116
1 ION STANCU NEGOCIERE SI COMUNICARE ÎN AFACERI CRAIOVA 2009

Negociere Si Comunicare in Afaceri

  • Upload
    peonul

  • View
    1.240

  • Download
    2

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Negociere Si Comunicare in Afaceri

1

ION STANCU

NEGOCIERE SI COMUNICARE ÎN AFACERI

CRAIOVA 2009

Page 2: Negociere Si Comunicare in Afaceri

2

CUPRINS Introducere Tema I NECESITATEA DEZVOLTARII AFACERILOR IN TURISM 1.1.Scurtă istorie a turismului 1.2. EvoluŃia turismului românesc în dinamica turismului mondial.

1.1 Turismul intern 1.2 Turismul internaŃional

1.3. ComparaŃii privind dezvoltarea turismului în România pe regiuni 1.4. Perspective de dezvoltare a turismului românesc Tema II CALITATEA ÎN NEGOCIEREA SERVICIILOR TURISTICE . 2.1 Conceptul de calitate în turism 2.2 Dimensiuni ale calităŃii serviciilor turistice 2.3 Abordări ale calităŃii în serviciile turistice româneşti 2.4 Metode de negociere a serviciilor turistice Tema.III. CONCEPTUL DE NEGOCIERE 3.1. Definirea negocierilor 3.2. Principii de bază ale negocierilor 3.3. Obiectul negocierilor

Tema. IV. TIPOLOGIA NEGOCIERILOR 4.1. Tipuri de parteneri comerciali (de negociere) 4.2. Caracteristici ale unor negociatori din alte Ńări 4.3. Tipologia negocierilor Tema. V. PREGĂTIREA NEGOCIERILOR 5.1. Logistica negocierilor 5.2. Sistemul informaŃional specific negocierilor

5.2.1 Categorii de informaŃii utilizate la negocieri

5.2.2. Reguli privind protejarea informaŃiilor şi documentelor 5.2.3. Surse de informaŃii pentru negocieri 5.2.4. Întocmirea dosarelor utilizate la negocieri

5.3. Stabilirea planului tactic şi a agendei negocierii Tema. VI. NEGOCIATORUL ŞI ECHIPA DE NEGOCIERE 6.1 Negociatorul

6. 1.1. Psihologia negociatorului 6.2. Echipa de negociere

6.2.1. Sarcinile conducătorului echipei de negociere 6.2.2. Desemnarea conducătorului echipei de negociere 6.2.3. Comunicarea echipei de negociere cu firma proprie 6.2.4. Mandatul şi raportul echipei de negociere

Tema. VII. STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE 7.1. Atitudini adoptate de parteneri în timpul negocierilor 7.2. Strategii de negociere

Page 3: Negociere Si Comunicare in Afaceri

3

7.3. Tactici de negociere 7.4. Tehnici generale de negociere

Tema.VIII. DERULAREA NEGOCIERILOR 8.1. PoziŃia de aşezare la masa negocierilor 8.2. Reguli de comportament în timpul negocierii 8.3. Comunicarea în timpul negocierilor 8.4. Argumentarea în cadrul negocierilor Tema. IX. FINALIZAREA NEGOCIERILOR 9. l.. Abordarea obiecŃiilor partenerului 9.2. Metode de respingere a obiecŃ ii lor 9.3. Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor 9.4. Metode de finalizare a negocierilor Tema. X. UZANłE DE PROTOCOL 10.1. UzanŃe privind Ńinuta oamenilor de afaceri 10.2. UzanŃe privind corespondenŃa în afaceri 10.3. UzanŃe privind întâlnirile de afaceri

10.3.1. Primirea oaspeŃilor 10.3.2. Prezentările 10.3.3. Arta conversaŃiei în afaceri 10.3.4. Oferirea de cadouri în afaceri

10.4. UzanŃe privind divertismentul oamenilor de afaceri

Page 4: Negociere Si Comunicare in Afaceri

4

Introducere

Turismul reprezintă prin conŃinutul său un fenomen caracteristic civilizaŃiei

actuale, una din componentele majore ale vieŃii economice şi sociale ce polarizează

interesul unui număr tot mai mare de Ńări.

Rolul turismului în economia naŃională a diverselor Ńări este deosebit de

important, datorită complexităŃii acestui fenomen, a anvergurii activităŃilor

necesitate de apariŃia, menŃinerea şi dezvoltarea lui. Turismul este cel care pune în

valoare şi exploatează economic acel tezaur naŃional unic format din bogăŃiile

create de natură şi climat sau lăsate de istorie, folclor şi civilizaŃie. Fără mişcarea

turistică bogăŃiile naturale, culturale şi istorice ale unei Ńări nu vor putea să facă

niciodată obiectul unei activităŃi economice capabile să creeze venituri.

Multiplele sale implicaŃii pe plan economic, social, cultural, politic, rolul său

activ argumentează actualitatea preocupărilor pentru cunoaşterea în detaliu a

acestui fenomen, a sensibilităŃilor şi influenŃelor sale.

În acest univers turistic puterea consumatorului nu încetează să se afirme, de

aceea calitatea constituie una dintre primele exigenŃe. Pornind de la această idee

am elaborat prezenta lucrare, insistând asupra tehnicilor de negociere încercând în

acest fel să creey o sursă de informaŃii de specialitate pentru cei care sunt interesaŃi

de pregătirea în afaceri în domeniul turismului.

România a reprezentat o destinaŃie turistică importantă pentru piaŃa

zonală,dar, din păcate, oferta turistică românească nu s-a schimbat de-a lungul

timpului, devenind necompetitivă în raport cu exigenŃele cererii turistice şi ale

produselor turistice similare de pe piaŃa internaŃională. Structurile turistice de

primire şi îndeosebi oferta de agrement sunt învechite, necompetitive, serviciile şi

programele sunt realizate stereotip şi de calitate modică, iar raportul preŃ-calitate

este neconcludent. Pentru a intra în competiŃia turistică internaŃională este

necesară modernizarea, relansarea şi dezvoltarea turismului românesc şi creearea

unor produse turistice moderne şi competitive pe piaŃa turistică.

Scopul elaborării acestei lucrări a fost de a scoate în relief unele probleme cu

care se confruntă negocierea în afacerile de turism.

Page 5: Negociere Si Comunicare in Afaceri

5

TEMA 1

NECESITATEA DEZVOLT ĂRII AFACERILOR ÎN TURISM

UnităŃi de învăŃare: • Scurtă istorie a turismului • EvoluŃia turismului românesc în dinamica turismului mondial • ComparaŃii privind dezvoltarea turismului pe regiuni • Perspective de dezvoltare a turismului românesc

Obiectivele temei:

• Rezumarea istoriei turismului • Explicarea evoluŃiei turismului românesc în dinamica turismului

mondial • Descrierea dezvoltării turismului pe regiuni • Dezbaterea perspectivelor de dezvoltare a turismului românesc

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Nicolae Albu (2001) - Turism şi eficienŃă, Editura Lux Libris, Bra şov 2. Vasile Neagu (2000) - Servicii şi turism , Editura Expert, Bucureşti. 3. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu (2001) - Economia

Turismului, Editura Expert, Bucureşti. 4. Py, Pierre, Le tourisme, un phénomène économique, Nouvelle

édition, La documentation Française, Paris, 2002, p. 7 5. Cristureanu, Cristiana, Economia şi politica turismului

internaŃional, Editura ABEONA, Bucureşti, 1992 p. 81 6. O.M.T., Comunicat de presă („Recul al turismului interna Ńional în

2003, revenire prevăzută pentru 2004”), Madrid, 27 ianuarie 2004 7. O.M.T., comunicate de presă, www.world-tourism.org 8. www.world-tourism.org/francais/newsroom/ 9. Autoritatea NaŃională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea

turismului în România, pag 29 şi urm. 10. www.mturism.ro, studii naŃionale

Page 6: Negociere Si Comunicare in Afaceri

6

Societatea modernă este caracterizată, din perspectiva tipurilor dominante de

activitate, ca o economie a serviciilor. Prin proporŃiile atinse de dezvoltarea turismului în zilele noastre, a volumului de activitate şi a numărului de personal angajat direct sau indirect în industria turistică, acest sector economic de prestări servicii rivalizează cu nivelul şi proporŃiile multor ramuri de importanŃă maximă ale economiei.

Turismul este astăzi considerat de analişti ca unul dintre cele mai dinamice sectoare economice, cu o evoluŃie mereu oscilantă, fiind definit ca industria cea mai profitabilă a sfârşitului de secol XX.

1.1. Scurtă istorie a turismului

Primele încercări de definire a turismului, ca fenomen economic şi social, datează de la jumătatea secolului al XIX-lea. Între timp, activitatea de turism a cunoscut evoluŃii mai lente sau mai spectaculoase, îndeosebi începând din anii ’60 ai secolului XX, transformându-se într-un adevărat „fenomen specific lumii moderne” şi care a devenit, prin amploarea activităŃilor desfăşurate, prin contribuŃia la crearea produsului brut mondial şi la crearea de locuri de muncă, prima „industrie” a lumii.

Deşi termenul de „turism” a apărut doar în secolul XIX, activităŃile de turism datează încă din antichitate. Astfel, călătoriile de studii ale romanilor în Grecia sau călătoriile pentru propria plăcere, pe care aceştia le efectuau în Egipt ori frecventarea locurilor unde se găseau izvoare termale, mai mult pentru motive ludice, decât sanitare1 sunt doar câteva exemple ale formelor incipiente ale turismului, din perioada antichităŃii.

Au urmat, în perioada Evului Mediu, alte activităŃi ce pot fi considerate a fi „turistice”, precum călătoriile de studii la şcoli şi universităŃi de prestigiu din Anglia sau FranŃa, organizarea de mari târguri şi chiar pelerinaje (în perioada anilor 1500). La acestea, se adaugă, în perioada Renaşterii, călătoriile de plăcere şi cele motivate de curiozitatea intelectuală.

Cuvântul „turism”, apărut la începutul secolului XIX în Marea Britanie, venea din franŃuzescul „tour” şi se referea, la acea vreme, la călătoriile efectuate de tinerii englezi, pentru propria lor plăcere şi agrement, în FranŃa, unde parcurgeau „Marele tur”, incluzând Parisul, zona de Sud-Vest a FranŃei, cea de Sud (Midi), de Sud-Est şi regiunea Bourgogne.

Secolul XIX nu a adus, însă, omenirii doar acest nou cuvânt (turism), ci şi unele elemente importante de tehnologie care au contribuit, în mod esenŃial, la dezvoltarea activităŃii turistice, în primul rând utilizarea căii ferate, a trenurilor de pasageri, în scopul deplasărilor turistice.

În data de 5 iunie 1841, Thomas Cook avea să organizeze prima călătorie cu trenul – o excursie colectivă, transportând un grup important de militanŃi, la o manifestare dedicată moderaŃiei, cumpătării şi sobrietăŃii. Zece ani mai târziu, el avea să devină şi primul mare tur-operator european.

1 Py, Pierre, Le tourisme, un phénomène économique, Nouvelle édition, La

documentation Française, Paris, 2002, p. 7

Page 7: Negociere Si Comunicare in Afaceri

7

Dacă la jumătatea secolului XIX, aveau să apară şi să se dezvolte, tot în Marea Britanie, primele agenŃii de turism şi primele călătorii organizate la preŃuri ieftine, către sfârşitul secolului şi-au făcut apariŃia şi primele hoteluri de lux, sub impulsul lui Charles Ritz, dar şi hotelăria de categorie medie şi „mica hotelărie”2.

Secolul XX avea să devină, însă, „Epoca de Aur” a turismului, când acesta a cunoscut o dezvoltare de-a dreptul explozivă, pe fondul evoluŃiei profunde, economice, sociale, tehnologice şi politice, a umanităŃii. Sporirea puterii de cumpărare a populaŃiei şi a dimensiunilor timpului liber au făcut posibilă apariŃia turismului de masă, care a ajuns la dimensiuni incredibile, în special după cel de-al doilea Război Mondial.

Creşterea nivelului de trai a permis ca sumele pentru cheltuielile pentru turism şi pentru petrecerea plăcută a timpului liber să fie introduse în bugetele unui număr tot mai mare de familii, iar dezvoltarea spectaculoasă a echipamentelor şi mijloacelor de transport a condus la crearea unei oferte turistice capabile să răspundă, cât mai bine, cererii şi chiar să stimuleze creşterea acesteia.

Călătoriile în afara graniŃelor Ńării au cunoscut creşteri anuale superioare evoluŃiei altor indicatori ai dezvoltării economice şi comerciale, datorită progreselor înregistrate, îndeosebi în tehnologiile şi echipamentele utilizate în transporturi, în infrastructura de acces, dar şi ca urmare a extinderii, în ritmuri rapide, a infrastructurilor turistice, a echipamentelor de cazare, alimentaŃie, agrement etc.

Etapa actuală se caracterizează printr-o circulaŃie turistică fără precedent la care contribuie fluxurile de călători atât din Ńările dezvoltate, cât şi din cele în curs de dezvoltare. Într-o perioadă relativ scurtă a avut loc o creştere exponenŃială a numărului de turişti internaŃionali, a cărui evoluŃie, la nivel mondial, a cunoscut creşteri spectaculoase, în ultimele trei decenii. Astfel, dacă în anul 1975, OrganizaŃia Mondială a Turismului (O.M.T.) înregistra 222 de milioane de sosiri ale turiştilor internaŃionali, numărul acestora a ajuns la 808 milioane, în anul 2005, urmând tendinŃa imprimată din anul precedent, în ciuda tragicelor evenimente care au marcat respectiva perioadă (atacuri teroriste, dezastre naturale, perioada lungă a sezonului ploios, uragane,etc.) şi la cca 842 milioane de sosiri, în 2006, mai mult cu 34 milioane sosiri internaŃionale faŃă de anul anterior, mai mult cu 17 mil. pentru Europa, 12 mil. pentru Asia-Pacific, 3 mil. pentru Africa şi America şi aproximativ 2 mil. pentru Orientul Mijlociu. Pe de altă parte, creşterea încasărilor obŃinute din turismul internaŃional s-a realizat într-un ritm şi mai rapid. Astfel, dacă în anul 1980, încasările din turismul internaŃional, la nivel mondial, totalizau numai 102 miliarde dolari SUA, în anul 2005, acestea au atins, conform estimărilor O.M.T., cifra de 662 miliarde de dolari SUA (iar aceste cifre nu includ şi încasările din transporturile turistice internaŃionale).

În tabelul nr. 1.1. este prezentată evoluŃia numărului de sosiri şi a încasărilor din turismul internaŃional, la nivel mondial, în perioada 1970 – 2006:

Tabelul nr. 1.1.: EvoluŃia numărului de sosiri şi a încasărilor din turismul internaŃional,

în perioada 1970 – 2006

Anul Nr. sosiri (mil.) Încasări (miliarde USD)

1970 165 18 1990 457 268

2 Cristureanu, Cristiana, Economia şi politica turismului internaŃional, Editura ABEONA,

Bucureşti, 1992 p. 81

Page 8: Negociere Si Comunicare in Afaceri

8

1995 551 405 2000 698 477 2004 766 632 2005 808 682 2006 842 733

Sursa: O.M.T., 2006

Detaliat, situaŃia s-ar prezenta în felul următor: în anul 2003, turismul internaŃional a cunoscut o nouă perioadă deosebit de dificilă, după reculul înregistrat în 2002, datorat, în principal, atacurilor teroriste de la New York, dar şi celor trei factori negativi, care au acŃionat în mod conjugat: conflictul din Irak, epidemia de SARS (virusul pneumoniei atipice) şi menŃinerea slăbiciunii economiei mondiale.3 Conflictul din Irak şi climatul de puternică incertitudine din perioada ce a precedat începerea acestui război au determinat reducerea numărului de călătorii internaŃionale pe primul trimestru al anului 2003. Apoi, epidemia cu totul neaşteptată de SARS a întrerupt, brusc, perioada de creştere continuă, din ultimii ani, a sosirilor de turişti în Asia şi Pacific, ajungându-se ca, în lunile mai şi aprilie să se înregistreze mai puŃin de jumătate din numărul de sosiri obişnuite, în multe dintre destinaŃiile turistice din regiune.

Datorită acestor cauze, volumul mondial al sosirilor de turişti internaŃionali a scăzut, în anul 2003, cu 1,2 %, ajungând la 694 milioane, respectiv cu 8,5 milioane mai puŃin decât în anul 2002, când s-au înregistrat 703 milioane de sosiri.

După trei ani de stagnare a creşterii sale, turismul internaŃional a cunoscut, în 2004, o creştere spectaculoasă, ajungându-se la 766 de milioane de sosiri, ceea ce reprezintă mai mult cu 10 %, decât în anul 2003. Creşterea s-a putut observa în toate marile regiuni turistice ale lumii, dar cea mai importantă s-a înregistrat în Asia şi Pacific (+29 %) şi în Orientul Mijlociu (+ 20 %). Creşterea a fost importantă (+10 %) şi în Regiunea Americilor, în timp ce în Africa a fost de 7%, iar în Europa de doar 4 %, regiuni ce au înregistrat rezultate inferioare mediei mondiale, chiar dacă acestea au fost mult mai bune decât în anii precedenŃi.

Creşterea numărului de sosiri internaŃionale de turişti din 2004 a fost cea mai importantă din ultimii 20 de ani, dovedindu-se, din nou, extraordinara elasticitate şi capacitate a turismului mondial de a depăşi dificultăŃile şi de a aduce o importantă contribuŃie la redresarea rapidă a Ńărilor afectate de evenimentele negative cunoscute.

În anul 2005, turismul internaŃional a progresat şi mai mult decât în anii precedenŃi, în special în Asia de Nord, în America Latină şi în Africa. Economia mondială şi-a păstrat dinamismul şi în anul 2005. Astfel, conform statisticilor culese de F.M.I., creşterea înregistrată de economia mondială a fost de 4,8% în 2005, cu puŃin sub cea înregistrată în 2004 (de 5,3%). Cele mai importante creşteri le-au înregistrat economiile SUA şi ale unor Ńări asiatice, precum China şi India, dar şi unele Ńări din Europa Centrală şi de Est. După estimările OMT, volumul turismului mondial a crescut, în 2005, cu 5,5% în privinŃa numărului de sosiri ale turiştilor, faŃă de 766 milioane în anul 2004. Acest ritm de creştere este inferior faŃă de cel înregistrat în anul precedent (de 10%), dar poate fi considerată o creştere puternică,

3 O.M.T., Comunicat de presă („Recul al turismului internaŃional în 2003, revenire

prevăzută pentru 2004”), Madrid, 27 ianuarie 2004

Page 9: Negociere Si Comunicare in Afaceri

9

dacă o comparăm cu creşterea medie de 4,3% pe an între 1990 şi 2000, perioadă ce a fost urmată de trei ani „mediocri” (2001, 2002 şi 2003)4.

Cu cele 842 milioane de sosiri înregistrate, conform estimărilor O.M.T., anul 2006 a depăşit aşteptările în privinŃa evoluŃiei turismului internaŃional, la nivel mondial, înregistrându-se o creştere a numărului de sosiri de 4,5% faŃă de 2005. În pofida riscurilor de scădere a activităŃii, la care era expus turismul mondial în urmă cu 12 luni, în special din cauza terorismului, a alertei sanitare, datorată gripei aviare şi a creşterii preŃului petrolului, 2006 a fost un nou an de creştere bună, depăşind ritmul de creştere de 4,1% prevăzut pe termen lung, graŃie uneia dintre cele mai lungi perioade de expansiune economică susŃinută5.

Una dintre caracteristicile anului 2006 a fost menŃinerea rezultatelor pozitive înregistrate de destinaŃiile emergente, ceea ce subliniază, odată în plus, legăturile strânse dintre turism şi progresul economic.

Cifrele cele mai recente ale Barometrului O.M.T. al turismului mondial par să indice că aceste rezultate se vor consolida şi că va fi un al patrulea an de creştere susŃinută în acest sector.

Numărul de turişti la nivel mondial a atins în 2007 un nou record, de 898 milioane de vizitatori, în urcare cu 6,2% faŃă de anul precedent, o creştere ce a depăşit estimările analiştilor (o creştere cu 4% faŃă de 2006 , respectiv 846 milioane de turişti), dovedindu-şi încă o dată rezistenŃa şi capacitatea de adaptare în ciuda incertitudinii economiei mondiale. . Încrederea rămâne puternică pentru anul 2008, în sensul că nu se estimează o scădere, deşi economia Statelor Unite ar putea intra în recesiune.

1.2. EvoluŃia turismului românesc în dinamica turismului mondial

Turismul românesc are importanta şansă de a deŃine un patrimoniu natural,

istoric, cultural, artistic şi antropic deosebit de bogat şi variat. Dotată cu diverse şi spectaculoase forme de relief, îmbinate armonios pe întreg teritoriul Ńării, bucurându-se de o climă favorabilă practicării turismului în tot cursului anului, înzestrată cu o floră şi o faună bogată, cu numeroase monumente istorice, de artă şi arhitectură, România poate satisface prin resursele sale turistice mai sus menŃionate preferinŃele diverselor segmente ale cererii turistice interne şi internaŃionale.

Complexitatea potenŃialului turistic ca şi gradul său de atractivitate, în general sunt în strânsă corelaŃie cu formele de relief şi cresc progresiv de la câmpie către munte, litoralul Mării Negre şi RezervaŃia Biosferei Delta Dunării f ăcând excepŃie.

În România cadrul natural este variat, având o structură peisagistică armonioasă. Alături de acest potenŃial natural dispunem şi de un potenŃial antropic deosebit de valoros a cărui importanŃă turistică se amplifică continuu. Astfel, România poate satisface, prin resursele sale turistice, preferinŃele diferitelor segmente ale cererii turistice interne şi internaŃionale.

O zonă turistică importantă este zona MunŃilor CarpaŃi care deŃin 36% din suprafaŃa totală a Ńării. În CarpaŃii româneşti se pot practica sporturi de iarnă ca alpinismul şi drumeŃia montană; prezintă originalitate şi atractivitatea turistică prin diferitele tipuri de relief, prin prezenŃa depresiunilor, a culoarelor de văi, a reŃelei de ape şi lacuri, fond cinegetic şi piscicol. Există şi posibilitatea practicării turismului 4 O.M.T., comunicate de presă, www.world-tourism.org 5 www.world-tourism.org/francais/newsroom/

Page 10: Negociere Si Comunicare in Afaceri

10

de odihnă şi a turismului de cunoaştere, vânătoare, sporturi de iarnă. România ocupă locul al treilea în Europa în ceea ce priveşte potenŃialul speologic: 10.900 de peşteri.

CarpaŃii oferă posibilitatea practicării alpinismului, având trasee cu grade diferite de dificultate recunoscute pe plan naŃional şi internaŃional. Lacurile cu apă sărată localizate în zona dealurilor şi podişurilor sunt utilizate în turismul balnear practicat în staŃiunile din apropiere: Sovata, Ocna Sibiului, Slănic Prahova.

Şi zona de câmpie oferă importante atracŃii turistice: balneare (Amara, Balta Albă, Lacul Sărat), agrement (Snagov, Căldăruşani). Lacurile din jurul capitalei – Străuleşti, Băneasa, Floreasca, Tei – oferă posibilităŃi de practicare a turismului, de recreare şi odihnă. Obiective turistice sunt şi lacurile de acumulare de la Vidraru, Izvorul Muntelui, Vidra, PorŃile de Fier. Litoralul românesc deŃine peste 45% din baza materială de cazare a Ńării de-a lungul a 70 de km de coastă. În sectorul Mangalia – Nord s-au amenajat şi plaje artificiale cu suprafaŃă de peste 200.000 m.p. Nisipul plajei face parte din complexul de cură balneară specific mării, calităŃile sale fiind folosite în psalmoterapie

Lipsa mareelor permite folosirea optimă a plajelor, iar salinitatea apei permite practicarea sporturilor nautice. Nămolul terapeutic, în special cel de la Techirghiol, reprezintă un punct important de exploatare. La Mangalia există şi nămolul de turbă care se foloseşte în scopuri terapeutice. Litoralul românesc al Mării Negre cuprinde două zone separate: regiunea staŃiunilor turistice de pe litoral în jurul oraşului ConstanŃa şi zona Delta Dunării, o zonă ecologică sensibilă. Regiunea cu staŃiuni se întinde de la graniŃa română la sud de Mangalia până la Năvodari în nord. Produsul turistic este orientat către litoral cu cele câteva centre de sănătate, deoarece în întreaga regiune şi în împrejurimi, cu excepŃia Deltei, există puŃine alternative pentru agrement.

Dunărea şi Delta Dunării reprezintă elemente foarte importante pentru turismul românesc. Pe teritoriul României, Dunărea parcurge 1.075 km. Delta Dunării este cel mai nou pământ românesc, încă în formare, care împreună cu sistemul lagunar Reazelm are o suprafaŃă de 4.340 km pătraŃi şi stimulează interesul turistic prin varietatea vegetaŃiei şi faunei existente.

Fauna Ńării prezintă valoare pentru turismul profesional, ştiinŃific prin speciile rare, endemice sau pe cale de dispariŃie (dropia, lostriŃa) care sunt ocrotite de lege sau cuprinse în rezervaŃii ştiinŃifice cum sunt cele din Delta Dunării (ornitologice), CarpaŃii Orientali (lostriŃa şi cocoşul de munte), Câmpia de Vest. Fauna acvatică reprezintă o principală componentă a potenŃialului natural de mare atractivitate.

Dunărea şi Delta Dunării deŃin o bogată faună ihtiologică – de la crap, ştiucă, somn, şalău la sturionide: nisetru, cegă, păstrugă. Zonele montane – Călimani, Harghita, Rodna, Maramureş, Ceahlău, BistriŃa, Tarcău, Godeanu – sunt bogate în animale de vânătoare.

În ceea ce priveşte vegetaŃia, se întâlnesc specii declarate monumente ale naturii, rezervaŃii cu caracter ştiinŃific ca făgetele seculare din Semenic, codrii de la Slătioara, pădurile Ciornuleasa, Comana, Frasinu, Defileul Dunării, MunŃii Banatului şi Valea Cernei abundă în vegetaŃie submediteraneană, precum şi Pădurile de liliac de la Caraşova şi Eftimie Murgu din Caraş Severin. În privinŃa turismului balnear, cele mai importante staŃiuni sunt cele din Câmpia Română: Balta Albă, Lacul Sărat, Lacul Amara, Mangalia – apă sulfuroasă; lacurile din masivele de sare de la Sovata, Ocna Mureş, Bazna, Ocna Dej, Someşeni, Cojocna, Ocna Sibiului, Ocnele Mari. La Sângeorz Băi sunt nămoluri minerale, la Nicolina-Iaşi sedimente argilo-nămoloase mineralizate, Techirghiol – apă sărată.

Page 11: Negociere Si Comunicare in Afaceri

11

Resursele turistice antropice româneşti s-au format de-a lungul existenŃei poporului român. Printre cele mai importante atracŃii turistice din România se enumeră şi monumentele istorice aparŃinând stilului moldovenesc de arhitectură şi pictură medievală: VoroneŃ, SuceviŃa, Arbore, MoldoviŃa care au îmbogăŃit patrimoniul artei universale prin arta construcŃiilor şi cea decorativă, prin frescele unice în lume .

1.2.1 Turismul intern

Turismul intern al României a fost marcat de transformările din viaŃa

economică şi socială ce s-au concretizat în creşterea sau scăderea numărului turiştilor, în locul ocupat de turism în consumul populaŃiei, în durata sejurului, în locul de petrecere a vacanŃelor. Astfel numărul turiştilor înregistraŃi în unităŃile de cazare a cunoscut ritmuri înalte de creştere, de stagnare dar şi de declin. În perioada 1970-1980 tendinŃa generală a circulaŃiei turistice interne a fost ascendentă (creştere medie anuală de 6-7%) ca urmare a investiŃiilor masive realizate în baza tehnico-materială turistică dar şi a unei creşteri a nivelului de trai şi a politicii de stimulare a activităŃii turistice. În perioada 1980-1989 tendinŃa a rămas tot pozitivă dar cu o evoluŃie mai lentă (creşterea circulaŃiei turistice a fost de numai 1%) ca urmare a atingerii unui prag de saturare a cererii (la nivelul anilor 1988-1989 circa jumătate din populaŃia României petrecea un sejur într-o staŃiune turistică).

După 1990 circulaŃia turistică internă cunoaşte o scădere drastică (peste 10% pe an) ca urmare a deteriorării condiŃiilor de viaŃă, a deteriorării bazei tehnico-materiale turistice, a calităŃii tot mai slabe a serviciilor. Trebuie remarcat faptul că numărul turiştilor interni este mai mare decât cel înregistrat în statistici dacă Ńinem cont de faptul că un număr de circa 1-1,5 milioane de turişti nu au apelat la servicii de cazare în unităŃi omologate, preferând locuinŃele particulare, camping-uri improvizate, reşedinŃele proprii secundare al căror număr a cunoscut o creştere explozivă după 1990.

O evoluŃie asemănătoare dar cu variaŃii de mai mică amplitudine se remarcă şi în cazul indicatorilor înnoptări şi durata medie a sejurului.

Indicatorul „număr de înnoptări” dă o imagine de ansamblu: după 1990 şi înnoptările au scăzut mult atât în total, cât şi ale turiştilor străini, ajungând la 24,76 milioane turişti în 1993, adică –54 % faŃă de 1990, iar în 1996 la 21,84 milioane. În ce priveşte turiştii străini, tendinŃa este aceeaşi (a se vedea graficul din Figura 1.1).

Fig. 1.1 Indicatorul numărului de înnoptări dă o imagine de ansamblu

asupra fluxurilor turistice, mii zile Sursa: INS

Page 12: Negociere Si Comunicare in Afaceri

12

În perioada 2000-2004 acest indicator s-a menŃinut în jurul valorii de 15 milioane, cu o creştere mai accentuată în 2001, urmată de o scădere în 2002, după care situaŃia se îmbunătăŃeşte continuu, de la an la an, până în 2007 inclusiv, când se înregistrează 19,7 milioane de turişti cazaŃi. Cei mai mulŃi dintre români preferă să-şi petreacă concediul pe litoral şi vremea joacă un rol important în evoluŃia acestui indicator .

În ceea ce priveşte durata medie a şederii turiştilor în toate structurile de primire turistică, pentru perioada 2000-2004 aceasta a fost în general de 3.8 zile (excepŃie făcând anul 2001 când a fost de 4.0 zile). Pentru anul 2004 s-a remarcat o scădere a acestui indicator la 3.5 zile ca urmare a adoptării şi de către clientela autohtonă a tendinŃelor din turismul internaŃional de a petrece vacanŃe mai scurte dar mai numeroase şi mai uniform repartizate în cursul anului.

În ceea ce priveşte evoluŃia principalelor tipuri de turism, lucrurile se prezintă altfel. Litoralul românesc al Mării Negre constituie o destinaŃie importantă a României şi ocupă locul II în ceea ce priveşte numărul de turişti (13,2%) şi numărul de înnoptări (27,10%). În structură, pe litoral, numărul turiştilor străini care au vizitat România s-a diminuat continuu, reprezentând 13% din total pe Ńară. După numărul înnoptărilor realizate de turiştii străini litoralul ocupă, de asemenea, locul II cu 31,8 % din total pe Ńară.

Turismul balnear, dat fiind faptul că se poate realiza pe tot parcursul anului, se aşteaptă să ocupe locuri mai bune decât în realitate. Însă se situează pe locul III atât după numărul de turişti (9,76% şi 5,9% străini) cât şi după înnoptări (22,20% şi 9% la străini). Printre staŃiunile turistice balneoclimaterice cu o circulaŃie turistică ridicată se enumeră: Băile Felix (5 980 locuri), Băile Herculane, Călimăneşti, Sovata, Vatra Dornei.

Turismul montan reprezintă o formă de turism solicitată pe tot parcursul anului de către segmente dintre cele mai variate de turişti. Numărul de turişti total reprezintă cam 14,82% şi 10% turişti străini. Ponderea mai mare a înnoptărilor se datorează sejurului turiştilor străini pentru schi.

O altă destinaŃie turistică o reprezintă centrele şi localităŃile turistice care ajută turismul itinerar cu valenŃe variate (cultural, ştiinŃific, tranzit, sporturi). Între centrele turistice cu fluxuri turistice mari amintim: Bucureşti, Braşov, Timişoara, Sibiu, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, ConstanŃa.

Indicatorul încasări, chiar dacă este mai greu de identificat în statisticile româneşti (încasările din prestaŃiile hoteliere sunt cumulate cu cele ale restaurantelor, unităŃi care se adresează şi rezidenŃilor) evidenŃiază în perioada 1990-1998 o scădere în termeni reali a cheltuielilor populaŃiei pentru vacanŃe. După anul 2000 se constată o creştere continuă a încasărilor din turism de la 410 mil euro la peste 600 mil euro în 2002 şi la peste 750 mil euro în 2004. Trendul ascendent se menŃine şi pe parcursul anilor următori, astfel că încasările din turism au ajuns în 2007 la 1,068 miliarde euro, în creştere cu 34 milioane euro comparativ cu 2006.

În ceea ce priveşte opŃiunile de vacanŃă ale turiştilor se remarcă o pondere mare a turismului cultural, spre oraşe, ca urmare a numărului mare de excursii efectuate de elevi (56% din totalul opŃiunilor de vacanŃă); litoralul şi zona montană acaparează fiecare câte 16-17% din turiştii români iar staŃiunile balneare numai 12%. FaŃă de această circulaŃie turistică generală în cursul anului apar diferenŃieri în funcŃie de sezon. În perioada iulie-septembrie 2003 peste 46% dintre turişti au preferat litoralul, circa 16% Valea Prahovei şi zona Braşov, iar 5% Bucovina şi Moldova.

Page 13: Negociere Si Comunicare in Afaceri

13

1.2.2 Turismul internaŃional

CirculaŃia turistică internaŃională a României a început să fie înregistrată cu

rigurozitate din anul 1966 şi pe parcursul acestei perioade a reflectat din plin toate schimbările ce au avut loc în plan economic, social şi politic la nivel mondial. Între fenomenele care şi-au pus amprenta asupra dinamicii şi structurii circulaŃiei turistice internaŃionale se identifică atât unele cu caracter pozitiv (intensificarea procesului de integrare şi cooperare internaŃională, globalizarea şi internaŃionalizarea vieŃii economice şi sociale, modernizarea tuturor sectoarelor economiei, dezvoltarea rapidă a serviciilor) cât şi cele cu un caracter negativ (perioadele de recesiune economică, extinderea sărăciei şi a şomajului, izbucnirea unor conflicte în Europa sau în Orientul Mijlociu).

În privinŃa sosirilor de turişti străini (incoming) se remarcă existenŃa a trei perioade distincte:

� Prima perioadă ( între anii 1966-1981) a fost marcată de o creştere foarte rapidă şi susŃinută a numărului de turişti străini sosiŃi în Ńară. Anul 1981 considerat anul record al sosirilor a înregistrat o creştere de circa 10 ori faŃă de 1966 şi de trei ori faŃă de 1970. Această perioadă se suprapune celei în care s-a desfăşurat procesul de industrializare a Ńării, dublat de o intensificare şi diversificare a schimburilor internaŃionale.

� A doua etapă (între anii 1982-1989) a fost caracterizată de o

scădere a numărului de turişti străini sosiŃi în Ńară ca urmare a politicii de izolare pe plan internaŃional precum şi a încetinirii ritmurilor de creştere a economiei naŃionale.

� A treia etapă (după anul 1989) este caracterizată de evoluŃii

contradictorii ce reflectă de fapt politica inconsecventă a României în plan economic, social şi internaŃional. Astfel, anul 1990 a fost marcat de o creştere a numărului de turişti străini sosiŃi, ca urmare a politicii de deschidere internaŃională, a eforturilor de integrare europeană, a reluării legăturilor cu partenerii tradiŃionali europeni. Această politică, nesusŃinută de o bază materială turistică care să corespundă standardelor internaŃionale şi de servicii de calitate, a făcut ca numărul turiştilor să cunoască o scădere continuă.

Această evoluŃie s-a reflectat şi în locul ocupat de România în rândul Ńărilor

receptoare. Astfel, dacă în 1981 România se plasa în rândul primelor 15 Ńări turistice ale lumii (cu o cotă de 2,5% din piaŃa turistică mondială) în prezent ea ocupă doar locul 40 în lume şi 20 în Europa (cu o cotă de doar 0,8% din piaŃa mondială). Dintre Ńările cu ofertă concurentă, în 2004 Ńara noastră a avut cea mai mare rată de creştere a sosirilor, tendinŃă care nu s-a menŃinut şi în 2005 când singurele Ńări care au înregistrat scăderi au fost România şi Ungaria (Figura 1.2).

Page 14: Negociere Si Comunicare in Afaceri

14

52644938 4794

5595

66005839

62166971

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

-mii-

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

-anul-

Figura nr. 1.2 EvoluŃia sosirilor în perioada 2000-2007 (mii)

Dacă cifrele de mai sus reflectă numărul turiştilor sosiŃi la punctele de

frontieră, prin analiza indicatorilor „turişti străini în spaŃiile de cazare” sau „încasări din turismul internaŃional” se constată că de fapt involuŃia turismului românesc este şi mai mare, decalajul dintre Ńara noastră şi cele cu vocaŃie turistică din Europa crescând tot mai mult. Raportul dintre sosirile de turişti în punctele de frontieră şi turiştii străini în spaŃiile de cazare este de 5-6/1, iar încasările din turismul internaŃional al României sunt de ordinul a 400-600 milioane USD (modeste comparativ cu al altor Ńări cu un potenŃial turistic apropiat).

ImportanŃă prezintă şi distribuŃia sosirilor şi înnoptărilor de turişti străini pe zone turistice . Spre exemplu, la nivelul anului 2004 situaŃia se prezenta în felul următor: turismul urban (zona oraşelor reşedinŃă de judeŃ inclusiv municipiul Bucureşti) era forma de turism practicată în mod preponderent de turiştii străini (71,3%). La aceasta se adăuga şi zona Alte localităŃi cu 9,5%, în timp ce zona montană şi de litoral deŃineau o pondere destul de mică de 8,5% şi respectiv 6,1%, iar zona balneară o pondere chiar mai mică de 3,3%. Delta Dunării avea în anul analizat cea mai mică pondere de doar 1,2%.

Din datele statistice ale anului 2007 se constată modificări importante numai în ceea ce priveşte ponderea deŃinută de fiecare zonă de interes turistic, întrucât preferinŃele turiştilor urmează acelaşi clasament. Şi în acest an turismul urban este cel mai des practicat, deşi într-o măsură mai mică faŃă de anul de comparaŃie (47,5%), fiind urmat alte localităŃi şi trasee turistice cu un procent de 15%. DiferenŃa cea mai puŃin sesizabilă se poate vedea la zona Deltei Dunării, unde interesul turistic pentru această destinaŃie scade la 1,1% (a se vedea graficul din Figura 1.3).

În cazul înnoptărilor realizate de turiştii străini, diferenŃele între cele două perioade analizate se înregistrează la nivel de pondere. Şi în 2007 zona urbană a reşedinŃelor de judeŃ îşi păstrează poziŃia dominantă având o pondere de 32% faŃă de 60,1% în 2004. Litoralul are o pondere de 19,7% (17,8% în 2004), mai mare decât în cazul sosirilor, situaŃie explicabilă prin preponderenŃa turismului organizat prin intermediul agenŃiilor de turism în cazul turiştilor străini care au un sejur prestabilit. Zona montană, balneară şi zona Alte localităŃi îşi menŃin ponderi apropiate de ale sosirilor de 10,3%, 26,4% respectiv 10,4% (a se vedea graficul din Figura 1.3).

Page 15: Negociere Si Comunicare in Afaceri

15

Sosiri - %-

Delta Dunării

1%montan

14%balnear

11%

litoral11%Bucure şti

şi reşedin Ńe de jude Ń

48%

Alte localit ăŃi şi trasee turistice

15%

Sursa: INS

Figura nr.1.3 Ponderea sosirilor vizitatorilor străini pe zone în anul 2007

înnoptări %

Delta Dunării

0,70montan

10,30

balnear 26,40

litoral 19,70

Bucure şti şi

reşedin Ńe de jude Ń

32,00

Alte localit ăŃi şi trasee turistice

10,40

Sursa: INS

Figura nr. 1.4. Ponderea înnoptărilor turi ştilor str ăini pe zone în anul 2007

Marea majoritate a sosirilor internaŃionale în România provin din Europa.

Astfel, se observă că în anul 1994, 96,6 % din totalul sosirilor, sunt de pe continent şi 62,0 % din Ńările vecine. Din anul 2000, aproximativ 95% din vizitatorii din fiecare an sunt de pe continent. Din aceştia, un număr în creştere – 75% conform cifrelor din 2004 – reprezintă sosiri din cinci Ńări cu care România se învecinează: Ucraina, Moldova, Bulgaria, Ungaria şi Serbia & Muntenegru. Analiza cifrelor privind cazarea arată că un mare număr din aceste sosiri nu se regăsesc în registrele unităŃilor de cazare şi stau fie la rude sau prieteni, fie nu înnoptează în România. Astfel, este foarte dificil să se cuantifice impactul lor asupra economiei.

Dintre Ńările UE, cele mai mari pieŃe pentru România sunt Germania, Italia, FranŃa, Austria şi Marea Britanie. În mod îngrijorător, sosirile din Ńările UE arată o scădere în 2004. Aceasta poate fi datorată în parte integrării a 10 noi Ńări şi stimulentelor pentru vizitatori în aceste Ńări, cum ar fi liniile aeriene cu preŃuri reduse. În 2004, creşterea a fost condusă de Ungaria, cu 69% creştere în sosiri în România şi Polonia, unde cifrele au fost superioare cu 22% faŃă de 2003. Începând din 2005 s-au înregistrat din nou creşteri între 17 şi 43%.

