Negociacion Falcon

8/18/2019 Negociacion Falcon

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Negociación


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CONTENIDOS

Artiículos preparados por:

Marcos Prats Robles

Socio Falcon Management Partners

Daniel Contreras Tenenbaum


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Editorial

Conflicto Malvinas,

“La Negociación Improbable de Argentina”

Sulfhidrato de Sodio,Construcción de un BATNA

Caso Químico,“La Negociación Imposible”

Acerca de Falcon Partners

Coordinador

Francisco Contreras Alfaro



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Editorial

Aproximadamente el 75% de la estructura de costo de su empresa está de-

terminada por negociaciones de alta visibilidad interna y alta complejidadtécnica. Ya sea que se trate de proveedores estratégicos, sindicatos, elgobierno, un proveedor monopólico, o proyectos de alto nivel de inversión.Enfrentar estos procesos sin una estrategia de negociación clara y una me-todología rigurosa, es dejar el destino de su empresa al azar. En este repor-te semestral hemos querido describir nuestra experiencia en este tipo denegociaciones y la forma de aplicar las diversas estrategias de negociaciónque la industria académica ha desarrollado. De esta manera, deseamos con-tribuir con material útil para sus futuros desafíos de negociación.

Es muy probable que hoy usted negociaráalgo. Tendrá que negociar con un provee-dor de insumo o servicio estratégico para suempresa, o con un cliente importante que se re-siste a decir “Si, Acepto”, o con un miembro desu equipo que no comparte su visión de “cómoy cuándo” hacer las cosas, o con un jefe que nocoparte las prioridades que usted cree se debenprivilegiar en la organización. Es muy probableque además, usted tendrá que negociar con su

pareja, sus hijos, amigos, padres, etc.

Sin darnos cuenta, pasamos gran partedel día negociando. Sin embargo, casi todoslos estudios centrados en Prácticas de Nego-ciación muestran que la mayoría de las vecesno abordamos el proceso de negociación demanera estructurada y metodológica. Y lo quees peor, la mayoría de las veces, todos pensa-mos que lo hacemos muy bien. De hecho, lafrase más recurrente en esta materia suele ser“Soy un excelente negociador, siempre obten-

go lo que deseo de los proveedores”. La mayo-ría de los ejecutivos con los que nos ha tocadotrabajar en nuestra práctica, suelen pensar queun buen negociador es el que no cede nada yobtiene todo lo que desea. Nosotros en Falcon,creemos que un buen negociador es el que, ce-diendo las cosas correctas, es capaz de cerraracuerdos que son estables en el tiempo y en elque todos se sienten ganadores. De hecho en

Falcon creemos rmemente en la expresión “Sino quieres ceder en nada, necesitas un aboga-do no un negociador”.

En este reporte nos enfocaremos enaquellas negociaciones que se deben clasi-car como Estratégicas y las describiremos encuanto a los mecanismos de abordajes queaplicamos y las estrategias y tácticas desple-gadas. Adicionalmente, tomaremos algunos

casos que han llegado a la opinión pública ylos analizaremos desde el punto de vista de laanatomía de la negociación según lo aborda-ríamos nosotros en Falcon.


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Una negociación debería ser conside-rada estratégica si cumple con alguna de lassiguientes condiciones:

• Impacto: Es de alto impacto nanciero enel estado de resultados de la empresa (p.e:como % de la estructura de costos).

• Extensión: La materia negociada “afecta” amucha gente o a gente muy importante parala marcha del negocio.

• Complejidad: Hay muchas variables en lanegociación, o hay muchos “jugadores” ex-ternos (distintos de las partes que negocian)que pueden inuir en el resultado de la nego-ciación.

• Poder: El balance de poder está muy inclina-

da a una de las partes (p.e: negociación conproveedor monopólico o con un mercado encolusión o con un sindicato de profesionalesaltamente especializados).

• Ley: El marco regulatorio bajo en el cual seenmarca la negociación es complejo.

• Política: La variable “política” es clave en elresultado de la negociación.

• Relación: La relación entre las partes estádeteriorada y es muy importante para el futu-

ro del negocio.

• Ramicación: El resultado de la negocia-ción puede afectar en otros frentes críticosy que no están relacionados con la materianegociada (p.e: Negociación de precio conun cliente que puede afectar la situación enotros clientes, negociación con proveedorestratégico que pueda “gatillar” la respuestade un competidor).

Cada vez que enfrentemos una nego-ciación debemos preguntarnos si alguno (otodos) estos elementos están presentes. Sies así, usted está enfrentando una Negocia-ción Estratégica y en ese caso, la mejor ma-nera de mitigar el riesgo de fracaso es tenerun abordaje metodológico que sea rigurosoy “a prueba de balas”. Para esto, hay tresclaves de éxito: Preparación, Preparación,Preparación.

En nuestra práctica de AbastecimientoEstratégico nos ha tocado negociar de todo yen todos los ámbitos e industrias imaginables.Para ilustrar y enfatizar la caracterización de“Estratégica”, los siguientes son ejemplos denegociaciones en las que hemos participado yque consideramos “Estratégicas” en el sentidodescrito en este documento.

• Servicio de mantenimiento de trenes paraempresa ferroviaria.

• Compra de químico de especialidad para lafabricación de materiales de la construcción.

• Servicio de transmisión satelital para canalde televisión.

• Joint Venture para la fabricación de Sulfhidra-to de Sodio entre compañía minera y opera-dor de distribución y logística de químicos.

• Proyecto de construcción de planta de gene-ración eléctrica para compañía minera.

