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6
DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN A LA MIPYME LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL, UBICADA EN LA CIUDAD DE VALLEDUPAR”
NATHALIE DE CASTRO SERRANO
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA
SOCIAL CON ENFÁSIS ORGANIZACIONAL
DIRECTORA: GLORIA INÉS CEBALLOS HURTADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN
BOGOTÁ
2010
7
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en
sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la
moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente
personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”
10
AGRADECIMIENTOS:
Agradecimientos especiales a Gloria Ceballos Hurtado, directora de tesis, por su
incondicional ayuda durante el proyecto y por sus enseñanzas.
Ángel Castro Castro, propietario y gerente de la empresa “Representaciones Castro
Hermanos Limitada”, por permitir el acceso a la información propia de la organización.
A Mildred Serrano Velázquez y Zulma Serrano Velázquez por su colaboración en la
recolección de información para el presente trabajo.
11
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Carrera de Comunicación Social
RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO
Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se
presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y
estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en
forma clara y concisa.
I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
1. Autor (es): (Nombres y Apellidos completos en orden alfabético).
NATHAIE DE CASTRO SERRANO
2. Título del trabajo:
“DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN A LA MIPYME LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL, UBICADA EN LA CIUDAD DE VALLEDUPAR”
3. Tema
central:
Diagnóstico de comunicación y caracterización de Mipymes en
Colombia
4. Subtemas afines
12
Las empresas Familiares.
Evolución de la comunicación organizacional.
Mipymes en Colombia.
5. Campo profesional: ORGANIZACIONAL
6. Asesor del Trabajo: GLORIA INES CEBALLOS HURTADO
7. Fecha de
presentación:
Mes:
NOV.
Año:
2010
Páginas:
243
13
II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo o propósito central del
trabajo:
Hacer un diagnóstico organizacional a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos
Limitada”, ubicado en la ciudad de Valledupar, con el fin de realizar un análisis
comunicacional de la situación actual de la empresa y brindar, a través de estrategias de
comunicación, soluciones efectivas y acordes a los problemas identificados.
2. Contenido
Introducción, Acerca de la Comunicación, Empresas Familiares y Mipymes en Colombia,
Caracterización de la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada”, Diagnóstico
Comunicacional, Estrategias, Conclusiones, Bibliografía
3. Autores principales
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. COSTA
Joan. El director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI
Problemas conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación.
Centro de investigaciones de la comunicación corporativa organizacional. CICCO
Comunicación empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe
Ediciones, 2006.
WAINERMAN Catalina. “La trastienda de la investigación” Ediciones Lumiere (Buenos
Aires). 2000
14
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Información y
Comunicación. Limusa Willey. México.2004
Revista latinpyme : especializada en formación empresarial y negocios.-- Pance, Valle
Cámara de Comercio de Valledupar. Infocámara Nº 59. Censo Industrial y Comercial de
empresarios 2009. Versión 05- abril 1-15 de 2010.
4. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo).
Mipymes
Comunicación Organizacional
Diagnóstico Comunicacional
Plan estratégico de comunicación
5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para
alcanzar el objetivo).
El presente Trabajo es un proyecto de investigación y está encaminado a desarrollar
objetivos específicos a través de un trazo de actividades y procesos desarrollados de forma
lineal. En primer lugar “Un proyecto podría describirse como el planeamiento de algo, en el
15
cual se indican y justifican los conjuntos de acciones necesarias para alcanzar un objetivo
determinado. Dentro de determinados parámetros de concepción, tiempo y recursos.” 1
Así pues, el objetivo que esta investigación tiene, en principio, es describir las micros,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en Colombia, con el fin de permitirle al lector,
conocer cómo están compuestas, qué características generales tienen, qué posición ocupan
dentro de la economía del país y cuál es su importancia.
Algunas de estas Mipymes son empresas familiares y de tradición, por tanto, también se
pretende, dentro del cuerpo del proyecto, dar una mirada general de cómo se puede definir
una “Empresa Familiar” y cómo se encuentran conformadas las micro, pequeñas y
medianas empresas que cumplen con esta característica.
El fin de dicha descripción es ubicar, dentro de las Mipymes, la empresa Familiar
“Representaciones Castro Hermanos Limitada”, localizada en el Departamento del Cesar,
concretamente en la ciudad de Valledupar; puesto que la meta principal, de este trabajo, es
la de realizar un diagnóstico comunicacional, a esta empresa, para analizar su situación
actual, detectar los problemas más relevantes en materia de comunicación y así proponer
alternativas de solución a través del diseño de un plan estratégico comunicacional.
Las herramientas de recolección de información, que fueron utilizadas, son la entrevista y
la encuesta. A través de la tabulación y análisis de resultados fue posible determinar el
1 TAMAYO Y TAMAYO Mario. Serie aprender a investigar. Módulo 5. El proyecto de investigación. ¿Qué
es un proyecto. Disponible [en línea] en:
http://desarrollo.ut.edu.co/tolima/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_6680.pdf recuperado en: 18/08/2010
16
estado de la organización y, posteriormente realizar el diseño del plan estratégico.
6. Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo).
A lo largo de este proyecto se entrelazaron distintos conceptos a fin de elaborar un marco
teórico que sirviera como contexto para la posterior realización de un diagnóstico
comunicacional, aplicado a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada” con
el fin de detectar debilidades en la empresa que pudiesen ser fortalecidas a través del diseño
de un plan de comunicaciones elaborado para satisfacer las necesidades de la organización.
Con el fin de determinar los aspectos más relevantes para ser estudiados, dentro de la
Mipyme, se aplicaron 2 herramientas de recolección de información: 1 entrevista aplicada a
los altos mandos de la organización y una encuesta a los empleados de la organización a fin
de medir su percepción acerca de su ambiente laboral; así mismo, se aplicó 1 encuesta a
proveedores, clientes mayoristas y minoristas con el fin de observar sus opiniones en
cuanto al servicio que la Librería Departamental (nombre comercial de la empresa
Representaciones Castro Hermanos) les presta.
Los resultados arrojados por esta investigación muestra que la empresa no presentó
mayores inconvenientes en materia del servicio al cliente; sin embargo, en cuanto a las
variables de comunicación interna, que fueron analizadas: clima organizacional, trabajo en
equipo, rumor, capacitación y medios de comunicación, la empresa presenta serias falencias
17
que afectan la productividad y la competitividad. Para intentar dar solución a esta
problemática se diseñó un plan estratégico de comunicación, con múltiples tácticas
encaminadas a fortalecer a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”
desde su interior, para lograr así seguir manteniendo la buena imagen externa y su buen
servicio al cliente.
De igual forma, en este trabajo se intentó mostrar cómo es posible que la comunicación, a
través de un plan organizacional, permita que las empresas cumplan sus objetivos
corporativos; en el caso de la Librería Departamental existe un proyecto que se planteó
desde la creación de la organización, este consistía en la creación de una industria
litográfica paralela; por tal razón se diseñó un plan estratégico que permitiera que la
empresa lograra este objetivo, a través del aprovechamiento y uso de los programas
destinados por la red de emprendimiento Nacional, por medio de la Gobernación del Cesar,
la Cámara de Comercio de Valledupar y demás organizaciones No Gubernamentales, para
las micros, pequeñas y medianas empresas del Departamento.
18
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………….……………....4
1.1 Importancia del problema……………………………………………………………..………….4
1.2 Objetivo general…………………………………………………………….……………………6
1.3 Objetivos específicos………………………...…………………………………………………..6
1.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS…………………………...………………….6
1.4.1 Empresa………...…………………………………………..…………………………………..6
1.4.2. Organización……...…………………………………..…………………………………….…7
1.4.3. Clima organizacional………………………………..………………………………………..7
1.4.4. Cultura organizacional……………..…………………………………………………………8
1.4.5. Gestión del conocimiento…...……………………………………….………………….……8
1.4.6. Capital social………..………………………………………………………………….…….9
1.4.7. Comunicación organizacional……………………………………………………………….9
1.4.8. Competitividad……………………………………………………………………………...10
1.4.9. Desarrollo………………………………………………………………………………..... 11
1.4.10. Sostenibilidad……………………………………………………………………………...12
1.4.11. Eficacia…………………………………………………………….………………………12
1.4.12. Eficiencia………………………………………………………….……………………….12
1.4.13. Servicio al cliente………………………………………………………………………….12
1.4.14. Estrategia……………………………………………………………………………….13
19
1.4.15. Táctica………………………………………………………………………………….13
1.4.16. Imagen corporativa…………………………………………………………………….13
1.4.17. Identidad……………………………………………………………………………….13
1.4.18. Motivación………………………………………………………………………….….13
2. MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………….15
2.1. ACERCA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL………………………..…15
2.1.2. Cambios de la visión de empresa y la concepción de Comunicación Organizacional…...16
2.1.2.1. Escuelas de dirección empresarial……………………………………………………..16
2.1.2.1.1. Taylorismo……………………………………………………………….…………..16
2.1.2.1.2. Henry Ford……………………………………………………………….....………...16
2.1.2.1.3. Fayol………………………………………………………………………….………17
2.1.2.1.4. Escuela del comportamiento Humano…………………………………….………….17
2.1.2.1.5. Investigación Operativa……………………………………………………….….......17
2.1.2.1.6. Planificación………………………………………………………………….………18
2.1.2.1.7. Cultura de la Calidad…………………………………………………………………18
2.1.2.1.8. Managment en la red…………………………………………………………………18
2.1.2.1.9. Empresa y comunicación………………………………………………………….….19
2.1.3. EVOLUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL……………...………19
2.1.4. Flujos y Direccionamiento de la Comunicación al interior de la Organización………....23
2.1.5. Redes de Comunicación Organizacional………………………………………………...…25
2.1.5.1. Red de Comunicación Descentralizada………………………………………………..…25
2.1.5.2. Red de Comunicación Centralizada…………………………………………….…..….25
20
2.1.5.3. Red de Comunicación Restringida………………………………………………...…...25
2.2. COMUNICACIÓN INTERNA ……………………………………………………………25
2.2.1. Comunicación formal……………………………………………………………..……...26
2.2.2. Comunicación informal………………………………………………………………….26
2,2.3. Los rumores………………………………………………………………………..……..27
2.3. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA O EXTERNA…………………………………27
2.4. EL PLAN DE COMUNICACIÓN………...……………………………………………….28
3. LAS EMPRESAS FAMILIARES…………………………………………………………30
3.1Definición de empresa familiar………………………………….………………………….30
3.1.1. Importancia de las empresas Familiares………………………………………………. 30
3.2. MIPYMES EN COLOMBIA…………………………………………………..……..…31
3.1.1. Características observables de las Mipymes en Colombia…………………….………32
3.1.2. Ciudades que marcan la pauta, en materia de Mipymes, en Colombia……………..33
3.1.2.1 Mipymes en Bogotá………………………………………………………………..…33
3.1.2.2 Movilidad en Bogotá (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)…....34
3.1.2.3. Bogotá y el Emprendimiento ………………………………………………………...35
3.1.2.4. Mipymes en Medellín ……………………………………………………….…….…36
3.1.2.5. Movilidad en Medellín (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)....37
3.1.2.6. Medellín y el Emprendimiento……………………………………………………... 38
3.1.3. Caso: Mipymes en Valledupar……………………………………………...……… 39
3.1.3.1. Mipymes en Valledupar……………………………………………………..……... 40
3.1.3.2. Movilidad en Valledupar (sistemas de financiación para beneficiar las Mipyme...41
3.1.3.3. Valledupar y el Emprendimiento…………………………………………..……..….42
4. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………45
21
4.1 Razón Social …………………………………………………………………….…………45
4.2 Nit …………………………………………………………………………………………45
4.3 Nombre Comercial…………………………………….……………………………………45
4.4 Sucursales………………………………………………………………………………….45
4.5 Reseña Histórica…………………………………………………………………………...45
4.6 Objeto Social…………………………………………………….………………………….46
4.7 Tipo de Actividad…………………………………………………………………………..46
4.8 Estructura de mando………………………………………………………………………..46
4.9 Visión……………………………………………………………………………………….46
4.10 Misión………………………………………………………………………….……….46
4.11 Responsabilidad social…………………………………………………….…………...47
4.12 Objetivos…………………………………………………………………..……………47
4.12.1 Objetivo general…………………………………………………………………………47
4.12.2 Objetivos específicos………………………………………………….…………………47
4.13 Logo Empresarial………………………………………………………………………48
4.14 Medios de Comunicación………………………………………………………………48
4.15 Mapa de Comunicación Interna………………………………………………………...48
4.16 Mapa de Comunicación Interna ………………………………………………………..49
4.17 Número de empleados………………………………………………...………………..49
4.18 distribución física ………………………………………………..………….…………50
4.19 Seguridad……………………………………………………………………...………..50
4.20 Organigrama …………………………………………………………………...………51
4.21 Empresas del mismo sector …………………………………………………………...52
4.22 Mapa de comunicación para Stakeholders ……………………………………..……..53
4.23 Manual de funciones ………………………………………………...……………..…54
4.22. la empresa como Mipyme…………………………………………………………..... 63
5. DIAGNÓSTICO………………………………………………………….....………………64
5.1. Etapas del diagnóstico que se desarrollarán………………….………………..………….64
5.2 Identificación y definición de variables ………………………………………..…………64
22
5.2.1 Clima organizacional……………………………………………………….…………64
5.2.2 Trabajo en equipo…………………………………………………….……………….64
5.2.3 Rumor………………………………………………………………..………………...64
5.2.4 Servicio al cliente……………………………………………………..………………..64
5.2.5 Capacitación ……………………………………………………….…………………64
5.2.6 Medios de comunicación………………………………………..……………………..64
5.2.7 Motivación ……………………………………………………………………………..65
5.3 Diseño y aplicación de herramientas …………………………….………………………..65
5.3.1 Encuesta ……………………………………………………………………………….66
5.3.1.1 Encuestas aplicadas…………………………………………………………………… 66
5.3.1.1.2. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes.......................66
5.3.1.1.3. Ficha técnica de la encuesta …………………………………………………………67
5.3.1.1.4 Formato de la encuesta…………………………………………………………….67
5.3.1.2.1 Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos
de la empresa…………………...……………..……………………………..……….68
5.3.1.2.2. Formato de la encuesta……………………………………………………………69
5.3.1.3.2. Ficha técnica de la encuesta ………………………………………………….……..70
5.3.1.3.3. Formato de la encuesta ………………………………………………..…………….70
5.3.1.4.1. Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados
de la Librería Departamental …………….…………………………………...……71
5.3.1.4.2. Ficha técnica de la encuesta ……………………………….………………………72
5.3.1.4.2. Formato de la encuesta …………………………………….………………………72
5.3.2. Entrevista …………………………………………………………………………….77
5.3.2.1. Banco de preguntas …………………………………………………………………….78
23
5.4. Sistematización, análisis e interpretación…………………………….…………………….80
5.4.1. Tabulación ……………………………………………………………………………..81
5.4.1.1. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes .........................80
5.4.1.2. Análisis general de la encuesta ……………………………………………………… 85
5.4.2.1 Tabulación: Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos de la
empresa ………………………………………………………………………………………86
5.4.2.2. Análisis general de la encuesta……………………………………………...………… 93
5.4.3.1. Tabulación: Percepción del servicio al cliente por parte de los proveedores de la
empresa………………………………………………………………………………………… 94
5.4.3.2. Análisis general de la encuesta………………………………………………………..102
5.4.4.1. Tabulación: Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados de la Librería
Departamental ……………………………………………………………………….103
5.4.4.2. Análisis general de la encuesta………………………………………………………142
5.4.2 Tabulación: entrevistas ………………………………………………………………...145
5.4.2.1 Clima organizacional………………………………………………………………..…145
5.4.2.2 Trabajo en equipo………………………………………………………………….….146
5.4.2.3 Rumor………………………………………………………………………………….147
5.4.2.4 Servicio al cliente…………………………………..……………...……………….….148
5.4.2.5 Capacitación……………………………………………..……...…………………….149
5.4.2.6 Medios de Comunicación……………………………………….……………………..150
5.5 Análisis general por variables: cruce de herramientas……………………………………152
5.5.1. Servicio al Cliente………………………………………………………………………152
5.5.1. Servicio al Cliente………………………………………………………………………152
24
5.5.3. Trabajo en equipo……...………………………………………………………………..153
5.5.4. Rumor…………………..……………………………………………………………….153
5.5.5. Capacitación…………..………………………………………………………………. 154
5.5.6. Medios de Comunicación………………………………….…………………………..154
5.5.6. Medios de Comunicación………………………………….…………………………..155
6. ESTRATEGIAS……………………………………………….…………………...………157
6.1. ESTRATEGIAS POR VARIABLES……………………………………………………. 157
6.1.1 Variable Clima Organizacional………….………………………………………………157
6.1.1.1 Integración…………………………………………………………………………….157
6.1.1.2 Problemas interpersonales……………………………………………………………158
6.1.1.3 Equidad laboral………………………………………………………………………158
6.1.2. Variable: Servicio al cliente ……………………………………………………………159
6.1.2.1Bases de datos………………………………………………………………………….159
6.1.2.2. Capacitar a las personas directamente responsables de prestar servicio al cliente…... 160
6.1.3. Variable: Rumor……………………………………………………………………….160
6.1.4. Variable: Medios de Comunicación…………………………………………………161
6.1.4.1 “Rescatar la cartelera”………………………………………………………………..161
6.1.4.2 Organizar las reuniones que realiza la empresa………………………………………162
6.1.4.3. Entregar los medios escritos de forma personal……………………………………... 162
6.1.4.4. Evitar malas prácticas en la comunicación………………………………………… 162
6.1.5. Variable: Trabajo en equipo…………………………………………………………..163
6.1.5.1. Mostrar a los empleados, a través de un taller, la importancia que tiene la
25
realización de trabajos en equipo………………………………………………...…. 163
6.1.5.2. Realizar cambios en la forma de realizar las actividades dentro
de la organización…………………………………………………………………….164
6.1.5.3. Evaluar los procesos internos de la organización tal y cómo se han venido manejando
………………………………………………………………………………………...164
6.1.6. Variable: Capacitación ………………………………………………………………164
6.1.6.1. Tácticas ………………………………………………………………………………165
6.2. Estrategia de la “librería departamental como Mipyme” …………………………….167
6.2.1Objetivo…………………………………………………………………………………. 167
6.2.2 Antecedentes de la estrategia…………………………………………………………167
6.2.3 Tácticas ……………………………………………………………………………….168
7. CONCLUSIONES. ……….………………………………….…………….……………...171
BIBLIOGRAFÍA………………….……………………………………………………………174
26
INTRODUCCIÓN
El presente Trabajo es un proyecto de investigación y está encaminado a desarrollar
objetivos específicos a través de un trazo de actividades y procesos desarrollados de forma
lineal. En primer lugar “Un proyecto podría describirse como el planeamiento de algo, en el
cual se indican y justifican los conjuntos de acciones necesarias para alcanzar un objetivo
determinado. Dentro de determinados parámetros de concepción, tiempo y recursos.” 2
Así pues, el objetivo que esta investigación tiene, en principio, es describir las micros,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en Colombia, con el fin de permitirle al lector,
conocer cómo están compuestas, qué características generales tienen, qué posición ocupan
dentro de la economía del país y cuál es su importancia.
Algunas de estas Mipymes son empresas familiares y de tradición, por tanto, también se
pretende, dentro del cuerpo del proyecto, dar una mirada general de cómo se puede definir
una “Empresa Familiar” y cómo se encuentran conformadas las micro, pequeñas y
medianas empresas que cumplen con esta característica.
El fin de dicha descripción es ubicar, dentro de las Mipymes, la empresa Familiar
“Representaciones Castro Hermanos Limitada”, localizada en el Departamento del Cesar,
concretamente en la ciudad de Valledupar; puesto que la meta principal, de este trabajo, es
la de realizar un diagnóstico comunicacional, a esta empresa, para analizar su situación
2 TAMAYO Y TAMAYO Mario. Serie aprender a investigar. Módulo 5. El proyecto de investigación. ¿Qué
es un proyecto. Disponible [en línea] en:
http://desarrollo.ut.edu.co/tolima/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_6680.pdf recuperado en: 18/08/2010
27
actual, detectar los problemas más relevantes en materia de comunicación y así proponer
alternativas de solución a través del diseño de un plan estratégico comunicacional.
La principal razón para escoger una pequeña empresa en este tipo de trabajo, es el hecho de
que actualmente las Mipymes “son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la
transformación del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la posición
competitiva del país. Además, las Mipymes contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad,
al ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para un gran número de
personas.” 3
Así mismo, el principal motivo por el que este trabajo de grado está enfocado
en la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” es, principalmente, por que
esta una empresa familiar con alrededor de 40 años de servicio; por tanto, la realización de
este trabajo es la oportunidad propicia, para que, a través de un desarrollo investigativo,
enfocado a la organización, sea posible dejar un legado personal y realizar un aporte
profesional que favorezca los procesos comunicativos que se han venido manejando en la
empresa.
Todo lo anterior es una descripción general de lo que se podrá observar en el trabajo
investigativo; sin embargo, la idea para esta tesis tuvo grandes variaciones debido a
diversas restricciones que se fueron dando a lo largo del proceso de creación de la idea
original.
3 Micro, pequeñas y medianas empresas. DPN (departamento Nacional de planeación)
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/MicroPequeñasyMedianasEmpresas.asp
x
28
A continuación se nombran los distintos planteamientos que fueron creados y la forma
como se fueron descartando hasta llegar al objetivo que favorece a la empresa
Representaciones Castro Hermanos Limitada.
En una primera instancia, se tenía pensado desarrollar un proyecto apoyado en la premisa
de que las pequeñas empresas, del sector servicios, en la ciudad de Bogotá, no
desarrollaban procesos comunicativos, basados en planes estratégicos, encaminados al
aumento de la productividad y el desarrollo. En principio esta premisa requiere de un
amplio estudio que demuestre que efectivamente tales empresas no cuentan con estos
procesos. Por tal razón, y debido a que el tiempo es limitado, se desistió de dicha idea.
Habiendo renunciado de la idea inicial, se planteó una segunda propuesta para la
realización del presente proyecto de investigación, que estaba basada en un trabajo
conjunto con la Cámara de Comercio, específicamente en un programa que desarrolla esta
entidad, llamado “Bogotá emprende”. El propósito era el de investigar, a través de los
jóvenes y pequeños empresarios, las bases que otorga la Cámara de Comercio para el
desarrollo óptimo y el éxito de los nuevos emprendedores, en temas de comunicación.
La idea fue abandonada, no sólo por falta de tiempo, sino porque la posibilidad de acceso a
la información requerida era restringida; además, los pequeños empresarios que pertenecen
a este programa son muy diversos, tanto en cantidad como en sectores de la economía que
abarcan y es necesario estar construyendo empresa para poder ingresar a los cursos donde
explican los contenidos. Por tanto, tal problema de investigación tenía uno de los errores
29
que, según Catalina Wainerman, es de los más comunes a la hora de realizar un proyecto:
se excede en amplitud del tema a tratar.4
La tercera propuesta, y en definitiva, la que se trabajará a lo largo del Proyecto, consiste en
un análisis a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”.
La intención de esta propuesta es la de realizar un diagnóstico de comunicación a fin de
identificar las posibles debilidades que está afrontando la organización actualmente, y
plantear alternativas de solución que puedan ser aplicadas para, así, lograr mostrar como un
plan estratégico puede contribuir a fortalecer una Mipyme en materia de comunicación.
La propuesta actual tiene como principal restricción el hecho de que la empresa se
encuentra ubicada en la ciudad de Valledupar mientras que la investigación se realiza desde
la ciudad de Bogotá; por tanto, se destina un tiempo a la recolección de información dentro
de la organización, para obtener todos los datos necesarios. En consecuencia, la planeación
es de vital importancia para la consecución de los objetivos finales de esta investigación.
4 WAINERMAN Catalina. “La trastienda de la investigación” Ediciones Lumiere (Buenos Aires). 2000
30
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
El problema, del que parte este proyecto, nace del interés de realizar una investigación
acerca de las Mipymes en Colombia. Con el fin de delimitar el tema de estudio, en cuanto a
tiempo y viabilidad de desarrollo, este trabajo se enfocará en la necesidad de analizar un
caso concreto.
Para dicho análisis se ha escogido la empresa “Representaciones Castro Hermanos
Limitada”. Esta Mipyme se encuentra ubicada en el departamento de Cesar,
específicamente en la ciudad de Valledupar, y está dedicada a la compra y venta de
literatura, útiles escolares e implementos de oficina.
La intención de este proyecto es realizar un diagnóstico comunicacional a la Mipyme,
anteriormente mencionada, con el fin de identificar las debilidades que tiene la empresa,
actualmente, en materia de comunicación y con ello diseñar un plan estratégico que apunte
a su fortalecimiento, especialmente para promover su desarrollo y competitividad.
Por tal razón, el presente proyecto de investigación obedece a la pregunta ¿Cómo la
comunicación organizacional puede ayudar a la “Librería Departamental” a cumplir los
objetivos empresariales que fueron planteados desde la creación de la organización?
31
IMPORTANCIA DEL PROBLEMA:
En la actualidad, la situación empresarial del país tiene en apariencia un desarrollo
favorable con el aumento de micro, pequeñas y medianas empresas. Estas organizaciones
son más reconocidas como Mipymes, y están definidas, principalmente, por el número de
empleados con los que cuenta (Ley 590 del 10 de julio de 2010) de la siguiente manera: las
micro empresas son aquellas que no superan los 9 trabajadores, las pequeñas empresas
tienen entre 10 y 49 empleados y, finalmente, las medianas empresas están conformadas
por un mínimo de 50 trabajadores y un máximo de 200.
En Colombia, estas empresas se concentran en tres áreas fundamentales: el comercio, la
industria y los servicios.
“Las Mipymes son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la transformación
del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la posición competitiva del país.
Además, las Mipymes contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad, al ser alternativas de
generación de empleo, ingresos y activos para un gran número de personas.” 5
De allí la
importancia de crear y promover estrategias efectivas que contribuyan al desarrollo de este
importante porcentaje del parque empresarial del país.
Por otra parte, la comunicación en las organizaciones es un factor determinante que facilita
los procesos entre las personas; y, además, logra la coherencia entre los objetivos
5 Micro, pequeñas y medianas empresas. DPN (departamento Nacional de planeación)
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/MicroPequeñasyMedianasEmpresas.asp
x recuperado en: 18/08/2010
32
estratégicos de la empresa, las acciones y los comportamientos que se deben implementar
en pro de dichos objetivos. Al mismo tiempo, la comunicación plantea los lineamientos
para que la empresa consiga las metas que se trazó desde su creación, al igual que su visión
dando las pautas que se deben aplicar para mantener una cohesión entre la misión de la
empresa y a dónde quiere llegar, permitiendo así que las distintas organizaciones avancen
hacia el desarrollo y la competitividad, fortaleciéndose cada vez mas y creando espacios de
interacción que permitan un beneficio interno tanto social como económico.
Este proyecto, entonces, busca mirar cómo funciona la comunicación y qué situaciones
genera al interior de una Mipyme; mostrando los beneficios que puede traer a una empresa
de este tipo, el diseño y la elaboración de planes estratégicos enfocados al mejoramiento de
los procesos comunicacionales internos de la organización.
Todo lo anterior se obtiene a través de la aplicación concreta de herramientas de
comunicación a una Mipyme; por tal razón se ha elegido la empresa Representaciones
Castro Hermanos Limitada con el fin de aplicarle un Diagnóstico de índole
comunicacional, que pretende identificar las debilidades, en materia de comunicación, de la
organización, y permita diseñar un plan estratégico acorde a las necesidades detectadas en
la empresa.
33
OBJETIVO GENERAL:
Hacer un diagnóstico organizacional a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos
Limitada”, ubicado en la ciudad de Valledupar, con el fin de realizar un análisis
comunicacional de la situación actual de la empresa y brindar, a través de estrategias de
comunicación, soluciones efectivas y acordes a los problemas identificados.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Contextualizar la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” dentro de
las Mipymes del país.
Realizar un diagnóstico comunicacional a la empresa “Representaciones Castro
Hermanos Limitada”
Priorizar los problemas obtenidos a través del diagnóstico.
Diseñar un plan estratégico encaminado a mejorar el manejo de la comunicación
dentro de la organización.
Realizar una propuesta de aplicación del plan estratégico.
34
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Es importante, en toda investigación, aclarar los términos que se van a presentar, así como
delimitar el tema de la investigación a través de palabras claves que guíen el proceso de
entendimiento del proyecto. Por tal razón, se han incluido definiciones claves para el
desarrollo de esta investigación, las cuales se manejarán a lo largo del cuerpo del trabajo.
EMPRESA: la Empresa tiene un fin económico, primordialmente. Su principal recurso es
humano, y está enfocada en la productividad y las ganancias que le permitan seguir
subsistiendo.
En sí, “es toda actividad económica organizada para la producción, transformación,
circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios” 6
Las empresas se establecen en un entorno y conviven dentro de una comunidad, por tal
razón, tienen una razón social; en retribución a ello ofrecen a la sociedad productos que
suplen alguna necesidad específica, o servicios que aporten al desarrollo de las personas.
En general, la “Empresa es todo esfuerzo organizado que se emprende con el propósito de
generar riqueza, término que incluye bienes y servicios”7
ORGANIZACIÓN: la definición del término “organización” tiene varias connotaciones.
Por una parte es comúnmente citado como sinónimo de la palabra “empresa”, mientras que
en otras definiciones, la organización es vista como el comportamiento interno de la
6 Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Financiamiento productivo e incluyente. Bogotá: Imprenta
Distrital, 2008. Pág. 171 7 ¿Qué es una empresa? Definición. Disponible [en línea] en:
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/laempresa.htm. recuperado en: 18/08/2010
35
empresa, es decir, la forma como ésta se compone, sus dinámicas etc., que llevan a que se
cumplan los objetivos empresariales, propuestos desde un principio; “La palabra
organización tiene 3 acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon
que significa instrumento; otra se refiere a la organización como una entidad o grupo social;
y otra más que se refiere a la organización como un proceso.” 8
CLIMA ORGANIZACIONAL: el clima organizacional, en una empresa, obedece a las
percepciones que tienen los empleados acerca de su lugar de trabajo, el comportamiento
que se refleja en sus actuaciones y la forma de ejercer sus cargos, pero, especialmente en la
manera como se relacionan con sus compañeros. El trabajo en equipo, en ciertas empresas,
es muestra de un buen clima organizacional. “Para Gary Dessler (1974), “el clima
organizacional representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la
cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura” (citado por Schein, 1973, p.
183).” 9
El clima organizacional tiene componentes psicológicos y motivacionales e influye en el
bienestar de los trabajadores; de igual manera, se configuran una serie de elementos que
son determinantes para que el Clima, al interior de una organización, sea agradable o
desagradable para los miembros que conforman el grupo de trabajo; “Para Idalberto
Chiavenato: el clima organizacional lo constituye el medio interno de una organización, la
atmósfera que existe en cada organización, incluye diferentes aspectos de la situación que
8 Organización, Concepto y Elementos. Concepto de organización: Disponible [en línea] en:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/ recuperado en: 18/08/2010 9 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Clima organizacional en Colombia: el IMCOC: un método de
análisis para su intervención. Bogotá: Universidad del Rosario, 2006. Pág. 33
36
se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología,
las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento
sociales que son sancionados (factores sociales). (1975, p. 416)” 10
CULTURA ORGANIZACIONAL: la cultura organizacional es inherente a toda empresa;
este término hace referencia, principalmente, al conjunto de prácticas sociales, valores etc.
“las empresas excelentes disponen de una fuerte cultura corporativa, entendiendo como tal
el conjunto de creencias, prácticas, valores y normas que contribuían a la identificación e
implicación del personal con la organización y sus objetivos. Igualmente la existencia de
modelos culturales permite orientar la conducta delante de situaciones para las que no
existen normas expresas, con lo cual se contribuye a aumentar la coordinación dentro de la
organización y su eficiencia global.” 11
Cada organización tiene unos objetivos específicos al igual que valores corporativos
indispensables. El comportamiento de los individuos, dentro de la empresa debe ser
moldeado y encaminado al cumplimiento oportuno de dichos objetivos; esto se logra
teniendo claras las políticas de la empresa y hacerlas públicas a los trabajadores; la cultura
organizacional, la cual hace parte del clima organizacional, tiene gran influencia en estos
comportamientos individuales, por tanto, la institucionalización de procesos, las formas de
los procedimientos y las percepciones internas pueden determinar el buen ambiente laboral.
