Embed Size (px)
Citation preview
NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE
PRESTARI SERVICII
BUCUREŞTI
2009
1
Cuprins
I. Introducere......................................................................................................4
II. Partea I...........................................................................................................5
Capitolul I: Negocierea ca obiect de studiu.......................................................5
1.1 Abordări Conceptuale..........................................................................5
1.2 Componentele Procesului de negociere..............................................7
Capitolul II: Personalitatea negociatorului.....................................................11
2.1 Portretul negociatorului ideal............................................................11
2.2 Calităţi necesare în contextul proceselor moderne de negociere...14
2.3 Influenţe culturale..............................................................................16
2.4 Strategii, tehnici, tactici.....................................................................19
2.5 Tipuri comportamentale....................................................................20
III. Partea a II-a: Studiu de caz.......................................................................24
Capitolul III: Negocierea unui contract de prestări servicii între companiile
Mailers şi Reader’s Digest................................................................................24
3.1 Compania Mailers..............................................................................24
3.2 Compania Reader’s Digest................................................................26
3.3 Negocierea Mailers–Reader’s Digest................................................28
3.4 Cele două companii pe timp de criză................................................37
IV. Concluzii......................................................................................................38
V. Bibliografie..................................................................................................40
VI. Mulţumiri....................................................................................................42
2
Introducere
Acest studiu îşi propune să cerceteze tipurile de negociatori existenţi in
zilele noastre, factorii determinanţi ai personalităţii acestora, calităţile negociatorului
ideal, precum şi stilurile individuale de negociere abordate. Astfel, teza sa susţine
ideea conform căreia succesul oricărei negocieri depinde în mare măsură de
personalitatea negociatorului. Pentru a demonsta acest fapt, capitolul I are menirea de
a a prezenta un scurt istoric al negocierii ca obiect de studiu si aplicabilitatea sa in alte
domenii, de a identifica importanţa actului de negociere pentru afacerile economice
naţionale şi internaţionale, precum şi de a delimita etapele procesului de negociere şi
importanţa factorului uman in cadrul acestuia.
Totodată, Capitolul 2 îşi propune să contureze portretul negociatorului
ideal, înfăţişând calităţile care îl definesc, factorii de influenţă şi importanţa fiecaruia
dintre aceştia.Urmărind acelaşi demers, Capitolul 3 analizează stilurile si jocurile
negociatorilor slab, dominant şi echilibrat, precum şi influenţele care contribuie la
conturarea portretelor lor: naţionalitatea şi tipul de comportament. Capitolul 4 are
menirea de a descrie un proces de negociere, între reprezentanţii companiei S.C.
Mailers Serv S.R.L. şi cei ai Reader’s Digest, obiectul acestei întâlniri fiind
reprezentat de stabilirea unui contract de prestari servicii, accentul punându-se pe
decrierea comportamentului fiecăruia dintre participanţi.
Astfel, se poate afirma că acest studiu a fost realizat folosind atât metoda
calitativă cât şi pe cea cantitativă, întrucât descrie desfăşurarea unui proces de
negociere şi în acelaşi timp prezintă caracteristicile şi stilul fiecaruia dintre
negociatori. Totodată, informaţia uzitată în această lucrare a fost obţinută cu ajutorul
lecturării diferitelor carţi şi periodice ale căror titluri sunt prezente în bibliografie, a
Internetului şi a altor publicaţii care au servit drept sursă secundară de informaţie
realizării prezentei lucrări.
3
Partea I
Capitolul I – Negocierea ca obiect de studiu
Activitatea negocierii este una des întâlnită în mai toate practicile sociale,
astfel încât este considerat că reprezintă un act firesc al oricărui tip de relaţie inter-
umană, nefiind supusă niciunei analize sau bariere de competenţă şi având abilitatea
de a se produce într-un mod firesc şi natural. Tocmai de aceea, din cele mai vechi
timpuri, capacitatea de a negocia a fost considerată o calitate, un talent înnăscut, de
aici pornind şi ideea că ea este o artă.1
1.1. Abordări conceptuale
Astfel, termenul îşi are originea în secolul al 6-lea î.e.n., în vremea când
plebeii bogaţi, cetăţeni liberi ai Imperiului, care se ocupau de afaceri private sau
îndeplineau anumite funcţii publice, negau stilul de viaţă al patricienilor, denumit şi
otium, astfel încîcât au ajuns să-şi considere activităţile ca fiind neg-otium (negarea
otium-ului). În acest sens negotium presupunea că aduce nu numai o anumită
satisfacţie celui care o practica, datorită posibilităţii de a dobândi bunuri, ci şi
satisfacţie, întrucât nu presupunea un efort istovitor2.
Chiar şi aşa, Roger Fisher si William Ury, autorii cărţii „Getting to Yes:
Negotiating Agreement Without Giving In”3, opiniază că negocierii ca obiect de studiu
nu i-a fost dată o atenţie deosebită până acum zece ani, de când au început să fie
publicate studii de specialitate, studii de caz şi lucrări teoretice. Astfel, dacă până
acum zece ani universităţile la care se ţineau cursuri de negociere erau foarte puţine,
1 DEAC Ioan, Introducere în Teoria Negocierii, Paideia, Bucureşti, 2002,106 pagini, pag. 10;2 BONCU Ştefan, Negocierea şi medierea: Perspective Psihologice, Institutul Eropean, Iaşi, 2006, 210 pagini, pag. 12;3 FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, Toronto, 1991, 197 pagini, pag. 13;
4
astăzi aproape nu mai există facultate de profil economic în cadrul căreia acest
domeniu să nu fie studiat. Acest lucru este datorat, în primul rând anvergurii vieţii
socio-economice şi politice contemporane, cât şi faptului că relaţiile inter-statale ce
privesc aceste aspecte au devenit tot mai strânse iar preocuparea pentru menţinerea lor
la un nivel diplomatic tot mai intensă. Totodată, aceste relaţii economice şi politice
tind să fie bazate pe nişte principii corecte şi menţinute cu ajutorul dialogului între
părţi, care la rândul său promovează negocierea.
Astfel, se poate spune că negocierile servesc într-o cât mai mare măsură
eforturilor de a da răspunsuri la probleme complexe ce derivă din nevoia obiectivă a
adâncirii cooperării dintre firme şi dintre ţări. Ideea însăşi de colaborare economică
internaţională reciproc-avantajoasă nu poate fi concretizată în afara negocierilor, a
dialogului”4
O altă abordare a acestui obiect de studiu provine din necesitatea abordării
sale în cadrul diferitelor domenii, precum social, diplomatic sau economic. În aceste
condiţii, deşi negocierea este prezentă în mai toate aspectele vieţii umane de zi cu zi, o
clasificare contemporană distinge între negocierea diplomatică şi cea comercială, cele
două având atât elemente comune, cât şi particularităţi.5 Alte clasificări împart
negocierile în interstatale sau interguvernamentale şi neguvernamentale iar în funcţie
de numărul de membri ele pot fi bilaterale sau multilaterale.
Indiferent de categoria în care se înscriu, negocierile au câteva trăsături
comune: sunt fenomene sociale, ce constituie instrumente şi metode de conlucrare, de
colaborare, ce implică consensul de voinţă, sunt procese competitive, partenerii
urmărind satisfacerea atât a unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, care
reclamă în mod logic eforturi spre un compromis. Totodată, scopul oricărei negocieri
este acela de a evita confruntarea, vizând ajungerea la soluţii reciproc avantajoase cu
4 PUIU Alexandru, Management în Afacerile Economice Internaţionale, Editura Independenţa Economică, 1992, 344 pagini, pag. 1;5 Ibidem 4;
5
ajutorul comunicării, presupunând deci şi o cunoaştere în profunzime a caracterului
uman6.
Mai mult decât atât, există două mari tipuri de abordări în cadrul
negocierilor: abordarea avocatului şi negocierea de tip win-win.
Astfel, în cadrul primei abordări, se presupune că un negociator
experimentat joacă rolul avocatului uneia dintre părţi, încercând să obţină cele mai
multe avantaje pentru partea pe care o reprezintă. În acest caz, un negociator eficient
încearcă să afle numărul minim de compromisuri pe care partea adversă este capabilă
să îl facă şi, în acord cu pretenţiile lor, să-şi formuleze cerinţele. Totodată, succesul în
cadrul acestui tip de negociere este obţinut atunci când negociatorul obţine cele mai
multe avantaje pentru partea pe care o reprezintă, fără a determina însă partea adversă
să renunţe la negociere. Acest tip de negociere mai este numit şi „win-lose”, deoarece
presupune atingerea unui ţel fix, şi anume câştigarea anumitor beneficii de către o
persoană, în detrimentul părţii adverse.
Abordarea de tip „win-win” sugerează în schimb că un compromis poate fi
atins dacă părţile implicate lasă deoparte poziţiile de la care se pleacă, urmărindu-şi în
schimb interesele şi cerinţele. Aceste idei au fost subliniate şi de academicieni precum
Mary Parker Follett sau gerard I. Nierenberg7.
1.2. Componentele procesului de negociere
Având în vedere cele menţionate mai sus, negocierea poate fi definită ca
fiind forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic de ajustare,
de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care două sau
mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi avînd obiective proprii, îşi mediază
poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfacătoare8.
6 Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000, 367 pagini, pag. 14;7Negotiation, la http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation;
8 BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, 243 pagini, pag. 22;
6
În acord cu acestea, o analiză minuţioasă a modului de desfăşurare a
negocierilor poate pune în evidenţă structura generală a unui proces de acest gen:
astfel, o primă etapă este prenegocierea, care se referă la discuţia iniţială, la acel
moment din comunicarea părţilor în care acestea manifestă un anumit interes pentru
abordarea comună a unor probleme. Această fază este oficial încheiată o dată cu
declararea interesului părţilor şi este urmată de negocierea propriu-zisă, începută la
momentul manifestării interesului părţilor şi concretizată prin adoptarea unei
înţelegeri, de regulă scrise, conţinând prevederile şi măsurile ce trebuiesc luate pentru
realizarea obiectivului propus. A doua etapă este urmată de postnegociere, care începe
în momentul ratificării înţelegerii şi include ansamblul de obiectve referitoare la
punerea sa în aplicare. Ultima fază este protonegocierea, ce implică desfaşurarea în
paralel cu negocierile a unei activităţi susţinute şi permanente de armonizare tacită a
intereselor şi punctelor de vedere şi constă în acte unilaterale care pot fi considerate de
partener drept acte marjatoare sau demarjatoare9.