En las futuras ediciones de este reportedescribiremos cada una de estas negociacio-nes, sus ramicaciones, dicultades y resulta-dos, siempre basados en números y detallesilustrativos con el objeto de respetar la con-dencialidad acordada con los clientes que noscontrataron para apoyar en esos procesos.

Con este esfuerzo, esperamos poder co-laborar a establecer un mejor abordaje a este tipode negociaciones que facilite el logro de acuerdosy mejore la base de conanza entre las partes

No estratégica

EstratégicaEvaluación Interna de cada frente


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Conicto Malvinas,“La Negociación Improbable de Argentina”

La importancia de la credibilidad, la disposición a actuar y el correctomapeo de los Stakeholders en una negociación

Situación

Las Islas Falklands (Malvinas) son un archi-piélago de varias centenas de islas. Conpoblación mayoritariamente inglesa y bajo con-trol británico desde 1833.

Por un lado, Argentina aspira a tenersoberanía sobre el archipiélago. Dicha aspira-

ción se basa en intereses Geopolíticos y Eco-nómicos. Los Geopolíticos tienen que ver conel control del tráco marítimo en el AtlánticoSur, la cercanía con el territorio antártico de-nominado “Argentino” (también en disputa conInglaterra) y la cercanía con las islas del canalBeagle (centro de la disputa y “cuasi” guerracon Chile en 1978). Los intereses económicostienen que ver con la pesca y con los potencia-les yacimientos de crudo que existirían en laplataforma continental de las Islas.

Por otro lado, Inglaterra tiene control so-berano sobre las islas desde 1833, siendo és-tas parte de las alrededor de quince ”colonias”que aún posee el Reino Unido en el mundo. Apesar de que Inglaterra nunca ha consideradolas Falklands como un territorio de importancia,el Gobierno Inglés no dudó en enviar contin-gente para enfrentar el conicto armado que

Argentina inició en diciembre de 1982, y que lecostó a Inglaterra 265 vidas, unas 14 naves yalrededor de 4.300 millones de dólares.

Mapa del Poder En cualquier negociación, la primera tareaque el equipo negociador debe realizar es elmapeo del poder relativo de cada parte (en re-lación a la otra). En el ámbito de las naciones,se podría resumir el mapa de poder en tres frentes (la triada del poder); El Poder Político, El Poder Económico y el Poder Militar.

En el frente político, un país tiene máspoder cuando tiene una buena reputación, tienecapacidad de inuencia en los organismos mul-tilaterales, concita intereses de otras naciones uorganismos, es creíble. Tiene poder económicocuando su riqueza le permite satisfacer interesespropios y ajenos, cuando su escala le permitenegociar mejores condiciones económicas en losbalances comerciales con otras naciones. Y nal-mente, una nación tiene más poder militar cuan-do sus ejércitos pueden ejecutar acciones conmayor intensidad, con mayor cobertura y durantemayor tiempo que otras naciones.

En este caso, el mapa del poder revelaque la balanza está inclinada fuertemente, enlos tres frentes, a favor de Inglaterra.

De esta manera, el principal damni-cado en el mapa del poder es Argentina. Suejército, en comparación a Inglaterra, es más

débil (no es necesario abundar en esto), sueconomía es poco relacionada con Inglaterra(e.d: poca capacidad de inuir en la vida de losIngleses) y es más débil que la de Inglaterra(tampoco parece ser necesario abundar eneste punto).

Militar

PolíticoEconómicoPoder Relativo Inglaterra

Poder Relativo Argentina


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En el frente político Argentina tampocosale bien parada (relativa a Inglaterra). Si resu-mimos los Stakeholders con los que Argentinase relaciona en Internos (ciudadanos) y Exter -nos (el resto del mundo) podemos comprenderpor qué Argentina simplemente no tiene cre-

dibilidad como contraparte negociadora. Casisistemáticamente ha violado la mayoría de losacuerdos que a suscrito tanto en materia denegocios o deuda soberana con la comunidadinternacional, como en el plano scal con lospropios ciudadanos argentinos.

Sobran lo ejemplos de mala reputaciónen el tratamiento a su pueblo; cuando el 2008necesitaba dinero, simplemente estatizó laspensiones de todos los argentinos. Hace días,este año, impuso trabas a sus ciudadanos para

el retiro de dólares por cajeros automáticosdesde el extranjero. En el 2001 impuso un “co-rralito” que restringía la disposición de dineroen efectivo de los ciudadanos. Y bueno, sumay sigue. En este escenario, no sería sorpresaque en las Malvinas nadie quiera ser argentinoy todos preeran ser ingléses.

Por otro lado, en el plano Externo, nose puede olvidar el incumplimiento de Argenti-na de los acuerdos de entrega de gas naturala Chile (lo que derivó en una crisis energética

en Chile) ni el default de la deuda el 2001 (sinmediar ningún interés por ajustes internos quepodrían haber hecho innecesario el default ) nilas volátiles trabas a inversionistas extranjerospara sacar sus utilidades del país, o la recienteamenaza a YPF de estatizar la compañía. Enn, no es fácil trabajar ni negociar con Argen-tina, por esa razón su poder político es débily, en consecuencia, le es difícil aunar aliadoscomprometidos con su causa.