În afară de Europa, principala piaŃă internaŃională a României este SUA, care a arătat o creştere constantă din 2000, până la 111.000 sosiri în 2004, dar şi că turiştii americani au început să fie conştienŃi de faptul că România este mai mult

Page 16: Negociere Si Comunicare in Afaceri

16

decât o destinaŃie tip Dracula. Numărul de turişti din China va creşte în viitor, de vreme ce România a primit statutul de destinaŃie aprobată în iunie 2004.

Analiza structurii vizitatorilor în funcŃie de motivul călătoriei relevă faptul că principalul motiv al călătoriei – 57,6% din totalul intrărilor în România, în 1998 – îl constituie odihna, recrearea, tratamentul; 26,7% îl deŃine tranzitul (explicabil prin poziŃia geografică a României); 3,8% turismul de afaceri (afirmat recent); restul de circa 12% îl constituie personalul însoŃitor de bord şi micul trafic de frontieră. Se observă de asemeni că structura fluxului receptor în funcŃie de motivaŃie nu prezintă modificări majore în timpul celei de-a treia etape.

În privinŃa plecărilor turiştilor români în străinătate (flux cunoscut sub numele de outgoing) se remarcă o creştere spectaculoasă după 1989: 11,3 mil. în 1990 faŃă de 0,898 mil. în 1989 sau circa 1 mil. anual în perioada 1985-1989. În perioada 1991-1995 s-a menŃinut un nivel relativ ridicat de plecări în străinătate 9-10 mil. pe an. Această situaŃie se explică prin deschiderea survenită după 1989 în politica internaŃională a României, în facilităŃile acordate de guvern potenŃialilor turişti şi în receptivitatea Ńărilor europene.

Din raportul turişti sosiŃi-turişti plecaŃi se constată transformarea României din Ńară receptoare în Ńară emiŃătoare. Noul statut este determinat îndeosebi de cauze subiective: dorinŃa de a pleca peste hotare ca un mod de manifestare a libertăŃii, dorinŃa de cunoaştere, de cultură, etc. După 1995 numărul turiştilor români plecaŃi începe să scadă, menŃinându-se la valori cuprinse între 5,7-7 mil. anual, ca urmare a deteriorării condiŃiilor de viaŃă ale populaŃiei României, de unele restricŃii (în principal, în regimul de acordare a vizelor) impuse de majoritatea Ńărilor europene.

Din analiza indicatorului „destinaŃia călătoriei” se remarcă o concentrare puternică: > 95% din turiştii români au călătorit în 2006 în Europa, în mod deosebit în Ńările riverane. Între Ńările de destinaŃie a turiştilor români se detaşează Ungaria cu o pondere de 44,8% (datorită îndeosebi relaŃiilor tradiŃionale şi comunităŃii maghiare din România), urmată de Iugoslavia cu 22,1%, Bulgaria cu 8,7% şi Turcia cu 9,2%. Dintre Ńările UE cea mai vizitată a fost Germania (2,6% din totalul turiştilor români) – (A se vedea graficul din Figura 1.5).

Sursa: INS

Figura nr. 1.5 EvoluŃia plecărilor turi ştilor români în perioada 2000-

2006 (mii)

Scopul călătoriei a fost în principal „odihna, recrearea şi tratamentul” (88,9% din turiştii români în 1998), personalul însoŃitor de bord (6,4%), turismul de afaceri (3,0%) şi micul trafic de frontieră (1,7%). Prin compararea datelor din anii 1991 şi 1998 se remarcă o creştere de circa trei ori a personalului însoŃitor de bord

Page 17: Negociere Si Comunicare in Afaceri

17

şi de peste două ori a călătoriilor în scop de afaceri şi personale (acest tip de turism menŃinându-se totuşi la cote foarte coborâte).

Activitatea turistică în România este destul de modestă dacă luăm în calcul contribuŃia de doar 5-6% la încasările în contul curent al balanŃei de plăŃi. În timp ce turismul şi călătoriile în România cresc cu o rată impresionantă, exprimată în vizitatori internaŃionali, veniturile din turism ale Ńării au rămas în mod considerabil în urma Ńărilor vecine. În 2004, România a încasat venituri din turism de 505 milioane EURO – 23% din cele înregistrate în Bulgaria, aproximativ 12% din cele înregistrate în Ungaria şi Cehia, şi doar 7% din veniturile CroaŃiei. Aceasta reflectă încă o dată faptul că mulŃi vizitatori în România nu stau peste noapte sau nu cheltuiesc cu cazarea în timp ce ei se află totuşi în Ńară .

Din analiza balanŃei de plăŃi a turismului internaŃional se constată că până în 1985 soldul a fost pozitiv (peste 100 mil USD anual); a urmat o perioadă în care încasările din turismul internaŃional au depăşit cu puŃin cheltuielile (2-3 ml USD pe an) pentru ca începând cu 1995 soldul să fie negativ (peste 100 mil USD anual). Dacă până în 1989 soldul pozitiv poate fi pus pe seama fluxului redus de turişti străini ce părăseau România dar şi datorită numărului mare de turişti străini ce proveneau din fostul bloc comunist, odată cu deschiderea graniŃelor tot mai mulŃi turişti români au preferat să-şi petreacă concediile în afara Ńării, turiştii străini cheltuind destul de puŃin în România (ca urmare a ofertei de bunuri şi servicii foarte sărace) ceea ce a contribuit la un deficit al balanŃei de plăŃi (A se vedea graficul din Figura 1.6).

Sursa INS

Figura nr. 1.6 Cheltuieli turistice internaŃionale (mil. $)

România a înregistrat în primele 11 luni ale lui 2005 ( pentru prima oară în ultimii 15 ani), un excedent în balanŃa de plăŃi privind serviciile turistice de 150 milioane euro. Practic, turiştii străini au cheltuit mai mult pe pachetele turistice din România - 688 milioane euro în timp ce românii au cheltuit 543 milioane euro. Până acum, Ńara noastră era deficitară în ceea ce priveşte nivelul cheltuielilor turistice efectuate de români în străinătate şi cheltuielile efectuate de străini în România. Această tendinŃă a fost foarte greu de inversat dat fiind faptul că amprenta privind numărul de turişti străini care vin în România este dată de sezonul estival.

Din această analiză se desprinde un nivel scăzut al circulaŃiei turistice internaŃionale a României comparativ cu potenŃialul turistic al Ńării. Slaba valorificare a potenŃialului turistic natural şi antropic îşi are originea în performanŃele slabe ale economiei româneşti, dar şi în lipsa unei strategii în domeniul turismului care să aibă ca obiectiv ridicarea nivelului calitativ al serviciilor, modernizarea bazei materiale turistice, realizarea unei politici promoŃionale eficiente, extinderea zonei de atragere a clientelei turistice.

Page 18: Negociere Si Comunicare in Afaceri

18

1.3. ComparaŃii privind dezvoltarea turismului în România,

pe regiuni

Din punct de vedere administrativ-teritorial, România cuprinde 314 oraşe (din

care 103 municipii) şi 2.827 de comune (la 1 ianuarie 2005) grupate în 41 de judeŃe,. Mai mult de jumătate dintre acestea (66%) au o populaŃie sub 20.000 locuitori şi, în general, depind de o singură activitate economică, în special industrială. Un număr de 25 de municipii au o populaŃie de peste 100.000 de locuitori.

În anul 1998, Legea nr.151 a permis constituirea a 8 regiuni de dezvoltare, prin asocierea voluntară a judeŃelor corespunzătoare, în prezent, nivelului statistic NUTS II6, conform sistemului practicat în Ńările UE. Spre deosebire de comune, oraşe, municipii şi judeŃe, regiunile de dezvoltare nu sunt unităŃi administrativ – teritoriale şi nu au personalitate juridică. (A se vedea graficul din Figura 1.7).

Figura nr.1.7 JudeŃele şi Regiunile de Dezvoltare ale României

Legendă 1 – NORD EST, 2 – SUD EST, 3 – SUD MUNTENIA, 4- SUD VEST

OLTENIA, 5 – VEST, 6 – NORD VEST, 7 – CENTRU, 8 – BUCURESTI-ILFOV

6 NUTS – Nomenclatorul UnităŃilor Teritoriale pentru Statistică.

Page 19: Negociere Si Comunicare in Afaceri

19

Regiunile deŃin un potenŃial turistic însemnat din punct de vedere al cadrului natural, cultural şi istoric. DiferenŃele de la o regiune la alta în ce priveşte valorificarea potenŃialului lor turistic sunt determinate atât de condiŃiile istorice de dezvoltare a acestora, cât şi de infrastructura generală a Ńării, fapt care a împiedicat, deseori, dezvoltarea unor zone de mare atractivitate, dar cu grad scăzut de accesibilitate şi a facilitat dezvoltarea altora. Un exemplu în această direcŃie îl constituie evoluŃia Văii Prahovei, în comparaŃie cu culoarul Rucăr-Bran, cât şi cu Valea superioară a Buzăului.

Pentru o analiză comparativă a regiunilor din punct de vedere turistic am procedat mai întâi la o prezentare scurtă a caracteristicilor fiecăreia dintre ele, după cum urmează.

Regiunea de Dezvoltare Nord - Est Regiunea Nord-Est este cea mai întinsă regiune a României, cu o suprafaŃă de

36.850 kmp (15,46% din suprafaŃa totală a Ńării), având în componenŃa sa 6 judeŃe: Bacău, Botoşani, NeamŃ, Iaşi, Suceava şi Vaslui, unităŃi administrativ-teritoriale şi unităŃi teritorial-statistice de nivel NUTS 3. Regiunea se caracterizează printr-o îmbinare armonioasă între toate formele de relief, 30% munŃi, 30% relieful subcarpatic, 40% podiş. Relieful bogat oferă zone de deal şi câmpie care sunt adecvate unei game largi de culturi agricole, iar zonele de munte cu peisaje spectaculoase sunt favorabile dezvoltării turismului.

În afara disparităŃilor de dezvoltare vest–est, în Regiunea Nord-Est sunt evidente de asemenea disparităŃile urban-rural în ce priveşte gradul general de dezvoltare, dotările infrastructurale de toate tipurile, gradul de atractivitate a investiŃilor. În acelaşi timp se manifestă un alt fenomen îngrijorător, legat de declinul oraşelor mici şi mijlocii, îndeosebi cele monoindustrirale, care tind sau chiar s-au decuplat de la procesul de creştere economică, nemaiputând să-şi îndeplinească funcŃiile urbane.

Cu toate acestea, datorită condiŃiilor favorabile de care dispune, a frumuseŃii locurilor, purităŃii aerului, apelor, zonelor montane din judeŃele Bacău, NeamŃ şi Suceava, precum şi a inestimabilului patrimoniu cultural şi religios existent, Regiunea Nord Est deŃine un potenŃial turistic relativ ridicat, care poate fi comparat cu alte zone turistice renumite din Ńară şi din străinătate.

Alături de pitorescul regiunii, binecunoscuta ospitalitate, tradiŃiile populare, obiceiurile, specificul gastronomiei moldoveneşti, tradiŃionalele degustări de vinuri din podgoriile Cotnari si Huşi dau culoare locală pentru atragerea turiştilor. Principalele tipuri de turism care pot fi practicate sunt: turismul cultural (muzeistic, etnografic, artistic), religios, balneo-terapeutic, de agrement, de tranzit, agroturism. Zona muntoasă şi deluroasă din vestul regiunii (judeŃele Suceava, NeamŃ, Bacău) deŃin un potenŃial turistic valoros, în mare parte (exceptând Bucovina) insuficient dezvoltat, dar care, cu măsuri adecvate poate intra cu uşurinŃă în circuitul turistic european, cu specializarea „turism religios” (Putna, NeamŃ, SuceviŃa, MoldoviŃa, VoroneŃ), Humor, Arbore, Agapia, Văratec, Dragomirna, BistriŃa, Zamca, Secu, Sihăstria, Caşin), turism balneo-terapeutic(Vatra Dornei, Câmpulung-Moldovenesc, BălŃăteşti, Oglinzi, Slănic Moldova, Târgu Ocna), turism etnografic, agro-turism, turism rural, turism sportiv (alpinism, vânătoare, pescuit, sporturi extreme – zborul cu parapanta, rafting, orientare turistică, mountainbike, schi).

Gradul de dotare a localităŃilor şi originalitatea spaŃiului bucovinean, cât şi specificul deosebit al satelor, cu un grad înalt de civilizaŃie a populaŃiei, pot juca un rol în turismul de lungă durată, cu activităŃi sportive, de agrement şi pentru

Page 20: Negociere Si Comunicare in Afaceri

20

optimizarea sănătăŃii (Vatra Dornei, Solca, Cacica şi pe Valea BistriŃei şi Moldovei).

Regiunea Sud - Est Regiunea Sud - Est este situată în partea de sud-est a României, acoperind

35.762 km² sau 15 % din suprafaŃa totală a Ńării şi este a doua ca mărime din cele 8 ale României. Privită din punct de vedere geografic, şi în acelsşi timp şi turistic, regiunea cuprinde aproape toate formele de relief: lunca Dunării, câmpia Bărăganului, podişul Dobrogei cu MunŃii M ăcinului, iar partea de nord-vest a regiunii cuprinde o parte a CarpaŃilor şi SubcarpaŃilor de Curbură. Totodată regiunea este străbătută de fluviul Dunărea, cuprinde Delta Dunării şi este mărginit la est de întreg litoralul românesc al Mării Negre. Preponderent este însă relieful de câmpie, cu specific climatic continental.

Specificul Regiunii Sud - Est îl reprezintă disparităŃile dintre nodurile de concentrare a activităŃilor industriale şi terŃiare (Brăila - GalaŃi; ConstanŃa - Năvodari), centrele industriale complexe izolate (Buzău, Focşani), areale cu specific turistic (litoralul şi Delta Dunării) şi întinsele zone cu suprafeŃe de culturi agricole şi viticole. Regiunii îi este caracteristică discontinuitatea în teritoriu a activităŃilor industriale şi îmbinarea cu activităŃi terŃiare (comerŃ, servicii, turism) şi agricole.

Regiunea Sud-Est dispune de o serie de resurse naturale, care valorificate corespunzător, pot juca un rol important în dezvoltarea economico-socială. Însă, cel mai important potenŃial pentru dezvoltarea regiunii, este reprezentat de resursele turistice: Litoralul Mării Negre, care cuprinde 13 staŃiuni, cu unităŃi de cazare, tratament şi agrement (hoteluri, moteluri, vile, campinguri) desfăşurate de-a lungul a 70 km de coastă între Năvodari şi Mangalia; Delta Dunării, care prezintă o atracŃie ştiinŃifică şi un potenŃial turistic ridicat, în special după includerea sa în 1990, împreună cu alte zone naturale adiacente, în RezervaŃia Biosferei Delta Dunării; fondul balnear deosebit, cu o veche tradiŃie- Lacul Techirghiol, Eforie Nord (nămol curativ cu proprietăŃi asemănătoare celui de la Marea Moartă); cadru promiŃător pentru dezvoltarea agro-turismului (Brăila,GalaŃi si Tulcea) cu resurse importante pentru dezvoltarea turismului de agrement (vânătoare şi pescuit) în Insula Mică a Brăilei, Insula Mare a Brăilei, etc; zona montană din Vrancea şi Buzău prezintă interes turistic prin staŃiunile Soveja şi Lepşa, şi zone turistice unice în Ńară, cum ar fi: Vulcanii Noroioşi (Berca), peşterile de la Bozioru, Focurile Vii; patrimoniul cultural-istoric al regiunii se remarcă prin cetăŃile getice, romane, greceşti, bizantine şi locaşuri mânăstireşti, majoritatea fiind concentrate în judeŃele Tulcea şi ConstanŃa.

Regiunea de Dezvoltare Sud Muntenia Regiunea Sud este situată în partea de sud a României, având o suprafaŃă de

34.453 km2 (14.45 % din suprafaŃa României), corespunzătoare judeŃelor Argeş, Călăraşi, DâmboviŃa, Giurgiu, IalomiŃa, Prahova şi Teleorman. Relieful regiunii este caracterizat de predominanŃa formelor de relief de joasă altitudine: câmpii şi lunci - 70,7%, dealuri - 19,8% şi doar 9,5 % munŃi. Regiunea Sud are un important potenŃial de dezvoltare economică, diferenŃiat între nordul şi sudul regiunii. Astfel, în nord există importante resurse de subsol reprezentate de zăcăminte de ŃiŃei şi gaze naturale, cărbuni, sare, etc a căror prelucrare şi comercializare poate creşte valoarea adăugată din regiune. De cealaltă parte, în sudul regiunii există suprafeŃe agricole întinse, care pot sta la baza dezvoltării unei agriculturi specializate pe anumite tipuri de culturi, corespunzătoare condiŃiilor pedologice din regiune.

Page 21: Negociere Si Comunicare in Afaceri

21

PotenŃialul turistic al regiunii Sud, valorificat într-un mod adecvat şi Ńinând cont de principiile durabilităŃii, poate contribui esenŃial la dezvoltarea economică şi socială a regiunii. Cele mai importante areale cu potenŃial turistic sunt: staŃiunile montane de pe Valea Prahovei-masivul Bucegi, localităŃile turistice şi parcurile naturale situate în MunŃiii Bucegi şi MunŃii Piatra Craiului; staŃiunile balneoclimaterice din regiune (Slănic Prahova, Vălenii de Munte, Pucioasa, Câmpulung - Muscel etc.); Dunărea, al cărui potenŃial poate fi valorificat ca o alternativă la turismul montan, din nordul regiunii.

Regiunea de Dezvoltare Sud-Vest Regiunea Sud-Vest, cu o suprafaŃă de 29.212 km2 cuprinde cinci judeŃe: Dolj,

Olt, Vâlcea, MehedinŃi şi Gorj şi coincide, în mare, cu vechea regiune istorică Oltenia. Relieful regiunii are o distribuŃie relativ echilibrată, cuprinzând munŃi, câmpii, dealuri şi podişuri. În zona de nord a Olteniei, relieful este muntos şi deluros (CarpaŃii şi zona subcarpatică), predominând pădurile şi păşunile alpine. Zona de câmpie este specializată, în principal, în cultura de cereale. ReŃeaua hidrologică, alcătuită în principal din Fluviul Dunărea, râurile Olt şi Jiu, conferă regiunii rolul energetic principal în România (71,57% din totalul producŃiei hidroelectrice).

Importante zone turistice, cum este cazul staŃiunilor de tratament Băile Govora, Călimăneşti, Olăneşti cât şi al celor balneo-climaterice, au cunoscut un declin în ultimii ani deşi dispun de un potenŃial de dezvoltare remarcabil, o importantă experienŃă acumulată în acest domeniu şi tradiŃii care pot fi valorificate.

PotenŃialul turistic utilizat este concentrat în 3 zone: Clisura Dunării – PorŃile de Fier, SubcarpaŃii Gorjului şi Vâlcii, cu însemnate monumente naturale (peşteri, chei, canioane, rezervaŃii) şi arhitectonice (mânăstirile VodiŃa, Cozia, Turnu, Arnota, Lainici, Dintr-un Lemn, Cornetu, Govora, Tismana, Horezu, Polovragi), izvoare termale şi terapeutice (Olăneşti, Călimăneşti, Căciulata), saline terapeutice (Băile Govora, Ocnele Mari), cât şi Valea Oltului la nord de Râmnicu Vâlcea. O şansă deosebită pentru dezvoltarea turismului montan oferă Valea Lotrului, unde staŃiunea Voineasa ar putea oferi condiŃii foarte bune pentru sporturi de iarnă, vânătoare, pescuit, alpinism şi drumeŃie, şi staŃiunea Rânca pentru schi.

Regiunea de Dezvoltare Vest Regiunea Vest are o suprafaŃă de 32.034 Km2 (13,4 % din suprafaŃa Ńării) şi

este compusă din 42 oraşe (din care 12 municipii) şi 276 comune (318 unităŃi administrativ teritoriale), grupate în patru judeŃe: Arad, Caraş-Severin, Hunedoara şi Timiş.

Regiunea Vest are un relief variat şi armonios distribuit în zone de câmpie, deal şi munte. Zonele de câmpie fac parte din Marea Câmpie de Vest şi predomină în judeŃul Timiş. Clima este continental-moderată, cu influenŃe sub-mediteraneene, pe culoarul Dunării şi Valea Cernei, cu temperaturi medii multianuale ce oscilează între 10-12°C. Căderile de apă se situază în jurul unei medii de 560-580 l/m² anual, uşor mai ridicate în zonele montane.

În Regiunea Vest sunt declarate şi recunoscute ca atare, prin Legea nr. 5/2000, 124 de arii naturale protejate de interes naŃional (care ocupă 8,13% din teritoriul regiunii). Tot în cadrul regiunii, sunt declarate şi recunoscute ca atare, 138 rezervaŃii naturale de interes naŃional: 53 în judeŃul Caraş Severin, 42 în judeŃul Hunedoara, 20 în judeŃul Arad, 23 în judeŃul Timiş.

De asemenea, Regiunea de Dezvoltare Vest este o zonă cu potenŃial agroturistic variat. CondiŃii speciale pentru practicarea agroturismului se află în

Page 22: Negociere Si Comunicare in Afaceri

22

judeŃul Caraş-Severin, în MunŃii Apuseni (în vecinătatea oraşului Brad), cît şi în vestul şi sudul judeŃului Hunedoara (Sarmisegetuza – aici fiind situate vechile vestigii ale fostei capitale ale regatului Daciei din perioada preromană). Alte forme de turism practicabile în regiune sunt turismul termal-balnear (Băile Herculane, Moneasa, Lipova, Baziaş, Geoagiu), de afaceri (Timişoara) şi de tranzit (culoarele de circulaŃie rutieră internaŃională Nădlag–Deva şi Timişoara–Herculane).

Regiunea de dezvoltare Nord – Vest Regiunea de dezvoltare Nord-Vest se compune din 6 judeŃe: Bihor, BistriŃa –

Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu Mare şi Sălaj. În cadrul său se găsesc 35 de oraşe, dintre care 12 sunt şi municipii, şi 386 de comune.

Regiunea Nord-Vest deŃine un potenŃial de dezvoltare variat şi diferenŃiat teritorial. Astfel, de la oraşele mari ale regiunii (Cluj-Napoca, Oradea, etc), până la cele mai izolate zone, pot fi identificate resurse locale pe baza cărora să se poată realiza dezvoltarea durabilă a acestora. Dacă în marile centre urbane există o multitudine de resurse şi oportunităŃi de dezvoltare, în zonele izolate, pe lângă efectele negative presupuse de acest statut, există şi un aspect pozitiv, reprezentat de conservarea culturii populare şi a tradiŃiilor, care poate fi valorificat turistic.

De altfel, regiunea are un potenŃial turistic apreciabil: vestigii arheologice, rezervaŃii naturale, lacuri glaciare şi de acumulare, numeroase peşteri, staŃiuni balneo-climaterice, condiŃii favorabile practicării turismului montan, de agrement şi odihnă. Există, de asemenea, mai multe zone etnofolclorice care au permis dezvoltarea agro-turismului în Maramureş, Cluj şi Bihor. Prin apropierea de Europa Centrală, relief de mare originalitate (peşteri, defilee, etc.), climă favorabilă, înălŃimi reduse (cca. 1800 m), MunŃii Apuseni au şansa de a deveni o atracŃie pentru turismul de drumeŃie, ai cărui practicanŃi caută condiŃii de cazare simple în medii cât mai naturale.

Regiunea de Dezvoltare Centru Regiunea de dezvoltare Centru, cu o suprafaŃă totală de 34.100 km2 (14,31%

din România), cuprinde judeŃele Alba, Braşov, Covasna, Harghita, Mureş şi Sibiu. Zonă cu forme de relief specifice podişului, văi direcŃionate est-vest, regiunea deŃine însemnate rezerve de gaz metan, minereuri auro-argentifere şi colorate, nemetalifere, sare, izvoare minerale şi terapeutice, iar peste o treime din suprafaŃă este ocupată de păduri.

PotenŃialul turistic al Regiunii Centru este foarte variat, atât datorită reliefului cât şi datorită varietăŃii istorice şi culturale. Numărul staŃiunilor în care se practică sporturi de iarnă este de 17, unele fiind de renume internaŃional (Predeal, Poiana Braşov, Păltiniş). În Regiunea Centru sunt baze importante de tratament, 4 staŃiuni sunt declarate staŃiuni de interes naŃional (Covasna-judeŃul Covasna, Predeal - judeŃul Braşov, Băile Tuşnad- judeŃul Harghita, Sovata- judeŃul Mureş), iar alte 11 sunt considerate de interes local (Balvanyos- judeŃul Covasna, Bazna- judeŃul Sibiu, Băile Homorod, Borsec, Harghita- Băi, Izvorul Mureşului, Lacu Roşu şi Praid din judeŃul Harghita, Păltinis- judeŃul Sibiu, Pârâul Rece şi Timişu de Sus din judeŃul Braşov ). Aceste staŃiuni dispun de excepŃionale resurse curative naturale, dar de o infrastructură învechită, servicii necorespunzătoare, promovare insuficientă şi oferte nediversificate. A început să se dezvolte agroturismul, beneficiind de potenŃialul reprezentat de gospodăriile populaŃiei din mediul rural (sunt omologate de ANT 237 pensiuni agroturistice)

Un interes aparte pentru turismul cultural îl reprezintă satele din Regiune, dintre care unele, datorită izolării şi, în consecinŃă, slabei infrastructuri, au păstrat

Page 23: Negociere Si Comunicare in Afaceri

23

încă vie cultura tradiŃională, cu arhitectura şi tehnica populară (construcŃiile de case, porŃi, edificii religioase), materialele folosite, instalaŃii tehnice (mori, pive) sau a tehnicilor utilizate în prelucrarea lemnului. Cele mai importante zone etnografice sunt în MunŃii Apuseni, Zona Oltului Superior, Valea Sebeşului, Zona Odorhei, Zona Caşinului, Zona Secuimii, Zona Covasna, Zona Podişul Târnavelor, Zona Mărginimii Sibiului, łara Făgăraşului, łara Bârsei ).

În ceea ce priveşte zona istorică, acesta este reprezentată prin oraşele medievale şi bisericile fortificate foarte bine conservate, cetăŃile săseşti, oraşele medievale cele mai importante (Sighişoara, Sibiu, Braşov, Mediaş, Făgăraş şi Târgu Secuiesc), biserici fortificate (aflate pe lista UNESCO): Călnic, Biertan, Valea Viilor, Saschiz, Buneşti, Viscri, Prejmer, Dârjiu ), unele dintre ele făcând parte din patrimoniul internaŃional UNESCO.

Regiunea de Dezvoltare Bucureşti-Ilfov Regiunea Bucureşti-Ilfov, constituită din municipiul Bucureşti - capitala

României - şi judeŃul Ilfov, este situată în sudul Ńării, în partea centrală a Câmpiei Române. Cele două entităŃi care alcătuiesc regiunea sunt totodată şi cele mai mici unităŃi teritorial administrative ale României din punct de vedere al întinderii.

Suprapunându-se în întregime unor subunităŃi ale Câmpiei Române, regiunea are un cadru natural relativ monoton, în care predomină văile create de apele curgătoare ce traversează regiunea, numeroase lacuri naturale şi artificiale.

Regiunea Bucureşti-Ilfov deŃine un potenŃial turistic specific, reprezentat de capacitatea de atracŃie exercitată de centrul urban Bucureşti, la care se adaugă valorile culturale şi de mediu ale zonelor adiacente capitalei, situate pe teritoriul judeŃului Ilfov. Capacitatea de cazare a Regiunii Bucureşti-Ilfov era în anul 2004 de 11.467 locuri de cazare, ceea ce reprezenta 4% din total Ńară. Ea a crescut din 1993 cu 25,55%, fiind printre puŃinele regiuni care a înregistrat creştere în această perioadă. În ceea ce priveşte numărul de înnoptări şi sosiri, pe aceeaşi perioadă, acestea au scăzut dramatic cu valori de 47,6%, respectiv 34,6%.

Deşi toate cele opt Regiuni ale Ńării dispun de un valoros potenŃial pentru dezvoltarea turismului, în prezent, contribuŃia turismului la creşterea economiei naŃionale este încă redusă.

EvoluŃia pe regiuni a principalilor indicatori din domeniul turismului reliefează diferenŃele regionale, atât în atragerea turiştilor, cât şi în ce priveşte utilizarea capacităŃilor de cazare, în contextul declinului masiv, după 1990, al activităŃilor turistice, după cum se poate observa din Tabelul 1.2:

Tabelul nr. 1.2. EvoluŃia principalilor indicatori în turism între 1993 – 2005

Regiunea Capacitatea

de cazare 2005

-locuri-

Capacitatea de cazare I/2005 vs.

1993 -%-

Înnoptări 2005 -mii-

Înnoptări I/2005 vs.

1993 -%-

Sosiri 2005 -mii-

Sosiri I/2005 vs.

1993 -%-

Nord-Est 18718 -11,43 1435,8 -34,01 621,5 -32,7

Sud-Est

132965 -4,53 5139,1 -32,87 1107,9 -20,8

Sud

22292 -5,16 1807,2 -30,86 573,5 -36,5

Sud-Vest 14672 -18,69 1601,8 -22,61 334,1 -41,9

Page 24: Negociere Si Comunicare in Afaceri

24

Vest

21291 -8,75 1835,3

-12,67 535,1 -24,1

Nord-Vest

26019 +11,39 1754,6 -15,61 733,3 -30,4

Centru

36012 +2,17 2782,1 -20,89 1067,9 -9,3

Bucureşti-Ilfov 11225 +22,9 1481,2 -22,83 831,3 +0,7

Datele statistice indică o creştere a interesului faŃă de atracŃiile turistice

româneşti, lucru demonstrat de numărul ridicat al sosirilor în structurile de cazare turistică după anul 2000. Astfel, în anul 2005 numărul turiştilor a ajuns la 5.805 milioane (din care 24,6% străini).

Numărul înnoptărilor a crescut, ajungând la 18,37 milioane. De asemenea, s-a înregistrat o creştere însemnată a înnoptărilor turiştilor străini - 3,46 milioane (2005), ceea ce reprezintă un spor de 61,6% faŃă de anul 2000.

Infrastructura turismului a cunoscut modificări majore după 1990. Astfel, în 2005 capacitatea de cazare existentă era cu 10,3% mai scăzută, decât în anul 1991. Deşi redusă cantitativ, aceasta s-a îmbunătăŃit calitativ, aspect reliefat de studiul efectuat printr-un Program Phare de care a beneficiat Ministerului Integrării Europene. În 2005, capacitatea de cazare în funcŃiune (număr paturi-zile) arată că aproximativ 18,04% din capacitatea de cazare turistică a României se regăseşte în staŃiunile de pe litoralul Mării Negre (care în fapt nu este valorificat decât 2-3 luni/an), 29,79% în Bucureşti şi reşedinŃele de judeŃ (exceptând Tulcea), 19,4% în staŃiunile balneoclimaterice, 0,9% în Delta Dunării şi 15,0% în alte destinaŃii turistice.

Sursa: INS

Figura nr.1.8 Capacitatea de cazare, 2005

Capacitatea de cazare (număr de locuri) pe Regiuni evidenŃiază diferenŃe seminifcative între regiuni. Regiunea Sud-Est deŃine cea mai mare capacitate de cazare (46%), fiind urmată, la mare distanŃă de Regiunea Centru (13%) şi Regiunea de Nord-Vest (9%).

Page 25: Negociere Si Comunicare in Afaceri

25

Este ştiut faptul că existenŃa unei capacităŃi de cazare ridicate nu atrage în mod automat şi o activitate turistică, iar diferenŃele mari din acest punct de vedere între regiuni, pot fi determinate atât de preferinŃele consumatorilor, cât şi de facilităŃile infrastructurale existente, diferenŃiat distribuite. Se poate aprecia, însă, că regiunile au capacitatea unei dezvoltări turistice sensibil mai echilibrate decât cea existentă, cu toate că este de aşteptat ca şi în perioada următoare să continue a se dezvolta turistic zona litorală a Mării Negre şi Delta Dunării, precum şi arealele carpatice şi subcarpatice.

1.4. Perspectivele dezvoltării turismului românesc

Prin poziŃia sa geografică, România dispune de potenŃial turistic cu resurse

naturale de o mare diversitate şi armonios repartizate, care dau posibilitatea practicării întregii game de forme de turism, de la cele clasice (montan, litoral, balnear, cultural) până la noutăŃile de ultimă cerere în oferta turismului rural, ecoturismului, turismului de aventură.

Pentru dezvoltarea sectorului turism, România are avantaje competitive care îi oferă în acelaşi timp şi unicitate: varietatea formelor de relief şi dispunerea acestuia simetric şi în trepte, dinspre centru spre margini (munte, dealuri, mare şi deltă); prezenŃa cursului inferior al fluviului Dunărea, a Deltei Dunării şi ieşirea la Marea Neagră cu parte generoasă de litoral; bogăŃia resurselor de ape minerale (1/3 din resursele de ape minerale europene); climatul temperat continental cu influenŃe mediteraneene în sud-vestul Ńării cu faună şi floră unică; cea mai mare suprafaŃă de pe continent de pădure virgină în compoziŃie naturală şi de păşuni ecologice; zone rurale care păstrează tradiŃiile culturale locale în viaŃa cotidiană;

Studii de specialitate din cadrul OMT au identificat cele mai importante tendinŃe ce se înregistrează în domeniul turismului, care se va amplifica în perspectiva anilor 2020, în ceea ce priveşte cererea şi oferta turistică. Printre cele mai semnificative aspecte pot fi menŃionate următoarele:

� turiştii devin mai experimentaŃi şi sofisticaŃi şi optează pentru atracŃii de bună calitate, utilităŃi şi servicii pe măsură şi tarife /preŃuri adecvate calităŃii în călătoriile lor;

� turismul etnic, reprezentat de cei ce doresc să-şi viziteze locurile unde s-au născut ei sau strămoşii lor, este în creştere; o latură aparte o formează turismul religios format din persoanele care vizitează locuri sfinte legate de convingerile lor religioase;

� creşte cererea pentru noi destinaŃii, cu repercusiuni benefice dezvoltării de noi zone sau asupra îmbunătăŃirii şi extinderii celor existente;

� călătoriile de afaceri continuă să se dezvolte, aducând profituri tot mai mari organizatorilor;

� multe persoane care participă la astfel de acŃiuni sunt în acelaşi timp şi turişti "de vacanŃă" care doresc să cunoască zona unde au sosit;

� creşte numărul turiştilor care sunt preocupaŃi de problemele de mediu şi, prin urmare, cresc căutările unor destinaŃii foarte puŃin poluate şi fără probleme de mediu sau de natură socială; ca urmare a acestor orientări, foarte multe destinaŃii sunt preocupate în adoptarea unor programe de dezvoltare şi doresc să încurajeze turismul de bună calitate, care evită

Page 26: Negociere Si Comunicare in Afaceri

26

problemele de mediu sau de natură socială, optimizându-se şi beneficiile economice.

În anul 2006 World Travel &Tourism Council şi partenerii săi economici şi de cercetare - Oxford Economic Forecasting – au realizat un studiu privind simularea unui Cont Satelit în Turism pentru România, cercetare care este inclusă în standardele internaŃionale de conturi satelit care a fost realizată de World Tourism Organization (OMT), Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) şi Statistical Office of the European Commission (EUROSTAT) şi aprobată de Comisia NaŃiunilor Unite pentru Statistică în anul 20007.

În cadrul acestei lucrãri, Oxford Economic Forecasting - (OEF) a urmărit crearea unui model prin intermediului căruia să poată fi măsurată contribuŃia economică a Turismului şi Călătoriilor la nivel naŃional. Potrivit datelor furnizate de acest studiu, industria de turism şi călătorii din România contribuia în 2006 cu :

• 1,9% din total PIB (impact direct – industria turismului) • 4,8% din PIB (impact direct+impact indirect – economia turismului) • 3,1% din total ocupare (industria turismului) • 5,2% din total ocupare (economia turismului) • 5,2% din total exporturi • 7,2% din investiŃiile totale de capital

Previziunile WTTC pentru sectorul Turism şi Călătorii din România sunt în

general foarte pozitive. Prezentăm în cele ce urmează previziunile de creştere în următorii 10 ani exprimate ca rate medii de creştere8 în perioada 2007-2016:

� 7,4% a PIB în Industria Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la nivelul UE de 2,4% şi celei la nivel mondial de 3,2%

� 6,7% a PIB în Economia Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la nivelul UE de 3,1% şi celei la nivel mondial de 3,7%

� 1,7% a locurilor de muncă din Industria Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la nivelul UE de 1,0% şi celei la nivel mondial de 1,6%

� 1,6% a locurilor de muncă din Economia Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la nivelul UE de 1,5%, dar inferioare celei la nivel mondial de 1,8%

� 7,9% a cererii pentru turism şi călătorii superioare mediei la nivelul UE de 3,5% şi celei la nivel mondial de 4,2%

� 8,5% a exporturilor vizitatorilor superioare mediei la nivelul UE de 4,3% şi celei la nivel mondial de 4,9%

� 6,2% a investiŃiilor de capital superioare mediei la nivelul UE de 4,2% şi celei la nivel mondial de 4,6%

În 20169 se aşteaptă ca industria de turism şi călătorii să reprezinte 6,2

miliarde RON (3,4 miliarde USD) ajungând la o contribuŃie de 2.4% din PIB. În acelaşi timp economia turismului şi călătoriilor va genera 48,4 miliarde RON (4,5 miliarde USD) cu o contribuŃie de 5,8% din PIB.

Ocuparea în industria turismului şi călătoriilor va creşte în 2016 ajungând în jur de 315.000 locuri de muncă faŃă de cele 265.000 de locuri de muncă în 2006. Ca procent din totalul locurilor de muncă din economie acestea vor reprezenta 3,83% 7 Autoritatea NaŃională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea turismului în România, pag 29 şi urm.

8 rate reale de creştere ajustate în funcŃie de inflaŃie 9 www.mturism.ro, studii naŃionale

Page 27: Negociere Si Comunicare in Afaceri

27

în 2016 faŃă de 3,15% în 2006. Ocuparea în economia turismului şi călătoriilor va atinge în 2016 aproape 570.000 de locuri de muncă faŃă de 485.000 cât sunt estimate în 2006 rezultând un surplusul de 85.000 de locuri de muncă. Ponderea acestora în totalul locurilor de muncă din economie va fi de 6,92% în 2016 faŃă de 5,75% în 2006.

REZUMAT

Turismul este astăzi considerat de analişti ca unul dintre cele mai dinamice

sectoare economice, cu o evoluŃie mereu oscilantă, fiind definit ca industria cea mai profitabilă a sfârşitului de secol XX.

Primele încercări de definire a turismului, ca fenomen economic şi social, datează de la jumătatea secolului al XIX-lea. Între timp, activitatea de turism a cunoscut evoluŃii mai lente sau mai spectaculoase, îndeosebi începând din anii ’60 ai secolului XX, transformându-se într-un adevărat „fenomen specific lumii moderne” şi care a devenit, prin amploarea activităŃilor desfăşurate, prin contribuŃia la crearea produsului brut mondial şi la crearea de locuri de muncă, prima „industrie” a lumii.

Turismul românesc a cunoscut şi el o evoluŃie fluctuantă având perioade de creşteri rapide cum ar fi între 1966 şi 1981, precum şi perioade de stagnare sau regres, în anii ce au precedat revoluŃia din 1989. łara noastră deŃine un patrimoniu natural, istoric, cultural, artistic şi antropic deosebit de bogat şi variat, ce ne permite să credem că în scurt timp, turismul românesc va ocupa un loc de seama pe continentul european şi nu numai.

În prezent se observă o dezvoltare diferenŃiată pe regiunile Ńării, existând potenŃial şi destinaŃii specifice fiecărei zone, acest lucru crescând gradul de atractivitate al ofertei turistice din România.

Page 28: Negociere Si Comunicare in Afaceri

28

TEMA 2

CALITATEA ÎN NEGOCIEREA SERVICIILOR TURISTICE

UnităŃi de învăŃare:

• Conceptul de calitate în turism • Dimensiuni ale calităŃii serviciilor turistice • Abordări ale calităŃii serviciilor turistice româneşti • Metode de negociere a serviciilor turistice

Obiectivele temei:

• Descrierea conceptului de calitate în turism • Identificarea dimensiunilor calităŃii serviciilor turistice • Dezbaterea abordărilor despre calitatea serviciilor turistice

româneşti • Descrierea metodelor de negociere a serviciilor turistice

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Nicolae Albu (2001) - Turism şi eficienŃă, Editura Lux Libris, Bra şov 2. Vasile Neagu (2000) - Servicii şi turism , Editura Expert, Bucureşti. 3. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu (2001) - Economia

Turismului, Editura Expert, Bucureşti. 4. Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good

Perceived Service Quality (Review of Business, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998)

5. Firoiu D., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2006, pag. 98

2.1 Conceptul de calitate în turism

Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noŃiune tot mai

frecvent vehiculată în mediile de afaceri. La rândul lor, managerii întreprinderilor din industria călătoriilor şi turismului, salariaŃii, consumatorii,- toŃi doresc acestă calitate, dar recunosc impactul prevaziv al calităŃii asupra mersului afacerilor şi în acelaşi timp tuturor le este dificil să identifice şi să evalueze corect dimensiunile multiple ale calităŃii.

Conform Standardului ISO 9000/2000 calitatea este definită ca fiind "măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs/serviciu satisfac cerinŃele clienŃilor ".

Conform acestei definiŃii : ♦ calitatea nu ne este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un

ansamblu de caracteristici; ♦ calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaŃia cu nevoile

clienŃilor;

Page 29: Negociere Si Comunicare in Afaceri

29

♦ calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă ; ♦ prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele

implicite. În optica managerilor firmelor prestatoare de servicii definiŃia citată necesită o

readaptare la obiectivele strategice urmărite şi exprimă nivelul de perfecŃiune (nivelul de excelenŃă) pe care o întreprindere s-a decis să o atingă şi să o menŃină pentru a satisface preferinŃele clientei-Ńintă. În acest fel, calitatea este măsura în care firmele vor reuşi să se conformeze acestui obiectiv strategic de primă importanŃă.

