Natura: hub inovador

www.revistalogistica.com.br nº 296 junho 2015

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Diretores: Reinaldo A. Moura, José Maurício Banzato, Eduardo Banzato, Eliane Morais de Oliveira e Mariana Moura Picolo

Redação: Sylvia Schandert - MTb 32131Gabriela Mendonça - MTb 79367

Edição de arte: Kátia O. Gomes, Gabriele Freire dos Santos e Fernanda K. P. Oliveira

Assinaturas: imam@imam.com.br www.imam.com.br

Publicidade: comercial@imam.com.br

Colaboradores desta edição:Eduardo Banzato, Samir Keedi, Wagner Salza-no, Antônio Sérgio Pinheiro e Marcos Valle.

Fale conosco: Comentários, sugestões, críticas a reportagens, artigos e releases devem ser encaminhados a: Rua Loefgreen, 1400 - V. Mariana, 04040-902 São Paulo - SP

Fone: (11) 5575-1400e-mail: redacao@imam.com.br

Para solicitar edições anteriores que não estiverem esgotadas: imam@imam.com.br. Edições anteriores esgotadas (a partir de 2013) podem ser consultadas no site:www.revistalogistica.com.br

Associado à

A Revista LOGÍSTICA é uma publicação do Grupo

A revista LOGÍSTICA não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos assinados ou entrevistas. Todos os direitos reservados. Ne-nhuma parte do conteúdo desta revista poderá ser reproduzida ou transmitida, por qualquer meio e de qualquer forma, sem a autorização do Editor. O anunciante assumirá responsabilidade total por sua publicidade.

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Revista LOGÍSTICA é pioneira na publicação de soluções para a cadeia de suprimentos: embalagem, movimentação, armazenagem, tecnologia da informação, condomínios e opera-dores logísticos, transportes e serviços. Registro no Cartório de Títulos e Documentos sob número 1086, em 16 de abril de 1980.

ISSN 1679-7620

Natura: hub inovador

ano

36 • 296 • jun

ho

2015

www.revistalogistica.com.br nº 296 junho 2015

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O futuro dos condomínios

Num raio de 100 km das grandes cidades (não apenas nas capitais) deste Brasil afora qualquer viajante defronta-se com uma imensidão de placas de “Aluga-se” nos esqueletos

dos prédios disponíveis . As empresas do segmento não param de construir acreditando na retomada da economia em pouco tempo.

Para os investidores e construtores é necessário manter as atividades de terraplanagem e construção envolvendo vários profi ssionais experientes que não podem ser dispensados de uma hora para outra, até porque no caso de um acabamento customizado para um novo inquilino eles que cuidarão desta entrega.

Há também de se considerar uma vacância de cerca de 20% neste mercado, algo comum segundo especia-listas. Aliás, o prazo entre adquirir o terreno, construí--lo e ocupá-lo é de no mínimo um ano e a contratação é de cinco anos para frente. A Revista LOGÍSTICA foi ouvir os principais players desse mercado para saber o que consideram na hora de escolher uma área para abrigar um condomínio. O resultado você confere a partir da página 40.

Ainda sobre condomínios logísticos, a Natura esco-lheu a modalidade buit to suit para construir seu hub em Itupeva (SP) com tecnologia inédita nas Américas. Você conhece essa tecnologia em reportagem que co-meça na página 30. Boa leitura e até julho!

Editorial

junho 2015 3

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Reportagens

3040

Seções06 Panorama

10 Destaques Internacionais

49 Dez Pontos sobre...

Natura inaugura novo hub

Capa Séries12 Tecnologia da Informação

20 Gestão de Estoques

24 Lean Supply Chain

34 Comércio Exterior

44 Logística pelo Mundo

14 Sistemas disponíveis para paletização

18 Dicas para implementar S&OP

26 Efeitos da tributação na logística

28 Novas marcas de empilhadeiras

36 Segurança para operadores de empilhadeiras

40 Como planejar a construção de condomínios?

46 PDM gera economia

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6 junho 2015

panorama

FedEx inaugura CD na BahiaA FedEx inaugurou um novo centro de distribuição em Salvador (BA). O prédio possui 10 mil m² de área construída e aproximadamente três mil posições palete, aumentando a capacidade de armazenagem da empresa na região O novo espaço contará com serviços de transporte e logística. Com a nova unidade, a FedEx aumenta em 30% sua área operacional e em 53% sua capacidade de armazenagem. Além de Salvador a companhia conta ainda com outras filiais nas princiais regiões econômicas do estado, incluindo Vitória da Conquista e Feira de Santana.

www.fedex.com/br/ | 0800-703-3339

CommoditiesO Tecon (Terminal de Contêineres) de Salvador (BA), administrado pela Wilson Sons, adquiriu um equipamento que permitiu, pela primeira vez, transportar soja em contêineres. O maquinário é capaz de operar 75 toneladas de grãos por hora. Por meio de transportadores retráteis, a soja é colocado em contêineres, evitando o contato com o chão e protegida de possíveis condições climáticas adversas.

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EventosA Cargomax apresentará na Fispal (23 a 26 de junho no Anhembi, SP) seus niveladores de doca. A empresa tem em seu portfólio niveladores de docas eletro-hidráulico e mecânicos, telescópicos, docas móveis, plataformas elevatórias, niveladores basculantes, portáteis, dobráveis e avançados, e está lançando a Plataforma Veicular para Caminhões, em parceria com a Engipro. 

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ParceriaA Somov, revendedora de empilhadeiras Hyster e Yale, fechou uma parceria com o Banco Cat Financial, do Grupo Caterpillar. O contrato possibilita o financiamento de máquinas novas com taxas e prazos competitivos, permitindo a Somov aplicar de maneira eficiente o conceito “chave na mão” para os clientes, contemplando não só a solução técnica, mas também serviços de pós-venda.

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Rayflex lança porta e plataforma niveladora acopladasA Rayflex criou uma nova solução em portas seccionais com plataformas niveladoras de docas. As portas, são fabricadas com duplo painel metálico e contam com núcleo de isolamento termico, que auxilia no controle da temperatura interna do galpão, alem de garantir maior vedação. Já as niveladoras suportam até seis toneladas de carga.

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junho 2015 7

GKO Frete auxilia no e-commerce A La Moda, companhia catarinense de moda premium adotou

o GKO Frete para auxiliar em suas entregas de e-commerce,

feitas por meio dos Correios. Para atender as necessidades

específicas da empresa, a GKO criou um módulo que permite

integrar a forma particular que os Correios

tratam as encomendas, ou seja, sem emissão de CTe

(conhecimento de transporte eletrônico). O maior ganho

ficou por conta da rastreabilidade da encomenda.

www.gko.com.br | (11) 3086-2551

EnvolvedoraA Sunnyvale lançou uma nova máquina envolvedora orbital com braço giratório que trabalha com filme estirável para a unitização de cargas em paletes. O modelo DR1800FZ-FM é sustentado por estrutura de quatro colunas, trabalha em velocidade de rotação do braço de 20 rpm e detecta automaticamente a altura do palete por meio de sensor. O equipamento tem capacidade de produção de 40 paletes por hora.

www.sunnyvale.com.br (11) 3048-0147

RastreabilidadeA Pollux lançou um novo sistema para serialização e rastreabilidade de medicamentos para atender as novas normas da ANVISA. A solução também inclui agregação na caixa de embarque, palete, picking e controle de expedição, por meio de um ERP. O sistema agrega o conhecimento em TI da Stefanin, em automação da Pollux e de codificação da Markem-Image.  

www.pollux.com.br 0800-606-0800

AutomaçãoA Adimax, fabricante de rações, inaugurou um novo armazém projetado e excutado pela Águia. O autoportante com estocagem dinâmica é equipado com transelevadores, em uma instalação que tem 1400 m², 17 m de altura e capacidade de estocagem de 3800 posições palete. Por se tratar de alimentos, a estutura é baseada no sistema FIFO. os transelevadores são da Scheffer e um WMS gerencia as operações.

www.aguiasistemas.com.br (42) 3220-2666

Store lança WMS pré-configuradoA Store já havia anuncaido seu foco em soluções específicas no começo desse ano. Agora, a empresa divulgou o lançamento do primeiro pacote de WMS (“warehouse management system”, sistema de gerenciamento de armazéns) pré-configurado para os setores farmacêutico e químico. Com a solução é possível eliminar retrabalho na hora da implantação por conta do direcionamento assertivo. Além disso, o tempo de projeto é reduzido entre 20% e 40%.

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10 junho 2015

destaques internacionais

Balança para empilhadeiraMuitas cargas precisam ser pesadas antes do envio. Isso

significa tirar da estrutura de estocagem, levar até a balança

e pesar antes de passar pelo processo de expedição. A

americana Rice Lake criou um acessório para empilhadeiras

que racionaliza esse processo. Trata-se de uma balança que

fica localizada do garfo da empilhadeira e faz a mediação

imediatamente, enviando os dados para o sistema.

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Estocagem automatizadaA alemã Gebhardt desenvolveu um sistema automático

de estocagem por meio de carros satélites. A solução

garante a estocagem em múltiplos níveis, proporcionando

flexibilidade e velocidade, ao mesmo tempo que minimiza

o investimento e os custos de manutenção. O shuttle

possui trilhos onde localizam-se os carros satélite que

suportam até 50 kg.

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Carrinhos flexíveisA K.Hartwall desenvolveu um carrinho aramado que

ocupa pouco espaço no armazém. Isso porque ele é

dobrável e diminui de tamanho quando não está em uso. O

design do produto permite que um seja colocado dentro do

outro, otimizando ainda mais o espaço. O produto também

é configurado para ser usado em operações automatizadas.

www.k-hartwall.com

Tecnologia para AGV’sRobôs também precisam de um sistema específico para

funcionar. E para cada tipo/modelo existem configurações

distintas. Pensando nisso a Adept Technology desenvolveu

um sistema de gerenciamento para seu modelo de veículos

automaticamente guiados. O sistema oferece mais rapidez

e flexibilidade nos movimentos, desviando de obstáculos e

selecionando o melhor caminho para concluir uma tarefa.