O altă abordare a actului de negociere, şi anume cea a lui Ioan Popa,10
susţine că orice proces de acest gen implică existenţa unor părţi distincte, al unui
obiect al negocierii şi a unui anumit context. Astfel, părţile sunt reprezentate de către
negociatori, care sunt individualizaţi de anumite elemente, precum poziţia pe care o au
în cadrul negocierii, individualizată prin putere de decizie, competenţă profesională şi
rolul în cadrul echipei de negociatori, trăsăturile de personalitate, nevoile şi
mobilurile în activitate, precum şi zestrea culturală, reprezentată prin valori, credinţe,
opţiuni. Totodată, în cazul negocierilor comerciale internaţionale, partenerii de
negociere reprezintă agenţi economici, firme sau chiar organisme publice, dacă
acestea au funcţie economică.
Mai mult decât atât, partenerii negocierii se află de obicei într-un raport de
forţe, întrucât una dintre părţi poate fi superioară celeilalte. Acest raport este
determinat de mai mulţi factori, precum puterea părţilor angajate în negocieri,
9 Ibidem 4, pag. 122;10 POPA Ioan: „Tranzacţii de Comerţ Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare” Editura Economică, 2002, 560 pagini, pag. 101;
7
determinată de regulă de importanţa lor pe plan economic, de poziţia negociatorului în
firmă şi de autoritatea sa ierarhică, de competenţa negociatorului, expertiza
profesională şi experienţa în negocieri, precum şi de ascendentul natural al
negociatorului, capacitatea sa de influenţă, carisma personală. În general, raportul de
forţe în negociere nu este în totalitate determinat de părţile angajate în negocieri, ci şi
de importanţa lor pe plan economic, de poziţia negociatorului în firmă şi de autoritatea
sa ierarhică, de competenţa negociatorului, expertiza profesională şi experienţa în
negocieri, precum şi de ascendentul natural al negociatorului, capacitatea sa de
influenţă, carisma personală. În general, raportul de forţe în negociere nu este unul
static şi imuabil, ci unul dinamic, în continuă schimbare, balanţa puterii putând fi
înclinată într-o parte sau alta.
Având în vedere cele menţionate mai sus, se poate spune că pentru
existenţa unei situaţii de negociere este necesar să fie întrunite anumite condiţii: părţile
să aibă poziţii diferite, să fie animate de dorinţa de a ajunge la un rezultat şi totodată să
existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru fiecare partener. Astfel,
diferenţa de poziţii rezidă din existenţa intereselor proprii ale fiecărei părţi, care sunt
diferite unele de altele, scopul negocierii fiind întocmai armonizarea acestor interese şi
atingerea unui compromis. Totodată, părţile trebuie să-şi manifeste dorinţa de a ajunge
la un compromis şi în acest fel de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre părţi are în
vedere anumite obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea
negocierii, este necesar ca obiectivele şi mandatele lor sa fie într-o anumită măsură
compatibile pentru a fi posibilă creerea unui spaţiu de negociere.
Astfel, se poate spune că negocierea reprezintă un proces organizat ce ţine
cont de mai multe aspecte: importanţa acestor acte a făcut ca în practica economică să
apară anumite reguli de comportament şi limbaj ce necesită a fi cunoscute de către toţi
negociatorii. Totodată, nu de puţine ori a fost exprimată importanţa respectării
normelor deontologice referitoare la iniţierea în afaceri, respectarea obligaţiilor
asumate, conduita profesională şi altele. Aceste aspecte au conchis la ideea că
8
negocierea reprezintă un proces formal, care presupune existenţa unui spaţiu special
amenajat, un calendar de derulare şi a unui program convenit de parteneri.
După cum se poate deduce şi de mai sus, importanţa factorului uman în
cadrul negocierilor este crucială, şi, mai mult, influenţează în cea mai mare măsură
derularea firului evenimentelor. Astfel, personalitatea negociatorilor contribuie clar la
succesul sau eşecul tratativelor, la fel cum şi un stil individual de negociere poate duce
la obţinerea de mai multe sau mai puţine beneficii. Nu de puţine ori acesta este şi
motivul pentru care persoanele ce reprezintă companiile sau alte instituţii în actele de
negociere ocupă poziţii importante în cadrul acestora, deoarece asta le permite să
cunoască exact interesele corporaţiilor pentru care lucrează şi, chiar mai mult decât
atât, să-şi folosească capacităţile la maxim pentru atingerea ţelurilor acestora. În
acelaşi timp, atât experienţa cumulată de aceste persoane în cadrul unei corporaţii le
permite să acţioneze de pe o poziţie oarecum superioară şi să abordeze negocierile
dintr-o perspectivă profesională.
Capitolul II: Personalitatea Negociatorului
9
Având în vedere cele menţionate mai sus, teza acestei lucrări porneşte de la
ideea că succesul oricărei negocieri depinde într-o mare măsură de personalitatea
negociatorului. Pentru a demonstra acest fapt, studiul de faţă continuă cu descrierea
portretului negociatorului ideal, punîndu-se accentul atât pe calităţile personale, cât şi
pe cele profesionale şi de ordin cultural. Mai mult, vor fi prezentaţi factorii
determinanţi ce influenţează caracterul negociatorului precum şi calităţile de care
acesta are nevoie pentru a duce la bun sfârşit atât o negociere pe plan naţional, cât şi
una pe plan internaţional.
Este perfect adevarat că şansele de reuşită ale unei negocieri se află într-un
raport direct cu elementele pozitive ce definesc personalitatea negociatorului şi cu
experienţa sa. În acest sens, numeroase studii de specialitate au încercat sa schiţeze
portretul neegociatorului ideal, multe dintre ele punând accentul pe aceleaşi trăsături:
discernământ, măsură, toleranţă, creativitate, integritate, curaj, calm, răbdare, calităţi
manageriale, charismă11. Practic, toate aceste calităţi au o singură menire, şi anume de
a asigura înfăptuirea mai multor cerinţe devenite cu timpul universale, şi anume
ajungerea la un acord cu partea adversă – acesta reprezentând şi scopul final al
negocierii – respectarea mandatului avut de negociator cu firma sa, ce constă în
general în promovarea intereselor firmei precum şi obţinerea succesului personal, prin
modul în care este realizat acordul şi beneficiile pe care acest acord le procură.
2.1. Portretul negociatorului ideal
Astfel, portretul negociatorului ideal este format din trei aspecte: calităţile
profesionale pe care acesta le deţine, cele personale şi cele de ordin cultural. În ceea ce
priveşte aspectul profesional, acesta vizează în primul rând competenţa în domeniul cu
cea mai mare relevanţă pentru negocierea respectivă, care poate fi juridic, tehnic, de
marketing sau financiar. Altfel spus, este necesar ca negociatorul să aibă studii 11 NIERENBERG Gerard, “The Art of Negotiating”, Pocket Books, New York, 1984, 213 pagini, pp. 57;
10
relevante pentru comerţul naţional sau, dacă negocierea priveste alte aspecte decât
comerţul, în domeniul respectiv. În al doilea rând, negociatorul trebuie sa aibă
abilitatea de a negocia, care se dobândeşte de regulă atât prin acumulare teoretică cât
şi prin practică, care vizează în primul rând acumularea de experienţă. Având în
vedere că meseria de negociator este una care se poate învăţa, persona care accede
către această poziţie trebuie să dobândescă atât prin teorie cât şi prin practică abilităţile
necesare ocupării unei astfel de poziţii, în cadrul unei firme sau oricărui alt tip de
agent economic12.
În privinţa calităţilor personale de care trebuie să dispună un negociator s-
au făcut numeroase speculaţii, literatura de specialitate fiind bogată şi diversificată.
Având învedere acest fapt, Profesorul Ioan Popa13 a adus în discuţie câţiva factori ce
alcătuiesc portretul negociatorului. Printre aceştia se numără factorii exteriori, precum
prezentarea, disponibilitatea, elocinţa, factorii intelectuali, ca spiritul de analiză,
agilitatea de spirit, sesizarea esenţialului, puterea de observaţie, prezenţa de spirit,
memoria vizuală, memoria ideilor, imaginaţia, simţul psihologic sau capacitatea de
argumentare, factorii comportamentali, cum sunt sociabilitatea, stăpânirea de sine,
diplomaţia, încrederea în sine, dinamismul, perseverenţa, prudenţa, răbdarea, factorii
de natură etică, precum conştiinţa profesională, loialitatea, probitatea, discreţia şi
aptitudinile pentru muncă, ce reies din simţul răspunderii, spiritul de echipă, spiritul
organizatoric, punctualitate, disciplină.
Încă de la apariţia primelor studii de negociere a fost conştientizat faptul că
un negociator de succes are nevoie de anumite calităţi native, precum inteligenţa,
memoria foarte bună, imaginaţia, prezenţa de spirit, curajul, farmecul, capacitatea de
adaptare operativă, tactul sau modestia14. La acestea s-ar mai putea adăoga
discernământul, creativitatea, integritatea, calmul şi răbdarea, calităţi ce pot fi
dobândite pe parcurs, la fel ca şi o anumită ţinută morală de care negociatorul este
12 PRUTIANU Ştefan, „Manual de Comunicare şi Negociere în Afaceri. Comunicarea” Editura Polirom, Bucureşti, 2000, 398 pagini, pag. 124;13 Ibidem 1014 NICOLSON Harold, „Diplomacy”, London, Oxford University Press, 1964, 467 pagini, pag. 161;
11
necesar să facă dovadă pentru a dobândi încrederea părţii opuse, provenite adesea din
patriotism, loialitate şi cinste.