Dacă o societate comercială profilată pentru prestări de servicii va acŃiona după conceptul "cu faŃa mereu spre piaŃă", clientela-Ńintă va fi aceea care, prin nevoile şi aşteptările ei, va impune nivelul calitativ ce trebuie atins pentru ca întreprinderea să se menŃină competitivă pe piaŃa serviciilor.

În calitate de principală instituŃie internaŃională în domeniul turismului, OrganizaŃia Mondială a Turismului (OMT) este investită de către OrganizaŃia NaŃiunilor Unite cu rolul central şi decisiv în încurajarea dezvoltării unui turism durabil, conştient de responsabilităŃile sale şi accesibil tuturor, având ca obiectiv contribuŃia la dezvoltarea economică, la buna înŃelegere internaŃională, la prosperitate şi la respectul universal al drepturilor omului şi al libertăŃilor fundamentale. OMT are rol de catalizator favorizând transferurile de tehnologie şi cooperare internaŃională, stimulând şi dezvoltând parteneriate între sectoarele public şi privat şi încurajând aplicarea Codului mondial de etică în turism, pentru ca Ńările membre, destinaŃiile şi întreprinderile turistice să maximizeze efectele economice, sociale şi culturale pozitive ale turismului şi să profite din plin de avantajele sale reducând la minimum repercusiunile negative asupra societăŃii şi a mediului.

Prin turism OMT vizează să stimuleze creşterea economică şi crearea de locuri de muncă, să incite la protecŃia mediului şi a patrimoniului cultural, să promoveze pacea, prosperitatea şi respectarea drepturilor omului. România este membră a acestei organizaŃii din anul 1975.10

În programul său de lucru, OMT înŃelege calitatea turismului ca „rezultatul unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigenŃelor şi aşteptărilor legitime ale consumatorului în materie de produs şi serviciu, la un preŃ acceptabil, în conformitate cu condiŃiile contractuale ale unui acord mutual şi determinanŃii adiacenŃi ai calitãŃii, care sunt securitatea şi protecŃia, igiena, accesibilitatea, transparenŃa, autenticitatea şi armonizarea activitãŃii turistice vizate cu mediul uman şi natural.” 11

Analiza fiecăruia din termenii utilizaŃi în această definiŃie sugerează măsuri complete care pot fi evaluate prin raport cu criteriile calităŃii. Astfel:

„Rezultatul” subînŃelege că nivelul calităŃii este atins şi perceput la un moment dat. Acesta nu poate exista fără o acŃiune armonioasă şi efectivă a tuturor factorilor care intervin în experienŃa turistică. „Rezultatul” poate fi măsurat în funcŃie de satisfacŃia clientului precum şi de repercusiunile sociale, de mediu şi economice ale activităŃii turistice în discuŃie.

„ Proces” semnifică faptul că o acŃiune izolată nu este suficientă pentru a da calitate. Aceasta cere un efort continuu, care nu trebuie întrerupt la cel mai mic

10 Member States of the World Tourism Organization (UNWTO), www.unwto.org 11 Conform definiŃiei Comitetului de sprijin OMT pentru calitate, modificată la a 6a reuniune –

Varadero, Cuba, mai 2003

Page 30: Negociere Si Comunicare in Afaceri

30

rezultat satisfăcător. Calitatea implică şi un proces omogen şi fără defect care permite reperarea şi eliminarea constrângerilor născute de ofertă care aduc prejudicii produsului turistic şi care sunt la originea pierderilor directe şi indirecte suportate de întreprindere sau destinaŃie.

„Satisfacere” introduce elemente de subiectivitate în perceperea calităŃii. ClienŃii au exigenŃe şi aşteptări care diferă în funcŃie de caracteristicile lor. O politică comercială deschisă şi axată pe calitate Ńine cont de aceste caracteristici şi clasifică consumatorii după criterii diferite şi niveluri de calitate percepută.

„ Legitim” introduce noŃiunea de drept în analiză. Consumatorii nu se pot aştepta la mai mult decât ceea ce au plătit sau ceea ce este dictat de constrângeri sociale şi de mediu. Rolul întreprinzătorilor din turism este de a lega criteriile şi nivelurile de calitate cu sumele plătite şi constrângerile externe.

NoŃiunea de „nevoie” merge paralel cu principiul de legitimitate şi trimite la necesitatea de a satisface nevoile fundamentale şi vitale care nu trebuie neglijate atunci când se adaugă celelalte aspecte proiectelor şi programelor turistice în scopul de a adăuga elemente care să le facă mai atrăgătoare. Nevoile sunt în mod esenŃial legate de determinanŃii adiacenŃi ai calităŃii, chiar dacă aşteptările cu privire la amploarea nevoilor fundamentale se schimbă cu timpul, crescând în mod continuu. Nevoile fundamentale de astăzi nu sunt aceleaşi cu cele de altădată.

NoŃiunea de „ exigenŃe în materie de produs” pune în lumină necesitatea de a face legătura între utilizarea unui serviciu sau a unui echipament dat şi produsul în ansamblul său sau de experienŃa turistică. Un serviciu de calitate nu este suficient pentru a crea percepŃia unui produs turistic de calitate, chiar dacă excelenŃa serviciului poate provoca o impresie favorabilă asupra consumatorului şi să-l facă să închidă ochii asupra inconvenientelor sau defectelor legate de alte aspecte ale produsului turistic. NoŃiunea de „exigenŃã în materie de servicii” înscrie calitatea în perspectiva dimensiunilor sale umane şi personale, adesea imateriale şi aparent greu de măsurat, evaluat şi cuantificat, contrar atributelor fizice ale echipamentelor turistice care servesc la clasificarea şi evaluarea instalaŃiilor. Totuşi, anumite elemente ale serviciului sunt cuantificabile, cum ar fi timpul de aşteptare, frecvenŃa unui serviciu (curăŃenia de exemplu), numărul şi natura serviciilor incluse în preŃul de bază etc.

Termenul „ aşteptări ” defineşte necesitatea unei comunicaŃii şi a unei percepŃii pozitive ale caracteristicilor produsului la consumatorul potenŃial. Componentele unui serviciu sau produs nu trebuie să lase loc nici unei surprize neplăcute iar consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis (chiar mai mult). De altfel, aşteptările trebuie să fie legitime, să se înscrie în anumite limite. Unele aşteptări nu pot fi satisfăcute, chiar în schimbul unui preŃ foarte ridicat.

Termenul „ consumator” desemnează consumatorii individuali (finali), care pot include grupuri de persoane (familii), consumatori în nume colectiv (întreprinderile care cumpără un voiaj de stimulare a salariaŃilor) şi intermediari comerciali. Aceştia din urmă pot cere să fie evaluată şi certificată calitatea produsului de către reprezentantul lor sau de către un terŃ exterior recunoscut.

Expresia „ preŃ acceptabil” subînŃelege că aşteptările clientului, care să corespundă sumei plătite, nu pot fi satisfăcute la orice preŃ şi că „surprizele bune” nu trebuie să fie prea avantajoase, greşeală din care se poate desprinde concluzia că se utilizează resurse care sunt prost plătite în contrapartidă. Dacă calitatea este garantată şi produsul excepŃional, clientul nu trebuie să se aştepte la un tarif prea scăzut.

Expresia „ condiŃiile contractuale ale unui acord mutual” a fost adăugată definiŃiei de către Comitetul de Sprijin pentru calitate al OMT la propunerea

Page 31: Negociere Si Comunicare in Afaceri

31

sectorului privat. Ea introduce elementele de natură comercială şi juridică şi este legată de transparenŃă. Acordul este fie explicit, fie tacit (implicit), în funcŃie de reglementările care guvernează sectorul turismului în Ńara în cauză, care trebuie semnate, în vreme ce alte tranzacŃii nu cer decât comunicarea prealabilă a preŃului când se comandă serviciul.

„ DeterminanŃii adiacenŃi ai calitãŃii” subînŃeleg că trebuie să existe criterii de calitate comune şi irevocabile, care sunt capitale pentru consumator, independent de categoria sau clasa produsului, de construcŃie, instalaŃii sau serviciu. Ei constituie nivelul minim de protecŃie a consumatorului atunci când calitatea, sau calitatea totală, nu poate fi obŃinută, sau atunci când absenŃa unuia din determinanŃi reduce sensibil calitatea experienŃei turistice. Aceştia sunt:

1. Securitate şi protecŃie – Un produs sau serviciu turistic nu poate pune viaŃa în pericol, cum nu poate dăuna sănătăŃii sau altor interese vitale precum şi la integritatea consumatorului (chiar atunci când este vorba de turismul de aventură). Normele de securitate şi protecŃie sunt în mod normal definite de lege (de reglementări cu privire la prevenirea incendiilor de exemplu) şi trebuie să fie considerate ca norme de calitate.

2. Igienă – O bază de cazare, de exemplu, trebuie să fie sigură şi curată, şi nimic nu justifică să se spună că astfel de exigenŃe sunt mai importante pentru hotelurile de clasă superioară. La fel, trebuie să se respecte normele de securitate alimentară (şi ele stabilite de lege) care trebuie să fie comune tuturor tipurilor de puncte de distribuŃie a alimentelor, de la vânzătorii ambulanŃi la restaurantele de lux.

3. Accesibilitate – acest determinant cere eliminarea obstacolelor fizice şi a celor de comunicare pentru a permite tuturor categoriilor de persoane fără discriminare, incluzându-se şi cele atinse de o invaliditate, să utilizeze produsele şi serviciile curente, în mod independent de diferenŃele naturale şi dobândite.

4. TransparenŃă – Este vorba despre un element indispensabil legitimităŃii aşteptărilor şi a protecŃiei consumatorului. Aceasta face trimitere la necesitatea de a furniza şi de a transmite corect informaŃii exacte asupra caracteristicilor şi naturii produsului şi asupra preŃului său global. Trebuie să se indice ceea ce este inclus în preŃ şi ceea ce nu este inclus în produsul propus.

5. Autenticitate – Într-o lume guvernată de comerŃ, autenticitatea este criteriul de calitate cel mai greu de respectat şi cel mai subiectiv. Pe de altă parte, este inseparabilă de noŃiunile de marketing şi de concurenŃă. Autenticitatea este determinată de cultură şi are drept consecinŃă, printre altele, demarcarea sensibilă a produsului de alte produse similare. Autenticitatea trebuie să răspundă aşteptărilor consumatorului. Ea se diminuează şi sfârşeşte prin a dispărea atunci când produsul nu mai are nici o legătură cu contextul său cultural şi natural. În acest sens, un restaurant etnic nu poate fi în mod veritabil autentic atunci când nu se află în Ńara sa de origine. Aceasta nu înseamnă că un local de acest tip nu poate fi interesant, nici că este imposibil să fie evaluată calitatea prin raport cu producŃia (conŃinut şi concepŃie), cu marketingul, distribuŃia, vânzarea şi livrarea serviciului în discuŃie. Un parc cu temă reprezentând regiuni necunoscute şi culturi îndepărtate este un exemplu bun de produs turistic artificial care poate produce prin el însuşi o imagine de autenticitate şi de calitate. La fel, un produs autentic poate de asemenea să se dezvolte şi să se adapteze nevoilor şi aşteptărilor.

Page 32: Negociere Si Comunicare in Afaceri

32

6. Armonie – Armonia cu mediul uman şi natural merge mână în mână cu principiul dezvoltării durabile, care se înscrie pe termen mediu şi lung. MenŃinerea dezvoltării durabile a turismului cere gestionarea consecinŃelor de mediu şi socio-economice, stabilirea de indicatori de mediu şi menŃinerea calităŃii produselor turistice şi a pieŃelor turistice. Nu poate fi vorba de turism durabil fără calitate.

2.2 Dimensiunile calităŃii serviciilor turistice Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activităŃi ce au ca obiect

satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în legătură cu aceasta. O parte a activităŃilor ce dau conŃinut prestaŃiei turistice vizează deci acoperirea unor necesităŃi obişnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului şi respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiŃii pentru refacerea capacităŃii de muncă, simultan cu petrecerea plăcută şi instructivă a timpului liber; de asemenea, el trebuie astfel conceput încât, în urma efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de informaŃii, cunoştinŃe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conŃinut al prestaŃiei turistice în concordanŃă cu cerinŃele epocii moderne, cu exigenŃele turismului contemporan. Iar în condiŃiile actuale ale Ńării noastre, angajată pe coordonatele unei noi dezvoltări, o asemenea orientare a serviciului oferit oamenilor imprimă turismului caracterul unui important instrument în realizarea unei calităŃi a veŃii.

Analiza modului de desfăşurare a proceselor de prestare a serviciilor turistice permite evidenŃierea următoarelor aspecte esenŃiale, care vor influenŃa în sens pozitiv sau negativ calitatea serviciilor:

a) Procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzacŃii comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de regulă, în diverse proporŃii cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice şi turist – beneficiarul serviciilor respective;

b) Datorită variabilităŃii lor, conŃinutul serviciilor turistice diferă de la o prestaŃie la alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situaŃiilor serviciile prestate poartă amprente de unicitate, performarea lor trebuind să fie nuanŃată după preferinŃele individualizate ale clienŃilor. Se ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manieră personalizată care să permită înlănŃuirea ,,ad-hoc" a activităŃilor, astfel încât ele să răspundă în cel mai înalt grad posibil aşteptărilor consumatorilor.

c) RelaŃiile între personalul întreprinderilor de servicii turistice şi clienŃi sunt relaŃii interactive şi, ca atare, relaŃiile vânzător-cumpărător exprimă modul în care este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacŃiilor. Calitatea depinde atât de furnizorul de servicii turistice, cât şi de calitatea prestaŃiei. Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar şi din punct de vedere funcŃional.

În optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a serviciilor, grupate în ordinea dificultăŃii de evaluare:

Page 33: Negociere Si Comunicare in Afaceri

33

⇒ calitatea dorită: caracteristicile serviciilor dorite pe care clientul le-a

întâlnit şi constatat şi pe care le poate evalua înaintea consumării lor; ⇒ calitatea experimentală: caracteristicile serviciilor pe care clientul le

poate evalua în timpul şi după consumarea lor; ⇒ calitatea credibilă: caracteristicile serviciilor pe care clientul nu le

poate evalua corect nici după consumare, dar faŃă de care manifestă multă încredere (de exemplu serviciile unui psihanalist, serviciile religioase)

Conform acestei grupări clienŃii acordă mai multă importanŃă calităŃii

experimentale şi calităŃii credibile a serviciilor. d) În cele mai multe cazuri, clientul apreciază subiectiv calitatea prestaŃiilor în

comparaŃie cu alte situaŃii similare de consum experimentate în trecut. Din acest punct de vedere, în cazul unei prestaŃii particularizate de servicii pot fi distinse diverse grade subiective de apreciere a calităŃii serviciilor:

⇒ servicii excelente - dacă în optica consumatorului perceperea

serviciilor receptate depăşeşte nivelul calitativ al prestaŃiilor la care se aşteaptă clientul;

⇒ servicii de bună calitate - dacă aşteptările clientului concordă cu nivelul promisiunilor prestatorului şi/sau dacă aşteptările sale corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat consumatorul şi în alte situaŃii similare din trecut;

⇒ servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ - dacă în anumite situaŃii presante (de exemplu, la apariŃia unor cazuri de urgenŃă în obŃinerea serviciului) pentru clientul respectiv prevalează ca importanŃă una sau mai multe din utilităŃile oferite de servicii; în aceste situaŃii clientul acceptă ca satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor, dacă în optica sa prestaŃiile se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de toleranŃă (zona gri), corelate cu tarifele percepute;

⇒ servicii necorespunzătoare calitativ - dacă consumatorul, prin prisma experienŃei sale din trecut, apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul aşteptărilor sale în raport cu tariful achitat.

Literatura economică consemnează şi alte numeroase tentative de definire a

dimensiunilor calitative ale serviciilor (după unii autori a caracteristicilor calitative). De exemplu, Cristian Gronroos distinge următoarele caracteristici calitative, apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de prestare a serviciilor12: tangibilitate (tangibles), fiabilitate13 (reliability), capacitate de reacŃie sau răspuns (responsiveness), asigurare (assurance), empatie14 (emphaty), revalorizare15 (recovery). 12 Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service

Quality (Review of Business, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998) 13 reliability- siguranŃa desfăşurării serviciilor în succesiunea lor logică 14 empathy- termen interpretat cu conotaŃia de expresivitate, ieşire în evidenŃă,

materialitate 15 recovery- reevaluarea şi îmbunătăŃirea serviciilor care au generat insatisfacŃii

Page 34: Negociere Si Comunicare in Afaceri

34

Fig. 2.1 Caracteristici calitative ale procesului de prestare a serviciilor turistice

Fiabilitatea serviciilor turistice constituie o problemă vitală pentru aprecierea calităŃii prestaŃiilor. În termeni generali, fiabilitatea reprezintă însuşirea serviciilor de a fi oferite şi prestate neîntrerupt, în succesiunea logică a consumării lor; orice întrerupere a acestui "lanŃ logic” de prestaŃii provoacă „fire de aşteptare", ori eforturi de substituire a unui serviciu turistic cu un altul cu conŃinut similar. Chiar dacă serviciul substituit va avea caracteristici superioare în comparaŃie cu serviciul programat iniŃial, nu va genera satisfacŃiile dorite nici pentru turişti şi, în bună măsură, nici pentru prestatori. În consecinŃă, un serviciu turistic este considerat fiabil în măsura în care a fost oferit corect, la termenele când a fost solicitat, potrivit destinaŃiei pentru care a fost conceput şi oferit. Ca atare, fiabilitatea întregului produs turistic va depinde, în ultimă instanŃă, de fiabilitatea elementelor sale componente.

Definită în termeni de specialitate, fiabilitatea este probabilitatea ca un serviciu să funcŃioneze corect, într-o perioadă programată de timp şi în condiŃiile de utilizare prescrise, iar defiabilitatea este noŃiunea contrară fiabilităŃii - probabilitatea ca un serviciu să nu funcŃioneze corect - deci cu un minus în aprecierea consumatorilor asupra ansamblului componentelor produselor turistice.

Desigur, semnificaŃia şi importanŃa acestor caracteristici variază considerabil de la o situaŃie la alta, în funcŃie de natura şi dimensiunile temporale, spaŃiale şi structurale ale fiecărui serviciu prestat clientelei. De aceea, Standardul ISO 9004-2/1994 recomandă definirea clară a conceptului de „serviciu" atât din punctul de vedere a caracteristicilor observabile din partea clientului, cât şi din punctul de vedere al caracteristicilor care nu sunt întotdeauna remarcate de client, dar care influenŃează nemijlocit performanŃa serviciului.

În acest scop, Standardul ISO 9004 – 2/1994 recomandă luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

♦ facilităŃi (instalaŃii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi

de materiale; ♦ timpul de aşteptare, durata prestaŃiei serviciilor, durata proceselor; ♦ igienă, securitate, fiabilitate;

empatie

Caracteristici calitative ale serviciilor turistice

revalorizare

asigurare

tangibilitate

fiabilitate

capacitate de

reacŃie

Page 35: Negociere Si Comunicare in Afaceri

35

♦ capacitatea de reacŃie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competenŃă, siguranŃa în exploatare (de exemplu a lifturilor unui hotel), precizie (accurancy), completitudine (completeness), nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor turistice este mai

greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul are puŃine dimensiuni fizice, cum ar fi performanŃele, caracteristicile funcŃionale sau costurile de întreŃinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare.

Din cauza caracterului de inseparabilitate a producŃiei şi consumului serviciilor, calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului turistic, cât şi a rezultatelor propriu-zise exprimate prin satisfacŃia consumatorului. Serviciul turistic prestat clienŃilor este o combinaŃie a două componente-o componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă, şi o componentă calitativă, comportamentală.

Fig. 2.2 Componentele serviciului turistic Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat, de comparat şi

de conştientizat. Elementele determinante sunt16: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele de lucru, numărul personalului, informaŃiile. Ceea ce-şi doreşte clientul însă nu este o procedură de funcŃionare.

Componenta comportamentală este prea adesea neglijată de către hotelieri. Chiar în cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi sarcinile rutiniere. Un serviciu, în ansamblul său, nu poate fi apreciat favorabil în condiŃiile unei componente cantitative deficitare. În acelaşi timp, singură, componenta cantitativă nu poate să lase clientului decât o impresie neutră. De exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a unui serviciu rapid sunt rare; dimpotrivă, un serviciu prea lent sau o masă pătată sau nedebarasată se soldează adesea cu sesizări din partea clienŃilor.

Totuşi, în situaŃia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficienŃe ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zâmbet sincer şi o atenŃie particulară, de exemplu, pot să contracareze unele neîmpliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, în relaŃia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a acŃiona şi a reacŃiona reprezintă criteriile esenŃiale de apreciere a calităŃii serviciilor în ansamblul lor, elementele care generează mulŃumirea şi satisfacŃia clientului.

Evaluarea efectuată de către client constituie măsura absolută şi finală a calităŃii serviciului. ReacŃia clientului poate fi imediată sau întârziată şi retroactivă. Evaluarea serviciului de către client se reduce, adesea, numai la o evaluare subiectivă. ClienŃii comunică rareori, în mod spontan, organizaŃiei de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului.

16 Firoiu D., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2006, pag. 98

Componentă cantitativă (materială)

Serviciul turistic

Componentă calitativă

(comportamentală)

Page 36: Negociere Si Comunicare in Afaceri

36

De regulă, clienŃii nemulŃumiŃi încetează să mai utilizeze sau să mai achiziŃioneze serviciul în cauză, în absenŃa anunŃării unor măsuri colective adecvate. Limitarea la reclamaŃiile clienŃilor, pentru a măsura satisfacŃia acestora, poate conduce la concluzii eronate.

Satisfacerea clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele şi etica profesională specifice organizaŃiei turistice. Întreprinderile turistice trebuie să stabilească un mod de evaluare şi de măsurare permanentă a satisfacŃiei clienŃilor. În cadrul acestor evaluări trebuie identificate reacŃiile atât pozitive, cât şi negative, precum şi incidenŃa lor probabilă asupra viitoarelor activităŃi ale organizaŃiei.

Prin urmare soluŃia în problema măsurării calităŃii serviciului o constituie determinarea modului în care evaluează consumatorii prestaŃiile de care au beneficiat. Cu alte cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparaŃii între aşteptările clienŃilor şi performanŃele reale ale serviciilor. Pentru a obŃine un avantaj diferenŃiat, prestatorii trebuie să îmbunătăŃească calitatea urmărind depăşirea aşteptărilor consumatorilor în perceperea calităŃii. În acest scop, întreprinderile turistice trebuie să identifice:

• Care sunt principalii factori determinanŃi ai calităŃii serviciului/serviciilor oferite;

• Care sunt aşteptările consumatorilor care recurg la serviciile întreprinderii;

• Cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparaŃie cu aşteptările lor.

Cunoaşterea nevoilor clienŃilor şi capacitatea de a furniza servicii turistice consistente şi utile sunt rezultatul activităŃilor manageriale ale întreprinderilor turistice şi al eforturilor de recrutare, pregătire profesională şi de permanentizare a personalului. Prin aceste măsuri creşte credibilitatea clientului faŃă de furnizori şi se diminuează neîncrederea faŃă de calitatea prestaŃiilor turistice. Atunci când consumatorul are încredere în furnizor, el se aşteaptă ca serviciul solicitat să fie sigur şi lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătăŃită prin comunicarea interactivă, în procesul prestaŃiilor, prin intermediul publicităŃii şi prin intermediul turiştilor satisfăcuŃi.

2.3 Abordări ale calităŃii în serviciile turistice româneşti

Sfera servicilor prezintă după cum este ştiut o serie de particularităŃi care conduc la moduri diferite de acŃiune şi manifestare a unora dintre criteriile de comensurare a calităŃii prestaŃiilor. Odată în plus aceste diferenŃe sunt întâlnite şi în cadrul serviciilor turistice.

Serviciile turistice reprezintă un domeniu deosebit de vast, ce face dificilă abordarea globală a problemelor privind calitatea prestaŃiilor. Calitatea în serviciile de cazare, spre exemplu, implică atât calitatea echipamentelor de primire cât şi calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalaŃiilor şi nu în ultimă instanŃă pe cea a personalului. Pe de altă parte în cadrul serviciilor de transport turistic calitatea prestaŃiilor este dependentă atât de starea tehnică a mijlocului de transport cât şi de combustibilii utilizaŃi, de normele de siguranŃă, de poluare ş.a. O serie de activităŃi precum cele ale ghizilor, animatorilor ori monitorilor, acŃiunile de promovare sau cele de publicitate sunt şi mai greu de măsurat ori de comparat din punct de vedere calitativ.

Depăşind zona clasicului în studiul general al calităŃii şi particularizând la sfera serviciilor turistice se impune a lua în calcul faptul că în momentul de faŃă celor enumerate li se adaugă indicatori legaŃi de calitatea serviciilor turistice

Page 37: Negociere Si Comunicare in Afaceri

37

precum: calitatea vieŃii, valorile competitive ale activităŃilor de turism şi dimensiunea calitativă a timpului destinat agrementului, distracŃiei, activităŃilor sportive sau recreative. Calitatea vieŃii are legătură directă cu modul în care sunt satisfăcute cele nouă nevoi umane fundamentale- subzistenŃa, protecŃia, afecŃiunea, înŃelegerea, participarea, distracŃia, creativitatea, identitatea şi libertatea). Ultimii ani au impus orchestrarea acestor elemente cu cele ale dezvoltării durabile.

Luând în calcul faptul că turismul, împreună cu activităŃile utile de perecere plăcută a timpului liber contribuie la satisfacerea nevoilor sociale - fie şi doar prin contribuŃia la refacerea forŃei de muncă printr-un repaos bine organizat la sfârşit de săptămână sau în timpul concediiilor, constatăm că prestaŃiile din acest domeniu reprezintă o parte integrantă a vieŃii moderne, respectiv a întregii societăŃi post industriale. În aceste condiŃii actorii sectorului turistic trebuie să ia în calcul nevoile şi orientările valorice ale turistului, industriei turistice şi ale comunităŃii gazdă. Cei trei principali actori sunt interesaŃi de o justă măsurare a intereselor, în mod cinstit şi democratic.

În ultimii ani, calitatea serviciilor oferite de majoritatea agenŃiilor a crescut destul de mult. PiaŃa turistică din România s-a dezvoltat în mod evident. Dacă în anul 2001, numărul celor care plecau în străinătate pentru a-şi face concediul era de 125.000, anul trecut numărul acestora a ajuns la 175.000. Cu toate că, raportat la populaŃia României, acest număr este mic, până la urmă tendinŃa este importantă. Totuşi constatăm atât o creştere a numărului actorilor din acest segment de piaŃă cât şi o dezvoltare a activităŃii acestora. Când vorbim de dezvoltarea agenŃiilor ne referim la cele care, în ultimii ani, au început să se alinieze la standarde vestice. În acest moment, sistemul de rezervări are un rol vital în oferirea de servicii prompte către clienŃii agenŃiilor. Nu mai este de ajuns să primeşti un simplu voucher, o agenŃie profesionistă trebuie să se ocupe de transferul de la aeroport şi de tot ceea ce se numeşte serviciu la sol pentru clienŃii săi.

La fel de important este ca agentul de turism să înŃeleagă nevoile sau felul în care clientul vrea să îşi plănuiască vacanŃa. Un agent nu trebuie să se grăbească să îi dea broşuri sau să îi recomande un hotel fără să întrebe dacă are copii, dacă intenŃionează să se odihnească sau să viziteze, să petreacă mai mult timp în hotel sau în afara acestuia, ce condiŃii de cazare îşi doreşte. În mod evident aici calitatea prestaŃiei turistice este în concordanŃă cu calitatea pregătiri profesionale a resursei umane, dar nu numai. Însă tot despre calitatea produsului ori prestaŃiei turistice este vorba. Calitatea produsului turistic este influenŃată în cel mai înalt grad de nivelul de educaŃie şi de pregătire profesională a personalului angrenat în turism, care determină nivelul de calitate al serviciilor directe.

Fără a intra în amănunte specifice domeniului, este cazul să constatăm o scăzută preocupare pentru calitate a prestatorilor din turismul nostru. Toate Planurile de Dezvoltare Regională pun în evidenŃă potenŃialul turistic de care beneficiază regiunile şi fără nici o excepŃie consideră turismul ca o prioritate a dezvoltării economice a regiunilor.

Cu toate acestea, există probleme privitoare la calitatea produselor turistice şi a serviciilor, publicitatea şi promovarea acestora, nivelul de dezvoltare a infrastructurii şi accesul la obiectivele turistice, starea avansată de uzură a unor echipamente, deficienŃe organizatorice şi de ordin legislativ ş.a. Aceste probleme constituie rezultatul unei perioade de peste zece ani de investiŃii slabe sau inexistente în turism şi al schimbărilor profunde legate de tranziŃia la o economie de piaŃă liberă17.

17 Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia Turismului, Ed. Expert, Bucureşti, 2001, pag.544

Page 38: Negociere Si Comunicare in Afaceri

38

Analiza SWOT a ofertei turistice româneşti confirmă acest lucru:

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

• Diversitatea resurselor turistice naturale şi antropice uşor accesibile şi armonios repartizate pe întreg teritoriul Ńării care favorizează practicarea şi dezvoltarea tuturor formelor de turism; • Climă temperat continentală favorabilă practicării turismului în tot cursul anului; • Faună şi floră bogate, cu specii şi ecosisteme unicate în Europa, specii dispărute în Ńările europene existente numai în România; • Factori naturali şi resurse minerale recomandate în cura balneară complexă; • Patrimoniul cultural–istoric şi arhitectural inclus în patrimoniul UNESCO care se încadrează în categoria destinaŃiilor turistice atractive mondiale şi europene; • Varietatea folclorului şi a tradiŃiilor moştenite, bine păstrate şi chiar practicate în viaŃa de zi cu zi; • Îmbinarea armonioasă a unor puncte de atracŃie: istorie, tradiŃie, centru cultural, atracŃii turistice; • Ospitalitate influenŃată de caracteristica etnică latină; • Cultură europeană; multiculturalitate • ÎnvăŃământ turistic de specialitate cu atingerea criteriilor de performanŃă de nivel internaŃional; • Diversitatea produselor agro-alimentare de tip ecologic, la preŃuri foarte mici; • Bucătărie tradiŃională şi specialităŃi regionale; • Poluare redusă; • O mare varietate de ape minerale; • ExistenŃa unei vaste reŃele de localităŃi

• Degradarea incipientă a mediului si inexistenŃa unui sistem performant de colectare a deşeurilor în mediu rural; • PercepŃia slabă a unei „dezvoltări durabile” a turismului şi implicit a importanŃei protecŃiei mediului şi a patrimoniului cultural-istoric şi arhitectural; • Centre de tratament balnear cu echipamente uzate moral; • Echipamente de transport cu cablu pentru persoane uzate moral; • Sisteme de informare şi de semnalizare turistică insuficient dezvoltate şi necorelate cu circulaŃia turistică; • Cercetare de piaŃă slabă şi fonduri alocate pentru promovare, insuficiente; • Ofertă de servicii turistice puŃin diversificată, şi necoroborarea nivelurilor tarifare cu calitatea serviciilor turistice prestate; • Niveluri de câştig nemotivante pentru atragerea/reŃinerea de forŃa de munca foarte bine calificată; • Neutilizarea legendelor, a miturilor în promovarea obiectivelor turistice • Starea tehnică precară a drumurilor, străzilor şi a căilor ferate; • Lipsa activităŃilor (zonelor) de agrement; • Insuficient personal calificat, atestat şi brevetat; • Calitatea necorespunzătoare a serviciilor; • Semnalizarea proastă; • Publicitate slabă;

OPORTUNITĂłI AMENIN łĂRI

• Dezvoltarea şi promovarea de programe turistice de lansare/reabilitare de produse turistice (Podgorii şi vinuri, bucătărie tradiŃională cu produse agroalimentare de tip ecologic), turism de pelerinaj, ecoturism specializat (speologic, pentru diferite specii de faună şi floră, ecosistemul Delta Dunării, comunităŃi care întreŃin şi practică vechi tradiŃii etnofolclorice, medicina naturistă, etc.); schiabil; etc.

• InexistenŃa unui pachet legislativ de susŃinere a dezvoltării investiŃiilor în turism şi a facilităŃilor acordate în acest sens, necorelat cu cerinŃele pieŃei de investiŃii în domeniu; • Lipsa unor credite pentru investiŃii/facilit ăŃi; investiŃii lipsă • Finalizarea tardivă a privatizării concomitent cu conturarea sectorului privat are drept consecinŃă existenŃa unui

Page 39: Negociere Si Comunicare in Afaceri

39

• ExistenŃa proiectelor care pun în valoare turistică elementele patrimoniului naŃional cultural-istoric şi de arhitectură respectiv a potenŃialului antropic; • PotenŃialul natural al domeniului • IniŃierea şi susŃinerea proiectelor de dezvoltare de noi staŃiuni montane pentru practicarea sporturilor de iarnă; • Diversificarea ofertei turistice prin derularea şi promovarea unor microprograme care răspund tendinŃelor actuale de agrement şi vacanŃe active de tipul circuite de cicloturism, mountain bike, motociclism, delta plan, rafting, parapantă, circuite pentru practicarea turismului ecvestru – turismul de nişă • Introducerea în circuitele ecoturistice/ promovarea ariilor protejate; • Declanşarea unor acŃiuni promoŃionale de amploare prin includerea ofertei turistice româneşti în cataloagele marilor firme tour operatoare; • Creşterea importanŃei turismului rural în diferite zone turistice din România; • Extinderea reŃelei de învăŃământ pentru turism; • Opinia generală bună a vizitatorilor, comparativ cu aşteptările existente anterior vizitării României - ospitalitatea, natura, peisajele, ospitalitatea.

management turistic în formare şi aplicarea redusă a sistemului de management al calităŃii în unităŃile turistice; • Cadru instituŃional la nivel regional şi local pentru dezvoltarea turismului şi gestionarea calităŃii în turism foarte slab dezvoltat; • Nu există încă o strategie unitară în promovare; • Nu există un marketing specializat pentru diferite sectoare turistice în functie de potenŃialul şi specificul fiecăruia; • Se promovează apropierea de standardele internaŃionale în detrimetul specificului naŃional; • Neutilizarea legendelor, a miturilor în promovarea obiectivelor turistice; • Starea tehnică precară a drumurilor, străzilor şi a căilor ferate; • Lipsa activităŃilor (zonelor) de agrement; • Insuficient personal calificat, atestat şi brevetat; • Calitatea necorespunzătoare a serviciilor; • Lipsa unei organizaŃii/organizări regionale în domeniul turismului; • Supralicitarea ofertei turistice; • Turismul la negru; • Lipsa educaŃiei turistice a locuitorilor şi a turiştilor; • Caracterul sezonier al realizării de produse;

Dintr-o astfel de analiză pot fi desprinse şi principalele probleme cheie ale

turismului românesc în ceea ce priveşte calitatea serviciilor turistice propuse consumatorilor, care pot fi sintetizate astfel:

� Infrastructură generală deficitară, în special în ceea ce priveşte sistemul de transport şi comunicaŃii

� Nivelul calitativ şi gradul redus de diversificare a serviciilor turistice � Informare şi promovare turistică (în special pe Internet) nedezvoltate şi

insuficiente � DeficienŃe în pregătirea forŃei de muncă specializate şi stimularea

materială a acesteia � Lipsa de cooperare între operatorii turistici.

łinând cont de fluxurile turistice ce se dirijează către România, de recenta integrare a Ńării nostre în Comunitatea Europeană apreciem că astfel de probleme trebuiesc rezolvate într-o perioadă cât mai scurtă de timp.

Page 40: Negociere Si Comunicare in Afaceri

40

În aceste condiŃii trebuie remarcate preocupările AutorităŃii NaŃionale pentru Turism, ale organizaŃiilor profesionale din turismul românesc, ale întreprinzătorilor din turism şi nu în ultimă instanŃă ale specialiştilor din învăŃământul de profil românesc, pentru “calitate în turism”. Dintre toŃi cei mai sus menŃionaŃi Ministerul Transporturilor, ConstrucŃiilor şi Turismului, prin Autoritatea NaŃională pentru Turism, prin DirecŃia Generală de Autorizare a demarat demersurile pentru "Marca Q – sistem de certificare a calităŃii serviciilor hoteliere din România". După ce în perioada 4-5 octombrie 2004 a organizat în staŃiunile Predeal şi Călimaneşti - Căciulata Seminarul „Marca Q – sistem de certificare a calităŃii serviciilor hoteliere din România" reprezentanŃi din partea AutorităŃii NaŃionale pentru Turism, directori şi proprietari de unităŃi hoteliere, reprezentanŃi ai FederaŃiei Industriei Hotelire din România, ai AsociaŃiei „Turism, Hotel, Restaurant, Consulting Group", precum şi specialişti în domeniul calităŃii serviciilor hoteliere au luat în discuŃie aspecte precum:

� Calitatea serviciilor prestate în turism. � Competitivitate, bune practici, standarde, modele de excelenŃă. ImportanŃa

standardelor. � Implementarea standardelor de calitate a serviciilor turistice – Marca Q,

premisă sigură a dezvoltării turismului românesc. � Introducerea unui sistem de management al calităŃii serviciilor hoteliere

din România. Scopul acestui sistem este de a îmbunătăŃi calitatea serviciilor prestate de

unităŃile hoteliere pentru a creşte nivelul de satisfacŃie a clienŃilor, precum şi posibilitatea utilizării acestui simbol pentru promovarea şi recunoaşterea hotelurilor pe plan naŃional şi internaŃional.

Obiectivul sistemului de certificare a calităŃii serviciilor hoteliere din

România este de a pune în practică un set nou de reglementări privitoare la calitatea serviciilor prestate de unităŃile hoteliere din România pentru:

- dotarea unităŃilor hoteliere cu un sistem de evaluare intern şi extern, care să acŃioneze ca un instrument eficace de management, pentru garantarea calităŃii serviciilor prestate;

- constituirea unei baze de acŃiune continuă, prin adaptarea sistemului de management la noile nevoi, aşteptări şi cerinŃe ale clienŃilor.

Aceste preocupări sunt datorate faptului că în momentul actual produsul

turistic românesc trebuie să se impună pe o piaŃă pe care concurenŃa este în plină ascensiune şi în cadrul căreia consumatorii sunt din ce în ce mai informaŃi şi mai pretenŃioşi. Tocmai de aceea reafirmarea destinaŃiei România trebuie coroborată cu creşterea calităŃii serviciilor turistice, cunoscut fiind faptul că imaginea unei regiuni sau Ńări este dată precumpănitor de calitatea prestaŃilor şi de justul raport preŃ/calitate.

Fiecare organizaŃie din turismul românesc trebuie să realizeze o analiză a calităŃii activităŃii ce o desfăşoară. Această analiză a calităŃii reprezintă punctul de plecare în îmbunătăŃirea conducerii strategice a organizaŃiei. Scopul analizei vizează, cel puŃin, următoarele aspecte:

� stabilirea nivelului calităŃii serviciilor; � formularea deciziilor de bază pentru îmbunătăŃirea serviciilor şi

produselor turistice oferite; � cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe ale organizaŃiei;

Page 41: Negociere Si Comunicare in Afaceri

41

� recoltarea de idei şi planificarea măsurilor concrete de creştere a calităŃii întregii activităŃi.

ÎmbunătăŃirea calităŃii prestaŃiilor turistice este strâns legată de o îmbunătăŃire a managementului organizaŃiilor ce activează în turismul românesc. Acest lucru este realizabil prin aplicarea unui management al calităŃii serviciilor care să aibă între preocupările principale următoarele aspecte:

- cunoaşterea aşteptărilor turiştilor; - întreŃinerea clădirilor şi a amenajărilor precum şi a utilităŃilor

conexe; - cunoaşterea satisfacŃiei turiştilor; - munca în echipă; - conlucrarea cu organizaŃii partenere; - promovarea unei juste motivări a angajaŃilor.

Drept urmare managerii şi angajaŃii firmelor de turism (transportatori, hoteluri,

restaurante, agenŃii de turism, baze de agrement ş.a.) trebuie să ofere pieŃei numai servicii de calitate maximă la tarife şi preŃuri cât mai reduse. În acest mod se pot păstra clienŃii, pot fi câştigaŃi noi clienŃi, cifra de afaceri profitul şi segmentul de piaŃă deŃinut pot creşte constant şi continuu.

Toate acestea sunt posibil de realizat dacă se vrea, se poate şi se ştie să se realizeze calitatea, evaluarea acesteia şi îmbunătăŃirea permanentă a acesteia

REZUMAT

Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noŃiune tot mai frecvent vehiculată în mediile de afaceri. Există o serie de definiŃii ale calităŃii şi calităŃii în turism, unele unele cu caracter general bazate pe standardele internaŃionale, altele cu caracter specific şi detaliat bazate pe criteriile OrganizaŃiei Mondiale a Turismului.

Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activităŃi ce au ca obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în legătură cu aceasta. O parte a activităŃilor ce dau conŃinut prestaŃiei turistice vizează deci acoperirea unor necesităŃi obişnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului şi respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Evaluarea calităŃii serviciilor turistice implică două componente: evaluarea subiectivă a turiştilor şi evaluarea obiectivă a diverselor instituŃii de specialitate. În optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a serviciilor, grupate în ordinea dificultăŃii de evaluare: calitatea dorită, calitatea experimentală şi calitatea credibilă.

