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Parece indudable la necesidad de un cambio de paradigma, posiblemente difícil, ya que no es fácil admitir que nos estamos equivocando, eso atentaría contra nuestro “sentido de autoestima”, y es bien cierto que en la mayoría de nuestros empresarios y directivos existe un alto sentido de este preciado don.
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¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del
Modelo de Gestión?
Autor: Miguel Angel Campo Seoane Director de Hotel Formación y Consultoría Hotelera Especialista en Gestión Estratégica
COLECCIÓN GESTIÓN HOTELERA
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 2
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 3
¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo
de gestión? Autor: Miguel Angel Campo Seoane
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 4
Primera Edición: Enero 2011
© 2008 Bubok Publishing S.L.
1ª edición
ISBN:
DL:
Impreso en España / Printed in Spain
Impreso por Bubok
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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A todos los trabajadores de la hostelería que con su dedicación y espíritu de servicio
han hecho de ésta industria el principal
soporte de la economía española
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¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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INDICE GENERAL
Introducción 9
Capítulo 1.- Antecedentes 12
Capítulo 2.- Nuevas Herramientas 15
Capítulo 3.- ¿Se aplican adecuadamente las nuevas herramientas? 20
Capítulo 4.- Productos vs. Habitaciones 23
Capítulo 5.- ¿Se pudo hacer de otra forma? 27
Capítulo 6.- De las diferentes crisis al Over Booking 30
Capítulo 7.- Condicionantes del nacimiento de nuestro turismo 33
Capítulo 8.- El momento de la verdad 36
Capítulo 9.- Café con leche para todos 39
Capítulo 10.- ¿Hay otras herramientas que ayuden en la gestión
de ingresos? 43
Capítulo 11.- ¿Qué influencia tiene el personal en la gestión de
ingresos? A 47
Capítulo 12.- ¿Qué influencia tiene el personal en la gestión de
ingresos? B 50
Capítulo 13.- Seguimos con la Dirección 55
Índice de post 59
Para hacernos pensar 61
Curriculum del Autor 62
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 8
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 9
INTRODUCCIÓN
Parece indudable la necesidad de un cambio de
paradigma, posiblemente difícil, ya que no es fácil
admitir que nos estamos equivocando, eso atentaría
contra nuestro “sentido de autoestima”, y es bien
cierto que en la mayoría de nuestros empresarios y
directivos existe un alto sentido de este preciado don.
Es posible que tengan razón para estar
orgullosos de sus logros, pero el futuro de la primera
industria española, quizá merezca un cierto nivel de
“autocrítica” sobre el modelo de gestión de una
industria que a finales del pasado siglo aportaba más
del 12% del PIB, con un impacto sobre el empleo
superior al 16%, sin embargo esta situación está
cambiando.
Entre otras muchas advertencias sobre la
situación podemos fijarnos en las siguientes:
NEXOHOTEL del Jueves, 18/12/2008:
Evolución del sector
“ Matutes advierte de que la aportación del Sector
Turístico al PIB podría caer hasta un 2,9% el próximo
ejercicio – El empresario hotelero ha pedido que se
aumente la oferta complementaria y la promoción
para poder competir”
(Ver artículo completo:
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 10
http://www.nexotur.com/nexohotel/noticia.php?id=11
904 )
EL ECONOMISTA de la misma fecha
MADRID, 18 (EUROPA PRESS)
“Economía/Turismo.- Mesquida, preocupado por la
aportación negativa al PIB del sector, dice que es
pronto para balances”
(Ver artículo completo:
http://www.eleconomista.es/economia/noticias/92831
5/12/08/ )
Mi preocupación por la crisis a la que
estábamos abocados, queda patente en fechas muy
anteriores a la de esos artículos de la prensa
económica, como puede verse en la serie de post que
se están publicando en Hosteltur bajo el título de
Correspondencia sobre calidad entre un Director de
Hotel y un Ingeniero, y en la que en el post http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-12-10-
correspondencia-sobre-calidad-entre-un-director-de-hotel-y-un-
ingeniero-seis
en el que se incluye la correspondencia que en fecha
27/02/2005 tenía con el ingeniero, escribo: “No hay
empresa alguna dispuesta a cambiar sus esquemas de
funcionamiento conocidos, por mejoras que usted
pueda ofrecerle, salvo que se encuentre en tan difícil
situación, que no le quede más remedio que cogerse a
un clavo ardiendo, y no es el caso de la industria
hotelera, aun cuando ya ha pasado por más de un
momento de dificultad, y esta camino de una de las
peores situaciones que pudieran sobrevenirle”.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 11
La situación de crisis existente en la
actualidad, me anima a aportar un pequeño grano de
arena a través de ese blog, y la colección de libros que
se inicia con éste, en los que pretendo ir aportando la
experiencia acumulada en más de medio siglo de
dedicación a la hostelería, por si la misma puede servir
a alguien:
En 1950 comienzo mi andadura profesional en
un restaurante familiar, en los primeros años sesenta
me diplomo en Gerencia Hotelera en la Escuela
Superior de Hostelería de la Casa de Campo de
Madrid, y después de tres años de prácticas en
Inglaterra e Irlanda dedico otros tres años a la
formación como profesor de recepción y
administración en el Hotel Escuela de Marbella,
asumiendo mi primera dirección de hotel en 1969,
simultaneando la dirección hotelera con la formación
y la consultoría a lo largo de los últimos cuarenta
años, en la actualidad colaboro como bloguer en
comunidades profesionales del turismo como
Hosteltur, Directores de Hotel y Turismo 2.0.
Espero que estas aportaciones puedan servir
para iniciar una discusión constructiva, sobre el uso
que estamos haciendo de las herramientas de gestión
disponibles en el mercado, si dichas herramientas,
diseñadas para otras industrias, han podido ser
trasladadas a la hostelería sin la necesaria adaptación a
nuestras necesidades.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 12
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES
Antes de entrar a fondo en mi opinión sobre la
necesidad, o no, de un cambio del modelo de gestión,
analicemos que hechos van a dar forma a esa opinión.
Como señalaba en el último párrafo del
capítulo anterior, antes de iniciar mi andadura como
director de hotel, dedique tres años a la formación en
el Hotel Escuela de Marbella, desde aquí, quiero
expresar mi mayor gratitud a mis mejores maestros,
los alumnos que entre 1.967 y 1969 hicieron los
cursos de recepción y administración en aquella
experiencia pionera en España; fueron tantos los
problemas que en su inexperiencia me creaban, tantas
las soluciones que tuve que aportar para hacerlos
frente, sin que tales problemas se trasladasen al
cliente, que las experiencias acumulados a lo largo de
aquellos tres años, me permitieron diseñar modelos de
gestión y control únicos, desarrollando un gran
“feeling” para detectar los problemas antes de que
llegasen a ser ingobernables, al mismo tiempo que
aumentaba mi capacidad de análisis sobre cualquier
situación que se presentase, y mi percepción
psicológica para descubrir estados de ánimo tanto de
alumnos como clientes, que me permitían hacer frente
a la situación antes de que se convirtiese en problema.
Ni mis profesores de la Escuela de Hostelería
ni los grandes profesionales con los que trabajé a lo
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 13
largo de los 19 años previos a mi etapa de Director de
Hotel y Consultor, pudieron darme tanta experiencia
como la que me ayudaron a obtener mis alumnos del
Hotel Escuela.
Todo lo dicho hasta el momento, me permitió
inaugurar mi primer hotel, en una capital de provincia
con importantes problemas para mantener la
ocupación de sus establecimientos, obligándome a
diseñar una estrategia de negocio de fuerte
diferenciación sobre las prácticas de la competencia,
que afortunadamente funcionó con gran éxito,
provocando que fuesen requeridos mis servicios por
varios hoteles que se inauguraron entre 1971 y 1973
en la región en que se ubicaba mi establecimiento, así
como por parte de alguna agencia de viajes con
intereses hoteleros y con la que colaboré desde el
hotel que dirigía.
