nescau 1

Trabalho Multidisciplinar 2007

Estudo de Caso: Estratégias de Negócios e Estilos de Gestão, no

processo de adaptação da Nestlé ao Brasil pós-real

Contabilidade Gerencial Auditoria

Administração Estratégica Processo Decisório

Direito e Legislação Social

Professores: Edley de Castro Paranhos Alexandre Sanchez José Caetano

Grupo:

Turmas: ADM041.01

TTrraabbaallhhoo MMuullttiiddiisscciipplliinnaarr// 22000077 AAppoossttiillaa

Edni de Castro Paranhos 2

1. Introdução

Qual é a melhor maneira de atualizar e agilizar uma estrutura organizacional conservadora e que parece estar dormindo em berço esplêndido, alheia às mudanças que estão ocorrendo em nosso mercado? E qual é o risco inerente ao fato de assumirmos a direção de uma empresa com essas características, levando conosco idéias pré-concebidas sobre o que está errado e o que deve ser feito para reverter a situação? Finalmente, será possível conciliar as teorias clássicas de inovação, posicionamento com base em diferenças qualitativas e desenvolvimento de novas linhas de produtos, com as atuais características do mercado brasileiro de alimentos processados. Essas são algumas das perguntas suscitadas por este caro que descreve uma trajetória de mais de dois anos (de setembro/ 97 a dezembro/ 99) do Sr. Ricardo Gonçalves como diretor-presidente da Nestlé no Brasil.

2. O Brasil pós-real

Como sabemos, até 1994 a economia brasileira sofria os efeitos da hiperinflação que mascarava a ineficiência das empresas e limitava a competição no mercado. As marcas líderes estavam em situação relativamente cômoda, pois a importação de similares estrangeiros era inviável e os concorrentes nacionais não tinham condições de crescer no mercado. Com o Plano Real (que afastou a inflação) e a abertura do mercado brasileiro às importações, a situação mudou radicalmente. Marcas novas começaram a surgir nas gôndulas dos supermercados, oferecendo a mesma qualidade das marcas tradicionais, mas a preços menores. As consumidoras (donas de casa) adaptaram-se rapidamente à nova situação, deixando de lado a lealdade às velhas marcas e passando a comparar os preços, antes de comprar. Hoje, conforme pesquisas de várias fontes, a consumidora brasileira de classe média continua a considerar as marcas tradicionais como sendo as melhores, mas na hora de comprar só 20% delas (2 em cada 10) compram com base exclusivamente na qualidade. As demais compram com base na relação qualidade/ preço. A propósito, vide a Fig. I, compilada com dados “Top of Mind” da Folha de São Paulo (edição 1999). Os índices de preferência atribuídas às marcas líderes, nessa tabela, são muito superiores à real participação de mercado dessas marcas.

Coordenador dos Cursos de Administração



Fig. I Top of Mind 1999(*) “Qual é a primeira marca que lhe vem à lembrança?”

Marca % Categoria Omo 86% Sabão em pó

Coca-Cola 62% Refrigerantes Consul 50% Geladeiras

Motorola 14% Celulares IBM 4% Computadores

Antarctica 29% Cervejas Hollywood 31% Cigarros

Doriana 23% Margarina Hellmann’s 49% Maionese Credicard 23% Cartões

Banco do Brasil 38% Bancos Varig 32% Linhas Aéreas

Natu Nobilis 11% Whiskies Nestlé 28% Achocolatados

Parmalat 25% Leite (*)Fonte: Folha de São Paulo

3. Como os concorrentes menores atacam as marcas líderes

Em seu livro “Powershift”, Alvin Toffley já disse que a principal ameaça às marcas líderes são os “ataques de flanco” desfechados por concorrentes menores, mas mais ágeis e agressivos. Estes concorrentes se posicionam em nichos do mercado do líder e acabam abiscoitando fatias desse mercado. Uma certa erosão parece ser inevitável, mas as marcas líderes podem e devem reagir, não só reduzindo os seus custos, mas também através do lançamento de produtos/serviços novos ou melhorados. Quando o produto já esgotou o seu potencial de desenvolvimento, em termos de tecnologia do produto, existem oportunidades de diferenciação através da adição de serviços associados aos produtos. A Nestlé, por exemplo, rejuvenesceu há muitos anos a imagem de alguns de seus produtos (como o Leite Moça e o creme de Leite Nestlé) graças à criação e divulgação de receitas feitas com el




