Neues Denken, Neues Handeln - · PDF fileNeues Denken, Neues Handeln. Insurance Thinking Ahead. Versicherungen im Zeitalter von Digitalisierung und Cyber. Studienteil A: Digitalisierung

Neues Denken, Neues HandelnInsurance Thinking AheadVersicherungen im Zeitalter von Digitalisierung und CyberStudienteil A: Digitalisierung

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

1. Vorwort

Digitalisierung ist zu dem entscheidenden Treiber bei der Weiterentwicklung von Prozessen und Technologien geworden und wird als Katalysator für Innovationen in fast allen Industrien angesehen. Schon aus diesem Grund stellt sich die Frage, ob die Digitalisierung auch für die Assekuranz eine solche Rolle spielen wird.

Nach Antworten hierauf haben bereits einige Studien gesucht, gleichwohl ist das Feld noch nicht vollständig bearbeitet. Die vorliegende Untersuchung nimmt einige neue Betrachtungswinkel in den Blick.

Im Zuge der Ausarbeitung dieser Studie ist uns aufgefallen, dass es bisher fehlt an begrifflicher Präzision, einer Betrachtung über die gesamte Wertschöpfungskette von Versicherern, einer klaren Abgrenzung zwischen bestehenden und neuen Geschäfts-modellen und, last but not least, an einer Untersuchung der steigenden Cyber-Risiken für die Betreiber der Systeme. Damit steht der Fahrplan für unseren Beitrag zur Diskussion: die vorliegende Ausgabe aus der KPMG-Reihe Insurance Thinking Ahead mit dem Schwerpunkt „Digitalisierung und Cyber“.

Die Fülle an Informationen und Einblicken, die wir im Rahmen der Studienarbeit in den Themengebieten Digitalisierung und Cyber gewonnen haben, hat uns veranlasst, wesentliche Schwerpunkte in zwei Teilveröffentlichungen zu betrachten: Im Fokus von Teil A stehen die Digitalisierungsthemen einschließlich FinTechs bzw. InsurTechs. In Teil B widmen wir uns dem Thema Cyber als Versicherungssparte der Zukunft.

Früh zeigte sich, dass es weniger darum gehen kann, eine „Digitalstrategie“ für Versicherer zu entwickeln, sondern vielmehr darum, geeignete Strategien herauszuar-beiten, um sich in einer zunehmend digitalen Umwelt zu behaupten. Versicherer haben beeindruckende Budgets zur Entwicklung von digitalen Strategien genehmigt. Es gibt aber noch stark unterschiedliche Vorstellungen davon, was unter Digitalisierung eigentlich zu verstehen ist. Im ersten Schritt geht es daher darum, solide begriffliche Grundlagen zu schaffen, um danach einen Überblick über die Zahlen, Daten und Fakten zu gewinnen.

Digitalisierung betrifft sämtliche Elemente der Wertschöpfungskette, nicht nur die Präsenz in Social Media, digitale Vertriebsansätze und den elektronischen Versiche-

KPMG | DIGITALISIERUNG UND CYBER | STUDIE 2017 | 3


4 | KPMG | DIGITALISIERUNG UND CYBER | STUDIE 2017

rungsordner. Aufgrund der hohen medialen Präsenz, die FinTechs gegenwärtig im Zusammenhang mit digitalen Geschäftsmodellen einnehmen, hatten wir hier auf einige Impulse vonseiten der FinTechs gehofft, im Falle der Assekuranz InsurTechs genannt. Doch um ein Ergebnis dieser Studie vorwegzunehmen: Wir haben bei den InsurTechs kaum etwas gefunden, was mehr gewesen wäre, als Teile des bisherigen Geschäftsmodells von Versicherern mehr oder weniger 1:1 zu digitalisieren. Von echten Innovationen oder gar disruptiven neuen Modellen lassen sich gegenwärtig lediglich erste verhaltene Ansätze feststellen.

Damit stellt sich die Aufgabe, die sich durch Digitalisierung bietenden Möglichkeiten sowohl auf der Seite der heutigen Geschäftsmodelle zu betrachten, als auch über potenziell disruptive, neue Geschäftsmodelle nachzudenken.

Wir haben uns auf die Suche nach Spezialisten im Markt gemacht, die bei der Ent-wicklung und Implementierung von Strategien für das digitale Zeitalter helfen können. Dabei haben wir die Anforderung gestellt, dass diese Fachleute nicht nur theo re-tisches Wissen anbieten, sondern ihr Können in der Praxis bereits unter Beweis gestellt haben. Einige dieser Spezialisten stellen wir in dieser Studie vor, mit einem von ihnen haben wir zudem gemeinsam einen Prototyp für eine vollständig digitali-sierte Kfz-Schadenregulierung entwickelt.

Im zweiten Teil unserer Studie haben wir nicht nur einen Überblick zu Cyber mitsamt konkreten Handlungsempfehlungen erarbeitet, sondern zusätzlich auch ein Progno-semodell erstellt, mit dem sich die Entwicklung der Cyber-Prämie in Deutschland, Österreich und der Schweiz in unterschiedlichen Marktsegmenten für die Zukunft simulieren lässt. Cyber verspricht demnach ein gewaltiges Wachstumsfeld zu werden. Warum aber zögern Versicherer mit dem Angebot von Cyber-Deckungen in Deutsch-land? Wie funktioniert Cyber-Versicherung, wie bekommt man das Risiko in den Griff, wie die Tarifierung? Wie bereitet man Leistungsabteilungen auf Schäden vor, die es in dieser Form noch nie gegeben hat? Antworten auf diese Fragen finden Sie im separat veröffentlichten Teil B dieser Studie.


Wie bereits bei den vorherigen Ausgaben der KPMG-Reihe Insurance Thinking Ahead ist auch diese Studie eine Gemeinschaftsleistung von KPMG-Experten und Spezialis-ten im Markt, die uns in den vergangenen fünfzehn Monaten in zahlreichen Gesprä-chen und Workshops begleitet haben. Wir bedanken uns herzlich bei allen Teilnehmern für die spannenden Diskussionen und den wertvollen Input.

Wir wünschen Ihnen eine anregende und aufschlussreiche Lektüre.

Jörg Wälder, Markus Heyen, Christian Sagawe, Hendrik C. Jahn KPMG in Deutschland




Inhalt1. Vorwort 3

2. Zielsetzung und Begriffsdefinition 9

3. Bestehende versus neue Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung 15

3.1 Evolution versus Disruption 15

3.2 „From paperless to peopleless“: digitale Veredelung bestehender Geschäftsmodelle 16

3.3 Schaffung neuer, digitaler Geschäftsmodelle – Fokus InsurTechs 35

4. Management von Geschäftsmodellen im digitalen Umfeld 53

4.1 Voraussetzungen für erfolgreiche Digitalisierung – Science versus Art 53

4.2 Ansätze zur Etablierung digitaler Innovation 58

4.3 Digitalisierung in der Praxis: die Schaden-App von KPMG und etventure 62

5. Zusammenfassung und Ausblick 65

6. Nachwort — von Digitalisierung zu Cyber 69

Ihre Ansprechpartner 72

Methodik 73

Quellen 74




Zielsetzung und Begriffsdefinition2.

Zielsetzung der Studie, Teil A: Digitalisierung

Dem Begriff „Digitalisierung“ wohnt inzwischen schon fast etwas Mystisches inne. Nur wenige andere Begriffe dürften in den vergangenen zwei Jahren in den Medien, bei Beratern und in Unternehmen so oft benutzt worden sein. In fast allen Industrien sind gewaltige Budgets bewilligt worden. Es handelt sich dabei keineswegs um ein Thema einer neuen „New Economy“, sondern es ist bei fast jeder Form von Unternehmen, in den unterschiedlichsten Branchen und in praktisch allen Teilen der Welt anzutreffen.

Die Aufgabenstellung in Kapitel zwei ist: Klärung der relevanten Begriffe, Suche nach allgemeingültigen Definitionen sowie Zusammenstellung der wichtigsten Zahlen, Daten und Fakten.

Auffällig ist, dass Digitalisierung bisher nicht etwa neue, möglicherweise sogar disruptive Geschäftsmodelle hervor-bringt, sondern sich in der aktuellen Interpretation des Versiche-rungsmarktes primär auf die Veränderung bestehender Geschäftsmodelle bezieht – Evolution statt Disruption. In Anbetracht der auf dem traditionellen Geschäftsmodell der Assekuranz basierenden Unternehmenswerte ist es nicht verwunderlich, dass Aufsichtsräte und Vorstände bisher hier ihre höchste Priorität sehen. Man könnte insofern von einer „digitalen Veredelung“ bestehender Geschäftsmodelle der Assekuranz sprechen. Wenn Digitalisierung nun also der Veredelung bestehender Geschäftsmodelle der Assekuranz dienen soll, was genau ist hierunter zu verstehen? „Paperless“, „Omnichannel“, „Mobile Apps“ – geht es im Wesentlichen nur um die Schnittstelle zum Markt? Oder geht es um weitere oder gar alle Elemente der Wertschöpfungskette im Versicherungsge-schäft? Mehr dazu in Kapitel drei dieser Studie.

Eine in Kapitel drei zu klärende Frage ist demnach, welches nachhaltige Potenzial zur Ergebnisverbesserung in der digitalen Optimierung der bisherigen Geschäftsmodelle steckt.

Diese Frage alleine deckt das Spektrum der Digitalisierung aber keineswegs ab. In unseren Marktgesprächen ist uns aufgefal-len, dass der Begriff „disruptiv“ zwar jedes Mal erwähnt wurde, aber niemand wirklich hätte sagen können, was „disruptiv“ für die Assekuranz bedeutet oder was ein Beispiel für „disruptiv“ sein könnte. Nachdem Unternehmen aus anderen Branchen, wie Blockbuster, Kodak und Nokia, schmerzhafte Begegnungen mit disruptiven Modellen gehabt haben, gehört diese Facette der Digitalisierung auch auf unsere Agenda. Im Buch „Steve Jobs“ von Walter Isaacson ist der Satz zu lesen: „If you don’t cannibalize yourself, someone else will“. Die Assekuranz wird nicht umhinkommen, sich auch mit potenziell disruptiven Ansätzen im Rahmen von Digitalisierung zu befassen – und genau das machen wir in dieser Studie auch.




Eine weitere, dem Kapitel drei zugrunde liegende Frage lautet: Welche Bedrohungen gehen von neuen Geschäftsmodellen und von InsurTechs aus? Oder liegen dort auch Chancen?

Unsere Gespräche haben gezeigt, dass die Digitalisierung spezielle Fähigkeiten erfordert, über die Versicherer normaler-weise kaum verfügen. Das Hinzuziehen von auf Digitalisierung fokussierten Spezialisten, die sich auch mit den Besonderheiten des Versicherungsgeschäfts auskennen, ist unabdingbar. Um einen qualitativ hohen Standard sicherzustellen, wurde bei der Einbindung externer Fachleute im Rahmen dieser Studie ausschließlich auf Spezialisten mit langjähriger Praxiserfahrung und umfänglichem technischen Know-how zurückgegriffen. Am praktischen Beispiel des Proto typen der „Schaden App“ möchten wir die Diskussion rund um die Veredelung bestehen-der Geschäftsmodelle bereichern.

Die Fragestellung im vierten Kapitel dieser Studie lautet: Wie kann ein traditionelles Großunternehmen eine Art „Start-up-DNA“ entwickeln und entsprechende Methodik zum Einsatz bringen?

Verständnis des Begriffs „Digitalisierung“ im Kontext von Versicherung

Für „Digitalisierung“ finden sich zahllose Definitionen. Dem Verständnis dieser Studie liegt folgende Definition des Kom-petenzzentrums Geschäftsmodelle in der digitalen Welt, eine Kooperation des Fraunhoferinstituts mit der Ottro-Friedrich- Universität Bamberg, zugrunde.

„Digitalisierung ist die Transformation von Prozessen, Produk-ten, Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen/Institutionen unter Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien mit dem Ziel, effektiv und effizient Wert zu schaffen.“

Wir waren durchaus überrascht, dass Digitalisierung von der überwiegenden Zahl unserer Gesprächspartner in den Markt-gesprächen an einzelnen Schritten der Wertschöpfungskette festgemacht wurde. Das Verständnis von KPMG bezüglich Digitalisierung ist umfassend, spart keinen Wertschöpfungs-schritt aus und endet nicht an den Grenzen bisheriger Geschäftsmodelle.




Zahlen, Daten, FaktenVERNETZUNG DER WELT PRODUKTLÖSUNGEN

Online Devices (inkl. Sensoren etc.)

KPMG, Deutschland | 2015, * Schätzung

9,6 Mrd. Stk.2012

15 Mrd. Stk.2015

50 Mrd. Stk.2020 *

Vernetzte Geräte

Handelsblatt | 2016, * Schätzung

2016

2020

5 Mrd. Stk.20 Mrd. Stk.*

BNP Paribas | 2015

Anzahl digitaler Zahlungstransaktionen weltweit im Jahr 2015

426,3 Mrd.

YouGov | 2016

der Befragten begrüßen Smart Home- Lösungen und Internet of

Things (IoT)

55%der Wohnungseigentümer

sind interessiert an Lösungen im Bereich

Alarmanlagen undKameras

63%

der Wohnungseigentümer haben bereits

ein solches System

6%planen die

Anschaffung einerAlarmanlage

11%

silicon.de | 2015

der Deutschen würden die Daten der vernetzten

Geräte gegen Geld mit den Unternehmen teilen

57%wünschen Coupons

und Rabatte als Gegenleistung

für die Daten

64%

der Deutschen sind besorgt, dass

ihre Personendaten gehackt werden durch die vernetzten Geräte

91%bevorzugen, alle

vernetzten Geräte mit einem einzigen

integrierten Sicherheits-paket zu schützen

87%

NEUE PLAYER DIGITALISIERUNG ALS STRATEGIE

Projekte, die die Versicherer 2015 angegangen sind – Branchenumfragein %

welt.de | 2015

Interne und externe Treiber der Digitalisierung

Deloitte | 2013

Nennungen [N = 41], Mehrfachnennungen möglich

0 4020 60 80

Verbesserungen der Prozesse

Interne Treiber in %

Optimierung der KostenstrukturOrganisatorische Veränderungen

Zunehmendes DatenvolumenIndividuelle Anforderungen von Personen

Zunehmende Komplexität

7622

17

1512

2

0 20 40 60 80

Externe Treiber in %

Anforderungen der Kunden

Veränderungen von Marktkonstellationen

Verpflichtungen durch die Politik

Anforderungen der LieferantenZunahme der Internationalisierungs-

aktivitäten

56

27

20

12

5

Verbesserung der kanalübergreifendenAbläufe für Kunden

Verbesserung der Online-Abläufefür Kunden

Verbesserung der Kommunikation mit Call-Centern

Verbesserung der Abläufe auf dem Smartphone

Nutzung Sozialer Netzwerke

Schaffung einer Arbeitsgruppefür Abläufe aus Kundensicht

63

63

47

41

40

24

0 4020 60 80

Anteil der Kunden, die sich vor demVersicherungskauf online informieren

82%

GDV | 2015 Bain & Company | 2015, * Schätzung

Anteil Neugeschäft aus Online-Geschäft heute (bzw. in 3–5 Jahren *)

8% (15%)in Leben

10% (23%)in Komposit

WERTSCHÖPFUNG

CIO.de | 2014

Versicherungen vor radikalem Umbruch

der Versicherer in der EU planen den Ausbau der Investitionen.

80%

Bain & Company | 2015, * Schätzung

Anteil IT-Kosten an Prämie heute (bzw. in 3–5 Jahren *)

3,8% (5,5%)in Leben

3,7% (4,1%)in Komposit

PwC | 2015, * Schätzung

Effizienzsteigerungen der Unternehmen pro Jahr:

3,3%Kostensenkungen

der Unternehmen pro Jahr:

2,6%

Jährliches Umsatzpotenzial digitaler Produkte und Services

30 Mrd. Euro

Investitionen der deutschen Industriein Digitalisierung pro Jahr:

40 Mrd. Euro

25%2015

80%* 2020

Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette der Unternehmen:


Zunahme der automatisiert bearbeiteten Schäden innerhalb der nächsten 5 Jahre *

20%

Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. | 2015, Schätzung

Zusätzliches Wertschöpfungspotenzial durch Digitalisierung in Deutschland bis 2025 von bis zu:

425 Mrd. Euro

5.300 EuroPro-Kopf-Zuwachs in 10 Jahren:

Zusätzliches Wertschöpfungspotenzial in Europabis 2025 laut BDI von bis zu:

1.250 Mrd. Euro

Handelsblatt | 2016, Schätzung

Erwarteter Umsatz via Digital Payment in den USA 2016

27,5Mrd. US-Dollar2016

118Mrd. US-Dollar2018

Investitionsvolumen in Digitalisierung weltweit nach Branchen im Jahr 2015 in Mrd. Euro

0

Telekommunikation/Medien

DienstleistungIT und Elektronik

20 40 60

Banken und Versicherungen

statista | 2015

VERTRIEB DER ZUKUNFT

Kosten je Neukunde mit Facebook als Vertriebskanal

niedriger als bei traditioneller Displaywerbung(Beispiel Aviva)

21%Aviva | 2015

Globale Investitionen in InsurTechs

20152,6Mrd. US-Dollar


für die Finanzierung von FinTech-Unternehmen weltweit investiert im Jahr 2015

13,7Mrd. US-Dollar

KPMG, Deutschland und CB Insights | 2015


7,7Mrd. US-Dollar – 378 Deals Nordamerika

1,5Mrd. US-Dollar – 125 Deals Europa

4,5Mrd. US-Dollar – 130 Deals Asien



VERNETZUNG DER WELT PRODUKTLÖSUNGEN

Online Devices (inkl. Sensoren etc.)

KPMG, Deutschland | 2015, * Schätzung

9,6 Mrd. Stk.2012

15 Mrd. Stk.2015

50 Mrd. Stk.2020 *

Vernetzte Geräte

Handelsblatt | 2016, * Schätzung

2016

2020

5 Mrd. Stk.20 Mrd. Stk.*

BNP Paribas | 2015

Anzahl digitaler Zahlungstransaktionen weltweit im Jahr 2015

426,3 Mrd.

YouGov | 2016

der Befragten begrüßen Smart Home- Lösungen und Internet of

Things (IoT)

55%der Wohnungseigentümer

sind interessiert an Lösungen im Bereich

Alarmanlagen undKameras

63%

der Wohnungseigentümer haben bereits

ein solches System

6%planen die

Anschaffung einerAlarmanlage

11%

silicon.de | 2015

der Deutschen würden die Daten der vernetzten

Geräte gegen Geld mit den Unternehmen teilen

57%wünschen Coupons

und Rabatte als Gegenleistung

für die Daten

64%

der Deutschen sind besorgt, dass

ihre Personendaten gehackt werden durch die vernetzten Geräte

91%bevorzugen, alle

vernetzten Geräte mit einem einzigen

integrierten Sicherheits-paket zu schützen

87%

NEUE PLAYER DIGITALISIERUNG ALS STRATEGIE

Projekte, die die Versicherer 2015 angegangen sind – Branchenumfragein %

welt.de | 2015

Interne und externe Treiber der Digitalisierung

Deloitte | 2013

Nennungen [N = 41], Mehrfachnennungen möglich

0 4020 60 80

Verbesserungen der Prozesse

Interne Treiber in %

Optimierung der KostenstrukturOrganisatorische Veränderungen

Zunehmendes DatenvolumenIndividuelle Anforderungen von Personen

Zunehmende Komplexität

7622

17

1512

2

0 20 40 60 80

Externe Treiber in %

Anforderungen der Kunden

Veränderungen von Marktkonstellationen

Verpflichtungen durch die Politik

Anforderungen der LieferantenZunahme der Internationalisierungs-

aktivitäten

56

27

20

12

5

Verbesserung der kanalübergreifendenAbläufe für Kunden

Verbesserung der Online-Abläufefür Kunden

Verbesserung der Kommunikation mit Call-Centern

Verbesserung der Abläufe auf dem Smartphone

Nutzung Sozialer Netzwerke

Schaffung einer Arbeitsgruppefür Abläufe aus Kundensicht

63

63

47

41

40

24

0 4020 60 80

Anteil der Kunden, die sich vor demVersicherungskauf online informieren

82%

GDV | 2015 Bain & Company | 2015, * Schätzung

Anteil Neugeschäft aus Online-Geschäft heute (bzw. in 3–5 Jahren *)

8% (15%)in Leben

10% (23%)in Komposit

WERTSCHÖPFUNG

CIO.de | 2014

Versicherungen vor radikalem Umbruch

der Versicherer in der EU planen den Ausbau der Investitionen.

80%


Anteil IT-Kosten an Prämie heute (bzw. in 3–5 Jahren *)

3,8% (5,5%)in Leben

3,7% (4,1%)in Komposit

PwC | 2015, * Schätzung

Effizienzsteigerungen der Unternehmen pro Jahr:

3,3%Kostensenkungen

der Unternehmen pro Jahr:

2,6%

Jährliches Umsatzpotenzial digitaler Produkte und Services

30 Mrd. Euro

Investitionen der deutschen Industriein Digitalisierung pro Jahr:

40 Mrd. Euro

25%2015

80%* 2020

Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette der Unternehmen:


Zunahme der automatisiert bearbeiteten Schäden innerhalb der nächsten 5 Jahre *

20%

Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. | 2015, Schätzung

Zusätzliches Wertschöpfungspotenzial durch Digitalisierung in Deutschland bis 2025 von bis zu:

425 Mrd. Euro

5.300 EuroPro-Kopf-Zuwachs in 10 Jahren:

Zusätzliches Wertschöpfungspotenzial in Europabis 2025 laut BDI von bis zu:

1.250 Mrd. Euro

Handelsblatt | 2016, Schätzung

Erwarteter Umsatz via Digital Payment in den USA 2016

27,5Mrd. US-Dollar2016

118Mrd. US-Dollar2018

Investitionsvolumen in Digitalisierung weltweit nach Branchen im Jahr 2015 in Mio. Euro

0

Telekommunikation/Medien

DienstleistungIT und Elektronik

20 40 60

Banken und Versicherungen

statista | 2015

VERTRIEB DER ZUKUNFT

Kosten je Neukunde mit Facebook als Vertriebskanal

niedriger als bei traditioneller Displaywerbung(Beispiel Aviva)

21%Aviva | 2015

Globale Investitionen in InsurTechs



für die Finanzierung von FinTech-Unternehmen weltweit investiert im Jahr 2015

13,7Mrd. US-Dollar



7,7Mrd. US-Dollar – 378 Deals Nordamerika

1,5Mrd. US-Dollar – 125 Deals Europa

4,5Mrd. US-Dollar – 130 Deals Asien



3. Bestehende versus neue Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung

3.1 Evolution versus Disruption

Die Anwendungsfelder der Digitalisierung verfolgen zwei grundsätzlich unterschiedliche Zielrichtungen: einerseits die Veredelung der heute bereits bestehenden Geschäftsmodelle in der Versicherungsindustrie, was wir als einen evolutionären Prozess verstehen, und andererseits die Entwicklung grundle-gend neuer Geschäftsmodelle in der Versicherungsindustrie, was implizit bedeutet, dass neue Wertschöpfungsschritte hinzukommen, gewohnte wiederum aufgegeben werden.

Der evolutionäre Weg

Betrachten wir das erste Hauptfeld, die Veredelung bestehender Geschäftsmodelle. Unserer Beobachtung nach verengt sich hier der Fokus bisher deutlich auf die Interaktion der Versicherer mit ihren Kunden – seien es vertriebliche Aspekte, wie die Präsenz in Social Media und der Aufbau digitaler Vertriebskanäle, oder das Angebot von „Selfservice-Lösungen“, beispielsweise in der Vertragsverwaltung oder für Schäden. In den kommenden Jahren wird die Versicherungswirtschaft alle sich durch die Digitalisierung bietenden Möglichkeiten nutzen müssen, um Kosten zu reduzieren – und zwar in einer bislang nicht gekann-ten Radikalität. Die Schlüsselfrage bei der Veredelung bestehen-der Geschäftsmodelle ist insofern: Inwieweit lässt sich die Digitalisierung nutzen, um dem Kunden einen wahrnehmbaren Mehrwert zu bieten – und das bei signifikant niedrigeren Kosten für den Versicherer? Antworten auf diese Frage geben wir in Kapitel 3.2.

Der disruptive Weg

Dieser Weg ist bislang noch kaum beschritten. Wirklich neue, als disruptiv zu bezeichnende Geschäftsmodelle konnten wir

nicht identifizieren – weder vonseiten der Versicherungsunter-nehmen noch vonseiten der stark wachsenden Gruppe der InsurTechs. Die Versicherer zeigen den Studienergebnissen zufolge bislang nur eine sehr geringe Bereitschaft, vollständig neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Zu groß scheint die Sorge vor Kannibalisierungseffekten einerseits sowie vor den Auswirkungen auf die heutigen Organisationen der betreffen-den Unternehmen andererseits.

Abwarten birgt Risiken

Schon heute zeigt sich, dass Marktteilnehmer anderer Bran - chen – etwa die Autobauer, Online-Retailer und nicht zuletzt auch InsurTechs – in Teilen die klassische Versicherungswert-schöpfungskette von außen angreifen. Dies kann bis zum Verlust der Kundenschnittstelle führen. Selbst die Kernfunktion der Versicherer, Risiken zu tragen, könnte dabei auf der Strecke bleiben.

Zwar ist es in Anbetracht der bislang nicht ausgeschöpften Potenziale und andauernden Relevanz des Geschäfts nachvoll-ziehbar, dass die Versicherer vorerst weiter auf ihre bestehen-den klassischen Geschäftsmodelle setzen. Allerdings gehen die Versicherer mit dieser Wartehaltung das Risiko ein, den Zeit-punkt zu verpassen, an dem der Markt für klassische Versiche-rungen „kippt“ und durch das Auftreten von Substitutionspro-dukten und -services substanziell und nachhaltig schrumpfen wird. Und dieses Risiko ist nicht zu unterschätzen, wie etwa die Fälle Nokia und Kodak zeigen: Einst Marktführer, haben sie den Wandel der Technologie und des Kundenverhaltens zu spät ernst genommen und in der Folge ihre Position verloren. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, empfiehlt es sich für Versiche-rungsunternehmen daher, die Entwicklung neuer Geschäfts-modelle und Kooperationen zu prüfen.



In Kapitel 3.3 steht daher die Entwicklung neuer Geschäfts-modelle als Reaktion auf die Digitalisierung im Mittelpunkt. Ein besonderes Augenmerk richten wir dabei auf die InsurTechs und ihren gegenwärtigen und potenziellen Beitrag zu neuen Geschäftsmodellen.