Mis siguientes experiencias en dirección,
fueron en establecimientos con altos niveles de
ocupación, fuerte recaudación y bajo nivel de
beneficios, lo que les impulsaba a pasar a depender de
una Cadena Hotelera que se hiciese cargo de la
gestión, no siempre con buen resultado, o a cambiar
de dirección, y como en el caso anterior no siempre
con mejores resultados, así, después de un trabajo
como consultor, he llegado a hacerme cargo de algún
establecimiento, sustituyendo a su anterior director o a
la cadena hotelera que lo estaba gestionando con
beneficio para la misma y fuertes pérdidas para la
propiedad del establecimiento.
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Colección Gestión Hotelera Página 14
En las empresas que dirigí a partir de 1973, se
daban las circunstancias descritas en el párrafo
anterior, lo que me obligaba a diseñar estrategias de
gestión con gran diferenciación sobre las prácticas de
la competencia y las que se habían llevado a cabo en
el propio establecimiento, renunciando a la plena
ocupación para diseñar proyectos de gestión definidos
de acuerdo con las circunstancias específicas de cada
establecimiento, diseñando las fórmulas más
adecuadas para garantizar la rentabilidad que pudiera
necesitar la empresa.
En todos los casos, conseguí cumplir los
objetivos propuestos dentro del primer ejercicio
económico del establecimiento que pasaba a dirigir.
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 15
CAPÍTULO 2
NUEVAS HERRAMIENTAS
Iniciamos nuestro análisis con el uso que se
está haciendo de lo que presentan como una nueva
herramienta de gestión, el Revenue Management, que
traducido a "roman paladino" no es más que lo que
siempre conocimos como Gestión de los Ingresos,
técnica poco desarrollada en la hotelería vacacional de
sol y playa, como consecuencia de la dependencia que
ésta ha tenido de los tour operadores, con poco
margen para la gestión de sus propios intereses.
En la posible necesidad de cambio del modelo
de gestión de los hoteles españoles, se están llevando a
cabo muchas pruebas y desarrollando muchas teorías,
admitiendo como verdades incontrovertibles multitud
de aportaciones teóricas de otras latitudes y bajo siglas
en muchos casos difíciles de entender, que al que las
utiliza, le dan “marchamo” de entendido, y pueden
permitir sustituir conocimientos y capacidad de
análisis reales, por un sello de ficticia profesionalidad.
Vamos a entrar en harina:
Revenue Management - Gestión de los ingresos)
Revpar (Revenue per available room) - (Ingresos por
habitación disponible)
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Goppar (Gros operating profit per available room) -
(Beneficio bruto por habitación disponible)
Rooms Revenue (Revenue generated by rooms sales) -
(Ingresos por habitaciones)
Rooms Available (Number of rooms available for sale) -
(Habitaciones disponibles para la venta)
Parece que los términos anglosajones dan
mayor prestigio a un profesional de la consultoría,
aunque yo piense que lo que verdaderamente le puede
prestigiar, es que sus clientes puedan entender
claramente sus propuestas y que éstas sirvan para
mejorar sus ratios de eficiencia y la rentabilidad del
establecimiento para el que en cada momento trabajen.
En mis participaciones en el blog, voy a tratar
de huir de tecnicismos anglosajones, para escribir
(como dirían nuestros padres) en cristiano; ¿resulta
menos profesional, decir “Ingresos por habitación
disponible” que RevPAR o Revenue per available
room?
Pienso, que lo importante es el concepto, y que
éste quede claramente expresado para el cliente que
solicita nuestros servicios, o el profesional con el que
estamos tratando de éste o de cualquier otro tema. Y
en esta idea, debemos asumir que cualquier teoría
puede ser buena, si quien la maneja y trabaja con ella,
es capaz de analizar todo lo que esconde detrás de
ella, y el enorme potencial que puede tener tanto para
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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mejorar la gestión del negocio, como para dirigirnos al
más rotundo fracaso, si no somos capaces de usarla de
forma adecuada.
Ejemplo: En mi niñez, escuche muchas veces
este aserto, dos y dos son cuatro, y nadie discutía o
ponía en duda tal aseveración, pese a lo incierto de la
misma; porque dos y dos pueden ser muchas otras
cosas (2+2=4), (2-2=0), (2x2=4), (2/2=1), (2 y 2 =22),
dependiendo del signo que intercalemos entre ambos
guarismos.
Así cuando hablamos de Ingresos por
habitación disponible (RevPAR), ¿Es porque nos
hemos planteado que ésta es la cifra más importante
para optimizar la gestión de nuestro negocio? o solo
nos sirve para ir de modernos y puestos al día, porque
el gurú de turno lo ha puesto de moda.
Ejemplo: Tenemos un hotel de 200
habitaciones y queremos saber el Ingreso por
habitación disponible en un determinado mes, en que
hemos facturado 120.000 €, con una ocupación del
40% sobre el total de habitaciones, lo que nos daría un
Ingreso por habitación del hotel de 20,00 €, pero
resulta que en ese mes hemos tenido 50 habitaciones
fuera de servicio, por lo que el ingreso por habitación
disponible (RevPAR) ha sido de 26,66 €, mientras que
el ingreso por habitación ocupada de 50,00 €.
Mi pregunta es, ¿A efectos de análisis por
parte del gestor, que magnitud le ofrece más
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 18
capacidad de decisión para implementar una adecuada
estrategia de gestión?:
El ingreso por habitación disponible 26,66 €
El ingreso por habitación del hotel 20,00 €
El ingreso por habitación ocupada 50,00 €
En este ejemplo solo hemos considerado el
ingreso por habitación, pero en el establecimiento
tenemos otros ingresos, restaurantes, bares, servicio de
spa, teléfono, lavandería, etc., ¿consideramos estos
ingresos en la valoración del ingreso por habitación
disponible?, en ese sentido he visto y oído opiniones
diferentes, y aquí radica el problema del uso de esta
herramienta, como la utilizamos y que uso hacemos de
la información que nos proporciona.
Tenemos más preguntas: El haber dejado fuera
de servicio 50 habitaciones durante todo el mes,
¿Cómo afecta a la realidad objetiva de nuestra
estrategia de negocio, si sabemos que en ese mes la
ocupación es normalmente inferior al 50% de la
oferta?, ¿Qué aporta saber que el ingreso por
habitación disponible ha sido de 26,66 €?, ¿Cómo
tenemos desglosados los ingresos del hotel, en el caso
de que el cliente se hospede bajo régimen distinto al
de solo alojamiento?, ¿Hemos hecho un desglose
razonable de acuerdo con los gastos variables
inherentes a cada servicio, o hemos beneficiado al
ingreso de habitación en detrimento de los ingresos
del resto de servicios incluidos en el precio?
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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En los próximos capítulos seguiremos con más
preguntas:
¿Estamos gestionando bien los ingresos de nuestro
establecimiento?
¿Tenemos un análisis verdaderamente útil de la
gestión que estamos realizando?
¿Nos sirve para detectar tendencias y corregir
desviaciones?
Más importante todavía ¿Nos sirve para garantizar
los objetivos empresariales?
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 20
CAPÍTULO 3
¿SE APLICAN ADECUADAMENTE LAS
NUEVAS HERRAMIENTAS?
Hemos empezado a hablar de la Gestión de los
Ingresos, queremos saber si estamos haciendo una
gestión adecuada de los mismos, y acabamos de
descubrir una herramienta que se desarrolla en los
años setenta en la industria de la aviación comercial,
para mejorar los ratios de eficiencia de la misma, y
que se ha introducido en la industria hotelera, como
herramienta para mejorar la calidad de la gestión.
IQPC en la promoción de su curso Revenue
Management en Hoteles lo definía así:
El Revenue Management maximiza los beneficios ofreciendo la habitación adecuada al cliente más ventajoso al precio
más rentable en el canal de distribución más eficaz.
Podemos encontrar muchas otras definiciones
de parecido tenor, pero en el fondo, ¿Qué quieren
decir?, ¿Cómo se guisa este plato?.