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12 junho 2015

tecnologia da informação

WMS e as novas tecnologias de separaçãoSão várias as alternativas para permitir uma interface entre os sistemas

A separação de pedi-dos está no cora-ção da atividade de centros de distri-buição. O aumento

do uso de sistemas baseados em voz e o novo conceito multimo-dal deram impulso a uma área que foi bastante estática em ter-mos de tecnologia e estratégia por muitos anos.

Indiferente a qual nova tec-nologia de separação é utiliza-

da, existirão necessidades para suporte a essa tecnologia e mu-danças relacionada ao processo dentro do sistema de gerencia-mento de armazéns (WMS, “wa-rehouse management system”). Geralmente as empresas não entendem completamente quais serão as necessidades antes de embarcarem em um novo proje-to de sistema de separação.

A situação será diferente de-pendendo não só do tipo de tec-

nologia de separação escolhida mas também do WMS especí-fico que você tem no local. Por exemplo: o WMS é um pacote comercial, uma aplicação de-senvolvida dentro da empresa ou foi um pacote comercial mas agora pode ser considerado um sistema legado? Quão antiga é a versão?

As respostas para estas ques-tões irão significativamente causar provável impacto nos esforços e

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Tecnologia de separação

Integração com WMS

Comentários

Radiofrequencia InatoPadrão em quase todos os pacotes WMS. Apenas funções mais sofisticadas (por exemplo suporte de separação por cluster) variam substancialmente

VozInato ou via interface

Até recentemente, a maioria dos sistemas WMS tinha que ser integrado com um subsistema e software de voz. A tendência agora é a integração direta, similar a sistemas RF, embora pa-cotes mais antigos e sistemas desenvolvidos na empresa pos-sam precisar de interface.

Pick-to-light Interface Um sistema específico de controle via software específico é quase sempre utilizado.

RFID (identifica-ção por radio-frequência)

InterfacePoucos sistemas WMS já apresentam suporte RFID e, portanto, demandam interface com softwares específicos.

Carrossel Vertical

InterfaceO WMS controla diretamente o carrossel de separação ou transfere pedidos para um sistema de controle separado.

custos da implementação de uma nova tecnologia de separação.

Por exemplo, poucos sistemas de WMS comerciais original-mente eram suportados por voz até um passado muito recente. Então, a menos que você tenha uma versão recente que ofere-ça suporte direto para voz, se você quer adicionar voz e quer o suporte do WMS você precisa-rá tanto de um upgrade no seu sistema para uma versão mais atualizada ou contratar um for-necedor que faça modificações em seu sistema atual.

Nessa situação, existe uma terceira alternativa. Você pode-ria ter o WMS fazendo interfa-ce a um subsistema de software de voz. Isso é como os sistemas

de voz foram tradicionalmente dispostos estrategicamente an-tes dos fornecedores de WMS suportarem a tecnologia dire-tamente. Isto significa que o WMS deveria passar pedidos ao subsistema de software de voz e voltar a separar resultados/atividades mas não deveria con-trolar diretamente o processo de separação em tempo real.

Fazer essa integração deve ser certamente mais barato do que um upgrade completo e pro-vavelmente mais barato do que fazer modificações ao sistema atual para suporte direto de voz.

A mesma ideia se aplica a sis-temas legados ou desenvolvidos pela empresa. Se o suporte para uma nova tecnologia de separa-

ção, tal como a de voz, é necessá-rio, uma empresa pode utilizar isso como um catálogo para ad-quirir um novo pacote, construir direto do WMS ou utilizar o aces-so a interface. Para as empresas que estão adotando a tecnologia de voz nesses cenários, a última opção é a mais comum.

A integração com sistemas pick-to-light irão usualmente necessitar de um acesso de in-terface, apesar do WMS no lo-cal. Os pedidos são passados ao sistema de controle em carros-sel, que gerencia a execução da separação e novamente manda os resultados de volta ao WMS.

A tabela acima apresenta uma visão resumida da inte-gração do WMS com várias tec-nologias de separação. Antes de decidir sobre acesso a uma nova tecnologia, gerentes de logística e o pessoal correspondente ao setor de TI precisam revisar bem as opções de suporte ao softwa-re, custos e flexibilidade.

Fazer uma integração deve ser mais barato do que um upgrade completo e provavelmente mais barato do que fazer modificações ao WMS atual para suporte direto de voz

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14 junho 2015

embalagem

Forte, estável e segura. Es-tas são qualidades impor-tantes em uma carga pa-letizada. Se o produto vai ser movimentado, tem

que ser em uma carga unitizada que facilite o processo. Se não esti-ver sobre um palete, não irá longe.

É claro que o produto é mo-vimentado a todo o momento e

Cargas de paletes robustas e estáveisA formação de uma carga unitizada de alta qualidade é o objetivo de todo tipo de processo de paletização

muitas vezes tem que ir muito longe até chegar a seu destino. Mas levá-lo até lá é apenas a meta-de do problema; a outra metade é levá-lo até o consumidor final em condições atraentes e vendáveis. É aí que entram os equipamentos de paletização. De equipamentos auxiliares básicos em operações manuais até tecnologias robóti-

cas sofisticadas, eis uma visão de algumas soluções de paletização:

Paletização manual A paletização manual pode

ser feita por pessoas e sem abso-lutamente nenhum auxílio me-cânico. Entretanto, existem solu-ções simples que podem auxiliar no processo.

Paletizadora automática robotizada

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Painel de apoio: a colocação do produto sobre um palete é impor-tante para a estrutura da carga, e o painel de apoio pode ser usado para orientar o processo de carga. Normalmente com cerca de 1,2 m de comprimento e 1,8 m de altura, o painel de apoio é feito de aço e soldado a 90 graus. É um simples auxílio de alinhamento.

Auxílio à elevação e posiciona-mento: a paletização manual tam-bém pode ser facilitada com dispo-sitivos auxiliares como mesas de elevação motorizadas ou posicio-nadores especificamente projeta-dos para as funções de paletização.

Com o uso de molas calibradas ou dispositivos pneumáticos, os posicionadores de paletes ajustam automaticamente a altura da car-ga do palete. Podem ser comple-mentados com mesas giratórias para que o operador possa ficar em um só lugar e girar a carga em vez de perder tempo caminhando.

Em algumas estações de pale-tização, quando uma camada de palete é completada, o operador abaixa a superfície de trabalho conforme a necessidade para manter uma altura confortável.

Como os posicionadores su-portam até 2.000 kg, são necessá-rias empilhadeiras para deposi-tar e retirar os paletes.

Paletizadores semi-automáticos

Existem desafios físicos e er-gonômicos na paletização manu-al. A paletização semi-automática ou automática, com máquinas ou robôs, pode eliminar o risco de lesões ergonômicas aos funcioná-rios e reduzir o erro do operador.

Os equipamentos de paletização semi-automáticos, muito conhe-cidos em nichos de mercado onde os produtos são pesados e difíceis de paletizar manualmente, podem lidar com até 20 sacos ou caixas por

minuto. São bem adequados para operações de baixa velocidade que não podem justificar o custo da automação total, mas que exigem uma solução para ajudar a evitar as lesões nos funcionários.

Em um tipo de paletizador se-mi-automático, o transportador contínuo leva o produto até o ope-rador que o coloca em uma cama-da sobre uma placa. Em seguida, com o apertar de um botão, a su-perfície da placa retrai, deixando a camada dos produtos caírem so-bre o palete logo abaixo.

Em outro exemplo, o operador recebe o produto sobre um trans-portador contínuo em uma estação de trabalho ergonômica. Um palete de caixas variadas é formado sobre um elevador que o operador abaixa conforme a necessidade para man-ter uma altura confortável.

Paletizadores automáticosAs máquinas de paletização

totalmente automáticas são os equipamentos de paletização mais ergonômicos, rápidos e eficientes. Também são mais caros, com cus-tos que dependem da velocidade da máquina e da sofisticação dos acu-muladores, transportadores con-tínuos, dispensadores de paletes e outras máquinas auxiliares para o processo de paletização total. Há dois tipos de paletizadores automá-ticos: o convencional e o robotizado.

ConvencionalO paletizador convencional é

uma boa opção para muitas opera-ções. Custam menos que uma má-quina robotizada e têm uma faixa maior de velocidade, algo entre 10 e 200 caixas por minuto.

Existem vários paletizadores convencionais no mercado, in-cluindo as variedades de nível alto e nível baixo, sendo que a di-ferença básica é onde o produto é alimentado na máquina.

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16 junho 2015

As máquinas de nível baixo re-cebem o produto a partir do nível do piso e normalmente são colo-cadas diretamente na área de em-balagem onde o produto vem dos equipamentos de embalagem de caixas e pronto para ser paletizado.

Os paletizadores de nível alto recebem o produto já disponibi-lizado ao nível do teto ou usam transportadores contínuos incli-nados ou em espiral para elevar o produto até a altura correta. A máquina forma uma camada de produtos sobre uma placa, posi-ciona a placa acima do palete e em seguida retrai a placa, deixan-do a camada descer sobre o palete.

As máquinas repetem o ciclo, às vezes mudando o padrão de posicionamento dos produtos, até a carga ser completada. As cama-das com padrão variado tornam a carga unitizada mais robusta.

Quase todos os paletizadores convencionais vêm com um uti-litário para confecção de padrões ou oferecem como opcional.

parar 300 SKUs simultaneamente em mais de 250.000 caixas por dia.

Os sistemas robotizados com pórtico eliminam 100% da mão de obra envolvida com a formação de paletes de SKUs variados. Por mo-tivos de segurança, não se pode ter pessoas em uma célula robotizada devido aos movimentos inespera-dos do robô. Os movimentos são lógicos para o robô, mas não para o operador. A área deve ser toda fechada com o transportador con-tínuo trazendo os paletes e levando as cargas completas sem o envolvi-mento do operador.

Efetuadores: as ferramentas na ponta do braço do robô ou efe-tuadores que manipulam o pro-duto podem incluir garras para serviços pesados na paletização de sacos em alta velocidade, pinças a vácuo para caixas leves e médias e agarradores para caixas pesadas.

Em um exemplo, uma ferra-menta na ponta do braço do robô é composta de garras que sustentam o produto além de um mecanismo que abraça o produto durante a movimentação do robô. As garras da ferramenta são inseridas por debaixo dos produtos de papelão e levantadas depois que o mecanis-mo de grampo é ativado para abra-çar o produto. Quando a camada é colocada sobre o local de posiciona-mento, as garras são puxadas para fora debaixo das caixas de papelão e caem suavemente sobre a pilha. O grampo age como suporte en-quanto as garras são tiradas por debaixo das caixas de papelão.