“Adicionalmente, el conjunto de elementos éticos que se incorporan en la redacción de las
10
Ibíd. pág. 33 11
MOLINA GONZÁLEZ José Luis - MARSAL SERRA Montserrat -11
La gestión del conocimiento en las
organizaciones. Libros En Red, 2002. Abstracción capítulo 1
37
políticas, la misión, la visión o los valores de la organización son códigos corporativos. Sin
embargo, existe otro tipo de códigos tácitos no formales que surgen de las vivencias
ordinarias de los miembros de la organización. Estos códigos aunque no están escritos
hacen parte fundamental del clima organizacional.” 12
GESTION DEL CONOCIMIENTO: la gestión del conocimiento implica un cambio de
paradigma y una mirada más amplia de cómo se deben tratar los procesos dentro de la
empresa. “la gestión del conocimiento son las acciones dirigidas a la incorporación de
nuevo conocimiento de los empleados sobre procesos o productos a incorporar. Se conoce
como entrenamiento y capacitación, plan o carrera profesional.” 13
Este nuevo paradigma apunta a socializar el conocimiento, es decir, evitar que en las
empresas, los empleados retengan la información como algo exclusivo y no lo compartan.
Evita la “indispensabilidad” de cada empleado, y así mismo favorece el apoyo entre los
mismos, el trabajo en equipo y el mejoramiento del clima organizacional.
CAPITAL SOCIAL: en la actualidad se habla de distintos tipos de capital y recursos, y no
sólo los económicos. Hablar de capital social, aunque resulte para algunos un término
capitalista y utilitarista, implica mostrar las relaciones humanas que se establecen dentro de
una organización, y no ver las empresas únicamente como si estuviesen interesadas
únicamente en lo económico.
12
Centro de investigaciones de la comunicación corporativa organizacional. CICCO Comunicación
empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág.44 13
Ibíd. Pág. 45
38
“Existen recursos a los que sólo se puede acceder y movilizar a través de las relaciones
(bien sea de personas o de organizaciones). El capital social reside en la red de relaciones.
Esta dimensión social implica la existencia de valores y normas compartidos.” 14
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: Comprende todos los procesos de interacción
que se dan dentro de una empresa, ya sea al interior o de forma externa. Interfiere en todos
los niveles de la organización.
La comunicación, en las organizaciones, permite la cohesión entre los objetivos
estratégicos de la organización y las acciones que se deben seguir en pro de dichos
objetivos; es así como la comunicación, no sólo es el direccionamiento de la empresa hacia
el cumplimiento de su visión, sino que también determina los métodos y el accionar en sí;
así mismo plantea los lineamientos básicos que se deben determinar y constituye el
conjunto de la empresa como tal.
La forma como se desarrolla la comunicación organizacional, varía según los tipos de
empresas y las condiciones en las que ésta se desenvuelve, tales como el entorno, la cultura
empresarial etc. “En principio las acciones comunicativas se componen de los códigos
emanados del idioma. Sin embargo, cada organización adopta su propio código de
comunicaciones, que se soporta en la sistematización de signos, símbolos o señales,
dependiendo de su utilización formal.” 15
14
José Luis Molina González - Montserrat Marsal Serra -14
La gestión del conocimiento en las
organizaciones. Libros En Red, 2002. Abstracción capítulo 3 15
Centro de investigaciones de la comunicación corporativa organizacional. CICCO Comunicación
empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág.44
39
La comunicación es, por tanto, no sólo ideas sino acción, está directamente involucrada a la
praxis propia de toda organización y resulta vital para desplegar procesos, de importancia y
tan nombrados actualmente, como son el desarrollo y la competitividad. “El escenario
propio de la comunicación en las organizaciones parte de la acción comunicativa que se
sucede en la rutina diaria de las empresas. Estas rutinas comunicativas deben ser
organizadas y gobernadas de tal manera que su estructura refleje un área sólida de
conocimiento autónomo. La sistematización de las acciones comunicativas como manuales
de procesos, organización y métodos, conforman los sistemas de información que
regularmente se soportan en las tecnologías de comunicación y de información, las
denominadas Tics” 16
COMPETITIVIDAD: la competitividad hace referencia a la habilidad que tienen las
empresas para subsistir en un mundo donde las condiciones actuales son muy cambiantes.
Cada empresa debe tener un agente diferenciador que permita que se destaque con relación
a la competencia.
La definición de competitividad es17
“El grado en que, bajo condiciones de libre mercado,
un país puede producir bienes y servicios que superan el examen de los mercados
internacionales, y mantener, simultáneamente, el crecimiento sostenido de la renta real de
los ciudadanos.”
Una empresa competitiva es aquella que crea las herramientas y tiene los recursos, tanto
humanos como económicos y los sabe manejar a su favor, a fin de lograr la productividad
16
Ibíd. pág. 44 17
Definición de competitividad por la Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE).
40
requerida, cumplir con los objetivos corporativos y hacerle frente a la competencia. “Las
ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciación del producto y de la reducción
de costos; aquí la tecnología, la capacidad de innovación y los factores especializados son
vitales. Los factores especializados no son heredados (como sí lo es la base de recursos
naturales), son creados y surgen de habilidades específicas derivadas del sistema educativo,
del legado exclusivo del “saber-cómo” (“know how”)” 18
Pero, muchas veces la innovación no es suficiente para lograr una verdadera
competitividad; hoy en día es necesario, bajo ciertos parámetros, crear redes empresariales
que permitan no sólo el desarrollo y la subsistencia individual, sino también la de otras
empresas, asociadas, del mismo sector.
Para Carolina Rentería19
, “la competitividad es un concepto de País y por tanto es un tema
importante para las grandes y las pequeñas empresas, que requieren estrategias y la
implementación de herramientas que les permita competir en el mercado” 20
(entrevista cara
a cara. Revista Misión Pyme.)
DESARROLLO: El desarrollo en un sentido amplio es 21
“la satisfacción plena de las
necesidades fundamentales de cada uno de los miembros de la sociedad que componen un
país. Cada organización se convierte en un eslabón indispensable en la búsqueda del
18
Sepúlveda Sergio- Rojas Patricia. ¿Qué es la competitividad? Competitividad de la agricultura: cadenas
agroalimentarias y el impacto del factor localización espacial. Pág. 11 Disponible [en línea] en:
http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Desarrollo%20Rural/CUADERNO
%20TECNICO%209.pdf. Recuperado en: 20/08/2010 19
Ex directora del departamento Nacional de planeación, creadora de la política de competitividad del país. 20
Entrevista cara a cara. Hernando José Gómez a Carolina Rentería. Misión Pyme- Bogotá- vol. 5, Nº 27
(abril- mayo, 2009); pág. 18 21
Centro de investigaciones de la comunicación corporativa organizacional. CICCO Comunicación
empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág. 38
41
desarrollo, contribuyendo con su ejercicio comercial, libre y responsable, a que las personas
encuentren un escenario propicio para su realización personal.”
En cuanto al desarrollo organizacional, está orientado a la relación que existe entre la
empresa, la comunidad y el ambiente. El buen aprovechamiento de los recursos y la
posibilidad que tiene toda empresa de ser competitiva y seguir su funcionamiento.
Para Richard Beckhard el desarrollo organizacional “Puede considerarse como una
estrategia de cambio planeado con alto contenido educativo que pretende responder a las
exigencias de la organización y que se fundamenta en intervenciones en el comportamiento
de las personas.” 22
En la actualidad, las pequeñas y medianas empresas se han convertido en un motor de
desarrollo, esto se debe a su alta incidencia en la economía Colombiana, “Las
Microempresas y las Pymes son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la
transformación del aparato productivo nacional, y el mejoramiento de la posición
competitiva del país. Además, estos segmentos empresariales contribuyen a reducir la
pobreza y la inequidad, al ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para
un gran número de personas” 23
SOSTENIBILIDAD: En un principio, el término de sostenibilidad, y en especial
“desarrollo sostenible” se refería al equilibrio que debe existir entre el medio ambiente y las
empresas; el fin de acuñar este término en las organizaciones, era la preservación del medio
22
Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Clima organizacional en Colombia: el IMCOC: un método de análisis
para su intervención. Bogotá: Universidad del Rosario, 2006. Pág. 120 23
Colombia, Departamento Nacional de Planeación (2007) “Política nacional para la transformación
productiva y lo promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas: Un esfuerzo público privado”
[Documento de trabajo].
42
ambiente. Hoy en día este concepto ha tenido variaciones; conserva el sentido medio
ambiental pero además aporta nuevas características y condiciones que aseguran la
preservación de las empresas. “De acuerdo con Guhl (2008), la sostenibilidad tiene dos
características básicas: la amplitud y la complejidad. La amplitud corresponde a su
naturaleza jerárquica, que la asimila a altos valores de la sociedad como la equidad, la
justicia o la verdad, que son difíciles de definir de una manera aceptada por todos. La
complejidad supone incertidumbre, temporalidad, irreversibilidad, no linealidad,
aleatoriedad, fluctuaciones, bifurcaciones, probabilidad y auto organización.” 24
EFICACIA: Se refiere al cumplimiento de una labor encomendada. En las empresas puede
hacer referencia a alcanzar un objetivo trazado, con los medios dispuestos para ello y el
tiempo programado.
EFICIENCIA: Se refiere al cumplimiento de una labor u objetivo trazado, con el gasto
mínimo de recursos y tiempo programado.
SERVICIO AL CLIENTE: Servicio al cliente es “el conjunto de acciones, procesos y
ejecuciones que el cliente espera, además del producto básico, como consecuencia del
precio y la imagen; va mas allá de la atención y se relaciona con prestaciones y actividades
antes, durante y después de una relación comercial, pero esto no sólo es responsabilidad del
personal de contacto, como a menudo se piensa.” 25
24
Pérez Rincón Mario- Rojas Johnny Harold. Hacia el desarrollo sostenible en Colombia. Bogotá:
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, 2008. Pág. 23 25
SCHNARCH Alejandro. Marketing estratégico para pymes: las cinco claves del éxito, ubicación en el
nuevo contexto de los negocios, obtener conocimiento del mercado y el cliente, hacer estrategias de marketing
adecuadas, direccionar y supervisar efectivamente a los vendedores, atender, servir y fidelizar a sus clientes.
Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá, 2007. Pág. 78
43
El servicio al cliente puede ser el principal agente diferenciador de una empresa; repercute
directamente en la productividad y genera ventajas competitivas al incrementar la imagen
positiva de la empresa.
El servicio al cliente debe ser una de las preocupaciones más importantes al interior de una
empresa; para que se preste de una manera óptima se debe estar pendiente de variables
específicas: “la satisfacción a nuestra necesidad depende de las personas, los medios o
procedimientos y las políticas o filosofía de la institución. A esto se le conoce como el
triángulo del servicio, y cualquiera de sus vértices que falle, compromete la satisfacción
final del cliente.” 26
ESTRATEGIA: La estrategia es lo primero que debe pensarse a la hora de solucionar un
problema. Es la parte general que brinda las alternativas de solución y está compuesta de
actividades o tácticas. En otras palabras “La estrategia es una propuesta de solución que
busca dinamizar la gestión de una organización en unos tiempos y espacios determinados”
27
TÁCTICA: Son las actividades a desarrollar, contenidas dentro de la estrategia; “es la
forma operacional de desarrollar las acciones que buscan apoyar el logro del objetivo
estratégico, exigiendo el empleo hábil de las herramientas y procedimientos.” 28
26
Ibíd. Pág. 78-79 27
Centro de investigaciones de la comunicación corporativa organizacional. CICCO Comunicación
empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág.62 28
Ibíd. Pág. 63
44
IMAGEN CORPORATIVA: “se refiere, a todo el conjunto de categorías mentales, a
partir de las cuales los grupos sociales y los sujetos comprenden y definen una
organización”29
IDENTIDAD: “la noción de identidad se puede entender de dos maneras: una primera
como identificación de una organización; es decir, como el conjunto de instrumentos
formales con los que una institución se identifica y singulariza públicamente. Y una
segunda como la forma que tiene un grupo social de ubicar en su propio mundo sus rasgos
corporativos y su proyección y expresión entre los diversos sujetos y grupos sociales.”30
MOTIVACIÓN: La motivación, a los empleados, al interior de las empresas, hace
referencia a todas las actividades encaminadas a lograr que los trabajadores se sientan
satisfechos y a gusto con las actividades propias de su cargo, para que, de esta forma logren
ser más eficientes y favorezcan tanto la productividad y competitividad de la empresa como
procesos internos que van desde el clima organizacional hasta la conducta individual de
cada persona.
En otras palabras, la motivación “se refiere a las fuerzas individuales que explican la
dirección, nivel y persistencia del esfuerzo que una persona invierte en el trabajo”31
29
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 1 BENAVIDES
DELGADO Juan. Problemas conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág.
35 30
Ibid. pág. 37 31
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 6. Las teorías de
motivación y reforzamiento. Limusa Willey. México.2004 Pág. 102
45
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Acerca de la Comunicación Organizacional
¿En qué consiste la Comunicación Organizacional?
La definición Clásica de la comunicación la muestra como un proceso lineal, en donde se
transmiten ideas, por parte de un Emisor, a través de un código y canal específico; este
mensaje llega al receptor y este último lo asimila y tiene la posibilidad de volver a
interactuar con el emisor a través de la retroalimentación.
Esta definición es la base para la conceptualización del intercambio de información entre
los seres humanos; pero, en el caso de las organizaciones, esta concepción adquiere
elementos de mayor complejidad que implican el desarrollo conceptual de elementos
propios a una organización; “Desde esta perspectiva, la comunicación corporativa se define
como un proceso circular y no tanto como una sencilla transmisión de información”32
en
este proceso circular, los mensajes no son propios de un emisor y un receptor específico,
sino que circulan al interior y fuera de la organización de forma espontanea. El grado de
complejidad aumenta puesto que la intención del mensaje, y el entendimiento del mismo,
ya no solo se centran en el código y el canal por el que se transmite, sino que también lleva
en sí elementos tan propios como son la propia definición de la misión y visión empresarial
y la adaptación de los comportamientos organizacionales que se desean, así como la
identidad pretendida y la identidad percibida.
32
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 1 BENAVIDES
DELGADO Juan. Problemas conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág.
32
46
El manejo eficaz de la comunicación Organizacional ayuda, en gran medida, a que la
empresa logre conseguir sus objetivos corporativos, ya que permite establecer las bases
para que la organización avance hacia su misión a través de la configuración clara y
oportuna de los requerimientos de la empresa, tanto en cuestión de actitudes de sus
miembros, como en definición de una imagen a proyectar, de forma interna y externa, de lo
que es la corporación.
En síntesis, “la comunicación organizacional es el proceso especifico por medio del cual la
información avanza y se intercambia a través de toda la organización”33
; esta información
debe ser planeada ya que “la comunicación aplicada es esencialmente estratégica, no sólo
se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera que lo hacen las
finanzas, la producción o el marketing, sino que incluso: a) contribuye a definirla, b) lo
hace realizable y comprobable.”34
33
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 16. Información y
Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 352 34
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 2. COSTA Joan. El
director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI Problemas conceptuales y
metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág. 51
47
Cambios de la visión de empresa y la concepción de Comunicación Organizacional
La evolución que ha tenido la comunicación organizacional está ligada a los cambios de
paradigma que ha tenido la definición de empresa y las diferentes teorías que explican los
comportamientos organizacionales; es por eso que, como primera medida, se aclarará, de
forma breve, las principales teorías administrativas que se han desarrollado a los largo de la
historia.
Escuelas de dirección empresarial:
Taylorismo: Frederick Taylor propone los principios de la administración científica del
trabajo. Su principal aporte consistió en observar los movimientos y actitudes inoficiosas de
los trabajadores, a fin de recortarlas y eliminarlas, haciendo que el trabajo fuera más
eficiente y mecánico.
1. Organización científica del trabajo: planeación de tiempos para la realización de
cada trabajo y eliminación de conductas inoficiosas.
2. Reclutamiento y entrenamiento del trabajador: definir los cargos y seleccionar el
trabajador indicado para ese cargo.
3. Cooperación entre directivos y operarios: adecuar los objetivos del empleado a los
objetivos del empleador para que vayan encaminados hacia la misma meta.
4. Remuneración por unidad de trabajo.
5. “Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo:
Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios
48
del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor
eficiencia.”35
Henry Ford: el Fordismo (principios del siglo XX) se basa en los principios desarrollados
por el taylorismo y la organización científica del trabajo; “Ford concentró las actividades
fabriles en la eficiencia, mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las
tareas en sus elementos mínimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no
producía una terminada, sino sólo una de las operaciones necesarias para producir el todo; a
continuación, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien contribuía con la
siguiente operación.”36
A esto se le denominó el modelo T.
Fayol: Henry Fayol basa su aporte en los siguientes principios administrativos
fundamentales:
1. La división del trabajo: al igual que Ford considera que una actividad repetitiva
hace que el empleado adquiera habilidad y por tanto eficiencia.
2. Remuneración: debe hacerse por pieza o unidad producida.
3. Autoridad: por parte del administrador, es la capacidad de hacerse obedecer.
4. Disciplina: por parte del empleado, es la capacidad de acatar la autoridad.
5. Unidad de mando: solo debe haber un jefe.
6. Unidad de dirección: se refiere a la centralización de la autoridad.
35
JAUREGUI G. Alejandro. Principios de la administración científica de Taylor e introducción al Fordismo.
Disponible [en línea] en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm.
recuperado en: 20 de octubre de 2010 36
Henry Ford, el apóstol de la producción en masa. (primera parte) Martes 17 de febrero de 2009. Disponible
[en línea] en: http://soloadministracionapuntes.blogspot.com/2009/02/henry-ford-el-apostol-de-la-
produccion.html recuperado en: 20 de octubre de 2010.
49
7. Alinear los intereses de los empleados a los intereses del empleador: “la unión hace
la fuerza”.
Escuela del comportamiento Humano: George Elton Mayo es uno de los principales
exponentes de esta escuela, la cual busca mostrar el lado humano de las organizaciones,
asumiendo que “Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas; Los
gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones humanas, capacitación,
comunicación y las relaciones humanas; Tópicos de la escuela son la motivación, jefatura;
Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento, Enfatiza sobre las
formas de manejar los conflictos en las organizaciones. Se interesa sobre las necesidades y
motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que
existen dentro del ambiente de trabajo.”37
Investigación Operativa: ésta consiste en el análisis de las habilidades propias de cada
persona a fin de adecuar los puestos de trabajo a los perfiles humanos, y no al contrario
como se desarrollaba durante la época del taylorismo; “Gestionarse a sí mismo Por Peter
F. Drucker cuáles son los propios valores y dónde se puede hacer la mayor contribución.
Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera
excelencia. El éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí
mismos; sus fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor.”38
37
Escuela del comportamiento humano. Disponible [en línea] en:
http://alpha.rec.uabc.mx/dgaa/matdidac2/admon/UNIDAD%202/ESCCOMP.htm recuperado en: 20 de
octubre de 2010 38
HENRY TUCTO. Empresariales (Peter DRUCKER) disponible [en línea] en:
http://www.slideshare.net/guestc562b9/henry-tucto-empresariales-peter-drucker recuperado en: 21 de octubre
de 2010
50
Planificación: toda organización debe tener conciencia acerca de la planificación de sus
actividades; Igor Ansoff, es uno de los responsables de acuñar el término planificación a las
empresas; este autor “afirmaba que el primer paso que una empresa debe dar para
desarrollar una planificación estratégica es formular los objetivos que ella pretende
alcanzar. Y también que una planificación estratégica debe estar basada en el análisis de los
siguientes elementos: a) los problemas administrativos oriundos de las situaciones
operacionales; b) los procesos deben solucionar esos problemas administrativos y las
variables que los envuelven.”39
Para él, la planificación consiste en la sucesión de una serie
de decisiones; a esto se le llamó “el modelo Ansoff”.
Cultura de la Calidad: la cultura de la calidad hace referencia a la necesidad de lograr la
satisfacción del cliente a través de la planificación empresarial. Es decir, las empresas que
evalúan y mejoran continuamente lo que ofrecen al cliente tienen un arma eficaz para lograr
mayor competitividad.
Edwards Deming hizo los principales aportes a la teoría de la cultura de la calidad.
“DEMING se refería como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su
vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente.”40
Managment en la red: las empresas en la actualidad, están interconectadas, no funcionan
de forma aislada y obedecen a unos cambios estructurales y funcionales que se han venido
dando por los constantes movimientos del entorno.
39
Igor Ansoff disponible [en línea] en: http://es.wikilingue.com/pt/Igor_Ansoff recuperado en: 21 de octubre
de 2010 40
GONZALEZ ARÉVALO César. Calidad según Edwards Deming. disponible [en línea] en:
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/calidad-por-edwards-deming.htm recuperado en: 21 de octubre de
2010
51
Esta nueva economía se enfoca en tres rasgos fundamentales: Se centra en la información y
el conocimiento como bases de la producción, la productividad y la competitividad; Es una
economía global, es decir, la producción y gestión de bienes y servicios se organiza a nivel
planetario y, finalmente, La red es el sistema de organización en esta Nueva Economía.
Empresa y comunicación:
La comunicación apoya las necesidades organizacionales, por tanto, en la medida que se
han ido transformando los paradigmas empresariales y la forma de ver la economía, así
mismo la comunicación se ha ido creando a fin de apoyar de forma efectiva los procesos
tanto internos como externos y las necesidades empresariales de cada momento histórico.
A continuación una breve reseña donde se pueden observar los cambios de la concepción
de comunicación organizacional:
EVOLUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
En un principio, la definición de empresa era netamente económica y hacía referencia a una
actividad organizada en pro de conseguir beneficios financieros. Esta definición no tenía en
cuenta el aspecto social, pero, poco a poco, el concepto se fue ampliando debido a que la
empresa en sí conlleva una serie de procesos de interacción, tanto internos como externos,
que van más allá de una simple consecución monetaria. Es en estos procesos de interacción
donde la comunicación juega un papel vital para las organizaciones, realzando la
importancia del recurso humano y mostrándole a las corporaciones que a través de este
52
recurso se logra mayor competitividad; así mismo, logra posicionar la empresa ante los
clientes externos, mostrando los verdaderos valores y objetivos corporativos.
El cambio de paradigma de las empresas se ha logrado especialmente por la transformación
del entorno en donde se constituyen; en la actualidad existe un bombardeo de información
que ha llevado a un fuerte consumismo y un sentido de competitividad incontrolable; el
mundo ha dejado de tener una sola constante para convertirse en algo cambiante de ciclos
cortos. Por lo tanto, el conocimiento se ha convertido en el mayor de los bienes, y gracias a
toda la información disponible, éste es cada vez mayor y más extenso.
Las organizaciones se han transformado en centros de recolección de información, con un
creciente recelo por protegerla; por lo cual, es importante tener en cuenta que todos estos
acontecimientos que están sucediendo en la actual era de la información, tienen un inicio en
la historia de la humanidad; a continuación se presentará el cuadro que, para Joan Costa,
resume los cambios históricos más importantes que ha tenido la comunicación empresarial
hasta el momento:
53
Valores/época 1ª Revolución
industrial
2ª Revolución
industrial
Revolución
Mass Mediática
Revolución de la información
Actividad
dominante
Producción Producto/
productividad
competitividad Información
servicio
Conocimiento
dominante
Mecánica
ingenierías
Economía
Psicología
Psicología
Sociología
Ciencia de la información
tecnología
Objeto de
transacción
El productos La marca La imagen de
marca
El servicio
La imagen de empresa
Cultura
Empresarial
Espontanea Voluntarista Empírica Identidad/ calidad
motivación
Escuelas de
dirección
Taylor/Ford/
Fayol
Comportamiento
humano (Mayo)
Investigación
operativa
Planificación
(Ansoff)
Cultura de la
calidad
Managment en la red.
Praxeología: estudia el accionar humano a través de la
lógica; “La praxeología toma la ciencia económica como la
aplicación de unos axiomas lógicos y psicológicos”41
41
Praxeología. disponible [en línea] en: http://es.wikipedia.org/wiki/Praxeolog%C3%ADa recuperado en: 21 de octubre de 2010
54
(Drucker) (Deming)
Publicidad Se utiliza poco
intuitiva
Se utiliza en
solitario
Se utiliza
masivamente
Se integra a la comunicación global
Marketing No existe. No
importa saber lo que
la gente quiere.
Hay que
preguntar a la
gente lo que
quiere
Hay que decir a la
gente lo que ha de
querer
Hay que querer lo que la gente quiere
La imagen de
La empresa se
basa en
Hacer (no existe el
concepto de imagen
Hacerlo bien
(imagen como
subproductos
Hacerlo saber:
imagen como
Producto de
Comunicación
Coordinar todos los recursos de la acción y la comunicación
Comunicación
Dominante
Jerárquica Interna
profesional
Externa (difusión) Institucional, comercial y organizacional
(Cuadro extraído pág. 48 Dirección de comunicación Empresarial e institucional.)
41
55
El anterior cuadro muestra cómo se produce de forma simultánea el cambio de paradigma
sobre el manejo que se le debe dar a las empresas y la comunicación que se genera al
interior de la misma; el término de “comunicación organizacional” cobró mayor interés, por
parte de los empresarios, en la década de los 70, después de haber pasado por los modelos
científicos de administración propuestos por Taylor, e incluso después de llegar a la
sobresaturación de publicidad y de difusión masiva.
La comunicación organizacional nace con el propósito de lograr la inteligencia empresarial,
es decir un equilibrio en los axiomas propios de una organización y la lógica con la que
estos axiomas se desarrollan; para ello la comunicación se fundamenta en lograr: la gestión
de la información, la gestión de conocimiento y la gestión del aprendizaje tanto en lo
individual como lo corporativo.
En cuanto a la gestión de la información, las tecnologías aportan a las organizaciones
herramientas para el acceso, procesamiento, almacenamiento, control y recuperación de la
información interna y externa y constituyen una parte integral e inseparable del proceso de
inteligencia organizacional y por consiguiente de la inteligencia competitiva. Las
organizaciones, debe contribuir a crear una infraestructura de información adecuada que
permita una mejor planeación y administración estratégica, identificar oportunidades y
amenazas, prever cambios y así lograr un posicionamiento competitivo ventajoso y
sostenible. Así se aseguran niveles de eficacia, eficiencia y productividad con una
dependencia controlada de los recursos humanos.
56
Por otra parte, la gestión del conocimiento implica la socialización de los procesos
establecidos, a fin de volver explícito lo que es tácito para los empleados. Se logra a través
de grupos de apoyo y trabajo en equipo.
Por último, la gestión del aprendizaje se logra a través de continuas capacitaciones y el
entrenamiento oportuno de los miembros de la organización.
Flujos y Direccionamiento de la Comunicación al interior de la Organización.
La forma en la que se direcciona la comunicación se da dependiendo del tipo de estructura
que maneja la empresa. Las estructuras rígidas y verticales, por lo general sólo permiten
que la transmisión de información se maneje de forma unidireccional, que va desde los
altos mandos hasta los empleados, a través de métodos formales. Por otra parte, en
empresas cuya estructura es descentralizada y flexible, es posible lograr una comunicación
en múltiples direcciones y con diferentes mensajes y significados.
En el caso de las Mipymes, la comunicación puede ser de ambos tipos, pero se distingue,
en su mayoría, la estructura vertical y la jerarquización debido a que los altos mandos se
centran en los propietarios y personas asignadas por éstos, los demás miembros de la
organización están subordinados y conforman la base de la pirámide.
El siguiente cuadro, muestra las direcciones que tiene la transmisión de información y,
según el direccionamiento que tenga dicha información, la posibilidad de determinar qué
intención tiene el mensaje:
57
Comunicación Hacia abajo
Para influir en para informar
Estrategias Superior sobre
Objetivos problemas
Instrucciones Compañero Gerente compañero resultados
Públicos sugerencias
Retroalimentación preguntas
Subordinados Necesidades
Comunicación hacia arriba
Comunicación Transversal
Para coordinar:
Problemas
Necesidades
Consejos
Retroalimentación
(Figura 16.3 direcciones por las que fluye la información en las organizaciones.)42
Redes de Comunicación Organizacional:
Las redes de comunicación que se configuran al interior de las empresas determinan la
forma en la que los empleados interactúan entre sí, así como el tiempo y canal por medio
del cual les llega la información.
Existen tres tipos de redes de comunicación interna:
42
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 16. Información y
Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 354
58
Red de Comunicación Descentralizada: este tipo de red se da en empresas cuya
estructura es flexible. Los procesos son espontáneos y transversales.
En la red de comunicación descentralizada “todos los miembros del grupo se comunican de
manera directa y comparten la información. También se le conoce como red de canal
completo o de comunicación estrella. Funciona mejor para las tareas complejas y no
rutinarias. También tiende a crear altos niveles de satisfacción entre sus miembros.”43
Una de las principales ventajas de esta red es que facilita la gestión del conocimiento y del
aprendizaje a través del trabajo en equipo; además, favorece la comunicación horizontal.
Red de Comunicación Centralizada: este tipo de red facilita la estructura de mando y la
jerarquización, por tanto prevalece en ella la comunicación vertical, de abajo hacia arriba y
de arriba hacia abajo. “la red de comunicación centralizada vincula a los miembros del
grupo por medio de un punto central”44
. Se aplica para tareas simples ya que permite que
cada miembro de la organización realice una parte del trabajo y rinda cuentas a una persona
central encargada de organizar los procesos.
Red de Comunicación Restringida: este tipo de red se utiliza en especial para actividades
donde se necesitan varios puntos de vista contrarios. Puede crear fricciones entre los
miembros de la organización y debe ser manejado con prudencia. “la red de comunicación
restringida vincula a los subgrupos que están en desacuerdo con las posiciones de uno y
otro grupo”.45
43
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 16. Información y
Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 355 44
Ibíd. Pág. 355 45
Ibíd. Pág. 356
59
COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna abarca todos los procesos de interacción entre empleados,
directivos y en general los públicos que están dentro de la organización y que hacen parte
de la misma.
Una buena comunicación interna facilita el buen clima organizacional, la definición de
funciones, el trabajo en equipo, la entrega de información oportuna, la alineación de
comportamientos organizacionales entre los empleados y los empleadores, la definición de
objetivos corporativos entre otros.
Las funciones de la comunicación interna se sintetizan, según Kreps, de la siguiente
manera:
“Diseminar: y poner en vigor las metas, las reglas y las regulaciones de la
organización.
Coordinar las actividades: de los miembros de la organización en el cumplimiento
de las tareas de la organización.
Proporcionar retroalimentación: a los líderes acerca de la suficiencia de la
comunicación oficial realizada por ellos y el estado de las actividades actuales de la
organización.
Socializar: a los miembros de la organización hacia la cultura de la organización.”46
46
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 7. MORALES
SERRANO Francisca. Comunicación Interna. Pág. 223.
60
La comunicación en las empresas se puede dar de dos formas: formal y no formal. Ambos
tipos de comunicación subsisten de forma simultánea, pero, por lo general, una de las dos
es más efectiva que la otra. El mejor método de comunicación depende del tipo de empresa
y de la información que se pretende transmitir. No siempre la comunicación formal es la
que debe prevalecer, sin embargo, en las organizaciones de estructura vertical se busca
favorecer este método por estar alineado al organigrama.
COMUNICACIÓN FORMAL: la comunicación formal es planeada por la organización,
busca transmitir “mensajes reconocidos, de forma explícita, como oficiales por la
organización y está perfectamente definida, incluso dibujada, ya que es la que sigue las
líneas del organigrama, y la que nos da una visión clara de los cauces de traslado de
información planeados para la organización (Lucas Martín, 1997)”47
COMUNICACIÓN INFORMAL: es aquella que no sigue al organigrama ni cumple con
los medios establecidos por la empresa; “los canales de comunicación informal no están
planificados. Surgen de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la
organización y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en
las grandes organizaciones. Es toda la información que se crea y emite de forma no
oficial.”48
LOS RUMORES:
Los rumores son la forma de comunicación informal más común. Se dan, especialmente,
por información que se filtra dentro de la organización y que no se presenta a los empleados
de manera formal. “Rumorar en los pasillos tiene la ventaja de que permite transmitir
47
Ibíd. pág. 225 48
Ibíd. pág. 226
61
información de manera rápida y eficiente, los chismes de pasillo ayudan también a
satisfacer las necesidades de las personas que los transmiten y reciben.”49
Así mismo, “la
desventaja fundamental de rumorar en los pasillos ocurre cuando se transmite información
incorrecta o a destiempo. Los rumores pueden ser muy disfuncionales, tanto para las
personas como para las organizaciones. Una de las mejores formas de evitarlos es
asegurarse de que las personas clave del rumor tengan la información correcta desde el
principio.”50
LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA O EXTERNA:
La comunicación corporativa está enfocada principalmente en mostrar la imagen y la
identidad de la organización a los públicos externos, es decir los clientes y proveedores de
la organización. Se basa en la promoción y marketing de productos, y, así mismo, en lograr
la satisfacción de los compradores a través de servicios intangibles.
