, da so mu v vseh letih lahko začeli le-ti zaupati in verjet vanj, saj je lastnik/manager Vladimir vse obvestil o tem, da bo naslednik nekoč Peter. Peter je veliko pomagal v družinskem podjetju. V osnovni šoli (8. razred) je očetu pomagal v proizvodnji (izdelava vrat in oken), nato pa, ko je obiskoval srednjo lesno šolo, se je že vključil v druga dela z očetom Vladimirjem je hodil do kupcev, dobaviteljev idr. in tako poslušal vse pogovore, ki so potekali med njimi in se s tem učil veščin poslovanja.

UVODNO-FUNKCIONALNA FAZA – med tem časom se je Peter tudi šolal. Ves čas so ga zanimali stroji, zato se je vpisal v strojno kmetijsko fakulteto. Ampak je ni dokončal, ker je veliko delal v podjetju in je študij pustil ob strani. Nato se je ponovno vpisal na drugo fakulteto, in sicer biotehnično, katere pa tudi ni dokončal, razlog je bilo spet delo oz. pomoč v družinskem podjetju LTIP d.o.o. Pri njegovih 22-ih letih starosti je Peter dokončno prenehal študirati in se v celoti posvetil družinskemu podjetju LTIP d.o.o. Oče je sicer hotel, da Peter študij konča, ampak

42

Peter je bil toliko trmast, da je očeta prepričal, da študij ni zanj in raje dela v družinskem podjetju.

FUNKCIONALNA FAZA IN NAPREDNO FUNKCIONALNA FAZA – ker je Peter študij opustil, ga je oče zaposlil za polni delovni čas v družinskem podjetje LTIP d.o.o., in sicer kot pomočnika lastnika/managerja Vladimirja. Dela je pričel že opravljati sam, brez lastnika/managerja oz. očeta Vladimirja. Prevzel je posle s kupci in z dobavitelji ter se z njimi dogovarjal o poslovnih stvareh. Vladimir mu je ves čas pomagal, mu dajal nasvete ga motiviral in podpiral. Tudi doma sta se velikokrat pogovorila o kakšnih poslovnih zadevah. V tej fazi so se ostali udeleženci podjetja Petra že navadili in z njim navezali dobro komunikacijo in odnos. Peter je pri svojih 30-ih letih že popolnoma obvladal in prevzel velik del managerske odgovornosti. Peter je velikokrat predlagal tudi kakšne inovacije. Lastnik/manager Vladimir temu ni nikoli nasprotoval, vedno ga je poslušal in sta skupaj mislila predlagano. Vladimir pravi, da je potrebno dati mladim možnost. Sam je bil v mladosti zaposlen v podjetju s proizvodnjo piščancev in je v tistem podjetju predlagal veliko idej za dobro podjetja, a so ga ignorirali in zato odpustili. Prav zato daje možnost sinu, da v podjetje prispeva nove ideje.

ZGODNA FAZA NASLEDSTVA − v tej fazi je danes Peter, ki je že prevzel najvišje

vodilno mesto v družinskem podjetju LTIP d.o.o. To se je zgodilo po njegovem tridesetem letu starosti, še vedno se mora veliko naučiti, največ pa mu bodo prinesle izkušnje. Lastnik/manager Vladimir iz podjetja še ni izstopil, še vedno ima »roko nad posli« in še vedno je lastnik/manager. Vladimir pravi, da je prenos nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o. trajal približno deset let, ves ta čas je uvajal sina Petra v družinsko podjetje in mu dajal nasvete.

FAZA ZRELEGA NASLEDSTVA – do te faze v družinskem podjetju LTIP d.o.o. še ni prišlo, ampak bo kmalu. Peter bo pri svojih 35-ih letih kmalu v celoti prevzel družinsko podjetje LTIP d.o.o. Vladimir pravi, da bo sinu z veseljem predal podjetje in da ga ni strah, da bi sin podjetje spravil v težave, saj je v teh letih pridobil ogromno znanja in izkušenj. Pravi tudi, da mu bo z veseljem tudi kasneje pomagal, če bo potreboval pomoč. Ampak od družinskega podjetja LTIP d.o.o. se bo v celoti oddaljil, v smislu, da ne bo nadziral sina, kako opravlja delo in kaj počne, saj mu popolnoma zaupa. Pravi, da bi se rad v upokojil, da bi imel več časa za ženo in da je svoje delo v družinskem podjetju LTIP d.o.o. opravil.

Proces nasledstva v lastništvu – lastnik/manager Vladimir je pripravljen predati podjetje svojemu sinu Petru, zato mu bo predal družinsko podjetje LTIP d.o.o. v popolno vodenje in prav tako v lastništvo. Zase pravi, da bi se rad popolnoma umaknil iz družinskega podjetja, zato mu predaja tako vodenje kot lastništvo, da se sin ne bi počutil oviranega ob njunem nadaljnjem sodelovanju. Če ga bo sin potreboval za kakšne nasvete pri delu, mu bo z veseljem pomagal. Vladimir nam je zaupal, da je pri procesu nasledstva zaznal pozitivne in negativne vplivne dejavnike pri njihovem družinskem podjetju LTIP d.o.o., vse te predstavljamo v nadaljevanju.