De-a lungul timpului au apărut numeroase dezbateri cu privire la
posibilitatea de a fi utilizată tactica minciunii în negocieri, dar s-a ajuns la consideraţia
că „un bun negociator nu va trebui să-şi asigure niciodată succesul pe baza necinstei, a
unor promisiuni false, iarăşi minciuna este de fapt o dovadă a micimii minţii celui care
recurge la ea şi dovedeşte că respectiva persoană este prea puţin dotată pentru a-şi
realiza scopurile prin metode juste şi rezonabile.”15 Mai mult, tot Nicolson este cel
care susţine că „ negociatorul nu trebuie nici un moment să-şi permită a fi de acord cu
Machiavelli în sensul de a fi necinstit dacă alţii au fost necinstiţi”16.
Astfel, negociatorul trebuie sa dovedească un acut simţ de discernământ,
care sa-i ofere posibilitatea de a aborda nuanţat, gradual, fiecare factor pasibil de
influenţarea negocierilor. Mai mult decât atat, el trebuie să fie mânat de entuziasm şi
pasiune, care contribuie şi ele la o analiză clară a situaţiei de fapt şi la înţelegerea
intereselor aflate în joc, ca şi o bună intuiţie dealtfel, care, deşi de multe ori este
considerată o calitate nativă, se poate dobândi şi prin experienţă, ea „încorporând
experienţe anterioare pentru a stimula noi cunoştinţe.”17Pentru derularea cu succes a
negocierilor la care ia parte, negociatorul trebuie să dea dovadă de integritate, aceasta
reprezentând principala condiţie pentru câştigarea încrederii partenerilor, precum şi
atuul care demonstrează corectitudinea sa faţă de ei, de corporaţia pe care o reprezintă
şi chiar faţă de el însuşi. În vederea atingerii aceluiaşi scop, un negociator bun trebuie
să dea dovadă de calm şi răbdare, care-i vor oferi posibilitatea să-şi urmarească
scopurile şi să treacă cu succes peste momentele de criză. În aceeaşi ordine de idei,
charisma este foarte importantă, deoarece implică o capacitate de influenţă şi
persuasiune ridicate; aceasta, împreună cu o vastă cultură generală contribuie într-un
mod decisiv la crearea unei imagini profesionale.
15 Ibidem 14, pag. 89;16 Ibidem 14, pag, 59;17 PRUTIANU Stefan, “Antrenamentul Abilităţilor de negociere”, Bucureşti, Polirom, 2007, 347 pagini, pag. 189;
12
2.2. Calităţi necesare în contextul proceselor moderne de negociere
Totodată, ţinându-se cont de continua schimbare pe care o experimentează
lumea economică, s-a ajuns la concluzia că un negociator modern trebuie să posede
multe alte calităţi, precum:
Capacitatea de a se angaja şi întreţine relaţii bune cu membrii propriei
întreprinderi;
Voinţa de a se pregăti minuţios şi de a cunoaşte bine produsele,
diferitele soluţii posibile şi criteriile de alegere;
Simţul afacerii şi cunoaşterea problemelor pieţei;
Capacitatea de a face faţă unor situaţii conflictuale ce se pot ivi pe
parcursul negocierii;
Capacitatea de a se simţi responsabil şi de a-şi asuma riscuri;
Respectul faţă de cealaltă parte şi voinţa de a găsi o soluţie reciproc
avantajoasă;
Perseverenţă şi capacitatea de a aştepta, în cazul în care negocierea se
desfăşoară pe mai multe etape;
Capacitatea de a stabili o relaţie personalizată cu partenerii şi colegii;
Să ştie să ţină cont de psihologia partenerului şi de influenţa sa asupra
cursului şi rezultatului negocierii;
Încrederea în sine, bazată pe o muncă serioasă de pregătire,
cunoaşterea dosarului şi consultări intensive, prealabile cu responsabilii din
întreprinderea sa;
Să se înconjoare de experţi;
Să se cunoască pe sine însuşi18.
În ceea ce priveşte aspectul cultural ce întregeşte portretul negociatorului
ideal, s-a conchis că în cazul negocierilor internaţionale persoanele avizate trebuie să
dea dovadă de o serie sporită de abilităţi, precum:
18 Dubois P. L., Mansillon G., „Techniques, commerciales et negotiation”, Paris, Les Editions Foucher, 1984, pp. 290;
13
Abilitatea de a comunica şi de a-şi transmite într-un mod relativ uşor
ideile şi consideraţiile precum şi posibilitatea de a percepe şi înţelege părerile şi
reacţiile interlocutorului. Acestă abilitate implică deţinerea unor cunoştinţe minime
din domeniul psihologiei, precum şi stăpânirea uneia sau mai multor limbi de regulă
utilizate în afacerile internaţionale – cel mai adesea engleza, dar poate fi şi franceza,
germana, rusa, spaniola, araba, luându-se în considerare fondul cultural al
interlocutorului;
Capacitatea de empatie, respectiv de transpunere în condiţia psiho-
afectivă a partenerului, de înţelegere a poziţiei şi motivaţiilor sale; această abilitate
implică de asemenea toleranţă culturală, acceptarea şi valorizarea diversităţii, evitând
însă mimetismul cultural sau abordările bazate pe stereotipuri;
Voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi de a şi le susţine;
Rezistenţa psihică şi fizică la stres, în situaţii de negocieri îndelungate
într-un context nefamiliar19.
Tot în cadrul domeniului cultural, dincolo de marea diversitate pe care o
implică activităţile în cadrul comerţului internaţional, toţi indivizii participanţi la
procesele de negociere trebuie să facă dovada unor serii de capacităţi, precum
posibilitatea de a aborda actul negocierii în mod constructiv, cu seriozitate şi bună-
credinţă, aceasta fiind şi dimensiunea etică a culturii, capacitatea de a recunoaşte şi
respecta obligaţiile asumate în procesul negocierii şi contractării, aceasta reprezentând
dimensiunea juridică, precum şi urmărirea unor obiective concrete, cu un caracter
lucrativ, o chestiune ce ţine de dimensiunea economică a culturii.
Cum s-a văzut şi mai sus, portretul negociatorului ideal are trei dimensiuni:
profesională, personală şi culturală. Capitolul de faţă şi-a propus să prezinte o
generalizare a calităţilor de care o persoană aflată într-o astfel de poziţie trebuie să dea
dovadă. Practic, acestea sunt compatibile cu orice tip de cultură, însă fiecare fond
cultural are aspectele sale care sunt transmise şi negociatorilor ce fac parte din el.
Altfel spus,negociatorii având diferite provenienţe etnice au o serie de trăsături
19 Ibidem 10;
14
specifice acestora şi, de asemenea, pot prezenta şi o serie de influenţe la nivel
comportamental şi de mentalitate.
Mai mult decât atât, aceste caracteristici de ordin etnic, în combinaţie cu
caracterul şi modul de a se comporta al fiecărei persoane alcătuiesc stilul individual
de negociere, subiect ce urmează a fi dezbătut în capitolul următor, care va susţine în
continuare că un stil individual de negociere plăcut interlocutorului ajută într-un mod
decisiv la finalizarea cu succes a tratativelor. Până aici s-a văzut că o persoană care nu
posedă anumite calităţi, nu deţine cunoştinţe în domeniu sau nu se adaptează tipului de
cultură din care face parte, nu poate fi un bun negociator. Practic, datorită amplorii pe
care au luat-o activităţile în cadrul comerţului internaţional, meseria de negociator ar
putea fi considerată o mare provocare. Chiar şi aşa, ea nu este lipsită de numeroase
satisfacţii şi recompense, atât materiale cât şi profesionale, tocmai datorită
dificultăţilor la care este pasibilă de a se supune.
2.3 Influenţe culturale
După cum spunea şi unul dintre cei mai importanţi oameni din istoria
Statelor Unite, Thomas Jefferson, „ în materie de stil, du-te după curent; în materie de
principii, fii ca o stâncă”.20 Ce se poate deduce din acest citat este faptul că
negociatorul modern trebuie să se adapteze cerinţelor şi tendinţelor ce se înscriu pe
plan internaţional, având în acelaşi timp însă posibilitatea de a-şi inventa şi reinventa
permanent stilul şi maniera de negociere.
Această nevoie de schimbare a dus la existenţa unei mari diversităţi în
materie de stiluri personale de negociere. Mai mult decât atât, persoanele implicate în
acte de comerţ internaţional au reuşit sa-şi creeze un stil aparte pe care ulterior să-l
adapteze propriei personalităţi şi care să corespundă îndeaproape nevoilor şi cerinţelor
personale. Aspectul pozitiv al acestei situaţii este reprezentat de plusul de originalitate
adus lumii economice, de multe ori supusă unor reguli stricte; în acelaşi timp, însă,
20 Thomas JEFFERSON, op. citit.;
15
această tendinţă face tot mai dificilă crearea unei clasificări a tipurilor de negociere
precum şi a negociatorilor. Având în vedere acest aspect, capitolul de faţă îşi propune
să identifice factorii definitorii luaţi de regulă în considerare de fiecare negociator în
momentul definirii unui stil propriu de a acţiona în cadrul tratativelor.
În aceste condiţii, un prim criteriu pentru stabilirea unei aşa-zise tipologii
este reprezentat de originea negociatorului, adică zona din care provine şi cultura la
care el se raportează. Categoriile create în acest mod exprimă practic stilurile de
negociere existente pe plan mondial, ele având menirea de a pune în valoare
diferenţele inter-culturale şi de a sublinia particularităţile fiecărei culturi. Mai mult
decât atât, diferenţele inter-culturale pot fi sesizate pe mai multe niveluri, după cum o
sugerează anumite studii de specialitate21: la un prim nivel se face diferenţierea între
cultura de tip occidental, considerată a fi monocronică, extravertită, slab contextuală,
şi cea orientală, care apare ca fiind policronică, introvertită, înalt contextuală. Al
doilea nivel este cel ce pune accentul pe diferenţierile existente la nivel regional,
determinate de factori religioşi, etnici sau istorici. Al treilea nivel pune accentul pe
stlurile naţionale de negociere; astfel, se pot diferenţia stilurile american, britanic,
german, francez, japonez, chinez, arab şi italian.