Así las cosas, se podría resumir la con-ducta Argentina (como nación, no como pueblode respetables ciudadanos) en materia de ne-gociación, como lo que los economistas llamanDilema del Prisionero. En este modelo, los ju-gadores (negociadores) siempre enfrentan el

juego como una interacción única y denitivay, por lo tanto, la estrategia dominante es ha-cer trampa (no respetar acuerdos), apostandoa que la memoria es frágil o la necesidad futura

del resto de los jugadores los obligará a nego-ciar nuevamente con ellos.

Inglaterra, por el contrario, más allá de siuno está de acuerdo o no con sus acciones (o lasmotivaciones “éticas” de las mismas), tiene máscredibilidad. Lo concreto es que Inglaterra tienemayor inuencia en los foros Internacionales que

Argentina y es capaz de aunar más intereses denaciones más relevantes que Argentina y, en ge-neral, tiene mejor reputación que Argentina enlos foros internacionales en los que participa.

Ojo que aquí hablamos de Argentinacomo nación y no necesariamente de los ar-gentinos como pueblo. De la misma manera,hablamos de Inglaterra y no necesariamentede los ingleses.

Anatomía de

la Negociación

La AperturaReconocidos estos hechos objetivos, el equiponegociador de Argentina debería enfocarse enpotenciar su frente más desarrollado. Descon-tado el Militar y Económico, le queda sólo elPolítico, en el cual ya vimos que es más débilque Inglaterra, pero de los tres es el más fuertea su disposición.

Enfrentada a esta realidad, el equipo ne-gociador argentino tenía dos opciones; 1) Articu-lar el desarrollo como una negociación bilateral, o2) Articularla como un “conicto” o “controversia”

La opción 1, “Negociación” suponeque tienes algún poder o moneda de cam-

bio para ofrecer de manera que la otra par-te esté inclinada (o forzada) a aceptar lainvitación a negociar. El problema es que Argentina no tiene ni el poder ni una mo-neda de cambio. Por lo tanto, la única op-ción es articular el desarrollo como “Con-troversia” o “Conicto”.


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De esta manera, presentando el procesocomo una “Controversia” se puede subir a más

jugadores a la mesa (organismos multilaterales,otras naciones regionales, etc) y se puede ape-lar a situaciones históricas o de “jurisprudencia”internacional que pudiera ser favorable a la po-

sición argentina. Además, una vez presentado elproceso como una “controversia”, es muy difícilque los Organismos Multilaterales se auto-can-celen de participar, ya que esos organismos y losindividuos que los forman, deben su existencia(sus sueldos, estilos de vida, cocktails, cenasanuales, viajes en primera clase, estadía en ho-teles cinco estrellas, etc) a este tipo de eventos.De esta manera, laONU,OEA, Corte Internacionalde la Haya, etc, etc, etc, siempre estarán deseo-sas de ser invitados a reconocer la existencia dela controversia y ofrecer sus buenos ocios (más

viajes y estadía) para resolver la disputa.

Así las cosas, en una movida táctica-mente exitosa, Argentina ha articulado su po-sición inicial como una “controversia”. Ha su-mado al mapa de actores a países de la región(Chile, Mercosur, etc) y a Organismos Multila-terales (La ONU se ofreció como mediador).

La Fase Posicional

A la fecha de edición de este estudio, la ne- gociación está en una fase inicial, la quellamamos fase posicional, en la que ambas partes se concentran sólo en sus respectivas Posiciones (y no en los Intereses) y hacendeclaraciones altisonantes y políticamentecorrectas para sus respectiva audiencias in-ternas.

La audiencia Interna de Argentina estáinteresada en escuchar “Soberanía o nada”.Eso apela al orgullo nacional, da votos políti-

cos y deende la posición de las cerca de 700vidas que Argentina perdió en la guerra de LasMalvinas

La audiencia de Inglaterra está intere-sada en escuchar “Territorio inglés no se en-trega”. Eso apela también al orgullo nacional,deende la posición de las casi 300 vidas In-glesas perdidas en la guerra, castiga la acciónimprudente de un país austral en su osadía de

invadir territorio inglés y no sienta un preceden-te peligroso para el resto de las “colonias” In-glesas que aún existen en el mundo.

El Desarrollo

Para Inglaterra, la mejor alternativa a un acuer -do negociado es el Status Quo. Inglaterra pue-de vivir con este conicto sin problemas, nonecesita hacer nada, salvo señalizar su com-promiso con Falklands. Este compromiso seseñaliza por la vía del envío de ota naval (conel mismo príncipe heredero como tripulante),potenciando y nanciando prospecciones decrudo, haciendo declaraciones altisonantesdifíciles de retirar después.

Argentina por el contrario, es el esla-bón más débil en este conicto. No tiene al-ternativa, tiene que negociar y ceder en algosu posición inicial. En el mundo empresarial,si no deseas negociar (ceder), necesitas unbuen abogado. En el mundo de la soberaníaterritorial, si no deseas negociar (ceder), ne-cesitas un buen ejército. Por lo tanto, Argen-tina tiene que ceder, mientras que Inglaterra

puede darse el lujo de sostener el Status Quo.

En cuanto a la estrategia que siga Ar-gentina, no puede olvidar que para Inglaterra,este es un juego extendido, ya que adicional-mente a este reclamo, Inglaterra está enfren-tando en estos días una controversia similarcon España, esta vez por la soberanía de Gi-braltar. Es decir, Argentina tiene que compren-

¿Malvinas?

¿Falkland?

¿Malvinas?

¿Falkland?