El problema es que en la mayoría de los casos,
esta herramienta la están aplicando sobre el precio, de
forma que en la misma fecha, en el establecimiento
comercializado bajo esta premisa, puede haber
clientes con muy diferente precio, dependiendo del
mayor o menor nivel de ocupación que se preveía
cuando hizo la reserva, con un efecto perverso sobre la
eficiencia de nuestra comercialización, provocando
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muy diversas consecuencias, dependiendo de las
circunstancias en que se ejerce la gestión del
establecimiento:
a) En un mercado con abundante oferta, el cliente
puede dejar de hacer reservas tempranas, para intentar
aprovechar los descuentos que puede prever en hoteles
que normalmente no van a ocuparse al 100%.
b) Clientes con suficiente conocimiento del
mercado, entre los que se pueden encontrar muchos
clientes comerciales, básicos en la gestión de los
hoteles urbanos, intentarán aprovechar los descuentos
inherentes a una reserva temprana, en fechas críticas,
dejando de hacer este tipo de reserva el resto del año,
para aprovechar los descuentos de última hora.
c) En la mayoría de establecimientos que
comercializan bajo estas premisas, la mayoría de los
clientes habituales, los más importantes para cualquier
establecimiento, terminan entrando por las tarifas más
baratas, en cuanto aprenden las reglas del juego.
d) El resto de clientes se resiente en su sentido de
autoestima, cuando verifica que por haber reservado
con antelación, está pagando más que otros clientes
que han llegado sin reserva ese mismo día.
El establecimiento que dirigía a partir de la
primavera de 1973 tenía más de un veinticinco por
ciento de su facturación con el Tour operador inglés
Clarksons, cuando me entero de que están
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comercializando bajo las premisas de lo que hoy
conocemos como Revenue Management, y un número
creciente de sus clientes embarcaba en sus vuelos a
menor coste que la mayoría de los clientes que habían
hecho la reserva con meses de antelación, predije su
quiebra o suspensión de pagos, y tome las medidas
adecuadas para cobrar todos los servicios que le venía
prestando, afortunadamente mi establecimiento no
sufrió pérdida alguna cuando dicho operador se
declaro en quiebra.
Quiere esto decir, que la Gestión de Ingresos o
Revenue Management es una herramienta inadecuada,
ni mucho menos, por el contrario, es una de las
herramientas más completa que pueda utilizarse en la
optimización de la gestión de un establecimiento
hotelero, y en líneas generales de cualquier otra
industria, el problema no reside en la herramienta,
sino en la forma de aplicarla.
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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CAPÍTULO 4
PRODUCTOS vs. HABITACIONES
En un establecimiento hotelero de oferta
rígida, ya que solo puede vender el número de
habitaciones de que dispone una vez por día, no es un
“mix de precios” la herramienta adecuada para
optimizar los ingresos, hace falta un análisis mucho
más complejo, en el que la política de precios y
descuentos a aplicar según intermediarios (tour
operadores, agencias, empresas, etc.) deben estar
perfectamente ensamblados con la oferta de diferentes
tarifas no relacionadas al nivel de ocupación, sino al
nivel de servicio que se oferte con cada una de dichas
tarifas.
El enfoque comercial del establecimiento,
debiera estar dirigido a la venta de productos más que
a la venta de habitaciones, y no a llenar éstas a
cualquier precio, sino a hacer rentable el
establecimiento en su conjunto, mediante ofertas que
garanticen la máxima aceptación de sus clientes
objetivo.
Comprendo que eso es difícil de digerir por
unos empresarios y directivos que han venido ganando
mucho dinero con sus establecimientos enfocados a la
plena ocupación, pero es lo que me ha permitido el
éxito en cuantos establecimientos he dirigido, dando
menos importancia al nivel de ocupación, para poder
garantizar la rentabilidad deseada con el menor nivel
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Colección Gestión Hotelera Página 24
de ocupación posible, sin renunciar a la mejora de
ambas.
Ese objetivo lo he logrado con la mejora de los
niveles de calidad de la oferta, y política clara y
transparente de precios, garantizando plena satisfac-
ción a los clientes.
La bondad contrastada de esta técnica, me ha
llevado a pensar que la ruina de muchos hoteles, en
cuanto había el menor amago de crisis, era provocada
por las decisiones de algunos economistas y técnicos
de marketing que no habían sabido distinguir la
fragilidad del producto que pretendían comercializar,
imponiendo a los directores objetivos imposibles, así
hemos podido generar la disponibilidad en esta
industria de los mejores gestores de costes
–es imposible mejorar los niveles de calidad que
se ofertan en España, con el nivel de coste al que se
realiza-
y a su vez los peores gestores comerciales, ya que
-es imposible fidelizar clientes con el nivel de
calidad que se oferta-
punto de vista de un director de hotel, que ha generado
fuertes beneficios en todos los hoteles que ha dirigido,
trabajando a la contra del mercado.
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Colección Gestión Hotelera Página 25
Desde hace veinte años, se ha insistido en la
industria turística, como en muchas otras, en la
reducción de costes, sin pensar que es un arma de
doble filo, en más de una ocasión me han encargado
impartir cursos enfocados a la reducción de costes, a
lo que siempre me he negado, por cuanto para lograr
ese objetivo, el gestor deberá hacer un fuerte
ejercicio de humildad, ya que
“debe reconocer que está haciendo una mala
gestión de sus costes”
y
¿Cuántos están verdaderamente dispuestos a
admitir que hacen una mala gestión de sus
costes?.
El caso es que si no hacen este ejercicio de
humildad, solo van a conseguir tomar decisiones
equivocadas reduciendo el nivel de gasto y con él, el
nivel de calidad.
Cuando en una empresa se dan cursos para
reducir los costes, o el responsable económico de la
misma, decide rebajar un euro por pensión alimenticia
en el gasto de producto, dado el bajo coste con el que
ya están trabajando, ¿ha pensado en la insatisfacción
que esa decisión puede generar en sus clientes, y
cuantos clientes podrá perder para el siguiente
ejercicio económico?, ¿ha considerado otras opciones
que no tengan influencia negativa en el cliente?
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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Ejemplo: ¿Se ha considerado un incremento
del coste de la pensión en un euro y del precio de
venta en dos? si con esta decisión no pierde clientes y
genera aumento de satisfacción y de nuevos clientes
¿no sería mejor solución que la de reducir costes?,
incluso en el caso de no mejorar el beneficio por
cliente, haciendo la misma subida del precio de venta
que la de aumento de coste, el resultado en el ejercicio
sería el mismo, pero la mejora de calidad inherente al
aumento del gasto podría redundar en un aumento de
usuarios, tanto en ese ejercicio como en los siguientes,
con la consecuente mejora de resultados.
Lo señalado en el punto anterior, me ha
llevado a pensar que:
“El establecimiento hotelero que a los tres años de
su apertura, necesita un Director Comercial, está
enseñando a demasiada gente a donde no tiene que
volver”
Durante más de treinta años, mis mejores
comerciales han sido mis clientes, seguidos muy de
cerca por los empleados del establecimiento que
dirigía.
¿Hay alguien que esté de acuerdo con lo hasta el
momento expuesto?
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
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CAPÍTULO 5
¿SE PUDO HACER DE OTRA FORMA?
En los capítulos 2 Nuevas Herramientas y 3
¿Se aplican adecuadamente las nuevas herramien-
tas? hemos tratado de la comercialización que en
nuestra industria, se viene realizando bajo técnicas de
Gestión de Ingresos o Revenue Management, como
avance sobre anteriores formas de comercialización, y
debemos preguntarnos, ¿se ha comercializado bien
antes y se comercializa mejor ahora el producto
hotelero en España?
