Nettnå 2012

VERDSATTE KVINNERKvinnelige ledere er på kraftig fremmarsj i det offentlige, og ikke minst i politikken. Samtidig er virkemidlene i likestillingskampen i ferd med å reorienteres. Kvinner blir ikke lenger målt mot menn, men verdsettes for at de er kvinner. SIDE 4-13

Internasjonalarbeids-hverdag

SIDE 28-35

REPORTASJE

Erna Solbergom leder-utvikling

SIDE 14-19

PORTRETTET

Kardeslangekarriere

SIDE 20-25

REPORTASJE

Lærte avblikketutenfra

SIDE 54-55

NETTVERK

Net

tNå

Et nEttvErKS-magaSIn fra nordnorSKLEdErutvIKLIng

01 / 2012

Nettverksmagasin fra nnl

2 leder / innhold

FØKK THE JÅSS!Joypower, vinnerkultur, prestasjonskultur og TALENTLEDELSE! Det vil ingen ende ta – innenfor utvikling og forbedring av mennesker – unge som gamle – er antallet BUZZZWORDS kvalmende høyt. Man skal være best, stå øverst, vinne over andre, vinne over seg selv. Alt er mulig bare du…

Akkurat nå er det TALENTLEDELSE som må vies oppmerksomhet. I media generelt, innenfor HR, ledelseslitteratur, i samfunnsdebatten dundrer budskapet mot oss: Vi må finne dem, legge til rette for dem, dyrke dem og ikke minst tilpasse oss dem – TALENTENE! Begrunnelsene kan i hovedtrekk deles inn i tre. For det første vil talentene visne dersom de ikke «blir stimulert». Bedriften vil tape dersom den ikke får fatt i «de beste hodene», og samfunnet vil forvitre dersom vi ikke legger til rette for disse utvalgte. Tradisjonelt har talentbegrepet vært brukt innenfor idrett, kunst og kultur. Om de få som på sitt område viser evner utover det vanlige.

Begrepet injiseres i tenkemåten og språket i resten av samfunnslivet – politikertalent, ledertalent, musikkvirtuos, idrettsfenomen, markedsføringsgeni, datanerd og… Begrepet vinner og guru blir brukt i alle slags sammenhenger. Hver kveld på TV kan vi være vitne til konkurranser og utstemming innenfor alle livets øvelser. Terningkastene slenges etter oss. Folk måles og veies, de fleste kastes ut − en står igjen. Hyllesten av talentet og vinneren er voldsom. Forakten for taperen likeså. Klistrelappen talent får man gjerne i alderen 8 år til 20 år – alt avhengig av øvelse. Måleparametrene er ofte tvilsomme og kortsiktige. Som elev i skolen blir du målt på evnen til å reprodusere gammel kunnskap, som aktør i arbeidslivet er det ultimate parameteret raske penger. I politikk og kulturliv er det synlighet i media som gjelder. I idretten er det mål, fart og lengde. Dette er ufarlig i lek og underholdning. Det blir veldig ugreit overført til arbeidsliv og samfunnsliv. For meg er det uforståelig at man i Osloskolen lager matteklasser for de

flinkeste, eller at man lager «raskere løp» for at de med spesielle evner skal kunne

bli ferdige med videregående «fort, fort, fort». Det er ille at elever med

middels skoleprestasjoner i 8. klasse blir klassifisert som

evig middelmådige. Det er noe umenneske

lig og uverdig over idrettens utvelgel

se av, og tilrettelegging for de

beste allerede i 10årsalde

ren. Ulike

vel motiverte krefter danser rundt gullkalven. Marginale, ofte ubetydelige forskjeller blåses opp og markedsføres med brask og bram. Det må være lov til å stille spørsmål ved en måle og evalueringskultur som medfører at desimale forskjeller på svært avgrensede temaer gis stor oppmerksomhet og betydning.

«Les leksene barn, det er stor konkurranse i verden i dag, du må lese på spreng! Hvis verden skal bedre sin handelsbalanse må din karakterbok ha mange poeng» skrev en ironisk André Bjerke for lenge siden i diktet «Det haster».

Det kan være verdt å minne om følgende ord fra Stortingets talerstol i 1934 da man framla et nytt lovforslag om sterilisering av degenererte mennesker med følgende velformulerte begrunnelse: «Det gjelder derfor mer en noensinne at den avlsdyktige stamme ved rasehygiene blir gjort så kraftig som mulig. På den ene side går våre bestrebelser ut på å sikre en kraftfull og ydende stamme. På den annen side å befri den for snyltedyr og ukrutt. Bare ugresset koster landet millioner av kroner i året.» Loven ble vedtatt. Mot en eneste stemme. Det var tidens trend i Europa, og loven var gjeldende til 1977. Historien er full av dårlige eksempler på hva overdreven klassifisering av mennesker fører med seg. Det tar fram det verste i oss.

Hva er det talentene så absolutt må utsettes for slik at de ikke visner og blir umotiverte middelhavsfarere? De blir etter sigende bedre av følgende: spesiell tilrettelegging og oppmerksomhet, bedre arbeidsvilkår, «leke» sammen med andre gode, nøye tilpassede utfordringer, bedre lærere, trenere og veiledere, de beste spesialistene tilgjengelig, større frihet til å velge, fravær av hindringer og alminnelige praktiske oppgaver og fravær av samkvem med middelmådigheter. Og konkurranse, slik at de får kjenne på opplevelsen av og vinne. De fleste unge og voksne vil oppleve læring og framgang utsatt for dette batteriet av virkemidler. Det avgjørende spørsmålet er hvorfor dette på død og liv skal gjelde noen stadig færre. Alle blir bedre av en passe dose tilrettelegging. Samtidig er det utvikling i å håndtere en god porsjon motstand. Et annet viktig spørsmål er: Blir vi bedre mennesker, bedre ledere, bedre arbeidsfolk, bedre samfunnsbyggere av denne talentdyrkelsen? Neppe.

En anerkjent professor – John Hattie – fant etter å ha oppsummert 52000 studier som involverer 83 millioner elever at nivådifferensiering har svart liten effekt. Skoleforskeren Jo Boaler har i fire år sett på matematikkundervisningen til 700 amerikanske tenåringer. De som gjorde det best var plassert i grupper satt sammen av elever på ulike nivåer, som i tillegg til å ta ansvar for egen utvikling også fikk ansvar for å hjelpe hverandre i læringsarbeidet. Dette samsvarer veldig med mine egne erfaringsbaserte observasjoner fra forskjellige posisjoner i skole, idrett og ikke minst arbeidsliv. I nnl møter vi ofte både ledere og medarbeidere som etter å ha blitt avskrevet av andre, eller som selv har satt seg på sidelinja, har funnet sine styrker og sine talenter i voksen alder. De utvikler disse

videre og finner spennende veier i samspill med gode kolleger. Disse viser også ofte en ydmyk evne til å håndtere sine svakere sider, noe som ikke er uvesentlig i møte med oppgaver, liv og medmennesker.

I møte med ulike utfordringer i daglig arbeid ville jeg valgt en arbeidsom, kreativ og modig personlighet. En med positiv selvfølelse som kan samarbeide og gjøre andre gode. En som med smittende humør bidrar i alle sider av arbeidsfellesskapet. En å stole på og være fortrolig med. En med evne til å glede seg over natur og kultur. En å lære og utvikle seg sammen med. En som forstår at vi er barn av samme klode. Dette er egenskaper vi bare kan tilegne oss i gode møter med forskjellige mennesker og forskjellige kulturer. Det finnes ingen vitnemål i livets første 20 år der disse egenskapene er gitt oppmerksomhet og evaluert. For utviklingen av et rikt liv er disse egenskapene likevel de avgjørende og vesentlige.

Dette er ikke en hyllest til middelmådigheten eller likhetstankegangen. Vi er alle forskjellige og vi må velge forskjellige veier inn i liv og arbeid. Det er mer et ønske om å bidra til refleksjon omkring hva som er gagnlig i utvikling av mennesker og grupper. Hver og en trenger vi stadig respekt – en ny sjanse i omgivelsens øyne. Det kan også være nyttig å minne om hvor lett vi lar oss forføre av enkle, øyeblikkelige løsninger. Enkle svar, som i vår higen etter større fart og bedre resultater, bryter med noe grunnleggende menneskelig.

For noen dager siden var jeg heldig og fikk besøke en av Norge sine arkitektoniske perler. Et sted for refleksjon og ettertanke. Her lærte jeg om Knut Pedersen. Han levde slett ikke noe enkelt og tilrettelagt liv, og fant glede i å ligge på bakken og skrive med pekefingeren på himmelen. Han hadde 252 dager på skolen. Etter mye livets strev fikk han Nobelprisen i litteratur for «Markens Grøde». Motstand – om enn kanskje i meste laget – gjorde Knut Hamsun til det geniet han på noen områder var.

Vi utvikler oss i samspill med andre. Vi blir til i andre sine vennlige øyne. Vi må øve oss i å løfte sammen, til tross for forskjellig bæreevne. Tendenser til elitetenking og klassifisering bør begrenses, ikke forsterkes. Det er ikke godt for noe eller noen at avstand og forskjeller øker. Vi må holde sammen, forstå og hjelpe hverandre. Alt til beste for både talentene og alle oss mer alminnelige ikketalenter. Men, mest av alt til nytte for talentenes omkringliggende og ukritiske heiagjenger.

Avslutningsvis vil jeg sende videre en hilsen Stein Markussen fikk fra en fornøyd kunde.

«J har enjoy the MAP typ. 1000 takk og thanks a million til di og Frode. Best ønsker og godlykk med din duty»

Ikke norsk, ikke god i norsk, men et kommunikasjonstalent nå til glede for oss alle! Ikke minst fordi han tok seg tid og våget å sende hilsenen!Ha det alminnelig godt!

Beste hilsen Kåre Geir


32 leder / innholdrePorTASJer

4 KVINNEBASTIONEN I SørVaranger i Finnmark styrer ordfører Cecilie Hansen en kommune der kvinnene dominerer blant lederne. I VestAgder sitter fylkesmann AnnKristin Olsen med de dårligste statistikkene for likestilling. Hvorfor er forskjellene så store? Og leder kvinner annerledes enn menn?

14 TOPPKANDIDATEN Høyreleder Erna Solberg mener det er viktigere å satse på lederutvikling i offentlig sektor, enn det er å satse på enda flere reformer og øremerkede tiltak.

20 KARRIERETOPP Avtroppende konsernsjef Hans Olav Karde i Sparebanken NordNorge ser tilbake på karrieren sin – fra rollen som landsdelens mektigste.

28 INTERNASJONALE UTFORDRINGER Hver sjette arbeidstaker i Norge kommer fra utlandet. Hvilke krav stiller dette til de som har lederansvar?

FAG

42 LURES AV GRADERING Ordningen med gradert sykemelding har ikke vist seg effektiv for å få syke raskere tilbake i jobb.

44 STYRING AV INNTRYKK Når vi tar inn sanseinntrykk utenfra, omdanner vi dem til våre egne subjektive opplevelser, skriver Liv Grenstad Rosseau.

neTTVerK

48 FINNER DEN RETTE Det aller dyreste med å rekruttere en ny medarbeider, er å ansette feil person…

50 TRAINEE-SUKSESS Trainee Salten ble etablert av 19 bedrifter i 2005. Så langt har programmet vært en suksess.

52 SUNT SELSKAP Sjømatprodusenten Lerøy Aurora har satset bevisst på lederprogrammet Opptur.

54 FIKK HJELP TIL UTVIK-LING Sametingets direktør Rune Sverre Fjellheim erkjente at Sametingets ledelse ikke tok seg nok tid til å utvikle seg selv.

56 INN I LEDERROLLEN Jan Gustav Rørvik er en utpreget praktiker, men har gradvis beveget seg fra å være medarbeider til å bli leder.

58 HJELPER TIL SELVHJELP Utenlandssjef Christoffer Ringnes Klyve i Utviklingsfondet ønsker å skreddersy et samarbeid med bedriftene i nnlnettverket.

FASTe SPAlTer46 BØKER

Vebjørn Fagernes med aktuell faglitteratur.

47 DEL ET DIKT Heidi Eidet Eggen deler et dikt hun selv står bak.

51 MIN MENTOR JonIvar Windstad har alltid benyttet seg av ulike mentorer i sin hverdag.

57 MINE MEDIEVANER Stian Sørensen avslører sine vaner, både blant digitale og tradisjonelle kanaler.

62 KONTAKTINFO

63 NNL-TJENESTER

Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIOredaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS, PEGASUS PUBLISERING ASTrykk: MERKUR TRYKK ASopplag: 2500

Annonser: Ta kontakt med nnlBesøk vår hjemmeside: www.nnl.no

Produksjon og miljø: nett nå trykkes på Galerie ArT Gloss, et PeFC-merket papir. Trykkeriet er Svane-merket.

Ønsker du nett nå tilsendt til en annen adresse enn den nnl har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk.

14

20

48

52

54

Her er deler av toppledelsen i SørVaranger: F.v.: rådmann Bente Larssen, ordfører Cecilie Hansen (Sp), varaord fører Tove Alstadsæter (H) og personalsjef Judith Celius.


4 rePorTASJe KVINNER I LEDELSEN

«Vi har snakket om det at vi kanskje må skrive «menn oppfordres til å søke» neste gang vi lyser ut en lederstilling i administrasjonen.» Cecilie Hansen, ordfører



i det gamle gruvesamfunnet Sør-Varanger er snart de kvinnelige lederne i flertall, og kommunen praktiserer likelønn − nesten: Kvinner får litt bedre betalt enn menn.

Ordfører, rådmann, varaordfører og personalsjef er alle samlet på dette bildet. I tillegg er økonomisjefen i kommunens toppledelse også en kvinne. Kun en eneste toppsjef i administrasjonen er mann.

− Vi har snakket om det at vi kanskje må skrive «menn oppfordres til å søke» neste gang vi lyser ut en lederstilling i admin istrasjonen. Det er ikke mer riktig å ha bare kvinner enn det er å ha bare menn, sier ordfører Cecilie Hansen (Sp).

Etter at gruveselskapet AS Sydvaranger ble lagt ned i 1996 har det rett og slett foregått en enorm omveltning i kommunen lengst øst i Norge. Og blant alt det tidligere gruvesamfunnet kan krysse ut som vellykket etter omstillings prosessen, finner vi definitivt kolonnen «Likestilling».

I motsatt ende av Norgeskartet sitter fylkesmann AnnKristin Olsen med en CV som har «første kvinnelige» foran de fleste stillingstitlene. Men hun som i 1983 ble Norges første kvinnelige politimester, sliter på tampen av sin karriere rett og slett med å få kvinnene bort fra kjøkkenbenken og ut i arbeidslivet. VestAgder ligger helt på bunn på Statistisk Sentralbyrås likestillingsstatistikk.

− Av de 20 kommunene som ligger lengst nede på denne statistikken, er det fem VestAgderkommuner. Av de 100 som ligger lengst nede, er det 20 Agderkommuner. 13 i VestAgder, konstaterer Olsen.

Hun gløtter interessert mot nord for å se om det finnes noe å lære.

20 «ville» år− I løpet av de siste 20 årene har vi gått fra å være et mannsdominert gruvesamfunn til å bli et likestilt og mangfoldig nærings

samfunn, oppsummerer ordfører Cecilie Hansen. Og kan fornøyd konstatere at kommunen i nord topper alle gode statistikker. De har omtrent ikke arbeidsledighet (1,1 prosent), de er blant Norges tre beste på like stilling, og er den første kommunen med likelønn. I 2008 tjente kvinnene i gjennomsnitt 315.700 kroner, mens mennene landet på 311.000 kroner hvert år.

Det er i tillegg Klondykestemning i grensekommunen som kan legge størstedelen av æren for sin formidable utvikling på det gode forholdet til Russland. Etter at grensa åpnet er trafikken fra øst blitt betydelig, og Kirkenes er på mange måter blitt russernes Svinesund. Det sier litt når en kommune med i underkant av 9900 innbyggere har butikker nok til å dekke 30.000 innbyggere, og at samtlige går godt.

tilfeldig eller styrt?− Mye tror jeg er tilfeldig, ikke

minst i forhold til egen karriere, sier sjefredaktør Randi Fløtten Andreassen i lokalavisa SørVaranger Avis. Hun var 32 år og småbarnsmor da hun takket midlertidig ja til å bli toppleder. Nå er det gått 23 år og Andreassen har gått fra å være enslig svale til å bli en i mengden av kvinnelige ledere i kommunen: For eksempel er politimesteren en kvinne, de to lokale banksjefene er kvinner, to lokale kraftselskaper ledes av kvinner, sykehuset ledes av en kvinne, Kirkenesterminalen ledes av en kvinne, i tillegg til at det er nesten dobbelt så mange kvinnelige som mannlige ledere i offentlig sektor.

− Jeg har vel aldri kjent på kroppen noen skepsis fordi jeg var kvinne og leder, det var heller mannen min

som fikk kommentarene. Jeg husker spesielt en lederkonferanse i Norske Avisers Landsforening i 1990. Jeg var da den eneste kvinnelige redaktøren og dermed den eneste med mannlig ledsager. Redaktørfruene er nok de vi har møtt som hadde vanskeligst for å forstå hvordan en mann kunne være gift med en kvinne som var leder. Nå har det heldigvis skjedd et generasjonsskifte også i norske aviser, og svært mange kvinner er de senere år blitt redaktører.

Bevisste grep41åringen Cecilie Hansen er den tredje kvinnelige ordføreren på rad i grensekommunen. Det er bare ni år siden Tone Hatle (H) ble SørVarangers første kvinnelige

«Jeg har vel aldri kjent på kroppen noen skepsis fordi jeg var kvinne og leder, det var heller mannen min som fikk kommentarene.»Randi Fløtten Andreassen, sjefredaktør

«Vi så tydelige forsøk på å flytte reell næringslivet. At det plutselig satt så ble møtt med stor skepsis.»Cecilie Hansen, ordfører



ordfører noensinne, og Hansen satt da som varaordfører. Arbeiderpartiets Linda Randal vant valget i 2007 og styrte kommunen fram til sist høst da Senterpartiet gjorde et brakvalg og i samarbeid med Høyre, Fremskrittspartiet og Venstre hengte ordførerkjedet på Hansen.

Ordføreren mener den tunge omstillingsprosessen som sam funnet var gjennom på 90tallet da gruvedriften gradvis ble lagt ned, var en katalysator for økt engasjement blant kvinner.

redaktøren deler analysen− Mange ting virket sammen, og bidrar til dette resultatet. Først mistet vi de typiske arbeids plassene for menn da gruven ble lagt ned, og

omstillingsbedriftene som skulle erstatte dem inneholdt i første omgang flest kvinnearbeids plasser, noe som gjorde det naturlig for kvinnene å komme seg ut. Mange av omstillingsprosjektene rettet seg også direkte mot kvinner, sier Andreassen.

− Kvinner tok ansvar under omstillingen. Mens mennene som mistet jobben kanskje ikke så mulig hetene, sto kvinnene fram. Flere ble gründere, husker Hansen.

Redaktøren påpeker også at barnehagedekningen gradvis ble bedre. Dermed kunne kvinnene delta i arbeidslivet på lik linje med menn. Det var endelig både behov for og plass til dem.

Jaktet på kvinner− I hvor stor grad har det påvirket samfunnsutviklingen at lokalavisa hadde kvinnelig toppleder?

− Det tror jeg faktisk ikke har hatt noe å si. Men vi har i likhet med mange andre aviser forsøkt å ha et fokus på kvinner som kilder i avisa. Det hender fortsatt, jeg tror det var sist uke, at jeg sukket over at vi bare hadde «gubb» på førstesida. Men i tråd med at flere kvinner har blitt ledere er det også lettere å få kvinner til å uttale seg i avisen. Tidligere var det et stort problem, særlig å få kvinner i min egen generasjon til å mene noe offentlig. I alle fall med navn og bilde! Men de yngre kvinnene uttaler seg gjerne, og de som er sjefer kan jo ikke takke nei i og med at en del av

n Kirkenes

n Kristiansand

makt bort fra kommunen og over tilmange kvinner på toppen samtidig


rePorTASJe 7

Marit StenersenStilling: Avdelingsdirektør, Skatt NordAntall år som leder: 15Leder fordi: Det er fascinerende å se på samspill mellom folk, hva som påvirker det og hvilke knapper man skal trykke på for å få det til å fungere.

– Får du ofte spørsmål om hvordan det er å være kvinne og leder?– Jeg kan ikke huske å ha fått denne type spørsmål, noe som overrasker meg litt. Imidlertid blir jeg av og til spurt om i hvilken grad det at jeg er kvinne påvirker min måte å lede på.

– Hvilke tiltak gjennomfører du selv for å fremme likestilling?– Jeg får litt dårlig samvittighet – for som leder er jeg ikke så opptatt av dette. Jeg liker mangfold i en større sammenheng. Dette opptar meg, og likestilling av kjønn er en del av dette.

– Er kvinnelige ledere i ferd med å verdsettes mer for seg selv og sin kvinnelighet, ikke for hvor like de er som menn?– Det tror jeg faktisk. Jeg tror det er større aksept og ønske om ledere som er genuine i seg selv. Før skulle helst kvinner gå i dress, og si de samme tingene som menn. Nå kan kvinner være kvinner, og bli verdsatt som ledere.

– Hva er den største trusselen mot likestilling i dagens sam-funn?− Jeg tror at vi kanskje har snakket om likestilling for lenge. Og at vi forholder oss til at vi har kommet lengre enn vi de facto er. Måten vi agerer på, viser at vi ikke er bevisste på forskjellene. Vi jenter må ta et lite oppgjør med oss selv – både hive oss mer frampå, og gi menn muligheter og ansvar på områder vi har en tendens til å være «enerådende» på.

jobbinstruksen er å fronte bedriften i media. Men det har definitivt vært en vei å gå, fastslår redaktøren.

Hun har dekket kommunestyremøter hvor hun som ung journalist nesten var eneste kvinne i salen. Nå er det definitivt annerledes.

− I politikken formelig eksploderte det. I 2003 var det plutselig kvinnelige partiledere hos samtlige parti, med unntak av Fremskrittspartiet, forteller Hansen.

Det da fortsatt tydelig mannsdominerte næringslivet fikk panikk.

− Vi så tydelige forsøk på å flytte reell makt bort fra kommunen og over til næringslivet. At det plutselig satt så mange kvinner på toppen samtidig ble møtt med stor skepsis.

Damene svarte.− Kommunen gjorde et

styrings vedtak som innebar at prosjekter, organisasjoner og foretak som ønsket tilskudd fra kommunen måtte ha en kvinnerepresentasjon i sine styrer på 40 prosent, for å kunne motta støtte. For eksempel gjaldt dette næringshagen, forklarer ordføreren.

Markeringen var tilstrekkelig til at mennene forsto at de heretter måtte ta kvinnene på ramme alvor.

tøffe og tydelige− Dette med likestilling går ikke av seg selv, og har ikke gjort det her heller. Du trenger å gjøre bevisste valg, og du trenger tøffe og tydelige kvinnelige ledere, mener ordføreren.

De senere år har SørVaranger struttet av begge deler.

− De kvinnelige lederne som SørVaranger har hatt, inspirerer andre kvinner til å ta lederjobber, mener ordføreren.

Hun forteller om kvinner som ikke lar seg diktere, og som tør å stå for sine meninger. Men som heller ikke er redd for å by på de mykere sidene av seg selv. Og hun er klar på at svært mange av de dyktige lederne i kommunen ikke er profilerte, men de skaper resultater, hvilket bidrar stort til at kvinner og ledelse ikke lenger er noe tema i kommunen.

Mens barnehager hadde mye å si for å få kvinnene ut i arbeidslivet var det også en viktig forutsetning for kvinnenes deltakelse i politikk: Formiddagsmøter.

− Møter på ettermiddager og kvelder ekskluderer de med små barn fra å delta, det gjelder både menn og kvinner. I dag har vi ikke bare en sterk kvinnerepresentasjon

«Dette med likestilling går ikke av Du trenger å gjøre bevisste valg, og Cecilie Hansen, ordfører

«Først mistet vi de typiske arbeids plassene for menn da gruven ble lagt ned, og omstillingsbedriftene som skulle erstatte dem inneholdt i første omgang flest kvinnearbeidsplasser.»Randi Fløtten Andreassen, sjefredaktør



Elisabeth GriegStilling: Styreleder i Grieg Shipping GroupAntall år som leder: Vel 20 år

Leder fordi: Jeg liker det. Man må ha innflytelse for å få ting gjort.

– Får du ofte spørsmål om hvordan det er å være kvinne og leder?– Det er et standardspørsmål. Når ledelse diskuteres – noe som er rimelig ofte – kommer det alltid opp. Til stadighet er det spørsmål om hvordan kvinner og menn er forskjellige, og hvorfor. Det viser at vi fortsatt har en jobb å gjøre.

Drømmen er at dette ikke lenger er et tema når jeg en gang i framtida forteller mine barnebarn om gamle dager.

– Hvordan fremmer du selv likestilling?– Hele tida. Jeg tror at jeg har vært feminist siden jeg skjønte at det er forskjell på jenter og gutter. Gjennom årene har jeg vært høyt på barrikadene i forhold til likestilling. Det er noe som er iboende i meg. Jeg bruker alle muligheter jeg får på ulike arenaer til å snakke om viktigheten av likestilling, det å ta i bruk hele arbeidsstyrken i landet og så videre. Jeg har også et tydelig fokus på likestilling i forbindelse med ansettelser, og balanse i organisasjonen. I tillegg er jeg mentor for en rekke unge jenter. Jeg mener at vi som har vært med en stund har et ansvar for de som kommer etter, og synes det er moro å løfte dem fram.

– Hvilke forbilder har du innen ledelse?– Gro Harlem Brundtland og Nelson Mandela – folk som får ting gjort. De som flytter noen grenser, og skaper endring i samfunnet som er av stor betydning. Av andre ledere er ingen nevnt og ingen glemt.

