регион86

Т Е М А Н О М Е Р А

Т Е М А Н О М Е Р А

У государственного управления особая миссия в обществе. Оно задает тон, показывает

гражданам пример, является стимулом для подражания. Вот почему профессионализм служащих, на всех уровнях государственного, регионального и муниципального управления, должен базироваться на высоких этических нормах. Нравственная составляющая неотделима от управленческой культуры. Но ее наличие или отсутствие в политике тех или иных органов вла-сти, в деятельности тех или иных гражданских служащих определяется лишь по конкретным результатам их работы»

А.В. Филипенко

РЕ

ГИ

ОН

86

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

1

РЕ

ГИ

ОН

86

2

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

3

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Учредитель:Администрация Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

Издатель:Государственное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа — Югры«Региональный институт управления»

Главный редактор КРИВЫХ В.Д. ,заместитель Губернатора — руководитель Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

Заместитель главного редактора КОСЕНОК С.М. ,начальник Управления по вопросам кадровой политики Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

Директор издания ШИЛЯЕВ Н.Ф.директор Государственного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Региональный институт управления»

ВыдРИНА Г.А.советник Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры по делам национальностей и общественных объединений

ГРИчУК А.Г.директор Центра современных технологий государственного и муниципального управления Уральской академии государственной службы

КОРНЕЕВ А.А.пресс-секретарь, руководитель Пресс-службы Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

КРылОВ А.И.начальник Управления по вопросам местного самоуправления Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

КРЮКОВ В.А.заместитель директора Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, заведующий Кафедрой регулирования и управления сырьевыми отраслями Государственного университета — Высшей школы экономики

МАлАХОВ С.П.председатель Комитета социально-политического анализа и общественных связей Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

МИзГУлИН д.А.президент ОАО «Ханты-Мансийский банк», депутат думы Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

НАКОРЯКОВ В.Е.Академик Российской Академии наук, советник РАН, главный научный сотрудник Института теплофизики Сибирского отделения РАН

РЕУТОВ Ю.И.директор Автономного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Технопарк высоких технологий»

РыжЕНКОВ А.В.Глава города Нягани Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

Р Е д А К Ц И О Н Н ы Й С О В Е Т

реги

он

86с

од

ер

жа

ни

е4 Хроника общественно-политической жизни Югры

ТЕМА НОМЕРА: УпРаВЛЕНчЕСКаЯ КУЛьтУРа — ФаКтОР ИННОВацИОННОГО РаЗВИтИЯ

8 Винниченко Н.а. Современные условия требуют качественно новой демократической и политической культуры служащих

10 Герловский Г.В. Высокая управленческая культура не позволяет работать плохо

16 Соколов В.М. Нравственная составляющая управленческой культуры

22 астафьева О.Н. Ценностный и творческий аспекты управленческой культуры

30 Бойко Н.В. Получать новые знания и опираться на опыт

32 Журавлев В.В. Управление: от алгоритма к пониманию

37 Кольцов В.С. Управление производством социальных благ

42 Сидоров а.Л. Решительность и интуиция в деле управления

48 Буров С.В. Разделяй ответственность и властвуй над собой

54 Малахов С.п. Социология — горькое лекарство

58 Крюков В.а. Государственное управление VS соуправление?

60 чевтаева Н.Г. Факторы профессиональной карьеры российского чиновника: традиции и современность

66 прокопьева В.Г. Научиться управлению можно

70 Сергеева т.а. Социально-психологическая компетентность — основа профессионального развития служащего

74 Бедункевич Н. а. Самопознание — ключ к успешной карьере

77 Лихоманов И.В. К новой модернизации — через рост управленческой культуры

Государственная и муниципальная служба

80 Косенок С.М. Организация работы органов власти в соответствии с потребностями общества

84 астапенко И.а. О формировании антикоррупционного поведения на государственной гражданской и муниципальной службе в Югре

86 Кодекс профессиональной этики государственных гражданских служащих

90 Смагина Ж.В. Система оценки эффективности работы муниципальных служащих

94 черемных С.В. деятельность Антитеррористической комиссии в Югре

Академия управления

100 Миндолин В.а. Властители России. Андропов Ю.В.

110 Кодан С.В. Противодействие коррупции в истории российского законодательства XV — начала XX века

118 пилипенко Е.Е. законодательное обеспечение региональной экономики

120 Обзор публикаций по государственному и муниципальному управлению

достояние Югры

124 Художественная галерея Фонда поколений Югры: п.В. Кузнецов

126 Summary, Content

СКУРИХИНа В.В., руководитель Издательского центрааНИКИНа а.Б., выпускающий редакторЛИХОМаНОВ И.В., редактор отдела социально-политических проблемСОЛОВьЕВа Е.Н., художественный редакторчЕтВЕРКИНа т.Н., эксперт Издательского центраЗаМИЛОВа М.а., корреспондент Издательского центра

СОЛОВьЕВа Е.Н., МаРцИНКЕВИч Н.Н., дизайн, версткаКОБКОВа а.В., переводчик

Фотографии, рисунки: Н. МаРцИНКЕВИч, О. ХОЛОДИЛОВ

административная группа: Колосова Е.В., локтева л.Н., Молокова Т.Н., Новикова Н.В., Панасюк Е.А.

Редакция журнала благодарит: Пресс-службу Губернатора автономного округа, Комитет социально-политического анализа и общественных связей, оказавших содействие в подготовке материалов номера При перепечатке ссылка на журнал обязательна.Точка зрения редакции не всегда совпадает с мнением авторов статей.

Отпечатано в типографии «Новопринт»630009, г.Новосибирск, ул. добролюбова, д.16Тираж 990 экз.

Р Е д А К Ц И О Н Н А Я Г Р У П П А

Адрес редакции: Россия, 628011, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ — Югра, г. Ханты-Мансийск, ул. Студенческая, д. 27, корп.А, оф. 311.2тел. (3467) 356103, 356131, факс 356131 e_mail: riuhmao@mail.ru, сайт: www.ugrariu.ru

РЕ

ГИ

ОН

86

4

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

5

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ХРОНИКа ОБщЕСтВЕННО-пОЛИтИчЕСКОй ЖИЗНИ ЮГРЫ ОБщЕСтВЕННОй И пОЛИтИчЕСКОй ЖИЗНИ ЮГРЫ

Окружной Молодежный форум4 июля в Ханты-Мансийске состоялся Окружной Молодежный фо-

рум. На торжественной церемонии награждения специалистов в сфере ре-

ализации государственной молодежной политики в автономном округе Губернатор Югры Александр Филипенко подчеркнул, что молодость — это не очередная возрастная отметка в жизни человека, это состояние души. Большая часть населения автономного округа — перспективные, работоспособные люди, стремящиеся создать условия для нормальной, качественной жизни человека. Также были названы 26 лауреатов пре-мии Губернатора Югры, учрежденной для поощрения и поддержки та-лантливой молодежи.

В рамках форума прошли открытый чемпионат Ханты-Мансийского автономного округа по автомобильному дрэг-рейсингу, ознакомитель-ные экскурсии в Центр народных художественных промыслов и реме-сел, археопарк, окружной город мастеров «Молодежный Арбат», где было представлено творчество художников и народных умельцев, вы-ступления уличных танцоров и музыкантов.

III Съезд строителей Югры10 августа в окружной столице Губернатор Югры Александр Фили-

пенко открыл III съезд строителей Югры. В ходе заседания Губернатор вручил дипломы шестерым победителям второго окружного конкур-са на лучшую строительную, проектную, изыскательскую организа-цию, предприятие региональной стройиндустрии. Победителями стали компании «Мостострой-11» и «Ханты-Мансийскдорстрой» из Сургута, «Строймонтаж» (г. Советский), «Нижневартовскнефть», Нефтеюганский научно-исследовательский и проектный институт и «НПЦ Мониторинг» (г. Ханты-Мансийск).

Кроме того, делегаты съезда утвердили отчет правления и приоритет-ные направления деятельности окружного Союза строителей, приняли в свои ряды 55 новых компаний. На сегодняшний день в составе Союза насчитывается более 200 организаций.

Конкурс нефтегазодобывающих предприятий автономного округа «черное золото Югры»

11 сентября в рамках дня работников нефтяной и газовой промыш-ленности в Ханты-Мансийске состоялось чествование сотрудников не-фтегазовой отрасли.

В большом зале дома правительства округа награждали лучшего бу-рильщика, оператора и машиниста, мастера, бригадира и начальника промысла. Им вручали памятные дипломы и нагрудные знаки. здесь же назвали лучшую в округе бригаду и партию, линейное управление и станцию, лучший перерабатывающий завод и нефтепромысел.

На сцену концертно-театрального комплекса «Югра-Классик», где продолжилась церемония награждения, приглашались представители компаний с самым высоким уровнем социального партнерства, а так-же самых динамично развивающихся предприятий и вертикально ин-тегрированных компаний. Назвали и наградили тех, кто лучше всех со-трудничает с коренным населением и эффективнее работает с недрами. лучшей нефтедобывающей компанией была признана самая молодая компания «Газпромнефть-Хантос».

XIII Международный фестиваль телевизионных программ и фильмов «Золотой бубен»

С 14—16 сентября в Ханты-Мансийске прошел ХIII Международный фестиваль телевизионных программ и фильмов «золотой бубен». Тор-жественное открытие телефестиваля состоялось в Картинной галерее Фонда поколений.

В рамках фестиваля прошли конкурсные показы творческих работ в номинациях «Публицистика», «до 16 и старше», «документальный фильм», «История и культура», «Этнография и путешествие». Также со-стоялась презентация телеканала «Russian Travel Guide» (RTG), внекон-курсный показ документального фильма независимых производителей Юлии Киселевой и Александры Воронцовой «В движении» и дискуссия «Молодежь и общество. Точки пересечения и противостояния».

завершая церемонию награждения лауреатов и победителей, Губер-натор Югры Александр Филипенко подчеркнул, что на тележурнали-стах лежит огромный груз ответственности перед обществом: «Именно вы за многое ответственны, поскольку доносите до каждого человека свои идеи и мысли».

Международный конгресс кафедр ЮНЕСКО по образованию для устойчивого развития

17—19 сентября в Ханты-Мансийске состоялся Международный кон-гресс кафедр ЮНЕСКО по образованию для устойчивого развития, ор-ганизованный Комиссией Российской Федерации по делам ЮНЕСКО при активном участии Министерства образования и науки и Правительства автономного округа. Конгресс собрал представителей семидесяти рос-сийских и зарубежных учебных заведений и кафедр ЮНЕСКО почти со всех континентов мира.

Председатель конгресса ректор и руководитель кафедры ЮНЕСКО Российской Академии госслужбы при Президенте РФ Владимир Егоров отметил, что выбор Ханты-Мансийска местом проведения форума дает возможность не только обсудить в теории, но и посмотреть на практи-ке как посредством образования в России решаются проблемы устой-чивого развития и экологии, поскольку в этом отношении Югра явля-ется ориентиром.

III межрегиональный форум «Содружество — 2009» 6—8 октября в Ханты-Мансийске прошел III межрегиональный фо-

рум «Содружество — 2009». В рамках форума состоялись презента-ции проектов и программ субъектов РФ и стран СНГ, круглые столы по вопросам взаимодействия органов власти и национальных обществен-ных объединений автономного округа, организована работа «Биржи де-ловых контактов» для установления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества между предприятиями различных регионов.

РЕ

ГИ

ОН

86

6

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

7

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Новый проект модернизации России, об-щие контуры и направления которого изло-жены Президентом д.А. Медведевым в ста-тье «Россия, вперед!», определил главной целью государственной политики — по-строение современной инновационной эко-номики на базе технологического проры-ва в пяти определенных областях, которые названы президентом «стратегическими векторами экономической модернизации». Важно отметить, что успех нового проекта модернизации дмитрий Анатольевич свя-зывает с общим ростом культуры, демо-кратии и открытости российского общества и государства. «Инновационная экономика возникнет, конечно, не сразу — пишет Пре-зидент, — Она — часть культуры, основан-ной на гуманистических ценностях». дру-гими словами, технологический рост не может идти иначе, как параллельно с об-щим ростом культуры и демократии. Эти три процесса взаимно обусловливают друг друга. Нельзя обеспечить технологический прорыв на основе старых культурных мо-делей, норм и традиций. Вот почему Пре-зидент говорит о необходимости сохранять лишь те традиции, которые обладают не-оспоримой ценностью не только в инду-стриальном, но и в постиндустриальном обществах. А от тех культурных традиций, которые тянут общество назад, по его мне-нию, надо решительно избавляться!

В общем росте культуры, как фактора ин-новационного развития, следует особо вы-делить и подчеркнуть роль управленческой культуры. для того, чтобы строить иннова-ционную экономику, нужно обеспечить ка-чественный рост управленческой культуры не только в среде российских предприни-мателей, но и в среде российского чинов-

ничества. Коль скоро государство берет на себя инициативу, оно и должно подать об-ществу пример. «Начни с себя!» — лозунг хоть и затертый, но по существу верный. Впрочем, дело тут не только в примере, а, скорее, в принципиальной невозможности обеспечить модернизацию на основе управ-ленческих моделей, традиций и ценностей, сложившихся, отчасти, еще в доиндустри-альную эпоху, позднее в индустриальную—советскую и, наконец, в условиях переход-ного периода. Они составляют едва ли не большую часть того груза, который надо срочно сбросить, чтобы Россия могла идти дальше в XXI век.

Удивляет факт, что в обширной литера-туре, посвященной проблемам государ-ственного и муниципального управления и самоуправления, не уделяется долж-ного внимания управленческой культу-ре как целостной системе норм, образцов, этико-мировоззренческих представлений и ценностей, регулирующих и определя-ющих деятельность людей в системе го-сударственной и муниципальной службы. В фокусе обсуждения мы видим, как пра-вило, частные аспекты, безусловно, значи-мые, но не дающие ответа на главный во-прос, — как сложившуюся управленческую культуру, обремененную грузом старых традиций, подтянуть к уровню требова-ний, предъявляемых современным высо-котехнологичным, все более открытым и все более глобализирующимся миром? В этом номере журнала «Регион 86» мы по-пытались изучить данную проблему и по-казать ее с разных точек зрения — с по-зиций профессионалов-управленцев, глав муниципальных образований, представи-телей науки.

УпРаВЛЕНчЕСКаЯ КУЛьтУРа — ФаКтОР ИННОВацИОННОГО РаЗВИтИЯ

ТЕМА НОМЕРА:

«В течение ближайших десятилетий Россия должна стать страной, благополучие которой обеспечивается не столько сырьевыми, сколько интеллектуальными ресурсами» Д. Медведев «Россия, вперед!»

РЕ

ГИ

ОН

86

8

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

9

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

— Какие качества, знания и умения служащего наиболее востребованы в современных условиях управленческой практики? чего не хватает, по Ва-шему мнению, современным государственным слу-жащим? что определяет хорошего руководителя: владение конкретными управленческими компетен-циями или жизненный опыт и личные качества?

В современных условиях управленческой практики от государственных служащих требуется не только ответственное и добросовестное выполнение своих профессиональных обязанностей, но и качествен-но новая демократическая политическая культура, соответствующая интересам гражданского обще-ства и правового государства. Именно высокий про-фессионализм чиновника может стать гарантией его востребованности. Кроме того, наличие постоянной готовности к высокопродуктивной деятельности, к поступательному восходящему саморазвитию так-же является залогом конкурентоспособности гос-служащего. Государственный служащий обязан об-ладать:

базовой компетентностью (знаниями вопросов �государственной службы, отраженных в основных нормативно-правовых актах страны);

специальной компетентностью (знаниями �нормативно-правовой базы в рамках подразделе-ния, где он работает);

управленческой компетентностью (знаниями �основ теории управления, специфики управленче-ских отношений в государственной службе);

психологической компетентностью (способно- �стью решать ситуационные управленческие задачи, конфликты интересов);

информационно-технологической компетентно- �стью (знаниями базовых и специализированных ком-пьютерных программ).