Cuando empieza el fenómeno turístico en
España en la década de los años cincuenta, seguida del
“boom” de los años sesenta y parte de los setenta, hay
pocos hoteleros en el país, pero si hay muchos
propietarios con terrenos en primera línea de playa de
nuestras extensas costas mediterráneas e insulares, en
más de un caso, esos terrenos pertenecen a los
“balarrasa” de las familias más pudientes de la época,
que dejan a los hijos mejor preparados y que tienen un
buen comportamiento los terrenos fértiles del interior,
y a los mas “golfos y con menor preparación” los
terrenos estériles e improductivos de las zonas
costeras. Y cuando menos se espera, aparece el
fenómeno turístico, revalorizando aquellos terrenos
improductivos, y poniendo en manos de los
propietarios de los mismos, un gran número de
oportunidades.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 28
Algunos propietarios con medios económicos,
construyeron hoteles cuyas plazas estaban vendidas a
los grandes tour operadores nórdicos, alemanes e
ingleses de la época a precios económicos pero
razonables, otros propietarios sin medios para
construir por su cuenta, recibían ofertas de los tour
operadores, que les adelantaban el dinero de la
construcción del hotel, a condición de comercializar el
mismo en exclusiva, y en este caso, los precios ya no
eran tan razonables, siendo muy escasa la capacidad
de gestionar estos establecimientos bajo premisas de
calidad, ya que había que adaptarse a los escasos
ingresos que aportaba el tour operador, que había
adelantado el dinero de la construcción, y por la
facturación que pudiera obtenerse de los servicios
extras de bodega, bar, lavandería y teléfono.
El haber estado comprados a lo largo de
nuestra “infancia, pubertad y adolescencia” turísticas
¿me permiten la licencia?, creo que no nos ha
enseñado a vendernos, y entramos en la mayoría de
edad sin haber aprendido a hacerlo.
Mi pregunta es ¿Se pudo hacer de otra forma?,
¿Lo hicimos bien?, desde luego lo que se hizo, dio
seguridad a la mayoría, y convirtió a un país de
emigrantes en objetivo de muchos desheredados del
mundo, que arriesgan su vida por alcanzar nuestras
costas en busca de una oportunidad que no siempre
alcanzan.
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Tras esta pequeña puesta en situación, en el
próximo capítulo vamos a ver cómo afectan estos
hechos a la comercialización de nuestro turismo.
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
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CAPÍTULO 6
DE LAS DIFERENTES CRISIS AL OVER
BOOKING
La situación descrita en anteriores capítulos,
hace innecesario plantearse la comercialización de
gran número de establecimientos que nacen con sus
plazas vendidas, y empiezan cada temporada con
conocimiento exacto de las ocupaciones que van a
tener durante la misma.
Esa situación dura aproximadamente hasta
mediados de los años setenta, en que la primera crisis
del petróleo hace desaparecer alguno de los primeros
tour operadores de la época, y cambia de manos un
alto porcentaje de establecimientos, al tiempo que
gran número de hoteles en construcción, quedan
parados, cubriendo parte de la costa española de
esqueletos de hoteles que no terminan de construirse.
La falta de preparación comercial de la
mayoría de los propietarios de los hoteles de la costa,
hace que permanezcan cautivos de los operadores
turísticos que permanecen operativos y de los nuevos
que se van creando, y que canibalizan la oferta
existente, pero en esos momentos, sin adelantar
dinero, y sin garantizar ocupación que queda a
expensas de los avatares económicos de los países de
origen de nuestro turismo.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 31
La comercialización se limita a la negociación
que anualmente se realiza con los grandes tour
operadores internacionales, y que se amplía con
algunas plazas contratadas con operadores turísticos
nacionales, en más de un caso en régimen de sobre
contratación “over booking”, y despreciando la
posibilidad de atender al cliente directo para el que no
se deja disponibilidad de plazas.
En el párrafo anterior, hemos introducido el
término sobre contratación, lo que en el argot de los
entendidos se llama (over booking) que ante lo bajo de
los precios a que se comercializa, obliga a tratar de
conseguir ocupaciones cercanas al cien por cien si no
se quiere perder dinero, y para ello, hay
establecimientos que llegan a contratar más del ciento
veinticinco por ciento de su capacidad.
Todo lo hasta el momento descrito, condiciona
la vida de la mayoría de los hoteles turísticos, sin
permitir el diseño de estrategias de negocio diferentes,
la preparación de nuestros empresarios y directivos, se
enfoca a la gestión de la sobre contratación y la
reducción de costes, y en esta última línea, es la
cuenta de personal la principal perjudicada; de manera
que de forma paulatina, el sector hotelero, pese a ser la
primera industria del país, va dejando de ser objetivo
laboral de la juventud española, al irse reduciendo los
niveles salariales de la mayoría de los puestos de
trabajo, situación que se agrava a partir de 1992 y de
forma especial a lo largo de los últimos diez años,
llegando a una situación, en la que la hostelería, que
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 32
por muchos años había sido el más importante foco de
creación de empleo en nuestro país, deja de ser un
proyecto de vida para la mayoría de la población
autóctona, y solamente genera demanda de empleo por
parte de la población inmigrante, como trabajo que les
permita regularizar su situación, dejando esta industria
tan pronto disponen de sus papeles en regla y
posibilidad de acceder a otro tipo de trabajo.
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
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CAPÍTULO 7
CONDICIONANTES DEL NACIMIENTO DE
NUESTRO TURISMO
En capítulo anterior nos preguntábamos si ¿se
ha comercializado bien antes y se comercializa mejor
ahora el producto hotelero en España? y
continuábamos con una explicación de cómo se había
ido condicionando la forma de trabajar de nuestros
hoteles, que trataremos de complementar con un
razonamiento de cómo se fue creando la oferta
hotelera en muchas zonas turísticas de nuestra
geografía.
En los primeros momentos, a lo largo de la
década de los años cincuenta y primera mitad de los
años sesenta, de forma razonablemente rentable, la
escasez de oferta y fuerte demanda, obligaba a los tour
operadores a ofrecer unas buenas condiciones para
convencer a los propietarios de los terrenos, para que
construyesen un hotel y asumiesen la responsabilidad
de la gestión del mismo, incluso les adelantan dinero
para complementar lo que puedan obtener de los
créditos hoteleros.
Durante la segunda mitad de los años sesenta,
los operadores turísticos han ayudado a crear una
importante oferta hotelera, y los primeros propietarios
de terrenos convertidos en hoteleros y enriquecidos
con la ayuda de dichos operadores, permite a éstos,
hacer más duras las condiciones de ayuda; ya no son
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 34
ellos los que buscan a propietarios dispuestos a ceder
sus terrenos para construir un hotel, ahora son éstos,
los dueños de terrenos los que buscan un operador
dispuesto a garantizarles una ocupación que les
permita hacer frente a los pagos del crédito hotelero
con el que se pretende construir un hotel en esos
terrenos.
En este momento, el tour operador ya no
ofrece precios tan rentables como en la etapa anterior,
y la consecuencia es que si bien la ocupación está
asegurada, es necesario apretarse el cinturón, hasta
niveles que dejan a más de un nuevo hotelero sin
respiración, quiero decir en suspensión de pagos;
comenzando los primeros movimientos de
concentración de empresas que dan pie a las primeras
cadenas de hoteles turísticos en nuestra costa
mediterránea, y las islas Baleares y Canarias.
Los hoteleros de lo que podríamos definir
como primera generación, hoteles creados a los largo
de los años 1955 a 1970, tienen sus establecimientos
amortizados, unos en su totalidad y en parte los de
mas reciente construcción, muchos de ellos han
adquirido una experiencia de la gestión que les
permite hacer frente a los pequeños nubarrones que
aparecen en el mercado, el endurecimiento de las
condiciones de contratación de los tour operadores, no
son un grave problema para ellos; sus créditos
hoteleros están pagados en su mayor parte, al igual
que pasa con la amortización de la inversión; son los
hoteles de nueva creación los que al señuelo del
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 35
enriquecimiento de los anteriores, se van a encontrar
con graves problemas para hacer frente a los cambios
que van apareciendo en el mercado turístico.
Todas esas circunstancias nos van demostran-
do que ha llegado el momento de la verdad, y la
pregunta en ese momento es ¿Cómo vamos a
enfrentarlo?