Un rol esenŃial îl joacă ofertanŃii de servicii turistice, aceştia trebuind să înŃeleagă nevoile sau felul în care clientul vrea să îşi plănuiască vacanŃa. Un instrument des utilizat pentru aprecierea şi analiza ofertei turistice îl reprezintă analiza SWOT, adică analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităŃilor şi ameninŃărilor specifice fiecărei destinaŃii turistice. O astfel de abordare sau analiză se poate converti astfel într-un ghid de urmat de toŃi cei implicaŃi direct sau indirect în sectorul turist

Page 42: Negociere Si Comunicare in Afaceri

42

TEMA 3

CONCEPTUL DE NEGOCIERE

UnităŃi de învăŃare:

• Definirea negocierilor • Principii de bază ale negocierilor • Obiectul negocierilor

Obiectivele temei:

• Definirea negocierilor în decursul istoriei şi descrierea tr ăsăturilor esenŃiale

• Dezbaterea principiilor de bază ale negocierilor • Categorisirea diferitelor tipuri de obiecte ale negocierilor

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi

3.1. Definirea negocierilor

În decursul istoriei, societăŃile sau comunităŃile statale au fost nevoite să-şi

definească statutul relaŃiilor dintre ele, adică de a alege între două alternative: conflicte sau cooperare.

Prin importanŃa acordată conflictelor istoria n-a pus suficient în lumină rolul negocierilor în evitarea sau aplanarea acestora.

Astfel, la vechile popoare, negocierea şi negociatorii, adică solii, jucau un rol important în evoluŃia evenimentelor. Lumea greacă reprezenta un conglomerat de cetăŃi, competitive, incapabile de coexistenŃă generând ciocniri permanente. Dar pe parcursul celor trei secole de înflorire a civilizaŃiei greceşti, diplomaŃia şi negocierile au determinat ca perioadele de comerŃ şi relaŃiile prospere să fie mai lungi decât cele marcate de războaie.

În civilizaŃia romană, cu pronunŃat caracter instituŃional, negocierile au existat dar au cunoscut o arie mai restrânsă, juridicizarea îngrădind negocierea, subordonând-o unor proceduri şi precedente.

Page 43: Negociere Si Comunicare in Afaceri

43

Arta şi tehnica negocierilor a cunoscut o dezvoltare fără precedent în BizanŃ, întâlnindu-se forme ingenioase de practicare a acestora.

De-a lungul evoluŃiei relaŃiilor internaŃionale, negocierea a rămas funcŃia principală a diplomaŃiei, istoria negocierilor confruntându-se parŃial cu cea a diplomaŃiei din cursul evului mediu.

După congresul de la Viena (l8l5) sunt recunoscute şi consfinŃite regulile şi statutul profesiunii diplomatice, arta negocierii intrând într-o fază nouă.

Prin crearea Ligii NaŃiunilor Unite negocierile au căpătat şi un cadru instituŃional.

Părintele modern al negocierilor este considerat RICHELIEU care a dezvoltat teoria supremaŃiei priorităŃii intereselor de stat asupra oricărui fel de opinii sau prejudecăŃi sentimentale, doctrinare sau ideologice.

Totodată el a subliniat necesitatea respectării unui tratat, aşa cum a fost el semnat şi ratificat.

Negocierile s-au dovedit, in decursul vremii, a avea un efect formidabil asupra relaŃiilor dintre Ńări in special a celor economice.

Etimologic, termenul negociere vine de la latinescul "negociatio" care semnifică activitate de negoŃ, comerŃ (tocmeală). În general negocierea înseamnă arta utilizată pentru ducerea la bun sfârşit a unei acŃiuni întreprinse atât în domeniul relaŃiilor private cât şi în domeniul relaŃiilor publice.

A negocia, indiferent în ce domeniu, presupune discuŃii care să conducă la un consens. În literatura de specialitate sunt consacrate mai multe definiŃii pentru negociere.

Astfel, MARSCH şi GOWER definesc negocierea ca fiind un proces dinamic, de ajutare, prin care cele două părŃi, fiecare cu obiectivele sale proprii, discută împreună pentru a ajunge la o înŃelegere mutuală, satisfăcătoare, pe baza interesului comun.

ARTHUR LALL consideră că "negocierea este procesul de abordare a unei dispute sau situaŃii internaŃionale prin mijloace paşnice, altele decât juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înŃelegere, îmbunătăŃire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situaŃiei între părŃile interesate”În lucrarea "Teoria şi practica negocierilor" MIRCEA MALIłA, defineşte negocierile ca fiind "procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri de către una sau mai multe părŃi ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluŃii explicite, agreate în comun".

Negocierea utilizată în sfera relaŃiilor economice, poate fi definită ca un complex de procese, de tratative desfăşurate intre doi sau mai mulŃi parteneri în vederea realizării unor înŃelegeri sau a unor tranzacŃii comerciale.

Negocierea sau tratativele comerciale sunt acŃiuni şi procese ce au loc între state, între persoane fizice sau juridice, în scopul încheierii de convenŃii sau contracte economice.

Între două sau mai multe state se pot desfăşura negocieri la nivel de şefi de guvern (la nivel înalt) sau împuterniciŃi ai acestora, bilateral sau multilateral.

Negocierile între comercianŃi sunt acŃiuni în care se confruntă cererea cu oferta pentru a ajunge la un consens în diferitele procese economice de interes comun.

În definirea acestei negocieri trebuie avute în vedere câteva tr ăsături esenŃiale ale acesteia şi anume:

1. Negocierea este un fenomen social care constituie un instrument şi o metodă de conlucrare, de colaborare al cărui scop este consensul de voinŃă.

Page 44: Negociere Si Comunicare in Afaceri

44

2. Negocierea este un proces competitiv, un "joc strategic", obiectul acestuia conŃinând deseori interese comune, cât şi unele contradictorii ce necesită compromisuri.

3. Această competiŃie trebuie să se soldeze cu o finalitate optimă pentru toŃi participanŃii. ExperienŃa arată că negocierile cu efecte pozitive durabile sunt cele care Ńin seama de avantajul reciproc. Deci, în procesul de negociere nu trebuie urmărită victoria totală asupra adversarului (partenerului).

4. Negocierea este componentă a comportamentului uman, comunicarea fiind o trăsătură definitorie a acestuia.

5. Negocierea poate fi tratată ca activitate practică, ca teorie sau obiect de studiu în învăŃământul de specialitate.Aceasta are un caracter complex interdisciplinar, utilizând metode şi tehnici din domeniul psihologiei, sociologiei, modelării, teoriei jocurilor, istoriei, politologiei, dreptului, etc.

6. De asemenea, negocierea este considerată o artă, materializată în practică de oameni (negociatori) dotaŃi cu calităŃi native pentru aceasta activitate.

Deşi negocierea este funcŃie centrală a diplomaŃiei, acestea se deosebesc prin sfera de cuprindere şi arsenalul de metode şi tehnici utilizate. DiplomaŃia se orientează cu precădere către problemele de protocol, drept diplomatic şi consular, regulamente şi limbaj.

Termenul de diplomaŃie comercială semnifică arta de a negocia într-o formă plăcută şi convingătoare, susceptibilă să amplifice interesul partenerului şi sa ducă la încheierea convenŃiei sau contractului economic. Aceasta presupune ştiinŃă, cultură, arta conversaŃiei şi întreŃinerea unei atmosfere optime de lucru.

3.2. Principii de bază ale negocierilor

l. Necesitatea aplicării legilor obiective ale pieŃei (legea valorii, legea

concurenŃei) Conform acestui principiu, la negocierile comerciale şi, mai ales, la cele cu

parteneri străini trebuie să se Ńină seama de existenŃa unor factori obiectivi ce caracterizează piaŃa, cum ar fi: preŃul mondial preŃul de monopol, protecŃionismul, restricŃiile cantitative etc. În acest context o firmă nu trebuie să producă şi/sau să vândă ceea ce poate ci ceea ce este cerut pe piaŃă.

2. Cunoaşterea şi aplicarea legislaŃiei, uzanŃelor şi normelor uniforme de drept comercial internaŃional

Când negocierile se desfăşoară între partenerii din aceeaşi tară acestea cad sub incidenŃa legislaŃiei Ńării respective. În situaŃia în care partenerii sunt din Ńări diferite se aplică normele uniforme de drept comercial internaŃional şi uzanŃele internaŃionale. Necesitatea negocierii compromisului juridic intervine numai în situaŃiile în care pentru anumite aspecte juridice lipsesc asemenea norme.

3. Respectarea avantajului pentru fiecare participant. Fiecare parte îşi calculează rentabilitatea afacerii pe baza elementelor intime

pe care le deŃine, iar afacerea se încheie numai dacă se asigură avantajul minimal sperat de fiecare participant.

În vederea cristalizării şi permanentizării unor relaŃii comerciale negociatorul trebuie să trateze cu solicitudinea cuvenită şi asigurarea avantajului cert al partenerului, să nu profite de împrejurările nefavorabile acestuia, cum ar fi de

Page 45: Negociere Si Comunicare in Afaceri

45

exemplu: necesitatea unei aprovizionări urgente, supraaprecierea produsului, greşeli evidente etc.

În orice situaŃie de tranzacŃie de afaceri, fiecare parte trebuie să câştige, iar avantajul reciproc nu pune o egalitate între avantaje, important fiind ca părŃile să beneficieze de un anumit câştig.

4. Insepararea negocierilor de activitatea comercială Semnarea unui contract economic reprezintă doar finalizarea uneia din etapele

negocierilor. Un bun negociator care vrea să vândă (vânzător) se străduieşte să respecte întocmai condiŃiile de calitate, cantitate, preŃ, termen de livrare pe care şi le-a asumat demonstrându-i partenerului capacitatea şi seriozitatea sa comercială.

La rândul său un cumpărător care plăteşte preŃul mărfii la termen şi-şi respectă toate obligaŃiile asumate prin contract poate participa la noi negocieri de pe poziŃii egale.

De regulă, relaŃiile comerciale nu se limitează la doi participanŃi, ci fiecare dintre ei se află într-o continuă expansiune venind în contact cu o clientelă diversificată.

5. Respectul şi încrederea reciprocă În procesul continuu al negocierilor respectul înseamnă onoarea strictă a

angajamentelor luate. ConsimŃământul dat, când nu este viciat, nu poate fi retractat fără compromitere. Încrederea reciprocă, este strâns legată de respectul reciproc. Fără aceste două elemente, negocierile sunt considerate compromise încă din faza lor preliminară. Încrederea reciprocă se dobândeşte în jocul corect al dezbaterilor şi argumentărilor, dar mai ales a derulării corecte a tranzacŃiilor anterioare.

6. Cooperare, întrajutorare si operativitate Cooperarea presupune analiza comună a unor aspecte, precum şi empatia

(punerea în locul celuilalt). Cooperarea trebuie să fie activă, multilaterală şi calificată. Prin aceasta se pot

identifica aspecte importante neprevăzute ale afacerii, necunoscute anterior. Întrajutorarea se practică pe parcursul derulării negocierilor care se desfăşoară

paralel cu contractele şi poate consta în: scutiri compensatorii de penalităŃi, reeşalonări, rectificări de preŃuri etc. Se mai poate manifesta şi în timpul negocierilor contribuind la scoaterea din impas a partenerului.

PărŃile aflate în negociere trebuie să dovedească operativitate bazată pe competenŃă şi eforturi concentrate. Negociatorii trebuie să se grăbească încet (FESTINA LENTE).

7. Compensarea intereselor materiale În tranzacŃiile comerciale nu se dă nimic gratuit aplicându-se principiul "DO

UT DES" (îmi dai iŃi dau). Orice negociator porneşte de la principiul că dă ceea ce îi prisoseşte şi primeşte ceea ce are nevoie.

8. Principiul politeŃei, care impune utilizarea la negocieri a limbii partenerului sau a unei limbi de circulaŃie internaŃională. Este de preferat utilizarea unor translatori specializaŃi în domeniu. Este interzis ca pe parcursul negocierilor membrii echipei să converseze între ei în limba maternă sau altă limbă necunoscută de partener.

l.3. Obiectul negocierilor

Aşa cum s-a mai arătat încă de la apariŃia lor, negocierile au avut un obiect

foarte divers. De la tratatele de comerŃ şi navigaŃie utilizate pe scară largă, în secolele XVIII - XIX, ca instrumente de statornicire a principiilor şi regulilor de

Page 46: Negociere Si Comunicare in Afaceri

46

politică comercială, s-a ajuns în prezent la o diversitate de instrumente juridice şi comerciale ce se încheie la diferite niveluri şi pentru perioade diverse.

Astfel negocierile pot avea ca obiect: • 1.MenŃinerea păcii între state sau zone geografice precum dezarmarea sub

diversele ei aspecte. • 2. Încheierea unor convenŃii de colaborare economică şi tehnico-ştiinŃifică, cum ar fi:

a) - acordurile de cooperare economică şi tehnico-ştiinŃifică; b) - convenŃii comerciale:

- tratate de comerŃ si navigaŃie; - acordurile comerciale; - protocoale privind schimburile de mărfuri;

c) - convenŃii financiar valutare: - acordurile de clearing; - convenŃiile de credit; - acordurile privind evitarea dublei impuneri.

• 3. Încheierea de contracte economice care pot fi: - externe; - interne.

Contractele economice interne presupun ca toŃi partenerii contractuali şi, deci, participanŃi la negocieri să aparŃină aceleiaşi Ńări. Cele externe presupun participarea unor comercianŃi străini sau a unor elemente de extraneitate.

Atât contractele interne cât şi cele externe pot fi clasificate în funcŃie de obiectul lor, astfel:

- de vânzare-cumpărare; - de prestări servicii; - de comision; - de consignaŃie; - de construcŃii montaj sau antrepriză; - de asistenŃă tehnică sau service; - de concesiune; - de depozit; - de leasing, barter, franchising etc.

• 4. Negocieri comerciale multilaterale cum ar fi: - sistemul negocierilor din cadrul G.A.T.T.; - sistemul negocierilor din cadrul ConferinŃei ONU pentru comerŃ şi dezvoltare (UNCTAD);

- sistemul de negocieri pentru înfiinŃarea Sistemului Global de PreferinŃe Comerciale (G.S.T.P.).

• 5. Negocierea litigiilor economice apărute pe parcursul derulării acordurilor, înŃelegerilor şi contractelor semnate.

Acestea pot fi rezolvate pe calea negocierilor indiferent dacă apar între parteneri din aceeaşi Ńară sau Ńări diferite.

În concluzie, negocierile pot avea ca obiect orice reglementare ce se impune a fi f ăcută indiferent de domeniul de activitate abordat.

Page 47: Negociere Si Comunicare in Afaceri

47

REZUMATUL TEMEI

ÎnŃelegerea negocierii şi definirea acesteia a implicat analiza apariŃiei termenului şi a dezvoltării sale în timp, menŃionându-se cele mai importante contribuŃii teoretice şi practice.

În acelaşi timp, sunt prezentate trăsăturile esenŃiale ale negocierii cum ar fi faptul că aceasta este un fenomen social care are ca scop consensul de voinŃă; este un proces competitiv, adică un "joc strategic" ce conŃine deseori interese comune, cât şi unele contradictorii ce necesită compromisuri; negocierea este privită ca o competiŃie ce are o finalitate optimă pentru toŃi participanŃii şi este parte a comportamentului uman, comunicarea fiind o trăsătură definitorie a acesteia.

De asemenea, în cadrul fiecărei negocieri există o serie de principii de bază ce trebuie aplicate, cum ar fi: necesitatea aplicării legilor obiective ale pieŃei (legea valorii, legea concurenŃei), cunoaşterea şi aplicarea legislaŃiei, uzanŃelor şi normelor uniforme de drept comercial internaŃional, respectarea avantajului pentru fiecare participant, insepararea negocierilor de activitatea comercială, respectul şi încrederea reciprocă, cooperare, întrajutorare si operativitate, compensarea intereselor materiale şi principiul politeŃei.

Încă de la apariŃia lor, negocierile au avut un obiect foarte divers. De la tratatele de comerŃ şi navigaŃie utilizate pe scară largă, în secolele XVIII - XIX, ca instrumente de statornicire a principiilor şi regulilor de politică comercială, s-a ajuns în prezent la o diversitate de instrumente juridice şi comerciale ce se încheie la diferite niveluri şi pentru perioade diverse.

Page 48: Negociere Si Comunicare in Afaceri

48

TEMA 4

TIPOLOGIA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:

• Tipuri de parteneri comerciali (de negociere) • Caracteristici ale unor negociatori din alte Ńări • Tipologia negocierilor

Obiectivele temei:

• Identificarea diferitelor tipuri de parteneri comer ciali (de negociere)

• Identificarea diferitelor caracteristici ale negociatorilor din alte Ńări

• Categorisirea negocierilor în funcŃie de diverse criterii Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi

4.1. Tipuri de parteneri comerciali (de negociere)

TranzacŃiile în general, şi cele comerciale în special, se efectuează cu o mare

varietate de parteneri ale căror caracteristici derivă din incidenŃa mai multor factori, cum ar fi: forma proprietăŃii, mărimea capitalului, domeniul (obiectul de activitate) etc, sau chiar sistemul juridic care guvernează firmele reprezentate de negociatori.

a) Astfel, în funcŃie de forma proprietăŃii asupra capitalului deosebim: � firme de stat (guvernamentale) cu capital public � firme cu capital mixt (de stat şi privat în diverse proporŃii) � societăŃi (firme) private

b) După mărimea lor firmele partenere la negocieri pot fi grupate în mari, mijlocii şi mici, existând anumite intervale valorice de încadrare a cifrei de afaceri, capitalului etc.

c) Partenerii comerciali mai pot fi categorisiŃi şi în funcŃie de poziŃia lor în cadrul lanŃului de

Page 49: Negociere Si Comunicare in Afaceri

49

distribuŃie, ei putând avea statul de angrosişti, detailişti, comisionari, importatori direcŃi etc.

d) În funcŃie de dinamica activităŃii desfăşurate de parteneri se pot deosebi firme stabile (relativ stabile), firme în creştere (cu ritm relativ mare de creştere), precum şi firme "în declin".

Desigur că în procesul de negociere, apartenenŃa la una din aceste categorii a firmei partenere îşi va pune amprenta asupra poziŃiei ocupate, nivelul de aspiraŃii etc.

În ceea ce priveşte reprezentanŃii firmelor de negocieri, se deosebesc mai multe tipuri de parteneri:

1. Partenerul primitor care manifestă bucurie la întâlnirea vânzătorului (exportatorului), se întreŃine cu acesta, ascultă argumentaŃiile şi propunerile lui, dar nu este interesat să cumpere. În prezenŃa unui astfel de partener trebuie procedat astfel:

- i se vor pune întrebări, la care partenerul este obligat să răspundă (De exemplu: cum veŃi utiliza produsul oferit ? Când intenŃionaŃi să cumpăraŃi ?) Aceste întrebări vor contribui la clarificarea poziŃiei partenerului în sensul că el ar putea să nu aibă competenŃa necesară semnării contractului.

2. Partenerul vorbăreŃ. Acesta manifestă o anumită veselie, depărtându-se uneori de la subiectul discuŃiilor epuizând timpul alocat negocierii fără a se încheia vreo convenŃie.

În acest caz trebuie acordat partenerului un timp rezonabil pentru discuŃii generale dar în permanenŃă se va urmări trecerea la subiect şi argumentarea în maniera proprie.

3. Partenerul impulsiv sau care pare impulsiv întrerupând des discuŃia (expunerea). Se enervează uşor şi este posibil ca după ce şi-a dat acordul să revină asupra lui încercând să tergiverseze sau să amâne deciziile.

FaŃă-n faŃă cu un asemenea partener, trebuie încercată tratarea rapidă, subliniindu-se avantajele şi forŃându-se concluzionarea (încheierea contractului). Se va exercita o presiune de manieră amicală, dar serioasă, de a se lua decizia potrivită (favorabilă). Dacă partenerul pare supărat se va renunŃa la detalii. Se vor sublinia avantajele şi se va forŃa finalizarea.

4. Partenerul ezitant. Acest tip de partener detestă să ia decizii, este indecis, nervos, atât în comportament cât şi în gestică şi exprimare.

Pentru ,,a ajuta” un astfel de partener i se vor prezenta dovezi fără replică şi raŃiuni de logice de urmărire a propunerilor făcute. Este necesară multă fermitate.

5. Partenerul cumpătat ascultă atent, pune întrebări detaliate, studiază în profunzime fiecare element al propunerii. Manierele, gesturile sunt calme, serioase.

În acest caz specialistul trebuie să cunoască bine comparaŃia dintre produsul propriu şi cel oferit de concurenŃă. Se vor furniza toate detaliile şi avantajele produsului întrucât acest tip de partener este interesat în a cumpăra. .

6. Partenerul tăcut. Partenerul tăcut nu se pronunŃă, iar din gesturi sau mimică nu se pot lua indicii în legătură cu intenŃiile sale. Singurul mijloc de influenŃare a unui asemenea partener este evidenŃierea de fapte. Trebuie tratat cu atenŃie şi respect şi este necesar să i se pună întrebări, iar când răspunde, specialistul trebuie să fie mai tenace decât el.

7. Partenerul închis este cel care se dovedeşte a fi mulŃumit de partenerii de la care a cumpărat până în prezent, şi nu vede motivul schimbării acestora. El trebuie chestionat în detaliu pentru a vedea ce-i convine mai mult la actualii furnizori şi care sunt eventualele nemulŃumiri. Astfel se va construi argumentaŃia în vederea oferirii unor avantaje suplimentare.

Page 50: Negociere Si Comunicare in Afaceri

50

8. Partenerul circumspect. Acest gen de partener, pune accent pe concurenŃa dintre ofertanŃi în scopul obŃinerii unor avantaje speciale (rabat, credit comercial, etc). El încheie discuŃiile cu menŃiunea că va comunica deciziile pe care le va lua, după reŃinerea propunerilor şi a setului de prospecte.

Pentru a-l convinge că este în interesul său să ia o decizie imediată va fi determinat să înŃeleagă că trebuie să cumpere produsul nostru rapid cu avantaje ca: livrare rapidă, preŃ redus etc.

9. Partenerul temporizator ascultă, dar nu vrea sau nu poate să ia o decizie, solicitând timp necesar conturării unei păreri sau să se decidă.

În acest sens trebuie identificate motivele temporizării tratativelor. De asemenea partenerul va fi întrebat direct din ce cauză nu poate lua o decizie definitivă. I se va demonstra că încheind afacerea câştiga timp.

10. Partenerul nemulŃumit acceptă discuŃiile dar atacă imediat produsul sau serviciile oferite, cu defecte mai mult sau mai puŃin reale.

Prima sarcină a specialistului este de a stabili dacă partenerul are într-adevăr dificultăŃi pe care el le poate rezolva. În caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu curaj pentru a le rezolva operativ. AfirmaŃia se poate încheia cu o frază de genul: "Este în puterea mea să evit erorile pe viitor. VreŃi să-mi daŃi o şansă de a v-o dovedi?"

11. Partenerul cu prejudecăŃi este energic şi îşi imaginează că este atotştiutor. IntenŃionează să ia el însuşi deciziile şi poate părea uneori brutal sau chiar grosolan.

Acest tip de partener reacŃionează pozitiv la complimente şi flatare, elogiile aduse la adresa lui şi a firmei fiind binevenite.

În momentul când pare încântat de aprecierea inteligenŃei şi părerii sale, partenerul trebuie întrebat despre propunerea de afacere deja avansată.

4.2. Caracteristici ale unor negociatori din alte Ńări

Cunoaşterea modului cum acŃionează şi reacŃionează diverşi parteneri străini

pe parcursul negocierilor este foarte utilă celor implicaŃi în această activitate. Negociatorii din SUA şi Canada:

- nu dispun de cunoştinŃe şi nu manifestă interes faŃă de Ńări sau culturi străine;

- la primele întâlniri sunt joviali, prietenoşi şi neprotocolari; - manifestă aspecte de egalitarism în relaŃiile şef-subordonat, ierarhizarea

în cadrul delegaŃiei fiind greu de sesizat; - au tendinŃe de a-şi asuma riscuri mari faŃă de alŃii, beneficiind de

elasticitate şi putere de decizie; - apreciază formele de contracte cât mai sumare şi înŃelegeri sub forma

de "gentleman agreement"; - negocierea este văzută ca un proces competitiv, sănătos şi constructiv,

ca un joc de ping-pong; - totul trebuie să fie clar, confortabil, eficient şi comensurabil; - acordă mare atenŃie organizării, punând accent pe punctualitate; - au o bună părere despre ei, spunând adesea: ,,EU SUNT EU ŞI SUNT

CEL MAI BUN"; - informaŃiile privind partenerul se rezumă la depistarea motivaŃiilor

acestuia în legătură cu tranzacŃia respectivă, accentul fiind pus pe

Page 51: Negociere Si Comunicare in Afaceri

51

rapiditate şi eficienŃă; - stilul de vorbire este liber, neprotocolar, vestimentaŃia de regulă

nonconformistă, uneori chiar extravagantă; - judecarea litigiilor în SUA durează foarte mult şi de regulă cine se

judecă cu arbitrajul SUA pierde; - acŃiunile de protocol sunt destinse putându-se invita partenerul la

domiciliu sau la mari restaurante, cabareturi etc, pentru ,,obosirea” sau îndatorarea lor;

- spre deosebire de alŃi negociatori, cei americani consideră că factorul financiar este elementul esenŃial, prioritar, pentru succesul în negocieri.

Negociatorii latino-americani:

- imprimă afacerilor şi discuŃiilor un ritm mai lent (MANANA - mâine), fiind concepŃia de bază;

- întârzie adesea dar pretind ca partenerii lor să fie punctuali; - sunt calzi, prietenoşi, ospitalieri şi le place să vorbească despre

familie, oraşul sau Ńara lor, - apreciază pe cine se interesează de cultura sau modul lor de viaŃă; - manifestă o politeŃe exagerată, vecină cu linguşirea, ce dă o stare

euforică şi consumă timp; - la primele întâlniri sunt mai formali, iar înainte de a trece la negocieri

alocă o parte din timp cunoaşterii partenerului; - negocierile preferate sunt cu ocazia unor întâlniri protocolare,

neoficiale şi în spatele cortinei; - revin adesea asupra celor convenite; - solicită părerea partenerilor privind modul cel mai avantajos de

plasare a capitalului lor; - compară permanent oferta făcută cu condiŃiile de preŃ şi calitatea pe

care le pot obŃine în SUA. Negociatorii din Europa centrală şi de est

- negocierile sunt de regulă obositoare şi dificile costând mult datorită perioadei lungi de semnare a contractelor. Fiind mai prost plătiŃi, cei din est îşi permit să se tocmească;

- de regulă firmele de stat fiind birocratice şi lipsite de flexibilitate, preferă parteneri cunoscuŃi cu care au mai lucrat înainte;

- negociatorii est europeni sunt extrem de precauŃi deoarece sunt în joc în mare parte banii firmelor de stat şi orice eroare poate conduce la pierderea slujbei;

- datorită lipsei de devize convertibile se încearcă plata importurilor cu produse (barter);

- o practică frecventă este de a negocia aspectele tehnice şi cele comerciale în mod distinct, căutându-se obŃinerea de concesii separate şi apoi rediscutarea acestora împreună, obŃinându-se noi concesii;

- partenerii din est se simt onoraŃi de sosirea specială la negocieri a unor companii de notorietate;

- o tehnică abilă este aceea de a negocia preŃul final la început. După ce preŃul a devenit ferm, partenerii încep să solicite facilităŃi adiŃionale motivând lipsa lor de importanŃă (de exemplu şcolarizarea gratuită a specialiştilor);

- şanse mari de reuşită o au partenerii străini care ştiu să glumească, iar

Page 52: Negociere Si Comunicare in Afaceri

52

uneori o mică concesie de preŃ facută de o persoană importantă poate conduce la accelerarea finalizării negocierilor;

- pentru motive de prestigiu unele firme sunt tentate să facă concesii şi să semneze contracte cu ocazia unor târguri şi expoziŃii internaŃionale;

- discuŃiile politice trebuie purtate cu grijă, pentru a nu jigni susceptibilitatea interlocutorilor;

- şeful delegaŃiei străine trebuie să fie autorizat nu numai să negocieze dar să poată lua decizia pe loc, altfel va crea dubii privind autoritatea pe care o are;

- condiŃiile de plată trebuie discutate înaintea stabilirii preŃului final, pentru că de regulă se solicită credite cu dobânzi mici, termene lungi etc;

- mişcarea capului la negociatorii bulgari este inversă decât la ceilalŃi parteneri, DA înseamnă NU şi invers;

- la negocierile cu ruşii, trebuie o rezistenŃă la ridicarea paharelor. Uneori, seara, partenerii sunt invitaŃi la masă unde se bea şi se mănâncă foarte mult, a doua zi fiind obosiŃi influenŃând negocierile. În unele cazuri apare o echipă nouă de negociatori care încearcă să stoarcă de la partenerul obosit concesii;

- negocierile cer o mare flexibilitate, perseverenŃă şi răbdare deosebită. Negociatorii din Europa occidentală Francezii consideră negocierea ca o dezbatere amplă ce-şi propune să

găsească soluŃii bine fundamentate respectiv ca o competiŃie antagonistă, fără scrupule;

- acordă importanŃă punctualităŃii în afaceri şi acŃiunilor cu caracter protocolar în vederea simplificării finalizării;

- la companiile mari decizia se ia în mod centralizat; - statutul este un factor important în alegerea negociatorilor, clasa

socială, legăturile de familie, vârsta având importanŃă; - manifestă o anumită doză de naŃionalism, discutând numai în

franceză; - agreează momentele de destindere în negocieri prin glume,

manifestând umor şi bună dispoziŃie; Negociatorii suedezi: sunt caracterizaŃi de modestie, punctualitate, eficienŃă şi

seriozitate, dând dovadă de o anumită răceală; - au o solidă pregătire profesională, sunt politicoşi şi exacŃi în tot ceea

ce spun şi întreprind; - introduc în negocieri un mare grad de seriozitate şi au predilecŃie

pentru evitarea riscului; Negociatorii englezi sunt pregătiŃi în mod special în şcoli de profil şi deŃin o

clasă înaltă în domeniu; - sunt politicoşi, punctuali şi protocolari; - negociază pe bază de date concrete, semnează după o matură

chibzuinŃă şi se Ńin de cuvânt asupra celor convenite; - sunt pregătiŃi în prealabil cu scheme de negociere, fişe privind

partenerii, inspiraŃia de moment jucând un rol minim; - echipa de negociere nu se schimbă pe parcurs, iar între membrii ei

Page 53: Negociere Si Comunicare in Afaceri

53

există o adevărată comunicare spirituală; Negociatorii germani se conduc după deviza ,,EIN MAN EIN WORT” (un

om un cuvânt) şi se Ńin de cuvânt în orice împrejurare; - sunt calmi, serioşi. siguri pe ei, punctuali, buni profesionişti, exacŃi în

ceea ce întreprind; - sunt politicoşi, protocolari, meticuloşi având o educaŃie aleasă; - se străduiesc să obŃină cele mai bune condiŃii l ăsându-l şi pe partener

să câştige. Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieŃei internaŃionale şi ai

firmelor concurente; - le place să se tocmească, chiar atunci când sunt convinşi că au

încheiat o afacere bună; - abordarea problemelor se face direct, deschis, iar comunicarea verbală

conŃine o mare încărcătură emoŃională; - dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori îşi

pierd repede răbdarea, putându-se supăra uşor; - sunt ospitalieri. apreciază complimentele şi pe cei care cunosc cultura

italiană; - apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase, băuturile fine,

muzica şi femeile frumoase. Negociatorii din Ńările Benelux (Belgia, Olanda, Luxemburg)

- dau dovadă de corectitudine, cinste respectându-şi cuvântul dat; - sunt perseverenŃi în atingerea scopului, insistă şi caută soluŃii chiar în

situaŃii aparent fără ieşire; - includ în preŃ o marjă de risc pentru a se asigura de o eventuală

nerespectare a clauzelor contractuale. De regulă, marja de negociere este cuprinsă între 10 –15%;

- sunt sensibili la atenŃii protocolare cu o valoare simbolică şi la felicitări cu ocazii festive, sărbători etc.

Negociatorii din Orientul Mijlociu şi Apropiat In general, arabilor le place expresivitatea şi au manifestări emoŃionale.

- aşteptările îndelungate şi întreruperile frecvente sunt tipice; - un răspuns simplu DA sau NU echivalează nu odată cu opusul lor sau

în cel mai bun caz cu un "poate"; - exprimarea admiraŃiei pentru un obiect aparŃinând unui arab, trebuie

evitată pentru ca el se va simŃi onorat să îl ofere cadou; - sunt ospitalieri, însă omul de afaceri invitat trebuie să evite discuŃiile

despre soŃie sau fetele gazdei sau ale sale; - negociatorii sunt emotivi, se supară uşor considerând că dacă nu te

tocmeşti îi jigneşti; - întâlnirile de afaceri în grup sunt tipice, însă obiectul discuŃiei trebuie

abordat nu direct ci "printre altele"; - revin în mai multe cazuri la lucruri deja convenite care conduc la

enervarea şi obosirea partenerului; - religia joacă un rol major, trebuind acordat un respect deosebit

obiceiurilor şi practicilor musulmane; - apreciază pe cei care cunosc cultura şi modul lor de viaŃă.

Page 54: Negociere Si Comunicare in Afaceri

54

Negociatorii din Africa

- încrederea este esenŃială pentru reuşita unei afaceri cu parteneri africani;

- pe primul plan se pune prietenia şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuŃie generală care durează mai mult timp pentru africani, timpul nefiind ceva rigid ("întâi oamenii şi apoi timpul"). De aceea negociatorii care se grăbesc sunt suspicioşi în sensul că au intenŃia de a înşela. Tot în acest context, al timpului, întârzierile fac parte din firescul vieŃii;

- o mare parte a negociatorilor au studii în străinătate fiind buni cunoscători ai limbilor străine şi problemelor comerciale. Ei sunt selecŃionaŃi după atributele personale şi statutul lor;

- manifestă un anumit orgoliu naŃional pretinzând să fie trataŃi de la egal la egal, solicitând avantaje unilaterale, considerând că firmele lor sunt mai sărace;

- fac mereu afirmaŃii neconforme cu realitatea, epatând, chiar simulând convorbiri telefonice cu înalte autorităŃi locale (miniştrii, preşedinŃi etc.), iar Ńinuta vestimentară este adesea neglijată;

- pe parcursul negocierilor schimbă echipa de negociere pentru reluarea problematicii discutate, punându-se mare accent pe încrederea reciprocă, iar deciziile se iau cu mare greutate;

- negocierile sunt pregătite în general superficial, mai ales datorită lipsei de informaŃii, propriile interese fiind adesea confuze;

- gesturile sunt utilizate intens în cadrul procesului de comunicare, înlocuind uneori chiar vorbirea.

Negociatorii din Asia Nu se pot generaliza trăsăturile caracteristice ale negociatorilor asiatici, ele

diferenŃiindu-se de la o zonă la alta şi de la o Ńară la alta. În ASIA timpul este perceput ca o roată ce se întoarce mereu spre acelaşi

punct, comparativ cu SUA sau Europa unde timpul este perceput ca o săgeată aruncată în spaŃiu ce nu se mai întoarce niciodată la punctul de plecare.

În Ńările asiatice individul este apreciat în contextul grupului din care face parte, existând diferenŃe de concepŃii între generaŃii, iar relaŃiile se formează într-un timp mai îndelungat. La negocieri ei utilizează manierele indirecte, subtile, evitându-se abordarea directă şi deschisă a problemelor. În această zonă se face diferenŃiere între relaŃia personală şi cea profesionala, asiaticii preferând să facă afaceri cu parteneri pe care îi cunosc personal.

Pe parcursul negocierilor cu parteneri asiatici se impune respectarea anumitor principii, cum ar fi:

- autorităŃile centrale (guvernul), reprezintă punctul central de referinŃă pentru comerciantul asiatic, întreŃinerea unor relaŃii bune cu "birocraŃii" dovedindu-se benefică;

- ceea ce reprezintă o problemă economică pentru firma asiatică, poate fi o problemă politică pentru guvernul Ńării respective;

- pentru luarea unei decizii este nevoie de timp mai îndelungat deoarece un minut de gândire pentru un asiatic este o durată normală de reflexie, rezolvarea problemei fiind mai puŃin importantă decât modul efectiv de rezolvare.

- negociatorul străin trebuie să se adapteze mediului local, dar să nu

Page 55: Negociere Si Comunicare in Afaceri

55

încerce să imite, să dea dovadă de politeŃe, sa trateze de pe poziŃii egale şi să-şi aducă aminte mereu că e oaspete.

Negociatorii chinezi

- se dovedesc a fi gazde ospitaliere, apreciază complimentele, manifestând reticenŃă faŃă de negociatorii tineri şi femei;

- nu acceptă să declanşeze negocierile până nu sunt create condiŃiile solicitate de ei, de exemplu mărimea unui preŃ;

- negocierile sunt deseori greoaie, ei negrăbindu-se niciodată, folosesc echipe numeroase, schimbându-se între ele şi aduc în discuŃie probleme politice;

- în echipele de negociere sunt mulŃi specialişti care permanent întreabă câte ceva, lansând astfel o ofensivă care conduce la oboseala fizică şi psihică a partenerilor.

Negociatorii din Japonia

- nu negociază niciodată cu cărŃile pe faŃă, fiind consideraŃi ,,ermetici” sau ,,capsulaŃi”;

- în adoptarea deciziilor un rol important îl joacă conducerea de mijloc (directori la diferite nivele), durata adoptării acestora fiind mai lentă, dar punerea în practică fiind rapidă şi garantată.

- situaŃiile legate de protocol sunt extrem de importante, se utilizează translator, nediscutând direct, pentru a câştiga timp de gândire;

- au o Ńinută protocolară, prezintă cărŃi de vizită şi cer de la parteneri acelaşi lucru;

- argumentele prezentate se bazează pe fapte, pe tradiŃie, pe logica rece, glumele şi ironiile trebuie evitate pe cât posibil;

- datorită educaŃiei primite japonezii nu spun niciodată ,,NU” categoric. Utilizând răspunsuri evazive, iar cuvântul ,,MAI” poate sugera încurajare, dar foarte rar acordul deplin;

- negocierea cere multă experienŃă şi răbdare, japonezii fiind consideraŃi "catâri" în negocieri, ei dând sens expresiilor: "Bea ceai dintr-o ceaşcă goală", "Ascultă cum creşte piatra", "Aplaudă cu o singură palmă" etc.

- au un sistem bine pus la punct de stocare şi folosire a informaŃiilor, inclusiv despre parteneri, pregătind cu minuŃiozitate negocierile;

- gestul de a bate prieteneşte pe umăr deranjează pe japonezi, iar strânsul şi scuturatul mâinii îi dezgustă;

- cu excepŃia ieşirii din lift, femeile merg în urma bărbaŃilor; - negociatorul japonez are o concepŃie agresivă cu privire la piaŃă şi

concurenŃă. Ei urmăresc nu să prospecteze pieŃele ci să le câştige, utilizând o strategie ofensivă de cuceritori.

Negociatorii indonezieni

- nu acordă importanŃă mare acŃiunilor de protocol, deşi acestea sunt frecvente şi destinse;

- stabilesc cu uşurinŃă contracte de afaceri, gesturile şi atitudinile sunt spontane, cu o mare încărcătură emoŃională;

- vestimentaŃia este nonconformistă ( cămaşă cu mânecă scurtă şi cravată), utilizându-se limba engleză sau olandeză;

- deciziile se iau după o matură chibzuinŃă, în special pentru contracte

Page 56: Negociere Si Comunicare in Afaceri

56

importante.

4.3. Tipologia negocierilor

Datorită multitudinii de aspecte abordate în procesul de negociere, scopul şi

participanŃii la acestea, se poate concluziona că există o adevărată tipologie a negocierilor.

Astfel, în funcŃie de domeniul în care se utilizează, negocierile pot fi: - diplomatice; - comerciale.

Ambele categorii de negocieri pot îmbrăca mai multe forme şi anume: - stabilirea de contacte, ca puncte de plecare pentru derularea unui

dialog între părŃi; - conversaŃiile, ce reprezintă o formă mai avansată de dialog, putându-

se face prin: telefon, telex, fax etc; - discuŃiile ca formă mai concretă de negociere; - dezbaterile pe marginea unei teme dinainte fixată; - schimburile de vederi-formă de contact ce presupune un mai mare

grad de angajare faŃă de formele anterioare: - convorbirile la diferite nivele, acestea reprezentând adesea forme de

negociere propriu-zisa. 1. În funcŃie de scopul (obiectivele) urmărite, negocierile pot fi:

a. pentru iniŃierea de tranzacŃii noi;

b. pentru prelungirea unor acorduri încheiate anterior, acestea fiind mult simplificate şi de o durată mai scurtă.

c. pentru modificarea unor acorduri preexistente în sensul lărgirii, diversificării sau reducerii sferei de aplicaŃii convenite anterior;

d. pentru normalizarea unor situaŃii apărute în derularea unor acorduri şi eliminarea stărilor anormale constatate de părŃi (Ex: întârzierea livrărilor de mărfuri în mod repetat);

e. pentru redistribuirea unor bunuri, creanŃe, teritorii sau zone de interes, pieŃe, etc.

f. sterile, fără rezultate concrete.

2. După nivelul la care se poartă negocierile, se grupează astfel: a) negocieri la nivel macroeconomic ce se derulează între:

- grupări economice (GATT - CEE); - grupări economice şi guverne (FMI - Guvernul României); - interguvernamentale (Guvernul României - Guvernul

Moldovei); - interdepartamentale.

b) negocierile la nivel mediu (mixt), ce se poartă între guverne şi firme (Guvernul României şi firma COUPERS şi LEIBRANDS pentru acordarea de asistenŃă).

c) negocieri la nivel microeconomic, ce se poarta între firme de diverse mărimi sau forme juridice.