В современном обществе, особенно это ощущается на уровне высших менеджеров министерств и депар-таментов, не хватает государственных служащих — «практиков». На мой взгляд, необходим качественно

и количественно иной масштаб привлечения реаль-ных практиков, способных изменить современные технологии управления.

Нельзя отделять владение конкретными управ-ленческими компетенциями от жизненного опыта и личных качеств государственного служащего. При принятии тех или иных управленческих решений, выполнении управленческих задач госслужащему целесообразно использовать как свои профессио-нальные умения и навыки, так и знания, полученные из повседневной жизни. любое решение, особенно управленческое, требует всестороннего подхода к его рассмотрению, здесь нельзя руководствоваться отдельными знаниями.

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А

— Каким образом, на Ваш взгляд, должна вестись работа по повышению культуры управления государ-ственных служащих? Какие дополнительные знания должны приобретаться при повышении квалифика-ции?

Культура управления — комплексная, обобщаю-щая характеристика управленческого труда, отража-ющая его качественные черты и особенности. Культура управления включает совокупность знаний, их струк-туру и глубину, мировоззрение, морально-этические нормы работы, отношения к труду, навыки в организа-ции работы, умение владеть собой и понимать особен-ности работающих рядом людей. Культура управле-ния проявляется также в эстетике работы, стремлении оформить и выполнить ее красиво.

Решающим моментом в определении культуры управления является состояние сознания госслужа-щих, их личностные качества, отражающие уровень нравственно-духовного развития работников систе-мы управления. От того, какими знаниями они обла-дают, от степени научности и глубины мировоззрения каждого из них, от того, каковы морально-этические нормы работы и отношение к труду, от организацион-ных навыков и умения владеть собой, понимания пси-хологии работающих рядом людей зависит культура управления данного органа власти. Именно поэтому, в процессе подготовки кадров и повышения квалифика-ции сотрудников необходимо уделять особое внимание культуре мышления и связанной с ней культуре чувств. Необходимо выделить специальное направление в этой деятельности — обучение искусству мышления, поскольку продукт управленческого труда, управлен-ческое решение, целиком и полностью зависит от это-го искусства. Управленческий труд только тогда будет приносить пользу, когда он будет творческим.

— чем Вы чаще всего руководствуетесь в оценке де-ловой компетентности работающих с Вами людей?

Государственные служащие разделяются на 4 кате-гории: руководители, помощники (советники), специа-листы, обеспечивающие специалисты. для каждой из категорий определены цели и задачи деятельности. По-этому будут отличаться и предъявляемые им требова-ния и критерии оценки их деловой компетентности. для меня важным является наличие у госслужащего багажа знаний, необходимого для всестороннего рассмотре-ния сложившейся ситуации, его стремление работать в интересах государства, а не для собственной выгоды, его способность к аналитике и целеполаганию.

— Как Вы относитесь к идее разработки критери-ев эффективности работы государственных служа-щих? Можно ли работу управленца измерить с по-мощью каких-либо показателей?

Можно разработать множество различных крите-риев эффективности работы для различных катего-рий госслужащих. Составление их исчерпывающего списка невозможно, так как требования, предъяв-ляемые к государственной службе, могут меняться время от времени, следовательно, будут меняться и критерии их оценки.

любая теория систематизирует отраслевые зна-ния, анализирует те или иные постулаты, форми-рует те или иные выводы. Тем не менее, любая те-ория имеют свои погрешности. Но погрешность не исключает ее надобности. А потому разработан-ные критерии эффективности работы госслужащих также имеет право на свое существование. Просто не нужно относиться к ним, как к единственно вер-ным. От них можно оттолкнуться. Никакие крите-рии не смогут в каждой индивидуальной ситуации безоговорочно определить, эффективно ли работа-ет тот или иной управленец.

— Вы уже в основном познакомились с деятель-ностью органов государственной и муниципальной власти субъектов в Уральском федеральном окру-ге. Какова Ваша оценка уровня их профессионализ-ма и эффективности?

В органах государственной власти субъектов Федерации, входящих в Уральский федеральный округ, работают весьма квалифицированные, зна-ющие свое дело и умеющие принимать правиль-ные управленческие решения специалисты. Высок уровень профессиональной подготовки, культуры управления. На муниципальном уровне ситуация несколько иная, но это проблема не только Ураль-ского федерального округа, это общегосударствен-ная проблема, связанная с дефицитом специалистов с высоким уровнем подготовки. В муниципалитетах большой процент служащих нуждается в получе-нии профильного образования, в повышении ква-лификации, переподготовке. И в этом направлении ведется активная работа.

Общий же анализ деятельности органов государ-ственной власти и органов местного самоуправле-ния Уральского федерального округа показал, что, безусловно, есть над чем работать, но в целом, ре-зультаты достаточно высокие.

Николай Александрович ВиННичеНко,полномочный представитель Президента Российской Федерации в Уральском федеральном округе

СОВРЕМЕННЫЕ УСЛОВИЯ тРЕБУЮт КачЕСтВЕННО НОВОй ДЕМОКРатИчЕСКОй И пОЛИтИчЕСКОй КУЛьтУРЫ СЛУЖащИХ

ОтВЕтЫ На ВОпРОСЫ ЖУРНаЛа «РЕГИОН 86»

РЕ

ГИ

ОН

86

10

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

11

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

— Георгий Витальевич, какая из двух составляю-щих управленческой культуры, с Вашей точки зре-ния, более важна: профессионализм, нацеленный на эффективное решение поставленной задачи, или нравственная мотивация госслужащего?

Эти две составляющие можно разделить только в теории. А на практике любое профессиональное управленческое решение включает в себя нрав-

ственную мотивацию, хотя человек, принимающий это решение, может руководствоваться исключи-тельно соображениями эффективности. Возьмем для примера, жилищно-коммунальное хозяйство. Если в доме тепло, если не отключают без пред-упреждения и без объяснения причин воду, если регулярно вывозят мусор, следят за чистотой, — значит, управляет всеми этими процессами ком-петентный человек, профессионал. И не важно —

Георгий Витальевич ГеРЛоВСкиЙ,заместитель руководителя Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

подбор кадров, назначение на должность и продвижение граж-данского служащего в системе

государственной службы — важные составляющие элементы культуры государственного управления в це-лом. Как работает этот механизм, на-шим читателям рассказывает заме-ститель руководителя администрации Губернатора Ханты-Мансийского ав-тономного округа — Югры, замести-тель председателя Комиссии по фор-мированию резерва кадров и Комиссии по замещению вакантных должностей государственной гражданской службы в исполнительных органах государ-ственной власти автономного округа Георгий Витальевич ГЕРЛОВСКИй.

«технократ» он по своим взглядам или «социо-крат». жильцы дома его всегда поддержат и пой-мут. Ну, а когда в подъезде грязно, когда с утра во дворе грохот контейнеров, а потом вокруг них валяется неприбранный мусор, когда коммуналь-ная служба отключает воду, не предупреждая об этом людей заранее, то каким бы хорошим чело-веком не был руководитель, какими бы высокими нравственными мотивами он не руководствовался, люди будут страдать и выражать недовольство. И, значит, в работе данного руководителя отсутству-ют обе составляющие управленческой культуры. Нравственная мотивация управленца проявляется в его высоком профессионализме, а непрофесси-онализм (к слову сказать, в любой области) без-нравственен!

Мы не должны забывать, кроме того, что про-фессионализма (как наличия необходимых зна-ний) и этической мотивации недостаточно для то-го, чтобы человек стал хорошим управленцем. Требуются еще опыт и личностные качества — та-кие, например, как умение быть лидером, способ-ность получать удовольствие от хорошо сделанной работы. Это, с моей точки зрения, тоже необхо-

димые элементы управленческой культуры. Без практики, без опыта выработки решений человек не может стать хорошим руководителем, хорошим управленцем. Ну, а если он еще вдобавок равноду-шен к результатам своего труда, если не получа-ет никакого удовольствия от хорошо выполненной работы, если его не огорчают провалы и неудачи, то у данного человека, думаю, проблемы с управ-ленческой культурой.

— Вы являетесь заместителем председателя ко-миссий по формированию резерва кадров и по за-мещению вакантных должностей. Для каких ор-ганов власти подбирают кадры эти комиссии, кто входит в их состав?

Обе комиссии занимаются подбором кадров для тех органов исполнительной власти, кото-рые находятся на кадровом обеспечении Ад-министрации Ханты-Мансийского автономного округа — Югры. В первую очередь, это Админи-страция Губернатора и Правительство округа и еще около десятка органов исполнительной вла-сти Югры, не имеющие своих кадровых служб.

В каждую комиссию входит по семь сотруд-ников Администрации, а также по три независи-мых эксперта, в основном из числа преподавате-лей Югорского государственного университета. Кроме того, в состав комиссий включаются ру-ководители департаментов и органов власти, для которых и отбираются кандидатуры в кадровый резерв или на вакантные должности.

— Речь идет о каких-то высоких должностях?

Нет, отбираются кандидатуры на все долж- ности — начиная от рядовых специалистов и вплоть до руководителей служб, департамен-тов.

— Каков механизм работы комиссий? точнее сказать, каковы те формальные процедуры, ко-торые должны пройти кандидаты, прежде чем в отношении их будет вынесено положительное или отрицательное решение?

После сбора и подачи необходимых докумен-тов, человек проходит тестирование. Все орга-ны власти, для которых мы готовим резерв или подбираем сотрудников, разработали тесты на знание действующего законодательства и спе-цифики своей деятельности. На этом этапе осу-ществляется проверка компетентности человека в той сфере, в которой он предполагает рабо-тать. Мы проводим еще и психологическое те-стирование кандидатов, чтобы понять, какими качествами они обладают, что им больше по-дойдет — аналитическая работа, должность, связанная с выполнением обязанностей «от сих до сих» или же должность, предполагающая го-товность брать на себя ответственность за при-нимаемые решения, умение быть лидером, ру-ководителем.

Психологического тестирования раньше почему-то сильно боялись. Теперь, наоборот, го-

Профессиональное управленческое решение включает в себя нравственную мотивацию

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

ВЫСОКаЯ УпРаВЛЕНчЕСКаЯ КУЛьтУРа НЕ пОЗВОЛЯЕт РаБОтать пЛОХО

РЕ

ГИ

ОН

86

12

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

13

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

сударственные служащие выражают стремление пройти тест, чтобы получить оценку личностно-профессиональных качеств. Видимо, это служит для них каким-то жизненным ориентиром, помо-гает обрести внутреннее равновесие.

завершающим этапом отбора кандидатур яв-ляется собеседование. Если речь идет о кадровом резерве, то собеседование мы доверяем провести руководителям департаментов и управлений, где человек предполагает работать. И лишь в случае возникновения разногласий проводим собеседо-вание еще и в комиссии. При замещении вакант-ных должностей собеседование проводится толь-ко в комиссии.

— Ну вот, перед комиссией человек, благополуч-но прошедший все тесты, имеющий необходимые документы и подтвердивший свою профессио-нальную компетентность. Ваша задача решить: подходит он для государственной службы вооб-ще, для этой конкретной должности или не под-ходит? На основании чего Вы лично примете ре-шение?

да, это действительно самый главный и самый сложный вопрос! Меня в первую очередь инте-ресует, почему человек идет на государственную службу, что им движет? Я задаю этот вопрос не за-тем, чтобы ошарашить, а чтобы расшевелить его, заставить вновь обдумать свои мотивы и более четко сформулировать их перед комиссией.

— Разве на такой вопрос можно ответить что-нибудь, кроме банальностей? помните, как при приеме в комсомол задавали точно такой же во-прос, и на него был стандартный ответ, который заставляли заучивать наизусть: «Хочу быть в ря-дах передового отряда молодежи, строителя ком-мунизма»?

Бывает, что и сегодня человек может сказать комиссии — хочу, мол, приносить пользу стра-не, жителям округа. Но такого рода пафосный мотив звучит редко. Некоторые, особенно жен-щины, больше всего ценят в государственной службе высокий уровень социальной защищен-ности. Речь идет не о высоких зарплатах, а о том, что их платят регулярно, что есть возможность получать премии, в случае необходимости по-править здоровье и т.д.

— Но ведь это не довод, чтобы принять чело-века на государственную службу!

Разумеется, это не довод. Готовясь к засе-данию комиссии, я внимательно изучаю доку-менты, представленные каждым кандидатом, включая результаты тестов. Как правило, общая картина — что представляет данный человек в профессиональном и даже личностном плане — становится достаточно ясной еще до очного зна-комства. Собеседование позволяет, во-первых, уточнить некоторые моменты, не вполне осве-щенные в документах, а, во-вторых, проверить на соответствие, что человек говорит о самом себе с тем, что говорят нам документы.

— Внешний вид, манера поведения играют какую-нибудь роль в глазах комиссии?

Конечно, внешний вид, прическа, манеры кан-дидата психологически воздействуют на членов комиссии. По одежке встречают, — это так. Но воздействие внешнего обаяния человека закан-чивается, если он (или она) вдруг начинает крас-неть, бледнеть, путаться, отвечая на вопросы о гражданской службе вообще, о специфике ра-боты департамента или управления, куда пред-полагает устроиться и т.д. Если человек знает, о чем его спрашивают, он отвечает, ясно и чет-ко излагая свои мысли. А если не знает, начи-нает говорить, что он — человек обучаемый, и что как губка готов впитывать новую информа-цию. Когда доходит дело до «губки» (а это слу-чается, увы, нередко), разговор можно считать оконченным.

— Вас интересуют одни только знания или же, наряду с ними, общий «культурный горизонт»

человека, поступающего на государственную службу?

«Культурный горизонт» во многом зависит от возраста человека и его жизненного опыта, ко-торый накапливается с возрастом. В 25 лет он один, в 40 лет — другой. Хотя у некоторых людей «горизонт» почему-то не расширяется с возрас-том. для меня это, к слову сказать, большая за-гадка. Решая вопрос о принятии человека на го-сударственную службу, я сопоставляю то, что вы называете «культурным горизонтом» с должно-стью, на которую претендует человек; стараюсь выяснить, достиг он этого «горизонта» или, мо-жет быть, шагнул дальше...

— предположим, что все процедуры — сбор до-кументов, тестирование, собеседование — уже пройдены, и из десятка кандидатов у вас оста-лось два. Их знания, опыт, «культурный гори-зонт» и даже внешность — не позволяют комис-сии однозначно склониться в пользу того или другого. что делать?

В таком случае решающее слово будет за ру-ководителем департамента или управления, ку-да человек хочет поступить на работу. При оди-наковом уровне знаний и способностей, только руководитель может определить — годится ему этот человек или нет. В конце концов, ему с ним работать, и здесь играет роль такой фактор как психологическая совместимость начальника и подчиненного, человека и коллектива.

— И все же ни Вы, ни комиссия в целом не все-ведущи. Каким бы сложным не был процесс от-бора, он не гарантирует защиты от ошибок, ведь так?

От ошибок не застрахован никто — ни члены комиссии, ни сам кандидат. Иной раз бывает — победил человек на конкурсе, получил долж-ность, которую хотел, а через некоторое время сам подает заявление на увольнение. Ошибся! На поверку выяснилось, что его не устраивают либо режим работы, либо зарплата, либо какие-то другие факторы, которые он не учел рань-ше, а то и все вместе. чаще всего это случается, когда человек проходит по конкурсу на замеще-

ние вакантной должности. Вот почему сегодня руководители охотнее берут людей из кадрово-го резерва.