– Er det et problem at vi gjør våre småpiker til prin-sesser og våre smågutter til superhelter?– Ja, det er et problem at gammeldagse rollemodeller redyrkes. At gutter oppdras etter heltebildet, og at jenter er de som skal bli hjulpet av superheltene. Her mener jeg at leketøysfabrikantene og produsenter av barneklær har et ansvar. Nylig så jeg at Lego skal komme med et rosa konsept for jenter – noe jeg mener er helt feil!

– Hva er den største trusselen mot likestilling i dagens samfunn?– Jeg vil dele spørsmålet i to. For det første: I Norge og Skandinavia har vi kommet langt i forhold til likestilling, og det er viktig å ta med seg. Kvinner har mer eller mindre samme muligheter som menn – det er mer opp til en selv. Men når det er sagt, ser jeg en fare for at vi sier oss fornøyde og slutter å ha fokus på temaet. Da tror jeg vi vil oppleve tilbakeskritt. Jeg undrer meg også over dagens utdanningsmønster. 80 prosent av de som starter på jusstudiet er jenter. Og det er ikke fordi gutter ikke søker på det, men de kommer ikke inn på grunn av for dårlige karakterer. Det samme gjelder psykologistudiet ved universitetet i Oslo, hvor 90 prosent av studentene er jenter. Jeg har ikke svar på hva denne skjevdelingen i utdanningsmønster vil gjøre med arbeidslivet. Men jeg tror det vil få konsekvenser på et eller annet tidspunkt. Så vil jeg påpeke at det er en stor jobb som må gjøres knyttet til likestilling i andre deler av verden. Mange land i Afrika, Midtøsten og store deler av Asia er kommet til kort på dette området. Faktum er at det også i fattige land er minst like viktig å utdanne jenter som gutter. Man må ha fokus på begge kjønn, men spesielt på jenter. Det er en enormt viktig oppgave for å skape likestilling og velferdsøkning i disse landene.

i kommunestyret, men vi har også veldig mange unge folk. Rett og slett fordi vi har gjort det enklere å kombinere familieliv og kom munale verv.

Disse likestillingstiltakene mener Hansen også menn er glade for i dag.

− Jeg vet at ansatte i små bedrifter synes det er en utfordring med så mange formiddagsmøter, men samtidig er det viktig å legge godt til rette for engasjement i lokaldemokratiet. Det poenget tror jeg etter hvert alle her i kommunen ser.

verdsetter det kvinneligeSom jurist inntok AnnKristin Olsen et tøft og mannsdominert fagfelt, men har selv alltid vært en myk, men tydelig leder. Hun mener det er en klar forskjell på mannlig og kvinnelig ledelse.

− Det er en så stor kulturkomponent i kjønn at det naturlig påvirker

oss også som ledere. Noe er alltid genuint kvinnelig i kvinnelig ledelse. Dette går ned på det helt banale, som for eksempel hvordan vi snakker med folk, sier AnnKristin Olsen, og utdyper:

− Kvinner virker på meg å innta en mer demokratisk ledelsesform og er ikke så autoritær i lederstilen som det menn kan være. Hvis en ansatt kommer til en kvinnelig leder med et problem leter hun automatisk etter en tilsvarende historie fra eget liv som kan hjelpe dem til sammen å analysere seg fram til en løsning på problemet. En mann går gjerne direkte etter løsningen uten for mye diskusjon, mener Olsen.

Hun erkjenner at hun som første kvinnelige politiinspektør, politimester og sysselmann har hatt god bruk for begge deler.

− Som politimester og sysselmann er du både administrerende direktør og kommanderende general. I gitte

situasjoner kan du kun levere korte og konsise ordrer for å oppnå resultat. Men også i politiet fungerer det godt med det jeg kaller omsorgsledelse, og jeg sammenlikner egentlig kvinnelig ledelse med omsorgsledelse. De typisk kvinnelige egenskapene blir faktisk veldig verdsatt innen ledelse, konstaterer Olsen.

Et forbildeVerdsatt er også et ord AnnKristin Olsen kjenner godt. Et varmt menneske får gjerne mye varme tilbake.

− Jeg har opplevd å bli så utrolig verdsatt − særlig av kvinner − bare for å være vanlige alminnelige meg. Det uttrykket med kvinner er kvinner verst kjenner jeg meg overhodet ikke igjen i.

Hun forklarer hvordan fire generasjoner kvinner har takket henne for at hun har brøytet vei. Først hennes mor og hennes venninner, de som beredte grunnen for kvinnesaken,

som alltid var begeistret heiagjeng. Så av sin egen generasjon og etter hvert de litt yngre som har fulgt i hennes fotspor innen politiet. Til sist opplever hun nå å få fantastiske tilbakemeldinger fra sine sønners venninner.

AnnKristin Olsen har med andre ord fått bety mye for mange, og er ydmykt takknemlig for det.

Det oppleves definitivt som å ta noen steg tilbake når hun nå tar tak i likestillingsstatistikken for sitt eget hjemfylke.

− Vi har rett og slett for få kvinner i yrkeslivet. Svært mange jobber deltid, og selv om vi skulle få vekk all ufrivillig deltid blant kvinner i vårt fylke, har vi fortsatt ikke nok. Alle

seg selv, og har ikke gjort det her heller.du trenger tøffe og tydelige kvinnelige

4 1910 Kvinner fikk stemmerett ved kommunevalg

4 1911 Første kvinnelige vararepresentant på Stortinget (Anna Rogstad)

4 1913 Kvinner fikk alminnelig stemmerett på samme vilkår som menn.

4 1922 Første kvinnelige representant på Stortinget (Karen Platou)

4 1945 Første kvinnelige statsråd (Kirsten Hansteen)

4 1961 Første kvinnelige prest (Ingrid Bjerkås)

4 1968 Første kvinnelige høyesterettsdommer (Lilly Bølviken)

4 1974 Første kvinnelige fylkesmann (Ebba Lodden)

4 1978 Første kvinnelige likestillingsombud (Eva Kolstad)

4 1981 Første kvinnelige statsminister (Gro Harlem Brundtland)

4 1983: Første kvinnelige politimester (Ann-Kristin Olsen)

Viktige årstall for historien om likestilling i Norge


rePorTASJe 9

kvinner må jobbe mye mer for at vi skal nå landsgjennomsnittet på likestilling.

Det er faktisk slik ar Agderforskning har beregnet at dersom kvinnene på Sørlandet hadde jobbet like mye som kvinner ellers i landet, ville det gitt en verdiøkning på 1,2 milliarder og 4000 nye årsverk.

Hun sukker litt over at det på Sørlandet er en så nedarvet kultur for at kvinner skal være hjemme, at det vanligste spørsmålet til damer som skal begynne i ny jobb er: «Skal du jobbe fullt?».

− Mange flere av våre kvinner bør jobbe, og de bør jobbe fullt, fastslår hun og blir litt streng.

− Man er forpliktet til å bruke sine talenter i arbeidslivet og i samfunnslivet, både kvinner og menn.

veien som målDette siste året har AnnKristin Olsen fått føre enda en ny rolle på CV’en sin. 66åringen har blitt bestemor til en liten pike, og smiler når hun blir utfordret på tankeeksperientet: «Hva om barnebarnet ditt en dag skulle få en ambisjon om å følge i farmors fotspor?»

− Jeg tror heldigvis det blir lettere for henne. Samfunnsutviklingen gjør det lettere å gjøre som jeg gjorde på mange felt. Kvinner er i flertall på de høyere utdanningsinstitusjonene, og en naturlig følge av dette vil være flere kvinnelige ledere.

Det viktigste for bestemoren er uansett at barnet får det godt. I refleksjon over karrierejaget minner hun om at det er lov å ta ned i bakken med hånda og faktisk både se og ikke minst verdsette hvor man er.

− Vi jager alle etter lykke og velvære. Begge er krevende begreper, og begge er i aller høyeste grad bevegelige mål. Det

viktigste i yrkeslivet enten du er leder eller ikke er å være kreativ og innse at veien er selve målet.

rosa verdierCecilie Hansen tilhører generasjonen som ble sendt på bøllekurs for å bli som menn, og som ble oppfordret til å velge utradisjonelt. Guttejenta Cecilie tok oppfordringen, men er i dag litt glad for at pendelen svinger andre veien, og er ikke bekymret over det rosa prinsessefokuset som nå opp sluker de aller yngste lederemnene blant oss.

− Kvinner og menn er forskjellige, men det er ikke negativt. Det skal være forskjell i farger og interesser, og vi skal dyrke den forskjellen som noe positivt. Da jeg vokste opp fikk vi beskjed om å gjøre som guttene og utdanne oss i typiske gutteyrker. I dag er vi bare to av 10 venninner som fortsatt har «mannfolkyrket» vi valgte i ungdomsårene. De andre har omskolert seg til mykere ting, og trives bedre nå, forteller Hansen som selv er gårdbruker og har overtatt farsgården i Pasvik i tillegg til ordførerjobben.

− Vi skal alle utdanne oss til det vi finner mest interessant og hvor vi har våre talenter, men vi kvinner må bli mer bevisste på hvor pengene ligger når vi velger karriere.

− Også skal vi verdsette vår kvinnelighet. Selv må jeg ha sminke på, selv om jeg er på elgjakt, smiler hun.

Hansen tror mange mannsdominerte ledergrupper ville hatt godt av kjønnsblanding.

− Det handler om å få flere perspektiver på ting.

vær deg selvEn ting er de tre kvinnene enige om:

Kvinner vil aldri lykkes om de

forsøker å lede som menn.− Jeg tror på en personlig leder

stil. Du må lede ut fra hvem du er, og ikke prøve å være noe annet. Kvinner må være seg selv og bruke sine egenskaper, og ha selvtillit og mot til å stå på, mener Hansen.

Dårlig samvittighet og dårlig selvtillit er etter AnnKristin Olsens mening to av de typiske hindringene kvinner legger for seg selv.

− Jeg har aldri vært plaget av å være usikker på meg selv, men jeg vet at kvinner generelt er flinke til å gi seg selv dårlig samvittighet for alt mulig. Min styrke er nok at jeg har klart å styre unna mye av det. Jeg sier nesten alltid ja til ting, og bekymrer meg ikke. Pyttpytt er nærmest blitt et slags livsmotto, smiler Olsen.

Som hjemmefra ikke fikk spesielt med oppmerksomhet for sine valg. Hun var storesøster og søkte naturlig ledelsesverv allerede i barneskolen.

− Jeg fikk høre at jeg var god nok. Det burde alle få høre. Alle er vi gode nok til å prøve på alt det vi har lyst til.

viktig med kvinnesakOlsen er likevel den eneste av de tre kvinnelige lederne som har et oppriktig engasjement for kvinnesaken. Hun deltok på den første markeringen av Kvinnedagen og var medlem i Nyfeministene med blant andre Nina Karin Monsen og Liv Finstad.

− Man skal absolutt fortsatt være kvinnesakskvinne! Den kampen er på ingen måte over. Norge får stadige påminnelser om hvor langt vi er kommet innen kvinnesak, samtidig som vi får nye innbyggere fra kvinneundertrykkende

«Det er en så stor kulturkomponent i kjønn at det naturlig påvirker oss også som ledere.»Ann-Kristin Olsen, fylkesmann



Berit PettersenStilling: Administrerende direktør i RenoVest IKSAntall år som leder: 29

Leder fordi: Ikke godt å si. Jeg liker utfordringer, opprydding og strukturering.

– Får du ofte spørsmål om hvordan det er å være kvinne og leder? – Ikke nå lenger. Mer tidligere da jeg var leder i typisk mannsdominerte

bedrifter, og hadde stort ansvar i politikken samtidig.

– Hvilke tiltak gjennomfører du selv for å fremme likestilling? – Likestilling i min jobb er uproblematisk. Gjennom diverse styreverv har jeg registrert at den største utfordringen i forhold til likestilling, er lik lønn for samme arbeid. Her har vi mye å gjøre.

– Finnes det en mannlig og en kvinne-lig måte å drive ledelse på? – Ja, det er forskjell på mannlig og kvinnelig ledelse generelt. Mange unntak. Kvinner har nok en mer omsorgsrelatert tenkemåte. Mens menn er mer «teknisk mekaniske», og går rett på målet uten så mye prosess. Begge deler er betydningsfulle. En balanse mellom kvinner og menn i ei ledergruppe, tror jeg er viktig. Det er ikke alltid at kjønnet bestemmer lederstil, det er mer hvem du er og hvordan du tenker – holdninger og profil.

– Er det et problem at vi gjør våre små-piker til prinsesser, og våre smågutter til superhelter?– Det er en myte at vi gjør småpiker til prinsesser, og gutter til superhelter. Gutter og jenter får mer og mer lik oppdragelse. Jenter er like tøffe som gutter, og velger ofte utradisjonelle utdanninger som før var mer mannlige oppgaver. Utdanningssystemet oppfordrer jenter til å ta typisk mannsdominerte yrkesvalg, og etter hvert ser vi resultatene. Det er jenter som dominerer i mange av de akademiske utdanningene der det var stort flertall av menn før. At små jenter får lov å være litt prinsesse, er helt greit. Det er helheten som teller.

– Hva er den største trusselen mot likestilling i dagens samfunn?– Den største trusselen er at vi ikke betaler lik lønn for likt arbeid. Jeg har sett flere grove eksempler på dette i både offentlig og privat sektor. Kvinner må også respekteres for at de er kvinner og faktisk er de som føder barn. Mange arbeidsgivere kvier seg for å ansette unge kvinner i lederstillinger fordi de sannsynligvis må ha én eller flere permisjoner.


rePorTASJe 11

land. Vi kan aldri slutte å ha fokus på kvinnesaken!

Randi Fløtten Andreassen mener at selv SørVaranger har et godt stykke igjen før de oppnår full likestilling.

− I arbeidslivet er svaret ja, der har vi likestilling. Men privat i de

tusen hjem er jeg ikke så sikker på at vi har kommet like langt. Og hvem sin feil er det? Er for eksempel vi kvinner bevisste på hvordan vi oppdrar våre sønner til å bidra på hjemmebane? filosoferer redaktøren.

− Så SørVaranger sitter ikke på fasiten?

− Nei, langt der ifra. Og det enkelte samfunn må finne sin vei fram, sier Andreassen.

Positivt for mennCecilie Hansen mener kvotering fortsatt vil være nødvendig virkemiddel for å få kvinner til å bli ledere.

− Årsaken til at ikke næringslivet naturlig rekrutterer flere kvinnelige toppledere handler mest om at vi kvinner ikke er flinke på nettverk. Vi jobber på en veldig annerledes måte. Mens menn rekrutterer hverandre gjennom jakt, fiske, Birken eller andre fritidsinteresser, må vi kvinnene liksom ta oss på tak for å møtes utenom arbeidstid.

Selv er hun blitt mer bevisst på nettverk. Noen er rene kvinne nettverk, andre inkluderer både kvinner og menn.

− Det er nyttig, og handler om å gi og få informasjon og oppbacking.

Noe av ansvaret for å få flere kvinner til å bli ledere, legger hun gjerne på media. De verste tilfellene av kvinner

«De typisk kvinnelige egenskapene blir faktisk veldig verdsatt innen ledelse!»Ann-Kristin Olsen, fylkesmann

Grete KristoffersenStilling: Direktør i Næringsforeningen i TromsøregionenAntall år som leder: 14Leder fordi: Har alltid ønsket å være leder.

– Hvor ofte får du/har du fått spørsmål om hvordan det er å være kvinne og leder? – Ganske ofte, særlig fra studenter og yngre arbeidstakere. Flere spør gjerne om hvor krevende det egentlig er. Noen er vantro

– hvorfor orker du? Jeg tror de har inntrykk av at det å være leder er et liv i forsakelse. Det er også noen som rett og slett rådspør seg om hvordan bli leder og om lederskap.

– Hvilke tiltak gjennomfører du selv for å fremme likestilling? – Jeg sørger for at det alltid er en god balanse mellom menn og kvinner i egen organisasjon, på alle nivåer. Vi arrangerer mange store konferanser og møter – og da er det en selvfølge at miksen av foredragsholdere skal være god. Vi gir også ut et eget medlemsmagasin, Markant, hvor jeg alltid har vært bevisst på å få de dyktigste kildene i tale. Svært mange av dem er kvinner.

– Hvilke forbilder har du innen ledelse? – Det er mange dyktige ledere å se opp til og lære av. Generelt liker jeg de lederne som er så trygge på seg selv og egen kompetanse, at de slipper andre til og dyrker sine medarbeidere bevisst. Altfor mange klamrer seg til posisjoner for lenge, når de egentlig burde tre til side og slippe yngre krefter til.

– Hvor reell er likestillingen på hjem-mebane vs. arbeidslivet? − Jeg tror likestillingen på hjemmebane er kommet langt. Særlig blant min egen generasjon og yngre, er det en selvfølge at oppgaver og plikter deles rimelig likt. Ofte har begge parter krevende jobber. Og da er det tvingende nødvendig at hjemmebanen er i balanse. Arbeidslivet har fortsatt en lang vei å gå på flere områder: rekruttering til lederstillinger, lønn og kultur.

− Hva er den største trusselen mot likestilling i dagens samfunn? − Arbeidslivet. Særlig det private næringslivet domineres fortsatt av tung mannsdominans på ledernivå. Mange godt eldre menn har ikke tradisjon for å rekruttere kvinner til ledende stillinger, og vi er mange som venter på et generasjonsskifte. Offentlig sektor er faktisk bedre her, og mange lederstillinger fylles av usedvanlig dyktige kvinner.



Fra Sydvaranger gruver.

er kvinner verst har hun faktisk opplevd av kvinnelige journalister.

− Fortsatt er det et for stort fokus på utseende for kvinnelige ledere. Der har vi ennå en vei å gå, sier hun og applauderer kulturminister Anniken Huitfeldts skiskostunt.

Cecilie Hansen er trygg på at grep som gjøres for mer likestilling til slutt også slår positivt ut for menn.

− Jeg følte at vi nærmet oss mål da jeg satt på en konferanse hvor en av de største foredragsholderne meldte avbud i siste liten med begrunnelsen om at han måtte være hjemme med sykt barn. Det gikk et gisp gjennom forsamlingen da den opplysningen kom, men selvsagt var det et helt riktig valg. Enda flere mannlige ledere bør være tøffe nok til å vise at de har et omsorgsansvar!

TEKST: ODDNY J. JOHNSENFOTO: YNGVE GRØNVIK OG

RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

LIKESTILLINGSPRIS Oberstløytnant Jørn Erik Berntsen, sjef ved Garsnisonen i SørVaranger ble i 2011 tildelt Forsvarets likestillingspris. «Årets vinner har gjort seg bemerket der

likestilling og ivaretakelse av mannskap og befal har vært i fokus. Han har integrert jenter og gutter i samme lag, på forlegningsrom og i oppdragsløsning. Han har arbeidet for å rekruttere kvinner til tjenesten, og motivere kvinner som har tjestegjort til å fortsette. Prisvinneren er et forbilde for ledere på alle nivå i Forsvaret.» lyder attesten derfra. Garnisonen var den første her til lands som tok i bruk felles soverom for kvinner og menn.

!


rePorTASJe 13

Svaret er neiKOMMENTARHarriet Andreassen HavdalProgramleder

nnn I nnl trenger vi ikke synse om mannlig eller kvinnelig ledelse. Vi vet at svaret er nei: Det finnes ingen forskjell på mannlig og kvinnelig ledelse. Vi har

forsket på dette i 25 år nå. Vi har testet flere tusen ledere, både gjennom observasjon og våre egenutviklede testverktøy. 2025 prosent av lederne i vårt materiale er kvinner, og den klare konklusjonen er at kvinnelige og mannlige ledere har forbausende like egenskaper.

Tester du kvinner generelt mot menn vil du nok finne ut at det stemmer at kvinner er bedre på kommunikasjon og nærhet, men sorterer du ut lederemnene blant begge kjønn så er altså denne forskjellen utvisket.

Jeg må vel ta forbehold om at bildet kanskje kan endre seg når vi får enda flere kvinner inn i vår database, men jeg tror ikke det. Jeg tror at vi vil fortsette å se at det er personligheten som avgjør hvilken leder du er, ikke kjønn.

nnn nnl nådde en ny milepæl i 2012. 40 prosent av lederne som tar årets Hovedprogram er kvinner. Gradvis og selvfølgelig har stadig flere kvinnelige ledere valgt å utvikle seg selv både som ledere og mennesker gjennom nnls Hovedprogram.

For meg personlig står det klart at likestilling bør være så selvsagt i dagens samfunn, at det er et ikketema. Dagens unge, uansett kjønn, bør bevisstgjøres på at de kan gjøre akkurat det de selv vil og nå akkurat så langt de selv ønsker, om de er villig til å legge ned innsatsen som skal til.

nnn Da Gro Harlem Brundtland ble statsminister i 1981 fikk det enorm betydning for likestillingskampen. Norske jenter fikk endelig bevis for at de kan bli akkurat hva de vil. Til og med statsminister!

nnn I mitt daglige arbeid med å rekruttere ledere og styrerrepresentanter leter jeg etter gode lederegenskaper først og fremst, og kjønn er sjelden tema i og med at våre kunder er opptatt av å speile samfunnet gjennom å ha både kvinner og menn i ledende posisjoner. Jeg har til dags dato aldri møtt noen form for reaksjon når jeg anbefaler en kvinnelig kandidat.

nnn Til de som ennå ikke har kommet like langt som i SørVaranger er det bare å si: Sett deg en agenda. Kundegruppen din inneholder trolig like mange kvinner som menn, de vil forvente å møte en bedrift som speiler dette.


14 PorTreTTeT TEKST: ODDNY J. JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN


1514 PorTreTTeT TEKST: ODDNY J. JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

− Jeg sier ofte at vi må være flinkere til å tenke gjennom om omorganisering er det riktige svaret. Skal du gjøre kvalitetsmessige forbedringer for de i offentlig sektor, så dreier det seg om ledelsessatsing. Det dreier seg om å ha tydelige, klare styringsparametre for det man skal oppnå − ikke bare tellekanter − og det dreier seg om ledelsesutvikling.

Det kom en rapport da Erna Solberg var kommunalminister som viste at selv om sykehjem var tilnærmet identiske i forhold til størrelse, type beboere og annet, kunne likevel kostnadene være nesten dobbelt så store fra det ene sykehjemmet til det andre.

− Går du inn og ser så er det sykefravær, måten du organiserer ting på − altså ledelsesstrukturer, som er forskjellig. Det finnes for eksempel massevis av undersøkelser på at kvalitet i skolen ikke henger sammen med hvor mange kroner en kommune bruker på skolen, det henger mye mer sammen med lederne i skolene.

Vi har kommet inn på et tema som virkelig engasjerer Erna, og selv om stabssjefen hennes ser på klokka for å avslutte, snakker hun som har ambisjon om å bli vår neste statsminister enda litt fortere for å få budskapet fram.

− Vi har et fantastisk eksempel fra Sykehuset Vestfold. For femseks år siden var de et av de verst drevne lokalsykehusene på alt som ble målt; korridorpasienter, utskrivningstider, alle tenkelige parametrene. I dag er de blant de best drevne lokalsykehus i Norge. Dette var så interessant at jeg ba om å få komme på besøk. Og de sier: «Ja, det skyldes ledelse.» De hadde jobbet målrettet med ledelsesutvikling. De hadde begynt å sette seg klare mål, og laget en betydelig strategi for hvordan organisasjonen skulle endre seg. Og ikke bare har de oppnådd god økonomistyring, de har også bedre kvalitet. For i motsetning til sånne ostehøvelkutt, som gjør at du salderer budsjettet der og da, men som popper opp igjen som et problem et annet

sted, så gir god økonomistyring deg en oversikt over hvor du har problemer og hvor må du løfte kvaliteten.

− Men…Hun legger inn en pustepause og et oppgitt lite smil.− Det vanskeligste med politikken er jo at denne typen ting egentlig bare

høres veldig byrå kratisk og kjedelig ut. Det høres mye mer offensivt ut å si at vi skal ha ny øremerket ordning, vi skal lage ny forskrift og gi folk en ny rettighet. Men sannheten er at hvis du vil ha et bedre helsevesen i dag må du satse på ledelse. Alt annet kan være viktig det óg, men det er mer viktig med ledelsessystemene!

45 minuTTer tidligere har Solbergs stabssjef foreslått nettopp «45 min utter» i det han henter «Nett Nå» i Stortingets resepsjon. Klokka er 15.30 og bortsett fra at det pludres ivrig fra en barnevogn på besøk på et kontor er det stille i maktens korridorer.

Erna Solbergs kontor bærer preg av at hun har mye å holde rede på. Like utenfor har partilederen støtte fra et eget forværelse, og her inne er det plass nok til at hun kan samle seks mennesker rundt et lite møtebord.

− Kaffe? byr hun, og sender stabssjefen ut for å hente.I Høyre kaller de lederen sin for «Riksarkivet». Det er ikke fordi kontoret

hennes kan minne om en underavdeling av akkurat den institusjonen, men på grunn av Erna Solbergs ekstreme hukommelse. Klisterhjerne, påstås det, og det fortelles hvordan hun gjerne har detaljkunnskap som overgår kolleger i fagkomiteene. Hun reiser mye rundt, og er påpasselig med å dele relevant informasjon med de som trenger den.

− Hvor mye tid bruker du egentlig på å holde deg oppdatert?− Mye mindre enn folk tror. Det handler om at jeg har en relativt bred

hun sikter mot den øverste topplederjobben her til lands, og mener leder-utvikling er beste medisin for å få det offentlige norge til å fungere bedre.

ToPPKAndi-dATen


utdannelse, etter hvert ganske lang erfaring og dermed mye jeg kan knagge informasjonen på. Da blir den mye enklere å huske. Pluss at jeg har drevet på med sånne sammenhengsstudier. Og det å kunne sette sammen kompetanse og kunnskap er kanskje noe av det viktigste du som politiker trenger.

I 22 år har hun hatt Stortinget som arbeidsplass. Bortsett fra Per Kristian Foss er det ikke så mange av dagens stortingsrepresentanter som kan se tilbake på en like lang sammenhengende karriere på Løvebakken.

− TilFeldiGheTer, proklamerer hun om hendelsene som i sin tid ga henne fast plass på Hordalandsbenken.