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der, e incorporar en su estrategia, que lo quesea que ocurra en la negociación por Malvi-nas, le va a pegar a Inglaterra en el procesopor Gibraltar. Argentina debería buscar formasde a) Utilizar esto a su favor o b) Asegurarseque ayuda a Inglaterra a que lo que se haga

en Malvinas no tenga efectos en Gibraltar. Enresumen, en toda negociación “TU problemaes MI problema” y tengo que ayudar a la otraparte a solucionarlo para facilitar un “SI, de

Acuerdo”. Por ahora, Argentina ha fallado enreconocer este frente: probablemente, porquetodavía está atrapada en sus “Posiciones” yno en los “Intereses”

Mapeo de

StakeholdersEn esta negociación hay tres Stakeholders re-levantes; Argentina, Inglaterra y los Habitan-tes de Malvinas.

No importa el apoyo de otros paísesu organismos multilaterales (hasta ahoramás efectista que efectiva) que logre aunar Argentina. Al fnal del día, todos están subor -dinados al principio de Autodeterminaciónde los Pueblos.

Es decir, es poco lo que Inglaterra o Argentina o la ONU pueden hacer si el pueblode Malvinas preere una alternativa. Hoy, esaopción parece ser bastante clara. El Pueblo deMalvinas preere ser inglés.

Argentina también ha fracasado en re-conocer este hecho y no ha hecho sucientesesfuerzos para ganarse al único aliado quele puede permitir obtener la soberanía de lasIslas. Argentina tiene que “negociar” primerocon los habitantes de Malvinas y luego con In-

glaterra, pero partió al revés.

En una negociación, en este caso entre Argentina y los habitantes de Malvinas, la conan-za entre las partes es vital para facilitar un acuer-do. Esto no es sólo una necesidad “ética” sino quetambién, y fundamentalmente, es una necesidad“práctica”. Las partes necesitan tener la tranquili-dad de que los acuerdos se van a respetar y queel “contrato” nal será estable en el tiempo. El pro-blema para Argentina es que, como dijimos ante-riormente, simplemente NO es creíble y nadie le

asegura a los isleños que lo que sea que Argenti-na les prometa, se mantendrá en el tiempo.

ProyecciónCreemos que el único camino viable para Argen-tina en esta “negociación” es lograr un acuerdobilateral con Inglaterra que le permita a Argentinaun sintético de soberanía, explotar los recursosconjuntamente, reconstruir reputación, ganar enel proceso la conanza de los isleños, mejorarsustancialmente sus condiciones de vida y con

el tiempo, asegurarse que los mismos isleñossolicitan la soberanía argentina. El problema deeste camino es que es largo y abarcaría múltiplesperíodos presidenciales y, por lo tanto, no sirvepara ganar votos para las próximas elecciones


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Elementos Claves de la Negociación

• Mapeo de Stakeholders

Argentina ha hecho un esfuerzo por invitar (involucrar) a otros actores a este proceso.Países de la región y organismos multilaterales. Esto con el objeto de potenciar elúnico frente en el que tiene algo que potenciar, El Político.

Inglaterra, cuenta con el mejor aliado de todos en este tipo de controversia, elpueblo de Falklands. Si el propio pueblo desea la soberanía inglesa, hay poco que

Argentina o la ONU pueda hacer para revertir la situación actual.

• Credibilidad (Historia y acciones dentro de la negociación)

Argentina tiene poca credibilidad para alinear al pueblo de Falklands en el interés de

soberanía. Asimismo, no tiene muy buena reputación para subir a su carro a los paísesrelevantes de la región (p.e: Chile) por lo que el apoyo de esos países es más bien deltipo “Nobleza Obliga”.

Inglaterra se hace más creíble en su compromiso con Falklands al enviar un bu-que de armada tripulado por el mismo príncipe heredero. Con esto señalizó que iráhasta las últimas consecuencia para defender el territorio.


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Sulfhidrato de Sodio,Construcción de un BATNA

Un cliente con varias faenas mineras de cobre nos dio el mandato de in-tentar comprimir su gasto en Sulfhidrato de Sodio (NaSH). Este químicose utiliza en la separación del cobre y el molibdeno, en años recientesse había producido un fuerte alza en el precio del molibdeno y todos losproductores mineros competían por el abastecimiento conable y a preciorazonable de NaSH.

El mercado de oferta de Sulhidrato de Sodio(NaSH) en Chile es pequeño en relación ala demanda existente en las operaciones mine-ras. Esto resultaba en que frente a sucesivaslicitaciones de suministro, las ofertas de losdistintos (y pocos) proveedores llegaban conprecios idénticos o simplemente llegaba unasola oferta para cada licitación. En la prácticalos proveedores se habían dividido el mercado,cuoteándose la demanda de los distintos clien-tes. Por supuesto lo anterior se traducía en nu-las posibilidades de bajar los precios. Al revés,los productores de NaSH forzaban a nuestrocliente y otras empresas mineras de cobre, arenovar anticipadamente los contratos con al-zas de precio signicativas, con la amenaza deque no podían garantizar el suministro futuro.La industria de producción de NaSH se habíaido consolidando a través de adquisiciones deplantas de jugadores pequeños, reduciendo elnúmero de participantes, aumentando el nivelde “coordinación” de los distintos productores,que eran cada día menos, y controlaba ecien-temente la capacidad ociosa y los insumospara su producción.

Sostuvimos algunas conversacionescon productores de NaSH para entender mejoresta dinámica y nos encontramos con posturasdisplicentes, hostiles y arrogantes, conductas tí-picas asociadas a una industria “monopolítica”.

No había alternativa, y por lo mismo,la teníamos que construir. ¿Como podíamosabastecernos de NaSH sin comprarlo?Fabricándolo.