43

12.3 Vplivni dejavniki na proces nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o.

Nasledstvo v družinskem podjetju LTIP d.o.o. je še en primer, da le-to traja dolgo in prav tako je na proces nasledstva marsikaj vplivalo, vplivi pa so bili tako pozitivni kot negativni.

Dejavniki, ki so pozitivno vplivali na uspeh procesa nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o., so naslednji:

lastnik/manager Vladimir pravi, da je na nek način velika prednost pri procesu nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o., da se je starejši sin Simon odpovedal vključitvi v družinsko podjetje, saj tako ni prišlo do rivalstva med bratoma. Vladimir si je želel, da bi tudi Simon sodeloval v podjetju in bil morda on naslednik ali pa bi si vodenje delila s Petrom, ampak iz stališča, da bi lahko prišlo do velikih konfliktov, pravi, da je Simonovo odločitev predstavljala prednost;

prednost pri procesu nasledstva je tudi popolno zaupanje članov družine in ga podpirala v vseh odločitvah. Lastnik/manager pravi, da je imel srečo, da je imel ob sebi ženo in sinova. Peter mu je že pričel mlad pomagati, Simon pa se je od podjetja popolnoma umaknil in ni nikoli v družinskem podjetju LTIP d.o.o. povzročal kakšnih težav (npr. prerekanje z mlajšim bratom Petrom, vedno je njihove poslovne skrivnosti zadržal zase, jih ni izdal, čeprav ni bil vključen v podjetje, so mu vse zaupali). To je olajšalo tudi proces nasledstva;

lastnik/manager pravi, da bi tudi sebe izpostavil kot prednost pri procesu nasledstva, saj ni nikoli obupal nad sinom Petrom, če je kdaj izgubil stranko, ali se ni pravočasno dogovoril z dobavitelji ipd. Vladimir je bil vedno zagnan za prihodnost družinskega podjetja, v vseh situacijah ali so bile to pozitivne ali negativne, je videl kar je lahko boljše in ne slabše;

v prednost pri procesu nasledstva Vladimir uvršča tudi to, da se je Peter že zelo zgodaj spoznal z dobavitelji, s kupci, z nedružinskimi udeleženci družinskega podjetja LTIP d.o.o.;

zaupanje v sina Petra in njegove sposobnosti prav tako izpostavlja kot prednost pri prenosu družinskega podjetja LTIP d.o.o. Zaupal nam je, da pozna primer družinskega podjetja, ki je že leta nazaj propadlo prav zaradi nezaupanja lastnika/manegerja do svoje edine hčere, ki naj bi družinsko podjetje prevzela. Oče ji ni zaupal, vse je hotel imeti pod pretiranim nadzorom, vseskozi sta se prepirala ipd. Na koncu hčera ni zdržala pritiska in je vse skupaj opustila in zapustila družinsko podjetje ter z očetom ni hotela več imeti stikov. Zaradi takšnih primerov Vladimir ni hotel postati takšen lastnik/manager in mentor svojemu sinu.

Vsaka stvar v življenju pa ima tudi negativne strani, zato bomo predstavili, kaj lastnik/manager uvršča pod negativne dejavnike, ki so vplivali na proces nasledstva v družinskem podjetju LTIP d.o.o.:

44

kot prvi negativni dejavnik je Vladimir izpostavil nedokončano fakulteto sina Petra, saj sam meni, da bi le-to moral dokončati, da bi kasneje v družinskem podjetju to lahko bolje izkoristil. Lastnik/manager Vladimir pravi, da bi se proces nasledstva zaradi tega lahko končal slabo, saj mu je pri šolanju popustil in to bi lahko Peter izkoristil pri nasledstvu, saj če mu je popustil takrat, bi mu lahko še kdaj drugič. Ampak Peter tega na srečo ni izkoristil in je vse, kar je moral storiti, za družinsko podjetje LTIP d.o.o. tudi naredil. Oče mu ni nikoli več popuščal, saj pravi, da to ni šola, ampak delo, za katerega je potrebno še kako garati, da preživiš na trgu;

vse kar so v procesu nasledstva urejali, planirali se ni nikoli zapisalo in to je lahko velika napaka, saj če se nič ne dokumentira, se stvari pozabijo. Vladimir pravi, da če bi imel možnost še enkrat od začetka pričeti s procesom nasledstva, bi se vse potrebno zapisalo oz. dokumentiral;

lastnik/manager Vladimir pravi, da danes opazi, da je pozitivno pri procesu nasledstva njihovega družinskega podjetja, da je bil sin Peter vključen v proces že zelo zgodaj, čeprav je to omenil kot slabost. Ampak ve da je negativno, da ni delal v drugem podjetju kot pa samo v njihovem. S tem bi si pridobil še druge izkušnje in se naučil še drugih del, ki jih pri njih morda ni.