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 36
CAPÍTULO 8
EL MOMENTO DE LA VERDAD
Y llega el momento de la verdad, primera
crisis del petróleo, hasta 1974 construir y poner en
operación un hotel de tres estrellas, tiene un coste
medio que según ubicación puede moverse en una
horquilla de 150.000 a 180.000 ptas. por habitación
(media de mil euros de ahora); los incrementos del
coste de construcción originado por el encarecimiento
del petróleo, incrementa ese coste a lo largo de 1975
en más de un 70%, siendo difícil terminar la
construcción de un hotel de tres estrellas, con costes
que no superen las 250.000 ptas. por habitación,
pudiendo llegar a superar las 300.000 ptas.
La situación anterior hace que se paren muchos
establecimientos en construcción, y que otros que se
han terminado en fechas recientes no puedan hacer
frente a las cargas financieras, dando pie al inicio de
los primeros movimientos de concentración de
empresas hoteleras que dan origen a las primeras
cadenas de hoteles turísticos, a que hacemos mención
en párrafo anterior, potenciando la creación de
importantes grupos hoteleros, en los que ya no solo se
gestionan hoteles turísticos, sino que amplían su
campo de acción en el marco del hotel urbano y
comercial por todo el mundo.
La mayoría de estas cadenas y
establecimientos hoteleros que provienen de la que
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 37
hemos definido como primera generación, no han
tenido problemas para adaptarse a un mercado de
fuerte oferta, adaptando sus precios y la calidad de sus
servicios a la baja, permitiéndoles seguir ganando
mucho dinero, en su enfoque de gestión orientado a la
plena ocupación con un cliente objetivo, solo
incentivado por el precio.
¿Qué significa todo lo señalado hasta el
momento? Ni mas, ni menos, que el hecho de que en
nuestra industria, los hoteles turísticos estuvieron
siempre comprados, y la situación para los que en los
momentos de crisis estaban mejor posicionados
financieramente, les permitiera superar la situación e
incluso crecer, al convertir la crisis en factor de
oportunidades, a costa de los que no supieron o no
pudieron afrontarla, no ha permitido que se cree una
estructura comercial, ni una mentalidad vendedora,
¿Por qué cambiar el modelo de gestión, si como se ha
gestionado hasta el momento se ha ganado mucho
dinero?, el problema no eran los que desaparecían en
cada una de las recurrentes épocas de “mini-crisis”,
sino el éxito de los que quedaban, que animaba a
nuevos inversores a hacer crecer la oferta.
En el párrafo anterior decía “¿Por qué cambiar
si como se ha gestionado hasta el momento se ha
ganado mucho dinero?”, quizá, por que el modelo de
gestión se ha basado en la continua reducción de los
precios y como consecuencia de los costes y la calidad
(ver el capítulo V de esta serie), y esa reducción de
costes ha tenido especial incidencia en los gastos de
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 38
personal, cada vez peor pagado y menos motivado, de
forma que la hostelería ha dejado de ser proyecto de
vida para nuestra juventud, siendo solamente un
trabajo de paso o temporal hasta encontrar una
oportunidad en cualquier otra actividad.
En próximos capítulos trataremos del personal.
Para personas interesadas en la evolución de
los costes de personal en la industria hotelera, pueden
ser de interés los siguientes “post” que pueden
encontrar en el blog de campo_seoane en la
Comunidad Hosteltur:
Visión histórica de la evolución de los costes
de personal en la hostelería http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-10-visin-histrica-
de-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera
Visión histórica de la evolución de los costes de
personal en la hostelería I http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-visin-histrica-
de-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera-i
Visión histórica de la evolución de los costes de
personal en la hostelería II http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-visin-histrica-
de-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera-ii
Visión histórica de la evolución de los costes de
personal en la hostelería III http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-visin-histrica-
de-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera-iii
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 39
CAPÍTULO 9
CAFE CON LECHE PARA TODOS
Están nuestros empresarios y directivos
preparados para el cambio, o siguen pensando que lo
mejor es continuar con “CAFÉ CON LECHE PARA
TODOS”.
A juicio del que esto escribe, vamos a entrar en
un campo minado, donde vamos a tratar de aclarar,
porque en muchas ocasiones se está aplicando mal la
Gestión de Ingresos (Revenue Management) al
aplicarla sobre los precios, tema sobre el que ya
hemos tratado.
Si estás interesado en el tema vuelve sobre los
capítulos III y IV:
Nuevas Herramientas
y
¿Se aplican adecuadamente las nuevas herramientas?
El problema, es que en muchos casos se ha
pretendido introducir la Gestión de Ingresos bajo lo
que denomino como síndrome del “CAFÉ CON
LECHE PARA TODOS”, os explico porque:
En los últimos años de la década de los
cincuenta empezaban a sonar algunos nombres en el
sur de la península que atraían mi atención,
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 40
Torremolinos y Costa del Sol, y un hotel empezaba a
tomar renombre, el Pez Espada de Torremolinos,
quise conocer que era aquello de la Costa del Sol, y
termine trabajando la temporada de 1959 como
camarero en un restaurante de Marbella, muy cercano
al Hotel Marbella Club, ya en aquellos tiempos un
aislado rincón de glamour en aquel bello pueblo de la
provincia de Málaga, que todavía no llamaba mucho
la atención, pero que ya daba imagen de lo que podría
llegar a ser.
Allí tuve un compañero, andaluz de gran
simpatía que cuando llegaba una mesa y empezaba a
tomar una comanda un poco enrevesada, terminaba
diciendo, “café con leche para todos” antes de
empezar a sugerir algún plato que fuese centrando la
toma de comanda que completaba entre las risas y
bromas de los clientes, por su ocurrencia.
Durante cuánto tiempo a lo largo de toda mi
vida profesional, me he acordado de aquel camarero y
su graciosa manera de centrar la atención de los
clientes, cuando siento que lo que se hace con nuestros
clientes, sin la gracia con que lo hacía mi compañero
de entonces, es dar “café con leche para todos”
pagando cada cliente un precio diferente por el mismo
servicio, gracias a que muchos de nuestros
empresarios y directivos han encontrado el “santo
grial” de la gestión hotelera, una herramienta que ha
sido bautizada como “Revenue Management” y que
quizá por no dominar la lengua de Shakespeare, no
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 41
han entendido que se refiere a la Gestión de Ingresos,
y no a la gestión de precios.
Los ingresos van a ser consecuencia de una
estrategia en la que van a intervenir, precios,
diversificación de los servicios ofertados, calidad de
dichos servicios, relación calidad precio, presentación
de la oferta, capacidad de motivación, credibilidad del
ofertante, acciones de la competencia, diferenciación
sobre ésta, satisfacción de las necesidades de los
potenciales clientes no cubiertas por las acciones de la
competencia, control del gasto, profesionalidad y
amabilidad de los empleados, canales de distribución,
etc., etc., y es ahí donde juega la Gestión de Ingresos,
fundiendo y creando una amalgama de todos esos
elementos para lograr la plena satisfacción de los
clientes, no por que compran barato, sino porque
valoran lo que compran en más de lo que pagan por
ello.
Por todo lo expuesto, no es suficiente hablar de
calidad, y colocar “Q” en la puerta de nuestros
establecimientos, hay que creer en la calidad y dar
testimonio de ella en todos nuestros actos. La calidad
no puede otorgarla la Administración o una empresa
de certificación, la CALIDAD con mayúsculas la
otorgan los clientes, cuando no se sienten defraudados
por aquello que les ofrecemos.
Se puede ver en el blog campo_seoane de Hosteltur:
¿Creemos en la calidad?
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 42
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-25-nuestro-turismo-xii
Y como decían los sin par Tip y Coll el
próximo día “hablaremos del gobierno”, por
descontado que nos referimos al gobierno de las
empresas hoteleras.
Puede comentar y ver comentarios en el link
del título de este capítulo.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 43
CAPÍTULO 10
¿HAY OTRAS HERRAMIENTAS QUE AYUDEN
EN LA GESTIÓN DE INGRESOS O REVENUE
MANAGEMENT?