La comunicación externa debe prever y planear los mensajes que se divulgaran, así como
los medios y canales que se utilizarán para tales propósitos. La idea es crear percepciones
positivas y saber manejar las percepciones negativas que se generan en épocas de crisis.
En la comunicación externa juegan un papel principal los conceptos de:
49
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 16. Información y
Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 353 50
Ibíd. Pág. 353
62
Según Norberto Mínguez Arranz51
, en la mirada comunicacional de una organización, se
deben tener en cuenta tres elementos para que ayuden a que la comunicación sea entendida
en su dimensión compleja y apoye realmente a la misión de dicha organización. Estos
elementos son:
La identidad, definida como la personalidad corporativa, es decir, aquellos rasgos
esenciales que diferencian a las organizaciones. Es un valor variable.
La imagen, entendida como el conjunto de significados que los públicos asocian con
las organizaciones. Es la impresión (creencias y sentimientos) que una organización
genera en la mente de su público. Se compone de percepciones, impresiones y
experiencias que pueden verse fragmentadamente según las diferentes áreas y
quehaceres de las organizaciones. Puede decirse que para su construcción
intervienen tres fuentes: Los medios de comunicación, las relaciones interpersonales
(en especial los líderes de opinión) y la experiencia personal.
La reputación definida como el juicio que se efectúa sobre la organización a partir
de una comparación que hacen los públicos con los estereotipos de excelencia del
sector empresarial. Aquí interviene la Reputación comercial, que es la apreciación
que los clientes tienen de la organización a partir de su experiencia con los
productos y servicios que ofrece la empresa; Reputación económico- financiera;
Reputación interna, que depende básicamente de las percepciones de los empleados
de la organización respecto a la misma y los juicios de valor que ellos hagan sobre
ella; y la Reputación social, que está conformada por aspectos como la apreciación
51
MINGUEZ, Norberto. “Marco conceptual para la comunicación corporativa”, Revista de Estudios de
Comunicación, ISSN 1137 – 1102, No. 7, 1999
63
del grado de conciencia social de la compañía, del grado de responsabilidad con la
sociedad, de preocupación por las comunidades locales, de la contribución al
desarrollo social y la valoración respecto al medio ambiente.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN
Un plan de comunicación se diseña con el fin de satisfacer las necesidades de interacción
en torno a la información que se maneja en la empresa. Previamente a este plan es
necesario hacer un estudio y un proceso de investigación con el fin de determinar las
falencias que se requieren mejorar. Es por esto que se aplica el diagnóstico comunicacional
a la organización.
Por otra parte, un plan de comunicaciones no sólo se usa si hay falencias en la transmisión
de mensajes, sino también cuando se desea tener claridad en la misión y visión de la
empresa para enfocar los comportamientos y perfiles de los miembros de la organización a
seguir estos lineamientos; de igual forma cuando se buscan fortalecer procesos como el
trabajo en equipo, la motivación a los empleados, la gestión del aprendizaje, el servicio al
cliente tanto interno como externo. Entre otros.
Los principales aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de realizar un plan de
comunicaciones son:
a) “Los objetivos de la comunicación.
b) Los públicos a los que se van a dirigir los distintos programas de comunicación.
c) El discurso genérico de nuestro proyecto comunicativo que luego se concretará en
cada programa o campaña.
64
d) Determinación de los medios de comunicación propios y externos del ayuntamiento
que vamos a utilizar.
e) Sistema de evaluación previstos.”52
En conclusión, La comunicación Organizacional “es el proceso especifico por medio del
cual la información avanza y se intercambia a través de toda la organización”53
; esta
información debe ser planeada ya que “la comunicación aplicada es esencialmente
estratégica, no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera
que lo hacen las finanzas, la producción o el marketing, sino que incluso: a) contribuye a
definirla, b) lo hace realizable y comprobable.”54
Esta comunicación ha presentado grandes cambios a través de la historia; estos cambios se
han dado debido a que con el pasar de los años las necesidades empresariales, los
paradigmas y los conocimientos aplicados a las organizaciones han tenido drásticas
variaciones; la más importante es el hecho de que, en un principio, las empresas
funcionaban de manera aislada, netamente económicas y el factor humano no era tenido en
cuenta como un agente diferenciador, pero, en el momento en que las empresas dejaron de
ser monopolios es cuando el recurso humano tomó gran importancia, al igual que el
servicio al cliente, ya que en un mundo tan competitivo sólo estos factores logran marcar la
pauta entre una organización y otra que tienen el mismo campo de acción.
52
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 6 VENTURA Jordi.
Comunicación Corporativa. Pág. 208 53
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 16. Información y
Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 352 54
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 2. COSTA Joan. El
director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI Problemas conceptuales y
metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág. 51
65
La comunicación, entonces, cobra fuerza a mediados de los años 70’s apoyando procesos
internos y externos que facilitan la competitividad y el desarrollo; fortaleciendo las
empresas de adentro hacia afuera y buscando definir pautas, objetivos corporativos, misión,
visión, valores entre otros.; así mismo, creando estrategias que permitan el alineamiento de
los comportamientos organizacionales para lograr las metas de la organización. De igual
forma, la comunicación refuerza la proyección de la empresa a nivel externo a través del
eficaz manejo de conceptos tan subjetivos como la identidad y la imagen corporativa.
66
2.2 LAS EMPRESAS FAMILIARES
Definición de empresa Familiar:
Una empresa Familiar es una asociación productiva creada y administrada por miembros de
una misma familia. Por lo general, los cargos son heredados o designados arbitrariamente
por el propietario mayoritario de la empresa.
Sin embargo, “se podrían considerar empresas familiares: a) una organización
mayoritariamente controlada por una familia, pero que no es operada por sus miembros, b)
el negocio de una gran compañía multinacional operada por miembros de una familia local,
c) una empresa controlada por dos personas sin relación familiar, cuyos hijos trabajan en
ella y d) un negocio que es propiedad de dos amigos, que son como hermanos.”55
Importancia de las empresas Familiares:
Las empresas familiares son un tipo de organización de gran importancia en Colombia, y,
en general, para el continente. Se puede decir que “nueve de cada 10 empresas en América
Latina son familiares”56
. Si bien es cierto que este cálculo favorece, especialmente, a las
micro y pequeñas empresas, por ser mayoría, no solo las Mipymes obedecen a ésta
característica; Un importante número de grandes corporaciones pertenecen a este mismo
tipo y hoy por hoy son ejemplo de poderío comercial y productivo.
Las empresas familiares hacen parte de la economía formal e informal de los países;
“Numerosos productos y servicios son ofrecidos por negocios familiares a un enorme
mercado que está dispuesto a adquirirlos. Muchas de estas familias se integran a la
55
BELAUSTEGUIGOITIA RIUS Imanol. Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación.
México: Mc Graw-Hill, 2004. Pág. 18 56
Ibíd. pág. 11
67
economía formal después de lograr cierto éxito y logran transformarse con buenos
resultados. Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos económicos.
Éstas pueden ser de diversos tamaños, constituidas bajo diversas formas legales y con
distintos grados de profesionalización. No obstante, todas estas empresas tienen algo en
común: la gran influencia que ejerce la familia sobre ellas.57
Sin embargo, así como existen múltiples negocios familiares, pertenecientes a la
informalidad, que logran sobrevivir y adaptarse al entorno hasta convertirse en empresas
constituidas formalmente, también muchas de estas organizaciones no logran pasar de la
primera generación de la familia, es decir, en cuanto muere el propietario fundador la
empresa quiebra. “aproximadamente una de cada tres empresas tiene éxito para pasar la
estafeta a la siguiente generación.”58
. No obstante, el quiebre no es la única posibilidad de
disolución que tienen los negocios familiares, muchos de estos se ven obligados a entregar
su poder a empresas más grandes.
En general, “los factores administrativos son la principal causa de la desaparición de las
empresas familiares, seguidas de las cuestiones de orden financiero y de política fiscal.”59
Entre los factores administrativos más importantes para la desaparición de una Mipyme
familiar se encuentran: “carencia de un sistema administrativo, operar con un sistema
inadecuado no acorde a las necesidades especificas de una empresa de este tipo, manejo
ineficiente de los recursos y la cuarta y última es la carencia de control y delegación, esto
57
Ibíd. pág. 13 58
BELAUSTEGUIGOITIA RIUS Imanol. Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación.
México: Mc Graw-Hill, 2004. Pág. 14 59
Ibíd. pág. 15
68
debido a la falta de profesionalización dentro de las organizaciones y la distribución de
funciones arbitrariamente.”60
Pero estos errores administrativos no solo son cometidos por empresas Familiares; en
general es una característica de las Mipymes, en especial en el caso Colombiano. A pesar
de la importancia de estas empresas dentro del País aún falta fortalecer el área financiera de
las organizaciones, sin embargo se han venido desarrollando, en la actualidad, múltiples
esfuerzos encaminados a favorecer las Mipymes, sin importar su condición de empresa
familiar o no.
A continuación se encuentra un informe acerca de lo que son las Mipymes, su importancia
a nivel Nacional y las medidas que están tomando las instituciones gubernamentales para
apoyar a los micros, pequeños y medianos empresarios.
2.3 MIPYMES EN COLOMBIA
¿Que son las Mipymes?
Mipymes son las micro, pequeñas y medianas empresas. En Colombia, Las Mipymes se
clasifican así gracias al número de trabajadores con los que cuenta y la cantidad de activos
que posee.
Según la ley 590 del 2000, “Para todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y
mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o
60
Ibíd. pág. 14
69
jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de
servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros:” 61
Empresa Nº de Trabajadores Activos
Micro No superior a 10
empleados
Inferior a 501 salarios
mínimos vigentes
Pequeña De 11 a 50 empleados Entre 501 y 5001 salarios
mínimos vigentes
Mediana De 51 a 200 empleados Entre 5001 y 15.000
salarios mínimos vigentes
(Tabla basada en la ley 590 del 2000. Capítulo 1, artículo 2)
Características observables de las Mipymes en Colombia:
Las Mipymes se encuentran ubicadas, principalmente, en las ciudades donde se
encuentra mayor concentración de la población.
Las Mipymes son una fuente de empleo, que ayuda a disminuir la pobreza en las
ciudades. “estas empresas generan hasta 60% de los empleos” 62
Colombia es un País donde la mayoría de empresas son Mipymes. “el 98% de las
empresas son micro, pequeñas o medianas” 63
61
Ley numero 590 10 de julio de 2000. Capítulo 1, Artículo 2. Disponible [en línea] en:
http://www.pymesfuturo.com/documentos/leymipyme590.pdf recuperado en: 23/08/2010 62
GOMEZ. Ramiro. .Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación
empresarial y negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38 63
Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación empresarial y
negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38
70
Actualmente existe un desarrollo en programas de financiación a Mipymes, a través
de microcréditos entre otras alternativas que facilitan la creación de empresas en
Colombia. (Artículo 43, ley 590 de 2000)
A nivel organizacional, las Mipymes, por lo general, poseen un modelo jerárquico,
siendo el vértice de la organización una sola persona.
Actualmente el Estado está apoyando a las Mipymes para aumentar su
competitividad y desarrollo, a través de programas institucionales, como el creado
por el Departamento Nacional de Planeación “política de competitividad del país”.
Un gran número de Mipymes son empresas familiares.
En Colombia, estas empresas se concentran en tres áreas fundamentales: el
comercio, la industria y los servicios.
Las Mipymes en Colombia tienen una tasa elevada de mortalidad. “Sólo una de
cada 10 Mipymes llega a cumplir 1 año” 64
.
Las Mipymes afrontan 3 grandes retos en la actualidad: “la mejora de las
competencias laborales, el acceso a mercados y el acceso a recursos de
financiación”65
; en cuanto a este último reto, el país ha creado estrategias, en los
últimos años, para apoyar a los jóvenes emprendedores. Por tanto, cada vez es más
posible acceder al capital necesario para la creación de Mipymes.
64
Ibíd. pág. 35 65
Ibíd. pág. 35
71
Ciudades que marcan la pauta, en materia de Mipymes, en Colombia
Las Mipymes están distribuidas a lo largo y ancho del territorio Nacional; y en cada ciudad,
donde se encuentran, son de vital importancia para la economía y constituyen una fuente de
empleo fundamental.
Actualmente existen 2 ciudades que llevan el liderazgo en creación, promoción y número
de Mipymes ya establecidas; en primer lugar se encuentra Bogotá, la cual es la capital del
país y por ende el centro financiero y económico; En segundo lugar se encuentra la ciudad
de Medellín, en donde las Pymes “han venido trabajando fuertemente en la posibilidad de
ampliar su oferta, no sólo a nivel nacional sino internacional. En Medellín hay 35.000
empresas, 89 de las cuales son microempresas, 9,7 por ciento pequeñas y medianas y 1,3
por ciento grandes compañías.”66
Mipymes en Bogotá:
Bogotá, capital de la nación, es una ciudad comprometida con el desarrollo económico del
país. En esta ciudad es donde se concentra la educación y se despliega el más alto
porcentaje del parque empresarial de Colombia.
Las acciones concretas que se deben tener en cuenta para impulsar la competitividad y el
desarrollo de las Mipymes, al interior de las ciudades, es asegurar la financiación y recursos
económicos necesarios, a través de políticas estatales que promuevan y beneficien a los
pequeños empresarios; esto se define como movilidad.
66
Ibíd. Pág. 33
72
Por otra parte, también es necesario promover la educación para lograr así que los
aspirantes a empresarios logren ser eficientes con los recursos que los gobiernos disponen
para tales fines, o que ellos mismos pueden conseguir. Esta eficiencia se ve reflejada en la
capacidad de crear estrategias oportunas para hacer frente a los mercados tan reñidos en la
actualidad. “Bogotá se ubica como una de las ciudades con mayor nivel de
emprendimiento, con el 25 por ciento, generado por personas con nivel educativo de
secundaria y superior, frente a ciudades como Río de Janeiro (8 por ciento), Sao Paulo (3
por ciento) y Quito (1.4 por ciento).”67
Por lo general, la suma de estos dos factores logran un desarrollo económico favorable, y
este desarrollo se traduce en mejor calidad de vida para los habitantes, mayores
oportunidades de empleo, pero sobre todo, el cubrimiento, parcial o total, de las
necesidades básicas de los ciudadanos; “En Bogotá se le ha dado relevancia a la movilidad,
y las políticas que se han diseñado para mejorarla son explícitas, tal y como se desprende
del plan maestro de movilidad”68
Movilidad en Bogotá (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)
En cuanto a financiación de Mipymes se trata, el proyecto más destacado, en la actualidad,
es la creación de un sistema de microcréditos, de fácil acceso para los nuevos empresarios,
el cual fue implementado a fin de lograr un método de financiación integrado e incluyente
que aumente las posibilidades para los Colombianos de crear empresa, especialmente los
que se encuentren en la Capital del país. “La provisión de dinero, cuando y donde se
67
Bogotá es la primera en emprendimiento en América Latina. Julio 24, 2010 7:10 am. Disponible [en línea]
en: http://www.radiosantafe.com/2010/07/24/bogota-es-la-primera-en-emprendimiento-en-america-latina/.
Recuperado en: 23/088/2010 68
PNUD. Bogotá una apuesta por Colombia: informe de desarrollo humano 2008. Informe de Desarrollo
Humano para Bogotá. Bogotá: Pnud, 2008. Pág. 153.
73
necesite, es una de las características del financiamiento, que se realiza a través de
instrumentos tales como el microcrédito, capital semilla, capital de riesgo, bonos, garantías
y donaciones, entre otros. El microcrédito y el capital semilla son los mecanismos de
financiamiento que tienen el mayor potencial de estar más al alcance de la población de
menores ingresos”69
.
El término microcrédito se refiere a la posibilidad que tienen los micros empresarios de
acceder a financiamiento con un monto fijo “el monto máximo por operación de préstamo
es de 25 salarios mínimos, legales, mensuales, vigentes (smlmv), sin que, en ningún
tiempo, el saldo para un solo deudor pueda sobrepasar dicha cuantía. En el ámbito de las
instituciones de micro finanzas, el microcrédito es un préstamo otorgado siguiendo un
método o tecnología micro crediticia, generalmente de bajo monto y corto plazo, dirigido a
financiar actividades productivas realizadas por personas de bajos ingresos, típicamente
microempresarios.”70
Por su parte, el capital semilla consiste en entregar dinero ó bienes, no reembolsables, para
facilitar la creación de empresa de micro y pequeños empresarios que no tienen los recursos
económicos suficientes. “el concepto de capital semilla no tiene un referente en la
legislación Colombiana, y su sentido está determinado por el uso en otros países y en la
asignación de recursos en los fondos públicos como el Fondo Emprender y el Fondo
69
Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Financiamiento productivo e incluyente. Bogotá: Imprenta
Distrital, 2008. Pág. 171 70
Ibíd. pág. 8
74
Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas Fomipyme.” 71
La principal ventaja de la implementación de microcréditos, es el hecho de que la
bancarización, en el país, se ha incrementado y se ha vuelto más accesible a diferentes
sectores de la población: “A nivel nacional, el nivel de bancarización del micro crédito
aumentó 15 puntos básicos entre Julio de 2006 y Marzo de 2007, en tanto que para Bogotá,
para el mismo producto y período, este aumentó 24 puntos básicos. No obstante este
crecimiento, los niveles de bancarización del microcrédito, tanto de Colombia como de
Bogotá son muy bajos, (1.30% y 1.71% respectivamente)” 72
.
Bogotá y el Emprendimiento:
En materia de emprendimiento, y nuevos empresarios, Bogotá es una ciudad de relevancia,
no solo a nivel Nacional sino en toda América Latina. “La tasa de emprendimiento de
Bogotá es de 22,8 por ciento, seguida de Guayaquil y Sao Paulo, que es de 16 por ciento;
Río de Janeiro, con el 14 por ciento; Santiago de Chile, con el 11 por ciento; y Caracas, con
15 por ciento”, reveló la presidenta de la Cámara de Comercio de Bogotá, María Fernanda
Campo” 73
Actualmente, entidades como la Cámara de Comercio brindan programas especializados
que ayudan a promover las nuevas empresas, favoreciendo los proyectos encaminados a la
creación de Mipymes; es el caso de “Bogotá Emprende”, un programa creado, en el año
71
Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Financiamiento productivo e incluyente. Bogotá: Imprenta
Distrital, 2008. Pág.9 72
Ibíd. pág. 9-10 73
Bogotá es la primera en emprendimiento en América Latina. Julio 24, 2010 7:10 am. Disponible [en línea]
en: http://www.radiosantafe.com/2010/07/24/bogota-es-la-primera-en-emprendimiento-en-america-latina/.
Recuperado en: 23/088/2010
75
2006, por la Cámara de Comercio y la Alcaldía Mayor de Bogotá, con el fin de “brindar
servicios con calidad y oportunidades para la creación, crecimiento y consolidación de
empresas sostenibles que contribuyan a generar empleo y desarrollo económico para
mejorar la calidad de vida de los bogotanos.”74
Pero, el mejor avance en materia de emprendimiento, por parte de Bogotá, quedó
demostrado en un reciente estudio que realizó la Cámara de Comercio, de común acuerdo
con la Universidad de los Andes y la Firma Global Entrepheneurship Monitor (GEM): “El
estudio indicó que en la capital de la República más de 700 mil personas estuvieron
vinculadas a actividades de emprendimiento en el 2009, es decir el 22,8 por ciento de la
población entre los 18 y 64 años, superando la tasa del 22 por ciento de Colombia y la de
países latinoamericanos como Perú, Ecuador, Chile, Uruguay, Panamá, Argentina y Brasil,
entre otros.”75
Esto demuestra que todos los esfuerzos realizados por el Estado, en cuanto financiamiento,
educación y programas de capacitación a pequeños empresarios, están dando resultado; “El
alcalde Moreno aseguró que gracias a programas como Bogotá Emprende, cerca de 3 mil
empresas se han creado en la ciudad” 76
.
74
La organización. Bogotá emprende, ejemplo de crecimiento y consolidación. Disponible [en línea] en:
http://www.bogotaemprende.com/contenido/contenido.aspx?catID=624&conID=3154 recuperado en:
23/08/2010 75
Bogotá es la primera en emprendimiento en América Latina. Julio 24, 2010 7:10 am. Disponible [en línea]
en: http://www.radiosantafe.com/2010/07/24/bogota-es-la-primera-en-emprendimiento-en-america-latina/.
Recuperado en: 23/088/2010
76 Ibíd.
76
Mipymes en Medellín
Medellín es la segunda ciudad más importante del país, después de la Capital, debido a que
tiene una fuerte concentración poblacional y cuenta con un gran número de empresas
vitales para la economía en Colombia.
En materia de Mipymes, Medellín cuenta con un sin número de programas de apoyo a estas
empresas, con el fin de lograr su fortalecimiento, especialmente en áreas como innovación
y productividad. De esta manera la ciudad contribuye con el desarrollo del País, y, en
especial, de sus habitantes. “Antioquia, es un departamento de oportunidades para las
Pymes. El 70 por ciento, por ejemplo, del sector agropecuario está conformado por este tipo
de unidades productivas. Sin embargo, sus ventas representan el 24,1 por ciento del total
frente a las de la gran empresa, y su dinámica en el último año fue del 6 por ciento respecto
al 17 por ciento de las grandes corporaciones”. 77
En cuanto a los dos factores que permiten el crecimiento y auge de las empresas, es decir
educación y movilidad, Medellín se destaca por la creación de programas concretos que
contribuyen al mejoramiento de las condiciones de las Mipymes en estos campos.
La educación a los emprendedores es fundamental, es por ello que se “están promoviendo
permanentemente, en la medida de las posibilidades, convocatorias de Fondos
Concursables: Fondo emprender y Fomipyme, donde lo más importante es generar
capacidades instaladas, mediante la capacitación permanente de formuladores de proyectos,
lo que garantiza la correcta apropiación de los recursos” 78
; además, en pro de lograr la
77
Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación empresarial y
negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38 78
Ibíd. 35
77
efectividad de los emprendedores, a la hora de aprovechar los recursos suministrados, se
han creado servicios tales como “el Servicio Nacional de Aprendizaje para la mejora de las
competencias de cada uno de los trabajadores”.79
Por otra parte, entre las medidas de apoyo creadas para lograr una mayor movilidad de las
Pymes, a través de financiamientos accesibles, se destacan “la estrategia Antioquia
Compite, la cual desarrolla, en conjunto con la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia, el programa “Antójate de Antioquia”, proyecto que facilita la comercialización
de los productos ganadores” 80
; Además de proyectos para el desarrollo empresarial, como
el realizado en el período comprendido entre marzo del 2009 y enero de 2010, cuyo
objetivo era el de “impulsar la competitividad y modernización del tejido empresarial, a
través del fortalecimiento de los vínculos productivos y comerciales de las unidades
productivas y empresas en las nueve subregiones de Antioquia” 81
; este proyecto costó
$2.315.020.521 y contó con un aporte de la gobernación de: $1. 400.000.000, y de la
Cámara de Comercio de Medellín- Antioquia de $ 915.020.52182
Movilidad en Medellín (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)
La apuesta que está haciendo Medellín actualmente, para favorecer a las Mipymes, está
basada en el fortalecimiento del emprendimiento, a través de bases educativas. Así mismo,
se están creando programas que apoyan la obtención de recursos económicos que aumenten
el interés, entre los pequeños empresarios, por la innovación y las asociaciones
empresariales; estos programas están especialmente dedicadas a la promoción de redes
79
Ibíd. 35 80
Ibíd. 35 81
Ibíd. 34 82
Datos obtenidos en: Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación
empresarial y negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); Tabla pág. 34
78
empresariales, ya que en muchos casos, las pequeñas empresas por sí sola no logran
sobrevivir en un espacio tan reñido, de ahí que exista una tasa de mortalidad alta para las
Pymes.
El programa más destacado en esta área es Prodes (programa de desarrollo Empresarial
Sectorial). “Prodes cumple sus funciones en tres escenarios: uno humanístico (se inicia con
el conocimiento y la construcción de confianza), la formación de equipos (deben ser los
apropiados y su característica es el alto desempeño) y un tercero el fortalecimiento de las
competencias (habilidades, destrezas, conocimiento y aptitudes). Los escenarios deben
incluir componentes éticos, políticos, socioculturales, ambientales y económicos” 83
.
En definitiva, el impulso que necesitan las Mipymes solo puede ser logrado a través de un
trabajo conjunto entre los pequeños empresarios y las entidades gubernamentales. El apoyo
económico es fundamental, así como los procesos de seguimiento a las empresas, para que
éstas logren mejoras en sus dinámicas; Lina Vélez de Nicholis, presidenta ejecutiva de la
Cámara de Comercio de Medellín, aseguró que “las Pymes que participan en los programas
de fortalecimiento de entidades como la Cámara de Comercio, muestran resultados más
positivos que aquellas que no lo hacen. Las que aprovechan las oportunidades, por ejemplo
de innovación, registraron crecimiento promedio anual en ventas del 20%. Desarrollaron
400 nuevos productos en el último año, incrementaron su productividad, crecieron 22% se
número de clientes y 5% sus proveedores.”
Pero, el trabajo no corresponde únicamente a la Cámara de Comercio en cada ciudad; en el
caso de Medellín varias entidades y el gobierno como tal, están unidos en esta misma
83
Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación empresarial y
negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38
79
causa, promover la competitividad y la productividad para las Mipymes; “la Gobernación
de Antioquia, a través de proyectos como Fondo Emprender, Fomipyme y “Antójate de
Antioquia”, entre otros, viene haciendo grandes esfuerzos para facilitar el crecimiento de
las Pymes. Igualmente, instituciones como el SENA, Colciencias, Proexport y el ICONTEC
apoyan ese sector para la implementación de sistemas de gestión que permitan volverlo más
competitivo”. 84
Medellín y el Emprendimiento:
En definitiva, el emprendimiento es el primer paso para la creación de Mipymes en
Colombia. Pero no es suficiente tener una idea innovadora, ya que sin una serie de
conocimientos previos, o un seguimiento constante, es posible que falte el nivel de
preparación requerido y la empresa no logre consolidarse. Por esta razón, en Medellín,
existen programas orientados al apoyo y capacitación de pequeños empresarios, es el caso
de Entidades como Proantioquia y Créame (Centro Integral de Servicios Empresariales), las
cuales “están trabajando en un gran propósito: la estructuración y maduración de iniciativas
emprendedoras. Igualmente el acompañamiento como parte fundamental en el crecimiento
de las Pymes es un tema al que la Gobernación de Antioquia y la Cámara de Comercio le
están apuntando”.85
En el caso de CREAME, por ejemplo, en los últimos dos años ha logrado contribuir en la
formación y capacitación de más de 70.000 emprendedores, igualmente ha apoyado 1.970
84
Ibíd. 34 85
Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación empresarial y
negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 34
80
procesos empresariales que generan 6.595 empleos y ventas por noventa mil millones de
pesos.86
CASO: MIPYMES EN VALLEDUPAR:
Para Valledupar, y en general para el Departamento del Cesar, la promoción de las
Mipymes, al igual que en el resto del país, es de gran importancia en el desarrollo
económico. En cuanto a financiamiento se trata, los recursos para Mipymes son aprobados
por la Gobernación del Departamento a través de instituciones específicas encargadas de
velar por la distribución equitativa de dichos recursos y asegurar su aprovechamiento por
parte de los micros, pequeños y medianos empresarios.
Sin embargo, los programas y estrategias destinadas al favorecimiento de las Mipymes se
ciñen a las pautas que rige la Cámara de Comercio en Bogotá y especialmente de Medellín;
por tal razón, el Departamento del Cesar a adoptado múltiples programas provenientes del
Departamento de Antioquia en pro de la creación de iniciativas empresariales que
favorezcan la generación de empleos y el aumento de la productividad.
A continuación se encuentra una breve descripción de las Mipymes en Valledupar en 3
ítems: situación actual, movilidad financiera y emprendimiento.
86
HERNÁNDEZ Yudy. Alcaldía promueve el crecimiento de Pymes. . Revista latinpyme: especializada en
formación empresarial y negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 38. Abstracción. “semillero
de empresas”
81
Mipymes en Valledupar
La Cámara de Comercio de Valledupar, a través de informes periódicos, permite determinar
las condiciones en las que se encuentran las empresas en la actualidad. Gracias a la
infocámara número 59 del 1 de abril de 2010, es posible determinar que, en términos
generales, en el Departamento del Cesar, las Mipymes cuentan con las siguientes
características87
:
El 65% de los establecimientos comerciales poseen registro mercantil, mientras que
el 35% aun no tienen este tipo de registro, el cual es requisito para la instauración de
las empresas.
El 89% de los empresarios no cuentan con un local propio; solo el 11% No están
obligados a pagar arriendos ya que el lugar donde funciona su empresa es propio.
El 34% de los empresarios llevan menos de un año en su actividad económica; el
54% llevan entre 1 y menos de 3 años funcionando dentro del mercado y solo el
12% tiene antigüedad dentro de actividades comerciales.
El 55% de las empresas están dedicadas al sector comercio, el 11% a la industria y
el 34% a los servicios.
El 46% de los empresarios creen que el mejor medio de comunicación para hacer
publicidad a sus establecimientos de comercio es la radio, el 3% la Televisión, el
8% la prensa, el 8% utiliza otros medios y el 35% no utiliza ningún medio.
El 10% de los empresarios impulsa las ventas mediante ofertas, el 14% mediante
descuentos, el 6% mediante créditos y el 70% afirma que mediante otras estrategias.
87
Cámara de Comercio de Valledupar. Infocámara Nº 59. Censo Industrial y Comercial de empresarios 2009.
Versión 05- abril 1-15 de 2010.
82
El 5% de los empresarios han accedido a créditos comerciales, el 10% a créditos
financieros, el 24% a créditos informales y el 61% se abstiene de responder a qué
tipo de crédito ha accedido.
El 3% de los empresarios ha asistido a capacitaciones dictadas por la Cámara de
Comercio, el 29% no ha asistido a estas capacitaciones y el 68% no responde a la
pregunta de si ha asistido a capacitaciones organizadas por la Cámara de Comercio.
El 7% de los empresarios desean recibir capacitación acerca de temas tributarios, el
13% en temas legales, el 19% en gerencia, el 16% tecnología, 27% en producción,
el 9% humana y el 9% restante en exportaciones.
En la actualidad, existen registradas ante la Cámara de Comercio de la ciudad de
Valledupar, 25.874 micro empresas, 485 pequeñas empresas, y 92 Empresas Medianas
(Cámara de Comercio en Valledupar, 2010.).
Movilidad en Valledupar (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)
En el Departamento del cesar, especialmente en la ciudad de Valledupar, existen varias
instituciones que brindan créditos a las Mipymes; los principales programas de
microcréditos y créditos son:
La Banca de oportunidades: funciona por medio de los puntos vía baloto, y
desembolsa dinero una vez se cumplan los requisitos mínimos necesarios para
acceder al crédito.
83
Idecesar: Es un instituto creado por la Gobernación de Cesar en conjunto con las
secretarias Departamentales y se encarga de dar créditos y financiamientos a
Mipymes.
Actualmente tiene 2 programas concretos: el microcrédito individual, destinado a
empresarios con necesidad de expandir su negocio ya constituido y registrado ante
la Cámara de Comercio de la ciudad, con un monto de préstamo permitido entre
300.000 pesos y 12.500.000 pesos, plazos de pago entre 12 y 36 meses máximo, y la
Banca Comunal en donde se le presta a un grupo de máximo 30 personas.
Inicialmente el monto a prestar es de 200.000 pesos a cada miembro del grupo, con
la posibilidad de expandir el crédito, dependiendo de los resultados y la
colaboración del grupo en los pagos oportunos.
Idecesar suministra dineros provenientes de la organización “Emprender”, de la ciudad de
Medellín. Esta es una fundación, sin ánimo de lucro, que busca financiar a nuevos
empresarios. La fundación Emprender entrega los recursos a la Gobernación del Cesar y
ésta, a su vez, a los beneficiarios por medio de Idecesar.
Banco Agrario, Davivienda y Bancolombia: brindan créditos a las Mipymes
legalmente constituidas ante la Cámara de Comercio; con plazos entre 12 y 36
meses.
Fundación Mundial de la Mujer: brinda soluciones de crédito a los micros y
pequeños empresarios a través de los siguientes programas:
Microcrédito avanzar: Montos hasta 20.000.000 de pesos sin aportes, sin apertura de
cuenta, sin cuota de manejo, rapidez en el trámite y agilidad en el desembolso.
84
CPU: línea de crédito de fácil acceso que satisface las necesidades de financiación
de los micros empresarios, comerciantes o pequeños negociantes para la compra de
un computador y/o impresora.
Microcrédito Comunal: crédito para grupos de 20 microempresarios que se unen
para tomar un préstamo, facilitando a sus integrantes los recursos para asegurar la
permanencia de sus negocios.