v soočanju z lastno upokojitvijo in izstopom iz družinskega podjetja LTIP d.o.o. je imel včasih težave, ampak bolj kot se približuje čas za predajo družinskega podjetja LTIP d.o.o., bolj je zadovoljen in srečen. Zgradil je namreč nekaj, kar bo lahko predal svojemu otroku. Drugače bi bilo, če bi moral družinsko podjetje LTIP d.o.o. prodati nekomu, ki ga ne pozna, takrat bi mu bilo to zelo neprijetno. Sedaj pa dobro ve, da bo družinsko podjetje LTIP d.o.o. prepustil sorodstvu in nekomu, ki mu povsem zaupa. Starši bi naredili vse za svoje otroke, zato se je lastnik/manager Vladimir tudi trudil z družinskim podjetjem LTIP d.o.o, saj je s tem omogočil zaposlitveno možnost vsaj enemu svojemu otroku, čeprav ima tudi sin Simon še vedno pravico vstopiti v družinsko podjetje LTIP d.o.o.;

včasih je med družinskimi člani prišlo do kakšnih konfliktov, ampak nikoli, do takšnih, pri katerih bi se družina razdrla ali da več ne bi imeli stikov. To izpostavlja Vladimir kot slabost, saj se s konflikti proces nasledstva ustavi oz. upočasni;

negativni dejavnik bi lahko bil, ampak na srečo ni nikoli prišlo do tega, da bi se lastniku/managerju kaj zgodilo (bolezen, poškodba ipd.). Zaveda se, da bi takšne nepredvidljive okoliščine izredno negativno vplivale na proces nasledstva, saj ne bi vedeli, kako naprej. Zaradi tega se zaveda, kako pametno je narediti plan za takšne okoliščine, čeprav ga sam ni nikoli naredi. Lastnik/manager Vladimir pravi, da o takšnih stvareh v podjetništvu ni razmišljal, saj če bi vseskozi razmišljal o tem, bi to lahko na nek način škodilo tudi družinskemu podjetju. Vedno je bil pozitivno naravnan in ni razmišljal, da bi se mu lahko kaj pripetilo. V dolgih letih je seveda kdaj zbolel, utrpel je tudi zlom noge, ampak v tem času je imel srečo, da vodenje družinskega podjetja LTIP d.o.o. nadaljeval sin Peter. Zaveda se, da če Peter ne bi tako hitro pričel delovati v družinskem podjetju LTIP d.o.o., v tistih okoliščinah ne bi mogel prezveti vodenja podjetja. Nikoli pa ni Vladimir bil

45

odsoten daljše časovno obdobje. Kljub temu menimo, da bi moral razmišljati o pripravi kriznega plana za družinsko podjetje LTIP d.o.o. Imel je srečo, da ga ni potreboval, a vprašanje je kaj bi bilo, če bi prišlo do kakšne nepredvidljive situacije in vodenja družinskega podjetja več ne bi mogel opravljati.

12.4 Krizni plan družinskega podjetja LTIP d.o.o.

Lastnik/manager družinskega podjetja LTIP d.o.o ni nikoli razmišljatl o nepredvidljivih situacijah, ki bi se mu lahko zgodile in tako ni pripravil kriznega plana. Pravi pa, da se zaveda, da bi bila to zelo neprijetna situacija za družinsko podjetje LTIP d.o.o., če bi se njemu kaj zgodilo. V ozadju ima sina Petra, ki bi prevzel vodenje (razen v časih osnovnošolskih let). Ker lastnik/manager Vladimir ni naredil kriznega plana, smo se dogovorili, da mu ga pripravimo mi.

Predlog kriznega plana družinskega podjetja LTIP d.o.o.:

Potrebno se je pravočasno odločiti, kdo bo naslednik v družinskem podjetju. V družinskem podjetju LTIP d.o.o. je prišlo do situacije, ko se je starejši sin Simon odmaknil od družinskega podjetja LTIP d.o.o., mlajši sin Peter pa je že v osnovni šoli pokazal zanimanje zanj. Tako lastnik/manager Vladimir ni imel težav z izbiranjem in odločanjem, koga izbrati za naslednika družinskega podjetja LTIP d.o.o. Prav zaradi tega je lastnik/manager Vladimir vedel, koga postaviti za naslednika in zato ni imel skrbi, če bi se njemu kaj zgodilo, kaj bo z družinskim podjetjem. Vladimir bi moral v letih, ko je bil sin Peter že dovolj vključen v družinsko podjetje (starost Petra okoli 23 let), napisati oporoko, ki bi vsebovala vse potrebne podatke, kako se premoženje razdeli (lastniški del) oz. kdo bo prevzel vodenje (torej managerskih del) ob nepredvidljivi situaciji. Zelo pomembno pri tem pa je seveda, da se zapiše kdo bo urejal pravne zadeve (npr. odvetnik). Za Petra velja enako, ko bo prevzel družinsko podjetje in ga sam vodil v celoti, se bo od tistega trenutka moral zavedati, da lahko nastanejo nepredvidljivi dogodki in zato mora določiti kaj bo potem z družinskim podjetjem LTIP d.o.o. ob takšnih situacijah. Ker Peter še nima otrok, mora o oporoki razmišljati drugače, morda bi vodenje lahko prevzela žena Anja ali bi lahko poiskali profesionalnega managerja, ki bi omogočil, da bi poslovanje še naprej potekalo kot do sedaj. Razmišlja lahko tudi o tem, da ko bosta z ženo Anjo imela otroke, kako jih bo v družinsko podjetje LTIP d.o.o., kot je oče njega in takrat mora v krizni plan vključiti tudi njih. Ampak ker bo Peter lastništvo in vodenje prevzel kmalu in otrok še nima, je primernejši predlog za takšne situacije, da v krizni plan vključi ženo Anjo, ki pa jo mora prej za to usposobiti. Naslednja možnost je tudi vključitev očeta Vladimirja, če mu bo zdravje to dopuščalo. Če bi imel Peter težave pri sestavi kriznega plana, obstajajo svetovalci, ki mu ga lahko pomagajo razviti.