Em outro exemplo, um cabeço-te desce e cobre a área inteira do produto; roletes dentro do cabe-çote encaixam o produto na parte de baixo e usam roletes de fricção para levantá-lo e movimentá-lo.

Em resumo, são vários os mode-los disponíveis, para diversas situa-ções. O ideal é avaliar a solução que melhor se adapte à necessidade.

RobotizadoA paletização robotizada vem

sendo muito usada nas operações de baixa e média velocidades.

Embora o investimento inicial em equipamentos seja maior, as soluções de paletização robotiza-das podem economizar dinheiro com a redução dos custos da mão de obra e das despesas com estoque e com o aumento da disponibilida-de e com o ganho (throughput).

Os sistemas robotizados tam-bém podem oferecer várias vanta-gens sobre as máquinas convencio-nais. Os paletizadores robotizados “pick-and-place” em geral ocupam menos espaço e podem formar múltiplos paletes ao mesmo tempo, de múltiplas linhas de produtos.

As velocidades robóticas são medidas de acordo com os ciclos realizados por minuto. A única forma de acomodar taxas de ga-nho (throughput) maiores é sepa-rando múltiplas caixas por vez.

De braço articulado: a maio-ria dos sistemas de paletização robotizados utiliza braço articu-lado para separar os produtos de um transportador contínuo de avanço e colocá-los sobre um pa-lete. Os braços normalmente têm configurações de quatro ou seis eixos e cada eixo fornece um pon-to de movimento. Neste modelo, a máquina permanece parada e os produtos são movimentados.

Pórtico: com os paletizadores robotizados tipo pórtico, acontece o oposto – o produto fica parado enquanto uma ponte rolante mo-vimenta-se para frente e para trás, apanha o produto e o coloca no lo-cal designado. Com um vão livre de cerca de 45,7 m, o sistema de múlti-

plos pórticos pode se-

Paletizadora semi-automática

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18 junho 2015

opinião

Dicas para implementar o S OPAtentar-se a algumas etapas garante a qualidade do processo

&

Muitas empre-sas estão hoje c a m i n h a n d o para a imple-mentação do

S&OP (“Sales and Operations Planning”, Planejamento de Ven-das e Operações), que consiste em um modelo de planejamento co-laborativo em nível tático. Como grande vantagem do processo está a participação colaborativa das diversas áreas, que elaboram o plano e se comprometem a exe-cutá-lo. O segredo para o sucesso é a qualidade do processo de im-plementação onde, via de regra, as empresas falham.

Inspirado em um artigo de Jay Sharma, especialista em S&OP da Manuplus Consulting, de Lon-dres, fiz o resumo de alguns pon-tos que devem ser seguidos:

Participantes-chave: o S&OP pode ser implementado com diferentes participantes ou eta-pas, dependendo do negócio de cada empresa ou objetivos que estão sendo buscados. Estes par-ticipantes precisam estar clara-mente definidos para cada etapa de implementação, bem como o

plano de comunicação precisa ser adequadamente definido.

Nível de agregação: por defi-nição, o S&OP atua em nível agre-gado (famílias ou grupos de ma-teriais), porém diferentes equipes ou tipos de produtos podem de-sejar diferentes níveis de agrega-ção que, se não adequadamente gerenciados, podem gerar confu-são caso as equipes não busquem uma hierarquia comum (produto, região, tipos de clientes, etc). Pre-ferencialmente a empresa deve trabalhar com um critério único, mas se houverem diferenças es-tas precisam estar documentadas em níveis e relacionamento.

Horizonte de planejamen-to: usualmente o planejamento visa o médio prazo, compreen-dendo entre 12 e 18 meses, mas não há uma regra rígida. Em alguns casos, o planejamento fi-nanceiro pode necessitar de um horizonte de até dois anos devi-do ao planejamento de compra de matérias-primas e itens im-portados. O importante é que o escopo e os objetivos dentro do período de planejamento este-jam claros e documentados.

Escala de tempo: normal-mente adota-se o planejamento mensal. As complicações podem ocorrer quando cada equipe usa escalas de tempo diferentes, por exemplo, vendas se planeja por semana, finanças por mês e produção por dia, e cada uma das áreas com seus próprios ca-lendários. É essencial que se-jam mapeados estes processos de forma que todas as diferen-tes escalas de tempo possam se integrar adequadamente.

Extensão do planejamento: embora o conceito de S&OP de-fina que a cadeia interna deva ser envolvida como um todo, é fundamental identificar se a ex-tensão da atuação do S&OP real-mente será esta ou se será ape-nas parcial, avaliando somente produtos acabados, ou somente matérias primas, se devoluções e atrasos entram ou não na análi-se, se o escopo é limitado geogra-ficamente, etc. A falta de clareza nesta definição pode gerar com-parações entre “laranjas e bana-nas” em um nível agregado, não se chegando a resultados válidos.

Calendários: boa parte das empresas tem diferentes calen-dários de planejamento interno. Para que o S&OP seja efetivo é essencial que haja uma padroni-zação do calendário que deve se estender a pelo menos um ano, e deve estar sincronizado com to-

Conheça as experiências de outras empresas e as melhores práticas para a adequação dos processos para a realidade da empresa

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junho 2015 19

dos os processos de planejamento dentro da empresa.

Bases de dados: é possível que as informações estejam guarda-das em diversas fontes e ban-cos de dados. Isto deve ser bem entendido, pois situações como estas podem causar problemas e discussões, questionando-se prazos e fontes de informações quanto à sua qualidade e acura-cidade. Os participantes chaves devem estar acordados sobre os relatórios, que devem ser fontes de informações do S&OP, bem como os atributos de governan-ça destas informações.

Indicadores: a maioria das discussões na reunião de S&OP ocorrem em termos de indica-dores e metas, sendo essencial a criação de KPIs (“key perfor-mance indicators”, indicadores chaves de desempenho) cujas formulas estejam claramente de-finidas, bem como seus critérios e premissas possam ser usados por todas as equipes envolvidas. É importante, em alguns casos, que exista mais de um indicador para monitorar um mesmo parâ-metro, para que este seja garanti-do, como por exemplo a meta de forecast (previsão de vendas) e a acuracidade desta previsão.

Governança: naturalmente as variadas equipes direcionam seus processos de planejamento de forma diferente. No S&OP o curto e médio prazos devem ser direcionados por Marketing e Vendas, e o longo prazo deve ser orientado pelo planejamento estratégico, orientações finan-ceiras (margem, EBITDA, etc.) e considerações da operação quanto a investimentos e am-pliações de capacidade. É im-portante que as equipes estejam alinhadas sobre quem governa os números para cada horizonte de planejamento.

Glossário de termos: diferen-tes equipes em uma mesma em-presa podem ter entendimentos variados sobre os termos de ne-gócios utilizados. É essencial que se estabeleça um glossário para definir de forma comum os di-versos termos a serem usados no S&OP sobre a demanda (demanda independente, demanda depen-dente, demanda de distribuição), os estoques (comprometido, dis-ponível, amostras, etc.), os pedi-dos (diferentes tipos, planejados, firmes para entrega total, entre-gas parciais, etc) e as informações (vendas, faturamento, etc.).

ConclusõesUm caminho para que estes

pontos sejam definidos é a rea-lização de uma série de reuniões e workshops com os interessa-dos chaves para a busca do com-prometimento da equipe, docu-mentação dos procedimentos e decisões, listas de exceções, etc.

Outro caminho é começar en-tendendo as experiências de ou-tras empresas e buscando conhe-cer as melhores práticas como um guia inicial para a customi-zação e adequação dos processos para a realidade da empresa.

Antes de tudo, você deve se cer-tificar de que o que você estiver tentando fazer não tenha sido fei-to ou tentado por alguém antes.

Wagner Salzano é instrutor e gerente de projetosda IMAM Consultoria

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20 junho 2015

gestão de estoques

Qual o tipo de estoque?Veja como manter o inventário, dividido em matéria-prima, material em processo e produtos acabados

Fabricantes ou monta-doras precisam saber como separar o inven-tário entre produtos acabados, estoque em

processo e matéria prima. Uma decisão equivocada pode sair muito caro, resultando em ex-

cesso de produtos acabados que reduzem os giros e aumentam a obsolescência, interrupções na produção que reduzem o serviço ao cliente e a eficiência da manu-fatura e interrupções do fornece-dor que consomem recursos de agilização e aumentam o custo.

É necessário um meio de satisfazer simultaneamente a necessidade das finanças de re-duzir o inventário, o desejo de vendas de aumentar o serviço ao cliente e a necessidade da ma-nufatura de manter seu progra-ma de produção. A melhor solu-

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Ilustração 1: interpretação dos erros de previsão

PA = Produtos Acabados SC = Sub-conjuntos MP= Matéria Prima

PA 1 PA 2 PA 3NÍVEL 0

MP 1(PA 1, PA 2)

SC 1(PA 1)

SC 2(PA 2, PA 3)

MP 2(PA 3)NÍVEL 1

MP 3(PA 1)

MP 4(PA 1, PA 2, PA 3)

MP 5(PA 2, PA 3)

MP 6(PA 2, PA 3)

NÍVEL 2

(Revela a fonte Original do Erro de Previsão)

ção é aplicar técnicas de estoque de segurança nos produtos aca-bados e nas matérias-primas, produzindo um Kanban. Usan-do a meta de serviço, o erro de previsão, a distribuição de erros, o lead-time e a frequência dos reabastecimentos, pode-se cal-cular o estoque de segurança de qualquer produto em qualquer etapa do processo de manufatu-ra. Todos eles são conhecidos ou podem ser calculados.

Então, por que a técnica do Kanban não é mais amplamente usada? No passado, o erro de pre-visão e a distribuição de erros aos níveis de estoque em processo e de matéria-prima não eram conheci-dos. Mas hoje estes valores podem ser calculados (veja a ilustração 1). O processo interpreta o erro de previsão de produtos acabados (ní-vel 0) através da estrutura da lista

de materiais até o próximo nível abaixo. Em seguida, este processo é repetido movendo o erro de pre-visão de cada nível abaixo até atin-gir o nível de matéria-prima.