3. După numărul de participanŃi negocierile pot fi: a) bilaterale (intre două părŃi);

Page 57: Negociere Si Comunicare in Afaceri

57

b) multilaterale (triunghiulare, pentagonale etc.). ParticipanŃii la negocieri pot acŃiona în nume propriu, pe baza unui mandat sau ca independenŃi. În funcŃie de implicarea în discuŃii pot fi activi, pe post de observatori sau pur şi simplu perturbatori.

4. După modul cum se poartă negocierile sunt:

a) directe, purtate între prezenŃi, prin telefon sau o formă de corespondenŃă;

b) indirecte, ce presupun existenŃa unui intermediar; c) în timp, acestea putându-se derula în mod succesiv sau simultan.

5. În funcŃie de felul tranzacŃiei ce face obiectul negocierilor. acestea pot fi:

a) negocierea unui contract de vânzare-cumpărare; b) “ “ cooperare; c) “ “ de service; d) “ “ de transport asigurare; e) “ “ de turism; f) “ “ de arbitraj valutar etc.

6. În funcŃie de felul mărfurilor ce fac obiectul tranzacŃiilor negociate deosebim:

a) negocierea tranzacŃiilor cu mărfuri de bursă; b) “ “ de înaltă tehnologie; c) “ “ alimentare.

REZUMATUL TEMEI

Prezentarea diferitelor tipuri de parteneri de negociere permite identificarea

stilului de negociere al acestora. Iar în funcŃie de abordările pe care aceştia le au pe parcursul negocierii, se pot folosi o serie de metode pentru a răspunde şi a finaliza pozitiv negocierile. De exemplu în cazul partenerului vorbăreŃ este indicat a i se acorda acestuia un timp rezonabil pentru discuŃii generale dar în permanenŃă se va urmări trecerea la subiect şi argumentarea în maniera proprie. Deşi există numeroare tipologii de parteneri de negociere (primitor, vorbăreŃ, impulsiv, ezitant, cumpătat, tăcut, închis, temporizator, nemulŃumit, cu prejudecăŃi) pe parcursul negocierii partenerul poate trece dintr-o tipologie în alta, în funcŃie de situaŃie, neexistând un model unic pentru fiecare partener.

De asemenea, negocierile purtate cu parteneri din alte Ńări implică cunoaşterea pe lângă cultura acestora a unor trăsături ce se manifestă pe parcursul negocierilor, fiecare naŃionalitate având anumite abordări referitoare la punctualitate, durata negocierilor, protocol, tip de comunicare, pregătirea discuŃiilor, sinceritate, informaŃii furnizate etc. Cunoaşterea acestor trăsături facilitează purtarea unor negocieri benefice pentru ambele părŃi şi stabilirea unor relaŃii de parteneriat prospere şi de lungă durată.

Negocierile pot fi categorisite în funcŃie de mai multe criterii cum ar fi: scopul sau obiectivele urmărite, nivelul la care se poartă (macroeconomic, mediu, microeconomic), numărul de participanŃi (bilaterale, multilaterale), după modul în care se poartă (directe, indirecte, în timp), felul tranzacŃiei şi al mărfurilor care fac obiectul lor (cu mărfuri de bursă, tehnologice sau alimentare).

Page 58: Negociere Si Comunicare in Afaceri

58

TEMA 5

PREGĂTIREA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:

• Logistica negocierilor • Sistemul informaŃional specific negocierilor • Stabilirea planului tactic şi a agendei negocierii

Obiectivele temei:

• Explicarea logisticii negocierilor • Descrierea organizării sistemului informa Ńional specific

negocierilor, a surselor de informaŃii precum şi a indicaŃiilor în întocmirea dosarelor aferente

• Dezbaterea planului tactic individual şi de echipa, precum şi descrierea agendei negocierii

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi Tehnica negocierilor presupune o serie de etape, care, în esenŃa lor, sunt

valabile pentru anumite tranzacŃii comerciale. Negocierea în concepŃie modernă presupune, ca şi întreaga tranzacŃie

comercială, o pregătire minuŃioasă. Există două tendinŃe ce se manifestă în domeniul pregătirii negocierilor: - în primul rând negociatorii sunt tentaŃi să neglijeze sau să subaprecieze

etapele premergătoare, manifestând nerăbdarea de a trece cât mai operativ la contactul cu clientul. De asemenea, subaprecierea etapei pregătitoare se poate datora calificării insuficiente a negociatorului, care nu este pe deplin conştient de importanŃa acestei etape, sau uneori din cauza lipsei informaŃiilor necesare.

În procesul de negociere se pot obŃine succese importante şi fără o pregătire temeinică prealabilă, dar acestea sunt întâmplătoare şi purtătoare de riscuri.

- a doua tendinŃă este de a supraaprecia etapa de pregătire, ceea ce poate conduce la întârzierea negocierilor şi lipsă de operativitate.

Page 59: Negociere Si Comunicare in Afaceri

59

5.1. Logistica negocierilor

Prin logistica negocierilor se înŃelege totalitatea premiselor tehnico-

organizatorice necesare începerii, derulării, finaliz ării procesului de negociere, în condiŃii corespunzătoare.

Elementele principale ce constituie logistic a negocierilor sunt: 1. Alegerea locului de desfăşurare a negocierilor. Negocierile se pot derula:

a) la sediul firmei ( din România); b) la sediul firmei partenere (din străinătate) c) pe teren neutru ( la târguri, expoziŃii, în avion etc.)

Stabilirea şi derularea negocierilor la sediul firmei, conferă acesteia multiple avantaje printre care:

a) avantajul psihologic care asigură negociatorilor siguranŃa, simŃindu-se ca acasă, lucrând într-o ambianŃă cunoscută.

b) posibilitatea alcătuirii unei echipe de negociere mai numeroase şi completării acesteia pe parcurs cu specialişti.

c) posibilitatea pregătirii adecvate a sălii de negociere cu mostre, grafice, eşantioane, fotografii.

d) luarea mai rapidă a deciziilor şi posibilitatea modificării operative a mandatului acordat

e) echipei de negociere. f) influenŃarea partenerului prin demonstraŃii practice, vizite în

interiorul firmei, expoziŃii etc. Chiar în condiŃiile desfăşurării negocierilor la sediul firmei partenere se poate

beneficia de anumite oportunităŃi, cum ar fi: - posibilitatea obŃinerii unor informaŃii directe (de la sursă) cu privire la

firmă, reglementări juridice, autorităŃi guvernamentale etc. - posibilitatea întreruperii discuŃiilor în momente ,,delicate” sub

pretextul obŃinerii unui mandat sau chemării unui specialist. Un dezavantaj al purtării discuŃiilor la sediul firmei partenere îl constituie

faptul că vânzătorului (exportatorului) i se desconspiră intenŃia vădită de a vinde, fapt ce poate fi speculat de partener.

2. Fixarea datei Ńinerii negocierii La fixarea datei pentru anumite negocieri trebuie să se aibă în vedere

calendarul sărbătorilor, diferite uzanŃe, posibilitatea de deplasare, etc. Este indicat a se prevedea o rezervă de timp pentru a evita discuŃiile în pripă.

Stabilirea unor negocieri la un termen foarte scurt de la data anunŃării, modificarea datei sau amânarea repetată a acestora poate conduce la nemulŃumirea partenerului.

3. Invitarea partenerilor la negocieri Invitarea unor parteneri la negocieri se poate face verbal, prin telefon,

scrisoare, etc., într-un timp util pentru a le permite posibilitatea de documentare. Este obligatoriu ca invitaŃia să conŃină elemente de identificare a obiectului

negocierilor, iar, ulterior pot avea contacte şi corespondenŃă pentru aprofundarea şi delimitarea acestuia.

Uneori materialul tehnico-publicitar deŃinut de partenerul invitat se dovedeşte a fi suficient pentru începerea negocierilor. Alteori, partenerul doreşte să înceapă negocierile numai după ce a primit specificaŃii tehnice fundamentale, detaliate.

Page 60: Negociere Si Comunicare in Afaceri

60

Se poate aprecia că negocierile încep din perioada clarificării şi precizării obiectului şi principalilor săi parametrii tehnici. În această fază cei doi parteneri conlucrează activ, vânzătorul urmărind sporirea interesului cumpărătorului pentru marfa sa, iar cumpărătorul culegerea a cât mai multe informaŃii despre oferta ce i se propune.

4. Stabilirea momentului şi duratei desfăşurării negocierilor Datorită faptului că tratativele comerciale presupun un mare consum de

energie şi nervi, momentul începerii acestora se stabileşte în aşa fel încât specialiştii să fie odihniŃi.

Ora începerii negocierii trebuie astfel programată încât să evite pe cât posibil intrarea în sala de tratative în contratimp cu ritmul biologic, mai ales când este vorba de diferenŃe mari de fus orar.

Durata unei şedinŃe de negociere poate fi între 15 - 90 minute. Peste această limită negociatorii se concentrează mai greu, atenŃia scade, ca şi randamentul în discuŃii.

Prelungirea deliberată a negocierilor peste 90 de minute se poate face atunci când se urmăreşte obosirea partenerului.

În vederea limitării duratei tratativelor şedinŃele se pot programa fie cu o oră mai înainte de masa de prânz fie cu o oră înainte de terminarea programului.

5. Crearea ambianŃei necesare în sala de negociere Partenerul gazdă trebuie să se preocupe de amenajarea corespunzătoare a

încăperii unde vor avea loc negocierile. Astfel, sala trebuie să fie bine luminată, bine încălzită şi aerisită, dotată cu

mobilier adecvat, astfel încât partenerul să se simtă bine, comod. Se pot oferi cadouri de efect (nu neapărat valoroase), în cele mai multe cazuri cu rol promoŃional (mape, bibelouri, truse de birou).

6. Stabilirea rangului de reprezentare În procesul de negociere este indicat ca ambii parteneri să aibă acelaşi rang de

reprezentare, care, în general depinde de importanŃa obiectului negocierii. Practica a demonstrat că, mai ales la primele întâlniri nu este indicată

utilizarea celui mai înalt rang de reprezentare, întrucât se exclude calea ieşirii dintr-un eventual impas, pierzându-se posibilitatea reluării tratativelor la un nivel mai înalt.

7. Îndeplinirea formalit ăŃilor de deplasare Deplasările prilejuite de tratative presupun efectuarea unor formalităŃi, cum ar

fi: - acordarea de viză de intrare sau tranzit pe paşaport; - schimb valutar; - preluare de la aeroport sau gară; - procurarea de bilete pentru tren, avion; - vaccinuri obligatorii; - anunŃarea telegrafică a sosirii, etc.

Toate aceste formalităŃi trebuie să implice pe partenerul gazdă, de operativitatea şi calitatea acestora depinzând într-o anumită măsură imaginea firmei gazdă.

8. Agrementarea partenerului în timpul liber În intervalele de timp dinaintea sau după negocieri, partenerul gazdă trebuie

să se ocupe atent de oaspete, oferindu-i multiple posibilit ăŃi de a petrece în mod plăcut acest timp. Programele de destindere oferite de gazdă trebuie să Ńină seama de pasiunile şi preferinŃele oaspetelui.

Se pot oferi programe turistice, vizionare de spectacole, muzee, parcuri,

Page 61: Negociere Si Comunicare in Afaceri

61

rezervaŃii, mese protocolare, programe de bar şi chiar partide de vânătoare sau pescuit.

5.2. Sistemul informaŃional specific negocierilor

Crearea, întreŃinerea şi utilizarea unui sistem informaŃional adecvat, reprezintă

o premisă fundamentală în procesul pregătirii şi reuşitei acestora. Un sistem informaŃional, organizat pe principii moderne, trebuie să

funcŃioneze în flux continuu, iar informaŃiile selectate trebuie să circule rapid la perioade egale de timp sau în funcŃie de necesităŃi.

De exemplu, compania MITSUI CO LTD, are peste 12000 angajaŃi în sectorul informaticii şi sunt repartizaŃi în 218 oficii din care 55 in Japonia şi restul de 88 in Ńări de pe tot globul. Oficiile utilizează 5 centrale interconectate prin intermediul sateliŃilor de comunicaŃii. Centralele sunt amplasate la Tokio, Londra, New York, Sydney, Bahrain, iar informaŃia parcurge întreg globul in 5 minute.

De asemenea, marile firme dispun de linii directe, de telex şi terminale de computere ce fac posibilă manipularea a zeci de mii de mesaje pe zi.

În general, dimensionarea sistemului informaŃional presupus de actul negocierii este determinată de specificul activităŃii firmei, perimetrul geografic al tranzacŃiilor, cifra de afaceri, număr de salariaŃi etc.

Astfel, firmele, in funcŃie de potenŃialul şi interesele specifice, pot adopta varianta unui sistem informaŃional integrat (intern şi extern) sau sisteme diferenŃiate. Indiferent de modul de organizare sistemul informaŃional specific negocierilor trebuie să aibă un caracter unitar, care să permită culegerea, circulaŃia, prelucrarea, utilizarea şi stocarea eficientă a tuturor categoriilor de informaŃii necesare.

5.2.1 Categorii de informaŃii utilizate la negocieri

La derularea unei negocieri se utilizează un volum important şi divers de

informaŃii deŃinut de participanŃi. A. În funcŃie de obiectivul urmărit de fiecare dintre aceştia, informaŃiile se

deosebesc prin accesibilitatea lor. Astfel sunt utilizate informaŃii comune, accesibile tuturor participanŃilor cum ar fi: legislaŃia, situaŃia conjuncturală, evoluŃia şi nivelul preŃurilor, tranzacŃii similare, dobânzile etc. Utilizarea la maxim a acestor informaŃii de către negociator, sub formă prelucrată sau prezentare înlănŃuită, poate constitui un argument important pentru reuşită. Utilizarea gradată a informaŃilor culese sistematic, poate pune în valoare calităŃile unui negociator, care va reuşi pe lângă încheierea unui contract avantajos şi îmbogăŃirea propriului portofoliu de informaŃii.

Dar la negocieri se utilizează şi informaŃii specifice cunoscute numai uneia dintre părŃi. Ele Ńin de interesul fiecărei părŃi nefiind accesibile celorlalŃi parteneri. Printre acestea se pot enumera: reglementări economice cu caracter confidenŃial, gradul de necesitate al realizării tranzacŃiei, elemente de merceologia produsului necunoscute partenerului, anumite condiŃii limitative, etc.

Este evident caracterul confidenŃial al acestor informaŃii, nici un partener nefiind dispus să le divulge întrucât acestea i-ar slăbi poziŃia pe parcursul negocierii.

B. În funcŃie de precizia lor informaŃiile se pot grupa astfel: - informaŃii precise şi detaliate; - informaŃii vagi (confuze, uneori la nivel de zvon);

Page 62: Negociere Si Comunicare in Afaceri

62

C. După dificultatea obŃinerii , informaŃiile pot fi: - informaŃii oferite de anumite surse (sondaje, panele, etc.); - informaŃii deschise (publice), cărŃi de telefon, anuare; - informaŃii voalate (perimate); - informaŃii de uz intern (interne); - informaŃii secrete (reŃele de distribuŃie utilizate sau metode de

penetrare pe piaŃă); D. După sursa de provenienŃă, informaŃiile sunt:

- interne (din Ńară) provenite de la firmele producătoare, de la alŃi agenŃi economici, ministere, institute de cercetări;

- externe (din afara Ńării) putând avea caracter oficial sau neoficial. E. După obiect se utilizează informaŃii privind:

- situaŃia economică mondială a unei Ńări sau firme partenere; - situaŃia comerŃului cu anumite produse; - situaŃia pieŃei; - nivelul şi perspectivele evoluŃiei preŃurilor;

F. După veridicitate, informaŃiile pot fi: - informaŃii veridice în cea mai mare parte; - informaŃii parŃial veridice; - informaŃii false, lansate cu sau fără intenŃie;

InformaŃiile deschise şi cele oferite se pot obŃine prin documentare şi cercetare de birou a prospectelor, cataloagelor, comunicatelor de presă şi datelor statistice precum şi prin schimburi de informaŃii (târguri, expoziŃii, sondaje de piaŃă, etc. )

InformaŃiile voalate se pot obŃine prin elaborarea de combinaŃii ale diverselor informaŃii obŃinute sau examinarea sub diferite aspecte a produselor concurenŃei, punându-se în evidenŃă punctele tari şi slabe.

Prin discuŃii cu diverşi parteneri de afaceri, lansarea unor cercetări de opinie etc., se pot obŃine informaŃiile de uz intern.

InformaŃiile secrete pot intra în portofoliul informaŃional al partenerului prin diverse metode cum ar fi:

- relatări ale foştilor salariaŃi; - ameninŃarea cu crearea unor probleme de piaŃă; - oferirea de contraservicii, cadouri, bani, etc.

5.2.2. Reguli privind protejarea informaŃiilor şi documentelor

Negociatorii comerciali în demersurile lor, trebuie să aibă mereu în atenŃie

protecŃia informaŃiilor şi documentelor cu caracter confidenŃial. Astfel, ei nu trebuie să-şi lase aceste documente în camera de hotel sau în

bagaje şi, cu atât mai mult, să nu le piardă. DiscuŃiile legate de afaceri nu se poartă în locuri unde conversaŃia poate fi ascultată (restaurant, camera de hotel, autoturism, etc.).

Utilizarea limbii materne sau a altei limbi nu trebuie să constituie o premisă că alŃii nu o înŃeleg.

În pauzele dintre discuŃii, documentele nu se lasă pe masa de discuŃii întrucât pot fi uşor şi rapid fotografiate sau multiplicate. Se apelează la partener pentru multiplicarea strictă numai a documentelor ce-i sunt destinate şi nu întreg setul.

La şedinŃele de negociere, nu se lucrează cu cifre sau texte pe masă, la vedere deoarece sunt mulŃi care citesc cu uşurinŃă textele invers.

Page 63: Negociere Si Comunicare in Afaceri

63

ConŃinutul textelor sau faxurilor date la firmă de la locul negocierilor trebuie bine gândit deoarece copiile pot fi uşor vândute concurenŃilor.

5.2.3. Surse de informaŃii pentru negocieri

Marea diversitate de informaŃii utilizate în procesul de negociere, presupune

abordarea unei multitudini de surse specifice. O primă categorie o constituie sursele oficiale de informaŃii cum ar fi:

institutele de marketing şi conjunctură, camerele de comerŃ şi industrie, organisme economice internaŃionale (ONU cu organismele sale specializate), biblioteci, redacŃii de ziare şi reviste etc.

A doua categorie de surse o constituie cele legate de partenerii de afaceri de pe piaŃă în ipostaza de furnizori, clienŃi, bănci, agenŃii publicitare, brokeri, comisionari, etc.

O altă categorie de surse de informaŃii este reprezentată de IEM, SICOMEX, direcŃiile de specialitate ale Ministerului ComerŃului, studiile institutului Virgil Madgearu, AROMAR etc.

Toate aceste trei surse de informaŃii pot fi considerate ca surse externe (exogene) firmei, iar utilizarea acestora se face în funcŃie de necesitate, oportunitate şi costurile prilejuite de obŃinerea lor.

Paralel cu sursele externe de informaŃii, la negocieri este indispensabilă utilizarea surselor interne (endogene) de informaŃii. Acestea prezintă avantajul că sunt uşor de procurat şi presupun costuri nesemnificative, uneori fiind gratuite.

Pot constitui surse interne de informaŃii compartimentale de conjunctură-marketing, de import-export precum şi alte compartimente funcŃionale din cadrul firmei (de producŃie, de cercetare proiectare, financiar - contabil, etc.)

5.2.4. Întocmirea dosarelor utilizate la negocieri

Toate datele şi informaŃiile culese de negociator sau echipa de negociere, sunt

selectate, analizate şi incluse în dosare sistematizate pe categorii de probleme cum al fi: cele comerciale, tehnice, de plăŃi, de credit etc.

a) Dosarul cu specificaŃia comercială Datele incluse în acest dosar se referă la condiŃiile comerciale şi de preŃ ce

urmează a fi incluse în contract, fiind sistematizate pe fişe comerciale ce au caracter confidenŃial.

Într-o fişă comercială sunt incluse elemente ca: - nivelul minim şi maxim de preŃ; - elemente de conjunctură a pieŃei; - condiŃiile comerciale ce urmează a fi negociate, prezentate comparativ

cu cele obŃinute la alte tranzacŃii sau practicate de concurenŃă. - proiectul clauzelor ce urmează a se insera în contract referitoare la

condiŃii de livrare, de transport, asigurare – ambalare, plăŃi, garanŃii, clauze asiguratorii etc.

b) Dosarul cu situaŃia conjuncturală a pieŃei Acesta cuprinde date referitoare la politica vamală, fiscală, restricŃii

(contingentări), facilităŃi, puterea de cumpărare a monedei naŃionale posibilităŃi de transferare a fondurilor, de comunicaŃii etc.

c) Dosarul privind concurenŃa pe piaŃă

Page 64: Negociere Si Comunicare in Afaceri

64

Negociatorul, echipa de negociere, trebuie să fie bine documentată privind potenŃialul productiv sau comercial al firmelor prezente pe piaŃă.

De asemenea dosarul respectiv trebuie să includă informaŃii referitoare la comportamentul produselor concurenŃei în utilizare sau consum, punctele slabe ale acestora precum şi atitudinea beneficiarilor faŃă de ele.

Uneori se urmăreşte depistarea unor firme pe piaŃă dispuse să coopereze pe diverse teme ceea ce duce la creşterea eficienŃei afacerilor diminuându-se astfel presiunea concurenŃială.

d) Dosarul tehnic În anumite cazuri, când se negociază produse deja existente pe piaŃă, sunt

suficiente specificaŃiile din prospectele lansate de furnizor. Pentru instalaŃii, utilaje sau echipamente mai complexe, este necesară întocmirea unor fişe tehnice în care se redau amănunŃit parametrii tehnici de calitate, toleranŃele şi garanŃiile de calitate.

Fişele tehnice de produs se redactează în câteva limbi de circulaŃie internaŃională sau în limba beneficiarului şi nu cuprind elemente de preŃ sau alte date cu caracter comercial.

De regulă, fiecare fişă tehnică corespunde unei fişe comerciale din dosarul cu specificaŃii comerciale.

Cu câteva săptămâni înainte de începerea negocierilor se înaintează beneficiarului un exemplar din fişele tehnice, pentru a-i da posibilitatea studierii acestora şi să solicite completări sau să propună variante de îmbunătăŃire.

e) Dosarul cu situaŃia financiară a partenerilor (bonitatea) Cunoaşterea situaŃiei financiare şi materiale a partenerului oferă

negociatorilor posibilităŃi de selectare a clientelei, mai ales în varianta vânzării pe credit (credit furnizor).

Pentru a evita litigiile cu partenerii insolvabili, indiferent de mărimea sau specificul obiectului ce se negociază, este indicat a se perfecta afaceri numai cu firme solvabile, ce dovedesc o anumită notorietate pe piaŃă.

Dosarul trebuie să cuprindă numele şi sediul partenerului, mărimea capitalului, situaŃia patrimoniului, situaŃia creditelor contractate, băncile care-l garantează, ultimul bilanŃ contabil, relaŃiile pe care le are cu alte firme sau autorităŃile statului.

f) Dosarul cu surse de finanŃare În situaŃia în care obiectul negocierii depăşeşte posibilitatea de finanŃare a

partenerilor, este de neconceput a nu se apela la instituŃiile bancare sau chiar financiar-valutare internaŃionale (FMI, BIRD, BERD etc.)

Negociatorii trebuie să aibă cristalizat punctul de vedere cu privire la posibilitate şi sursele de finanŃare, înainte de începerea negocierilor.

5.3. Stabilirea planului tactic şi a agendei negocierii Înainte de a începe negocierile propriu-zise, fiecare negociator sau echipă de

negociere trebuie să-şi alcătuiască un plan tactic în scopul conturării unei atitudini globale ce urmează a fi adaptate faŃă de partener.

Planul tactic este o schemă constituită şi bazată pe capacitatea intelectuală, calităŃile şi experienŃa negociatorilor. El constituie un antrenament care direcŃionează modul de acŃiune, căile sau variantele de urmat, definind eventualele oportunităŃi sau limite circumscrise cadrului strategic general.

La alcătuirea unui plan tactic de negociere se utilizează în principal, urm ătoarele categorii de informaŃii:

Page 65: Negociere Si Comunicare in Afaceri

65

1. experienŃele anterioare avute cu partenerul in cauză; 2. capacitatea şi calităŃile partenerului (punctele forte şi cele slabe)

precum şi tranzacŃiile încheiate de acesta în trecut; 3. calităŃile şi capacitatea membrilor echipei proprii de negociere,

precum şi modul cum aceştia colaborează între ei (spirit de echipă, mod de comunicare).

4. asamblarea şi integrarea planurilor individuale întocmite de membrii echipei de negociere.

InformaŃiile legate de experienŃa negocierilor avute anterior cu partenerul furnizează elementele necesare stabilirii şi adoptării unor tactici adecvate.

Din rundele de negocieri avute anterior se pot trage concluzii legate de stilul şi comportamentul partenerului, competenŃa decizională şi particularităŃile imprimate tranzacŃiilor.

Elaborarea unei atitudini corespunzătoare este cu atât mai facilă cu cât componenŃa echipei de negociere adversă este aceeaşi sau nesemnificativ schimbată.

În legătură cu informaŃiile privind calităŃile partenerului, negociatorul trebuie să fie bine documentat întrucât într-un fel se negociază cu un partener tăcut şi temporizator şi în altul cu unul circumspect sau impulsiv.

De asemenea, se va lua în calcul şi zona geografică sau Ńara de unde provine partenerul, fiind necesar a se Ńine seama de toate particularităŃile ce derivă din acestea. De exemplu, în faŃa unui partener arab trebuie prevăzută o tactică de tocmeală, iar în cazul unui chinez nu vom include în echipă femei. Unele indicii privind calităŃile şi capacităŃile unui partener se pot obŃine şi din analiza tranzacŃiilor pe care acesta le are la activ, anvergura şi modul lor de derulare.

Paralel cu analiza amănunŃită a performanŃelor echipei adverse, în planul tactic de negociere se va analiza şi echipa proprie din punct de vedere al capacităŃii si calităŃii ei. Aceasta analiză obiectivă trebuie să aibă în vedere şi faptul că măiestria negociatorului individual, membru al echipei se poate desfăşura numai in limitele opiniei comune şi a mandatului primit.

Un accent deosebit se pune pe structura echipei şi pe acele opinii pătrunse în spiritul de cooperare, acestea influenŃând în mod hotărâtor actul decizional, chiar în condiŃiile în care negociatorul principal nu este suficient de constructiv.

Verificarea planului tactic intim al fiecărui membru din echipa de negociere se face prin discutarea acestuia în colectiv. În urma acestei analize se ajunge la o schiŃă de gândire generală care, pusă în aplicare, poate avea o forŃă sporită de gândire faŃă de cea a partenerului.

Necesitatea ca fiecare membru al echipei să conceapă un plan tactic propriu, izvorăşte din faptul că nimeni nu poate dispune de o pregătire multilaterală la un nivel care să-i permită să facă faŃă cu succes la tratarea unor probleme din domeniul tehnic, financiar, bancar etc.

Planurile tactice individuale, după ce au fost discutate în colectiv, se asamblează şi se integrează într-unul general şi unic care va fi urmat cu stricteŃe de toŃi membrii echipei pe parcursul negocierilor. Planul negocierilor cuprinde o succesiune a etapelor desfăşurării negocierii permiŃând stabilirea de modele specifice fiecărei alternative. Nu există un plan general valabil, fiecare negociere având o succesiune specifică de faze.

Schema derulării unei negocieri se poate prezenta astfel:

Page 66: Negociere Si Comunicare in Afaceri

66

Agenda negocierii Aceasta reprezintă parte integrantă din programul negocierii exprimând clar

posibilităŃile de tratare şi înŃelegere cuprinzând toate problemele ce fac obiectul ce urmează a fi negociat.

În agendă se pot consemna două variante de lucru: 1. Tratarea succesivă a problemelor prin abordarea acestora "punct cu punct"

şi luarea deciziilor de finalizare şi rezolvare pentru fiecare în parte. 2. Tratarea concomitentă (pachet) a problemelor care presupune luarea unei

decizii definitive numai după ce s-au discutat toate problemele înscrise în agendă. Există posibilitatea adaptării unui sistem combinat de tratare succesiva cu

finalizare concomitentă. Sistemul combinat se poate utiliza atunci când obiectivele negociate se află într-o strânsă interdependenŃă, circumscriindu-se într-un obiectiv global.

În cazul unor negocieri comerciale de complexitate sporită, pe agenda de lucru pot fi incluse următoarele genuri de activităti:

- dezbateri referitoare la condiŃiile tehnice şi de calitate; - dezbateri referitoare la condiŃiile comerciale; - dezbateri referitoare la condiŃiile de plată; - dezbateri referitoare la transport, expediŃii, asigurări; - dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; - dezbateri referitoare la problemele auxiliare, diverse;

Aceste categorii de dezbateri pot fi Ńinute de grupuri de specialişti în domeniu, pe bază de grafic, analizând problemele în detaliu. Clarificările şi înŃelegerile din grupe sunt comunicate în flux continuu grupei care elaborează proiectul de contract ce are un rol coordonator, de sinteză.

Proiectul de agendă întocmit se prezintă partenerului înainte de începerea negocierilor sau în faza iniŃială a acestora, el însuşi putând fi negociat. Înainte de acceptarea unei agende de negociere propusă de partener se va analiza dacă:

- au fost incluse toate problemele (eventuale omisiuni) sau dacă au fost înscrise unele care nu sunt negociabile.

- ordinea abordării problemelor este convenabilă. În agenda negocierii se include şi orarul dezbaterilor, programarea pe ore a

întâlnirilor, cu specificarea subiectului acestora, pauzelor, vizitelor, timpului liber etc.

Derularea oricăror negocieri presupune efectuarea unor cheltuieli, ceea ce implică întocmirea unui buget specific. Bugetul tranzacŃiei cuprinde în mod obişnuit două capitole mai importante:

- bugetul delegaŃiei in care sunt prevăzute toate cheltuielile prilejuite de participarea echipei la negocieri (transport, diurnă, cazare, masă etc.)

- bugetul afacerii care reprezintă de fapt calculul de eficienŃă a tranzacŃiei negociate.

Intre cele două capitole ale bugetului tranzacŃiei trebuie să existe o strânsă interdependenŃă în sensul că cheltuielile delegaŃiei sunt proporŃionale cu profitabilitatea afacerilor negociate.

Indiferent dacă echipa de negociere este în ipostaza de oaspete sau gazdă, ori se află pe un teren neutru, ea trebuie să dispună de mijloace materiale necesare îndeplinirii în condiŃii onorabile a misiunii sale. Aceasta pentru că, indiferent de rezultatul negocierii este in joc imaginea şi prestigiul firmei pe care o reprezintă, trebuind să se situeze din acest punct de vedere cel puŃin la nivelul partenerului. Astfel, prezintă importanŃă marca maşinii cu care se deplasează, categoria hotelurilor şi restaurantelor frecventate, valoarea cadourilor acordate etc.

Page 67: Negociere Si Comunicare in Afaceri

67

REZUMATUL TEMEI

Succesul oricărei negocieri se clădeşte încă din faza de pregătire a acesteia.

Din aceste considerente este necesar a fi luate în calcul o serie de elemente ce Ńin de logistica negocierilor, deoarece acestea stabilesc cadrul şi atmosfera în care vor avea loc acestea, precum şi imaginea firmelor participante. Logistica negocierilor cuprinde totalitatea premiselor tehnico-organizatorice necesare începerii, derulării, finalizării procesului de negociere, în condiŃii corespunzătoare. Elementele sale principale se referă la: alegerea locului de desfăşurare al negocierilor, fixarea datei Ńinerii negocierilor, invitarea partenerilor la negocieri, stabilirea momentului şi duratei desfăşurării negocierilor, crearea ambianŃei necesare în sala de negociere, stabilirea rangului de reprezentare, îndeplinirea formalităŃilor de deplasare şi agrementarea partenerului în timpul liber.

În cadrul negocierii se foloseşte un număr mare de informaŃii, unele având caracter secret, altele fiind necesare diverselor subiecte tehnico-economice discutate în cadrul negocierilor şi din acest considerent se impune organizarea unui sistem informaŃional adecvat. Acesta variază de la o negociere la alta, de la o firmă la alta, în funcŃie de specificul de activitate, perimetrul geografic al tranzacŃiilor, cifra de afaceri, număr de salariaŃi etc.

Fiecare tip de informaŃie utilizat provine dintr-o anumită sursă internă sau externă, acoperă diverse obiecte ale discuŃiei, poate fi în detaliu sau prezentată vag, fiecare informaŃie având anumite caracteristici specifice care determină modalitatea prin care sunt manipulate şi stocate (îndosariate) pentru a răspunde cerinŃelor negocierii.

De asemenea, pentru abordarea elementelor esenŃiale, pentru evitarea sau contracarea unor eventuale subiecte delicate ridicate în cadrul negocierii, fiecare echipa de negociere trebuie să întocmească în prealabil un plan tactic şi o agendă de negociere. Aceasta are rolul de a trasa şi acoperi diverse etape din cadrul negocierii şi de a permite realizarea unei mai bune coordonări între membrii echipei de negociere pentru atingerea obiectivului propus. Nu există un plan general valabil, fiecare negociere având o succesiune specifică de faze.

Page 68: Negociere Si Comunicare in Afaceri

68

TEMA 6

NEGOCIATORUL ŞI ECHIPA DE NEGOCIERE

UnităŃi de învăŃare:

• Negociatorul • Echipa de negociere

Obiectivele temei:

• Explicarea psihologiei negociatorului • Descrierea alcătuirii echipei de negociere, a atribuŃiilor

fiecărui membru şi mai ales al şefului echipei • Dezbaterea mandatului şi a raportului de negociere

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi

6.1 Negociatorul

Numim negociator persoana care negociază şi este deŃinătoarea calităŃilor

necesare practicării acestei meserii, atât naturale cât şi dobândite. Indiferent de nivelul la care se desfăşoară sau obiectul lor, negocierile implică

mari răspunderi pentru participanŃii la acestea. Activitatea de negociere comercială presupune utilizarea unor negociatori cu

anumite trăsături şi calităŃi personale, dotaŃi cu temeinice cunoştinŃe de cultură generală şi de specialitate.

PoziŃia negociatorului reprezintă o valoare subiectivă care prezintă o mare importanŃă, aşa cum era considerată în trecut.

CalităŃile unui bun negociator se confundă cu cele ale unui bun diplomat, la care se adaugă altele specifice negocierilor comerciale.

Studiile sociologice privind comportamentul negociatorilor, din punct de vedere al pregătirii profesionale, apreciază că negociatorii eficienŃi "de succes" pot fi identificaŃi în funcŃie de trei criterii principale, şi anume:

Page 69: Negociere Si Comunicare in Afaceri

69

- aprecierea calităŃii negociatorului atât de către propria firmă cât şi de către parteneri;

- evaluarea rezultatelor obŃinute, pe termen lung, eliminându-se influenŃa factorilor conjuncturali şi apreciindu-se stabilitatea comportamentului;

- aprecierea soluŃiilor adoptate, apropierea acestora de propriile poziŃii de negociere şi viabilitatea lor în derularea ulterioară a afacerilor.

Personalitatea unui bun negociator trebuie să cuprindă o multitudine de caracteristici, care privite în ansamblu profilează prototipul unei persoane perfecte care este greu de întâlnit în realitate.

Dintre aceste trăsături , cele mai importante sunt: - să aibă o cultură bogată (omniscient) adică să posede cunoştinŃe

suficiente în economie, tehnică, comerŃ, limbi străine, finanŃe, istorie, geografie, politică, religie, psihologie, sociologie, drept etc;

- să dispună de o solidă pregătire profesională, teoretică şi mai ales practică, inclusiv în domeniul negocierilor;

- să fie corect, sincer, demn, exact şi cooperant atât faŃă de echipa proprie cât şi faŃă de partenerul de negocieri;

- să manifeste calm, răbdare şi perseverenŃă în demersurile sale; - sa fie temperat şi să manifeste un entuziasm moderat; - să manifeste curaj atât în definirea soluŃiilor în termeni fermi, cât şi în

a-şi asuma răspunderile ce decurg din procesul de negociere. Nehotărârea şi tergiversarea sunt cauze de compromitere a negocierilor;

- să dovedească în anumite situaŃii elasticitate şi capacitate de a se pune in locul partenerului (empatie);

- să cunoască bine mecanismul dialogului şi al comunicării şi să fie capabil să facă însumări rapide de fapte şi informaŃii;

- să dispună de o memorie bună, înŃelepciune, perspicacitate, voinŃă, tact, prezenŃă de spirit, imaginaŃie şi putere de discernământ;

- să aibă un sistem nervos echilibrat şi să nu sufere de boli de stomac pentru a putea negocia sub presiunea timpului sau a altor factori externi, ce presupun rezistenŃă fizică sau psihică.

- un loc important în profilul negociatorului îl constituie entuziasmul şi pasiunea pentru această meserie;

- să aibă înnăscut spiritul bunelor relaŃii umane şi măiestria de a se înŃelege cu persoane de toate nivelurile, evitând prejudecăŃile sociale sau rasiale;

- să fie înzestrat cu un bun simŃ, maniere elegante, modestie pentru a nu subaprecia pe partenerul de negocieri;

- să fie prezentabil, cu farmec personal şi să aibă simŃul momentului. Unele din aceste calităŃi sunt înnăscute iar altele pot fi învăŃate, dobândite.

ConcepŃia proprie asupra negocierii poate conduce la profilarea anumitor tipuri de negocieri. Un anumit "pachet" de calităŃi sunt necesare negociatorului care concepe activitatea sa ca pe un joc conflictual şi altul celui care consideră negocierea ca pe un joc de cooperare.

Datorită exploziei informaŃionale şi procesului inovator în materie, s-a ajuns la o anumită "specializare" a negociatorilor pe domenii, tipuri de afaceri, tipuri de parteneri.

Page 70: Negociere Si Comunicare in Afaceri

70

Problema calităŃilor unui negociator trebuie privită in complexitatea sa, luându-se în considerare situaŃia acestuia în contextul unor relaŃii sociale, experienŃa generală şi personală, avându-se în vedere şi principiile sale de viaŃă.

Principiile de viaŃă ale negociatorului derivă dintr-un complex de factori ca: profilul intelectual, educaŃia, religia, temperamentul, formaŃia politico-ideologică, anturajul trecut şi prezent.

Aceasta şi în contextul în care negociatorul desfăşoară o mare parte din activitatea sa departe de casă, familie şi firmă, ceea ce-l face să se lipsescă de multe satisfacŃii în condiŃiile în care trebuie să facă faŃă multor tentaŃii.

6.1.1. Psihologia negociatorului

Psihologia negociatorului completează teoria normativă descriind şi analizând

fenomenele rezultate din comportarea şi jocul personajelor implicate în procesul negocierilor. Cunoaşterea acestor fenomene permite pregătirea temeinică a fiecărei acŃiuni, modelarea şi elasticizarea planului de negocieri, selecŃia persoanelor care negociază un anumit obiectiv, studierea şi categorisirea partenerilor, adaptarea şi flexibilitatea în convorbiri şi precizie în luarea deciziilor.

Un diagnostic al caracterului, al tipului de personalitate se poate face prin observarea prelungită a comportamentului, analiza comparativă sau autodiagnostic, în vederea corectării unor eventuale defecte.

Un rol important în comportamentul negociatorului îl are temperamentul. Acesta se referă la trăsăturile formale ale acŃiunii sale ca: iuŃeala acŃiunii, iuŃeala deciziei, oscilaŃiile, perseverenŃa sau flexibilitatea, etc.

De asemenea in funcŃie de temperament diferă şi formele afectivităŃii, cum ar fi: emotivitatea, afectivitatea, nervozitatea, etc.

În esenŃă, temperamentul este ereditar, dar prin educaŃia voinŃei poate fi modelat şi dirijat în scopul atingerii unui obiectiv determinat.

ParticularităŃile temperamentale ale negociatorilor pot fi grupate astfel:

Tabelul 6.1 ParticularităŃile temperamentale ale negociatorilor

TEMPERAMENT CARACTERISTICI

COLERIC SANGUIN MELANCOLIC FLEGMATIC

Sensibilitate la stimuli

mare mică mare mică

Viteza de reacŃie mare mare mică mică

ForŃa reacŃiei mare mică mare mică

Gesturi, mimică vii vii şterse reŃinute

Sociabilitate mare mare redusă redusă

ForŃă de argumentare

mică mare mică mare

Luarea deciziei rapid (pripit)

rapid (corect)

lent (ezitant)

lent (corect)

TendinŃa spre compromis

mică mare mare mică

DispoziŃie predominantă

irascibil optimist trist apatic

Page 71: Negociere Si Comunicare in Afaceri

71

Temperamentul cel mai potrivit pentru negociatori este cel caracterizat prin calm, răbdare, control de sine, forŃă de argumentare (melancolic, flegmatic) iar cel mai nepotrivit este sanguinul şi colericul.

Factorii biofiziologici, completaŃi cu cei veniŃi din mediul de viaŃă, determină existenŃa anumitor tipuri de personalitate psihologică, cum ar fi:

a) tipul nervos - care este mobil în gândire, reacŃionează rapid, reŃine impresiile imediate, instabil, se plictiseşte uşor, singuratic, agreează schimbarea, dar, uneori, provoacă tensiuni în echipă (grup).

b) tipul activ - exuberant, optimist dar emotiv, violent, caută rezultate imediate, este inteligent dar uneori este imprudent.

c) tipul sentimental - sensibilitate mare, marcat de impresiile recente, atracŃie către arte, stabil psihic, sociabil, timid dar creativ şi îi place adevărul.

d) tipul pasionat - nerăbdător, independent, dominator, insistent, unilateral, având tendinŃa de a subestima propriile interese.

e) tipul realist - se adaptează uşor la orice condiŃie, analitic, stabil psihic, calm, potrivit pentru negocieri de intensitate mare sau medie.

f) tipul flegmatic - nu este creativ, calm excepŃional, este neinfluenŃabil, rece şi uneori bravează.

g) tipul apatic - inactiv, singuratic, caută liniştea, incapabil de efort prelungit, renunŃă repede.

h) tipul nonşalant - calm, indiferent, uneori neglijent, stabil psihic, puŃin ofensiv, potrivit pentru situaŃii de criză.