Cuando nuestros empresarios contratan un
“Revenue Manager” o “Gestor de Ingresos” para
dedicarlo a gestionar los precios para “maximizar los
beneficios ofreciendo la habitación adecuada al
cliente más ventajoso al precio más rentable en el
canal de distribución más eficaz”, definición de
IQPC en la promoción de su curso Revenue
Management en Hoteles, están cometiendo un error
imperdonable, al faltar al respeto a su Director de
Hotel, ya que maximizar los beneficios debiera ser la
misión de éste, y si no vale para ello, lo que tendrían
que hacer es despedirlo por incompetente, pero no
faltarle al respeto.
Aunque es mayor el error del Director de Hotel
que acredita su incompetencia, si es él quien contrata
o propone la contratación del “¿cómo lo llamamos,
Gestor de Ingresos o Revenue Manager?, al pretender
justificar la existencia de dicha figura para gestionar la
política de precios y ocupación, sin tener en cuenta los
múltiples “palillos” que hay que tocar, para maximizar
los beneficios.
Cuando en el párrafo anterior consideramos
una falta de respeto al Director de Hotel, el que un
empresario contrate a un “Gestor de Ingresos” para
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 44
dedicarlo a gestionar los precios, no queremos
significar que esa figura sea un puesto innecesario,
sino que caso de existir, debe ser un miembro más de
la plantilla de ese establecimiento a las órdenes del
Director para ayudar a éste a lograr los objetivos
empresariales, para lo cual deberá tener amplios
conocimientos que deberán abarcar mucho más que la
gestión de los precios, como por ejemplo organización
y control de los medios de producción, y dominar
técnicas muy variadas y poco utilizadas en la mayoría
de nuestros establecimientos, como el:
JIT (Just in Time) que permita lograr la
disponibilidad de los medios de producción “Justo a
Tiempo y Justo lo Necesario”, como señalo en mi
curso “Aproximación al Just in Time de un Director
de Hotel”, ya que disponer de personal en momentos
no necesarios es un derroche de medios, y no disponer
de él cuando es necesario un atentado a la calidad del
servicio y la buena gestión de los ingresos,
incompatible con lo que verdaderamente debiera ser
parte del cometido de un Gestor de Ingresos o
(Revenue Manager) como colaborador del Director
del Hotel.
PERT (Program Evaluation and Review
Technique – Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas) herramienta diseñada a lo largo de la
segunda mitad de la década de los cincuenta por la
NASA para evaluar como influían las desviaciones en
la duración de la etapas de un proyecto, y encontrar
los momentos en que era posible corregir dichas
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 45
desviaciones para poder terminar el proyecto en la
fecha previamente establecida, esta herramienta
permite al gestor de un proyecto:
a) Definir los objetivos.
b) Disponer y organizar los medios que puedan ser
precisos para el logro de dichos objetivos.
c) Controlar que los resultados de cada momento,
en la gestión del proyecto, son acordes con los
proyectados.
Los principios en que se basan estas técnicas
adaptándolas a las especiales características de la
gestión hotelera, y en el caso del Pert a la gestión de
las magnitudes económicas y los niveles de
ocupación, vengo utilizándolos desde inicios de la
década de los setenta en los hoteles que he dirigido.
Visto que la Gestión de Ingresos implica
mucho más que gestionar los precios, y habiéndonos
metido en un campo de minas, al señalar ciertas
decisiones empresariales como de falta de respeto, y
como incompetencia de la dirección, el no darse
cuenta de que los precios no son el único “palillo” a
tocar y que es su responsabilidad optimizar los
beneficios de la empresa que dirige, poniendo en
juego todos los medios a su alcance por medio de las
herramientas más adecuadas en cada momento, en los
siguientes capítulos vamos a tratar de averiguar qué
influencia tiene el personal (el “palillo” más gordo de
todos los que va a disponer) en la Gestión de Ingresos
o Revenue Management.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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CAPÍTULO 11
¿QUE INFLUENCIA TIENE EL PERSONAL EN
LA GESTIÓN DE INGRESOS O "REVENUE
MANAGEMENT? “A”
Dentro de los múltiples “palillos” quizá el más
importante corresponda a la gestión de personal, de
que sirve conseguir un cliente que pague más por una
habitación, si luego el recepcionista que lo atiende al
llegar, el camarero que le sirve la comida, el
dependiente de bar que le sirve una copa o la camarera
que le hace la habitación, no le motivan satisfacción
alguna, o hacen todo cuanto sea necesario para que su
estancia sea lo más desagradable posible.
Y no es que ocurra siempre, pero si eso,
llegase a ocurrir, el problema no es culpa del
empleado que lo hace, sino del Director que lo
consiente y del empresario que lo mantiene al frente
de su empresa, es culpa de la política de contratos de
trabajo temporales, para ocupar puestos fijos de la
empresa, (ver
http://www.turismo20.com/profiles/blogs/la-
necesidad-de-una-buena) en una época en que el gran
problema de las empresas, no es cómo deshacerse de
un mal empleado, si no poder mantener a su servicio a
los buenos, al no darse cuenta de que en determinados
momentos, la fidelidad de sus empleados, es tan
importante o más que la de sus clientes, por cuanto de
aquellos depende la satisfacción y fidelidad de éstos.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 48
Una buena Gestión de Ingresos, implica que
dichos ingresos generen la rentabilidad necesaria para
la buena marcha de la empresa, no siendo suficiente
que el ingreso por habitación disponible y por
habitación ocupada sea más alto, es además necesario
que cubra las mejores expectativas del cliente, que
éste pueda llegar a considerar que lo que ha recibido
justifica lo que paga por ello, y eso necesita la
colaboración e integración en los objetivos
empresariales de todos los integrantes de la plantilla.
No es compatible con una buena Gestión de
Ingresos, una política de personal que no tenga en
consideración la importancia del empleado
(empezando por el director, pasando por los mandos
intermedios y empleados de base para terminar en los
aprendices y botones) en la gestión de la empresa, que
no considere la productividad de cada puesto de
trabajo, y pague a sus empleados los sueldos de
convenio, en lugar de los sueldos que pudieran
corresponderles de acuerdo con su productividad; que
paguen un salario por estar, en lugar de pagarlo por
trabajar.
El salario de convenio, es el mínimo que
obligatoriamente se ha de pagar a los empleados, pero
no existe mandato legal alguno, que impida formular
una política de incentivos que lo mejore de acuerdo a
la productividad real de cada uno de ellos; el problema
radica en que esa posible política de incentivos
requiere pararse a pensar, analizar las formas de
valoración de las prestaciones realizadas por cada
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 49
trabajador, un control exhaustivo y un conocimiento
real de las necesidades de cada departamento y puesto
de trabajo del mismo, que permita optimizar los ratios
de eficiencia de todos y cada uno de los empleados de
la empresa.
Cuando en el “post” anterior, decíamos que
nos habíamos “metido en un campo de minas” al
hablar de respeto, es por la importancia que tal palabra
tiene para el autor de esta obra, al haber visto muchos
puestos de Dirección de Hotel, especialmente en
algunas cadenas hoteleras, en las manos de personas
sin la experiencia suficiente, quizá con mucha ilusión,
pero al que no se permite ningún tipo de iniciativa, ya
que el “Staff” de dicha empresa, en algunos casos
situado a muchos kilómetros de donde se viven los
problemas del día a día, le preparan y organizan todo
el esquema de funcionamiento del hotel: presupuestos,
compras, número de empleados, contratos del
personal, política salarial, comercialización, sistemas
de control, gestión de cobros y pagos, etc., quedando
como prácticamente única actividad con un cierto
nivel de autonomía, la atención al cliente, en caso de
reclamación o queja del mismo, para poner a su
disposición la hoja de reclamaciones, caso de que no
haya sido capaz de convencerle para que no la utilice.