При одинаковом уровне знаний и способностей, только руководитель может определить — годится ему этот человек или нет

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

Правовое регулирование резерва управленческих кадров

Указ Президента РФ от 25 августа �2008 года № 1252 «О комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров»

За � кон Ханты-Мансийского автоном-ного округа от 30.12.2008 г. 172-оз «О резервах управленческих кадров в Ханты-Мансийском автономном округе — Югре»

П � остановление Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры от 14 ноября 2008 г. № 164 «Об утверждении Программы Ханты-Мансийского автономного округа — Югры по развитию и эффективному использованию управленческих кадров на региональном и муниципальном уровне (Губернаторской программы) на 2009—2010 годы»

П � остановление Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры от 26 января 2009 г. № 10 «Об утверждении порядка конкурсного отбора кандидатов для включения в резерв управленческих кадров для замещения государственных должностей автономного округа»

П � остановление Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры от 12 сентября 2008 г. № 126 «О Комиссии при Губернаторе Ханты-Мансийского автономного округа — Югры по формированию и подготовке резерва управленческих кадров»

Р � аспоряжение Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры от 30 июля 2008 г. № 371-рг «О развитии и повышении эффективности использования управленческих кадров в Ханты-Мансийском автономном округе — Югре»

РЕ

ГИ

ОН

86

14

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

15

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ным образом — управленческая культура лю-дей, сформировавшихся как руководители в период интенсивного освоения северных тер-риторий, по-другому работать не позволяла! Эти люди привыкли к быстрому темпу осущест-вления любых проектов, к жестким требовани-ям, предъявляемым и к себе, и к другим. Такой стиль управления казался для них привычным и не вызывал чувства дискомфорта. Вот поче-му темпы строительства дорог, жилья, объектов социально-культурной сферы в нашем окру-ге были несравнимы с другими территориями. И дело не только в деньгах! Финансовое благопо-лучие региона обеспечивало возможность вы-соких темпов, но реализация этой возможности зависела от управленческой культуры.

— С возрастом даже самые лучшие руководи-тели утрачивают энергию и динамизм, которые были им свойственны в молодости. Им хочется меньше слушать, а больше говорить; хочется ви-деть вокруг подчиненных, во всем с ними соглас-ных, а не тех, что лезут отстаивать свое мнение. так формируется новое поколение управлен- цев, — инертных, безынициативных. Не думаете ли Вы, что рано или поздно эта тенденция воз-обладает?

У меня нет ощущения, что на государствен-ную службу идут одни только инертные и безынициативные люди, хотя есть, конечно, и такие. Но умный руководитель, даже если ему приятно иметь под рукой безропотных ис-полнителей, не будет опираться только на них. Судя по тем кандидатурам, которые мы рассма-триваем в комиссиях, на госслужбу идут мо-лодые и энергичные ребята, желающие что-то делать, а не просто отсиживать рабочие часы. Конечно, широта простора для творчества те-перь уже не та, что была раньше. Перед новы-ми поколениями управленцев стоит задача — развивать и модернизировать уже существую-щую социально-культурную и экономическую базу. Но кто сказал, что это проще? И, может быть, именно тот управленческий стиль, кото-рый исторически выработался в округе, поможет новым поколениям государственных служащих лучше справиться с новыми задачами.

Все органы власти, для которых готовится резерв или подбирают сотрудников, разработали тесты на знание действующего законодательства и специфики своей деятельности. На этом этапе осуществляется проверка компетентности чело-века в той сфере, в которой он предполагает рабо-тать. проводится психологическое тестирование кандидатов, чтобы понять, какими качества-ми они обладают, что им больше подойдет — аналитическая работа, должность, связанная с точным выполнением обязанностей или же должность, предполагающая готовность брать на себя ответственность за принимаемые реше-ния, умение быть лидером, руководителем. За-вершающим этапом отбора кандидатур являет-ся собеседование.

— что Вас, как заместителя председателя ко-миссий, больше всего не устраивает или раздра-жает в самой процедуре отбора или в сложив-шейся практике его реализации?

Недовольство, назовем это так, возникает, когда руководители не занимаются работой по формированию кадрового резерва и спустя ру-кава относятся к участию в работе комиссий.

На ведущие должности они еще как-то стара-ются найти людей, а как только берем уров-нем ниже — встречаем полное безразличие с их стороны! Руководители ждут, видимо, что хорошие специалисты сами придут к ним — прямо с улицы. А так не бывает! С улицы прихо-дят, как правило, те, что как губка готовы впи-тывать новую информацию. В советское время был налажен четкий порядок: пришел на работу, будь добр, ищи себе замену на случай, если те-бя переведут в другое место. Потом это куда-то ушло. Сегодня мы возрождаем утраченное, тем более, что рост профессиональных качеств «ко-манды» управленцев находится в списке прио-ритетов Губернатора, и мы стараемся ему в этом помогать.

— Есть еще один аспект управленческой куль-туры — это рабочий стиль, рабочая атмосфера. У всякого коллектива они разные. Можно ли ска-зать, что в округе сложилась какая-то опреде-ленная управленческая атмосфера, отличающа-яся от других регионов?

Культура — «материя» тонкая! Государствен-ные служащие округа не представляют едино-го коллектива. Это много разных коллективов, и у каждого своя корпоративная культура, свои традиции, свой стиль, своя рабочая атмосфера.

личность руководителя во многом, хотя и не во всем, накладывает отпечаток на облик и деловой стиль трудового коллектива того или иного де-партамента, управления, отдела. Говорить же о каком-то едином стиле управления в округе я бы не решился. Тут нужен взгляд со стороны.

— Затрагивая эту тему, я имел в виду регио-нальные культурные традиции югорского сооб-щества. Или, может быть, это все пустые разго-воры?

Нет, почему же? здесь в 60—70-е годы про-шлого века действительно сложилась общность людей со своими культурными традициями, со своим менталитетом. за прошедшие двадцать лет эта общность не размылась, мне кажется, в общей массе новоприезжих. Многие люди из поколений первопроходцев нынче занимают ру-ководящие посты в различных управленческих структурах — промышленных, государствен-ных, муниципальных. И, естественно, что их менталитет, их опыт, их управленческие тради-ции сказываются на общем тоне управленческой культуры округа. В этом смысле есть, наверное, резон говорить о едином управленческом сти-ле…

— а можно его охарактеризовать качествен-но?

Это постоянное желание сделать что-то луч-ше, постоянное желание двигаться вперед. Я думаю, произошла вот какая штука: тем-пы освоения территории, заданные в советское время и нацеленные на геологоразведку, стро-ительство газопроводов, нефтепроводов, бы-ли перенесены автоматически на обустрой-ство жизни северян. Причем, произошло это не по указке сверху, а совершенно естествен-

Темпы освоения территории, заданные в советское время, были перенесены автоматически на обустройство жизни северян

Умный руководитель, даже если ему приятно иметь под рукой безропотных исполнителей, не будет опираться только на них

Интервью подготовил Игорь Лихоманов

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

16

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

17

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Владимир Михайлович СокоЛоВ,доктор философских наук, профессор Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, заслуженный деятель науки РФ

Является ли духовно-нравственная составляющая политики государ-ственных и муниципальных орга-

нов власти залогом ее успеха? Нужно ли учитывать нравственные характери-стики государственных и муниципаль-ных служащих при оценке уровня их профессионализма? На эти и другие вопросы отвечает доктор философских наук, профессор Российской академии государственной службы при прези-денте Российской Федерации, заслу-женный деятель науки РФ Владимир Михайлович СОКОЛОВ.

НРаВСтВЕННаЯ СОСтаВЛЯЮщаЯ УпРаВЛЕНчЕСКОй КУЛьтУРЫ

был, какие бы регалии не имел, какие бы высокие должности не занимал — этот человек не про-фессионал! Государственная и муниципальная служба — это публичная деятельность, это ра-бота с людьми, а не с машинами, и потому нрав-ственное содержание здесь обязательное усло-вие. Тем более, что народ, как свидетельствуют проводимые не только в России, но и в других странах мира социологические опросы, все чаще склонен оценивать власть не только по фактиче-ским результатам ее работы, но и в соответствии с ее моральными характеристиками.

— Владимир Михайлович, люди часто говорят: мораль и политика, мораль и государственное управление — понятия взаимоисключающие. Вы, известный специалист в области администра-тивной этики, нравственных основ гражданской службы, я полагаю, эту точку зрения не разде-ляете?

Конечно, не разделяю. Нравственные характе-ристики государственного или муниципально-го служащего напрямую влияют на качество его работы. Если он проповедует ценности личного обогащения, если его интересует исключительно удовлетворение личных запросов и потребностей, то каким бы специалистом в той или иной обла-сти управления он не был, какие бы регалии не имел, какие бы высокие должности не занимал — этот человек не профессионал! Государственная и муниципальная служба — это публичная дея-тельность, это работа с людьми, а не с машинами, и потому нравственное содержание здесь обяза-тельное условие. Тем более, что народ, как сви-детельствуют проводимые не только в России, но и в других странах мира социологические опро-сы, все чаще склонен оценивать власть не только по фактическим результатам ее работы, но и в со-ответствии с ее моральными характеристиками. Мною выведена своего рода эмпирическая фор-мула соотношения нравственной оценки властей и стабильности общества. В стабильном, нор-мально функционирующем обществе 4—6 % лю-дей оценивают моральные качества власти сугубо отрицательно, чтобы власть ни делала. Общество стабильно. Если же таких людей становится око-ло 10 %, то в обществе растет социальная напря-женность. При 15—20 % в обществе складывает-

ся предкризисное состояние. Наконец, при 20 % и более — развивается полномасштабный соци-альный кризис.

— Извините, но мне кажется, что в России про-цент людей, низко оценивающих нравственный уровень власти, всегда выше 20 %. Работает ли эта формула на российской почве?

да, это любопытный вопрос. Формула выведе-на для стран, где культура взаимоотношения вла-сти и общества складывалась веками, где развито гражданское общество, и где социальный протест выливается, как правило, в легальные, конститу-ционные формы его проявления — мирные де-монстрации, пикеты, забастовки, митинги. В Рос-сии мы должны делать поправку на специфику нашей ментальности. У нас народ не приучен вы-ражать недовольство властью в конституционных формах. Он терпит, терпит, а потом взрывается,

Если чиновника интересует исключительно удовлетворение личных запросов — он не профессионал

— Владимир Михайлович, люди часто говорят: мораль и политика, мораль и государственное управление — понятия взаимоисключающие. Вы, известный специалист в области администра-тивной этики, нравственных основ гражданской службы, я полагаю, эту точку зрения не разде-ляете?

Конечно, не разделяю. Нравственные характери-стики государственного или муниципального слу-жащего напрямую влияют на качество его работы. Если он проповедует ценности личного обогащения, если его интересует исключительно удовлетворение личных запросов и потребностей, то каким бы спе-циалистом в той или иной области управления он не

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

18

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

19

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

хватает дубину и начинает крушить все вокруг. Пушкин давал точную характеристику пугачев-скому восстанию, назвав его «русским бунтом — бессмысленным и беспощадным». С тех пор мало что изменилось. да, советская власть много дала народу, но и многое отняла у него, прежде всего, социальную активность, возможность и желание влиять на органы государственного и местно-го управления, используя демократические ин-ституты и процедуры. Формула, выведенная для стабильных, высокоразвитых обществ, «рабо-тает» и у нас, в России, но с весьма серьезными коррекциями. Во-первых, для любой обществен-ной нестабильности требуется значительно боль-шее, чем в Европе, количество людей, недоволь-ных своей властью. Во-вторых, это недовольство чаще всего выливается не в активные противо-властные действия, а порождает такую весьма опасную тенденцию, как отторжение власти в со-знании людей. Ей перестают верить в любых си-туациях!

Приведу пример. Самым тяжелым в экономиче-ском отношении годом постсоветской России был 1992 год. Результаты поквартального мониторин-га в тот год показывали, что людей, определяю-щих свое положение как «живу практически в ни-щете», в феврале было приблизительно 30 %, в мае — 40 %, в сентябре около 60 %, а в ноябре — около 70 %. Но никаких серьезных социальных

волнений в стране в тот год не было. Почему? А потому, что люди доверяли власти. У народа бы-ло ощущение, что власть искренне стремится вы-править положение в стране.

Постепенно экономика страны адаптировалась к рынку, материальные условия жизни людей становились лучше, но зато нравственная оцен-ка власти неуклонно падала. Народ убедился, что чиновники стали жить в десятки раз лучше, чем при советской власти, что лозунги борьбы с при-вилегиями так и остались лозунгами. И началось отторжение от власти. В 1993 году оно вылилось, как вы помните, в очень печальные события.

Пик падения нравственно авторитета власти пришелся на 1996 год, когда по данным социоло-гических исследований, проведенных кафедрой государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы, от 62 до 72 % респондентов в разных регионах негативно оценивали власть в целом и ее отдель-ных представителей. Тогда социального взры-ва не произошло (и, слава богу!), но росло ощу-щение, что страна катится в пропасть. Взрыв, я считаю, был бы неминуем, не случись резких пе-ремен во власти. С приходом Владимира Пути-на уровень доверия к первому лицу государства и нравственной оценки власти в целом начал неу-клонно расти. Однако, при всем том, число людей в России, которые не доверяют власти и дают ей

крайне низкую нравствен-ную оценку, относительно других стран, очень вели-ко. А в условиях экономи-ческого кризиса доля та-ких людей неизбежно будет возрастать.

— Но ведь, согласитесь, что рост социального не-довольства властью в условиях экономическо-го кризиса будет идти не-зависимо от «нравственно-го лица» власти. Разве не так?

В том то и дело, что не так! В своих работах я до-казываю с цифрами и фак-

«Власть без дове ри я на рода ничего не значит. Тому, кто желает быть любимым и п ро-славитьс я, достичь этого л ег-ко. Примите за п равило ваших дей ствий и ваших постановле-ний благо на рода и сп раведли-вость, кото ра я с ним не разлуч-на. Вы не имеете и не должны иметь иных инте ре сов. Если душа ваша благо родна – вот е е цель».

Екате рина II Особа я тет радь

тами в руках, что рост социального протеста не связан напрямую с колебаниями в уровне жизни людей. Россия пережила не только 1992 год, бы-ли времена и похуже, а социальных взрывов не происходило потому, что народ доверял власти и давал ей высокую нравственную оценку. И, на-оборот, если доверия к власти нет, а нравствен-ная оценка ее деятельности стремительно катится вниз, то даже при относительно благополучном экономическом состоянии общества мы вплот-ную приближаемся к социальному взрыву. Нельзя все сводить к экономическим трудностям! Поте-ря нравственного авторитета власти может ока-заться роковой, привести к более катастрофиче-ским последствиям, чем колебания мировых цен на нефть и обусловленные ими трудности с на-полнением федерального и регионального бюд-жетов. Беда в том, что у нас в России этого еще далеко не все понимают!

Мне запомнился один семинар, посвященный теме коррупции. докладчики с возмущением го-ворили о том, какой материальный ущерб эко-номике страны причиняет коррупция; приводили многочисленные факты строительства дорогих коттеджей государственными и муниципальными служащими. Я же выступил и сказал, что матери-альный ущерб от строительства подобных двор-цов ерунда, по сравнению с тем гигантским мо-ральным ущербом, который он наносит власти. Видя роскошный особняк мэра города или ди-ректора департамента, или начальника местно-го УВд, чьи зарплаты не позволяют иметь такую роскошь, люди утрачивают всякое доверие к вла-сти. Начинается процесс отторжения народом го-сударственных институтов и их представителей, возрастает убежденность людей в безнравствен-ности правящей элиты, что приводит к росту со-циальной напряженности, независимо от эконо-мических трудностей. Последние могут служить лишь «детонатором» взрыва, но не его причиной. А причина — и это подтверждают социологические исследования, проведенные во многих странах мира, — в чувстве социальной несправедливо-сти. Именно это чувство толкает людей к волне-ниям. Оно может возникать спонтанно — потому, например, что человека заставили стоять в проб-ке и ждать, пока не проедет правительственный кортеж с «мигалками», — а может складываться под влиянием долговременных социальных тен-

денций. Если мы сравним уровень материально-го благосостояния 10 % наиболее обеспеченных слоев населения России с 10 % наименее обеспе-ченными, то увидим, что только по официальным данным разрыв между ними в 15—20 раз! А по неофициальным данным — в 30—40 раз! Народ воспринимает это как вопиющую несправедли-вость, хотя уровень жизни тех же 10 % наименее обеспеченных в последние годы неуклонно рос и только недавно сменился падением.