3.2 „From paperless to peopleless“: digitale Veredelung bestehender Geschäftsmodelle

Die deutsche Versicherungsindustrie hat nach Angaben des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) 2015 aus bestehenden 428 Millionen Versicherungsverträgen 194 Milliarden Euro an Prämien eingenommen. 1.509 Milliarden Euro wurden 2015 von der Deutschen Versicherungswirtschaft als Anlagebestand verwaltet. Zum Vergleich: Die aufgelaufene Staatsverschuldung Deutschlands betrug Anfang 2015 ca. 2.049 Milliarden Euro – die Anlagen der deutschen Versicherer reichen also fast aus, um die Bundesrepublik Deutschland mit einem Schlag entschulden zu können. Diese enormen Vermögens-werte, die die Versicherungsunternehmen mit ihren Anlagebe-ständen repräsentieren, müssen im Interesse der Anteilseigner, aber auch der deutschen Volkswirtschaft geschützt werden. Dies ist auch die klare Erwartungshaltung an das Management dieser Unternehmen und gilt umso mehr in Zeiten, in denen sich ein echter Paradigmenwechsel anbahnt. Vor diesem Hintergrund wird verständlich, dass die Priorität der Unterneh-men im Rahmen der Digitalisierung auf der Veredelung der bisherigen Geschäftsmodelle liegt.

Abbildung 1: Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle

??

?

Fokus:Entwicklung neuer, disruptiver Geschäftsmodelle

Fokus:EvolutionäreWeiterentwicklung/Optimierung bestehender Geschäftsmodelle

Erg

ebn

isGamechangingpoint

Wo steht dieVersicherungsindustrie

aktuell ?

Zeit

Quelle: KPMG, Deutschland, 2017



Massive Veränderungen kosteneffizient umsetzen

Für die KPMG-Studie „Survival of the Smartest“ (2015) wurden Unternehmen unterschiedlicher Industrien nach den Faktoren gefragt, die in den kommenden fünf Jahren den höchsten Druck auf ihr Geschäftsmodell ausüben werden. Innovationsdruck wurde von 85 Prozent, Kostendruck sogar von 90 Prozent der befragten Unternehmen genannt. Die Versicherungsindustrie liegt dabei genau im Trend. Die Herausforderung: Sie muss die erforderlichen Veränderungen (Technologiesprünge, kürzere Produktlebenszyklen durch sich rasch wandelnde Kundenbe-dürfnisse etc.) nicht nur schnell genug, sondern auch extrem kosteneffizient realisieren. Bei der digitalen Veredelung beste-hender Geschäftsmodelle spielt dieser Spagat eine tragende Rolle.

Enorme Budgets und Potenziale für Digitalisierung

Die deutschen Versicherer scheinen bereit zu sein, sich dieser Herausforderung zu stellen. Zumindest lassen dies die für Digitalisierung vorgesehenen Budgets vermuten: Die Zurich Deutschland nennt beispielsweise ein Investitionsvolumen von 260 Millionen Euro in den kommenden fünf Jahren. Die Allianz will 180 bis 200 Millionen Euro über die nächsten drei Jahre in Deutschland und eine Milliarde weltweit in die Digitalisierung investieren. Und die AXA hat angekündigt, 400 Millionen Euro jährlich in dieses Thema investieren zu wollen.

Die Ausführungen der Versicherungsmanager zu den Zielen der Investitionen ähneln sich: Es geht um die Steigerung der Kosteneffizienz, um Innovation und Kundenorientierung. Auch in der Einschätzung, dass es viele der bisherigen Geschäftsmo-delle der Assekuranz in zehn bis 15 Jahren so nicht mehr geben könnte und von dieser Veränderung auch große Versicherer existenziell bedroht sein werden, stimmen die Befragten überein. Die Potenziale der Digitalisierung im Feld der bestehen-den Geschäftsmodelle müssen also sehr konsequent und

zeitnah erschlossen werden, will man den Fortbestand der Unternehmen nicht gefährden. Neben Innovationen und einer spürbaren Verbesserung der Kundeninteraktion wird es bei der Weiterentwicklung der bestehenden Geschäftsmodelle aber vor allem um die Kosten gehen müssen.

Verbesserung der Kostensituation durch Automatisierung

Nachdem die Verbesserung der Kostensituation durch größtmög-liche Automatisierung für Versicherer eines der wichtigsten Digitalisierungsziele ist, stellen wir Überlegungen zu Zielwerten für die Automatisierung an den Anfang. Der GDV geht für deutsche Komposit-Versicherer davon aus, dass der aktuelle Grad an kompletter Dunkelverarbeitung von Geschäftsvorfällen bei 15 Prozent liegt. Hierauf aufbauend haben wir Zielwerte for-muliert, die ein Versicherer bis 2020 mindestens erreicht haben sollte, um vor dem Hintergrund seiner Kostensituation eine Marktchance zu haben.

Das Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen hält eine deutliche Steigerung der Prozessauto-matisierung (s. a. Abbildung 2) für machbar. Heute seien durchschnittlich 41 Prozent der einzelnen Wertschöpfungs-schritte innerhalb der Geschäftsvorfälle von Versicherern auto matisiert. Eine Steigerung auf rund 70 Prozent bis 2020 sei realistisch. Das dadurch erreichbare Einsparpotenzial liege bei 14 Prozent der operativen Gesamtkosten. Allerdings nennt das Institut für Versicherungswirtschaft zwei wesentliche Bedin-gungen: Straffung aller Prozesse im Versicherungsgeschäft sowie Einsatz von Maschinen statt Menschen. Eine aus unserer Sicht zusätzliche kritische Voraussetzung für die Standardisie-rung und Vereinfachung von Abläufen ist die Reduktion fachli-cher Kom plexität und Vielfalt auf der Produktseite (insbesondere des zugelassenen Umfangs paralleler Tarifgenerationen und Sondervereinbarungen). Dies könnte einen erheblichen Stellenabbau in der Versicherungsbranche nach sich ziehen.

Abbildung 2: Zielwerte 2020 für die Automatisierung nach Geschäftsvorfällen


Vertrag Schaden

Kundendatenänderung, teilweise Vertragsänderung, …

Telefonische Kleinanliegen, …

Komplexe Vertragserstellung/-änderung, …

Individuelles Underwriting, …

70 %

20 %

5 %

5 %

45 %

25 %

20 %

10 %

Dienstleisterschäden,kleine Kasko-Schäden, …

Bagatellschäden, Zahlschäden, …

Teilweise Haftpflicht-, Sach-, Kfz-Versicherung, …

Personenschäden, Schadenfallmanagement, Betrug, …

Dunkel-verarbeitung

Soforterledigung

First Level-Erledigung

Second Level-Erledigung



Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich vier wesentliche Ansatzpunkte für Digitalisierungsmaßnahmen bei der Verede-lung bestehender Geschäftsmodelle unterscheiden:

1. FrontEnd: Unmittelbares Eingreifen an der Schnittstelle zu Kunden/Vermittlern

2. BackEnd: Fokus auf die Automatisierung von Abläufen im Hintergrund

3. Daten: Nutzung und Integration interner und externer Datenquellen

4. Systeme: Optimierung der Systemlandschaft als Ganzes

3.2.1 Ansatzpunkt FrontEnd

Der Großteil aktueller Digitalisierungsmaßnahmen setzt an diesem Punkt an – eine verbesserte, nach außen sichtbare Oberfläche und Schnittstelle. Dazu gehören das Angebot an Kommunikationskanälen, der Umfang an kundenseitig abrufba-ren Informationen sowie die Vielfalt an Selfservices. Analysiert wurden in diesem Kontext folgende Themenfelder:

– Online-Präsenz von Versicherern – Versicherungs-Apps – Omnikanalfähigkeit von Versicherern

OnlinePräsenz von Versicherern

Die großen Versicherungsunternehmen im deutschen Markt sind sich einig, dass sie ihre Online-Präsenz bzw. Online-Aktivitäten ausweiten müssen. Wenn es aber darum geht, was genau unter Online-Aktivitäten zu verstehen ist, gehen die Antworten weit auseinander. Am häufigsten genannt wurden:

– Online-Vertragsabschluss – Präsenz in Social Media (Facebook, Instagram, Snapchat, Twitter etc.)

– Suchmaschinenranking/-optimierung (Google, Bing, Yahoo etc.) – Webseite mit Echtzeitkommunikation – Webseite mit Kundenportal für Selfservices (beispielsweise Versicherungsordner, Angebots- und Schadenfunktionen)

Funktionsweise von Social Media noch nicht verinnerlicht

23 Prozent der deutschen Versicherer haben zurzeit noch keine eigene Facebook-Seite, 30 Prozent sind nicht auf Twitter vertreten. Angesichts von aktuell etwa 433 Millionen Nutzern von LinkedIn, einer Milliarde WhatsApp-Nutzern und sogar über 1,7 Milliarden Facebook-Nutzern ist der Aufholbedarf offen-sichtlich. Mit einem Facebook- oder Twitter-Account ist es aber nicht getan, wie die aktuellen Follower-Zahlen der Versicherer bei Twitter belegen: Die Allianz hat 22.000 Follower, die AIG 31.000, die Zurich 44.000 und die Axa 52.000. Zum Vergleich: Der Autobauer Ford hat 900.000 Follower, Tesla 1,1 Millio-nen und Porsche 1,34 Millionen. Prominente wie Cristiano Ronaldo erreichen nochmals ein Vielfaches – in seinem Falle etwa 45 Millionen Follower. An zu knappen Marketingbudgets kann es bei den Versicherern vermutlich nicht liegen, dass ihre Twitter-Accounts so viel weniger Follower haben. Hier emp-fiehlt es sich, verstärkt mögliche Potenziale von Social Media in den Blick zu nehmen: Wie erreicht man etwa mit vertretbarem Einsatz möglichst viele Zielgruppenvertreter? Was könnte vor allem jüngere Kundengruppen (Stichwort Millennials) bewegen, sich mit dem Thema Versicherung (online) zu beschäftigen? Und vor allem: Wie lässt sich aus den Informationen in diesen Kanälen Mehrwert für das Unternehmen generieren? Hier könnten andere Branchen, wie etwa der Automobilsektor, als Best Practice gelten.

Offenheit für Suchmaschinenoptimierung wächst

Obwohl bereits die Hälfte der Deutschen mobil online ist, haben 27 Prozent der Versicherer ihre Online-Angebote noch nicht für den mobilen Einsatz optimiert. Das sorgt zum Beispiel für schlechtere Rankings in den Suchmaschinen, die aber zu rund 42 Prozent zu den Aufrufen von Webseiten der Versicherer beitragen. Allerdings zeigt sich bei Suchmaschinen ein weniger klares Bild: Eine Reihe von Direktversicherern ist dort zwar nach wie vor weniger gut sichtbar, aber die meisten Versicherer konnten ihre Rankings in Such maschinen im Laufe des vergangenen Jahres verbessern.

Kunden wollen selbst aktiv werden

Eine Reihe von Studien belegt, dass Versicherungskunden eine Vielzahl von Prozessen selbst in die Hand nehmen wollen – etwa den Versicherungsabschluss, die Verwaltung, aber auch die Abwicklung von Schadenfällen. Dennoch gibt es bis heute Versicherungsportale ohne entsprechende Angebote. Andere bieten lediglich die Verwaltung der eigenen Stamm-daten an. Ein allgemeines Nachrichtencenter haben die

Abbildung 3: Ansatzpunkte für Digitalisierungsmaßnahmen

1 2

33

4

Front-End

Daten

Systeme

Back-End



wenigsten Versicherer, Schadenmeldungen dagegen sind bei den meisten Versicherern online möglich. Basler und HDI fallen hier positiv auf – ebenso die Allianz Deutschland, auf deren Kundenportal sogar unternehmensfremde Ver-sicherungsverträge abgebildet werden können. Was für den Kunden ein nützliches Feature ist, ist für die Allianz eine wertvolle Informationsquelle.

Potenzial von Webseiten noch nicht voll genutzt

Die Webseiten einiger Versicherer machen einen positiven Eindruck, doch das heißt nicht, dass diese Gesellschaften die Potenziale dieses Instruments ausschöpfen würden. Wir haben uns für eine genauere Analyse das Beispiel Online-Schadenmel-dung herausgegriffen und folgende Beobachtungen gemacht:

– Die angebotenen Kommunikationskanäle werden in Teilen nicht mediengerecht bedient: WhatsApp, Chat oder E-Mail erfordern Reaktionszeiten von Minuten oder Stunden, nicht aber Tagen.

– Kommunikationsanlage und -inhalt werden in vielen Fällen nicht plausibilisiert und führen die Online-Meldung ad absurdum, da der zusätzliche (klassische) Kommunikations-weg über das Call-Center erzwungen wird. – Bei 22 Online-Schadenmeldungsfunktionen war es möglich, als Nutzer nur zwei Jahre alt zu sein.

– Häufig können nicht existente Versicherungsscheinnum-mern eingegeben werden.

– Bei zehn Gesellschaften konnte ein Schadendatum einge-tragen werden, das in der Zukunft liegt.

Einem Vergleich mit den digitalen Top-Playern wie Amazon oder Google hält keine Onlineplattform eines Versicherers stand. Einschränkend könnte man sagen, dass das auch nicht nötig ist, da es um deutlich unterschiedliche Märkte geht. Diese Schluss-folgerung könnte jedoch zu kurz gegriffen sein, denn Amazon baut sein Angebot kontinuierlich aus. Sollte es Amazon gelin-gen, das Thema Versicherung (oder ähnliche Dienstleistungen) asset- und anlassbezogen in seine Plattform zu verlagern, stünden die traditionellen Versicherungsgesellschaften vor einer großen Herausforderung.

VersichererApps

Die Versicherer sind sich der Bedeutung eigener Apps für Vertriebs- und Schadenthemen bewusst und setzen verstärkt auf deren Entwicklung. Aber nur zehn Prozent der deutschen Smartphone-Nutzer zwischen 18 und 65 Jahren kennen über-haupt eine Versicherer-App. Die Zahl der aktiven Nutzer solcher Apps liegt bei unter fünf Prozent – für eine Branche mit rund 200 Milliarden Euro Jahresumsatz keine zufriedenstellende Bilanz.

Die generelle Akzeptanz zur Nutzung von Apps ist bei Smart-phone-Usern mittlerweile hoch. Was also ist der Grund für die eher zögerliche Haltung der Kunden im Bereich Versiche-rungen? Bie ten die Versicherer-Apps den Nutzern keinen ausreichenden Mehrwert? Möchten die Kunden ihre Schäden

„Digitalisierung im Versicherungsgeschäft zu Ende gedacht kann durchaus bedeuten, dass ein Versicherungsunternehmen nur noch aus drei Komponenten besteht: Der IT, einem Mann und einem Hund. Der Mann ist dazu da, den Hund zu füttern und der Hund ist dazu da, den Mann von den Systemen fern zu halten.“

Norbert Wulff, CEO, DA Direct (Zurich Gruppe)



lieber per sönlich am Telefon melden? Oder ist die geringe Resonanz auf ein generelles Imageproblem von Versiche-rungen zurück zuführen – wie es immer wieder gesagt wird? Letzterer Erklärungsansatz scheint hier nicht zuzutreffen, denn 69 Prozent der Smartphone-User ordnen App-Angebote von Versicherern als ein „Mit-der-Zeit-Gehen“ ein, 59 Prozent würden sich entsprechende Angebote auch näher ansehen. Nur 14 Prozent der Befragten in einer Trendstudie von „Heute und Morgen“ haben angegeben, generell kein Interesse an Versicherer-Apps zu haben. Der Grund für die niedrige Nutzungsrate muss also doch eher im konkreten Angebot zu finden sein.

Kranken und KfzVersicherer Vorreiter bei Apps

Versicherer-Apps auf dem deutschen Markt kommen vor allem von Kranken- und Kfz-Versicherern. So bieten Allianz, VKB und Hallesche beispielsweise Apps an, über die Arztrechnungen und Rezepte eingereicht werden können. ERGO Direkt bietet mit ihrer „Zahnplan-App“ die Möglichkeit, sich die Kosten einer Zahnbehandlung im Vorfeld prognostizieren zu lassen.

Kfz-Versicherer machen bereits eine ganze Reihe von App-An-geboten. Während man bei der Nürnberger via App weitere Fahrer zur bestehenden Kfz-Versicherung hinzubuchen und bei der VKB Versicherungsschutz für Mofas beantragen kann, haben R+V („Notfallhelfer“), Hannoversche („Kfz-Schaden-App“), Sparkassen Versicherungen („SV Auto“) und Cosmosdirekt („Cosmosdirekt Help“) Apps zur Schadenmeldung entwickelt. Die Cosmosdirekt hat diesen App-Schadenmeldedienst auf das Haftpflicht-, Wohngebäude- und Hausratgeschäft ausgeweitet.

Ähnliches findet sich für Kfz-Schäden unter dem Namen EasyClaims von Control€xpert unter anderem bei der DEVK, Allianz und W&W. Bei diesen Apps können Nutzer sogar Bilder des Unfallfahrzeugs hochladen, um die Schadenhöhe berechnen zu lassen. Der dahinterliegende Prozess hat allerdings noch zwei Systembrüche. Erstens: Der Kunde muss den Schaden telefonisch melden, um für die weitere Nutzung der App autorisiert zu werden. Zweitens: Die Berechnung der Schaden-höhe erfolgt nicht vollautomatisch. Die zur Verfügung gestellten Schaden bilder werden durch Kfz-Sachverständige begutachtet, die dann die Schadenhöhe errechnen. Bei Blechschäden soll es bei der DEVK zwei Stunden, bei der Allianz vier Stunden dauern, bis der Kunde eine Rückmeldung bekommt und auf Grundlage der Rückmeldung online entscheidet, ob er eine fiktive Abrech-nung oder eine Instandsetzung wünscht.

Passen die aktuell verfügbaren Schaden-App-Prozesse zum konkreten Bedarf? Und nutzen die Apps die technischen Möglichkeiten im Sinne maximaler Automatisierung (insbeson-dere End-to-End und ohne Systembruch) und eines optimalen Kundenservices bestmöglich aus? Auf Basis unserer Analyse müssen wir beide Fragen mit Nein beantworten. Es ist zwar nachvollziehbar, dass Versicherer ihren Kunden gerne einen Teil der administrativen Arbeiten übertragen wollen, mit den Vertrieben hat dies in den vergangenen 20 Jahren schließlich

Abbildung 4: Kundenerwartungen und Angebot: OnlineSchadenmeldung

60 %

92 %68 %

Die Online-Dienste sollen alle am SchadenBeteiligten miteinander vernetzen (Anspruchsteller,Sachverständiger, Handwerker, Versicherung)

Ich möchte über den Bearbeitungsstatus meiner Schadenmeldung informiert sein …

… am liebsten aktiv durch den Versicherer

15 4 4

überprüfen, ob das Schadendatum nicht in der Zukunft liegt

nehmen weiterePlausibilisierungsprüfungen vor1

vermitteln direktan Dienstleister

1) zum Beispiel Versicherungsnummer, Geburtsdatum des Versicherungsnehmers

… ist nicht immer das, was Versicherer bieten

21 untersuchte Versicherungsunternehmen

Wo, wann und wie der Kunde einAngebot nutzen will …

Schaden-Apps

Quelle: Umfrage TH Köln im Auftrag vonKPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft


60 %

92 %68 %

Die Online-Dienste sollen alle am SchadenBeteiligten miteinander vernetzen (Anspruchsteller,Sachverständiger, Handwerker, Versicherung)

Ich möchte über den Bearbeitungsstatus meiner Schadenmeldung informiert sein …

… am liebsten aktiv durch den Versicherer

15 4 4

überprüfen, ob das Schadendatum nicht in der Zukunft liegt

nehmen weiterePlausibilisierungsprüfungen vor1

vermitteln direktan Dienstleister

1) zum Beispiel Versicherungsnummer, Geburtsdatum des Versicherungsnehmers


21 untersuchte Versicherungsunternehmen


Schaden-Apps



Abbildung 5: OnlineSchadenmeldung per VersichererApp



auch recht gut funktioniert. Aus Sicht der Kunden wird es aber sehr bald echte Alternativen zu den Angeboten der traditionel-len Versicherer geben. Die Kunden werden daher den Versiche-rern nur dann Tätigkeiten wie den Antragsprozess, Verwaltungs-vorgänge wie Adressänderungen, Schadenbearbeitung usw. abnehmen, wenn sie sich dadurch gleichzeitig einen signifikan-ten Vorteil wie beispielsweise eine schnellere Bearbeitungs-dauer oder erhöhte Transparenz zum Schadenstatus verschaf-fen. Da dies nach den ersten großen Programmen zur Reduktion der Verwaltungskosten nicht der Fall war, hatten die Versicherungsvertreter kaum eine andere Wahl als Verwaltungs-arbeiten, weitestgehend unentgeltlich, selbst zu übernehmen. Ganz anders liegt der Fall bei den Kunden, denn sie können heute fast beliebig wählen und werden diese Möglichkeit nutzen, sofern das Gesamtangebot aus ihrer Sicht bei einem anderen Versicherer besser passt.

Omnikanalfähigkeit von Versicherern

Die Entwicklung eines digital unterstützten Omnikanalansatzes wird von einer Reihe von Versicherern vorangetrieben, allen voran von Allianz, AXA, Zurich und Gothaer. Sie folgen damit der Überzeugung, dass Kunden künftig noch viel stärker als bisher situationsbedingt selbst entscheiden wollen, auf welchem Weg sie mit einem Versicherer kommunizieren.

Vor diesem Hintergrund ist eine Verzahnung der Zugangswege sinnvoll. Die nahtlose Wechselmöglichkeit zwischen Kommuni-kationskanälen führt unweigerlich auch zu einer Verknüpfung von Direkt- und Ausschließlichkeitskanal – zumal diese Wege von den Kunden ohnehin als Einheit wahrgenommen werden. Die Allianz führt diesen Ansatz unter dem Schlagwort „Digitale Agenturen“ und will „das Beste aus Online- und Offline-Welt“ miteinander kombinieren. Die Gothaer geht so weit, die Direkttochter „Asstel“ vollständig mit dem Mutterkonzern zu verschmelzen und hat hierbei die breite Unterstützung der hauseigenen Ausschließlichkeitsorganisation, wie Gothaer CEO Karsten Eichmann jüngst bestätigte.

Auch AXA setzt auf die Kombination von Online-Kontakt und persönlicher Beratung. Eingesetzt werden hierbei digitale Instrumente wie Video-Chat oder auch eine neue App, die dem Vertrieb alle für ein Kundengespräch benötigten Informationen zur Verfügung stellt – einschließlich der im AXA-System vorhandenen Kundendaten, spezieller Verkaufshilfen und Beratungsanwendungen sowie Online-Tarifrechnern. Auch die Beratungsdokumentation für Kunde und Vermittler soll in einigen Monaten in die sogenannte DigiMapp integriert sein. Sie soll laut Eric Hellmich, Leiter Digitalisierung Vertriebspro-zesse bei der AXA, zu einer Effizienzsteigerung des Vermittlers von 50 Prozent führen (vgl. AssCompact, 2016).

Zurich Deutschland verfolgt ähnliche Ziele, fasst den Begriff Multichannel dabei allerdings noch ein gutes Stück weiter und integriert auch das Maklergeschäft. Wie eine Omnikanal-strategie unter Einbindung des Maklergeschäfts funktionieren kann, zeigt die Unternehmensgruppe Vorwerk. Früher wurde

Abbildung 6: Kundenerwartungen und Angebot: SchadenApp


25 untersuchte Schaden-Apps

3 6 1

57 %

75 %36 %

Ich möchte dem Versicherer meinen Schaden gerne mündlich mitteilen – ohne eigenen Schreib-aufwand zu haben (Digitale Spracherkennung)

Einen Wunschtermin beim Dienstleister über die App empfinde ich als hilfreich …

… und würde für diese Leistung etwas zahlen

ermöglichen die Abfrage des Schadenstatus

ermöglichen die Auswahl eines Dienstleisters

davon erlaubt zusätzlich die Terminauswahl bei dem Dienstleister



Schaden-Apps

Quelle: KPMG Research zu verfügbaren Schaden-Apps, April 2016


25 untersuchte Schaden-Apps

3 6 1

57 %

75 %36 %

Ich möchte dem Versicherer meinen Schaden gerne mündlich mitteilen – ohne eigenen Schreib-aufwand zu haben (Digitale Spracherkennung)

Einen Wunschtermin beim Dienstleister über die App empfinde ich als hilfreich …

… und würde für diese Leistung etwas zahlen

ermöglichen die Abfrage des Schadenstatus

ermöglichen die Auswahl eines Dienstleisters

davon erlaubt zusätzlich die Terminauswahl bei dem Dienstleister



Schaden-Apps

Quelle: KPMG Research zu verfügbaren Schaden-Apps, April 2016



Abbildung 7: Serviceumfang der untersuchten Schadenapps


„Unsere Multikanalstrategie verfolgt mit der Kombination aus unterschiedlichen Eingangskanälen und einer 360GradSicht auf den Kunden an jedem Kontaktpunkt das Ziel, den neuen InsurTechs in puncto Kundennähe, Komfort und Usability keinen Wettbewerbsvorteil zu ermöglichen.“

Dr. Karsten Eichmann, CEO, Gothaer

beispielsweise der Vertrieb der Staubsauger ausschließlich über den „Staubsaugervertreter“ (Ausschließlichkeitsvertrieb) organisiert. Heute gibt es darüber hinaus einen eigenen Web-shop (Direktkanal) sowie hochwertig eingerichtete Retail-Stores in Innenstädten. Nach dem Kauf eines Staubsaugers über einen dieser Kanäle fällt der Kunde in das Betreuungsgebiet des jeweils zuständigen Vertreters. Der Vertreter hilft später auch bei der Inbetriebnahme oder der Wartung. Dieses Beispiel zeigt, wie der Kunde auf allen Kanälen Leistungen erhält, ohne dass die Kanäle miteinander in Konkurrenz stehen.

3.2.2 Ansatzpunkt BackEnd

Neben den Maßnahmen zur Optimierung der unmittelbaren Kundenschnittstelle hat die Optimierung der Back-End-Prozesse zentrale Relevanz: Die Potenziale zur Kostenreduktion durch Prozessoptimierungen sind bei Weitem noch nicht ausge-schöpft. Einen wesentlichen Hebel zur Steigerung von Effizienz und Automatisierung in der Versicherungsindustrie verspricht der Einsatz von Software-Robotern bzw. Robotic Process Automation, kurz RPA.

Während der Einsatz von RPA in einigen Industrien seit gerau-mer Zeit üblich ist, steckt das Thema in der Versicherungswirt-schaft noch in den Kinderschuhen. Dabei reichen die RPA-An-wendungsmöglichkeiten in Back-Office-Prozessen von der einfachen Datenübertragung zur Automatisierung hochgradig manueller und fehleranfälliger Prozesse bis hin zu selbstlernen-den, kognitiv denkenden „virtuellen Mitarbeitern“, die zum Beispiel Kundenanliegen schriftlich oder telefonisch besser erfassen und lösen können als ein menschlicher Mitarbeiter.