Nos dimos a la tarea de entender lastecnologías de producción disponible, los insu-

mos para la fabricación (azufre y soda), even-tuales socios para la operación de la planta y lalogística de insumos y producto nal involucra-das. Por supuesto nuestro cliente no tenía ni elinterés ni el conocimiento de convertirse en unproductor de NaSH, pero sí estaba dispuestoa poner su demanda como base para el casode negocios de la planta, y por su tamaño, laescala mínima de producción estaba cubier-ta con su consumo. Convencimos a nuestrocliente de que este era el único camino viablee iniciamos las conversaciones que nalmentese articularon en un memorandum de entendi-miento (MOU) tripartito: nuestro cliente compro-metería su demanda de NaSH y sería socio delproyecto, un productor químico local construi-ría y operaría la planta, gestionaría la logísticay compraría la soda, y una renería pondría adisposición sus corrientes ácidas para extraerel azufre, entregaría en comodato un espaciopara la construcción de la planta en sus terre-nos y aportaría los utilities y servicios de apoyoa la planta de NaSH. La construcción llevaría

un tiempo y los contratos actuales venceríanantes de que la producción de la nueva plan-ta estuviera disponible, convencimos a nues-tro cliente de no entrar en nuevos contratos demayor plazo y pagar aún más caro por el NaSHfuera de contrato que se consumiría duranteeste período de transición.

Esta acción aparentemente irracional,decidir no renovar un contrato por más plazo,


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y pagar más caro por este consumo de transi-ción fuera de contrato, llamó mucho la atenciónde los proveedores incumbentes, siendo pocos

jugadores y bien contactados, también se ente-raron de la rma del MOU. La dinámica históricaentre los proveedores y nuestro cliente se ha-

bía quebrado. Nuestro cliente había ejecutadoacciones concretas, tenía un MOU en la manopara la construcción de una planta, no se ha-bía amarrado renovando los contratos actualesy tenía un tercero (Falcon) representándolo enestas gestiones.

Teníamos un BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) en toda su forma, uncurso de acción alternativo, con la voluntadde nuestro cliente de ejecutarlo.

Nuestro cliente se había retirado de lamesa de negociación porque su alternativa eramejor, además había cambiado los discursos eiteraciones comerciales con los productores poracciones fuera de la mesa de negociación. Laplanta en cuestión, hecho el caso de negocio,entregaba un 43% de ahorro respecto de losprecios de mercado, en línea con la supuestarenta monopólica que suponíamos existía en laindustria.

Finalmente la planta no se construyó,se hizo una negociación comercial que im-plicó descuentos de entre un 30 a un 36%,con los mismos proveedores históricos, inclu-so negociamos la devolución del sobrepre-cio pagado durante el período de transición

a nuestro cliente Por supuesto, sin la plantapropia, habría sido imposible conseguir estosdescuentos. Los provedores monopólicos, ynos toca enfrentarlos con cierta frecuencia,son muy activos en la protección de su fran-quicia, nadie quiere perder un 43% de margeno peor, una estructura de industria protegida,los monopólios no son sensibles al discurso oa los parlamentos, sólo responden a accionesconcretas sobretodo cuando son amenazas asu franquicia.

Es imperioso contar con unBATNA en cual-quier caso de negociación, pero por sobretodo cuando el poder es tan desbalanceadocomo en este caso.

El B ATNA debe construirse no solo concreatividad sino con la disposición absoluta aejecutarlo, no puede ser la construcción de unhistoria para bluffear . Cada negociación queejecutamos en Falcon, pasa por la discusión delB ATNA, cuando no hay uno hay que fabricarlo


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• BATNA Para el éxito de cualquier negociación, es necesario contar con un B ATNA (Best Alter-

native to a Negociated Agreement), si no existe hay que construirlo.

El objetivo es siempre mejorar nuestro B ATNA. El B ATNA debe ser realista, creíble yrealizable.

• Alinear a los involucrados en la negociación: Alinear a los involucrados en la negociación: Un elemento clave al momento de sen-

tarse a la mesa de negociación, es generar una estrategia y alinearse en torno a ella,la credibilidad es fundamental para el resultado de una negociación, cada miembrodel equipo debe tener claro su rol, ese rol no es producto de la casualidad sino de lapreparación.

• Sustentabilidad de la Solución: Para que una solución sea duradera en el tiempo es clave entender también a nuestra

contraparte y sus incentivos. Estos incentivos mantendrán la estabilidad del acuerdonegociado o de otra forma el nuevo trato envejecerá mal.


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Caso Químico,“La Negociación Imposible”

La negociación “monopólica” y “multi-variable”. La importancia de lasacciones versus las amenazas.

Situación

Una empresa de fabricación de productospara la construcción (La Empresa) con ope-raciones en varios países de Latinoamérica,tiene un proveedor “estratégico” (El Proveedor)que le provee un insumo químico (El Químico).Este químico representa cerca del 45% de la es-

tructura de costos en la fabricación de los pro-ductos de La Empresa y un desembolso anualsuperior a los US$ 40 millones. Históricamente,La Empresa tenía internalizada la fabricación deeste químico, sin embargo, hace 10 años deci-dió externalizar esta parte del proceso y venderla operación de fabricación de El Químico. ElProveedor, que nalmente compró esta planta,es un jugador global (base en EEUU y fábricasde químicos en varios países de Europa, Asiay Latinoamérica). El contrato de Compra/Ventade la planta y Provisión del Químico es un ins-

trumento legal que establece un monto de ventade la planta de MMUS$ 20 y un plazo jo de 20años para el abastecimiento del Químico.