− Jeg hadde aldri planer om å bli politiker. Jeg ble med i politikken fordi jeg syntes det var gøy og hadde gøye opplevelser gjennom det, klinger hun på sitt melodiøse bergensk.

Erna skulle studere og bli noe innen undervisning. Kanskje lærer eller noe. Det ble et mellomfag i sosiologi, et mellomfag i sammenliknende politikk

og et nesten ferdig hovedfag i sosialøkonomi fra Universitetet i Bergen før skjebnen ville det slik at Inger Lise Skarstein trakk seg fra sin plass på Stortinget. Erna hadde da vært leder i Unge Høyre og nestleder i Hordaland Høyre, og hadde sittet flere perioder i bystyret i Bergen.

Unge Høyre lanserte Erna til å overta stortingsplassen. − En annen kandidat hadde sett seg ut denne plassen. Jeg sa ja til å stille

som kandidat, men så overhodet ikke for meg at jeg kom inn. Men så tenkte åpenbart noen at det var lurt å satse ungt istedenfor

etablert, og vips hadde 28 år gamle Erna Solberg fått adresse i Oslo, og fast plass på Tinget.

− Du kan ikke planlegge en politisk karriere i Norge. I alle fall ikke på Stortinget. Kanskje i Arbeiderpartiet kan kandidater holde seg «varme» gjennom å jobbe i fagforeningssystemet, men ikke i noen andre partier. For meg var politikk aldri en karrierevei, kun en fritidsaktivitet. Men tilfeldighetene spiller alltid inn.

Mens Erna har vært på Stortinget har hun giftet seg, hun har blitt mor, hun har sittet i regjering og − ikke minst − hun har blitt leder for Høyre.

− Lederambisjoner har jeg alltid hatt. Jeg fikk tidlig lederverv, og fant fort ut at jeg hadde et visst organisasjonstalent. Så jeg sa alltid ja hvis jeg ble spurt. Ikke det at jeg har vært veldig opptatt av å være leder, jeg sjekket gjerne ut om noen andre heller ville. Og det har faktisk hendt at jeg har tatt på meg lederjobber uten å ha så veldig lyst. Men noen må ta ansvar, noen må jo gjøre jobben, konkluderer hun. Og denne noen ble gjerne Erna.

16 PorTreTTeT

«Skal du gjøre kvalitetsmessige forbedringer for de i offentlig sektor, så dreier det seg om ledelsessatsing.»


GenerelT mener hun kvinner gjerne kan bli flinkere til å ha leder ambisjoner.

− Du gjør noen ofre når du tar på deg en lederjobb i forhold til tid og hva du må administrere, noe som gjør at du har litt mindre tid til andre ting. Du får flere timer på jobb og på reise. På den annen side så vil jo de fleste lederjobber innebære en mye større grad av fleksibilitet enn jobber lenger ned i systemet. Så det betyr at du kan tilpasse ting litt bedre til det du trenger å gjøre, ikke sant, smiler hun.

− Har du noen gang følt at du må være dobbelt så flink og dobbelt så kunnskapsrik for å nå fram, og for bli tatt på alvor som kvinne?

− Ikke nå, men i begynnelsen som politiker så opplevde jeg at man forventet litt mindre av meg. Jeg ble medlem av Finanskomiteen som første komité da jeg kom inn på Stortinget, og kom jo fra et nesten ferdig hovedfag i sosialøkonomi. Jeg husker vi satt i møte vedrørende en større pensjonsreform. En som satt ved siden av begynte å belære meg om rentedannelse og sånn og da husker jeg at Per Kristian, med stor glede over sin egen infamitet slik bare han gjør det, bøyde seg litt frem over bordet og sa, «Ja, du vet Erna har jo den høyeste utdannelsen i sosialøkonomi i hele komiteen, så jeg tror hun vet hvordan rentedannelse er». Da var det en eldre herre som ble litt flau!

Erna Solberg snakker mye med øynene, og nå smiler de ertende, mens hun humrer fornøyd. Humor har hun mye av, og liker å bruke den. Nå sitter hun her på tampen av en lang arbeidsdag, og ler og gir oss et inntrykk av å kose seg med å få snakke med oss. For vi er kommet for å snakke om likestilling og ledelse, noe damen raskt har avslørt at hun brenner for.

− Det tar av og til litt tid før folk lytter, sånn er det bare. I dag opplever jeg det jo aldri, men det har med status å gjøre, at folk kjenner meg og har et bilde av meg. Og dette handler jo ikke bare om kjønn, men også om alder og utseende. Du oppfatter gjerne middelaldrende menn som mer kompetente enn yngre menn, ikke sant?

Likestilling var forresten et av temaene som fikk henne inn i politikken allerede som 16åring.

− Men jeg innså fort at jeg ikke ville jobbe for det med like radikale metoder som kvinnegruppen jeg først kom inn i.

Erna ville jobbe inn likestillingen mer naturlig, gjennom å forsøke å viske ut kjønn som tema. Hun liker ikke kjønnskvotering og er stolt over at Høyre aldri har hatt det, men likevel har sin andre kvinnelige leder. Likevel ser hun at kjønnskvotering av og til kan være nødvendig når ikke noe annet nytter.

Høyre hadde da også en relativt ambisiøs tankegang da statsråd Ansgar Gabrielsen i sin tid innførte pålegg om 40 prosent kvinnerepresentasjon i ASAstyrer:

− Vi hadde håpet at rekrutteringen av kvinner inn i ASAstyrene ville føre til at flere dyktige kvinner ble oppdaget og naturlig rekruttert til lederjobber ellers i selskapene, men så viste det seg jo at svært mange av de kvinnene

PorTreTTeT 17

«Du kan ikke planlegge en politisk karriere i Norge. I alle fall ikke på Stortinget.»

«Kvinner trenger ikke være mer lydhøre, men mange oppfatter det som lettere å gå inn til en kvinnelig leder for å snakke om noe.»


som ble hentet inn i styrene var mer på tampen av sin karriere, slik at denne kvoteringen overhodet ikke fungerte etter hensikten.

Det glimter gøyalt i øynene hennes igjen i det hun kvitterer ut følgende vesle sarkasme:

− Men vi har fått redusert antallet ASAselskap betydelig, det er jo alltids noe.

Til TroSS For mange gode venninner som gjør gode karrierer i næringslivet, oppfatter hun karriereveien i næringslivet som relativt strømlinjeformet og ikke nødvendigvis tilpasset kvinner.

− Menn har ofte mer tid til å prioritere å bygge seg opp en karriere tidlig enn det kvinner har, og i mange sammenhenger i næringslivet må du komme inn i lederposisjoner tidlig for å bli toppleder. Det er her kvinner ramler litt ut, for det er noen år at kvinner naturlig prioriterer å gå hjem til middag. Jeg pleier å more meg litt når jeg møter toppledere i næringslivet og sier til dem: «Dere må ansette flere kvinner i ledelsen for kvinner har jo bare ti år av karrieren hvor de er mye hjemme med små barn. Hva er dere på nå − tredje kull? Dere må jo være ubrukbare på ledelsesmarkedet mye lenger.»

Hun viser til gamle sosiologiske studier som påpeker at mens kvinner gjør jobben i arbeidstiden, så nettverker menn i arbeidstiden og gjør jobben på overtid. Det gjør menn mer synlige. Mens kvinner gjør jobben i arbeidstiden og så går de hjem.

Høyrelederen vil overhodet ikke at ha kvinnene til å gjøre som menn. − Det har å gjøre med hvem som ansetter, rett og slett. Det er et

ledelsesansvar for de som skal rekruttere neste generasjons ledere å være klar over disse mekanismene.

− Hvorfor er det så mange flere kvinnelige toppledere i politikken enn i næringslivet?

− Det har nok noe å gjøre med at i politikken så søker alle mer aktivt etter å få nok kvinner. Bevisstheten er der. Det har en verdi i seg selv. I politikken er det viktig å relatere seg til folk i et bilde som viser at du er opptatt av både kvinner og menn. Å ha balanse.

− Uten å overdrive det så tror jeg politikken fenger kvinner litt på grunn av verdier. Politikk er engasjementsbasert. Det er litt som med frivillige organisasjoner; du brenner for noe. Du trigges av noe mer enn det å gjøre jobben. Det er også mulig at politikken har en annen struktur, et litt mindre hierarkisk system, som kanskje appellerer og gjør det lettere å få tak i flere kvinnelige ledertalenter.

men FØrST oG fremst har kvinnene så uendelig mye de kan gjøre selv for å komme inn i lederposisjoner.

− Vi har nok noen reelle hindringer som kvinner skaper for seg selv. For eksempel at man ikke føler seg moden for en oppgave før man mener man kan gjøre den 110 prosent. Det handler også ofte om selvtillit i tillegg til dette grun dighetsbehovet. Pluss at en del kvinner strategisk gjør den feilen at de utdanner seg til støttefunksjoner istedenfor kjernefunksjoner innenfor

norsk næringsliv. De jobber innenfor jus, HR, media og kommunikasjon. Ofte er det jo slik at du må kunne linjen for å komme i front som leder. Der tror jeg det at færre jenter tar ingeniørutdanning og realfagsutdanning slår inn. Det er en del ledelsesjobber i vårt samfunn, særlig i små og mellomstore bedrifter, hvor det å kunne hovedproduksjonen faktisk er ganske viktig for å nå toppen.

− Finnes det noen forskjell på kvinnelig og mannlig ledelse?

− Det tror jeg er litt av en myte. Jeg tror kvinner kan være akkurat like strenge og handlekraftige som menn, men det er en ting som jeg tror er viktig: Kvinner er mer var på enkelte ting, som for eksempel å ta litt mer inn over seg kritikk som går på personlige ting. For eksempel at man ikke er lydhør nok. Uansett hvor gamle vi blir, agerer vi alltid som et speilbilde av de forventninger vi møtes med.

Kallenavnet på Erna beviser likevel at det er unntak fra den regelen.

18 PorTreTTeT

«Alt annet kan være viktig det og, men det er mer viktig med ledelsessystemene!»


− Når det gjelder kallenavn forsøker du å ramme det motsatte av myten. Den «JernErna» historien… Min etterfølger Dag Terje Andersen strammet mye sterkere inn på innvandringspolitikken enn det jeg gjorde. Men det var ingen som fant på å kalle han «JernAndersen». For en handlekraftig mann er helt fint. Kvinnelige politikere forventes å være snillere og mykere enn menn.

Derfor opptrer vi som ansatte også annerledes overfor kvinnelige ledere, er Ernas teori.

− Kvinner trenger ikke være mer lydhøre, men mange oppfatter det som lettere å gå inn til en kvinnelig leder for å snakke om noe. Det handler kun om symboler og kultur, for det finnes ikke noen undersøkelser som understøtter at kvinner er mer lyttende som sjefer, understreker hun.

lAnGSiKTiGheT er anerkjent begrep innen ledelse, mens landets ledere − ikke minst statsrådene − stadig byttes ut.

− Langsiktigheten mener jeg man får inn gjennom å bygge store gode kompromisser innenfor hvor politikken skal gå. Og ved å lage langsiktige linjer innenfor hvilke reformer vi gjennomfører.

Men så innrømmer hun at langsiktigheten hele tiden er under press fordi samtlige − også de på Stortinget − så til de grader undervurderer at ting tar tid.

− Da jeg ble kommunalminister i 2001 tok vi fatt på arbeidet med å gjennomføre satsingen på eldreomsorg som begynte med Jaglandregjeringens Stortingsmelding i 1997. Egentlig skulle satsingen vare i fire år, og det var helt tankeløst å tro at det kunne vare i fire år! Du får jo ikke engang ferdig en planprosess på sykehjem i en storby på fire år! Så det ble jo en tiårig satsing, men i norsk politikk så var vi egentlig ferdig med denne reformen sånn tankemessig sett allerede i 1998. Da hadde vi jo liksom gjennomført den. Mens den siste runden på utbetalingene var i 2008!

Dermed finner ikke Erna det noe rart at kommunene stadig kommer i skvis mellom det de faktisk klarer å gjennomføre og det Stortinget til enhver tid ønsker å pålegge dem.

− Vi kan faktisk ikke svelge unna mer raskere. Det å få litt mer bevissthet på hvor langt tid det tar å gjennomføre store løft i offentlig sektor, det er ganske viktig. Her dreier det seg om å holde fokuset vekk fra kortsiktigheten i media, eller panikken for ikke å komme ut med nye initiativ, og faktisk jobbe langsiktig med styringsdokumenter.

hun Sier deT og vet samtidig at fagre tanker og ambisjoner er nødt å kollidere med utålmodighet og endringsvilje hver gang nye topptente

team utålmodig og handlekraftig inntar regjeringskontorene.

Hun vil så gjerne inn dit igjen. Inn hvor hun kan jobbe for at akkurat de løsningene hun tror på og verdiene hun brenner for, settes ut i livet.

− Du har aldri tenkt at «dette blir for stort» om noen lederjobb?

− Jo, jeg tenker alltid at dette vet jeg ikke om jeg mestrer. Det har jeg gjort i mange runder. Du går jo til oppgaven med en viss ydmykhet. Jeg tenkte det før jeg kom på Stortinget. Da jeg ble statsråd, tenkte jeg det. Så jeg tenker det, men så ser jeg på andre og tenker at klarer de det så skal jeg klare det óg.

De 45 minuttene nærmer seg 60 og vi er langt på overtid av det Erna egentlig hadde til rådighet. Likevel vandrer hun velvillig ut i vårsola på Løvebakken for å gi fotografen enda bedre arbeidsforhold.

Men så står hun til slutt der, statsministerkandidaten, i porten foran Stortingets hovedinngang. Hun strekker fram hånden til farvel da hun plutselig gjør den typisk kvinnelige observasjonen.

− Oi, skal jeg ta disse for dere? Den litt fortumlede journalisten og den fortsatt knipsende fotografen er

på vei tilbake til den vanlige verdenen med Stortingets besøksskilt hengende som tydelige trofeer på magen.

Erna venter tålmodig mens skiltene plukkes av og tar imot. − Sånn, ha det bra!Så snur hun seg og vandrer inn i sin hverdag igjen. I Vandrehallen venter

Dagsrevyen.

TEKST: ODDNY J. JOHNSEN

FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

PorTreTTeT 19

«Det å få litt mer bevissthet på hvor langt tid det tar å gjennomføre store løft i offentlig sektor, det er ganske viktig.»

«Jeg tenker alltid at dette vet jeg ikke om jeg mestrer. Det har jeg gjort i mange runder. Du går jo til oppgaven med en viss ydmykhet.»


20 rePorTASJe


20 rePorTASJe

KARDES KARRIERE

hans olav Karde (65) har nord-norges hovedstad for sine føtter. i en årrekke har han blitt betegnet som landsdelens mektigste mann. men landsdelens mektigste vet meget godt hvordan det er å være fullstendig maktesløs.

TEKST: ODDNY J. JOHNSEN



rePorTASJe 21


rePorTASJe 21

FAKTAHans Olav Karde

n 65 årn utdannet sosialøkonom ved universi-

tetet i oslon Administrerende direktør,

Sparebanken nord-norgen Gift, en datter og to sønner n Styreverv: Styreleder i Bank 1 oslo

Akershus AS, styreleder i Fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi, uiT, Styremedlem i Alliansesamarbeidet Sparebank 1 dA, Sparebank 1 Gruppen AS, Tavrichesky Bank (St. Petersburg) og i norges Fotballforbund. i tillegg leder av nordområde utvalget.


22 rePorTASJe

NordNorge viser seg fra sin aller beste side. Strålende sol, skyfri himmel og urørt puddersnø bergtar turistene i gondolen på vei opp til Tromsøs utsiktspunkt. Tromsøs vinterturister har slått alle rekorder i år. Med en økning på 140 prosent i vinter månedene, tross finansuroen.

Karde er ikke overrasket. Som første styreleder i Nordnorsk Reiseliv as har han sett denne utviklingen. Nå gjelder bare å ha gode opplevelser og produkter å selge. Fjellheisen i Tromsø er ett av dem, men den beste beskrivelsen som kan gis det over 50 år gamle anlegget er betegnelsen «retro», slik som så mange av Tromsøs aldrende signalbygg.

− Tromsø må passe seg. Byen er i ferd med å sakke akterut. Både Alta og Bodø er langt foran hva angår å møte framtiden med videreutvikling. Alta med badeanlegg og Nordlyskatedral. Bodø med et nytt kulturkvartal til over en milliard.

Toppsjefen er ikke akkurat kledt for topptur. Skotøyet er litt glattere enn Karde er komfortabel med ytterst på kanten av Storsteinen.

− Du får meg ikke et eneste skritt lenger ut nå.− Høydeskrekk?− Ja. Litt, innrømmer han.

SkjebnehelgaKarde har vært på kanten av et stup før. Selv om det rent fysisk befant seg inne på hans eget direktørkontor i Rødbanken i Tromsø. Det var en fredag, det var ettermiddag og det var sent på høsten 1989.

Som konstituert administrerende direktør i den tvangsfusjonerte Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord har han i snart ett år nå jobbet med å legge ned 70 bank filialer og sparke 300 ansatte. Det har vært beintøft, men da dørene åpnet for en Sparebanken NordNorge 1. juli 1989, trodde de at det verste var overstått.

S i k r i n g s f o n d e t e r imidlertid fortsatt bekymret. De vil vite mer om situasjonen i banken siden

«Jeg pleierveldig sjeldenå jatte med.»

1990: Begynnelsen av 90tallet preges av torskekrise, svært reduserte kvoter, krise i fiskeriindustrien og stor arbeidsledighet.

1991: Sovjetunionen oppløses, og gradvis åpnes grensen mellom Norge og Russland for ferdsel og handel mellom nabolandene.

1991: Norges sjømatråd etableres som Eksportutvalget for fisk, med hovedkontor i Tromsø, for å styrke eksportverdien av norsk sjømat.

NORD-NORGE UNDER KARDE:


rePorTASJe 23

verden rundt fortsetter å utvikle seg negativt.

− Et eksternt revisjonsselskap ble engasjert og kom for å gå igjennom banken for n’te gang, forteller Karde.

Så denne fredag ettermiddagen i det mørketiden faller på, ringer altså telefonen.

− Finansråd Tormod Hermansen var på tråden med følgende beskjed: vi måtte påregne at banken kom til å bli stengt påfølgende mandag. Endelig beslutning ville bli fattet i Sikringsfondet i løpet av helga.

Finansdep ar tem entet o g departementsråd Hermansen hadde

da nemlig fått se revisjonsrapporten. Konklusjonen er et mareritt. Banken har trolig mange urealiserte tap i sin portefølje, og er i praksis på randen av konkurs . Det

trengs vesentlig mer penger for at Sparebanken NordNorge skal kunne drive videre.

Karde ringte styret med de alarmerende nyhetene. Ga samtlige beskjed om å være tilgjengelig. Så fant han seg en sovepose, og flyttet inn på kontoret for å vente på neste telefon.

Timene gikk.− Det er klart at for oss som

hadde gjort den store jobben med å foreta tilpasninger, og tatt all støyen i forbindelse med det… Vi syntes det var tragisk hvis vi skulle ende opp i en situasjon der vi ikke fikk lov å drifte videre når vi nå endelig følte vi hadde en struktur på kostnadssida som var til

å leve med. Men egentlig hadde vi ikke noen

innflytelse. Det var bare å sitte og vente.

Timene ble til døgn.

Det ble lørdag og det ble søndag.− Vi hørte i grunnen ingenting.− Jobbet dere med noen plan B?− Det var ikke mulig å lage noen

Plan B! Det fantes ikke noen Plan B! Det eneste jeg kunne forberede var en kommunikasjonsplan B, og det var for så vidt det jeg gjorde mens jeg ventet. Jeg satt og forberedte meg på hva jeg skulle si hvis vi ble avviklet – og hva jeg skulle si hvis vi ikke ble det.

De var tre i toppledelsen på dette tidspunktet. Karde, Tor Lægreid og Kjell Moe. I tillegg var kommunikasjonsdirektør Kjell Kolbeinsen hentet inn. Men resten av de ansatte ante ikke noe om hvilken skjebnehelg arbeidsplassen deres gikk igjennom.

Så.I sekstiden søndag kveld ringer

telefonen.Lederen i Sikringsfondet kan da

informere om at fondet sammen med Norges Bank har bestemt seg for å tilføre Sparebanken Nord Norge drøyt en milliard kroner i en redningspakke.

Karde forteller historien så godt at det fortsatt er mulig å se lettelsen i skuldrene hans da budskapet om redningen endelig kom.

− Hvis du med feiring mener litt små gledeshyl…, så var det vel det, smiler han.

Etter en runde med forberedelse av intern og ekstern kommunikasjon til dagen etter, blir klokka 21 før «Redningen» endelig kan feires.

Det ble en rolig pils på Skarven.Mer var det ikke krefter til.− Mentalt var jeg helt utslitt.

Summen preger deg− Hvor mye har denne helga preget din videre karriere som leder?

− Jeg vil ikke si at en hendelse har preget lederskapet, men summen av alt det du opplever preger naturlig det du gjør.

Karde sier han veldig fort lærte å være langsiktig, og ikke velge de kortsiktige, populære løsningene.

− Det er veldig fort gjort å velge korte løsninger for å fort skulle vise at ting har snudd, istedenfor å skulle gå i basis og si at dette skal vi gi oss selv nok tid på.

Internt var han veldig tydelig på at luten som trengtes i Sparebanken NordNorge ikke bare handlet om kostnadskutt eller administrasjon.

− Vi måtte sørge for at vi kom ut som en ny bank med ny kompetanse, hvis ikke ville vi havne i krise igjen. Du må lære av det som har skjedd. Så på tross av det dundrende underskuddet fikk jeg styret med meg på å bevilge penger til opplæring av ansatte.

− Mye?− Rundt 30 millioner kroner i året.

Vi var nødt å fornye kompetansen og jeg var veldig tydelig på at dette ikke blir noen kurs med diplom for å møte opp. Her må du avlegge eksamen og vise at du har forstått det du har lært. Vi knyttet oss opp mot BI og kjørte kun vekttallskurs.

Men skjebnehelga står sentralt i bankens historie, og den fikk konsekvenser. For eksempel vedtok toppledelsen og styret to ufravikelige absolutter:

− Vi bestemte oss for at vi A) Aldri noen gang skulle være blakk en gang til. Vi skulle alltid ha nok penger. Og B) Være bunnsolid. Det skulle aldri mer bli stilt tvil om bankens soliditet.

Fortsatt er det denne historien alle nyansatte får servert fra konserndirektøren når han møter dem første gang.

− Jeg pleier å si til dem at «Dere er de viktigste endringsagentene vi har fått inn i år, dere kommer inn med nye holdninger og nye tanker. Samtidig er det viktig at dere vet hvorfor vi er som vi er, slik at dere også får respekt for hvorfor det er slik.» Så mange som 50 prosent av dagens ansatte var også med under bankkrisen. Historien er et viktig fundament, forklarer Karde.

Kastet innKarde var 42 år da han ble topp

«Vi måtte sørge for at vi kom ut som en ny bank med ny kompetanse, hvis ikke ville vi havne i krise igjen.»

1995: Sparebank 1alliansen opprettes. Totalt 20 ulike banker samar beider, med fire regionbanker og 16 SamSparbanker.

1995: Sparebanken NordNorge utgir «Konjunkturbarometeret for NordNorge» for første gang.

1996: Tromsø IL og Bodø/Glimt møtes til den første NMcupfinalen mellom to lag fra NordNorge.

1997: Sparebank 1alliansen inngår samarbeid med Förenings Sparbanken i Sverige for å sikre seg en internasjonal partner.


24 rePorTASJe

sjef i Sparebanken NordNorge. Narvikværingen hadde utdannet seg i Oslo og fått verdifull innsikt i statlig forvaltning gjennom arbeid i Kommunaldepartementet.

Senere bar det først til Lenvik kommune som økonomikonsulent, så Tromsø og en fagrådmannsjobb, og så til Harstad som finansrådmann før han igjen vendte tilbake til Tromsø. Uten egentlig noe ønske om en profilert lederstilling, ifølge han selv.

Men direktør ble han, for avdelingen for personmarked i Tromsø Sparebank, og det var her han satt da en egen Stortingsmelding besluttet å slå sammen de to store bankene i Tromsø i 1988. Karde ble konstituert som toppleder med oppgaven å fusjonere de to bankene og bygge opp Sparebanken NordNorge.

− Jeg ble kasta inn i det, riktignok frivillig, men jeg hadde ingen anelse om hva jeg egentlig gikk til.

Finansnæringen her til lands gjennomgikk en omfattende krise på slutten av 1980 og begynnelsen av 1990tallet. Krisen var på sitt sterkeste rundt 1991, da staten måtte gripe inn for å «redde» bankene, men ekstra oppmerksomhet fikk Sparebanken NordNorge, siden det var den som først trengte hjelp.

Viktige deler av bakgrunnen for bankkrisen lå i forhold vedrørende konjunkturutviklingen og bankenes og myndighetenes atferd på 1980tallet. Regler og praksis om tapsføring og kapitaldekning hadde også innvirkning på kriseforløpet.

Problemene begynte for alvor å gjøre seg gjeldende i 1987, da flere banker opplevde dårlige resultater og økende tap på utlån og garantier. Både husholdninger og foretak fikk problemer med å innfri sine lån, og flere banker tapte hele sin egenkapital.

− Bankene hadde ekspandert kraftig med en vekst på 40 og 50 prosent hvert år. Det kunne ikke gå

bra. Så fikk bankene markedene imot seg. Vi fikk tørrfisksaken hvor vi tapte mye, vi hadde gått tungt inn i oppdrettsnæringa, som ikke tjente penger, og på toppen av det hele kom selinvasjonen som gjorde at det ikke var torsk i havet. Og sånn er det jo ofte: Alt som kan gå galt går gjerne galt samtidig og på verst mulig tidspunkt, konstaterer Karde.

«aldri blakk igjen»− Gjorde dette dere feige?