A implementação do Kanban reduz o inventário mantendo, o estoque de segurança em sub-

-montagens e matérias-primas mais baratas. O investimento em produtos que necessitam de maior serviço aumenta o servi-ço ao cliente. As interrupções nos programas de produtos ou as agi-lizações dos fornecedores podem ser eliminadas ou reduzidas ajus-

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tando-se as metas que gerenciam o nível anual de interrupções ou falta de estoque. Por fim, o lead-ti-me efetivo pode ser reduzido com a implementação de um Kanban que forneça essencialmente 100% de serviço.

Redução do InventárioAo fabricar um produto, por

exemplo, a partir de sete com-ponentes – seis com lead-times menores que 35 dias e um com lead-time de 130 dias (veja a ilus-tração 2) – qual é o lead time do produto acabado?

Se a sua resposta for 130 dias, você obterá um excelente servi-

Ilustração 2: lead-time dos componentes

Ilustração 3: comparação de uma peça (com e sem estoque)

ço, porém giros de inventários deficientes. Se disser 35 dias, você obterá excelentes giros, porém um serviço bastante deficiente. Então como obter excelentes gi-ros e serviços? A resposta é usar o estoque para o componente de lead-time longo.

Imagine que para fornecer um serviço de 99,99% no nível de pro-dutos acabados para este item e para os outros 60 itens que neces-sitam desta matéria-prima com lead-time longo, seriam necessá-rios $168.308 de estoque de segu-rança se ele for mantido apenas o nível 0 (veja a ilustração 3).

Entretanto, o acréscimo de

$9.064 de estoque de segurança ao material de lead-time longo elimina seus 130 dias do cálculo do lead-time cumulativo. Como resultado, são necessários ape-nas $113.277 de estoque de se-gurança de produtos acabados para se fornecer o serviço dese-jado. Isto significa que $9.064 de estoque de segurança ao nível de componentes elimina a ne-cessidade de $55.031 ao nível su-perior – uma economia líquida de $45.967 ou 27%. Além disso, o lead-time médio para esses 61 itens diminuiu de 67,8 parar 36,3 dias – um ganho substancial em flexibilidade da manufatura.

Uma decisão equivocada pode sair muito caro, resultando em excesso de produtos acabados, interrupções na produção e no fornecimento

0 20 40 60 80 100 120 140

02 - 2193

01 - 4345

01 - 3703

01 - 3895

01 - 3203

01 - 3133

01 - 2003

Componetes

Lead - Time(dias)

Estoque de segu-rança de produ-

tos acabados ($)

Serviço dos produtos acabados

Faltas de estoque projetadas

anuais dos pro-dutos acabados

Estoque de segurança dos componentes

($)

Serviço dos componentes

Faltas de Esto-que projetadas

anuais de matéria-prima

Estoque de segurança

total ($)

Sem estoque de segurança

(componentes)168.308 99,99 0,24 0 0 0 168.308

Com estoque de segurança

(componentes)113.277 99,99 0,24 9.064 99,46 0,28 122.341

Economia 55.031 (9.064) 45.967

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24 junho 2015

lean supply chain

Planejamento integradoAplicar o Lean como uma estratégia para toda a cadeia de suprimentos gera resultados positivos em todas as áreas

Otimizar os processos e reduzir os custos na cadeia de supri-mentos é um desa-fio que está sendo

enfrentado por muitas empresas atualmente. Porém, a abrangên-cia das cadeias leva a esforços para otimizações pontuais que muitas vezes não representam o ótimo global. Ou seja, o desafio da gestão de toda a cadeia de supri-mentos deveria estar alinhado a filosofias, princípios e conceitos que influenciam a gestão do todo.

A IMAM Consultoria estru-turou, no começo dos anos 2000, uma metodologia para redução de custos e otimização dos pro-cessos baseando-se nos princípios Lean, derivados do Sistema Toyo-ta de Produção (TPS) aliado aos conceitos da Teoria das Restrições (TOC) e Seis Sigma.

O fato de conhecer os conceitos e técnicas da qualidade e produti-vidade que foram determinantes na melhoria dos sistemas produ-tivos é necessária, mas não é sufi-ciente quando se trata de Supply

Chain. Dominar cada processo da cadeia de suprimentos bem como ter a visão do todo e não apenas das partes é um grande desafio quando desejamos levar o Lean ou qualquer outro con-ceito de competitividade para a gestão da cadeia.

ExemplificandoOs profissionais que se espe-

cializaram no processo de pla-nejamento da cadeia logística passaram anos se qualificando e investindo em atingir a excelência.

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Porém, isso talvez signifique me-nos conhecimento em áreas espe-cíficas como entrega, manufatura, suprimentos, etc. Assim, a percep-ção de oportunidades de inovação e/ou otimização da cadeia de supri-mentos por meio da filosofia Lean se dá apenas quando consegue-se estabelecer uma equipe que viabi-lize uma análise integrada e simul-tânea dos impactos das ferramen-tas Lean em toda a cadeia.

O poder da metodologia por trás do Lean na Supply Chain se dá pela construção de uma estru-tura de análise integrada e uma gestão de projeto que permite a geração de ideias por todos os especialistas. São poucas as em-presas preparadas do ponto de vista de análise de viabilidade de ideias para a cadeia logística. Imagine o número de possíveis ideias para uma cadeia de supri-mentos enxuta que ficam ape-nas na fase de ideias por não se analisar o impacto da mesma no todo. E o inverso também ocorre: imagine o número de ideias que trazem uma melhoria local, mas que prejudicam o todo.

Planejamento integradoInvestir em planejamento é

uma realidade sempre destacada para a busca de excelência. No caso de projetos relacionados com Lean Supply Chain, a necessidade é de investimento em planeja-mento, mas em uma abordagem integrada que só pode ser asse-gurada com equipes de profissio-nais que cubram a visão do todo.

A Lean Supply Chain, na visão da IMAM Consultoria, só pode ser alcançada de maneira efetiva se cada um de nós profissionais de supply chain entender mais as nossas limitações nessa área (hu-mildade) e compartilharmos nosso conhecimento com uma equipe de classe mundial.

Fonte: Estrutura da Metodologia Lean Warehouse (IMAM Consultoria)

Eduardo Banzato é diretor do Grupo IMAM

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26 junho 2015

DEPARA AC AL AM AP BA CE DF ES GO MA MG MS MT PA PB PE PI PR RJ RN RO RR RS SC SE SP TO

AC 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%AL 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%AM 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%AP 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%BA 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%CE 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%DF 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%ES 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%GO 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%MA 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%MG 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 18% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 12% 7%MS 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%MT 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%PA 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%PB 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%PE 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%PI 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%PR 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 18% 12% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 12% 7%RJ 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 19% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 12% 7%RN 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%RO 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12% 12%RR 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12% 12% 12%RS 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 7% 7% 17% 12% 7% 12% 7%SC 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 7% 7% 12% 17% 7% 12% 7%SE 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17% 12% 12%SP 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 7% 7% 12% 12% 7% 18% 7%TO 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 17%

impostos

Efeitos da tributação na logísticaAcompanhe na tabela as alíquotas do ICMS por estado

Os impostos de cada estado podem com-prometer, e muito, uma operação logís-tica. Por isso, o tema

deve ser considerado antes de via-bilizar um novo empreendimento ou uma nova operação. O infográ-fi co a seguir, elaborado em con-junto pela Vigna Advogados e pela

IMAM Consultoria, visa ilustrar as principais alíquotas por Estado.

Vale salientar que há algumas exceções, com operações com ca-racterísticas distintas. Uma de-las são as operações de vendas internas onde o Estado concede redução da base de cálculo do ICMS (imposto sobre circulação de mercadorias e serviços). Outra

situação são as operações de ven-das destinadas às áreas de livre comércio, como a Zona Franca de Manaus. Neste caso, o ICMS é isen-tos para essas operações, excluin-do-se desse benefício os seguintes produtos: açúcar de cana, armas e munições, perfumes, fumos, be-bidas alcóolicas, automóveis de passageiros e semi-elaborados.

Tabela do ICMS para produtos nacionais

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DEPARA AC AL AM AP BA CE DF ES GO MA MG MS MT PA PB PE PI PR RJ RN RO RR RS SC SE SP TO

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Efeitos da tributação na logísticaAcompanhe na tabela as alíquotas do ICMS por estado

ICMS de 7%

ICMS de 12%

Operação de venda de mercadorias com substituição tributária do ICMS

Nas operações de vendas realizadas dentro do próprio estado ou também nas operações de ven-das para os outros estados, o contribuinte sempre deverá  se atentar  aos protocolos que tratam das mercadorias sujeitas ao regime de substituição tributária do ICMS fi rmados junto ao CONFAZ.

Produtor e importador substituto: obrigação pelo recolhimento das demais cadeias

Recolhimento do ICMS base própria: responsá-vel pelo recolhimento do ICMS ST nas operações dentro do próprio estado ou para o de destino.- Atacadista substituído: não haverá recolhi-mento do ICMS pois já houve a antecipação do imposto pelo produtor e /ou importador- Varejista substituído: não haverá recolhi-mento do ICMS pois já houve a antecipação do imposto pelo produtor e /ou importador.

Legenda

Cargas partindo do estado de São Paulo

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28 junho 2015

empilhadeiras

Há espaço para novas marcas? Manitou e Zoomlion trazem suas empilhadeiras no mercado brasileiro

A pesar da crise, al-gumas empresas i n t e r n a c i o n a i s de empilhadeiras ainda apostam e

continuam investindo no Brasil, trazendo novos modelos ao País. É o caso da chinesa Zoomlion, que será distribuída pela GMT Máquinas e Equipamentos e da Manitou, que passará a ser dis-tribuída pela Coparts.

A empresa francesa Mani-tou, conhecida por sua linha de manipuladores telescópicos, está trazendo ao Brasil sua linha de empilhadeiras contrabalançadas elétricas e a combustão, além de empilhadeiras 4X4. Será represen-

tada em São Paulo pela Coparts. “São equipamentos sem muita eletrônica embarcada e a empre-sa é conhecida por seu ótimo pós--venda”, afirma o diretor comer-cial da Coparts, Carlos Fernandes. “Nosso pós-venda diferenciado foi um dos fatores que levaram a Ma-nitou a escolher a Coparts como representante”, completa.