Digitale Assistenzsysteme eröffnen neue Möglichkeiten

Für Versicherer eröffnen sich beispielsweise neue Formen der Kundeninteraktion durch den Einsatz digitaler Assistenzinstru-mente. Dazu gehören Chats, Videos, Roboter-Beratungsassis-tenten, Bots etc. Menschliche Berater können sich dann auf komplexe Produkte und Services konzentrieren, bei denen Margen zu erzielen sind, die die Mehrkosten für menschliche Mitarbeiter ab decken. Zudem dürften sich für die Back- Office-Themen der Versicherer voll digitale Versicherungsfabriken entwickeln, mit denen eine signifikante Steigerung der Dunkel-verarbeitungsquoten erreicht werden kann. Vorstellbar ist durchaus, dass wir digitale End-to-End-Versicherer erleben werden – ohne physischen Vertrieb, ohne Call-Center und womöglich sogar ohne eigene Marken als Anbieter von White- Label-Produkten und Services.

RPA in Servicebereichen

In früheren KPMG-Studien zur Digitalisierung wurde Automati-sierung als das neue Outsourcing bezeichnet, wobei es hierbei weniger um den Transfer von Leistungen von einem Unterneh-men zu einem anderen ging, sondern um die Verlagerung der Arbeit vom Mensch zur Maschine. Call-Center-Tätigkeiten sind ein typischer Robotics-Anwendungsfall, ebenso praktisch jede



Art von Routineaufgaben. Weniger anspruchsvolle, in ähnli-cher Form wiederkehrende Aufgaben werden von Maschinen übernommen. Für Länder wie beispielsweise die Philippinen und Indien, wo bis zu acht Prozent des Bruttoinlandsprodukts in Call-Centern erwirtschaftet werden, wird dies erhebliche Konsequenzen haben. Schätzungen gehen davon aus, dass die Digitalisierung hier bis zu 100 Millionen Arbeitsplätze kosten könnte. Aber auch in den Serviceeinheiten deutscher Unterneh-men hat die Automatisierungssoftware längst Einzug gehalten. Die deutsche Telekom zum Beispiel will mit ihrer RPA-Lösung nach eigenem Bekunden eine erhebliche Ressourceneinsparung in Back-Office und Contact-Center bei gleichzeitiger Verbesse-rung der Service qualität erreichen. Dieser Entscheidung ging ein mehrmonatiger Probelauf voraus, bei dem 150.000 Geschäfts-vorfälle monatlich vollautomatisch abgewickelt wurden.

RPA im Schadenmanagement

Ein Anwendungsbeispiel für das Versicherungsgeschäft liefert The Davies Group in Großbritannien. Das Unternehmen, das für Versicherer wie Churchill, Admiral und Zurich arbeitet, bietet eine End-to-End-Servicedienstleistung für Schäden in allen Versicherungssparten an. Ausgehend von einer cloudbasierten AI-Technologie-Plattform kann The Davies Group auch unstruktu-rierte Daten als Input von am Schaden beteiligten Parteien verarbeiten. Diese werden zu diesem Zweck zu sogenannten „case ready“-Dokumenten aufbereitet. So ist es The Davies Group möglich, mit nur vier Mitarbeitern täglich 3.000 Schaden-fälle anzulegen und zu bearbeiten. Das System soll problemlos skalierbar sein – und die Kunden scheinen mit dem Service sehr zufrieden zu sein.

Robotics-Ansätze sollen nicht nur die Kosten signifikant reduzieren, sondern auch die Qualität steigern. Im Rahmen dieser Studie wurde daher das industrieübergreifende, voll-automatisierte Call-Center-Beispiel Amelia des Anbieters IPsoft betrachtet. Amelia wird bereits bei rund 100 Banken, Versicherern und Telekommunikationsunternehmen eingesetzt. Die lernende Software kann mittlerweile beispielsweise vollautomatisch Telefonate abwickeln und E-Mails beantworten. Menschliche Intelligenz wird technisch nachgebildet, Interaktio-nen mit Menschen sollen möglichst natürlich wirken. Das System beherrscht zehn Sprachen und kommt gegenüber dem durchschnittlichen Call-Center mit 75 Prozent geringeren operativen Kosten aus. 66 Prozent aller Vorgänge kann das System sogar ohne jegliche Einbindung eines Menschen zum gewünschten Ergebnis bringen. Die durchschnittliche Wartezeit für die Kunden fällt mit Amelia von 55 auf zwei Sekunden, die durchschnittliche Gesamtdauer des Telefonats von 18,2 auf 4,5 Minuten – eine erhebliche Effizienzsteigerung also.

Entwicklungsstufen von Robotics

Der Einsatz von Robotics lässt sich in drei wesentliche Ent-wicklungsstufen unterteilen: einfache, relativ starre Auto ma-tisierung von Prozessen bzw. Teilprozessen (zum Beispiel Extraktion vordefinierter Daten aus unstrukturiertem Daten-

input), vollintegrierte Prozessautomatisierung und -steuerung und schließlich die kognitive Automatisierung, also mit-denkende, selbstlernende Systeme, die sich laufend opti-mieren und weitgehend ohne menschlichen Support und Wartung auskommen.

Die meisten Anwendungen von Robotics bei Versicherern beschränken sich auf die erste Kategorie. Mithilfe einfacher Prozessautomatisierung werden beispielsweise manuelle und fehlerbehaftete Datenübertragungen in Antrags-, Vertrags- oder Schadenprozessen systembruchfrei, effizienter und fehlerfrei optimiert. Ein sinnvoller Einsatz von Robotern ist allerdings nicht nur bei Geschäftsvorfällen mit maximaler Standardisierung und geringer Zahlungsrelevanz machbar. In einem Kundenprojekt im angelsächsischen Krankenversicherungsumfeld hat KPMG (Deutschland) eine Entscheidungslogik für die Leistungszusage in schweren Krankheitsfällen mit durchschnittlichen Leistungs-summen von 250.000 Euro konzipiert. Die lernfähige Software traf ihre Entscheidungen nachweislich fehlerfreier und schneller als die menschlichen Experten und dies innerhalb von 15 Minuten anstatt von 30 Tagen durchschnittlicher Bearbeitungs-zeit. Neben den Effizienzeffekten für das Unternehmen bedeu-tete dies auch einen signifikanten Nutzen für die Patienten.

Schon einfache Anwendungen lohnen sich

Über die Anwendungen von RPA in hochkomplexen, anspruchs-vollen Fällen hinaus lassen sich auch manuelle Datenübertragun-gen mit Systembrüchen in Antrags-, Vertrags-, Schaden- und In-/Exkassoprozessen durch einfache, nicht intelligente Prozess-automatisierung optimieren – zumal solche Anwendungen der ersten Stufe in der Regel schon nach fünf bis acht Monaten einen positiven RoI aufweisen. Laut der Studie können sich viele Versicherer in Bezug auf diese einfachen, hoch wirtschaft lichen Bereiche durchaus vorstellen, RPA umfänglich einzusetzen.

Ausblick

Bei einfachen Arbeiten wird es bei Robotics nicht bleiben. Das Beispiel Autonomes Fahren weist die Richtung: Autofahren ist ein hochkomplexer Vorgang. In der Luftfahrtindustrie ist der Eingriff des Piloten in die vollautomatische Steuerung eines Flugzeugs längst die Ausnahme. In beiden Fällen, dem Flugzeug und den Straßenfahrzeugen, führen Maschinen ihre Aufgaben deutlich präziser durch, kennen weder Müdigkeit noch Ablen-kung und werden in ihrem Urteilsvermögen nicht durch Emo-tionen beeinflusst.

Kurz: Es ist ein starker Anstieg der Interaktion zwischen Mensch und Maschine zu erwarten. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass die durch Robotics erreichbare Kosteneffizi-enz nicht zulasten der Servicequalität gehen wird. Vielmehr ist mittel- bis langfristig sogar mit einer Steigerung der Service-level zu rechnen.

Was sich im Bankengeschäft schon abzeichnet, wird auch im Versicherungsgeschäft passieren: Schritt für Schritt wird



Abbildung 8: Entwicklungsstufen von Robotics


automatisiert werden, was automatisierbar ist. Treibende Kräfte werden entweder die Versicherer selbst sein oder neue Marktteilnehmer werden die entsprechenden Lösungen für die wichtigsten Wertschöpfungsschritte „stand alone“ bauen. Sollte es den Versicherern nicht gelingen, die Interessen dieser Dienstleister mit ihren eigenen zu verbinden, werden diese Dienstleister voraussichtlich früher oder später auch eine Zulassung als Versicherer beantragen.

Die Interaktion zwischen Mensch und Maschine in Kundenpor-talen wird zunehmen. Wie schon beispielsweise bei Congstar und Microsoft werden dabei virtuelle Assistenten eine wichtige Rolle spielen.

Maximale Automatisierung ist das Ziel. Die Mensch-zu-Mensch- Kommunikation geht immer weiter zurück, Vertriebsmitarbeiter und Kundenbetreuer sind dann nur noch bei besonders schwie-rigen Vorgängen gefragt. Das Problem: Kunden werden im Extremfall nur noch als Datensatz abgebildet. Die menschliche

Einfache Prozessautomatisierung

Transaktionale Beschleunigung

Screen ScrapingRegelwerke Workflows

3 – 6 Monate

Geschätzte Dauer der Einführung

Erweiterte Prozessautomatisierung

Transaktionale Automatisierung

Technische Integration

6 – 12 Monate




Interaktion, bei der ein Vertriebs- oder Kundendienstmitarbeiter individuelle Hinweise geben kann – etwa eine Einschätzung des Gesundheitszustands oder die Beschreibung des sozialen Umfelds eines Kunden – wird dann über Data Analytics gelöst. Es bleibt zu befürchten, dass wichtige Informationen fehlen, denn aus den „menschlichen Faktoren“ lässt sich häufig schlie-ßen, welche Produkte für einen spezifischen Kunden geeignet sind und wie man sich ihm gegenüber im Schadenfall verhalten sollte.

Dr. Dirk Gratzel, Mitgründer und CEO von PRECIRE, hat mit seinem Unternehmen eine Lösung entwickelt, die die Lücke zwischen Entmenschlichung einerseits und Effizienzsteigerung andererseits schließen kann. In dem folgenden Text beschreibt er seinen Ansatz.

Kognitive Prozessautomatisierung

Intelligente Automatisierung

> 12 Monate


Natural language processing

Big dataanalytics

Artificialintelligence

Machinelearning

Large scaleprocessing

Adaptivealteration



Exkurs: Digital becomes HumanDer folgende Beitrag ist auf Grundlage eines Gesprächs mit Dr. Dirk Gratzel, CEO und Mitgründer von PRECIRE entstanden.

Computer verstehen uns – scheinbar. Sie analysieren unser Surf- und Klick-Verhalten im Internet, unsere Kaufentscheidungen und Favoritenlisten, unsere Routen durch das analoge wie das digitale Leben. Sie wissen um unsere Freunde, unsere Hobbies, unsere Vorlieben, unsere Familien, unsere Netzwerke, unseren Körper. Sie verstehen unsere Sprache, wenn wir „Navigation“ zur Sprachsteuerung unseres Autos sagen, und lassen sich unser Fahrtziel nennen. Und sie sammeln dabei Information um Information, um ihr digitales Bild von uns mit jeder unserer Aktionen noch genauer zeichnen zu können.

Aber „verstehen“ sie uns deshalb wirklich? Sind wir tatsächlich nicht mehr als ein digitales Logbuch unserer Konsumhistorie und Schnittstellen?

Die Idee hinter Sprachanalysesoftware wie PRECIRE ist, digitalen Systemen – Software – zu vermitteln, wie wir Menschen wirklich sind. Software soll nicht nur beobachten, wie wir uns verhalten, und daraus auf unsere nächste Aktivität oder Entscheidung spekulieren, sondern die digitale Welt der Abermilliar-den Systeme und Lösungen soll verstehen, wie wir Menschen in unseren inneren Systemen – nennen wir sie der Einfachheit halber Psyche – tatsächlich „funktionieren“: Welche Motive und Antriebe lenken unsere Kaufentscheidungen? Wie erfassen und erleben wir Produkte, Dienstleistungen und Services um uns herum? Was löst welche Emotion in uns aus, vor allem Zufriedenheit, Freude, Bindung und Identifikation, was Nachdenken, was Ärger? Welche

Persönlichkeit sind wir, und – ganz banal – wie geht es uns gerade? Sind wir entspannt, oder sind wir gestresst – vielleicht sogar, weil wir gerade die Unwahrheit sagen …?

Basis dieser softwareunterstützten Verständigung zwischen Menschen – Kunden – und Software ist etwas alltägliches: unsere Sprache. Unentwegt berichtet sie uns selbst und unserer Umwelt, was wir denken und wie wir fühlen. Sie kommt aus den Tiefen unseres Inneren, wird Zeit unseres Lebens trainiert und in ihrer Struktur verfeinert, aber auch verfestigt – und trägt so nicht nur unseren individuellen sprachli-chen Fingerabdruck, sondern auch unsere Individuali-tät, unsere Persönlichkeit, unsere Gefühle und unseren Zustand.

Diesen Zusammenhang zwischen Sprache und Psyche erforschen Psychologen schon lange. Sie nennen diese Disziplin „formal-quantitative Sprachanalyse“ und beschreiben in ihr Zusammenhänge zwischen dem, was wir sind, und dem, wie wir sprechen. Sie tun dies als Wissenschaftler. In kleinen Settings, nicht automati-siert und mit begrenzten Mitteln.

PRECIRE Technologies hat 2013 all diese Forschungs-pfade aufgenommen und mit einem Millionen Euro schweren Studienaufwand sowie dem gesamten Repertoire des „machine learnings“ und den Möglich-keiten moderner Linguistik zu einer Software ver-knüpft, die allein auf Basis gesprochener oder geschriebener Sprache (Text) wichtige Elemente der Psyche eines Menschen erkennt.

Die Software versteht dabei nicht, „was“ ein Mensch sagt, sondern analysiert allein, „wie“ er spricht, und vergleicht dann, in einer für unser Verständnis von Sprache unbegreiflichen Detaillierung, seine mit der Sprache von Tausenden anderer Menschen, die wir zu Beginn unserer Entwicklungsarbeit psychologisch detailliert „vermessen“ haben. Zu diesen Menschen wissen wir aus einer psychologischen Perspektive alles für den geschäftlichen Kontext Relevante, und dank dieses Sprach- und Informationsschatzes reichen kleine Sprachschnipsel, um wertvolle Entscheidungen bei der Kundenkommunikation unterstützen zu können. So analysieren wir für einen der großen deutschen Telekommunikationsanbieter alle Inbound-E-Mails, um zwei Empfehlungen zu machen:

a. Welchen Antwortkanal – Telefon oder E-Mail – bevorzugt dieser Kunde?

b. Welche der zur Verfügung stehenden Aktionsmög-lichkeiten – Entschuldigung, Erklärung oder materielle Wiedergutmachung (Sach- oder Kulanz-leistung) – sollte der jeweilige Agent wählen?


Quelle: KPMG und PRECIRE, 2017


Für einen der großen deutschen Versandhändler analysieren wir, ob die jeweilige Kommunikation des Agenten am Telefon oder die Antwort per E-Mail die jeweiligen Markenattribute – hier „Optimismus“ und „Empathie“ – auch bestmöglich transportiert. Gegebe-nenfalls wird der Agent automatisiert und eigenverant-wortlich auf einer Plattform trainiert, im Rahmen seiner Möglichkeiten (authentisch) näher am gewünschten Markenzielbild zu kommunizieren. Automatische Antwort-E-Mails passt PRECIRE gezielt an die Sprache des jeweiligen Kunden an.

Knüpfen wir nun, wie dies unsere Versicherungs- und Telekommunikationskunden tun, diese verschiedenen Analyse- und Kommunikationsfäden zu einem klug gemusterten Netz zusammen, wird schnell deutlich, dass die intelligente Sprachanalyse und Sprachoptimie-rung Chancen eröffnen, einerseits Inbound-Kommuni-kation über alle Kanäle hinweg „live“ auf Kundenmo-tive, -reaktionen und -zufriedenheiten hin zu untersuchen, und andererseits exakt diese Kunden mit einer vollständig individualisierten Sprache „outbound“ zu bedienen. Vor allem aber: Wo heute noch standardi-sierte E-Mails nicht selten Desinteresse oder gar Aversion beim Kunden auslösen, könnte morgen Zufriedenheit oder gar Begeisterung über eine Unternehmensreaktion entstehen, die exakt – kognitiv wie emotional – den richtigen Ton beim Kunden trifft:

FolgebearbeitungFallspezifische Steuerung

Echtzeitscreening FallabschlussSchaden

Schriftlich

Mündlich

Standard-bearbeitung

KeineAuffälligkeiten

> 90 %

Sonder-behandlung

Wesentliche Prüfkriterien:„Analysiert nicht, was gesagt wird, sondern wie es gesagt wird“ 1. Schrift: psychologische Textmuster, Wort- färbungen, Wortarten, Satzbau etc.2. Sprache: Sprachstil, kommunikative Fähig- keiten, Worthäufungen, Sprachvielfalt etc.

Beispiel: fachlich kritisch– Widersprüchliche Aussagen– Hinweis auf Regress- potenzial– Hinweis auf signifikante Schadenhöhe

Beispiel: persönlich kritisch– Drohendes Storno– Potenzielle Beschwerden oder Gerichtsprozess

Beispiel: Sonderbehandlung Schrift– Aussteuerung in Fraud-/ Regress-Team bzw. Deckungsprüfung durch Mitarbeiter– Nach Klärung wieder in Dunkelverarbeitung

Telefonie:– Stufe 1: Call-Center- Agent erhält Warnhin- weise und Fragen, um Risikopotenzial zu verifizieren bzw. aufzulösen– Stufe 2: Mitarbeiter erhält Hinweis, um Vorgang an speziell geschultes Team abzugeben

< 5 %Fachlich kritisch

< 5%Persönlichkritisch

Schadenmeldung

1. 2. 3. 4. 5.

Abbildung 9: Einsatzmöglichkeit von Sprachanalysesoftware zur Unterstützung eines automatisierten Schadenprozesses

kundenindividuelle Kommunikation bei sinkenden Kontakt- und Handlingkosten. Das Ziel all dieser Mühen um eine Digitalisierung psychologischer Konstrukte und eine psychologisch fundierte Sprachanalyse ist einfach – und gleichzeitig anspruchs-voll: Wir wollen eine von menschlichen Merkmalen geprägte digitale Welt unterstützen. Softwaresysteme, gleich ob im Marketing, im Kundenmanagement, in der Gesundheitsvorsorge, bei der Personalauswahl oder der Personalentwicklung, sollen verstehen, mit wem sie es zu tun haben: mit einem Menschen, mit einer faszinierenden Kombination aus Denken, Fühlen und Empfinden, mit Gedanken und Emotionen. Und sie sollen, sie werden damit zu unserer Zufriedenheit umgehen lernen. Sie werden ihre Kommunikation präzise unseren Wünschen und Bedürfnissen anpas-sen. Und sie werden uns als Individuen respektieren.

Banken und Versicherer können, ja müssen sogar Motoren dieser Entwicklung sein. Denn sie bedienen elementare Bedürfnisse und sichern existenzielle Situationen. Software wie die von PRECIRE wird ihnen helfen, Beschwerdemanagement und Servicequalität der Contact-Center, aber auch die Aufklärung von Schadenfällen und die schnelle Regulierung der zweifelsfreien Sachverhalte effektiver und kundennä-her zu gestalten. Kundenindividuelles Serviceverhalten ist keine ferne Zukunft mehr – sie ist digitale Realität.


„Der steigende Grad an Prozessautomatisierung an der Kundenschnittstelle führt teilweise zur Entmenschlichung des Kunden. Der intelligente Einsatz von Analytic Tools zur Interpretation der Kundenkommunikation in Schrift und Sprache ermöglicht die Rückgewinnung des Kunden als Individuum aus den verfügbaren bits and bytes.“

Dr. Dirk Gratzel, CEO und Mitgründer PRECIRE

3.2.3 Ansatzpunkt Daten

Während CRM und Analytics schon seit Längerem im Einsatz sind, ist „Big Data“ in den vergangenen beiden Jahren zu einem – auch im Rahmen mehrerer Studien – vieldiskutierten Thema in der Versicherungswirtschaft geworden. Im Rahmen der Studie wurden daher gezielt einige Beispiele betrachtet, die für das Thema besonders relevant erschienen. Für weiterfüh-rende Informationen möchten wir auf die beiden KPMG-Studien „Mit Daten Werte schaffen“ und „Going beyond the data: Achieving actionable insights with data and analytics“ sowie „Big Data – die ungezähmte Macht“ von Deutsche Bank Research verweisen.

In den dieser Studie zugrunde liegenden Gesprächen wurde immer wieder betont, wie wichtig das Verständnis des Kunden und seiner Bedürfnisse ist und dass heute überwiegend noch keine Nutzung der Informationen/Daten erfolgt. Dieses Elixier an Informationen wird zunehmend auch für Versicherer wichtig. Um es für Vertrieb, Servicemitarbeiter bzw. Apps/Portale nutzbar zu machen, werden Systeme und Datenauswertungs- Tools immer wichtiger. Die folgenden Beispiele skizzieren drei bereits realisierte Anwendungsfälle:

1. Thomas Blunck, Mitglied des Vorstands der Munich Re, teilte 2015 mit, dass sein Unternehmen eine einheitliche Big Data-Plattform für Analysen, Simulationen und Prognosen über unterschiedliche Unternehmensbereiche hinweg entwickeln werde. Durch den Einsatz der SAS Ana-lytics-Plattform sowie der SAS Big Data Analytics Tools sollen Mitarbeiter der Munich Re weltweit auf die neue Plattform zugreifen und große Datenmengen interaktiv auf bisher unbekannte Zusammenhänge hin analysieren können. Weitere Beispiele für Investitionen der Munich Re in Start-ups sind Precisionhawk und Flylatas.com (UAVs Landwirtschaft, Geodaten), Metabiota (Disease Outbreak Risk Analytics), Augury Systems (Predictive Maintenance). Die Fallbeispiele im Umfeld der Munich Re zeigen, dass sich Datenanalysen für einen globalen Rückversicherer nicht in der Auswertung historischer Daten erschöpfen, sondern sich vor allem auf die Auswertung und Nutzung aktueller (Real-Time-)Daten sowie die Nutzung von Prognose daten ausrichten, um Ausfälle, Schäden und Probleme frühzeitig zu erkennen. Daraus ein digitales Geschäftsmodell zu errichten, erscheint als logischer Schritt.

2. Ein wichtiges Einsatzgebiet für Analytics ist die Betrugser-kennung, wie unter anderem Beispiele der AXA und der Allianz zeigen. Die Zahl der Betrugsfälle soll weltweit jährlich um einen hohen zweistelligen Prozentsatz steigen – mit einem Schadenpotenzial, das die Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) in ihrem „Report to the Nations 2016“ mit weltweit 6,3 Milliarden US-Dollar pro Jahr beziffert. Hiervon dürfte ein Großteil über entsprechende Versicherungs deckungen gegen Betrugsfälle oder auch



durch Versicherungsbetrug in der Ergebnisrechnung der Assekuranz ankommen. Keine Überraschung also, dass Versicherer gegen Versicherungsbetrugsfälle technisch aufrüsten. AXA hat sich dabei für die Anwendung „NetReveal“ des Anbieters BAE Systems Applied Intelligence (Tochter der BAE Systems, UK) entschieden, mit der bisher unentdeckte Zusammenhänge in den verschiedenen Datenpools syste-matisch aufgedeckt werden können. AXA verspricht sich von dem Einsatz der Software nach eigenem Bekunden mehr Zeit für die Bestätigung und Eliminierung konkreter Betrugs-fälle und weniger Aufwand zur Erkennung von Betrugspo-tenzialen. Der Einsatz des Analytics-Tools „NetReveal“ hilft des Weiteren, alle relevanten Aktivitäten zu überwachen – und nicht nur einzelne Beispiele auf Basis bekannter Betrugsmuster herauszufiltern, wie dies in der Vergangen-heit der Fall war.

3. Auch bei der Allianz sind Betrugserkennungs-Tools im Einsatz – etwa „RiskShield 360“ von Arvato. Für diese Software haben sich auch die Zurich, ERGO, Württembergi-sche, WGV, Gothaer und andere entschieden.

Diese Anwendungsfälle zeigen erste Ansätze und grundlegende Möglichkeiten. Speziell Beispiele wie Precisionhawk und Metabiota eröffnen nicht nur neue Möglichkeiten der techni-schen Abbildung und Schaffung weiterer Kundenwerte, sondern öffnen die Türen für alternative Risiko- bzw. Deckungsmodelle für Risikomanager sowie neue digitale Geschäftsmodelle für Versicherer. Daher sind wir überzeugt, dass zeitnah weitere spannende Anwendungsfälle entstehen werden.

3.2.4 Ansatzpunkt Systeme

Die derzeit noch im Einsatz befindlichen Systeme der meisten Versicherer (laut Guidewire rund 70 Prozent) basieren auf einer Technik aus den 70er- und 80er-Jahren. Sie sind in ihren einzelnen Anwendungen sehr stark fragmentiert. Die wirklich großen Hebel in puncto Automatisierung werden sich für Versicherer demnach nur durch einen entsprechend radikalen Ansatz bei ihren Systemen erreichen lassen. Radikal bedeutet hierbei, dass der Anspruch an die Systeme sein muss, Ziele wie „One Customer – One View“, (durchgängige) Dunkelverarbei-tung, Omnichannel-Vertrieb, kurzfristige flexible Systemanpas-sungen (zum Beispiel bezüglich Produktentwicklung, Anbindung neuer Partner und Anpassung von Prozessen) etc. erreichbar zu machen.

Eine Systemlandschaft muss sich schnell und zu vertretbaren Kosten modernisieren lassen. Ist das nicht möglich, und das könnte durchaus für einige Versicherer zutreffen, ist eine vollständige Neuaufstellung der Systemlandschaft erforderlich. Dieses Szenario dürfte der frühere AXA-CEO Henrie de Castries vor Augen gehabt haben, als er 2015 davon sprach, dass sich die Geschäftsmodelle der Versicherer in den nächsten zehn bis 15 Jahren stark verändern würden und dass es keinesfalls

sicher sei, dass große Versicherer diesen Wandel überleben würden. Daher überrascht es kaum, dass die AXA Investitionen von jährlich 400 Millionen Euro für Digitalisierung und weitere Mittel für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vorsieht.