Informacije o blagajni, dokumentih, o podatkih izvoza, uvoza, dobaviteljih, kupcih, o poteku dela v proizvodnji, zunanjem računovodstvu idr., bi moral lastnik/manager Vladimir obrazložiti sinu Petru. Pravi, da sin večino tega pozna, ampak da o kakšnih podrobnostih še ni obveščen. Vse takšne in drugačne podrobnosti pa bi morala oče in sin zapisati in dokumentirati. Vladimir bi moral pri ureditvi kriznega plana razmišljati tudi o

46

kupcih in dobaviteljih, da bi ob morebitni krizni situaciji bili čim manj oškodovani in prikrajšani. Vladimir mora nujno v krizni plan vključiti tudi njihove podatke (telefonske številke, naslove, elektronske številke, informacije ipd.), tako Peter ne bi imel težav z iskanjem podatkov. Kupci namreč verjetno ne bodo čakali na proizvode, dobavitelji pa bodo kljub nepredvidljivi situaciji lahko neprekinjeno poslovali še naprej, če ob morebitni krizni situaciji v podjetju LTIP d.o.o. ne bi ravnali dovolj profesionalno. Če bo oče pred predajo nasledstva družinskega podjetje LTIP d.o.o. naredil krizni plan, je priporočjivo, da ga Peter ob prevzemu podjetja LTIP d.o.o. dobro pregleda in ga dopolni oz. spremeni po svoje. Ker bo Peter šele prevzel vlogo lastnika/managerja, bo moral tudi on pri kriznem planu razmišljati o kupcih in dobaviteljih in njihovih podatkih in pomembnih informacijah. Saj če bi se njemu kaj zgodilo, morata njegova žena Anja ali oče imeti dostop do teh podatkov, da lahko podjetje še naprej nemoteno posluje.

Nujno potrebno bi bilo obvestiti tudi zaposlene, kupce, dobavitelje, dolžnike, banke ter druge finančne ustanove, kaj se bo zgodilo z družinskim podjetjem LTIP d.o.o., če se lastniku/managerju, kaj pripeti in bo odsoten. Povedati jim je treba, kdo bo prevzel vodenje in kakšne spremembe lahko pričakujejo. Tudi tukaj priporočamo, da se vse to zabeleži pisno. Zgodilo bi se namreč lahko, da bi se lastniku/managerju Vladimirju kaj pripetilo in pomembnejše udeležence podjetja (sodelujoče z družinskim podjetjem) LTIP d.o.o. bi to lahko zelo presenetilo in bi morda tudi odstopili od sodelovanja z njimi. Lahko bi prišlo do nezaupanja do sina Petra, dobavitelji, kupci, banke idr. bi lahko bili v skrbeh, da Peter ne bo uspešno nadaljeval s poslovanjem družinskega podjetja LTIP d.o.o. Vladimir se mora pogovoriti z bankami in drugimi finančnimi ustanovami, dobavitelji, kupci idr. kaj bo z družinskim podjetjem LTIP d.o.o., če bo on odsoten dalj časa (npr. zaradi nesreče). Tako bodo le-ti pripravljeni na nepredvidljivo situacijo, tako se bodo počutili bolj zavarovani, če se njemu kaj zgodi. Nujno morajo vedeti, kdo prevzame vso vodstvo ob primeru njegove odsotnosti. V njihovem primeru bi vodenje prevzel sin Peter. Tudi Peter mora razmišljati o bankah, dobaviteljih, kupcih idr. pri kriznem planu, ko bo prevzel vodenje družinskega podjetja LTIP d.o.o. Kdo bo prevzel vodenje in kako bo družinsko podjetje LTIP d.o.o. poslovalo naprej, če se Petru kaj zgodi je potrebno zapisati in dokumentirati, da ne bi nastala zmeda ob takšnih morebitnih situacijah.

Vsekakor se morata oče Vladimir in sin Peter dogovoriti o razvoju in poslovanju podjetja. Torej, na kakšen način naj se podjetje razvija, kako naj Peter opravlja svoje delo, kako naj vodi nedružinske člane (proizvodne delavce) ipd. Potreben je tudi dogovor glede načina vodenja, saj bi lahko prišlo do težav, če bi delavci opazili, da lahko pri Petru nekaj počnejo, kar pri Vladimirju niso smeli (npr. kajenje na delovnem mestu). Če bi bil Peter nepozoren, bi lahko sprememba v stilu vodenja povzročila npr. zastoj dela in nepravočasno dostavo blaga in posledično nezadovoljstvo zunanjih udeležencev podjetja. Peter mora biti ob prevzemu vodstva še posebej pozoren na navade in način dela očeta v družinskem podjetju LTIP d.o.o., tukaj mislimo predvsem to, kako je njegov oče navajen delati z delavci v njihovem podjetju, kakšna pravila in način komuniciranja ima z zaposlenimi, kako sklepa posle ipd. S tem bo ohranil harmonijo v družinskem podjetju, saj bodo zaposleni in ostali udeleženci podjetja poznali način vodenja. Če bo Peter kdaj dalj časa odsoten (npr.