— Каков же Ваш рецепт? Как повысить мораль-ную оценку власти народом?

Прежде всего, требуется нравственно мотиви-рованная воля государства, направленная на ре-шение социальных проблем. Вот мы постоянно говорим о скандинавском социализме, как част-ном случае эффективного социального государ-ства. Но скандинавский социализм — это 90 % налога на сверхдоходы, а мы, хоть и провозгласи-ли «социальное государство», десять лет не мо-жем установить налог на роскошные особняки, яхты и т.д. Понятно, почему богатые люди высту-пают противниками этой идеи, почему они тормо-зят принятие соответствующего закона. Понятно и то, что лишь нравственно мотивированная во-ля государства в состоянии преодолеть их сопро-тивление и решить этот вопрос.

Государство, я считаю, в силах резко сократить коррупцию, будь на то его нравственно-волевая интенция. У нас перед глазами пример Италии, ко-торая долгие годы считалась наиболее коррумпи-рованной страной мира. Но лет десять назад ита-льянское государство объявило войну мафии. В одночасье были арестованы тысячи коррумпиро-ванных чиновников по всей стране и ни купленная пресса, ни купленные адвокаты не могли вывести их из-под удара. В стране был создан комиссари-ат по проблемам государственной службы, пре-

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

Потеря нравственного авторитета власти может привести к более катастрофическим последствиям, чем падение цен на нефть

РЕ

ГИ

ОН

86

20

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

21

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Во-вторых, этический кодекс поведения госу-дарственных служащих является эффективным инструментом общественного контроля. Государ-ственная власть в европейских странах воспиты-вает уважение к этическим кодексам. В Испании, к примеру, поступая на государственную служ-бу, чиновник приносит клятву на кодексе, в Вели-кобритании — подписывает документ о том, что с ним ознакомлен. Кроме того британских чинов-ников обязывают постоянно иметь при себе ко-декс в нагрудном кармане.

— а как обстоят дела в России?

В 1996 году я с моими коллегами разработал и опубликовал проект этического кодекса государ-ственного служащего РФ. Позднее в Страсбурге мне довелось участвовать в разработке модель-ного этического кодекса государственного служа-щего Евросоюза. Учтя мировой опыт, мы внесли изменения в свой проект, и в 2004 году опубли-ковали его во втором номере журнала «Государ-ственная служба». Три раза его пытались внести в Государственную думу отдельные депутаты и депутатские группы. Но все тормозилось еще до стадии рассмотрения в профильном комитете. С приходом дмитрия Медведева на пост Президен-та Российской Федерации интерес к нашему про-екту проявила фракция «Единая Россия». Весной 2009 года были проведены слушания с участием четырех парламентских комитетов, и, мне пока-залось, что на этот раз дело сдвинулось с мерт-вой точки. Но затем опять наступила непонятная пауза…

— чем Вы это объясняете?

Растущим сопротивлением государственной бюрократии, которая не желает ограничивать са-ма себя. Если почитаете наш проект, вы поймете, что он доставит немало неудобств чиновникам. К примеру, в проекте записано, что государствен-ный служащий обязан дать ответ на публично вы-двинутые против него обвинения (прежде всего, конечно, через суд). Мы привыкли видеть сегод-ня, как чиновники отмахиваются от публичных обвинений в коррупции, в нечестности. С приня-тием кодекса отмахнуться им будет значительно сложнее!

— тем не менее, в некоторых регионах уже на-чали принимать этические кодексы поведения государственных служащих. Как Вы оценивае-те это явление?

Безусловно, я его оцениваю положительно. Помню, у нас была группа представителей из Ре-спублики Саха-Якутия. Они увлеклись нашими идеями, и вот недавно мне прислали экземпляр этического кодекса государственного служаще-го, принятый депутатами республиканского пар-ламента и подписанный Президентом Республи-ки Саха-Якутия.

Сейчас начали разрабатывать корпоративные и профессиональные этические кодексы. Напри-мер, я помогал разрабатывать этический кодекс банкира, этический кодекс Счетной палаты и т.д. Все это окажет позитивное влияние на развитие управленческой культуры в России. думаю, мы придем к тому, что будут, наконец, приняты и за-кон об этике поведения государственного служа-щего Российской Федерации, и общенациональ-ный этический кодекс.

Нравственные характеристики государственного или муниципального служащего напрямую влияют на качество его работы. Народ, как свидетельству-ют проводимые не только в России, но и в других странах мира социологические опросы, все чаще склонен оценивать власть не только по фактиче-ским результатам ее работы, но и в соответствии с ее моральными характеристиками. Рост социаль-ного протеста не связан напрямую с колебаниями в уровне жизни людей. потеря нравственного ав-торитета власти может оказаться более роковой, привести к более катастрофическим последстви-ям, чем колебания мировых цен на нефть и обу-словленные ими трудности с наполнением феде-рального и регионального бюджетов.

жде всего проблемам нравственным, коррупци-онным, с гигантскими полномочиями, напрямую подчиненный премьер-министру. И что же? Ита-лия с первых мест по уровню коррупции пере-местилась в число наименее коррумпированных стран мира. Нужна воля власти!..

Вторым необходимым условием укрепления нравственного авторитета власти в глазах наро-да является развитие институтов гражданского общества. Я не устаю повторять, что государство на всех уровнях, и особенно в регионах, долж-но содействовать укреплению институтов граж-данского общества. Не бояться их, не бороться с ними, а, наоборот, поощрять! дайте возможность оппозиции, этим единицам или десяткам людей, выступить в СМИ, провести «марши несоглас-ных». Государство от этого не развалится, а, нао-борот, окрепнет!

В журнале «Государственная служба» я писал как-то, что во Франции триста общественных ор-ганизаций защищают права человека от произво-ла чиновников на национальном уровне, тогда как в России нет ни одной! Но ведь они же там не сами собой выросли до национального уровня! Фран-цузское государство содействовало их развитию низкими ставками аренды, отказом от налогоо-бложения и пр. Конечно, власть не в восторге от деятельности этих общественных организаций. Но она понимает необходимость и важность их работы для стабилизации политической системы и всего французского общества в целом.

Нравственно мотивированная воля государства

и наличие институтов гражданского общества — это еще не все. Власть в России должна посто-янно следить за тем, какую нравственную оценку ее деятельности дает народ. А для этого ей не-обходимо взглянуть на саму себя с нравственной точки зрения, приучиться давать себе нравствен-ную оценку. В США более тридцати лет назад был принят закон об этике государственного служа-щего, который регулирует многие коллизии эти-ческого свойства. Например, имеет ли право го-сударственный служащий принимать подарки? Имеет ли он право критиковать государственную политику? Обязан ли государственный чиновник отвечать на публично высказанные обвинения в нечестности? Какими видами гонорарной дея-тельности он может заниматься и каков допусти-мый предел его доходов от гонорарной деятель-ности?

У нас в России такого закона нет, и до 2004 года эти вопросы вообще законодательно не регули-ровались. Только в 2004 году в «закон о государ-ственной гражданской службе Российской Феде-рации» включили несколько статей, где прописан ряд нравственных норм поведения государствен-ных служащих. Но их явно недостаточно!

— Сейчас много говорят об этических кодексах поведения государственных служащих. что это такое?

Уложить в закон этические нормы поведения очень сложно. Тем более, что жизнь опережа-ет в своем развитии правотворчество. Поэтому в Европе и США, в дополнение к законам, регули-рующим этическое поведение государственных служащих, принимают общественные этические кодексы. Хотя они утверждаются высшими пред-ставительными органами государства, кодексы не имеют нормативного характера в том смысле, что соблюдение государственным служащим их положений не является обязательным. Но, в то же время, они выполняют ряд важных общественных функций. Во-первых, они задают критерии оцен-ки профессионализма государственного служа-щего в глазах его руководства. чиновника, регу-лярно нарушающего этические нормы поведения, прописанные в кодексе, нельзя на этом основа-нии уволить. Но ему можно не присвоить сле-дующий чин, затормозить его карьерный рост.

Интервью подготовил Игорь Лихоманов

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

Требуется нравственно мотивированная воля государства, направленная на решение социальных проблем

РЕ

ГИ

ОН

86

РЕ

ГИ

ОН

86

22

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

23

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

— Ольга Николаевна, управленческая деятель-ность, о чем говорится в любом учебнике по те-ории управления, это искусство и наука. Неред-ко их противопоставляют друг другу, считая, что наука управления вторична по отношению к при-родным лидерским качествам человека, и зна-ние теории не может возместить их отсутствие. Ну, а где же здесь место управленческой культу-ры? что, с Вашей точки зрения, есть управленче-ская культура?

Культура управленческого труда — очень ши-рокое, собирательное понятие. Она включает в себя и знания, умения и навыки (они проявля-ются в профессионализме и деловом стиле), и набор личностных качеств (морально-волевых, нравственно-психологических), а также иннова-ционное мышление и способности. Не удивляй-тесь, я бы еще добавила социальный опыт. Из это-го следует, что культура управления включает в себя весь набор компетенций, позволяющих че-

ольга Николаевна АСТАФЬеВАзаместитель заведующего кафедрой культурологии и деловых коммуникаций Российской академии государственной службы при Президенте РФ, доктор философских наук, профессор

цЕННОСтНЫй И тВОРчЕСКИй аСпЕКтЫУпРаВЛЕНчЕСКОй КУЛьтУРЫ

Современная наука уделяет боль-шое внимание ценностным и твор-ческим аспектам управленческо-

го труда. Но какой системой ценностей должны руководствоваться управлен-цы, и есть ли в жесткой системе государ-ственного управления место для творче-ства? Об этом наш разговор с доктором философских наук, профессором, заме-стителем заведующего Кафедрой куль-турологии и деловых коммуникаций Российской академии государственной службы при президенте РФ Ольгой Ни-колаевной аСтаФьЕВОй.

ловеку освоить искусство управления другими людьми. Это с одной стороны. Но с другой, гово-ря о культуре управления, мы имеем в виду куль-туру профессионального регулирования взаимо-действия людей ради достижения ими какого-то результата. Следовательно, речь идет о творче-ском процессе, о возможности индивидуальных подходов и креативных решений, о самооргани-зации исполнения управленческой должности.

— Но ведь не все чиновники творческие люди! Разве не принято считать, что труд чиновника но-сит скорее рутинный характер?

Ваш посыл ошибочен. для меня любой человек, прежде всего, — творческая личность и чтобы реализовать свой потенциал ему не обязательно иметь так называемую творческую профессию, не обязательно иметь выдающиеся способности в какой-либо сфере. Представление о том, что ты маленький человек, выполняющий свою малень-кую функцию в большом и сложном механизме государственного управления, долгие годы при-вивалось людям, идущим на государственную службу. Те, кто готов был работать, строго сле-дуя инструкциям и регламентам, делались «бю-рократами», «столоначальниками», исполнявши-ми их от «А» до «Я». А те, для кого эти рамки были узки, шли вперед. Их деятельность базировалась на определенной системе ценностей, жизненных представлениях и идеалах, которые ориентиро-вали их управленческую деятельность на преодо-ление рутины и достижения позитивных резуль-татов.

В моем понимании хороший чиновник — это хо-роший управленец, а хороший управленец — че-ловек, безусловно, творческий. Отрадно видеть, что сегодня в систему государственной службы идут молодые, энергичные люди, которые хотят изменить мир. Изменять мир — значит его сози-дать!..

— Хорошими намерениями, как известно, вымо-щена дорога в ад. что делается потом с этими

энергичными молодыми людьми и с их намерени-ями, когда они попадают в колеса системы?

Это парадокс нашего времени. С одной сторо-ны, мы видим повышенный интерес к государ-ственной службе, даже несколько идеалистически окрашенное желание посвятить себя управленче-ской деятельности у молодежи. С другой сторо-ны, знаем, что в аппаратах еще живы традиции продвижения по вертикали «своих». В последние годы я наблюдаю печальную тенденцию: растет число таких управленцев, кого мы раньше на-зывали «молчалиными». Разумеется, это очень удобные, предсказуемые исполнители в аппа-рате. Но, откровенно говоря, скучные люди, без творческого начала, без инициативы. Почему так происходит? Вероятно потому, что те, кто вносят элемент инновации в управленческую деятель-ность, кто способен творить, не разрушая, менее понятны, менее удобны для руководителей аппа-рата. Их карьерный рост искусственно тормозит-ся. И вот, молодой человек, поступивший на го-сударственную службу с целью реализовать свой творческий потенциал, неожиданно понимает, что он со своими идеалами, не нужен системе, что она либо разрушает их в его сознании, либо выталки-вает его самого.

Мне могут возразить, сказав, что управление — это, прежде всего, порядок и системность. Но си-стемность, инициатива и творчество не исключа-ют друг друга! В стабильных социальных струк-турах устойчивость и изменчивость идут рука об руку. Наоборот, если в системе государственного управления начинают преобладать инерционные, застойные тенденции — растет опасность ее са-моразрушения.

— Не попадаем ли мы в порочный круг? Ес-ли каждый руководитель начнет искать подчи-ненных глупее, нерешительнее себя, а те, в свою очередь, будут искать подчиненных еще нереши-тельнее и глупее, то вся система неизбежно де-градирует. Вы не находите?

динамика развития социокультурных процессов такова, что не только система влияет на челове-ка, но и человек на систему. Глубокие изменения, произошедшие в нашем обществе за последние двадцать лет, обусловили формирование людей,

Управление — процесс творческий

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

24

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

25

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

стремящихся активно воздействовать на окру-жающий мир, менять его. Их число будет расти в обществе, и, соответственно, в государственном аппарате. Порочный круг, о котором вы говорите, разомкнется естественным образом и динамиче-ское, творческое начало обязательно найдет се-бе выход.

да и сегодня я встречаю очень много талант-ливых, любящих нелегкое управленческое дело людей. Такие руководители собирают вокруг себя не менее талантливых людей. другие с ними про-сто не смогут работать. Они формируют иной тип управленческой системы.

— то есть Вы хотите сказать, что они свобод-ны от жесткого управленческого рационализма?

В определенной степени, конечно. Кстати го-воря, современная теория управления большое внимание уделяет факторам, выходящим за рам-ки рационального, например, интуиции, а так-же нравственным и гуманистическим аспектам управленческой деятельности, которые ранее просто игнорировались. Современный управ-ленец, это человек, который видит и принима-ет в себя множество реальностей, а современ-ное управление рассматривается как сложная, человекоразмерная деятельность, регулируемая системой морально-нравственных ценностей. личностная культура человека — это важная со-ставляющая управления, ибо порой она управля-ет руководителем даже в большей степени, чем он ею. Поэтому вопрос об уровне культуры гос-служащего, ценностно-смысловых основаниях, лежащих в основе его деятельности, нашел от-ражение в «законе о государственной граждан-ской службе». Если я не ошибаюсь, то впервые в российском законодательстве введено поня-тие этики государственного служащего. Помню, много лет назад, на всех кафедрах академии об-суждался проект этого закона, и в нем еще ни слова не было сказано об этике. Ученые и пре-подаватели Российской Академии государствен-ной службы в качестве предложений по его до-работке говорили о необходимости узаконить человеческие отношения в рамках государствен-ной службы, ввести понятие этики государствен-ного служащего. Уже в это время нами читались курсы «духовная культура руководителя», «Эти-

ка государственного служащего». Позднее в сте-нах Академии был разработан базовый курс «Ад-министративная этика», и сегодня этой тематике уделяется большое внимание. Административная этика предполагает учет ценностно-смысловых оснований управленческой деятельности, наце-лена на гармонизацию внутреннего и внешнего, позволяет ответить на многие вопросы. зачем я пришел на государственную службу? что, кроме зарплаты, меня интересует в работе? В чем пре-лесть моей профессии? Как согласовать личный интерес и общественный? Эти проблемы, в той или иной мере, волнуют каждого человека, заня-того на государственной службе. Я порой думаю, что управленцы (хорошие управленцы!) долж-ны быть философами в изначальном понимании философии, как любви к мудрости. Понять мир и изменить его к лучшему — «альфа» и «оме-га» философской мудрости. Но разве не тем же самым занят хороший администратор, хороший управленец?