Wem bei solchen Summen die Erinnerung an frühere IT-Mega-projekte Unbehagen bereitet, dem sei vor Augen geführt, wie sich ein Angriff auf das Unternehmen durch neue Marktteil-nehmer, die – frei von jeglichen technischen Altlasten – von Anfang an genau mit dieser modernen Technik antreten, materialisieren wird.

Im Markt beobachten wir zwei unterschiedliche Ansätze, um den Anforderungen an die IT-Landschaft mittel- bis langfristig gerecht zu werden:

– den Systemwechsel, – die Systembeschleunigung (IT der zwei Geschwindigkeiten).

Systemwechsel

Die Zurich Deutschland hat sich für die Anschaffung der InsuranceSuite von Guidewire entschieden, einer Plattform für Underwriting, Bestandsführung, Schadenmanagement sowie In- und Exkasso für das Schaden- und Unfallgeschäft. Das neue System könnte einschließlich Implementierung und Migration die Zurich Deutschland über 150 Millionen Euro kosten und mindestens fünf Jahre Zeit in Anspruch nehmen.

Auch die Talanx Deutschland geht das Thema Systemwechsel an. Zusammen mit SAP sollen im Projekt „HDI 4.0“ eine Reihe von IT-Systemen in der Schaden-/Unfallversicherung abgelöst werden. Dies soll ab 2019 auch für die Kfz-Sparte gelten, wobei das Kfz-Neugeschäft schon seit Herbst 2016 über SAP abge wickelt wird. Der Grad der Automatisierung für Geschäfts-vorfälle im Kfz-Neugeschäft wird mit 80 Prozent angegeben. Bis 2020 will Talanx 90 Prozent des privaten Komposit-Neu- und -Ersatzgeschäfts automatisch verarbeiten. Im Segment Privat- und Firmenkunden will das Unternehmen dadurch von 2020 an jährlich 240 Millionen Euro einsparen. Sollte Talanx diesen Automatisierungsgrad und die erwarteten Kostenein-sparungen im Kompositgeschäft tatsächlich bis 2020 wie geplant realisieren, könnte das zu einem deutlichen Wettbe-werbsvorteil führen.

Analog wird bei der ERGO erheblich in die Modernisierung der IT-Landschaft investiert. Von den zur Umsetzung der neuen Unternehmensstrategie bereitgestellten Mitteln von rund einer Milliarde Euro fließen 432 Millionen Euro in die Modernisierung der IT-Systeme und in Data Analytics. Auch soll der Omnichan-nel-Ansatz durch den Ausbau der Kundenportale und CRM- Systeme gefördert werden. Zudem soll mit Nexible ein reiner „digitaler Versicherer“ neben der ERGO Direkt entstehen. Dieser Digitalversicherer soll mit der Sparte Kfz starten und einen Automatisierungsgrad von bis zu 99 Prozent erreichen. Parallel dazu sollen bis 2020 rund 540 Millionen Euro eingespart und rund 1.800 Stellen abgebaut werden.


„Eine intelligente und vollautomatisierte Betrugsmustererkennung hat den positiven Nebeneffekt, dass die Schadensteuerung vollständig digitalisiert werden kann und dadurch den gesamten Prozess der Schadenregulierung massiv beschleunigt. Dieser Effekt hat einen deutlich höheren wirtschaftlichen Nutzen als die eigentliche Identifikation von betrugsgeneigten Schäden. Zudem wird die Kundenzufriedenheit durch eine schnelle Regulierung stark gesteigert.“

Björn Hinrichs, Geschäftsführer informa HIS GmbH, part of Arvato Financial Solutions

Systemwechsel in Verbindung mit Outsourcing

Eine Lösung, die für das Unternehmen auf der Kostenseite gut funktionieren könnte, scheint die in München ansässige Bayerische gefunden zu haben. Wie das Unternehmen im Juli 2016 bekannt gegeben hat, sattelt die Bayerische vollständig auf die IT-Systeme der Allianz Österreich um und will so ab dem dritten Jahr nach der Umstellung zwischen 60 und 70 Prozent der IT-Kosten einsparen. Heute liegen die IT-Kosten der Bayeri-schen in Leben bei 3,44 Prozent der gebuchten Bruttobeiträge und in Schaden/Unfall bei 5,49 Prozent der Bruttobeiträge. Beides sind ausgesprochen hohe Sätze, mit denen das Unter-nehmen auf Dauer kaum wirtschaftlich betrieben werden kann. Auch der Faktor Zeit dürfte eine wichtige Rolle gespielt haben, nachdem eine komplette Systemablösung von der Vorstudie/Initialbudgetierung bis zur Umsetzung und vollen Entfaltung des Mehrwerts ohne Weiteres vier bis acht Jahre dauern kann.

Mit ihrer Entscheidung ist die Bayerische nicht alleine. Aktu-elle Umfragen zeigen, dass sich 30 Prozent der deutschen Assekuranzmanager für eine stärkere Auslagerung ihrer IT aussprechen. Dies ist bemerkenswert, da der branchenüber-greifende Wert in dieser Frage bei nur 17 Prozent liegt. Ein weiterer Aspekt, der die generelle Motivation zur tief greifenden Erneuerung der IT-Landschaft reduziert, ist, dass der System-wechsel von der initialen Bedarfsermittlung einer System-ablösung bis zur vollständigen Implementierung, Migration und Nutzenentfaltung deutlich länger dauert als die durch-schnittliche Verweildauer eines COO bzw. CIO in deutschen Versicherungsunternehmen.

Einen innovativen Anbieter zur Schaden- und Vertragsverwal-tung außerhalb der Versicherungsindustrie haben wir mit Novum gefunden. Das Unternehmen bietet Cloud-Dienste für versicherungstechnische Kernsysteme an und rechnet die komplette Vertragsverwaltung für einen festen Preis von ein bis zwei Euro pro Vertrag und Jahr ab. Diesen noch neuen Ansatz dürften Versicherer in Zukunft häufiger verfolgen, um sich stärker auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren. Auch neue Anbieter aus dem InsurTech-Umfeld könnten sich von einem solchen Modell Vorteile versprechen, da es Investitionen in die eigene IT überflüssig macht und somit eine wesentliche Markteintrittsbarriere reduziert wird.



Systembeschleunigung (IT der zwei Geschwindigkeiten)

Wenn die Möglichkeiten der Digitalisierung sowohl für die Entwicklung neuer Applikationen für die Kundengewinnung und -betreuung (Verwaltung und Schaden) als auch für die überfäl-lige Modernisierung der IT-Systemlandschaft von Versicherern genutzt werden sollen, wirft dies eine Reihe von technischen und organisatorischen Fragen auf – schließlich gibt es Wechsel-wirkungen zwischen den beiden Ansätzen.

So benötigen Applikationen an der Kundenschnittstelle einen Gesamtblick auf die Kundenverbindung. Dieser Überblick muss aus dem Host-System des Versicherers kommen, wird von diesen, in der Regel stark fragmentierten Systemen, aber oft nicht in der erforderlichen Form zur Verfügung gestellt.

Prozesse bislang nicht aus Kundensicht aufgebaut

Die Durchgängigkeit der Prozesse von modernen Applikatio-nen und Altsystemen stellt häufig eine weitere gravierende Hürde dar. Die Systeme der Versicherer wurden mit Blick auf die Arbeitsprozesse der Sachbearbeiter entwickelt – und nicht, um den aus Kundensicht „logischen“ Prozess abzubilden.

Die in der traditionellen IT-Welt der Versicherer abgebildeten Produktlandschaften sind komplex, selten modular aufgebaut und nicht auf eine maximale Automatisierung der Bearbeitung ausgerichtet. Ein hochgradig automatisierbarer, durchgängig modularer Produktansatz, wie man ihn sich heute für eine moderne Marktbearbeitung wünschen würde, ist mit diesen Systemen nicht ohne Weiteres darstellbar.

Eine Alternative zu den bereits zuvor angesprochenen Ansätzen des Systemwechsels und -sourcings, die auf den Unzulänglich-keiten heutiger Host-Systeme aufsetzen, stellt die „IT der zwei Geschwindigkeiten“ (2-Speed) dar.

Dahinter verbirgt sich der Ansatz, die firmeneigene IT zwei-gleisig fahren zu lassen: auf der einen Seite die zentrale Unternehmens-IT mit historisch gewachsenen, zuverlässigen, häufig Host-basierten Systemen; auf der anderen Seite eine schnelle, vollkommen autarke IT für digitale Projekte. Mit 2-Speed-IT können Unternehmen die Implementierung von Systemen beschleunigen, ohne sie vollständig auszutauschen. Dazu erfolgt die Transformation innerhalb eines Unterneh-mens in einzelnen Fachbereichen unterschiedlich schnell: Abteilungen, die neue, schnellere Lösungen benötigen, führen diese losgelöst von der eigentlichen zentralen IT ein, die weiterhin in ihrer gewohnten Geschwindigkeit arbeitet. So können flexible Cloud-Lösungen schnell von den Fachberei-chen selbst implementiert werden. Mit einem konsequent geführten Ansatz lässt sich auf diese Weise die gesamte, in der Regel nur schwerfällig veränderbare Business-Logik der Host-Systeme sukzessive aushöhlen und über flexible und schnelle Integrations-Layer abbilden. Die Host-Systeme

werden zunehmend zu reinen Datenspeichern für Verträge und Schäden. Dabei ist im Allgemeinen der Trend der Ver-schiebung von einer zentralen IT-Verantwortlichkeit hin zu einer dezentralen IT auf Bereichsebene zu beobachten. Das folgende KPMG-Projektbeispiel aus dem Bereich Financial Services veranschaulicht diesen Ansatz.




Exkurs: 2-Speed-IT in der Praxis (Fallbeispiel KPMG)Ein europäischer Komposit- und Personenversicherer hatte in der Schadenbearbeitung mit hohen Bearbei-tungskosten und tendenziellen Schadenüberzahlun-gen bei relativ langen Gesamtbearbeitungszeiten zu kämpfen. Als wesentliche Ursache wurde die mangelnde Flexibilität und Funktionalität des veralteten Schadensystems identifiziert – eine Systemablösung war aus strategischen Gründen keine Handlungsoption.

Auf Basis einer 2-Speed-Architektur konnten für den Versicherer nach der einmaligen Implementierung der Integrationsschicht bereits nach zwölf Wochen erste Prozesse implementiert und produktiv gesetzt werden. Dazu wurde in die bestehende Schaden-system-Landschaft ein Integrations-Layer einge-zogen, der die Prozesssteuerung und den Workflow für die End-to-End-Bearbeitung der betroffenen Schäden zulässt und regelbasiert flexibel konfigurier-bar sowie weiterentwickelbar ist.

Steigerung der

Kosteneffizienzum 20 %

Senkung desSchadenaufwands

um 15 %

Senkung der durchschnittlichen

Durchlaufzeit

Senkung der laufenden

Schadenreserven um ca 1,7 %

dank verkürzterDurchlaufzeit

Abbildung 10: Realisierte Effekte durch den Einsatz von 2SpeedIT

Schon nach kurzer Zeit zeigten sich die in Ab - bildung 10 dargestellten Effekte.

Aufgrund der flexiblen Integrationsschicht können sukzessive weitere Schadenprozesse und Self-services innerhalb weniger Wochen auf die neue Plattform gehoben und produktiv gesetzt werden.

In der Regel sind nicht alle Fachbereiche und Prozesse dem gleichen Digitalisierungsdruck ausgesetzt. Auch haben sie üblicherweise nicht das gleiche Potenzial und werden nicht alle über zentrale IT-Budgets gesteuert, sondern teilweise über die Fachbereiche. Vor diesem Hintergrund bietet der Ansatz eine sehr gute Möglichkeit, einzelne Kern-prozesse weitgehend autark und in kurzer Zeit zu optimieren.




WhatsApp

Services

Partner

Tochterfirmen

Hig

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En

d Claims Management Front-End

Erlaubt End-to-End-Bearbeitungaller schadenfallbezogenen Aktivitäten:

Hig

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Fall-beendigung

Regress-bearbeitung

Schadens-zahlung

Fallbe-arbeitung

Zuweisungzum SB

Schaden-meldung

Partner-system

Leistungs-system

Bestands-system

Vertriebs-system

DataAnalytics

Gutachter

CRM

Werk-stätten

Dig

ital

es Ö

kosy

stem

ConnectedCar

Wearables

…

…

Inter-national

Direkt-geschäft

…

…

BusinessMonitor

RulesEngine

ProcessEngine

EnterpriseService Bus

TemporäreDatenhaltung

(optional)

Ag

ility

Lay

er

Vergleichs-portale

Vertriebs- und Kundenkanäle

Apps

Soziale NetzwerkeWebseiten Video-Chat Add-Ins

E-Mail

A B

Abbildung 11: IT der zwei Geschwindigkeiten – Illustration am Beispiel Schadensystem


„Innovatives digitales Prozessmanagement bei Versicherungen erfolgt über eine ‚IT der zwei Geschwindigkeiten‘, die eine iterative und agile Implementierung von Prozessverbesserungen ermöglicht. Dies erlaubt Versicherern eine sukzessive und schnelle Optimierung der Teilprozesse mit höchstem Nutzenpotenzial, ohne die typischen Nachteile langwieriger und hoch budgetierter ITTransformationsprojekte in Kauf nehmen zu müssen.“

Peter Heidkamp, Head of Technology, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

3.2.5 Fazit

Beide Varianten der IT-Modernisierung sind im Markt anzutref-fen. Dabei geht es nicht um die eine richtige Lösung. Vielmehr hängt das zu favorisierende Vorgehen von unterschiedlichen Faktoren ab – sei es das Alter der Bestandssysteme, die Ziel-setzung, der erforderliche Änderungsgrad, die Geschwindigkeit oder auch das Segment.

Mit dem 2-Speed-Ansatz sind neue Funktionalitäten und Ser-vices schneller realisierbar, sodass geringere Budgets erforder-lich sind, um messbare Ergebnisse hervorzubringen. Allerdings geht diese Geschwindigkeit in der Regel mit eingeschränkter Funktionalität und weiteren Iterationen und Anpassungen, die über die Zeit in weiteren Zyklen realisiert werden müssen, einher. Zudem wird die grundlegende Frage der Modernisierung der IT-Architektur zeitlich verlagert. Damit werden gegebenen-falls erhöhte Investitionen in die Back-End-Systeme und Migra-tionen erforderlich.

Die Betrachtung der unterschiedlichen Ansatzpunkte für digitale Optimierungsmaßnahmen hat gezeigt, dass es keine Versiche-rer ohne kritischen Handlungsbedarf in allen vier Ebenen gibt, sodass im Sinne eines durchgängigen Ansatzes alle vier Kategorien (Front-End, Back-End, Daten und Systeme) in der Regel parallel angegangen werden müssen.

Bei der Auswahl und Implementierung von Digitalisierungsmaß-nahmen sind aus unserer Sicht folgende sechs Aspekte wichtig:

1. Umfassend denken und Insellösungen vermeiden: Die digitale Transformation stellt einen permanenten Wegbe-gleiter der Versicherungsunternehmen dar und setzt einen langfristigen, sukzessiven Prozess der Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells unter Berücksichtigung von Änderungen der Umwelt in Gang. Gerade aufgrund der langfristigen Bedeutung, die die Digitalisierung für Versiche-rer einnehmen muss, ist es unabdingbar, dass ein explizites Zielbild aus einer strategisch-funktionalen Sicht mit Blick auf den Kunden konzipiert wird, gekoppelt mit einem techni-schen Zielbild, auf das ein Versicherer hinarbeitet. Fehlt dieses Zielbild, kann das dazu führen, dass in Projekte investiert wird, die nicht aufeinander abgestimmt sind und als Insellösungen nicht auf ein gemeinsames Ziel zusteuern.

2. Den richtigen Prozessansatz wählen: Auf Basis des Zielbildes empfehlen wir ein strukturiertes Vorgehen und eine konkrete Planung, um diese Ziele zu erreichen. Dies umfasst einerseits eine Priorisierung, welche Sparten und Produkte in welcher Reihenfolge transformiert werden, und andererseits die Entscheidung, ob man dabei vertikal oder horizontal vorgehen möchte:

– Vertikales Vorgehen: Fokussierung einer speziellen fachlichen Funktion (beispielsweise Claims, In-/Exkasso), um den digi talen Reifegrad ressortspezifisch vollumfänglich zu erhöhen.



– Horizontales Vorgehen: Fokussierung auf (ressort- bzw. funktionsübergreifende) End-to-End-Prozesse, um diese sukzessive vollständig zu digitalisieren.

3. Echten (Kunden)Nutzen schaffen: Bei der Identifikation und Planung von Maßnahmen muss der Fokus auf einem echten Wettbewerbsvorteil durch einen spürbaren Mehrwert für den Kunden liegen. Dazu muss im Vorfeld aller Maßnah-men sowie in der späteren Umsetzungsphase immer wieder die Frage beantwortet werden, welches (relevante) Kundenproblem man lösen will. Neben dem Kundenerlebnis müssen auch monetäre Aspekte für den Versicherer berücksichtigt werden. Dabei ist eine verlässliche Berech-nung der effizienz- und schadenseitigen Leakage-Reduk-tions-Effekte wichtig. Mit anderen Worten: Ziel sollte ein objektiv errechneter und auf das Gesamtportfolio abge-stimmter Business Case sein.

4. Kleine Schritte machen: Weitere Punkte sind eine adäquate Priorisierung und möglichst geringe Komplexität der Einzelmaßnahmen. Getreu dem Motto „Think big – act small“ hilft es, eine wohlüberlegte Auswahl an Anwen-dungsfällen und Prozessen, die erfolgreich und kurzfristig umgesetzt werden können, zu definieren. Die Umsetzung kleinerer Maßnahmen bietet zudem die Möglichkeit einer schnelleren Korrektur. Maßstab und Ziel sollte es sein, Maßnahmen mit einem Return on Investment innerhalb von sechs bis neun Monaten umzusetzen.

5. AnalyticsKompetenz aufbauen: Ein wesentliches Problem ist weiterhin ein historisch entstandener Mangel an Daten-qualität in der bestehenden Systemlandschaft – und dies meist verbunden damit, dass die Verantwortlichkeit für die Qualitätssicherung häufig an den Ressortgrenzen endet, auch wenn Relevanz und Mehrwert sich an anderer Stelle erschlie-ßen (beispielsweise strukturierte Vertragsdaten und -bedin-gungen als kritische Voraussetzungen für vollautomatisierte Schadendeckungsprüfungen). Wir empfehlen, eine zentrale Einheit für Datenkompetenz aufzubauen. Diese befasst sich einerseits mit der strukturierten Erfassung und dem struktu-rierten Umgang mit Datenqualitätslücken und andererseits mit den Überlegungen, welche weiteren Daten und Auswer-tungen dabei helfen, den Kundenmehrwert zu steigern, und wie diese in den Zielprozessen verankert werden können.

6. Die richtige Architekturentscheidung treffen: Die in aller Regel kostenintensivste Entscheidung eines Versicherers ist die Festlegung auf eine technische Zielplattform. In diesem Kontext sind eine klare Vorstellung des funktionalen Ziel-bildes sowie GAP-Analysen wertvoll. Auf dieser Grundlage kann abgewogen werden, inwiefern

– ein Systemwechsel aufgrund bestehender Altlasten und des GAPs aus funktionaler Sicht unvermeidbar ist,

– eine 2-Speed-Architektur als schlanke und schneller umsetzbare Alternative, die technischen Defizite der bestehenden Systemlandschaft kompensieren kann.

Beide Ansätze sind mit Vor- und Nachteilen verbunden und erfordern eine sorgfältige Analyse der bestehenden System-landschaft. In diesem Zusammenhang spielen insbesondere die Betrachtung von Anzahl, Umfang und Schnittstellen der abzulösenden und anzubindenden Systeme sowie die fachliche Komplexität und Qualität der bestehenden Produkt-, Tarif-, Vertrags- und Schadendaten eine wesentliche Rolle.

3.3 Schaffung neuer, digitaler Geschäftsmodelle – Fokus InsurTechs

3.3.1 Einleitung

„Es reicht nicht aus, die alten Produkte nun auch online verkaufen zu wollen“, so der Trendforscher Sven Gábor Janszky (vgl. Trendstudie des 2b AHEAD ThinkTanks, 2014). Aber wie weit dürfen neue Ansätze gehen? Ist die Versicherungswirt-schaft bereit, dem Beispiel von Steve Jobs zu folgen und Geschäftsmodelle zu schaffen, die das eigene, traditionelle Versicherungsgeschäft kannibalisieren? Steve Jobs hat nicht gezögert: Das iPhone beispielsweise hat den bis dahin sehr erfolgreichen iPod schlichtweg zerstört. Allerdings haben die Umsätze und die Profitabilität des iPhones dann neue Maß-stäbe gesetzt.

Muss sich auch die Versicherungswirtschaft diesem selbstzer-störerischen Prozess aussetzen oder bietet sich nicht doch der Lösungsansatz an, der sich bei vielen Entwicklungen der vergangenen Jahrzehnte regelmäßig bewährt hat, nämlich abwarten?

Die Zeit läuft

Allzu lange aufhalten können sich die Unternehmen der Versicherungsbranche mit dieser Frage nicht, denn die großen Handelsplattformen wie Amazon beginnen bereits, werthaltige Sachgüter wie elektronische Geräte mit Garantieverträgen zu verkaufen, die sonstigen Versicherungsschutz für solche Assets gänzlich überflüssig machen. Die ERGO Direkt musste bei Amazon Deutschland jüngst der Warranty Group Platz machen, während zeitgleich der Deckungsumfang der Produkte erweitert und die Aggressivität im Verkauf dieser Garantieprodukte auf der Amazon-Plattform deutlich erhöht wurde. Bleibt die Frage, wozu ein Unternehmen wie Amazon überhaupt noch einen Versicherungspartner für dieses Geschäft braucht? Zur Abwick-lung des Leistungsversprechens vielleicht; um die mit der versprochenen Garantie verbundenen wirtschaftlichen Risiken zu tragen, jedoch mit Sicherheit nicht.

Die neuen InsurTechs werden den Druck auf die etablierten Versicherer zusätzlich erhöhen. Die Frage ist, wie schnell? Es ist uns schwergefallen, bereits wirklich neue Geschäftsmodelle im deutschen Versicherungsmarkt auszumachen. Digitalisierung von Wertschöpfungsschritten traditioneller Geschäfts modelle von Versicherern gibt es viele, revolutionäre Ansätze dagegen kaum. Und wirklich reif – wie die Beispiele Ottonova oder Getsurance – sind noch viel weniger.


Quellen: KPMG International und CB Insights, 2016


Abbildung 12: Die 25 größten FinTechInvestments im ersten Quartal 2016 (in Millionen USDollar)

Nordamerika

Asien

Südamerika

Australien

Europa

Insurance

WealthManagement

Payments

Lending Blockchain RealEstate

Institutional

CapitalMarkets

MobileBanking Crowdfunding

InsurTechs



1

3

5

6

9

2

8

4

7

23

20

25

21

19

22

24

12

18

13

14

16

17

10

11

15

lu.com1.216 Series B

JD Finance1.010Unattributed VC

Duanrong56Series B

Oscar Health Insurance400Series C

Welab Holdings160Series B

Betterment160Series E

StoneEagle76Growth Equity

Digital Assets Holdings60Series A

Blockstream55Series A

AlphaSense33 Series A

Justworks33 Series C

Namely30 Series C – II

Huize Insurance31 Series B

Edgewater Markets30 Growth Equity

Patreon30Series B

MoneyMe30 Unattributed

Nubank52 Series C

Cadre50 Series B

LendUp50Series B

Spotcap34,4 Series B

Aria Systems50 Series E

BlueVine40 Series C

Blend Labs40 Series C

Open Lending40 Private Equity

OLO40 Series D

in Millionen US-Dollar



3.3.2 Investitionen in InsurTechs

In nahezu allen Gesprächen im Rahmen der Studie wurden InsurTechs erwähnt. Dies zeigt, dass dieses neue Phänomen zunehmend an Bedeutung gewinnt: Nachdem die FinTechs in der Bankenwelt fast schon zum Alltag gehören, adressieren InsurTechs explizit das Versicherungsgeschäft. Dabei ist die Idee dahinter durchaus mit den FinTechs vergleichbar. Aufgrund ineffizienter, durch Medienbrüche geprägte Prozesse sowie einer geringen Kundenorientierung ergeben sich attraktive Betätigungsfelder für neue Marktteilnehmer.

Im deutschsprachigen Raum sind bis heute rund 40 InsurTechs entstanden – überwiegend im Sachversicherungsumfeld. Die Dichte an InsurTechs in den USA ist deutlich höher. Aufgrund der weltweit steigenden Relevanz der InsurTechs setzt sich dieses Kapitel intensiv mit dem neuen Phänomen auseinander.

FinTechs erfahren seit einigen Jahren beachtliche Aufmerksam-keit, die sich nicht zuletzt in entsprechenden Investitionsvolu-mina niederschlägt. So wurden 2013 weltweit 4,59 Milliarden US-Dollar in FinTechs investiert, 2014 schon 12,69 Milliarden US-Dollar und 2015 sogar 22,27 Milliarden US-Dollar.

InsurTechs haben hieran einen noch vergleichsweise geringen Anteil von 11,7 Prozent. Insgesamt flossen 2015 weltweit rund 2,6 Milliarden US-Dollar in InsurTechs. Geichwohl ist auch hier ein starker Anstieg der jährlichen Investitionen zu beobachten, denn 2014 betrugen sie weltweit noch 800 Millionen US-Dollar.

Unter den weltweit größten FinTech-Investitionen im ersten Quartal 2016 finden sich vier aus dem Bereich der InsurTechs (siehe Abbildung 12). Nur eines der 25 größten FinTech-Invest-ments im Jahr 2016 ist in Europa beheimatet, 17 dagegen kommen aus Nordamerika.

Europäische Investoren steigen langsam ein

Auch wenn Deutschland, wie überhaupt ganz Europa, der Entwicklung in den USA im Hinblick auf die Investitionsvolumina um einige Jahre hinterherhinkt, nehmen langsam auch hierzu-lande die Investitionen in FinTechs sowie in InsurTechs Fahrt auf. So stiegen die Investitionen in deutsche InsurTechs von sieben Millionen Euro im Jahr 2014 auf 27 Millionen Euro im Jahr 2015 an.

Dieser positive Trend scheint sich 2016 fortzusetzen. So hat das Start-up friendsurance gerade 15,3 Millionen Euro akquiriert – bezeichnenderweise aber nicht von deutschen, sondern von amerikanischen und asiatischen Investoren, unter Führung der in Hongkong ansässigen Investmentgesellschaft Horizon Ventures.