Stilul american se diferenţiază prin pragmatism, scopul său fiind obţinerea
de rezultate concrete, operativitate,profesionalism, ceea ce implică o bună pregătire, şi
spirit de competiţie. Mai mult, adepţii acestui stil folosesc o abordare directă, sunt
sinceri şi uzitează un limbaj explicit, acordând o importanţă deosebită valorii
comerciale şi modului de prezentare. Pe de altă parte, stilul britanic este caracterizat de
stăpânire de sine, exactitate, toleranţă şi sociabilitate, promovând utilizarea dialogului
şi punând accentul pe comunicarea dintre părţi. Ca şi americanii, englezii sunt
profesionişti, utilizând expertiza în purtarea tratativelor, precum şi un limbaj cu
elemente contextuale. Totodată, acest popor are conştiinţa valorii de sine, oamenii
fiind mândri şi subtili în acelaşi timp. Germanii sunt renumiţi pentru seriozitatea,
rigoarea, formalismul şi punctualitatea de care dau dovadă în orice circumstanţă,
preferând comunicarea explicită, păstrarea distanţei şi pregătirea îndelung a deciziei pe 21 Barsoux Jean Luis, “Managing Across Cultures”, Prentice Hall, 1997, 398 pagini, pp. 102;
16
care urmează să o adopte, acordând totodată o importanţă deosebită valorilor naţionale
şi performanţei tehnice.
Stilul francez este opus celui german, deşi este şi el renumit pentru
fermitatea sa, rigoarea în gândire, limbajul elaborat şi mândria naţională, dar, spre
deosebire de cel german, prezintă elemente hedoniste şi este familiar. Pe de altă parte,
stilul italian prezintă un interes sporit pentru afaceri şi profit, este caracterizat de
afectivitate, căldură şi exuberanţă, îmbie la discuţii lungi, permite flexibilitatea şi
creativitatea şi este adesea promotorul relaţiilor personale.
La polul opus se află stilurile de negociere asiatice, cel japonez
individualizându-se prin profesionalismul său, importanţa acordată negocierii în sine,
a cărei pregătire este mereu aprofundată şi programată a se desfăşura pe termen lung,
prin comunicarea înalt contextuală, raţionalitatea îmbinată cu afectivitate, prin rigoare,
formalism, etichetă, precum şi prin mândrie, individualizată prin accentul pus pe
reputaţie. Asemănător celui japonez, stilul chinez se evidenţiază prin o bună
specializare a echipei de negociatori, circumspecţie în raporturile cu străinii, în speţă
cu occidentalii, evitatea conflictului, comunicarea implicită, metaforică şi din nou prin
accentul pus pe reputaţie. Nu în ultimul rând, stilul arab acordă un rol deosebit
relaţiilor personale, promovează adaptarea la exigenţele afacerilor şi este caracterizat
de pragmatism, combinat cu manifestări emoţionale, mândrie, importanţa onoarei,
precum şi prin respectul pentru tradiţiile religioase şi laice22.
Acestea fiind spuse, este de înţeles faptul că, indiferent de stilul personal pe
care un negociator se hotărăşte să îl adopte, acesta va fi invariabil influenţat de
originea etnică. Mai mult decât atât, trăsăturile dobândite de negociator prin
apartenenţa sa la o naţie se regăsesc şi în strategiile şi tacticile adoptate de acesta în
cadrul negocierilor.
2.4. Strategii, tehnici, tactici
22 Ibidem 10;
17
Astfel, un alt criteriu ce defineşte stilul personal al negociatorului este
reprezentat de strategia, tehnicile şi tactica acestuia de negociere. Văzută adesea ca o
linie de acţiune ce urmăreşte obţinerea de rezultate pe termen lung, startegia „este
subordonată obiectivelor globale şi finale şi începe întotdeauna cu un proces proactiv.
Ea trebuie însă să comporte şi capacitatea de a fi reactivă la informaţiile noi, la măsuri
neprevăzute.Aceasta reprezintă mişcări tactice imprevizibile, schimbări strategice de
moment.”23 De regulă, pentru realizarea strategiilor propuse, negociatorul foloseşte o
serie de procedee de negociere, a căror totalitate formează tehnicile de negociere,
cunoscute dealtfel ca fiind şi instrumentele de bază ale oricărui negociator, compuse
fiind din forme şi scheme de acţine, utilizate pentru formarea tacticilor. Acestea din
urmă sunt părţi ale strategiei ce au rolul stabilirii modului de acţiune necesar atingerii
obiectivelor.
Astfel, se consideră că există cinci tipuri de strategii: negocierea în forţă –
folosită când negociatorul are o putere mare faţă de adversar -, strategia defensivă –
când raportul de forţe este opus celui de mai sus -, strategia disponibilităţii – având ca
principală preocupare valorificarea negocierii în avantajul ambelor părţi, fiind
orientată pe termen lung -, strategia win-win şi strategia win-lose, de care s-a vorbit şi
mai sus24.
Spre deosebire de strategii, care presupun o viziune de ansamblu, tehnicile
adoptate în vederea negocierilor sunt folosite chiar în cadrul discuţiilor, răspunzând
unor preocupări concrete şi de moment. Astfel, se disting cinci tehnici prin care
negociatorul are posibilitatea de a aborda conţinutul negocierii: tehnica pachetului – ce
constă în considerarea împreună a punctelor de discuţie, pentru realizarea unei
propuneri de ansamblu -, tehnica de lărgire şi transformare – constând în introducerea
unei noi mize într-un moment critic al negocierii -, tehnica punct cu punct – în cadrul
căreia fiecare punct de discuţie este introdus succesiv -, tehnica segmentării – ce
implică descompunerea unui obiect în mai multe elemente ce urmează a fi tratate
23 CARAIANI Gheorghe, GEORGESCU Toma, „Negocierea în Tranzacţiile Internaţionale”, Editura Pro Universitaria, 2007, Bucureşti, 302 pagini, pag. 92; 24 Dupont C., „La Negotiation – Conduite, Theorie, Applications”, Dalloz, Paris, 1994, 422 pagini, pag. 188;
18
separat - şi tehnica transportării, ce implică modificarea obiectului de discuţie în
vederea începerii unei noi negocieri, ce urmează a fi substituite primeia sau inserată în
cadrul ei25.
2.5. Tipuri comportamentale
O caracteristică majoră a stilului personal de negociere al unei persoane
este cu siguranţă dată de caracterul acesteia. În altă ordine de idei, temperamentul unei
persoane „priveşte ansamblul trăsăturilor neurofiziologice care determină diferenţieri
psihice între persoane, mai ales sub aspectul capacităţii energetice şi al dinamicii
comportamentale. Înnăscut, în cea mai mare măsură, completat şi şlefuit de factorii
provenienţi din mediul de viaţă, temperamentul uman a fost clasificat în patru timpi de
bază: sangvinic, coleric, flegmatic şi melancolic”26. Astfel, tipul sangvinic este
puternic, mobil şi echilibrat, colericul este şi el puternic, mobil dar dezechilibrat, în
sensul că excitaţia este mai puternică decât inhibiţia, flegmaticul este puternic, lent dar
echilibrat şi melancolicul este relativ slab şi foarte sensibil la stimuli care pot provoca
uşor reacţii imprevizibile, acest din urmă tip uman nefiind potrivit pentru postura de
negociator.
Cu toate acestea, nu se poate spune că personalitatea umană este exclusiv
bazată pe această tipologie psihologică. Din contră, fiecare om deţine câteva trăsături
majore de caracter care-l diferenţiază în raport cu ceilalţi, pe acest lucru bazându-se şi
stilul său personal de negociere. Astfel, fiecare negociator are libertatea de a-şi adapta
maniera de acţiune în cadrul tratativelor propriei sale personalităţi. Pe lângă acest fapt,
Ion Deac a identificat o serie de alţi factori ce determină un negociator sa aleagă unul
din stilurile propuse de el în studiul său, precum atitudinea pe care cel în cauză o are
faţă de conceptul posesiunii şi al instrumentării bunurilor sau respectul pe care îl
manifestă faţă de drepturile altor părţi interesate27. Astfel, autorul identifică un număr
25 Ibidem 23, pag. 102;26 Harell T, „Manager’s Performance and personality”, Routledge, London, 2002, 255 pagini, pp. 133;27 Ibidem 1, pag 49;
19
de stiluri bazate pe cinci atitudini principale: colaborarea, compromisul, concilierea,
autoritatea, evitarea.
Primul stil de negociere adus în discuţie este cel colaborativ, adoptat de
regulă de persoanele care au ca prim obiectiv rezolvarea problemei în cauză, aşa încât,
la finalizarea negocierilor, relaţiile existente între persoanele implicate să nu fie
afectate iar tratativele să fie încheiate într-o manieră prin care nici una dintre părţi să
nu aibă de suferit.
Adepţii acestui stil nu tind de regulă să-şi promoveze doar interesele
personale, ci, din contră, sprijină şi susţin partea opusă, considerând că aşa vor fi
capabili să-şi atingă şi obiectivele proprii. O astfel de atitudine este motivată prin
faptul că negociatorii recunosc de la bun început că există un conflict de interese
promovat de ambele părţi şi că aplanarea sa este posibilă doar prin identificare, urmată
de încercarea de a-l rezolva. O astfel de manevră aduce cu sine o abordare de tip win-
win, dar necesită în acelaşi timp multă amabilitate, sinceritate şi chiar empatie.
Al doilea stil identificat este cel compromisoriu, ce face de regulă apel la
implicarea unei a treia părţi căreia i se va oferi postura de mediator între primele două.
Mai mult, acest stil aduce cu sine un câştig relativ redus faţă de obiectivele negocierii
şi o pierdere limitată în raport cu relaţiile între părţi.
De regulă adepţii acestui stil nu recunosc deschis existenţa unui conflict de
interese ce necesită rezolvare. Deşi conştiente de existenţa sa, părţile preferă să îl ţină
sub tăcere,recurgând adesea la unele tertipuri pentru satisfacerea acestui lucru,
considerându-se că soluţiile de compromis au menirea de a satisface partea adversă.
De multe ori însă, acest luru nu se întâmplă, compromisul fiind doar un nou motiv
pentru relansarea negocierii.