Известный философ-культуролог Моисей Са-мойлович Каган, которого я считаю своим учите-лем, говорил, что профессионала от непрофес-сионала в сфере образования можно отличить достаточно легко. Надо лишь понаблюдать за ним некоторое время и установить — работает он на себя или на других. Если на других, значит, он профессионал! Я это правило переношу на систе-му управления. Профессионал-управленец боль-ше отдает, чем берет, больше работает на других, чем на себя. Назовем это административным иде-ализмом, придающим системе управления чело-векоразмерный характер…

— Вы подошли к очень важному, с моей точ-ки зрения, вопросу. административная этика об-ращена, главным образом, вовнутрь системы управления. Она регулирует отношения между людьми, вступающими в коммуникацию при вы-полнении функций управления. Но должна ли са-

Личностная культура — важная составляющая управленца

ма управленческая деятельность как таковая об-ладать нравственной составляющей?

Безусловно, должна! Управленческая культу-ра, о чем я говорила выше, понимается мною как система ценностей (в первую очередь морально-нравственных), регулирующих саму управленче-скую деятельность в ее основах, в ее так сказать, сокровенных истоках, где формируются волевые интенции власти. другой вопрос — какова эта си-стема ценностей? Если мы говорим о социальном государстве, то, на мой взгляд, волевые интенции власти должны определяться гуманистическими ценностями. Политика, экономика, государствен-ная идеология, культура — все должно рассма-триваться в единой связке и определяться гума-нистическими ценностями.

— Для этого нужно, чтобы сами гуманистиче-ские ценности были каким-то образом привне-сены в государственный аппарат. Я, признаться, не слишком верю, что сегодня политику россий-ского государства определяют гуманистические ценности. а Вы как считаете?

Нравственными ценностями обладают люди, которые работают в аппарате, а не сам аппарат. Эти ценности складываются на протяжении всей жизни человека, начиная с самых первых дней его жизни. Платон писал, что если ребенку, до того как он научился говорить, показывать кра-соту (в том числе, надо полагать, и красоту нрав-ственных поступков), то он, обретя возможность говорить и мыслить, уже будет отличать пло-хое от хорошего. Но если цепочка нравственно-го формирования человека хотя бы в одном звене прервется, то дойти до гуманистических ценно-стей (которые завершают социализацию лично-сти) будет уже невозможно. К великому сожале-нию, система образования в России, как одно из важнейших звеньев социализации личности, не-достаточно насыщена гуманитарными смыслами, а гуманитарная составляющая образования по-стоянно вымывается…

— Ваш подход к пониманию управленческой культуры имеет ярко выраженный гуманитар-ный характер. Но ведь есть и другой подход, ко-торый можно обозначить как технократический.

В первом случае управленческая деятельность, регулируется морально-нравственными ценно-стями, а во втором случае — понятиями «эффек-тивность», «результативность» и пр. В рамках технократического подхода наличие или отсут-ствие морально-нравственной составляющей безразлично с точки зрения достижения целей управленческой деятельности. Вам не кажется, что в системе образования просто возобладал технократический подход? Может быть, он бо-лее адекватен менталитету людей начала XXI в., чем подход гуманитарный?

Говоря о том, что наше государство — это госу-дарство социальное, мы как бы задаем координа-ты, в которых целеполагающая функция управле-ния регулируется гуманистическими ценностями. давайте изменим координаты, не будем говорить о социальном государстве, и тогда целеполага-ющая функция управления может регулировать-ся чем-то другим, например, понятиями «эффек-тивность», «результативность» и т.д. Но даже в этом случае мы вряд ли вправе будем исключать ценностную составляющую из управленческой культуры. Ведь государственное управление — это управление людьми и процессами, а не фи-зическими объектами. Бюрократия, в негативном значении данного понятия, состоит как раз в под-мене управления людьми управлением бумагами. Но настоящий управленец — лишь тот, кто всег-да помнит, что управляет людьми, что государ-

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

26

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

27

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ство как институт, существует не само для себя, а для людей. С этой точки зрения «эффективность» и «результативность» также наполнены гумани-стическим, ценностным содержанием. «Эффек-тивное решение», принимаемое в интересах лю-дей, и «эффективное решение», принимаемое без учета интересов людей — два разных и неред-ко противоположных решения! Однако профес-сиональным управленческим решением, соответ-ствующим профессиональной управленческой культуре будет только первое, но никак не вто-рое! Вот почему технократический подход, если он возводится в принцип, не соответствует в мо-ем понимании научной трактовке управленческой культуры.

да, вы правы, говоря, что в ментальности лю-дей начала XXI в. гуманитарная составляющая усиленно размывается. люди становятся бо-лее информированными, но менее культурны-ми; образованность и интеллигентность уже не синонимы в нашем мире. И система образова-ния, российская, прежде всего, демонстрирует не лучший образец готовности плыть по тече-нию. Наше образование все больше занимается не производством специалистов, а тиражирова-нием информации по определенной дисциплине. Французский социолог Пьер Бурдьё сказал как-то, что если науку не воспроизводить в рамках системы образования, то педагог превратится в обычного ретранслятора знаний. Именно такими ретрансляторами знаний стали многие вузов-ские преподаватели в России. Ведь у них прак-тически нет возможностей заниматься научной деятельностью, а учебно-методическая рабо-та вузовского преподавателя дополнительно не поощряется, хотя считается для него обязатель-ной. В результате разрыв между академической и вузовской наукой растет. В вузах преподают одно, в системе академической науки занима-

Бюрократия — это подмена управления людьми управлением бумагами

ются другим, а жизнь ставит проблемы, кото-рые ни вузовская, ни академическая наука еще даже не научилась видеть!

В ущерб научно-образовательной системе в последние десятилетие появилось множество разного рода образовательных центров, бизнес-школ, коммерческих вузов или коммерциали-зированных подразделений вузов, где препода-ют как раз то, о чем вы говорите — не теорию управления, а набор управленческих технологий. Молчаливо предполагается, что люди, овладев-шие этими технологиями, превращаются в «уни-версальных» руководителей, способных управ-лять где угодно и чем угодно. Уверяю вас, что никакого отношения к науке данный подход не имеет. Надо исходить из того, что руководи-тель — это лидер, в первую очередь! челове-ка практически невозможно «сделать» лидером. Но можно и нужно воспитывать лидерские ка-чества, отбирать людей энергичных, инициатив-ных, деловых, ответственных, чтобы обучить их теории управления и технологиям управления. Только такой комплексный подход является на-учным.

Вот, даже когда большая группа руководите-лей кафедр и подразделений академии обуча-лась в Бостоне технологиям ведения перегово-ров и лидерства у известных профессионалов (в том числе, профессоров из Гарварда), в деловых играх все равно особо выделялись те участники, которые обладали явно выраженными лидер-скими волевыми качествами, хотя, казалось бы, технологии постигали в равной степени все. По-чему так происходило даже в такой экспертной группе? Потому, на мой взгляд, что управленец-лидер — это и талант, и призвание. Его от дру-гих людей отличает динамичность мышления и профессиональный подход к принятию реше-ний. Еще — ответственность перед людьми за правильность воплощения идей в жизнь, особо-го рода «совестливость» перед людьми за дове-рие, которое они ему оказывают.

— тем не менее, и в частных, и в государствен-ных российских вузах теперь «пекут» управлен-цев как блинчики! В систему государственного и муниципального управления льется сплош-ной поток молодых людей, готовых «руково-дить всем»...

Вот почему я считаю более правильной систему получения двойного образования! Необходимой составляющей управленческой культуры являет-ся компетентность человека в той сфере, кото-рой он управляет. Пусть молодой человек сначала получит любое специальное образование — тех-ническое или гуманитарное — а затем уже, если проявит лидерские качества, и его выдвинут на руководящую должность, получит второе специ-ализированное образование управленца. Кстати говоря, общий курс теории управления надо да-вать всем студентам, исходя из предположения, что многие из них в будущем будут руководить людьми и принимать решения. Это послужит сво-его рода «фундаментом» для получения челове-ком второго управленческого образования, когда возникнет необходимость в нем.

— Если я правильно понял, Вы считаете, что «универсальных» управленцев не бывает и, ска-жем, гражданский министр обороны — это нон-сенс?

Вопрос провокационный, но я на него отвечу. Все дело в личности данного конкретного челове-ка. Есть замечательные специалисты, компетент-ные, талантливые, имеющие богатый опыт, и, в то же время, абсолютно лишенные качеств, необхо-димых управленцу. Таких нельзя назначать на ру-ководящие посты. А есть люди, уже проявившие себя как талантливые управленцы в той или иной области, которых вдруг переводят руководить сферой, до этого им совершенно незнакомой. И, что самое любопытное, у них получается!..

дело тут не в формальных основаниях, а в лич-ности. Бывает, в конкурсные комиссии на заме-щение вакантных должностей люди приносят такие резюме, что хоть сейчас министрами их на-значай. А на практике может оказаться, что они провалили все дела, которые им поручали! Повто-

УПРА ВлЕНчЕСК А Я К УлЬТ УРА — ФА К ТОР ИННОВА ЦИОННОГО РАзВИ Т ИЯ

,

«Никакое государство не мо-жет развиваться без науки - его уничтожат соседи. Без искус-ства и общей культуры госу-дарство теряет способность к самокритике, принимается по-ощрять ошибочные тенденции, начинает ежесекундно порож-дать лицемеров и подонков, раз-вивает в гражданах потреби-тельство и самонадеянность и в конце концов опять-таки ста-новится жертвой более благо-разумных соседей. Можно сколько угодно преследовать книгочеев, запрещать науки, уничтожать искусства, но рано или позд-но приходится спохватывать-ся и со скрежетом зубовным, но открывать дорогу всему, что так ненавистно властолюби-вым тупицам и невеждам. Рано или поздно им приходится раз-решать университеты, научные общества, создавать исследова-тельские центры, обсерватории, лаборатории, создавать кадры людей мысли и знания, людей, им уже неподконтрольных, лю-дей с совершенно иной психоло-гией, с совершенно иными по-требностями, а эти люди не могут существовать и тем бо-лее функционировать в прежней атмосфере низкого корыстолю-бия, кухонных интересов, тупого самодовольства и сугубо плот-ских потребностей. Им нужна новая атмосфера - атмосфе-ра всеобщего и всеобъемлюще-го познания, пронизанная твор-ческим напряжением, им нужны писатели, художники, компози-торы, и люди, стоящие у вла-сти, вынуждены идти и на эту уступку».

А. и Б. Стругацкие

«Трудно быть богом»

Лидером сделать нельзя, но человека с лидерскими способностями можно обучить науке управления

РЕ

ГИ

ОН

86

28

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

29

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ряю, дело в личности конкретного руководителя. И все-таки, назначение человека на руководя-щую должность в сфере, которая ему не знако-ма, — ситуация изначально проблемная…

— Как Вы оцениваете сложившуюся практику отбора людей в кадровый резерв и на замеще-ние вакантных должностей? Не кажется ли Вам, что так называемые независимые члены комис-сий больше склонны выполнять «заказ» чинов-ников, чем объективно оценивать уровень зна-ний и управленческой культуры кандидатов?

Мне часто приходится выступать в качестве эксперта по кадровому отбору на замещение ва-кантных должностей, быть членом комиссии по формированию кадрового резерва в федераль-ных ведомствах. должна сказать, я чувствую се-бя совершенно свободной и независимой…

— Несмотря на то, что Российская академия государственной службы — бюджетная органи-зация и существует при президенте Российской Федерации?

А мне никто не давал задания — выполнять «заказ» чиновников! Мое задание, как я его по-нимаю, искать и обучать талантливых людей для государственной службы. У ученых есть та-

кое понятие «этос науки», то есть система цен-ностей, которая регулирует наше поведение в научно-образовательном сообществе, а так-же некие компетенции, наделяющие нас пра-вом публично высказывать свою точку зрения и быть услышанными. Вот эти компетенции, это право — для подлинного ученого важнее денег и личных отношений с чиновниками. Если я гово-рю «да» в отношении того или иного кандидата на должность или в кадровый резерв, я беру на себя ответственность за принятое решение, ри-скую своим научным авторитетом, который до-роже любого материального вознаграждения.

Тут есть еще одна тема, которую мне хотелось бы затронуть. В России слабо развит институт экспертов при государственных структурах. На мой же взгляд, экспертиза — одна из важней-ших составляющих в системе государственного управления, так как лишь признанные профес-сионалы могут давать одновременно и компе-тентную, и независимую оценку принимаемым решениям. Результаты их работы ни в коем слу-чае не должны зависеть от оплаты! здесь дей-ствует другая система стимулов, близкая к той, что я описала выше.

— Российских чиновников сразило повальное увлечение защитой кандидатских и докторских диссертаций. Если ты директор управления или

департамента — значит, непременно кандидат или доктор каких-то там на-ук. Научная значимость этих бесчисленных кан-дидатских и докторских — вопрос отдельный. Но ведь зачастую чиновни-ки пишут их не сами, а за-казывают не весьма раз-борчивым в средствах обогащения «ученым». Беседуешь иногда с таким «кандидатом», а он двух слов связать не может! Это что — болезнь тщес-лавия или искреннее жела-ние чиновников повысить уровень своей управлен-ческой культуры?

Мы постоянно сталкиваемся с этой проблемой. В Российской академии государственной службы приходят учиться только государственные слу-жащие. И естественно, каждый из них стремится защитить диссертацию, так как она, безусловно, поможет в карьерном росте. По-вашему, они не имеют на это право? Имеют! Поверьте, что те лю-ди, которые приходят к нам в аспирантуру и док-торантуру учатся по два-три года. Учатся вполне добросовестно, почти как школьники! И диссер-тации они пишут сами, что называется, «потом и кровью». Поэтому лично я бы таких чиновников поощряла…

Вероятно, случаи покупки диссертаций имеют место, и через какие-то диссертационные сове-ты они проходят. Ведь не случайно по новым пра-вилам, если защищается чиновник, то его обя-зательно вызывают в Высшую аттестационную комиссию. Иначе говоря, он автоматически на-ходится под подозрением! допускаю, что такой порядок нужен, он повышает степень ответствен-ности членов диссертационных советов, которые принимают к защите диссертации, подготовлен-ные госслужащими. Только, знаете, в этом слу-чае соискатель ученой степени проходит некую процедуру подтверждения авторства, и поэто-му мы сразу же предупреждаем чиновника, что если он в своем намерении готовить научно-квалификационную работу тверд, то ее качество не может быть ниже среднего. К примеру, один из наших диссертационных советов возглавляет л.Н.Москвичев (долгие годы он был председате-лем одной из экспертных комиссий ВАК), поэто-му неквалифицированные работы просто не до-ходят до процедуры защиты.

— Но согласитесь, что научная значимость всех этих работ, мягко говоря, невелика. Может быть, их просто не надо рассматривать как научные, а ввести какое-то другое понятие?