47

bolezen, poškodba, idr.) in bo vodenje morda prevzela žena Anja ali oče Vladimir, je dobro, da se uskladijo glede stila vodenja.

O vseh planih za družinsko podjetje LTIP d.o.o., ki so še odprti, se morata pogovoriti predvsem lastnik/manager Vladimir in sin Peter, priporočamo ob sodelovanju celotne družine, le-ti morajo biti zapisani, da bi lahko ob situaciji, če bi bil lastnik/manager odsoten, sin Peter še vse to preveril na papirju. Vsega si vsekakor ne more zapomniti in prav zato je dobro čim več dokumentirati. Zato pa mora sin Peter tudi vedeti, kje je kakšen dokument arhiviran. Dokumentiranje in zapis podatkov, planov ipd. je pri pripravi kriznega plana zelo pomembno. Tako mora kasneje tudi Peter pri oblikovanju le-tega plane za družinsko podjetje dobro pripraviti in zapisati kaj delajo, kako vidi prihodnost podjetja, kakšne so njihove dolžnosti do finančnih ustanov (banke), prilive, odlive ipd. Vse to mora zapisati in te podatke hraniti, če bo potrebno vodenje prepustiti ženi Anji, da bo vedela kaj je potrebno postoriti.

V krizni plan družinskega podjetja moramo šteti tudi pravne zadeve. Sin mora biti ozaveščen tudi o tem, prav tako pa žena Anja (ko bo prevzel vodenje Peter).

Za primer nenadne smrti lastnika/managerja, je potrebna oporoka, saj se lahko zaradi tega, ker ni oporoke, dogodki razvijajo v nepredvidljivo smer. Tako kot Vladimir, si mora tudi Peter ob prevzemu nasledstva družinskega podjetja LTIP d.o.o. urediti oporoko. Zajemati mora premoženje, kako se bo delilo, kaj bo z podjetjem, kdo bo naslednik, ali se sme družinsko podjetje podjetje LTIP d.o.o. prodati, pod kakšnimi pogodji ipd.

Vsekakor je potrebno v krizni plan vključiti vse udeležence družinskega podjetja (družinske in nedružinske). Potrebno je jasno zapisati, kaj se zgodi z nedružinskimi člani (npr. da se ob nezgodi lastnika/managerja zaposlenih v proizvodnji ne sme odpuščati brez večjega tehtnega razloga). Na drugi strani pa mora krizni plan vsebovati tudi plan za družinske člane, da ne bi bil kdo po nepotrebnem oškodovan. Vladimir in Peter morata ob ureditvi kriznega plana torej razmišljati na vse udeležence v družinskem podjetju. Vladimir mora zapisati, da vodstvo ob njegovi odsotnosti prevzame Peter; Peter pa mora zapisat, da bo to njegova žena Anja (ker nimata otrok, ki bi lahko bili nasledniki) ali oče Vladimir. Vključijo lahko tudi mamo Ivanko, če bo to njena želja. Vsekakor pa ima možnost vključitve tudi brata Simona, če bo imel željo po tem. O tem se morata Peter in Simon dogovoriti že v začetku prezvema družinskega podjetja LTIP d.o.o. Ena izmed možnosti je tudi zaposlitev profesionalnega managerja.

Pri kriznem planu družinskega podjetja LTIP d.o.o. skladno z do sedaj zapisanim priporočamo predvsem pisno dokumentiranje. Potrebno je prihodnost ponazoriti, saj se lahko v življenju zgodi marsikaj nepredvidljivega. V krizni plan lahko dodamo še ogromno vidikov, kot npr. izbrati strokovnjaka za izvedbo kriznega plana, kako in kdaj je dovoljena prodaja podjetja, katera so članstva, sponzorstva ali donacije podjetja idr., ampak to je stvar posameznika, kaj se mu zdi pomembno. Navsezadnje je bolje, da se v krizni plan zajame več vidikov kot pa premalo da so le-ti čim bolj natančno zapisani ne pa pomanjkljivi.

48

13 SKLEP

Po svetu in prav tako v Sloveniji je veliko podjetij, ki spadajo v kategorijo družinskega podjetja. Med sabo se razlikujejo po velikosti, pravni obliki, lastništvu, vodenju, načinu dela in še čem.