Aceste tipuri de personalitate psihologică stau la baza alcătuirii echipelor de negociere şi stabilirii conducătorilor acestora.

In general diferenŃele individuale manifestă o tendinŃă de grupare mijlocie, care cuprinde majoritatea indivizilor, caracterizată prin nivele mijlocii de inteligenŃă, temperament, fire, caracter.

CandidaŃii la meseria de negociator trebuie să parcurgă un proces de educare psihologică in vederea modelării suprastructurii psihologice necesare pe infrastructura de bază (înnăscută).

Astfel, prin metode specifice se pot modela: caracterul, temperamentul, elasticitatea in gândire, prezenŃa de spirit, spiritul de cooperare, abilităŃile comerciale, etc.

6.2. Echipa de negociere

Negocierea unor tranzacŃii de complexitate mare presupune utilizarea unor

echipe de negociatori, ceea ce permite eliminarea unor neajunsuri ce pot apărea, când negocierea se face de către o singură persoană şi anume:

- argumentaŃia se prezintă mai complet şi mai convingător; - se pot studia simultan reacŃiile partenerului, putându-se pregăti replici

adecvate; - se pot face evaluări parŃiale, putându-se lua decizii mai complexe.

Reuşita echipei de negociere depinde de capacitatea individuală a membrilor, cât mai ales de felul în care aceştia acŃionează împreună.

Mărimea şi structura echipei depind de domeniile ce trebuie acoperite, mărimea echipei adverse sau importanŃa obiectivului negociat.

Astfel domeniul comercial trebuie acoperit cu specialişti în preŃuri, politici comerciale, livrări, asigurări etc., cel tehnic cu specialişti în calitate, ambalaj, know-

Page 72: Negociere Si Comunicare in Afaceri

72

how, service, cel financiar în domeniul formelor şi modalităŃilor de plată, credite, garanŃii iar cel juridic în contracte, clauze, litigii, arbitraj.

O echipă de negociere poate fi alcătuită din membrii permanenŃi şi din specialişti atraşi pe măsură ce se ivesc probleme deosebite (de strictă specialitate).

Pentru negocieri de importanŃă mai mică un negociator se poate substitui unuia sau mai multor coechipieri, acoperind astfel şi domeniul acestora, după o documentare prealabilă.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă cel puŃin doi membrii, nefiind indicat să fie redusă la un singur om, oricât de calificat sau competent ar fi acesta.

PrezenŃa în echipa a cel puŃin doi negociatori permite acestora să dezvolte tactici de echipă, să-şi împartă obligaŃiile şi să se consulte reciproc.

Când echipa este supradimensionată există tendinŃa de a se dezvolta discuŃii separate necoordonate între ele, între specialiştii din ambele echipe şi uneori chiar între componenŃii aceleiaşi echipe.

În practica negocierilor se face distincŃie clară între cei cărora le revine funcŃia de a negocia şi cei care au rolul de a furniza date sau informaŃii de specialitate.

Selectarea membrilor echipei se poate face Ńinând semna de multitudinea de calităŃi ce trebuie să le îndeplinească un negociator determinate pe bază de aprecieri sau teste specifice.

6.2.1. Desemnarea conducătorului echipei de negociere

Echipa de negociere trebuie să aibă întotdeauna un conducător care să fie un

veritabil coordonator al unui colectiv organic integrat. Astfel echipa nu trebuie sa acŃioneze ca o grupare mecanică de specialişti, ci ca un tot unitar în care negociatorul coordonator are întreaga responsabilitate şi competenŃă de decizie în tratativele cu partenerul său de afaceri.

Pentru a realiza acest deziderat, negociatorul coordonator trebuie să posede capacitatea de a combina cunoştinŃele sale cu ale celorlalŃi membri ai echipei pentru a lua o decizie unitară.

El trebuie să dovedească indiferent de profilul pregătirii o înaltă competenŃă profesională şi o înaltă Ńinută morală.

Şeful echipei de negociere poate avea, în raport cu ceilalŃi membrii ai echipei, unul din profilurile psihologice următoare:

a) tip autoritar - ce decurge, din caracterul său pasionat şi nervos. El este un bun organizator, urmăreşte atent obiectivele, nu acceptă decât cu greu alte păreri şi poate genera conflicte de păreri.

b) tipul cooperant - bazat pe caracterul său realist şi uneori sentimental. Este bun constructor al spiritului de echipă, întârzie uneori decizia dar dă rezultate bune în negocieri.

c) tipul permisiv - ce se dovedeşte a fi slab organizator, nu face uz de autoritate acceptând scuze şi motivări, este agreat de colaboratori dar este prea slab pentru a rezista la negocieri.

d) tipul creativ - decurgând din caracterul său sentimental şi nervos nu este preocupat de rezolvarea problemelor acute, slab organizator, dar bine dublat poate să argumenteze mai ales în domeniul competitivităŃii tehnice.

La alegerea conducătorului echipei se recurge de regulă, la următoarele două criterii:

Page 73: Negociere Si Comunicare in Afaceri

73

1. abilitatea de a conduce, indiferent de mărimea sau structura acesteia. 2. gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma pe

parcursul negocierilor. Cel ce conduce echipa trebuie să posede bagajul de cunoştinŃe presupuse de

negociere (comerciale, tehnice, juridice, financiare, etc.) pentru a-l face capabil să-şi aducă o contribuŃie inteligentă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze eficient, dar discret activităŃile specialiştilor funcŃionali din echipă.

6.2.2 Sarcinile conducătorului echipei de negociere

Conducătorul echipei de negociere, este persoana căreia îi revin sarcini

specifice in calitatea pe care o are cât şi unele generale, el însuşi fiind negociator. Dintre aceste sarcini specifice amintim:

- selectarea membrilor echipei şi pregătirea acestora; - pregătirea şi asamblarea planului de negociere; - conducerea efectivă a negocierilor şi luarea tuturor hotărârilor legate

de nivelul concesiilor şi alegerea variantelor optime; - finalizarea şi semnarea contractelor negociate; - întocmirea raportului negocierii.

În afară de acestea, şeful echipei de negociatori are rolul de a stimula şi conjuga efortul întregii echipe de a genera entuziasm şi de a menŃine moralul in situaŃii dificile.

El este cel care se poate baza pe sfaturile specialiştilor din echipă dar dispune de dreptul de veto, având ultimul cuvânt in luarea deciziilor.

Marile companii comerciale dispun nu numai de negociatori foarte buni dar şi de echipe de şoc aşa zisele “TIGER TEAMS” ce sunt formate din experŃi negociatori, fiind folosite la salvarea unor negocieri (situaŃii) considerate pierdute.

6.2.3. Comunicarea echipei de negociere cu firma proprie În situaŃia în care echipa de negociere activează "în deplasare", departe de

firmă, se impune stabilirea unor legături în vederea informării reciproce. Echipa are nevoie de sfaturi de specialitate, informaŃii, decizii, iar firma trebuie să fie la curent cu modul de derulare a negocierilor, stadiul acestora, etc.

SoluŃia ideală ar fi evitarea oricărui mod de comunicare datorită posibilităŃilor de interceptare a informaŃiilor de către autorităŃile sau firmele comerciale. Dacă totuşi comunicarea se impune, este necesară codificarea unor termeni cum ar fi nivelul preŃului, numele agentului, stadiul negocierilor, perspectiva acceptării unor propuneri etc.

Un exemplu simplu de codificare poate fi: "Unchiul încă nu se simte bine. Paul crede că ar fi necesară încă o vizită la

spital. Pregătirile le facem mâine. Nu vă faceŃi griji, tratamentul va da sigur rezultate".

Decodificat, mesajul semnifică: "Cumpărătorul nu este încă satisfăcut. Agentul cumpărătorului crede că este necesară încă o reducere de preŃ şi se va face o nouă ofertă. Propunerile sunt în curs."

Un specific aparte îl prezintă comunicările sau chiar negocierile prin telefon, dar acestea se dovedesc a fi cele mai periculoase, deoarece:

- la nevoie nu se pot prezenta probe justificative cu privire la înŃelegerile la care s-a ajuns;

Page 74: Negociere Si Comunicare in Afaceri

74

- iniŃiativa aparŃine celui care a lansat convorbirea; - sunt frecvente înŃelegerile greşite şi omisiunile referitoare la livrări,

preŃ, specificaŃii etc. - se pot "pierde” multe informaŃii în timpul convorbirii.

Pentru a asigura o anumită protecŃie in cazul unor asemenea negocieri se poate recurge la metode ca:

- să asculŃi mult şi să vorbeşti puŃin; - să notezi datele comunicate prin telefon şi să ceri confirmare

ulterioară, letrică sau telex; - să foloseşti secretara sau alt salariat ca intermediar în receptarea

mesajelor.

6.2.4. Mandatul şi raportul echipei de negociere

Comparativ cu planul de negociere conform căruia echipa trebuie să-şi

adapteze maniera de aplicare a strategiilor stabilite, mandatul echipei reprezintă totalitatea instrucŃiunilor date acesteia de către conducerea firmei.

Mandatul se pregăteşte în formă scrisă şi se semnează de către directorul general şi cel economic. Ca formă mandatul poate fi un memorandum scurt, oficial, pentru a se diminua riscul de înŃelegere greşită a instrucŃiunilor date.

Cu toate că emiterea mandatului cade în responsabilitatea conducerii firmei, se recomandă ca la întocmirea lui să participe şi şeful echipei de negociere şi chiar ceilalŃi negociatori.

La stabilirea conŃinutului mandatului echipei de negociere trebuie să se Ńină seama de:

- toate elementele tactice presupuse de tratative; - sintetizarea informaŃiilor culese despre produse, partener, concurenŃă, preŃuri

etc., pentru a se putea lua decizii cât mai eficiente; - menŃionarea nivelului de preŃ ce urmează a fi obŃinut şi tactica ce trebuie

adoptată pentru obŃinerea unor clauze contractuale favorabile; - împărŃirea sarcinilor specifice pe fiecare membru al echipei de negociere cu

menŃinerea responsabilităŃilor acestora; - necesitatea stabilirii căilor de comunicare; - fixarea perioadei de desfăşurare şi finalizarea negocierilor. Este evident că mandatul stabilit pentru echipa de negociere are caracter

secret, datorită informaŃiilor pe care le conŃine. Raportarea modului cum decurg sau au decurs negocierile, trebuie făcuta clar,

concis şi strict confidenŃial conducerii firmei. Aceasta se face numai de către şeful echipei de negociere care trebuie să

controleze toate informaŃiile. Raportarea este necesară pentru ca directorul firmei să-şi facă o imagine clară

despre modul cum decurg sau au decurs negocierile în vederea elaborării unei decizii adecvate.

In negocieri se mai aplică şi dictonul englez "NO NEWS - GOOD NEWS", "Nici o veste =Veste bună".

Sunt interzise comunicaŃiile paralele făcute de membrii echipei cu specialişti din cadrul firmei, toate acestea trebuind să se facă prin intermediul şefului de echipă.

Regula liniei unice de comunicaŃie între şeful echipei şi conducătorul firmei nu trebuie încălcată niciodată.

Page 75: Negociere Si Comunicare in Afaceri

75

REZUMATUL TEMEI

Negociatorul ca element esenŃial al oricărei negocieri este o persoana care posedă anumite trăsături psihologice. Personalitatea unui bun negociator trebuie să cuprindă o multitudine de caracteristici, care privite în ansamblu profilează prototipul unei persoane perfecte, care este greu de întâlnit în realitate.

În schimb, se pot defini anumite modele de negociatori în funcŃie de temperamentul acestora, care poate fi coleric, sanguin, melancolic sau flegmatic. Astfel, se pot descrie o serie de tipuri de personalitate psihologică cum ar fi: tipul nervos, activ, sentimental, pasionat, realist, flegmatic, apatic şi nonşalant, care stau la baza alcătuirii echipelor de negociere şi stabilirii conducătorilor acestora.

Pentru negocierile complexe, care acoperă o gamă vastă de domenii de discuŃie sau au anumite particularităŃi tehnico-economice este indicată folosirea de echipe de negocieri. Acestea sunt alcătuite din specialişti pe domenii bine delimitate pentru a se elimina astfel o serie de neajunsuri pe are le implică participarea unui singur negociator.

În cadrul fiecărei echipe de negociere, un loc important îl ocupă şeful sau conducătorul echipei de negociere, acesta având sarcina de a face echipa să acŃioneze ca un tot unitar, pentru atingerea unui scop comun. De asemenea, datorită faptului că şeful echipei este persoana care are întreaga responsabilitate şi competenŃă de decizie în tratativele cu partenerul de afaceri, alegerea acestuia este esenŃială pentru bunul mers al negocierilor, acesta trebuie să corespundă unui anumit profil psihologic.

Pentru organizarea şi urmărirea oricărei negocieri se întocmeşte un mandat şi se elaborează un raport de negociere, conŃinutul acestora fiind secret faŃă de partenerul de afaceri. Un rol esenŃial în elaborarea acestor documente precum şi în comunicarea cu nivelurile superioare din cadrul firmei îl are şeful echipei de negociere, acesta fiind singura persoană care trebuie să controleze toate informaŃiile şi să le transmită direct directorului firmei.

Page 76: Negociere Si Comunicare in Afaceri

76

TEMA 7

STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

UnităŃi de învăŃare:

• Atitudini adoptate de parteneri în timpul negocierilor • Strategii de negociere • Tactici de negociere • Tehnici generale de negociere

Obiectivele temei:

• Descrierea atitudinilor adoptate de parteneri în timpul negocierilor

• Identificarea strategiilor de negociere • Definirea şi identificarea tacticilor de negociere • Descrierea principalelor tehnici generale de negociere

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi

7.1 Atitudini adoptate de parteneri în timpul negocierilor

Pentru un negociator nu este suficient să fie expert în probleme economice,

comerciale, tehnice sau juridice, ci el trebuie să cunoască şi să înŃeleagă fenomenele sociale, culturale şi politice complexitatea lor.

Totodată, experienŃa individuală poate contribui la cultivarea şi dezvoltarea unor abilităŃi necesare în procesul de negociere. În studierea comportamentului propriu cât şi al partenerilor se poate recurge la următoarele abordări:

1. Cooperarea, este cel mai frecvent întâlnită în negocierea marilor afaceri, între parteneri cu interese reciproce, majore. Atitudinea cooperantă presupune existenŃa unor relaŃii bune între echipele de negociere care apare mai des în cazul unor relaŃii comerciale tradiŃionale bazate pe încrederea şi avantajul reciproc.

Page 77: Negociere Si Comunicare in Afaceri

77

2. Ostilitatea, reprezintă atitudinea diametral opusă cooperării, caracterizându-se prin tendinŃa partenerilor de a-şi impune punctul de vedere, adesea în ciuda slabei argumentaŃii prezentate.

Adoptarea unei astfel de atitudini face ca negocierile să se desfăşoare într-o atmosferă de neîncredere şi suspiciune, soldându-se adesea cu eşecuri.

De regulă, ostilitatea apare atunci când partenerii îşi supraestimează calităŃile profesionale şi intelectuale aspirând către o supremaŃie în conducerea negocierilor. În acest sens un rol important îl are imaginea de sine, multe din deciziile şi acŃiunile negociatorului având ca obiect corectarea sau protejarea acestei imagini.

Una din cele mai importante căi prin care oamenii pricep şi gândesc despre ceea ce se întâmplă în jurul lor este proiecŃia.

În mod obişnuit indivizii au tendinŃa de a proiecta asupra altora propriile trăsături nefavorabile. De exemplu un negociator dur este convins şi afirmă adesea că partenerul său manifestă duritate, sau unul avar este convins că, în comparaŃie cu alŃii, este un adevărat filantrop.

După unele concepte protagoniştii unei negocieri se dedublează, ei trebuind trataŃi ca atare. De exemplu persoana X poate fi privită ca:

- persoana "Xl" aşa cum este de fapt - persoana "X2" aşa cum crede ea că este - persoana "X3" aşa cum pare să fie.

3. DominaŃia. Într-o negociere poate "beneficia" de o poziŃie dominantă partenerul care dispune de o situaŃie conjuncturală favorabilă, cum ar fi de exemplu cumpărătorul pe o piaŃă în care oferta este mai mare decât cererea (piaŃa cumpărătorului).

PoziŃia cumpărătorului este într-adevăr dominantă atunci când el ştie cu siguranŃă că poate alege din mai multe oferte, cel puŃin două care-i satisfac toate exigenŃele legate de preŃ şi calitate, cantitate, termen de livrare, etc. În afara selectării celei mai avantajoase oferte, cumpărătorul preferă vânzătorii cunoscuŃi pentru seriozitatea cu care-şi îndeplinesc obligaŃiile contractuale, în primul rând pe cele legate de menŃinerea unei calităŃi constante, respectarea termenelor de livrare, asigurarea service-ului etc.

Raporturile de afaceri îndelungate şi continue între parteneri îşi păstrează nealterat caracterul competitiv, neexcluzându-se sentimentele de încredere şi satisfacŃie ce se dezvoltă între ei.

Pentru vânzătorul (furnizorul) dominat de cumpărător (beneficiar) sunt recomandate strategiile care prevăd decizii rapide din categoria "QUICK KILL".

RelaŃia de dependenŃă îl obligă pe vânzător să ia în calcul o marjă pentru negociere fiind gata în orice moment să se tocmească. Un eventual refuz al vânzătorului de a negocia cu cumpărătorul, la solicitarea ,acestuia din urmă, poate transforma relaŃia de dependenŃă într-un eşec total.

Rolul dominant în negocieri poate reveni şi vânzătorului (furnizorului) atunci când acesta are poziŃia de leader pe piaŃă, oferind produse competitive la preŃuri acceptabile.

Pentru vânzător strategiile cele mai potrivite, sunt cele care prevăd decizii rapide sau chiar "lovituri" (tunuri) date în situaŃii conjuncturale favorabile.

Pentru cumpărătorul "dominat" sunt indicate strategiile de aşteptare, urmărind în paralel diminuarea intensităŃii dominaŃiei furnizorului prin diversificarea surselor de aprovizionare, stabilirea unor clauze asiguratorii, împotriva majorărilor nejustificate de preŃuri.

4. Pasivitatea – reprezintă atitudinea negociatorului căruia îi este indiferentă orice soluŃie propusă fără a se angaja, în fond nefiind de acord cu niciuna. Aceasta

Page 78: Negociere Si Comunicare in Afaceri

78

poate fi considerată o poziŃie subtilă şi derutantă care cronicizată se poate transforma într-o atitudine distructivă de neconlucrare lăsând să se înŃeleagă că partenerul nu doreşte să încheie afacerea ci doar să se documenteze.

5. Creativitatea este o atitudine specifică negociatorilor valoroşi şi bine intenŃionaŃi care în fazele critice de blocaj vin cu noi propuneri atractive pentru ambele părŃi. Acest tip de atitudine cooperantă este specifică negociatorilor cu o bogată experienŃă in domeniu.

6. RaŃionalitatea presupune ca partenerii să dovedească în relaŃiile lor politeŃe, încredere limitată şi atenŃie pentru forma şi fondul contractului în vederea asigurării avantajului reciproc. RaŃionalitatea presupune o atitudine de respect reciproc, bazată pe logică, în care părŃile îşi recunosc legitimitatea propriilor poziŃii şi interese.

Fiecare luptă pentru apărarea şi concretizarea interesului propriu fără să neglijeze pe cel al partenerului, conform principiului cooperării.

7. NesiguranŃa. În situaŃia existenŃei raporturilor de dominare sau dependenŃă între participanŃii la negocieri se presupune că aceştia ştiu cu o oarecare siguranŃă care sunt condiŃiile ce pot avea influenŃă negativă asupra negocierilor.

În practică se întâmplă adesea ca nici vânzătorul şi nici cumpărătorul să nu fie siguri dacă se află pe una din cele două poziŃii (dominator sau dependent). Prin urmare niciuna dintre părŃi nu poate anticipa care va fi reacŃia celeilalte părŃi neputând risca totul pe o singura carte.

7.2 Strategii de negociere

Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul

negocierii, căile (modalităŃile) posibilităŃile de atingere a acestora şi mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor.

La stabilirea strategiei unei negocieri se au în vedere mai mulŃi factori, cei mai importanŃi fiind:

- situaŃia conjuncturală în care urmează a se desfăşura negocierea; - acŃiunile şi comportamentul previzibil al partenerului; - resursele umane, materiale şi financiare proprii.

Cele mai des utilizate tipuri de strategii de negociere sunt: a) Strategia tip stimulare - reacŃie - prin care se urmăreşte în principal

trezirea atenŃiei şi interesului unui client potenŃial pentru ofertă, crearea dorinŃei acestuia de a intra în posesia ei şi determinarea acestuia de a lua decizia de cumpărare.

b) Strategia tip necesitate – satisfacŃie - care presupune descoperirea necesităŃilor şi motivaŃiilor unui potenŃial cumpărător, asigurarea satisfacerii acestor nevoi şi chiar rezolvarea eventualelor obiecŃiuni prezentate de acesta. Această strategie vizează şi cultivarea unor relaŃii pe termen lung cu clientul sau chiar permanentizarea lor.

c) Strategia activă - prin care se urmăreşte vânzarea sau achiziŃionarea unor produse în perioade optime din punct de vedere conjunctural.

d) Strategia pasivă presupune negocierea unor contracte care să prevadă eşalonarea livrărilor pe o perioadă de timp, în funcŃie de necesităŃi, existând posibilitatea renegocierii unor clauze contractuale în funcŃie de conjunctură (preŃ, plăŃii, etc.)

Page 79: Negociere Si Comunicare in Afaceri

79

e) Strategia mixtă, ce rezultă din îmbinarea obiectivelor caracteristice strategiei active cu ale celor prevăzute de cea pasivă.

În general strategiile stabilite pentru negocieri sunt strâns legate cu celelalte strategii stabilite la nivel de firmă (comercia1ă, dc marketing, etc).

Din punct de vedere al modului în care sunt elaborate şi acceptate ofertele există patru feluri de strategii:

1. Strategia deciziei rapide - respectiv contractarea urgentă a mărfii în condiŃiile în care aşteptarea nu ar conduce la specularea unei conjuncturi mai favorabile.

2. Strategia de aşteptare - ce se adoptă atunci când există premisele de îmbunătăŃire a clauzelor contractului prin runda de negocieri sau chiar trecerea timpului.

3. Strategia "când" - presupune existenŃa capacităŃii negociatorilor de a delimita timpul optim pentru o anumită decizie comercială. Puşi în faŃa unei asemenea întrebări strategice, partenerii pot reacŃiona astfel:

- se abŃin să dea o soluŃie precisă, metoda adoptată mai ales de negociatorii vârstnici;

- lansează o anumită surpriză ce poate consta în schimbarea bruscă a metodei sau a argumentării;

- manitestă o tendinŃă de retragere aparentă; - propune o anumită limită de timp pentru negocieri încercând să le

reducă pe motivul apariŃiei unor urgenŃe neprevăzute; (chemare în Ńară, motive de familie, etc.)

- creează impresia că sunt în posesia mai multor oferte sau ieşiri din situaŃie decât au în realitate (simulacru);

4. Strategia "cum" şi "unde" . Acest tip de strategie poate include diverse forme cum ar fi:

- participarea - prin care se încearcă un răspuns ce include posibilitatea obŃinerii ajutorului de la terŃi participanŃi la acordurile multilaterale;

- asocierea produsului cu o persoană ce se bucura de un mare capital de simpatie sau reputaŃie (teoria congruenŃei) şi care poate constitui un argument forte în convingerea partenerului.

- disocierea - reprezentând reversul asocierii şi constând în discreditarea produsului prin diverse metode;

- pătura - ce presupune o diversificare a surselor de aprovizionare; - hazardarea - adică utilizarea legilor probabilistice, matematice în

procesul negocierii; - testarea reacŃiei - prin prezentarea unor mostre sau exponate de la

târguri sau expoziŃii şi observarea atentă a reacŃiei partenerului; - salamul tăiat - este un tip de strategie care prevede obŃinerea

concesiilor una câte una până la atingerea obiectivului final, (chiar dacă observă, partenerul este tentat să cedeze puŃin câte puŃin decât totul deodată).

7.3 Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezintă elementul flexibil, dinamic al conducerii

tratativelor, ele adaptându-se la situaŃiile noi apărute in diversele forme ale negocierii.

Page 80: Negociere Si Comunicare in Afaceri

80

Ele constituie acea parte a strategiei ce cuprinde mijloacele şi formele de acŃiune utilizate într-o situaŃie dată, pentru realizarea unui obiectiv strategic.

Tacticile de negociere nu pot fi concepute în afara unei strategii bine definite, dar în acelaşi timp strategia bună poate rămâne în faza de deziderat dacă nu este dublată de tactici adecvate, care să Ńină seama de dezideratele partenerului.

Tacticile de negociere au în vedere următoarele elemente: - specificul împrejurărilor în care are loc negocierea; - scopul urmărit; - tehnicile folosite, dozarea şi eşalonarea acestora;

Tehnicile de negociere sunt instrumente practice ale negociatorului, reprezentând forme şi scheme de acŃiune pentru concretizarea diverselor tactici.

În demersurile lor, negociatorii utilizează şi anumite procedee tactice, urmărindu-se:

- crearea unei baze comune de discuŃii; - fundamentarea propriilor propuneri; - prezentarea avantajelor pentru partener; - urmărirea reacŃiilor partenerului la propunerile făcute; - prezentarea unor propuneri concrete (preŃ, termene de livrare,

cantităŃi, etc.); - consolidarea pas cu pas a rezultatelor obŃinute; - facilitarea luării deciziei de către partener; - simularea retragerii proprii.

Tacticile de negociere pot fi grupate în ofensive şi defensive. Caracterul ofensiv sau defensiv decurge din ordinea în care urmează să fie abordate problemele, subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiuni, gradul de intensitate al presiunii, argumentaŃia pe probleme şi timpul necesar acestei argumentări.

Tacticile ofensive. Acest tip de tactici presupun utilizarea unor întrebări de testare pentru descoperirea punctelor slabe ale oponentului, înainte de a se lansa un atac major. O întrebare de testare este făcuta în termeni generali. Astfel un cumpărător care a examinat ultima ofertă a unui vânzător poate începe discuŃia astfel:

"Am analizat oferta dumneavoastră, dar înainte de a intra în detaliu vă rugăm să ne explicaŃi cum aŃi ajuns la majorarea preŃului faŃă de ultimul contract?"

Răspunsul la o asemenea întrebare este dificil întrucât în această fază vânzătorul nu este sigur dacă produsul oferit mai prezintă sau nu interes pentru cumpărător. Totodată, vânzătorul riscă prin răspunsul său să ofere cumpărătorului noi informaŃii pe care acesta din urmă sa-şi fundamenteze atacul. De aceea pentru vânzător cea mai comodă soluŃie este o întrebare de genul:

"Ne pare rău că majorarea, după părerea noastră nesemnificativă, vă preocupă atât de mult. De altfel raŃiunile care au determinat majorarea au fost expuse foarte clar în oferta noastră. Dacă doriŃi şi alte explicaŃii vom fi fericiŃi să vi le oferim. De fapt ce anume vă interesează?"

Prin aceasta contraîntrebare vânzătorul îl obligă pe cumpărător să-şi limiteze câmpul întrebării şi să-şi dezvăluie mai mult intenŃiile.

Astfel vânzătorul a sesizat existenŃa unei nemulŃumiri din partea cumpărătorului, dar în realitate el mizează pe unul din următoarele răspunsuri:

- cumpărătorul nu este nemulŃumit de ofertă şi de majorarea de preŃ ci doreşte doar unele informaŃii suplimentare.

- cumpărătorul este într-adevăr nemulŃumit, urmând să prezinte în ce constau nemulŃumirile.

Page 81: Negociere Si Comunicare in Afaceri

81

După întrebările de testare urmează setul de întrebări specifice (de atac). În formularea unor astfel de întrebări trebuie să se Ńină seama de următoarele

reguli: - întrebările trebuie să fie scurte şi simple de tipul "DE CE?" - prin conŃinutul lor, întrebările nu trebuie să dezvăluie toate aspectele

în discuŃie, să nu aibă caracter retoric sau să sugereze răspunsul. Ordinea întrebărilor de atac trebuie să fie următoarea:

1. punerea unor întrebări pentru obŃinerea de informaŃii (de testare). 2. punerea unor întrebări pe baza datelor cunoscute, astfel încât

răspunsul dat de partener sa fie o recunoaştere. 3. utilizarea întrebărilor "de atac" bazate pe confirmarea obŃinută de

punctul 2 şi prin care să se solicite o concesie. Exemple de întrebări de atac:

"De ce consideraŃi că acest lucru este valabil?" "Ce justificare consideraŃi că există?" "Cu ce elemente susŃineŃi acest punct de vedere?"

Atât întrebările specifice cât şi cele de atac nu se pun la întâmplare. Cel care le pune trebuie să fie convins că răspunsurile primite îi vor putea susŃine preŃul, argumentarea şi respectiv atacul.

Tacticile ofensive mai presupun şi utilizarea întrebărilor de tipul DA/NU. Unele întrebări sunt astfel formulate încât singurul răspuns clar şi concis nu poate fi decât da sau nu.

Nimic nu poate fi mai eficient decât obŃinerea răspunsului aşteptat la întrebarea pusă, aceasta echivalând cu o confirmare directă, fără echivoc.

Caracterul ofensiv al tacticilor de negociere poate fi accentuat şi prin depistarea şi specularea punctelor slabe din argumentaŃia partenerului, precum şi a indivizilor vulnerabili din echipă.

De regulă, indivizii pot fi vulnerabili la flatare, forŃă, corupŃie, şantaj, etc. Flatarea reprezintă o armă eficientă contra negociatorilor mai tineri sau cu

mai puŃină experienŃă. În general, cel flatat, în loc să răspundă că nu ştie sau că nu este pregătit, se va

grăbi să ia o decizie, sau să emită o părere care-i vor fi ulterior nefavorabile. Consilierii tineri al căror orgoliu este de obicei, invers proporŃional cu

experienŃa, au tendinŃa de a sta la distanŃă faŃă de cei cu experienŃă din propria echipă şi de a se apropia de cei tineri din echipa adversă.

Pentru evitarea unor astfel de situaŃii, răspunderea revine conducătorului echipei, care trebuie să-şi protejeze colegii. De exemplu el poate interveni spunând: "Sunt convins că domnul Ionescu Ńine foarte mult să va dea un răspuns documentat, de aceea propun să-l lăsăm să gândească şi să dea răspunsul după pauză". Astfel pauza va permite alcătuirea răspunsului de către d-l Ionescu şi conducătorul echipei.

Constrângerea - este opusul flatării şi poate fi folosită contra unui membru tânăr al echipei care îl înlocuieşte pe titular. Acestuia i se poate pune o întrebare de genul: "SunteŃi convins că d-l Popescu este de aceeaşi părere? Domnia sa nu a abordat niciodată aşa această problemă."

Şi în această situaŃie conducătorul echipei trebuie să intervină, spunând de exemplu: "Să-l lăsăm pe domnul Popescu care nu este prezent şi nu ne ajută dacă întrebaŃi ce părere ar avea dânsul. Domnul Ionescu este aici şi atitudinea lui este perfect rezonabilă. Dacă aveŃi de făcut unele observaŃii, eu şi domnul Ionescu vă ascultăm."

CorupŃia - este una din cele mai dificile tactici de negociere la care se recurge numai dacă există premise, în primul rând de ordin subiectiv. Un negociator

Page 82: Negociere Si Comunicare in Afaceri

82

experimentat recunoaşte uşor pe oponentul coruptibil şi va şti să-l întoarcă din drum chiar dacă acesta se află deja cu mâna pe uşă.

Orice tentativă de corupere poate avea implicaŃii nefaste asupra negocierii, atunci când nu există premisele favorabile pentru aceasta.

Şantajul este o tactică folosită mai ales contra conducătorului echipei de negocieri. Aceasta presupune folosirea unor relaŃii personale cu membrii din conducerea statului, guvernului sau a firmei, pentru ameninŃarea negociatorului făcându-l să înŃeleagă că va suporta consecinŃele ce decurg dintr-un comportament mai puŃin rezonabil.

Astfel, un negociator de profesie recurge la şantaj, spunând: "Ieri am luat masa cu domnul ministru "X" şi dumnealui şi-a exprimat clar

interesul fată de oferta noastră. De fapt a fost chiar surprins că până în prezent nu s-a semnat contractul. Am menŃionat acest lucru numai pentru a vă informa că autorităŃile dumneavoastră sunt în favoarea proiectului pe care-l discutăm. "

Şantajul şi corupŃia sunt tehnici care merg adesea mână-n mână. Comportarea arbitrar ă. Comportamentul arbitrar al unuia dintre parteneri se

plasează în afara schemelor cunoscute şi nu poate fi combătut cu argumente normale. Cei ce adoptă un astfel de comportament mizează pe faptul că partenerul urmează să se comporte raŃional. Când comportarea arbitrară apare de ambele părŃi şi se extinde în timp, ea conduce la eşec.

De exemplu, un vânzător ce adoptă o atitudine arbitrară în negocieri, poate accepta livrarea mărfii la preŃul vechi, dar condiŃionează acest acord de încadrarea în vechile costuri, în caz contrar marfa neputând fi livrată. Într-o astfel de situaŃie, când livrarea a ajuns la scadenŃă, cumpărătorul este în imposibilitate de a cumpăra marfa de la alŃi furnizori, acceptând preŃul majorat manifestând un comportament raŃional.

Iritarea adversarului se poate realiza prin punerea în discuŃie a valabilităŃii unei propuneri încercând a se demonstra absurditatea realizării ei, prin exagerări calculate, etc. De exemplu, cumpărătorul cere dreptul de a respinge întregul lot de marfă pentru numai 2-3% de fructe stricate (perisaj normal).

Propunerea contrariului. Unii negociatori sunt suspicioşi faŃă de orice propunere făcută de parteneri. De exemplu, dacă furnizorul propune ca livrările să fie CIF, înseamnă că are probabil un profit din transport, aşa că beneficiarul va insista să cumpere FOB. În aceste cazuri, încercările de a convinge pe cumpărător de onestitatea propunerilor făcute sunt inutile. Prin urmare, se vor propune variante contrare propriilor interese.

Din arsenalul de argumente ofensive, utilizate în tehnica negocierilor fac parte şi legile, reglementările, procedurile standard, procedurile anterioare, instrucŃiunile date de un superior, etc.

7.4 Tehnici generale de negociere

Tehnicile de negociere includ totalitatea procedeelor utilizate de negociatori

pentru atingerea obiectivelor stabilite. Din ansamblul de tehnici utilizate, cele mai importante sunt:

- tehnica mandatului limitat în care inflexibilitatea poziŃiei luate la începutul negocierilor urmăreşte diminuarea aspiraŃiilor partenerului şi sporirea spiritului cooperant al acestuia;

- tehnica posibilităŃilor limitate - conform căreia negociatorul vânzător este informat că posibilităŃile de cumpărare sunt mai mici decât

Page 83: Negociere Si Comunicare in Afaceri

83

pretenŃiile lansate în discuŃii, determinându-l astfel să-şi revizuiască oferta din punct de vedere al preŃului;

- tehnica negocierii "rigide" este posibilă atunci când negociază produse de înaltă tehnicitate;

- tehnica “scurt circuitării” - atunci când se urmăreşte evitarea unui partener, propunându-se un nivel ridicat al preŃului sau al altor elemente legate de oferta în discuŃie;

- tehnica falselor concesii - ce presupune inventarea de obiecŃii şi obstacole mari, care apoi sunt "vândute" partenerului drept concesii;

- tehnica întreruperii negocierilor (TIME OUT), utilizată în scopul temperării unui partener iritat, dezorganizării argumentaŃiei sale sau pentru forŃarea unor concesii din partea acestuia;

- tehnica solicitării unor variante din partea echipei adverse; - tehnica abaterii atenŃiei partenerului prin schimbarea subiectului

discuŃiei, crearea unor confuzii sau tergiversarea luării unor decizii clare;

- tehnica negocierii sterile - utilizată când nu se doreşte semnarea unui contract, ci doar o informare; în acest sens, se solicită concesii imposibile, se invocă tot felul de interdicŃii, forŃă majoră etc.;

- tehnica falsei concurenŃe - constă în derutarea partenerului în privinŃa concurenŃilor săi prin simularea de convorbiri telefonice, prezentarea unor oferte mai avantajoase, de regulă conjuncturale;

- tehnica falsei comenzi de probă - ce constă în solicitarea unei comenzi mici “de probă”, iar documentele întocmite pentru aceasta se utilizează pentru convingerea altor parteneri de negociere;

- tehnica negocieri în spirală - constă în reluarea negocierii la nivel superior, de unde aceasta se reia de la capăt, iar după convenirea condiŃiilor din nou se reiau discuŃiile la un nivel mai înalt;

- tehnica ofertei aparent atractive - prin care, după declararea iniŃială a unei oferte se solicită ulterior documentaŃii tehnice complicate, condiŃii de livrare şi plată mult mai avantajoase pentru ofertant; exemplu: lansarea preŃului unui produs fără TVA, care poate fi tentant, situându-se sub cel de piaŃă;

- tehnica ,,dispariŃiei” decidentului, prin care partenerul este determinat să-şi reducă în aşa fel nivelul de aspiraŃii încât să admită propunerile făcute în final;

- tehnica faptului împlinit (şantajul), prin care se sistează livrările de piese de schimb sau service şi apoi se negociază creşterea preŃului de pe noua poziŃie;

- tehnica ,,ostatecului”, prin care se oferă instalaŃii f ără asistenŃă tehnică sau piese de schimb, acestea făcând obiectul unei negocieri separate, fără a se Ńine seama de preŃul negociat pentru instalaŃie;

- tehnica obosirii partenerului - prin aşezarea acestuia cu faŃa spre soare sau lumină puternică, alegerea unei săli de tratative zgomotoase, aşezarea pe scaune neconfortabile, cazarea necorespunzătoare, frig. vizite prelungite în uzină sau pe teren, folosirea abuzivă a băuturilor alcoolice, etc.

- tehnica alternării negociatorilor prin apariŃia în echipă a unor contabili, ingineri "duri" astfel încât partenerul să accepte uşor propunerile şefului de echipă care pare mai blând;

Page 84: Negociere Si Comunicare in Afaceri

84

- tehnica actorului - prin expunerea deliberată a unor trăiri afective de mare intensitate, urmărind obŃinerea iniŃiativei, impresionarea partenerului etc.

- tehnica ultimatumul - constă în avansarea de propuneri de a căror acceptare depinde continuarea discuŃiilor, fiind denumite ultime finale;

- tehnica mituirii - prin oferirea de cadouri valoroase sau sume de bani pentru obŃinerea unor concesii importante.

7.4.1. Tehnica întrebărilor

Întrebările puse de negociatori joacă un rol foarte important în tehnica

negocierilor, având funcŃii multiple în aplicarea diverselor tactici adoptate. FuncŃia principală a întrebărilor este aceea de a obŃine informaŃii, dar ele pot

viza şi alte obiective la fel de importante, cum ar fi: - depăşirea stării de tensiune ce se manifestă la începutul discuŃiilor,

având rol de amorsaj (de încălzire); exemple de asemenea întrebări: "Cum aŃi călătorit? AŃi mai vizitat vreodată oraşul nostru?

(România)" etc. - menŃinerea confortului psihic al partenerului prin întrebări de genul:

"Cum aŃi reuşit să realizaŃi o asemenea performanŃă?" - depăşirea unor momente de lâncezeală în discuŃii întrebându-se: "AŃi

mai folosit produse de acest tip?"; - câştigarea de timp pentru construirea sau adaptarea propriei

argumentări utilizându-se, de exemplu, întrebarea: "SunteŃi amabil să-mi exprimaŃi punctul dumneavoastră de vedere mai pe larg?";

- evitarea sau amânarea unui răspuns, venind cu o întrebare de genul: "Îmi permiteŃi să vă răspund mai târziu?";

- verificarea percepŃiei corecte a unei întrebări puse de partener întrebând: "Dacă am înŃeles bine utilajul funcŃionează şi în mediul umed?";

- avansarea controlată a negocierii către punctul dorit prin punerea unei întrebări de genul: "Dacă în privinŃa ambalajului suntem de acord, putem trece la problema preŃului?";

- aflarea motivelor specifice de cumpărare, întrebându-se partenerul "care din particularităŃile (parametrii) tehnici prezintă un interes deosebit?";

- oferirea de informaŃii partenerului, întrebând: "ŞtiaŃi că produsele noastre sunt pe locul 3 in lume?";

- stimularea gândirii partenerului, întrebându-l: "V-aŃi gândit la economiile pe care le puteŃi realiza cumpărând produsul nostru?";

- atacarea partenerului prin întrebarea: "Având în vedere tinereŃea dumneavoastră, nu credeŃi că cele afirmate se bazează şi pe o experienŃă nu prea bogată?";

- întărirea argumentării prin întrebări retorice, cum ar fi: "Avantajele produsului finit sunt evidente, nu-i aşa?".

Page 85: Negociere Si Comunicare in Afaceri

85

7.4.2 Tehnica răspunsurilor

În procesul de pregătire a negocierilor trebuie gândite apriori nu numai întrebările ce urmează a fi puse partenerului, ci şi răspunsurile la eventualele întrebări puse de acesta.