Asimismo, el contrato establece unaprovisión de revisión de precio, identicada enel contrato como “Cláusula de Competitividad”.Esta provisión le da el derecho a la Empresaa obtener siempre del Proveedor el mejor pre-cio por el Químico, asegurándose que ningúncompetidor compra el Químico a un precio in-ferior al que paga la Empresa.

En cuanto a la planta de fabricación deEl Químico (propiedad de El Proveedor), ésta seencuentra físicamente unida, mediante una ca-ñería, a la planta de La Empresa. Esto facilita elabastecimiento del Químico, ya que la logísticade transporte diculta la viabilidad económicade comprar el químico en otra planta. Esta di-cultad logística es una barrera para que La Em-presa compre el químico desde otro Proveedor.

Al momento de la negociación, estamos enel año 10 (justo en la mitad del período) yen medio de la crisis “Sub-Prime” lo queha resultado en una baja sustancial en lademanda de los productos que la Empre-sa vende al mercado de la construcciónen Latino América y Estados Unidos. Estoha impactado negativamente la rentabili-

dad de la Empresa y, por lo tanto, requiereque el Proveedor baje el precio del químico para viabilizar la operación.

Para intentar lograr este objetivo, LaEmpresa se ha contactado con El Proveedoren repetidas oportunidades solicitando la bajadel precio. Desde la primera comunicación hantranscurrido cerca de 24 meses, sin embargo,las conversaciones no han avanzado en ningu-na dirección y, al momento de iniciar esta nego-ciación, están en un punto muerto.


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Mapa del PoderDesde la óptica de La Empresa, todo el poderestá en el lado del Proveedor, ya que tiene unaplanta que está físicamente unida a la plantade La Empresa (ventajas logísticas) y tiene un

contrato de abastecimiento a plazo jo por lospróximos 10 años (ventaja legal). Lo anterior,hace difícil que La Empresa busque comprar elQuímico a otro proveedor.

El Proveedor comparte esta visión y,por lo tanto, se encuentra en una posición en laque “Hacer Nada” es la estrategia dominante.

Una confrmación de este desbalance de poder son las acciones (o la falta de las mis-mas) que la Empresa ha ejecutado desdeque manifestó su requerimiento por prime-ra vez (un año antes de esta negociación).

Todas sus acciones se limitaron a unaserie de cartas al proveedor indicando el re-querimiento de rebajar el precio y una ame-naza de “tomar acciones” si esa rebaja no sematerializaba. Sin embargo, nunca detalló lanaturaleza de esas “acciones” y nunca ejecu-tó ninguna que pudiera ser interpretada comoamenazante. Esta pasividad tenía su base enque la Empresa no quería perturbar el suminis-tro del Químico que era clave para la continui-dad de producción.

Desde nuestra óptica sin embargo, no sehabía analizado el mapa de poder correctamen-te. O para ser más preciso, “completamente”.En nuestra experiencia en negociación, existenmúltiples formas de ejercer poder frente a la “otraparte”. Al nal del día, uno tiene más poder en lamedida que puede “forzar” a otros a hacer lo queuno quiere que hagan (p.e: bajar el precio). Sinuno analiza esta situación de manera más “com-pleta” nos damos cuenta de que podíamos dividir

nuestras “fuentes” de poder en cinco:

Reputación: La Empresa tiene muybuena reputación en Chile (donde se enmar -caba la negociación). Excelentes relacionescon la comunidad y autoridades, ya que operaen un sector altamente sensible desde el pun-to de vista social y ambiental. Por el contra-rio, el Proveedor es un jugador multinacional

muy poco conocido en el contexto Chileno. Adicionalmente, el equipo de gestión local delProveedor es evaluado principalmente por lamarcha de la única operación importante deeste conglomerado en Chile. Es decir, si fallala relación con La Empresa en Chile, falla la

operación del Proveedor en Chile y eso le pegamuy fuerte a la reputación del equipo de ges-tión local del Proveedor.

Por otro lado, la opinión pública chilena,por un problema de tamaño, es muy sensible asituaciones de abuso de Proveedor dominante.Sobretodo tratándose de un gigante multina-cional “abusando” de una Empresa local.

En denitiva, la mala prensa era algoque el Proveedor temía y tenía todo que perder.

Legitimación: Al revisar con detalle elprecio del Químico y todos sus componentes(muchos de ellos commodities como el meta-nol) nos dimos cuenta de que se podía hacerun caso de “precio en exceso de la realidad demercado”. Adicionalmente, al revisar con deta-lle la historia de administración del contrato, nosencontramos con varios incumplimientos en elfrente de “Desarrollo Tecnológico” que podríahaber resultado en un Químico de mejor rendi-miento y más cercano a las características dela competencia local. De hecho, esta capacidad

de Investigación y Desarrollo del Proveedor fuela única razón por la que se decidió externalizarla fabricación de este Químico diez años atrás.

Internalización (MAAN): Al analizar larealidad de operación de la empresa en terre-no, nos percatamos que de había una super-cie extensa sin utilizar, sobre la cual era factibleinstalar una planta interna de fabricación delQuímico. No hay que olvidar que la Empresa yahabía sido dueña de la planta de fabricación delQuímico, por lo tanto la “amenaza” de internali-

zar era creíble, sobretodo, considerando que larazón fundamental de externalización (I+D) nose había materializado en diez años. La Interna-lización, por lo tanto, era la Mejor Alternativa aun Acuerdo Negociado para la Empresa (M AAN o B ATNA por sus siglas en Inglés).