Cel de-al treilea stil, cel conciliant, consideră relaţia dintre părţi cel mai
important aspect al procesului de negociere, deasupra intereselor aflate în joc. Acest
mod de gândire pleacă de la premisa că este posibil ca cele două parţi să mai
interacţioneze în viitor, motiv pentru care trebuie menţinută o relaţie amiabilă. Deşi
acest aspect al bunei înţelegeri între părţi este unul important, trebuie privit cu
20
obiectivitate în momentul punerii sale în raport cu interesele aflate în joc. Este
recomandată într-adevăr o atitudine conciliantă, care să nu-i provoace părţii adverse
reacţii de respingere. Tocmai datorită importanţei acordate părţii opuse, adepţii stilului
conciliant pierd în negocieri, lasându-şi partenerii de discuţie să câştige.
Opus celui conciliant, stilul autoritar apare în cadrul proceselor de
negociere în momentul existenţei unui interes major faţă de obiectul negocierii şi
dorinţa majoră de a câştiga în cadrul tratativelor.
Adepţii acestui stil evită să cedeze în vreun fel în faţa părţii adverse sau să-
i recunoască interesele din cadrul negocierii, încercând mai degrabă să o reducă la
tăcere, pentru acest scop, ca şi pentru impunerea propriilor argumente, fiind capabili
de folosirea oricăror mijloace necesare. Ruşita reprezintă pentru negociator pricipalul
scop, împreună cu o creştere a competenţei profesionale.
Ultimul stil de negociere analizat, cel evitant, porneşte de la ideea că un
conflict trebuie evitat cu orice preţ şi tocmai de aceea adepţii acestui stil sunt de multe
ori evazivi şi manifestă un comportament ezitant. Ei sunt de părere că apariţia unui
conflict nu este un fenomen firesc şi că astfel de evenimente trebuiesc evitate cu orice
preţ în cadrul relaţiilor interumane. De obicei, în spatele unei gândiri de acest fel se
ascunde o incapacitate de definire a intereselor şi obiectivelor proprii sau numai
dorinţa de a le amâna. O astfel de atitudine de nehotarâre poste fi adoptată când
negociatorii sunt surprinşi de o refigurare bruscă a subiectului negocierii, dar poate
totodată fi derivată dintr-o neştiinţă de cauză în raport cu situaţia negocierii, ceea ce-i
oferă de multe ori părţii adverse posibilitatea de a câştiga. Dealtfel, singurul câştig al
adepţilor stilului oscilant poate fi doar amânarea purtării tratativelor, dacă partea
adversă o acceptă şi dacă subiectul negocierii permite acest lucru.
Având în vedere cele prezentate mai sus este clar că reuşita unui proces de
negociere depinde într-o mare măsură de stilurile personale ale negociatorilor, precum
şi de comapatibilitatea acestora. Totodată, există posibilitatea ca un negociator să
adopte un anumit stil, dar în acelaşi timp să preia unele caracteristici prezente în cadrul
21
altor maniere de purtare a tratativelor. Acest lucru va fi ilustrat şi de capitolul următor,
ce înfăţişează un studiu de caz care descrie o activitate de negociere.
Capitolul 3
Studiu de caz
22
Negocierea unui contract de prestări servicii
între companiile Mailers şi Reader’s Digest
După cum se poate deduce şi din titlu, studiul de caz ce urmează a fi
prezentat descrie procesul de negociere desfăşurat între reprezentanţii companiilor
Mailers şi Reader’s Digest, care a avut loc în Bucureşti pe data de 26.11.2004, la
iniţiativa companiei Mailers, obiectivul întîlnirii fiind acela de a stabili un contract de
prestări servicii.
3.1. Compania Mailers
Firma Mailers a fost înfiinţată in 1998 de către Mihai Petroff. Sediul său este
situat in Bucureşti, dar in 2006 a mai fost înfiinţată o filială în Bulgaria. Mailers Serv
SRL este o firmă de servicii, publicitate şi marketing direct. Misiunea firmei Mailers
este: “Într-o lume a tehnologiei în schimbare rapidă trebuie să vă concentraţi asupra
afacerii dumneavoastră si pe consumatorii voştri. Cunoscând care sunt, inţelegându-
le nevoile, adresându-vă lor individual sunt elementele succesului de azi. Folosit
corect, marketingul direct vă poate ajuta să atingeţi aceste scopuri. În cine ar trebui
să aveţi încredere să prelucreze o bază de date sau o campanie de marketing direct a
dumneavoastră? Nu este un singur răspuns la această întrebare. Dar dacă vreţi mai
mult decât mail direct, dacă vreţi să fiţi un învingător într-o junglă de afaceri
înseamnă că aţi venit la locul potrivit. Sunt două motive importante pentru afacerea
noastră : clienţii noştri şi ideile noastre. Marketingul direct pentru noi inseamnă
trimiterea de mesaje, gânduri şi idei către destinaţie. Cum ne place să spunem, ne
ajutăm clienţii să se descurce într-o junglă de afaceri. Îmbogăţite cu o apropiere
personalizată, mesajele directe ale clienţilor noştri trebuie să ajungă la destinaţie.
Chiar dacă directă, drumul spre destinaţie este simplu. Este o linie subţire între profit
23
şi pierdere, între atingerea aurului şi ţărână. Şi în această junglă, cel mai important
lucru pentru tine este să nu iţi pierzi calea.”
În anul 2007 cifra de afaceri a fost de 7.918.436 mii lei, în 2002 11.743.573
mii lei, în 2009 18.481.065 mii lei. Se observă că în anul 2008 a crescut cu 48,3% faţă
de anul 2007, iar în anul 2009 a crescut cu 57,37% faţă de anul precedent şi cu
133,39% faţă de anul 2007.
Creşterea cifrei de afaceri se datorează veniturilor date din serviciile prestate
clienţilor, care au crescut de la 2.498.145 mii lei în anul 2005 la 18.506.290 mii lei,
având o creştere de 640,8%. Se poate remarca şi la nivelul datoriilor totale 211.560
mii lei în 2005 la 3.270.188 mii lei. Chiar daca veniturile a crescut cu 640,8%,
datoriile s-au menţinut în limite normale, firma fiind una de încredere pentru viitorii
clienţi, dar şi pentru cei actuali.
Clienţii firmei Mailers sunt următorii: Unilever, Coca Cola, BRD - Societe
Generale, Dacia, Renault, ING Nederlanden, Academia Catavencu, Elvila, Elite
Romania, CN Posta Romana, Tiriac Travel, Media Service Zawada, Tuborg, Playboy,
Unica, JT International Romania, Raiffeisen, Compaq, Shell, Glaxosmithkline.
Concurentii firmei Mailers sunt urmatorii
Nume firma Oras Servicii ClientiCash Group Bucuresti Mailing, mail-drop, sampling,
door to door, database management
Mc’Donalds, IBM, BCR, Porsche, Ogilvy & Mather, Graffiti BBDO, La Fourmi, Sony, Unilever, Rank Xerox
Clarity Bucuresti Telemarketing, sampling, direct mailing, promotions
Xerox, Scala Business Solutions, TMI, Monsanto
Hit Mail Bucuresti Database management, mailing, production for mailing, logistics for consumer promotions, call center, emailing
British American Tabacco, Coca-Cola, Microsoft, Mobexpert, Kraft Foods, Hewlett Packard, Danone, Pfizer
Open Public Services
Otopeni Database management, direct mail, call center, suport logistic campanii promotionale,
Microsoft Romania, Shell Romania - Smart Card Loyalty Program, Shell
24
programe loializare, dezvoltare aplicatii software pentru actiuni de direct marketing, servicii postale, campanii e-commerce/SMS.
Gas, LKW Walter Austria, Coty Romania.
Resursele umane privesc forţa de muncă a organizaţiei prin prisma
disponibilităţii şi a calităţii acesteia precum şi ansamblul procedeelor de identificare,
selecţie, recrutare, motivare si perfecţionare a angajaţilor organizaţiei.
Numărul angajaţilor cu carte de muncă în interiorul firmei este de: 30 şi cu
contract de colaborare 80.
3.2. Compania Reader’s Digest
În octombrie 1918, in Franţa, schija unui proiectil îl răneşte pe DeWitt
Wallace, un soldat american de 29 de ani. De-a lungul lunilor de convalescenţă din
spital, el reia o mai veche idee de-a sa: un nou format de revista. Revista este citită azi
în 50 de ediţii şi 21 de limbi.
Reader's Digest este una dintre cele mai citite publicaţii din istoria presei,
care urmează încă cu fidelitate conceptul lansat de fondatorii săi. Paginile ei prezintă,
într-o manieră atractivă şi interesantă, istorii şi destine umane, iar principala ei
misiune rămâne aceea de a le oferi cititorilor cât mai multe informaţii deopotrivă utile
şi remarcabile.
În România, Reader's Digest s-a lansat în primăvara anului 2004, când a fost
infiinţată editura din Bucureşti. De atunci, au fost tipărite zeci de titluri primite cu
entuziasm de către public printre care: Mari enigme ale trecutului, Misterele Terrei sau
Sănătate cu tratamente naturiste. Descoperiţi Minunile Lumii, titlul cu care Reader's
Digest s-a lansat în România, s-a vândut în peste 350.000 de exemplare, o cifră record
pentru piaţa românească.
În octombrie 2005, a fost lansată în România revista Reader's Digest. Ediţia
românească a devenit rapid una din cele mai bine vândute reviste de pe piaţa
25
autohtonă, cu un tiraj mediu de peste 100.000 de exemplare, ultima cifră auditată fiind
de 113.000 exemplare per ediţie conform Biroului Român de Audit al Tirajelor.
Wallace DeWitt, fondatorul şi primul editor al revistei, şi-a dat seama că
oamenii, chiar dacă sunt interesaţi de esenţa lucrurilor, se pierd în şuvoiul de
informaţii, neputând deosebi între informaţia importantă şi cea nesemnificativă.
Soluţia lui era un format intermediar între carte şi ziar, care să lase suficient timp
întelegerii esentialului, dar care să ofere şi o lectură interesantă. În ianuarie 1920,
apare deja exemplarul de probă din Reader's Digest, în traducere liberă "culegere de
rezumate pentru cititor" - cu 31 de articole, câte unul pentru fiecare zi a lunii.