Тогда я спрошу вас: а что такое наука? Это ведь не только инсайт, прорыв к новым областям зна-ния, но это еще и кропотливый труд, познание определенного круга фактов, их обобщение, си-стематизация. да, чиновники пишут кандидат-ские диссертации, как правило, обобщающего характера: накопили массу эмпирического ма-териала по определенному направлению, систе-

матизировали то, что было наработано до них в теории по этому вопросу, поднялись над этим знанием, выявили новые аспекты, и выдали соб-ственное видение проблемы. Плюс практические предложения. В том и заложен смысл повыше-ния профессиональной валификации управлен-ца, и, между прочим, кандидатская диссертация так и называется — научно-квалификационная работа. Я имею в виду того чиновника, который не просто плывет в потоке мероприятий, доку-ментов, управленческих ситуаций, а поднима-ется над ним, осмысляет его, создает модели. другими словами, он включается в научный дис-курс, он учится конструировать и подвергать ра-циональному анализу теоретические объекты. В конце концов, любой представитель даже ака-демической науки на каком-то этапе занимает-ся тем же самым, стремясь проникнуть в глубину того или иного вопроса. Безусловно, по уровню и подходам ученые с мировым именем и начина-ющие исследователи демонстрируют разные ре-зультаты, но я не вижу оснований огульно, без внимательного изучения конкретно каждого ис-следования, принижать научную значимость ра-бот, написанных государственными и муници-пальными служащими.

Управление — это творческий процесс. Научить человека быть лидером невозможно. поэтому лучше отбирать людей с лидерскими качества-ми и давать им второе управленческое образо-вание. Важным элементом управленческой куль-туры является нравственная составляющая. Эффективное решение, принимаемое с учетом интересов людей, и эффективное решение, при-нимаемое без учета интересов людей — это два разных решения. Но профессиональным являет-ся из них только первое.

Чиновник, защищающий диссертацию, автоматически находится под подозрением

Интервью подготовил Игорь Лихоманов

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

30

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

31

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

— Надежда Владимировна, на Ваш взгляд, что определяет хорошего руководителя: владение на-учным менеджментом или жизненный опыт?

для начала отмечу, что говорить о своевремен-ности данной темы будет излишним. С чем в пред-ставлении большинства ассоциируется управле-нец? Управленец — это власть, правила и практика. То есть, должна быть фундаментальность. На мой взгляд, для эффективного управления необходи-мо добавить еще и обратную связь с подчиненны-ми, коллегами.

Нужно использовать скрытые возможности пер-сонала, и под этим я понимаю опыт, знания, твор-чество, стремление к самовыражению, мотивацию. Умело используя данный потенциал, можно сори-ентировать персонал на ценность вклада каждо-го члена коллектива в инновационный процесс. Ес-

ли сотрудник будет понимать, что благодаря своим знаниям, трудолюбию, творческому подходу к вы-полнению задач он способен изменить себя, свое положение — эффективность деятельности данно-го сотрудника будет более высокой.

для меня более близким является целевое управ-ление. Но нужно понимать, что определенные ситу-ации требуют применения иных подходов, напри-мер, ситуационное управление. Необходимо уметь оперативно и четко сориентироваться, как действо-вать в тех или иных обстоятельствах, при этом со-хранять последовательность своих действий, кон-троль над ситуацией.

Трудно представить, что в реальной жизни успеш-ным руководителем может быть тот, кто, опирает-ся исключительно на научные методы управления, такое возможно только в теории. даже если рассу-ждать логически — каждая минута, секунда рабо-

Надежда Владимировна БоЙко, директор Департамента финансов Ханты-Мансийского автономного округа - Югры.

Оценить работу каждого государствен-ного служащего вообще очень непро-сто, но можно исходить из того, успешно

ли работает учреждение в целом. Можно под-считать, что за день сотрудник рассмотрел 10 писем, выписал несколько уведомлений, но и это не показатель качества его работы, по-скольку письма должны быть еще и грамот-ные, корректные. Можно оценивать просто по-человечески: добросовестный ли сотрудник, ответственный ли, исполнительный. подходы могут быть очень разными. Свое мнение по этому поводу мы попросили высказать дирек-тора Департамента финансов Надежду Влади-мировну БОйКО.

пОЛУчать НОВЫЕ ЗНаНИЯ И ОпИРатьСЯ На ОпЫт

ты приносит человеку новый жизненный опыт. Как и многие руководители, я в своей работе стараюсь по-лучать новые знания и опираться на свой опыт.

— Вы уделяете внимание кадровым вопросам в Департаменте, формированию кадрового резерва? Насколько эффективно работает система конкурс-ного отбора? Каких специалистов не хватает?

Безусловно, я занимаюсь кадровыми вопроса-ми. На федеральном и окружном уровнях законо-дательно закреплена необходимость формирования кадрового резерва, и это правильно. В нашем де-партаменте этому уделяется особенное внимание. Кадры — это основной актив любого учреждения, организации, компании.

На мой взгляд, система конкурсного отбора сра-батывает не всегда эффективно. Из личного опыта могу сказать, бывают случаи, когда на конкурсе спе-циалист отвечает на все вопросы на «отлично», про-изводит хорошее впечатление, а на практике полу-чается обратное — рассуждений много, а результата нет. Или наоборот, на конкурсе человек теряется в ответах, но он может быть хорошим исполнителем.

Каких специалистов не хватает? Если уйти от об-щих рассуждений, а говорить конкретно, то не хва-тает квалифицированных специалистов в сфе-ре информатизации. Они востребованы в любой структуре. для примера, только в нашем департа-менте используется 22 программных продукта. С удовлетворением могу отметить, что в департамен-те работают грамотные и квалифицированные спе-циалисты, умело использующие в работе эти про-граммные продукты.

— Насколько полезной Вам представляется идея психологического тестирования?

Может ли исследование определенных психоло-гических качеств и свойств личности путем психоло-гического тестирования дать адекватное представ-ление о человеке? В идеале — да. Но мы должны понимать, что не существует абсолютно универсаль-

ных тестов, способных дать объективный результат для всех. Психологическое тестирование способно выявить некие особенности, склонности человека к тому или иному роду занятий. И, конечно, эти дан-ные могут использоваться в работе. По моему мне-нию, результаты тестирования не должны являться определяющими при решении кадровых вопросов, а только давать дополнительную информацию о кан-дидате.

— Как Вы относитесь к идее разработки критери-ев эффективной работы государственных служа-щих? Можно ли работу управленца измерить с по-мощью каких-либо показателей?

думаю, что критерии должны быть. Но одновре-менно я считаю, что не всю работу, в том числе и управленца, можно измерить с помощью показате-лей. Например, как измерить творчество? Тем не ме-нее, надо понимать, что в любом деле должен быть определенный эталон, точка отсчета. Использова-ние подобных критериев должно быть стимулом и мобилизационным фактором для служащих.

А для руководителя, критерии будут являть-ся дополнительной базой для анализа управления персоналом. Но самое главное, никогда нельзя за-бывать, что за всеми конкурсами, тестами, пока-зателями оценки деятельности сотрудников стоят живые люди.

— На Ваш взгляд, что может выступать в каче-стве критериев оценки профессионального уров-ня управленца?

Я полагаю, что главным критерием оценки управ-ленца является результат. По достигнутому ре-зультату можно судить об управленце, менеджере. Можно провести аналогию со спортом. Возьмем, к примеру, футбол. думаю, что все однозначно согла-сятся, что Гус Хиддинк – профессионал и эффек-тивный менеджер, потому что мы видим результат его работы.

— чем Вы чаще всего руководствуетесь в оценке деловой компетентности работающих с Вами лю-дей?

Обращаю внимание, во-первых, на глубокое зна-ние вопроса, во-вторых, на способность выделить главное и, наконец, на умение решить задачу каче-ственно и оперативно. Очень ценю в людях ответ-ственное, добросовестное отношение к работе.

Каждая минута, секунда работы приносит человеку новый жизненный опыт

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

32

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

33

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

— Владимир Венедиктович, как Вы считаете, руководителю нужны теоретические знания в управлении, или только практический опыт мо-жет подсказать эффективные управленческие решения?

Если в других науках, математике, физике изо-брели законы, которые действуют всегда и вез-де, вывели формулы, на основании которых мож-но строить модели, то в управленческих делах

это практически невозможно. Изначально тео-рию управления создавали инженеры. Как техно-краты, они пытались создать модель, на основе каких-то базовых законов. И эта модель была хо-роша тогда, когда заранее были определены за-дачи предприятия, объемы сырья, производства, когда работал механизм, который каждый день выдавал запланированную порцию продукта, и никаких изменений не происходило. Но сегодня у нас в каждом маленьком коллективе каждый

УпРаВЛЕНИЕ: От аЛГОРИтМа К пОНИМаНИЮ

Владимир Венедиктович ЖУРАВЛеВ, директор Департамента транспорта, связи Ханты-Мансийского автономного округа-Югры

Управление — очень разнообраз-ная наука: управлять городом не то же самое, что возглавлять го-

сударственную структуру, а управле-ние предприятием отличается от ру-ководства школой. Но когда человек поработал управленцем в таких разных сферах, он накапливает огромный жиз-ненный опыт, позволяющий расширить горизонт его видения. Владимир Вене-диктович ЖУРаВЛЕВ как раз один из та-ких людей: он руководил промышлен-ным предприятием, был главой города Нягань, и сейчас возглавляет Депар-тамент транспорта, связи автономного округа. Именно поэтому редакция жур-нала обратилась к Владимиру Венедик-товичу с просьбой высказать свое мне-ние по теме номера.

день происходят нестандартные ситуации, кото-рые нельзя предугадать. Конечно, все хотят, что-бы можно было открыть книжку и посмотреть, как действовать в данной ситуации, но так не получа-ется. Однако поиск оптимальной модели управ-ления до сих пор идет.

В начале перестройки говорили — смотрите, на западе, в Америке работает система, в кото-рой все прописано, поэтому у них все так хорошо, давайте мы сделаем так же. Но как только проис-ходит какой-то сбой, такая система сразу же ру-шится, либо руководитель того или иного звена переходит на «ручное управление». То есть, если система не сработала «на автомате», он начина-ет сам принимать решения, чтобы выправить си-туацию.

Я считаю, что должен быть некий симбиоз раз-ных моделей и подходов. Потому что невозможно взять человека, написать ему инструкцию — вы-полнять «от сих до сих». Всегда будет оставаться момент неопределенности, поле для непредви-денных ситуаций. Поэтому надо создавать ко-манду людей, которые могут ориентироваться в нестандартных ситуациях, то есть, необходи-мо, чтобы человек понимал, что он делает. Надо чтобы человек не просто исполнял, не тупо боял-ся, но понимал, что на данном участке он должен сделать именно это.

здесь мы подходим к самому сложному, на мой взгляд — это личностные отношения, которые нельзя описать ни одной моделью. Если создать коллектив, где все единомышленники, все пони-мают друг друга, есть то, что называется «подста-вить плечо», и все видят конечную цель — тогда эта машина будет работать. Но это очень слож-но сделать. Надо подбирать людей, тестировать, учитывать психологическую составляющую. Поэ-тому при формировании коллектива должно быть собрано в корзину множество теорий: надо иметь и технократа, и бюрократизм должен быть, и ав-торитаризм. Но надо понимать, что все это может распасться, если не будет именно коллектива.

Надо, чтобы человек понимал не только свою задачу, но чтобы он понимал задачу корпорации, организации в целом. Некоторые говорят, что это невозможно в большом коллективе. Но если че-ловек понимает что для чего нужно, он будет де-лать свою работу совершенно по-другому, каче-ственнее и подходить более творчески, чем если

ты ему сказал — пять пунктов сделай — он пять и сделал. человек должен знать, для чего он вы-полняет свою работу, какой эффект дадут эти пять пунктов, какой его вклад в общее дело.

— Расстановка людей и сплочение коллекти-ва – это задача руководителя или какого-то спе-циально подготовленного человека, специалиста по кадрам?

Нет, руководить это значит, если грубо обоб-щить, заставлять работать людей. Поэтому я считаю, что руководитель любого ранга, дол-жен определить структуру коллектива, предпри-ятия, отдела. Ни руководитель, ни даже кадровик не может дойти до каждого, если на предприя-тии хотя бы 30 человек. Поэтому должна быть выработана управленческая структура, иерар-хия. В таком случае задача руководителя состоит в том, чтобы подобрать пять-шесть человек еди-номышленников, которые тебя понимают, с кото-рыми можно общаться даже вне работы, знать, как у них дела в семье, что нужно для того, чтобы создать им рабочие условия. То есть, как раз эти люди должны быть единомышленниками, они, в первую очередь, должны понимать задачу. И на-до определить, какую роль эти люди будут играть в организации — это должен быть и кадровик, и первый зам, и начальник управления, и еще не-сколько ключевых фигур. Тогда они уже долж-ны подобрать себе коллег, сотрудников и транс-лировать этот настрой дальше. То есть должна быть цепочка, иначе невозможно выстроить це-лый коллектив.

— Как Вы считаете, люди, которые Вас окружа-ют, они являются Вашими единомышленниками?

Я надеюсь. Как с любым руководителем, со мной достаточно сложно работать, потому что

Надо, чтобы человек не просто исполнял, не тупо боялся, но понимал, что именно он должен делать

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

34

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

35

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

у меня требования, мо-жет быть, жесткие. Но хо-телось бы верить, что они работают не только пото-му, что тут деньги платят,

а потому, что уже, на-верное, приросли, им уже дорога эта орга-низация. Среди на-ших сотрудников 9 человек работают уже более десяти лет, это тоже немаловаж-но в нашей работе.

— Одна из проблем, обсуждаемых в теории государственного управ-ления, это критерии эффективности работы гос-служащего. Мне всегда казалось, что невозмож-но такую деятельность оценить численными критериями.

Конечно, это очень сложный вопрос. Каждого сотрудника в отдельности можно оценить, а вот как оценить работу ведомства в целом? Наш ко-нечный продукт — не гайки, болты или булоч-ки. Конечный продукт у нас немножко другой, его сложно посчитать. У меня другой подход. Вы приехали на машине, по хорошей дороге?

— Вполне.

У Вас есть проблемы с автобусами, самолета-ми или поездами? Как все это было достигнуто? Все это работа, которую невидно, но результат ее ощутим. Я для себя так оцениваю — нас не руга-ют, значит, мы хорошо работаем. Можно, конечно, разработать систему оценок, но она должна быть

правдивой, реальной. Например, в этом году, в сложных финансовых условиях, мы все-таки от-крыли навигацию вовремя, и корабли пошли. То, что при сокращении финансирования на все виды транспорта, мы постарались основной «скелет» маршрутов оставить, чтобы люди могли передви-гаться. Мы постарались, чтобы дотации на уде-шевление стоимости билетов резко не уменьши-лась. У нас много различных взаимоотношений и с субъектами федерации, и с федеральными ор-ганами власти. Как оценить эти достижения?

Сейчас есть проблемы в ходе реформирования системы Уралсвязьинформ. Служба «09» сна-чала была переведена в Сургут, потом решили сделать единую справочную на весь Уральский федеральный округ, перевели ее в Курган. Ес-ли раньше человек мог просто спросить телефон такой-то организации, и ему называли, то теперь, чтобы узнать номер, надо назвать ее адрес. здесь наша задача, во-первых, предупредить населе-ние о новых условиях, а во-вторых, заставить связистов, чтобы прежде, чем они переходили на какие-то новые услуги связи, они объяснили лю-дям через газеты, через другие СМИ, что будет вот так, что теперь надо знать адрес. Как оце-нить эту работу? Опять же, что люди меньше жа-луются.

Стояла у нас проблема с поездами дальне-го следования, не хватало билетов, в управле-нии Российских железных дорог ничего не мог-ли сделать. Правительство округа пошло на то, что закупили 56 вагонов и запустили из Нижне-вартовска фирменный поезд «Югра». Мы доби-лись от Свердловской железной дороги, чтобы они каждое лето добавляли прицепные вагоны

со стороны Нягани. Эту проблему решили. Как оценить эту работу, по каким критериям? Или вот еще, в Сургуте речной вокзал был в ужасном со-стоянии, весь разваленный. Мы провели осве-щение, договорились, что финансировать про-ектирование будет администрация Сургута, и так вместе мы отремонтируем вокзал. Кто здесь ра-ботал? Я? Сидоров? Я думаю, что это плод кол-лективного труда.

— Выходит, что оценивать надо по результа-там, по тому, что сделано?