4. Diferenças de preço

Outra ameaça que as marcas líderes enfrentam é a vantagem de preço freqüentemente oferecida pelos concorrentes menores. Alguns estudiosos do assunto chegam a dizer que – no mercado brasileiro atual – a marca líder só continuará sendo a preferida se oferecer o mesmo preço que os seus concorrentes. Outros especialistas dizem que a marca líder continuará a ser a preferida, mesmo oferecendo preços até 5 ou 10% acima dos seus concorrentes. De qualquer forma, é necessário reduzir os custos e isto exige a implementação de mudanças nas estruturas e métodos de produção, vendas e distribuição. Muitas vezes, a aceitação dessas mudanças torna-se difícil e traumática, nas grandes empresas que se encontravam confortavelmente acomodadas na liderança do mercado, durante muitos anos. Muitos estudiosos já se dedicaram ao assunto e um deles – o Prof. Paul Stroebel, do IMD – fez pesquisas em dezenas de empresas americanas e européias, concluindo que as empresas “fechadas” às mudanças são aquelas que apresentam as seguintes características: Como são as empresas fechadas às inovações 1. Defendem as “reservas de mercado” 2. Tendem a repetir-se 3. Perdem a participação no mercado 4. Falta de visão estratégica 5. Pouca agressividade 6. Paternalismo 7. Staff superdimensionado 8. Estruturas não são “market oriented” 9. A discussão é evitada 10. Não há disposição para correr riscos

5. O caso da Nestlé no Brasil

Todos conhecem a magnífica trajetória da Nestlé no Brasil. Seus produtos têm lugar garantido em nossos lares e a marca Nestlé é sinônimo de confiança e garantia de qualidade. Mas, como todas as empresas, a Nestlé também enfrentou problemas de adaptação decorrentes da abertura da economia e fim da inflação.

Em 1997, segundo dados compilados pela revista Exame1, a Nestlé apresentava uma situação

alarmante de perda de participação nos seus principais mercados (vide Fig. II). Nesse mesmo ano, assumiu a presidência da Nestlé no Brasil o Sr. Ricardo Gonçalves, executivo de carreira da Nestlé e representante de uma nova mentalidade que tomava conta da Nestlé em todo o




mundo. Em entrevista concedida à revista Exame, o novo presidente assim resumiu a situação que encontrou: 1

Artigo intitulado “O cerco aos Suíços” – Exame – 17/12/1997. As declarações do Sr. Ricardo Gonçalves 1. Os desafios a enfrentar “Nosso primeiro desafio é eliminar os “feudos” há décadas enquistados na companhia. A Nestlé opera com 4 divisões e seus dirigentes pouco se comunicam. Há repetição de esforços e desperdícios. Não há sinergia.”

“O segundo desafio é entender o novo consumidor brasileiro. Hoje, a dona de casa compara preços e busca novidades. Temos de decifrar a equação ideal entre qualidade e preço.”

“Finalmente, há o desafio da reconquista da participação perdida em muitos mercados. Na verdade, as perdas de participação registradas em 14 das 23 categorias de produtos em que opera a Nestlé representaram uma perda anual de 100 milhões de dólares em vendas. Para vencer esse desafio, a Nestlé deve enfrentar inúmeros concorrentes, cada um dos quais é muito forte em seu mercado específico.”

2. As propostas de Ricardo Gonçalves Para enfrentar os desafios acima, o novo presidente da Nestlé decidiu tomar as seguintes medidas principais:

• As divisões serão mantidas, mas passarão a trabalhar integradas.

• Os investimentos em produção e marketing serão concentrados em áreas estratégicas e prioritárias, como os biscoitos, achocolatados, café solúvel, creme de leite e leite condensado, que são os produtos mais rentáveis da Nestlé.

• Serão lançadas mais novidades nas linhas-chave, além de se ampliar a participação em novos mercados (como alimentos para cães e cereais matinais).

• A Nestlé dará mais atenção ao varejo, colaborando com as redes de supermercados nas promoções, ofertas e vendas especiais.




Fig. II

6. O estilo de gestão de Ricardo Gonçalves – (um retrospecto de dois anos)

Quando Gonçalves assumiu a presidência da Nestlé no Brasil, em setembro/ 97, ele sabia que a cultura organizacional da Nestlé brasileira (como, de resto, da Nestlé na maioria dos países) era “fechada” às mudanças. Uma análise feita na época, por uma consultoria independente, mostrou os traços dominantes que constam da Fig. III. Note-se a semelhança entre estes traços dominantes e as características de empresa “fechada às mudanças” definidos pelo Prof. Paul Stroebel.

Tendo este ambiente como pano de fundo, o que fez Gonçalves nestes dois anos2

que decorreram desde a sua posse? 2

Este caso está sendo preparado nos primeiros meses de 2000



Edni de Castro Paranhos Coordenador dos Cursos de Administração 7

Fig. III

A resposta nos é dada pela revista Exame de 15 de dezembro de 1999. Nesta edição, sob o título “Ele vende até picolé para Pinguim”, o editor de Exame, Nelson Blecher, traça a trajetória seguida por Ricardo Gonçalves entre 1997 e 1999.