La formularea răspunsurilor trebuie avute in vedere anumite reguli de bază, cum ar fi:

a) evitarea grabei de a răspunde, răspunsul trebuind dat numai după înŃelegerea întrebării şi a ceea ce se poate ascunde in spatele acesteia;

b) nu trebuie să se răspundă direct la toate întrebările, pentru că unele nu merită, iar altele pot fi periculoase:

c) în anumite situaŃii răspunsul poate fi amânat invocându-se diverse motive (lipsa documentaŃiei, memoria slabă, insuficienta cunoaştere a problemei etc.);

d) nu întotdeauna este necesar un răspuns prea sincer, care poate periclita poziŃia negociatorului sau chiar a firmei pe care o reprezintă;

e) elaborarea unui răspuns detaliat se face numai atunci când interesele proprii îl presupun;

f) pentru a capta atenŃia partenerului răspunsurile trebuie formulate clar şi articulat, dar pe un ton mai scăzut;

g) răspunsul poate fi montat, condiŃionat şi evaziv, de genul: - ,,răspunsul meu este în funcŃie de…” - ,,să disecăm întrebarea dumneavoastră în câteva aspecte..." - ,,există mai multe nuanŃe, nu se poate răspunde cu da sau nu”

De asemenea, la formularea răspunsurilor este bine să se evite: - referirile dese şi insistente la propria persoană; - tendinŃele de criticare violentă a partenerului (,,VedeŃi că întrebarea

dumneavoastră este absurda?"'): - tendinŃa de minimalizare a spuselor partenerului; - enunŃarea de sfaturi, poveŃe sau chiar avertismente (.,FiŃi atent, modul

în care acŃionaŃi este periculos!").

7.4.3 Tehnica concesiilor

În negocieri, concesia reprezintă o modificare a propriei poziŃii în favoarea

partenerului. Alegerea domeniilor, stabilirea limitelor, eşalonarea lor se face in funcŃie de

mandatul primit. Reguli generale de aplicare a concesiilor:

- nu se acceptă prima ofertă a partenerului; - nu ceda primul într-un aspect major, începe cu concesii din domenii puŃin

importante; - cu cât faci concesii mai greu, cu atât valoarea lor creşte pentru partener; - Ńine o evidenŃă a concesiilor reciproce, atât ca număr, cât şi ca valoare şi

utilizeaz-o; - nu este necesar să răspunzi partenerului cu o concesie egală cu a

acestuia, o concesie poate fi şi de forma ,,vom studia cu atenŃie propunerea dumneavoastră”;

- dacă nu poŃi obŃine o concesie, încearcă sa obŃii măcar o promisiune de la partener;

Page 86: Negociere Si Comunicare in Afaceri

86

- când acorzi o concesie trebuie să subliniezi că ea este valabilă în contextul negocierii şi nu separat;

- nu-Ńi fie teamă să spui ,,nu” la solicitarea partenerului de a-i face anumite concesii. Pot fi elaborate mai multe variante de acordare a concesiilor pe parcursul discuŃiilor.

Astfel, dacă, de exemplu. suma concesiilor se stabileşte la 100 de puncte, acestea pot fi cedate in felul următor:

a. Acordarea concesiei maxime de 100 de puncte în ultima fază a discuŃiilor. Aceasta sporeşte speranŃa partenerului de a obŃine alte concesii, ceea ce poate conduce la eşecul negocierii;

b. Acordarea concesiei maxime de 100 de puncte de la începutul discuŃiilor, ceea ce conduce la tensionarea negociatorilor, partenerul aşteptând şi alte concesii în plus;

c. acordarea concesiilor în patru tranşe egale, de câte 25 puncte, iar partenerul este astfel încurajat să solicite a cincea tranşă, care nu mai poate fi acordata;

d. acordarea gradată, în tranşe, a concesiilor (15-20-30-35 puncte), nivelul de speranŃă al partenerului crescând continuu, efectul fiind dezastruos;

e. 25-30-20-15 puncte cedate denotă dorinŃa de compromis, dar şi apropierea de limita marjei de negociere;

f. 40-35-20-5 puncte este o variantă mai buna, ultima concesie semnalează limita marjei de negociere;

g. 80-19-0-1 puncte este o variantă periculoasă prin nivelul mare al primei tranşe. Este posibil ca partenerul să accepte şi 70 puncte;

h. 80- l9-(-l)-l — varianta tactică bazată pe reacŃia psihologică a partenerului la retragerea parŃială a concesiei şi reacordarea acesteia în final, indicând buna credinŃă şi dând satisfacŃie partenerului.

REZUMATUL TEMEI

În decursul negocierilor fiecare partener foloseşte o serie de abordări în vederea direcŃionării şi finalizării discuŃiilor cu scop bine definit. Realizarea acestui deziderat implică definirea unor strategii de negociere, adică ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile (modalităŃile), posibilităŃile de atingere a acestora şi mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. Strategiile sunt transpuse în practică prin intermediul unor tactici specifice care reprezintă acea parte a strategiei ce cuprinde mijloacele şi formele de acŃiune utilizate într-o situaŃie dată, pentru realizarea unui obiectiv strategic.

Pe lângă definirea şi aplicarea propriilor strategii şi tactici, este importantă şi indentificarea strategiilor şi tacticilor partenerului de negociere pentru a putea înŃelege aşteptările acestuia, precum şi pentru a îi putea răspunde adecvat la orice fel de atac sau concesie.

Instrumentele primare utilizate în cadrul fiecărei negocieri îl reprezintă tehnicile de negociere, adică totalitatea procedeelor utilizate de negociatori pentru atingerea obiectivelor stabilite. Acestea au caracter bine definit şi produc efecte precise, utilizarea lor într-o anumită măsură definind stilul fiecărui negociator. Dintre acestea cele mai importante fiind tehnica întrebărilor, tehnica răspunsurilor şi tehnica concesiilor, cunoaşterea şi aplicarea acestora facilitând desfăşurarea optimă a negocierii şi finalizarea ei în acord cu propriile strategii.

Page 87: Negociere Si Comunicare in Afaceri

87

TEMA 8

DERULAREA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:

• PoziŃia de aşezare la masa negocierilor • Reguli de comportament în timpul negocierii • Comunicarea în timpul negocierilor • Argumentarea în cadrul negocierilor

Obiectivele temei:

• Descrierea poziŃiei de aşezare la masa negocierilor • Explicarea regulilor de comportament în timpul negocierii • Dezvoltarea comunicării în timpul negocierii • Explicarea argumentării în cadrul negocierilor

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi

8.1. PoziŃia de aşezare la masa negocierilor

Modul de aşezare la masa negocierilor este, aparent, o problemă formală,

organizatorică, dar prezintă importanŃă datorită regulilor stricte de protocol care Ńin seama de ierarhia părŃilor şi reprezentanŃilor, numărul participanŃilor etc.

PoziŃia cea mai obişnuită este aceea în care delegaŃiile se aşează faŃă în faŃă cu conducătorii echipelor plasaŃi în centru.

De regulă, importanŃa celorlalŃi membri ai echipelor poate fi apreciată în funcŃie de depărtarea acestora faŃă de şeful delegaŃiei.

Pe parcursul negocierilor poziŃiile pot fi modificate în funcŃie de problemele ce urmează a fi discutate.

Schematic, aşezarea echipelor de negociere poate fi astfel:

Page 88: Negociere Si Comunicare in Afaceri

88

Figura 8.1

Conform acestor variante de aşezare, lumina cade pe faŃa membrilor echipei

partenere, aceştia fiind dezavantajaŃi, întrucât mimica feŃei se poate citi mai uşor. Dacă masa de negociere are formă rotundă, amplasarea se poate face în mod

confortabil, conform schiŃei următoare:

Figura 8.2

Când numărul participanŃilor la negocieri este mai redus se pot utiliza

următoarele scheme de aşezare la masă:

Figura 8.3

De exemplu, în varianta nr. 8 partenerul este dezavantajat deoarece el poate fi

iritat simŃindu-se „la mijloc", întâmpinând dificultăŃi în urmărirea concomitentă a celor doi negociatori adverşi.

În practică, variantele de aşezare la masa negocierilor sunt foarte diverse, în funcŃie de particularităŃile spaŃiului unde are loc negocierea.

Orice variantă aleasă trebuie să permită o comunicare eficientă între cele două echipe, precum şi în interiorul acestora, să existe spaŃiu pentru manipularea documentelor, efectuarea unor eventuale demonstraŃii etc. Aşa cum s-a arătat la

Page 89: Negociere Si Comunicare in Afaceri

89

varianta nr. 1, tactica de aşezare la masă depinde şi de direcŃia din care cade lumina în sală, dacă aceasta este iluminată natural.

8.2. Reguli de comportament în timpul negocierii

1. Negociatorii trebuie să-şi cultive voinŃa, pentru a-şi păstra permanent

calmul şi a asculta cu răbdare argumentele partenerului. 2. Niciodată nu se pleacă la negocieri cu idei preconcepute. 3. AcŃiunile protocolare trebuie să fie sobre fără a se degenera şi crea

suspiciuni. 4. Permanent trebuie să se păstreze stima şi respectul faŃă de partener,

dar, nici o acuzaŃie sau reproş din partea acestuia nu trebuie lăsate fără răspunsul diplomatic cuvenit, neadmiŃându-se ştirbirea demnităŃii echipei proprii.

5. Nu sunt admise discuŃiile în contradictoriu în interiorul echipei, intervenŃiile fiecărui membru făcându-se organizat, cu acordul şefului acesteia.

6. Echipa adversă nu trebuie lăsată să greşească datorită ignoranŃei, grabei sau altor circumstanŃe de moment.

7. Exprimarea bucuriei nu trebuie să se transforme în entuziasm. 8. Nu se întrerupe partenerul în timpul discuŃiei, chiar dacă spune

lucruri neadevărate. Tăcerea semnificativă îl va face să-înŃeleagă greşelile comise.

9. Nici un angajament nu va fi asumat fără posibilitatea reconsiderării lui în contextul rezultatelor generale ale negocierii.

10. Pe cât posibil, nu se va recurge la întreruperea bruscă a negocierilor, ci, eventual, la amânarea acestora.

Desfăşurarea unei şedinŃe de negociere � se fac prezentările membrilor delegaŃiei. exprimându-se succint scopul

vizitei; � se mulŃumeşte gazdei pentru atenŃia şi amabilitatea de a acorda

întrevederea, în ciuda unui program încărcat; � se face o reflecŃie admirativă privind aranjamentul biroului, expoziŃia de la

intrare, sediul firmei etc.; � se evocă subiecte banale din sport, starea vremii, circulaŃie etc.; � - se evocă evenimente locale, de presă, radio–tv, cum ar ti: târguri,

expoziŃii, congrese, simpozioane etc.; � se va cere partenerului un sfat oarecare (vizitarea oraşului, efectuarea unor

cumpărături. locuri turistice etc.); � se fac referiri la corespondenŃa purtată recent în legătură cu scopul vizitei; � în discuŃii se urmăreşte stimularea partenerului pentru a furniza informaŃii

despre problemele sale, asigurându-l de bunele intenŃii, simpatia şi încrederea noastră.

Cel care conduce şedinŃa trebuie să aibă în vedere următoarele: - se acordă tuturor participanŃilor 3-4 minute pentru a-şi ocupa locurile

la masă si pentru a-şi pregăti hârtiile; - gazda urează bun sosit echipei oaspete; - se dă cuvântul şefului echipei adverse care nu trebuie întrerupt;

Page 90: Negociere Si Comunicare in Afaceri

90

- se ascultă cu atenŃie observându-se reacŃiile celorlalŃi membri ai echipei adverse, semne de aprobare, mimica etc.;

- se notează cuvintele cheie şi frazele în contextul în care au fost formulate; - înainte de a răspunde se testează dacă toŃi membrii din echipă sunt de

aceeaşi părere. În acest sens, cu o voce scăzută se pune întrebarea: „Există si alte puncte de vedere sau probleme pe care doriŃi să le ridicaŃi?”; se notează răspunsurile primite şi persoanele care le-au dat, completându-se astfel punctul de vedere propriu.

La expunerea acestuia se va Ńine seama de următoarele aspecte: - la început se comunică cât mai puŃine puncte de vedere, fiind preferabilă

repetarea acestor idei în mai multe feluri decât să se atace mai multe probleme;

- se evită punerea de întrebări în această fază a discuŃiilor pentru eliminarea riscului de a primi un răspuns categoric şi pierderea iniŃiativei discuŃiilor;

- se identifică punctele de acord şi se soluŃionează, creându-se impresia că negocierile sunt pe calea cea bună;

- nu se insistă prea mult în clarificarea unui punct, dacă poziŃiile sunt depărtate se propune trecerea la alt punct cu menŃiunea că se va reveni la punctul nesoluŃionat;

- se utilizează un limbaj clar, pe înŃelesul tuturor; - răspunsurile se adresează şefului echipei adverse; - înainte de a respinge o propunere se gândeşte de două ori; - ridicarea tonului în discuŃii nu poate înlocui o argumentaŃie bine făcută; - se are în vedere permanent că discuŃiile sunt în prima etapă şi se va

urmări sesizarea promptă a momentului de trecere la faza următoare. Recunoaşterea trecerii la a doua etapă a discuŃiilor se face pe baza unor indicii

specifice, cum ar fi: - luările de cuvânt se reduc ca durată, devenind puŃin formale; - construcŃia frazelor şi vocabularul folosit devin mai obişnuite

(naturale), mai personale, mai vii, participanŃii desprinzându-se de rolul lor oficial;

- numărul vorbitorilor creşte şi unele poziŃii încep să se clarifice; - luările dese de cuvânt fac notă discordantă observându-se zone de

acord între cele două părŃi, cu toate că nu se recunoaşte că s-ar face concesii reciproce.

În această fază se pot face pauze la cererea uneia dintre părŃi, pauze care se folosesc pentru calmarea spiritelor sau chiar raportării către cei de afară.

8.3. Comunicarea în timpul negocierilor

S-a constatat că în cadrul comunicării umane un individ poate vorbi în medie

125 cuvinte pe minut şi poate asculta 500 cuvinte pe minut. Acest lucru pune în evidenŃă faptul că negociatorii au la dispoziŃie un interval de timp mai mare pentru a asculta, în general, a asculta înseamnă a contopi două activităŃi mintale, adică a auzi si a înŃelege.

Cercetările specialiştilor în domeniu au condus la concluzia că, în cadrul negocierilor comerciale, partenerii reŃin, în general, numai aproximativ o treime din elementele aduse în discuŃie.

Schematic, procesul de reŃinere a elementelor puse în discuŃie de către partenerii ce poartă negocieri se prezintă astfel:

Page 91: Negociere Si Comunicare in Afaceri

91

Procesul de comunicare ce se derulează pe parcursul negocierilor include şi o

componentă separată de cea verbală şi anume comunicarea extraverbală. Aceasta include schimburile de priviri, gesturile, mimica, poziŃia corpului sau

a diferitelor părŃi ale acestuia. Formele comunicării extraverbale se referă la: a) accent — enunŃarea cu intensitate sporită a unor mesaje; b) intonaŃie — variaŃia înălŃimii vocii, care poate transforma unele afirmaŃii în

întrebări şi invers; c) pauzele — respectiv separarea vorbirii în segmente, ce pot da indicii, în

funcŃie de mărimea lor, despre starea afectivă a vorbitorului; d) ritmul — alternarea silabelor accentuate cu cele neaccentuate; e) mimica — prin care se modifică expresia feŃei; f) fizionomia — prin care se transmit stările afective ale persoanei,

simplificând modelul feŃei umane, reducând-o la trei componente (sprâncene, ochi, gură).

Fizionomia, ca expresie a feŃei umane, furnizează informaŃii privind emoŃiile şi atitudinile persoanei, astfel:

Figura 8.4.

NOI Ce dorim s ă comunic ăm

Ce comunic ăm în mod real

Ce aude partenerul

Ce înŃelege

Ce accept ă

Ce reŃine PARTENER

1/3 1/3 1/3

Page 92: Negociere Si Comunicare in Afaceri

92

g) gestica, respectiv mişcările mâinilor, braŃelor şi corpului. Mesajele

transmise neverbal prin gesturi, mişcări şi atitudini pot fi: 1. Degajare: mâinile deschise, haina deschisă, poziŃie comodă pe scaun. 2. Apărare: braŃele încrucişate la piept, poziŃia picior peste picior, pumnii

strânşi, lovituri cu mâna în masă. 3. Evaluare: gestul de a trece mâna peste faŃă, capul dat pe spate, mângâierea

bărbiei, priviri peste ochelari, scoaterea ochelarilor (ştergerea lor), umplerea pipei, plimbarea prin încăpere, mâna la baza nasului.

4. Suspiciune: braŃe încrucişate, înclinarea capului, privirea într-o parte, evitând privirea în faŃă a partenerului, frecarea ochilor, încheierea hainei, freamătul nărilor.

5. Hotărârea de a lua o decizie: mâinile pe şolduri sau pe genunchi, şederea pe marginea scaunului, apropierea de partener, prinderea marginilor mesei cu mâinile.

6. Cooperare: braŃele deschise, deschiderea hainei, capul dat pe spate, şedere pe marginea scaunului.

7. Încredere: Ńinută dreaptă, gravă, mâinile la spate sau în buzunare cu degetele mari în afară, spatele drept.

8. Dominare: picioarele pe birou sau scaun, aruncarea fumului de Ńigară spre tavan, mâinile la ceafă şi aplecarea pe spate.

9. Nervozitate: îşi drege glasul, fluieră, se agită pe scaun, se bâlbâie, strânge maxilarele, trage de pantaloni în timp ce stă pe scaun, zornăie bani în buzunar, pocneşte degetele, transpiră în palmă şi pe frunte.

10. Plictiseală: mâzgăleşte o hârtie, bate darabana pe masă. capul într-o mână sau între mâini, privire în gol.

11. Acceptare: gestul de a da mâna, se apropie prietenos de partener, îşi aranjează hainele, se sprijină pe un picior (în special femeile), frecarea palmelor.

Negocierile comerciale presupun utilizarea unui vocabular specific şi riguros, care permite expunerea simplă şi eficace a argumentelor.

În afară de politeŃea ireproşabilă negociatorului îi este necesară o sesizare corectă a expresiilor care pot exprima ideea ce se doreşte a fi comunicată. În timpul negocierilor unele cuvinte şi expresii ajută atmosferei de conlucrare si înŃelegere comparativ cu altele care, utilizate, au efecte negative, ca de exemplu:

Varianta nepotrivit ă Varianta optimă Tu Dumneavoastră

Termen Dată

ConcurenŃi ConfraŃi A ezita

Dezacord A reflecta

NeînŃelegere SunteŃi primul care Remarca dumneavoastră

spuneŃi aceasta este interesantă După părerea mea... ExperienŃa arată...

Eu cred Cum gândiŃi dumneavoastră? GreşiŃi AveŃi dreptate, dar...

Page 93: Negociere Si Comunicare in Afaceri

93

Există, de asemenea, în tehnica comercială şi limbaje strict specializate, cum ar fi cele utilizate în ringul burselor de mărfuri si valori. Dealerii folosesc semne ce nu pot fi înŃelese de persoane neavizate, încheind tranzacŃii cu valori mari fără a apela practic la exprimarea verbală.

8.4. Argumentarea în cadrul negocierilor

În procesul comunicării dintre parteneri, schimburile de informaŃii au ca finalitate

convenirea unei soluŃii la problema supusă negocierii. În susŃinerea punctului său de vedere fiecare partener îşi organizează expunerea sub forma unui sistem deschis de argumente. Atunci când un partener ce posedă o idee doreşte să ,,construiască” în mintea celuilalt o anumită convingere care urmează să-i declanşeze un anumit comportament sau acŃiune, se apelează la tehnica argumentării. Scopul acestei argumentări este nu numai de a obŃine o anumită adeziune din partea partenerului, ci, mai ales, de a-l convinge în legătură eu ideea prezentată.

Argumentul poate fi definit ca un şir de afirmaŃii din care una (concluzia) este prezentată ca adevărată, întrucât decurge în mod logic din alte afirmaŃii considerate adevărate. A argumenta înseamnă a discerne între ceea ce este corect si ceea ce nu este corect.

Tehnica argumentării poate recurge la trei tipuri de abordări şi anume: - abordarea logică, atunci când se mizează pe capacitatea partenerului

de analiză, sintetiza şi generalizare; - abordarea afectivă, utilizată când se apelează la capacitatea

interlocutorului de a trăi, de a simŃi emotiv evenimentul descris în imaginaŃia şi cu participarea sa;

- abordarea combinată, care porneşte de la enunŃarea ideii într-o formă care să trezească interesul, continuându-se cu fapte şi cu argumente în susŃinerea acesteia.

Acest tip de abordare are ca rezultat o concluzie logică ce asigură şi o adeziune emotivă a partenerului.

Spre deosebire de argumentarea utilizată, în general, în procesul comunicării, cea folosită pe parcursul negocierilor pune accentul pe avantajul partenerului.

Regula de aur a argumentării: în negocieri se pleacă de la premisa că partenerul nu cunoaşte de la început tot ce ar putea el câştiga din afacerea negociată.

Există câteva moduri de raŃionament ce se pot utiliza separat sau prin combinare în procesul argumentării: explicaŃia, analogia, inducŃia, deducŃia, alternativa, paradoxul, motivaŃia etc.

ExplicaŃia reprezintă cea mai simplă formă de argumentaŃie, putându-se realiza prin naraŃiune, descriere, organizare, topică, clasificări, comparaŃii etc.

Analogia permite stabilirea unor asemănări cu ajutorul comparaŃiei şi clasamentului. De exemplu, dacă în Columbia există cerere de tractoare, prin analogie se poate afirma că şi în Ecuador se manifestă aceeaşi cerere.

Induc Ń ia sau raŃionamentul inductiv contribuie la desprinderea unor concluzii asupra experienŃelor trăite, confirmând anumite generalităŃi posibile.

DeducŃia reprezintă un raŃionament destul de utilizat în argumentare, folosindu-se serii de date sau evenimente care furnizează informaŃii ce permit extrapolarea în viitor a acestora în anumite condiŃii.

Ipoteza presupune o angajare a gândirii pe calea supoziŃiei ce pare a avea şanse de a fi utilizabilă pentru a conduce la o concluzie pertinentă.

Page 94: Negociere Si Comunicare in Afaceri

94

Alternativa constă în prezentarea unor variante partenerului în a-l determina să opteze pentru cea avantajoasă., nouă, procedându-se la eliminarea succesivă a celorlalte variante prin compararea avantajelor şi dezavantajelor.

Dilema reprezintă raŃionamentul prin care se oferă o alegere din două soluŃii care prezintă avantaje şi dezavantaje pentru partener. Aceasta se utilizează, de obicei, de negociatorii cu poziŃii forte, alegerea făcându-se de partener, în condiŃiile de singularitate a posibilităŃii de a alege.

Paradoxul reprezintă un raŃionament abil şi subtil constituind o piruetă mintală care devine complementară şi care permite identificarea unui adevăr direct şi indirect, în acelaşi timp. Pentru a se folosi un paradox in argumentare este necesară multă subtilitate, precum şi interlocutori perspicace pentru a nu risca eşuarea înŃelegerii.

Motiva Ńia este raŃionamentul în care sunt grupate cauzele unei alegeri posibile pentru o clauză, un produs, comparându-se efectele favorabile probabile ce susŃin alegerea optimă.

Elementele esenŃiale care pot asigura succesul în argumentare sunt: 1. Claritatea argumentării , adică descrierea clară a produsului, a modului său

de funcŃionare, a avantajelor cumpărării lui. Pentru aceasta se impune o divizare a problemei în părŃi uşor de expus şi de urmărit, verificându-se permanent dacă partenerul înŃelege aspectele prezentate. Se poate recurge la mostre, fotografii, cataloage, invitând partenerul la dialog şi cooperare cu ajutorul limbilor străine bine cunoscute, inclusiv a subtilităŃii acestora.

2. MenŃinerea trează a atenŃiei partenerului prin schimbarea ritmului de vorbire, a tonului, intercalarea unor pauze, utilizarea de fraze scurte, precise, precum şi punctarea separată a fiecărei idei.

3. Stimularea participării partenerului prin implicarea practică a acestuia în manipularea, acŃionarea sau utilizarea produsului („Vă rugăm să probaŃi această maşină”).

4. Stimularea declanşării deciziei de cumpărare. Prin argumentare, partenerul trebuie adus în stadiul de a recunoaşte că produsul ce i se oferă îi este necesar şi că ar dori să-l posede. Aceasta constituie MICA DECIZIE pe care partenerul are tendinŃa de a o amâna din dorinŃa de a nu greşi.

Pentru a canaliza partenerul să ia în mod progresiv MAREA DECIZIE, sau decizia finală, se procedează astfel:

- discuŃiile vor fi dirijate asupra problemelor de calitate, parametrii, performanŃe etc. şi apoi asupra celor cu caracter comercial, inclusiv asupra preŃului;

- puterea de convingere este invers proporŃională cu numărul afirmaŃiilor f ăcute;

- răspunsul la o poziŃie negativă nu trebuie să fie o contrainformaŃie, ci o întrebare care să-l determine pe partener să-şi spună punctul de vedere;

- partenerul trebuie ascultat cu atenŃie şi, eventual, vor fi notate cuvintele sau ideile repetate de acesta;

- se vor respecta pauzele sau momentele de linişte, evitându-se reluarea conversaŃiei în aceste momente;

- diversitatea argumentaŃiei este în funcŃie de componenŃa echipei partenere: argumentele pot fi redistribuite şi substituite în funcŃie de situaŃiile apărute;

- succesul final al tratativelor se clădeşte pe o serie de succese obŃinute pe parcursul discuŃiilor, asupra cărora nu se mai fac reveniri;

Page 95: Negociere Si Comunicare in Afaceri

95

Pentru sporirea eficienŃei argumentării se fac următoarele recomandări: 1. Vorbeşte mai puŃin si ascultă mai mult. Nu întrerupe niciodată

partenerul. 2. Vorbeşte calm şi convingător, evitând comportamentul beligerant. 3. Identifică aspectele esenŃiale, evită diluarea argumentelor şi digresiunile

inutile. 4. Negocierea se începe cu aspecte ce se pot rezolva mai uşor, mesajele

plăcute fiind prezentate partenerului înaintea celor mai puŃin convenabile lui.

5. Repetarea unui mesaj conduce la reŃinerea lui, mai ales a începutului şi sfârşitului acestuia.

6. 6. Gândurile, simŃămintele, temerile proprii se vor exprima cu voce tare pentru a-i crea partenerului sentimentul de încredere si siguranŃă si că ,,se joacă cu cărŃile pe faŃă".

Pe parcursul argumentării se vor urmări permanent reacŃiile partenerului, în funcŃie de care se vor adopta tactici specifice situaŃiei.

Astfel, comportamentul care indică o situaŃie favorabilă argumentării poate fi identificat prin:

- partenerul este calm, serios, cumpătat, vorbeşte clar şi convingător, pare entuziast dar realist, îşi dă silinŃa să placă, promite numai ce ştie că va putea realiza etc.

Indiciile asupra unui impact nefavorabil al argumentării pot fi: - partenerul este iritabil, emotiv, ezitant, dă explicaŃii superficiale, pare

nerăbdător să încheie contractul, face promisiuni extravagante şi are pretenŃii exagerate, dă dovadă de egoism etc.

Contraargumentarea în negocieri Chiar dacă, în principiu, partenerul este de acord cu argumentarea noastră, el

n-o acceptă fără anumite rezerve. Contraargumentele reprezintă prezentarea şi apărarea propriului punct de

vedere de către partener. Aceasta se concretizează în criticarea argumentelor expuse, obiecŃiile faŃă de produs (ofertă) şi faŃă de modul cum aceasta a fost argumentată.

Contraargumentarea începe eu analiza atentă a argumentelor partenerului, identificarea ideilor care conduc la concluzii, evidenŃiindu-se efectul lor asupra derulării negocierilor. In permanenŃă se urmăreşte şi se cercetează structura argumentelor partenerului şi punctelor slabe ale acestuia, creându-se posibilitatea construirii propriilor argumente. Odată cu comunicarea contraargumentelor se va verifica înŃelegerea de către partener a acestora, şi mai ales, acceptarea lor.

Nu este indicat ca după fiecare propunere făcută de partener să se Ńină cu un contraargument, deoarece acesta nu este receptiv la el, fiind concentrat pentru susŃinerea propriei poziŃii. De asemenea, in această fază el poate considera contraargumentul ca pe un dezacord sau chiar o intenŃie de a bloca negocierile.

ContraargumentaŃia se poate face prin: - identificarea unor argumente bazate pe generalizări pripite sau pe

anumite prejudecăŃi; - atacarea partenerului cu ideile sale; - formularea unor contraargumente bazate pe lipsa de cunoaştere a

aspectului pus in discuŃie, solicitându-se partenerului să dovedească contrariul celor susŃinute;

- - formularea unei argumentaŃii circulare pe baza căreia se ajunge la ideea iniŃială, după expunerea unui ş ir de argumente contradictorii:

Page 96: Negociere Si Comunicare in Afaceri

96

- formularea unor obiecŃii asupra concluziei enunŃate de partener bazate pe argumente ambigue, contradictorii, subiective, fără legătură cu subiectul.

Utilizarea modelelor în negocieri Negocierea este un act de prea mare răspundere, semnificaŃii si consecinŃe

pentru ca vreuna dintre părŃi să participe la ea fără o pregătire prealabilă. Modelul este o anticipare mintală a ceea ce se va întâmpla în realitate, o schiŃă

sau plan de acŃiune sau o repetiŃie generală înainte de a intra în scenă. În negocieri se utilizează trei tipuri de modele: logice, matematice sau prin

simulare. Modelele logice presupun anticiparea mişcărilor partenerului şi găsirea celor

mai eficiente variante care să permită ieşirea din unele situaŃii de impas. Pregătirea si utilizarea unor variante pentru negocieri contribuie la păstrarea iniŃiativei şi ierarhizarea problemelor principale şi secundare. Pentru aceasta se utilizează două lise cu următorul conŃinut.

Fişa A

Nr. crt.

Argumente proprii

Contraargumente posibile ale partenerului

Cum pot fi contracarate

Fişa B

Nr. crt.

Argumente partener

Contraargumente posibile ale partenerului

Cum pot fi contracarate

Modelele matematice au rolul de a sprijini raŃionamentul logic, de a-i întări

rigoarea şi fineŃea şi de a-l face capabil să includă simultan un număr mare de factori influenŃi. Toate acestea permit chiar informatizarea lucrărilor de pregătire a negocierilor (cum ar fi de exemplu jocul de şah cu computerul).

Aceste modele se bazează pe teoria jocurilor strategice, analiza factorială, analiza sistemelor etc.

Modelele bazate pe simulare presupun o repetiŃie generală în care rolul partenerului îl joacă o echipă din propria firmă. Rolul simulării este de a contribui la finisarea tacticilor proprii, iar, pe de altă parte, de a pregăti contra-măsuri împotriva tacticilor folosite de partener. Se pot utiliza în acest sens eventuale scenarii posibile şi probabile.

REZUMATUL TEMEI

Modul de aşezare la masa negocierilor prezintă importanŃă datorită regulilor

stricte de protocol care Ńin seama de ierarhia părŃilor şi reprezentanŃilor, numărul participanŃilor etc. Astfel în funcŃie de poziŃia partenerului la masă precum şi a membrilor propriei echipe se poate crea sau nu o atmosferă propice desfăşurării negocierii. Uneori se poate influenŃa şi manipula voit starea partenerului de negociere prin crearea unui mediu în care acesta nu se simte confortabil.

Pe parcursul şedinŃei de negociere trebuiesc aplicate o serie de reguli de comportament pentru a se obŃine rezultate pozitive şi a nu se periclita buna desfăşurare a negocierii.

Page 97: Negociere Si Comunicare in Afaceri

97

Deoarece doar o treime din mesajul transmis este recepŃionat corect de către partenerul de negociere, devine necesară folosirea unei comunicării care implică mai mult a asculta şi a înŃelege, decât a vorbi.

Procesul de comunicare ce se derulează pe parcursul negocierilor include şi o componentă separată de cea verbală şi anume comunicarea extraverbală. Aceasta include schimburile de priviri, gesturile, mimica, poziŃia corpului sau a diferitelor părŃi ale acestuia, toate acestea ajutând la o mai bună înŃelegere şi explicare a mesajului transmis.

În procesul comunicării dintre parteneri, schimburile de informaŃii au ca finalitate convenirea unei soluŃii la problema supusă negocierii. În susŃinerea punctului său de vedere fiecare partener îşi organizează expunerea sub forma unui sistem deschis de argumente. Argumentarea şi contraargumentarea reprezintă acele etape de tranziŃie de la o la impresie negativă a partenerului la o situaŃie favorabilă, purtătoare de decizie şi conformă cu obiectivele propuse.

Page 98: Negociere Si Comunicare in Afaceri

98

TEMA 9

FINALIZAREA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:

• Abordarea obiecŃiilor partenerului • Metode de respingere a obiecŃiilor • Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor • Metode de finalizare a negocierilor

Obiectivele temei:

• Descrierea poziŃiei de aşezare la masa negocierilor • Explicarea regulilor de comportament în timpul negocierii • Dezvoltarea comunicării în timpul negocierii • Explicarea argumentării în cadrul negocierilor

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi

9. l. Abordarea obiecŃiilor partenerului

Faptul că partenerul ridică anumite obiecŃii reprezintă o confirmare a

interesului de cumpărare, putându-se stabili poziŃia pe care acesta se situează faŃă de problema negociată.

Astfel, partenerul poate ridica obiecŃii de următoarele genuri: - neexprimate, dar care ,,se citesc” pe faŃa lui; - false, ce ascund adevăratele probleme; - datorate prejudecăŃilor sau slabei informări; - întemeiate.

ObiecŃiile se resping, indiferent de natura lor, printr-o argumentaŃie solidă bazată pe fapte, cifre etc. si dublată de o atitudine prietenoasă si politicoasă.

Page 99: Negociere Si Comunicare in Afaceri

99

Formulările utilizate nu trebuie să conducă la contrazicerea partenerului, de maniera în care ar lăsa să se înŃeleagă că acesta susŃine un neadevăr.

De asemenea, anumite obiecŃii pot fi utilizate abil ca nişte contraargumente (exemplu: ,,aparatul este într-adevăr mic, dar acesta este avantajul lui principal”).

ObiecŃiile „tari” şi întemeiate formulate de partener trebuie reluate, reformulate într-o accepŃiune convenabilă şi apoi respinse.

La abordarea discuŃiilor trebuie respectate anumite principii şi anume: 1. ObiecŃia se localizează şi se încearcă aflarea motivelor ce se ascund în

spatele acesteia prin formularea întrebării ,,de ce?”. 2. Se păstrează calmul şi amabilitatea, evitându-se manifestarea surprizei. 3. Se poate acorda o anumită valabilitate obiecŃiei, dar se va încerca

diminuarea, pe cât posibil, a acesteia, subliniindu-se eventualele avantaje compensatorii.

4. ObiecŃiile trebuie abordate cu tact, discernându-se cele făcute de partener pentru a se impune în discuŃii.

5. După clarificarea obiecŃiei se va schimba subiectul pentru a face ca negocierile să progreseze.

6. Se evită răspunsurile pripite şi eventualele ,,sfaturi” care pot avea efecte contrare.

9.2. Metode de respingere a obiecŃiilor

a) Anticiparea pe baza modelului prestabilit a obiecŃiilor previzibile,

construindu-se o argumentaŃie care să dezorganizeze planul partenerului, determinându-l să improvizeze altul, insuficient fundamentat.

b) Practicarea unor acceptări condiŃionate sau a unei negocieri indirect bazate pe tactica ,,Da ... dar ...”

c) Reducerea la absurd a obiecŃiilor arătând că acestea sunt contrazise de fapte, se bazează pe calcule greşite etc.

d) Apelarea la „martori", adică invocarea unor persoane care să depună mărturie.

e) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp. f) Ignorarea obiecŃiilor şi schimbarea subiectului discuŃiei. g) Empatia, adică abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul

oponentului său, chiar procedând la a-l invita să-l asculte cum ar proceda dacă ar fi în locul lui, prilej cu care se pune accent pe avantajele ce pot reveni oponentului din afacerea în cauză sau pierderile pricinuite de nesemnarea contractului.

De asemenea, şeful echipei de negociere poate să dezavueze pe unii membri din echipă (cu acordul prealabil al acestora) determinându-i să-şi retracteze propunerile care au încordat situaŃia, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

9.3. Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor

Chiar în situaŃia în care în urma discuŃiilor s-au degajat două puncte de vedere

diferite, există anumite metode care permit finalizarea negocierii în condiŃii reciproc avantajoase.

Page 100: Negociere Si Comunicare in Afaceri

100

O primă metodă presupune rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de armonizare a acestora printr-o soluŃie avantajoasă ambelor părŃi.

Altă metodă presupune introducerea unei formule de compromis cu date noi, explicându-se faptul că nu s-au luat în calcul toate elementele apărute.

De asemenea, se poate recurge la prezentarea unei propuneri de minimalizare sau eliminare a diferenŃelor dintre cele două puncte de vedere.

În ultimă instanŃă se poate lansa un nou punct de vedere, total diferit de cel iniŃial, subliniindu-se caracterul de compromis al acestuia.

Finalizarea în sens negativ a unei negocieri impune un anumit fel de comportament, şi anume:

- se va evita scoaterea în evidenŃă a neînŃelegerilor; - în centrul atenŃiei se va plasa persoana negociatorului, disociindu-l de

rezultatul negativ înregistrat; - discuŃiile se încheie cu alt subiect decât cel al negocierii, urmărindu-

se realizarea unei „despărŃiri" pozitive şi obŃinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în perspectivă.

9.4. Metode de finalizare a negocierilor

Pe parcursul negocierilor se urmăreşte permanent momentul şi punctul în care

partenerul ar accepta finalizarea acestora, cu ajutorul următoarelor tehnici:

a) Tehnica „finalizării condi Ńionate Cumpărătorul se oferă să achiziŃioneze o cantitate mai mare sau o calitate

inferioară, dacă preŃul se reduce cu un anumit procent, apoi reîncepe negocierea vechii cantităŃi la noul preŃ.

b) Tehnica comparaŃiei Vânzătorul dă exemplu unei firme care a cumpărat la un anumit preŃ şi, în

funcŃie de reacŃia cumpărătorului, acŃionează în consecinŃă.

c) Tehnica ofertei adecvate Vânzătorul caută să afle ce preŃ ar fi dispus să plătească cumpărătorul pentru

marfa „ideală”, oferindu-i produsul său real la preŃul respectiv. d) Tehnica bugetului limitat Cumpărătorul se arată interesat de marfă, dar declară că nu dispune decât de

un anumit buget. Astfel, el poate afla despre alternativele de ofertă ale vânzătorului. e) Tehnica concesiilor legate, conform căreia partenerii îşi propun reciproc

concesii condiŃionale, modificându-se astfel nivelul negociabil. f) Tehnica ofertei ultime şi finale g) Tehnica întrebării directe ,,In ce condiŃii sunteŃi dispus să încheiaŃi tranzacŃia?” In funcŃie de punctul în care partenerul acceptă finalizarea se pot utiliza

următoarele metode: 1. Întrebarea directă — „Consider, deci, că sunteŃi de acord si vă rog să-mi

spuneŃi când să începem livrarea?” 2. Aprobarea tacită — este mai simplu de obŃinut decât un răspuns

afirmativ, uneori o simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord. Metoda este simplă

Page 101: Negociere Si Comunicare in Afaceri

101

şi eficace, dar momentul trebuie ales cu grijă.

3. OpŃiunea maximă — se utilizează în cazul unui partener ezitant, cerându-i-se să aleagă între două variante pozitive. distrăgându-i atenŃia de la opŃiunea majoră a semnării contractului: „PreferaŃi plata în 12 sau în 18 rate lunare?”

4. Afirma Ńia continuă — în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuŃia, i se va face un rezumat rapid, logic si optimist al elementelor cuvenite, la care acesta va răspunde afirmativ. În final i se poate pune întrebarea ,,Deci, putem încheia contractul?”

5. Expunerea unei situaŃii asemănătoare Se povesteşte partenerului o situaŃie similară, subliniând avantajele de care a

beneficiat un alt partener si pierderile înregistrate de un altul care nu a cumpărat produsul.

6. ReferinŃele Se prezintă partenerului o listă cu unele firme a căror satisfacŃie în utilizarea

produsului poate fi probată. Partenerul nu acceptă să rămână în urma concurenŃilor şi semnează contractul.

7. BilanŃul Pentru a-l convinge pe partener să semneze contractul i se prezintă calcule cât

mai sofisticate din care să rezulte profitabilitatea afacerii pe care o încheie. 8. Surprinderea Unii parteneri solicită un anumit răgaz pentru reflecŃie. In această situaŃie se

poate simula întreruperea tratativelor prin strângerea hârtiilor şi, apoi, după destinderea partenerului, se aduce un argument, Ńinut în rezervă care poate declanşa finalizarea negocierilor.

9. Stimularea Se sesizează momentul de tensiune maximă creat şi se aduc în discuŃie două

elemente stimulative pentru partener: - dorinŃa de a câştiga; - teama de a pierde.

REZUMATUL TEMEI

Finalizarea negocierii, ca etapă finală a negocierii implică înlăturarea tuturor obiecŃiilor partenerului şi aducerea lui în faŃa luării deciziei în condiŃii reciproc avantajoase. ObiecŃiile ridicate pot fi neexprimate, false, datorate prejudecăŃilor sau slabei informări şi întemeiate. Toate aceste obiecŃii se resping, indiferent de natura lor, printr-o argumentaŃie solidă bazată pe fapte, cifre etc. şi dublată de o atitudine prietenoasă si politicoasă.