Это упрощенное понимание. Например, есть какой-то вопрос, и по нему постоянно поступают жалобы — одна, вторая, третья, но в течение по-лугода эта проблема не решается. В чем тут дело? Плохо работает департамент, никто ничего не де-лает, или вопрос не решается, потому что он упи-рается в действия федеральных органов? Неко-торые вопросы решаются годы, и эту работу тоже надо учитывать, хотя она пока еще не дала ре-зультата.

— Многие руководители отмечают, что сейчас сложно найти квалифицированных специали-стов. Система конкурсного отбора помогает ре-шить эту проблему?

У меня двоякое отношение к процедуре кон-курсного отбора. Меня не вполне устраивает то, что она неповоротливая, долгая: от увольнения человека до приема нового проходит едва ли не два месяца. Это значит, что два месяца кто-то другой должен выполнять обязанности уволив-шегося специалиста. затем, когда новый человек приходит, ему надо сначала освоиться, вникнуть в дело, на это тоже уходит много времени.

С другой стороны, конкурс все же дает возмож-ность выбирать, но есть еще такой момент, как жестко обозначенные критерии. Критерии для тех, кто несет государственную службу, так ска-зать «в чистом виде», одни, а для отраслевых де-партаментов — другие. Я бы взял этого человека, потому что он хороший специалист, но по отрас-левым критериям его нельзя взять.

Конечно, закон не обсуждают, а выполняют, но хорошо было бы дать руководителям несколько больше прав при выборе, кого принимать на ра-

боту. Потому что бывает так, что по формаль-ным критериям человек подходит, но его личные качества, черты характера не видны на собесе-довании, их нельзя определить по формальным признакам. В итоге возьмешь человека, а вско-ре поймешь, что не тот — неуживчивый, неак-тивный, ленивый. Вот если можно было бы с че-ловеком пообщаться не на комиссии, а где-то на производстве, может быть, заранее на стажи-ровку его взять, тогда можно было бы понять, насколько он подходит. С кадровым резервом тоже неудобно работать. В резерв можно выдви-гать только из своих, потому что если человек со стороны, то его надо просить, чтобы подал заяв-ку, а это не совсем корректно: столько мороки, а потом еще ждать чего-то. человек махнет рукой и пойдет туда, где вернее. Тот, кто хорошо рабо-тает, тот всем нужен.

— Вы руководили предприятием, как Вы счи-таете, опыт работы в бизнесе, на производстве может помочь в деятельности государственно-го служащего?

На самом деле, если ты был хорошим директо-ром, это не значит, что ты будешь хорошим на-чальником отдела. Много людей приходит в го-сударственные органы с производства, но им нужно познакомиться с основами государствен-ной службы. Они могут быть прекрасными про-фессионалами, знать, как устроен самолет, но не знать государственную службу. А это сложный механизм, и его надо изучать, так же как любую науку. Я на себе это испытал 17 лет назад, я то-же думал: да что тут такого! здесь совсем дру-гие правила. Когда я пришел работать главой го-рода Нягань, знания в области экономики у меня были, до этого ведь я руководил предприятием,

Руководитель любого ранга должен определить структуру своего коллектива — предприятия или отдела, в первую очередь, должна быть выработана управленческая структура, иерархия

Человек должен понимать не только свою задачу, но и задачу корпорации, организации в целом, он должен знать, для чего выполняет свою работу, какой эффект даст его деятельность, каков его вклад в общее дело

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

36

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

37

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

но мне не хватало юридических знаний. И я по-шел учиться на юридический факультет Тюмен-ского государственного университета.

У нас в стране постоянно изменяется законода-тельная база, федеральные законы, подзаконные акты министерства, вносятся дополнения в ко-дексы, в правила авиационных перевозок и про-чие нормативные документы. Очень важно вовре-мя получить знания именно об этих изменениях. Изменяются законы, касающиеся управленческой деятельности и государственной службы в орга-нах исполнительной власти.

Когда человек приходит из бизнеса, он при-вносит свои принципы, зачастую жесткие, ав-торитарные. Если регион экономически само-достаточный, то это еще ничего, но если там плохо с деньгами, то такому человеку будет очень сложно. Он пришел с успешного производ-ства, где есть резервы, которые можно исполь-зовать в случае экстремальной ситуации, где все построено на жестком выполнении плана, он при-

вык реагировать сразу. На государствен-ной службе это невозможно, потому что

механизм реализации любой финан-совой задачи — это бюджет. Если мы осенью не предусмотрим в бюд-жете следующего года средства на решение какой-либо проблемы, а

проблемная ситуация возникнет в марте, то что-либо сделать бу-дет уже трудно. В биз-несе можно собрать совет директоров, тут же решить, куда бро-сить средства, а на

государственной службе есть бюджет, есть дума, есть нехватка денег, которые уже распланированы на иные нужды. То есть, надо уметь планировать, как минимум на год вперед. Это очень сложно, этому надо научиться. Бюджетная система — очень сложная, неповоротливая, бизнесмен может «шашкой помахать», но проблему не решит.

Поэтому в коллективе должен быть симбиоз раз-ных подходов. Советскую модель управления ча-сто ругают за бюрократизм, неповоротливость, но ведь в советском опыте управления очень много полезного, в частности, исполнительская дисци-плина. А сейчас многие люди приходят и не пони-мают, что от вовремя написанного письма может зависеть решение проблемы. У старых кадров это имеется, а вот молодых надо еще учить. Выходит, что надо одних учить дисциплине, других – иници-ативе, а когда они сойдутся в одном отделе, полу-чится хороший сплав.

В современных условиях любому коллективу ежедневно приходится сталкиваться с нестан-дартными ситуациями, которые невозможно предусмотреть в инструкции или в какой-либо теории. поэтому в управленческой практике пер-спективным является сочетание разных управ-ленческих подходов и теорий. чтобы каждый сотрудник мог сориентировать-ся, как ему поступить в непредвиденной ситу-ации, необходимо, чтобы каждый глубоко по-нимал свою задачу и цели всей организации в целом. Очень важно, чтобы близкие помощники руководителя были его единомышленниками.Опыт работы в бизнесе может помочь руково-дителю, но при этом он должен четко понимать, что государственная служба имеет свою спец-ифику, и эти особенности необходимо изучать, как любую науку.

Интервью подготовила Александра АНИКИНА

Здравоохранение — уникальная сфера жизни общества, посколь-ку здесь соседствуют передовые

достижения всех наук. Новейшие разра-ботки биологии, химии, физики, направ-ляемые гуманитарной мыслью, ста-новятся на службу великой ценности жизни. чтобы эффективно управлять такой высокотехнологичной сферой, не-обходимо применять так же и достиже-ния в области менеджмента. Важность усовершенствования процесса управ-ления очень хорошо понимают в Депар-таменте здравоохранения автономно-го округа. Мы попросили рассказать об этом направлении работы Департамен-та его главу Всеволода Станиславовича КОЛьцОВа.

Всеволод Станиславович коЛЬцоВ, директор Департамента здравоохранения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, кандидат медицинских наук

УпРаВЛЕНИЕ пРОИЗВОДСтВОМ

СОцИаЛьНЫХ БЛаГ

— Всеволод Станиславович, на Ваш взгляд, ка-кие качества требуются современному руководи-телю?

Начнем с того, что современная стадия развития общества сама определяет требования к руководя-щему составу, необходимые в системе здравоохра-нения. В первую очередь, я считаю, это компетент-ность. для советской системы управления долгое время было характерно такое отношение, когда

считалось, что хороший хирург обязательно будет хорошим главным врачом. Однако данная формула не всегда работала. Несомненно, за счет авторитета, который человек зарабатывал как специалист, на-дежно выполнявший свою работу по лечению боль-ных, он пользовался уважением, это было для не-го ресурсом, позволяющим решать определенные задачи. Но, тем не менее, управлять каким-то про-цессом и лечить человека — это достаточно раз-ные вещи. Поэтому, первое качество, которое, на

Если ты был хорошим директором, это не значит, что ты будешь хорошим начальником отдела

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А

РЕ

ГИ

ОН

86

38

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

39

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

мой взгляд, является важным для руководителя — это управленческая компетентность.

Управление — это серьезная наука, достаточно молодая, но в то же время бесконечно обновляю-щаяся. Существуют различные школы управления, различные подходы в социальной и экономической сфере, и руководитель должен в них ориентиро-ваться. Общаясь со своими коллегами, с главными врачами, с руководителями органов управления, для того чтобы определиться в их компетентности, я задаю вопрос: «что вы понимаете под управлени-ем?». Казалось бы, простой вопрос, но еще совсем недавно можно было услышать некомпетентные ответы. Это значит, что надо серьезно занимать-ся повышением управленческой компетентности в системе здравоохранения.

Я считаю, что для современного управленца очень важным качеством является способность к мобилизации для решения задач в короткие сро-ки. Мы живем в очень динамично развивающем-ся мире, и особенно сейчас, в период финансовых сложностей, надо уметь быстро моби-лизовывать все свои ресурсы — интел-

лектуальные, эмоциональные, личностные — на решение неожиданно возникающих проблем.

Безусловно, важной компонентой професси-онализма я считаю умение создать команду, со-брать людей, которые полностью поддерживают его идеи. Это всегда было очень важно, но сей-час, я думаю, вдвойне: единомышленники необхо-димы для того, чтобы в изменяющихся условиях они четко осознавали конечную цель.

Не менее важное качество для управленца — это полная самоотдача. То есть он должен искрен-не верить, что его дело действительно нужное и правильное, и полностью себя этому делу отда-вать. Управлять сейчас по-другому не получает-ся, потому что в системе здравоохранения проис-ходит много положительных процессов, которые требуют внимания, глубокого проникновения в их суть. Управленец должен быть хорошим тайм-менеджером, то есть специалистом по техноло-гиям планирования. Когда очень много задач, и к одному времени ты должен сделать десяток дел, то надо уметь четко выделять приоритеты. Понят-но, что в идеальном варианте хочешь успеть все, но для этого не хватает ресурсов.

далее, управленец должен обладать харизмой. Кажется, что это такое свойство, которое либо есть, либо нет. Но я считаю, что харизма управ-ленца в том, что он должен быть справедлив к сво-им подчиненным. люди могут простить все, могут простить некомпетентность в каком-то вопро-се, потому что знать все невозможно. Но простить несправедливость — это всегда очень больно и сложно. Поэтому я считаю, что те, кто заслужили, должны быть поощрены, те, кто провинились — должны быть наказаны. Это нормально, это прин-ципы справедливости, и на этом основывается ха-ризма лидера.

для управленца еще важно обладать перспек-тивным мышлением. Он должен видеть риски, то есть быть в определенном смысле ясновидящим — предвидеть возможные трудности, сложные ситу-ации. То есть у него должно быть чутье, интуиция, способность логически просчитывать возможные угрозы. Хороший руководитель должен просчи-тать последствия собственных действий, потому что не бывает решений, которые приносят толь-ко пользу.

Конечно, это далеко не все качества, которые необходимы руководителю, но я постарался обо-

значить те, которые мне кажутся, безусловно, не-обходимыми: компетентность, ответственность и справедливость. И еще одно важное свойство управленца — он должен обладать особым чув-ством человечности. Его невозможно воспитать, в отличие от тех, о которых я говорил выше. Так врач может быть прекрасным профессионалом, но если ему природой не заложен в сердце этот фактор гу-манности, то он будет холодной, просто делающей свою работу машиной. Есть профессии, где это не важно, но в работе с людьми умение сопереживать, чувствовать чужую боль, искренность просто не-обходимы, и особенно для руководителя.

— то есть, компетентность не обязательно свя-зана с медициной? Может ли руководить сферой здравоохранения человек, вообще не имеющий медицинского образования?

В мире есть опыт разного рода. Есть страны, где считают, что ни в коем случае нельзя, чтобы здра-воохранением руководил человек, не имеющий медицинского образования, другие считают, что можно. Например, в дании в 80-е годы начали ак-тивно приводить к управлению здравоохранением менеджеров из бизнеса, не врачей, а экономистов. Но в 2000-х годах остановилась на паритете — 50 % руководителей учреждений здравоохране-ния — это врачи, а 50 % — экономисты.

Я считаю, что базовое образования управленцев в системе здравоохранения должно быть меди-цинское. Все-таки, система здравоохранения об-ладает определенной спецификой, это серьезно влияет на процесс принятия управленческих реше-ний. Во-первых, для того, чтобы добиваться ре-зультатов, нужно иметь понимание, что такое ка-чество здравоохранения. А во-вторых, надо знать, как работает система здравоохранения, чем живут, чем дышат подчиненные — медицинские сестры, санитарки, как выстроена система управления на уровне больницы. То есть, мало иметь высшее медицинское образование, но надо поработать в больнице. И если у человека, получившего меди-цинское образование, поработавшего в больнице, есть еще и задатки управленца, если его дополни-тельно готовить как менеджера, то это будет опти-мальный вариант.

Как только мы ставим управлять здравоохра-нением человека с экономическим подходом, то

у нас начинают преобладать вопросы экономи-ческой целесообразности. Но здравоохранение не дает продукта в общепринятом смысле слова. здравоохранение оказывает медицинские услуги, но это ни в коем случае не продукт. Я бы тут четко разделил, потому что здравоохранение дает со-циальное благо. Разница в том, что продукт это то, без чего можно обойтись — башмаки, одеж-да, а социальное благо вытекает из системы вза-имоотношений лечебного учреждения и пациента, из ценности человеческой жизни. здоровье чело-века, его жизнь — слишком важные вещи, чтобы оценивать их с позиции производства. Нельзя че-ловеческую жизнь защищать и бороться за нее, подсчитывая издержки и экономию. Работа вра-ча всегда имеет в себе божественное начало. И тот человек, который управляет здравоохранением, должен видеть пациентов, понимать, что значит «болит», должен понимать, что делает врач, ког-да привозят ребенка с переломом, и как он плачет. Только это позволяет правильно выстраивать си-стему взаимоотношений с подчиненными, с вра-чами, понимать последствия своих решений, по-тому что видение задачи сверху и реализация ее снизу, не всегда совпадают.

— Вы сказали, что важно сплотить команду еди-номышленников. Но что для этого нужно, какие методы и способы могут в этом помочь, что реко-мендует наука?

Есть только один способ — убеждение. То есть, здесь задача руководителя — зажечь своих кол-лег, убедить людей, что именно в этом направле-нии надо двигаться, и именно так поступать. По-нятно, что в таком случае на руководителе лежит вся полнота ответственности за выбранный образ

Те, кто заслужили, должны быть поощрены, те, кто провинились — должны быть наказаны, это принципы справедливости, и на этом основывается харизма лидера

Для современного управленца очень важным качеством является способность к мобилизации для решения задач в короткие сроки

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

РЕ

ГИ

ОН

86

40

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

41

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

действий. другого пути, кроме как путь убежде-ния, если хотите, путь «эмоциональной вербов-ки» людей в свою команду, я не знаю. Я иногда пользуюсь таким аргументом, когда мы с колле-гами обсуждаем итоги работы, я им говорю: мы с вами сделали за неделю вот такое дело, за ме-сяц еще что-то большее, а представляете, как мы будем старыми, беззубыми, и будем внукам рас-сказывать, что именно мы этого добились. Это же здорово, люди должны быть уверены, в том, что направление, которым ты их ведешь — это пра-вильный путь.

Твои аргументы должны быть понятны колле-гам, а не так что ты сам себе что-то решил и ска-зал «быть посему». Почему именно так? — люди должны это понимать. Надо привести свои дово-ды, а если кто-то не согласен, тогда сообща обсу-дить эти проблемы. Все-таки, было бы неправдой утверждать, что со всеми людьми можно догово-риться. Но самое ближнее окружение руководите-ля, твои непосредственные помощники, конечно, должны быть твоими единомышленниками.

— Вы можете про себя сказать, что Вам удалось создать такую команду?

Возможно, этот ответ покажется самонадеян-ным, но я считаю, что департамент здравоохра-нения в целом — это действительно команда еди-номышленников.