As empilhadeiras contraba-lançadas a GLP disponibilizadas pela Coparts têm capacidade de 1,5 a 7 t e as diesel de 1,5 à 10 t. Já os modelos elétricos contrabalan-çados têm de 1,5 a 3 t. A Coparts também comercializará as plata-formas elevatórias e os manipu-ladores telescópicos da Manitou.

“Estamos confiando na boa aceitação das empilhadeiras no mercado brasileiro. Os produtos Manitou são de primeira qualida-de, têm acabamento espetacular, exigem pouca manutenção e pre-ço muito competitivo”, diz Carlos.

“O Brasil é um mercado grande e estratégico para nós”, afirma Pier-re Warin, diretor comercial da Ma-nitou. “Entramos no País a algum tempo com nossas linhas de ma-nipuladores telescópicos e plata-formas elevatórias até ganharmos mais maturidade para entrarmos em segmentos mais competitivos, como o de empilhadeiras. Nossa expectativa no curto prazo é conhe-cer bem esse mercado e em três ou

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quatro anos, sermos uma solução de referência para o cliente”.

ZoomlionO primeiro carregamento de

empilhadeiras Zoomlion chegou no fim de maio. Junto vieram os primeiros itens do estoque de pe-ças de reposição que está sendo montado pela GMT. “Por contrato, temos que trazer 2% do valor da importação em peças, mas, para montar o estoque básico, estamos trazendo bem mais”, diz Levi Da-mame, diretor da GTM.

A proposta do novo represen-tante da Zoomlion é trazer empi-lhadeiras da China todos os meses. Neste primeiro embarque foram 25 empilhadeiras e a meta de GTM é vender 500 unidades nos 12 pri-meiros meses do acordo.

“Estamos confiantes no pro-duto, no custo-benefício, no su-porte e muito otimistas com a

demanda da indústria para em-pilhadeiras, especialmente pela diversidade de modelos que a Zoomlion fabrica”, afirma Levi.

A Zoomlion é um grupo indus-trial de grande porte na China, já produz guindastes, escavadeiras, gruas e elevadores de obras, má-quinas de concreto e outros, ad-quiriu recentemente a fábrica de

empilhadeiras e máquinas agrí-colas da Chery. No ano passado, foram fabricadas 6 mil empilha-deiras e a meta para este ano é 10 mil unidades. A linha de empilha-deiras inclui unidades movidas a GLP, Diesel e Elétricas, bem como os equipamentos da linha “Wa-rehouse”, para grandes armazéns e centros de distribuição.

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LiuGong abre primeira fábrica no Brasil

A fabricante chinesa de empilhadeiras e máquinas pesadas para construção LiuGong inaugurou sua primeira unidade fabril no País, no município de Mogi-Guaçu (SP). Foram investidos R$ 120 milhões ao longo de três anos.

A fábrica tem 6 mil m2 de área construída em uma área to-tal de 26 mil m2 e montará inicialmente apenas máquinas Liu-Gong, como pás carregadeiras e escavadeiras. A empresa está em processo de formação do grupo de fornecedores locais para dar início efetivo à fabricação local. A unidade será divi-dida em ilhas, distribuídas segundo o modelo de máquina a ser montado.

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30 junho 2015

capa

Natura: hub com tecnologia inéditaSomente dois CDS no mundo utilizam a mesma solução

Inovação, produtividade e sustentabilidade estavam na meta da Natura quando pro-jetou seu novo hub em Itu-peva (interior de São Paulo).

Como resultado, a empresa acaba de inaugurar o mais moderno hub logístico das Américas, com uma tecnologia inédita no país que permite a estocagem de caixas e paletes gerenciadas por um WMS

customizado. O sistema, que com-preende transelevadores e Navet-tes (veja box sobre essa tecnologia da SSI Schaeffer) permite a monta-gem de paletes mistos e possibilita grande aproveitamento da área de estocagem além de um giro de es-toque três vezes mais rápido que outro sem a tecnologia.

“O Navette, que significa satéli-te que vai de um lugar para outro,

permite um picking altamente dinâmico, no qual armazenagem, controle de fluxo e sequenciamen-to individual podem ser executa-dos em um único sistema. Retira-das são preparadas exclusivamente para entrega dos materiais nas lo-calizações de expedição e picking relevantes, sem necessidade dos mesmos serem agrupados e distri-buídos através de um sistema de

Vista interna do hub da Natura

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transportadores contínuos”, afirma o diretor da SSI Schaeffer, Daniel Del Campo. Somente outras duas empresas, localizadas na Suíça e na Austrália, utilizam a mesma tecno-logia. O investimento nos equipa-mentos foi de 73 milhões de reais.

A área foi desenvolvida e cons-truída sob medida (“build to suit”) pela Bresco Investimentos. A Na-tura será locatária do imóvel por um período longo. O empreendi-mento se destaca pelo pé direito de 19 metros, próprio para atender a operação automatizada.

O hub tem 29 docas, piso com capacidade para suportar 8 t/m², sofisticado sistema de combate a incêndio com sprinklers na cober-tura e nas estanteiras (in racks), sistema de ventilação natural que garante a preservação da qualida-de dos produtos, reuso de água, vagas para caronistas, bicicletá-rio, ampla área de integração dos funcionários, além de outros itens que conferem alta eficiência ener-gética e o bem-estar dos usuários.

A área, com capacidade para 90 mil paletes e 3,5 milhões de caixas, armazenará 100% dos pro-dutos de fabricação interna e de seus parceiros instalados em ci-

dades próximas a Itupeva. De lá saem cargas para oito centros de distribuição em todo País e tam-bém para os países onde a empre-sa mantém operação internacio-nal: Peru, Argentina, Colômbia, México, Chile e França. Em média serão movimentadas 60 carretas por dia. Com o hub, o centro de distribuição de Jundiaí será, aos poucos, desativado.

TecnologiaO hub conta ainda com transe-

ladores para estocagem de paletes, dois paletizadores e dois despale-tizadores automatizados. Uma vez recebida e inspecionada, a carga, até então movimentada por empi-lhadeiras da Crown, não tem mais contato humano no processo de estocagem. Para reaproveitamen-to das caixas, as empresa trabalha com dois tamanhos desta, tanto para a fábrica, estocagem e envio ao consumidor (revendedoras).

Outra novidade é o circuito São Paulo 100% automatizado: uma carreta especialmente desenvol-vida pela Natura é carregada em Cajamar com produtos acabados, descarregada no hub em Itupeva, montada novamente com produ-

Transportadores telescópicos levam caixas direto ao baú do caminhão

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32 junho 2015

O Navette (marca registrada da SSI Schaeffer) é um shuttle adaptável de multi-níveis de estocagem. A solução aumenta a eficiência de armazenagem e picking de bandejas, caixas plásticas e caixas de papelão de armazéns automatizados.

O Navette é integrado às es-truturas de aço dos corredores dos armazéns automáticos. Ele é guiado por um trilho e opera como um componente único atendendo até oito níveis de es-tocagem – dois deles em parale-

Tecnologia inédita no Continente

lo. É equipado com dois disposi-tivos de movimentação de carga dispostos um sobre o outro. A distância entre eles corresponde à distância entre dois níveis de rack. Cada dispositivo de movi-mentação de carga transporta duas bandejas ou duas caixas plásticas/papelão.

Em um ciclo de carga, o Na-vette move um total de quatro unidades de transporte simul-taneamente, atendendo loca-lizações de estocagem em dois níveis em uma única sequência

de operação. Diferente dos shut-tles de nível único, o Navette é capaz de operar em genuínos ciclos duplos. Pode realizar es-tocagem e retirada simultanea-mente em um único processo de posicionamento. Isso minimiza tempos de operação, dobrando a eficiência do processo.

O Navette permite o acesso ao maior número possível de artigos nos canais de estocagem e um fluxo de operação otimi-zado através de processos para-lelos. As aplicações baseadas no Navette podem ser construídas sob medida de acordo com o vo-lume de pedidos, o rendimento exigido e estrutura individual dos artigos, e também apresenta um alto nível de adaptabilidade.

Integrado com o 3D-MATRIX Solution, níveis de desempenho antes inconcebíveis se tornam realidade. Os elevadores do Na-vette, nessas aplicações, atuam como um elo entre o sistema de transportadores e os níveis individuais de fluxo do Navette. O posicionamento e o número de elevadores por corredor são adequados a cada projeto.

tos solicitados pelo centro de distri-buição de São Paulo e por fim des-carregada na capital paulista sem nenhum contato humano. O pro-cesso de retirada e abastecimento de produtos desta carreta especial, chamada Ancra, leva cinco minu-tos. “Montamos toda a carga fora do

caminhão e depois, através de um sistema de transportador contínuo telescópico e elevadores, transpor-tamos tudo para o interior da carre-ta”, explica Angel Medeiros, diretor de Inovação Logística da Natura. O mesmo processo, de forma inver-sa, é feito para a receber a carreta.

A empresa está conseguindo fazer entre 11 a 12 viagens por dia (entre hub de Itupeva e o CD de SP) com carretas com esta tecnologia. A car-reta transporta 2.600 caixas com di-ferentes produtos por viagem.

A Coopercarga, parceira da Na-tura há cerca de oito anos, realiza as operações neste armazém com 20 carretas movidas a etanol, sen-do que uma delas já é com o novo sistema. A aquisição de mais três equipamentos Ancra já foi reali-zada.  “Nos sentimos orgulhosos

O Navette tem um trilho e opera como um componente único atendendo até oito níveis de estocagem – dois deles em paralelo

Sistema de estocagem com Navette Quadro Kanban

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35 mil m2 de área construída 90 mil posições paletes 13 transelevadores para paletes 20 Navettes para estocagem de caixas 2 robôs para despaletização automática 2 robôs para paletização automática (inclui paletes mistos) 2 transportadores telescópicos para carga a granel (caixas) 3,6 milhões de caixas (capacidade) 35 mil posições caixas (capacidade) 60 carretas por dia Processo de retirada e abastecimento de carreta Ancra em

cinco minutos Carregamento de carreta a granel (caixas) e duas horas 3 mil paletes por dia (fl uxo) 180 empregos diretos e indiretos

Hub da Natura em númerosem ser o único operador logístico a integrar esta parceria com carretas automatizadas”, afi rma o presiden-te da Coopercarga, Osni Roman. 