Microcrédito empresarial: posibilita el acceso a recursos financieros, en forma
sencilla, ágil y oportuna, ya sea con destino para capital de trabajo o inversión de
activos fijos, en las actividades económicas de los sectores productivos, comercio o
servicios.
Microcrédito reformar: sistema de financiamiento con destinación específica para
reparación, remodelación y /o ampliación del inmueble propio de los
microempresarios, siempre y cuando desarrolle en este su actividad comercial.
Créditos informales: no son otorgados por ninguna institución o ente gubernamental
o privado. El más usado es el llamado “pago diario” y los dineros son
desembolsados por prestamistas independientes.
Findeter: brinda microcréditos comerciales, en donde se aporta el capital de trabajo
como línea de crédito.
Bancoldest: proporciona a los empresarios el dinero necesario para crear una línea
productiva.
85
Valledupar y el Emprendimiento:
El Departamento del Cesar cuenta con varios programas dedicados a promover el desarrollo
de Mipymes y el fortalecimiento de las mismas, a través de seguimientos que van desde
apoyo financiero hasta capacitaciones internas. Sin embargo, los recursos económicos, que
deben ser desembolsados por la Gobernación, en múltiples ocasiones no son destinados
para las actividades por la cual fueron creados; Es por eso que, la Cámara de Comercio en
Valledupar, de la mano de la Cámara de Comercio de Medellín, ha importado a la ciudad
programas que benefician a los micros, pequeños y medianos empresarios, y que, en el
Departamento de Antioquia han sido de gran éxito. Los principales programas son:
Programa Nodo Cesar Emprende: esta estrategia, proveniente de la idea “Creame” en
Medellín, es un programa de emprendimiento de la Gobernación del Cesar que trabaja en 3
ejes fundamentales: Cultura de emprendimiento, Creación de empresa y fortalecimiento
empresarial.
Cultura de emprendimiento: este eje trabaja en una táctica llamada “semilleros” la cual se
encarga de formar jóvenes empresarios en los grados noveno, décimo y once de
instituciones públicas. La idea es promover la cultura del emprendimiento a muy temprana
edad.
Creación de empresa: trabaja con base en un programa llamado “ideas innovadoras”. Las
ideas seleccionadas son apoyadas con capacitación para formular un plan de acción que
incluya un acompañamiento en la consecución del recurso económico.
Fortalecimiento empresarial: el fortalecimiento empresarial se trabaja en función de 2
puntos:
86
1. “Cesar Empresa”: se encarga de acompañar a las empresas que han estado vinculadas a
la Cámara de Comercio, en un período no menor de 2 años. Este acompañamiento se basa
en un fortalecimiento de la empresa a nivel comercial, empresarial y productivo, mediante
capacitaciones. Dentro de este punto se realiza un concurso llamado “Cesar se marca”, este
consiste en premiar a las agremiaciones más exitosas, y a los productos más innovadores, a
través de la entrega de una marca, empaques, código de barras , diseño de marca,
formalización empresarial, registro Invima, diseño de etiqueta y formación en calidad del
producto. Así pues, si un grupo de artesanos, se unen y realizan, mancomunadamente, un
mismo producto, el concurso le estregará todos estos beneficios, en el caso de ser los
ganadores. Así mismo, tendrán la posibilidad de aliarse y formar empresa; o si, por el
contrario, una Mipyme elabora un producto novedoso puede ser premiado con los mismos
beneficios sin necesidad de pertenecer a una red empresarial o asociación.
2. “Empresarismo social”: Esta estrategia está dirigida a la población vulnerable del
Departamento. Las personas que se inscriban a este programa tienen la posibilidad de
aliarse en torno al desarrollo de una misma actividad económica, y de esta forma crear
empresa ó podrán conseguir un trabajo en alguna empresa adscrita a la Cámara de
Comercio de la ciudad. En el caso de las personas aliadas, se les provee un sello social, el
cual se asemeja a una marca comercial.
El programa “Empresarismo Social” fue creado como modelo del programa “Auténtica” de
la ciudad de Medellín.
87
Para la población vulnerable también se encuentra destinado el programa “Patios
productivos”; este consiste en utilizar los patios de las casas, con el fin de producir cultivos
que generen abastecimiento y recursos para las familias.
En conclusión, Las Mipymes en Colombia son una de las principales fuentes económicas
del País, y, así mismo, este tipo de empresas constituyen la primordial fuente productiva. Es
por ello que se han creado diferentes programas y estrategias encaminadas al
favorecimiento de los micros, pequeños y medianos empresarios.
La ciudad líder en la promoción de Mipymes es Bogotá; sin embargo, le sigue muy de
cerca la ciudad de Medellín, y en general, el Departamento de Antioquia, en dónde la
Gobernación y la Cámara de Comercio han creado tácticas efectivas, que han dado grandes
resultados en materia de financiamiento y apoyo a los empresarios. Estas tácticas se han
expandido a otras partes del país, y se han consolidado; Es el caso de la ciudad de
Valledupar en dónde se han adoptado múltiples bosquejos de las ideas Antioqueñas con el
fin de lograr un desarrollo económico basado en el aumento de la productividad de las
micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales son mayoría en la ciudad.
La Cámara de comercio en Valledupar forma parte de la red de emprendimiento que apoya
las Mipymes en todo el País. Esta red de emprendimiento también está conformada por la
Gobernación del Cesar, la Alcaldía Municipal, Incubadora del Cesar, ONGS, entre otras
instituciones y es amparada por la ley de emprendimiento 1014 de 2006, la cual, en el caso
del Cesar, es presidida y promovida por el Gobernador.
88
A pesar de que existe este marco Jurídico y la red como tal, el Gobernador no asiste ni
financia los programas que organiza la Cámara de Comercio, por tanto, estos programas
son ejecutados por la Gobernación a través de estrategias de otras ciudades, tales como
“Créame”, de Medellín, e instituciones del Departamento como “El Cesar Emprende” e
“Idecesar”.
Actualmente el Departamento del Cesar se encuentra creando una ordenanza con políticas
de generación de empleos para ser ejecutadas a través de “el Cesar emprende”. Así mismo,
la Cámara de Comercio de Valledupar, a pesar de que no puede dar apoyo económico
directo a los beneficiarios, se encarga de divulgar y sensibilizar la ley de emprendimiento y
los programas que tienen las demás entidades; A los empresarios se les explica cuáles son
estos programas a su disposición, cómo pueden crear un plan de negocios, cómo es posible
crear empresa y cómo se formaliza.
89
3. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
Razón social:
Representaciones Castro Hermanos Limitada
NIT: 892300138-1
Nombre comercial:
Librería Departamental
Sucursales:
La empresa cuenta con una sede principal y dos sucursales.
Reseña histórica
La empresa fue fundada el 9 de Septiembre de 1.970, en la ciudad de Valledupar, por los
hermanos Huilenses Antonio Castro Castro y Ángel María Castro Castro.
Se inició efectuando la comercialización y distribución de revistas y periódicos;
Posteriormente, se consolidó la distribución exclusiva de los productos de la empresa
“Distribuciones Unidas” y “Gráficos el Dorado” (hoy parte de la Casa Editorial El Tiempo)
así como la distribución del Diario El Espectador para los Departamentos de La Guajira y
el Cesar.
Ante la detección de ciertas necesidades de la zona se implementó la venta de productos
escolares y de oficina.
90
Durante sus inicios operó en la Cra. 8 No. 6B-40, y se trasladó durante su segunda fase a la
Calle 17 No. 7-107 en calidad de arrendamiento; allí intentaron incursionar en el sistema de
autoservicio, bajo el nombre de “D’Castros”; pero, el nuevo local debió ser cerrado por el
alto volumen de pérdidas por hurto y bajas ventas. Posteriormente se adquirió el lote que da
salida al Callejón de Pedro Rizo, y se diseñaron y construyeron las modernas oficinas,
bodegas y el local donde actualmente opera.
Con las nuevas instalaciones, la empresa decidió incursionar en el área de muebles para
oficinas, creando a “Oficinas Ltda.”., la cual comercializa en la actualidad exclusivamente
estos productos.
Hacia mediados de los años 90, se intentó abrir una nueva sucursal, en la Cra. 9 entre Calles
6B y 6A, para atender el sector bancario. El local, en calidad de arriendo, fue cerrado 6
meses después de su apertura debido a su bajo volumen de ventas lo cual generó
considerables pérdidas para la firma.
Ante la muerte de uno de sus dos socios fundadores (Antonio Castro Castro), se
reestructuró la sociedad y se entregan el 50% de sus bienes y activos a los herederos del
socio fallecido; Tal suceso, trajo como consecuencia la pérdida de capital y liquidez. Así
mismo, la empresa en su totalidad quedó en manos de Ángel María Castro Castro e hijos:
Fernando Castro Burbano, Flavio Jimeno Castro Burbano y Olga Lucía Castro Burbano.
En noviembre del 2007, la empresa abrió su primera sucursal con total éxito.
Aprovechando el alto volumen de ventas que da la temporada escolar, en Valledupar, se
91
inaugura este nuevo punto de venta, ubicado en la calle 16 número 11ª 24 frente al colegio
Loperena Central.
Un año después la empresa inauguró un segundo punto de venta, con total acogida por los
Vallenatos, ubicado en la calle 16 número 7-41 frente al Banco de Bogotá.
Objeto social
Servir de agentes distribuidores de literatura, compra y venta de elementos escolares y
equipos de oficina, así como toda clase de artículos de comercio de igual o parecida
naturaleza.
La compra, venta, administración, transformación e hipotecas y la construcción de
inmuebles para uso de la sociedad, para venderlos o arrendarlos.
Tipo de actividad
Es una empresa de tipo comercial, es una Mipyme y pertenece al Régimen Común Gran
Contribuyente.
La empresa se dedica a la comercialización de productos de oficina, escolares, de hogar y
papelería en general.
Estructura de mando:
Se maneja de forma horizontal, es decir, todos los empleados, a excepción del gerente,
están al mismo nivel.
92
VISIÓN
Seguir siendo la empresa líder en el Cesar, en compra y venta de útiles escolares, papelería,
literatura y artículos para oficinas y, de igual forma, lograr expandirse a otras partes del
territorio Colombiano a través de nuevas sucursales.
MISIÓN
La razón principal de la organización es la comercialización de productos de papelería,
oficina y hogar a través de un servicio rápido, económico y de buena calidad, dirigido a
todo tipo de clientes que le requieran, teniendo como prioridad, el mejoramiento continuo
del servicio bajo un compromiso total hacia todos sus usuarios.
Responsabilidad social:
Su responsabilidad social se encamina a servir de motor de desarrollo cultural en la región,
a la generación de empleo y a la valorización y preparación de todo su talento humano.
93
OBJETIVOS
Objetivo general
Lograr y mantener el posicionamiento de la empresa en el mercado de la región a través de
alianzas estratégicas.
Objetivos específicos
A Corto Plazo
Mantener el volumen de venta para el año 2011.
Crear inversiones comerciales relacionadas con el campo.
Adquirir bienes.
A Mediano Plazo
Crear puntos de ventas adicionales.
Establecer alianzas estratégicas con proveedores para obtener mayores beneficios.
A Largo Plazo
Montar organizaciones paralelas relacionadas con líneas similares a las que se maneja
actualmente, como la edición de libros, fabricación y montaje de industria litográfica, para
proveer productos propios.
Importar directamente productos.
94
LOGO EMPRESARIAL:
MEDIOS DE COMUNICACIÓN:
Los medios de comunicación más utilizados son:
Los memorandos
La cartelera institucional
El altoparlante
Reuniones semanales con los vendedores externos.
Reuniones esporádicas con el resto del personal.
95
Mensajes por E-mail interno.
96
MAPA DE COMUNICACIÓN INTERNA
ADMINISTRACION
Personal Celular Teléfono
REVISOR FISCAL DEP. CONTABILIDAD
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
Personal Celular Teléfono
BODEGA VENTAS SERVICIOS
GENERALES
CARTERA Y
TESORERIA
Teléfono Personal Radio Teléfono Personal
Personal Teléfono Radio Teléfono
97
Número de empleados:
La empresa maneja en total 311 proveedores y aproximadamente 13.000 artículos de
referencia.
Nómina: 18 empleados que dependen directamente de la empresa.
Bolsa de Empleo: 18 trabajadores.
Asesor de Contabilidad: 1 empleado
Impulsadoras de temporada: 15 personas
Distribución física
La entrada principal consta de un salón rectangular irregular de 500m2., conformada por la
parte delantera (frente) de dos pisos, la cual, abarca la mitad
del salón, la parte trasera consta de cinco pisos; dos de los cuales son bodegas; una sala de
exhibición de muebles y otra de azotea.
La primera planta consta del salón de ventas, en el lado derecho de la entrada principal se
encuentra la oficina del Administrador, seis bodegas debidamente aisladas del salón de
ventas y el área de servicios generales y una salida posterior, por donde entran y salen los
empleados y toda la mercancía que llega a la empresa. En esta planta se encuentran dos
baños. En la segunda planta (delantera) están ubicadas las oficinas de Contabilidad,
Gerencia, Compras y Cartera, con sus servicios sanitarios y lavamanos.
La segunda planta trasera consta de salón de exhibición de muebles con su respectivo
servicio sanitario.
La tercera planta está ubicada en la parte trasera, consta de una bodega de papelería.
98
La cuarta planta también ubicada en la parte trasera, consta de una bodega de elementos de
aseo y cuerpos de estanterías.
La quinta planta ubicada en la parte trasera, tiene la entrada a la azotea.
Seguridad
Dentro de la empresa se cuenta con tres vigilantes diurnos y dos celadores nocturnos.
Actualmente se ha implementado el uso de cámaras de seguridad dentro del almacén; tales
cámaras están monitoreadas y les sirven al jefe de personal para vigilar a los empleados y,
en general, observar el almacén a fin de evitar actos delincuenciales por parte de los
compradores.
99
ORGANIGRAMA
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
ADMINISTRACION
REVISOR FISCAL DEP. CONTABILIDAD
VENTAS
EXTERNAS
BODEGA VENTAS COMPRAS SERVICIOS
GENERALES
CARTERA Y TESORERIA
VENTAS
CREDITOS
VENTAS MOSTRADOR
CUEROS Y BOLIGRAFOS
PAPELES Y CARTULINAS
TEXTOS
UTILES ESCOLARES Y DE OFICINA
BODEGA
GENERAL
BODEGA
TEXTOS
ASEO SEGURIDAD MANTENIMIENTO MENSAJERIA
SUCURSALES
100
Empresas del mismo tipo:
La ciudad de Valledupar cuenta con 6 librerías que compiten directamente con la
Departamental:
Librería Papiros (venta exclusiva de literatura)
Librería La Silvera
Librería y papelería Valledupar
Librería Loperena
Librería Tauro
Librería y papelería Panamericana.
Éstas empresas se caracterizan por ser Mipymes, sin embargo, existen un sin número de
micro empresas, dedicadas a la comercialización de útiles y papelería escolar, pero éstas
son compradoras de los productos que ofrecen las Librerías listadas anteriormente, por
tanto están en calidad de clientes, mas no de competencia.
En la ciudad también se encuentran las librerías especializadas en literatura cristina tales
como: Librería Católica Camino Verdad y Vida, Librería Cristiana Papito Dios, Librería
Cristiana Shekina, las cuales, si bien no compiten con la Librería Departamental en el
dominio del mercado escolar, si lo hacen a través de la compra y venta de literatura
religiosa.
101
MAPA DE COMUNICACIÓN PARA STAKEHOLDERS:
Los principales clientes externos con los que cuenta la empresa son los proveedores y los
compradores, tanto significativos como fluctuantes; así mismo, las sucursales de la empresa
son manejadas como clientes de la sede principal, así pues, si una de las sucursales desea
realizar un pedido de los productos, para ponerlos a la venta, debe elaborarlo como si fuese
un cliente externo.
A continuación se encuentra un mapa que muestra los medios de los que dispone la
empresa para comunicarse con sus stakeholders:
PROVEEDORES
FAX CELULAR TELÉFONO PERSONAL
LIBRERÍ DEPARTAMENTAL
FAX
CELULAR
TELÉFONO
PERSONA
L
RADIO
TELÉFONO
SUCURSAL
(2)
FAX
CELULA
R
TELÉFONO
PERSONAL
RADIO TELÉFONO
SUCURSAL
(1)
CLIENTES
SIGNIFICATIVOS CLIENTES
FLUCTUANTES
FAX CELULAR TELÉFONO PERSONAL
102
MANUAL DE FUNCIONES
GERENTE
REQUISITOS: Ser accionista mayoritario de la empresa.
FUNCIONES
Ser el representante legal
Uso de la firma social: ejercer, adquirir, comprometer, desistir, imponer todo género
de recursos.
Comparecer en juicios en que se dispute el dominio de los bienes sociales, muebles
o inmuebles, alterar la forma de unos u otros, gravarlos con prendas e hipotecas.
Dar y recibir dinero en mutuo.
Delegar parcial o totalmente sus facultades en apoderados judiciales o
extrajudiciales.
Firmar letras, pagarés, cheques, cobrar cualquier otro instrumento negociable.
En general, representar la sociedad judicial y extrajudicial.
ADMINISTRADOR
REQUISITOS: Administrador de Empresas y con especialización en el ramo.
Experiencia: Mínimo 5 años.
Edad: 30 a 40 años.
FUNCIONES
Atención al público
Manejo y contratación del personal directo de la empresa.
103
Autorizar la contratación de personal a través de empresa de outsourcing o
temporales.
Pactar con los diferentes distribuidores y proveedores las condiciones de negocio.
Compra de: artículos de cuero, bolígrafos, textos, libros de interés general.
Liquidación de precios de las compras (precio público).
Aprobación de facturas.
Manejo de inventarios.
Manejo de todas las labores operativas.
Firma de cheques.
Hacer los cierres diarios de cajas.
Organizar las consignaciones.
Elaborar los presupuestos de ventas.
Liquidar y revisar comisiones de ventas de acuerdo al recaudo de los vendedores
externos.
Control de cartera.
Supervisar a los vendedores y metas propuestas.
SUPERVISOR
REQUISITOS: Bachiller con carrera intermedia.
Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares.
Edad: 30 a 40 años.
104
FUNCIONES
Controlar la entrada y salida del personal de la empresa.
Recibir la mercancía y verificar que llegue en buen estado.
Firmar guías de transporte.
Verificar salida de mercancía.
Verificar despacho de mercancías a crédito para las empresas y personales.
Autorizar cambios de mercancía correspondiente a los créditos.
Verificar y firmar vales pendientes de mercancía.
Autorizar el consumo de artículos de trabajo y firmar los vales respectivos.
Firmar notas créditos.
Revisar los pedidos para el almacén.
Supervisar que el personal labore correctamente.
CONTADOR
REQUISITOS: Profesional en la rama.
Experiencia: Mínimo 10 años.
Edad: 30 a 45 años.
FUNCIONES
Digitar la contabilidad de la empresa.
Hacer las declaraciones de renta.
Hacer los balances generales.
Hacer los cierres y ajustes por inflación.
105
Hacer las conciliaciones bancarias.
Imprimir comprobantes de diario.
Contabilizar egresos.
Llevar los libros de bancos.
Liquidar los aportes al Seguro Social.
Realizar las liquidaciones a los empleados.
Liquidación de nóminas.
Elaborar las declaraciones de IVA y Retención en la fuente por pagar.
En general, realizar tareas de Contabilidad.
AUXILIAR DE CONTABILIDAD
REQUISITOS: Estudios tecnólogos o universitarios con carreras afines y
conocimiento en Sistemas.
Experiencia: Mínima 5 años.
Edad: 25 a 35 años.
FUNCIONES
Contabilizar facturas de los proveedores.
Digitar la Contabilidad en general.
Contabilizar las ventas diarias al contado y a crédito.
Elaborar movimientos diarios de cajas.
Hacer conciliaciones bancarias.
Elaborar certificados de Retención en la Fuente y de IVA.
106
Hacer las relaciones de cobro de COPIVALLE.
Revisar listados de proveedores.
Liquidar tarjetas de crédito y débito.
Elaborar listados de inventarios.
Manejo de archivo.
RECEPCIONISTA
REQUISITOS: Estudios de Secretariado y conocimiento en Sistemas.
Experiencia: En Sistemas y en cargos similares. Conocimiento de Contabilidad.
Mínimo 3 años.
Edad: Entre 25 a 30 años.
FUNCIONES
Entrada y salida de llamadas telefónicas.
Hacer y revisar las consignaciones.
Organizar y controlar las facturas de acuerdo a las fechas de pago a los proveedores.
Verificación de entrada de mercancía con su respectiva factura.
Revisión de cheques.
Hacer cortes de mercancías en consignación.
Manejo del fax.
Hacer devoluciones de mercancías en mal estado.
Enviar y recibir la correspondencia.
Atención al público.
107
Manejo y archivo de la correspondencia.
JEFE DE COMPRAS
REQUISITOS: Estudios tecnólogos con conocimiento en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 5 años.
Edad: 30 a 40 años.
FUNCIONES
Elaborar los pedidos y manejo de compras en base a los inventarios.
Hacer las liquidaciones de facturas.
Liquidar los precios al público de la mercancía.
Comparar precios de facturas con los pedidos pactados.
Verificar el buen estado de la mercancía.
Verificar la rotación de artículos para hacer los pedidos.
Conocer los precios del mercado (competencia).
JEFE DE CARTERA
REQUISITOS: Estudios tecnólogos con conocimiento en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 7 años en cargos similares.
Edad: 25 a 35 años.
108
FUNCIONES
Elaborar recibos de caja.
Hacer los respectivos descargues en el sistema.
Elaboración de cuentas de cobro.
Envío de facturas a los clientes.
Imprimir listados de cartera a los vendedores externos.
Pago a clientes y proveedores.
Elaboración de cheques y consignaciones nacionales.
Manejo de archivo.
JEFE DE BODEGAS
REQUISITOS: Estudios tecnólogos con conocimientos en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares.
Edad: 25 a 35 años.
FUNCIONES
Manejo de inventarios.
Hacer entradas por compras de mercancía.
Hacer las salidas del inventario, ya sea por traslados o devoluciones a proveedores.
Hacer los ajustes en el sistema los descuadres físicos.
Informar al jefe de compras sobre la rotación de los diversos productos.
Entregar diariamente al personal un informe de la mercancía que ha entrado durante
el día.
109
AUXILIAR DE BODEGA GENERAL
REQUISITOS: Bachiller con conocimientos en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 3 años.
Edad: 20 a 30 años.
FUNCIONES
Recibir la mercancía.
Organizar la mercancía en los diferentes en las estanterías de bodega.
Reportar la mercancía que ha recibido en mal estado.
Hacer entrega de las facturas en un tiempo inferior a doce (12) horas.
Remplazar al Jefe de bodegas, en caso de ausencia de éste.
AUXILIAR DE BODEGA DE TEXTOS
REQUISITOS: Bachiller con conocimiento en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 3 años.
Edad: 20 a 30 años.
FUNCIONES
Recibir la mercancía.
Verificar los pedidos con las facturas correspondientes.
Colocar precios a los textos.
Organizar y surtir la sección de textos.
Manejo de inventario de textos.
Entregar facturas al jefe.
110
Hacer canjes de mercancías con las Editoriales.
Hacer informes de entrada de mercancía.
Hacer las devoluciones de textos a las diferentes Editoriales.
SURTIDORA DE ALMACEN
REQUISITOS: Bachiller con conocimientos en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 3 años.
Edad: 20 a 30 años.
FUNCIONES
Surtir el almacén.
Colocar precios a todos los productos.
Verificar y actualizar los precios de los artículos que están en el almacén.
Organizar la mercancía en el almacén.
Atender al público.
VENDEDORES DE MOSTRADOR
REQUISITOS: Bachiller o Universitarios en curso.
Experiencia: Mínimo 2 años en cargos similares.
Edad: 18 a 25 años.
111
FUNCIONES
Atención al público.
Elaborar facturas de venta.
Hacer pedidos de mercancía a la Surtidora de almacén.
Organizar la mercancía en la respectiva sección y efectuar mantenimiento.
VENDEDORES EXTERNOS
REQUISITOS: Estudios tecnólogos con énfasis en ventas.
Experiencia: Mínimo 5 años.
Edad: 25 a 30 años.
FUNCIONES
Cumplir con las metas de ventas.
Atender las necesidades de las empresas- clientes.
Elaborar los pedidos de las empresas.
Entregar la mercancía a los clientes.
Hacer los respectivos cobros a las empresas.
VENDEDOR DE MERCANCIA A CREDITO A MAYORISTAS
REQUISITOS: Tecnólogos con conocimientos en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 3 años.
Edad: 23 a 30 años
112
FUNCIONES
Hacer la facturación a los clientes mayoristas.
Elaborar la liquidación de facturas a los clientes mayoristas.
Atención al público.
Liquidar comisiones.
VENDEDOR DE MERCANCIA A CREDITO A EMPRESAS
REQUISITOS: Tecnólogos con conocimientos en Sistemas.
Experiencia: Mínimo 3 años.
Edad: 25 a 30 años.
FUNCIONES
Elaborar las facturas a crédito.
Atender las necesidades de las empresas.
Elaborar cotizaciones solicitadas por los clientes.
Atender al público.
Tomar pedidos y dar precios por teléfono.
Hacer cobros telefónicos.
CAJERAS
REQUISITOS: Bachiller o universitarios en curso.
Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares.
113
Edad: 20 a 30 años.
FUNCIONES
Operación de las cajas registradoras.
Verificar precios.
Elaborar facturas de venta.
Entregar el cierre de ventas diarias al Administrador.
SERVICIOS GENERALES
REQUISITOS: Bachiller.
Experiencia: Mínimo un año.
Edad: 20 a 35 años.
FUNCIONES
Hacer la limpieza de las diferentes secciones del almacén, de las bodegas, de las
oficinas, los baños, la cocina.
Recolectar y organizar la basura.
Realizar labores de cafetería.
Atención a clientes.
MENSAJERO
REQUISITOS: Bachiller. Tener libreta militar de primera clase.
Experiencia: Mínimo un año.
114
Edad: 20 a 35 años.
FUNCIONES
Llevar los pedidos de mercancía a las empresas.
Llevar las consignaciones a los bancos.
Llevar y traer correspondencia de las empresas.
Servicios varios.
CONDUCTOR
REQUISITOS: Bachiller. Libreta Militar de primera clase. Licencia de conducción.
Experiencia: Mínimo 2 años.
Edad: 30 a 45 años.
FUNCIONES
Repartir la mercancía a los clientes.
Recoger mercancía de los proveedores locales.
Llevar mercancía de devoluciones a las transportadoras.
VIGILANTE/PAQUETERO
REQUISITOS: Bachiller. Libreta Militar de primera clase.
Experiencia: Mínimo un año.
Edad: 25 a 35 años.
115
DIAGNÓSTICO
Un diagnóstico de comunicación es un análisis, de carácter comunicacional, que se le
hace a la organización, con el fin de contextualizarla, detectar sus problemas y el nivel
de influencia de dichos problemas, y así, posteriormente, poder realizar una propuesta
de intervención con base en los resultados arrojados.
Para conseguir la información acerca de las debilidades de una organización, se aplican
herramientas de investigación tales como entrevistas, encuestas, matrices de redes
sociales entre otras. Una vez aplicadas, se procede a tabular la información y analizarla,
para realizar posteriormente una propuesta que dé cuenta de soluciones a los problemas
detectados.
ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO QUE SE DESARROLLARÁN:
a. Contextualización: Busca caracterizar la empresa. Valores corporativos, misión,
visión, etc. Va desde el nombre de la organización hasta el entorno en el que se
desenvuelve; el objetivo primordial de esta etapa es el de conocer más a fondo lo
que es la organización en sí.
b. Identificación de variables: muestra de forma teórica cuáles son los principales
temas que tienen incidencia dentro del problema. En otras palabras, se trata de
descomponer el problema en unidades teóricas o palabras claves.
c. Diseño de herramientas de recolección de datos: a partir de las variables ya
seleccionadas, se eligen las herramientas más útiles para el proceso de
investigación que se viene desarrollando; dicha elección se hace dependiendo de
qué tipo de información se desea recolectar (cuantitativa o cualitativa).
d. Tabulación: Análisis cuantitativo de los resultados de las herramientas aplicadas.
116
e. Análisis de resultados: descripción cualitativa de la información recolectada.
f. Análisis DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la
empresa.
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE VARIABLES:
Las variables son conceptos, cualidades o características que son medibles y que son
usadas para el desarrollo y direccionamiento en un proceso de investigación; pretenden
estudiar las relaciones, los motivos, las razones y efectos de los fenómenos sociales.
Para la recolección de información en la Librería Departamental fueron seleccionadas 6
variables específicas que dieran cuenta del estado en el que se encuentra la
comunicación interna de la empresa y la relación con los diferentes clientes que maneja
la organización, tanto internos como externos.
Las variables seleccionadas para el diseño de las herramientas de aplicación son:
Clima organizacional: Percepción subjetiva que tienen los miembros de una
organización en relación con la manera como se sienten en su entorno laboral. Es un
juicio de valor que hacen los empleados para dar respuesta a la pregunta por la
satisfacción en su trabajo.
Trabajo en equipo: Confluencia cooperativa y colaborativa que reúne a un
determinado número de personas con una meta u objetivo común. Es la posibilidad que
tienen los empleados o miembros de una organización para aportar significativamente
en el desarrollo de una actividad o tarea específica.
117
Rumor: Especulaciones no comprobadas sobre un tema determinado, que surgen a
partir de la desinformación y el alto grado de incertidumbre. Son juicios a priori que se
hacen sobre una situación o persona específica.
Servicio al Cliente: El servicio al cliente puede ser el principal agente diferenciador de
una empresa; repercute directamente en la productividad y genera ventajas competitivas
al incrementar la imagen positiva de la empresa.
Capacitación: hace referencia al conjunto de inducciones, y en general, a la
preparación y al entrenamiento que recibe una persona en relación a un tema de su
interés o a las funciones que debe desempeñar. Se da a través de educación formal y no
formal.
Medios de Comunicación: ésta variable hace referencia al conjunto de medios que
tiene la empresa a disposición de los miembros internos y los stakeholders. Esta
variable no solo implica verificar que la empresa en realidad cuente con los medios
necesarios, sino también que los ya existentes no se subutilicen o se releguen.
Motivación: La motivación, a los empleados, al interior de las empresas, hace
referencia a todas las actividades encaminadas a lograr que los trabajadores se sientan
satisfechos y a gusto con las actividades propias de su cargo.
DISEÑO Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS:
Las herramientas de diagnóstico son instrumentos de investigación que permiten
determinar el estado actual de la organización. Son útiles ya que ayudan a determinar
qué se tiene y qué le falta a la empresa; una vez aplicadas las herramientas, es posible
118
saber cuáles son los aspectos que se deben mejorar y, a partir de esta identificación se
diseña un plan estratégico de intervención.
En el caso de la “Librería Departamental” se aplicaron, como herramientas de
diagnóstico, la entrevista a los altos mandos, y la encuesta a empleados, clientes
pequeños, clientes mayoristas y proveedores de la organización.
A continuación se encuentran la descripción y las fichas técnicas de las herramientas
aplicadas a la muestra:
ENCUESTA:
Método de investigación que es realizado a un grupo de personas, es decir a una
muestra, la cual es un colectivo representativo, y que permite obtener mediciones
cuantitativas sobre unas categorías o características objetivas o subjetivas de la
población.
Esta herramienta es de vital importancia, debido a que permite obtener una amplia
información de fuentes primarias.
ENCUESTAS APLICADAS
En la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” fueron aplicadas 4 tipos
de encuestas diferentes dirigidas a una muestra de los distintos públicos de la
organización.
Seguidamente se presentarán los formatos que fueron aplicados como la ficha técnica y
la descripción de cada encuesta:
119
1. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes: En primer
lugar se aplicó una encuesta de 3 preguntas a 11 clientes denominados “fluctuantes”,
que se encontraban haciendo compras pequeñas dentro de la Librería Departamental. El
propósito de esta primera encuesta era medir la percepción de los clientes acerca del
servicio al cliente que la empresa les acababa de prestar.
FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA
FORMATO DE LA ENCUESTA:
PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE LOS
CLIENTES FLUCTUANTES
Esta encuesta tiene como finalidad medir su percepción acerca de la calidad del servicio
al cliente que presta la Librería Departamental.
FICHA TÉCNICA:
Herramienta aplicada: Encuesta
Nombre: PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
POR PARTE DE LOS CLIENTES FLUCTUANTES
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: clientes fluctuantes de la Librería
Departamental
Total de personas Encuestadas: 11 personas.
Fecha de realización: 23 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
120
Recuerde que esta encuesta será utilizada con fines únicamente académicos y por tanto,
se le garantiza total reserva de la información aquí consignada.