Ein ähnliches, wenn auch gemischtes Bild auf der Finanzie-rungsseite findet sich bei dem 2012 gegründeten Berliner Start-up „simplesurance GmbH“. Im März 2015 konnte eine Series-B-Finanzierung im Umfang von acht Millionen US-Dollar

platziert werden, die zwar partiell auch von deutschen Inves-toren wie den in Berlin ansässigen Rheingau Founders, zum weit überwiegenden Teil aber auch in diesem Fall wieder von US-Investoren (Route 66) getragen wurde.

simplesurance passt in das Akquisitionsprofil von Route 66, da Route 66, das mit den Marken „Schutzklick“ und „Klikzeker“ in Deutschland, Österreich und den Niederlanden operiert, nach eigenem Bekunden der führende Anbieter automatisierter E-Commerce-Cross-Selling-Technologie der europäischen Versicherungswirtschaft werden will. Inzwischen hat das Start-up 100 Mitarbeiter und zielt mit seinen Aktivitäten auf alle 28 EU-Länder. Daran scheint auch die Allianz Gefallen gefunden zu haben und hat im Juni 2016 eine Kooperation mit simple-surance geschlossen. Über die Höhe eines Allianz-Anteils und des investierten Kapitals gibt es bisher keine Angaben. Weitere Kooperationspartner aus dem Kreis deutscher Versicherer sind R+V, ERGO Direkt, Mannheimer und ARAG.

Anders ist die Zusammensetzung der Investoren bei dem in 2012 als Start-up gegründeten Unternehmen Finanzchef24. Neben den ursprünglich schon investierenden Target Partners, HW Capital und MERCURA Capital (alle drei Venture Capital- Gesellschaften mit Sitz in München), hat an der jüngsten, vier Millionen Euro umfassenden Finanzierungsrunde im Juli 2016 auch die GRENKE Bank AG mit Sitz in Baden-Baden teilge-nommen. Damit hat der nach eigener Bezeichnung „erste deutsche digitale Versicherungsmakler für Unternehmer und Selbstständige“ ausschließlich deutsche Investoren mit einem Gesamtfinanzierungsvolumen von zurzeit 14,2 Millionen Euro. Finanzchef24 bietet über eine Online-Vergleichsplatt-form Gewerbeversicherungen an und kooperiert dabei mit 44 Versicherungsgesellschaften.

Unterschiedliche Beteiligungsstrategien

Ein Vergleich der Beteiligungsstrategie von simplesurance und Finanzchef24 führt zu einer interessanten Beobachtung: simplesurance setzt mehr auf die Entwicklung von Technologie und sucht sich die dazu passenden Investoren – in diesem Fall Route 66 Ventures. Soweit simplesurance sich mit einem Marktteilnehmer als Investor aufstellt (Beispiel Allianz), bindet man einen Produktgeber an sich. Finanzchef24 dagegen bindet deutsche Investoren an sich, die im Grunde genommen Family Offices sind und einen für Venture Capital-Gesellschaften eher unüblichen, längeren Investmenthorizont anpeilen. Daneben bindet man als weiteren Investor einen Marktteilnehmer an sich (GRENKE Bank), der dem Unternehmen zusätzlichen Marktzugang gewährt und damit die Vertriebskraft stärkt. Gerade weil Finanzchef24 keine klassische Venture Capital-Ge-sellschaft und auch keinen Produktgeber auf der Investorenliste hat, ergeben sich für das Unternehmen keine Schwierigkeiten, Produkte der entscheidenden Versicherer auf die Plattform zu bekommen.

Beide Ansätze bergen Erfolgspotenziale. Vorteilhaft für Finanz-chef24 könnte insbesondere sein, dass sich das Unternehmen


mit dem Investor GRENKE Bank einen starken neuen Vertriebs-kanal geschaffen hat. Außerdem könnte es sich am Ende für Finanzchef24 positiv auswirken, dass man langfristig denkende Investoren an Bord geholt hat, die vermutlich einen zeitnahen Exit über einen IPO nicht im Sinn haben.

Ein relativ breites Feld an Investoren findet sich bei dem erst im Juni 2015 gegründeten „Versicherungs-Robo-Adviser“ Clark, wobei ein strategischer Investor auf den ersten Blick nicht erkennbar ist. Der Anbieter einer Smartphone-App zur digitalen Verwaltung und zum Vergleich von Versicherungen hat in seiner Series-A-Finanzierungsrunde 13,2 Millionen Euro erhalten. Und Clark wächst schnell: Nach eigenem Bekunden ist das Unter-nehmen von einem Versicherungsbestand von zwei Millionen Euro zu Beginn des Jahres 2016 auf 30 Millionen Euro bis Juli 2016 gewachsen. Clark verspricht „aus den Angeboten von 160 Versicherungsunternehmen für den Kunden das jeweils beste Produkt zu finden“.

3.3.3 Geschäftsmodelle der InsurTechs

Es fällt auf, dass sich die Geschäftsmodelle der in Deutschland tätigen InsurTechs zum Großteil auf die Digitalisierung und Optimierung einzelner Wertschöpfungsschritte der heute bereits bestehenden traditionellen Geschäftsmodelle der Assekuranz beschränken. Der ganz überwiegende Teil der hierzulande tätigen InsurTechs ist im Grunde genommen ein klassischer Versicherungsmakler, nur auf digitaler Ebene.

Auch das Pooling von versicherten Risiken, wie man dies bei friendsurance als Grundidee antrifft, ist so neu nicht. Denkt man an die Urgesteine der Versicherungswirtschaft, die Versi-cherungsvereine auf Gegenseitigkeit, sind deutliche Parallelen zu sehen. Aber als Versicherungsmakler aufgestellt, könnte es friendsurance schwerfallen, die etablierte Assekuranz aufzuschrecken.

Zunächst soll jedoch das Tätigkeitsfeld der InsurTechs eingehen-der beschrieben werden. Dazu haben wir für diese Studie vier Kategorien gebildet, nach denen sich die Geschäftsmodelle von InsurTechs – auch außerhalb Deutschlands – unterscheiden lassen:

1. Aggregatoren2. Versicherungsverwalter3. Peer-to-Peer-Anbieter4. Spezialisierte Versicherungsanbieter

Als InsurTechs im weiteren Sinne betrachten wir darüber hinaus auch die Vielzahl an Dienstleistern mit fachlichen und/oder technischen Kernkompetenzen, mit denen die Versiche-rer ihre Wertschöpfungskette ergänzen und ihr Know-how noch gezielter einsetzen können. Zu dieser Gruppe gehört von klassischen Schadenbelegprüfern über Analytics-Provider bis hin zu Anbietern für die technische Bestandsverwaltung eine breite Palette an Dienstleistern. Die folgende Abbildung 13 gibt einen Überblick.

„Die Kunst als Startup besteht darin, die zugrunde liegende Vision im zweiten Schritt in ein nachhaltiges Geschäftsmodell mit stabilen, gesunden Metriken zu überführen. Dies gelingt unserer Erfahrung nach nur, wenn man als InsurTech einen echten und vor allem relevanten Wettbewerbsvorteil entwickelt, den man über die Zeit konsequent ausbaut.“

Hendrik Rennert, Mitgründer und Geschäftsführer Finanzchef24


1) Abhängig vom jeweiligen Anbieter Quelle: KPMG, Deutschland, 2017


Aggregatoren

Aggregatoren bieten online den Vergleich und Abschluss von Versicherungsverträgen an. Anders als bei den Versicherungs-verwaltern (Kategorie 2) geht es bei den Aggregatoren primär um den einmaligen Abschluss einer Versicherung. Vertragsver-waltung und Bestandsoptimierung werden nicht angeboten. Im Vordergrund steht die Bereitstellung einer Übersicht über die verschiedenen Angebote, aus denen der Kunde selbst wählen kann. Es geht nicht darum, das eine passende Angebot herauszufiltern.

Ein modernes, RPA-basiertes Beispiel dafür ist Evia, ein Start-up mit Sitz im amerikanischen Cambridge. Evia fungiert ähnlich einem auf Kraftfahrt spezialisierten Versicherungsmak-ler, der den 220 Milliarden US-Dollar schweren US-Kraft-fahrt-Markt ins Visier genommen hat. Alles nicht ungewöhn-lich, könnte man meinen, wenn Evia nicht ein Roboter wäre. Folgerichtig steht Evia für „Expert Virtual Insurance Agent.“ Potenzielle Kunden senden Evia ein Foto ihres Kfz-Kennzei-chens und beantworten einige Fragen via App. Im Anschluss daran prüft Evia die Angebote von 82 Kfz-Versicherern auf das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Evias CEO, Snejina Zacharia,

Produktgestaltung

Versicherungsangebot

Vertragsabschluss

Risikotragung

Bestandsverwaltung

Schadenmeldung

Sonstige Back-Office-Funktionen

1) Abhängig vom jeweiligen Anbieter

Wertschöpfungsschritt wird teilweise abgedeckt

Wertschöpfungsschritt wird im Allgemeinen abgedeckt

SpezialisierteVersicherungs-

anbieter

Peer-to-Peer-Anbieter

Zusätzlich:Fach- und

(IT)-Dienstleister1

Versicherungs-verwalter

Aggregatoren

Abbildung 13: Übersicht InsurTechs

Produktgestaltung


Vertragsabschluss

Risikotragung

Bestandsverwaltung

Schadenmeldung






anbieter



(IT)-Dienstleister1


Aggregatoren



erläutert das so: „Evia ist genau wie ein klassischer Versiche-rungsmakler – nur schneller, smarter und kostengünstiger.“

Evia hat bereits digitale Wettbewerber. Ein Beispiel hierfür ist Roberto Siber aus Austin (Texas, USA). Siber kann Versiche-rungsrisiken bewerten und Preise nennen, Verträge abschlie-ßen und Policen ausfertigen. Zeitgleich nimmt er Anrufe von Kunden entgegen, während er auf anderen Leitungen poten-zielle Neukunden anruft. Er beherrscht sämtliche Sprachen und arbeitet sieben Tage die Woche 24 Stunden. Wie Angie Smith – die menschliche Inhaberin des hinter Siber stehenden

Versicherungsmaklerunternehmens – erläutert, ist Siber auch dann mit sinnvollen Tätigkeiten beschäftigt, wenn seine Kunden nachts schlafen. Dann nämlich „lernt“ er fachlich Neues, wie alles zu den aktuellsten Cyber-Versicherungspro-dukten oder Ähnliches. Die Geburtsstunde der Idee für Roberto Siber war übrigens der Augenblick, als die Stadt Austin die Mindestlöhne auf 15 US-Dollar pro Stunde anhob. Angie Smith war klar, dass sie den damit verbundenen Anstieg der Lohnkosten in ihrem Unternehmen nicht würde bewälti-gen können. Rückblickend sagt Smith, sie habe dank Roberto Siber nicht nur die Lohnkosten drastisch reduziert, auch Fehler kämen praktisch nicht mehr vor. Und vom Lunch käme Siber auch nie zu spät zurück.

Versicherungsverwalter

Den größten Anteil am Markt haben die Versicherungsver-walter. Sie bieten online und überwiegend per App meist Maklerdienstleistungen an. Ein prominentes Beispiel hierfür ist das Schweizer InsurTech Knip, das im August 2016 aller-dings Schlagzeilen gemacht hat, nachdem die Download- Zahlen der Knip-App zuletzt um 90 Prozent eingebrochen sind. Weitere Beispiele stellen FinanceFox und auch GetSafe dar. Sie, wie auch andere Anbieter, übergeben dem Kunden einen digitalen Versicherungsordner und lassen sich in der Regel von ihm mit der Installation der An wendung gleich als Versiche-rungsmakler mandatieren. Dem Kunden sollen dann bessere oder weitere Versicherungs produkte vorgeschlagen werden. Zentrale Erlösquelle in dieser Kategorie, zu der auch Clark gehört, sind Bestands- und Neugeschäftsprovisionen.

PeertoPeerAnbieter

InsurTechs organisieren den Zusammenschluss gleichartiger Risiken in speziellen Gruppen oder Pools. Das Unternehmen friendsurance ist ein prominentes Beispiel dafür. Solange dieser Ansatz nur als Makler umgesetzt wird, beinhaltet das Geschäftsmodell wenig Neues. Anders wäre dies zu beurteilen, wenn sich Anbieter dieses Ansatzes als eigenständige Risiko-träger positionieren würden. Dies hätte dann durchaus das Potenzial, ein Uber-Modell des Versicherungsgeschäfts zu wer-den. Blockchain-Technologie könnte diesen Ansatz beflügeln, einige Modelle stellen wir nachfolgend vor.

DYNAMIS ist ein amerikanisches Start-up; Firmengründer ist Joshua Davis. Die IT-Plattform von DYNAMIS basiert auf Ethereum, einer Blockchain-2.0-Technologie. Ähnlich dem, wie bei der Bitcoin-Funktion mit einer Währung verfahren wird, kann diese Software auch eingesetzt werden, um andere digitale Werte zu besitzen, zu übertragen, zu erhalten oder auszugeben. Das Blockchain-Protokoll erlaubt es, Verträge zu verhandeln, aus zufertigen, zu verifizieren und abzuwickeln. Man kann sich hierbei be liebig kleine oder große Gruppen von Teilnehmern vorstellen – die Software kann beliebig skalieren.

Der Geschäftsansatz von DYNAMIS setzt genau hier an: Denn einerseits ist es möglich, einzelnen Gruppen Verträge zuzu-

Produktgestaltung


Vertragsabschluss

Risikotragung

Bestandsverwaltung

Schadenmeldung






anbieter



(IT)-Dienstleister1


Aggregatoren


„Seitens traditioneller Versicherer nehmen wir ein starkes Interesse an Kooperationen und der Entwicklung gemeinsamer Geschäftsmodelle mit modernen und spezialisierten Marktteilnehmern wie Virado wahr. Die weiterhin starren Entscheidungsprozesse und geringe Umsetzungsgeschwindigkeit vieler Versicherer limitieren jedoch die Möglichkeit, gemeinsame Ideen schnell und erfolgreich umzusetzen.“

Armin Molla, Gründer und CEO Virado

ordnen, die nur die Teilnehmer selbst bestimmen und abwickeln können, andererseits kann – eine Mindestanzahl von zwei Teilnehmern vorausgesetzt – eine Gruppe aus beliebig vielen Kunden bestehen. Des Weiteren gilt die Technologie als sicher. Aus Sicht von Joshua Davis sind das genau die Grundlagen, die Peer-to-Peer-Versicherungen benötigen.

Das erste Versicherungsprodukt, das DYNAMIS launchen wird, ist eine Peer-to-Peer-Arbeitslosigkeitsversicherung. Dabei wird eine Gruppe von Angestellten in einem Vertrag zusammenge-fasst, wobei die Auswahl der Versicherten den Teilnehmern selbst überlassen wird. Die Incentivierung funktioniert derge-stalt, dass die Hereinnahme kritischer Risiken auf Dauer die Prämie der Gruppe erhöht, schadenfreie Risiken wiederum führen zu fallenden Prämien und zu der Möglichkeit von Ausschüttungen an die Teilnehmer. Die Teilnehmer bestimmen damit den Verlauf des Vertrags und ihre Prämienhöhe weitest-gehend selbst.

Die Arbeitslosigkeitsversicherung funktioniert folgendermaßen: Alle Mitarbeiter bezahlen eine Prämie. Wird einem Mitarbeiter gekündigt oder kündigt er selbst, bezieht er für eine bestimmte Zeit eine Leistung. Danach scheiden die betreffenden Mitarbei-ter aus dem Vertrag aus und neue Mitarbeiter ergänzen die Gruppe der Teilnehmer nach der gleichen Logik. Besonders attraktiv wird das Konstrukt dadurch, dass der Arbeitgeber einen solchen Vertrag zwar initiieren, den weiteren Verlauf aber nicht mehr beeinflussen kann. Es besteht also eine Art digitaler Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit, der am Ende ganz ohne Management und sonstige Versicherungsmitarbeiter auskommt und extrem niedrige Kosten verursachen dürfte.

Gegenwärtig findet in einem ersten Schritt ein Testlauf mit einer kleinen Gruppe ausgewählter Ethereum-Technologie-Spezialis-ten statt. Diese Teilnehmer sind bestens vernetzt und kennen sich aus dem Markt. In einem zweiten Schritt findet eine Art Zellteilung in mehrere Pools à fünf bis 30 Teilnehmer statt. Von hier aus geht das Wachstum der Teilnehmer weiter, aber: „on invitation only“. Joshua Davis (vgl. Blockchain Finance, 2016) erläutert, dass das Wachstum immer in dieser Form erfolgen muss, auch wenn die Umsätze von DYNAMIS eines Tages mit klassischen Versicherungsgesellschaften vergleichbar sein sollten. Seine Begründung: Das System kann Tausende oder Zehntausende neue Versicherte nicht in einem Schritt aufneh-men, weil das der Logik von DYNAMIS zuwiderlaufen würde. Gleichwohl sollte es dem Prinzip der Zellteilung folgend nur eine Frage der Zeit sein, bis dieses Modell organisch stark gewach-sen sein wird. Man denke an die berühmten Reiskörner auf dem Schachbrett.

Sobald die Arbeitslosigkeitsversicherung einen gewissen Reifegrad erreicht hat, sollen laut Davis Produkte für andere Versicherungssparten folgen.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das Unternehmen Teambrella, das ebenfalls auf der Bitcoin-Technologie aufsetzt. Wie ihre amerikanischen Kollegen bauen auch die in diesem Fall russi-



schen Gründer rund um Alex Paperno (vgl. Bitcoin Magazine, 2016) eine Peer-to-Peer-Versicherungs-Plattform. Paperno beschreibt das Unternehmen so: „Teambrella ist eine Plattform, die es Menschen möglich macht, Gruppen zu bilden und sich so gegenseitig Versicherungsdeckungen zu geben“. Zu diesem Zweck sollen Teambrella-Bitcoin-Geldbörsen entstehen, in die der Einzelne genügend Prämie einbezahlen muss, um voll versichert zu sein. Ist der Betrag zu niedrig, ist er entsprechend nur anteilig versichert. Teambrella verfügt damit sozusagen unter anderem auch über eine digitale Abbildung des § 75 VVG.

Im Unterschied zu DYNAMIS werden die weiteren Teilnehmer in einer Gruppe von Versicherten bei Teambrella teilweise nach dem Zufallsprinzip bestimmt. Hat sich die Gruppe einmal konstituiert, kann kein Teilnehmer mehr ohne Mitwirkung der anderen Gruppenteilnehmer Geld aus seiner Teambrella-Geld-börse entnehmen. Teambrella wird wohl nicht mit einer exotischen Sparte wie der Arbeitslosigkeitsversicherung starten. Gründer Paperno denkt zum Beispiel an die Kfz-Versi-cherung. Die hierzu benötigten Gruppen müssen eine gewisse Größe haben, um Kfz-Versicherungs-Exposures decken zu können. Insofern geht Paperno davon aus, dass es spezielle Kfz-Versicherungs-Gruppen auf Teambrella geben wird. Ein neues Gruppenmitglied muss sich der Gruppe präsentieren, wozu auch der Upload eines Fotos des Führerscheins sowie ein Nachweis über die persönliche Schadenhistorie gehört. Die Gruppenmitglieder entscheiden dann darüber, ob sie den Bewerber aufnehmen und welchen persönlichen Risikokoeffizi-enten sie ihm zuordnen. Sollte dieser Koeffizient über dem Durchschnitt liegen, muss das neue Mitglied eine entsprechend höhere Prämie zahlen. Die Schadenauszahlungen erfolgen analog: Das Mitglied, das den Schaden erlitten hat, lädt die entsprechenden Nachweise hoch, die Gruppe gibt die Auszah-lung frei oder fordert gegebenenfalls weitere Nachweise an.

Paperno, der als Experte in Sachen Spieltheorie gilt, erklärt, dass jedes Gruppenmitglied ein persönliches Rating erhält. Sollte ein Gruppenmitglied beispielsweise regelmäßig für sehr niedrige Schadenauszahlungen plädieren, wird er im Falle eines eigenen Schadens entsprechend geringer entschädigt. Umge-kehrt steigt die Chance auf eine großzügige Behandlung beim eigenen Schaden, je großzügiger ein Mitglied bei Schäden anderer abstimmt. Das Risiko von Betrug bei Schadenfällen sieht Paperno ähnlich dem des traditionellen Versicherungsge-schäfts. Durch den Einsatz entsprechender Technologie wird Betrug jedoch enorm erschwert. Außerdem vertritt Paperno die Ansicht, dass Betrug gegenüber Peers von einer Gruppe weniger toleriert wird als Betrug gegenüber einem System.

Des Weiteren wird Teambrella eine Expertenfunktion installie-ren, bei der die Gruppenmitglieder mit den nachgewiesen besten Fähigkeiten bei der Schadenregulierung von den anderen in Form einer „voting commission“ monetär incenti-viert werden.

Nachdem Teambrella nicht nur technisch, sondern auch monetär auf Bitcoins und die zugrunde liegende Technologie aufsetzt,

ergibt sich für die Nutzer ein Währungsschwankungsrisiko – und der Wert von Bitcoins ist durchaus volatil. Für Russland selbst sieht Paperno diesen Punkt gelassen, denn „so volatil wie der Rubel werden Bitcoins sich wohl nicht präsentieren“.

Beide Start-ups befinden sich noch in einer sehr frühen Phase. Die Zuverlässigkeit der Systeme kann also noch nicht beurteilt werden.

Spezialisierte Versicherungsanbieter

Die spezialisierten Versicherungsanbieter konzentrieren sich auf Sonderversicherungsformen. Dies erfolgt zum einen situations-bezogen als Kurzzeitversicherung beispielsweise bei Reisen, wie etwa von AppSichern, oder zum anderen objektbezogen wie zum Beispiel beim Erwerb von Haushaltsgeräten, Smart-phones, Brillen oder Ähnlichem. Ein Beispiel für diese Variante ist Schutzklick von simplesurance. Unterscheiden lassen sich bei den spezialisierten Versicherern drei Modelle:

1. Mit Kundenschnittstelle, mit Risikotragung (voraussichtlich Ottonova und Getsurance)

2. Mit Kundenschnittstelle, ohne Risikotragung (Schutzklick, AppSichern etc.)

3. Ohne Kundenschnittstelle, ohne Risikotragung (zum Beispiel Virado und Massup)

Einige Spezialversicherungsmakler dieser InsurTech-Gruppe machen sich, wie vor ihnen bereits eine Reihe von Retailern und Automobilherstellern, den aktuellen Trend zur asset- und eventbezogenen Versicherung zunutze (siehe Exkurs).



Exkurs: Asset- und eventbezogene Versicherung

Von einigen Vertretern dieser InsurTech-Gruppe geht derzeit ein neuer Impuls aus: Sie modifizieren die Anatomie von Versicherungsprodukten, um eine Versicherungslösung stärker an den zu versichernden Objekten (Assetbezug) oder der zu versichernden Zeitspanne (Eventbezug) zu orientieren:

– Assetbezug: Die Versicherung wird ihre Eigenstän-digkeit zunehmend verlieren und mit anderen Produkten verschmelzen. Das können zum Beispiel Finanzierungs- oder Serviceprodukte sein. Auf jeden Fall rückt die Absicherung dieser Risiken immer näher an das Asset, um das es eigentlich geht.

– Eventbezug: Die Risikoabdeckung wird stärker in Richtung von Ereignissen rücken, bei denen ein Risiko tatsächlich entsteht. Das Produkt löst sich damit von dem Ansatz, für Jahre im Voraus auf Vorrat gekauft zu werden.

OneStopShopping inkludiert zunehmend Versicherungsgeschäft

One-Stop-Shopping wird weiter an Bedeutung zunehmen und Studien zeigen, dass dies umso mehr zutrifft, je weiter man sich in den Altersstufen in Richtung der Millennials bewegt. Wer das als besondere Chance der Assekuranz interpretiert, Kunden in der Zukunft vermehrt Bündelprodukte im Sinne von mehreren Deckungen in einer Police oder bei einer Versicherungsverkaufsgelegenheit zu verkaufen, übersieht unter Umständen einen wichtigen Punkt: Nach wie vor gilt der Grundsatz, dass Versicherungen nicht gekauft (wenn man einmal von der Kraftfahrtversicherung als Pflichtversicherung

absieht), sondern verkauft werden. Beim One-Stop-Shopping ist also nicht der Versicherungskunde gemeint, der bei seinem Vertreter von sich aus mehr als die eigentlich gewünschte Versicherungsleistung bucht. Abgezielt wird vielmehr auf den Kunden, der ein Auto, eine Waschmaschine, ein Smartphone oder ein anderes Asset kauft und bei dieser Gelegenheit weitere Dienstleistungen und gleich eine Versiche-rung mitkauft – gegebenenfalls sogar, ohne es zu merken oder zumindest, ohne sich bewusst für eine Versicherung zu entscheiden.

Internet of Things durchdringt alles

Das One-Stop-Shopping ist ein Vorgeschmack auf das Internet of Things (IoT), das nach und nach alle Lebens-bereiche durchdringen wird. Für 2020 werden weltweit bereits 50 Milliarden vernetzte Geräte erwartet. Und jeder wird die ihm persönlich zurechenbaren Geräte zentral steuern können. Zum Teil werden sich diese Geräte aber auch selbst steuern: Heizungen werden bei Abwesenheit der Familie die Temperatur senken, Rollläden werden sich abends automatisch schließen. Die Geräte werden permanent lernen, auch aus dem Verhalten ihrer Eigentümer, und dadurch ihre Funktion ständig optimieren. Das wird zu neuen Gruppierun-gen und Ausprägungen von Risiken führen, wie etwa rund um die Themen Haus (Stichwort Smart Home), Connected Car, Gesundheit oder Urlaub/Transport.

Erste Smart HomeVersicherung

Ein erstes Smart Home-Produkt in Kooperation mit devolo bietet die CosmosDirekt seit 2016. Denkbar




Hausratversicherung

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Wandbild

Stuhl

Handy

Der Produktkauf beinhaltet bei Bedarf eine

Versicherung. Über Laufzeit und Umfang kann

individuell entschieden werden

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Handy

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Zeit Zeit

Ursprünglich Zukünftig

Konstante Prämie, unabhängig von Zustand und Wertentwicklung der

versicherten Gegenstände

Abbildung 14: Wandel im Versicherungskontext

ist darüber hinaus eine Verknüpfung des Versiche-rungsschutzes und der Schadenprozesse mit Smart Home-Elementen. Aus dem „Pay as you Drive“ der Kfz-Versicherung könnte ein „Pay as you behave/live“ werden, denn all diese Lebensbereiche werden in Zukunft so vernetzt sein, dass man sie risikotech-nisch gesamthaft auswerten kann. Ein verbessertes Pricing alleine kann aber nicht die Antwort der Versicherer sein. Für Versicherer wird es wichtig sein, mit neuen Produkten auf die Digitalisierung und die sich drastisch verändernde Umwelt zu reagieren – auch um den Preis der Kannibalisierung. Die neuen technischen Möglichkeiten auszuschöpfen, darin sollte ein wichtiger Schlüssel liegen. So könnte ein Handwerker einen Reparaturauftrag direkt vom beschädigten Gerät erhalten, bevor der Kunde das Problem überhaupt zur Kenntnis genommen hat – etwa die Sanierung der Leitungswasserrohre vor einem Schaden.