Începutul nu a fost lipsit de greutăţi: doi ani la rând, experţii din lumea
presei l-au respins sistematic, spunând că ideea sa este prea naivă, iar scrierile prea
serioase şi exagerat de didactice. Alături de Lila Acheson, viitoarea sa parteneră de
viaţă, Wallace decide să-i ignore pe editori şi să trimită revista direct cititorilor. Se
strâng astfel 1.500 de abonaţi, cei 3 dolari incasaţi de la fiecare plătitor ajungându-i
pentru editarea primului număr.
În februarie 1922 apare primul număr, editat într-un format de buzunar.
Planul functionează perfect: nimeni nu renunţă la abonament. Scrisorile sale către
cititori, in care foloseşte un ton familiar, atrag noi şi noi comenzi. Succesul, datorat în
parte şi dimensiunilor de buzunar ale revistei, face ca prima aniversare a publicaţiei să
fie serbată alături de 7.000 de abonaţi. În următorii patru ani, numărul lor ajunge la
20.000, iar peste încă trei ani creşte la 216.000 de abonaţi.
Succesul uriaş de care se bucura deja publicaţia în anii 30 a dus la
extinderea internaţională a mărcii, începând cu ediţia britanică din anul 1938.
Retragerea oficială a soţilor Wallace din afacere a avut loc abia in 1973, până atunci
fiind editate, pe lângă revista, cărţi în rezumat, opere complete, discuri şi casete.
Valoarea averii lor a fost evaluată, în 1980, la o jumătate de miliard de dolari. Soţii
Wallace n-au uitat niciodată de unde au plecat şi, prin donaţiile lor, au intrat în clubul
celor mai mari filantropi americani. DeWitt a sprijinit cu generozitate atât colegiul la
care a invăţat, cât şi cariera tinerilor jurnalişti. Lila a devenit o patroană a artelor - a
26
donat milioane de dolari Muzeului Metropolitan din New York şi a restaurat, printre
altele, atelierul şi grădina lui Claude Monet din Giverny, Franţa. Cu toată bogaţia şi
influenţa sa, Wallace a rămas un om simplu, cu valori clare şi nesofisticate. "Uşor de
citit", "de reţinut" şi "de folosit" - acestea au fost cuvintele-cheie din viaţa lui. DeWitt
a murit la 30 martie 1981. Avea 91 de ani. După moartea sa, Lila n-a mai trăit decat
trei ani.
În anul 2007, The Reader's Digest Association, compania care deţine -
alături de multe alte afaceri - şi revista cu acelaşi nume, a fost cumpărată de compania
Ripplewood Holdings Company pentru suma de 2,8 miliarde dolari.
3.3. Negocierea Mailers – Reader’s Digest
În anul 2004 firma Mailers a contactat firma Reader’s Digest în vederea
contractării unui contract de prestări servicii. Mailers dispunea de toate necesităţile de
care avea nevoie Reader’s Digest, o companie abia venită în România, pentru a se
dezvolta şi a câstiga o gamă cât mai largă de clienţi. În aceste condiţii, partenerii au
fost invitaţi în România pentru o posibilă negociere. Directorul general al companiei
româneşti, Mihai Petroff a contactat country managerul din România, Arina
Topârceanu, comunicându-i intenţiile sale şi iniţiind astfel faza de prenegociere. Arina
Topârceanu l-a inştiinţat pe regional managerul Vladimir Saszman , care se afla în
Cehia, de această propunere, el fiind de acord , şi astfel s-a fixat o întrevedere ce urma
să aibă loc în Bucureşti pe data de 26 noiembrie 2004. Cum era de aşteptat, cheltuielile
de protocol urmau a fi suportate de firma gazdă.
Indubitabil se poate menţiona că existau toate condiţiile pentru ca o
negociere să poată fi demarată: două părţi a căror poziţii şi opinii erau diferite, un
obiectiv comun şi de asemenea o marjă de manevră pentru fiecare partener. În ceea
ce-i priveşte pe cei de la Reader’s, interesul lor exista pentru că Mailers aveau
pregătirea necesară şi suportul tehnologic pentru a desfăşura toate activităţile de care
Reader’s avea nevoie. În cei 7 ani de activitate, Mailers a prelucrat un volum
27
impresionat de date, deţinând în prezent baze de date complexe, ce acoperă un număr
de peste 5 milioane persoane fizice şi peste 250.000 companii.
Toate aceste date sunt prelucrate cu stricta respectare a prevederilor
cadrului legal în vigoare, şi în special a Legii 677 / 12 decembrie 2001 privind
protecţia persoanelor fizice cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal şi
libera circulaţie a acestor date.
Pentru persoanele fizice informaţiile acoperă următoarele categorii:
date personale / vîrsta / sex / număr de telefon;
nivel educaţie;
tip comportament (prietenos, indiferent, ostil);
putere de cumpărare;
preferinţa pentru achiziţionarea diverselor grupe de produse;
Pentru persoanele juridice informaţiile acoperă următoarele categorii:
numele şi adresa completă a companiei
structura actinariatului, cifra de afaceri, profit
domeniul principal de activitate
adresa de site web, adresa de e-mail
numărul angajaţilor
persoana de contact, funcţie (top management)
În aceste condiţii, se poate explica uşor interesul reprezentantului ceh de a
se deplasa în România. Pe data de 25.11.2004, regional managerul Vladimir Sazsman
împreună cu country managerul Arina Topârcean şi Alina Haina, OPS manager s-au
întâlnit în Bucureşti pentru a participa la negocieri. Programul vizitei fusese stabilit cu
o lună înainte şi includea o întrevedere scurtă pe data de 25, urmată de purtarea
propriu-zisă a negocierilor a doua zi începând cu orele 9, pauza de prânz între orele
12- 13.30, urmată apoi de a doua rundă de negocieri ce se presupunea că va fi
terminată la orele 17.00, când o hotărâre ar fi fost deja luată. Ulterior urma să se facă
o pauză de cafea, urmată de o scurtă vizită în împrejurimi, în care o persoană delegată
28
de firma gazdă urma să-i însoţească pe cei de la Reader’s iar seara în jurul orelor 21.00
urma să aibă loc o cină de protocol.
Conform programului, în seara zilei de 25 a avut loc o întrevedere scurtă
între parteneri, negocierile urmând a se derula a doua zi.
În dimineaţa zilei de 26.11.2004 la orele 9.00, cele două echipe de
negociatori s-au întâlnit la sediul firmei Mailers în sala de conferinţe. Ele erau
formate, pe de o parte, din Regional Managerul, Vladimir Sazman,Country
Managerul, Arina Topârcean şi OPS Managerul, Alina Haina , iar din partea
companiei Mailers erau prezenţi Directorul General, Mihai Petroff , Directorul
Adjunct, Adrian Manea şi Asistant Managerul, Elena Mihai însărcinată cu redactarea
discuţiilor în scris.
Programul întrevederii a fost respectat în cea mai mare proporţie :
tratativele au fost iniţializate de reprezentanţii companiei Mailers, întrucât ei fuseseră
cei care işi manifestaseră interesul pentru această întâlnire. Discuţiile au debutat cu un
scurt istoric al fiecărei companii, cu realizările firmei Mailers în ultimii ani,
punându-se în evidenţa buna cooperare şi avantajele care ar reieşi din această
colaborare. Totodată a fost menţionat faptul că reţeaua de clienţi pe care Mailers o
deţine în toată ţara este practic cea mai mare. Altfel spus, discursul negociatorilor
români a fost structurat după cum urmează :
1.Scurt istoric al companiei;
2.Prezentarea relaţiilor Mailers – Reader’s şi punerea în evidenţă a
beneficiilor obţinute de ambele părţi datorită acestei colaborări;
3.Oferta Mailers :
3.1 Direct mail
Trimiterea de scrisori către persoane fizice sau juridice, cu scop de
promovare. Reprezintă forma cea mai răspândită de promovare prin marketing direct.
3.2 Call-center
Contactarea telefonică a persoanelor de decizie. Este considerată cea mai
scumpă metodă de marketing direct dar are câteva avantaje speciale: se discută direct
29
cu o persoana, se obţine un feed-back rapid şi poate fi adaptată în funcţie de fiecare
persoană cu care se vorbeşte.
3.3 Servicii de Call Center
Call Center-ul este prin definiţie un serviciu pro-activ, un serviciu în care
factorul uman şi tehnologia merg împreună, urmărind acelaşi obiectiv: satisfacţia
clienţilor dumneavoastră. Pentru aceasta, Mailers pune la dispoziţie o echipă care
inţelege importanţa realizării şi menţinerii unui dialog eficient cu clienţii, şi care
dispune de cunoştinţele şi experienţa necesare realizării în condiţii profesionale a
acestui dialog, precum şi un suport tehnic adecvat, capabil să facă faţă diverselor
solicitări.
Servicii de Call-Center:
Scenarii de dialog;
Linie telefonică dedicată pentru fiecare campanie;
Recepţionare / efectuare apeluri;
Introducere de date / rapoarte zilnice si săptămânale;
Analiza informaţiilor obţinute;
Evaluarea rezultatelor.
Prin intermediul acestor servicii se au în vedere mai multe direcţii de
acţiune, prin pachete complexe de servicii:
În cadrul unor campanii de vânzare, furnizarea informaţiilor despre
produsele sau serviciile oferite, precum şi despre compania care lanseaza oferta;
Realizarea suportului pentru campanii de promovare a vânzărilor,
linii informative care furnizează detalii cu privire la regulament, premii, trageri la
sorţi, câştigători etc.;
Asigurarea suportului pentru programe de fidelizare a actualilor
clienţi, ştiind că un client fidel poate aduce mai multă valoare afacerii, în timp ce
recrutarea unui nou client este mai costisitoare.