− Nei, men villig til å betale mer. Når du aldri skal være blakk må du sikre deg penger over lang tid, men det koster. Nordlandsbanken gikk ikke overende fordi de manglet prosjekter, men fordi ingen ville låne dem penger. I en slik situasjon hadde også vi vært − og etter det sverget vi på at vi aldri mer skulle oppleve noe slikt. Det er klart at akkurat i startfasen var vi kanskje litt ekstra forsiktig, men fra slutten av 90tallet var det mer «business as usual». Fra og med 1993 gikk vi igjen med overskudd,

mens stort sett alle andre banker i Norge gikk med underskudd.

− Hva var det som fikk konjunkturene opp igjen?

− Vanskelig å peke på ett element, men på samme måte som mye kan gå galt samtidig kan, når konjunkturene snur, mye utvikle seg positivt. Det ene er at Norge er et rikt land med en stor offentlig sektor, og når det ble satt inn mottiltak bidro det positivt. Det andre var at det ble gitt større fiskekvoter, noe som var veldig positivt for landsdelen og dermed også for oss.

− I tillegg utviklet også verdensøkonomien seg i riktig retning.

Medieoppslagene florerte selvsagt i hele denne tiden. Ofte var det oppslag i avisene om forhold bankens toppsjef var helt uforberedt på. Det ble en kraftig medietrening. Mange var på banen med mye kritikk.

− På midten av 90tallet var jeg lei av all syting og synsing om situasjonen i NordNorge og tok initiativet

til å få fakta på bordet. Vi kontaktet Statistisk Sentralbyrå og begynte arbeidet med Konjunkturbarometeret for NordNorge. Vi ville vite hvorfor ting skjer, hva tror vi er trendene og hva vi tror kommer til å skje i landsdelen.

For banken er barometeret blitt et veldig viktig verktøy. Ikke minst for bankens profil og posisjon som kompetansebygger.

− Det er noen som spør om vi virkelig satser i NordNorge, og da svarer jeg at vi satser i alle fall ingen andre steder. Vi lever i et skjebnefellesskap med NordNorge. Går det bra i landsdelen gjør vi det bra, og går det dårlig her må vi svinge oss litt.

Bank er en kompleks sak, svarer Karde når mange mener mye om Sparebanken NordNorges vurderinger.

− Mange mener vi tar for lite risiko og da er det forferdelig, og mange mener at vi tar for mye risiko og da er også det galt. Vi skal ta risiko, det

1998: Norsk polarinstitutt flyttes til Tromsø, med rundt 150 ansatte. Dette er den første av flere statlige organer som flytter ut av Oslo.

1999: FATI MA – fastlandsforbindelsen til Magerøya – åpnes for trafikk 15. juni. Dermed kan turister kjøre fergefritt til Nordkapp.

2000: Sametingets parlamentsbygg åpnes av Kong Harald i Karasjok – etter at det første Sametinget ble åpnet av Kong Olav i 1989.

2000: Sparebank 1gruppen fusjonerer med VÅR Bank og forsikring.


rePorTASJe 25

er en del av vår virksomhet. Vi skal faktisk også tape penger, men vi skal ha kontroll på våre utlån og investeringer og vite at den risikoen vi har tatt har vi soliditet nok til å bære.

tydelige skilleI de glatte skoene på toppen av Fjellheisen innrømmer Karde glatt at han ikke er så veldig lett å få tak i sosialt. Minus noen få måneder i mørketida tilbringer han mye tid sammen med familien i fritidsboligen på Senja.

− Vi takker sjelden ja til sosiale ting i helgene.

Myten sier at det er ensomt på toppen, men Karde mener at det er viktig å by på seg selv i rollen som leder.

Karde pleier i liten grad privat kontakt med kollegaer.

− Jeg inviterer gjerne kollegaer hjem middag, men aldri en og en. Det er viktig å trives og ha det gøy sammen med de du jobber tett med og dele sosiale opplevelser sammen.

Som leder må du tørre å by på deg selv, vise hvem du er – ikke bare hva du er. Men aldri slik at det blir et privat vennskap ut av det. Den avstanden er du som toppleder nødt å ha, for plutselig en dag må du fatte tøffe beslutninger som involverer også dine nærmeste.

Han er kjent som en tydelig leder. Tydelige budskap er fortsatt noe han jobber med hver eneste dag. Og så vet han at skal han i tillegg skape debatt i media, må han spisse seg enda litt.

− Er bankens image knyttet opp mot ditt og motsatt?

− Det er klart. Det blir jo det uansett. For meg er banken en del av mitt liv, jeg har vært en del av den – og den en del av meg i 27 år Men det er viktig når du både er kulturbæreren og ansiktet utad, at du vet hva du ønsker å stå for og har et bevisst forhold til det. Jeg har

brukt og bruker mye ressurser på sosialt samvær for bankens ansatte, alltid med en kombinasjon av fag og kultur. Og dette har mye med personligheten min å gjøre.

− Bankens image er tidvis opp fattet som arrogant.

− Det er fort å gå fra å være tydelig til å bli beskyldt for å være arrogant. Noen ganger er vi sikkert det og jeg registrerer at vi fortsatt kan slite med å være dyktig på å kommunisere et avslag. Det er lett å gå i fellen og velge en av to uttrykksformer: enten blir du utydelig og skylder på noen andre eller så blir du arrogant og avleverer: «Nei, vi har bestemt at sånn blir det.»

− Det å overlevere vanskelige budskap er noe vi alle må trene på og arbeide med for å gjøre på en god måte. Når kunden søker om lån er jo det i håp om å få ja. Da er det lett å oppfatte oss som arrogante hvis vi sier nei og særlig gjelder dette steder hvor vi er alene.

− Det hender også at vi og jeg blir oppfattet som arrogant fordi vi velger å være tydelig i våre budskap. Jeg pleier veldig sjelden å jatte med, jeg forsøker å være presis og ikke etterlate et budskap som må fortolkes.

En av utfordringene som toppleder er at mine budskap gjerne viderebringes av andre. Så hvis jeg begynner med å være utydelig kan jeg være sikker på at budskapet er nesten ugjenkjennelig når det kommer frem til mottakeren.

omkamper og prestisje− Hvordan unngå omkamper?

− Det unngår du ved å drive ledelse. Vi har vært gjennom en runde i banken der det var vanlig med omkamper. Det fikk vi avsluttet fort. Selvsagt må du sørge for at de som mener noen ting må få lov å være med og si sin mening fram til beslutningen skal tas. Men når beslutningen er fattet i de riktige organer kreves lojalitet og handlekraft. De lederne hos oss som tidligere drev med omkamper fikk beskjed, og de som valgte å fortsette har funnet seg nye utfordringer utenfor banken.

Karde sukker.− Det er to ting du kan bruke mye

ressurser på og som ikke gir noen verdens ting: Det ene er omkamper og det andre er prestisje. Prestisje er bannlyst hos oss. Prestisje har medført at det er fattet så mange dårlige beslutninger, både i næringsliv og i offentlig sektor, at det er til å gremmes over. Omkamper tok vi som nevnt tidlig et oppgjør med. Prestisje tok vi da vi begynte å bli mer utadrettet i vår virksomhet. Vi har dessverre måttet «plukke ned»

«Jeg ble kasta inn i det, riktignok frivillig, men jeg hadde ingen anelse om hva jeg egentlig gikk til.»

2000: Luftfartstilsynet blir skilt ut fra Luftfartsverket og vedtas flyttet til Bodø med drøyt 170 arbeidsplasser.

2001: Den første eksporten av gass fra Nornefeltet utenfor Helgeland tar til. Kort tid senere utvinnes også olje – via tankskip.

2002: Snøhvitfeltet vedtas utbygget. I 2007 blir den første gassen sluppet inn i anlegget på Melkøya ved Hammerfest.

2003: Den første utredningen om Nordområdene legges frem – og blir senere fulgt opp med en stortingsmelding i 2011.


26 rePorTASJe

en del av våre ansatte som har stått frem og fortalt hva DE har gjort. Jeg har ved flere anledninger sagt at her gjør du det som en følge av at du er ansatt i banken. I Sparebanken NordNorge er det VI som har gjort det, ikke enkeltindivider.

Karde mener ledere ofte blir for utydelig, noe som gir rom for omkamper.

− Du ser det ofte, og det skjer også med meg, at dårlige budskap blir forsøkt pakket inn. Det benyttes fraser som «på den ene siden og den andre siden». Men hvis det er et gledens budskap som du regner med at mottakerne kommer til å like, da er du veldig tydelig. Når du blir utydelig med mange bisetninger i budskap, som kan oppfattes negativt, gir du samtidig rom for omkamper. Som leder kan du føle at du har nyansert budskapet godt, men resultatet er at hver enkelt fortolker det akkurat som det passer dem. Du må tørre å ha få budskap og korte budskap.

riktig sammensattGradvis har Karde fått banken i det sporet styret og han vil ha den. Han understreker hvor viktig det er å ha et team rundt seg som har de egenskapene man selv mangler. Karde sørger for at hans nærmeste fyller ut bildet slik at toppledelsen både får levert ut og hentet inn nødvendige tilbakemeldinger.

− Og så kan du ikke kjempe alle kamper samtidig. Du må velge å ta de til enhver tid viktigste kampene. Og så når du er ferdig med det kan du begynne å plukke unoter.

Skal du for eksempel få en god prat med Karde, er det uoppnåelig om du ikke møter han presis.

− Jeg ga til slutt samtlige ansatte i banken ei klokke og budskapet: «Nå har vi alle samme tid, så når klokka er ni så er den ni». Dette gjorde vi

for 1015 år siden. Fortsatt i dag får vi høre fra eksterne som skal holde foredrag hos oss at de er imponert. Hvis foredraget skal starte klokken åtte så sitter alle der presis. Sånn har vi drevet og plukket uvaner og bygd kultur over tid, men ikke alt på en gang.

Men heller ikke i Rødbanken er alt rosenrødt. Folk glemmer fort.

− Er du tydelig så skjønner folk budskapet, men så må du orke å følge opp det du har sagt. Du må gjenta og gjenta. Du kan være så lei av å si det at du tenker «Åh, skal jeg orke å si det en gang til.»

− Og så sier du det en gang til…

nord-norgeKarde er tydelig også utenfor banken. Han var blant de som

var meget kritisk til at landsdelsutvalget strandet, og følger med interesse arbeidet for å få opp nye samarbeidsarenaer i nord.

− Like lite som Oslo skal ha én stemme, skal heller ikke vi i nord ha én stemme. Men det er viktig at NordNorge har en arena hvor synspunkter og meninger får utvikle seg og deles, og som gjør at vi blir noe

mer samordna. Jeg var en av de som ble meget skuffet over at regjeringa unnlot å gjøre det de sa i sin første erklæ

ring, nemlig at de skulle bygge regioner i Norge. Hadde vi fått etablert en region i NordNorge måtte sentrale myndigheter i Oslo gitt fra seg makt til regionene. Vi er et meget sentralstyrt land med et hav av lover, regler og forskrifter der mye av beslutningene legges til sentrale organer i Oslo og i noen tilfeller statens forlengede arm i fylkene, Fylkesmannen.

− Men det er jo ikke tvil om at

ingen i Oslo har lyst å delegere mer makt. Det såkalte kommunale selvstyret er jo ikke veldig stort når du ser hva kommunene får av rundskriv og direktiver om hvordan de ressurser de har skal nyttes.

Her har Karde en klar oppfatning.− Gjennom å tildele større makt til

regionene, ville vi på en langt bedre måte enn i dag, få effektuert og desentralisert utviklingsarbeid regionalt. Ved lokal innsikt og kompetanse vil vi kunne etablere en rekke nye og spennende arbeidsplasser, utnytte de lokale ressurser og få realisert regionens egne ønsker med alt fra skuterkjøring, til oljeboring, mineralutvikling og marin sektor. Men, dog alt innenfor et nasjonalt rammeverk.

− En slags NordNorgeregjering, da?− Ja, det ville jo bli det. I dag har vi

fylkeskommunene som folkevalgte organer. I en fremtidig regional inndeling ville det måtte tildeles et større regionalt selvstyre enn det fylkene har i dag. Tenk hvilke mulighetsrom vi ville hatt i landsdelen om vi kunne begynne å sette egne premisser!

«Et NordNorge som en region og med énledelse ville jo hatt en helt unik mulighettil faktisk også å drive distriktspolitikk.»

2008: 6. oktober vedtar idrettsstyret å trekke søknaden om statsgaranti for et OL i Tromsø, med argu mentet om å vise samfunnsansvar og satse på anleggsutbygging over hele landet.

2009: 24. august kunngjøres etabler ingen av Nordnorsk reiseliv AS, med Hans Olav Karde som styreleder.

2010: Sparebanken NordNorge åpner egen filial i Murmansk, gjennom etableringen av NorthWest 1 Alliance Bank.

2011: Fra 1. januar får Høgskolen i Bodø status som universitet og navnet Universitetet i Nordland – som ett av åtte statlige universiteter i Norge.


rePorTASJe 27

− Men dette er ikke noen kamp som jeg kjemper, men et målbilde jeg gjerne skulle ha sett realisert, og som den første Stoltenbergregjeringen også hadde som mål i sin tiltredeleserklæring.

− Når du nå gir deg i banken, vil du etter hvert bli mer politisk aktiv?

− Nei.− Har du hatt lyst til å være det?− Nei.− Jeg er født og oppvokst i et

svært politisk hjem, og valgte rådmannskarrieren bevisst. Jeg synes det er artig å være i spenningsfeltet mellom politikk og næringsliv og hvis du er samfunnsengasjert så er du også opptatt av den politikk som føres. Så jeg kommer nok fortsatt til å mene noe om utviklingen i nord Jeg er glad i denne landsdelen, og vil være en meningsdebattant. Men primært prøver jeg å bruke tida på det jeg kan gjøre noe med, og irriterer meg sjelden lenge over ting jeg ikke kan påvirke. Du må spare på energien vet du, humrer han.

Vi er allerede i mai, men Karde har ennå ikke noen klar plan for hva som skjer når året er omme.

− Jeg har lovet styret å ha fullt fokus på banken ut 2012. Det skjer mye spennende i landsdelen − vi er en bank for NordNorge og ønsker å ta aktivt del i utviklingen. I tillegg kommer implementering av nytt rammeverk for finansinstitusjoner, Basel III. Så dette blir et aktivt år.

Litt mer fotball− Som leder av banken har jeg ikke påtatt meg veldig mange oppgaver enn det som har tilknytning til bankens virksomhet. Men jeg har sagt ja til noen som ligger på utsiden av det jeg normalt holder på med.

For han skal ikke slutte å jobbe selv om han slutter i banken.

− Av de tyngre tingene jeg har tatt

på meg er det styreverv på Universitet i Tromsø og Fotballforbundet fordi det engasjerer meg og at jeg tror jeg har noe å bidra med.

Styrearbeid engasjerer Karde. Han har lært mye av sitt eget styre.

− Det er viktig at ledelsen er motivert når den forlater styremøtet! Det er dessverre litt for mye fokus på jurister og regnskapsfolk i styret. Mitt utgangspunkt er at du må gjerne være jurist, men det er ikke derfor du skal velges inn i styret. Du skal velges inn fordi du har noen egenskaper og en kompetanse som kan bidra til å gjøre noe for utviklingen av bedriften. Får du et styre hvor noen sitter og retter komma og noen spør om tall som er helt uinteressante istedenfor å være opptatt av fart og retning, og i å følge opp tiltak og beslutninger. Huff…

− Et styre skal være motiverende! Kontrollorgan har vi nok av!

Karde har i flere sammenhenger fått være gründer gjennom styrevirksomhet, og liker å legge premisser.

− Så vi får se deg i flere styrer?− Jeg skal begynne å tenke på

fremtiden min i september.Årsaken til en slik deadline er at

han ønsker å holde fokus.− Vi har vel alle erfart at når du

søker deg en ny jobb og har fått den, så skifter fokuset brått den dagen du har sagt ja til den nye jobben.

Arbeidsledig står han ikke under noen omstendighet i fare for å bli. Men han ser fram til å få det litt roligere. I snitt er han på reisefot to dager hver uke. 7åringen hjemme har begynt å lure på om det skal være sånn at enten mamma eller pappa er på reise i ukedagene.

Slik skal det ikke være. − Er det noe jeg definitivt ikke

kommer til å savne så er det å dra til flyplassen klokka halv seks om morgenen for å ta «nattflyet» til Oslo.

«Primært prøver jeg å bruke tida på det jegkan gjøre noe med, og irriterer meg sjelden lenge over ting jeg ikke kan gjøre noe med.»

2011: 7. juli trer delelinjeavtalen med Russland i kraft – etter over 40 år med forhandlinger. Dette er en viktig forutsetning for videre ressursutnyttelse i Nordområdene.

2012: Landsdelsutvalget for Nord Norge avvikles i løpet av første halvår – etter vedtak om nedleggelse høsten i forveien.

Lederskifter − hva skjer? KOMMENTARStein M. MarkussenNestleder/Programleder

nnn Et lederskifte er en betydelig hendelse i enhver virksomhet. Skiftet har enda større betydning om det er en bedrift av en viss størrelse. Alternativt om det er en markant leder – enten i kraft av lang fartstid, et sterkt nettverk, eller har markert seg personlig.

Store organisasjoner har en symbolkraft langt ut over egen organisasjon. Det er langt flere enn bare de som er involvert i virksomheten som følger med. I NordNorge har vi få institusjoner eller virksomheter som er regionale aktører. Sparebanken NordNorge er en av de største og mest betydningsfulle nordnorske aktører. Hele landsdelen vil følge med på hvilke endringer som kommer her.

nnn Nøkkelbegreper Generelt ser vi to forhold knyttet til slike markante lederskifter: Undring og endring.Internt vil ansatte, uavhengig av posisjon og funksjon, gjør seg tanker og forestillinger omkring hva som har vært og hva som skal komme. Kort sagt, hvilke konsekvenser har dette for meg? Denne undringen foregår i 360 grader og på mange plan. Både før, underveis og i etterkant av ansettelsesprosessen. Maktposisjoner justeres, endres, dyttes på og posisjonering skjer. Relasjoner, nettverk, kunnskap, kultur og perspektiv utfordres og forandres. Et slikt lederskifte betyr at en del av nøkkelkompetansen til virksomheten skal erstattes med noe annet. Erstatningen blir både i form av en person, og har i tillegg karakter av prosess; «noe» som både er og blir.

nnn Undringen gir seg ulike uttrykk. Det er naturlig at det er en viss usikkerhet i organisasjonen i overgangen mellom gammelt og nytt. Dette kan påvirke både fart og retning, og i en mellomperiode gjøre bedriften mer sårbar. Sagt på en annen måte er store lederskifter en typisk tid for konkurrenter til å gå litt ekstra på for å posisjonere seg og kapre markedsandeler.

I løpet av relativt kort tid skal organisasjonen gjennom noen sentrale faser: Avviklingsfasen hvor man gjør seg klar til å la tidligere leder forlate, så posisjoneringsfasen og deretter endringsfasen.

nnn Forsont med tanken om det nye som skal komme starter posisjoneringsfasen. Når det skjer ved store lederskifter er det ikke uvanlig at det blir rokkeringer ellers i ledelsen også. Det skjer alltid noe med enkeltlederne, og med lederteamet. Når en så viktig brikke byttes ut skjer det noe med hele lederskapet. Hva er lederen opptatt av? På hvilken måte justeres relasjoner og funksjoner? Hvordan blir det nye lederskapet og hvordan utøve ledelse? Hvilke systemer får fokus, og hva slags måleparameter blir gjeldende?

Dernest går en inn i en endringsfase. Hva endringen innebærer er ikke godt å si – mye er spennende. Forandring er nå ikke bare «for andre». Forandring skremmer og forandring fryder. Gammel kultur og ny kultur skal forenes. Kulturen skal understøtte strategien.

Gamle så vel som nye ledere er kulturministere i sin organisasjon. Organisasjonskultur er et sterkt bindemiddel som påvirker tenkemåte, strukturer og adferd på personnivå. Som ny skal du finne ut hvordan du skal ta vare på den kulturen du vil dyrke, og hva du eventuelt skal ta et oppgjør med. Samtidig må du ha klare formeninger om hva du vil så og dyrke i din virksomhet.

nnn Politikere gir seg selv 100 dager før de skal begynne å markere seg med sin endring, fotballtrenere skal vise resultater umiddelbart. I store, tunge organisasjoner må man ha et mye mer langsiktig perspektiv. Trolig vil du neppe se veldig synlige resultater i organisasjonen før etter et par år. Lederen kan selvsagt bli veldig synlig lenge før det, men endringsprosesser vet vi tar tid, og det er disse underliggende prosessene som over tid er mest spennende.

nnn Støttekultur Uansett er det ved ethvert lederskifte helt avgjørende hvilken innstilling styret og de styrende organer, de ansatte, kundene og samarbeidspartnerne velger å ha til den nye lederen. Det er derfor utrolig viktig at samtlige bidrar til å støtte opp under den nye ledelsen ved å gi tillit og tilbakemeldinger (positive så vel som kritiske), ha tålmodighet, og vise respekt. Skal man lykkes så krever det mer enn en enkelt mann eller kvinne. Alle må bidra på sin måte. Et interessant perspektiv er å stille seg selv spørsmålet; hva skal være mitt bidrag til at du lykkes?

TEKST: SVERRE RØED-BOTTENVANN



28 rePorTASJe UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT

hver sjette arbeids taker i norge kommer fra ut landet. hvordan er det å være leder for arbeids-takere som har andre forventninger til sjefen enn norske ansatte?Ny

ARbEIDSDAg

n i 2011 var 15 prosent av alle arbeidstakere i norge utlendinger

n over 2.560.000 personer hadde status som sys-selsatt i fjor, og så mange som 387.103 utenland-ske statsborgere fikk skrevet ut skattekort

n 94 prosent av arbeidsgivere sier at de er svært eller ganske fornøyde med europeisk arbeids-kraft. dette gjelder over hele landet og uansett bransje og sektor

n Andelen bedrifter med minst ti ansatte, som er

helt uten innvandrere i arbeidsstokken, gikk ned fra 40,8 prosent i 2009 til 38,5 prosent i 2010.

n innvandrere fra Afrika, Asia, mv. med høyere utdanning over 4 år hadde omlag tre ganger større andel overkvalifiserte enn befolkningen i alt

n innvandrerne som har utdanning fullført i norge er i mindre grad overkvalifisert enn innvandrere med tilsvarende utdanning fullført i utlandet

(Kilder: nAV, SSB, e24)

UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT

deTSPESIELLEmed


rePorTASJe 29


30 rePorTASJe UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT

AKAdemiA

ÅpENt og ufoRmElt


rePorTASJe 31

I september 2011 ble tyrkiske Nalân forskningsdirektør ved Norsk Polarinstitutt, og ble med det den øverste lederen for 68 forskere – hvorav halvparten er utenlandske.

– Utfordringen med å lede forskere, enten de er norske eller utenlandske, er at de er kritiske. De godtar ikke uten videre informasjonen som gis, og har behov for å stille spørsmål. Det får de fritt utløp for her, vi har en åpen og uformell arbeidskultur, sier Koç.

alltid tilgjengeligHun mener at det er nettopp dette som kjennetegner den norske arbeidskulturen, at institusjoner og organisasjoner er uformelle og lite hierarkiske. Hennes første møte med det norske utdanningssystemet på midten av 80tallet ble i så måte en kulturell oppvåkning.

– Fra Tyrkia var jeg vant til å henvende meg til professorer ved etternavn. Men de norske professorene insisterte på å bruke fornavn, og det var noe jeg brukte lang tid på å venne meg til.

Det uformelle tilsnittet har hun

også videreført i sitt eget arbeid, og prøver å holde perioden fra 0808.45 fri for møter, slik at medarbeidere kan få tak i henne.

– Døren min er alltid åpen. Det er ingen ulemper med å være tilgjengelig. Er det ting som skurrer, kan man ta tak i det før det blir et problem, sier Koç.

får «avlastning»Hun kjenner seg ikke igjen i premisset om at ansatte fra forskjellige land har ulike forventninger til henne som leder, og mener det kan bero på to ting.

– Vi kommuniserer tydelig overfor alle nyansatte hvordan vi jobber her på Norsk Polarinstitutt, og jeg har inntrykk av at de raskt blir vant til våre arbeidsmetoder. I tillegg har vi et samarbeid med Næringsforeningen i Tromsø, som gjennom sitt prosjekt INN Tromsø bistår utenlandske arbeidere med alle praktikaliteter. Det sparer nok oss for en del arbeid, sier Koç, og forteller at Norsk Polarinstitutt får mange jobbsøknader fra utlandet.

– Polarinstituttet er en attraktiv arbeidsplass, og vi får svært mange

søknader fra utlandet når vi lyser ut stillinger. Heldigvis, for utenlandske arbeidstakere tar gjerne med seg lang erfaring og et solid nettverk når de først kommer.

Setter punktumAt Norsk Polarinstitutt har ansatte som liker å diskutere alle sider ved en sak, er noe direktøren er glad for.

– Jeg har ikke spisskompetanse på alle fagområdene her, og er avhengig av den åpne dialogen. Samtidig er jeg en direkte person som liker å diskutere, og da må jeg akseptere at mine medarbeidere også gjør det, sier Nalan, som likevel er tydelig på at det er hun som til syvende og sist tar beslutningene.

– Jeg tillater ikke omkamper når beslutningen er tatt. Man skal kunne diskutere fritt, men jeg kan også sette punktum.

ÅpENt og ufoRmElt

en åpen arbeidskultur gjør det lettere å lede en stor gruppe internasjonale forskere, mener forskningsdirektør nalân Koç.