Las encuestas son anónimas, no es necesario que usted firme; por lo tanto agradecemos
su total sinceridad a la hora de contestar las preguntas aquí consignadas.
1. ¿Está satisfecho con el servicio que se le prestó durante su visita a la
“Librería Departamental”?
Si
No
¿Por qué? ______________________________________________________
2. ¿Volvería a comprar en la “Librería Departamental?
Si
No
¿Por qué?_______________________________________________________
3. ¿Tiene alguna sugerencia con relación al servicio que presta la empresa?
Si
No
121
Cuál: ___________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
2. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos de la
empresa:
La segunda encuesta fue aplicada a una muestra de 6 clientes significativos de la
organización, es decir, los clientes antiguos que hacen sus compras constantemente y
para los que la Librería Departamental es proveedor, ya que estos clientes significativos
son, en su mayoría, pequeñas librerías ubicadas en la ciudad o en pueblos aledaños. La
encuesta se realizó con el propósito de medir la percepción que tienen estos clientes
acerca del servicio que les brinda la empresa.
FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA
FICHA TÉCNICA:
Nombre: PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
POR PARTE DE LOS CLIENTES SIGNIFICATIVOS DE
LA EMPRESA
Herramienta aplicada: Encuesta
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: Clientes significativos de la Librería
Departamental
Total de personas Encuestadas: 6 personas.
Fecha de realización: 23 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
122
FORMATO DE LA ENCUESTA:
PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE LOS
CLIENTES SIGNIFICATIVOS DE LA EMPRESA
Esta encuesta tiene como finalidad medir su percepción acerca de la calidad del servicio
al cliente que presta la Librería Departamental. Será utilizada con fines únicamente
académicos y por tanto, se le garantiza total reserva de la información aquí consignada.
Las encuestas son anónimas, no es necesario que usted firme; por lo tanto agradecemos
su total sinceridad a la hora de contestar las preguntas aquí consignadas.
¿Le es fácil comunicarse con la Librería Departamental a la hora de realizar un
pedido?
Si No
¿Por qué?______________________________________________________
¿Cree Ud. que la Librería Departamental cumple con la entrega de los pedidos de
forma puntual?
Si No
¿Por qué?_______________________________________________________
123
¿Encuentra Ud. en la Librería Departamental todos los artículos que necesita para
su empresa?
Si No
¿Está satisfecho con los servicios que le proporciona la Librería Departamental?
Si No
¿Por qué? ______________________________________________________
¿Ha tenido algún inconveniente con la Librería Departamental?
Si No
¿Cuál?_________________________________________________________
¿Tiene alguna sugerencia para la Librería Departamental?
Si No
¿Cúal?_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
124
3. Percepción del servicio al cliente por parte de los proveedores de la empresa
Esta tercera encuesta fue realizada a una muestra de 6 proveedores de la “Librería
Departamental” con el fin de medir su percepción acerca del servicio al cliente que le
presta la organización.
FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA
FORMATO DE LA ENCUESTA:
PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE LOS
PROVEEDORES DE LA EMPRESA
FICHA TÉCNICA:
Nombre: PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
POR PARTE DE LOS PROVEEDORES DE LA
EMPRESA
Herramienta aplicada: Encuesta
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: Proveedores de la Librería Departamental
Total de personas Encuestadas: 6 personas.
Fecha de realización: 23 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
125
Esta encuesta tiene como finalidad medir su percepción acerca de la calidad del servicio
al cliente que presta la Librería Departamental.
Recuerde que esta encuesta será utilizada con fines únicamente académicos y por tanto,
se le garantiza total reserva de la información aquí consignada.
Las encuestas son anónimas, no es necesario que usted firme; por lo tanto agradecemos
su total sinceridad a la hora de contestar las preguntas aquí consignadas.
¿Considera Ud. que la Librería Departamental es puntual a la hora de realizar los
pagos a su empresa?
Si No
¿Por qué?_______________________________________________________
¿Considera Ud. que La Librería Departamental elabora pedidos a su empresa, de
forma clara?
Si No
¿Por qué? ______________________________________________________
¿Considera Ud. que es fácil la comunicación con la Librería Departamental, en
especial con el directamente responsable de hacer los pedidos?
Si No
¿Por qué?_______________________________________________________
¿Ha tenido algún inconveniente con la Librería Departamental?
126
Si No
¿Cuál?_________________________________________________________
¿Se siente satisfecho siendo Proveedor de la Librería Departamental?
Si No
¿Por qué?______________________________________________________
¿Tiene alguna sugerencia para la Librería Departamental?
Si No
¿Cuál?_________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
4. Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados de la librería
departamental
La cuarta y última encuesta fue aplicada a una muestra de 36 empleados de la
organización con el fin fue de determinar las percepciones que éstos tienen acerca de su
entorno laboral.
127
FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA
FORMATO DE LA ENCUESTA:
PERCEPCIÓN ACERCA DEL ENTORNO LABORAL POR PARTE DE LOS
EMPLEADOS DE LA LIBRERÍA DEPARTAMENTAL
Esta encuesta tiene como finalidad identificar los factores característicos de su entorno
laboral y la forma como usted, desde su desempeño, se siente en su organización.
Recuerde que esta encuesta será utilizada con fines únicamente académicos y por tanto,
se le garantiza total reserva de la información aquí consignada.
FICHA TÉCNICA:
Nombre: PERCEPCIÓN ACERCA DEL ENTORNO
LABORAL POR PARTE DE LOS EMPLEADOS DE LA
LIBRERÍA DEPARTAMENTAL
Herramienta aplicada: Encuesta
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: Empleados de la Librería Departamental
Total de personas Encuestadas: 36 personas.
Fecha de realización: 24 y 25 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
128
Las encuestas son totalmente anónimas, no es necesario que usted firme; por lo tanto
agradecemos su total sinceridad a la hora de contestar las preguntas aquí consignadas.
Marque con una X su respuesta:
1. ¿Tiene Ud. claridad en las funciones que debe desempeñar dentro de su
cargo?
Si No
2. ¿Realiza actividades, dentro de su puesto de trabajo, que considera Ud. que
no deberían estar bajo su responsabilidad?
Si No
Cuáles: ______________________________________________________
3. ¿Disfruta realizando las funciones propias de su cargo?
Si No
¿Por qué? : _________________________________________________
4. ¿Se siente satisfecho en su trabajo?
Si No
¿Por qué?: __________________________________________________
Si su respuesta fue afirmativa, con cuál de las siguientes características se identifica:
a. Buen salario
129
b. Horarios flexibles
c. Buen ambiente laboral
d. Otra (¿cuál?)
Si su respuesta fue negativa, a continuación, explique por qué no se encuentra
satisfecho con su trabajo:
5. ¿Considera Ud. que es importante el trabajo en equipo para lograr un mejor
desempeño dentro de su puesto de trabajo?
Si No
¿Por qué?: ___________________________________________________
6. ¿Se desarrollan actividades de integración promovidas por la empresa?
Si No
Cuáles: ______________________________________________________
¿Se siente Ud. motivado a participar en dichas actividades?
Si No
¿Por qué?___________________________________________________
Marque con una X su respuesta (puede marcar más de una respuesta si lo considera
necesario)
130
7. Cuando Ud. realiza una propuesta para trabajar en equipo, recibe el apoyo
de sus:
a. Compañeros
b. Jefes
c. Todos
d. Ninguno
e. Otros, Cuáles: ______________________________________________
8. Cuando realiza propuestas para mejorar algún aspecto que considere que
tiene falencias dentro de la empresa, Ud. recibe apoyo de:
a. Compañeros
b. Jefes
c. Todos
d. Ninguno
e. Otros, cuáles: _____________________________________________
¿Ha realizado alguna propuesta para el mejoramiento de algún aspecto dentro de
la empresa?
Si No
Cuál: ______________________________________________________
131
9. ¿Ha recibido algún tipo de reconocimiento por su labor dentro de la
organización?
Si No
Cuál: _______________________________________________________
Si su respuesta es SI, dicho reconocimiento lo recibió Ud. de parte de sus:
a. Compañeros
b. Jefes
c. Todos
d. Otros, Cuáles: ______________________________________________
10. Considera Ud. que su entorno Laboral es:
a. Agradable
b. Desagradable
¿Por qué? ___________________________________________________
11. Tiene Ud. dificultades para comunicarse con sus:
a. Compañeros
b. Jefes
c. Todos
d. Ninguno
132
e. Otros, Cuáles: ______________________________________________
¿Por qué?____________________________________________________
12. ¿Existen los Rumores dentro de la empresa?
Si No
Marque con una X la respuesta que se ajuste más a su percepción. Marque sólo una
opción:
13. Cuando le llega un rumor, usted:
a. Lo sigue difundiendo
b. Lo confirma
c. Se queda callado
14. El principal tema de los rumores, que se presentan en la empresa, es:
a. Asuntos personales
b. Aspectos laborales
c. Relaciones interpersonales (compañeros)
d. otros, cuáles: ___________________________________________
15. Además de la jornada Laboral, ¿Existen otros espacios de interacción entre Ud.
y algún miembro de la empresa?
133
Si No
¿Cuáles?: _______________________________________________________
Si su respuesta es Sí, con qué miembros de la organización comparte Ud. esos
espacios:
a. Compañeros
b. Jefes
c. Todos
d. Otros, Cuáles: ______________________________________________
16. ¿Tiene problemas con algún/algunos de sus compañeros de trabajo?
Si No
Si su respuesta es SI, considera que las diferencias que Ud. Tiene, con ésta/éstas
personas obedece a motivos:
a. Personales (diferencias de carácter, forma de hacer las actividades etc.)
b. Profesionales (falta de preparación para el cargo, ineficiencia, ineficacia)
Explique:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
134
Considera que las diferencias que Ud. Tiene con la/las personas con las que no tiene
buena relación afecta su desempeño laboral:
Si No
Por qué ________________________________________________________
¿De qué manera cree que se puedan mejorar las relaciones con los compañeros con los
que tiene diferencias?
______________________________________________________________________
______________________________________________________
17. marque con una X los medios de comunicación con los que usted se comunica
con los diferentes miembros de la organización: (puede marcar más de una
respuesta si lo considera necesario)
Citófono Teléfono Celular Radio
Teléfono
Fax personal
jefes
compañeros
sucursales
bodegas
proveedores
clientes
Otros, Cuáles: _________________________________________________
135
¿Cree que puede existir alguna otra forma de comunicación que facilite la
realización de su trabajo?
Si No
Cuál: _________________________________________________________
18. ¿Estaría dispuesto a participar en entrenamientos, capacitaciones y
actualizaciones programados de manera periódica?
Si No
19. ¿Qué temas le gustaría a Ud. conocer más, para mejorar su desempeño
laboral?
______________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
136
ENTREVISTA:
Esta herramienta permite obtener resultados de carácter cualitativo. Es un diálogo en el
que se da la posibilidad de intercambiar sentidos de manera inmediata entre el
entrevistador y el entrevistado, a la vez que se evalúan otros aspectos que pueden ser
útiles a la investigación como los gestos de la persona entrevistada, su forma de hablar y
demás expresiones corporales cargadas de un gran significado.
En la librería Departamental fue aplicada una entrevista a 3 altos mandos de la
organización: el dueño de la empresa, el gerente (hijo del propietario) y la Supervisora
comercial (cuñada del dueño).
(La transcripción de las entrevistas se encuentra como anexo, al final del presente
trabajo.)
A continuación se encuentra la ficha técnica de la entrevista:
FICHA TÉCNICA
Herramienta aplicada: Entrevista
Tipo de entrevista: Estructurada, con banco base de preguntas.
Grupo objetivo: Altos mandos de la “Librería Departamental”.
Número de personas entrevistadas: 3 personas.
Fecha: 20 de septiembre de 2010
Lugar de realización: Librería Departamental.
Metodología: Diálogo grabado.
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
137
BANCO DE PREGUNTAS:
1. ¿Quién entrena a los nuevos empleados?
2. ¿Qué estrategias de integración, entre antiguos y nuevos empleados, implementa
la empresa?
3. ¿Qué actividades de integración se realizan dentro de la empresa y con qué
frecuencia?
4. ¿se presentan, a menudo, conflictos personales entre los trabajadores de la
empresa?
5. ¿Con qué motivos se fomenta en la organización la realización de trabajos en
equipo?
6. ¿Cuáles son los temas que generan más rumores dentro de la organización?
7. ¿Cómo desmiente su organización los rumores o qué hace para prevenirlos?
8. ¿De qué manera son usados los rumores al interior de su organización?
9. ¿Desde su perspectiva, es más efectiva la comunicación formal de la
organización o los rumores que circulan al interior de la misma?
10. ¿Cuál es el principal medio de información que se utiliza dentro de la
organización?
11. ¿Qué herramientas de comunicación se manejan dentro de la empresa?
12. ¿Quién se encarga de dar las noticias e informaciones pertinentes?
13. ¿Qué herramientas de comunicación, existentes dentro de la Librería
Departamental, usted considera que no funcionan o se subutilizan?
14. ¿Cuál considera Ud. es el principal problema que enfrenta la empresa en la
actualidad?
15. ¿Qué estrategias de fidelización, a los clientes, implementa la empresa?
138
16. ¿Qué estrategias implementa la empresa para atraer nuevos clientes?
17. ¿Qué servicios presta la empresa a sus clientes?
18. ¿Qué tratamiento especial reciben los clientes antiguos?
19. ¿Qué tipo de capacitación han recibido las personas que se dedican al servicio al
cliente de la empresa?
20. ¿Qué nuevos servicios se han implementado últimamente?
21. ¿Cuáles, considera Ud., son los servicios que les hace falta a la empresa?
22. ¿La empresa cuenta con sistema de quejas y reclamos?
23. ¿Cuenta la empresa con un buzón de sugerencias?
24. ¿Quién se encarga de vigilar el buen servicio al cliente prestado por los
vendedores?
25. ¿Considera Ud. que el servicio al cliente puede hacer que la empresa sea más
competitiva?
26. ¿Qué estrategias utiliza la empresa para lograr que los empleados se sientan
motivados a realizar las actividades propias de sus cargos?
139
SISTEMATIZACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Después de la aplicación de las herramientas de diagnóstico al interior de la
organización, a fin de indagar por las percepciones de los miembros con respecto al
clima organizacional, el rumor, la comunicación interna y el servicio al cliente como
variables definidas para la elaboración de la investigación, se hace indispensable
organizar la información recolectada con el propósito de analizar los datos y con ello,
estructurar las primeras consideraciones y observaciones con respecto a la problemática
evidenciada en la empresa.
A continuación se encuentran los resultados obtenidos por cada herramienta de
investigación aplicada (Encuesta, entrevista).
TABULACIÓN:
PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE LOS
CLIENTES FLUCTUANTES
FICHA TÉCNICA:
Herramienta aplicada: Encuesta
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: clientes fluctuantes de la Librería
Departamental
Total de personas Encuestadas: 11 personas.
Fecha de realización: 23 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
140
La encuesta fue aplicada a clientes que se encontraban realizando compras al interior de
la “Librería Departamental”. Estos clientes no son permanentes, y visitan la empresa
cuando desean adquirir algún producto o servicio que ésta les brinda.
A continuación se presentarán los gráficos y respuestas correspondientes a cada
pregunta de la herramienta aplicada:
1. ¿ESTÁ SATISFECHO CON EL SERVICIO QUE SE LE PRESTÓ
DURANTE SU VISITA A LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI: 10 personas
¿Por qué?
BUENA ATENCIÓN: 7 personas
ENCUENTRO LO QUE NECESITO: 3 personas
AGILIDAD EN LA COMPRA: 1 persona
SI91%
NO9%
¿Está satisfecho con el servicio que se le prestó durante su visita a la “Librería Departamental”?
141
NO RESPONDE: 1 persona
GRÁFICO:
NO: 1 persona
¿Por qué?
MUY POCA ATENCIÓN AL CLIENTE: 1 persona.
GRÁFICO:
BUENA ATENCIÓN
59%
ENCUENTRO LO QUE
NECESITO25%
AGILIDAD EN LA COMPRA
8%
NO RESPONDE 8%
¿Porqué esta satisfecho con el servicio al cliente?
MUY POCA ATENCIÓN AL CLIENTE
100%
¿Porqué NO está satisfecho con el servicio al cliente prestado por la "Librería Departamental"?
142
Análisis: la tabulación a la pregunta: “¿Está satisfecho con el servicio que se le prestó
durante su visita a la “librería departamental”? permite observar que el 91% de los
compradores entrevistados se encuentran satisfechos con el Servicio al Cliente que
presta la Organización; esta satisfacción se debe a que los compradores sienten que son
muy bien atendidos. El 9% restante se encuentra insatisfecho porque consideran que
falta personal que preste atención a los requerimientos de los clientes.
2. ¿VOLVERÍA A COMPRAR EN LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI: 10 personas
¿Por qué?
BUENA ATENCIÓN: 4 personas
PORQUE HAY VARIEDAD DE PRODUCTOS: 5 personas
OCASIONALMENTE ENCUENTRO LO QUE NECESITO: 1 persona
SI91%
NO9%
¿Volvería a comprar en la “Librería Departamental”?
143
NO CONTESTA: 1 persona
GRÁFICO:
NO: 1 persona
¿Por qué?
NO ENCUENTRO LO QUE NECESITO: 1 persona
GRÁFICO:
BUENA ATENCIÓN36%
PORQUE HAY VARIEDAD DE PRODUCTOS
46%
OCASIONALMENTE ENCUENTRO LO QUE NECESITO
9%
NO CONTESTA9%
¿Por qué volvería a comprar en la "Librería Departamental"?
144
Análisis: la tabulación a la pregunta: “¿volvería a comprar en la “Librería
Departamental?” permite observar que el 91% de los compradores encuestados
volverían a comprar en la Librería Departamental porque consideran que allí encuentran
la variedad de productos que necesitan. Por otra parte, el 9% de los compradores
encuestados no volverían a comprar en la empresa porque consideran que no encuentran
los productos necesarios para satisfacer sus necesidades.
3. ¿TIENE ALGUNA SUGERENCIA CON RELACIÓN AL SERVICIO
QUE PRESTA LA EMPRESA?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
NO ENCUENTRO LO QUE
NECESITO100%
¿Porqué NO volvería a comprar en la "Librería Departamental"?
145
SI: 2 personas
¿Cuál?
MÁS PERSONAL EN VENTAS: 1 persona
MÁS CAJAS QUE ACELEREN EL PAGO: 1 persona
GRÁFICO:
SI18%
NO82%
¿Tiene alguna sugerencia con relación al servicio que
presta la empresa?
MAS PERSONAS EN
VENTAS50%
MAS CAJAS DISPUESTAS
PARA EL PAGO50%
Que sugerencia tiene para la "Librería Departamental"
146
NO: 9 personas
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿tiene alguna sugerencia con relación al servicio
que presta la empresa?” permite observar que el 82% de los compradores encuestados
consideran que no es necesario hacer ninguna sugerencia a la empresa; por otra parte, el
18% restante considera que la empresa debería contratar más personal que se ocupen de
las ventas y de recibir el dinero que deben pagar los clientes por sus productos.
ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA:
“Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes”
La encuesta permite concluir que el 91% de los clientes encuestados están satisfechos
con el servicio al cliente que les presta la organización. Por su parte, el 9 % de los
encuestados no están conformes con el servicio porque consideran que no hay la
cantidad suficiente de personas que atiendan a los clientes y porque dentro del almacén
no logran encontrar todos los productos que desean adquirir.
Lo anterior implica que, a pesar de que el servicio no está 100% avalado por los
clientes, la mayoría está conforme con la atención que la empresa presta.
TABULACIÓN:
147
PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE LOS
CLIENTES SIGNIFICATIVOS DE LA EMPRESA
La encuesta fue aplicada a 6 clientes antiguos y significativos para la organización.
A continuación se presentarán los gráficos y respuestas correspondientes a cada
pregunta de la herramienta empleada:
1. ¿LE ES FÁCIL COMUNICARSE CON LA “LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL” A LA HORA REALIZAR UN PEDIDO?
FICHA TÉCNICA:
Herramienta aplicada: Encuesta
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: Clientes significativos de la
Librería Departamental
Total de personas Encuestadas: 6 personas.
Fecha de realización: 23 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
148
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI: 5 personas
¿Por qué?
LA ATENCIÓN EN EL TELEFONO ES INMEDIATA: 4 personas
NO CONTESTA: 1 persona
GRÁFICO:
SI83%
NO17%
¿Le es fácil comunicarse con la “Librería Departamental” a la hora realizar un pedido?
LA ATENCIÓN EN EL TELEFONO ES
INMEDIATA80%
NO CONTESTA20%
¿Porqué Le es fácil comunicarse con la “Librería Departamental” a la hora realizar un pedido?
149
NO: 1 persona
¿Por qué?
EL TELEFONO PERMANECE OCUPADO: 1 persona
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿le es fácil comunicarse con la “librería
departamental” a la hora realizar un pedido?” permite observar que el 83% de los
Clientes encuestados consideran que es fácil comunicarse con la Librería Departamental
gracias a que la atención telefónica es inmediata; el 18% restante considera que la
comunicación se dificulta porque el teléfono no está disponible a la hora de realizar los
pedidos.
2. ¿CREE UD. QUE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL CUMPLE CON
LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS DE FORMA PUNTUAL?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
EL TELEFONO NO ESTÁ
DISPONIBLE100%
¿Porqué NO Le es fácil comunicarse con la “Librería Departamental” a la hora realizar un pedido?
150
NO: 0 personas
SI: 6 personas
¿Por qué?
TIENEN BUEN SERVICIO AL CLIENTE: 1 persona
LOS PLAZOS DE ENTREGA SON CORTOS: 1 persona
HAY MUCHA COMPETENCIA: 1 persona
CUENTAN CON BUENOS MEDIOS DE TRANSPORTE: 1 persona
NO RESPONDE: 2 personas
GRÁFICO:
SI100%
NO0%
¿Cree Ud. que la “Librería Departamental cumple con la entrega de los pedidos de forma puntual?
151
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cree Ud. que la “librería departamental cumple
con la entrega de los pedidos de forma puntual?” permite observar que el 100% de los
Clientes encuestados consideran que la empresa es puntual a la hora de entregar los
pedidos solicitados; esto obedece, principalmente, a la excesiva competencia que tiene
la empresa, lo que la obliga a ser puntual para garantizar la fidelidad de los clientes, los
medios de transportes con los que cuenta la organización y el buen servicio que presta.
3. ¿ENCUENTRA UD. EN LA LIBRERÍA DEPARTAMENTAL TODOS
LOS ARTÍCULOS QUE NECESITA PARA SU EMPRESA?”
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
TIENEN BUEN
SERVICIO AL CLIENTE
16%
LOS PLAZOS DE ENTREGA SON
CORTOS17%HAY MUCHA
COMPETENCIA17%
CUENTAN CON BUENOS MEDIOS DE TRANSPORTE
17%
NO RESPONDE33%
¿Porqué Cree Ud. que la “Librería Departamental cumple con la entrega de los pedidos de forma puntual?
152
SI: 6 personas
NO: 0 personas
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Encuentra Ud. en la Librería Departamental
todos los artículos que necesita para su empresa?” permite observar que el 100% de los
Clientes encuestados consideran que la empresa los provee de todos los productos
necesarios.
4. ¿ESTÁ SATISFECHO CON LOS SERVICIOS QUE LE PROPORCIONA
LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?
SI100%
NO0%
¿Encuentra Ud. en la Librería Departamental todos los artículos que necesita para su empresa?
153
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
NO: 0 personas
SI: 6 personas
¿Por qué?
POR VARIEDAD DE PRODUCTOS: 1 persona
POR EXCELENTE ATENCIÓN: 1 persona
POR LA INFRAESTRUCTURA DE LUGAR: 1 persona
NO RESPONDE: 4 personas
SI100%
NO0%
¿Está satisfecho con los servicios que le proporciona la “Librería
Departamental”?
154
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Está satisfecho con los Servicios que le
proporciona la “Librería Departamental”?” permite observar que el 100% de los
Clientes encuestados consideran que Si están satisfechos con los servicios que les presta
la empresa; las principales razones son porque hay variedad de productos, la
infraestructura del lugar es la adecuada y hay una excelente atención.
5. ¿HA TENIDO ALGÚN INCONVENIENTE CON LA “LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL”?
POR VARIEDAD DE PRODUCTOS
15%
POR EXCELENTE ATENCIÓN
14%
POR LA INFRAESTRUCTURA
DE LUGAR14%
NO RESPONDE57%
¿Por qué Está satisfecho con los servicios que le proporciona la “Librería Departamental”?
155
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI: 0 personas
NO: 6 personas
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Ha tenido algún inconveniente con la “Librería
Departamental”?” permite observar que el 100% de los Clientes encuestados NO han
presentado ningún inconveniente con la empresa.
6. ¿TIENE ALGUNA SUGERENCIA PARA LA “LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL”?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI0%
NO100%
¿Ha tenido algún inconveniente con la “Librería
Departamental”?
156
NO: 5 persona
SI: 1 persona
¿Cuál?
QUE HAGAN MÁS DESCUENTOS: 1 persona
GRÁFICO:
SI17%
NO83%
¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería Departamental”?
Que se hagan mas descuentos
17%
Ninguna83%
¿Qué sugerencia tiene para la "Librería Departamental"?
157
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería
Departamental”?” permite observar que el 83% de los Clientes encuestados NO
consideran que sea necesario sugerir ningún cambio a la empresa; por su parte, el 17%
restante cree que deberían hacerse más descuentos.
ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA:
“Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos de la
empresa”
La encuesta realizada a los clientes significativos de la empresa permite hacer un
análisis de 2 variables distintas; en primer lugar se encuentra la variable de “servicio al
cliente” prestado por la organización, y, por otra parte es posible destacar la variable de
“comunicación”.
Servicio al cliente: los clientes encuestados se sienten 100% satisfechos con los
servicios que presta la organización; nunca han tenido un inconveniente con la empresa
y además siempre consiguen todos los productos que necesitan.
Comunicación: de los clientes encuestados, el 83% siente que la comunicación con la
empresa es fácil debido a que cuenta con todos los medios y elementos necesarios para
que se dé de forma fluida y sin contratiempos. Por su parte, el 17% restante considera
que la comunicación no se facilita porque faltan más medios de comunicación
dispuestos por la empresa, para sus clientes.
158
TABULACIÓN:
PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE LOS
PROVEEDORES DE LA EMPRESA
La encuesta fue aplicada a 6 representantes de empresas proveedoras de los productos
que distribuye la Librería Departamental.
A continuación se presentarán los gráficos y respuestas correspondientes a cada
pregunta de la herramienta empleada:
1. ¿CONSIDERA UD. QUE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL” ES
PUNTUAL A LA HORA DE REALIZAR LOS PAGOS A SU EMPRESA?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
FICHA TÉCNICA:
Herramienta aplicada: Encuesta
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: Proveedores de la Librería
Departamental
Total de personas Encuestadas: 6 personas.
Fecha de realización: 23 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
159
NO: 0 personas
SI: 6 personas
¿POR QUÉ?
SABE MANEJAR BIEN SU CARTERA: 1 persona
NO RESPONDE: 5 personas
GRÁFICO:
SI100%
NO0%
¿Considera Ud. que la “Librería Departamental” es puntual a la hora de realizar los pagos a su empresa?
160
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que la “librería departamental” es
puntual a la hora de realizar los pagos a su empresa?” permite observar que el 100% de
los Proveedores encuestados consideran que la organización realiza los pagos de forma
oportuna; esto debido a que cuentan con un buen manejo de la cartera empresarial.
2. ¿CONSIDERA UD. QUE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”
ELABORA PEDIDOS, A SU EMPRESA, DE FORMA CLARA?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SABE MANEJAR BIEN SU CARTERA
17%
NO RESPONDE83%
¿Por qué considera Ud. que la “Librería Departamental” es
puntual a la hora de realizar los pagos a su empresa?
161
NO: 0 personas
SI: 6 personas
¿POR QUÉ?
PORQUE TIENE UN JEFE DE COMPRAS: 1 persona
NO RESPONDE: 5 personas
GRÁFICO:
SI100%
NO0%
¿Considera Ud. que la “Librería Departamental”
elabora pedidos, a su empresa, de forma clara?
PORQUE TIENE UN JEFE DE
COMPRAS17%
NO RESPONDE83%
¿Por qué considera Ud. que la “Librería Departamental” elabora pedidos, a su empresa, de forma clara?
162
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que la “Librería Departamental”
elabora pedidos, a su empresa, de forma clara?” permite observar que el 100% de los
Proveedores encuestados consideran que la organización realiza los pedidos de forma
clara; esto debido a que cuentan con un jefe de compras.
3. ¿CONSIDERA UD. QUE ES FÁCIL LA COMUNICACIÓN CON EL
DIRECTAMENTE ENCARGADO DE REALIZAR LOS PEDIDOS EN
“LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
NO: 0 personas
SI: 6 personas
¿POR QUÉ?
PORQUE HAY UN ENCARGADO DE HACER LOS PEDIDOS: 1 persona
NO RESPONDE: 5 personas
SI100%
NO0%
¿Considera Ud. que es fácil la comunicación con el directamente encargado de realizar los pedidos en
“Librería Departamental”?
163
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que es fácil la comunicación con
el directamente encargado de realizar los pedidos en la “Librería Departamental”?
permite observar que el 100% de los Proveedores encuestados consideran que la
comunicación con el encargado de los pedidos es fácil.
4. ¿HA TENIDO ALGÚN INCONVENIENTE CON LA “LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL”?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
PORQUE HAY UN
ENCARGADO DE HACER
LOS PEDIDOS17%
NO RESPONDE83%
¿Por qué considera Ud. que es fácil la comunicación con el directamente encargado de realizar los pedidos en “Librería
Departamental”?
164
SI: 0 personas
NO: 6 personas
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿ha tenido algún inconveniente con la “Librería
Departamental”? permite observar que el 100% de los Proveedores encuestados NO han
presentado inconveniente alguno con la empresa.
5. ¿SE SIENTE SATISFECHO SIENDO PROVEEDOR DE LA “LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL”?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI0%
NO100%
¿Ha tenido algún inconveniente con la “Librería Departamental”?
165
NO: 0 personas
SI: 6 personas
¿POR QUÉ?
POR LA ATENCIÓN: 1 persona
POR EL PAGO OPORTUNO: 1 persona
PORQUE NO HAY PROTOCOLO: 1 persona
POR EL BUEN PROCEDIMIENTO A LA HORA DE HACER LAS COMPRAS: 1
persona
PORQUE ES UNA EMPRESA SERIA: 1 persona
NO RESPONDE: 2 personas
GRÁFICO:
SI100%
NO0%
¿Se siente satisfecho siendo proveedor de la “Librería Departamental”?
166
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿se siente satisfecho siendo proveedor de la
“Librería Departamental”? permite observar que el 100% de los Proveedores
encuestados Si se sienten satisfechos por vender sus productos a la empresa. Esto
debido a que el pago que realiza la Librería es oportuno, el servicio que presta es bueno
y los pedidos se realizan de forma clara y sin complicaciones.
6. ¿TIENE ALGUNA SUGERENCIA PARA LA “LIBRERÍA
DEPARTAMENTAL”?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
POR LA ATENCIÓN
15%
POR EL PAGO OPORTUNO
14%
PORQUE NO HAY PROTOCOLO
14%
POR EL BUEN PROCEDIMIENTO
A LA HORA DE HACER LAS COMPRAS:
14%
PORQUE ES UNA EMPRESA SERIA
14%
NO RESPONDE29%
¿Por qué se siente satisfecho siendo proveedor de la “Librería Departamental”?
167
NO: 5 personas
SI: 1 persona
¿CUÁL?
QUE SE EXHIBAN MEJOR LOS PRODUCTOS EN EL ALMACÉN: 1 persona
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería
Departamental”? permite observar que el 83% de los Proveedores encuestados no tienen
SI17%
NO83%
¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería Departamental”?
NINGUNA83%
QUE SE EXHIBAN MEJOR LOS
PRODUCTOS EN EL ALMACÉN
17%
¿Qué sugerencia tiene para la Librería Departamental?
168
ninguna sugerencia; por su parte, el 17% considera que la empresa debe mejorar la
forma como se exhiben los productos dentro del almacén.
ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA:
“percepción del servicio al cliente por parte de los proveedores de la empresa”
Esta encuesta permite analizar la relación que tiene la “Librería Departamental” con sus
actuales proveedores; principalmente mediante 2 variables: servicio al cliente y
comunicación entre empresa-proveedor.
Servicio al cliente: el total de la muestra encuestada no tiene queja alguna acerca del
servicio al cliente que le presta la organización, como proveedores; además, se sienten
satisfechos siendo proveedores de la empresa ya que ésta es cumplida con los pagos, los
pedidos los hace a tiempo y sin problemas a la hora de hacer las entregas pactadas. Así
mismo, y a pesar de la satisfacción, el 17% de los encuestados tienen como sugerencia
para la empresa que se exhiban mejor los productos comprados, a los proveedores,
dentro de las vitrinas del almacén.