Puede comentar y ver comentarios en el link
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¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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CAPÍTULO 12
¿QUE INFLUENCIA TIENE ELPERSONAL EN
LA GESTIÓN DE INGRESOS O “REVENUE
MANAGEMENT"? “B”
Analicemos la figura del Director de Hotel
¿A dónde queremos llegar? Simplemente a
admitir que un hotel o restaurante, empresas de
servicio donde las haya, y fundamento de la primera
industria de España, además de sus activos materiales,
no siempre bien cuidados y atendidos, dispone de
otros activos EL PERSONAL normalmente mucho
mas descuidados que los anteriores.
En la industria del turismo, el personal es un
activo fundamental, en el que se basa el mayor
porcentaje del éxito o fracaso de la gestión
empresarial, y al hablar de personal, lo hacemos en su
más amplia expresión, no nos referimos solamente al
recepcionista, camarero de restaurante, barman,
camarera de pisos o empleado de mantenimiento y
mandos intermedios, nos referimos también al
personal directivo, incluido el Director del
establecimiento, sea éste asalariado, o sea el propio
empresario ostentando la responsabilidad de la
dirección; ya que una vez asume ésta, se convierte en
el máximo responsable de cuanto ocurre.
Desde el punto de vista de quién esto escribe,
es en la figura del Director donde se concentra la
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 51
mayor responsabilidad de la Gestión de Ingresos
(Revenue Management), por lo que debe disponer de
una formación polivalente, especialmente enfocada a
cubrir las áreas de servicio que más problemas
puedan generar en el día a día del establecimiento, en
esa línea de preparación, recuerdo con nostalgia la
envidia que sentí durante mis años de estancia en
Inglaterra, tras obtener mi diploma de Gerencia
Hotelera en la Escuela Superior de Hostelería en el
año 1963, al ver las prácticas que hacían los
estudiantes de las Escuelas de Hostelería inglesas
como “Training Manager”.
En la formación del Director de Hotel en
nuestro país, quizá por deformación profesional
debida a lo que sentí como importante en mi propia
formación, he echado en falta prácticas de suficiente
entidad en puestos de base, que permitan al Director
saber lo que puede esperar de cada uno de sus
empleados, para que no les pidan imposibles,
actuación bastante común, que mina la confianza del
empleado en la persona que le dirige, dejando de
respetar su figura.
Esa falta de preparación la he sentido con
mayor intensidad en el área de cocina, nunca he
podido entender la existencia de establecimientos
donde el Jefe de Cocina, gane más que el propio
Director, y cuyo departamento parece más un “Reino
de Taifas” dentro del hotel, que un departamento
fundamental del mismo, sujeto a las directrices y
controles derivados de la estrategia de negocio
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 52
decidida por la dirección y aprobada por la propiedad
o el consejo de administración.
Desde mi primera dirección en 1969 hasta mi
jubilación, en todos los hoteles que he dirigido, como
Director Residente, he tenido en el apartamento mi
ropa de cocinero y juego de cuchillos, y en más de
treinta años, solamente he necesitado utilizarlos en
tres ocasiones, para bajarle los “humos” o sustituir
temporalmente (uno a tres días) a un Jefe de Cocina
que olvidaba cual era su posición en el organigrama
del establecimiento.
Dado que un cierto grado de conocimientos
administrativos se dan por sentados en la figura del
Director de Hotel, cuando en gran número de hoteles
es bastante difícil llegar al Director, que cuando hay
un problema o un cliente pide entrevistarse con él, está
reunido o fuera del hotel, y a lo mas que se puede
llegar es a la Secretaria de Dirección o a ser atendido
por el Jefe de Recepción o un Director de Relaciones
Publicas o Atención al Cliente, en establecimientos de
máxima categoría, me pregunto cuál es la razón de
que en España se de tanta importancia al conocimiento
de idiomas, pidiendo para un puesto de dirección,
aparte del castellano, al menos dos idiomas
extranjeros, normalmente inglés y alemán, y me
pregunto ¿Será para que pueda disculparse en el
idioma del cliente, cuando éste pida el libro de
reclamaciones?, cuando en más de un caso, ese trago
amargo queda en manos de un subalterno, ya que el
Director en pocos casos da la cara.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 53
Dado que las relaciones más normales de un
Director de Hotel, las va a establecer con empleados,
proveedores y administración pública (Ayuntamiento,
Turismo, Sanidad, Industria, Hacienda, etc), no
debiera darse más importancia a la capacidad de
organización y control, y a un cierto conocimiento de
la legislación que es de aplicación a su
establecimiento, especialmente en las áreas de
personal, fiscal, turismo, sanidad, industria, etc., que
le permitan iniciar un expediente disciplinario a un
empleado, redactar un pliego de alegaciones o
descargo, ante una denuncia de un cliente o de las
periódicas inspecciones de los distintos organismos de
la administración.
Puede ser bien cierto, que para eso disponga de
servicios externos, pero la experiencia me ha
enseñado, que salvo el caso de necesitar acudir a un
juzgado con abogado y procurador, la mayoría de
casos, especialmente en todo lo concerniente al área
laboral, se pierden como consecuencia de que el
“profesional” al que se encarga la solución del
problema, en la mayoría de casos, no recibe una
información objetiva del responsable del
establecimiento, que le transmite más que hechos,
sentimientos, que dicho profesional normalmente
interpreta de acuerdo con un patrón de conducta,
marcado por la media de lo que le transmiten sus
clientes, y que en pocos casos coincide con la
situación real que deba defender.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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CAPÍTULO 13
SEGUIMOS CON LA DIRECCIÓN
Director Comercial, Director de Ventas,
Director de Relaciones Públicas, Revenue Manager,
Director de Personal, Director de RRHH, Director de
Compras, y cuantos títulos más alrededor de la palabra
Director o en relación con ella, cuanta teoría a su
alrededor, y que poca práctica en la mayoría de casos.
En muchos casos, la palabra Director para
comenzar la titulación de un determinado puesto de
trabajo, es una sutil forma de origen anglosajón de
premiar la labor de un determinado empleado, con un
título en lugar de con un aumento salarial, estimula el
ego de quien recibe el título, y la empresa se ahorra
parte del aumento salarial al que se haría acreedor en
base a la productividad que pueda aportar en esa
posición, por otra parte crea en el trabajador un
sentimiento psicológico de mayor responsabilidad,
todo ello, puede representar innegables beneficios
para la empresa, si no hubiese un “pero”, del que antes
o después se hace consciente el “pagado con esa
titulación” que termina sintiendo que aporta más que
recibe, problema que se agrava con otro factor
psicológico, propio de personas a las que un
determinado título, les hace pensar que han alcanzado
el máximo a que podían aspirar, no sintiendo a partir
de ese momento necesidad de seguir avanzando en su
formación, hechos éstos, que ya no benefician a la
empresa, al convertirse en un handicap para su futuro
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 56
desarrollo, ni al trabajador, que asume una actitud
“pasota” sin preocuparse de forma efectiva de la
gestión de la empresa, ni de su propia carrera
profesional.
Otro gran problema, para la empresa, inherente
a cubrir los puestos de trabajo que hay detrás de esas
titulaciones, es hacerlo con personas tituladas
universitariamente, para Director Comercial, Director
de Compras, Director de Ventas, Revenue Manager,
se busca un licenciado en Económicas o
Empresariales, con conocimientos teóricos aplicables
a cualquier tipo de empresa, pero sin la práctica
necesaria para saber cómo inciden en la compleja
gestión de un hotel o restaurante; para los Directores
de Relaciones Públicas o de atención al cliente y de
Recursos Humanos o de Personal se busca
normalmente un licenciado en psicología, o en
Derecho, Económicas o Empresariales cuando se
refiere al área de personal.
