Negocierea Si Medierea in Gestionarea Conflictelor in Organizatii

  • Upload
    rysdar

  • View
    539

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Negocierea Si Medierea in Gestionarea Conflictelor in Organizatii

Citation preview

Negocierea si Medierea in Gestionarea Conflictelor in Organizatii

R O M N I A

LUCRARE DE DISERTAIE

TEMA: NEGOCIEREA I MEDIEREA N GESTIONAREA CONFLICTELOR N ORGANIZAIICONDUCTOR TIINIFICAUTOR

- SIBIU, 2012 -C U P R I N SNr.capitol / subcapitolTitlulPag

INTRODUCERE5

Capitolul 1TEORIA I ANALIZA CONFLICTELOR7

1.1.Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte8

1.2.Identificarea generatorilor de conflict.12

1.3.Prezentarea conflictului organizaional i a cauzelor acestuia.15

1.3.1.Cauzele conflictului organizaional15

1.3.2.Dinamica conflictelor18

1.3.3.Escaladarea conflictului19

1.3.4.Condiii care favorizeaz conflictele20

1.3.5.Procesul conflictual21

1.4.Stiluri i metode de management al conflictelor21

Capitolul 2NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAII33

2.1.Negocierea ca metod de rezolvare a conflictelor33

2.2.Etapele (fazele) negocierii38

2.2.1.Pregtirea i planificare a unei negocieri39

2.2.2.Principiile negocierii43

2.2.3.Persuasiunea44

2.2.4.Compromisul-comportament de ultim rezisten45

2.2.5.ncheierea negocierii45

Capitolul 3MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII47

3.1.Medierea ca metod de rezolvare a conflictelor47

3.2.Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri51

3.3.Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei53

3.4.Formularea regulilor de luare a deciziilor56

CONCLUZII59

BIBLIOGRAFIE61

SCURT GLOSAR63

SUDIU DE CAZ STATEGII I TACTICI DE MEDIERE65

INTRODUCERE

Problematica conflictelor organizaionale n special si problematica comunicrii si a comportamentului organizaional, n general, strnesc un vast interes n orice sistem managerial. Acest demers tiinific i-a propus o dureroas privire comparativ ntre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele i modalitile de soluionare a conflictelor pentru acetia, i nc rudimentarul management autohton (cu referire aproape exclusiv la managementul public), unde funcia managerial a comunicrii nu este nc recunoscut la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrns. n managementul public autohton, acolo unde motivaia material nu este acordat n funcie de nevoile resurselor umane, recunoscute de ctre doctrinari att n tiinele manageriale ct i n psihologie, acolo unde nevoile existeniale, fundamentale nu sunt satisfcute, angajaii vor tri ntr-o stare permanent conflictual intrapersonal, ce va genera conflicte interpersonale i/sau conflicte de grup.

O organizaie n care comunicarea informal este supradezvoltat tocmai datorit comunicrii formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncionale i va avea dificulti de gestionare a acestora. Antidotul managementului prin "zvonistic" (o alt anomalie a managementului autohton) l constituie lidership-ul participativ, consultarea i informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o alt modalitate de a preveni i/sau gestiona strile conflictuale n i dintre angajai.

n lucrarea de fa mi-am propus i o analiz atent a surselor de conflicte organizaionale: insuficiena resurselor (mai ales n societatea de consum pe care o parcurgem, n care nevoile sunt supradezvoltate) i sentimentul apartenenei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echip, dar generator de conflicte n momentul n care fiecare angajat, membru al grupului consider ca este superior, mpreun cu ntregul grup, cu cel puin 50% nivelului eficacitii mediei pe profesie i celorlalte grupuri de apartenen din organizaie. Evident c interrelaionarea dintre aceste grupuri organizaionale va genera conflicte. De asemenea, a fost analizat influena malefic a diferenelor de status/putere/cultur asupra comportamentului organizaional. Recrutarea de resurse umane ale cror competene personale depesc competenele profesionale enunate de fia postului (supracalificate pentru postul respectiv) nu face altceva dect s genereze conflicte de status ntre respectivele resurse umane i cele aflate pe poziii ierarhice superioare.Diferenele de cultur organizaional sunt de asemenea surse conflictuale pentru orice organizaie. n managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizaional este nc o necunoscut haotic (organizaiile fiind mult prea puin preocupate s-i creeze o imagine i s se identifice prin acea imagine n faa publicului int). Astfel elementele de cultur organizaional ar trebui s "sufere" de transparen, s fie cunoscute, n form scris, de ctre resursele umane nc de la momentul recrutrii/selecionrii acestora.

Schimbrile de mare amploare i diversitate din lumea contemporan au afectat i Romnia, aducnd profunde modificri de natur politic, diplomatic, social, financiar, economic, tehnic i tehnologic, religioas, informaional, juridic, ecologic, militar etc.

Aceste modificri structurale au determinat creterea frecvenei i intensitii unor situaii deosebite, pe care unii autori le consider crize sociale, diplomatice, financiare, economice, culturale, militare, juridice sau pur i simplu crize, conflicte de nivel personal, organizaional, zonal, regional sau strategic.Schimbrile organizaionale sunt considerate surse de conflicte funcionale/benefice pentru organizaia de apartenen. Lucrarea de fa demonstreaz c schimbrile organizaionale se pot transforma i n conflicte disfuncionale atunci cnd sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astzi).

Acest demers tiinific, i-a propus, n fine, s se constituie ntr-o "provocare" pe marginea problematicii conflictelor organizaionale i a comunicrii/comportamentului instituionalizat n mileniul trei.

Importana temei alese rezult din complexitatea fenomenelor sociale care se desfoar n societatea contemporan.

Conflictele se manifest, de cele mai multe ori, de la nivelul organizaiei, al societii, pn la nivel zonal. Conflictul nseamn manifestarea unor dificulti (economice, politice, sociale etc.); perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea decisive) care se manifest n societate.

Conflictul ca parte fireasc a procesului de comunicare presupune unele aspecte negative: crete motivaia pentru schimbare; ajut la identificarea problemelor i a soluiilor; crete coeziunea grupului dup soluionarea comun a conflictului; crete capacitatea de adaptare la realitate; ofer posibilitatea cunoaterii i dezvoltrii unor deprinderi; dezvolt creativitatea.

Conflictul face parte din existena noastr ntr-o msur mai mare dect ne place s acceptm: Conflictul este o parte inevitabil a mediului.

Mediul social, att de eterogen, difereniat i imprevizibil, dar de care fiina uman are atta nevoie n edificarea sa individual i social, se dovedete a fi principala surs de tensiuni i conflicte, ntruct vine s-i nege propriile valori, aspiraii i idealuri, oblignd-o s lupte permanent pentru satisfacerea, aprarea i promovarea acestora.CAPITOLUL I

CONFLICTELE ORGANIZAIONALEComponent inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune.

"Visul de aur" al multor manageri este ca organizaiile pe care le conduc s funcioneze lin, fr asperiti, iar ntre angajai s domneasc "pacea" i "armonia"; toate obiectivele organizaionale sunt atinse la nivel maximal i toat lumea este mulumit. Acest "ideal" i are originea ntr-o concepie de tip "ideologic", care ia n considerare un singur tip de "raionalitate" ce guverneaz (sau, mai bine spus, ar trebui s guverneze) funcionarea unei societi. Cel mai la ndemn exemplu este cel al societilor totalitare, care considerau ca acceptabil doar singur concepie despre "lume i via". Orice opinie contrar este considerat ca "iraional", trebuind a fi "combtut" prin toate mijloacele.

Faeta managerial a totalitarismului este ideea, promovat pe la nceputul secolului nostru de prinii "managementului tiinific", dup care exist "o singur cale optim" (dup expresia, deja consacrat, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricrei probleme organizaionale i de conducere.

Ca urmare, conflictul la nivel organizaional (dar i social), este privit ca ceva "ru", duntor, care trebuie evitat sau, n cel mai ru caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funciei manageriale de coordonare, influeneaz negativ productivitatea indivizilor i a grupurilor, afectnd grav eficiena organizaional.