Eine Ski-Bruchversicherung oder eine Unfallversiche-rung am Skilift per App verkaufen – das sind Parade-beispiele für eventbezogene, zeitlich stark einge-schränkte Versicherungslösungen. Der Erfolg ist bislang allerdings noch mäßig. Die gleiche Deckung aber über einen Reiseveranstalter als Annexprodukt

standardmäßig mitzuverkaufen, könnte durchaus Potenzial bergen. Ganz generell kann man sich eventbezogene Deckungen gut vorstellen, wenn es etwa um Sport, Familie, Mobilität, Reisen etc. geht.

Ob der Ansatz asset- oder eventbezogen erfolgt: Es gibt heute neue Anbieter, die keine Bestände zu verlieren haben, auf alte Tarifgenerationen keine Rücksicht nehmen müssen und mit neuen IT-Syste-men arbeiten können. Diese neuen Spieler, seien es InsurTechs oder beispielsweise strategische Kooperationen von InsurTechs mit großen Retailern wie dem Otto-Versand, werden ein von Versicherern zugelassenes Angebotsvakuum schnell zu füllen wissen.


„Aus Schaden und Leistungsperspektive beobachten wir am Markt noch keine wirklich neuen Geschäftsmodelle. Regulatorik, Datenschutz und fehlende Standards beispielsweise bei der Aufnahme der Schäden und Leistungen erschweren den Marktzugang. Hinzu kommt die Frage, an welcher Stelle Branchenfremde im Schaden und Leistungsprozess Geld verdienen wollen und ob Kunden bereit sind, für zusätzliche Services zu zahlen. Aber hinter diesen Rahmenbedingungen dürfen wir uns nicht verstecken — und hier kommen wir zum Kern: Wenn wir als Assekuranz den Schaden und Leistungsprozess als Kernkompetenz begreifen, dann müssen wir den ‚moment of truth‘ in Bezug auf Schnelligkeit, Qualität, Empathie und Kommunikationswege als EndtoEndService neu erfinden. Wenn wir das mutig angehen, ist das eine riesige Chance für unsere Branche, und unsere Kunden kommen nicht auf die Idee, Externe für diese Services zu nutzen.“

Frank Hüppelshäuser, Mitglied des Vorstandes, Ressort Schaden / Leistung, AXA Konzern AG

Fachliche und technische Dienstleister

In die Kategorie der fachlichen und technischen Dienstleister fallen InsurTechs, die über eine hervorstechende technische und/oder fachliche Kompetenz verfügen und Versicherern diese als Service im digitalen Umfeld bereitstellen; sie werden daher nicht als Wettbewerber empfunden. Diese Dienstleister decken ein breites Service- und Leistungsspektrum entlang der gesamten Versicherungswertschöpfungskette ab. Sie zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie entweder

– Teilprozesse häufig effizienter und/oder qualitativ besser durchführen als der klassische Versicherer (beispielsweise die von Novum zur Vertragsbestandsführung oder EasyClaim von Control€xpert zur Schadenregulierung genutzten Ansätze) oder

– Versicherern helfen, die eigenen Prozesse zu optimieren und anzureichern (etwa durch die Sprachanalyse und -auswertung von Kundenkommunikation mit der PRECIRE-Software).

Bislang treten diese Dienstleister gegenüber dem Versiche-rungsnehmer nicht unmittelbar in Erscheinung. Vielmehr agieren sie nicht wahrnehmbar unter dem Label des Versicherers.

3.3.4 Chancen und Bedrohungspotenzial von InsurTechs

Die wesentlichen Fragen, die sämtliche Marktteilnehmer in diesem Zusammenhang bewegen und zu denen bislang noch kein einheitliches Bild existiert, sind, inwiefern die zunehmend rasante Entwicklung von InsurTechs mittel- bis langfristig eine wirkliche Bedrohung für traditionelle Versicherer darstellt. Zugleich steht im Fokus, welche potenziellen Chancen sich für Versicherer aus der Zusammenarbeit mit InsurTechs ergeben können.

Der Bedrohungsradar von InsurTechs ist in Abbildung 15 skizziert. Zudem wird diese Fragestellung anhand der auf Seite 40 aufgeführten InsurTech-Kategorien (einschließ lich der Dienstleister) erörtert.

Es fällt auf, dass die höchsten Investitionsvolumina in Deutsch-land kaum in die Richtung der InsurTechs gehen, die den Markt nachhaltig verändern können. Die mit Abstand höchsten Investments sind bei den Versicherungsverwaltern zu finden, einer Gruppe von InsurTechs, die nach unserer Auffassung eher eine geringe Chance haben, eigenständig zu überleben.

3.3.5 Fazit

Nach den Gesprächen mit Versicherern und Start-ups im Rahmen der Studie ist fest zuhalten, dass sich große Dynamik bei Letzte-ren und ebenso bei einzelnen Versicherern entwickelt hat. Dabei fällt auf, dass es immer mehr Events, Hackathons, Investoren-konferenzen, Veröffentlichungen von Beratern, Journalisten und Experten in der Branche gibt, die sich mit InsurTechs beschäftigen.

Trotz allem Aufwind scheint jedoch bisher keines der Insur-Tech-Modelle in Deutschland oder international an den Grund-festen der traditionellen Versicherer rütteln zu können.




Abbildung 15: Bedrohungsradar InsurTechs

CHANCENPOTENZIAL

VERSICHERUNGSANBIETER

VER

SICH

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UNGSVERWALTER AGGREGATOREN

SPEZIALISIERTE

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BEDROHUNGSPOTENZIAL

1. Aggregatoren

– Schaffen Preistransparenz in einzelnen Segmenten, was sich negativ auf die erwirtschafteten Margen auswirkt

– Werden Versicherern, die es nicht schaffen, der Preisspirale zu entfliehen, weiterhin hohe Gebühren berechnen

– Funktionieren bislang nur bei herkömmlichen Versicherungsprodukten

– Sind ebenso bedroht von echter Disruption wie die bestehenden Geschäftsmodelle der Versicherer

Bedrohungspotenzial mittel

– Nutzung als zusätzlicher Vertriebskanal auf Kosten des Prämienniveaus bei tendenziell unattraktiven Kundensegmenten

Chancenpotenzial mittel

– Verfügen über Kundenschnittstelle, aber nur geringe Loyalität – Werden sich so lange halten, bis die ersten „pure digital insurer“ mit massiv verbesserten Kostenstrukturen auf den Markt kommen und Versicherer sich erneut stärker über Services und Qualität differenzieren und positionieren müssen

– Ihr Überleben hängt davon ab, ob sie es schaffen, ihr Geschäftsmodell profitabel zu gestalten, indem die Kundengewinnungs-kosten reduziert und die Erlöse pro Kunde erhöht werden

Einschätzung KPMG

Bedrohungspotenzial:mittelChancenpotenzial:hoch

Bedrohungspotenzial:mittel

Chancenpotenzial:mittel

Bedrohungspotenzial:hoch

Chancenpotenzial:mittel

Bedrohungspotenzial:hochChancenpotenzial:mittel

Bedrohungspotenzial:mittelChancenpotenzial:mittel

Bewertung aus Sicht der Versicherer: geringe Bedrohung kein Potenzial mittlere Bedrohung mittleres Potenzial hohe Bedrohung hohes Potenzial



3. PeertoPeerAnbieter

– Kurz- bis mittelfristig voraussichtlich keine relevante Größe und kein Leverage-Effekt

– Gefährdung bei Peer-to-Peer-Versicherung, wenn die gegen-seitige Absicherung so weit ausgedehnt wird, dass kein Versicherer als Verwalter und Kapitalgeber benötigt wird Beispiel: Smart Contracts/Blockchain

Bedrohungspotenzial hoch

– Geringfügiges Potenzial als zusätzlicher Vertriebsweg – Im Wettbewerb stehendes Geschäftsmodell zur klassischen Versicherung

– Potenzial dann gegeben, wenn Versicherer das eigene Modell vollständig umstellen und Funktionen wie Tarifierung, Risikomanagement, etc. als eine Art „Fee-Model“ anbieten


– Agiles, flexibles Operating Model ohne potenzielle Altlasten und potenziell überladene Kostenstrukturen, kann einfach und schnell mit neuen Produkten mitwachsen

– Können ein neues Geschäftsmodell entwickeln, wenn sie nicht nur als Makler agieren, sondern den Versicherer in ihrem Modell unberücksichtigt lassen

– Können sich langfristig als Wettbewerber der Versicherer am Markt behaupten

Einschätzung KPMG

2. Verwalter

– Stellen insbesondere für traditionelle Vermittler eine große Bedrohung dar

– Können Kunden mit hoher Preissensitivität und geringem Qualitätsanspruch mit Standardprodukten ansprechen, aber auch binden?

– Geschäftsmodell funktioniert tendenziell nur bei herkömm-lichen Versicherungsprodukten (weniger für asset- und anlassbezogene Produkte)

– Kann gefährlich werden, wenn auch die Risikotragung übernommen wird (ist erklärtes Ziel)


– Nutzung als zusätzlicher Vertriebskanal – Gerade bei jungen, modernen Produkten guter Weg zum Aufbau von Bekanntheit

– Kooperation mit großen Anbietern hinsichtlich einer Über-nahme der Risikoträgerschaft


– Verfügen über Kundenschnittstelle auch über den reinen Abschluss hinaus, aber nur geringe Loyalität – Werden sich nur so lange halten, bis sich die Produktanatomie deutlich verändert und Versicherungen nicht mehr als komplizierte, zeitgebundene Einzelprodukte vertrieben werden

– Optimiertes Aggregatorenmodell, in dem sie dem Kunden neben der (einmaligen) Auswahl des besten Produktes anbieten, den Bestand zu übernehmen und weiter zu betreuen

Einschätzung KPMG



4. Spezialisierte Versicherungsanbieter

– Gegenwärtig eher Nischengeschäft mit unter - schiedlicher Wertschöpfungstiefe, können aber durch vertikale Integration den Versicherer auf die Bereitstellung von Risikotragung reduzieren oder komplett überflüssig machen

– Gefährdungsszenarien: Spezialversicherung mit großen Vertriebspartnern wie etwa Geräteabsicherung bei Amazon-Bestellung, kurzfristige Kfz-Absicherung bei Nutzung eines Carsharing- Fahr zeugs

Bedrohungspotenzial hoch

– Einsatz zur gezielten Ergänzung des Produkt- und Leistungsportfolios bis hin zur vollständigen Implementierung als vollwertiger Vertriebskanal

– Pilotierung von Produkten als Vorstufe zur Aufnahme in eigenes Portfolio


– Können sukzessive erfolgskritische Fähigkeiten in Bezug auf Verkauf und Services rein digitaler Versicherungsprodukte aufbauen, verfügen über deutlich bessere Kostenstrukturen und sind viel schneller/adaptiver als klassische Versicherungsunternehmen

– Können in Kooperation mit Herstellern, Händlern etc. ein neues Geschäftsmodell für Versicherungen durchsetzen und haben mittelfristig das Potenzial, auch klassisches Geschäft als reiner „digital player“ aufzubauen

Einschätzung KPMG

5. Fach und ITDienstleister im InsurTechKontext

– Senken die Eintrittshürden und ermöglichen es so, andere Industrien vertikal zu integrieren

– Haben das Potenzial, aus der vorhandenen Technologie eigene Geschäftsmodelle zu entwickeln, die dem Versicherer gegebenenfalls die Kundenschnittstelle nehmen


– Gezielte Stärkung und Komplementierung der eigenen Wertschöpfung durch Einkauf/Miete von Spezialservices

Chancenpotenzial hoch

– Verfügen über spezielles Know-how und eine entsprechende Infrastruktur auf ihrem Gebiet – Können Versicherer dabei unterstützen, Prozesse/Wertschöpfung aufzubauen; sie können aber auch mit einem anderen Kooperationspartner die Versicherer aus weiten Teilen der Wertschöpfungskette verdrängen

Einschätzung KPMG




Exkurs: Wohin fließen die Investitionen?

38 MillionenEuro

5 MillionenEuro

15 MillionenEuro

8 MillionenEuro

2 MillionenEuro

2. Versicherungs-verwalter

1. Aggregatoren 3. Peer-to-Peer-Anbieter

4. Spezialver-sicherungsanbieter

5. Sonstige Fach-und IT-Dienstleister

Abbildung 16: InsurTechInvestments 2013 – 2015

Eine weitere interessante Frage ist, welche dieser fünf Kategorien die von Investoren bevorzugte ist. Bis auf die IT-Dienstleister sind die Teilnehmer in den anderen vier Kategorien in der Regel Versicherungs-makler, sprechen den Markt aber in leicht abweichen-der Form an. Die unterschiedliche Höhe der zu beobachtenden Investments könnte ein Indikator dafür sein, für wie erfolgversprechend Investoren die jeweilige Art der Marktansprache halten.


InsurTechs kopieren bisher ganz überwiegend einzelne Wert-schöpfungsschritte des Versicherungsgeschäfts, zum Beispiel mit dem Versicherungsordner oder als Versicherungsvermittler, meist als Makler. Es ist fraglich, ob InsurTechs damit einen langfristigen, erkennbaren Mehrwert in Form von Kosteneinspa-rungen oder einer besonderen Kundenbedürfnisbefriedigung generieren und einen wirklichen USP haben. Und solange dies InsurTechs nicht gelingt, besteht die Gefahr, dass sie wirtschaft-lich unter Druck geraten oder von einem Versicherer bzw. traditionellen Makler übernommen werden.

Derzeit geht das Geld überwiegend an Modelle, die wir als am wenigsten zukunftsträchtig wahrnehmen, nämlich die Versiche-rungsverwalter. Allerdings können sich die Bedrohungsszena-rien grundlegend ändern, sobald die Modelle im Sinne eines Baukastenprinzips intelligent miteinander verknüpft werden und/oder ein Marktteilnehmer mit weitreichendem Kunden-zugang diese auf eine Weise nutzt, die eine klassische Risiko-tragung überflüssig macht.

InsurTechs beschleunigen Digitalisierung der Versicherungsbranche

Dennoch kommt den InsurTechs eine wichtige Rolle zu: Start-ups beschleunigen die Digitalisierungsprozesse der Versicherungsbranche deutlich und setzen Veränderungsimpulse bei Kundenorientierung, Produktdesign, Vertrieb sowie Verwal-tung und Schaden.

Die Befragungsergebnisse weisen darauf hin, dass InsurTechs ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln – und doch noch zur Bedrohung für die etablierte Versicherungswirtschaft werden können. Zwei Szenarien sind aus unserer Sicht denkbar:

Szenario 1: InsurTechs wandeln sich zu vollwertigen Versiche-rern, einschließlich Risikotragung. Bisher ist hier im deutsch-sprachigen Raum kaum Aktivität wahrnehmbar, aber einige Marktteilnehmer formulieren durchaus Ziele in dieser Richtung.

Szenario 2: Marktteilnehmer aus unterschiedlichen Industrien schließen sich zusammen – etwa ein InsurTech mit einer Online-Handelsplattform. Dies könnte geschehen, um Deckun-gen anzubieten, die als Versicherungsprodukt deutlich kunden-orientierter strukturiert sind, also asset- bzw. eventbezogen. Dabei können Produkte entstehen, die am Ende ganz ohne die Risikotragungsfunktion einer Versicherung auskommen.

Eine zentrale Frage dürfte sein: Wie lange dauert es, bis Investoren und Marktteilnehmer die Bedeutung der einzelnen Bausteine nutzenstiftend zusammenführen und erfolgreich zu einem Gesamtmodell mit klarem Wettbewerbsvorteil verbinden?

„Durch eine Bündelung kritischer Skills können moderne Dienstleister im Insurtech Umfeld Versicherern an neuralgischen Punkten einen Mehrwert bieten und bisherige Prozesse überflüssig machen. Um den KfzSchadenprozess aus Kunden und Versicherersicht zu optimieren, kombiniert Control€xpert drei wesentliche Aspekte zu einem Service:1) Optimale Kombination von

humaner und künstlicher Intelligenz basierend auf Big und SmartData

2) Netzwerkzugang und Schnittstellen zu Werkstätten und Partnern

3) Moderne elektronische Datenaustauschsverfahren, die die bestehende VersichererIT um wichtige Daten ergänzt.“

Gerhard Witte, Gründer und Geschäftsführer Control€xpert



Management von Geschäftsmodellen im digitalen Umfeld

4.


In den vorangehenden Kapiteln haben wir uns inhaltlich damit auseinandergesetzt, wie bestehende Geschäftsmodelle digitalisiert werden können, bzw. welche neuen digitalen Geschäftsmodelle gerade entstehen oder in der Zukunft noch weiter entstehen können. Dabei hat sich herauskristallisiert: Wir sprechen bei Digitalisierung nicht von einer Modeerscheinung. Digitalisierung betrifft mittlerweile fast alle Lebensbereiche und alle Industrien. Diese Veränderung ist tief und durchgreifend, und sie geht ganz sicher nicht vorbei. Nicht umsonst wird außerhalb der Finanzdienstleistungen von Industrie 4.0 gespro-chen, mithin von einer industriellen Revolution, die, genauso wie ihre Vorgänger, eine neue Form des Wettbewerbs und ein neues Wettbewerbsniveau mit sich bringt.

In den Gesprächen mit den Marktteilnehmern wird immer wieder deutlich, dass hierüber – Ausnahmen bestätigen dabei wie immer die Regel – kein Dissens besteht. Es wird daher nicht genügen, eine Digitalisierungsstrategie zu konzipieren, umzusetzen und in Betrieb zu nehmen. Es braucht vielmehr eine Strategie für das digitale Zeitalter, und es steht zu befürch-ten, dass dieser Prozess nicht auf die gleiche Art und Weise durchlaufen werden kann wie etwa die „Industrialisierung“ im letzten Jahrzehnt bzw. die linearen Entwicklungszyklen zu Zeiten von Kodak und Nokia (vergleiche Abbildung 1). Heutige Entwicklungs-/Innovationszyklen verlaufen meist exponentiell.

Die entscheidende Frage für die Vielzahl der traditionellen Versicherer ist somit: Wie transformiere ich mein Unternehmen in einen digitalen Versicherer? Wie schaffe ich es, das Unterneh-men, seine Organisation, Prozesse und Systeme, aber vor allem seine Kultur, seine Mitarbeiter so zu verändern, dass das neue Wettbewerbsniveau erreicht wird und wir es mit den neuen Wettbewerbern erfolgreich aufnehmen können? Glaubt man den Beratern von Bain & Company, hat fast die Hälfte der

Versicherer noch keinen realistischen Plan für diese Form der digitalen Transformation.

In diesem Kapitel wollen wir uns daher mit der konkreten Durchführung einer digitalen Transformation beschäftigen. Zunächst werfen wir einen Blick auf die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung. Dabei wird schnell klar, dass die „traditionellen“ und die neuen Player ganz unterschiedlich auf dieses Thema schauen.

Im nächsten Schritt betrachten wir vertieft die unterschiedlichen Ansätze zur Etablierung von digitalen Innovationen, die den Versicherern zur Verfügung stehen.

Zum Abschluss gehen wir auf ein konkretes Praxisbeispiel ein, wie Digitalisierung in der Praxis erfolgen kann.

4.1 Voraussetzungen für erfolgreiche Digitalisierung – Science versus Art

Unternehmen müssen sich laufend weiterentwickeln. Das war in der Vergangenheit schon so und hat sich bis heute nicht geändert. Neu sind die Geschwindigkeit und der Umfang der Veränderung. Unternehmen sind in der Regel komplexe Gebilde, und das Versicherungsgeschäft ist per se nicht immer einfach. Das lässt darauf schließen, dass nicht alles, was in der Vergangenheit richtig war, wenn es darum ging, ein (Versiche-rungs-)Unternehmen tief greifend zu transformieren, diesmal fehl am Platz ist. Andererseits ist schon mehrfach darauf hingewiesen worden, dass die Veränderungsgeschwindigkeit dramatisch zugenommen hat. Auch das Kundenverhalten hat sich gravierend gewandelt.



Kunden haben direkten Einfluss

Vielleicht zum ersten Mal in der Geschichte der Versicherungs-wirtschaft nimmt das Kundenverhalten direkten Einfluss auf das Verhalten der Anbieter und verändert damit Wettbewerb und Marktstrukturen. Versicherungskunden waren in der Vergangen-heit beileibe nicht immer zufrieden, und die Branche galt nicht als Vorbild in puncto Kundeninnovation und Servicequalität. Das Verhalten der Kunden hat sich dadurch aber nicht signifikant verändert und damit auch nicht unbedingt das Angebot der Versicherer.

Nun können sich die Kunden aber für neue Dienstleistungsfor-men von neuen Anbietern entscheiden, und das tun sie auch. Noch nicht in großem Umfang, aber mit bemerkenswerten Wachstumsraten. Man kann sich leicht vorstellen, dass der bisherige lineare Weg der Transformation möglicherweise nicht schnell und innovativ genug ist, um die Kunden nachhaltig zufriedenzustellen.

In unseren Gesprächen mit Marktteilnehmern nahm die Frage nach den „richtigen und geeigneten“ Voraussetzungen für eine Transformation stets einen wichtigen Stellenwert ein. So verwundert es nicht, dass es eher ein breites Spektrum an Antworten als die eine richtige Lösung gab. Allerdings gab es unterschiedliche Positionen in der Argumentation: Marktteil-nehmer, die in der Transformation primär eine „Science“ sehen, also einen Prozess, der konsequent koordiniert und gesteuert werden muss, und solche, die die Veränderung eher als „Art“ ansehen, als die Schaffung eines Umfelds von Kreativität und Innovation, das vor allem etwas Neues schafft, statt Bestehen-des zu verändern.

Das Beste von Science und Art

Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Transfor-mation könnte die Kombination beider Ansätze – „Science“ und „Art“ – sein. Die Transformation eines so komplexen Gebildes wie einem Versicherungsunternehmen erfordert ein hochprofes-sionelles Transformationsmanagement mit einem klaren Ziel, einer starken Führung und Ergebnisorientierung, konsequentem Management und einem Fokus auf dem Veränderungsprozess.

Andererseits erfordert das beschriebene Umfeld, dass Fähigkei-ten wie Kreativität und Querdenken erlaubt sind oder sogar kultiviert werden, damit die eingespielten und oftmals relativ starren Strukturen vieler erfolgreicher Unternehmen den Veränderungswillen nicht ausbremsen.

Die Frage nach den wesentlichen Erfolgsfaktoren und Voraus-setzungen, um im digitalen Zeitalter zu bestehen, haben wir genauer analysiert und aus unterschiedlichen Betrachtungswin-keln beleuchtet.

Im Folgenden stellen wir daher die Repräsentanten zweier ganz unterschiedlicher Marktteilnehmer und Kulturen mit ihrer Sicht der Dinge dar: Die Sicht eines markführenden Versicherers

wurde mit Dr. Claudine Perlet von der Allianz erörtert. Die Herangehensweise eines Start-ups und Innovationsdienstleis-ters wurde mit Gowrynath Sivaganeshamoorthy und Maks Giordano von der Firma kreait diskutiert.

Beide Sichtweisen weisen eine deutliche Schnittmenge auf, die insbesondere im erforderlichen Umfang der notwendigen kulturellen Veränderungen im Unternehmen besteht. Auffällig bei beiden Ansätzen ist, dass, um das Spannungsfeld „Science“ oder „Art“ wieder aufzugreifen, die Versicherer stärker auf den Aspekt „Science“ und die Innovationsdienst leister auf den Aspekt „Art“ fokussiert sind. Die Sichtweisen ergänzen sich also perfekt.

Kritische Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation

Die Allianz betreibt die digitale Transformation des Unterneh-mens mit hohem Engagement und einer Vielzahl an Initiativen. In ihre Neuausrichtung investiert die Allianz Deutschland insgesamt 400 Millionen Euro pro Jahr. Digitalisierung ist dabei ein wesentliches Instrument der Veränderung. Die Allianz stemmt die verschiedenen Maßnahmen teilweise aus eigener Kraft und mit Inhouse-Expertise, zu einem großen Teil auch durch Partnerschaften, Kooperationen und den Austausch mit anderen digitalen Experten im Markt. Die kritischen Faktoren, um die digitale Transformation erfolgreich voranzubringen, sind aus Sicht der Allianz:

Strong Visionary Leadership: Ausgangsvoraussetzung ist ein starkes Commitment des Managements zur Digitalisierung als langfristige Transformation und zur Erzielung überlebenswichti-ger und nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.

Purpose und Vision: Zielsetzungen von Digitalisierungsmaß-nahmen müssen prägnant formuliert und kommuniziert sein (elevator-pitch-tauglich), um den teilweise schwer greifbaren und abstrakten Themen eine konkrete Gestalt zu geben, an der sich Führung und Mitarbeiter orientieren können.

Klare Portfoliostrategie und planung: Die Vielzahl an funk-tions- und spartenspezifischen Digitalisierungsmaßnahmen muss im Rahmen einer strategischen Portfolioplanung und -priorisierung bewusst verabschiedet und gemanaged werden. Es muss ein gemeinsames und ehrliches Bild zur aktuellen Performance und Startposition der Transformation bestehen, um die Größenordnung des erforderlichen Wandels in Busi-ness, Mindset und Unternehmenskultur angemessen zu berücksichtigen.

Roadmap und Business Case: Die Maßnahmen des verab-schiedeten Portfolios erfordern konkrete, messbare Nutzenziele und klar definierte Budgets, um eine laufende Erfolgskontrolle und zeitnahe Kurskorrektur zu ermöglichen. Zur Erhöhung der Umsetzungseffektivität ist es wichtig, den jeweils bestgeeigne-ten Sourcing-Ansatz zu wählen (Eigenentwicklung, Partnerschaf-ten/externe Dienstleister, Joint Ventures, neue Gesellschafts-gründung etc.) und auch die Aktivitäten des Wettbewerbs eng zu monitoren und daraus zu lernen.



Gemeinsames Verständnis für das Ausmaß der bevorstehenden Veränderung: Es muss das gemeinsame Verständnis bestehen, dass eine konsequente digitale Transformation den Versicherer in seinen Grundfesten verändern wird und diesbe-zügliche Vorkehrungen zu treffen sind.

– Dazu ist unter anderem eine kritische Bewertung des gesamten Operating Models und des Management Models erforderlich.