Todo ello suena muy bien, vamos a disponer
de gente con un alto nivel de conocimientos teóricos
al frente de las áreas de comercialización, compras,
ventas, personal, atención al cliente, etc., y de la
práctica, del conocimiento del mercado y del cliente
con el que van a desarrollar su actividad ¿Qué?, ¿A
qué edad ha terminado su carrera? ¿Y los posteriores
“master” que les den esa patina de altamente
preparados?, tantos años, toda una juventud dedicado
a la formación y el estudio, requieren un salario
acorde, es decir ¡¡¡¡alto!!!!, y lógicamente recurrir al
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 57
exterior de nuestro entorno natural, las profesiones
relacionados con la hostelería, con lo que cortamos la
posibilidad de ascenso a nuestros profesionales,
truncando las esperanzas de nuestros “clientes
internos”.
Que mal me suena la expresión anterior,
aunque el término sea “políticamente correcto”,
personalmente me parece mucho más correcto que los
trabajadores de la hostelería, puedan mantener la
esperanza de que su preparación, su dedicación a esta
profesión, podrá abrirles nuevas oportunidades, ya que
de otra manera, vamos a seguir en un imparable
deterioro de la profesionalidad del sector.
En una nueva obra, trataremos de analizar los
principales problemas derivados del nombramiento de
cargos directivos en cadenas de hoteles y
establecimientos hoteleros de titulados universitarios,
sin suficiente experiencia hotelera.
¿Podrán estas obras dar paso a una discusión
sobre el modelo de gestión? ¿Tiene el modelo de
gestión que se discuta influencia en las técnicas de
Gestión de Resultados o Revenue Management”?
Después de tanto escribir de Gestión de Ingresos o
Revenue Management, solo decir que el autor no cree
en tales conceptos, ya que como Director de Hotel, su
única preocupación ha sido la
GESTIÓN DE RESULTADOS
que puedan garantizar la satisfacción de clientes,
empleados y accionistas o propietarios.
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¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
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INDICE DE POSTS
Estando los capítulos de esta obra incluidos
como post, en el blog que el autor tiene publicado en
Hosteltur, vamos a incluir en este índice las
direcciones de esos post, por si algún lector está
interesado en los comentarios que se hayan podido
hacer a los mismos.
Introducción.- 2 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-06-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-i Capítulo I.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-06-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-ii
Capítulo II.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-07-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-iii
Capítulo III.- 2 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-07-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-iv
Capítulo IV.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-07-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-v
Capítulo V.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-08-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-vi
Capítulo VI.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-vii
Capítulo VII.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-viii
Capítulo VIII.- sin comentarios
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 60
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-16-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-ix
Capítulo IX.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-17-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-x
Capítulo X.- 1 comentario http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-17-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xi
Capítulo XI.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-22-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xii
Capítulo XII.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-13-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xiii
Capítulo XIII.- 1 comentario http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-13-necesitan-los-
hoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xiv
El autor considera que puede ser de interés que
con independencia de la lectura de este libro, el lector
pueda abrir cada uno de los capítulos del mismo por
medio de los post publicados en Hosteltur, para que
pueda expresar sus propias ideas o críticas sobre lo
que en ellos se ha escrito, a fin de ampliar la
perspectiva de todos los que lean esta obra, mediante
la discusión constructiva de cada idea, de forma que
podamos ampliar nuestra base de conocimientos,
ampliando el efecto de sinergia que puede ofrecernos
Internet, al ir actualizando el contenido con las
aportaciones de nuevos comentarios, difíciles de
conseguir en el blog, una vez pasada la inmediatez de
su publicación, dada la abundancia de contenidos.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 61
PARA HACERNOS PENSAR
Hay frases de grandes personajes de la historia de la
humanidad que pueden convertirse en constante fuente de
conocimiento, si se piensa un poco en ellas.
En este primer libro de la Colección Gestión Hotelera
me gustaría que pudiéramos pensar sobre algunas frases de
Albert Einstein y de lo que dichas frases me han hecho pensar en
más de una ocasión:
Einstein dijo:
“Desde que los matemáticos invadieron la teoría de la
relatividad, yo mismo no la entiendo más”
Recordando la frase anterior, algunas veces he pensado que:
“Desde que economistas y técnicos de marketing invadieron la
gestión hotelera sustituyendo a los directores de hotel, yo mismo
he dejado de entenderla”
Einstein dijo:
“Solo hay dos cosas infinitas, el Universo y la Estupidez
Humana, pero no estoy muy seguro de la primera, de la segunda
puedes observar cómo nos destruimos solo por demostrar quién
puede más”
Recordando la frase anterior, algunas veces he pensado que:
“Con respecto a la segunda, una demostración más, la podemos
encontrar en la capacidad de más de un empresario y directivo
hotelero y turístico, para arruinarse por no ser capaz de cambiar
de rumbo, aun sabiendo que el que sigue es equivocado”
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 62
Autor: Miguel Angel Campo Seoane
1950-1960.- Inicio profesional en hostelería en
comedor, bar y cocina habiendo alcanzado las
categorías de Maître d’Hotel, Primer Barman,
Encargado de Cafetería y Cocinero en trabajos
desempeñados en Reinosa, Santander, Madrid,
Marbella y Málaga.
1960-1963.- Diploma de Gerencia Hotelera (3ª
promoción de la Escuela Superior de Hostelería y
Turismo de la Casa de Campo de Madrid)
habiendo realizado prácticas de recepción y
conserjería en los Hoteles Fenix, Hilton y Plaza de
Madrid durante los cursos lectivos y como Maìtre
d’Hotel en Marbella y Cocinero en Mallorca
durante las temporadas estivales.
1963-1966.- Perfeccionando inglés y trabajando en
cocina y comedor en Inglaterra e Irlanda.
1966-1967.- Regresa a España trabajando como
administrativo en el Central Accounting Office de
la Base Conjunta de Torrejon de Ardoz, donde se
especializa en los sistemas de control de los clubs
de oficiales y suboficiales, hotel de transeúntes y
servicios de wellfare de la base.
¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 63
1967-1969.- Ingresa en el Programa de Promoción
Profesional Obrera siendo destinado como
Monitor de Recepción y Administración del Hotel
Escuela San Nicolás.
1969-2002.- Director de Hotel, habiendo dirigido
hoteles de tres a cinco estrellas, urbanos,
deportivos de nieve y turísticos de sol y playa en
Orense, Madrid, Huesca, Zaragoza, Tarragona,
Baleares, Canarias, Alicante y Murcia
La Dirección Hotelera la ha simultaneado con:
o La impartición de cursos de formación:
o En colaboración con el Programa de
Promoción Profesional Obrera (antiguo
P.P.O.) en alguno de los hoteles que ha
dirigido.
o En colaboración con la Asociación
Nacional de Directores de Hotel en
Madrid, La Coruña, Bilbao, Pamplona,
Zaragoza y Granada.
o En los C.D.T’s de Benidorm, Denia y
Torrevieja.
o Trabajos de consultoría desarrollados para
distintas empresas en Orense, Madrid,
Cataluña, Alicante, Málaga, Cuba, República
Dominicana y Brasil.
Autor de un gran número de cursos de servicio y
gestión hotelera, habiendo desarrollado
herramientas de control y de gestión
presupuestaria de alta productividad.
Placa EUHT StPOL al Liderazgo Turístico 2010.
¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión?
Colección Gestión Hotelera Página 64
Psinopsis
Si eres Empresario Turístico,
Director de Hotel, Estudiante de
Hostelería o Turismo con ambición de
alcanzar algún día los más altos
puestos en la gestión de alguna
empresa turística, te pueden interesar
las opiniones del autor de esta obra,
que ha visto nacer el fenómeno turístico en España,
viviéndolo durante sesenta años, en sus años de esplendor
y en los de sus intermitentes crisis.
Este libro es el primer tomo de la Colección
Gestión Hotelera en la que las personas interesadas en la
gestión de hoteles o restaurantes van a poder encontrar
obras con cursos y recopilación de artículos escritos por el
autor a lo largo de más de cuarenta años de dedicación a
la dirección de hoteles que ha compaginado con la
formación y consultoría en el ámbito hotelero y de la
restauración.
Parte de los contenidos de la citada colección se pueden encontrar en los blogs del autor en las Comunidades Hosteltur, Directores de Hotel. Invat.tur, WordPress y Turismo 2.0