Comunicación: la encuesta permite observar que el total de la muestra encuestada
considera que la comunicación con la “Librería Departamental” es fácil y efectiva. Los
encuestados no tienen quejas ni sugerencias en este aspecto.
TABULACIÓN
169
PERCEPCIÓN ACERCA DEL ENTORNO LABORAL POR PARTE DE LOS
EMPLEADOS DE LA LIBRERÍA DEPARTAMENTAL
La encuesta fue aplicada a los empleados de la Librería Departamental a fin de indagar
sobre sus percepciones acerca de su entorno laboral, específicamente en las variables
de: Clima organizacional, Trabajo en equipo, Comunicación, Capacitación y
Motivación.
A continuación se presentarán los gráficos y respuestas correspondientes a cada
pregunta de la herramienta empleada:
1. ¿TIENE UD. CLARIDAD EN LAS FUNCIONES QUE DEBE
DESEMPEÑAR DENTRO DE SU CARGO?
SI: 34 personas
NO: 2 personas
FICHA TÉCNICA:
Herramienta aplicada: Encuesta
Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo
Grupo Objetivo: Empleados de la Librería Departamental
Total de personas Encuestadas: 36 personas.
Fecha de realización: 24 y 25 de septiembre de 2010
Lugar: Librería Departamental (Valledupar)
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
170
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Tiene Ud. claridad en las funciones que debe
desempeñar dentro de su cargo? permite observar que el 94% de los empleados
encuestados saben cuáles son sus funciones; por su parte, el 6% consideran que no
tienen claridad en sus funciones.
2. ¿REALIZA ACTIVIDADES, DENTRO DE SU PUESTO DE TRABAJO,
QUE CONSIDERA UD. QUE NO DEBERÍAN ESTAR BAJO SU
RESPONSABILIDAD?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI94%
NO6%
¿Tiene Ud. claridad en las funciones que debe desempeñar dentro de su cargo?
171
NO: 23 personas
SI: 13 personas
Cuáles:
CUIDAR BICICLETAS: 1 persona
AYUDAR CUANDO HAY UN VENDEDOR AUSENTE: 1 persona
MENSAJERÍA: 2 personas
VIGILAR: 5 personas
NO RESPONDE: 5 personas
GRÁFICO:
SI36%
NO64%
¿Realiza actividades, dentro de su puesto de trabajo, que considera Ud. que no deberían estar
bajo su responsabilidad?
172
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Realiza actividades, dentro de su puesto de
trabajo, que considera Ud. que no deberían estar bajo su responsabilidad? permite
observar que el 64% de los empleados encuestados consideran que NO; por su parte, el
36% considera que Si hay funciones de las que ellos no deberían hacerse cargo, tales
como actividades de vigilancia, mensajería y reemplazar a algún compañero en su
ausencia.
3. ¿DISFRUTA REALIZANDO LAS FUNCIONES PROPIAS DE SU
CARGO?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
CUIDAR BICICLETAS:
7%AYUDAR CUANDO
HAY UN VENDEDOR AUSENTE
7%MENSAJERÍA14%
VIGILAR36%
NO RESPONDE36%
¿Cuáles actividades, considera Ud. , no deberían estar bajo su responsabilidad?
173
SI: 35 personas
¿Por qué Si disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :
SON ACTOS DEL SERVICIO: 1 persona
PORQUE PONGO EN PRÁCTICAS MIS CONOCIMIENTOS: 2 personas
PORQUE PARA ESO FUI CONTRATADO: 1 persona
PORQUE HAY UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO: 2 personas
PORQUE ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDAS: 1 persona
PORQUE CADA DIA APRENDO MÁS: 2 personas
PORQUE ME GUSTAN: 8 personas
PORQUE SIENTO QUE HAGO MUY BIEN ESAS FUNCIONES: 2 personas
PORQUE ME IDENTIFICO CON EL TRABAJO: 1 persona
PORQUE LA EMPRESA ME DA LOS ELEMENTOSNECESARIOS: 1 persona
SI97%
NO3%
¿Disfruta realizando las funciones propias de su cargo?
174
PORQUE A TRAVÉS DEL DESEMPEÑO DE ESTAS FUNCIONES ME SIENTO
REALIZADO: 1 persona
NO RESPONDE: 13 personas
GRÁFICO:
SON ACTOS DEL SERVICIO
3%
PORQUE PONGO EN PRÁCTICAS MIS
CONOCIMIENTOS5%
PORQUE PARA ESO FUI CONTRATADO
3%
PORQUE HAY UN BUEN
AMBIENTE DE TRABAJO
5%
PORQUE ESTÁN CLARAMENTE
DEFINIDAS3%
PORQUE CADA DIA APRENDO
MÁS6%
PORQUE ME GUSTAN
23%
PORQUE SIENTO QUE HAGO MUY
BIEN ESAS FUNCIONES
6%
PORQUE ME IDENTIFICO CON EL
TRABAJO3%PORQUE LA
EMPRESA ME DA LOS
ELEMENTOSNECESARIOS3%
PORQUE A TRAVÉS DEL DESEMPEÑO DE ESTAS FUNCIONES
ME SIENTO REALIZADO
3%
NO RESPONDE37%
¿Por qué Si disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :
175
NO: 1 persona
¿Por qué NO disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :
PORQUE SON MUCHAS: 1 persona
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Disfruta realizando las actividades propias de su
cargo?” permite observar que él 100% de los empleados encuestados consideran que SI
disfrutan realizando las actividades a su cargo ya que ponen en práctica sus
conocimientos, para eso fueron contratados, hay un buen ambiente laboral, cada día
aprenden mas, porque les gustan las actividades, porque saben hacer sus funciones,
entre otras.; por su parte, el 3% considera que NO disfrutan sus funciones porque son
muchas.
4. ¿SE SIENTE SATISFECHO EN SU TRABAJO?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
PORQUE SON
MUCHAS100%
¿Por qué NO disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :
176
SI: 31 personas
¿Por qué SI se siente satisfecho con su trabajo?:
PORQUE HAY UN BUEN CLIMA LABORAL: 1 persona
PORQUE SIEMPRE ESTOY OCUPADO (A): 2 personas
PORQUE ME PERMITE TENER UN SALARIO: 3 personas
PORQUE ME PERMITE SUPERARME: 3 personas
PORQUE MUCHAS OTRAS PERSONAS NO TIENEN TRABAJO: 1 persona
PORQUE ES MI DEBER: 1 persona
PORQUE PONGO EN PRÁCTICA MIS CONOCIMIENTOS: 3 personas
PORQUE TENGO MUY BUENOS PATRONES: 1 persona
NO RESPONDE: 16 personas
SI86%
NO14%
¿Se siente satisfecho en su trabajo?
177
GRÁFICO:
NO: 5 personas
¿Por qué NO se siente satisfecho con su trabajo?:
PORQUE TODOS MANDAN: 1 persona
PORQUE NO HAY TRANQUILIDAD PARA DESEMPEÑAR LAS FUNCIONES: 1
persona
PORQUE TENGO UN PERFIL PROFESIONAL SUPERIOR AL CARGO QUE
OCUPO: 2 personas
PORQUE HAY UN BUEN CLIMA
LABORAL3%
PORQUE SIEMPRE ESTOY OCUPADO
(A) 6%
PORQUE ME PERMITE TENER
UN SALARIO10%
PORQUE ME PERMITE
SUPERARME10%
PORQUE MUCHAS
OTRAS PERSONAS NO TIENEN TRABAJO
3%
PORQUE ES MI DEBER
3%
PORQUE PONGO EN PRÁCTICA MIS CONOCIMIENTOS
10%
PORQUE TENGO MUY BUENOS
PATRONES3%
NO RESPONDE52%
¿Por qué SI se siente satisfecho con su trabajo?
178
NO RESPONDE: 1 persona
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿se siente satisfecho con su trabajo? permite
observar que el 86% de los empleados encuestados consideran que SI están satisfecho,
principalmente, porque este empleo les permite tener un salario, superarse, poner en
práctica sus conocimientos, entre otros. por su parte, el 14% considera que NO están
satisfechos porque no hay tranquilidad para desempeñar las funciones, todos desean
mandar y porque el puesto está por debajo de las capacidades del empleado.
SI SU RESPUESTA FUE AFIRMATIVA, CON CUÁL DE LAS SIGUIENTES
CARACTERÍSTICAS SE IDENTIFICA:
a. Buen salario: 9 personas
PORQUE TODOS MANDAN
20%
PORQUE NO HAY
TRANQUILIDAD PARA
DESEMPEÑAR LAS
FUNCIONES20%
PORQUE TENGO UN
PERFIL PROFESIONAL SUPERIOR AL CARGO QUE
OCUPO40%
NO RESPONDE20%
¿Por qué NO se siente satisfecho con su trabajo?
179
b. Horarios flexibles: 10 personas
c. Buen ambiente laboral: 16 personas
d. Otra (¿cuál?):
ESTABILIDAD: 1 persona
CRECIMIENTO LABORAL: 1 persona
SUELDOS BAJOS: 2 personas
ARMONÍA: 1 persona
NO HAY MÁS EMPLEO: 1 persona
e. No responde: 7 personas
GRÁFICO:
Buen salario19%
Horarios flexibles21%
Buen ambiente laboral
33%
ESTABILIDAD2%
CRECIMIENTO LABORAL
2%
SUELDOS BAJOS
4%ARMONÍA
2%
NO HAY MAS EMPLEO
2%No responde
15%
con cuál de las siguientes características se identifica
180
Análisis: Los encuestados que contestaron que están satisfechos con su trabajo se
identifican, en su mayoría, con que existe un buen ambiente laboral en la empresa; en
segundo lugar consideran que los horarios son flexibles y por último afirman que hay un
buen salario. Por otra parte, algunas personas consideran estar satisfechos con su
trabajo, sin embargo no se identifican con las variables establecidas; estas personas
consideran que la satisfacción está dada por la estabilidad laboral, el crecimiento, la
armonía y aspectos negativos tales como: sueldos bajos y el hecho de que no hay más
empleo.
SI SU RESPUESTA FUE NEGATIVA, A CONTINUACIÓN, EXPLIQUE POR QUÉ NO
SE ENCUENTRA SATISFECHO CON SU TRABAJO:
PORQUE LO HAGO POR NECESIDAD: 1 persona
PORQUE EL SUELDO ES POCO: 1 persona
POR LO CAMBIOS DE HORARIOS: 1 persona
POR LOS CAMBIOS CONTINUOS DE PUESTO: 1 persona
PORQUE SON EXTENSAS LAS JORNADAS LABORALES: 1 persona
PORQUE TENGO UN PERFIL PROFESIONAL SUPERIOR AL QUE SE NECESITA
PARA EL CARGO QUE OCUPO: 1 persona
NO RESPONDE: 1 persona
GRÁFICO:
181
Análisis: los encuestados que contestaron que están insatisfechos con el trabajo
consideran que esta insatisfacción obedece en un 15% porque trabajan por necesidad,
15% porque el sueldo es poco, 14% por los cambios de horarios a los que están
sometidos, 14% por los cambios continuos de puesto, 14% porque las jornadas laborales
son extensas y 14% porque tienen un perfil profesional por encima del cargo. El 14%
restante se abstiene de responder.
5. ¿CONSIDERA UD. QUE ES IMPORTANTE EL TRABAJO EN EQUIPO
PARA LOGRAR UN MEJOR DESEMPEÑO DENTRO DE SU PUESTO DE
TRABAJO?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
PORQUE LO HAGO POR NECESIDAD
15%PORQUE EL
SUELDO ES POCO15%
POR LO CAMBIOS DE HORARIOS
14%
POR LOS CAMBIOS CONTINUOS DE
PUESTO14%
PORQUE SON EXTENSAS LAS
JORNADAS LABORALES
14%
PORQUE TENGO UN PERFIL
PROFESIONAL SUPERIOR AL QUE SE NECESITA PARA
EL CARGO QUE OCUPO
14%
NO RESPONDE14%
explique por qué no se encuentra satisfecho con su trabajo
182
NO: 0 personas
SI: 36 personas
¿Por qué?:
NO RESPONDE: 10 personas
PORQUE HAY UN MEJOR RENDIMIENTO EN EL TRABAJO: 11 personas
PORQUE TODOS HACEMOS PARTE DE UN ENGRANAJE: 3 personas
PORQUE HAY MEJOR DESEMPEÑO EN EL TRABAJO: 9 personas
PORQUE MEJORA EL SERVICIO AL CLIENTE: 3 personas
GRÁFICO:
SI100%
NO0%
¿Considera Ud. que es importante el trabajo en equipo para lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de
trabajo?
183
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que es importante el trabajo en
equipo para lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de trabajo?” permite
observar que el 100% de los empleados encuestados consideran que SI es importante ya
que mejora el servicio al cliente de la empresa y favorece el desempeño en la
realización de las actividades.
NO RESPONDE28%
PORQUE HAY UN MEJOR
RENDIMIENTO EN EL TRABAJO
31%
PORQUE TODOS HACEMOS PARTE
DE UN ENGRANAJE8%
PORQUE HAY MEJOR
DESEMPEÑO EN EL TRABAJO
25%
PORQUE MEJORA EL SERVICIO AL
CLIENTE8%
¿Por qué considera Ud. que es importante el trabajo en equipo para lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de trabajo?
184
6. ¿SE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN PROMOVIDAS
POR LA EMPRESA?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
NO RESPONDE: 2 personas
NO: 29 personas
SI: 5 personas
Cuáles:
ACTIVIDADES DEPORTIVAS: 2 personas
PASEOS: 1 persona
FIESTAS DE FIN DE AÑO Y CUMPLEAÑOS: 1 persona
SI14%
NO81%
NO RESPONDE5%
¿Se desarrollan actividades de integración promovidas por la empresa?
185
GRÁFICO:
Si su respuesta fue afirmativa: ¿Se siente Ud. motivado a participar en dichas
actividades?
SI: 5 personas
NO: 0 personas
¿Por qué?
PORQUE AYUDA A MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL: 1 persona
PORQUE SOMOS UN EQUIPO DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA: 1 persona
PORQUE ME PARECEN BIEN LAS INTEGRACIONES: 1 persona
PORQUE AYUDO A ORGANIZAR LOS PASEOS: 1 persona
PORQUE SON MUY BIEN ORGANIZADAS LAS INTEGRACIONES: 1 persona
ACTIVIDADES DEPORTIVAS
50%PASEOS
25%
FIESTAS DE FIN DE AÑO Y
CUMPLEAÑOS25%
¿Qué actividades de integración se desarrollan?
186
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿se desarrollan actividades de integración
promovidas por la empresa?” permite observar que el 81% de los empleados
encuestados consideran que NO se desarrollan actividades de este tipo; un 17%
consideran que estas actividades si se desarrollan y van desde fiestas y celebraciones de
cumpleaños, hasta paseos y actividades deportivas. Así mismo, este 17% de los
empleados encuestados considera que SI se sienten motivados con estas actividades
promovidas por la empresa, especialmente porque ayudan a mejorar el desempeño
laboral, los hace mas unidos, porque son muy organizadas y, por último, porque las
personas que Si participan de las actividades también son los organizadores.
PORQUE AYUDA A MEJORAR EL DESEMPEÑO
LABORAL20%
PORQUE SOMOS UN EQUIPO
DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA
20%PORQUE ME
PARECEN BIEN LAS INTEGRACIONES
20%
PORQUE AYUDO A ORGANIZAR LOS
PASEOS20%
PORQUE SON MUY BIEN
ORGANIZADAS LAS INTEGRACIONES
20%
¿Por qué se siente motivado a realizar esas actividades de integración?
187
7. CUANDO UD. REALIZA UNA PROPUESTA PARA TRABAJAR EN
EQUIPO, RECIBE EL APOYO DE SUS:
Compañeros: 20 personas
Jefes: 6 personas
Todos: 6 personas
Ninguno: 10 personas
Otros, Cuáles:
NUNCA HE REALIZADO UNA PROPUESTA PARA TRABAJAR EN EQUIPO
POR TANTO NO SE QUIEN ME APOYARÍA: 1 persona
No responde: 2 personas
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
Compañeros45%
Jefes14%
Todos14%
Ninguno:23%
No responde4%
Cuando Ud. realiza una propuesta para trabajar en equipo, recibe el apoyo de sus:
188
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cuando Ud. realiza una propuesta para trabajar
en equipo, de quien recibe apoyo?” permite observar que el 45% de los empleados
encuestados consideran que sólo reciben apoyo por parte de sus compañeros; por su
parte, el 14% considera que sólo recibe apoyo de sus jefes, un 14% mas considera que
es apoyado por todos, el 23% de los encuestados siente que cuando realiza propuestas
para trabajar en equipo no recibe apoyo y el 4% restante se abstiene de responder la
pregunta.
8. CUANDO REALIZA PROPUESTAS PARA MEJORAR ALGÚN ASPECTO
QUE CONSIDERE QUE TIENE FALENCIAS DENTRO DE LA EMPRESA, UD.
RECIBE APOYO DE:
Compañeros: 8 personas
Jefes: 2 personas
Todos: 10 personas
Ninguno: 11 personas
Otros, cuáles:
NO HAGO PROPUESTAS: 4 personas
NO RESPONDE: 1 persona
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
189
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cuando Ud. realiza una propuesta para mejorar
algún aspecto que considere que tiene falencias dentro de la empresa, de quien recibe
apoyo?” permite observar que el 25% de los empleados encuestados consideran que
sólo reciben apoyo por parte de sus compañeros; por su parte, el 6% considera que sólo
recibe apoyo de sus jefes, un 31% mas considera que es apoyado por todos, el35 % de
los encuestados siente que cuando realiza este tipo de propuestas no recibe apoyo y el
3% restante se abstiene de responder la pregunta.
¿HA REALIZADO ALGUNA PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE
ALGÚN ASPECTO DENTRO DE LA EMPRESA?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
Compañeros25%
Jefes6%Todos
31%
Ninguno35%
NO RESPONDE3%
Cuando realiza propuestas para mejorar algún aspecto que considere que tiene falencias dentro de la empresa, Ud. recibe apoyo de:
190
NO: 18 personas
SI: 18 personas
Cuál:
MEJORAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE: 5 personas
SISTEMATIZAR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA: 2 personas
PROMOVEER EL TRABAJO EN EQUIPO: 1 persona
MEJORAR LA LOGISTICA: 3 personas
MEJORAR LAS LOCACIONES: 1 persona
MEJORAR EL TRATO A LOS EMPLEADOS: 1 persona
MEJORAR LA VIGILANCIA EN EL ALMACÉN: 2 personas
CONTRATAR UN AUXILIAR DE BODEGAS: 1 persona
NO RESPONDEN: 3 personas
GRÁFICO:
SI50%
NO50%
¿Ha realizado alguna propuesta para el mejoramiento de algún aspecto dentro de la empresa?
191
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿ha realizado alguna propuesta para el
mejoramiento de algún aspecto de la empresa?” permite observar que el 50% de los
empleados han realizado diversas propuestas, tales como: mejorar la atención al cliente,
sistematizar los procesos de la empresa, promover el trabajo en equipo, mejorar la
logística, mejorar las locaciones, mejorar el trato a los empleados, mejorar la vigilancia
en el almacén y contratar un auxiliar de bodegas. El 50% restante no ha realizado
ninguna propuesta.
MEJORAR LA ATENCIÓN AL
CLIENTE26%
SISTEMATIZAR LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA11%
PROMOVEER EL TRABAJO EN
EQUIPO5%
MEJORAR LA LOGISTICA
16%
MEJORAR LAS LOCACIONES
5%
MEJORAR EL TRATO A LOS EMPLEADOS
5%
MEJORAR LA
VIGILANCIA EN EL
ALMACÉN11%
CONTRATAR UN AUXILIAR DE
BODEGAS5%
NO RESPONDEN16%
¿Qué propuesta le ha hecho a la Librería Departamental?
192
9. ¿HA RECIBIDO ALGÚN TIPO DE RECONOCIMIENTO POR SU LABOR
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI: 12 personas
NO: 24 personas
Cuál:
EL MEJOR TRABAJADOR DEL MES: 2 personas
BONOS PARA REALIZAR COMPRAS DENTRO DEL ALMACEN: 1 persona
FELICITACIONES: 3 personas
ASCENSO LABORAL: 3 personas
NO RESPONDE: 3 personas
SI33%
NO67%
¿Ha recibido algún tipo de reconocimiento por su labor dentro de la organización?
193
GRÁFICO:
SI SU RESPUESTA ES SI, DICHO RECONOCIMIENTO LO RECIBIÓ UD. DE
PARTE DE SUS:
Compañeros: 0 personas
Jefes: 5 personas
Todos: 7 personas
Otros, Cuáles: 0 personas
GRÁFICO:
EL MEJOR TRABAJADOR
DEL MES17% BONOS PARA
REALIZAR COMPRAS
DENTRO DEL ALMACEN
8%FELICITACIONES25%
ASCENSO LABORAL
25%
NO RESPONDE25%
¿Qué reconocimiento ha recibido por su labor?
194
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿ha recibido algún tipo de reconocimiento por su
labor dentro de la organización?” permite observar que el 67% de los empleados
consideran que no han recibido ningún tipo de reconocimiento. Por su parte, el 33%
restantes si ha tenido reconocimientos que van desde ser el mejor empleado del mes,
hasta asensos laborales y bonos económicos. Así mismo, del 100% de los empleados
que respondieron que SI han recibido gratificaciones por su desempeño consideran que
dichas gratificaciones provinieron en un 42% por parte de los jefes y en un 58% por
parte de todos los miembros de la organización.
CONSIDERA UD. QUE SU ENTORNO LABORAL ES:
Agradable: 27 personas
Desagradable: 3 personas
Otros:
REGULAR: 4 personas
NO CONTESTA: 2 personas
Jefes42%
Todos58%
dicho reconocimiento lo recibió Ud. de parte de sus:
195
GRÁFICO:
¿POR QUÉ AGRADABLE?
PORQUE ME PERMITE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD: 1 persona
HAY BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL: 2 personas
PORQUE HEMOS APRENDIDO A RESPETARNOS: 2 personas
CADA UNO TIENE SUS FUNCIONES CLARAS: 1 persona
PORQUE LAS INSTALACIONES SON CONFORTABLES: 1 persona
PORQUE NO HAY CONTRATIEMPOS: 2 personas
NO RESPONDE: 14 personas
HAY UNION ENTRE TODOS: 6 personas
GRÁFICO:
Agradable75%
Desagradable8%
REGULAR11%
NO CONTESTA6%
Considera Ud. que su entorno Laboral es:
196
¿POR QUÉ DESAGRADABLE?
FALTA MOTIVACIÓN: 1 persona
MUCHAS TAREAS: 1 persona
MUCHOS REGAÑOS DE LOS JEFES: 1 persona
MUCHOS CHISMES: 1 persona
NO RESPONDE: 1 persona
PORQUE ME PERMITE
DESARROLLAR LA CREATIVIDAD
4%
HAY BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL
7%
PORQUE HEMOS APRENDIDO A RESPETARNOS
7%
CADA UNO TIENE SUS
FUNCIONES CLARAS
3%
PORQUE LAS INSTALACIONES
SON CONFORTABLES
3%
PORQUE NO HAY CONTRATIEMPOS
7%
NO RESPONDE48%
HAY UNION ENTRE TODOS
21%
¿Por qué agradable?
197
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cómo considera Ud. que es su entorno laboral?”
permite observar que el 75% de los empleados consideran que su entorno es agradable
porque hay unión entre todos, les permite desarrollar la creatividad, hay buen clima
organizacional, hay respeto mutuo, cada uno tiene sus funciones claras, porque no hay
contratiempos y las instalaciones son confortables. El 48% de los encuestados que
respondieron que es agradable su ambiente laboral, se abstuvieron de contestar porque
lo consideran de esta forma. Por su parte, el 8% de los encuestados consideran que su
ambiente laboral es desagradable; esto debido a que hay muchos chismes, muchos
regaños, falta de motivación y muchas tareas.
TIENE UD. DIFICULTADES PARA COMUNICARSE CON SUS:
Compañeros:
FALTA MOTIVACIÓN
20%
MUCHAS TAREAS20%MUCHOS
REGAÑOS DE LOS JEFES20%
MUCHOS CHISMES
20%
NO RESPONDE20%
¿Por qué desagradable?
198
Jefes: 6 personas
Todos
Ninguno: 36 personas
Otros, Cuáles:
NO RESPONDE: 4 personas
¿Por qué?
NO ESCUCHAN A LOS EMPLEADOS: 1 persona
NO RESPONDEN: 5 personas
GRÁFICO:
Jefes13%
Ninguno78%
NO RESPONDE9%
Tiene Ud. dificultades para comunicarse con sus:
199
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿con quién tiene Ud. dificultades para
comunicarse?” permite observar que el 78% de los empleados encuestados consideran
que no tienen problemas para comunicarse con ningún miembro de la organización; por
su parte, el 13% de los empleados encuestados consideran que tienen problemas para
comunicarse con sus jefes. El 9% no responde la pregunta.
¿EXISTEN LOS RUMORES DENTRO DE LA EMPRESA?
SI: 27 personas
NO: 6 personas
NO RESPONDE: 3 personas
GRÁFICO:
CUANDO LE LLEGA UN RUMOR, USTED:
a. Lo sigue difundiendo: 0 personas
SI75%
NO RESPONDE8%
NO 17%
¿Existen los Rumores dentro de la empresa?
200
b. Lo confirma: 5 personas
c. Se queda callado: 26 personas
GRÁFICO:
EL PRINCIPAL TEMA DE LOS RUMORES, QUE SE PRESENTAN EN LA
EMPRESA, ES:
Asuntos personales: 8 personas
Aspectos laborales: 11 personas
Relaciones interpersonales (compañeros): 10 personas
NO RESPONDE: 1 persona
Lo sigue difundiendo
0%
Lo confirma16%
Se queda callado.
84%
Cuando le llega un rumor, usted:
201
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿existen los rumores en la empresa?” permite
observar que el 75% de los empleados encuestados consideran que SI existen rumores
en la organización; el 17% considera que no existen y el 8% restante se abstiene de
responder la pregunta. Del 100% de los encuestados, que respondieron que SI existen
los rumores, cuando les llega un rumor el 84% se queda callado, mientras que el 16%
confirma la veracidad del rumor. Por último, el 33% de los empleados encuestados que
consideran que existen rumores dentro de la empresa, reconocen que las relaciones
interpersonales son el principal motivo de estos rumores; el 37% reconocen como
principal tema los aspectos laborales y el 27% asuntos personales.
Asuntos personales
27%
Aspectos laborales
37%
Relaciones interpersonales
33%
NO RESPONDE3%
El principal tema de los rumores, que se presentan en la empresa, es
202
15. ADEMÁS DE LA JORNADA LABORAL, ¿EXISTEN OTROS ESPACIOS
DE INTERACCIÓN ENTRE UD. Y ALGÚN MIEMBRO DE LA EMPRESA?
GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:
SI: 7 personas
NO: 28 personas
NO RESPONDE: 1 persona
¿Cuáles?:
CUMPLEAÑOS: 3 personas
REUNIONES FAMILIARES: 3 personas
NO RESPONDE: 1 persona
SI19%
NO78%
NO RESPONDE3%
Además de la jornada Laboral, ¿Existen otros espacios de interacción entre Ud. y algún miembro de la empresa?
203
GRÁFICO:
SI SU RESPUESTA ES SÍ, CON QUÉ MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
COMPARTE UD. ESOS ESPACIOS:
Compañeros: 3 personas
Jefes: 2 personas
Todos: 2 personas
GRÁFICO:
CUMPLEAÑOS43%
REUNIONES FAMILIARES
43%
NO RESPONDE14%
Además de la jornada Laboral, ¿Cuáles otros espacios de interacción existen entre Ud. y algún miembro de la empresa?
204
Análisis: La tabulación a la pregunta “además de la jornada laboral, ¿existen otros
espacios de interacción entre Ud. y algún miembro de la empresa?” permite observar
que el 78% de los empleados encuestados consideran que NO existen otros espacios de
interacción; por su parte, el 19% consideran que si existen otros espacios de interacción
como las reuniones familiares y las celebraciones de los cumpleaños. Así mismo, del
100% de los empleados, que SI consideran que existen otros espacios de interacción, el
43% comparte esos espacios con sus compañeros, el 29% comparte con todos los
miembros de la empresa y el 28% solo comparte esos espacios con los jefes.
16. ¿TIENE PROBLEMAS CON ALGÚN/ALGUNOS DE SUS COMPAÑEROS
DE TRABAJO?
SI: 4 personas
NO: 32 personas
Compañeros43%
Jefes28%
Todos29%
con qué miembros de la organización comparte Ud. esos espacios
205
GRÁFICO:
SI SU RESPUESTA ES SI, CONSIDERA QUE LAS DIFERENCIAS QUE UD.
TIENE, CON ÉSTA/ÉSTAS PERSONAS OBEDECE A MOTIVOS:
Personales: 2 personas
Profesionales: 2 personas
GRÁFICO:
SI11%
NO89%
¿Tiene problemas con algún/algunos de sus compañeros de trabajo?
personales50%
profesionales50%
considera que las diferencias que Ud. Tiene, con ésta/éstas personas obedece a motivos:
206
Explique:
PORQUE NO COLABORAN EN EL TRABAJO Y ADEMÁS TOCA HACER EL
TRABAJO PROPIO Y EL AJENO: 1 persona
PORQUE SON PERSONAS PREPOTENTES Y NO ACEPTAN SUGERENCIAS: 1
persona
PORQUE TODOS QUIEREN MANDAR: 1 persona
NO RESPONDE: 1 persona
CONSIDERA QUE LAS DIFERENCIAS QUE UD. TIENE CON LA/LAS
PERSONAS CON LAS QUE NO TIENE BUENA RELACIÓN AFECTA SU
DESEMPEÑO LABORAL:
SI: 3 personas
NO: 0 personas
NO RESPONDE: 1 persona
POR QUÉ
NO RINDE EL TRABAJO: 1 persona
NO PUEDO CUMPLIR MI LABOR: 1 persona
ME CAMBIA EL GENIO: 1 persona
¿DE QUÉ MANERA CREE QUE SE PUEDAN MEJORAR LAS RELACIONES CON
LOS COMPAÑEROS CON LOS QUE TIENE DIFERENCIAS?
207
QUE LA EMPRESA PROCURE MAYOR EQUIDAD LABORAL: 1 persona
QUE SE PROMUEVA LA INTEGRACIÓN: 1 persona
NO RESPONDE: 2 personas
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿tiene problemas con alguno de sus compañeros
de trabajo?” permite observar que el 89% de los empleados encuestados consideran que
NO tienen problemas con sus compañeros. Por su parte, el 11% de los empleados
encuestados consideran que Si tienen problemas con sus compañeros y que éstos
problemas obedecen en un 50% a diferencias profesionales y 50% a diferencias
personales. Así mismo, del 100% de los empleados encuestados que aseguran tener
problemas con sus compañeros, el 75% reconoce que esta situación afecta su
desempeño laboral ya que hace que el trabajo rinda menos y que se encuentren menos
dispuestos a cumplir sus actividades; mientras que el 25% se abstienen de responder.
QUE LA EMPRESA PROCURE MAYOR
EQUIDAD LABORAL
25%
QUE SE PROMUEVA LA INTEGRACIÓN
25%
NO RESPONDE50%
¿De qué manera cree que se puedan mejorar las relaciones con los compañeros con los que tiene diferencias?
208
Por último, el 25% de los empleados que tienen conflictos con sus compañeros,
consideran que estos se solucionarían a través de actividades de integración; un 25%
mas creen que la solución es que la empresa promueva la equidad laboral, y el 50%
restante se abstuvo de proponer soluciones a sus diferencias con otros empleados.
17. MARQUE CON UNA X LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN CON LOS
QUE USTED SE COMUNICA CON LOS DIFERENTES MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN: (PUEDE MARCAR MÁS DE UNA RESPUESTA SI LO
CONSIDERA NECESARIO)
NO
RESPONDE
Citó fono Teléfono Celular Radio
Teléfono
Fax personal
jefes 0 personas O
personas
16
personas
14
personas
4 personas 1
persona
31
personas
compañeros 4 personas 1 persona 12
personas
8
personas
7 personas 0
personas
30
personas
sucursales 4 personas 0
personas
30
personas
6
personas
9 personas 4
personas
7
personas
bodegas 4 personas 2
personas
24
personas
3
personas
12
personas
1
persona
7
personas
proveedores 17 personas 0
personas
13
personas
11
personas
0 personas 4
personas
6
personas
clientes 11 personas 0 15 10 0 personas 2 17
209
personas personas personas personas personas
Otros, Cuáles:
TOCAR LAS PALMAS: 2 personas
CORREO ELECTRÓNICO: 6 personas
GRÁFICOS:
Análisis: los medios de comunicación más usados, por los empleados encuestados, para
comunicarse con los jefes son: el teléfono en un 24%, el celular en un 21% el radio
teléfono en un 6%, el fax en un 2%, y prima la comunicación de forma personal con un
47%.