Pe msura evoluiei concepiilor manageriale (i despre societate) a devenit tot mai evident faptul c exist ntotdeauna mai multe soluii alternative i echivalente la problemele organizaiei, c acesta nu trebuie privit ca un "mecanism" ci ca un "organism" i c "factorul uman" (individual i grupal) are o importan cel puin la fel de mare ca i cel tehnologic.

Pe de alt parte, extinderea doctrinelor i sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" social i organizaional s fie rezultanta "concilierii" unor poziii i puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, c nu mai poate fi vorba de o unic i omniprezent "raionalitate", conflictul aprnd ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerial esenial. Diferenelor individuale i culturale sunt, acum, considerate ca fireti i necesare evoluiei oricrei societi i, ca un corolar, descentralizarea administraiei devine o prioritate.

Diferenele care apar ntre ateptrile diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinznd att de funciile i rolurile lor sociale, ct i de contextul i situaiile concrete n care se manifest. Pot fi oferite numeroase exemple, dar important este contientizarea i luarea n considerare a diferenelor de opinii i interese pentru stabilirea i punerea n oper a unei strategii organizaionale adecvate. Or, aceasta se poate realiza numai prin abordarea realist i constructiv a situaiilor conflictuale i prin strategii adecvate de negociere.

Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului."Conflictul are loc atunci cnd dou sau mai multe pri consider interesele lor incompatibile, exprim atitudini ostile sau ntreprind aciuni care afecteaz abilitatea celorlalte pri n a-i urmri propriile interese".

Conflictul este un proces dinamic caracterizat de trei elemente: structur, atitudine i comportament. Aceste trei elemente, se schimb constant i se influeneaz reciproc. Prin atitudine, nelegem percepiile prilor sau lipsa acestora, asupra conflictului, asupra siei i asupra celeilalte pri implicate. Comportamentul prilor n conflict reprezint gesturi i aciuni i poate include cooperarea sau coerciia, ostilitatea sau concilierea.

Structura se refer la mecanisme politice, procese i instituii care influeneaz distribuirea i satisfacerea nevoilor de securitate, recunoatere i identitate.

Considerm c definirea acestui concept larg este esenial pentru identificarea msurilor ce trebuiesc luate. Fr o baz teoretic solid, medierea nu poate avea efecte pozitive.

1.1. Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte

Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ.

Conflictul a fost definit de-a lungul timpului intr-o multitudine de forme. Disputa, neintelegere, litigiul, dezacordul,diferendul sau divergenta sunt termeni uzuali pe care i auzim mereu i care au legatur cu existena unor stri conflictuale. Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia.

Mai pot oferi, o definiie de lucru: conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente (M. Vlsceanu).

Conflictul este un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele, conceptele i nevoile unor persoane sau grupuri atunci cnd acestea intr n contact i au obiective diferite sau aparent diferite.

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaz o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a.

n cazul in care nu este evitat intrarea n conflict intervine angajarea n conflict. Este mult mai facil implicarea ntr-un conflict dect ocolirea acestuia.

Angajarea n conflict este benefic dac vizeaz transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv ntr-unul constructiv. n acest fel, se diminueaz probabilitatea izbucnirii unor conflicte ntre pri sau amplificarea celor deja existente.

Conflictele sunt situaii care fac ca persoanele implicate n conflict s perceap ngrijorrile, preocuprile sau interesele celeilalte pri angajate n conflict, ca fiind incompatibile. Ele aleg s se implice n conflict sau s-l evite n funcie de nevoile i de gradul de satisfacie al acestor nevoi, precum i urgena acestora.

Un lucru este cert si anume: oamenii reacioneaz diferit la conflict.

Exist diferite tipuri de conflicte: conflicte organizaionale; conflicte sociale; conflicte de munc; conflicte de interese; conflicte ideologice; conflicte diplomatice; conflicte armate; conflicte internaionale; conflicte culturale; conflicte familiale; conflicte financiare s.a.m.d

Conflictele pot avea mai multe tipuri de cauze. n funcie de acestea, conflictele pot fi clasificate n cinci tipuri: conflicte de valori, de relaii, de structur, de date i de interese. Fiecare dintre aceste cinci tipuri de conflicte apare n urma anumitor aciuni, fapte. De exemplu, n cazul conflictului de valori, tim c fiecare persoan sau grup se raporteaz la propriul sistem de valori, fapt care nu trebuie s duc neaprat la o stare conflictual, dar n momentul n care una dintre pri ncearc s-si impun propriul sistem de valori n faa celeilalte pri, atunci ne aflm n situaia unui conflict. Conflictul de relaii apare atunci cnd exist probleme de comunicare sau percepii i comportamente negative, iar n cazul conflictului de structur, acesta se produce atunci cnd se manifest o inegalitate de putere, un comportament ostil, cnd se exercit un control asupra uneia dintre pri sau cnd exist un acces limitat la resurse. n ceea ce privete conflictul de date, acesta apare ca rezultat a unei lipse de informare sau a unei informri eronate n luarea unei decizii. n cazul conflictelor de interese, acestea apar cnd una dintre pri consider c i poate satisface propriile nevoi sau are percepia c i poate satisface propriile nevoi, numai sacrificnd interesele celeilalte pri. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai.

Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.

Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor.Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate.Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei;

ngustarea terenului de disput;

lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului.Conform studiilor efectuate unii autori susin c exist 5 moduri de abordare ( soluionare) a conflictului care servesc, totodat, i la definirea celor 5 stiluri (tipuri) pe care oamenii le adopt n rezolvarea unui conflict:

Competitiv ( competiia ): situaia ctig/pierdere

Acomodarea: siuatia pierdere/ctig

Evitarea (ocolirea, eschivarea): situaia pierdere/pierdere

Colaborativ (de colaborare): situaia ctig/ctig

Compromisul: este un stil (tip) intermediar, att n ceea ce privete aservitatea, ct i n ceea ce privete cooperarea.

In aceasta lucrare voi aborda stilul ( tipul ) competitiv si stilul ( tipul) de cooperare.ntre cele dou tipuri( stiluri) de conflict exist urmtoarele diferente:

Conflictul competitiv scopuri opuse; mergei pe drumuri separate; nencredere; evit i adopt; ctig-pierdere

Conflictul de cooperare (colaborare) scopuri de cooperare; avansai mpreun; ncredere; discut i adopt; ctig-ctign modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Modelul competitiv este un stil aservit i necooperant- individul urmrete satisfacerea propriilor interese pe seama celeilalte pri, impunerea propriilor poziii i aprarea ei n detrimentul celeilalte pri. Scopul competitorului este de a ctiga. Fr ndoial c, dac el ctig, cellalt pierde. Fiecare este nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctig-pierdere.

Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.

n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Colaborarea este att aservit, ct i cooperant, fiind opus stilului de evitare a abordrii conflictului. Colaborarea implic ncercarea de a lucra mpreun cu cealalt persoan pentru gsirea unei soluii care s satisfac pe deplin problemele, dorinele ambelor pri.

Colaborarea ntre dou persoane presupune exploatarea nenelegerii pentru a afla reciproc punctele de vedere ale fiecreia, confruntarea lor i ncercarea de a gsi o soluie creativ unei probleme interpersonale. Cei care nclin spre stilul (tipul) colaborativ caut s cunoasc nevoile, trebuinele tuturor prilor implicate. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorete s fac o micare important intrarea sau ieirea ntr-o afacere sau o cheltuial important pentru atragerea de capital poate s desemneze echipe pentru a analiza ambele pri ale problemei. Poate fi vorba despre dou sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleai informaii.

1.2. Identificarea generatorilor de conflict

Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem:

Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem.

Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional.

ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat.

Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta.

Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si.

Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie.

Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor.

Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor.Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni.

n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora.ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual).Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:

conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.

Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt: Discrepanele din cultura organizaional (adic ntre sistemele de valori i de norme, ntre modelele comportamentale, etc., care dirijeaz comportamentul membrilor unei organizaii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaii, adept al unui management "autoritar" i cultura curent a acelei organizaii, care favorizeaz stilul managerial "consultativ"; Percepiile greite ale situaiei de fapt, datorate prejudecilor, diferenelor de intenii i de interese, dar i unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Aceast percepie, mprtit "n oglind" de grupul oponent, poate duce la eecul oricrei ncercri de conciliere. De exemplu, dac ntr-o organizaie, managerii i angajaii se percep reciproc drept "corupi", "necinstii", "chiulangii", "nedemni de ncredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma ntr-o "chestiune de via i de moarte" care se poate extinde, angrennd inclusiv patronatul i clienii; Competiia exacerbat, dublat de agresivitate, mai ales n legtur cu distribuia unor resurse limitate necesare activitii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele ntre diferitele grupuri sau chiar ntre persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc; Criteriile diferite de definire a performanei. De exemplu, conflictul, care poate s apar n evaluarea unui departament al unei organizaii economice, ntre eful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiena financiar drept criteriu esenial de apreciere profesional, i eful departamentului relaiilor cu clienii, care apreciaz mai important stabilirea unei relaii bune cu clienii, chiar dac aceasta duce la o oarecare cretere a costurilor; Diferenele de mediu nconjurtor sau de ambian. De exemplu, conflictul care poate surveni ntre angajaii de birou i cei de teren privind criteriile de evaluare; Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni ntre diferite niveluri ierarhice i/sau structuri organizaionale privind rezolvarea plngerilor personalului sau n legtur cu utilizarea fondurilor primite;1.3. Prezentarea conflictului organizaional i a cauzelor acestuiaConflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus.

n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator).

Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic.

1.3.1. Cauzele conflictului organizaional

Discuiile despre conflict se limiteaz, de multe ori, la una sau la cteva cauze, foarte puine, ce sunt considerate a sta la baza problemei. Acest fapt face parte din dinamica conflictelor i duce la o limitare a perspectivelor persoanelor implicate. Este important s facem o analiz mai adnc i s nelegem cauzele primare ale fiecrui conflict. Foarte adesea, importana cauzelor specifice se poate modifica pe parcursul conflictului. Spre exemplu, adesea, problemele de natur psihologic nu joac un rol foarte mare la nceputul conflictelor sociale. Dar imediat ce conflictul iese din faza latent, relevana lor poate s creasc.

Nevoi umane nemplinite: nevoile umane sunt un puternic generator al comportamentului uman i al interaciunii sociale. Toi indivizii au nevoi pe care se strduiesc s le satisfac, fie fcnd apel la sistemul existent, fie acionnd ca revoluionari sau reformiti ai sistemului. Dat fiind acest fapt, sistemele sociale trebuie s rspund la nevoile individuale sau s treac prin instabilitate i schimbare forat. Teoreticienii nevoilor umane susin c multe conflicte ce nu pot fi soluionate sunt cauzate de o neglijare a nevoilor umane fundamentale. Acestea sunt nevoile de baz: mncare, ap, adpost, precum i nevoile mai complexe: sigura, securitate, stim de sine i mplinire personal. Nevoile mai complexe sunt legate de putina individului de a-i exercita opiunea n toate aspectele vieii i de acceptarea legitim a identitii i valorilor sale culturale. Nevoia de justiie distributiv i posibilitatea de a face parte din societatea civil sunt, de asemenea, eseniale. Toate aceste nevoi constituie cerine fundamentale pentru dezvoltarea uman. Astfel, interesele pot fi negociate atunci cnd intr n conflict, dar nevoile nu.

Identitate: conflictele pot fi cauzate de sentimentul ameninrii identitii. Identitile se construiesc pe baza diferitor trsturi i experiene. Conflictele de identitate apar atunci cnd membrii grupului simt c sinele lor este ameninat sau c nu li se acord legitimitate i respect. Deoarece identitatea este esenial pentru stima de sine a individului i pentru modul n care acesta interpreteaz restul lumii, orice ameninare la adresa identitii va produce o reacie puternic. Unele conflicte de identitate i au rdcina n naionalism. Naionalismul ca ideologie promoveaz existena popoarelor sau naiunilor, ai cror membri au o istorie i un destin comun. Adesea, sentimentele naionaliste i fac pe indivizi s se considere superiori, ca grup sau naiune, altor grupuri, ceea ce i poate ndemna pe membrii grupului s denigreze sau s domine alte popoare i ri.

Aspecte morale: conflictele privind diferenele morale tind s dureze mult. Este vorba despre credine morale rigide, bazate pe supoziii fundamentale ce nu pot fi atacate. Aceste valori morale, religioase i personale fundamentale nu pot fi schimbate uor, iar cei care ader la o ideologie anume nu sunt deschii la compromisuri asupra viziunii lor. Acest tip de conflicte tinde s rezulte din confruntarea ntre vederi diferite. Cei care sunt implicai ntr-un conflict moral pot chiar crede c perpetuarea conflictului este un lucru virtuos sau necesar. O parte din identitatea lor este dat de faptul c se opun adversarului, ei dorind continuarea conflictului pentru c aceasta le permite s joace un rol care i justific.Dreptatea: dorina de dreptate este ceva asupra cruia oamenii nu doresc s fac nici un compromis, ceea ce face ca declararea unei nedrepti s duc, de multe ori, la conflicte ne-soluionabile.

Sentimental de dreptate al individului este legat de existena unor norme i drepturi care trebuie s caracterizeze tratamentul decent al fiinelor umane. Dac se percepe o discrepan ntre ceea ce obine o persoan, ceea ce dorete i ceea ce persoana crede c i se cuvine, persoana respectiv poate ajunge s cread c este lipsit de beneficiile pe care le merit. Acest fapt se ntmpl atunci cnd o aciune sau un rezultat este perceput ca fiind nedrept. Cnd oamenii cred ca au fost tratai nedrept, ei pot ncerca s se rzbune sau s i provoace pe cei care i-au tratat nedrept. ntr-adevr, sentimentul nedreptii duce, de multe ori, la agresiune sau la replic pe msur. Indivizii pot ajunge s cread c violena este unica manier de a repara nedreptatea pe care au suferit-o i de a se asigura c nevoile lor fundamentale sunt mplinite.

Drepturi: nemulumirile din cauza drepturilor pot, de asemenea, s alimenteze o situaie de conflict ne-soluionabil. Disputa ncepe atunci cnd o persoan sau un grup face o revendicare sau o cerere adresat unui alt grup care o respinge. O modalitate de a soluiona disputele este recurgerea la un standard independent de legitimitate sau de corectitudine perceput. Disputele privind drepturile pot stopa comunicarea cu cei ale cror puncte de vedere difer de ale noastre. Supoziiile oamenilor cum c li se cuvin anumite drepturi pot duce, la egocentrism. Obinerea unui drept d beneficiarilor presupusului drept posibilitatea de a cere nfptuirea acestui drept de la cei care au datoria s l nfptuiasc. Atunci cnd prile nu pun n balan revendicrile lor cu drepturile celorlali, conflictul devine de nesoluionat.

Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional:a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri. n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara luiAccentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

b) Interdependena cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, exist risc de conflicte.

Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism.

Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferene de putere, statut i cultur-conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur.

Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere.

Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.

Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis.

d) Ambiguitatea-scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile.

Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai.

e) Resurse insuficiente-diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor.

Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul.

1.3.2. Dinamica conflictelorDinamica conflictelor poate fi descris ca interaciunea ce rezult dintre profilul conflictului, actori i cauze. nelegerea dinamicii conflictului ajut la identificarea ocaziilor, mai ales prin construcia de scenarii, metod prin se evalueaz diversele intervenii posibile i se face analiza rspunsurilor adecvate.

A devenit ceva obinuit s difereniem ntre mai multe faze ale unui conflict. Autori diferii denumesc i descriu aceste faze in mod diferit, dar majoritatea includ, cel puin, urmtoarele faze:

pre-conflict

confruntare

criz

rezultat

post-conflict

Posibilitatea conflictului apare oricnd oamenii au nevoi, valori sau interese diferite. Aceasta este faza pre-conflict. Dar conflictul este ascuns i nu se afl pe ordinea zi. n aceast faz, pot exista tensiuni n relaiile dintre pri i/sau o dorin de evita contactul.

