NEGOCIATION MULTILATERALE

5/17/2018 NEGOCIATION MULTILATERALE - slidepdf.com

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LA NEGOCIATION POLITIQUELes habiletés de négociation

Présenté par: Encadré par :

BELLAMINE fatimaezzahraa Dr. Nouh ELHERMOUZI

KADI HEMAN abdenasser

JELTI ayoub

NJIMI hajar

Saghrou mehdi

Négociation multilatérale



Gilles Roy, 2005 2



Gilles Roy, 2005 3

Négociation multilatérale Négociation faisant intervenir plus de deux partenaires

potentiels qui recherche un accord acceptable pour tous

Négociation plurilatérale Cas où une minorité des membres d’une organisation

multilatérale acceptent un accord qu’ils espèrent faire valider

par le reste des membres dans un second temps

Négociation multiforum Négociation faisant intervenir plus de deux partenaires

potentiels, dans des lieux de rencontre multiples

Considérations générales /1

Concepts de base



Gilles Roy, 2005 4

Complexité procédurale Multiplicité des parties Multiplicité des enjeux et de l’information à traiter Durée plus longue Importance de la procédure (formelle ou informelle)

Complexité sociale Sources de pouvoir multiples

Importance variable du cadre relationnelComplexité stratégique Difficulté de régler les différends par compromis ou concessions Possibilité de former des coalitions Possibilité d’exclure des parties de l’entente finale


Spécificités



Gilles Roy, 2005 5

Pouvoir stratégique Capacité de récompenser les autres parties

Fonction des ressources et autres avantages comparatifs (réseaux,compétences distinctives, niveau hiérarchique…)

Fonction des alternatives des autres parties - nombre et valeurdes partenaires alternatifs (BATNA)

Pouvoir normatif Capacité d’associer une valeur normative à sa position

(légitimité)Pouvoir relationnel Capacité de trouver des zones de compatibilités dans les

intérêts et les préférences des parties La compatibilité favorise la formation de coalitions


Sources de pouvoir



Gilles Roy, 2005 6


Les réseaux d’interactions multilatéraux


http://slidepdf.com/reader/full/negociation-multilaterale 7/21Gilles Roy, 2005 7

Hausse des options et des résultats possibles

Impacts sur les préférences et les valeurs subjectives des négociateurs

Influence sur la formation des coalitions

Opportunité d’interagir à nouveau dans le futur

Préoccupation pour les intérêts et les préférence de l’autre partie

Hausse de la probabilité d’intérêts compatibles

Hausse de la perception d’intérêts compatibles

Prévisibilité accrue du comportement de l’autre partie Anticipation de compensations futures pour concessions immédiates


Importance du cadre relationnel



Références possibles Identification à ses intérêts propres seulement

Identification à une coalition de parties

Identification à l’ensemble du groupe de négociation

Variables importantes

Unité de référence Valeur et importance émotionnelle de l’attachement


Niveaux d’identification possibles





Gilles Roy, 2005 10

Notion de coalition

Réunion momentanée de personnes dans la poursuite

d’un intérêt commun d’opposition ou de défense Sous-groupe formé pour influencer la décision d’un

groupe plus large

Moteurs de formation Compatibilité des intérêts face à un enjeu ponctuel ou

récurant

Renforcement du cadre relationnel

Coalitions et alliances /1

Considérations générales



Gilles Roy, 2005 11

Groupe de personnes en interactions Présence d’intérêts conjoints et/ou convergents

Participation active à leur défense ou leur promotion

Reconnaissance mutuelle dans la coalition

Poursuite d’objectifs spécifiques Raison d’être de la coalition

Satisfaction des intérêts de tous les membres

Existence indépendante d’une structure formelle Absence de structure légale

Absence de hiérarchie formelle

Actions concertées Positions communes ou compatibles


Caractéristiques fondamentales



Gilles Roy, 2005 12

Biais positifs envers les autres membres de la coalition

Emphase sur les intérêts conjoints par rapport aux

intérêts individuelsEncouragement d’une approche coopérative entre les

membres

Désire d’apparaître juste pour faire une impression

favorableApproche plus distributive avec les parties extérieure àla coalition


Impacts potentiels d’une coalition



Gilles Roy, 2005 13

Moment de formation

Coalition fondée sur cadre relationnel: avant lanégociation

Coalitions fondée sur intérêts ponctuels: pendant lanégociation

Variables affectant la stabilité

Enjeu temporaire ou permanent ?

Enjeu matériel ou social ?

Coalition fondée sur le cadre relationnel ou les intérêtsponctuels ?


Formation et stabilité



Gilles Roy, 2005 14

Engagement des membres à travailler auxintérêts de la coalition dans son ensemble

Ressources et expertises variées etcomplémentaires

Implication personnelle de chacun

Choix d’un bon leader Communication effective entre les membres


Facteurs de succès



Gilles Roy, 2005 15



Gilles Roy, 2005 16

Réflexion sur les intérêts individuels et conjoints

Pré-négociation sur des positions communes pour les différentsenjeux

Choix du leader et des membres de l’équipe Choix du lieu de négociation

Décision de divulguer ou non la formation de la coalition

Choix d’une orientation de négociation (coopérative ou

distributive)

Distribution des rôles et des tâches

Préparation d’un plan de négociation

Stratégies et tactiques /1

Phase préliminaire



Gilles Roy, 2005 17

Emphase sur les intérêts conjoints

Respect du rôle de chacun

Protection mutuelle des membresProcessus décisionnel respectant chaque partie de lacoalition

Utilisation des pauses et des ajournements pour

négociation entre les membres


Approche générale



Gilles Roy, 2005 18

Salami Découpage de la négociation grâce à l’action individuelle de

différentes parties à la coalitionFaux pivot Insistance sur un enjeu secondaire, par une première partie,

suivie par le « faux pivot » d’une seconde partie

Encerclement Jalonnement des positions initiales des parties à une coalition

autour d’un résultat désiré


Tactiques distributives /1



Gilles Roy, 2005 19

Bon et méchant Approches « douce » et « agressive » de deux parties à une

coalition sur un même point en litigeFausses questions Recherche d’informations ou d’avantages grâce à des questions

et des réponses déjà préparées par la coalition


Tactiques distributives /2



Gilles Roy, 2005 20

Élément moteur Leader qui tente de canaliser les participants de manière à

obtenir un accord en cohérence avec ses intérêts

Chef d’orchestre Leader qui cherche à obtenir un accord en cohérence avec les

intérêts communs

Défenseur Négociateur qui se concentre sur les questions qui le

concernent personnellement, sans s’intéresser aux autres

enjeux qui intéressent les membres du groupe

Jeux d’acteurs /1

Rôles potentiels dans la négociation /1



Gilles Roy, 2005 21

Frein Négociateur qui privilégie l’opposition comme

mode de protection de ses intérêts personnelsSuiveur Négociateur qui n’a pas vraiment d’agenda

personnel et qui apporte son soutien passif à l’une

ou l’autre des parties en présence

Jeux d’acteurs /2

Rôles potentiels dans la négociation /2

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