Teléfono24%
Celular21%
Radio Teléfono6%
Fax2%
personal47%
jefes
210
Análisis: los medios de comunicación más usados, por los empleados encuestados, para
comunicarse con sus compañeros son: el teléfono en un 19%, el celular en un 13% el
radio teléfono en un 11%, el citófono en un 2%, y prima la comunicación de forma
personal con un 47%.
No responde7%
Citófono2%
Teléfono19%
Celular13%
Radio Teléfono11%
Personal48%
Compañeros
211
Análisis: los medios de comunicación más usados, por los empleados encuestados, para
comunicarse con sus compañeros ubicados en las sucursales de la empresa son:
personalmente en un 11%, el celular en un 10% el radio teléfono en un 15%, el fax en
un 7%, y prima la comunicación telefónica con un 50%.
No responde7%
Teléfono50%Celular
10%
Radio Teléfono15%
Fax7% Personal
11%
Sucursales
No responde7%
Citófono4%
Teléfono45%
Celular6%
Radio Telefono23%
Fax2% Personal
13%
Bodegas
212
Análisis: los medios de comunicación más usados, por los empleados encuestados, para
comunicarse con sus compañeros ubicados en las bodegas son: el celular en un 6% el
radio teléfono en un 23%, el citófono en un 4%, el fax en un 2%, la comunicación de
forma personal en un 13% y prima la comunicación telefónica con un 45%.
Análisis: los medios de comunicación más usados, por los empleados encuestados, para
comunicarse con los proveedores son: personalmente en un 12%, el celular en un 22%
el fax en un 8%, y prima la comunicación telefónica en un 25%.
No responde33%
personal12%
Teléfono25%
Celular22%
Fax8%
Proveedores
213
Análisis: los medios de comunicación más usados, por los empleados encuestados, para
comunicarse con los clientes son: telefónicamente 27%, el celular en un 18% el fax en
un 4%, y prima la comunicación de forma personal en un 31%.
¿CREE QUE PUEDE EXISTIR ALGUNA OTRA FORMA DE
COMUNICACIÓN QUE FACILITE LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO?
SI: 5 personas
NO: 26 personas
NO REDPONDE: 5 personas
Cuál:
INTERNET: 4 personas
No responde20%
Teléfono27%
Celular18%
Fax4%
personal31%
Clientes
214
AURICULARES INTERCONECTADOS: 1 persona
GRÁFICO
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cree que puede existir alguna otra forma de
comunicación que facilite la realización de su trabajo?” permite observar que el 72% de
los encuestados consideran que no hace falta alguna otra forma de comunicación. Por su
parte, el 14% de los encuestados considera que se facilitaría su trabajo si tuvieran
acceso a internet y/o auriculares interconectados.
18. ¿ESTARÍA DISPUESTO A PARTICIPAR EN ENTRENAMIENTOS,
CAPACITACIONES Y ACTUALIZACIONES PROGRAMADOS DE MANERA
PERIÓDICA?
SI14%
NO72%
NO RESPONDE14%
¿Cree que puede existir alguna otra forma de comunicación que facilite la realización de su trabajo?
215
SI: 34 personas
NO: 0 personas
NO RESPONDE: 2 personas
GRÁFICO:
19. ¿QUÉ TEMAS LE GUSTARÍA A UD. CONOCER MÁS, PARA MEJORAR
SU DESEMPEÑO LABORAL?
NO RESPONDE: 8 personas
CUALQUIERA: 2 personas
SERVICIO AL CLIENTE: 9 personas
CAPACITACION EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: 3 personas
SI94%
NO0%
NO RESPONDE6%
¿Estaría dispuesto a participar en entrenamientos, capacitaciones y actualizaciones programados de manera periódica?
216
TRABAJO EN EQUIPO: 1 persona
SEGURIDAD Y VIGILANCIA: 1 persona
CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS: 3 personas
RELACIONES INTERPERSONALES: 9 personas
MARKETING Y ESTRATEGIAS DE VENTAS: 11 personas
MOTIVACIÓN PERSONAL: 4 personas
LOGISTICA: 2 personas
FINANZAS: 2 personas
PRODUCTIVIDAD: 2 personas
COMPETITIVIDAD: 2 personas
SALUD OCUPACIONAL: 1 persona
RIESGOS LABORALES: 1 persona
ATENCIÓN A PROVEEDORES: 1 persona
217
GRÁFICO:
Análisis: La tabulación a la pregunta “¿estaría dispuesto a participar en entrenamientos,
capacitaciones y actualizaciones programados de manera periódica?” permite observar
NO RESPONDE13%
CUALQUIERA3%
SERVICIO AL CLIENTE
15%
CAPACITACION EN EL CONOCIMIENTO
DE LOS PRODUCTOS
5%
TRABAJO EN EQUIPO
2%
SEGURIDAD Y VIGILANCIA
2%
CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS
5%
RELACIONES INTERPERSONALES
15%
MARKETING Y ESTRATEGIAS DE
VENTAS18%
MOTIVACIÓN PERSONAL
6%
LOGISTICA3%
FINANZAS3% PRODUCTIVIDAD
3%
COMPETITIVIDAD3%
SALUD OCUPACIONAL
2%
RIESGOS LABORALES
2%
ATENCIÓN A PROVEEDORES
2%
¿Qué temas le gustaría a Ud. conocer más, para mejorar su desempeño laboral?
218
que el 94% de los encuestados SI estarían dispuestos a participar, mientras que el 6%
restante se abstiene de responder a la pregunta.
Lo temas en los que los empleados les gustaría ser capacitados son diversos y obedecen
a necesidades específicas de los puestos de trabajo que cada uno desempeña. Los
tópicos predominantes son: Servicio al cliente con un 15%, relaciones interpersonales
con un 15%, marketing y estrategias en ventas con un 18%.
ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA:
“Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados de la Librería
Departamental”
Esta encuesta permite analizar la percepción que tienen los empleados encuestados con
relación a 6 variables: clima organizacional, trabajo en equipo, rumor, servicio al cliente
interno, capacitación y comunicación.
Clima organizacional: el clima organizacional, en la encuesta, es medible mediante el
grado de satisfacción que los empleados manifiestan y los conflictos personales y
profesionales que se presentan al interior de la organización.
Los resultados que dan cuenta de esta variable son los siguientes:
El 94% de los empleados considera que tiene claridad en las funciones que debe
desempeñar dentro de su cargo. Por otra parte el 6% de los empleados no
considera tener claridad de sus funciones.
219
El 36% de los empleados considera que realiza actividades que NO deberían
estar bajo su cargo, mientras que el 64% considera que todas las actividades que
realiza si deben ser su responsabilidad.
El 97% de los empleados considera que disfruta realizando las funciones propias
de su cargo, mientras que el 3% restante considera que NO las disfruta.
El 86% de los empleados encuestados asegura sentirse satisfecho con su trabajo;
mientras que el 14% restante NO se sienten satisfechos.
El 81% de los empleados encuestados consideran que la empresa NO desarrolla
actividades de integración; mientras que el 14% considera que si se desarrollan
estas actividades.
El 75% de los empleados encuestados consideran que su ambiente laboral es
agradable, el 8% considera que es desagradable, el 6% se abstuvo de contestar la
pregunta y 11% restante agregaron a la encuesta la opción “regular” para
caracterizar su ambiente laboral.
El 78% de los empleados encuestados consideran que NO existen otros espacios
de interacción, además de los laborales, con algún otro miembro de la empresa.
Por su parte, el 19% de los encuestados SI considera que comparte espacios
extras con sus compañeros de trabajo.
El 89% de los empleados encuestados considera que no tiene problemas con
alguno de los miembros de la organización. el 11% restante considera que SI
tiene problemas con alguno de sus compañeros de trabajo. Estos problemas son
50% personales y 50% profesionales.
220
Trabajo en equipo: Confluencia cooperativa y colaborativa que reúne a un
determinado número de personas con una meta u objetivo común. Esta variable se
puede medir, en esta encuesta, a través de los siguientes resultados:
El 100% de los empleados considera que el trabajo en equipo es importante para
lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de trabajo
Del 100% de los empleados que realizan propuestas para trabajar en equipo 45%
consideran que solo son apoyados por sus compañeros, el 14% por sus jefes, un
14% mas considera que la propuesta es apoyada por todos los miembros de la
organización y finalmente el 23% de los empleados considera que la propuesta
para trabajar en equipo no es apoyada por ningún miembro de la organización.
Rumor: Especulaciones no comprobadas sobre un tema determinado, que surgen a
partir de la desinformación y el alto grado de incertidumbre. Esta variable se puede
medir, en esta encuesta, a través de los siguientes resultados:
El 75% de los empleados considera que existen los rumores dentro de la
empresa; por su parte, el 17% considera que los rumores no existen.
Del 100% de los empleados que consideran que SI existen los rumores dentro de
la empresa, el 84% se queda callado cuando le llega un rumor y el 16% restante
se encarga de confirmarlo.
Del 100% de los empleados que consideran que SI existen los rumores dentro de
la empresa, el 37% considera que estos se deben a aspectos laborales, 33% a
relaciones interpersonales y 27% a asuntos personales.
221
Servicio al Cliente interno: El servicio al cliente interno hace referencia a observar las
necesidades de los empleados como si fuesen clientes, dándoles la importancia que se
merecen y atendiendo sus necesidades. Entendiendo que un empleado satisfecho
repercute directamente en el servicio al cliente externo que presta la empresa. Esta
variable se puede medir, en la encuesta, a partir de los siguientes resultados:
El 67% de los empleados encuestados aseguran haber recibido algún tipo de
reconocimiento por su labor dentro de la organización. Por su parte el 33% de
los empleados no han recibido ningún tipo de reconocimiento por su labor.
Del 100% de los empleados encuestados, 50% han realizado alguna propuesta
para el mejoramiento de algún aspecto dentro de la empresa. El 50% restante no
ha realizado ninguna propuesta de este tipo.
Capacitación: hace referencia al conjunto de inducciones, y en general, a la
preparación y al entrenamiento que recibe una persona en relación a un tema de su
interés o a las funciones que debe desempeñar. Esta variable se puede medir, en la
encuesta, a partir de los siguientes resultados:
el 94% de los encuestados SI estarían dispuesto a participar, mientras que el 6%
restante se abstiene de responder a la pregunta.
Comunicación: hace referencia a la fluidez de la comunicación en la empresa, los
medios que se utilizan y pertinencia de los mismos. Esta variable se puede medir, en la
encuesta, a partir de los siguientes resultados:
222
El 78% de los empleados consideran que NO tienen problemas para
comunicarse con ningún miembro de la organización; por su parte, un 13% de
los empleados encuestados consideran que tienen dificultades para comunicarse
con sus jefes y el 9% restante se abstuvo de responder la pregunta.
el 72% de los encuestados consideran que no hace falta alguna otra forma de
comunicación. Por su parte, el 14% de los encuestados considera que se
facilitaría su trabajo si tuvieran acceso a internet y/o auriculares interconectados.
TABULACIÓN
ENTREVISTAS
(*Transcripción entrevistas orales Anexo 1)
VARIABLES:
Variable Propietario de la Gerente de la Supervisora de la
FICHA TÉCNICA
Herramienta aplicada: Entrevista
Tipo de entrevista: Estructurada, con banco base de preguntas.
Grupo objetivo: Altos mandos de la “Librería Departamental”.
Número de personas entrevistadas: 3 personas.
Fecha: 20 de septiembre de 2010
Lugar de realización: Librería Departamental.
Metodología: Diálogo grabado.
Realizada por: Nathalie de Castro Serrano
223
empresa empresa empresa
CLIMA
ORGANIZACIONAL
La integración
entre antiguos y
nuevos empleados
se da por medio de
reuniones
permanentes.
Existen conflictos
personales entre
los empleados
porque están
insatisfechos con
los sueldos que
reciben.
La principal
estrategia de
motivación para
los empleados son
los sueldos.
Existen espacios
de interacción
La empresa no
maneja ningún
tipo de integración
entre los
empleados.
Se presentan
conflictos
Personales entre
los empleados
debido a la
competencia
laboral.
El principal
problema que
maneja la empresa
en la actualidad es
que los empleados
nuevos no duran
en la empresa.
La principal
La principal
estrategia de
integración entre
los empleados
nuevos y antiguos
es presentarlos
entre sí, y asignar a
una persona
antigua para que
guie la nueva.
Existen conflictos
personales entre
los empleados
porque los antiguos
empleados sienten
amenazada su
estabilidad laboral
a causa de los
nuevos. La forma
como la empresa
frena estos
comportamientos
224
adicionales al
espacio laboral;
estos espacios
consisten en
invitaciones a
extra laborales,
charlas por fuera
de la organización
etc. Estas
invitaciones no
tienen una
periodicidad
determinada.
estrategia de
motivación a los
empleados es el
buen trato.
No son necesarios
los momentos de
interacción extra
laborales.
es llamándole la
atención a quienes
no quieran
colaborar.
El ambiente laboral
es tenso porque
hay rivalidades
entre los
empleados e
inequidad laboral.
La empresa
implementa
estrategias de
motivación a los
empleados, tales
como
celebraciones
navideñas, bonos
de descuentos,
plazos de pago
extendido para
adquirir los
225
productos de la
empresa.
Además de los
espacios formales
de interacción de la
empresa se
presentan espacios
no formales, a
nivel de
compañeros, como
paseos, reuniones
para festejar
cumpleaños etc.
Variable Propietario de la
empresa
Gerente de la
empresa
Supervisora de la
empresa
TRABAJO EN
EQUIPO
Si se fomenta el
trabajo en equipo y
es importante para
Es importante el
trabajo en equipo
porque favorece la
Es importante el
trabajo en equipo
porque hace más
226
el desarrollo de las
actividades propias
de los empleados.
El trabajo en
equipo se da en
todas las áreas e
involucra todo el
personal de la
empresa, desde los
vendedores hasta la
secretaria.
eficiencia a la hora
de realizar las tareas
asignadas.
El trabajo en equipo
se fomenta
especialmente
durante la temporada
escolar debido a que
las diferentes marcas
convergen dentro del
almacén y hay
mayor cantidad de
trabajo por lo tanto
todos los empleados
deben trabajar
mancomunadamente.
ágil la realización
de tareas.
El trabajo en
equipo se da
principalmente
cuando hay pedidos
grandes que hacen
los clientes. Para
cumplir con estos
pedidos se debe
trabajar
conjuntamente.
Variable Propietario de la
empresa
Gerente de la
empresa
Supervisora de la
empresa
RUMOR
Si existen los
rumores dentro de
No existen los
rumores en la
En la empresa hay
presencia de
227
la organización.
El tema que genera
rumores dentro de
la empresa es la
discusión acerca del
sueldo.
Los rumores son
difíciles de evitar y
desmentir porque
hacen parte de la
libertad de
expresión de los
empleados.
empresa. De ser así
no son públicos
estos rumores.
rumores.
El tema que mas
genera rumores son
los despidos de los
empleados.
La empresa
desmiente los
rumores hablando
con la persona que
los inicia. Esta
persona es
detectada por
medio de
informaciones que
dan otros
compañeros.
La empresa
previene los
rumores delegando
una persona que de
las informaciones
228
pertinentes a todos
los empleados a
través de reuniones
periódicas. Así
mismo fortalece los
medios formales
existentes como las
carteleras y
memorandos.
A pesar de que la
empresa da las
informaciones
pertinentes por
medio de reuniones,
siempre se filtran
rumores.
Variable Propietario de la
empresa
Gerente de la
empresa
Supervisora de la
empresa
SERVICIO AL
CLIENTE
La principal
estrategia de
fidelización, que
La principal
estrategia de
fidelización que
La principal
estrategia de
fidelización que
229
maneja la empresa,
es el trato especial a
sus clientes.
La principal
estrategia que tiene
la empresa para
atraer nuevos
clientes es la
publicidad, las
promociones,
rebaja de precios y
rifas.
A la empresa no le
hace falta ningún
servicio.
La empresa cuenta
con buzón de
sugerencias para
clientes y
empleados. Así
mismo existe un
sistema de quejas y
maneja la empresa
son las
promociones para
clientes antiguos.
Mayores
descuentos y plazos
de pago más
amplios.
La principal
estrategia que tiene
la empresa para
atraer nuevos
clientes es el
manejo de
publicidad y
mostrar lo
complacidos que
están los antiguos
clientes con el
servicio que se les
ha prestado.
A la empresa no le
maneja la empresa
son: la ampliación
de plazos de pagos,
los descuentos y se
les dan bonos para
reclamar
determinado tipo de
mercancía.
La principal
estrategia que tiene
la empresa para
atraer nuevos
clientes es el
manejo de
publicidad y los
descuentos que se
hacen.
A la empresa no le
hace falta ningún
servicio.
La empresa cuenta
230
reclamos.
El encargado de
vigilar el buen
servicio al cliente
que prestan los
empleados es el
sub-gerente.
El servicio al
cliente puede lograr
que la empresa sea
más competitiva
porque ayuda a
ampliar el negocio.
hace falta ningún
servicio.
La empresa cuenta
con buzón de
sugerencias para
clientes y
empleados. Así
mismo existe un
sistema de quejas y
reclamos.
El encargado de
vigilar el buen
servicio al cliente
que prestan los
empleados es el
gerente. Así mismo,
el propietario está
pendiente del
servicio.
El servicio al
cliente puede lograr
con buzón de
sugerencias para
clientes y existe un
sistema de quejas y
reclamos.
El encargado de
vigilar el buen
servicio al cliente
que prestan los
empleados es el
gerente, sub gerente
y jefe de personal.
El servicio al
cliente puede lograr
que la empresa sea
más competitiva
porque “un cliente
servido es un
cliente satisfecho y
un cliente
satisfecho atrae
nuevos clientes.”
231
que la empresa sea
más competitiva
porque mejora las
ventas.
Variable Propietario de la
empresa
Gerente de la
empresa
Supervisora de la
empresa
CAPACITACIÓN Las personas
encargadas de
prestar servicio al
cliente son
capacitadas a través
de cursos
trimestrales.
Se contratan
capacitadores
externos para que
entrenen a los
empleados.
Las personas
encargadas de
prestar el servicio al
cliente son
entrenadas por el
propietario y el sub
gerente de la
organización a
través de una
reunión.
No se contratan
capacitadores
externos. Los
entrenamientos de
los empleados
Las personas
encargadas de
prestar el servicio al
cliente son
capacitadas por el
sub-gerente, esto a
través de una
reunión.
El entrenamiento de
los nuevos
empleados está a
cargo del sub-
gerente. Este
entrenamiento dura
alrededor de un mes
232
nuevos están en
manos de un
empleado antiguo
que sea designado.
y consiste en
enseñarles los
productos,
mostrarles las
instalaciones.
Presentarles los
compañeros
antiguos.
No se realizan
capacitaciones en
temas diferentes a
los propios del
cargo que las
personas
desempeñan.
No se contratan
capacitadores
externos para los
entrenamientos.
233
Variable Propietario de la
empresa
Gerente de la
empresa
Supervisora de la
empresa
MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
Es más efectiva la
comunicación
formal de la
organización.
Los principales
medios de
comunicación al
interior de la
empresa son las
reuniones con los
empleados. Estas
reuniones se
realizan cada vez
que hay una
información del
interés de los
miembros de la
organización.
También existen
carteleras, las
cuales son
Es más efectiva la
comunicación
formal de la
empresa.
Los principales
medios de
comunicación que
utiliza la empresa
son el boletín board
y las secretarias.
Las secretarias y los
supervisores son los
encargados de
actualizar este
boletín board.
Quien se entiende
directamente con
los empleados es la
secretaria. Ella es el
puente entre jefes y
Priman los rumores
sobre la
comunicación
formal; ya que
cuando se hacen las
reuniones, en donde
se dan las
informaciones
pertinentes, ya los
empleados conocen
el tema porque ya
se ha filtrado.
Los principales
medios de
comunicación
formal, que maneja
la empresa, son los
memorandos, las
carteleras y el alto
parlante, el cual es
utilizado por la
234
actualizadas por los
mismos empleados.
Las informaciones
pertinentes son
dadas
personalmente por
el propietario.
demás miembros de
la organización
secretaria cuando
desea informar que
hay reuniones
programadas.
Quien se encarga de
dar las noticias e
informaciones
pertinentes, a los
empleados, es el
gerente, el
subgerente y las
secretarias.
Variable Propietario de la
empresa
Gerente de la
empresa
Supervisora de la
empresa
MOTIVACIÓN La principal
estrategia para que
los empleados se
sientan motivados a
realizar las
La principal
estrategia para que
los empleados se
sientan motivados a
realizar las
Las principales
estrategias para que
los empleados se
sientan motivados a
realizar las
235
actividades propias
de su cargo es el
sueldo.
actividades propias
de su cargo es el
buen trato que se
les brinda.
No existen
bonificaciones
extras ni
recompensas
económicas más
allá del salario
base.
La motivación de
los empleados es
importante porque
mejora su
desempeño.
actividades propias
de su cargo son:
reuniones de fin de
año, obsequios de
navidad.
Descuentos en
útiles escolares,
plazos amplios de
pago.
ANÁLISIS GENERAL POR VARIABLES: CRUCE DE HERRAMIENTAS
Servicio al Cliente:
Los clientes grandes de la organización, así como los pequeños compradores, se
sienten satisfechos con el servicio que les presta la empresa. La sugerencia que
236
hacen, ambos tipos de clientes, es que halla más personal dispuesto por la
Librería Departamental para realizar las actividades propias del servicio. Los
proveedores, por su parte, también están satisfechos y solo solicitan mayor
exposición de sus mercancías dentro de las vitrinas del almacén.
Las personas encargadas de prestar servicio al cliente son capacitadas por el
gerente y subgerente de la empresa; esta capacitación se hace por medio de una
reunión en la que se les imparten las instrucciones propias del cargo. En el caso
de los empleados nuevos, la capacitación es dada por un empleado antiguo,
elegido por el gerente.
Un gran número de empleados ha realizado propuestas encaminadas al
mejoramiento del servicio que presta la organización; así mismo, uno de los
temas de capacitación, mas solicitado por los empleados, es precisamente cómo
prestar un servicio al cliente óptimo.
El servicio al cliente que presta la empresa es supervisado por el gerente y el
subgerente. A pesar de que no hay repercusiones económicas para quienes
realicen una venta favorable a la organización, si hay consecuencias negativas
para quienes sean acusados, por los compradores, por mala atención. Estas
consecuencias varían, dependiendo de la gravedad de la acusación, entre
memorandos y despidos.
La empresa tiene claro que el servicio al cliente es, en definitiva, una variable
que impacta directamente la competitividad de la organización. Para asegurar la
buena prestación del servicio, cuenta con buzón de sugerencias, quejas y
reclamos. Así mismo, la principal estrategia de fidelización que maneja la
empresa son las promociones y los plazos de pago para clientes antiguos.
237
Los directivos de la organización no consideran que haga falta ofrecer ningún
servicio adicional.
Clima Organizacional:
La empresa no cuenta con estrategias organizadas de integración, especialmente
entre antiguos y nuevos empleados.
Existen conflictos entre algunos empleados. Estos conflictos son tanto
profesionales como personales y la empresa no presenta estrategias claras para
evitar tales conflictos.
No se comparten espacios de interacción, entre empleados y jefes, adicionales a
la jornada laboral. Quienes comparten estos espacios, por lo general, son
empleados con empleados y jefes con jefes.
La motivación a los empleados se da a través de un buen trato, sin embargo,
algunos empleados no se sienten escuchados por sus superiores e incluso se
sienten maltratados por ellos.
Algunos empleados sienten que no hay claridad en sus funciones o que realizan
actividades que no deberían estar a su cargo.
Los directivos de la empresa consideran que el principal motivo de descontento
por parte de los empleados son los sueldos; sin embargo, los empleados
insatisfechos consideran que uno de los principales motivos de su descontento
con la empresa es la falta de tranquilidad para desempeñar las funciones propias
de sus cargos. Esto, debido a la constante vigilancia a la que están sometidos
tanto por sus jefes como por sus compañeros.
238
Trabajo en equipo:
La empresa reconoce la importancia que tiene el trabajo en equipo para la
realización de las funciones propias de todos los niveles de la organización. Esta
importancia radica en el aumento de la efectividad de los empleados al trabajar
mancomunadamente.
El trabajo en equipo se da, principalmente, como una repartición de tareas, en
pro de un resultado común, mas no como una colaboración mutua.
Del 100% de los empleados que realizan propuestas para trabajar en equipo 45%
consideran que solo son apoyados por sus compañeros, el 14% por sus jefes, un
14% mas considera que la propuesta es apoyada por todos los miembros de la
organización y finalmente el 23% de los empleados considera que la propuesta
para trabajar en equipo no es apoyada por ningún miembro de la organización.
Rumor:
Existen rumores dentro de la organización.
Los directivos de la organización consideran que estos rumores son por temas
laborales; sin embargo, los empleados, a pesar de considerar los temas laborales
como principales generadores de rumores, también le otorgan gran importancia a
las relaciones interpersonales y, por último consideran los temas personales.
239
La mayoría de los empleados se quedan callados cuando les llega un rumor; un
porcentaje significativo se encarga de confirmar el rumor, pero ningún empleado
dice difundirlo.
A pesar de que los rumores son difíciles de evitar y desmentir, los directivos
procuran hablar con las personas que generan los rumores. Así mismo, intentan
dar las informaciones pertinentes de manera personal; sin embargo, la
información siempre se filtra.
Capacitación:
Los empleados son capacitados por sus superiores, para ejercer las actividades
propias de su cargo. No existen capacitaciones en otros temas distintos a los
propios de las funciones de los miembros de la organización y no se contratan
capacitadores externos.
La mayoría de los empleados estarían dispuestos a participar de capacitaciones
programadas por la organización.
Los temas en los que los empleados les gustaría ser capacitados son muy
diversos; sin embargo se destacan: el servicio al cliente, las relaciones
interpersonales, asesorías en ventas y control del estrés.
Medios de Comunicación:
240
A pesar de que los directivos de la organización consideran que es mas efectiva
la comunicación formal de la empresa, los empleados reciben la mayor parte de
la información a través de rumores.
Los principales medios de comunicación, dispuestos para los empleados, son las
carteleras, los memorandos y en ocasiones el alto parlante. Por su parte, los
principales medios de comunicación dispuestos para los clientes son el fax, el
teléfono, el celular y la comunicación personal.
La empresa procura dar las informaciones pertinentes, a sus empleados, a través
de reuniones. Estas reuniones no son programadas periódicamente.
Quien se encarga de dar las informaciones pertinentes son el gerente y
subgerente a través de la secretaria.
Las carteleras son actualizadas por cualquier empleado de la organización, que
sea delegado, en ese momento, para colgar la información.
La mayoría de los empleados consideran que cuentan con los medios de
comunicación necesarios; sin embargo un porcentaje considera que sus tareas se
facilitarían si tuvieran acceso a internet y/o auriculares interconectados.
ANALISIS DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Al interior de la empresa no se
promueve el trabajo en equipo.
Expandirse a otros municipios del
Departamento de Cesar
241
No se promueve la integración de
los empleados.
No hay capacitaciones
profesionales para los empleados.
Los cargos no se ciñen al manual
de funciones creado por la
empresa.
Hay inconformismo y
desmotivación por parte de
algunos empleados dentro de la
empresa.
Existen conflictos personales entre
algunos de los empleados.
No se comparten espacios
adicionales a los laborales.
Los rumores priman sobre la
comunicación formal de la
organización.
Consolidarse como la empresa
líder en la región (con relación a
su competencia directa)
Ganar licitaciones y contratos
representativos con empresas de
mucha importancia para la región.
Montar organizaciones paralelas
relacionadas con líneas similares a
las que se maneja actualmente,
como la edición de libros,
fabricación y montaje de industria
litográfica, para proveer productos
propios.
Importar directamente productos
Crear puntos de ventas
adicionales.
Establecer alianzas estratégicas
242
No se aprovechan las ventajas que
brinda el departamento a las
Mipymes.
No hay uniformidad en la forma de
ejercer el mandato por parte de los
dueños de la organización.
Los nuevos empleados no duran
dentro de la empresa.
Las sugerencias de los empleados
no son tomadas en cuenta.
No hay suficientes empleados para
cubrir todas las tareas dispuestas.
con proveedores para obtener
mayores beneficios.
Brindar mayor capacitación a los
empleados y así mejorar la calidad
del servicio que se presta.
Promover la integración de los
empleados de la empresa y la
realización del trabajo en equipo
para lograr una empresa más
eficiente.
Fortalecer los medios de
comunicación formales dentro de
la organización.
FORTALEZAS AMENAZAS
Surten de mercancía librerías
pequeñas ubicadas dentro de la
Que se disuelva la sociedad
familiar.
243
ciudad y fuera de ella, a través de
precios competitivos y ofertas
oportunas.
Cuenta con la infraestructura
adecuada para brindar un servicio
óptimo.
Tiene como proveedores
directamente las editoriales y
principales marcas en útiles
escolares.
Cuentan con un excelente Servicio
para proveedores y clientes.
No han tenido problemas con
proveedores y grandes clientes.
Que se deba contratar personal
nuevo, para cubrir las vacantes que
dejan quienes renuncian o se
pensionan, y no duren dentro de la
empresa.
Que el servicio a los compradores
de la organización se debilite
debido a los conflictos internos de
los empleados.
Que la comunicación formal de la
empresa quede completamente
relegada y se favorezcan los
rumores como principal forma de
comunicación.
244
5. ESTRATEGIAS
Un plan estratégico se puede diseñar como resultado de una investigación previa,
realizada al interior de una organización.
Las estrategias, en general, están encaminadas a solucionar problemas o a fortalecer
áreas de la empresa según sea el caso.
Para la organización: “Representaciones Castro Hermanos Limitada” se han bosquejado
una serie de estrategias, que pretenden reforzar las variables de: Clima organizacional,
Trabajo en equipo, Rumor, Servicio al cliente, capacitación y Medios de Comunicación;
con anterioridad analizadas, a fin de lograr un mejoramiento de los aspectos débiles, de
la empresa, en éstos temas, a través de un plan de comunicación.
Habiéndose realizado un diagnóstico con anterioridad, las estrategias y sus respectivas
tácticas, que fueron elaboradas son las siguientes:
ESTRATEGIAS POR VARIABLES
ESTRATEGIA:
VARIABLE: Clima Organizacional
Nivel de la Comunicación: Comunicación Interna
Objetivo: Impulsar el mejoramiento del ambiente laboral a través de tácticas
encaminadas a fortalecer las relaciones interpersonales y la equidad laboral.
245
Tácticas:
1. Integración:
1. a) Ante la llegada de un nuevo miembro de la organización se deberá organizar, como
primera medida, una reunión con el fin de presentar formalmente al empleado. En dicha
reunión se le deberá presentar al nuevo empleado su equipo de trabajo y sus
colaboradores directos, haciéndole la salvedad, al equipo, que las decisiones, así cómo
las actividades propias de su cargo deben ser tomadas conjuntamente entre ellos. Así
mismo se deberá especificar que no son rivales sino compañeros, por tanto, del trabajo
mancomunado dependerán los resultados.
1. b) Realizar integraciones generales, programadas con anterioridad, en las que
participen, tanto altos mandos como empleados. Estas integraciones buscan lograr que
existan otros espacios de interacción y comunicación, adicionales a los laborales. Se
puede realizar, para este fin, un taller de capacitación semestral, en donde se refuercen
temas de trabajo en equipo y relaciones interpersonales a través de dinámicas en las que
todos deban contribuir sin importar el rango.
2. Problemas interpersonales.
2.1 realizar un buzón personal de sugerencias. Este consiste en un buzón elaborado para
cada empleado, en donde los demás miembros de la organización les pueden dejar sus
sugerencias y opiniones de la manera más respetuosa posible. Cada sugerencia deberá
obedecer a un formato especifico, el formato iniciará con la frase “lo que me encanta de
ti es…” allí se deberá consignar una cualidad o característica positiva de la persona a la
que se le va a dejar la sugerencia escrita. Seguido de esto se deberá consignar lo que se
desea que la otra persona cambie bajo la frase “quisiera que pensaras en la posibilidad
246
de cambiar…”seguida del aspecto a mejorar. Esta táctica recibe el nombre de:
“permíteme hacerte una sugerencia”
2.2 “conducto regular de resolución de conflictos”
Los empleados, al estar organizados por áreas de trabajo, deben realizar sus actividades
mancomunadamente. Si al interior de un equipo de trabajo se detecta un roce entre los
empleados, estos deberán resolverlo, cómo equipo, a través de la conciliación y el
diálogo. De no ser posible, el conflicto deberá pasar a manos de los superiores para
tomar los correctivos del caso. Tales correctivos van desde el cambio de equipo de
alguno de los miembros en disputa (si fuese estrictamente necesario) hasta sanciones
más severas, como memorandos o despidos. Bajo ningún motivo son permisibles los
conflictos interpersonales ya que impiden el desarrollo fluido de los trabajos.