Localização estratégica Quase 100% do que a Natura

produz está a 50 km do hub. “Esta-mos em localização privilegiada. O aeroporto de Viracopos e o porto de Santos são próximos, muitos dos parceiros e a principal fábrica da Natura fi cam muito perto. Conse-guiremos escoar nossa produção mais rápido, explica Josie Peressi-noto Romero, vice-presidente de operações e logística da Natura.

O hub está preparado para atender o volume da Natura, que cresce 30% ao ano na América La-tina, até 2018. Tem potencial para expansão de 12 mil m² de galpão e área de preservação de 15 mil m², que vai de encontro com a política

de sustentabilidade da Natura e da Bresco. Foi construído de acordo com as exigências do Green Buil-

ding Council Brasil, já obteve a certifi cação LEED Green e está em processo de certifi cação Silver.

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34 junho 2015

comércio exterior

Portos: venda ou estadualizaçãoPara melhorar a produtividade deve-se mudar o atual modelo de administração

Volto ao assunto porto de Santos, visto que resolvi fazer de 2015 o meu particular ano do porto de San-

tos. Estou em campanha intensi-va pelo seu fortalecimento, pela sua importância. E acredito, sem presunção, que tenho apoio da maioria nessa luta que, por mais inglória que possa parecer, mere-ce ser lutada. Mas não é só Santos que merece atenção, embora seja nosso porto mais importante e motivo desta refl exão. Serve para todos, por tabela.

Independentemente das ne-cessidades físicas do porto, que já coloquei em muitos artigos, preci-samos também de outros olhares sobre ele. É necessário que ele seja transferido à iniciativa privada de fato, vendido, retirado do jugo do Estado, não apenas por meio de privatização das operações portu-árias como tem ocorrido. Mas, se continuar estatal, que seja olhado de perto e não de longe. Assim, é preciso abrir uma luta, pelo me-nos, pela sua estadualização ou municipalização. O mesmo deve-ria ser feito com todos os portos brasileiros, para que sua adminis-tração seja feita por pessoal que vive a sua realidade, e não a par-tir de Brasília, pois a distância e a miopia fazem mal aos portos.

Com certeza, em Santos, e no restante do país, há pessoal ade-quado para cuidar do assunto e administrar os portos como eles merecem. E nem será uma aven-tura, já que temos entre nós os bons exemplos dos portos de Pa-ranaguá e Rio Grande, cuja dire-ção é dos governos dos estados do Paraná e Rio Grande do Sul, res-pectivamente. E, como se sabe, funcionam muito bem.

Sem contar o fantástico exemplo do porto de Itajaí, ad-ministrado pela prefeitura da cidade, e que, apesar de pequeno fi sicamente, com quatro berços, tem uma operação, produção e produtividade invejáveis, que com frequência o coloca como o segundo maior porto do país na operação de contêineres. E ainda temos na região, fazendo parte do complexo, em Navegantes, um terminal privado.

Não se justifi ca que os portos brasileiros sejam olhados a partir do Planalto Central, e seus inte-resses políticos, sem consonância com a operacionalidade e custos

portuários, em especial o Porto de Santos, administrado por parti-dos políticos, como sempre ocor-reu, o que é um absurdo.

Além disso, não podemos mais ter a tradicional forma de licita-ção dos portos, que dominou as privatizações das operações por-tuárias no país, em que o que in-teressa é quanto de joia se entrega ao governo para poder operá-lo. Como a entrega é sempre de uma sucata, que quase nada vale, os operadores portuários vencedo-res têm que colocar navios de dinheiro para sua recuperação. Ora, ou se entrega sem nenhuma cobrança e os concessionários in-vestem no porto ou o governo in-veste e entrega para operação.

Afora isso, eles ainda devem pagar ao Estado por cada contê-iner ou tonelada embarcada. E, pior, o terminal continua per-tencendo ao Estado, devendo ser devolvido no final da concessão. E, ainda, como se tem visto ao longo dos últimos anos, não sem sobressalto, com o governo sem-pre querendo mudar as regras

A administração tem que parar de ser política e passar a ser técnica, nomeando pessoas com notório conhecimento na área, que é única coisa que faz funcionar um país

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no meio do jogo, o que fez re-centemente com a Lei 12.815/13, com mais retrocessos, como, por exemplo, a eliminação do poder do CAP – Conselho de Autori-dade Portuária – devolvendo às Companhias Docas a condição de Autoridade Portuária.

Ora, assim não há como ter custos baixos e efi ciência absolu-ta. No primeiro mundo, do qual estamos distantes por décadas, talvez séculos, não costuma ha-ver todas essas cobranças como ocorre neste país tupiniquim. A entrega é com o porto em condi-ções de operação, vide o exemplo da Bélgica para isso, em que o Es-tado constrói o porto e o entrega à iniciativa privada para operação, numa verdadeira PPP – Parceria Pública Privada. Ou então deve-ria ser entregue contra promes-sa de melhoria como redução de

custo, aumento de produção e produtividade, etc., e nada mais, sem joia, com o Estado cobrando apenas sobre os contêineres ou toneladas embarcadas.

A administração tem que pa-rar de ser política como citado, e passar a ser técnica, nomeando pessoas com notório conheci-mento na área, que é única coi-sa que faz funcionar um país. É necessário “exterminar” essa prática nefasta aos interesses do Brasil, em que somente va-lem aqueles de cada um dos nos-sos mandatários. Em realidade, como já tenho dito e escrito, “nos-sos donos”, contra o qual nada fa-zemos, como cordeiros indo ao abatedouro. Com isso teremos alguma chance de ter preços de operação mais baixos e em con-sonância com as necessidades.

Claro que isso, por mais im-

Samir Keedi é consultor , professor e autor de vários livros em comércio exterior

portante que possa parecer e ser, não basta. Ideias são ótimas, mas é necessário que todas as melho-rias físicas que tenho apontado sejam colocadas em ação. É fazer e não apenas pensar ou fi ngir que faz. Mas, infelizmente, sei que minhas refl exões são apenas para meu prazer e de alguns, que jamais serão colocadas em práti-ca. Uma pena Brasil.

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36 junho 2015

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Cuidados para empilhadeiristasCuidados nunca são demais quando se trata de operadores de empilhadeiras e a garantia de uma operação segura

Sem dúvida, a segurança nas empilhadeiras é uma preocupação crucial dos gerentes. Sem os siste-mas adequados em seus

lugares, uma operação corre altos riscos de acidentes e de danos po-tenciais à instalação, a mercado-ria, a frota e aos funcionários.

As aplicações com movimen-tação de materiais têm muito em jogo para ignorar a segurança das empilhadeiras. Medidas equivo-cadas aparentemente pequenas podem impactar de forma subs-

tancial os lucros de uma empre-sa. Às vezes, a revisão dos proce-dimentos de segurança com os funcionários não é o sufi ciente. Embora reuniões formais des-tacando a importância da segu-rança sejam importantes, a con-formidade absoluta muitas vezes exige um método mais efi caz.

À medida que as empresas iam se expandindo e as tecnologias evoluíam, o rastreamento manual dos dados gradualmente se tor-nou obsoleto. Os relatórios de pa-pel muitas vezes eram perdidos ou

não apresentavam documentação completa, gerando crise para as empresas solicitadas a apresentar os registros completos de confor-midade com a segurança.

Desde o estabelecimento das administrações de segurança do trabalho, os incidentes diminu-íram. Entretanto, as empresas ainda se esforçam para cumprir as normas de segurança. Para os inspetores de segurança, gerentes de armazéns e operadores de em-pilhadeiras, a segurança chegou ao topo da lista de prioridades.

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Entre as preocupações atuais estão: funcionários atingidos por objetos que caem, funcionários atingidos entre as partes do veí-culo, queda de plataformas ele-vadas, funcionários atingidos por uma empilhadeira e colisão de empilhadeiras ou tombamento. Esmagamentos e amputações são os resultados mais preocupantes.

Além disso, cada funcionário deve ser treinado a operar a em-pilhadeira específi ca para a qual ele foi contratado. Estas normas devem ser entendidas em sua to-talidade para que o treinamento possa ser estruturado para aten-der aos critérios de segurança.

Os regulamentos das empilha-deiras são cruciais para o funcio-namento industrial correto, no entanto o cumprimento por parte dos funcionários pode ser difícil. O problema pode ser a falta de cons-

cientização ou até mesmo pregui-ça. Todavia, os empregadores não podem ser responsáveis pelo ra-ciocínio dos funcionários. Eles são responsáveis por suas ações.

Isto coloca os supervisores num dilema: Como eles podem ser responsáveis e controlar as possíveis violações ao cumpri-mento das normas? Antes que essa pergunta seja tratada, deve-mos olhar os desafi os específi cos e suas respectivas soluções.

SugestõesA seguir estão os principais de-

safi os de segurança com empilha-deiras que os profi ssionais de movi-mentação de materiais enfrentam e os exemplos de tecnologias atuais que podem solucioná-los.

Confi ra com a lista de verifi -cação de segurança antes do uso: embora os sistemas a base

de papéis fossem gerenciáveis no passado, eles fi caram ob-soletos nos dias atuais. Com a expansão das empresas em todas as direções, a documen-tação manual da lista de veri-fi cação de segurança antes do uso não é ideal. Um sistema computadorizado abrangente pode monitorar as respostas de cada funcionário à lista de verifi cação. Este sistema deve relatar os dados em tempo real para garantir que os funcioná-rios completem a lista de veri-fi cação de forma correta.

Controle de acesso às empi-lhadeiras: a garantia de que apenas as pessoas treinadas operem os equipamentos é fundamental para um fl uxo de trabalho seguro e produ-tivo. Para garantir que o in-vestimento em treinamento

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extensivo não vá para o lixo, os gerentes podem aplicar um sistema que limite seu acesso estritamente aos profissionais treinados. O software permi-te que os gerentes concedam acesso a funcionários espe-ciais às máquinas que eles fo-rem certificados a operar.

Rastreamento da expiração do treinamento: muitas ve-zes fica difícil monitorar os dados específicos da certifica-ção dos equipamentos de cada operador. As diretrizes rígi-das de segurança não permi-tem margem a erros, por isso cada empresa deve empregar um sistema consistente e pró--ativo que registre os detalhes do treinamento dos funcioná-rios e as datas de expiração.