«Jeg tillater ikke omkamper når beslutningen er tatt»Nalân Koç, forskningsdirektør Norsk Polarinstitutt

FAKTANorsk Polarinstituttn norsk Polarinstitutt driver naturvi-

tenskapelig forskning, kartlegging og miljøovervåkning i Arktis og Antarktis.

n instituttet er faglig og strategisk rådgiver for staten i polarspørs-mål, representerer norge interna-sjonalt i flere sammenhenger og er norges utøvende miljømyndig-het i Antarktis.

n Klima, miljøgifter, biologisk mang-fold og geologisk og topografisk kartlegging er viktige arbeidsfelt for instituttet.

n resultater fra forsknings- og mil-jøforvaltningsprosjekter formidles til statsforvaltningen, samarbeids-partnere, fagmiljøer, skoleverket og allmennheten

n Forskningsavdelingen har 68 forskere, og nalân Koç ble fors-kningsdirektør i september 2011

Marine Harvest driver verdens største lakseslakteri på Eggesbønes. Størsteparten av de ansatte er fra utlandet og må i noen tilfeller må få opplæring i demokratiske spilleregler, ifølge fabrikksjefen. Foto: Jan Inge Haga/ Marine Harvest



32 rePorTASJe

induSTri

Svein Erik Nilsen ble i september 2011 fabrikksjef ved Marine Harvests lakseslakteri på Eggesbønes i Herøy kommune utenfor Ålesund. Fabrikken er verdens største i sitt slag, og har 175 fast ansatte, hvorav 93 er fra utlandet. Nilsen legger ikke skjul på at norsk arbeidskultur er noe helt annet enn det de utenlandske arbeiderne er vant til fra hjemlandet.

Ikke detaljstyring– Ledere i Norge forventer at de ansatte selv tar initiativ og ansvar for egen arbeidsdag. Men mange av våre ansatte kommer fra land hvor det er skummelt å ta initiativ og å komme med innspill til sjefen sin. Utfordringen vår er å få de til å forstå at vi jobber på en annen måte, og at det i Norge ikke er vanlig med detaljstyring fra ledernes side, forteller Nilsen.

I tillegg til de fast ansatte, benytter fabrikken seg av innleid arbeidskraft i perioder med mye arbeid. I dag er det over 90 innleide, og til sommeren skal nye 65 innleide arbeidere komme til for å få feriekabalen til å gå opp. Flesteparten av utlendingene både blant de fast ansatte og de innleide, kommer fra Litauen. De har gjerne andre forestillinger om arbeids livet enn de norske ansatte, forteller Nilsen.

Lære om demokratiet– Da vi forfremmet noen litauere fra å arbeide i produksjonen, til å bli linjeledere, ble det raskt mumlet om at de hadde betalt for forfremelsen.

En annen ting vi må være påpasselige med, er å forklare de utenlandske ansatte om at de må gi beskjed dersom de gjør noe feil, eller hvis utstyr blir ødelagt. Noen har erfaringer som tilsier at jobben kan ryke dersom de melder fra om slike forhold, forteller fabrikksjefen.

At ansatte skal gi beskjed om uregelmessigheter, og at fabrikken ikke godtar bestikkelser, handler om innsikt i noen grunnleggende forhold i Norge.

– Det blir på en måte opplæring i demokratiske spilleregler. Vi må avlære en del av det de er vant til fra hjemlandet, og ikke minst gjøre dem trygge på at det er lov å gjøre feil.

– En ressursEnkelte ansatte må også venne seg til at sjefen ikke er en person som er «høyt oppe og langt borte», men som tvert i mot kan komme og klappe de ansatte på skulderen og si hei. Og få en forståelse av at de

ikke trenger å stå i giv akt når fabrikksjefen beveger seg rundt i fabrikken. For at alle ansatte skal få en felles forventning til ledelsen, mener Nilsen at tydelighet er alfa omega.

– Vi må være konsekvente, og faktisk vise at vi bare har ett sett regler som gjelder for alle uavhengig av hvilken bakgrunn de har.

Kommunikasjonen blir enklere ved at de som blir fast ansatt får tilbud om

norskkurs som er tilpasset arbeidshverdagen.

– De utenlandske ansatte som bosetter seg i kommunen er en ressurs for lokalsamfunnet, og vi

har gode erfaringer med å tilby språkopplæring.

Å ha verdens største lakseslakteri i en relativt liten kommune på nordvestlandet, forplikter på mange måter, forteller Nilsen.

– Over en periode nå har vi gitt fast ansettelse til en del av dem som vi tidligere bare leide inn. Det er lett for oss å ansette de vi kjenner fra før – og som kjenner til arbeidet her. Men så kommer problemstillingen om at vi burde ha ansatt flere nordmenn. Dette må vi være oppmerksomme på, for vi ønsker å være attraktiv i lokalsamfunnet, sier Nilsen.

Problemet er at det er vanskelig å rekruttere norske ungdommer til fiskeprosessindustrien.

– Når de unge kan tjene 800.000 kroner på en fiskebåt, så er det klart vi har en utfordring.

godt integrertEtter 34 år i Nortura er Svein Erik Nilsen godt vant til utenlandsk a r b e i d s k r a f t . Han har opplevd forskjeller i arbeidskultur fra land til land, men han vil ikke påstå at det er forskjell i arbeidsinnsatsen til nordmenn og utlendinger. År ene i Nortura lærte han at de uten landske an satte etter en stund ble godt integrert i norsk arbeidsliv.

– Erfaringene fra Nortura var at de utenlandske arbeiderne hadde et forrykende arbeidstempo da de kom. Men da de ble vant til norsk arbeidskultur, gikk tempoet ned.

tRygghEt gjENNom tyDElIghEt

Fabrikksjef Svein erik nilsen må overbevise sine utenlandske ansatte om at det ikke er skummelt å komme med innspill til ledelsen.

«Vi må være konsekvente, og faktisk vise at vi bare har ett sett regler som gjelder for alle uavhengig av hvilken bakgrunn de har»Svein Erik Nilsen, fabrikksjef Marine Harvest

Fabrikksjef Svein Erik Nilsen.


rePorTASJe 33

FAKTAn marine harvest er verdens største

produsent av laks.n Konsernet har 6200 ansatte i 22

land.n marine harvests fabrikk på

eggesbønes i herøy kommune er norges største innen prosessering av laks, og en av norges største matfabrikker.

n Slaktevolum 2011: Ca 65 000 tonn.n marine harvest står for 25 prosent

av norges totale lakseproduksjon.



34 rePorTASJe

– En av mine utenlandske ansatte fikk sjokk da vi var underbemannet, og jeg måtte trå til i oppvasken. Mange er vant til et klarere skille mellom ledelse og ansatte, og noen ganger møter nyansatte meg med overdreven respekt, sier Leite.

mangfoldZefyr Hotell er pasienthotellet til Nordlandssykehuset i Bodø. Tilbudet er i første omgang beregnet for Nordlandssykehusets pasienter. Men er det ledig kapasitet tar de også imot andre eksterne gjester. I Bodø er det underkapasitet på hotellsenger, så pågangen fra forretningsreisende og turister er stor, ifølge Leite.

Hotellet er eid av Nordlandssykehuset, men driftes av Medirest Norge AS. Leite har vært hotellsjef siden 2003, og driver hotellet med 13 årsverk.

– Av våre 30 ansatte har åtte utenlandsk bakgrunn. Alle ansatte i Husøkonomavdelingen er fra Thai

land, og på kjøkken og restaurantsiden har vi ansatte fra Russland og ØstEuropa. Vi har hatt utenlandske arbeidstakere her helt siden hotellet åpnet i 2003, og har hatt veldig gode erfaringer med det. De er arbeidsomme og pålitelige, og bidrar til et mangfoldig og flott arbeidsmiljø. Det er klart det er kulturforskjeller, men vi må respektere deres kultur selv om de deltar i norsk arbeidsliv og tilpasser seg forholdene her, sier Leite.

Bygger ned skilletSom leder har hun merket at de utenlandske ansatte har andre forventninger enn de norske til arbeidet ved hotellet, og til henne.

– Flere har nok erfaringer fra jobber i utlandet hvor de blir detaljstyrt, og er ikke vant med samme grad av medbestemmelse som de norske ansatte. Når det er sagt så opplever jeg ikke mangel

på initiativ, men de utenlandske er ikke så kjent med å kunne ta avgjørelser på egen hånd. Jeg må statuere eksempel ved å ta alle ansatte med på bestemmelser som handler om dem, for å vise at deres synspunkter er viktige. Det er klart at dette er fremmed for ansatte som forteller historier fra sitt hjemland der det er vanlig å gi sin leder en gave dersom de får innvilget et møte, skisserer Leite.

Hun opplever at de norske ansatte stiller mer spørsmål rundt beslutninger, og er mer bevisste på å kreve sin rett.

– Ikke alle våre utenlandske medarbeidere kjenner til plikter og rettigheter som er nedfelt i Arbeidsmiljøloven. De synes det er merkelig at de ikke kan jobbe 150 prosent dersom de ønsker det. Norske ansatte ber for eksempel i større grad om tilrettelegging, hvis de skulle ha behov for det

opptatt av trivselHotellsjefen ser også tendenser til at de norske og utenlandske ansatte har forskjellige krav til trivsel på jobb.

– Unge, norske arbeidstakere ønsker balanse mellom jobb og fritid, og er opptatt av at de skal trives på jobb. I andre land har man kanskje et skarpere skille mellom arbeid og privatliv, hvor jobb først og fremst er jobb. Dette kommer sikkert av at det er et godt arbeidsmarked i Norge, og det er forholdsvis enkelt å bytte jobb dersom man ikke trives med den man har.

For at alle ansatte skal trives på jobb og føle seg ivaretatt på samme måte av hotellsjefen, er Leite bevisst på hvordan hun opptrer og kommuniserer overfor de ansatte.

– Noen av våre ansatte har jo personlig erfaring med hvordan det er å være utlending i Norge. Enkelte har kanskje opplevd diskriminering, og vi har en bevisst holdning om at det ikke skal forekomme hos oss. Dette er noe de ansatte er oppmerksomme på, og det er naturligvis viktig for meg at alle behandles på samme måte, fastslår hun.

Hotellsjef Lisbeth Leite, Zefyr Hotell.

«Jeg må statuere eksempel ved å ta alle ansatte med på bestemmelser som handler om dem, for å vise at deres synspunkter er viktige»Hotellsjef Lisbeth Leite, Zefyr Hotell

SerViCenÆrinG

foR myE AV DE t goDEhotellsjef lisbeth leite har ansatte som forteller historier fra sitt hjemland der man må ha med seg blomster i møter med lederen sin. det trenger de ikke ved Zefyr hotell.

FAKTAZefyr hotelln Pasienthotell, åpnet i 2003

av nordlandssykehuset hFn driftes av medirest norge

AS, som i tillegg drifter pasienthotell i Bergen og oslo

n hotellet har 61 rom, og hadde 15.000 gjestedøgn i 2011

n dersom det er kapasitet kan også andre gjester i tillegg til pasienter og pårørende bo på hotellet

n har 13 årsverk fordelt på 30 ansatte, hvor åtte har utenlandsk bakgrunn

Illustrasjonsfoto: Istock


rePorTASJe 35

foR myE AV DE t goDE

Mangfold girmuligheter

KOMMENTAROlaf HavdalProgramleder

n n n Utenlandsk arbeidskraft åpner opp for mange nye muligheter for norske bedrifter og institusjoner, samtidig som det også kan medføre noen nye utfordringer både av språklig og kulturell art. Ser vi positivt på disse utfordringene, kan de

representere utmerkede treningsmuligheter i forhold til å møte et stadig mer internasjonalt og flerkulturelt marked.

nnn Norge har et enormt behov for utenlandsk arbeidskraft. Skrur vi tiden bare ti år frem i tid, vil helse og omsorgssektoren alene ha behov for 30 til 40 prosent av alle studenter i norske skoler for å dekke sine behov. Arbeidskraft fra utlandet er helt nødvendig for å møte de utfordringen vi vil oppleve både i denne og andre sektorer.

nnn I helsevesenet er kommunikasjon mellom både pasient og helsepersonell, og kolleger seg i mellom avgjørende for å levere kvalitet og pasientsikkerhet. I et slikt perspektiv kan ulikt språk være en barriere, men vi har også mange eksempler på at medarbeidere med ulik språklig bakgrunn gir muligheter. Det er faktisk svært mange pasienter og brukere som ikke har norsk som sitt førstespråk. Dette kan gi god hjelp ved behov for tolk, ved utforming av informasjonsmateriell, i opplæringsprogram, ved utarbeidelse av kostholdsplaner, mobilisering av nettverk i behandlingsøyemed, forståelse av kjønnsroller og respekt for verdier. Tesen om at «på seg selv kjenner man andre» – stemmer ikke alltid, og enda mindre når vi skal omgås tett i en internasjonal kultur.

nnn Tendensen til at vi fokuserer på ulikheter må endres til at man fokuserer på muligheter. I mange andre kulturer er det et sterkere skille mellom ledelse og ansatte. Jeg var med et norsk firma på bedriftsbesøk til Chile, hvor vi stilte spørsmål til og snakket med de ansatte. Lederne ble da engstelige, fordi deres grunnlag for å ha autoritet i større grad baseres på at de har kunnskap som de ansatte ikke har, og gjerne ønsker å ha for seg selv. Slik oppstår en kunnskapsbasert kløft og en avhengighet mellom leder og ansatte. I en nordisk bedriftskultur hvor vi ofte har forventning om at medarbeiderne selv gjør seg nyttige ved å se og tenke helhetlig, og ved å være kreative og kritisk – kan det i en overgangsfase oppstå et krysspress mellom gamle normer og nye forventninger

nnn Å ha en fadder er en klok måte å møte overgangsutfordringer på. En erfaren medarbeider som kan fortelle den nyansatte om arbeidskultur og tradisjoner. Dette vil hjelpe på integreringen, og fadderen kan ha et spesielt ansvar for å se hele livssituasjonen til den utenlandske ansatte. Ledelsen bør også være bevisst på å se hele mennesket, og ikke bare arbeidstakeren.

nnn Utenlandske arbeidstakere er en ressurs for bedriften også i den forstand at bedriften kan nyttiggjøre seg arbeidstakerens «syn utenfra». Hvordan ser arbeidstakeren på bedriften, og hvilke tanker om marked, kultur og kunder kan hun tilføre? Næringslivet og samfunnsmaskineriet er helt avhengige av arbeidstakere fra utlandet. Mulighetene er uendelig mye større enn utfordringene.

Viljestyrke – den største av våre styrker?hvordan virker din viljestyrke inn på ulike forhold i livet ditt? er viljestyrken avgjørende for å kunne leve et godt liv og oppleve livs-situasjonen som god? hvordan vi enn definerer suksess – et lykkelig familieliv, gode vennskap, en tilfreds-stillende karriere, en robust helse, evne til å takle følelses-messige svingninger, økonomisk trygghet og lignende, så virker det som om minimum et par faktorer spiller inn. Èn av dem er viljestyrke.


36 FAG

FAGArTiKKel

RuNe MAdlANdProgramleder

ANBEFALT LITTERATUR TIL INSPIRASJON:n roy F Baumeister og John

Tierny: rediscovering the Greatest human Strength Willpower. new York 2011

n Kelly mcGonigal: The Willpower instinct. new York 2012

n Tim Jeal: Stanley: The impossible life of Africa’s Greatest explorer. uK 2007


3736 FAG

Når psykologer isolerer personlige kvaliteter som er avgjørende for positive forhold i livet, så finner de oftest to avgjørende faktorer – intelligens og selvkontroll. Med viljestyrken vår kan vi forandre oss selv og rammeforholdene våre i større eller mindre grad. «Det høyeste trinnet i moralsk kultur er når vi erkjenner at vi bør ta kontrollen over våre tanker», skrev Charles Darwin i «The Descent of Man».

Den amerikanske psykologen Roy F Baumeister er en av dem som de senere årene har forsket mye på viljestyrke. Hva er viljestyrke? Hvor kommer den fra? Kan vi øve opp viljestyrken vår? Kan vi svekke den? Baumeister har skrevet mer enn 450 vitenskapelige publikasjoner om emnet, og er en av verdens hyppigst siterte fagfolk på feltet viljestyrke. Han har kommet til at det å øve opp viljestyrken, er det beste vi kan satse på for å få et enda bedre liv. Fenomenet viljestyrke er for tiden et av de største tema innen sosial vitenskap. Lav viljestyrke korrelerer med mange former for individuelle trauma: tap av vennskap, samlivsproblemer, problemer på jobben, m.m.

Baumeister og hans kollegaer har kommet til at viljestyrken vår er å ligne med en muskel. Den blir sliten ved mye og hard bruk. Viljestyrken vår kan øves opp gjennom systematisk trening.

Kjent fenomen og eget vitenskapsfeltHar du noen ganger spurt ledere, kollegaer og andre om hva de tenker er deres personlige styrker? Oftest svarer de jeg har spurt at de er ærlige, vennlige, målrettet, resultatorienterte, kreative, modige og lignende. Jeg har faktisk til gode å høre noen si at «jeg er god på viljestyrke og selvkontroll». Spør vi hva folk synes de er mindre gode på, så svarer de ofte noe i retning av mangel på viljestyrke og selvkontroll. I følge American Psycological Associaton anser amerikanere mangel på viljestyrke for å være den viktigste grunnen til at de ikke oppnår sine mål.

Mange av oss opplever til stadighet at det er lettere å følge impulsene enn bevisste valg. Kanskje utsettes vi for langt flere fristelser hver dag enn våre forgjengere? Vi fristes stadig av «godbiter», god drikke, noe til å underholdes av og slappe av med, å følge med på sosiale medier, «weben», sjekke innboksen på eposten, m.m. «Jeg kan motstå alt – bortsett fra fristelser», sa en gang Oscar Wilde.

Mange tenker at det er mangel på viljestyrke som «setter beinkrok» på utvikling og forbedring. Det er så lett å havne i garnet på en eller annen fristelse. Forskning viser at barn som har problemer med å motstå fristelser, oftere får problemer senere i livet enn barn som tidlig viser viljestyrke. En god viljestyrke er et godt fundament for et godt liv.

Den amerikanske psykologen Kelly McGonigal har formulert et eget vitenskapsområde for viljestyrke – «The Science of Willpower» og tilbyr program om temaet ved bl.a. Stanford University. I sine program tar han opp de nyeste og mest relevante forskningsresultatene fra ulike fag som psykologi, neurologi, økonomi og medisin, og McGonigal har

sammen med kollegaer laget et trenings

program for å øve opp viljestyrke.

Selvinnsikt hjelper på viljestyrke«Den beste måten for å lykkes i å vise viljestyrke og selvkontroll, er å vite når og hvordan du faller for fristelser og saboterer deg selv», sier McGonigal. Selvinnsikt hjelper meg til å være klar over «hvor grøftekantene går» og unngå dem. Undersøkelser viser at det som regel er de som går rundt og tenker at de er kjempegode på det med viljestyrke, som lettes faller for fristelser. Selvinnsikt om når vi havner i viljetrøbbel, er det beste grunnlaget for selvkontroll og viljestyrke.

Hva er din største utfordring når det gjelder viljestyrke? Hva er det du vil gjøre mer – eller mindre – av? Hva er det du vil oppnå – eller unngå? Har du noen langsiktige mål som du trenger viljestyrke for å oppnå?

Når vi snakker om viljestyrke, nevner vi ofte evnen til å unngå fristelser. For å unngå fristelser, trenger vi det McGonigal kaller «I won’t power». Å si nei til en fristelse, er allikevel bare en del av dette med viljestyrke. Viljestyrke handler jo også om å si ja til noe, og holde fast ved avgjørelsen. Dette kaller McGonigal «I will power». Med viljestyrken vår sier vi nei til

noe og ja til noe annet. I tillegg til disse to delene av viljestyrken vår, omtaler McGonigal en tredje side – evnen vår til å huske og følge opp det vi virkelig vil eller ønsker. Neurologien har vist oss at hjernen vår er bygget opp av flere deler som arbeider sammen. Vi har èn hjerne med to slags bevisstheter (»one brain with t wo m i n d s » ) .

Den ene delen handler på impuls og søker

øyeblikkelig behovstilfredsstillelse. Den andre delen, eller versjonen, vil kontrollere impulsene, hjelpe oss til å nå langsiktige mål og leve et liv i balanse.

Det er helt naturlig at vi faller for fristelser. Det har noe med hvordan hjernen vår er skrudd sammen å gjøre. Som individer av Homo sapiens, har vi i tillegg en velutviklet frontalpannelapp, som hjelper oss til å utøve viljestyrke og unngå «å bomme på målene». Vi skal være glad for at vi er utrustet slik vi er det. Det handler om å være klar over hvem vi er og hjelpe oss selv til å utnytte vår store kapasitet.

Trene opp viljestyrken – noen råd og tipsHva kan vi gjøre for å trene opp viljestyrkemuskelen, unngå å falle i fristelser og nå målene vi setter oss?

Det første rådet er at vi er til stede i nuet, at vi er bevisst hva vi tenker og føler i det enkelte øyeblikket. Så mye av det vi tenker og gjør, skjer på autopilot. Hvordan kan vi kontrollere oss selv dersom vi ikke er oppmerksom på at det er noe å kontrollere? «Selfawareness» er første skritt til å vise viljestyrke på lang sikt.

Det andre rådet er å være oppmerksom på følelsene våre. Normalt vil vi unngå ubehagelige følelser og


38 FAG

vonde opplevelser. Vi vil ha det bra. Vi kan ikke uten videre viljestyre følelsene våre, men vi blir ikke så lett et bytte for dem når vi er klar over dem.

Det tredje er å være klar over impulsene våre til å gjøre dette og hint. Impulsene kommer og går i ett sett. Vi kan ikke unngå dem, men det hjelper å vite om dem. Rådet om «å telle til tusen» er et godt råd. Å puste dypt – dyp innpust og langsom utpust – noen ganger, øver viljestyrken og vi skaffer oss tid og rom til å si «nei». Tenk på ganger da du ga etter for impulser og etterpå angret. Hva skjedde? Hva kan du gjøre neste gang for å hjelpe deg selv? Vær obs tidlig i prosessen neste gang viljestyrkemuskelen slapper av og du er i ferd med å falle for en impuls. Still deg utenfor deg selv og hent inn de to viljestyrkesidene «I will power» og «i det lange løp vil jegstyrken».

Det fjerde rådet er at du velger hva du vil bruke viljemuskelen til å oppnå, unngå, gjøre mindre av eller styrke. De færreste har sterk nok viljemuskel til å oppnå alle nyttårsforsettene på èn gang. Det finnes ikke lettvint medisin eller triks for å øve opp viljestyrkemuskelen. Det krever målbevisst og hardt arbeid med disiplin. Sånn er det bare! Å styrke viljen handler om disiplin – øvelse og repetisjon. Dersom du trener viljestyrkemuskelen, vil det forbedre mange sider av livet.

«Breaker of Rocks» - Henry Morton StanleyHenry Morton Stanley (han med setningen «Dr. Livingstone, I presume») er kjent for sin utrolige viljestyrke. «Selfcontrol is more indispensable than gunpowder», sa han. Afrikanerne kalte ham Bula Matari – «Breaker of Rocks». Stanley (18411904) ble født i Wales. Han møtte aldri sin far, og hans ugifte, attenårige mor overlot

gutten til andre rett etter fødselen. Av en eldre adoptivfar lærte den unge Henry å sette seg mål og arbeide hardt. Han lærte også «to be a good boy». Under alle strabasene Stanley kjempet seg gjennom – i storbyenes sivilisasjon og jungelens utfordringer og farer – holdt han fast på målene sine, arbeidet hardt og fulgte opp noen grunnleggende, daglige vaner. I det innerste av mørke i Afrikas’ jungel holdt Stanley fast ved noen dagligdagse vaner, bl.a. barberte han seg hver eneste morgen, selv om farer lurte over alt. Stanley trodde på en forbindelse mellom ytre orden og indre selvdisiplin. Mens de andre i følget stod rundt, barberte Stanley seg uansett hvor de befant seg. Slik tok han vare på selvrespekten, utviste ro og styrket sin vilje. Det gjorde inntrykk! Det er gjerne i det små de store kjennes. Det er gjerne ved å vise viljestyrke i det hverdagslige, vi når de store målene og oppmerksomt styrer unna fristelsenes grøfter.

Det femte og siste rådet er derfor å trene opp viljestyrke i form av små, hverdagslige øvelser av den viktige viljemuskelen. For det er gjerne i vanene verdiene ligger gjemt. Det ligger mye viljestyrke i daglig tannpuss!

Med viljestyrke kan vi nå lenger enn langt og unngå de mange snublingene («ett skritt frem og to tilbake»).

Viljestyrke for fellesskapViljestyrke er på sitt beste når den ikke bare handler om meg, men om VIljestyrke. Eller sagt med Stanley når vi er gode mot andre. De beste i hans følge gjennom jungelen var de som spurte: «How can I help the guy next to me?»

LedeLse I Front

et program med fokus på praktisk lederskap. oppstart til høsten i tromsø og oslo www.nnl.no

– for ledere i første rekke


FAG 39

Rom for utviklingEn svensk forskningsstudie fra KTH Arkitekturskolan bekrefter at gjennomtenkt arkitektur på arbeidsplassen har mange positive effekter. I studien konkluderes det med at kontorets design er et «strategisk verktøy for å oppnå fremgang for bedrifter og organisasjoner». Dette henger sammen med at kontorets design har påvirkning på de ansattes helse og opplevd tilfredsstillelse med arbeidet, i tillegg til synet på bedriften og arbeidsmiljøet der, ifølge studien fra Christina Bodin Danielseon. Forskningsresultatene avslører at den estetiske opplevelsen påvirker ansattes syn på sin egen arbeidsplass.

– Jo høyere estetisk kvalitet medarbeiderne opplever, desto mer positive er de til arbeids fellesskapet, bedriften og kontorets funksjonalitet, sier Bodin Danielsson til skolens nettsted.

Ikke snakk om luksusDen samme studien fastslår at ansat

te som trives i kontorlokalene har et mer positivt syn på arbeidet de utfører og på bedriften som helhet. Slike ansatte tenderer også i mindre grad å irritere seg over forhold som ikke fungerer ved arbeidsplassen. Det som er like interessant er at trivsel ikke nødvendigvis handler om luksus, men om å være bevisst på elementenes betydning.

– Forskningen min viser at velfunderte beslutninger om design hvor både valg av kontortype og estetikk sett i sammenheng bør tillegges mer vekt, uttaler Bodin Danielsson, og mener at den estetiske dimensjonen ved kontorets arkitektur blir nedprioritert i forhold til funksjonalitet.