Desde logo, Gonçalves mostrou que as coisas iriam mudar. Passou a almoçar com clientes varejistas e a visitar o varejo incógnito, procurando falhas na distribuição da Nestlé. Aboliu as barreiras que separavam a figura do Presidente do resto da organização. Agilizou o relacionamento com os subordinados e mostrou-se implacável na cobrança de compromissos assumidos. Deu também grande ímpeto à política de novos produtos, chegando a lançar 95 produtos novos somente em 1999 (recorde histórico da Nestlé no Brasil). Mas foi somente em Julho/ 1999 que introduziu a primeira grande mudança: criou um sistema de Unidades de Negócios paralelo às divisões existentes. Cada unidade tem foco em um concorrente (Lacta, Parmalat, Danone), é dirigida por um executivo jovem e centraliza as operações de determinadas marcas. Enquanto isso, as vendas foram unificadas.

Mais rapidez nas decisões

As coisas, agora, acontecem rapidamente. Assim, por exemplo, a linha Nescau foi expandida e hoje inclui biscoitos e iogurtes. “Antigamente, uma ação como esta levaria 3 anos, diz um executivo da Nestlé.”

Na área de custos, Gonçalves também está mudando fábricas e sistemas logísticos, procurando economizar. Mas as circunstâncias não são favoráveis: a desvalorização do real e a recessão estão favorecendo a penetração de concorrentes mais baratos, numa proporção ainda maior do que a registrada entre 1995 e 1997.



Vendas em queda

No ano de 1999, segundo estimativas, a Nestlé teria vendido R$3,4 bilhões, ou 21% menos do que em 1998. Confrontado com estes resultados, Gonçalves diz: “O importante é que agora somos mais competitivos”.

Cronograma do Trabalho

Conforme definido pela coordenação juntamente com os professores do curso de Administração, serão aplicados aos alunos das turmas dos 5º, 6º, 7º períodos , no 1º semestre de 2007 o trabalho multidisciplinar. O mesmo será usado para a avaliação das disciplinas de cada período, de forma integrada. Esta medida visa reduzir quantitativamente os trabalhos dos alunos e aumentar qualitativamente. Será apresentado aos alunos, o trabalho multidisciplinar desenvolvido através do estudo de caso da Nestlé, em documento único, contento instruções gerais e específicas de cada disciplina que integram o trabalho multidisciplinar de cada período, estabelecendo prazos de entrega e das apresentações trabalho multidisciplinar .

1.Os professores deverão divulgar o trabalho, para os alunos, a partir do dia 10/04/2007; 2.O trabalho multidisciplinar poderá gerar até 40% do grau da GQ2; 3.Os alunos deverão entregar o trabalho na coordenação até o dia 01/06/07, sendo prorrogado até o dia 04/06/07, neste caso os trabalhos terão a pontuação máxima de 2,5; 4.Os professores deverão divulgar as notas para a coordenação, até o dia 11/06/07; 5.A coordenação receberá os trabalhos dos alunos. Repassará para os professores os trabalhos protocolados com a data de recebimento dos alunos, referidas acima.

Orientações: Você deve apresentar os resultados por escrito contendo: 1.Capa: Nome da Instituição; Nomes das disciplinas e respectivos professores ; Nome dos alunos em ordem alfabética: Maximo de 6 alunos por grupo.

2.Conteúdo do trabalho: Apresentar uma pequena introdução do assunto a ser pesquisado contendo a relevância da integração para as duas áreas; 3.Desenvolvimento: Apresentar as respostas dos questionamentos itenizados; 4.Considerações: Apresentar uma conclusão relacionando o atendimento dos objetivos do trabalho bem como a sua avaliação sobre a visita para aqueles que participarem da mesma; 5.Bibliografia: Apresentar a bibliografia utilizada para o desenvolvimento do trabalho, segundo a norma da instituição.



O trabalho multidisciplinar será confeccionado para avaliar conjuntamente as disciplinas da seguinte forma:

ADM051.01/ ADMP051.01 - 5º período • Adm. de Produção I e Adm. de Rec. Matérias e Patrimoniais I; • Adm. Mercadológica I e Adm. Fin. e Orç I; • Adm. de Rec. Humanos II. ADMM042.01- 6º período • Adm. de Produção II e Adm. de Rec. Matérias e Patrimoniais II; • Adm. Mercadológica II e Adm. Fin. e Orç II; • Adm. de Sistemas de Informação. ADM041.01/- 7º período • Contabilidade Gerencial e Auditoria; • Administração Estratégica e Processo Decisório. • Direito e Legislação Social. ADMP041.01/- 7º período • Projeto de Produto • Planejamento e Controle da Prod.I e Análise. Sist. de Emp. e Produtividade; • Pesquisa Operacional I e Gerência da Logística.