Conflictul nu devine evident pn cnd nu apare un eveniment declanator care duce la emergena conflictului vizibil i, posibil, la confruntri. Fiecare tabr i adun resursele i ncearc s i gseasc aliai, probabil, n vederea intensificrii confruntrii i a violenei.

Criza descrie punctul culminant al conflictului, n care tensiunea sau violena se manifest cu intensitate maxim. Comunicarea normal ntre prile implicate a ncetat, probabil.

Rezultat: escaladarea nu poate, totui, s continue la infinit. Criza trebuie s ajung la un deznodmant, ntr-un fel sau altul. Se poate ca una din pri s se predea sau s accepte cererile formulate de partea advers. Se poate ca prile s cad de acord s poarte negocieri, cu sau fr sprijinul unei pri tere. n orice caz, n aceast faz, nivelele tensiunii, confruntrii i violenei scad oarecum, deschiznd calea spre soluionare.

Post-conflict: n sfrit, situaia se rezolv ntr-un mod care pune capt tuturor confruntrilor violente, duce la scderea tensiunilor i la normalizarea relaiilor ntre prile implicate. Totui, dac problemele i punctele de controvers ce rezult din incompatibilitatea scopurilor nu au fost soluionate n mod adecvat, n cele din urm, aceast faz poate duce la regresia n pre-conflict.

Delimitarea diferitelor faze ajut i la eforturile de transformare a conflictului. Recunoscnd dinamica fiecrei faze a conflictului, ne putem da seama de faptul c strategiile i tacticile pentru participani i intervenieni difer, n funcie de faza n care se afl conflictul.

1.3.3. Escaladarea conflictului

Escaladarea se refer la o cretere n intensitate a conflictului i la ascuirea tacticilor utilizate. Este provocat de schimbri ce afecteaz fiecare parte implicat, de noi tipare de interaciune ce apar ntre pri i de implicarea n conflict a unor persoane noi. Cnd conflictele escaladeaz, tot mai muli oameni ncep s fie implicai. Prile emit ameninri mai mari i mai puternice i impun sanciuni negative mai aspre. Se declaneaz violena sau, dac s-a declanat deja, devine mai grav i/sau mai rspndit pe msur ce numrul participanilor atrai n conflict sporete i un procent mai mare din cetenii unui stat se angajeaz n lupt.Escaladarea poate rencepe dup o negociere sau un impas temporar. Escaladarea i de-escaladarea pot alterna. Se poate ntmpla ca negocierile s aib loc chiar dac nu s-a ajuns la un impas. Cu toate acestea, modelul este util deoarece majoritatea conflictelor trec prin faze similare, cel puin o dat n istoria lor.

Totui, adesea escaladarea conflictului se petrece n mod inadvertent, fr ca prile s fi analizat pe deplin consecinele aciunilor lor. Uneori, acesta este rezultatul unor crize i presiuni de timp percepute, ce oblig prile s acioneze mai nainte de a examina ci alternative de aciune sau de a sesiza situaia n ntregime. Recurgerea la for i la ameninri, dac este considerat ca fiind prea extrem, poate avea efecte inverse dect cele scontate i poate duce la retaliere. n aceste cazuri, conflictele pot scpa de sub control i pot provoca efecte extrem de duntoare.

De obicei, conflictele conduse n mod distructiv aduc mari pierderi pentru una sau mai multe din prile aflate n disput i tind s persiste mult timp.32

1.3.4. Condiii care favorizeaz conflictele

Unele situaii de escaladare a conflictului sunt provocate de incompatibilitatea dintre scopuri. S-a observat c la conflictele sociale i interpersonale distructive, momentul de nceput l constituie ntotdeauna apariia unor scopuri opuse din partea a doi adversari. Dac prile nu pot ajunge la o soluie benefic reciproc i una din ele crede c are puterea de a schimba substanial aspiraiile celeilalte, prima poate ncerca s o intimideze pe cealalt ca s se supun. Pe msur ce adversarii ncep s i urmreasc scopurile incompatibile, emit ameninri sau ncearc, prin alte metode, s constrng partea opus s le cedeze ceea ce doresc. Fiecare crede, n mod tipic, c cellalt poate fi silit s renune, aa c i va accentua comportamentul coercitiv dect dac este mpiedicat printr-o for coercitiv mai mare. Dar dac una din pri este rnit sau ameninat de cealalt, este mai probabil ca ea s rspund cu ostilitate. Cu ct disputa cuprinde mai multe puncte fierbini i cu ct sentimentul de suprare devine mai aprig, cu att mai mult se ncurajeaz escaladarea.

Ameninrile la adresa identitii tind s trezeasc sentimente de mnie i team care, la rndul lor, pot alimenta escaladarea conflictului. n mod similar, conflictele morale duc adesea la escaladare deoarece partea consider c adversarul greete n principiu i nu c se afl doar de partea greit ntr-o disput anume. Disputele ce cuprind probleme ideologice sau morale tind s atrag mai multe pri i nu permit ajungerea cu uurin la un compromis.

Nemulumirile din trecut, sentimentul de nedreptate i un nivel ridicat de frustrare pot provoca, de asemenea, escaladarea conflictului. Escaladarea ostil este cauzat, de obicei, de nemulumiri sau de un sentiment de nedreptate i i poate avea rdcina n evenimente din trecutul ndeprtat.

Una din pri simte c a fost tratat nedrept de ctre adversar i l nvinovete pentru suferina ndurat. Dac nu se fac eforturi de ndreptare, partea frustrat se poate simi forat s rspund la provocarea perceput. Iar dac aciunile sale sunt vzute ca prea severe i peste norma tolerat de partea opus, ele pot provoca indignare i pot duce, uor, la intensificarea luptei.

Adesea, conflictele alimentate de ostilitate escaladeaz din cauza unor motive triviale i devin violente n mod gratuit. Odat ce victimele au fcut o evaluare exagerat a gravitii rului pe care l-au suferit, este probabil ca ele s caute rzbunare. De multe ori, aciunile lor nereceptive nu fac altceva dect s duc la alte nedrepti, ceea ce face ca vinovatul iniial s capete statut de victim.

Acest fapt nu numai c genereaz noi puncte de conflict, dar provoac i sentimente noi de furie i de nedreptate. Ambele pri pot ajunge s considere rzbunarea ca pe un scop n sine.

1.3.5. Procesul conflictual

Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente:

Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente; Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate; Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare; Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive; n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine; De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri.

Fr ndoial, c ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine.

1.4. Stiluri i metode de management al conflictelorn literatura de specialitate se regsesc cteva opinii privind stilurile i metodele de management al conflictelor.

Folosind bine-cunoscuta gril managerial elaborat de Blake i Mouton n 1964, se pot evidenia alte cinci stiluri de management al conflictelor interpersonale/al situaiilor de criz, care sunt conceptualizate n diferite instrumente, dup cum urmeaz:

1. Evitarea participanii nu doresc nc s-i asume n mod deschis dezacordul / conflictul. Aceste situaii se vor regsi n organizaiile cu personae care au team fa de manageri, relaiile efi subordonai sunt tensionate, iar eful de regul este autoritar;

2. Acomodarea se refer la trecerea peste diferenele existente i concentrarea asupra zonelor de acord, n vederea meninerii unei relaii interpersonale pozitive;

3. Competiia fiecare participant ncearc s-i ating obiectivele fixate, n detrimentul celorlali, dar ntr-un cadru normativ ferm, care mpiedic escaladarea ostilitii i a comportamentelor de tip agresiv;

4. Compromisul fiecare participant cedeaz parial (renun temporar la unele dintre solicitrile iniiale), n vederea gsirii unei soluii acceptabile pentru ambele pri;

5. Colaborarea este vorba despre utilizarea mecanismelor de problem-solving pentru abordarea direct a diferenelor existente .

n continuare, voi reproduce cele cinci stiluri de management al conflictelor pe care, n anul 1998, G. Johns, le descrie .