Investerer i trivselEn helhetlig tilnærming til utforming av arbeidsplasser er noe LØWINI i Bodø setter sin prestisje i. LØWINI spesialiserer seg på design, ombygging og interiør til både bedrifts og privatmarkedet, og kreativ leder Tone Bodøgaard har sett en klar utvikling

i hva bedriftene er ute etter.– Et godt arbeidsmiljø er ikke

lengre en god kontorstol og et arbeidsbord. Ledere i dag er bevisst på at lokalenes utforming er viktig både for å bygge bedriftskultur, beholde kompetente medarbeidere og for rekruttering. Mange unge arbeidstakere er kresne, og det er ikke bare lønnsnivået som er viktig for at de skal trives på jobb. Dette avspeiles i at bedriftene ønsker kvalitet i møbler og utstyr. De er villig til å investere i dette, fordi det omsettes i trivsel, lojalitet og stolthet til egen arbeidsplass, sier hun.

Ønske om utviklingBodøgaard mener at den økte bevisstheten rundt det fysiske arbeidsmiljøet har sammenheng med hvor stor del av døgnet som faktisk tilbringes på jobb.

– Jobb er en livsstil for mange, og et sted hvor man tilbringer mye tid. Man identifiserer seg med arbeidsplassen, og da er det naturlig å kreve

det samme av arbeidsplassen som i et hjem, forteller hun.

For å tilpasse hver arbeidsplass etter kundenes ønsker og behov, er kartlegging et nøkkelord.

– Det viktigste vi gjør er å bruke god tid på å kartlegge våre kunders arbeidshverdag og arbeidsmiljø. Jobbes det mye individuelt eller i team? Har bedriften mange kundemøter i egne lokaler? Ulike bedrifter krever ulike løsninger, og vi skreddersyr en profil for hver kunde. I dette arbeidet tenker vi alltid helhetlig. Detaljer som gardiner, farger og tapet kommer til sist. Kundene våre ønsker å utvikle bedriften, og da må de ha noe mer enn bare nytt interiør, sier Bodøgaard, og signaliserer at funksjon og form må utfylle hverandre.

– Vår jobb er å hjelpe kundene til å få optimale arbeidsplasser. Men hvis ikke løsningen av lokalet fungerer, spiller det ingen rolle hvor mye design man putter inn.


FOTO: LØWINI

et gjennomtenkt kontorlokale er viktig både for de ansattes holdning til arbeids-

fellesskapet og til bedriften, viser svensk studie.


40 FAG


FAG 41

Velkommen til kurs

Thon Hotel Nordlys er Bodøs nyeste hotell med sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø havn.

I Bodøs mest moderne konferanselokaler tilbyr vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 deltakere.

Velkommen til oss!

Thon Hotel NordlysMoloveien 14, 8003 BodøTelefon 75 53 19 [email protected]

og konferansepå kaikanten

– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

Hver dag løser vi små og store oppgaver, for at våre kunder, medarbeidere og samarbeidspartnere skal nå sine mål. Hvilke mål trenger DU hjelp til å nå?

I dag har vi gjort endringer– for å ta ansvar for fremtiden og det vi kan gjøre noe med. Vi setter grønne fotspor – Det er et av våre mål.

itet.no

– Graderte sykemeldinger er ikke nødvendigvis det beste for alle sykmeldte til en hver tid, sier professor Stein Atle Lie. Han er statistiker og forskningsleder ved Uni helse, og har i samarbeid med NAV laget rapporten «Sykmelding, gradert sykmelding og forløpet tilbake til jobb». En av konklusjonene der er at personer på gradert sykmelding har lavere sannsynlighet for å returnere til arbeid.

Alternativ til jobb?– Andre forskningsprosjekter viser at bruk av graderte sykmeldinger har en positiv effekt på å få den sykmeldte raskere tilbake i jobb, men jeg står inne for de konklusjonene vi har truffet.

– Har man feilaktig brukt gradering som fasit i kampen mot sykefraværet?

– Gradert sykmelding er ikke et dumt tiltak, men vi vet for lite om effekten av det. Når i sykmeldingsforløpet man bør vurdere gradering, og hvilke personer dette passer og er bra for, er problemstillinger vi vet lite om. En annen utfordring er jo at gradert sykmelding kan benyttes som et alternativ til jobb, i stedet for et alternativ til full sykmelding – og det har liten hensikt.

Gradering bra for enkelteIfølge NAV skal graderte sykemeldinger brukes i de tilfellene hvor arbeidstakere gjennom tilrettelegging faktisk kan utføre en del av jobben, eller kan påta seg nye arbeidsoppgaver.

Rapporten Lie og NAV utarbeidet i 2010, baserte seg på data fra over 280.000 personer som i perioden 2002 til 2009 hadde minst ett arbeidsforhold av minst 200 dagers varighet. Bruken av gradert syk

Kan lures av grade ringGradert sykmelding er ikke nødvendigvis vidunderkuren

for å få ansatte raskere tilbake i fullt arbeid. det kan faktisk

være dårlig medisin for enkelte, hevder professor Stein

Atle lie.

Stein Atle Lie, professor og forskningsleder ved Uni helse.

– Vi har satt inn store krefter på å gå fra å vise omsorg for våre kolleger, til å vise omtanke. Omsorg er noe man viser i etterkant av at noe har skjedd, mens omtanke kan vises i det daglige

og bidra til et flott arbeidsmiljø, sier organisasjonssjef Arnt Johan Hugaas i HelgelandsKraft.

Selskapet har 280 ansatte og hadde i 2011 et totalt sykefravær

Det totale sykefraværet går ned, mens andelen graderte sykmeldinger øker. Forskningsresu ltater viser at arbeidstakere som går rett ut i gradert sykmelding, har lavere sannsynlighet for å komme raskt tilbake i arbeid enn de som starter med full sykmelding.

melding fra første dag viste seg å ikke være en formålstjenlig løsning.

– Forløp med sykmeldingjobbsykmelding er vanlig. Vi ønsket å se nærmere på slike forløp. De som er satt på gradert sykmelding fra starten, har lavere sannsynlighet for å komme raskt tilbake i arbeid enn de som starter med full sykmelding, skisserer Lie.

Han understreker at tilrettelegging kan være gunstig for mange sykmeldte, og at forskning viser at personer med lettere psykiske lidelser eller muskel/skjelettlidelser har en positiv effekt av aktivitet og kontakt med arbeid. Likevel mener professoren at hensikten med gradert sykmelding «er litt aparte».

– Kortsiktig løsningSykefraværet i Norge er nå på 6,5 prosent, som er det laveste nivået siden 2004. Nedgangen gjelder for begge kjønn og alle aldersgrupper, fylker og næringer. Antallet graderte sykmeldinger var i perioden 20022009 på 18 prosent, mens det i dag er på 23 prosent.

– De ferske sykefraværstallene som ble presentert i mars viser at sykefraværet nå er på samme nivå som i 2004, men i dag er det flere som har gradert sykmelding enn tidligere. Det betyr at det i dag er flere personer som er sykmeldt enn i 2004, og det var vel ikke intensjonen, sier Lie.

Han tror at fokuset på graderte sykmeldinger i verste fall kan virke mot sin hensikt.

– Når sykefraværet går ned, er dette god samfunnsøkonomi. Men fokuset på gradering kan senke terskelen for å skrive sykmeldinger, og man har da en fare for at det benyttes som gradert passivitet. Det kan i verste fall være en kortsiktig løsning, sier Stein Atle Lie.


HelgelandsKraft fø lger sin egen formelGradert eller ikke gradert; helgelandsKraft er mer opp tatt av

nærværet enn fraværet, og mener omtanke er viktigst.


42 FAG

på 3,48 prosent. Trenden har vært klar i flere år, hvor fraværet jevnt og trutt har blitt redusert fra 7 prosent. Hugaas påpeker at bruk av gradert sykmelding ikke er noe de fokuserer på, men at de er opptatt av at alle ansatte har det bra når de er på jobb.

– Mange andre bedrifter spør oss

om den hemmelige oppskriften på lavt sykefravær, men det fins ikke. Vi gjør det samme som alle andre, men har et veldig bra arbeidsmiljø som fundament. Et godt arbeidsmiljø er ikke noe man skaper gjennom «happeninger», det er bortkastede penger. Man må være tro mot det

fundamentet man har – og bygge videre på det. Hos oss er det slett ikke stigmatiserende å faktisk være syk, men når de ansatte kommer tilbake opplever de at det blir satt pris på. Det betyr mye, sier Hugaas.

Kan lures av grade ring

Arnt Johan Hugaas.

Det totale sykefraværet går ned, mens andelen graderte sykmeldinger øker. Forskningsresu ltater viser at arbeidstakere som går rett ut i gradert sykmelding, har lavere sannsynlighet for å komme raskt tilbake i arbeid enn de som starter med full sykmelding.

HelgelandsKraft fø lger sin egen formel


FAG 43

PÅ VEI TIL ET VANSKELIG MØTE går jeg gjennom det åpne kontorlandskapet vårt. Folk sitter selvopptatte og avvisende bak hver sin skjerm. Ingen legger merke til meg. De har mer enn nok med seg selv. Når de er så selvopptatte, kan de bare ha det så godt! Jeg har ikke lyst til å snakke med noen av dem, de har sikkert ikke noe nyttig å komme med uansett. Jeg lurer på om de egentlig vet hva de holder på med.

Skitt at saken vi jobber med går så tregt. Vi står fast. Jeg kjenner meg ansvarlig for at vi ikke ser ut til å komme i havn, og begynner å lure på om vi har tatt oss vann over hodet.

Et par timer senere går jeg tilbake gjennom det samme kontorlandskapet. Folkene bak de samme skjermene sitter ivrige og smilende. Jeg hilser når jeg går forbi. De hilser vennlig tilbake. En av dem ber meg komme bort, og viser meg siste utvikling på kundefronten. Dette ser svært bra ut!

Jeg er fornøyd med at vi kom i havn med saken vår. Møtet gikk over all forventning. Flere hadde nyttige innspill som var akkurat det vi trengte for å komme fram til en god løsning. Jeg er fornøyd med måten de andre jobbet på, og glad for at jeg klarte å få alle med. Jeg er klar for neste oppdrag!

PERSEPSJON er et vidt begrep som gir oss innsikt i hvordan «vi tar inn» verden rundt oss. Når vi tar inn sanseinntrykk utenfra, omdanner vi dem til våre egne subjektive opplevelse. Den måten jeg opplever verden på kan være helt annerledes enn det andre gjør, og er påvirket av mine erfaringer, holdninger, verdier og følelser.

PROJEKSJON er en mer snever betegnelse på hvordan det vi ser «der ute» er fargelagt av egne følelser, erfaringer, verdier og holdninger. Ofte er vi ikke klar over at det vi ser som en «sannhet» der ute, er mer en «sannhet» om meg selv, slik som i eksempelet ovenfor. Når jeg projiserer tillegger jeg andre noe som er mitt eget. På den måten kan jeg gi andre ansvar for å ha holdninger, meninger og kvaliteter de ikke nødvendigvis kan kjenne seg igjen i.

liVom

Vennlig hilsenLIV GRENdSTAd ROUSSEAUFag og utvikling

Å male omverdenen med sine indre farger

På den annen side kan jeg oppleve å ha blitt tillagt holdninger som jeg ikke kan kjenne meg igjen i. Det er et ganske vanlig fenomen i konfliktsituasjoner. Istedenfor å bli spurt om hva jeg står for, tar jeg meg selv i å forsvare meg, og forklare at jeg ikke har de meninger og holdninger jeg blir tillagt. Det konflikten eller saken dreier seg om, må vike plassen for å rydde av veien holdninger og meninger jeg ikke har. I noen enkeltstående tilfeller, kan jeg kanskje ende opp som Dagobert:

Når vi jobber med menneskelig samspill og mellommenneskelige relasjoner er kunnskapen om disse mekanismene viktige, om enn vanskelige, å være oppmerksom på. Oppmerksomhet og innsikt i hva som skjer, og hvordan jeg på denne måten påvirker og blir påvirket av mine omgivelser, kan bidra til at jeg lettere kan være nysgjerrig på om det er flere sider ved en sak eller en person enn jeg i utgangspunktet ser. Det kan også bidra til et ryddigere forhold, og mer effektiv problemløsning, slik at fokus kan være på saken vi jobber med, og ikke bruker tid på å rote oss inn i holdninger og meninger jeg tillegger eller blir tillagt av andre. Tollak B. Sirnes (1922 2009), en nestor innenfor norsk psykiatri er blitt tillagt utsagnet. «En uberettiget mistanke er merkelig nok nesten alltid et selvportrett».

Mye av fokus på projeksjon innen fagfeltet psykologi, har vært på at vi projiserer ikkeerkjente negative sider ved oss selv over på omgivelser eller andre mennesker. En fascinerende side ved projeksjon er at vi også kan projisere eller «gi fra oss» det som er våre sterke sider og positive kvaliteter. Jeg ser ikke mine egne sterke sider og mine egne talenter så tydelig, men jeg ser klart at andre har sterke, positive kvaliteter som gjør at de kan ta ansvar og utrette viktige ting. På den måten kan jeg gjøre meg selv mindre enn det jeg er. Fallgruven er at jeg kan gi fra meg ansvar og bli passiv, og dermed unngå å ta utfordringer og ansvar som jeg både har evner og talenter til å klare.

Begge disse sidene ved projeksjon, handler om å frakjenne seg, eller ikke ta ansvar for det som er ens eget. Målet med å bli oppmerksom og bevisst rundt disse mekanismene hos en selv, er å ta ansvar for det som er ens eget på godt og vondt. Ta tilbake det av mitt som jeg tillegger andre, og bli oppmerksom på et større mangfold i møte med andre enn jeg før var oppmerksom på.

Følgende visdomsfortelling, som har jeg fått av en student, beskriver noe av det samme som innledningseksempelet. Når jeg blir oppmerksom på situasjoner hvor jeg ”maler omverdenen med mine indre farger”, kan jeg velge om jeg er villig til å se flere nyanser ved ulike situasjoner og personer enn jeg i utgangspunktet hadde forestilt meg.

VANdRINGSMANNENDet var en gang en vandringsmann som gikk fra landsby til landsby. En kveld traff han en vismann som satt i vegkanten.

Hvordan er folkene i landsbyen der fremme? spurte han og pekte mot kirketårnet i det fjerne.

− Vel, svarte vismannen. Hvordan var folkene i den byen du kom fra?

− De var ikke noe særlig. Sure og grinete. Gjerrige var de og, svarte vandringsmannen.

− Da vil du nok oppdage at sånn er folkene i den neste landsbyen du kommer til og, svarte vismannen. Vandringsmannen takket for svaret, og gikk videre.Kort tid etter kom en ny vandringsmann gående. Han stoppet også ved vismannen og spurte:

Hvordan er folkene i landsbyen der fremme? − Vel, gjentar vismannen. Hvordan var de i

byen du kom fra? − De var vennlige og greie, delte av maten sin, og

ga meg husly for natten, svarte vandringsmannen.− Ja, vismannen løfter blikket langsomt og

svarer: Da vil du nok snart oppdage at slik er menneskene i den neste landsbyen du kommer til og.


44 FAG


FAG 45

Landego Fyri havørnasrike

• Ca 30 min fra Bodø på en middels stor holme med hav og fjell på alle kanter, i arktisk lys med ramsalt sjøsprøyt rundt ligger det stolte Landego Fyr.

• I fjøset kan du arrangere kurs og seminarer, arbeidsmøter, styremøter, salgsmøter, årsmøter, bursdager og jubileumsfester.

• Perfekt for bedrifter, organisasjoner, lag og foreninger.• Vår velværeavdeling ligger i naustet med bar og utendørs badebaljer hvor du kan nyte ro og fred

i 40 graders oppvarmet havvann fra vestfjorden.• Overnatting til inntil 30 personer på Landego Fyr med nylig oppgraderte bad. Panoramautsikt,

med hav, himmel og fjell fra alle rom.• Vi arrangerer aktiviteter som sea-rafting, havfi ske, skjærgårdsturer m.m.• Vi hjelper deg gjerne å arrangere ditt neste arrangement.

FOR BOOKING:TOR-ARNE Tlf: 915 60303ARNE KJELL Tlf: 915 60313

Velkommen til sesongstart

Landego Fyri havørnasrike

WWW.SKAGEN-HOTELL.NO

Opptur

Vi har noen få ledige plasser på årets program. Oppstart 20. juni www.nnl.no

- et lederprogram med naturen som ramme

Dette er en uhyre interessant bok. Den er skrevet av en psykolog som fikk Nobel prisen i økonomi i 2002 for arbeider innen beslutning under usikkerhet. Nå er det jo ikke gitt at nobelpristagere har rett i alt de finner ut og beskriver. Men de er vel ganske representative for det kunnskapsnivå menneskeheten har i dag.

Det Kahneman har dokumentert med sin forskning er intet mindre enn at vi mennesker styres mye mer fra det ubevisste enn vi tidligere har vært klar over. Som vi vet så består det ubevisste også av vaner og mønstre som tilhører en helt annen tid enn den vi har i dag. Det som tidligere var evolusjonært hensiktsmessig, fungerer ikke i vår tid. Når vi skal beslutte, så er det i stor grad steinaldermannen og kvinnen som er på banen. Det de visste om økonomi, risiko og statistikk er noe helt annet enn det som gjelder i dag.

Kahneman dokumenterer på en overbevisende måte at intuisjonen er særs upålitelig når det gjelder forståelse av statistiske sammenhenger (Noe jeg også tidligere har trukket fram på intuisjonsdagen i Hoveduke 2, jamfør intuisjonsheftet). Men i denne boken er det enda mer oppdatert informasjon om dette.

Tittelen på boka henviser til de to måter vi etablerer grunnlag for å beslutte. «Thinking fast» dreier seg om det intuitive hvor informasjonsbehandlinger skjer lynraskt og utenfor vår bevissthet og viljens kontroll. Vi vet hva svaret er før vi har fått tenkt oss om. Og det svar som dukker opp «fra intet» – har ofte rot i følelser, holdninger, fordommer og stereotyper – slukes ofte rått, og er vanskelig å endre på.

«Thinking slow» refererer seg til den viljestyrte logisk, analytisk tenk

ning som skjer i hjernebarken – og som går i sneglefart i sammenlikning. Denne tenkning er «lat», idet vi har lett for å velge minste motstands vei.

Det som ofte i praksis skjer er at vi bruker den langsomme tenkningen til å overbevise oss selv om at det vi intuitivt kom fram til er rett. Khaneman trekker fram en masse eksperimenter og eksempler på hvor galt dette kan bli.

Vi trenger naturligvis begge tenkemåter. I veldig kritiske situasjoner har vi ikke tid til å foreta logiske analyser. Vi har ikke noe valg. Vi må stole på intuisjonen. Men her er det viktig å være klar over at kvaliteten på intuisjonen er avhengig av vår kunnskap om, og erfaringer fra, lignende situasjoner. Det gjelder å ha mye «på lager».

Etter å ha lest boka vil dere

garantert komme til å opptre på en mer nyansert og «ansvarlig» måte, slik at kvaliteten på beslutningene blir bedre enn tidligere.

Boka er på 500 sider inkludert 75 sider med noter og index. Den er vel ikke helt lettlest, men du verden hvilken innsikt den gir! Det er verd innsatsen og belønningen for innsatsen vil dere finne på bunnlinjen i regnskapet i bedriften dere er leder i.

Språkforsker og professor ved Universitetet i Agder, Sylfest Lomheim hevder i denne boken at retorikk er det viktigste redskapet en leder har. En god leder må også vite når det passer med enetale og når det passer med samtale. Det gis en rekke gode råd og tips for god kommunikasjon spesielt ret tet mot ledere.

Han ser en alvorlig fare i at bruk av datateknologi (tekst og levende bilder) i kommunikasjon og formidling vil svekke tale og samtaleferdigheter hos ledere.

ubevisst styring

A room furnished comfortably and tastefully, but not extravagantly. At the back, a door to the right leads to the entrance-hall, another to the left leads to Helmer’s study. Between the doors stands a piano. In the middle of the left-hand wall is a door, and beyond it a window. Near the window are a round table, armchairs and a small sofa. In the right-hand wall, at the farther end, another door; and on the same side, nearer the footlights, a stove, two easy chairs and a rocking-chair; between the stove and the door, a small table. Engravings on the wall; a cabinet with china and other small objects; a small book-case with well-bound books. The floors are carpeted, and a fire burns in the stove. It is winter. A bell rings in the hall; shortly afterwards the door is heard to open.





i disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

Foto

: Fo

tog

raf S

end

eru

d, V

oss


46 FAG

Delet Dikt

ETTErPÅkLokSkAP En liten stemme roper «mamma, kom og se!»Jeg kjenner jeg blir amper,jeg vil være litt i fred!For mine gjøremål er viktig,hele framtiden avhenger av det.

Men den lille vil ikke gi seg;«Åh mamma, kom og se,jeg klarer å slå salto,jeg klarer faktisk det!»

«Uff hysj da, vesle jente,skjønner du ikke det, at dette må bli ferdig,vårt liv avhenger av det!»

Så snur jeg meg tilbake,til arbeidsplassen min,mens jentungen befester:«Du er ikke bestemamma’n min!»

Hun tramper ut av rommetog freden senker seg.Jeg sitter der alene;og jobber livet fra meg.Jeg sitter i rommet fortsatt.Forstyrrelsene er få,kun av og til en flue,som forvirret banker på,den ruten som jeg engang,min datter gjennom så.

Nå leker hun ei lenger,der finnes ikke tid.Hun kjemper mot de sammeprioriteringenes strid!

Mitt håp det er der fortsatt,at hun til meg vil se,og ta med seg sin lille,som kanskje vil meg beå se ham stupe kråke,

og tenk, da velger jeg nettopp det!

Slik begrunner Eidet Eggen sitt valg av dikt: Dette er et dikt jeg har skrevet sjøl, mens jeg gikk på Hovedprogrammet i 2011. På HP ble vi utsatt for oppgaver og utfordringer som resulterte i en del tankevirksomhet og refleksjoner. «Etterpåklokskap» er et av mange dikt som kan skrive seg fra den tiden. Å ha fokus på arbeid og resultater er bra, men det må ikke bli så plasskrevende at man ikke tar seg tid til de man er glad i – mens man har de! Kanskje vil diktet bidra til at andre lesere også får litt å fundere på…

HEIdI EIdET EGGEN jobber som daglig leder ved Retura Shmil AS. Hun tok Hovedprogrammet i 2011, noe som inspirerte henne til å skrive et dikt som hun nå vil dele med Nette Nås lesere.

Menneskelig samhandling kan ifølge Lomheim plasseres i et triangel som består av tale, tekst og teknologi. Teknologibasert kommunikasjon går fram med stormsteg. Talen – den fysiske, ansikt til ansikt – blir det gradvis mindre av. Er dette bra for oss? Er vi skapt for en slik utvikling? Aldri før har vi vært i en slik situasjon – mellom langsom biologi og eksplosiv teknologi. Den moderne frihet er et gigantisk selvbedrag. Tenker vi nøye etter ser vi at vi bare er «frie» så lenge vi godtar og følger med på den teknologiske ferden. Det er ens retting som dominerer, ikke mangfold.

Dette er problemstillinger som Lomheim belyser i boken, fra mange historiske ståsted og med til dels overraskende vinklinger.

Lomheim taler varmt for at ledere ikke bare må snakke, men også lese og skrive. De aller fleste husker nemlig bedre det de leser enn det de hører. Og de husker enda bedre det de skriver ned for hånd. Det er på denne måte man bygger opp det underlag som er nødvendig for å bli god på kommunikasjon.

Boken har vært gjenstand for flere kritiske angrep fra folk som synes dette er ‘gammelmannstanker’ og bakstreversk. Den første reaksjon på tanker som bryter med tidsånden og fastgrodde tankemønster blir som vi vet først latterliggjort og motarbeidet. Jeg er tilbøyelig til å mene at Lomheim blir utsatt for dette fenomen.

Boken er etter min oppfatning tankevekkende, informativ og en nyttig ballast for ledere. Les selv!

i disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i nnl og selv den lykkelige innehaver av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring faglige begreper, derfor må man lese faglitteratur! Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn.


FAG 47

I løpet av det halvannet året nnl har jobbet med lederrekruttering, har de bidratt til drøyt 50 ansettelser til bedrifter over hele landet. Administrerende direktør Kåre Geir Lio er fornøyd med at nnl valgte å satse på rekruttering på en systematisk måte.

Satt i system– Tidligere fikk vi mange henvendelser om bistand til rekruttering, enten for hele prosesser eller for enkelte aspekter ved rekruttering. Vi gjorde det på velvillig vis, men ikke på en systematisk måte. Vi så at dette var en tjeneste kundene våre ønsket, og derfor valgte vi å satse på rekruttering som et eget produkt, sier Lio.

nnl har hele veien vært bevisst på å

ikke blande kortene for lederutvikling og lederrekruttering.

– Etter to års erfaring med dette ser vi at det har vært veldig få – om noen – kontaktpunkter mellom våre ulike tilbud. Rekruttering er en selvstendig tjeneste, som i liten grad er influert av utviklingsprogrammene våre – og omvendt. Likevel er dette en mulig problemstilling som vi skal være oppmerksomme på. Kundene våre virker å være udelt positive til rekrutteringstjenesten, og det er viktig for oss å imøtekomme deres ønsker.

Tillit til kompetansenAnsvarlig for rekruttering, Harriet A. Havdal, mener at antall oppdrag de har fått og responsen fra kundene

vitner om et behov for nnls kompetanse i rekrutteringsøyemed.

– Med et solid utgangspunkt i vår kjernevirksomhet lederutvikling, organisasjonsutvikling og teamutvikling, mener vi nnl har en spennende og god tilnærming til rekruttering. nnl benytter blant annet det egenutviklede testverktøyet, MAP, som fungerer veldig bra i forbindelse med kartlegging av lederegenskaper. Omfanget av gjennomførte rekrutteringer viser at oppdragsgiverne har tillit til kompetansen vår, sier Havdal.