V diplomskem seminarskem delu smo proučevali nasledstvo družinskega podjetja LTIP d.o.o. Na primeru proučevanega družinskega podjetja smo praktično predstavili model treh krogov, torej kdo od družinskih članov je vključen v družinsko podjetje in kako. Ugotavljamo, da ima družinsko podjetje LTIP d.o.o. tako prednosti kot slabosti in da prednosti odtehtajo slabosti, saj je med družinskimi člani in ostalimi udeleženci družinskega podjetja dobra komunikacija in so vzpostavljeni odlični odnosi. K temu veliko pripomorejo udeleženci družinskega podjetja, saj so oni tisti, ki vedo, kaj je dobro za družinsko podjetje in kaj ne. Izpostavili bi prednost družinskega podjetja LTIP d.o.o., in sicer delo lastnika/managerja, sina Petra in ostalih zaposlenih, saj se vsi trudijo za skupno dobro, zavedajo se, da delajo za svojo finančno varnost in obstoj družinskega podjetja LTIP d.o.o., ki jim jo omogoča. Zanimiva ugotovitev je, da je lastnik/manager Vladimir izpostavil kot prednost družinskega podjetja tudi nasledstvo. To pa zato, ker v večini družinskih podjetjih to predstavlja problem. Pri družinskem podjetju LTIP d.o.o. so namreč že zelo zgodaj vedeli, da bo naslednik sin Peter, saj si je tega močno želel, za razliko od starejšega sina Simona. Tako v procesu nasledstva ni bilo večjih konfliktov. Lastnik/manager Vladimir pravi, da družinsko podjetje predstavlja tudi nekaj slabosti. Izpostavil je prepletanje družinskega podjetja in družinskega življenja. Z delom odhajajo domov, delo se ne konča v njihovem družinskem podjetju, saj še doma vsi razmišljajo o delu. Kot slabost omenja financiranje, ki ga je težje dobiti (krediti, posojila) in neizkušnje sina Petra, kateri ni nikoli delal v drugem podjetju, kot samo v LTIP d.o.o. Ker pa sin Peter ni edini, ki je oz. še sodeluje v družinskem podjetju LTIP d.o.o., smo predstavili, kdo je vključen vanj ter kdo je bil včasih. To sta lastnik/manager Vladimir in sin Peter, ki bo kmalu prevzel nasledstvo v vodenju. V začetkih družinskega podjetja LTIP d.o.o. je sodelovala tudi žena lastnika/managerja, Ivanka (prodaja, iskanje kupcev), sin Simon pa nikoli ni hotel vstopiti v družinsko podjetje LTIP d.o.o. Simon je ustanovil svoje lastno podjetje (gobarstvo), nato pa je opustil to dejavnost in se zaposlil v drugem družinskem podjetju, kjer deluje še danes. Nikoli ni hotel sodelovati z družinskim podjetjem, prav tako se ni vmešaval (npr. konflikti) v proces nasledstva. Le tega je v družinskem podjetju potrebno pričeti izvajati dokaj hitro, saj je dolgotrajen proces. V družinskem podjetju LTIP d.o.o. so se tega zavedali in na nek način imeli srečo, da je mlajši sin Peter imel zanimanje vstopiti v družinsko podjetje LTIP d.o.o., zato so ga lahko že v osnovni šoli pričeli vanj vključevati. Na proces nasledstva lahko vplivajo dejavniki, ki upočasnijo ali prenehajo delovanje procesa nasledstva. Kot negativen dejavnik Vladimir izpostavlja nedokončano fakultetno izobrazbo Petra, saj meni, da bi izobrazbo moral dokončati, saj bi ga kljub šolanju, kolikor bi čas dopuščal, vključeval v družinsko podjetje LTIP d.o.o. Prišli smo do ugotovitve, da je na dobro izpeljan proces nasledstva vplival tudi sin Simon, ko se je že zgodaj odpovedal vključitvi v družinsko podjetje, saj menimo, da bi v nasprotnem primeru lahko prišlo do konfliktov med

49

bratoma, kdo bo prevzel nasledstvo in na kakšen način. Ugotovili smo, da pri družinskem podjetju LTIP d.o.o. na proces nasledstva ni bilo kakšnih vplivov, ki bi upočasnili proces nasledstva. Med procesom nasledstva pa bi lahko prišlo do nepredvidljivih dogodkov (npr. smrt lastnika/managerja, bolezen, poškodba ipd.). Zato je zelo pomembno, da se naredi krizni plan podjetja. Družinsko podjetje LTIP d.o.o. ni nikoli imelo narejenega kriznega plana podjetja, kar bi lahko ob nepredvidljivem dogodku negativno vplivalo na proces nasledstva. Tega se Vladimir zaveda, a poudarja da je, ko je bil dovolj star je z njim vedno delal sin Peter, za katerega je verjel ves čas, da zmore sam voditi podjetje. Tezo, da družinsko podjetje nima narejenega kriznega plana, torej potrjujemo. Ker nikoli niso imeli kriznega plana, smo ga pripravili, glede na to, da bo kmalu nasledstvo prevzel sin Peter, ga bo tudi on potreboval v prihodnosti. Potrjujemo tudi tezo, da lastnik/manager razmišlja o prenosu nasledstva in da podjetja ne namerava prodati, saj je vanj vložil veliko dela, truda in ur svojega življenja. Želi si, da bi njihovo družinsko podjetje preživelo še nekaj generacij. To jim bo uspelo, če bodo še naprej imeli tako dobre odnose in komunikacijo med sabo, če bodo delovali v skupno dobro, ohranjali dobro harmonijo z notranjimi in zunanjimi udeleženci družinskega podjetja in se še naprej skupno trudili za ohranitev družinskega podjetja LTIP d.o.o.

50

14 LITERATURA IN VIRI

1. Astraxhan, J. H., & Shanker, M. C. (2003). Family Businesses Contribution to the U.S. Economy: A Closer Look. Pridobljeno 3. maja 2014 iz http://fbr.sagepub.com/content/16/3/211.short.