Stilul ocolitor descrie dorina de a suprima un conflict, de a face tot posibilul de a se retrage din el i este caracterizat printr-o capacitate redus de afirmare a intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte. Conflictul exist, dar se ncearc s nu se recunoasc existena lui i se aplic, de fapt o politic de tip ascunderea capului n nisip. n acest mod, stresul este oarecum diminuat, dar problema nu este rezolvat. n anumite cazuri, ns, este recomandat ocolirea conflictului: atunci cnd, fie problema este nensemnat, fie cnd oponentul este foarte puternic. Eficiena stilului ocolitor este limitat pentru c problema de fond nu se schimb, ba mai mult, este amnat, iar la revenirea conflictului, acesta poate fi mai complex.Stilul ndatoritor este un act voluntar al uneia dintre pri care consider necesar a pune imediat capt conflictului prin a acorda celeilalte pri ceea ce dorete i se caracterizeaz printr-o cooperare n care individual nu-i susine interesul propriu. Acest stil poate fi interpretat de ceilali ca un semn de slbiciune, dar sunt i situaii n care poate fi util, mai ales cnd se dorete pstrarea unei relaii de bunvoin. Credem c un asemenea stil este mai rar ntlnit i presupune cooperarea cu cealalt parte, pe fondul nesusinerii interesului propriu o situaie n care o parte este dispus s cedeze, apreciind c va obine n acest fel o lichidare a conflictului cu mai puine pierderi din parte sa.

Stilul competitiv implic punerea pe prim plan a interesului propriu, lsnd n plan secund cooperarea. Aceasta presupune o abordare de genul ctig/pierdere. V putei permite aceast abordare atunci cnd dispunei de mult putere sau nu o s mai avei de-a face vreodat cu oponentul. Stilul competitiv descrie dorina de a-i satisface propriile nevoi fr a lua n considerare impactul asupra celeilalte pri din conflict una din pri este foarte asertiv i nu ine seama de efectul aciunilor asupra celorlali. Cu alte cuvinte, se maximizeaz interesul propriu i se minimalizeaz interesul celuilalt, conflictul fiind ncadrat in termenii strici de ctig-pierdere. Cnd puterea este folosit, apare elementul coercitiv, posesiunea puterii fiind un determinant al tipului de decizie care este utilizat pentru a rezolva un conflict.Stilul concesiv combin n doze medii impunerea interesului propriu i cooperarea. Cnd alte strategii eueaz, compromisul este o alternativ viabil i permite o abordare a conflictului n care, n final, ambele pri au de ctigat. Stilul concesiv apare cnd fiecare parte este dispusa sa cedeze ceva, sa fac unele compromisuri necesare. n aceast abordare nu exist ctigtori sau nvini n mod clar, cci se combin cu jumti de msura impunerea interesului propriu i cooperarea, si se accept o soluie care afecteaz raionalitatea conflictului.

Stilul colaborativ pune accent, n acelai timp, pe interesul propriu i pe cooperare, pentru satisfacerea intereselor ambelor pri. Nu se pleac de la premisa c cineva trebuie s piard. Funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i fiecare parte conine informaii utile celeilalte. Stilul colaborativ reflect o situaie n care toate prile implicate n disput ncearc s satisfac total interesele tuturor prilor. Att impunerea interesului propriu, ct i cooperarea, sunt maximizate n sperana obinerii unui acord n care nimeni nu trebuie s piard. Accentul se pune pe o situaie de tip ctig-ctig, n care se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntro situaie mai bun.Practica ne dovedete c ntr-o confruntare, unele persoane doresc s ctige cu orice pre, unele doresc atingerea unei soluii optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt mulumite dac mpart, prin compromis, rezultatele procesului conflictual, chiar dac nu sunt cele mai bune.n ciuda inteniilor tradiionale de rezolvare a conflictelor pe care le-am detaliat, n organizaii se impune tot mai mult un nou termen: transformarea conflictului. Dei aceast noiune o ntlnim la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care propune pace prin abordarea transformativ (Conflict Transformation by Peaceful Means), John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluia acestei abordri care urmrete obinerea pcii n organizaii. Termenului de transformare i acord o nelegere mai cuprinztoare, care poate fi evideniat la mai multe niveluri. Ideea de transformare nu sugereaz faptul c eliminm pur i simplu sau controlm conflictul, ci mai degrab arat natura lui dialectic conflictul social trece prin anumite faze previzibile care transform relaiile i organizarea social.

Conflictul schimb schemele de comunicare, afectnd astfel relaiile i organizarea social, transform percepiile despre sine, despre ceilali, ct i problemele aflate n disput. Modelul lui Lederach se bazeaz pe un process participativ, care urmrete crearea schemelor de transformare a conflictului, incluznd etape cum ar fi:

1. Descoperirea: participanii se angajeaz i interacioneaz cu propria lor nelegere asupra modului in care funcioneaz conflictul.

2. Recunoaterea i structurarea n categorii: pune participanii n situaia de a crea propria lor teorie pe baza experienei trecute i pe nelegere, fiind important contribuia procesului de nvare.

3. Evaluarea: o dat ce participanii au descoperit ce este conflictul i cum se rezolv, ei pot ncepe s evalueze ce i-a ajutat i ce nu din modul cum au gestionat conflictul.

4. Adaptare/Recreare: aceasta este ocazia de a adapta modalitile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin analizarea practicilor din culturi i contexte diferite.

5. Aplicarea practic: stadiul final al nvrii rezolvrii conflictelor implica exerciii prin care se experimenteaz noile idei si opinii. Membrii organizaiei sunt capabili sa foloseasc noile cunotine i aptitudini n situaii de confruntare.

Faptul c n organizaiile care nva compromisul i colaborarea se creeaz o coaliie dominant n rezolvarea conflictelor, ne face s credem c abordarea transformativ i va gsi mai repede terenul de manifestare n acest tip de organizaii i nu n cele nchise, plafonate i sortite, n cele din urm, eecului .Obiectivul cheie n cazul unui proces de rezolvare a conflictelor prin abordarea transformativ este un acord care d satisfacie reciproc prilor i mbuntete situaia. n abordarea transformativ, obiectivul principal este chiar schimbarea n bine a prilor. Practic, abordarea transformativ are succes atunci cnd prile experimenteaz succesul att prin capacitatea de a se ntri pe sine, ct i prin capacitatea de relaionare cu ceilali. Cu alte cuvinte, prile obin mputernicire i recunoatere. Organizaiile care nva sunt primele care cunosc efectele pozitive ale mputernicirii, proces care red persoanei simul propriei valori i puteri de dezvoltare a capacitaii de rezolvare a problemelor.

Concluzia este c rezolvarea prosper i eficient a conflictelor are loc mai degrab n organizaiile care sunt deschise spre nvare. n domeniul practicilor de rezolvare a conflictelor, aceste organizaii pot produce, la rndul lor, nvare. Spunem aceasta deoarece nvarea influeneaz cu certitudine situaiile de preluare, prelucrare si aplicare a unor modele de succes sau experiene pozitive de rezolvare a conflictelor aparinnd altor organizaii.

n rezolvarea conflictelor, o modalitate eficient poate fi cea a negocierii (Bban, 2001). Din acest punct de vedere, exist trei metode: 1. Metoda ctig-pierdere, adic una din pri primete ce a vrut, iar cealalt pierde. n cele mai multe dintre situaiile de comunicare, nu este necesar aceast metod. Totui, cnd una din pri are prea puine resurse sau cnd doar una poate s-i mplineasc nevoile, metoda este necesar.2. Metoda pierdere-pierdere are ca form compromisul. Exist i situaii n care aceast metod este cea mai eficient soluionare.

3. Metoda ctig-ctig are ca scop satisfacerea cererilor tuturor prilor care lucreaz mpreun pentru a ajunge la soluia cea mai eficient i reciproc avantajoas.