I tillegg til å utføre rene rekrutteringsoppdrag, ønsker flere oppdragsgivere at den nyansatte skal gjennomføre et av nnl sine åpne lederutviklingsprogrammer etter ansettelsen. Dette bidrar til å sikre en

best mulig start i jobben. Behov for bistand til å finne gode kandidater til nøkkelposisjoner dukker ofte opp i forbindelse med de bedriftsinterne programmene nnl gjennomfører.

– På denne måten får kandidaten coaching i forbindelse med ansettelsen, og oppdragsgiver sikrer en helhetlig tilnærming til utvikling en av organisasjon, ledere og medarbeidere, sier Havdal.

Finner rett personEn normal ansettelsesprosess starter med en behovsavdekning, for å kartlegge hvilke ferdigheter, egenskaper, kompetanse og erfaring oppdragsgiver vektlegger hos kandidaten.

– Når vi vet hva oppdragsgiver ønsker, søker vi etter aktuelle kandi

Finner den

reTTe

Å ansette feil person, er kostbart. de som overlater rekrutteringen til nnl får en unik vurdering av kandidatene, og rett person til stillingen.


48 neTTVerK

dater i både åpne og lukkete kanaler. Deretter følger referanseinnhenting og intervju, hvor kandidatene må gjennom personlighetstester, deriblant MAP. Denne testen er unik i Norge, og går både bredere og dypere i kandidatens lederegenskaper enn andre testverktøy, forklarer hun.

nnl skal ha et team på opptil fire medarbeidere som har rekruttering som et av sine arbeidsfelt, og i mai/juni skal rekrutteringstjenesten til nnl godkjennes av Det Norske Veritas.

– Vi blir en av de første, om ikke den første, i NordNorge som får Veritas sin godkjenning på rekrutteringstjenesten. Fremover skal vi utvikle rekrutteringstjenesten i takt med etterspørselen fra markedet. Vi skal hele tiden kunne hjelpe våre kunder med å finne rett person til jobben, sier Havdal.

Harriet A. Havdal og nnl har fått meget god respons på sin rekrutteringstjeneste.

Arnt krane og Helgaland Invest har benyttet nnl til rekruttering.Foto: rana Blad

Eirin kjølstad og Statkraft region NordNorge har benyttet nnl til rekruttering.

Profesjonell og solidDa de to investeringsselskapene ROI Invest og Helgeland Vekst fusjonerte og dannet selskapet Helgeland Invest, kom også behovet for en administrerende direktør. Styreleder Arnt Krane valgte å overlate rekrutteringen til nnl.

– Jeg har sansen for det verdigrunnlaget nnl jobber etter. I tillegg ønsket jeg å prøve noe nytt, sier Krane, som har benyttet seg av andre rekrutteringsbyråer tidligere.

– Harriet gjorde en veldig profesjonell og solid jobb for oss i denne prosessen. Hun holdt tidsplanen og var god på oppfølging. Jeg var selv til stede på to av intervjuene, og opplevde at hun hadde en riktig analytisk tilnærming til kandidatene og en behagelig form på intervjuene. Jeg er veldig fornøyd med den

jobben nnl og Harriet gjorde, sier Krane om prosessen som endte med at Ståle Indregård ble ansatt som administrerende direktør.

Bedre innsiktStatkraft Region NordNorge rekrutterte 17 nye medarbeidere høsten 2011. I hovedsak brukte Statkraft egne ressurser til rekrutteringen, men valgte denne gangen å benytte eksterne ressurser fra nnl i tillegg.

– Vi fikk inn svært mange søknader og benyttet kompetansen til nnl både til utvelgelse av kandidater og gjennomføring av intervju. Statkraft har tidligere benyttet nnl til lederutvikling, derfor var en del av testene kjent for oss på forhånd. Dette ga oss bedre innsikt i hvordan kandidatene ville passe inn i vår organisasjon,

opplyser Eirin Kjølstad, teknisk sjef i Statkraft Region NordNorge.

Stort og viktig oppdragnnl har nettopp inngått avtale med Grieg Logistics AS om bistand i forbindelse med all rekruttering til deres nye virksomhet i Narvik – Grieg Terminal Narvik AS. Selskapet skal ansette 32 medarbeidere ila høsten 2012 og nnl skal ha ansvaret for hele rekrutteringsprosessen. – Det blir veldig spennende å kunne være med å bygge en god og hensiktsmessig bedriftskultur fra dag en, sier Havdal.



4948 neTTVerK

Salten har stort behov for unge, velutdannede mennesker som ønsker å etablere seg i regionen. I 2005 gikk 19 bedrifter og virksomheter sammen om et felles trainee program for studenter og nyutdannede innen økonomiske og tekniske fag. Traineene får også et spesialtilpasset program for personlig utvikling i regi av nnl. Av de 18 traineene som har gjennomført programmet så langt, har hele 15 fått jobb og bosatt seg i Salten!

Ga jobbmulighetEn av traineene som har fått seg jobb og flyttet til Bodø, er Ida Gaustad. Hun har en master i bedriftsøkonomisk analyse, og fikk etter endt traineeperiode tilbud om jobb som økonomirådgiver i Rapp Marine.

– Allerede under utdanningen bestemte jeg meg for å søke et traineeprogram da jeg var ferdig

med studiene. Jeg søkte på flere, men valgte Trainee Salten fordi kombinasjonen av interessante partnerbedrifter og samarbeidet med nnl var unik, sier Ida, som kommer fra Mo i Rana. Hun ønsket seg inn på traineeprogrammet for å få mest mulig erfaring på kort tid, og mener at nettopp dette har gitt karrieren hennes en flying start.

– Som trainee får du prøvd deg på alle nivå i bedriftene. Jeg hadde ikke fått denne jobben dersom jeg ikke hadde gått traineeprogrammet.

Rett eierskap– Vi har absolutt lykkes, konsta terer Mariann Meby. Hun er prosjektkoordinator for Trainee Salten i Kunnskapsparken Bodø – som drifter programmet. Vinteren 2010/2011 viste en nasjonal evaluering av ni regionale traineeprogram at Trainee Salten skåret høyest på effekt, og

henTer KomPeTAnSe T il reGionenTrainee Salten tilbyr nyutdannede arbeids-erfaring og nettverk i Salten. Så langt har programmet vært en ubetinget suksess.

fikk flest traineer til å bosette seg i regionen av alle traineeprogrammene.

– Jeg tror grunnen til at vi har en slik effekt er at de 19 partnerne har rett eierskap til traineeprogrammet. Bedriftene og virksomhetene er på hugget når vi rekrutterer, og traineene får god oppfølging og mulighet til å utvikle egen kompetanse, sier Meby.

Hele høsten og vinteren frem til februar går med til å reise rundt på yrkesmesser og stå på stands ved universiteter og høgskoler for å informere om ordningen.

– Til kull 7, som har oppstart i august, har vi fått inn 62 søknader til seks traineeplasser. Nå skal vi sile

kandidatene, og finne de som har mest aktuell kompetanse i forhold til hva partnerne har behov for, forklarer Meby.

Får bred erfaringTraineeprogrammet går over 21 måneder. I løpet av denne tiden er målet at traineene skal arbeide ved tre bedrifter eller virksomheter, med en varighet på syv måneder ved hvert sted.

– På den måten får kandidatene bred erfaring, og mulighet til

Tidligere trainee: Ida Gaustad.

koordinatoren: Mariann Mebye.

Partneren: Heidi Therese Thommesen.


50 neTTVerK

Jeg startet på Hovedprogrammet (HP) i 2012 og gleder meg til fortsettelsen. Gjennom hele min lederkarriere har jeg jobbet med egen utvikling. Samtidig har jeg oppdaget hvor stort lederfaget er og hvor mangelfull jeg kan være i dette. Nå tror jeg HP kan gi meg enda flere verktøy til egen utvikling og utforsking av lederfaget.

Siden 1993 har jeg jobbet som leder i kommunale og statlige virksomheter. I hovedsak har jeg vært prosjektleder for ulike prosjekt med varighet fra 14 år innenfor sosialtjenesten, barnevern i ulike kommuner og fylkeskommunen. Siden 2004 har jeg jobbet i Kirkens Bymisjon Drammen, først som prosjektkoordinator for å utvikle bymisjonen og fra 2008 som daglig leder.

I hele min yrkeskarriere har jeg valgt å bruke en ekstern mentor /veileder. Jeg mener det er viktig å være i utvikling som leder og ha en ekstern person som kan belyse sider ved min rolle som jeg kan endre eller forbedre.

Opp gjennom årene har jeg hatt noen forbilder som jeg har lært mye av. Her vil jeg trekke frem John Dutton, som var virksomhetsleder i Drammen kommune og nå leder for NAV Drammen. Han er målrettet og visjonær, samtidig som han lytter til andre, og dette har inspirert meg og lært meg mye.

Hun som likevel har betydd mest for meg de siste åtte årene, er min nåværende veileder Gunn Berthelsen. Gunn har bidratt med sin kunnskap som leder og menneske til å bevisstgjøre meg på hvem jeg er, mine styrker og utfordringer. Vi har jobbet systematisk for at jeg skal bli bedre som leder. Særlig har hun gitt meg «utsideperspektivet»; hvordan ansatte og andre kan oppfatte meg som leder. Et uttrykk hun har brukt mye er «Ta helikopterperspektivet», eller fugleperspektivet som andre ville ha sagt.

Det å ta seg tid til å stå «utenfor seg selv» for å se på helheten i en sak og ikke minst på hvordan man oppfattes, handler og samhandler med andre, er svært verdifullt. Dette har bidratt til at jeg tar flere riktige avgjørelser. Evnen til å se seg selv har nok også ført til at jeg har blitt tryggere som leder, for nå vet jeg hvem jeg er.

henTer KomPeTAnSe T il reGionen

NAVN: JonIvar Windstad STILLING: Daglig lederORGANISASJON: Kirkens Bymisjon Drammen

«Det å ta seg tid til å stå «utenfor seg selv» for å se på helheten i en sak og ikke minst på hvordan man oppfattes, handler og samhandler med andre, er svært verdifullt. Dette har bidratt til at jeg tar flere riktige avgjørelser.»Jon-Ivar Windstad

å danne seg ulike nettverk. Når vi leter etter gode kandidater, spiller det ingen rolle om de kommer fra Norge eller Sverige. Det er kompetansen de besitter som er vårt viktigste kriterium, i tillegg til at de må ha rett innstilling til å stå på de 21 månedene det gjelder. Gjør de et godt inntrykk på arbeidsgiver, er sannsynligheten stor for at de får tilbud om jobb når traineetiden er over, forklarer Meby, som understreker at traineene også har fått tilbud om jobb ved bedrifter som ikke er med i ordningen.

– Gjennom Trainee Salten får traineene en oversikt over næringslivet her og blir satt i kontakt med beslutningstakere. Velger de å ikke bosette seg her etter endt traineeperiode, må de begynne helt på nytt et annet sted.

Tenker rekrutteringPowerOffice er en av de 19 bedriftene som er partner i trainee ordningen, og tok i mot sin første trainee høsten 2011. Assisterende direktør Heidi Therese Thommesen mener at traineene er et verdifullt bidrag til en bedrift i vekst.

– Å være en del av traineeordningen gir oss mulighet til å tenke rekruttering litt frem i tid. Traineen vi har hatt her gjorde en knakende god jobb, og var fleksibel med tanke på hvilke arbeidsoppgaver hun ønsket. PowerOffice vokser, og vi har behov for medarbeidere som kan utføre flere typer oppgaver.

Hun mener at traineordningen i høyeste grad er positivt for Bodø og Salten, og har sine tanker om hva som er suksesskriteriene.

– Spennende partnerbedrifter og det solide støtteapparatet traineene har i ryggen med både Kunnskapsparken og nnl.

– Og på sikt vil kanskje en trainee få tilbud om jobb hos PowerOffice?

– Vi har en avtale med traineen som var her om at vi skal ta opp tråden når hele traineeperioden hennes er over. Hun er i utvikling, og vi er i utvikling, og et hovedmål for vår deltakelse i Trainee Salten er jo rekruttering, sier Thommesen.



neTTVerK 51

18 ledere og mellomledere fra Lerøy Aurora bruker opptur som et bedriftsinternt program. Her fra turen over Hardangervidda i mars.

renate Larsen noterer ivrig underveis på samlingen i Indre Troms.


52 neTTVerK

– Vårt daglige virke er å produ sere sunn og god sjømat og alle vi i Lerøy Aurora ønsker å være ambassa dører for et sunt sinn i en sunn kropp. Med Opptur fikk vi en perfekt anledning til å kombinere selskapsutvikling, lederutvikling og personlig utvikling, som stemte godt overens med filosofien vår, sier administrerende direktør Renate Larsen.

Opptur som bedriftsinternt programLerøy Aurora har samarbeidet med nnl siden 2007. Nå har de fulltegnet Opptur, og 18 ledere og mellom ledere skal med ukeslange samlinger bruke naturen som ram

me for et bedriftsinternt program. – Ideen kom fra en samtale jeg hadde med Kåre Geir Lio, og jeg så at Opptur ville være en naturlig fortsettelse for samarbeidet med nnl. Programmet virket spennende, og jeg var sikker på at de andre ansatte ville bli begeistret for ideen. Det var kun positive reaksjoner da jeg fortalte om planene, sier Larsen.

Noen av lederne ved Lerøy Aurora er veldig godt trent, noen middels, mens andre igjen har fått den nødvendige motivasjonen for å begynne å trene i forbindelse med Opptur.

– Alle er nå i gang med trening. Det er bra for alle både personlig,

og i forhold til den jobben vi skal gjøre sammen i Lerøy Aurora, mener Larsen.

Legger strategierRammeverket for Opptur, tematikken og verdiene i programmet skreddersys av nnl, og justeres for å harmonere med Lerøy Auroras ønsker i forhold til dagsaktuelle temaer og behov.

– Målet vårt med Opptur er å arbeide med både utvikling av selskapet, organisasjonen, ledelse samt personlig utvikling for den enkelte. På turene prøver vi å fokusere på både kortsiktige og langsiktige planer for Lerøy Aurora, samtidig som vi jobber for å bli mer

bevisst på egne holdninger og væremåter. Dessuten signaliserer vi hvor viktig det er å ta vare på seg selv gjennom fysisk aktivitet, sier Larsen, og fortsetter:

– Men å ta vare på seg selv handler også om tid til refleksjon og ettertanke. Tid til bare «å være». Fokus på miljø, filosofi, økologi og kultur er også en viktig del av programmet. Og det fins ikke en mer naturlig plass å ha fokus på dette enn nettopp ute i naturen.

Enorm energiI september var de 18 deltakerne på fjelltur i Indre Troms. Selv om stemningen var god i forkant av turen, bleknet det i forhold til

i SunT Sel SKAP

Sjømatprodusenten lerøy Aurora ser på opptur som en naturlig parallell til sitt eget produkt; sunt og godt.

18 ledere og mellomledere fra Lerøy Aurora bruker opptur som et bedriftsinternt program. Her fra turen over Hardangervidda i mars.

– Med opptur signaliserer vi hvor viktig det er å ta vare på seg selv gjennom fysisk aktivitet, sier administrerende direktør renate Larsen.

Gjengen samlet under turen i Indre Troms.


neTTVerK 53

i SunT Sel SKAP«Vi kom ned fra turen med en enorm energi»Renate Larsen, adm.dir. Lerøy Aurora

hva gruppa følte da turen var over. Slitne, men også sterkere.

– Vi kom ned fra turen med en enorm energi. Underveis kom vi tett på hverandre, men det ble aldri så tett at noen opplevde det som påtrengende. Ved turens slutt var vi slitne, men sterkere som gruppe, mener direktøren.

– Denne energien må man vel pleie for å bevare?

– Det er klart at vi har noen tråder vi må jobbe med hele tiden. Men jeg merker at vi har endret oss litt etter den første turen. Vi hadde store forventninger til turen vi skulle ha på Hardangervidda i slutten av mars. Vi diskuterte rutevalg, utstyr og hvordan det går med treningen, uten at

det går for mye konkurranse i det. Det var elektrisk stemning på jobb, og det er herlig med en slik kollektiv forventning. Vi trigger hverandre, og det er en positiv trend.

Gode diskusjonerGruppedynamikken blir en helt annen når man tar lederne vekk fra møterommet og ut i naturen.

– På turene er vi nødt til å fungere som gruppe hele tiden, for å nå felles mål. De fleste har behov for å være individualist innimellom, og det kan være utfordrende å takle når alle må samarbeide. Vi så tegn til det i Indre Troms, men ikke mer enn at det ble gjenstand for gode diskusjoner, mener Larsen.

I slutten av mars gjorde de seg klar for turen over Hardangervidda. Renate Larsen erfarte at gruppa fikk større utfordringer her enn de opplevde under turen i høst.

– Mestringsfølelsen fra første tur ga oss et godt grunnlag før skituren. Vi gledet oss, selv om det ble tøffere nå på vinteren enn det var i høst.

Medarbeidere i medvindDe 15 milene over Hardangervidda forløp i både storm og stille vær.

– Vi hadde for det meste fantastisk vær, men de to siste dagene fikk vi virkelig oppleve naturkreftene. Det var storm i kastene, og det var en opplevelse å være ute og gå på ski under slike forhold. Heldigvis blåste

det medvind, så vi nærmest fløy over deler av vidda, sier Larsen.

Turen startet på Finse, med et foredrag om Amundsen og Scott sin lederstil på deres ekspedisjoner. Så var også lederstil og ledelsesutfordringer tema i løpet av turen for Lerøy Aurora.

– Hele gruppa tok ansvar, og vi viste respekt og tok hensyn til hverandre. Vi fikk testet samholdet og handlekraften vår, og erfaringene fra dette er noe vi tar med oss i arbeidshverdagen, slår hun fast.


FOTO: LERØY AURORA/NNL

Som mange andre offentlige virksomheter, er hverdagen for Sametinget at oppgavene vokser langt mer enn organisasjonen. De siste ti årene har antall oppgaver blitt doblet, mens administrasjonen bare har vokst med drøyt 25 prosent. I noen tilfeller er også saker som omhandler samiske rettigheter fortsatt svært omstridt. For at lederne bedre kan håndtere en slik virkelighet, så de behovet for et felles lederprogram, forteller Sametingets direktør, Rune Sverre Fjellheim.

– Må ta plass– Det samiske samfunn som kollektiv har gjennomgått ulike faser i møte med storsamfunnet, og opplevd både assimilering og undertrykking. Å snu på slike prosesser og skape rom for vår egen samfunnsutvikling er Sametingets mandat, forklarer Fjellheim, og signaliserer at det kan være krevende å ha en lederrolle i dette arbeidet.

– Når vi jobber til det beste for det samiske folket må vi regne med at vi samtidig tråkker noen på tærne. Av og til er vi nødt til å ta plass der hvor vi ikke blir tilbudt plass, og jeg tror at mange andre organisasjoner slipper å forholde seg til slike problemstillinger.

Sametingets administrasjon står også overfor en omorganisering som krever en aktiv ledelse. Behovet for å enes om strategiske valg var også en del av bakteppet for programmet.

Samlet og velfungerende– I flere år har vi sett behovet for at våre ledere og mellomledere får en felles plattform å jobbe ut fra. Men det som ofte skjer er at ledelsen ikke har tid, eller tar seg tid, til egen utvikling. Forventningene er at man bare skal kunne ting. I fellesskap ønsket vi å få et begrepsapparat og verktøy for å snakke om ledelse, og la ønsket ut på anbud. nnl hadde det beste tilbudet, og ble derfor valgt, sier Fjellheim, som også er prosjekteier for det bedriftsinterne programmet.

I løpet av fire samlinger gjennom 2011 ble de 13 deltakerne en mer samlet og velfungerende ledergruppe, preget av gjensidig respekt og tillit. Ikke bare fordi de ble enige om en felles plattform, men også fordi de ble mer bevisst på viktigheten av hver enkelt sitt bidrag til administrasjonen.

Oppnådd målene– Hvis jeg skal trekke ut en ting som virkelig var en øyeåpner, så var det å lære om og sette pris på hverandres ulikheter – og kvalitetene ved det. De ulike perspektivene våre er alle viktige for organisasjonen, og det ble understøttet både gjennom teori og

erfaring. Det er svært nyttig å få et ytre blikk på det som vi i administrasjonen står midt oppe i hver dag, sier Fjellheim, som nå opplever en mer åpen dialog i ledergruppa.

Erfaringene kollegiet gjorde seg underveis i programmet ble løpende tatt med i arbeidshverdagen, og Fjellheim mener de langt på vei har oppnådd de målene de satte seg før programstart.

– Jeg tror at både vi og nnl er mange erfaringer rikere i ettertid. Vi har nyttiggjort oss nnls kompetanse, og jeg håper at våre erfaringer skal hjelpe oss i arbeidet med å utføre vårt mandat og at de andre ansatte opplever en tilstedeværende ledergruppe. Et utviklingsprogram kan ikke avhjelpe de makroutfordringene Sametinget har, men det kan gjøre oss bedre i stand til å utføre de daglige oppgavene våre.


Sametingets administrasjon ønsket å få et begrepsapparat og verktøy for å snakke om ledelse. Gjennom fire samlinger i 2011 var nettopp det noe de fikk hjelp til av nnl. Her et fellesbilde fra samlingen på Snåsa.

lÆrTe AV BliKKeT

uTenFrASametingets administrasjon gjennomførte i 2011 et bedrifts-internt program for å bedre kunne utføre mandatet sitt; å skape rom for samisk samfunnsutvikling.

I rammeavtalen som er inngått med nnl er det lagt vekt på at ansatte ved Sametinget også kan følge

frittstående utviklingsprogram. To nyansatte vurderer nå å delta på program i regi av nnl.

Sametingets direktør, rune Sverre Fjellheim. Foto: Johan Mathis Gaup/ Sametinget!


54 neTTVerK

Sametingets plenumsal. Foto: Jaro Hollan


neTTVerK 55


56 neTTVerK

– Skal jeg være helt ærlig var jeg veldig skeptisk til Ledelse i Front. Første dagen tenkte jeg «herregud, dette kommer aldri til å gå». Teori ligger absolutt ikke for meg, sier Jan Gustav Rørvik, som er vant til praktisk arbeid gjennom 21 år ved Nordland Betong. Men i løpet av samlingen ble det tent en gnist, og før første dag var omme, tok han seg i å være både interessert og engasjert.

– At selv jeg ble gira, må være det beste beviset på at nnl gjør noe riktig, ler han.

Satser for fremtidenNordland Betong har gått inn i 2012 med en offensiv holdning. Et nytt produksjonsanlegg for belegningsstein er nettopp satt i drift, og tre ansatte mønstret på Ledelse i Front som startet opp i vinter.

– Det er ikke til å legge skjul på at hele bygg og anleggs bransjen har vært nede i en bølgedal de siste årene. Men vi satser for fremtiden med et nytt produksjonsanlegg til 50 millioner kroner, og har bemannet opp med en ansatt i produksjonen. Med det nye anlegget kan vi produsere tre ganger så mye stein som i det gamle, forteller han.

Ferdigbetong og belegnings

stein er de to forretningsområdene til Nordland Betong. Jan Gustav er formann og leder for produksjonen av belegningsstein, hvor de omsetter for nærmere 30 millioner kroner i året.

Mest moderne i Norge– Det er ei tøff investering. 50 millioner kroner til et nytt anlegg, uten en enste fast kunde, er ganske friskt. Men nå har vi den mest moderne fabrikken i Norge, og kan drive mye mer fornuftig enn tidligere. På den gamle fabrikken fikk vi ut en palle med ferdig belegningsstein hvert tredje minutt, nå tar det kun 50 sekunder – og det med to mann mindre i utførelsen. Her ligger det naturligvis store gevinster, understreker han, og sier at produksjonen nå er på et nivå hvor de kan møte etterspørselen fra markedet.

Moderniseringen av produksjonen sammenfalt med Jan Gustavs deltakelse på LiF, og var et naturlig utgangspunkt for bedriftsprosjektet hans.

– Jeg fikk mulighet til å kombinere teorier fra LiF med praktisk gjennomføring i den nye fabrikken. Hele prosessen ble dokumentert og presentert på samlingen, og jeg fikk nyttige

tilbakemeldinger fra de andre deltakerne og veilederne.

I samme situasjonBåde proffmarkedet, og privatmarkedet fra Sandnessjøen til Kirkenes, kan kjøpe produktene gjennom samarbeidspartneren Asak Miljøstein, hvor Nordland Betong har en eierandel. Å møte andre deltakere på LiF som på samme måte forholder seg til et marked spredt ut over et stort geografisk område, var en nyttig opplevelse for produksjonslederen.

– Å delta på LiF gjorde at jeg lærte meg å virkelig lytte til andre. Det er noe jeg kanskje ikke har vært så flink til tidligere. For meg og for Nordland Betong er det givende å få innsikt i de utfordringene og erfaringene som andre har gjort seg. Selv om ingen av de andre deltakerne jobbet i samme bransje som meg, var det mange som var i samme markeds situasjon som oss. Det var en fantastisk gjeng som deltok, og det er fint å kunne ta lærdom av andres erfaring, sier Rørvik.

Leder, ikke medarbeiderDe ansatte i produksjonen var spent på hva lederutviklingsprogrammet ville bety for dem i

arbeidshverdagen, og visste ikke helt hva de kunne forvente av Jan Gustav da han kom tilbake på jobb. Arbeidsmiljøet har vært tett, og produksjonslederen selv har egentlig ikke hatt en annen rolle enn de andre ansatte.

– Jeg har alltid vært «en av gutta». Det er en rolle jeg har trivdes veldig godt med, men på LiF lærte jeg raskt at det var viktig å bli en mer tydelig leder. I begynnelsen tok jeg det «pø om pø» , og har gradvis beveget meg fra å være medarbeider til å bli leder, sier Rørvik, og mener dette er viktig for driften.

– I denne prosessen opplever jeg at vi har blitt mer strukturert. Alle ansatte har en mening om hvordan produksjonsflyten skal være, men til syvende og sist er det jeg som leder som bestemmer hvordan vi gjør ting. Jeg tar alle gode innspill med meg, og tar en avgjørelse på det grunnlaget. Når det er nødvendig, trør jeg til i selve produksjonen, men har klarere regler for min egen deltakelse nå enn tidligere. Men dette betyr ikke at jeg skal begynne å gå i dress på jobb. Det kommer ikke til å skje.