Identifique os operadores mais frequentemente ligados

a acidentes: a manutenção de frotas móveis é cara e os aci-dentes desnecessários impac-tam de forma significativa os lucros da empresa. Os geren-tes devem buscar uma solução para rastrear e gerenciar os incidentes. Alguns sistemas incluem sensores de impac-to que avisam as autoridades competentes assim que o de-tector envia o alarme. Uma solução completa permite que o empregador monitore as in-formações pertinentes. A cole-ta de dados adequada garante a responsabilidade no local de trabalho e estimula os funcio-nários a seguirem as diretrizes cuidadosamente.

Rastreie as avarias à instalação e às mercadorias e que podem ser evitadas. O software pode monitorar as informações dos

operadores, a frequência dos impactos e o histórico das ava-rias emitindo alertas ao pesso-al apropriado para que sejam tomadas as ações imediatas. É importante ter um softwa-re de fácil uso para gerenciar estes casos e implementar os procedimentos de imediato.Assim, os profissionais de mo-

vimentação de materiais podem ficar livres do incômodo de assu-mir a responsabilidade por todos os funcionários. Com a tecnologia certa, eles não terão outra escolha senão cumprir as normas. E, com melhor segurança vem a melhoria da produtividade. À medida que as empresas expandem, levando ao desenvolvimento de desafios mais complexos nos negócios, as tecno-logias avançadas de gerenciamen-to deverão assumir posição de des-taque no futuro previsível.

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40 junho 2015

condomínios logísticos

Construir um condo-mínio logístico é um longo processo que começa bem antes da obra em si. Primeiro é

preciso escolher a região, cidade, terreno, conhecer os arredores em termos de infraestrutura e acesso as rodovias, entre outras coisas.

Decidir onde instalar um novo empreendimento pode ser um desafio. As vezes a demanda vem dos clientes, as vezes é foca-da nos mercados mais aquecidos, entre outros. A GLP, por exemplo, só desenvolve condomínios lo-gísticos de alto padrão. No mer-cado brasileiro, a empresa geren-cia uma rede de logística em 35

Por onde começar?Empresas de condomínios logísticos planejam tudo antes de iniciar a construção de um novo empreendimento

cidades de 11 estados e no Distrito Federal, com 3,4 milhões de m² de área total, 2,4 milhões de m² con-cluídos e 1,1 milhão de m² de pro-jetos em desenvolvimento. São 61 empreendimentos espalhados pelo território brasileiro.

Por isso, localização e acesso são questões fundamentais nos projetos da empresa. “Escolhe-mos locais com grande relevân-cia estratégia, sempre próximos aos principais centros urbanos e polos de escoamento de merca-dorias, garantindo ainda acesso fácil a retornos rodoviários e en-troncamentos geográficos, o que possibilita aos nossos clientes rapidez e agilidade no transporte

de seus produtos”, explica o presi-dente da empresa, Mauro Dias.

A empresa faz avaliações criteriosas para entender as ne-cessidades do mercado antes de iniciar o desenvolvimento de qualquer empreendimento, só investindo onde há indicação de forte demanda. “Para a cons-trução de um novo condomínio, sempre levamos em considera-ção primeiramente a demanda e caracterização da logística de cada mercado investido, consi-derando para a escolha de ter-renos a localização estratégica, o acesso às rodovias, a disponibili-dade de melhoramentos públi-cos e mão de obra, para garantir

Condomínio da GLP em Guarulhos (SP)

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que o empreendimento esteja localizado na malha adequada para distribuição de produtos e atendimento aos principais mercados consumidores em ní-vel nacional”, completa Dias.

De acordo com Wagner Salza-no, gerente de projetos da IMAM Consultoria, a melhor maneira de saber a região mais adequada é fazendo um estudo de locali-zação. A metodologia do estudo pode ser dividida em seis etapas:

Identificar as demandas atuais Identificar uma amostra repre-

sentativa (recomendada acima de 70% da demanda)

Classificar a amostra por peso Dividir em grupos de demanda Mapear geograficamente a

amostra Realizar análises qualitativas

e quantitativasSalzano, explica que o estu-

do envolve desenvolver cenários e fazer análises comparativas. Além disso, os estudo devem le-var em consideração duas medi-das: análises qualitativas e quan-titativas. A primeira verifica os custos, que podem incluir ope-ração logística, transporte, custo de frete. A segunda se baseia na infraestrutura, impactos, malha

viária e mão-de-obra.A técnica ainda porpõe a uti-

lização de um mapa cartográfico para indicar, em escala, a oferta e a demanda, permitindo uma visualização mais fácil e adequa-da para o início da análise de lo-calização. A partir daí, é possível localizar os “cluters”, que são con-centrações de clientes ou forne-

Unidade da LOG que está presente em 25 cidades e nove estados brasileiros

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cedores em áreas relativamente próximas, indicando possíveis lo-cais para a instalação de unidades.

A Almi utiliza estudos como base para suas novas unidades. “Baseamos a escolha em estudos de mercado, análises técnicas, no foco do empreendimento e principalmente em nossa ampla experiência”, comenta Christian Wagner, diretor comercial da empresa. A empresa conta hoje com 20 milhões de m², divididos em estudos, projetos em desen-volvimento, projetos aprovados, obras e empreendimentos con-cluídos. Christian conta ainda que inicialmente, é feito um estudo da macrorregião, quan-do consideram o fluxo de carga, trânsito, localização dos players locais, novos projetos em de-senvolvimento e infraestrutu-ra. “Com isso, concentramos os esforços nas buscas de terrenos dentro da região de interesse”. Em um segundo momento, ana-lisam as características técnicas e econômicas, além do entendi-mento de licenciamento de cada terreno captado. Em seguida é feita a análise econômico-finan-ceira de cada área.

O estudo é justamente o que possibilita que a Almi possa to-mar uma decisão sem necessaria-mente depender de uma deman-da concreta. “Um dos desafios do mercado é manter a sinergia entre a demanda do cliente e o prazo de entrega do produto, o mercado ainda é muito dinâmico e o planejamento de curto prazo”, adiciona Christian.

Novos mercadosFazer uma pesquisa prévia

pode levar a novos mercados pou-co explorados. A LOG, por exemplo, busca outras regiões, o que gera uma grande participação da em-presa no Nordeste e Centro-Oeste.

Hoje a LOG marca presença em 25 cidades, nove estados brasileiros e conta com 24 empreendimentos entregues, totalizando 593.898m2 de ABL (Área Bruta Locável).

“Buscamos praças com con-sumo forte, como é o caso de Fei-ra de Santana, segunda maior cidade da Bahia. Estudamos o local para conhecer a necessi-dade e demanda, contratamos pesquisas de mercado. Após de-finir a cidade, a nossa equipe vai em busca do melhor terre-no da região, com boa localiza-ção, acesso viário, facilidade de acesso, topografia favorável e incentivos fiscais”, conta Mar-cio Vieira de Siqueira, diretor de desenvolvimento da LOG.

Apesar do eixo RJ-SP ainda possuir a maior parte da deman-da (88% dos empreendimentos da GLP estão nos dois estados), outras regiões também ganham espaço. Além da Bahia, destacada pela LOG, A Almi cita Brasília e Porto Alegre. Na capital federal, eles acreditam que a baixa vacância e o mercado consumidor aquecido são positivos para o setor no momento.

Built-to-suitExiste ainda uma outra mo-

dalidade de construção que, como o nome já diz, é feita sob medida. Os empreendimentos buil-to-suit (BTS) são desenvol-vidos com um cliente específico em mente. “Os clientes que pro-curam este serviço são geral-mente empresas que têm uma operação com características muito específicas e que dificil-mente seriam atendidas em um projeto de condomínio logístico padrão. Há ainda clientes com operação padrão de logística de médio/grande porte que bus-cam projetos de BTS por esta-rem em regiões secundárias, que não costumam atrair inves-timentos de empresas que de-senvolvem galpões e condomí-nios logísticos de maior porte”, explica Dias, da GLP.

FuturoMesmo com a taxa de vacância

baixa, não dá para negar que a si-tuação econômica atual causa in-segurança. Após o “boom” que cau-sou alta demanda, principalmente

Mapeamento geográfico para um estudo de localização

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Empreendimento da Almi em Piracicaba (SP)

no interior de São Paulo, em 2015 a ocupação dos condomínios se es-tabiliza, com a conclusão de diver-sas obras. “Percebemos que o in-terior de São Paulo caminha para um equilíbrio após um período de sobre oferta”, observa Christian.

De acordo com pesquisa da Colliers, durante o ano de 2014, houve certa flexibilidade por par-te dos desenvolvedores que têm oferecido descontos diversos para futuros locatários. A pesquisa ainda mostra que 2015 conta com um alto volume de entregas, fa-zendo com que os indicadores de mercado apresentem oscilações.

Ainda assim, muitas empre-sas deixam de investir em seus próprios terrenos para utilizar os condomínios. “Nosso mer-cado é privilegiado e passa por um momento de mudança de

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cultura. Além disso, pela mo-dulação dos nossos empreendi-mentos somos a melhor opção em momentos de incerteza, per-

mitindo que os clientes se ade-quem gradualmente à realidade que vivem”, conclui Christian Wagner, da Almi.

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logística pelo mundo

Flexibilidade e eficiênciaJohnson Controls em Suwanee, na Geórgia (EUA), foi projetada para se adaptar às demandas da indústria automobilística

Na indústria au-tomotiva as coi-sas podem mu-dar sem aviso prévio. Clientes

estão sempre reconfigurando ou adicionando novos produ-tos e atualizado padrões. Para se manter no mercado e permane-cer competitivo, os fornecedores devem ter instalações flexíveis e eficientes.

Flexibilidade e eficiência es-tavam em mente quando a Jo-hnson Controls começou a cons-truir sua nova instalação em Suwanee, na Geórgia (Estados Unidos). Os engenheiros come-çaram a projetar uma fábrica de produção automotiva em estado--de-arte que pudesse acomodar as demandas solicitadas pela in-dústria automobilística.

O plano era equipar a instala-ção com a tecnologia mais confi-ável, funcional e reutilizável pos-

sível. As estações Flow Cell® da Unex ajudaram a manter o plano.