Necesidad Mutua: Además de La Empre-sa, sólo hay una compañía adicional que fabrica


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los productos que requieren del Químico. Actual-mente, ese competidor de la Empresa le comprael Químico a otro Proveedor. Esto signica que sila Empresa decidiera internalizar la fabricación delQuímico, el Proveedor tendría muy limitadas op-ciones de vender su producto. Además, el efecto

de la internalización no sólo se vería en la limitadademanda, sino también en el precio de mercadodel Químico, ya que existiría “exceso de capaci-dad instalada” lo que empujaría el precio aún másbajo. Para la Empresa, esto no era un mal pros-pecto, ya que el horizonte de evaluación de pro-yectos es mucho más largo que el del Proveedor.

Compromiso: Suena contra-intuitivo,pero a veces “Quemar las Naves” (e.d: eliminarla posibilidad de “volver atrás”) otorga mucho po-der. Un ejemplo de esto es cuando el presidentede un sindicato hace promesas a sus bases. Estan “caro” retroceder de esas promesas, que sudiscurso a la Administración es “No puedo cederen esto” y fuerza la evolución de la negociación.

En este caso, se necesitaba de algo simi-lar. Un sintético de “compromiso” de la adminis-tración de la Empresa que fuera interpretado porel Proveedor como “Promesas a los accionistas”o “Camino sin vuelta atrás”. Ejemplos de aquellopueden ser: Contratar un asesor externo y otor -garle plenos poderes (y así salirse de la negocia-ción) o ingresar un Estudio de Impacto Ambientalpara la construcción de una planta de fabricacióndel Químico sin previo aviso al proveedor, o de-tener las negociaciones de precio y mandar a losHead Quarters enEEUU una oferta espontánea porla compra (re-compra en este caso) de la planta enChile, todo sin el conocimiento del equipo local delProveedor. Es probable que ante el prospecto deperder el trabajo (por cambio de dueño si la plantase vende) el equipo de gestión del proveedor enChile haga una acción “preventiva” a la compra,bajando el precio del Químico, haciendo menos

atractiva (o necesaria) la venta de la planta. Todo lo anterior, resulta en que am-bos (El Proveedor y Empresa) se necesitanmutuamente y, por lo tanto, tienen una capacidad equivalente de hacerse daño o agre- garse valor. Esto niveló completamente la vi-sión del “Poder” de la Empresa y le generó laconfanza para iniciar la negociación.

Anatomía de la

NegociaciónLa AperturaDada la historia de intercambio de cartas entrela Empresa y el Proveedor, la acción que inicia-ría esta nueva etapa en la negociación debíaser una acción “enfática” que comunicara unnivel de compromiso sin “vuelta atrás”. Paralograr este objetivo comunicacional se hizo losiguiente:

1.Se decidió dar plenos poderes en esta ma-teria a un asesor externo (Falcon) y así secomunicó al Proveedor.

2.Se involucró, esta vez de manera extraordi-naria, al CEO de la empresa Proveedor enEEUU que estaba en desconocimiento de laevolución de la situación en Chile.

3.En carta separada (a ambos personeros) seenumeró la diferencia de precio con bench-mark Falcon y el detalle de incumplimientosde Contrato que acumulaba el Proveedor en

materia de Desarrollo Tecnológico.

4. En ninguna de las dos cartas se solicitó nada.Esto con el objeto de “comunicar” el n de ladinámica anterior y el comienzo de una nue-va etapa, conducente al termino anticipadodel contrato. Es decir, se estaba articulandola dinámica como un “conicto” y no comouna “negociación”.

REPUTACIÓN: 100

LEGIMITACIÓN: 60 INTERNALIZACIÓN: 80

NECESIDAD MUTUA: 100 COMPROMISO: 80


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5. Se envió, de manera informal esta vez, unasolicitud de información con el objeto deelaborar una propuesta de re-compra de laplanta al Proveedor.

6. El contrato vigente daba exclusividad al Pro-veedor para la venta del Químico, pero esta-blecía que si la Empresa deseaba comprarun Químico “distinto”, podría comprar desdecualquier proveedor. El contrato no estable-cía la denición de “distinto”, por lo tanto secomunicó al Proveedor, que le Empresa co-menzaría la búsqueda (y licitación) del desa-rrollo y compra de un Químico “distinto” aun-que fuera utilizado para los mismo nes. Enel mundo de la Química, “distinto” puede sersólo un tema de formulación menor.

Estas acciones, generaron un cambioen el balance de poder y una inclinación delProveedor a sentarse a negociar la rebaja deprecio para “apagar” todo el ruido que se esta-ba generando.

La Fase PosicionalUna vez establecida la capacidad operativa yeconómica de construir la planta para la fabrica-ción interna del químico y aprobada la decisión

de producción interna por parte de nuestro clien-te, se estableció de manera denitiva el B ATNA y la disposición a ejecutarlo en caso de que lasnegociaciones no prosperaran, se conguró unescenario más favorable para la negociación y,en consecuencia, se inició la fase “posicional” delproceso.

En esta fase, nos concentramos en ela-borar el caso económico y logístico para los com-ponentes de la fórmula de precio del Químico (lamayoría de ellos commodities) y el caso econó-

mico para los Costos Fijos de Operación de laplanta y el “margen” declarado por el Proveedor.

Con este análisis, nos percatamos deque el “Margen” declarado, no era la únicafuente de valor económico para el Proveedor,sino que tenía otras fuentes de extracción de“excedente del consumidor”.