Pentru a se ajunge în faza de finalizare şi pentru a finaliza trebuie respectate anumite principii de abordare a discuŃiilor. Pe lângă acestea există o serie de metode de respingere a obiecŃiilor cum ar fi apelarea la „martori”, ignoarea obiecŃilor şi schimbarea subiectului discuŃiilor, reducerea la absurd a obiecŃiilor arătând că acestea sunt contrazise de fapte, se bazează pe calcule greşite etc. Toate acestea au menirea de a convinge partenerul că ceea ce el îşi doreşte poate fi satisfăcut de cea ce i se oferă, atât de ordin calitativ şi cantitiv, cât şi tehnico-economic.

În final se va ajunge fie la un compromis, fie prin utilizarea metodelor de finalizare, se va ajunge la obiectivul stabilit iniŃial. Există o serie de metode de finalizare (întrebarea directă, aprobarea tacită, opŃiunea maximă, afirmaŃia continuă, expunerea unei situaŃii asemănătoare, referinŃele, bilanŃul, surprinderea, stimularea)

Page 102: Negociere Si Comunicare in Afaceri

102

fiecare cu particularităŃile sale, dar având un efect comun, acela de a bate palma cu partenerul de negociere.

Page 103: Negociere Si Comunicare in Afaceri

103

TEMA 10

UZANłE DE PROTOCOL

UnităŃi de învăŃare:

• UzanŃe privind Ńinuta oamenilor de afaceri • UzanŃe privind corespondenŃa în afaceri • UzanŃe privind întâlnirile de afaceri • UzanŃe privind divertismentul oamenilor de afaceri

Obiectivele temei:

• Descrierea uzanŃelor privind Ńinuta oamenilor de afaceri • Descrierea uzanŃelor privind corespondenŃa în afaceri • Descrierea uzanŃelor privind întâlnire de afaceri • Descrierea uzanŃelor privind divertismentul oamenilor de afaceri

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-

Franco, GalaŃi. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura

Teora, Bucureşti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,

Bucureşti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,

Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 7. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi

10.1. UzanŃe privind Ńinuta oamenilor de afaceri

Deşi, aparent formală, Ńinuta oamenilor de afaceri prezintă o importanŃă

deosebită atât pentru imaginea firmei pe care o reprezintă, cât şi pentru reuşita participării la diverse întâlniri unde, de regulă, se impune o anumită „etichetă”.

ImportanŃa Ńinutei diferă în primul rând, în funcŃie de domeniul din care face parte omul de afaceri.

Astfel, dacă este vorba de un director de bancă, acesta trebuie să fie îmbrăcat decent, sobru dar foarte îngrijit, pe când un manager, din sfera creaŃiei (regizor, pictor, compozitor) se poate prezenta într-o Ńinută mai confortabilă, chiar excentrică pentru a face impresie. Tot pentru a face impresie, anumiŃi oameni de afaceri foarte bogaŃi epatează prin excentricitatea Ńinutei.

Page 104: Negociere Si Comunicare in Afaceri

104

Maniera de prezentare a oamenilor de afaceri diferă uneori şi în funcŃie de zonele din care provin, existând diferenŃieri chiar la nivelul unei Ńări. De exemplu, cei din sudul Californiei (Texas, Florida) nu acordă importanŃă modului de a se îmbrăca, comparativ cu cei din New York, care pun mare accent pe acest aspect.

O persoană îmbrăcată modern, dar decent, cu haine de calitate şi potrivite cu activitatea de afaceri, face o impresie foarte bună atât pentru ea însăşi, cât şi pentru firma sau instituŃia pe care o reprezintă.

Înainte de a-şi cumpăra îmbrăcămintea, omul de afaceri trebuie să se consulte cu diverşi specialişti în domeniu (consultanŃi de modă) şi să-şi pună următoarele întrebări:

- îmbrăcămintea aleasă este compatibilă cu statutul omului de afaceri, se potriveşte prilejului sau anotimpului pentru care se achiziŃionează?

- este un produs sau o croială de cea mai bună calitate, astfel încât să poată fi purtat mai mulŃi ani?

- produsul este în ton cu moda şi cu stilul care i se potriveşte? - îi vine bine?

În general, oamenii de afaceri trebuie să aibă permanent un aspect îngrijit care să denote o anumită eleganŃă.

Astfel, bărbaŃii vor avea în vedere următoarele: Cămaşa trebuie să fie curată, călcată, fără guler şi manşete uzate, iar mânecile

să fie îndeajuns de lungi pentru a se vedea circa 2.5 cm din manşetă. Nu este admis să se lase văzute maieul sau tricoul purtat pe sub cămaşă, chiar dacă nasturele de la gât este descuiat. Atunci când se lucrează fără sacou, nu se va purta niciodată cămaşă cu mânecă scurtă.

Cele mai indicate pentru întâlnirile de afaceri sunt cămăşile albe sau cu dungi fine, delicate. Cravata trebuie să fie frumos înnodată, fără pete şi asortată cu costumul si cămaşa conform combinaŃiilor clasice, de o lungime corespunzătoare înălŃimii.

Costumele trebuie să fie de bună calitate, bine croite, din lână fină, preferabil de culori închise, sobre.

Pantofii, de culoare negru sau maro, bine lustruiŃi şi îngriji Ńi, tocurile perfecte, şireturile egale.

Ciorapii trei sferturi negri, bleumarin sau gri închis. Cei de culori strălucitoare, pastelaŃi sau albi se folosesc numai în timpul liber, la costume de vară sau sportive. Indiferent de poziŃia piciorului nu este admis să se vadă pielea acestuia.

La întâlnirile de afaceri bărbaŃii nu poartă bijuterii, iar dacă le au trebuie să fie de bună calitate, neextravagante şi, mai ales, discrete.

De asemenea, oamenii de afaceri trebuie să fie permanent proaspăt bărbieriŃi, cu părul şi unghiile îngrijite şi nu trebuie să aibă mătreaŃă pe haine.

Geanta (servieta) trebuie să fie din piele curată şi de bun gust, iar cureaua de ceas în stare bună.

Nu este admis parfumul, ci numai deodorantul şi after-shave-ul. Pentru oamenii de afaceri femei sunt valabile câteva reguli de bază şi anume: Costumele trebuie să aibă o croială simplă, de culori uni, fără să imite pe cele

bărbăteşti. De asemenea, se pot folosi rochii, bluze, fuste şi pulovere asortate în diverse combinaŃii.

Părul trebuie să fie îngrijit, utilizându-se o coafură adecvată, nefiind indicată schimbarea repetată a culorii sau a perucilor, dacă se folosesc.

Page 105: Negociere Si Comunicare in Afaceri

105

Cantitatea de fixativ nu trebuie să „sufoce” interlocutorii, iar în timpul discuŃiilor nu se trece mâna prin păr, nefiind admis pieptănatul în public.

Parfumurile utilizate nu trebuie să fie prea tari, iar manichiura trebuie bine îngrijită, folosindu-se lacuri de culori mai puŃin stridente.

Fardurile trebuie utilizate cu discreŃie, fără pudră aurie, gene false sau alte lucruri care atrag atenŃia, înainte de o întâlnire sau masă unde se servesc lichide se va şterge rujul de pe buze pentru a nu lăsa urme pe pahar sau ceaşca.

Nu se face exces în etalarea bijuteriilor, fiind contraindicate cele mari, zgomotoase sau care atrag în mod deosebit atenŃia.

De obicei nu se amestecă bijuteriile de aur cu cele de argint şi nu se pun inele pe toate degetele. Se poate folosi o piesă discretă, dar şocantă sau două piese mai mici.

Pantofii nu trebuie să aibă tocul prea înalt, să fie bine îngrijiŃi şi asortaŃi cu poşeta.

Ciorapii de damă dantelaŃi şi dresurile brodate cu flori, cu picouri sau alte figuri nu trebuie să facă parte din Ńinuta femeilor ce participă la negocieri sau alte activităŃi legate de afaceri.

În afară de Ńinuta „standard” oamenii de afaceri trebuie să cunoască şi

particularităŃile modului de prezentare la diferite ocazii colaterale sau complementare activităŃii de bază, cum ar fi: dineuri, cocktailuri şi alte genuri de petreceri.

Atunci când se deplasează în alte Ńări, oamenii de afaceri trebuie să cunoască specificul şi obiceiurile privind îmbrăcămintea în Ńările respective.

Astfel, în China, hainele albe sugerează doliu, în Ńările arabe femeile nu trebuie să poarte pantaloni, în Orientul îndepărtat sunt indicate costumele şi cravatele de culori închise, iar în Israel este o lipsă totală de formalism în această privinŃă.

10.2. UzanŃe privind corespondenŃa în afaceri

Oamenii de afaceri comunică între ei nu numai verbal, cu prilejul întâlnirilor,

ci şi prin intermediul corespondenŃei. Scrisoarea reprezintă unul din aceste mijloace şi semnifică o reacŃie la un

mesaj primit de la partener sau prin intermediul ei se urmăreşte reînnoirea unei relaŃii vechi sau rezolvarea unei anumite probleme de interes comun.

Într-o lume sufocată de limbajul informaticii, de formulare de afaceri şi mesaje oficiale, o scrisoare bine concepută aduce mulŃumire atât persoanei care a conceput-o cât şi celei ce o primeşte, căzând ca o rază de lumină pe biroul acestuia.

Pentru ca influenŃa unei scrisori să fie considerabilă trebuie să denote un anumit profesionalism în materie.

Astfel hârtia folosită depinde de tipul afacerii, de mărimea firmei sau de specificul partenerului.

Pentru bănci, companii de asigurări, avocaŃi, doctori, companii farmaceutice se foloseşte pentru scrisori hârtie de cea mai bună calitate, de culoare albă sau roz, dactilografiată cu litere negre tradiŃionale sau româna veche.

Page 106: Negociere Si Comunicare in Afaceri

106

Firmele de automobile, computere, comunicaŃii, restaurante trebuie să folosească o hârtie cu structură deosebită de culoare gri, cafeniu sau oliv, dactilografiată cu litere de culoare închisă în stil contemporan.

O hârtie de bună calitate, cu sau fără curiozităŃi în structură (filigran), de culori contrastante (roz, bleu cu scrisul bleumarin) se pretează pentru firmele de comerŃ cu amănuntul, confecŃii, saloane de înfrumuseŃare, industria parfumului etc. In acest caz. dactilografierea se face lăsând distanŃe mari între rânduri, folosindu-se caractere colorate.

In afară de calitatea hârtiei folosite prezintă importanŃă şi calitatea designului grafic, aspectul îngrijit al dactilografierii, modul de împăturire etc. Pentru a fi introdusă în plic, scrisoarea se pliază in partea de jos la nivelul a 2/3 din foaie, apoi cea de sus până se întâlneşte cu cea de jos. partea scrisă rămânând in interior.

Nu se utilizează hârtie cu antetul firmei în situaŃii ca: - trimiterea unei scrisori ce conŃine opinii controversate (de exemplu:

unui ziar); - expedierea unor scrisori în interes strict personal sau cereri etc.

Pentru a fi considerată reuşită, o scrisoare de afaceri trebuie să îndeplinească şi anumite cerinŃe legate de conŃinut şi anume: să folosească cele mai adecvate formule de adresare, să fie scurtă, îngrijită, simplă şi promptă.

Limbajul trebuie să fie decent, fără exagerări, admiŃându-se o uşoară tentă de laudă sau umor.

De regulă, scrisorile se încheie cu complimente cum ar fi: ,,Cu sinceritate ...”, „Al dumneavoastră respectuos ...”, „Vă rog să primiŃi cele

mai sincere sentimente”. Orice scrisoare trebuie neapărat semnată. Dacă semnătura este indescifrabilă

şi dacă numele şi titlul nu se regăsesc la începutul scrisorii, este necesară o semnătură dactilografiată.

Un loc important în relaŃiile dintre oamenii de afaceri îl deŃin invitaŃiile şi, respectiv, răspunsurile la acestea.

O invitaŃie de afaceri nu trebuie numai să-l facă pe destinatar să aştepte cu nerăbdare participarea la evenimentul la care este invitat, dar trebuie să pună şi prestigiul expeditorului într-o lumină favorabilă.

Prezintă importantă atât aspectul de ansamblu al invitaŃiei, cât mai ales mărimea, grafica folosită, conŃinutul, toate laolaltă contribuind la obŃinerea efectului dorit. Cel mai important lucru este ca invitaŃia să comunice perfect natura manifestaŃiei la care se referă.

InvitaŃiile trebuie expediate prin poştă cu suficient timp înainte, de preferat cu patru săptămâni înainte.

Este indicat ca printr-o carte poştală expediată cu două săptămâni înainte să se reamintească de invitaŃia iniŃială.

O invitaŃie bine făcută trebuie să cuprindă următoarele elemente: 1. simbolul (sigla) firmei expeditoare, care se poate plasa la începutul sau

la sfârşitul invitaŃiei; 2. numele gazdelor; 3. fraza de invitaŃie; 4. genul de petrecere; 5. scopul petrecerii; 6. data şi ora evenimentului; 7. locul unde se va desfăşura evenimentul; 8. anumite instrucŃiuni speciale (parcare rezervată, Ńinută etc.) 9. unde se primesc răspunsurile (confirmări sau infirmări).

Page 107: Negociere Si Comunicare in Afaceri

107

Formulele de invitare cele mai uzitate sunt: - ,,solicităm amabilitatea firmei dvs. de a participa la ...”; - ,,cu cordialitate vă invit la ...”; - „vă solicită prezenŃa la ...”; - „am plăcerea de a vă invita la ...”; - ,,vă solicităm să ne onoraŃi cu prezenŃa la ...”.

Genurile de petrecere la care se practică adeseori invitaŃii sunt: micul dejun, prânzul, cina, dineu urmat de dans, ceai urmat de declaraŃii pentru presă, recepŃie, cocktail, aniversare etc.).

Scopul (motivul) petrecerii poate fi: - în onoarea sau în cinstea cuiva; - spre a întâlni pe x sau pe y dintre personalităŃi; - cu ocazia deschiderii unui magazin; - pentru a inaugura un sediu nou; - pentru a sărbători 50 de ani de la înfiinŃarea firmei.

De asemenea, pe lângă aceste elemente de bază, invitaŃiile mai pot conŃine şi anumite instrucŃiuni, cum ar fi:

- „invitaŃia nu este transmisibilă”; - „această invitaŃie este valabilă pentru ... persoane”; - ,,anexăm o hartă”; - „autocarele închiriate special vor pleca din faŃa hotelului la orele ...”; - „parcarea pentru oaspeŃi este stabilită în locul ...”; - „vă vom face să plutiŃi în aroma bogată a cafelei fierbinŃi, a şuncii şi a

brioşilor calde cu trei feluri de miere ...”; - indicaŃii privind Ńinuta: „cravată neagră”, „ Ńinută de afaceri”, „Ńinută de

plajă” - când întâlnirea este programată a se Ńine în jurul unei piscine - ,,îmbrăcăminte călduroasă” etc.;

În ceea ce priveşte aspectul invitaŃiilor, acesta depinde de specificul firmei, de designerul care-l concepe şi de persoana care le completează.

O invitaŃie clasică oficială poate fi tipărită sau gravată cu negru pe o hârtie cartonată împăturită în două.

Acest gen de invitaŃie se lansează de către oamenii de afaceri din lumea băncilor sau companiile de asigurări, sănătate, religie etc.

InvitaŃiile cu un aspect modern se folosesc de către firme din domeniul cosmeticelor, comerŃ cu amănuntul, case de modă etc. Hârtia pe care se tipăresc acestea pot avea pori mari, culori metalizate, întunecate sau luminoase.

Se practică în lumea afacerilor si invitaŃii fanteziste, cu un aspect mai puŃin obişnuit, cum ar fi:

- textul scris pe oglinzi; - textul sub formă de rebus, dezlegându-l se afla amănunte despre

eveniment; - textul scris pe balon, trebuind umflat pentru a-l putea citi; - o cutiuŃă cu diverse obiecte în miniatură (mostre).

După completare, invitaŃiile se pun în plicuri adecvate pe care se scrie atât adresa destinatarul cât şi cea a expeditorului.

Nu este indicată dactilografierea computerizată sau aplicarea de etichete autocolante.

La orice invitaŃie primită oamenii de afaceri trebuie să dea un răspuns afirmativ sau negativ. Pentru a obŃine răspunsurile, cel ce a lansat invitaŃiile poate să solicite chiar prin intermediul acestora răspuns, introducând următoarea clauză:

Page 108: Negociere Si Comunicare in Afaceri

108

,,vă rugăm să aveŃi amabilitatea de a confirma până la ...” ( regulă cu 10 zile înainte de eveniment). De asemenea, se mai poate introduce odată cu invitaŃia o carte poştală de confirmare pe care cel invitat o completează şi o expediază.

Confirmările pot fi făcute şi cu ajutorul telefonului, telegramei, scrisorii etc.. mulŃumindu-se cu acest prilej pentru invitaŃia primită.

Dacă data evenimentului trebuie să fie schimbată, indiferent din ce motiv, după ce invitaŃiile fost deja trimise şi s-au primit răspunsurile de acceptare, cei ce locuiesc în oraşul respectiv trebuie anunŃaŃi telefonic, iar cei dinafară oraşului telegrafic. Gazda trebuie să spună motivul pentru care a fost schimbată data.

Acelaşi lucru este valabil şi pentru situaŃia în care evenimentul se anulează.

10.3. UzanŃe privind întâlnirile de afaceri

10.3.1. Primirea oaspeŃilor

Atunci când se primeşte o delegaŃie oaspete la aeroport, gară sau port,

conducerea firmei gazdă, în funcŃie de rangul oaspeŃilor, se va deplasa la locurile respective sau va delega o persoană competentă pentru a primi oaspeŃii. În nici un caz nu se va lăsa aceasta în seama şoferului sau a altor persoane neavizate.

Gazdele trebuie să fie prezente la locul întâlnirii cu cel puŃin 15 minute înaintea sosirii avionului sau trenului, vor ura bun sosit oaspeŃilor invitându-i în mijlocul de transport.

De regulă, oaspeŃii vor fi invitaŃi să se aşeze pe bancheta din spate, indiferent de rangul lor. Dacă este o singură persoană, delegatul gazdă se va aşeza împreună cu oaspetele pe bancheta din spate în stânga acestuia.

Până la sediul firmei gazda va improviza discuŃii în legătură cu modul în care au călătorit oaspeŃii, vremea, evenimente la zi etc.

Dacă oaspeŃii vor rămâne şi peste noapte în oraş, aceştia vor fi conduşi mai întâi la locul de cazare pentru a-şi lăsa bagajele şi, eventual, pentru a se refrişa.

Dacă oaspeŃii se prezintă neanunŃaŃi la secretariat şi este nevoie ca aceştia să aştepte, li se oferă o cafea, apă minerală şi un material interesant (raportul firmei) de citit, punându-le la dispoziŃie telefonul.

10.3.2. Prezentările

Există trei moduri principale de a prezenta cartea de vizită în afaceri, şi

anume: - să fie dată unei persoane pentru a-i anunŃa numele, adresa, funcŃia; - să fie expediată alături de o fotografie, un pliant etc. unei persoane căreia îi

face plăcere s-o primească; - utilizată ca anexă la un cadou sau buchet de flori. Reguli privind cartea de vizită: - nu se prezintă cartea de vizită faŃă de un superior decât dacă acesta o cere; - cartea de vizită se oferă numai după o conversaŃie cu o persoană străină, în

urma căreia se ia decizia respectivă; - nu se răspândesc cărŃile de vizită într-un mare grup de persoane

necunoscute;

Page 109: Negociere Si Comunicare in Afaceri

109

- nu se dau cărŃi de vizită defecte, şifonate sau murdare, acestea trebuind păstrate într-un portofel special;

- cărŃile de vizită nu se dau niciodată în timpul mesei. O importanŃă deosebită prezintă dimensiunile şi aspectul cărŃilor de vizită.

Dimensiunea standard a unei cărŃi de vizită de afaceri este de 4.5/3 în Europa şi 3.5/2 cm în SUA. Pot avea şi forme neobişnuite (automobil, hamburger, maşină de scris etc.), dar sunt incomode de purtat şi, uneori, denotă ,,seriozitatea” firmei.

InformaŃia redată pe cartea de vizită trebuie să cuprindă următoarele: - antetul, marca sau sigla firmei; - textul ce cuprinde: numele, funcŃia, numele firmei, adresa, telefonul,

telexul, faxul. Dacă persoana mai lucrează şi la domiciliu se indică şi numărul de telefon de acasă.

Pentru afacerile internaŃionale, cărŃile de vizită se tipăresc, pe o parte, în limba engleză, iar pe cealaltă parte în limba Ńării unde se fac tranzacŃiile.

Pe cărŃile de vizită, sub nume se pot trece titlurile profesionale (doctor, colonel etc.), dar unele persoane recunoscute în toată lumea nu le mai înscriu pe carte.

10.3.3. Arta conversaŃiei în afaceri

ConversaŃia reprezintă o parte foarte importantă a prezenŃei unui om de

afaceri, la fel de importantă ca şi mesajul ce se vrea a fi comunicat. Într-o întâlnire de afaceri conversaŃia este precum „rama unui tablou".

Maniera în care se face o comunicare verbală constituie o parte importantă a imaginii şi prezenŃei omului de afaceri şi a firmei pe care acesta o reprezintă. Indiferent de coeficientul de inteligenŃă sau competenŃă manifestate într-un anumit domeniu, orice om de afaceri trebuie să fie capabil să facă faŃă unei conversaŃii în orice situaŃie.

O prezenŃă eficace într-o conversaŃie este de neconceput fără o voce cultivată, plăcută, cu o modulaŃie adecvată care să convingă, să calmeze, să laude sau să încurajeze. Succesul transmiterii unui mesaj depinde de:

- calitatea timbrului vocal; - utilizarea a tentă a vocabularului; - limpezimea gândirii; - Ńinuta corporală adecvată.

În ceea ce priveşte vocea, aceasta trebuie să se potrivească cu statutul şi demnitatea purtătorului Pentru mulŃi oameni, a vorbi în public reprezintă un lucru dificil (de exemplu, 41% dintre oameni se tem să vorbească în public).

Printre multiplele metode de cultivare a vocii, cea mai facilă este înregistrarea pe bandă şi ascultarea acesteia, ca şi privitul în oglindă.

În general, o voce cultivată implică şi un vocabular cultivat, alegerea cuvintelor influenŃând timbrul vocal.

O voce bună care să corespundă statutului profesional al unui om de afaceri trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii:

- să nu aibă un accent specific (regional), utilizându-se numai formele corecte gramatical ale limbii folosite;

- să fie puternică, dar de un volum adecvat, care să denote o respiraŃie corectă, cu aspiraŃii scurte din diafragmă;

- intensitatea trebuie să fie joasă, confortabilă, tonul cald, distinct, nemarcat de monotonie.

Page 110: Negociere Si Comunicare in Afaceri

110

Vocabularul utilizat în afaceri nu trebuie să cuprindă expresii triviale, porecle sau expresii din argoul obişnuit.

Pentru a fi atrăgătoare, vorba trebuie să fie bine articulată, clară, directă, energică şi întotdeauna politicoasă.

Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaŃiei este de a manifesta interes faŃă de spusele interlocutorului, de a asculta chiar subiecte lipsite de interes, neacordarea atenŃiei cuvenite reprezentând un act de impoliteŃe.

Pentru a se descurca cu succes în conversaŃii , oamenii de afaceri trebuie să se caracterizeze prin:

- inteligenŃă şi o bună documentare care să permită abordarea in discuŃii a cât mai multor subiecte;

- adaptare rapidă la persoana care vorbeşte; - să privească persoana cu care vorbeşte drept în ochi fără a-l

întrerupe; - să evite corectarea greşelilor gramaticale sau de pronunŃie ale

interlocutorilor; - să ştie să facă şi să primească în mod elegant complimente; - să nu exagereze în privinŃa propriilor interese; - să-şi dea seama când a început să plictisească auditoriul.

Există anumite subiecte care nu trebuie abordate în discuŃii, cum ar fi: - sănătatea proprie şi a altor persoane; - subiecte controversate când nu se cunoaşte poziŃia partenerului de

discuŃii (politică, religie etc.); - cât costă lucrurile persoanelor cu care se discută (casă, maşină

etc.); - poveştile banale şi plictisitoare, ghinioanele personale etc.

De asemenea, este bine să se evite întrebări cu tentă personală la adresa partenerului de conversaŃie, cum ar fi:

- dacă este adevărat zvonul că ar suferi de o boală, dacă intenŃionează să divorŃeze, dacă-şi vopseşte părul sau şi-a făcut o operaŃie estetică, ce greutate sau înălŃime are etc.

De multe ori, pentru a elimina starea de lâncezeală din discuŃii, pentru relaxarea acestora în situaŃii mai critice sau tensionale pot fi lansate subiecte banale, cum ar fi: campionatul de fotbal, un film serial urmărit de majoritatea oamenilor, cărŃi de succes, grădinărit, modă etc.

În general, gazdei îi revine sarcina de a întreŃine conversaŃia, indiferent de rangul sau statutul oaspeŃilor, antrenându-i pe toŃi în discuŃii. Tot gazdei îi revine sarcina de a da semnalul începerii discuŃiilor serioase de afaceri sau de a schimba ritmul dacă discuŃia devine prea exigentă sau prea încordată.

ConversaŃiile telefonice Maniera în care se răspunde la telefon oferă multe indicii despre firmă şi

conducerea acesteia. Vocea care răspunde la telefon poate exprima o atitudine de interes (pozitivă) sau una indiferentă (negativă).

De aceea, conducerea firmei trebuie să ştie cum sunt manevrate telefoanele şi dacă se respectă maniera şi atitudinea respective faŃă de publicul larg.

Bunele maniere manifestate în cadrul firmei prin răspunsul la apelul telefonic trebuie să constituie o preocupare la trei niveluri:

- toŃi salariaŃii firmei trebuie să acorde atenŃie modului cum derulează convorbirile telefonice;

Page 111: Negociere Si Comunicare in Afaceri

111

- şefilor de direcŃii, servicii, birouri nu trebuie să le fie indiferent modul în care se vorbeşte la telefonul lor, supraveghind constant calitatea comunicării efectuate;

- fiecare salariat al firmei trebuie să fie preocupat de responsabilitatea proprie în această privinŃă, aflându-se in această ipostază, ei reprezintă firma.

Este preferabil ca vocea care răspunde la telefon să fie caldă şi plăcută, cu o dicŃie bună.

Desigur că este greu sa răspunzi manierat la telefon dacă cel care a sunat nu este rezonabil sau şi-a ieşit din fire. În această situaŃie, cel ce a sunat este rugat politicos să repete tot ce vrea să spună, lent, cuvânt cu cuvânt, eventual sugerându-i să sune o altă persoană mai importantă din cadrul firmei, care să-i rezolve doleanŃa.

Este lipsit de orice manieră faptul de a închide telefonul cuiva, indiferent de subiectul sau tonul discuŃiei. A încheia o convorbire, fără insultarea celui care a sunat, este o artă a rafinamentului şi a diplomaŃiei.

În general, persoanele din conducere se izolează şi se protejează de contactul telefonic direct cu publicul prin intermediul secretarei. Dar, o persoană importantă, care răspunde la propriul său telefon, este cineva care vrea să ştie ce se petrece în jurul său (să fie informat), inclusiv natura plângerilor din afara firmei. Este cunoscut faptul că ,,eroii lumii de afaceri răspund personal la telefon”.

Un rol important în conducerea cu dexteritate şi fineŃe a convorbirilor telefonice îi revine secretarei, care trebuie să respecte următoarele reguli de bază:

- să răspundă prompt, după primul sunet al telefonului şi cel târziu după al treilea;

- nimeni nu trebuie lăsat să aştepte la telefon mai mult de 20 secunde, chiar dacă centrala oferă în acest interval muzică;

- să dispună permanent de o bază de date (numere de telefon) inclusă într-o agendă cu index sau computerizată;

- să nu întreŃină convorbiri particulare atunci când cineva aşteaptă în secretariat;

- să nu răspundă niciodată la apeluri cu numele mic; - să ştie să „selecteze” apelurile în funcŃie de persoana care sună sau

urgenŃa apărută. Pentru aceasta se fac utile listele cu prietenii intimi ai şefului, medicul

familiei, profesorii copiilor sau cu anumite persoane ce trebuie puse imediat în legătură cu acesta.

Sunt şi genuri de apeluri pe care le poate rezolva însăşi secretara, dar, întrebând „în ce problemă aŃi sunat?” se creează întotdeauna dezamăgire şi ostilitate la celălalt capăt al tirului. Cel care sună şi este astfel întrebat se simte considerat inoportun şi lipsit de importanŃă pentru a vorbi direct cu o persoană din conducerea firmei.

Cea mai delicată parte a selectării convorbirilor telefonice este aceea de a îndruma persoana care sună în altă parte fără ca aceasta să rămână dezamăgită de transferul convorbirii. Pentru aceasta se impune:

- explicarea motivului pentru care a fost ,,pasat” în altă parte; - menŃionarea numelui, funcŃiei şi telefonului celui căruia urmează

să i se adreseze cel ce a sunat; - cel ce a sunat va fi asigurat că i se va putea rezolva problema

satisfăcător.

Recomandări privind convorbirile telefonice

Page 112: Negociere Si Comunicare in Afaceri

112

1. După formarea unui număr greşit, nu se închide brusc telefonul, ci se cer scuzele de rigoare.

2. Dacă telefonul chemat sună de trei ori şi nu răspunde se renunŃă sau se amână convorbirea.

3. Nu se dau telefoane la domiciliu înainte de ora 7°° şi după ora 22°° decât dacă există o înŃelegere prealabilă cu cel sunat.

4. Telefoanele de afaceri se dau numai dacă există ceva important de comunicat. Convorbirea trebuie să fie cât mai scurtă şi cât mai concisă posibil.

5. Când se vorbeşte la telefon nu se mănâncă, nu se bea şi nu se mestecă gumă. De asemenea. trebuie evitată pătrunderea zgomotelor de fond provenite de la radio, televizor sau de la alte discuŃii colaterale.

6. Dacă se întrerupe convorbirea, indiferent din ce motiv, cel care a fost sunat are datoria de a relua convorbirea.

7. Între o persoană cu care s-a fixat o întâlnire şi alta cu care se vorbeşte la telefon, are prioritate cea prezentă.

8. Nu se intră într-un birou atunci când se vorbeşte la telefon. Dacă intervine o convorbire în timpul discuŃiilor din birou atenŃia se va îndrepta în altă parte (nu asupra persoanei ce vorbeşte la telefon sau se va părăsi biroul până la terminarea convorbirii).

9. Primul apel telefonic are totdeauna prioritate. 10. O convorbire poate fi întreruptă brusc în diverse moduri fără a jignii

persoana de la celălalt capăt al firului, folosindu-se diverse pretexte credibile.

Există şi o anumită artă de a recepŃiona mesaje telefonice. Acestea pot fi notate pe un notes special sau înregistrate pe bandă la un automat telefonic.

Un mesaj trebuie să cuprindă: - numele celui care a sunat; - numărul de telefon sau adresa: - numele companiei; - data şi ora recepŃionării mesajului; - urgenŃa apelului; - alte detalii.

Mesajele lăsate la automat trebuie să fie scurte, fără glume sau alte lucruri inutile sau neserioase.

10.3.4. Oferirea de cadouri în afaceri

În relaŃiile de afaceri, oferirea de cadouri trebuie făcută cu afecŃiune şi multă

imaginaŃie. Cel care oferă trebuie să realizeze importanŃa acestei probleme şi să-şi ia toate măsurile pentru a evita orice posibilitate de a fi interpretat cadoul drept mită sau incorectitudine.

Nu se trimite niciodată un cadou substanŃial unui partener cu care urmează să se negocieze o afacere pentru a nu se naşte suspiciunea că se încearcă influenŃarea deciziei acestuia.

Pentru reuşita oferirii unui cadou trebuie găsit un motiv justificat, precum şi momentul potrivit.

Exemple de motive justificate pentru oferirea de cadouri:

Page 113: Negociere Si Comunicare in Afaceri

113

1. Adresarea de mulŃumiri gazdei pentru prânzul sau cina oferite sau unei persoane care a făcut o anumită favoare.

2. Pentru a încuraja pe cineva care începe o nouă carieră, suferă de o boală, a avut un accident sau deces în familie.

3. Pentru a cere scuze cuiva care a fost ofensat sau i s-a făcut o promisiune neonorată.

4. Pentru a ura noroc cu ocazia aniversării, onomasticii, ieşirii la pensie etc. 5. Pentru a felicita pe cineva care a fost promovat, a câştigat un premiu, a

făcut un act de curaj sau i s-a născut un copil. Momentul oferirii cadoului trebuie să corespundă cu motivul oferirii,

speculându-se emoŃia ce marchează evenimentul. De exemplu, un cadou de nuntă se trimite la maximum două luni după eveniment, iar o mostră a unui nou produs se oferă înaintea lansării pe piaŃă a acestuia. NeconcordanŃa dintre motiv şi moment face ca actul oferirii cadoului să pară nejustificat şi suspicios.

Alegerea cadourilor Pentru alegerea unui cadou potrivit, conducerea firmei sau persoana

desemnată trebuie să se consulte cu cineva care are gusturi impecabile, să examineze cataloage, reclame din presă, să viziteze magazinele de specialitate (de antichităŃi, librării etc.) şi să se sfătuiască cu vânzătorii.

Alegerea cadoului se face în funcŃie de momentul şi motivul oferirii, precum şi în funcŃie de gusturile, pasiunile, sexul şi rangul persoanei care-l va primi.

Alimentele reprezintă cadouri ce lasă o amintire plăcută şi nu par a fi oferite în scopul mituirii. Acestea pot fi obişnuite, cum ar fi torturile, bomboanele, fructele proaspete etc. sau costisitoare, ca de exemplu: vânat proaspăt, caviar, somon afumat, îngheŃată şi creme speciale. Băuturile pot constitui cadouri bine primite dacă sunt alese în funcŃie de preferinŃele dinainte cunoscute ale celui care le primeşte. Nu se trimit cadouri sub formă de băuturi la birou, ci numai acasă, iar persoanelor care nu beau, de regulă, nu le face plăcere primirea unui asemenea cadou.

Ca semn de prietenie sau drept mulŃumire pentru o masă se pot oferi una sau două sticle de vin modest sau o sticlă de băutură tare (vodcă, whisky, sherry etc.).

Un cadou mai semnificativ poate fi trimis de ziua de naştere a cuiva sau pentru naşterea unui copil, constând într-o sticlă de şampanie bună sau două sticle de lichior bun. Poate constitui un dar important o ladă de vin, şampanie sau lichior bun sau o sticlă de vin sau coniac foarte rar.

Accesoriile de bar pot fi oferite drept cadouri care sunt, de regulă, bine apreciate. Astfel, se poate oferi o tavă de servit, găletuşă pentru cuburi de gheaŃă, shaker pentru amestecuri de bar, seturi de pahare de diverse tipuri şi mărimi etc.

Mai pot constitui cadouri: calculator de buzunar, set stilouri, o servietă, o casetă de birou, umbrelă, trusă de cosmetică, ceas radio cu alarmă, set de echipament sportiv etc.

Prezintă o importanŃă deosebită şi maniera de prezentare a cadourilor. Acestea trebuie oferite, pe cât posibil, personal, frumos împachetate (eventual în hârtie albă cu sigla firmei) şi însoŃite de cartea de vizită a celui ce le-a oferit.

Cadourile care sunt de prost gust cu aluzii diverse sau sunt considerate nepotrivite, se returnează politicos, scriindu-se pe cartea de vizită ,,Nu găsesc potrivit să accept acest cadou, deci vi-l înapoiez”

Page 114: Negociere Si Comunicare in Afaceri

114

10.4. UzanŃe privind divertismentul oamenilor de afaceri Divertismentul reprezintă un instrument important pentru iniŃierea şi derularea

afacerilor. Gastronomul francez Briliant Savarin scria: „Masa stabileşte un fel de legătură între negociator şi partenerul său şi face pe invitat mai apt pentru a recepta anumite impresii.”

Orice întâlnire particulară de afaceri este, în subsidiar, o potenŃială măsură promoŃională menită să atragă şi să convingă clientela. Prin intermediul acestor întâlniri se creează o atmosferă relaxantă care permite mai buna cunoaştere a partenerului şi pregătirea terenului pentru încheierea de tranzacŃii.

AcŃiunile de divertisment urmăresc în principal: - răsplătirea ospitalităŃii unor parteneri de afaceri; - sărbătorirea unor anumite evenimente; - fidelizarea clienŃilor actuali şi atragerea celor potenŃiali; - crearea şi consolidarea unei imagini favorabile atât pentru firmă,

cât şi pentru produsele acesteia, acŃiunile făcând parte integrantă din strategia de relaŃii publice (public relations).

Programarea şi desfăşurarea unor acŃiuni de divertisment se face în funcŃie de: - timpul disponibil; - bugetul alocat; - importanŃa obiectivelor urmărite;

Există o multitudine de posibilităŃi pentru a antrena partenerii de afaceri în acŃiunile de divertisment. Astfel, aceştia pot fi invitaŃi la un mic dejun, la un dejun sau la un pahar de băutură după terminarea programului. De asemenea, se mai pot face invitaŃii pentru servirea prânzului într-un restaurant bun (l 1/2 - 2 ore), servirea mesei cu soŃiile la un restaurant bun (2-3 ore), la un meci urmat de un prânz rapid etc.

Pentru cunoştinŃele mai vechi şi mai apropiate este posibilă o invitaŃie pentru servirea cinei acasă sau petrecerea unui week-end împreună.

O importanŃă aparte o are meniul servit, cunoscându-se faptul că ,,mâncarea este uneori simbolul ospitalităŃii unei firme”. La stabilirea meniului ce urmează a fi servit oaspeŃilor se are în vedere:

- bugetul disponibil; - sezonul, incluzându-se toate trufandalele apărute în stare

proaspătă; - ora de începere şi durata mesei; - asigurarea unui echilibru nutritiv; - asortarea corespunzătoare a băuturilor cu preparatele culinare; - specificul culinar al zonei din care provin oaspeŃii şi eventualele

preferinŃele sau curiozităŃi ale acestora, dinainte ştiute. Pentru acŃiunile particulare de mare anvergură, cu un număr mare de invitaŃi,

se recomandă contractarea unor firme de profil, eventual a unor designeri de petreceri. În asemenea cazuri se poate apela şi la un maestru de ceremonii care să rezolve toate problemele apărute şi să facă în aşa fel încât toata lumea să se simtă bine.

Cele mai utilizate genuri de petreceri s-au dovedit a fi cocktail-urile, bufetele, recepŃiile.

Page 115: Negociere Si Comunicare in Afaceri

115

REZUMAT

łinuta oamenilor de afaceri este deosebit de importantă atât pentru imaginea

firmei pe care o reprezintă, cât şi pentru reuşita participării la diverse întâlniri unde, de regulă, se impune o anumită „etichetă”. În funcŃie de sex, poziŃia în cadrul firmei şi sectorul de activitate există o serie de particularităŃi vestimentare şi de igienă care trebuie respectate, acestea dobândind caracter de reguli nescrise.

Există de asemenea o serie de uzanŃe ce privesc comunicarea în afaceri, aceasta cuprinzând corespondenŃa în afaceri, conversaŃiile telefonice şi întâlnirile de afaceri. Într-o lume sufocată de limbajul informaticii, de formulare de afaceri şi mesaje oficiale, o scrisoare bine concepută aduce mulŃumire atât persoanei care a conceput-o cât şi celei ce o primeşte, căzând ca o rază de lumină pe biroul acestuia. Însă în spatele redactării şi acceptării ei stau o serie de reguli ce Ńin de tipul de hârtie, culoarea ei, limbaj, plic, dar mai ales motivul trimiterii. Un exemplu aparte îl constituie invitaŃia.

Întâlnirile de afaceri trebuie să respecte uzanŃe ce Ńin de primirea oaspeŃilor, prezentările, oferirea şi primirea cărŃilor de vizită, subiectele de conversaŃie adecvate şi cele de evitat precum şi oferirea de cadouri. Există o adevărată a conversaŃiei în afaceri, o discuŃie de calitate şi un partener de discuŃie diplomat şi bine pregătit deschizând calea către succes. ConversaŃia reprezintă o parte foarte importantă a prezenŃei unui om de afaceri, la fel de importantă ca şi mesajul ce se vrea a fi comunicat. Într-o întâlnire de afaceri conversaŃia este precum „rama unui tablou".

Un alt instrument pentru iniŃierea şi desfăşurarea afacerilor îl reprezintă divertistmentul, existând o multitudine de posibilităŃi pentru a antrena partenerii de afaceri în acŃiunile de divertisment.

Page 116: Negociere Si Comunicare in Afaceri

116

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolae Albu (2001) - Turism şi eficienŃă, Editura Lux Libris, Bra şov 2. Autoritatea NaŃională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea

turismului în România, pag 29 şi urm. 3. Cristureanu, Cristiana, Economia şi politica turismului internaŃional,

Editura ABEONA, Bucure şti, 1992 p. 81 4. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Ia şi. 5. Firoiu D., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura

Prouniversitaria, Bucureşti, 2006, pag. 98 6. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-Franco,

GalaŃi. 7. Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good

Perceived Service Quality (Review of Business, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998)

8. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureşti

9. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureşti.

10. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială, Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.

11. www.mturism.ro, studii naŃionale 12. Vasile Neagu (2000) - Servicii şi turism , Editura Expert, Bucureşti. 13. Py, Pierre, Le tourisme, un phénomène économique, Nouvelle édition, La

documentation Française, Paris, 2002, p. 7 14. O.M.T., Comunicat de presă („ Recul al turismului internaŃional în 2003,

revenire prevăzută pentru 2004”), Madrid, 27 ianuarie 2004 15. O.M.T., comunicate de presă, www.world-tourism.org 16. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu (2001) - Economia

Turismului, Editura Expert, Bucureşti. 17. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti. 18. Constantin Sasu (2003)- Ini Ńierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi 19. www.world-tourism.org/francais/newsroom/