2. Belak, J. & soavtorji. (2003). Integralni management in razvoj podjetja. Maribor: Založba MER.

3. Benson, B., Crego, E. & Drucker, R. (1990). A success Guide for Growth and Survival. Homewod: Business One Irwin.

4. Bercko, Z. (2006). Podjetništvo po meri žensk. Pridobljeno 27. aprila 2014 iz Bonbon: http://www.bonbon.si/default.asp?kaj=1&id=5872474.

5. Berggamin, S. (1995). Der Fremdverkauf einer Familienunternehmung im Nachfolgeprozess: Motive-Vorgehenskonzept-externe Unterstützung. Bern: Verlag Haupt.

6. Borštnik, M. (2008). Družinsko podjetje. Pridobljeno 7. marca 2014 iz MP (Mladi podjetnik): http://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/druzinsko-podjetje.

7. Churchill, N. C., & Hatten, K. J. (1997). Non-Market-Based Transfers of Wealth and Power: A Research Framework for Family Business. Family Busenes Review, 10 (1), str. 53–67.

8. Donckels, R., & Hoebeke, K. (1990). Zur Schaffung eines dynamischen Entscheidungsfindungsmodells fur Nachfolgeprobleme in Klein- und Mittelunternehmen. Internationales Gewerbearchiv, 38 (5), 19–32.

9. DP. (2012). Družinsko podjetništvo. Pridobljeno 13. junija 2014 iz Zaposlovanje: https://zaposlovanje.wordpress.com/tag/druzinsko-podjetnistvo/.

10. Duh, M., Tominc, P. & Rebernik, M. (2006). Problem definicije družinskih podjetij: primer Slovenije. Naše gospodarstvo, 52 (3-4), 29–37. Pridobljeno 11. marca 2014 iz DKS: http://www.dlib.si/details/URN:NBN:SI:doc-GFQ8UOY3/.

11. Duh, M. (2003). Družinski odnosi in razvoj družinskega podjetja. V Belak, J. (ur). Integralni management in razvoj podjetja (str. 260–281). Maribor: Založba MER.

12. Duh, M. (2003a). Družinsko podjetje. Maribor: Založba MER.

51

13. Duh, M. (2003b). The Influence of Family Relationships on the Development of Family Enterprises in Slovenia. MER Revija za management in razvoj, 5 (1), str. 38−40.

14. Evans, L. (2013). Father and Son Business Owners Share Their Secrets to Success.

Pridobljeno 10. maja 2014 iz Entrepreneur: http://www.entrepreneur.com/article/226984.

15. Evropska unija. (2013). Lažji prenos podjetij. Pridobljeno 28. maja 2014 iz EC (Europska komisija): http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/regional-sme-policies/documents/no.3_transfer_of_business_sl.pdf.

16. Family Business institute. (2014). Family Governance. Pridobljeno 7. marca 2014 iz (Family Business) FBI: http://www.familybusinessinstitute.com/index.php/family-governance/.

17. Filion, L. J. (1991). The Definition of Small Business as a Basic Element for Policy Making. Paper presented at the conference: »Small Business Marketing and Society«, Tbilsy, Georgia, USSR.

18. Gerick, K. E., Davis, J. A., & McCollom Hampton, M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Boston Harvard Business School Press.

19. Handler, W. C. (1989). Methodological Issues and Considerations in Studying Family Business. Family Business Review, 2 (3), str. 257–276.

20. Handler, W. C. (1994). Succession in Family Business: A Rewiew of the Research. Family Business Review 7 (2), str. 133–157.

21. Hann, C. (2014). 7 Lessons in Harmony for Family Startups. Pridobljeno 11. junija 2014 iz Entrepreneur: http://www.entrepreneur.com/article/231424.

22. Hinterhuber H. H., & Minrath R. (1991). Der Beirat einer mittelständischen Familienunternehmung – ein Beitrag aus enternehmerischer Sicht. Betriebswirtschaft für Forschung und Praxis, 5, str. 461−462.

23. Juhasz, I. (2005). Generationenwechsel in Familienunternehmen. Pridobljeno 21.

junija 2014 iz: http://www.mcv.at/fileadmin/pdf/Generationenwechsel_in_Familienunternehmen_IldigoJuhasz_Exzerpt.pdf.

52

24. Kaučič, P. (2005). Napotki za dedovanje podjetij. Pridobljeno 9. marca 2014 iz Podjetnik: http://www.podjetnik.si/clanek/napotki-za-dedovanje-podjetij-20051101.

25. Kelbl, J. (2001a). Kaj ogroža družinska podjetja? Pridobljeno 24. aprila 2014 iz revije Podjetnik: http://www.podjetnik.si/clanek/kaj-ogro%C5%BEa-dru%C5%BEinska-podjetja-20011007.

26. Kelbl, J. (2001b). Nasledstvo v družinskem podjetju. Pridobljeno 8. marca 2014 iz Podjetnik: http://www.podjetnik.si/clanek/nasledstvo-v-dru%C5%BEinskem-podjetju-20011009.

27. Kos, B. (2008). Družinsko podjetje. Pridobljeno 21. junija 2014 iz Poslovni-bazar.si: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=551.

28. Leach, P. (1991). The Stay Hayward Guide to the Family Business. London: Kogan Page.

29. Leach, P. & Bogod, T. (1999). Guide to family business. London: Kogan Page. 30. Longenecker, J. G., & Schoen, J. E. (1996). Managment Succession in the Family

Business.