3. Equidad laboral.
Es necesaria la creación de un diseño de cargos de acuerdo a las necesidades de los
puestos de trabajo. Actualmente existe un manual de funciones, para algunos cargos,
pero, debido al crecimiento de la organización existen cargos que no tienen estipuladas
claramente las funciones.
Esta creación de diseño de cargos se hará en conjunto con los empleados, a fin de
definir, específicamente, que funciones corresponden a cada persona, evitando así los
malos entendidos.
247
ESTRATEGIA:
VARIABLE: Servicio al cliente
Nivel de la Comunicación: Comunicación Externa
Objetivo: evaluar periódicamente el Servicio que presta la organización a los clientes
externos: proveedores, compradores al detal y mayoristas.
Tácticas:
1.1 Actualizar bases de datos de proveedores y los representantes encargados del
despacho de pedidos a la “librería Departamental”; esto a través de llamadas
telefónicas, a cada proveedor.
1.2 Actualizar bases de datos de clientes Mayoristas de la empresa. Esto a través de
llamadas telefónicas a cada cliente, con el fin de pedir los datos correspondientes, y,
de ser posible, incluir los productos más comprados.
1.3 Realizar un promedio de clientes menores que visitan la organización. Esto a través
del conteo, dentro del almacén, de las personas que ingresan.
1.4 Realizar un promedio de clientes que compran dentro de la organización. esto a
través de la revisión del número de facturas diarias, sin importar el monto de pago.
1.5 Determinar un número representativo de muestra para aplicar encuestas a
proveedores, clientes mayoristas y clientes minoritarios.
1.6 Diseñar una encuesta, de máximo 5 preguntas, en dónde se indague sobre la opinión
que tienen los proveedores acerca del servicio que les presta la organización. la
encuesta deberá incluir espacio para sugerencias y se realizará semestralmente.
248
1.7 Diseñar una encuesta, de máximo 5 preguntas, en dónde se indague sobre la opinión
que tienen los clientes mayoristas acerca del servicio que les presta la organización.
la encuesta deberá incluir espacio para sugerencias y se realizará semestralmente.
1.8 Diseñar una encuesta de máximo 3 preguntas, en donde se indague acerca de la
opinión que tienen los clientes fluctuantes sobre el Servicio que les presta la
empresa. la encuesta deberá incluir espacio para sugerencias y se realizará
mensualmente.
1.9 Ubicar en las cajas de pago los buzones de sugerencia de la organización. a la hora
de terminar la transacción, la persona encargada de recibir los pagos en la caja
deberá preguntar al cliente si desea hacer una sugerencia, y mostrarle el buzón para
cuando este esté dispuesto a recomendarle algo a la organización.
2. Capacitar a las personas directamente responsables de prestar servicio al cliente.
Además de las indicaciones impartidas por el gerente y sub- gerente de la empresa,
existe la posibilidad de acceder a capacitaciones gratuitas, impartidas por la Cámara de
Comercio de Valledupar, en asociación con otras instituciones (ver estrategias de
Capacitación)
ESTRATEGIA:
VARIABLE: Rumor
Nivel de la Comunicación: Comunicación interna
249
Objetivo: Evitar las especulaciones y la incertidumbre que ocasionan los rumores, de
carácter laboral, a los miembros de la organización.
Tácticas:
1. establecer el tipo de información que se debe entregar, a fin de determinar si tal
información necesita retroalimentación por parte de los involucrados o es de carácter
obligatorio y uniforme por tanto no requiere retroalimentación.
1.1 si la información es de carácter obligatorio (Ejemplo, reuniones programadas)
designar una única persona encargada de actualizar las carteleras. La persona idónea es
la secretaria de gerencia, por ser el puente entre los empleados y los directivos. La
secretaria deberá asistir a reuniones con el gerente, subgerente y supervisora, a fin de
recoger la información que deberá colgar en la cartelera. Esta labor deberá hacerse
inmediatamente después de terminada la reunión.
1.2 en el caso de la información que requiere retroalimentación, se deberá citar
personalmente al empleado o empleados implicados y cara a cara tratar el tema
requerido, además se les deberá entrega la información por escrito, de sr necesario. Es el
caso, por ejemplo, de un despido, en donde se debe entregar una carta, además de dar la
información personalmente. Esto no lo podrá hacer la secretaria, deberá realizarlo el
directivo correspondiente.
2. evitar enviar informaciones a través de intermediarios. De ser necesario se deberá
designar una persona especifica para esta tarea.
3. se deberán pasar notificaciones, al resto del personal, de los temas que a todos les
compete. Por ejemplo, si ha habido un despido por causa especifica, o una renuncia por
250
parte de algún miembro del equipo, una vez que se le ha notificado a la, o las, personas
involucradas, se deberá pasar un comunicado a los demás miembros de la organización
donde se les informe el suceso; O, en su defecto, deberá convocarse a una reunión con
todo los empleados con el fin de informarles lo sucedido.
4. en el caso de los conflictos interpersonales, al interior de un equipo o entre áreas de
trabajo, si este trasciende a manos de los directivos, deberán poner en conocimiento de
todos los miembros de la organización los correctivos que fueron tomados y el porqué
de estas decisiones; haciendo la salvedad de que cada caso es especifico, por tanto los
correctivos pueden cambiar y ser mas o menos severos que el impuesto para el caso que
se esta exponiendo y que no se tolerarán estas disputas dentro de la empresa.
ESTRATEGIA:
VARIABLE: Medios de Comunicación
Nivel de la Comunicación: Comunicación interna
Objetivo: Fortalecer los medios de comunicación interna existentes para lograr que la
comunicación formal de la empresa sea más efectiva que los rumores. El fin de esta
estrategia es reducir las especulaciones y la incertidumbre, así como utilizar
efectivamente los medios dispuestos por la organización para sus colaboradores.
Tácticas:
1. “Rescatar la cartelera”
251
El principal medio de información que tiene la empresa, disponible para sus empleados,
es la cartelera. Esta cartelera es subutilizada debido a que las informaciones llegan a los
miembros de la organización a través de voz a voz y los carteles quedan rezagados.
1.1 ubicar la cartelera en un lugar estratégico de la empresa.
Actualmente la cartelera se encuentra ubicada cerca a una de las bodegas, no tiene
mayor visibilidad y gran parte del espacio se encuentra ocupado por la copia del
reglamento interno de la organización. La información que se cuelga es escrita a mano
por algún empleado que sea designado.
1.2 la información que corresponde a la cartelera deberá ser colgada por una persona
especifica. Esta persona deberá hacer los carteles a computador, y no a mano, e
imprimirlos. Dependiendo de los contenidos los carteles deberán llevar una propuesta
de color o imagen.
1.3 la cartelera deberá ser el principal medio masivo de información, que no necesite
retroalimentación, dentro de la empresa. Esto es, por ejemplo, si hay que anunciar una
invitación especial a una capacitación de carácter obligatorio, se deberá colgar en la
cartelera la información. Así mismo, si la capacitación es voluntaria, pero necesita
inscripción previa por parte de los empleados que deseen asistir, el informe deberá estar
colgado de manera oportuna en el board. Así mismo se colgarán otras informaciones
pertinentes. La intención es lograr que los empleados se motiven a ver los anuncios, y
no se enteren de este tipo de información por medio de rumores.
2. organizar las reuniones que realiza la empresa.
252
Actualmente la empresa organiza reuniones informales con 1 ò 2 empleados al azar.
Estos empleados son los encargados de difundir la información de manera informal.
Para este tipo de informaciones de carácter informal se deberá nombrar un vocero. Esta
persona será la encargada de comunicarle al resto de los empleados las decisiones. Con
esto se evita e hecho de que “cualquier persona pueda comunicar” y que se generen
rumores o informaciones mal distribuidas.
2.1 en el caso de que la información que se desea impartir deba primero ser discutida
por directivos, se hará una reunión previa entre los tres mandos de la empresa. Estos se
pondrán de acuerdo con la información y posteriormente será comunicado el vocero o,
dependiendo del contenido, se convocará una reunión general. Esto con el fin de lograr
que las informaciones sean unificadas, ya que en la actualidad los jefes se enteran al
mismo tiempo que los empleados y de forma informal, teniendo ellos mismos que
recurrir a la confirmación de rumores.
3. entregar los medios escritos de forma personal.
La información que es comunicada por escrito debe ser entregada de forma personal por
el encargado ò el respectivo directivo. En la actualidad las cartas, memorandos etc. Son
enviados a los empleados a través de otros compañeros. Esto se presta para
especulaciones. Así pues, si la secretaria es la encargada de impartir estos escritos,
deberá entregarlos de forma personal.
4. evitar malas prácticas en la comunicación.
Llamar a las personas por medio de las palmas o silbidos es inadmisible dentro de la
empresa. Se debe instaurar una cultura de comunicación respetuosa y directa entre los
empleados y directivos. Sin intermediarios, información entre líneas ni dobles sentidos.
253
ESTRATEGIA:
VARIABLE: Trabajo en equipo
Nivel de la Comunicación: Comunicación interna
Objetivo: promover la realización de trabajo en equipo y la solidaridad de los
empleados entre ellos mismos, mostrándoles la importancia que tienen estos trabajos y
la diferencia que existe entre un grupo y un equipo.
Tácticas:
1. Mostrar a los empleados, a través de un taller, la importancia que tiene la realización
de trabajos en equipo. Este taller deberá ser realizado con la totalidad de los empleados,
un día elegido por el gerente y el subgerente. El taller consiste en dinámicas que de a los
empleados una percepción valorativa de los trabajos en equipo y se deberá contratar
para ello un capacitador externo.
El taller debe contener actividades lúdicas y recreativas que incentiven a los equipos; así
mismo deberá incluir reflexiones acerca de la necesidad de ver al compañero como un
aliado y no como un rival. Por tal razón el capacitador elegido deberá tener
conocimientos amplios en el tema, así como experiencia en este tipo de talleres.
2. Realizar cambios en la forma de realizar las actividades dentro de la organización.
Este cambio debe hacerse desde la cultura y contará con un acompañamiento
comunicacional. Este acompañamiento consiste en lo siguiente:
254
2.1 Definir dentro de la organización áreas o equipos de trabajo; estos equipos tendrán
ciertas obligaciones y responsabilidades conjuntas, además de autonomía en algunos
aspectos laborales, dentro de su campo. Las tareas deberán realizarse en conjunto.
2.2 a la entrada de un empleado nuevo, deberá ser ubicado en uno de los equipos de
trabajo ya designados. Los empleados deben incluir al nuevo integrante e irlo adaptando
a las formas de trabajar y a la realización de tareas.
2.3 incentivar la unión entre los empleados y no la rivalidad. Dado que los miembros de
la empresa no tienen reconocimientos por méritos, y sus retribuciones económicas no
dependen del volumen de venta que realicen, es posible mostrar, a través de actividades
e incentivos, que la competencia no es con el compañero, sino que son una misma
empresa que compite con otras organizaciones dentro del mercado.
2.3.1 evaluar los procesos internos de la organización tal y cómo se han venido
manejando, a fin de lograr una optimización en la línea de procesos de la empresa; este
mejoramiento se debe lograr a través de los equipos de la siguiente manera:
Se debe crear una línea de procesos, que pueda ser explicable, a los empleados,
mediante un gráfico.
Las líneas de proceso incluyen desde la entrada de un comprador al almacén, hasta los
despachos de mercancías o los procedimientos a la hora de ganar licitaciones. Por tal
razón, para elaborar estas líneas se debe contar con la presencia de un líder en todas las
áreas, estos líderes serán los encargados de explicarles a los demás miembros de la
empresa cómo funcionan las líneas de procesos y en que parte de los procesos están
cada uno de los empleados. (Se deben incluir todos los miembros de la organización).
255
La explicación de esta línea de proceso se hará en reunión con todos los miembros de la
organización.
Una vez explicada la línea de procesos es necesario mostrar la importancia de trabajar
mancomunadamente y los beneficios que traen esta colaboración para el desempeño y la
agilidad del trabajo de todos. Esto es posible si se muestra una relación entre equipos de
trabajo, sus actividades y cómo afectan a los demás equipos; así pues, si por ejemplo
para entregar un pedido de gran tamaño a un cliente se debe, primero, escuchar la
solicitud del cliente por la persona encargada del área de ventas, ésta debe pasarle la
solicitud a la persona encargada de facturación, la persona de facturación debe entregar
reporte a los encargados de las bodegas y así sucesivamente, la idea sería mostrar cómo
el retraso de un equipo de trabajo dificultaría el resultado final y hacerle ver a los
empleados que del trabajo en conjunto que realicen así serán las consecuencias de todos,
y no individualmente como hasta ahora lo han venido manejando. Esta táctica busca
fortalecer el concepto de “Engranaje” que se maneja dentro de la empresa.
ESTRATEGIA:
VARIABLE: Capacitación
Nivel de la Comunicación: Comunicación interna
Objetivo: permitirle a los empleados recibir capacitaciones externas que no representen
mayores costos para la organización.
Tácticas:
256
1. la empresa “Representaciones Castro Hermanos limitada”, por tener Registro
Mercantil, estar Registrada ante la Cámara de Comercio y, especialmente, por ser una
Mipyme, tiene beneficios que le otorga la Gobernación del Cesar en conjunto con otras
instituciones gubernamentales. Dentro de esos beneficios se encuentra la posibilidad de
acceder a capacitaciones organizadas por la Cámara de Comercio de Valledupar, en
temas de interés para los micros, pequeños y medianos empresarios del sector.
Según la última encuesta realizada por la Infocámara88, el 7% de los empresarios
Cesarenses desean adquirir capacitaciones en temas tributarios, el 13% en temas
legales, el 19% en gerencia, el 16% tecnología, 27% en producción, el 9% humana y el
9% restante en exportaciones.
Para la Librería Departamental los temas en los que la mayoría de empleados desean
tener capacitaciones son: Marketing y estrategias de ventas con un 18% de empleados
dispuestos a recibir esta capacitación. Relaciones interpersonales con un 15%, y
Servicio al cliente con un 15%.
La táctica, entonces, consiste en que la empresa este en constante contacto con la
Cámara de Comercio del Cesar y se acoja a los programas de capacitación para
Mipymes. Seleccionando los temas de interés y las fechas adecuadas a las que pueden
asistir. Estas capacitaciones no serán de carácter obligatorio a los empleados, a
excepción del entrenamiento en Servicio al cliente. Así pues, los empleados tendrán la
posibilidad de decidir a que capacitaciones irán y contarán con los permisos necesarios
para asistir; con la salvedad de que deberán presentar, en la empresa, la certificación de
asistencia que se les entrega a los visitantes.
88
Cámara de Comercio de Valledupar. Infocámara Nº 59. Censo Industrial y Comercial de
empresarios 2009. Versión 05- abril 1-15 de 2010.
257
Las capacitaciones que ofrece la Gobernación, en conjunto con la red de
emprendimiento, se realizan en instalaciones escogidas por los organizadores,
dependiendo de la institución que las promueve. La Librería Departamental deberá
estar al pendiente de las agendas y cupos que se abran para estos entrenamientos, con el
fin de responder oportunamente a los requerimientos e inscribir a los empleados.
La comunicación de las capacitaciones, al interior de la empresa, se hará de la siguiente
manera:
Se asignará un espacio exclusivo dentro de la cartelera de la empresa destinado a
la información referente a capacitaciones.
Se designará una persona encargada de tener contacto con la Cámara de
Comercio de la ciudad de Valledupar. El medio más importante, para esta
comunicación es el correo electrónico. La vía telefónica es también necesaria
para la ampliación de la información.
Una vez obtenida la información de la capacitación que brindará la Cámara de
Comercio o alguna institución de la red de emprendimiento, la persona
encargada deberá pasar el informe a los directivos para la aprobación del tema.
Una vez aprobado el tema, de la capacitación que se brindará, por ser
considerado por los directivos, como pertinente para los empleados, se deberá
entregar la información al encargado de hacer las publicaciones respectivas
dentro de la cartelera de la empresa.
La información deberá ser colgada en la cartelera con suficiente tiempo de
anticipación, de ser posible. Si la información es entregada de un día para otro,
258
el proceso de aprobación y publicación debe ser ágil para que la mayoría de
empleados logren enterarse del comunicado. En ese caso se debe hacer un
anuncia oral, que será difundido por el vocero designado.
Las capacitaciones serán de carácter voluntario, a excepción de las
capacitaciones en servicio al cliente, trabajo en equipo y relaciones
interpersonales que se presenten. Para asistir a estas capacitaciones obligatorias
se dividirán los equipos de trabajo de modo que cada empleado tenga la
posibilidad de acceder al menos a uno de los entrenamientos.
Los empleados interesados en asistir a capacitaciones en otros temas, que hallan
sido seleccionados por los directivos como relevante para la organización.
podrán hacerlo siempre y cuando informen que se presentarán en la fecha
estipulada en las carteleras. Para ello, quienes tengan acceso a internet deberán
enviar un correo electrónico a la persona encargada de organizar los equipos de
trabajo que asistirán o podrán informarlo cara a cara con el encargado.
Las capacitaciones que no se dicten en espacios laborales, como fines de semana
y las noches, también se informaran mediante la cartelera. E esos casos no se
necesita notificar la asistencia.
259
LA EMPRESA COMO MIPYME
La organización “Representaciones Castro Hermanos Limitada” es una Mipyme
vinculada a la Cámara de Comercio desde su creación pero que, hasta la actualidad, no
ha recibido los beneficios propios de este tipo de empresas en el País.
Con la creciente motivación y fomento a micros, pequeños y medianos empresarios, se
han creado múltiples programas que favorecen a las Mipymes; este favorecimiento va
desde el ámbito financiero hasta apoyo interno en los procesos de las organizaciones;
así mismo, las empresas reciben acompañamiento desde su creación y ayudas para su
fortalecimiento.
Los requisitos para acceder a los beneficios que brindan la Gobernación del Cesar y la
Cámara de Comercio a las Mipymes son: cumplir con el Registro Mercantil y estar
registrada ante la Cámara de Comercio. De igual forma, para acceder a los beneficios de
fortalecimiento interno, la empresa debe estar registrada en un período igual o superior a
2 años.
Dado que la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” cumple con todos
los requisitos para acceder a los programas en pro de las Mipymes en el País, a
continuación se especifica una estrategia encaminada al aprovechamiento de estos
programas por parte de la empresa.
ESTRATEGIA DE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL COMO MIPYME”
Objetivo: Aprovechar los beneficios para Mipymes, dispuestos por la Cámara de
Comercio, la Gobernación de Cesar y la red de emprendimiento, con el fin de que la
260
empresa Representaciones Castro Hermanos Limitada logre cumplir su principal
objetivo estratégico, a largo plazo, el cual se planteó desde su creación.
Antecedentes de la estrategia:
Desde el momento de su creación, la Librería Departamental se fijo objetivos a corto,
mediano y largo plazo. A través de la presente estrategia se pretende lograr que la
empresa cumpla su mayor objetivo a largo plazo ya que hasta el momento no lo ha
podido conseguir.
El objetivo a cumplir es: “Montar organizaciones paralelas relacionadas con líneas
similares a las que se maneja actualmente, como la edición de libros, fabricación y
montaje de industria litográfica, para proveer productos propios.”
Comunicación y Estrategia:
La Comunicación es de gran importancia a la hora de lograr que una organización
cumpla los objetivos que se ha propuesto. A través de un plan organizativo y
comunicacional es posible encontrar la coherencia entre la misión de la empresa y su
visión; Logrando así empresas íntegras que avancen hacia el futuro, fuertes en temas
como el desarrollo, la sostenibilidad y la reputación.
La Mipyme Representaciones Castro Hermanos Limitada ha estado pendiente de
cumplir sus metas inmediatas, pero a postergado sus objetivos a largo plazo; por tanto
es necesario diseñar un plan comunicacional que pueda lograr estipular las estrategias
que deben llevarse a cabo para acercar la empresa a las metas que se ha propuesto desde
su creación y que llevan pactadas desde hace 40 años sin haberse podido realizar.
Tácticas:
261
1. definir el tipo de empresa paralela que la organización “Representaciones Castro
Hermanos Limitada” desea crear para diversificar su actividad comercial.
La “Librería Departamental” desea crear una industria litográfica propia, en donde se
produzcan y distribuyan libros creados, editados e imprimidos dentro de la
organización.
La recomendación especial, dentro de esta estrategia, para la empresa
“Representaciones Castro Hermanos Limitada” es la posibilidad de crear una variación
del negocio, a través de la ampliación de la actividad comercial de la empresa ya
existente. En ese caso, la industria litográfica funcionaría dentro de los parámetros de la
organización y no cómo una empresa paralela. La litografía debe ser incluida dentro de
la línea de procesos de la organización y estaría ubicada en una sede independiente,
constituida cómo una tercera sucursal y cuyo funcionamiento debe ser similar a las 2
primeras sucursales y el establecimiento principal; con la única diferencia que,
inicialmente, la litografía deberá trabajar con un manejo de contabilidad diferente, el
cual se integrará a final de año, en único inventario de las 4 sedes a fin de renovar el
Registro Mercantil de la empresa. El motivo por el que la contabilidad debe manejarse
independiente es porque esto permitirá tener un control del avance de la litografía, a fin
de determinar los avances o pérdidas económicas del negocio.
2. Poner en conocimiento de los directivos de la empresa “Representaciones Castro
Hermanos Limitada” los planes que tiene la Gobernación y la Cámara de Comercio de
Valledupar para promover y afianzar las Mipymes del sector.
La red de emprendimiento del País, a través de la Gobernación del Cesar, la Cámara de
Comercio de Valledupar, programas e instituciones Gubernamentales y ONGS, ponen a
262
disposición amplias estrategias encaminadas al apoyo de Mipymes, tanto ya constituidas
como en proceso de creación.
3. seleccionar el programa indicado para la creación de la litografía:
3.1 elaboración de presupuesto: se debe estipular un presupuesto con el fin de escoger el
mejor programa de financiamiento, entre los programas que brinda la Cámara de
Comercio y la Gobernación del Cesar a través de las diversas instituciones aliadas.
3.2 Financiación: para la creación de una nueva industria litográfica, la empresa
“Representaciones Castro Hermanos Limitada” deberá adquirir los recursos financieros
necesarios para un proyecto de este tipo. A continuación se presenta el programa que
más le convendría, a la empresa, en materia de financiación:
Microcrédito avanzar: este Microcrédito es prestado por la Fundación Mundial de la
Mujer, con sede en la ciudad de Valledupar, para los Micros y pequeños empresarios
que cuenten con organizaciones ya constituidas, Registros contables confiables e
inscripción de la empresa, no menor a 2 años, ante la Cámara de Comercio. Este crédito
se presta con facilidades de pago, amplios plazos, facilidad en los procedimientos,
montos hasta 20.000.000 de pesos sin aportes, sin apertura de cuenta, sin cuota de
manejo, rapidez en el trámite y agilidad en el desembolso.
3.3 Crear la litografía e una sede independiente.
Con los recursos necesarios se debe conseguir una nueva sede en donde instaurar la
litografía. Elegir un nombre que identifique la nueva variación del negocio de la
“Librería Departamental”.
263
3.3.1 realizar la contratación de las personas necesarias para la litografía e incluirlos a la
línea de procesos de la empresa.
3.3.2 realizar gestión de medios y manejo de comunicaciones externas eficiente para
impulsar la nueva sede de la Librería Departamental, Resaltando los nuevos servicios
que se brindarán.
CREACIÓN DE PRODUCTO Y MARCA:
4. lograr un producto novedoso, a través de una asociación estratégica que permita que
la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” se acoja al programa “Nodo
Cesar Emprende”, específicamente al eje “fortalecimiento empresarial” y logre obtener
los beneficios propios que brinda el punto de la estrategia “Cesar se Marca”.
4.1 Asociación estratégica: en la actualidad existen algunas instituciones que elaboran
sus propios libros, de forma rudimentaria, a fin de distribuirlos a los estudiantes. Los
libros son incluidos en las listas escolares y los contenidos son elaborados por los
profesores del plantel. Para que la Librería Departamental incursione en la industria
litográfica es posible crear una alianza con un plantel educativo de este tipo. Así pues, a
través de un plan elaborado, es posible que las instituciones elaboren los contenidos
editoriales y entreguen el producto a la litografía para que ésta haga los ajustes de
corrección de estilo, producción, empastado e impresión y, posteriormente, estos libros
puedan no solo ser distribuidos dentro del plantel educativo sino que también puedan
ser comercializados en las sedes de la empresa “Representaciones Castro Hermanos
Limitada”. El beneficio, entonces, sería para ambas empresas y pueden lograr un
proyecto novedoso que llame la atención de los encargados de hacer la premiación en el
264
programa “el Cesar se marca”, adquiriendo marca, código de barra, Registro Invima
entre otras ayudas.
Para elaborar un proyecto de este tipo se debe:
Realizar un estudio de las instituciones, a fin de conocer que planteles ofrecen
sus propios manuscritos a los estudiantes. Para lograr este estudio basta con
observar las listas de útiles escolares que llegan anualmente a la Librería
Departamental.
Seleccionar los mejores planteles; basados en el nivel educativo que ofrecen.
Esto con el fin de lograr crear libros de calidad que puedan ser utilizados, no
solo al interior de la institución educativa que realiza la labor editorial, sino
también en otras instituciones.
En el caso de escuelas y universidades, cuyos contenidos no sean de interés para
involucrarlos en la nueva marca editorial, pueden adquirir los servicios propios
de la litografía, a través de convenios que aseguren la distribución de los
manuales y libros al interior de la institución que creó los contenidos, y no
llevarán la marca que otorgue el “Nodo Cesar Emprende”.
Acordar reuniones con los directivos de las instituciones y la empresa
“Representaciones Castro Hermanos Limitada” con el fin de mostrar el
proyecto, los beneficios económicos y sociales de la iniciativa y realizar los
acuerdos necesarios.
Elaborar un proyecto que incluya los objetivos, estrategias, cronogramas,
presupuesto, beneficios de la iniciativa y requerimientos de la propuesta para
265
plantearlos ante el programa “Nodo Cesar Emprende” y participar con la
iniciativa, específicamente, en el concurso “ El Cesar se marca” organizado por
la Cámara de Comercio de Valledupar y La Gobernación del Cesar.
Si el producto resulta favorecido con los beneficios que brinda “El Cesar se
Marca” la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” en conjunto
con las instituciones aliadas deberá estipular los derechos de autor, la inclusión
de la marca, el nombre de los textos etc.
Es posible crear varios libros con instituciones diferentes, por tal razón cada
libro deberá llevar el sello y derechos de autor de los creadores de los
contenidos, y las especificaciones que acuerden cada institución, pero,
indiscutiblemente, el sello principal debe ser el de producción, por parte de la
Librería Departamental.
266
6. CONCLUSIONES
A lo largo de este proyecto se entrelazaron distintos conceptos a fin de elaborar un
marco teórico que sirviera como contexto para la posterior realización de un diagnóstico
comunicacional, aplicado a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”
con el fin de detectar debilidades en la empresa que pudiesen ser fortalecidas a través
del diseño de un plan de comunicaciones elaborado para satisfacer las necesidades de la
organización.
Con el fin de determinar los aspectos más relevantes para ser estudiados, dentro de la
Mipyme, se aplicaron 2 herramientas de recolección de información: 1 entrevista
aplicada a los altos mandos de la organización y una encuesta a los empleados de la
organización a fin de medir su percepción acerca de su ambiente laboral; así mismo, se
aplicó 1 encuesta a proveedores, clientes mayoristas y minoristas con el fin de observar
sus opiniones en cuanto al servicio que la Librería Departamental (nombre comercial de
la empresa Representaciones Castro Hermanos) les presta.
Los resultados arrojados por esta investigación muestra que la empresa no presentó
mayores inconvenientes en materia del servicio al cliente; sin embargo, en cuanto a las
variables de comunicación interna, que fueron analizadas: clima organizacional, trabajo
en equipo, rumor, capacitación y medios de comunicación, la empresa presenta serias
falencias que afectan la productividad y la competitividad. Para intentar dar solución a
esta problemática se diseñó un plan estratégico de comunicación, con múltiples tácticas
encaminadas a fortalecer a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”
desde su interior, para lograr así seguir manteniendo la buena imagen externa y su buen
servicio al cliente.
267
De igual forma, en este trabajo se intentó mostrar cómo es posible que la comunicación,
a través de un plan organizacional, permita que las empresas cumplan sus objetivos
corporativos; en el caso de la Librería Departamental existe un proyecto que se planteó
desde la creación de la organización, este consistía en la creación de una industria
litográfica paralela; por tal razón se diseñó un plan estratégico que permitiera que la
empresa lograra este objetivo, a través del aprovechamiento y uso de los programas
destinados por la red de emprendimiento Nacional, por medio de la Gobernación del
Cesar, la Cámara de Comercio de Valledupar y demás organizaciones No
Gubernamentales, para las micros, pequeñas y medianas empresas del Departamento.
En este proyecto los conocimientos adquiridos abarcan amplios temas de investigación;
por una parte se encuentra el estudio acerca de la comunicación organizacional y por
otro lado está el ahondamiento en temas relacionados con el apoyo que se les brinda, en
la actualidad, a las Mipymes en Colombia, así como la importancia de estas en el
desarrollo económico Nacional y las ciudades que marcan la pauta en programas de
desarrollo a este tipo de empresas.
Las conclusiones acerca de estos dos temas se pueden resumir de la siguiente manera:
En materia de comunicación es posible determinar que así como los conceptos
empresariales han evolucionando conforme van cambiando las necesidades de las
organizaciones y la forma como ha aumentado la competitividad, también la
comunicación organizacional se ha transformado para apoyar, de forma efectiva, a las
empresas en las distintas épocas.
268
La comunicación organizacional favorece la consecución, por parte de las
organizaciones, de los objetivos trazados; así mismo, alinea los comportamientos
organizacionales internos a fin de encaminarlos hacia una meta en común.
Organizaciones fuertes internamente reflejan al exterior una imagen positiva, y esto se
traduce en términos de reputación, imagen y transparencia para la empresa.
Por tanto, la comunicación organizacional engloba un sin número de procesos al interior
y exterior de la empresa y en sí, se puede definir como “el proceso especifico por medio
del cual la información avanza y se intercambia a través de toda la organización”89
; esta
información debe ser planeada ya que “la comunicación aplicada es esencialmente
estratégica, no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera
que lo hacen las finanzas, la producción o el marketing, sino que incluso: a) contribuye
a definirla, b) lo hace realizable y comprobable.”90
A su vez, se puede concluir que Las Mipymes en Colombia son una de las principales
fuentes económicas del País, y, así mismo, este tipo de empresas constituyen la
primordial fuente productiva. Es por ello que se han creado diferentes programas y
estrategias encaminadas al favorecimiento de los micros, pequeños y medianos
empresarios.
La ciudad líder en la promoción de Mipymes es Bogotá; sin embargo, le sigue muy de
cerca la ciudad de Medellín, y en general, el Departamento de Antioquia, en dónde la
Gobernación y la Cámara de Comercio han creado tácticas efectivas, que han dado
89
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 16. Información y
Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 352 90
Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 2. COSTA Joan.
El director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI Problemas
conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág. 51
269
grandes resultados en materia de financiamiento y apoyo a los empresarios. Estas
tácticas se han expandido a otras partes del país, y se han consolidado; Es el caso de la
ciudad de Valledupar en dónde se han adoptado múltiples bosquejos de las ideas
Antioqueñas con el fin de lograr un desarrollo económico basado en el aumento de la
productividad de las micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales son mayoría en la
ciudad.
Finalmente, Este proyecto, además, permite conocer a profundidad en qué consiste un
trabajo de investigación, cuales son los errores más comunes a la hora de emprender un
proyecto de este tipo y la forma correcta de plantearse objetivos, problemas de
investigación y líneas de procedimientos en un tiempo y espacio determinado,
destinando recursos y logrando así llevar a feliz término las metas trazadas.
270
BIBLIOGRAFÍA
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equilibrio y consolidación. México: Mc Graw-Hill, 2004.
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transformación productiva y lo promoción de las micro, pequeñas y medianas
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Barcelona. Cap. 2. COSTA Joan. El director de Comunicación. La nueva figura
central en la empresa del siglo XXI Problemas conceptuales y metodológicos en
el ámbito del Director de Comunicación.
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