La managementul dezacordurilor i situaiilor conflictuale au contribuit n mod semnificativ dou principii (Billikopf, 2004):

ncearc prima dat s nelegi, pentru a fi ulterior neles de ctre ceilali. ncurajndu-i pe ceilali s-i explice ei primii perspectivele i punctele de vedere, acetia vor fi mult mai deschii pentru a ne asculta; Ajungerea la un acord acceptabil pentru participani constituie finalitatea oricrui dezacord/conflict.Pentru orice intervenie ntr-un proces de management sau de rezolvare a conflictului este necesar o evaluare, o analiz a conflictului, n care sunt identificate prile i alti actori implicai care pot influena evoluia conflictului, poziiile i interesele acestora, relaiile, cauzele conflictului, problemele de rezolvat etc. Unul dintre cele mai importante aspecte pentru a decide modalitatea i metodele de intervenie este acela de a determina stadiul conflictului. Se spune c orice conflict are o via, o dinamic proprie, trecnd prin mai multe faze.Prima faz a unui conflict este ceea ce se numete conflictul latent. Acest faz are loc atunci cnd ntre indivizi, grupuri, organizaii sau naiuni exist anumite diferene, care fie deranjeaz ambele pri, fie doar o parte. n cazul conflictului latent, aceste diferene nu sunt suficient de mari pentru ca una dintre pri s acioneze la un nivel la care ar putea agrava situaia deja existent.

A doua faz a conflictului este izbucnirea. Izbucnirea se produce dup o perioad n care conflictul a fost latent i reprezint momentul n care apar primele manifestri exterioare ale conflictului, cauzate de intervenia unui factor care determin una dintre pri s acioneze.

A treia faz a unui conflict este escaladarea. Escaladarea este acea etap n care conflictul crete n intensitate, iar prile ajung s interacioneze. Odat ajunse n aceast faz, identitile, dorinele i scopurile se schimb n metode care ajung s perpetueze conflictul ntr-o manier distructiv. Prile se percep ntre ele ca dumani n care nu pot avea ncredere, iar scopurile i dornele lor devin mult mai categorice pentru c se afl ntr-un punct n care li se pare din ce n ce mai greu s ajung la o concesie.

Dup o perioad n care conflictul a escaldat, acesta ajunge ntr-un impas, n care, niciuna dintre pri nu poate ctiga, dar nici nu este dispus s renune. Impasul este cea de-a patra faz a unui conflict. Impasul se poate produce din mai multe cauze: fie tacticile folosite au euat, fie nu mai exist un sprijin din partea membrilor unuia dintre grupuri sau aliai, fie costurile implicate n acest conflict, au devenit prea mari pentru a putea continua. Chiar dac prile realizeaz c nu ajung nicieri prin continuarea conflictului, este adeseori dificil s transforme natura conflictului i s ajung la un acord.

Urmatoarea faz a conflictului este de-escaladarea. n aceast faz are loc negocierea direct sau asistat. De-escaladarea se produce pe masur ce relaiile ntre pri ncep s se schimbe, iar conflictul ncepe s se transforme, ntr-o masur mai mic sau mai mare. Pn i conflictele intractabile ajung s se transforme astfel nct s devin tractabile.

Rezolvarea conflictelor depinde, nainte de toate, de anumite opiuni strategice ale managerilor i ale organizaiei din care fac parte, ce au la baz, la rndul lor, considerarea conflictului ca duntor sau, dimpotriv, ca util (ntre anumite limite) dezvoltrii organizaionale. Pledez pentru abordarea "pozitiv" a conflictelor, pe care o consider singura adecvat schimbrilor rapide i profunde pe care le triete societatea n care trim. Aceste opiuni strategice sunt:

evitare implicare abordare "hard" abordare "soft" (iniiativ) (ateptare) proceduri rigide fluide / adaptabile escaladare minimizare implicare intelectual implicare emoional exprimare deschis de ascundere a opiniilor i sentimentelorTrebuie, aici, s subliniem faptul c evitarea sau neglijarea conflictului (cu sperana c se va rezolva de la sine) va duce, n cele din urm, la acutizarea lui, afectnd, astfel, eficacitatea organizaional i pierzndu-i, n acelai timp, orice potenial inovativ. Orice situaie conflictual exprim, de cele mai multe ori, inadecvarea structural i/sau funcional a unui subsistem organizaional la mediul su intern sau extern. De aceea, ea trebuie abordat cu luciditate, n mod constructiv, fr prejudeci sau opinii partizane i fr a considera diferenele de opinie drept "atacuri la persoan" i/sau la "autoritate".Organizaiile ncearc s-i rezolve conflictele ntr-o mulime de feluri, de aceea unii autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii de rezolvarea conflictului:

Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale.

Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv.

Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte.

Acest stil este utilizat atunci cnd:

(1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor;

(2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;

(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri.

Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele.

Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale.

Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici:

(1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor;(2) au ncredere n ceilali;(3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei.

Colaborarea este util, n special n situaiile cnd:

(1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;

(2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei;

(3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig;

(4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.

Acomodarea reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd:

(1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm;(2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt;

(3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.

Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman.

n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului:

Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie.

Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea.

Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm.

Stilurile de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd.

Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale.

Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict.

Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.

Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, i ele, foarte diverse. Abordarea clasic (dezvoltat n anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru ci fundamentale de rezolvare: "stpnirea" - soluionarea lui n favoarea unei pri, care este complet satisfcut, n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut; "compromisul" - satisfacerea parial a ambelor pri; "integrarea" - satisfacerea complet a ambelor pri (evident, soluia ideal); "separarea" prilor aflate n conflict.A devenit, curnd, evident faptul c opiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de puterea real a prilor dect de "principiile" puse n joc. De aceea, au fost elaborate i alte metode de soluionare a conflictelor, cu eficacitate sporit, cum ar fi:

"apelul la scopuri/ameninri supraordonate" (M. i C. Sherif): identificarea unor obiective sau ameninri comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, dect prin cooperarea prilor;

"apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme:- "inchizitorial": cea de-a treia parte interogheaz prile, dup care d un verdict final, obligatoriu;- "arbitrajul": cea de-a treia parte se informeaz asupra situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie final obligatorie pentru prile care au acceptat arbitrajul;- "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ i menirea de a furniza recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile n conflict.n ultimele decenii, au aprut i metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacional sau programarea neuro-lingvistic), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depesc inteniile acestui modul "de iniiere", aspectele respective putnd fi abordate ulterior, n alte module de formare.nainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, voi aminti opiunile de ordin principial care mi se par necesare (i utile) unui management optim al situaiilor conflictuale:

Abordarea conflictelor din perspectiv "pozitiv": aa cum o furtun de var nu anuleaz ideea de timp frumos, (purificnd, chiar, atmosfera), la fel i existena unui anumit nivel conflictual nu indic existena unui climat "nesntos" n organizaie ci, dimpotriv, posibilitatea unei recentrri atitudinale i unei clarificri situaionale (M. Bernard).

Autenticitatea i sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoan" i luarea n considerare a reaciilor indivizilor aflai n conflict, dublat, ns, de fermitate, nefiind recomandat schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotrre, chiar dac nu sunt de acord cu ea, dac managerul este "deschis", sincer i nu procedeaz "dictatorial", motivnd corespunztor toate deciziile importante adoptate.

Conducerea de tip participativ (nu "autocratic" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales n ceea ce privete stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor i ordonarea prioritilor.

Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, n funcie de calitatea informaiei avute la dispoziie i de urgena deciziei care trebuie luat.

Evitarea, pe ct se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciproc i, n ultim instan, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului.

Evitarea situaiilor de tip "ctig / pierdere" (una din pri s aib numai de ctigat, iar cealalt numai de pierdut) i gsirea unei soluii de tip "ctig / ctig".

Utilizarea complex a negocierii n managementului situaiilor conflictuale.

Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel:

Reducerea sau limitarea conflictului poate fi pus n practic prin:

1) strategii pe termen scurt:

arbitrarea;

persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;

constrngerea; cumprarea.2) Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ;

confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.

Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea.Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie.

Soluionarea conflictului se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc;

participarea n relaiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;

s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;

s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante;

nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;

s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;

s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

CAPITOLUL 2NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAII2.1. Negocierea ca metod de rezolvare a conflictelor

Termenul negociere desemneaz procesul pe care l utilizm pentru a ne satisface necesitile atunci cnd ceea ce ne dorim este controlat de alii. Orice dorin pe care urmrim s ne-o ndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligai s ne-o satisfacem sunt poteniale situaii de negociere.

Negocierea este procesul n care dou sau mai multe pri, avnd obiective comune i conflictuale, dezbat posibilitile unui eventual acord."