Observação: As notas serão somadas e divididas por 2, o total da nota será comum para as duas disciplinas, conforme exemplo abaixo:

Adm. de Produção I Adm. de Rec. Matérias e Patrimoniais I Total 2,5 2,0 2,25



Estudo e discussão do caso

Contabilidade Gerencial e Auditoria 1. Apresentar pesquisa sobre auditoria ambiental na empresa Nestle. - início da preocupação com meio ambiente; - atitudes e objetivos; - investimentos. 2. Com posse dos balanços publicados pela nestle nos anos de 1998 e 1999, apresentar quocientes do ponto de vista do investidor. - valor patrimonial médio da ação; - quociente p/l; - lucro ganho pelas ações ordinárias; - garantia de pagamento de dividendos preferenciais.

Por: Professor Edley de Castro Paranhos

Administração Estratégica e Processo Decisório 1. Com base no texto apresentado, faça a análise SWOT da Nestlé:

a) Pontos Fortes b) Pontos Fracos c) Ameaças d) Oportunidades

2. Quando a Nestlé optou por diversificar ainda mais sua linha de produtos ela aumentou ou

reduziu seu risco? Sob a visão do risco, qual a vantagem e a desvantagem desta estratégia? 3. Com relação à cultura organizacional da Nestlé (vide figura III), foi relatado que ela era

defensora do “statu-quo”. O que significa este conceito na perspectiva do Processo Decisório. Ele é bom ou ruim?

4. Cite e explique pelo menos 3 armadilhas decisórias encontradas no caso Nestlé. 5. Sob a ótica das declarações concisas de estratégia (Missão, visão e valores), como os

“feudos” relatados pelo Sr. Ricardo Gonçalves influenciam a estratégia da empresa? Como estas estratégias concisas poderiam ajudar a melhorar a estratégia da empresa como um todo? Defina você mesmo três estratégias concisas para a Nestlé.



6. Por que a má comunicação da Nestlé é tratada como um problema sério de decisão? 7. Sob a ótica comparativa da Estratégia Deliberada e Estratégia Emergente, analise as

estratégias da Nestlé antes e depois das ações do Sr. Ricardo Gonçalves. Qual era a predominante? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?

8. O que é curva de aprendizado? Como os problemas de comunicação da Nestlé podem

afetá-la?

Por: Professor José Caetano Direito e Legislação Social

O sucesso da Empresa em análise, por certo, não se deve apenas a uma estrutura empresarial sólida. Não se trata simplesmente de técnicas administrativas bem sucedidas, mas, também de um bom relacionamento com seus colaboradores. 1. A referida empresa concede benefícios além dos que estão previstos na lei, bem como, nos

acordos coletivos, questiona-se:

a- A legislação trabalhista brasileira permite tais vantagens? b- Quais são as principais vantagens oferecidas aos seus colaboradores?

c- Uma vez que as vantagens foram concedidas pode empresa retirá-las?

2. A política de remuneração da Nestlé Brasil é definida de modo a manter-se competitiva no

mercado, capaz de atrair, reter e motivar os profissionais de que necessita, dentro da manutenção do equilíbrio interno das estruturas.

Todos os anos a Nestlé mede sua competitividade de Remuneração, não apenas em seu próprio ramo de atuação, mas que também possuam porte e faturamento semelhantes. Os resultados da pesquisa permitem a definição de faixas salariais perfeitamente alinhadas aos valores praticados pelo mercado.

Para recompensar posições estratégicas e com maiores responsabilidades e desafios, a Nestlé Brasil trabalha com uma política de remuneração variável, relacionada ao desempenho da área e ao cumprimento das metas pré-estabelecidas. Isso significa que quanto maior o resultado de cada unidade de negócios, maior o bônus. Isso inclui também os colaboradores ligados à gestão ambiental nas unidades.

Cada colaborador é avaliado anualmente por meio de um processo chamado Gestão de Performance, a partir do qual tem clara qual deve ser sua contribuição para as metas do negócio. Outro estímulo aos colaboradores é o PLR - Participação nos Lucros e Resultados. (fonte Nestlé Brasil)



a- A legislação brasileira admite que as avaliações possam levar a demissão de seus

colabores por “justa causa”. b- A legislação brasileira permite a participação nos lucros das empresas. Quais são estes

requisitos? Qual a base legal?

Por: Professor Alexandre Sanchez

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