31. Manoilov, M. Centerstat.eu.: Raziskovanje in izobraževanje. Pridobljeno 13. aprila 2014 iz Centerstat.eu: http://centerstat.eu/manoilov/metodologija-druzboslovnega-raziskovanja/teorij.

32. Martins, A. T. (2013). Advantages and Disadvantages of a Family Business. Pridobljeno 17. aprila 2014 iz Top Business ideas: http://www.mytopbusinessideas.com/.

33. MKTDP. (2012). Medsebojni konflikti in tekmovalnost v družinskem podjetju. Pridobljeno 13. junija 2014 iz Zaposlovanje: https://zaposlovanje.wordpress.com/2012/03/23/medsebojni-konflikti-in-tekmovalnost-v-druzinskem-podjetju/.

34. Nelton, S. (1986): Making Sure Your Business Outlasts You. Nations Business, Jan. 35. Pfeffer, M., Ruda, W., & Martin, T. (2003). Posebne strukturne značilnosti

družinskega podjetja. V Belak, J. (ur): Integralni management in razvoj podjetja, (str. 274–281). Maribor: Založba MER.

36. Rajter, M. (2010). Družinska podjetja in njihov pomen v slovenskem gospodarstvu. Pridobljeno 4. marca 2014 iz: http://www.ediplome.fm-kp.si/Rajter_Marko_20110525.pdf.

53

37. Rebernik, M. & soavtorji (1997). Podjetništvo. V Rebernik, M. (ur): Podjetništvo in management malih podjetij (str. 3–75). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta in Fakulteta za strojništvo.

38. Risak, J., & Nagy, R. (1999). Generationenfolge in Familienunternehmen: Übergaben erfolgreich gestalten. Wien: Service Fachverlag.

39. Rivers, W. (2009a). Relationships Key to Family Business Success. Pridobljeno 14. junija 2014 iz: http://www.familybusinessinstitute.com/index.php/volume-5-articles/relationships-key-to-family-business-success.html.

40. Rivers, W. (2009b). What Do Family Members Want? Pridobljeno 25. junija 2014 iz Family Business: http://www.familybusinessinstitute.com/index.php/Volume-4-Articles/what-do-family-members-want.html.

41. Rivers, W. (2009c). Will Your Children Follow you? Pridobljeno 23. junija 2014 iz Family Business: http://familybusinessinstitute.com/index.php/Volume-3-Articles/will-your-children-follow-you.html.

42. Toš, N., & Hafner, M. (1998). Metode družboslovnega raziskovanja. Ljubljana: FDV.

43. Turk J. B. (2013). Prenos s. p. na družinskega člana. Pridobljeno 25. junija 2014 iz (MP) Mladi podjetnik: http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/racunovodstvo/prenos-s.p.-na-druzinskega-clana.

44. Vadnjal, J. (2008). Družinsko podjetništvo. Pridobljeno 12. marca 2014 iz (EF) Ekonomska fakulteta: http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/194012/Druzinsko_podjetnistvo_Skripta.pdf.

45. Vadnjal, J. (2011). Mir v družinskem podjetju. Podjetnik, 1 (1), str. 38−39.

46. Vahčič, A. (1995). Podjetništvo. Radovljica: Didakta.

47. Ward, J. L. (1987). Keeping the Family Business Healthy. San Francisco Jossey–

Bass Inc. Publishers.

48. Zupanc-Hojnik, I. (1997). Uravnovešeno staranje kot izziv (post)moderne družbe. Pridobljeno 24. junija 2014 iz Družboslovne razprave: http://druzboslovnerazprave.org/clanek/pdf/1997/24-25/4/.

49. Žaler, J. (2011). Konflikti in tekmovalnost v družinskem podjetju. Pridobljeno 9. marca 2014 iz Poslovni-bazar: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=643.

54

50. Žaler, J. (2014). Uspešen prenos družinskega posla na naslednjo generacijo. Pridobljeno 5. marca 2014 iz Saop: http://www.saop.si/poslovne-informacije/kariera-755/karierni-razvoj/uspesen-prenos-druzinskega-posla-na-naslednjo-generacijo/.

51. Žezlina, J. (2009). Ali že imate naslednika za svoje delovno mesto? Pridobljeno 28. maja 2014 iz Energos: http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=pokazi&clankiID=89.

52. Žezlina, J. (2012a). Kako uspešno iskati sodelavce? Uspešen prenos družinskega posla na naslednjo generacijo. Pridobljeno 13. junija 2014 iz Zaposlovanje: https://zaposlovanje.wordpress.com/category/zaposlovanje/page/9/.

53. Žezlina, J. (2012b). Planiranje nasledstva v podjetjih: ali že imate naslednika za svoje delovno mesto?. Pridobljeno 14. Junija 2014 iz: http://zaposlovanje.wordpress.com/2012/02/23/planiranje-nasledstev-v-podjetjih-ali-ze-imate-naslednika-za-svoje-delovno-mesto/.

54. Žunič, K. (2011). Družinsko podjetništvo. Pridobljeno 4. marca 2014 iz Uspeh, Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele Krajine: http://www.gzdbk.si/si/aktualno/uspeh/detajl/?id=1017.