De asemenea, Mailers oferă servicii pentru situaţii „speciale”:
30
A) Grup Hunting - oricât de plăcut ar fi mesajul de pe “hold”, oricât de
graţioasă vocea care te roagă să mai aştepţi că vei fi preluat în scurt timp de o
operatoare, orice client doreşte să i se acorde mai multă atenţie. Prin intermediul
serviciului de “Grup Hunting”, clientul care apelează linia informativă este preluat
aproape instantaneu, datorită direcţionării apelului către un grup din care fac parte mai
multe operatoare; în acest fel, pe un singur număr telefonic pot suna mai mulţi
clienţi/consumatori simultan. Apelurile pot fi preluate de către operatoarele aflate în
hunting, în trei modalităţi:
a) Secvenţial – apelul ajunge iniţial la o operatoare care este denumită
“cap de hunting”. În cazul în care capul de hunting este ocupat, apelul va fi direcţionat
automat la următoarea operatoare;
b) Ciclic – apelul primit va circula, prin rotaţie, la toate operatoarele,
fiind preluat de oricare dintre operatoarele disponibile;
c) Paralel – apelul va fi direcţionat simultan către toate operatoarele,
fiind preluat de cea care răspunde prima.
B) Redirecţionari – prin intermediul acestui
serviciu, mesaje precum “Îmi pare rău, nu deţin astfel de informaţii…” sau “ Notaţi un
număr de telefon pentru aceste detalii, vă rog…” sunt ca şi inexistente, fiind înlocuite
cu modalităţi mult mai eficiente de rezolvare a blocajului informaţional. Răspunsul la
solicitarea clientului trebuie să fie rapid, documentat şi corect, iar în cazul în care o
operatoare nu deţine toate detaliile necesare, ea va putea redirecţiona automat apelul
primit către un alt număr de telefon exterior (număr fix sau numărul de telefon mobil
al unei anumite persoane), asigurându-se astfel că apelantul primeşte informaţiile
solicitate, complete şi exacte, de la cei în măsură să le ofere
C) Mesaje – această opţiune vizează acele cazuri
în care operatorul uman nu este disponibil, sau în care anumite informaţii se repetă in
mod constant (de exemplu, prezentarea promoţiei). Pentru aceste cazuri, experienţa a
arătat că eficienţa mesajelor indeplineşte perfect cerinţele utilizatorilor, acestea fiind
disponibile în urmatoarele variante:
31
a) Mesaj informativ – în cazul necesităţii de a transmite clientului unele
informaţii care se repeta în mod constant şi care nu prezintă dinamism, între apelant şi
operatorul uman se poate înterpune un mesaj ce cuprinde toate informaţiile standard
depre promoţia respectivă;
b) Mesaj de întâmpinare – un apel sosit în afara orelor de funcţionare,
atunci când operatorul uman nu mai este disponibil, poate fi întâmpinat de un mesaj
tip robot;
c) Mesaj tip hold – acest mesaj va fi redat în momentul în care clientul
este pus în aşteptare.
D) Interactive Voice Respond – acest serviciu presupune rutarea unui apel
către anumite puncte (operator, robot, număr exterior, mesaj etc.), în funcţie de
opţiunile alese prin intermediul tastaturii telefonului apelantului. Astfel, apelantul va
fi informat prin intermediul unor mesaje asupra opţiunilor disponibile, iar în cazul în
care nu dispune de un telefon compatibil, va fi direcţionat către un operator uman.
E) Voice Mail – deoarece întrebările, sugestiile sau observaţiile clientului
sunt importante pentru dumneavoastră, prin intermediul acestui serviciu vă punem la
dispoziţie următoarele opţiuni:
a) înregistrarea mesajelor apelanţilor, inclusiv posibilitatea de a prelua
mesaje simultane de la doi sau mai mulţi apelanţi;
b) înregistrarea de mesaje până la totalizarea a 10 ore de convorbire;
c) înregistrarea convorbirii la opţiunea operatoarei.
F) Integrated Services Digital Network – facilitatea de a şti încă de la
momentul apelului care este numărul sau chiar identitatea apelantului, ne oferă
avantaje multiple atât pe parcursul dialogului cu apelantul (dacă apelantul exista în
baza de date, operatorul va identifica exact cu cine vorbeşte, economisind astfel timpii
necesari identificării acestuia), cât şi ulterior, prin dezvoltarea unor aplicaţii
utile(putem impărţi apelurile în funcţie de zona geografică a apelului, avantajul fiind
faptul că astfel beneficiaţi de operatori dedicaţi pentru fiecare zonă geografică în parte
etc.)
32
Activităţile prin Call Center au un rol aparte în cadrul operaţiunilor de
marketing direct. Prin intermediul lor vă oferim posibilitatea de a câştiga clienţi noi şi
de a-i fideliza pe cei existenţi, precum şi de a aduna informaţii valoroase despre
clienţii dumneavoastră, pe baza cărora veţi lua cele mai bune decizii în ceea ce
priveşte viitorul companiei dumneavoastră.
3.4 Follow-up
3.5 Telemarketing
3.6 Tipărire şi personalizare de diverse materiale;
3.7 Procesarea plicurilor (împachetare, inserare, adresare şi etichetare,
trimitere şi recepţionare de plicuri)
3.8 Înregistrarea feedback-ului venit prin e-mail, telefon, fax sau poştă şi
realizarea bazei de date a campaniei;
3.9 Servicii de analiză, raportare, realizare de statistici, etc;
4. Premisele interesului companiei româneşti pentru Reader’s: seriozitatea
şi rigurozitatea partenerului , calitatea produselor, preţul lor atractiv, prestigiul pe care
brandul îl are peste tot în lume, precum şi avantajele obţinute de Mailers în urma
acestei colaborări;
Deoarece, în cadrul unui process de negociere luarea cuvântului se face pe
rând, în tot acest timp reprezentanţii Reader’s au ascultat propunerea celeilalte părţi.
Încă de la început au intuit că este vorba despre o negociere la nivel înalt, având în
vedere parţile implicate, precum şi faptul că se folosea tehnica pachetului, întrucât
fusese realizată o propunere de ansamblu iar strategia uzitată era cea a disponibilităţii.
Mai mult decât atât, cu sigutanţă regional managerul ,Vladimir Sazman a apreciat
formalismul şi seriozitatea întrevederii, precum şi efortul depus de partea adversă de a
crea această caracteristică, având în vedere originea latină şi astfel influenţa franceză
şi italiană a stilului românesc de negociere.Un alt atu în această privinţă a fost
punctualitatea întrevederii, un aspect pe care negociatorii pun, de regulă, mult preţ.
Deoarece s-a dorit a se menţine tonul formal, cuvântul a fost luat de către Regional
Managerul, Vladimir Sazman, cel aflat şi în postura de conducător al echipei, care şi-a
33
început prelegerea cu o recunoaştere a prolificei colaborări dintre cele două companii
şi a numeroaselor avantaje obţinute de pe urma ei : beneficierea de direct mail, lucru
foarte important pentru Reader’s deoarece aceasta este politica lor de promovare, de
servicii de call center, pentru a ţine contactul cu clienţii, pentru a afla nevoile,
dorinţele, si nemulţumirile oamenilor, tipărirea şi personalizarea diverselor materiale
pentru fiecare client în parte.
După regional manager, a luat cuvântul country managerul Arina
Topârcean care a vrut să specifice că sigla firmei Mailers nu va putea apărea pe
materialele promotionale trimise către consumatori deoarece s-ar putea ca aceştia să
fie induşi în eroare, apărând doua mărci.
Replica din partea firmei româneşti a venit prompt, luând cuvântul
Directorul General, Mihai Petroff apreciindu-se în primul rând disponibilitatea firmei
Mailers pentru cooperare. În plus, s-a menţionat că interesul pentru un contract de
prestări servicii există în continuare, chiar dacă nu va putea apărea sigla Mailers pe
materialele promoţionale. Însa, s-a insistat asupra publicitaţii prin intermediul firmei,
recomăndări.etc. şi dacă totul va merge conform contractului, firma Mailers să devină
principalul colaborator Reader’s şi în alte ţari, nu numai in România.
După ce le-a fost prezentată această ofertă, cât şi datorită faptului că ora
12.00 se apropia, echipa de negociatori română a preferat continuarea discuţiilor după
pauza de masă.
O data cu încheierea pauzei de masă, s-a revenit asupra acestui punct al
discuţiei şi OPS Managerul, Alina Haina a luat cuvântul precizând că o asemenea
practică ar fi posibilă, însă nu imediat ci ulterior stabilirii contractului de prestări
servicii. Regional Managerul a completat că această hotărâre nu intră numai în
atribuţia lor şi că o decizie urmează a fi luată la nivel internaţional, dar că există toate
şansele ca ea să fie aprobată, dacă toate lucrurile merg bine. Mai mult, a promis că se
va ocupa personal de această chestiune, întrucât apreciază efortul şi interesul
colaboratorului românesc.
34
Totuşi, a adăugat că pentru justificarea unei astfel de colaborări, Mailers
ar avea nevoie de cel puţin un an de zile în care să lucreze pentru Reader’s România
iar calitatea serviciilor va trebui să se ridice la un standard internaţional. Totodată, le-a
sugerat că pentru un astfel de proiect va fi nevoie de lărgirea activităţii din mai multe
puncte de vedere: capital, resurse umane, oameni specializaţi dispuşi să lucreze în alte
ţări, etc.
Directorul adjunct, Adrian Manea, a luat cuvântul, spunând că propunerea
este foarte realistă şi că realizează faptul că trebuie făcute eforturi mari pentru a se
dezvolta şi în alte ţări, însă, a argumentat că se simt pregătiţi pentru astfel de
provocări.
În aceste circumstanţe, ambele părţi au fost de acord asupra semnării
contractului de prestări servicii. Ulterior au urmat pauza de cafea şi scurta vizitare a
împrejurimilor, după cum era prevăzut. În timpul cinei de protocol, s-au discututat
paşii ce urmau a fi făcuţi în vederea implementării contractului şi s-a decis revenirea
asupra acestei discuţii a doua zi de dimineaţă, înaintea plecării reprezentanţilor
Reader’s.
Practic, în cele din urmă, această negociere s-a dovedit a fi una de tip
win-win: ambele părţi au avut de câştigat în urma ei şi s-a soldat cu încheierea unui
contract care ulterior a reuşit să aducă profituri mai mari decât se aştepta iniţial. În
prezent firma Mailers presteaza servicii pentru Reader’s , descurcându-se excepţional.