Aceiai autori vorbesc despre cteva concepte-cheie n negociere: negocierea distributiv (atunci cnd o parte ctig, alta pierde), negocierea integrativ (n urma rezolvrii problemelor, ambele pri au de ctigat), structurarea atitudinal (patternurile relaionrii, spre exemplu, cele competitiv-cooperaionale), negocierea intraorganizaional (atunci cnd mai multe grupuri de elevi acioneaz pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirm c o abordare asupra negocierii nu este util n orice situaie, foarte importante n procesul negocierii fiind rezultatele relaionrilor dintre pri) etc.

Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor s nu fie predeterminai; s existe cel puin dou pri interesate; prile implicate n negociere s aib anumite interese comune; prile implicate n negociere s aib anumite interese individuale, diferite; s existe n egal msur cooperare i conflict; acordul final realizat s rspund intereselor tuturor prilor.

Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utiliznd cinci caracteristici de baz ale acesteia:

Sunt implicate dou sau mai multe pri. Prin pri sunt luate n calcul ntr-o negociere att persoane, ct i grupuri, organizaii sau ri.

Prile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte. Dac nu ar exista diferende ntre pri, nu ar fi nevoie de negociere. Prile sunt interesate s ajung la un acord, i de multe ori au i alte interese comune. Factorul principal care aduce prile la masa negocierilor este interdependena: fiecare parte are nevoie de ceva pe care cellalt l are sau l controleaz. Cel puin iniial, aceast nevoie reciproc conduce prile la ideea c un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toat lumea. Cu toate acestea, o negociere presupune mprirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. n urma unei negocieri complete, fiecare parte rmne ceva sau controleaz cu ceva ce nu a avut mai nainte.

n cele din urm, negocierea este n general un proces secvenial n care prile prezint alternativ cereri sau propuneri, i ofer contrapropuneri n ideea obinerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informaii, la care se adaug o continu evaluare a acurateei i ncrederii n declaraiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune i flexibilitate; dac una din pri vine la discuii hotrt s-i menin poziia i s nu fac nici o concesie, discuia poate fi cu greu numit o negociere.Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi." G. Kennedy propune ase alternative la negociere: persuasiunea; cedarea; constrngerea; rezolvarea problemei; instruirea; arbitrarea. Din aceste alternative, pri sau sensuri sunt de fapt regsite sub diferite ponderi n actul unei negocieri eficiente. Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv dar i "onorabil" a situaiilor conflictuale, inerente conducerii oricrei organizaii. Nu credem s existe vreo persoan care s nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importan major sau minor, cu colegi, efi, subordonai, inspectori, familie .a., scopul principal urmrit fiind, de regul, "stingerea" sau prevenirea unor situaii conflictuale.

n ce priveste negocierea, acest proces poate avea un nceput dificil, dat fiind ca poate fi interpretat ca un semn de slabiciune de una dintre pri. Negocierea reprezint un moment cheie pentru c poate duce la rezolvarea conflictului, dac prile sunt dispuse sa se aeze la masa negocierilor. Pe de alta parte, chiar dac prin procesul de negociere se poate ajunge la un acord, exist si posibilitatea de a fi doar un moment de pauz.

Din momentul n care conflictul a de-escaladat, se schimb i scopurile celor dou pri, care reuesc s nu se mai perceap drept adversari care trebuie distrui. Astfel, intervine faza n care conflictul se sfrete deoarece prile ajung la o nelegere asupra unei rezolvri a problemei n disput. Dac toate sau majoritatea cauzelor care au dus la conflict sunt remediate, disputa poate fi rezolvat permanent sau pentru o lung perioad de timp. Rezolvarea disputei este urmtoarea faz a conflictului.n condiiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte ngust, deoarece reglementrile, extrem de numeroase i de stricte, nu lsau prea multe posibiliti de alegere, urmnd principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis".

ntr-o societate democratic i pluralist, ns, situaia se schimb: reglementrile devin mai flexibile, se deschid numeroase posibiliti de opiune, iar iniiativa personal capt o importan major, mai ales avnd n vedere caracterul concurenial al activitii organizaiilor (inclusiv, orict ar prea de curios, cele educaionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis".

n acest context, negocierea devine o condiie sine qua non pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena organizaiei respective. n noile condiii, orice manager este dator s negocieze cu angajaii, cu acionarii, cu clienii, cu administraia local i cu alte organizaii etc. Astfel, organizaia se afl prins ntr-o reea de relaii, care se stabilesc i evolueaz pe baza unui amplu i continuu proces de negociere.

La modul cel mai general, negocierea poate fi definit ca interaciune ntre grupuri i/sau persoane cu interese i obiective iniiale divergente, care vizeaz, dup discutarea i confruntarea poziiilor, obinerea unui acord i luarea unor decizii comune.

Exist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor, cele mai utilizate, de ctre manageri sunt negocierea distributiv i negocierea integrativ.Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis.

Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit. Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre cel din urm.

Negocierile distributiv i integrativ au loc simultan.Dup cum se poate observa (i conformndu-ne abordrii "pozitive" a conflictului), considerm persoanele sau grupurile ce negociaz parteneri i nu oponeni. Totodat, scopul pe care l urmrim nu trebuie s fie neaprat satisfacerea deplin a propriilor interese, indiferent cum o obinem, deoarece, pe de o parte, pierdem ncrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate i, pe de alt parte, conflictul existent se acutizeaz cu efecte destructive asupra eficacitii organizaionale. Trebuie s urmrim, cu cea mai desvrit bun credin, soluia optim, care s satisfac, pe ct posibil, toate prile angajate n negociere, cutnd, deci, sinergia i nu antagonismul.

Dup cum este, evident, negocierea nu este, o procedur ad hoc, ci trebuie pregtit cu mult grij, pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregtirea negocierii vizeaz trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate:

"NOI": obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza constrngerilor imediate ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile; minimul acceptabil i marja de aciune, precum i compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

"PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau ctiga; adevratele lui nevoi; punctele tari i slbiciunile; argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune.

"PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite i "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele i atitudinile utilizabile n construirea sinergiei.

n cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, n primul rnd, cteva erori comportamentale, considerate "clasice":

- agresivitatea (agresiunea i furia "ntunec" nelegerea) i personalizarea (legarea unei situaii conflictuale de o anumit persoan, considerarea diferenelor de idei ca atacuri la propria persoan i, reciproc, atacarea persoanelor i nu a ideilor pe care acestea le exprim;

- nenelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaii greite gesturilor sau afirmaiilor care in de un anumit specific cultural; de exemplu, n lumea oriental, trecerea direct la problem este considerat ca o impolitee, ceea ce nu se ntmpl n culturile de tip occidental);

- uni-raionalismul (a considera c exist o raionalitate unic, de regul cea care susine propriile poziii);

-ne-ascultarea (a nu ti s asculi, cu rbdare, nelegere i fr prejudeci, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie s respecte o serie de reguli procedurale, fr de care procesul de negociere are puine anse de reuit (dup M. Scherer):

s asigure o bun nelegere reciproc, verificat permanent pe parcursul negocierii;

s spun ceea ce crede, fr prejudeci referitoare la inteniile partenerului;

s exprime nevoile, interesele, chiar i sentimentele personale, fr a scoate n eviden, de fiecare dat, divergenele de opinie;

s abordeze punctele negociabile i s le evite pe cele ne-negociabile;

s se pun, permanent, "n pielea" partenerului;

s evite furia i orice expresie emoional intens;

s fie capabil s reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

s critice ce spun oamenii i nu ceea ce sunt ei;

s caute i s gseasc soluii de ctig mutual. Putem identifica n practic ase etape sau pai ai negocierii. Aceti pai sunt:

1. pregtirea negocierii, cu trei subetape:

stabilirea obiectivelor negocierii;

evaluarea cazului celeilalte pri; evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe.

n ceea ce privete stabilirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop i S. Udall delimiteaz trei categorii de obiective care trebuie avute n vedere:

un obiectiv de prim linie cel mai bun rezultat realizabil; un obiectiv de ultim linie cel mai puin bun, dar acceptabil ca rezultat; un obiectiv-int ceea ce se ateapt a se realiza efectiv n ceea ce privete evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe, este util, credem, o analiz SWOT (puncte tari, puncte slabe, ameninri i oportuniti), care ofer o perspectiv mai extins asuprafenomenului;

2. elaborarea unei strategii;

3. nceperea negocierii include nceputul propriu-zis i stabilirea a ceea ce se va discuta;

4. clarificarea poziiilor celor dou pri, cu trei componente:

obinerea informaiilor (prin ntrebri deschise, nchise, ipotetice, de trecere sau tampon,colaterale, specifice);

testarea argumentelor i poziiilor;

folosirea intervalelor de timp i a amnrilor;

5. negocierea, cu alte trei etape:

obinerea concesiilor;

depirea impasurilor;

ncercarea de a obine un acord;

6. ncheierea negocierii (unde ne axm pe formularea unui acord i pe asigurarea aplicrii lui).Nu este lipsit de importan atmosfera pozitiv a ncheierii negocierii, deoarece trebuie aplicat ostrategie de tipul ctig-ctig care deschide puni de comunicare i de colaborare ulterioare. Modelul lui Alan C. Filley ne propune, n acest sens, un set de indicatori dup care putem s observm n ce tip de negociere ne aflm i cum putem s ne optimizm strategia de negociere.