– Neue digitale Einheiten (zum Beispiel Accelerators, Joint Ventures) erfordern hohe Aufmerksamkeit und Support des Topmanagements, um die erforderliche Strahl- und Gravitationskraft zu erzeugen und interne und externe High Potentials anzuziehen. Führungskräfte, die ihre Karriere an den Erfolg der digitalen/innovativen Geschäftsideen knüpfen, erfordern eine besondere und sichtbare Wert-schätzung, um eine wahrhafte Entrepreneurkultur zu fördern.

– Das erforderliche Skillset von Mitarbeitern in der Zukunft wird sich durch die digitale Transformation verändern, insbesondere hinsichtlich fachlicher Spezialisierung und der Wertschöpfungstiefe im First Level Support. Daraus ergibt sich das Erfordernis einer langfristigen Umstellung von Aus- und Weiterbildungsinhalten. Zugleich verschärft sich damit durch zunehmende Qualifizierungsanforderungen der Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte.

Einen langen Atem haben: Die strategischen Zielsetzungen müssen langfristig angelegt sein. Es muss ein allgemeines Verständnis erzeugt werden, dass die Digitalisierungsmaßnah-men häufig im Konflikt zu kurzfristiger Zielerreichung stehen und es im Wesentlichen um eine langfristige Transformation des Unternehmens geht.

Wer schon einmal eine umfassende Transformation erfolgreich bewerkstelligt hat, kann diese Punkte sehr gut nachvollziehen. Wir sehen aber auch, dass häufig nicht alle Punkte wirklich so erfüllt sind.

Agile Entwicklungsverfahren sind ein Beispiel dafür, dass man bei Transformationen auch bewusst auf einen Teil an Formalis-mus verzichten kann, um eine höhere Umsetzungsgeschwindig-keit zu erzielen. Agil bedeutet, statt eines starren und linearen Entwicklungsprozesses (Wasserfall-Modell) kürzere und flexib-lere Iterationen zu durchlaufen, um so schneller zu greifbaren Ergebnissen zu kommen. Dabei besteht das Risiko, dass agil so interpretiert wird, dass auf Planung, Zielsetzung oder ernst-hafte Auseinandersetzung mit realisierbarem Nutzen verzichtet wird und nur die Geschwindigkeit zählt. Wenn aber weder die Zielwerte klar definiert sind und deren Einhaltung nur schwer über prüfbar ist, läuft man Gefahr, dass schnelle Entscheidungen im agilen Vorgehen letztlich doch Bauchentscheidungen sind.

Dennoch ist ein agiles Vorgehen natürlich wichtig und – richtig eingesetzt – auch von großem Nutzen. Wie diese neuen agilen Methoden und Herangehensweisen in traditionellen Unter-nehmen umgesetzt werden können, skizziert die Digitalagentur

kreait, die sich auf die Umsetzung von digitalen Strategien spezialisiert hat.

Man muss in Bewegung bleiben

Die heutige digitale Welt entwickelt sich um ein Vielfaches schneller, als dies bei herkömmlichen Marktansätzen der Fall war. Das bisherige Vorgehensmodell folgte überwiegend dem scheinbar unumstößlichen Mantra „auf Strategie folgt Konzep-tion, folgt Umsetzung, folgt Inbetriebnahme“. Doch derzeit erleben wir, wie diese Struktur von jungen Unternehmen und Start-ups ausgehebelt wird. Grund dafür ist, dass dieser Zyklus mit der rasanten modernen Entwicklung nicht mehr Schritt halten kann. Im Gegenteil: Meistens entsprechen die aus diesem Vorgehen resultierenden Produkte, wenn sie auf den Markt gelangen, nicht mehr den qualitativen Erwartungen von Auftraggebern und Konsumenten, sind aber teuer. Erst ganz am Ende des Entwicklungsprozesses findet das Unternehmen nämlich heraus, ob ein Produkt überhaupt am Markt funktio-niert. Liegt es also im Ansatz falsch, hat es ein Produkt entwi-ckelt und bezahlt, das am Ende keiner haben will.

Natürlich existieren die altbekannten Geschäftsfelder nach wie vor, sie werden heute aber mit anderen Spielern, Methoden und Strukturen bedient. Als Beispiel sei hier Nokia genannt; das Unternehmen galt vor einem Jahrzehnt als der führende Hersteller von Mobiltelefonen. Nokia hat die Bedeutung von Smartphones jedoch nicht rechtzeitig erkannt und spielt heute in diesem Segment keine Rolle mehr. Ganz anders Airbnb, das mit seinen Übernachtungsangeboten die Hotellerie auf den Kopf stellt, und seinen Kundenstamm durch Growth Hacking aufbaute, indem es vom amerikanischen Kleinanzeigenanbieter Craigslist Nutzer auf seine Webseite zog und teure, klassische Marketingaktivitäten einsparte.

Das Videoportal Netflix ist ein Paradebeispiel für die neue Art der agilen Produktentwicklung. Netflix entwickelt eigene Serien und vertreibt sie selbstständig über die eigene Plattform. Die Zuschauerresonanz, die zum Großteil automatisiert ausgewertet wird, verrät dem Unternehmen, mit welcher Produktion sie weitermachen soll und womit nicht. Je mehr Feedback die Nutzer geben, desto besser kann Netflix Kundenwünsche erfüllen. Hieraus leitet sich ab, dass ein auf dem Markt einge-führtes digitales Produkt niemals fertig ist, sondern Teil eines ständig fortschreitenden Optimierungprozesses ist.

Um hohe Treffsicherheit in puncto Produktentwicklung und schnelle Marktanpassung erzielen zu können, sollten traditio-nelle Unternehmen die agilen und flexiblen Methoden der Start-ups für sich prüfen: Minimum Viable Product, Design Thinking, Rapid Prototyping, User Testing, User Insights, Customer Journey, User Centered Design oder Agile Development – sie alle zielen darauf ab, möglichst wenig Ressourcen einzusetzen und gleichzeitig den größtmöglichen Impact zu haben. Die wahrscheinlich bekanntesten Prozessmethoden sind Scrum und die Lean- Prinzipien. Die Lean-Methode hat den Ansatz „build- measure-learn“: Maßnahmen werden in kleinen, ein- bis


„Unternehmen investieren in Tools und Technologien, die ihnen helfen, mit den kontinuierlichen Veränderungen des digitalen Zeitalters Schritt zu halten. Typischerweise gerät jedoch ein wesentlicher Faktor ins Hintertreffen: Die Belegschaft. Unternehmen benötigen mehr als nur die richtige Technologie. Sie müssen die Technologie so einsetzen, dass sie die richtigen Personen befähigt, die relevanten Dinge innerhalb einer anpassungsfähigen, veränderungsbereiten und empfänglichen ‚Liquid Workforce‘ umzusetzen. Gewinner werden Unternehmenskulturen schaffen, die es den Menschen ermöglichen, Veränderungen entstehen zu lassen, zu adaptieren und anzutreiben.“

Gowrynath Sivaganeshamoorthy, Managing Director & Founder von kreait GmbH

vierwöchigen Iterationen strategisch ausgearbeitet, konzipiert, implementiert, getestet und in Betrieb genommen. Die eigent-liche Probephase des Produkts beginnt also schon kurz nach der Konzeption und kann sofort am Markt validiert und anhand von realen Daten optimiert werden. Ein Produktionsprozess, der bisher mehrere Jahre dauerte, wird dadurch in kleine Schritte unterteilt und auf wenige Wochen verkürzt. Gleichzeitig werden Entscheidungen nicht mehr annahmenbasiert, sondern auf Grundlage harter Fakten getroffen. Etwaige Fehlentwicklungen können dadurch frühzeitig erkannt und offen angesprochen werden, um rechtzeitig gelöst zu werden und um das eventu-elle Scheitern so kostengünstig wie möglich zu halten. Diese Tugend der Start-ups sollte auch in etablierten Unternehmen auf offene Ohren stoßen.

Auch die Personalbeschaffung, die Organisationsstruktur und vor allem die Unternehmenskultur müssen an die schnell-lebigen Umweltbedingungen angepasst werden. Eine neue Denkart muss im gesamten Unternehmen etabliert werden, um es als lernfähige Organisation aufzustellen. Um die Pro-bleme der Zukunft erfinderisch zu lösen, ist es notwendig, dass ein Ausprobieren erfolgen kann. Nur dadurch entwickelt man sich und nur so lernt man. Dass auf dem Weg auch viele Fehlentscheidungen getroffen werden, ist unausweichlicher Bestandteil des (Iterations-)Prozesses und birgt gleichzeitig neues Potenzial. Hier liegt die Chance für die nächste Ent-wicklung, denn: „Wo Dich der Zufall hinführt, kommt manche Absicht gar nicht hin.“

Ein Beispiel für gelungene Vernetzung und Strukturierung verschiedener Akteure ist der Fernsehsender ProSiebenSat.1, der sich zu einem tonangebenden Multimediaunternehmen in Deutschland entwickelt hat. Um dem stagnierenden TV-Ge-schäft und den Folgen der Wirtschaftskrise 2008 mit einer zukunftsgerichteten Strategie zu begegnen, hat das Unterneh-men mit Digital & Adjacent einen eigenständigen und fokussier-ten Geschäftsbereich geschaffen, der die direkte Nähe zu Start-ups sucht. ProSiebenSat.1 war bereit zu investieren, hat eine Portfolio-Strategie erarbeitet, Führungskräfte in Schulungs-programmen für die digitale Welt fit gemacht und Kontakte zu Firmen im Silicon Valley aufgebaut, um von ihnen zu lernen. Innerhalb eines Jahres wuchsen bei Digital & Adjacent, das Onlinespiele, -videos sowie das Video-on-Demand-Portal Maxdome beherbergt, die Erlöse um 38 Prozent. Auch das Geschäft des Bereichs Ventures & Commerce stieg im gleichen Zeitraum um 121 Prozent. Dieser Bereich bot ausgewählten Start-ups TV-Werbezeit im Tausch gegen Unternehmensanteile an. Darüber hinaus startete das Medienunternehmen seinen eigenen Accelerator.

Das weist darauf hin, dass es nicht ausreicht, wenn ein Unter-nehmen sein Angebot auf Facebook und Twitter lediglich digital sichtbar macht. Die neuen Technologien müssen dazu dienen, neue Angebote und Produkte zu erschaffen, die wiederum neue Geschäftsmodelle mit sich bringen und eventuell sogar die bisherigen kannibalisieren. „Disruption“ muss willkommen geheißen, nicht kleingeredet werden. Der Wille von ProSieben-




Sat.1, das eigene Geschäftsmodell radikal infrage zu stellen und neu zu denken, unterstreicht die Bedeutung der vernetzten Neuentwicklung von Geschäftsfeldern.

Bei größeren Konzernen besteht die Gefahr, dass Konflikte unausgesprochen brodeln, die Unternehmen sich durch ihre eigene Bürokratie selbst ausbremsen und Neuerungen unmög-lich machen. Agilität bezieht sich deshalb explizit nicht nur auf die Produktentwicklung eines Unternehmens, sondern auf alle Prozesse, und muss fest in der Unternehmenskultur und -kommunikation verankert sein. Die Mitglieder agiler Teams sind gleichberechtigt, ihre Rollen flexibel; und entwickeln sich projektabhängig mit dem erworbenen Wissen und den neuen Fähigkeiten weiter. Produktspezifische Entscheidungen werden nicht mehr Top-down durchgeführt, sondern von denjenigen getroffen, die das Produkt tatsächlich entwickeln. Dadurch werden erneut Daten über Meinungen gestellt und es wird potenziellen politischen Grabenkämpfen vorgebeugt.

Im Rahmen der Untersuchung kristallisierten sich drei erfolgs-kritische Bausteine heraus, die entscheidend für Dynamik, Flexibilität und Agilität in einem Unternehmen sind: Entschei-dungsprozesse, Kommunikationsverhalten und Mitarbeiterprofile.

Der in Großunternehmen klassische, formale Prozess von Strategiefindung über Grob- und Feinkonzeption bis zur Umset-zungsentscheidung wird heute durch Vorgehensmodelle wie Design Thinking, Coaching und Prototyping ersetzt, die ein schnelles Agieren und Produzieren ermöglichen. Tendenzielles

Bauchgefühl weicht belastbarem Wissen, das in Elevator Pitches präzise auf den Punkt gebracht und diskutiert werden kann.

– Millennials wählen heute zunehmend Kommunikationswege, die mit höherer Geschwindigkeit als die bisherigen Kanäle und nach neuen Regeln funktionieren: Facebook, WhatsApp, Instagram, Twitter und Snapchat – sie alle sind schnelllebig, formlos und vernetzt. Dabei sind sie mehr als einfache Kanäle zum reinen Nachrichtenaustausch. Sie eröffnen einen direkten Kontakt zum Kunden und ermöglichen gleichzeitig den wertvollen Zugang zu weiteren Charakteristika: Was gefällt meinen Kunden, mit wem sind sie befreundet, wann sind sie aktiv und wen machen sie aus welchen Gründen auf mein Produkt aufmerksam?

– Für die erfolgreiche Bearbeitung der Aufgaben, die die Digitali-sierung mit sich bringt, bedarf es Mitarbeiter, die eigenverant-wortlich handeln, hoch effizient arbeiten und neugierig genug sind, um neue Mittel und Wege auszuprobieren. Interdiszipli-näre, leistungsstarke Teams wagen sich an Innovationen, wenn sie durch flache Hierarchien und eine offene Fehlerkultur Frei-heit zum kreativen Handeln haben. Dabei geht Kompetenz und die datenbasierte Argumentation klar vor Hierarchie. Organisa-tions- und Unternehmenskultur müssen neu gedacht werden: mehr Dynamik, Flexibilität und Kundennähe sind gefragt, die mit einer leichtfüßigeren und formloseren Kommunikation ein-hergehen. Maßgeblich sind Methoden, die prozessbegleitend und kritisch hinterfragend zur Verfügung stehen. Doch klar ist auch, dass sie erst dann erfolgversprechend ineinandergreifen, wenn auch das Topmanagement den digitalen Wandel verinner-licht hat und ihn vorlebt.

Build

Measure

Learn

Abbildung 17: BuildMeasureLearnCycle



Die unterschiedlichen Sichten und Herangehensweisen eines internationalen Großunternehmens und einer deutlich kleineren Digitalagentur werden an diesen beiden Beiträgen deutlich. Genauso klar wird jedoch auch, dass es weitestgehend nicht gegensätzliche, sondern komplementäre Ansätze sind, wie die zwei Seiten einer Medaille. Es braucht sicher beides, Innovation und Kreativität einerseits und konsequentes Veränderungsma-nagement andererseits.

Den genannten Punkten ist eines gemein: Sie sind alle stark durch die Kultur eines Unternehmens beeinflusst. Hier besteht auch die Schnittmenge mit der Sicht, die zuvor am Beispiel der Allianz erörtert wurde. Auch dort wird die Bedeutung von Vision, Leadership, Wertschätzung und Attraktivität für neue Skills in den Vordergrund gestellt – allesamt Determinanten einer Unternehmenskultur.

Wie können aber nun digitale Innovationen in Unternehmen kultiviert und etabliert werden? Mit dieser Frage beschäftigt sich der folgende Abschnitt.

4.2 Ansätze zur Etablierung digitaler Innovation

Versicherungen sind von Natur aus risikoaverse Unternehmen. Risiken genau zu analysieren und zu managen, ist Kern ihrer Tätigkeit. Strenge und zunehmende regulatorische Vor-schriften verstärken dies zuweilen und stehen damit teilweise im Widerspruch zu Innovation und Kreativität. Solch ein Umfeld kann dazu führen, dass eine Kultur geschaffen wird, die dazu passt. Das umfasst Ent scheidungsprozesse, den Umgang miteinander und letztlich auch die Art der Mitarbeiter, die in diesen Unternehmen arbeiten.

Um keinen falschen Eindruck entstehen zu lassen: Das ist nicht per se schlecht. Im Gegenteil, es ist genau das, was erforderlich ist oder zumindest für lange Zeit war. Aber diese Kultur ist wahrscheinlich nicht der fruchtbarste Nähr-boden für Innovationen, neue digitale Geschäftsmodelle und tief greifende Transformationen. Damit ist die Kultur in den meisten Ver sicherungsunternehmen mindestens eine so große Herausforderung wie die erforderlichen Verände-rungen in der Orga nisation, den Prozessen oder der IT. Und das ist es, was die digitale Transformation in den nächsten Jahren so schwierig macht für das Management dieser Unternehmen. Im Branchenvergleich rangiert die Versi-cherungswirtschaft in Bezug auf den Fortschrittsindikator der Geschäftsmodelländerung im hinteren Feld, wie die KPMG-Studie „Survival of the Smartest“ (2014) zeigt (33,8 im Vergleich zum Durchschnitt über alle Branchen von 43,1).

Nun ist es nicht so, dass dieses Problem nicht auch gesehen wird. Die Veränderung der Unternehmenskultur und das fehlende Know-how der Mitarbeiter zählen neben der Datensicherheit vermutlich zu den größten Herausforderungen der Digitalisierung. Nur Datensicherheit wurde als noch gravierender eingestuft.

Wie soll man aber nun dieser Herausforderung begegnen? Wie verändert man eine Kultur so schnell, wie es derzeit erforderlich scheint? Wie geht man damit um, dass eine neue Kultur wachsen muss und sich nicht einfach verordnen lässt? Wie kann vermieden werden, dass erste Ansätze einer neuen Unterneh-menskultur nicht bereits im Keim erstickt werden? Oder aber Ansätze neben der bisherigen Struktur und Kultur eher belächelt als bewundert werden?

Die Versicherungsindustrie hat verstanden, dass eine konse-quente digitale Veredelung der bestehenden Geschäftsmodelle und vor allem deren Revolution kein Zufallsprodukt ist, das im laufenden Geschäfts- und Projektalltag nebenbei entsteht. Um echte Innovation und ansatzweise revolutionäre Ideen als Versicherer zu erzeugen, werden zunehmend neue Vorausset-zungen geschaffen. Die komplexen und überwiegend historisch gewachsenen Strukturen bremsen oftmals neue agile Arbeits- und insbesondere Denkweisen aus.

Als Ergebnis zeigt sich seit etwa zwei bis drei Jahren eine Vielzahl an unterschiedlichen Konstrukten, von Accelerators, Digital Labs, Inkubatoren bis zu Ansätzen auf der grünen Wiese, von Kapitalinvestment (Venture Capital) in Start-ups bis zum Aufbau eines internen digitalen Bereichs im eigenen Unterneh-men, die alle eines gemeinsam haben – nämlich besonders digital und/oder innovativ zu sein.

Doch was verbirgt sich konkret hinter den neueren Ansätzen und was sind deren Potenziale und Grenzen aus Sicht des Versicherers? Wie muss ich diese Initiativen steuern und welche Voraussetzungen muss ich schaffen, damit die gewünschten Ergebnisse erzielt werden – und nicht einfach „alten Wein in neuen Schläuchen“ hervorbringen? Eine detaillierte Darstellung der Innovationsvehikel, die sich derzeit in der Versicherungs-branche abzeichnen, findet sich auf den Seiten 60 und 61 dieser Studie.

W&W Digital GmbH

Ein Beispiel dafür, wie Versicherer die Digitalisierung proaktiv angehen, stellt die W&W Digital GmbH dar. Das Ende 2015 gegründete Unternehmen ist ein Joint Venture der Wüstenrot & Württembergischen und etventure. Das Ziel des Gemeinschafts-unternehmens aus klassischem Finanzdienstleister sowie Digital- und Innovationsberatung ist es, das Beste aus beiden Welten zu verbinden und digitale Geschäftsmodelle für die Finanzbranche zu entwickeln. Was W&W Digital dabei hervor-hebt: Mit den entwickelten Produkten wird das Kern geschäft nicht nur ergänzt, sondern disruptiv angegangen.

Dies geschieht beispielsweise beim Modell „Rentenhero“ – ein Mehrfachagent im Bereich der Altersvorsorge, der die digitale Versicherungsvermittlung für mehrere größere Lebensversiche-rer mit telefonischer Beratung gegen Entgelt kombiniert. Die Württembergische dagegen bietet nach wie vor eigene Pro-dukte im Segment der Altersvorsorge an – unter der eigenen Marke und hauptsächlich über den eigenen Ausschließlichkeits-



kanal. Durch die klare Trennung zwischen dem klassischen Versicherungsvertrieb der Württembergischen und dem digitalen Mehrfachvermittler Rentenhero der W&W Digital können neue Arten von Beratung, Verkauf und Service ohne eine Eingrenzung durch das bestehende Geschäftsmodell ent wickelt werden. Durch diese Herangehensweise sollen Traditionsunternehmen insgesamt für Innovation geöffnet und möglichst große Lern- und Verbesserungsimpulse für das Kerngeschäft erreicht werden.

Welches dieser Modelle ist nun das richtige? So pauschal lässt sich das sicher nicht beantworten, aber anhand der Beispiele lassen sich einige Rahmenbedingungen ableiten.

1. Definition eines klaren ZielsGeht es für das Unternehmen darum, Erfahrungen zu sammeln und neue Geschäfts modelle zu entwickeln? Oder darum, in der Organisation zu zeigen, dass man sich dieses Themas annimmt?

Was auch immer die Gründe sind: Sie sollten klar kommu niziert werden, damit sich der Erfolg oder der Beitrag des Modells auch für alle messen lässt.

Daher empfiehlt es sich gegebenenfalls, klare wirtschaftliche Ziele zu formulieren, jedoch mit anderen Rahmenbedingungen als in der traditionellen Struktur. Konkret kann das bedeuten, Einheiten wie diese ähnlich zu betrachten wie einen Start-up-Fonds, bei dem eben nicht jede Idee Erfolg hat, aber es am Ende darum geht, sichtbaren und spürbaren Erfolg zu haben.

2. Ausreichende Distanz zum Kerngeschäft – Distanz ist hier sowohl räumlich-organisatorisch als auch inhaltlich zu verstehen.

– Räumlich-organisatorisch geht es um die Abwägung zwischen „caught in red tape“ und „not invented here“. Zu nah dran an der Organisation zu sein, birgt die Gefahr, innovative Ideen im Keim zu ersticken. Zu weit weg zu sein birgt wiederum das Risiko fehlender Akzeptanz.

– Inhaltlich geht es um die Abwägung zwischen der Beseiti-gung bestehender Ineffizienzen und dem „Neudenken“ von Kundennutzen, was letztlich stark mit dem ersten Punkt zusammenhängt.

Räumlich-organisatorisch empfiehlt sich, den Weg außerhalb der Organisation zu suchen. Der Gefahr fehlender Akzeptanz sollte dabei durch klare wirtschaftliche Ziele begegnet werden (siehe Punkt 1).

3. Unabhängige Leitung und adäquate Incentivierung – Was ist der bisherige Werdegang der verantwortlichen Personen der Innovationseinheit? Kommen sie von außen oder aus dem Unternehmen? Verfügen Sie über das erforder-liche Know-how?

– Was soll die für Innovationen Verantwortlichen antreiben? Was sollen sie auf jeden Fall vermeiden? Sind die Anreize entsprechend gesetzt?

Schaut man sich erfolgreiche Gründer an, verfügen sie alle über zwei wesentliche Charakterzüge: ein geradezu bedingungsloses Commitment zum Erfolg, und die Fähigkeit, in Fehlern eher die Chance zum Lernen als das Scheitern zu sehen. Es empfiehlt sich daher, genau nach diesem Typus zu suchen und auch die Anreize so zu setzen, dass nicht kurzfristig Fehler vermieden werden, sondern die Chance eines langfristigen großen Erfolgs besteht.

4. Mitarbeiterauswahl und befähigung – Wie viel Fachlichkeit ist erforderlich in der Innovationseinheit? – Was sind die Grenzen des Denkens in dieser Einheit? Wie frei und weit darf man denken?

– Über welche Qualifikationen und wie viel Erfahrung sollten die Mitarbeiter bereits verfügen?

– Welches „Start-up“-Netzwerk bringt der Mitarbeiter mit?

Unseres Erachtens nach sollte ein größerer Teil der Zeit in die Mitarbeiterauswahl und die Festlegung der Rahmenbedingun-gen investiert werden. Zum einen geht es darum, sich spezifi-sche Fähigkeiten anzueignen, die aktuell nicht im Unternehmen vorhanden sind. Gegebenenfalls werden dann die für diese Aufgabe richtigen Mitarbeiter auch noch nicht im Unternehmen sein. Zum anderen ist es unabdingbar, für diese Mitarbeiter die Rahmenbedingungen zu schaffen, um erfolgreich zu sein. Und das sind nicht immer unbedingt die vielzitierten Kicker und Spielekonsolen, sondern Hilfestellung und Unterstützung in den Themen, in denen typische Gründer keine Erfahrung haben (Administration, Organisation oder so einfache Dinge wie die Suche nach geeigneten Räumlichkeiten).

Wie schon ausgeführt, gibt es nicht die eine richtige Lösung für alle. Mithin sind die obigen Empfehlungen auch eher Richtungs-angaben. Dennoch sollten die Versicherer nicht versuchen, den kulturellen Wandel hinter geschlossenen Türen umzusetzen, sondern nur über einen Austausch mit digitalen Branchen und über Kooperationen mit digitalen Partnern und InsurTechs.

Und wer wirklich schnell in der Umsetzung sein will, sollte auch nach dem Erzielen erster Erfolge in Erwägung ziehen, die Kooperation mit den bisherigen Anbietern als eine längerfristige Zusammenarbeit auszugestalten, die die eigene kulturelle Veränderung flankiert und unterstützen kann.



Digital Lab Accelerator Inkubator

– Ein hilfreicher Schritt im Rahmen einer fundierten Auseinandersetzung mit digitalen Fragestellungen und Trends kann die Bündelung der Aktivitäten inhouse in einer eigenständigen Abteilung/einem eigenständigen Team sein.

– Ein solches Digital Lab beschäftigt sich mit digitalen Fragestellungen und dient als Motor für die Digitalisierung in einem Unternehmen.

– Zusammengesetzt wird das Team aus internen Mitarbeitern des Versicherers. Diese haben idealerweise eine hohe Affinität zu digitalen Fragestellungen und innovativen Geschäftsideen.

– Thematisch beschäftigen sich diese Abteilungen eher mit Ideen und Problemen aus dem Kerngeschäft als mit neuen Ideen.

– Je eigenständiger und getrennter vom Tagesgeschäft, desto eher liegt ihre Tätigkeit in der Schaffung neuer Ideen.

– Die AXA hat ein solches Lab beispiels-weise im Silicon Valley aufgebaut. Erklärte Ziele des AXA Lab sind: – Neue Trends für den Kunden entdecken

– Interessante Start-ups identifizieren – Pilotprojekte initiieren, um diese später erfolgreich in den Länderge-sellschaften ausrollen zu können

– In Paris betreibt die AXA zusätzlich ein Data Innovation Lab, das sich vorrangig mit Big Data auseinandersetzt.