Deoarece au trecut printr-o perioadă de probă de un an şi totul s-a desfăşurat conform
contractului, Mailers a infiinţat în 2006 o filială în Bulgaria, pentru a lucra pentru
Reader’s Digest Bulgaria.
3.4. Cele două companii pe timp de criză
Criza economică a afectat o maree parte din firmele naţionale, multinaţionale existente
pe toate pieţele din lume. Readers Digest este o companie multinaţională care şi-a
35
început activitatea în SUA, dezvoltându-se şi apoi extinzându-se în diferite ţări de pe
continent. Deoarece firma mamă se află în SUA , iar criza economică a început de
acolo, se poate spune că firma a început să fie încet, încet afectă.
Acest lucru s-a manifestat prin pierderea de clienţi, deoarece lumea nu mai avea bani
să cumpere carţi,mai ales pe cele din categoria de lux, creşterea costurilor de producţie
şi creşterea preţului la import. Nemaiexistând profit aşa de mare ca înainte, creditele
luate de către companie au devenit din ce în ce mai greu de achitat. Totuşi, chiar dacă
Readers Digest a fost afectată, Readers Digest România nu resimte la fel de tare criza
precum filiala mamă. Totuşi este foarte afectată de fluctuaţiile valutare, deoarece
bugetele la început de an fiscal sunt stabilite în dolari, majoriatea costurilor sunt
negociate în euro iar încasările de la clienţi în roni, de scăderea vânzărilor cu
aproxmativ 30%, de costurile de distribuţie, marketing, etc.
Toate aceste măsuri luate la nivel global şi local sunt măsuri de prevenire a unor
eventuale efecte grave ale crizei. Pentru a se evita aceste efecte se pune accent pe
măsurile de retenţie ale clienţilor, pe renegocierea contractelor şi a preţurilor pentru
diferite servicii şi a termenelor de plată.
Spre deosebire de Readers Digest care este o firmă de mari dimensiuni, Mailers este o
firmă românească , de dimensiuni mici a cărei activitate depinde de ofertele pe care le
prezintă altor firme. Deorece Mailers depinde foarte mult de firmele cu care lucrează
şi mai ales de contractele pe care le stabileşte, putem spune că este afectată intr-o
proporţie mică de criza economică. Mailers, pentru a se menţine pe piaţă a trebuit să
reducă preţurile la serviciile oferite.
Astfel, în urma renegocierii contractului cu Readers Digest, au fost nevoiţi să scadă
preţurile cu 10% la fiecare serviciu oferit.
IV. Concluzii
Această lucrare a intenţionat să arate impactul pe care personalitatea
negociatorului îl are asupra întregului proces de negociere, precum şi maniera în care
36
îi poate influenţa etapele. Cu alte cuvinte, devine din ce în ce mai clar că reuşita unei
negocieri este bazată în mare parte pe experienţa şi capacităţile participanţilor. Astfel,
calităţile ce se pot înscrie ca cerinţe primordiale în cazul oricărui participant la un
astfel de proces sunt discernământ, măsură, toleranţă, creativitate, integritate, curaj,
calm, răbdare, calităţi manageriale şi charismă.
În opinia mea, pe de altă parte, în umbra experienţei pe care am avut-o în
domeniu, consider că o altă cerinţă sine-qua non pentru un negociator rezidă într-un
comportament diplomat. Astfel, acesta ajută persoana în cauză se depăşească cu brio
situaţiile tensionate, iminente dealtfel în cadrul oricărei întrevederi de afaceri. Mai
mult decât atât, diplomaţia este cea care permite, dacă nu evitarea unui conflict, atunci
rezolvarea sa cu brio, întrucât orice moment tensionat nu poate avea rezultate pozitive.
Prin diplomaţie se înţelege „arta de comportament în relaţiile internaţionale,
comportamentul abil, tactul.”28
Pe de altă parte, stilul de negociere uzitat în cadrul unei discuţii este de
asemenea foarte important. Cu alte cuvinte, există numeroase situaţii în care o
strategie ofensivă, spre exemplu, este incapabilă să producă efectele scontate, întocmai
pentru că poate trezi suspiciune şi neîncredere părţii adverse. Opus acestei idei, gândul
de a intra în defensivă poate de asemenea să inducă nesiguranţă şi de aici contradicţia
cu necesitatea atingerii unui succes. În această ordine de idei, identificarea unui stil
individual de negociere, fie că este colaborativ, compromisoriu, conciliativ, autoritar,
sau evitant, trebuie făcută cu atenţie, întrucât acesta trebuie să fie în acord cu
personalitatea negociatorului şi de asemenea să se încadreze în peisajul discuţiilor
antrenate pe căi negociative.
Nu în ultimul rând, bagajul cultural al unui negociator îşi pune amprenta pe
stilul acestuia de comportament şi de negociere. Această viziune indică faptul că,
înaintea debutului unei discuţii, un negociator experimentat trebuie să afle mai multe
depre provenienţa partenerilor săi de discuţii. Acest lucru a fost demonstrat şi de
studiul de caz al acestei lucrări, atunci când domnul Sazman de origine ceha, a adoptat
28 FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaţie, Institutul European, Iaşi, 2005, 290 pagini, pagina 32;
37
o atitudine deschisă şi colaborativă faţă de partea română, întocmai pentru că ţinuse
cont de maniera în care se poartă o discuţie de afaceri în partea de Est a Europei.
Studiul de caz din ultima parte a lucrării este menit să pună în evidenţă cele
enunţate mai sus. Acesta prezintă modul în care o rundă de negociere a fost dusă la
bun sfârşit datorită stilului colaborativ al partenerilor de negociere, precum şi a
tactului de care aceştia au dat dovadă. Deşi pretenţiile companiei Mailers nu au putut
fi pe deplin satisfăcute, întrevederea s-a dovedit a fi de succes, şi asta mulţumită în
primul rând domnului Sazman, care a intuit dorinţele părţii române şi, neputându-le
îndeplini în totalitate, le-a oferit o alternativă .Totodată, ceea ce demonstrează acest
studiu de caz este faptul că se poate lega o conexiune puternică între personalitatea
unui negociator şi stilul său de negociere şi, mai mult decât atât, aceasta se întrevede a
fi cheia succesului în acest domeniu al diplomaţiei şi al urmării cu tenacitate a
propriilor interese. Tocmai de aceea şi lucrarea de faţă pune accentul pe stil individual
de negociere, care este practic rezultatul unei minuţioase introspecţii, coroborată cu o
analiză în detaliu a caracteristicilor comportamentale necesare domeniului de business
în care fiecare individ activează.
V. Bibliografie
Barsoux Jean Luis, Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997, 398 pagini;
BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996,
243 pagini;
38
BONCU Ştefan, Negocierea şi medierea: Perspective Psihologice, Institutul Eropean,
Iaşi, 2006, 210 pagini;
CARAIANI Gheorghe, GEORGESCU Toma, Negocierea în Tranzacţiile
Internaţionale, Editura Pro Universitaria, 2007, Bucureşti, 302 pagini;
DEAC Ioan, Introducere în Teoria Negocierii, Paideia, Bucureşti, 2002,106 pagini;
Dubois P. L., Mansillon G., Techniques, commerciales et negotiation, Paris, Les
Editions Foucher, 1984;
Dupont C., La Negotiation – Conduite, Theorie, Applications, Dalloz, Paris, 1994, 422
pagini, pag. 188;
FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaţie, Institutul European, Iaşi, 2005, 290 pagini,
FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In, Penguin Books, Toronto, 1991, 197 pagini;
Harell T, „Manager’s Performance and personality”, Routledge, London, 2002, 255
pagini;
Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000,
367 pagini;
NICOLSON Harold, Diplomacy, London, Oxford University Press, 1964, 467 pagini;
NIERENBERG Gerard, The Art of Negotiating, Pocket Books, New York, 1984, 213
pagini;
POPA Ioan: Tranzacţii de Comerţ Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare,
Editura Economică, 2002, 560 pagini;
PRUTIANU Ştefan, Manual de Comunicare şi Negociere în Afaceri. Comunicarea,
Editura Polirom, Bucureşti, 2000, 398 pagini;
PRUTIANU Stefan, Antrenamentul Abilităţilor de negociere, Bucureşti, Polirom,
2007, 347 pagini;
PUIU Alexandru, Management în Afacerile Economice Internaţionale, Editura
Independenţa Economică, 1992, 344 pagini;
Surse:
39
Reader’s Digest, la http://www.erd.ro
Negotiation, http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation.
VI. Mulţumiri
Intenţionez să profit de această oportunitate pentru a mulţumi persoanelor
care m-au sprijinit şi îndrumat pe toată durata parcurgerii celor patru ani de studiu în
cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti. Sunt conştientă că a fost o sarcină
40
nu tocmai uşoară pentru dumnealor şi tocmai de aceea le sunt profund recunoscătoare
tuturor profesorilor mei.
Totodată, perindarea mea prin întreg ciclul universitar a constituit o
experienţă nu lipsită de provocări şi, in acelaşi timp, unică şi definitorie, întrucât a
trezit în mine dorinţa de a rămâne în mediul academic. Astfel, mă declar mândră de
ceea ce am realizat până acum, de continuitatea convingerilor şi strădaniilor mele şi de
dorinţa pentru mai mult. În acest sens, le mulţumesc familiei şi prietenilor, care mi-au
oferit sprijinul lor necondiţionat.
Nu în ultimul rând, doresc să-mi exprim aprecierea şi profundul respect
pentru toţi profesorii din cadrul Academiei de Studii Economice, cu deosebită
consideraţie pentru cei ai Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, care m-au
ghidat şi încurajat pe parcursul celor patru ani. Le sunt deplin recunoscătoare pentru
atenţia şi răbdarea dumnealor. Îi mulţumesc de asemenea Domnului Profesor Popa
Ioan, cel care m-a coordonat pe parcursul realizării acestei lucrări, pentru criticile
constructive, sugestiile şi sfaturile dumnealui
41