• Costo Flete

• Margen “Declarado”

• Costos Fijos

• Materia Primas

• Mejoras Logísticas

• Varios

• Estructura de Costo2

• Coomodity 1

• Coomodity 2

• 1 %

• 9 %

• 2 %

• 1 %

• 2 %

Descripción Fuente de Valor %

Todo lo anterior con el objeto de “legiti-mar” la reducción de precio que se estaba so-licitando. Además se comparó el precio targetcon el “costo alternativo” de producir en plantapropia.

Hecho los análisis operativos, logísticosy económicos, se ancló y legitimó un preciotarget al Proveedor. Esta fue la “posición” deapertura de la Empresa.

El DesarrolloUna vez anclada la posición inicial de ambaspartes, comienza la “danza” de la negociacióny el foco migra a los “intereses”.

En esta etapa del proceso, la negocia-ción es “colaborativa” (versus “distributiva) ynos enfocamos todos en recomponer la rela-ción y mejorar los elementos del contrato quele daban más tranquilidad al Proveedor (p.e: ladenición de “químico distinto”).

Mejorados los elementos contractuales,el Proveedor se mostró mucho más inclinadoa acercar el precio al target anclado en la faseposicional.

De la misma manera, la Empresa es-tuvo dispuesta a hacer sendas concesionespara facilitar la rebaja de precio del Proveedor(Plazos de contrato, términos de renovación,

términos de exclusividad, volúmenes míni-mos, etc).


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Negociación

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El resultado de la fase

“colaborativa” fue:1. US$ 3 millones de ahorro anual en precio.

2. US$ 500 mil de ahorro adicional por mejoras

tecnológicas del producto que se comprometie-ron como parte de la obligación del Proveedor.

Los benecios adicionales a los económicosestán en los ámbitos de:

1. Modelo se replica a otras operaciones de la Em-presa en las que se compra el mismo Químico.

2. Establece precios conocidos para volúme-nes adicionales.

3. Estabiliza la relación con el Proveedor y mejora la capacidad de negociación para even-tos futuros.

Esta negociación ocurrió hace 3 años yambos, Empresa y Proveedor, mantienen una re-lación uida de abastecimiento del Químico


• Foco en Acciones y no en Amenazas Antes de comenzar la negociación, la Empresa llevaba más de un año de intercambiode cartas con amenazas y no había ejecutado ninguna acción conducente a lograr suobjetivo. Esto suele deteriorar la relación y la credibilidad de las partes.

• Compromiso con el camino denido La primera “acción” en una negociación debe ser muy bien diseñada. Debe ser enfá-

tica y clara. Debe establecer las intenciones, posiciones y objetivos de manera claray comprometida. El que inicia la negociación, debe comprometer su reputación enella de esta menara la contraparte verá que “no hay vuelta atrás” y hará más difícil suacción dilatoria.

• Análisis Contractual En este caso, encontramos la veta del “Químico Distinto”. Antes de sentarse a nego-

ciar, hay que tener un experto (no necesariamente un abogado) en lectura de contra-tos. Este experto debe incorporar una visión legal básica, pero más importante, debe

tener una visión operativa, económica y técnica que le permita detectar alternativasde “causar” daño y de agregar valor a las partes del contrato.


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Acerca de Falcon Partners

En Falcon somos un equipo, con la misión de incrementar el ujo de caja de nues-tros clientes.

Trabajamos con grandes empresas públicas y privadas de la región en áreas comoMinería, Retail, Telecomunicaciones, Banca, Pesqueras, Televisión y Manufactureras.Abordamos sus principales gastos, inversiones, contratos y negociaciones, obtenemosresultados solidos y duraderos.

Mediante intervenciones focalizadas ayudamos a las empresas a aumentar su ujo decaja, permitiéndoles un menor endeudamiento, mayor competividad y rentabilidad.

Nuestro SelloCreemos que el benecio y riesgo compartido es la única herramienta para alinear y motivar aun equipo con un objetivo común. Creemos rmemente en el resultado que produce nuestro mo-delo, por eso nuestro esquema de cobro esta fuertemente indexado al éxito de nuestra gestión.Sabemos que por más brillante que parezca una idea en el papel, ésta carece de todo valor si noes factible su implementación. Nos aseguramos de conocer el ujo económico, físico y real decada solución que implementamos, los actores involucrados, los responsables, todo con el n deasegurar la concreción de resultados.

El pragmatismo es clave, revisamos el 100% de las oportunidades existentes en su empresa, peronos enfocamos sólo en aquellas cuya ejecución sea factible, material y abordable.

Nuestros servicios

Desde 2003, hemos desarrollado e implementado más de 150 proyectos en 8 países, negociandomás de US$ 3.000 millones, con un 22% de impacto promedio.

Nuestros servicios, se ubican en tres áreas:

Strategic Sourcing: Diagnóstico y selección de partidas de gasto a optimizar ope-rativa y comercialmente, ejecución de las mejoras y/o negociaciones del caso, hasta laobtención de resultados.

Optimización de Capital de Trabajo: Medición y evaluación del Capital de tra-bajo en la empresa. Comparación con Benchmarks y mejores prácticas internacionales,lanzamiento y control de iniciativas de mejora.

Venta de Activos: Análisis de la base de activos del cliente, determinación de oportu-nidades de venta, en línea con información de mercado, ejecución de la desinversión.

Contamos con ocinas en Chile, Perú y México desarrollando proyectos en toda la región segúnsea la necesidad.


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