– Neben der AXA hat auch die ERGO ein Digital Lab in Berlin aufgebaut.

– Innovationen aus dem ERGO Lab sind beispielsweise – ZahnPlan, eine App, mit der Kosten einer Zahnbehandlung verglichen werden können und

– Nachlassbegleiter.de, eine Internet-plattform mit Hinweisen und Tools zum Umgang mit Daten und Profilen nach dem Tod eines Nutzers.

– Accelerator ist vom englischen Verb „to accelerate“ = beschleunigen abgeleitet.

– In einem zeitlich begrenzten Rahmen unterstützen Unternehmen Gründer mit Coaching, Zugang zu Netzwerken, Kapital, Büros und Infrastruktur, damit die Gründer ihre Ideen schneller umsetzen und im Markt einführen können.

– Zielsetzung ist der Know-how-Aus-tausch von Versicherer und InsurTech.

– Die ERGO engagiert sich in diesem Zusammenhang im Axel Springer Plug & Play Accelerator. Ein Beispiel ist ERGO Plug and Play.

– Die Allianz ist neben anderen Unterneh-men am Accelerator Werk 1 beteiligt und hat mit Allianz X einen eigenen Accelerator, der InsurTechs unterstützt. – Ein daraus hervorgegangenes Start-up ist beispielsweise Seaswien, das onlinefähige Versicherungspro-dukte speziell für Wien verkauft. Seaswien gehört dabei zur Allianz Österreich.

– Inkubator ist der englische Begriff für Brutkasten.

– Über einen längeren Zeitraum hinweg stellen Inkubatoren Start-ups Expertise und Ressourcen (beispielsweise Infrastruktur, Personal und Räume) zur Verfügung.

– Zielsetzung ist, im Gegensatz zum Accelerator, eher die längere Be gleitung als die schnelle Unterstützung der Produktentwicklung.

– Die AXA hat mit Kamet einen Inkubator gegründet, der mithilfe von Start-ups disruptive Ideen für den Versicherer entwickeln soll, und hat im letzten Jahr 100 Millionen Euro als Startguthaben investiert.




Joint Venture Grüne Wiese

– Die Gründung eines neuen Unterneh-mens als Joint Venture beinhaltet im Unterschied zu den erstgenannten Varianten den festen Zusammen-schluss mit externem Know-how durch die Kooperation mit einem weiteren Unternehmen.

– Der Zuwachs an externem Know-how zielt in der Regel besonders darauf ab, die eigene fachliche Expertise um digitale Skills und Start-up-Methodik zu ergänzen, die im Versicherungsunter-nehmen in der Regel in geringerem Maße vorliegen.

– Beide Unternehmen stellen hier Kapital und Mitarbeiter für das neugegründete Joint Venture.

– Zielsetzung einer solchen Kooperation sind eine langfristige Zusammenarbeit und Know-how-Austausch.

– Beispiel für ein Joint Venture in der Versicherungsbranche ist W&W digital, das von der W&W und etventure gemeinsam gegründet wurde.

– Aus dieser Kooperation bisher hervor-gegangene Ideen sind unter anderem: – Rentenhero, eine Internetplattform zur Beratung zu Altersvorsorge- produkten

– Megameister, ein Portal zur Suche und zum Angebot von Hand werker- leistungen

– Ein erstes Projekt „Wunschmieter“ ist ganz im Sinne „fail fast, fail cheap“ wieder eingestellt worden.

– Einen Schritt weiter als ein Digital Lab geht die Gründung eines neuen digitalen Unternehmens, das „auf der grünen Wiese“ geplant und gegründet wird.

– Im Vergleich zum Digital Lab wird auch hier eine Lösung inhouse mit der Kraft der eigenen Mitarbeiter entwickelt.

– Es handelt sich allerdings nicht um einen Bereich/eine Abteilung, die in die bisherigen Strukturen eingefügt wird, sondern um die Planung eines kom-plett neuen digitalen Players.

– Zielsetzung ist es, losgelöst von bestehenden Strukturen mit Unzuläng-lichkeiten von Produkten, Prozessen und Systemen, eine neue kundenorien-tierte und schlanke Lösung für ein digitales Versichererkonzept umzusetzen.

– Ein Beispiel für ein auf der grünen Wiese gegründetes Unternehmen ist der neue Pure Digital Player der ERGO. Dieser soll 2017 starten und zu Beginn Kfz-Versicherungen anbieten, andere Sparten sollen folgen.

– Fokus sind schlanke und digitale Prozesse, die zu einer Digitalisierungs-rate von 99 Prozent führen sollen und unter anderem keinen Telefonkanal anbieten.




4.3 Digitalisierung in der Praxis

Im Fokus der vorstehenden Seiten standen insbesondere Themen wie Geschwindigkeit, agile Verfahren und Kultur-wandel. Ein Ausdruck all dessen sind sogenannte MVPs. MVP steht für „Minimal Viable Product“ und somit für den Ansatz, eine Produkt- oder Dienstleistungsidee so weit auf die allernötigsten Funktionen zu reduzieren, dass Gebrauch und Nutzen erkennbar sind, die Idee aber sehr schnell umgesetzt und vor allem von potenziellen Kunden getestet werden kann. Abbildung 18 zeigt beispielhaft einige MVP-Ideen und deren Erfolgspotenziale. Bei diesem Ansatz testen Kunden anhand eines Prototyps eine neue Idee auf ihre Erfolgspotenziale. Dem Feedback kann dann ebenso schnell eine Weiterent-wicklung folgen, die sogleich wieder getestet wird. Anstelle langer Marktforschungs- und Entwicklungszeiten treten also kurze, schnelle Testzyklen, mit denen man sich mehr und mehr an das Produkt, das dem Kunden am besten gefällt, heran arbeitet.

Um den innovativen Ansatz zu testen, hat KPMG für die vorliegende Studie gemeinsam mit der Firma etventure einen Protoypen für eine Schadenprozess-App entwickelt.

Ziel war es, einen vollautomatisierten Schadenregulierungs-prozess in Kfz-Kasko innerhalb von vier bis sechs Wochen in Form einer App visuell zu realisieren. Beginnend mit einem ersten gemeinsamen Brainstorming im Rahmen der Studien-workshops über erste Flip-Chart-Zeichnungen bis zu einem

ersten Papier-Prototypen konnten wir den kompletten Entste-hungsprozess einer neuen technischen Lösung und den dazu-gehörigen Prozessablauf definieren (siehe Abbildung 19).

Die App soll einen Prozess abbilden, in dem alle wesentlichen Quellen von Überzahlungen, Prozess ineffizienzen und Kunden-unzufriedenheit so weit wie möglich beseitigt werden. Dabei werden die Hebel unter anderem an folgenden Stellen angesetzt:

– Durchgängig automatisierte Bearbeitung ohne Medienbrüche – Maximaler Anwenderkomfort der App-Nutzung durch weit-gehenden Verzicht auf Texteingabe (stattdessen Icon- basierte Auswahlmöglichkeiten und Foto-Upload, der ebenfalls poten-zielle Sprachbarrieren reduziert)

– Automatisierte, sofortige Erstellung eines Kostenvoran-schlags und direkte Reparaturfreigabe auf Basis von Bilderkennung

– Dynamische Auswahl von fiktiver Abrechnung (inklusive Sofortüberweisung) oder Werkstattbuchung

– Automatisierter Abgleich von Kostenvoranschlag und Werkstattrechnung

– Hohe Transparenz zu Reparatur-/Schadenstatus und proaktive Status-Updates an Versicherungsnehmer/Anspruch steller

Im Rahmen des Praxistests gelang es in kurzer Zeit, auch einen so komplexen Versicherungsprozess wie die Schadenregulie-rung in Kfz-Kasko zu digitalisieren und potenziellen Kunden zur Verfügung zu stellen – ein Hinweis auf das Potenzial des MVP-Ansatzes.

Nicht so …

… sondern so!

Abbildung 18: Produktentwicklung nach dem MVPPrinzip



Dazu wurden Fachleute mit sehr unterschiedlichen Fähigkei-ten an einen Tisch zusammengebracht. So ist nur folgerichtig, dass digitale Innovationen im Versicherungsbereich eben sehr wohl ein sehr gutes und tiefes Verständnis des Geschäfts brauchen, will man nicht nur den Kunden zufriedenstellen,

sondern auch messbaren Mehrwert für das Versicherungsun-ternehmen schaffen. Das allein genügt aber nicht, denn aus eigener Kraft wären wir vermutlich nicht so schnell gewesen wie mit etventure und weiteren Partnern zusammen.


Abbildung 19: Prototyp SchadenprozessApp

– Schadenhöhenberechnung durch automatische Bilderkennung

– Hinterlegtes Partnerwerkstattnetz– Verknüpfung der App mit dem Terminkalender der Werkstatt

– Positives Kundenerlebnis– Hohe Usability– Incentivierung des Kunden zum Beispiel durch Selbstbehalt-Reduktion

– Nutzung gleicher Kalkulationslogik in der Werkstatt– Automatische Prüfung eventueller Änderungen im Schadenausmaß

Angebot fiktiverAbrechnung

nach wenigen Sekunden

Steuerungdes Kunden in

die richtige Werkstatt

Schaden-meldung-App

Rechnungsfreigabeund Zahlung



5. Zusammenfassung und Ausblick


Selten hat ein Begriff einen ähnlichen Nachhall in der Versiche-rungsindustrie erzeugt wie Digitalisierung.

Was ist es aber nun, was die Digitalisierung mit der Versiche-rungsindustrie macht und was die Versicherungsindustrie mit Digitalisierung macht?

Zunächst einmal haben wir festgestellt, dass die Digitali-sierung die bestehenden Geschäftsmodelle verändert. Schon im Zuge der Industrialisierung, die im letzten Jahr - zehnt durch die Assekuranz ging, spielte Automatisierung eine wichtige Rolle. Wir haben aber auch gesehen, dass es das allein nicht ist. Zum einen geht es zunehmend sehr viel stärker darum, über Digitalisierung spürbaren Kunden-nutzen zu schaffen, nicht nur Kostenreduktion. Zum ande ren entsteht im Rahmen der Digitalisierung das zu sätzliche Element der Prozess intelligenz, das über die Automatisie- rung hinaus Einzug halten wird. Beide Faktoren werden bei den Initiativen, die wir beobachten, zuweilen außer Acht gelassen, sei es aus Nachholbedarf in Sachen Automatisie-rung, sei es aus Überzeugung, dass die Intelligenz im Geschäft einzig bei den Mitarbeitern liegen sollte. Gerade in diesen beiden Faktoren liegen aber die Potenziale für die Zukunft.

Am Ende wird man sich dieser Entwicklung vermutlich nicht entziehen können und sich den neuen Aufgaben stellen. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren dafür wurden genannt: umfas-send herangehen, den richtigen Prozessansatz und die richtige Architektur wählen, auf den (Kunden-)Nutzen fokussie-ren, kleine Schritte machen und aus den Daten lernen. Ein echter strategischer Wettbewerbsvorteil ist damit aber noch nicht zu erzielen.

Aber: Man sollte sich als traditioneller Versicherer dieser Entwicklung auch nicht völlig entziehen. Dagegen sprechen mindestens vier Punkte:

1. InsurTechs sind ebenso wenig wie die Digitalisierung ein temporäres Phänomen. Das heutige Versicherungsgeschäft ist in vielen Teilen ineffizient, es ist teilweise langsam, Kunden sind häufig nicht zufrieden, man leidet unter Altlasten in der IT usw. Solange diese Phänomene Bestand haben, wird es InsurTechs geben, die ohne Altlasten, mit einem frischen Blick und den entsprechenden Mitteln ausgestattet, nach neuen Lösungen suchen und sie letztlich finden werden.

2. Die neuen Geschäftsmodelle mögen noch nicht profitabel sein. Möglicherweise müssen sie noch massiv angepasst werden, um sich langfristig tragen zu können. Aber eines sind diese Unternehmen: flexibel und schnell. Beide Eigenschaften sind in dem heutigen, sich rasant entwickelnden Marktumfeld wesentliche Erfolgsfaktoren für sämtliche Branchen.

3. Einige der InsurTechs bieten inzwischen sehr interessante operative und prozessuale Ansätze. Diese könnten auch für traditionelle Versicherer neue Möglichkeiten beinhalten.

4. Letztlich darf man nicht vergessen, dass das Segment der InsurTechs noch recht jung ist. Es gibt noch viele Insellösun-gen, verbunden mit dem Wettlauf einzelner Anbieter in den jeweiligen Segmenten. Die Entwicklungsgeschwindigkeit hat aber rapide zugenommen. Erfahrungsgemäß setzt in einem Markt mit zunehmender Reife irgendwann die Konsolidierung ein, vertikal, also pro Segment, wie auch horizontal, also segmentübergreifend. Letzteres könnte ein




ernst zu nehmendes Bedrohungspotenzial für die Versiche-rungsindustrie bergen. Man stelle sich das vor: Kundenzu-gang, Kundenverständnis, intelligente Produkte mit digitalen Services und womöglich noch eine Risikotragungskompo-nente, zusammengefasst zu einem schlüssigen Angebot. Diese Konstellation hat das Zeug, tatsächlich disruptiv zu wirken. Damit bleibt dann nur noch die Frage, wer als Konsolidierer auftritt.

Letztendlich könnte es dieses Geschäftsfeld sein, in dem sich strategische Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Sie für sich zu realisieren, bedeutet dann, das eigene Unternehmen langfristig, weitreichend und aufwendig umzubauen. Wichtig ist dabei für die Versicherer, den „Genpool“ zu erweitern. Das bedeutet nicht nur, mit den „jungen Wilden“ zu sprechen, sondern ernsthaft und letztlich gewinnorientiert mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Neben aller potenziellen Bedrohung sollte auch nicht vergessen werden, dass mit Cyber-Risiken und dem korrespondierenden Versicherungsschutz Geschäftsfelder entstehen, die auf die gleiche Entwicklung zurückgehen, die dieser Untersuchung zugrunde liegt. Somit bringt die Digitalisierung der Gesellschaft nicht nur die ausführlich beschriebenen Herausforderungen für die Versicherungswirtschaft mit sich, sondern begründet auch ein neues, spannendes Geschäftsfeld, dem wir uns in Teil B dieser Studie widmen werden.

1964 hat Bob Dylan seinen Song „The Times They Are A Changin‘“ veröffentlicht. Der gesamte Text dazu liest sich wie eine Beschreibung der aktuellen Situation im Versicherungs-markt – eine lesenswerte Lektüre für jeden Marktteilnehmer. Hier soll zum Abschluss ein kleiner Auszug genügen: „And keep your eyes wide – the chance won’t come again!“





6. Nachwort — von Digitalisierung zu Cyber


Wie die zwei Seiten derselben Medaille wird die Entwicklung der Digitalisierung von der Zunahme von Cyber-Risiken beglei-tet. Berichte über Cyber-Angriffe, bei denen millionenfach vollständige Kundendatensätze – häufig einschließlich der Daten der Zahlungsmittel – gestohlen werden, häufen sich. Dabei sind selbst grundsätzlich gut geschützte Unternehmen schon Ziele von Hackerangriffen geworden. Woran es liegt, dass sich Unternehmen zunehmend von dem Gedanken eines vollkom-menen Schutzes verabschieden müssen, wurde im Folgenden von der Cyber-Risiko-Expertin und Unternehmerin Dr. Anastassia Lauterbach zusammengefasst.

CyberSicherheit: Warum vollständiger Schutz unmöglich ist …

Die Erfinder des Internets hatten Sicherheitsfragen noch nicht im Fokus. Tatsächlich aber wird der gesamte System- und Netzwerkverbund von Jahr zu Jahr technologisch angreifbarer.

Die Gründe dafür sind einfach. Eigentlich schreibt niemand einen Code oder entwickelt eine Anwendung von Grund auf neu. Wir verlassen uns noch immer auf den Aufbau von Protokollen aus den 70er- und 80er-Jahren. Diese Protokolle wurden jedoch entworfen, um Offenheit zu verbreiten und nicht Sicherheit. Angreifer durchforsten diese Kernelemente des Internets und erkennen dabei laufend neue Angriffsflächen. Damit ist die ganze „Fabrik“ des Internets voll von Lücken und Durchlässigkeiten. Zusätzlich übersteigt die gegenwärtige Übernahmerate für Open Source-Programmierungen die des Sicherheitsüberprüfungsprozesses für viele Anwendungen. Cyber-Experten im Bereich Open Source berichten, dass 98 Prozent der Firmen nicht einmal wissen, wo sie Open Source nutzen oder wie sie dazu kamen. In einer schnelllebigen Umwelt ist es für Entwickler reizvoller, neue Features hervorzu-

bringen, als sich dem Datenschutz und der Absicherung der Privatsphäre zu widmen. Cyber-Kriminelle können Sicherheits-lücken in Open Source bereits bei Dienstleistern und Zulieferern ausnutzen, ohne dafür direkt ihre Zielopferorganisation angrei-fen zu müssen.

Auch Millennials machen es den IT-Abteilungen der Unterneh-men durch Datenaustausch-Anwendungen wie Dropbox und Missachtung von IT-Richtlinien nicht leicht. Daneben ist es üblich, mehrere Endgeräte (endpoints) beruflich wie privat gleichermaßen zu nutzen, ohne dabei teilweise substanziellen Sicherheitseinstellungen zu folgen. Obwohl dies das Risiko birgt, dass Daten direkt vom portablen Gerät gestohlen werden, liegt das Augenmerk der Angreifer vor allem auf mobilen Geräten als Zugang zu Clouds, die mehrere Terrabyte an wertvollen Daten beherbergen. Durch die steigende Zahl an neuen Endgeräten und Zugängen zu großen Datenmengen als Folge des Trends zu immer mehr mobilen Geräten steigen die Herausforderungen beim Schutz von Cyber-Space enorm.

Auch das künftige Internet der Dinge (Internet of Things – IoT) birgt zwar große Chancen, beinhaltet zugleich aber auch hohes Gefährdungspotenzial und eröffnet ein breites Feld an Angriffs-flächen. So werden bereits heute Sensoren in Autos, Smart TVs, Sicherheitskameras, Hausrat, Haustierkleidung und Wearables integriert. Alle acht Sekunden werden 150 neue Geräte online hinzugefügt. Laut Gartner wird es bis Ende 2020 rund 26 Milliarden vernetzte Endgeräte geben. Cisco geht von 50 Milliarden aus, Morgan Stanley von 75 Milliarden.

Ebenso relevant sind Veränderungen der globalen Volkswirt-schaften durch Cloud- und Mobil- Technologien sowie sinkende Kosten von Rechenleistungen. Es war nie leichter, ein Unter-nehmen zu gründen, ein Produkt zu entwickeln und Kunden



„Die steigende Komplexität der digitalen Vernetzung auf geschäftlicher und privater Ebene erfordert eine erhebliche Professionalisierung der organisatorischen und technischen Vorkehrungen im Zusammenhang mit Cyber Risiken. Da es unmöglich ist und immer sein wird, Cyber Schäden durch auch noch so geeignete Vorkehrungen gänzlich auszuschließen, wird Versicherungsschutz gegen CyberSchäden stark an Bedeutung gewinnen.“

Dr. Anastassia Lauterbach, Cyber-Risiko-Expertin und Unternehmerin

an jedem Ort der Welt zu erreichen. Die Kehrseite dieser Entwicklung ist, dass Cyber-Kriminelle immer mehr Cyber-An-griffe zu immer niedrigeren Kosten durchführen können. Und die Angreifer brauchen Schadsoftware nicht einmal zu erfinden. Es reicht schon, bestehende Produkte, die sie online kosten-günstig erwerben können, einzusetzen.

Trotz dieser fast simpel entstehenden und real werdenden Gefahren verlassen sich die Verantwortlichen für Cyber-Schutz teilweise auf Jahrzehnte alte Sicherheitstechnologien. Sofern Angriffe erkannt wurden oder es Lerneffekte nach früheren Erfahrungen gab, basierten die Reaktionen bislang meist auf Einzelfallentscheidungen.

In diesem Zusammenhang wird sich die Lage zugunsten der Angreifer entwickeln. Pro Internetnutzer wird es künftig noch mehr Geld zu stehlen geben – seien es Konsumenten, kleinere Unternehmer oder Angestellte einer großen Firma.

Vom Wesen her hat Cyber-Sicherheit Gemeinsamkeiten mit vielen mathematischen Problemen: Es ist vergleichsweise leicht zu verstehen, aber schwierig zu bewältigen oder zu verhindern. Dem nämlich stehen Altlasten wie die Architektur des Internets, die massive Zunahme von vernetzten Geräten und Sensoren sowie Anreize für Cyber-Kriminelle, Geld zu erwirtschaften, gegenüber.

Man kann davon ausgehen, dass die Anzahl an Cyber-Angriffen weiter stark zunehmen wird und ihre Folgen durch die weiterhin steigende Vernetzung immer vielfältigerer Geräte mit dem Internet sogar noch kostspieliger sein werden.

Die meisten Sicherheitsexperten sind sich einig, dass ein vollständiger Schutz unmöglich ist. Das Cyber-Risiko wird vielmehr im Rahmen einer durchgängigen Verbesserung und Koordination verschiedener Bereiche in einer Organisation angegangen werden müssen.

Steigender Bedarf an CyberVersicherungen als Chance für Versicherer

Die Systeme sind also anfällig, und der Trend zum verstärkten Einsatz von Open Source-Software wird diese Anfälligkeit in den kommenden Jahren weiter erhöhen. Diese Entwicklung verstärkt zugleich den Bedarf an neuen Cyber-Versicherungen. Gelingt es den Versicherern hier, attraktive Produkte zu entwi-ckeln, könnte dies für die Branche enormes Wachstumspoten-zial bedeuten.


Ausblick

In unserem Studienteil B – Cyber – wollen wir Ihnen einen Überblick über dieses neue Feld mitsamt konkreter Handlungs-empfehlungen geben. Zusätzlich haben wir wieder, wie schon in der Vorgängerstudie der Thinking Ahead-Serie, ein Prognose-modell erarbeitet, um die weitere Entwicklung der Cyber-Versi-cherungsprämie in Deutschland, Österreich und der Schweiz in den verschiedenen Marktsegmenten simulieren zu können. Demnach könnte in diesen Ländern in den nächsten 20 Jahren eine Sparte heranwachsen, die von einem jährlichen Prämien-aufkommen von circa 100 Millionen Euro in Deutschland Ende 2016 auf eine Größenordnung ähnlich der Kfz-Versicherung heute steigen könnte, also auf etwa 15 bis 20 Milliarden Euro.




Ihre Ansprechpartner

Jörg Wälder

Jörg Wälder ist Senior Executive im Bereich Financial Services bei KPMG. Er verfügt über mehr als 30 Jahre Expertise im Bereich der Schaden-/Unfallversicherung. Rund 20 Jahre C-Level, 15 Jahre in internationalen Rollen. Ein besonderer Fokus seiner Tätigkeiten liegt auf der digitalen Transformation des Versicherungsgeschäfts sowie auf Cyber. Vor KPMG war er unter anderem als Chief Underwriting Officer Zurich Deutschland sowie als Global CEO Versicherungen bei Volkswagen tätig.

Hendrik C. Jahn

Hendrik C. Jahn ist als Partner im Bereich Financial Services auf die strategische Beratung von Versicherern und weiteren Finanzdienstleistern spezialisiert. Hier verfügt er über 23 Jahre Erfahrung. Seine Schwerpunkte liegen in der Strategieent-wicklung, Prozessoptimierung sowie der Transformation der Kern versicherungsfunktionen. Zuvor war er Partner bei PwC und Accenture sowie Principal bei BCG.

Markus Heyen

Markus Heyen ist als Partner im Bereich Financial Services auf die strategische Beratung von Versicherern und weiteren Finanzdienstleistern spezialisiert. Er verfügt über 12 Jahre Erfahrung in der Beratung von Versicherern und Banken. Sein Fokus liegt auf der digitalen Transformation des Versicherungs-geschäfts und der Entwicklung zukünftiger Versicherungs-modelle. Vor KPMG war er unter anderem für AXA, Accenture und PwC tätig.

Christian Sagawe

Christian Sagawe arbeitet als Senior Manager im Bereich Financial Services bei KPMG und ist auf die strategische Beratung von Versicherern spezialisiert. Seine Schwerpunkte sind die strategische Neuausrichtung des Schadenmanagement und die Digitalisierung der Versicherungsindustrie. Vor KPMG war er 8 Jahre als Managementberater für Insurance bei Accenture Strategy und anschließend bei PwC tätig.


Methodik

Die Studie basiert auf über 100 Marktgesprächen von Okto ber 2015 bis Dezember 2016 mit Versicherern, spezialisierten Versicherungs maklern, Dienstleistern, aufstrebenden Insur-Techs sowie den Erkenntnissen von zahlreichen KPMG-Fach-experten. Diese Unternehmen wurden in iterativen Gesprächen in den Erstellungsprozess der Studie mit einbezogen. Ergän-zend wurden Sekundärliteratur, externe Datenbanken sowie Unternehmensinformationen und Pressemittleitungen hinzugezogen.

Mit freundlicher Unterstützung von:

Allianz SE, Arvato AG, Avira, AXA Versicherung AG, Bundesamt für Verfassungsschutz, Control€xpert, ERGO Versicherungs-gruppe, Erichsen GmbH, etventure, Finanzchef24, Gothaer Versicherungsbank VVaG, Grazer Wechselseitige Versicherung AG, Hiscox Ltd., kreait GmbH, Frau Dr. Anastassia Lauterbach, LVM Versicherung, Marsh GmbH, Precire Technologies GmbH, R+V Allgemein Versicherungs-AG, Swiss Re Corporate Solu-tions, Toyota Insurance Management, UNIQA Insurance Group, Vienna Insurance Group, Virado, Wiener Städtische Versicherung AG, Zurich Insurance Group

Über KPMG

KPMG ist ein Firmennetzwerk mit mehr als 189.000 Mitarbei-tern in 152 Ländern.

Auch in Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirt-schaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund 10.200 Mitarbeitern an mehr als 20 Standorten präsent. Unsere Leistungen sind in die Geschäftsbereiche Audit, Tax, Consulting und Deal Advisory gegliedert. Im Mittelpunkt von Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Taxt steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG. Die Bereiche Consul-ting und Deal Advisory bündelen unser hohes fachliches Know-how zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen.

Für wesentliche Branchen unserer Wirtschaft haben wir eine geschäftsübergreifende Spezialisierung vorgenommen. Hier laufen die Erfahrungen unserer Experten weltweit zusammen und tragen zusätzlich zur Beratungsqualität bei.

Abbildungen:

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