ILLUSTRASJON: ISTOCK

FOTO: PRIVAT

STein PÅ STein

Ny fabrikk, ny medarbeider og en «ny» leder. 2012 har startet friskt for Nordland Betong.

Mine MeDievanerStian Sørensen

Kvalitetsleder iTet ASliF 2011

Hvilke regler følger du for bruk av sosiale medier i arbeidstida?– I iTet har vi ingen regler for bruk av sosiale medier i arbeidstiden. Sammensmeltingen mellom privat og arbeidssfæren er total og uten tilgang på sosiale medier reduserer man muligheten til å ha kontakt med sitt nettverk. En uskreven regel hos oss er alikevel å være bevisst i måten man omtaler bedriften. Tiden man er pålogget begrenses av arbeidsmengen og av den blir det ikke så ofte. Sosial medier brukes som oppslagsverk for å utforske relasjoner.

Bruker du facebook for å pleie nnl-nettverket?– Ja. Facebook har gitt meg og mine nnl venner muligheten til å holde kontakt på et helt annet nivå enn tidligere og det er svært positivt.

Nettsteder du er innom hver dag– Mitt mest brukte nettsted er iTets intranett. Bortsett fra det er det uten tvil Google som gjelder og lokale nyheter på an.no.

Hvilke papiraviser leser du?– Avisa Nordland og Dagens Næringsliv. Ingenting er som helgero med D2 og DN Magasinet.

Leser du blogger – evt hvilke?– Svak på blogger må jeg innrømme. Derimot har jeg en klassevenninne fra barne og ungdomsskolen som er fantastisk til å skrive og hun har bloggen Lykkelica.blogspot.com som er verdt et besøk.

Hvilket nettsted fortjener å bli oppdaget av flere?– Aperitif.no og godfisk.no. Innfallsporten til mange fantastiske måltider.

Når på døgnet logger du av?– Tja. Siste aktiviteter skjer stort sett mellom 23 og 24...og noe senere

Apple eller androidtelefon – begrunn– iPhone. Android gjør nok samme nytten, men mine iPhones har gjort jobben til fulle uten kluss og mikkmakk. Er en tilhenger av enkle brukergrensesnitt.

Hva bruker du Twitter til?– Her må jeg melde helt pass fordi Twitter har jeg ikke tatt i bruk. Skulle jeg vært på tror jeg de første jeg hadde valgt å følge måtte være Erna Solberg og Tina Nordström.

Hva er den beste teknologiske oppdagelsen din?– I nyere tid må det uten tvil være Microsoft Lync. Helt fantastisk sammensmelting av mobil, PC, chat, videokonferanse og annet. For et selskap som iTet med kontorer over det ganske land og et sterkt behov for å jobbe på tvers av disse, er dette verktøyet uunnværlig. Litt tilbake i tid må det være MP3 filene og enda litt lengre tilbake GSM telefonen. 5 beste tips: nett/apps (med begrunnelse)l Facebook på mobilen kommer man rett og slett ikke utenom. l Appen Easypark gjør at jeg som aldri har kontanter slipper kluss med parke

ringsavgiften.l Som god nordlending må jeg ha et forhold til været og da er det appene fra

Pent og Yr et must, ikke minst når man også bruker Ut.no. Det er min heteste anbefaling for alle som vil ut på tur. Helt fantasisk få turkartene rett i nettleseren, samt flotte omtaler av DNTs hytter og turer.

l Transfer. Appen som flytter bilder mellom iPhone og iPad i en fei.l Norsk Språkråds sider sprakrad.no er et oppslagsverk som jeg støtter meg til.

Står jeg fast på ordbruken er det bare å søke i ordlistene her.


neTTVerK 57

Jan Gustav rørvik, produksjonsleder ved Nordland Betong.

Tre ansatte ved Nordland Betong begynte på Ledelse i Front i 2012. Jan Gustav Rørvik mener dette kommer til å styrke bedriften.– Vi har fått belyst en del utfordringer som Nordland Betong står overfor. I tillegg kommer vi ut med tre for-skjellige erfaringer som vi kan dele internt. Det vil være nyttig for oss personlig, og for bedriften.

«Jeg har gradvis beve

get meg fra å være medarbeider

til å bli leder» Jan Gustav Rørvik

Ut vik lingsfondet har siden oppstarten på 70tallet vært tro mot sin egen overbevisning, og hatt en arbeidsform som skiller dem fra andre bistandsorganisasjoner. I stedet for nødhjelp i stadig nye katastrofeområder, satser Utviklingsfondet på langsiktige prosjekter som hindrer at behov for nødhjelp oppstår.

Bærekraftig landbruk– Utviklingsfondet eksisterer fordi mange mennesker i verden har for lite mat. Vi mener at den beste måten å hjelpe dem som er rammet av sult, er gjennom kompetanseoverføring. Sammen med lokale samarbeidspartnere i de områdene vi er involvert i, sørger vi for å spre kunnskap om bærekraftig landbruk, forteller utenlandssjef Christoffer Ringnes Klyve.

utviklings fondets viktigste mål er å hjelpe mennesker ut av sult og fattigdom. nå håper de på flere samarbeidspartnere som vil kombinere bistandsarbeid med å bygge bedriftskultur.

Tilstedeværelse over flere år står i sterk kontrast til mer lettvinte og kortsiktige løsninger, som å bidra med hjelp i form av skipslaster med mat.

– Slike tiltak løser ingen problemer, og skaper mange andre. Menneskene selv må være en del av løsningen for å skape en varig endring. Det er det vi i Utviklingsfondet mener er rett vei å gå, sier Klyve.

KvalitetssikringUtviklingsfondet har i dag 60 prosjekter i åtte land i Asia, Afrika og SørAmerika. De ulike lokale samarbeidspartnerne i hvert land møtes flere ganger i året for å utveksle erfaringer.

– Hvordan kvalitetssikrer dere at pengene dere overfører faktisk brukes etter intensjonen?

– Vi har grundige prosedyrer for å kvalitetssikre både samarbeids

– Det var på turen med Inkululeko jeg innså hvilke kunnskaper vi i Utviklingsfondet egentlig sitter på. Det er lett for oss å arrangere trygge og forutsigbare turer, utenfor turistløypene. Vi er jo ikke primært et reisebyrå, men kan likevel legge til rette for utradisjonelle og

meningsfylte reiser for samarbeidspartnere, sier Christoffer Ringnes Klyve.

!

partnere og prosjekter. Dette handler mye om kvalitet og resultater, men også om å unngå korrupsjon gjennom kontroller og revisjon. Fordi vi samarbeider med lokale organisasjoner, og prosjektene er i relativt liten skala, er heldigvis korrupsjon et mindre problem for oss enn for andre typer bistand.

Tøff kamp om kroneneÅ aktivisere de berørte menneskene, heller enn å passivisere dem gjennom sporadiske matforsyninger, kan være både fornuftig og i det lange løp mer kostnadseffektivt,

selv om resultatene tar litt lenger tid. Ringnes Klyve peker på at konkurransen om bistandskronene, er knallhard.

– Konkurransen er veldig tøff, og vi er altfor avhengig av midlene vi får fra Utenriksdepartementet og NORAD. Vi har derfor stort behov for andre finansieringskilder, fra enkeltpersoner og bedrifter.

Nå håper han å finne nye samarbeidspartnere – hjemme i Norge.

Felles utfordringerUtenlandssjefen gikk Hovedprogrammet 2010, og var tilfreds

Utenlandssjef Christoffer ringnes klyve i Utviklingsfondet ønsker å skreddersy et samarbeid med bedrifter i nnlnettverket.

hJelP Til SelVhJelP


58 neTTVerK

oPPBYGGeliG SAmArBeidRenovasjonsselskapet Iris Retura AS inngår i disse dager et treårig samarbeidsprosjekt med Utviklingsfondet. Daglig leder Anders Tverbakk trekker frem flere positive sider ved et slikt samarbeid.

– Vi kan bygge stolthet og motivasjon internt her hos oss, samtidig som det gir et signal til våre kunder om at vi er opptatt av andre ting enn bare forretningsdrift. I tillegg er det bra for Utviklingsfondet, og vi håper at vår skjerv kan være et bidrag til deres internasjonale bistandsarbeid, sier Tverbakk.

Iris Retura AS støttet Utviklingsfondet for første gang under årsprosjektet til referansegruppa Inkululeku i 2010, ved å donere en del av inntektene de hadde på containerutleie. Den treårige avtalen som nå inngås skal bygge videre på denne finansieringsmodellen, og gå til et prosjekt hvor de ansatte kan se resultater.

– I samarbeid med Utviklingsfondet skal vi se oss ut et prosjekt av passelig størrelse, som vi kan følge over tid. Vi har hatt både Christoffer Ringnes Klyve og andre fra Utviklingsfondet som har fortalt om deres arbeid her hos oss, og fått forankret prosjektet blant våre ansatte. Iris Retura AS har helt siden starten i 2001 vært opptatt av å sponse både lokale lag og foreninger – og bidrar med et beløp tilsvarende et halvt årsverk til Senter for økologisk økonomi og etikk ved Handelshøgskolen i Bodø. Samarbeidet med utviklingsfondet er det første vi har gjort som er utenfor Norges grenser, og det skal bli spennende å følge dette opp. Tanken er at vi på sikt kan sende en ambassadør eller to til prosjektområdet, for å dokumentere hva pengene går til. Det er ikke de store beløpene som skal til for å gjøre en forskjell, og det er et tankekors, mener Tverbakk.

Anders Tverbakk i Iris retura AS har inngått en treårig samarbeidsavtale med Utviklingsfondet.

Øystein rist, salgssjef i Lofotprodukt, tester ut en manuell sveiv for en brønn som er gravd som en del av prosjektet i Etiopia.

Utviklingsfondet har 60 prosjekter i åtte land i Asia, Afrika og SørAmerika som de følger over lang tid. Her i Etiopia arbeider de blant annet med et prosjekt for å forbedre matsikkerhet og forvaltningen av naturressurser for befolkningen.

med både det ledelsesfaglige aspektet, og det sosiale.

– HP var en fin anledning til å knytte kontakter med aktører i næringsliv og det offentlige. Samtidig var selve programmet lærerikt, og jeg ble tvunget til å gjøre meg en del refleksjoner. Jeg opplevde at vi i Utviklingsfondet står overfor mange av de samme utfordringene som tradisjonelle bedrifter, sier Ringnes Klyve. En velkjent utfordring handler naturligvis om penger.

– Gruppen min, Inkululeko, samlet inn over 800.000 kroner i forbindelse med årsprosjektet. Vi i Utviklingsfondet ønsker å følge dette opp, og inngå langsiktige samarbeid med nye bedrifter. De bedriftene som støtter Utviklingsfondet i dag, liker nettopp det langsiktige aspektet, som gjør at innsatsen ses som en del av bedriftens strategi.

– Ekstra dimensjonSiden Ringnes Klyve begynte i Utviklingsfondet for ni år siden, har bedrifter i Norge blitt mer opptatt av samfunnsansvar.

– Store konsern har i lang tid vært opptatt av såkalt Corporate Social Responsibility, og dette ser vi mer og mer av også i Norge. Nå er det vanlig å virkelig integrere samfunnsansvar i bedriftskulturen.

Han frir nå til nettverket til nnl, og håper å inngå samarbeid som gagner både Utviklingsfondet og bedriftene selv.

– Vi ønsker å skreddersy samarbeid med hver enkelt bedrift, heller enn å tvinge bedriftene til å velge ferdige pakker. Rene gaver er selvfølgelig kjærkomment, men vi ønsker først og fremst å få til flere langsiktige samarbeidsavtaler med nnlnettverket. For bedrift en er det gjerne mer interessant om de kan bruke et samarbeid med Utviklingsfondet til å bygge intern bedrifts kultur, for eksempel gjennom å relatere samarbeidet til egen verdikjede. Interesserte bedrifter kan da gå dypere inn i hva «deres» prosjekt handler om, og vi kan tilrettelegge turer til prosjektområdet. Bedriftene kan få enestående opplevelser og et innblikk i hva deres bidrag betyr, og dette vil gi en ekstra dimensjon til bedriftskulturen.



neTTVerK 59

Operafantomet: Per Boye Hansen har blitt ny sjef for opera ved den Norske Opera & Ballett. Boye Hansen var i årene 2005 til 2011 direktør for Festspillene i Bergen, og har tidligere gått Hovedprogrammet. Vi stemmer i en høy C, og ønsker lykke til i ny jobb!

– Jeg tok det for gitt at det var 50 prosent kvinnelige deltakere, sier Berit Wilhelmsen. Hun jobber både som økonomisjef i Nordlandsbanken og med forretningsstøtte for kontornettet til Dnb fra Trondheim til Finnmark.

For beskjedne?– I mitt lederkollegium er vi tre kvinner og to menn, men slik er det jo ikke over alt. Kanskje er vi kvinner for beskjeden til å velge å utvikle oss som ledere? Her har nnl vært flinke på oppfølging og lagt vekt på at de ønsker kvinner inn i sine programmer, og kanskje er det slik «pushing» som trengs for at kvinnene skal ta steget, sier hun.

Hun ble selv oppfordret til å gå Hovedprogrammet, og er glad for at hun ble med.

– Dette er rett for meg! Programmet gir trygghet og bekreftelse som er viktig for mange. Jeg er imponert over at nnl klarer å lage en så god ramme for utvikling når alle deltakerne er så forskjellige. Det er en hårfin balanse mellom privatsfæren og lederutvikling, men jeg opplever at alle de andre deltakerne er enig med meg i at dette er bra. Programmet er godt innarbeidd, men nnl virker samtidig åpne for å justere underveis, og det viser at de driver profesjonelt og har god kompetanse, oppsummerer hun.

3. rad: Hildebjørg Åsvang, Bergen, Jesper Jr. Økland, Bergen, Bård Bredalolsen, Alta, oddvar Haug Jenssen, Bodø, Jim I. Hammer, Leknes, JanHelge kildal, Bodø, Bjørn Erik Lian, Bodø, Marianne Lis Christensen, Hammerfest, kjersti Haugen Hamarsland, Bergen, JonIvar Windstad, Drammen, Pål Tangvik, Lensvik.2. rad: Arve olav Lervåg, Hestvika, Siw Sandvik, Bodø, Anders Tverbakk, Bodø, Marit Stenersen, Tromsø, Bjørg Nilsen, Bodø, Ellisiv Løvold, Bodø, Øivind Arvola, Harstad, Frank Egeland, veileder, karl Albrektsen, Sortland, runar Fjellgaard, Lovund, kai Astor Frøseth, Tromsø, Hege Skaue, Tromsø, Isabelle Sande, Bodø, Stein Markussen, veileder.Foran: TorJørgen Aandahl, veileder, Marianne Følvik Antonsen, nnl, kristin kristensen, nnl, Toril Haltbrekken Forsmo, Mosjøen, Hans Jakob Lande, Fosnavåg, Henriette Hagen, Stavanger, kåre Geir Lio, programleder, Berit Wilhelmsen, Bodø, Heidi Larsen, Bodø, Børre krudtå, Bardufoss, Anne kathrine Sølberg, nnl, rune Madland, veileder.

neSTen i BAlAnSe

hovedprogrammet har i år 40 prosent kvinner blant deltakerne. det skulle bare mangle, mener en av dem.


60 neTTVerK

Den tidligere, avholdte nnl-medarbeideren Lisbeth Nordby gikk bort lørdag 25. februar. Her følger minneordet skrevet av Steinar Gynnild.

«Det er med stor sorg jeg har mottatt meldingen om Lisbeth Nordbys bortgang. Hun døde lørdag 25. februar med den nærmeste familien rundt seg. Det gikk så fort. Det er bare noen få måneder siden hun var full av optimisme og tro på at sykdommen var slått tilbake, og hun hadde en fin ferietur til India så sent som i fjor høst.

Lisbeth ble født i Kirkenes 22. juni 1943, og barndom og ungdomstid ble preget av krigen og de dramatiske tilstandene i Finnmark.

Lisbeth utdannet seg til sykepleier ved Menighetssøsterhjemmets Sykepleiehøgskole i Oslo, og noe senere fortsatte hun ved lærerlinjen på Norges Høyere Sykepleierskole. Deretter vendte hun tilbake til Menighetssøsterhjemmets Sykepleierskole som lærer og førstelærer. Hun traff Asbjørn Nordby som var ung lege. De giftet seg og fikk datteren Beate. Den lille familien flyttet litt rundt før de slo seg ned på Byåsen i Trondheim. Dessverre døde Asbjørn brått i 2005.

Lisbeth studerte videre ved universitetet før hun ble lærer og undervisningsinspektør ved Heimdal videregående skole. Her var hun aktivt opptatt av utviklingsarbeid. I 1989 begynte

hun i Televerket og arbeidet både som leder, rådgiver og internkonsulent i det krevende omstillingsarbeidet til Telenor.

I 1999 valgte hun å satse for fullt på det hun likte aller best, å arbeide som coach og veileder for mennesker og organisasjoner. Hun ble ansatt som programleder i Nordnorsk Lederutvikling. Siden da har vi vært kolleger og gode venner. Lisbeth var veileder i store og ambisiøse lederutviklingsprogrammer. Der kom hun til sin rett, og viste til fulle sine gode evner som veileder.

I 2002 etablerte hun sitt eget foretak, og arbeidet med lederutvikling, coaching, teamutvikling og konflikthåndtering helt fram til sykdommen stoppet henne.

Lisbeth var kunnskapsrik og lett å samarbeide med. Hun tok folk på alvor, og var flink til å fange opp andres opplevelser og behov. Hun hadde mye erfaring, og var en god samtalepartner både i faglig sammenheng og som venn. Det er et stort tap at Lisbeth er borte. De gode minnene vil imidlertid leve, gode opplevelser fra arbeid, sosiale sammenhenger og ikke minst fra lange og mange reiser til og fra oppdrag.

Tankene går til de nærmeste, Beate og hennes familie. Og spesielt til de to prektige barnebarna som Lisbeth var så stolt av. Hun var så inderlig glad i dem alle.

Steinar Gynnild

Stein Markussen, kåre Geir Lio, Anne Marie Thowsen, Lisbeth Nordby, Ulf Hallan og Vebjørn Fagernes.

Minneord


neTTVerK 61

For nærmere informasjon om tilbud se retura.no

Eller kontakt ditt nærmeste Retura-selskappå telefon eller mail:

Tromsø 77 60 19 00 - [email protected] 77 85 06 50 - [email protected]

Harstad 76 92 20 00 - [email protected] 76 92 20 00 - [email protected]ø 75 50 75 50 - [email protected]

Retura er dinnordnorske samarbeids-partner

BODØ

NARVIKHARSTAD

FINNSNES

TROMSØ

SORTLAND

ALTA

TANA

● Optimale avfallsløsninger● Stor kompetanse● Lokal tilhørighet● Et nettverk samarbeidene selskap

som dekker hele Nord-Norge

Kåre geir LioAdm.direktørTlf: 75 58 81 88 / 913 99 [email protected]

Stein m. markussenNestleder/programlederTlf: 75 58 81 85 / 957 55 [email protected]

Barbro HolandØkonomilederTlf: 75 58 81 80 / 901 32 [email protected]

Kurt Sverre KnudtsenProgramleder/salgTlf: 75 58 81 80 / 901 65 [email protected]

anne Kathrine SølbergMarkeds og komm.leder Tlf: 75 58 81 82 / 908 40 [email protected]

vebjørn fagernesUtviklingslederTlf: 57 66 89 80 / 905 24 [email protected]

marianne følvik antonsenAdm.leder Tlf. 75 58 81 84 / 922 14 [email protected]

Hildegunn Knutsen LøkåsAdm.medarbeiderTlf. 75 58 81 80 / 958 07 101 [email protected]

Kristin KristensenProsjektlederTlf. 75 58 81 87 / 900 22 [email protected]

rune madlandProgramlederTlf: 75 58 81 83 / 992 54 [email protected]

Harriet A. HavdalProgramleder Tlf. 75 58 81 89 / 477 535 [email protected]

frode mikaelsenProgramlederTlf: 75 54 90 01 / 907 35 [email protected]

frank EgelandProgramleder Tlf. 75 58 81 80 / 402 21 [email protected]

olaf HavdalProgramleder Tlf. 75 58 81 80 / 977 64 [email protected]

tor-Jørgen aandahlProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 952 09 424 [email protected]

Liv Grendstad RousseauFag og utviklingTlf. 75 58 81 80 / 481 435 [email protected]

Kim nielsenProgramlederTlf 75 58 81 80 / 918 13 [email protected]

ove JakobsenFag og utvikling Tlf. 75 58 81 80 / 415 02 [email protected]

Tjeldberget 78012 Bodø Tlf: 75 58 81 80

nnl medarbeidere

62

nnl- til tjenestehovedprogrammetHovedprogrammet er et utviklingsprogram for toppledere og kandidater til slike stillinger, med verdibasert ledelse som fundament og med en tydelig kulturell profil.

Programmet legger stor vekt på krav til forandringsprosesser, personlig utvikling, organisasjonsdesign og arbeid med strategi. Men dette er ikke nok – praktisk handling i egen virksomhet er det du til syvende og sist blir målt på. Derfor er refleksjon kombinert med handling og nyttig forbedringsarbeid sentralt i programmet.

Arbeidsformen varierer mellom praktisk gruppearbeid, øvelser, individuelt arbeid, veiledning, foredrag, samtaler, refleksjon og arbeid med egen virksomhet. Helt sentralt står læring fra praktiske eksempler og øvelser, med den hensikt at Hovedprogrammet blir en treningsarena for utøvelse av ledelse. Vi tror at du lærer ved å kjenne på og å oppleve.

Vi tror også at god organisasjonsutvikling starter i og med hvert enkelt menneske, og tror ikke det finnes endelige svar på hva ledelse er eller hvordan det skal utøves. Dette er situasjonsbestemt og personavhengig. Vi ønsker derfor å fremme åpenhet, eksperimentering og refleksjon for sammen å finne muligheter, og å utvikle selvinnsikt, selvtillit og mot og toleranse.

Neste års program starter 4. februar.

ledelse i frontLedelse i Front er et lederutviklingsprogram med fokus på lederskap i praksis, spesielt utviklet for team, mellom og linjeledere.

Disse lederne har ofte et stort ansvar for å sette overordnede strategier ut i konkret handling, samtidig som de har et nært og særskilt ansvar for energi og trivsel hos medarbeiderne i virksomheten.

Målet med Ledelse i Front er å gjøre denne lederen tryggere på sin egen rolle, samt utvikle nyttige ferdigheter og metoder i godt lederskap. Videre legger vi vekt på at lederen skal få god anledning til å arbeide med konkrete, personlige utfordringer og lære seg selv bedre å kjenne.

Vi veksler mellom teoriforelesninger, praktiske oppgaver, casestudier, gruppearbeid og øvelser.

Årets siste to programmer har oppstart i Tromsø 2. oktober og i Oslo 7. november

oppturOpptur er et annerledes lederprogram. Programmet består av opplevelsesbaserte samlinger med aktiviteter i naturen – hvor vi setter sammen fag og praksis, aktivitet og refleksjon og erfaring og opplevelse innen ledelse.

Disse fem trådene følger hele programmet: l Utvikle ferdigheter, stil og handlekraft i eget lederskap l Forbedre og skape ny retning i kultur, tenkemåte og drivemåte i egen virksomhet l Utforske og oppleve naturen og øve på samspill sammen med andre ledere l Utfordre tidsånden, reflektere og arbeide med nye tanker innenfor filosofi, økologi, natur, kultur og miljø l Tenke gjennom, utvikle og endre egen levemåte

Neste Opptur har oppstart våren 2012, og du trenger bare alminnelig god fysisk form for å delta.

lederrekrutteringErfarne medarbeidere og våre unike, selvutviklede arbeidspsykologiske kartleggingsverktøy gjør oss til en annerledes, nyttig og god aktør innen lederrekruttering.

interne bedriftsprogramVi har lang og mangfoldig erfaring i å påta oss bedriftsinterne programmer. Vi «skreddersyr» programmer i tråd med kundens ønsker – og utvikler, planlegger og gjennomfører disse i tett samarbeid med oppdragsgiver og deltakerne.

Vi stiller til disposisjon programledere med omfattende erfaring som prosessledere, og med pedagogisk kompetanse og kjennskap til lederskap i sammensatte virksomheter.

SpesialprogramAv og til hender det at vi får en ekstra spennende utfordring! Da designer vi, sammen med kunden, spesial tilpassede programmer.

nnl nettverketnnl nettverket er et forum for regelmessig påfyll av teori og praktisk anvendbar kunnskap gjennom et levende nettverk av tidligere programdeltakere.

Nettverkstanken har vært sentral i nnl helt siden det første Hovedprogrammet ble gjennomført i 1988. Vi legger til rette for at ledere kan samles om det de har felles, og får mulighet til å drøfte tvil og tro, ta opp vanskelige spørsmål og få synspunkter på disse. Forskning viser at lederens hverdag gir lite rom for refleksjon og fordypning.

Det normale er avbrytelser, stadig skifte av tema og veldig korte sammenhengende arbeidsperioder. I en slik hverdag er det godt å ha gode venner og kolleger hvor en kan søke råd og veiledning eller rett og slett bare slå av en prat, få et pusterom og påfyll av energi.

63

E-post: [email protected]

Tjeldberget 7, N-8012 BodøTel: +47 75 58 81 80

– Du må ha vært der...

nnl - senter for lederutvikling og verdibasert ledelse

Hovedprogrammet

nnl – 26 år med lederutvikling i Norge

– Lyst på fordypning ? – Ønske om personlig utvikling ? – Interessert i å utvikle ditt nettverk ? – vil du lære og vil du oppleve ?

Neste års program har oppstart 4. februar 2013

www.nnl.no

“Ikke bare si det – gjør det!”

Returadresse:

Nordnorsk Lederutvikling

Tjeldberget 7, 8012 Bodø

K U N d E M A G A S I N

Documents

Nettnå 2012