2.2. Etapele (fazele) negocieriiNegocierea este un proces menit s stabileasc i s construiasc relaii, n cadrul cruia participanii ncearc mpreun s ajung la un acord asupra unor probleme de interes individual sau comun. n procesul negocierii, participanii ntreprind urmtoarele aciuni n comun:

stabilesc contact unul cu cellalt n mod direct, prin cuvinte sau simboluri scrise, sau printr-un intermediar;

construiesc cel puin o relaie profesional pozitiv;

identific subiectele care trebuie abordate i hotrsc felul n care se vor desfura discuiile;

transmit att informaie de substan, ct i mesaje referitoare la tipul i intensitatea sentimentelor;

comunic n legtur cu dorinele, poziiile, solicitrile i posibilele lor nevoi i interese;

genereaz opiuni i le evalueaz validitatea;

ncearc s se influeneze reciproc pentru a obine avantaje sau satisfacii;

creeaz aciuni i ritualuri cu scopul de a obine aprobrile finale pentru acorduri;

elaboreaz modaliti de implementare, monitorizare i respectare a nelegerilor la care s-a ajuns anterior.

Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multe modaliti de a aborda o negociere, ns elementele de baz ale oricrei negocieri (etapele acesteia) sunt:

pregtirea i planificarea; principiile negocierii; persuasiunea; schimbul i compromisul; ncheierea.Fiecare dintre aceste etape sunt descrise n cele ce urmeaz.

2.2.1 Pregtirea i planificarea unei negocieri

Pregtirea previne eecul!

Acest principiu este esenial n lumea afacerilor. Pregtirea i planificarea unei negocieri v ntrete ncrederea n propriile fore.

n orice fel de negociere, lipsa pregtirii este poate cel mai important handicap. Pregtirea necesit timp dar probabil se economisete mai mult dect se pierde. O negociere bine pregtit poate micora problemele nelegerii, poate formula opiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai nelept dect un negociator care nu cunoate terenul.

Orice plan de negociere este subiectul unor modificri n timpul negocierii!

Planul trebuie folosit ca un ghid n derularea procesului i nu privit ca o aciune strict, nemodificabil ce trebuie dus la bun sfrit. Permanent, planul unei pri va fi influenat de planul celeilalte pri.

O pregtire sistematic cuprinde cteva elemente: culegerea de informaii; interesele; opiunile; alternativele; legitimitatea; relaia; programul i coninutul; comunicarea.

a) Culegerea informaiilor

Trebuie s te decizi de ce fel de informaii ai nevoie:

informaii care s te ajute s-i defineti propriile interese i scopuri, opiuni i alternative;

informaii despre cellalt, obiectivele i scopurile lor, cum ar putea s te intereseze acestea i ce ar vrea s obin de pe urma negocierii.

Tipul de informaii de care ai nevoie variaz de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoaterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informaii financiare, examinarea istoricului acestor probleme, nelegerea condiiilor de pia, nelegerea structurii i politicilor organizaiilor n care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

n funcie de tehnicile de obinere, dispunem de:

Informaii oferite: prospecte, cataloage; comunicate de pres; tiri privind relaiile de afaceri; legi i reglementri publicate; reclame, prospecte; publicitate; parteneri poteniali; date statistice publicate; Informaii deschise: cri de telefon; enciclopedii, studii; date publicate n reviste de specialitate; tabele de preuri; tiri i reportaje radio i TV; preuri, cotaii i cursuri practicate la burs;Informaiile oferite i cele deschise se pot obine prin: documentare i cercetare de birou; solicitare la sursa de prospecte i cataloage; ntrebarea partenerilor de pe pia; schimb de informaii (seminarii, cluburi, asociaii profesionale, trguri i expoziii).

Informaii voalate: date privind cifra de afaceri; procese de fabricaie utilizate; intenii viitoare de investiii; preuri practicate la diverse nivele de distribuie;Aceste informaii pot fi obinute prin: combinarea diferitelor informaii cerute; chestionarea concurenilor.

Informaii de uz intern: date asupra unor fenomene care pot influena piaa; informaii confideniale (comisioane pltite, ageni utilizai).Aceste informaii pot fi obinute prin: cercetri de pia; sondaje de opinie; discuii cu parteneri de afaceri; Informaii secrete: metode de penetrare pe pia; reele de distribuie utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificaii, politici comerciale; strategii de marketing;Aceste informaii pot fi obinute prin: relatri ale fotilor angajai; ameninarea cu crearea unor probleme pe pia; oferirea de cadouri.

b) Interesele prilor

Toi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorine, preocupri, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziii. Poziiile sunt revendicri, creane, oferte fcute de pri de-a lungul negocierii. O poziie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrab procesul dect rezultatul.

Aceast diferen ntre poziii i interese este crucial. Interesele definesc problema. Problema de baz ntr-o negociere nu const n poziiile conflictuale, ci n conflictul de interese dintre cele dou pri, care reprezint nevoile, dorinele, preocuprile i temerile fiecruia. Interesele i motiveaz pe oameni; ele sunt micrile silenioase dinaintea vacarmului poziiilor.

Trebuie s le satisfacem interesele ntr-un mod cel puin acceptabil.

Un negociator i poate dezvlui interesele i pe cele ale interlocutorului ntrebnd de ce i pentru ce motiv? Dup identificare, interesele trebuie ierarhizate.

c) Identificarea opiunilor

Opiunile reprezint soluii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reuite negocieri sunt acelea n care au fost exploatate mai multe opiuni posibile. Cu ct se genereaz mai multe opiuni, cu att este mai mare ansa ca una dintre acestea s reconcilieze interesele diferite ale prilor. Chiar dac sunt implicai ntr-o situaie integral, muli negociatori tind s considere o negociere ca fiind un exerciiu de rezolvare a diferenelor sau de ajungere la un consens. Negociatorii bine pregtii sunt contieni de diferende i iau n considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele pri. Dac doi negociatori doresc acelai lucru, prima ntrebare ce trebuie pus nu este Cum pot s-mi mresc partea?, ci Cum am putea obine mai mult?

De ce e necesar s gsim ct mai multe opiuni (soluii) n faza de pregtire? Cu ct identificm mai multe opiuni, cu att e mai mare probabilitatea de a identifica una care s reconcilieze interesele ambelor pri.

Dac negociem vnzarea unei case i nu reuim s ncheiem un acord asupra preului putem, eventual meninnd preul, s acordm anumite faciliti: plata n rate, pstrarea unei camere n care s ne depozitm mobila un anumit timp sau pstrarea unei camere timp de 6 luni pn v gsii o cas nou etc.

Cu ct venim cu mai multe propuneri cu att crete ansa de a ajunge la un acord.

d) Identificarea alternativelor (BATNA1)

Prin alternative, ntr-o negociere, nelegem o alt posibilitate de satisfacere a intereselor personale dac negocierea prezent eueaz.

Dac negociem cumprarea unei maini de la un dealer i nu ne nelegem la pre, care este BATNA noastr?

Dar BA