Preparando-se para o futuro

Na instalação na Geórgia, os colaboradores montam bancos, painéis de portas e outros com-ponentes internos para a Kia Mo-tors. Quase 500 carros se movem pela instalação em um dia. Esta é uma instalação de alto volume. Cada minuto conta e todo espaço de trabalho também.

O desafio no projeto da insta-lação foi identificar uma tecno-logia para apoiar a linha de mon-tagem que melhor se encaixasse às necessidades atuais e futuras da produção. A Johnson Controls queria alguma coisa durável, er-gonômica e capaz de acomodar os diversos tamanhos de produ-tos na mesma linha de produção. Além disso, era necessária uma linha de produção que pudesse

ser movida, ajustada e reutilizada conforme a demanda mudasse.

Explorando as opçõesNo passado estruturas tubu-

lares e articuladas foram utili-zadas nas linhas de montagem em algumas instalações, mas elas não eram soluções efetivas para a instalação na Geórgia, pois são altamente customiza-das e difíceis de mover de uma estação a outra. Se os materiais mudassem na linha de monta-gem, seria necessário encomen-dar novas prateleiras e instalá--las. Isto custa tempo e dinheiro. Uma solução melhor veio da Unex, com as estações Flow Cell.

Eficiência ocupa o primeiro assento

As unidades Flow Cell ofere-cem enormes benefícios para ins-

O desafio no projeto da instalação da unidade da Johnson Controls em Suwanee foi identificar uma tecnologia para apoiar a linha de montagem que melhor se encaixasse às necessidades atuais e futuras da produção

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confi gurá-la, é muito simples fazê-lo. De fato, reconfi gurar as Flow Cells é três vezes mais rápido do que reconfi gurar outros tipos de equipamentos. 

Reutilização: este é o maior benefício. Em breve serão adi-cionado novos componentes de carros à linha para outros tipos de veículos. Será pos-sível simplesmente separar as Flow Cells, movê-las para outro lugar na instalação ou para outra localização intei-ramente nova e reconfi gurá--las. Não há necessidade de comprar novas estanterias.

Valor agregado: quanto mais efi cientemente a Johnson Con-trols executa o processo mais valores oferece à Kia e isto se traduz em mais produtos para as operações e, consequente-mente, maior lucro.

talações de alto volume, incluindo: Uso efi ciente do espaço: as es-

tação de trabalho Flow Cells são construídas de tal manei-ra que não se desperdiça uma única polegada de espaço. E os fl uxos de caixas Flow Beds da Unex acomodam uma grande variedade de materiais, mes-mo que estejam trabalhando com bancos, maçanetas, con-troles de energia, air bags e outros tipos diferentes de su-porte ou botões.

Fluxo de trabalho ininterrup-to: a instalação na Geórgia é uma operação just-in-time, que mantém as coisas se mo-vendo sem interrupções, para que se possa entregar o produ-to certo. As Flow Cells são con-fi guradas de tal maneira que a produtividade permanece elevada. E se é necessário re-

Flexibilidade e facilidade de reconfi guração

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compras

PDM gera economiaQuando o usuário da sua empresa solicita um material, ele recebe o que realmente precisa?

Em tempos passados, época de infl ação alta, era normal as empre-sas manterem grandes estoques de insumos,

matérias-primas e materiais. O importante era não correr o ris-co de faltar algo no processo de fabricação. Ganhava-se muito por dia em aplicação fi nancei-ra, o que mascarava o dinheiro parado em estoque.

A ordem era produzir ao má-ximo e depois o departamento

de Vendas se virava para vender tudo e acabava vendendo mes-mo, pois era uma época de muita expansão e crescimento no País. Neste período não se dava muita ênfase para o custo de fabricação.

Os tempos mudaram, a infl a-ção diminuiu, os ganhos “fáceis” com aplicação fi nanceira acaba-ram, o processo de globalização começou no Brasil e a nova or-dem nas empresas era diminuir os custos, não deixando muito dinheiro parado em estoque e

enxugando ao máximo os pro-cessos internos.

Nossas empresas passaram a concorrer com empresas do mundo inteiro, que tinham pro-cessos de fabricação enxutos, alta tecnologia e, portanto, me-nores preços. Muitas não aguen-taram a concorrência e quebra-ram. As que ficaram tiveram que se adaptar rapidamente à nova realidade.

O conceito da logística foi mais difundido e a área tornou-se

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importante para agir em todas as frentes de trabalho.

Mas qual o refl exo disto e no setor da logística referente a ad-ministração de materiais? Ter o conceito de divisão de famílias, co-nhecimento do consumo de cada item, lote econômico de compra, estoque mínimo, ponto de pedido, estoque máximo, etc. são sufi cien-tes para não “perder dinheiro”?

O que acontece normalmente é do usuário pedir o cadastramento do material com a descrição que conhece ou acha ser sufi ciente para identifi cá-lo. O comprador, que não é necessariamente um especialista em materiais, conse-gue cotação no mercado com al-guns fornecedores, faz a negocia-ção fi nal e fecha a compra.

O material chega no destino, o almoxarifado compara com a descrição do cadastro, libera a

nota fi scal e dá entrada no esto-que. Passam-se uns dias, o usuá-rio solicita o material e descobre que é diferente do que precisa.

Por exemplo, um parafuso. O usuário, ao cadastrar o item, in-formou o tamanho, material, di-âmetro e passo. Faltou informar o tipo de cabeça (sextavada, re-donda com fenda, etc.), se é rosca total ou parcial, se tem revesti-mento, ou então a Norma do pro-duto, o que já poderia identifi car estes atributos.

Nesse caso, veja só o preju-ízo: passado o tempo de ressu-primento de 60 dias (tempo de solicitação de compra + tempo de compra + tempo de entrega + tempo de transporte), descobre--se que o material está errado, não poderá ser usado e já foi pago. Será necessário negociar a devolução e frete de retorno, e

o fornecedor alega que não ar-cará com o custo do frete, pois entregou conforme a descrição. Ele não está totalmente errado, mas pode ter se benefi ciado para ganhar a cotação, por cotar um parafuso mais barato, como por exemplo, sem o revestimento galvanizado eletrolítico, que os concorrentes cotaram apesar de não constar na descrição, pois era o mais indicado pelos outros atributos da narrativa.

Também tem o prejuízo do equipamento onde seriam usa-dos os parafusos fi car parado aguardando a peça.

Neste exemplo foi um parafu-so, que é pequeno e normalmen-te um item de prateleira, ou seja, fornecedores os mantém estoque. Mas e se fosse um material que dependesse de um processo de fabricação de aproximadamente

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Marcos Valle Verlangierié consultor da IMAM Consultoria   

45 dias, fosse grande e, portanto, com frete mais caro?

Muitos fabricantes entendem que basta fazer o que é o mais comum, que tem mais saída e às vezes não acham importante per-guntar detalhes antes e é ai que está o perigo. É a história da brin-cadeira do telefone sem fi o, onde todos entendem diferente mas acham que entenderam igual.

Visando uma economia geral no cadastro de materiais é necessá-ria a utilização do PDM (Padrão de Descrição do Material), onde cada PDM tem os atributos necessários para identifi cação do material.

Utilizando-se o PDM, além de ter um cadastro de materiais con-fi ável, onde o que consta na des-crição é o que está no estoque, é possível identifi car duplicidades ou até triplicidades, que no passa-do foram cadastradas com descri-ções similares ou até mesmo em famílias diferentes.

Além disso, o histórico do de-partamento de Compras começa a fi car confi ável, pois ao fazer nova compra o comprador consulta no sistema compras anteriores do mesmo Código de Material e tem subsídio com informações corre-

tas de preço, prazo de entrega, con-dição de pagamento, com quem fechou, etc. Se fi zesse isso antes, não haveria confi ança, pois podia se estar comparando a compra atual de uma “laranja pera” com compras anteriores de “laranja lima”, “tangerina” ou até “limão”. 

É importante preparar o cadas-tro de materiais com as descrições curtas (etiqueta da prateleira) e longas (completas que saem nos documentos), que atendam ao comércio eletrônico ou simples-mente um processo de compras mecanizado, onde o material que o usuário imagina e precisa usar seja realmente o que ele vai receber.

Avalie seu cadastro de mate-riais e o quanto ele pode melho-rar e economizar com a imple-mentação do PDM.

Catalogação de itens no sistema

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10 pontos sobre...

Uma separação mais efi ciente Sistemas automatizados e novas tecnologias são algumas das opções para garantir uma separação mais rápida e efi ciente. Veja abaixo quais soluções podem ser empregadas para reduzir o esforço e aumentar a produtividade.

1. Use operações de coleta automatizadas. Sistemas de separação por voz e luz agilizam a operação e reduzem os erros, fornecendo rapida-mente informações sobre a localização e quantidade dos itens.

2. Empregue tecnologia que auxilia o trabalho. Determina-das soluções trarão os itens para a estação de trabalho, a fi m de que os operadores não tenham que transitar por todo o armazém.

3. Implemente um WMS. O sistema ajuda a gerenciar toda a operação de picking, incluindo os transportadores contínuos, a triagem e a coleta de dados.

4. Considere usar classifi cadores. As bandejas depositam sua-vemente os itens perto de caixas empacotadoras, eliminando a neces-sidade dos separadores moverem recipientes cheios para cada local.

5. Confi e na identifi cação por radiofrequência (RFID). A RFID au-menta a precisão e a efi ciência operacional, permitindo a gestão de in-ventário em tempo real e a coordenação da cadeia de suprimentos.

6. Empregue ferramentas de medição para acompanhar o resultado. Quando os separadores sabem que estão sendo medidos, eles normalmente melhoram seus índices de separação.

7. Inicie o entrelaçamento das tarefas (“interleaving”). Esta estra-tégia reduz as viagens sem carga e disponibiliza mais tempo para a execução de outras tarefas.

8. Notifi que os envios antecipadamente. Esse dado permite que os gestores do armazém saibam, com antecedência, quando po-dem esperar que os embarques cheguem.

9. Minimize os toques, separando diretamente numa caixa de transporte. Também é possível utilizar um sistema de impressão e a aplicação de rótulos para imprimir etiquetas em tempo real.

10. Reorganize seu armazém. Coloque os produtos mais po-pulares em áreas mais estratégicas, para que os separadores possam pe-gar de forma mais efi caz.

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