— Всеволод Станиславович, сейчас много вни-мания уделяется такому вопросу, как оценка эф-фективности работы государственного служаще-го. Какие могут быть критерии, можно ли вообще количественно оценить работу государственно-го служащего и Департамента здравоохранения в целом?

Формализация подхода к оценке любой дея-тельности — это всегда непростая задача. Еще раз подчеркну специфику системы здравоохранения, поскольку объем нашей работы не прогнозируем. Понятна численность, с которой мы работаем — 1,5 млн жителей округа, но невозможно прогнози-ровать, кто чем заболеет. Можно смоделировать математически, но всегда будет велика доля не-определенности. Тем не менее, у нас есть опре-деленный набор критериев. Во-первых, мы раз-работали критерии оценки деятельности главных врачей и руководителей органов здравоохранения и продолжаем их совершенствовать, дополнять. Во-вторых, мы разработали математическую мо-дель оценки работы системы здравоохранения в целом. Это тоже наша находка, наше ноу-хау.

В-третьих, есть критерии, по которым мы оце-ниваем деятельность муниципального образо-вания в здравоохранении. Основные показатели для нас такие: смертность, количество заболев-ших, продолжительность пребывания пациентов в стационаре, осложнения, возникшие в ходе лече-ния, послеоперационная, младенческая, материн-ская смертность, показателей достаточно мно-го. Эти цифры мы вводим в программу, которая выдает показатель оценки работы в том или ином муниципальном образовании. Есть еще система поправочных коэффициентов. Например, у нас в муниципальных районах население намного стар-ше, чем в городах, соответственно, использовать одинаковый подход и там, и там некорректно. По полученным показателям 22 муниципальных об-разования выстраиваются по рейтингу. Первые десять это лидеры, остальные — это те, в кото-рых нужно еще поработать.

Мы расцениваем управление, как процесс, на-правленный на достижение поставленной цели. Если исходить из этого определения, то в про-цессе управления необходимо в первую очередь четко ставить перед собой цели. Это тоже целая наука конкретизации цели — для чего мы ра-ботаем, к чему мы стремимся. что входит в на-ши цели? Обеспечение деятельности лечебно-профилактических учреждений, работы системы здравоохранения. Это слишком широко, надо кон-кретизировать цели нашего управления в опреде-ленном временном периоде. затем, необходимо актуализировать эти цели, то есть понять, что это действительно те цели, достижение которых необ-

ходимо, а не то, что нам просто интересно или лег-ко сделать. Это должны быть такие задачи, кото-рые необходимы обществу на данном этапе.

Когда цели определены, необходимо переходить к вопросам, связанным с так называемой управ-ленческой триадой — ресурсы, технологии, ре-зультат. Нужно взвесить ресурсы, необходимые для решения задач, направленных на достижение поставленной цели. затем надо отобрать техноло-гии или методы, в том числе управленческие, ко-торые приведут к цели. И наконец, должен быть определен результат, которого можно достичь, привлекая данные ресурсы и технологии.

для всех государственных служащих депар-тамента мы составляем план работы. Когда для каждого подразделения составляется план рабо-ты на квартал, на год, то для любого сотрудни-ка определяются его задачи на этот год. Но нель-зя поставить задачу так, к примеру, что, главный специалист должен подготовить 200 запросов в муниципальные образования. Может быть, не-обходимо 250 или 150, к тому же запрос запросу рознь — один на пятидесяти страницах, второй на одной. Поэтому эффективность деятельности со-трудника мы меряем на основании решения или не решения поставленных перед ним задач.

В то же время, программа государственных га-рантий содержит очень четкие критерии оценки эффективности деятельности системы здравоох-ранения. Например, такой показатель, как смерт-ность населения. В округе этот показатель состав-ляет 6,7 — это в два раза ниже, чем в целом по стране. Невозможно его снижать до нуля, чело-век смертен, есть заболевания, которые приходят к нам вместе со старостью, и люди так или ина-че будут умирать. Но мы можем поставить зада-чу стабилизации показателя смертности. И оцени-ваем свою работу по тому, получен ли результат, стабилизировали или нет. Если показатель смерт-ности вырос, то разбираемся почему. люди уми-рают по разным причинам: сердечнососудистые заболевания, онкология, травмы, отравления. Вы-ясняем, что увеличилась смертность от сердечно-сосудистых заболеваний. Смотрим, в каком му-ниципалитете. Оказывается, там врач кардиолог ушла в декрет. значит надо искать нового специ-алиста. Если нашли, решили проблему, то показа-тель опять стабилизировался. Таким образом из-меряем эффективность нашей работы, оценивая

достижение целевых показателей и задач, кото-рые стоят перед департаментом и его подразде-лениями.

— получается ли у Вас заниматься самообразо-ванием, повышением квалификации?

Мне предоставили возможность закончить очно-заочную ординатуру по организации здра-воохранения. Кроме того, я учился в аспиранту-ре в Центральном научно-исследовательском институте организации и информатизации здра-воохранения. Я являюсь соавтором методички «Организация процесса принятия и контроля ре-ализации управленческих решений» 2002 года. Учиться всегда хочется, это всегда интересно, но вопрос в том, что учеба сама по себе это не само-цель, это инструмент получения знаний, которые, в свою очередь, служат инструментом для выпол-нения стоящих перед тобой задач и целей. Удает-ся учиться, может, не так много, как хотелось бы, но удается.

Управление можно рассматривать как процесс, направленный на достижение поставленной це-ли. Если исходить из этого определения, то в про-цессе управления необходимо в первую очередь четко ставить перед собой цели. по тому, достиг-нуты цели или нет, оценивается эффективность работы всей структуры и каждого человека в от-дельности. Для того, чтобы быть хорошим руководителем, необходимы различные качества, но компетент-ность, ответственность и справедливость — са-мые важные из них. Кроме того, нужно иметь спо-собность к мобилизации для решения задач в короткие сроки, умение создать команду.

Интервью подготовила Александра АНИКИНА

Эффективность деятельности сотрудника мы меряем на основании решения или не решения поставленных перед ним задач

Мы разработали математическую модель оценки работы системы здравоохранения в целом, это наша находка, наше ноу-хау

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

РЕ

ГИ

ОН

86

42

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

43

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

— александр Леонидович, что бы Вы добавили к высказыванию Вебера, или что опровергли? что сегодня является стратегически важными каче-ствами для человека управляющего?

Если понимать страсть, как желание делать свое дело, то, да, соглашусь, что это очень важно. Под глазомером я бы понимал скорее интуицию, по-

тому что многие вещи в период таких резких пе-ремен делаются на интуиции. Так как ни опыта, ни знаний еще нет, у руководителя должно быть чу-тье, подсказывающее ему те или иные решения. И обязательно я бы добавил сюда компетентность. Компетенция — это знания в той области, где ты прилагаешь усилия, где твои решения должны быть компетентны. Если нефтяник придет управ-

Александр Леонидович СиДоРоВ,глава города Сургута

по словам классика полити-ческой мысли Макса Вебера «В основном три качества яв-

ляются для политика решающими: страсть, чувство ответственности, гла-зомер. Страсть — в смысле страст-ной самоотдачи «делу». Страсть де-лает ответственность именно перед этим делом главной путеводной звез-дой вашей деятельности. а для этого – в том-то и состоит решающее психоло-гическое качество политика — требует-ся глазомер, иными словами, требует-ся дистанция по отношению к вещам и людям». Эти слова были сказаны почти век назад, но и сегодня их можно было бы положить в основу такого понятия как «культура управления». что можно добавить к ним в условиях сегодняшне-го дня? Об этом мы спросили главу го-рода Сургута, александра Леонидовича СИДОРОВа.

РЕШИтЕЛьНОСть И ИНтУИцИЯ В ДЕЛЕ УпРаВЛЕНИЯ

лять строительством, даже если у него есть какой-то опыт, может быть, интуиция и стремление, но нет достаточной компетенции, нет профессиональных знаний, то, я думаю, что он не будет успешен.

— а что совершенно неприемлемо для человека, который находится у власти?

для руководителя, наверное, самое страшное – это уход от принятия решений. Потому что рабо-та руководителя состоит именно в принятии реше-ний. Причем, чем выше уровень руководителя, тем эти решения более ответственны, более масштаб-ны, и тем выше цена ошибки.

— то есть, Вы имеете ввиду нерешительность?

Можно сказать и нерешительность. Но есть раз-ные подходы к принятию решения. Один принима-ет решения и говорит: «Все, делаем так!», другой принимает решение на базе обсуждения, рассу-ждения, сомнений. Но насколько хороши сомнения до принятия решений, настолько они вредны по-сле. И чем выше уровень руководителя, тем боль-ше вариантов решений существует по тому или иному вопросу. зачастую, мешает сделать выбор как раз многообразие вариантов. Если на бытовой уровень перевести: вы приходили вчера в магазин, там есть два костюма, из которых один вам велик, другой как раз, и выбирать вам, в принципе, и не приходится. А если сегодня вы приходите в мага-зин, а там до горизонта костюмы, то трудно при-нять какое-то решение, чтобы потом не мучить-ся мыслью, что вот тот, который я мерил раньше, был гораздо лучше, а я прогадал. Так с ума мож-но сойти.

— Одна из сложностей управления состоит в том, что приходится согласовывать интересы разных групп. Или Вы считаете, что руководитель должен

единолично принимать решения, поскольку имен-но он обладает необходимыми компетенциями и полномочиями? Как выдержать баланс интересов, а где нужно настоять на своем?

Решение должно быть, прежде всего, направле-но на достижение оптимального результата. Если от данного решения будут зависеть определенные группы людей, объединенных корпоративными интересами, то чем большее количество интересов удовлетворяет данное решение, тем оно эффек-тивнее. Благо города тоже зиждется на представ-лениях людей о том, что хорошо. что для одних является благом, когда строится очередной дом, для других — нарушение их комфорта. К примеру, когда три дома уже существуют, территория вокруг них благоустроена, сформировалась среда микро-района, но по генплану рядом должен строиться еще один дом. Это благо для людей, которые по-лучат жилье, но эти три дома протестуют и пишут, что здесь дома быть не должно, лучше устроить детскую площадку. И вот попробуйте определить, что есть благо — сделать как положено и постро-ить дом, в котором будут 70 семей жить, но при этом он создаст неудобства во время строитель-ства и после — будет теснее, будет стоять еще три десятка машин, больше детей на площадке. Или благо – это пойти навстречу этим трем сотням уже проживающим и сохранить их комфорт?

— чем же Вы руководствовались при разреше-нии такой ситуации?

Я руководствовался необходимостью завершить застройку этого микрорайона, пусть создав какие-то кратковременные неудобства проживающим. Во-первых, в таком случае решается задача совер-шенно утилитарная — достраивается микрорайон, завершается благоустройство, замыкается инфра-структура. Во-вторых, создание подобных преце-дентов чревато тем, что и дальше придется следо-вать сиюминутному мнению любой группки людей, заинтересованных в каком-то частном решении.

В период резких перемен многие решения принимаются на интуиции, так как ни опыта, ни знаний еще нет

Для руководителя самое страшное — это уход от принятия решений

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

44

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

45

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

любое решение сопряжено с ущемлением чьих-то интересов. Приходится идти на такие непопу-лярные меры, ведь жители тех ветхих домов, кото-рые надо расселять, не пришли, не встали за мной и не сказали: «вас всего сто человек, вы не ставь-те свои интересы выше интересов города в целом». Им все равно, как я буду решать проблему. Поэ-тому здесь принимает решение руководитель, и какое-то время он представляет всех тех, кто есть на самом деле в этом городе.

— Насколько глубоко Вы занимаетесь кадровы-ми вопросами в администрации?

Если говорить о расстановке, подготовке, пе-реподготовке, аттестации, формировании резер-ва, то я этим занимаюсь очень плотно и регулярно. Регулярно в силу того, что у нас законодательство достаточно часто меняется, определяя критерии и принципы формирования и функционирования местного самоуправления. Безусловно, занимаюсь расстановкой кадров, потому что ведь насколько эффективны руководители среднего и низшего звена, настолько оперативно и эффективно сраба-тывает вся система самоуправления. И второе, что гораздо важнее, даже чем собственно эффектив-ный управленец — взаимодействие руководителей. Это важно, поскольку многие решения реализуют-ся либо по цепочке, либо в параллели нескольки-ми структурными подразделениями одновремен-но. Например, информационно-аналитическое управление: будь там на месте руководителя золо-той человек, сам по себе эффективный, который идеально подобрал и расставил специалистов, но если у него нет контакта с другими ведомствами, умения решать вопросы во взаимодействии с дру-гими структурами, проку от него будет немного.

— такая слаженность работы за счет чего обе-спечивается? Какова Ваша роль в налаживании такой работы, или просто люди хорошо подобра-лись?

Когда люди хорошо подобрались, они хорошо погуляли, потом вспоминают об этом — вряд ли можно рассчитывать на большее. Основа тако-го эффективного взаимодействия — это хорошо прописанные регламенты и положения о структур-ных подразделениях, а в структурных подразделе-ниях — должностные инструкции, дабы функции не пересекались.

Очень важный момент — постановка задачи. Когда руководитель четко формулирует зада-чу — визой ли на документе, который направляет для исполнения, или решением совещания, тогда и специалисты, и руководители следующего зве-на нацелены на решение этой задачи. Если же за-дача четко не сформулирована, размыта, если они не сорганизованы на уровне регламентов работы или положений о своих структурных подразделе-ниях, то будь они семи пядей во лбу, они в любом случае будут буксовать.

— Вас устраивает существующая система под-бора кадров, не возникает ли в администрации сложностей с замещением должностей?

Я считаю, что действующий сегодня механизм формирования резерва кадров работает очень хо-рошо и во многом решает эту проблему. У нас ре-зерв кадров открыт, информация о каждом канди-дате заносится в банк данных, который доступен и другим муниципальным образованиям. допустим, формируется резерв кадров путем конкурсного от-бора. Кандидат должен быть только один, поэтому победителя конкурса мы заносим в кадровый ре-зерв, составляем для него персональный план под-готовки. А сведения о тех, кто, на наш взгляд, тоже достоин быть в резерве, заносятся в банк данных, который открыт для других субъектов Федерации.

Любое решение сопряжено с ущемлением чьих-то интересов

— С Вашей точки зрения, как надо строить рабо-ту с резервистами, какие знания они должны полу-чить, чего достичь, находясь в резерве? Как мож-но их развивать?

для всех, кто попал в резерв кадров, составляет-ся индивидуальный план подготовки. Резервисты, которые работают в нашей структуре, направля-ются на курсы повышения квалификации. Мы спе-циально создали управление, которое занимается этой подготовкой на плановой основе. для такой работы мы приглашаем специалистов из инсти-тутов Москвы, Санкт-Петербурга, поскольку это значительно дешевле. Кроме того, руководитель, с которым работает резервист, сам «натаскивает» его, дает ему больше возможностей войти в курс дела, привлекает к большему количеству вопро-сов. Может быть, проводит какие-то индивидуаль-ные беседы, дает задания.

— Не бывает ли такого отношения — зачем я бу-ду развивать человека, а то вдруг, как говорится, завтра меня самого попросят?

да, есть и такая психология — зачем я буду дер-жать вокруг себя людей, которые на моем фоне бу-дут выглядеть предпочтительнее. Но я думаю, что все-таки у нас на первом месте ответственность руководителя. Каждый знает, что если его и сни-мут с должности, то не потому, что около него ра-ботает кто-то, кому нужно это место. Я не буду го-ворить за всех, но в нашей администрации, у меня в аппарате, никто не работает по принципу знаком-ства, родства. Работают те люди, кто по профес-сиональным качествам, по своему уровню в состо-янии замещать те должности, которые замещают. Поэтому и не возникает страха, что их могут снять только потому, что кого-то там из протеже тащат. Поэтому, как правило, люди достаточно адекват-но относятся к необходимости кадрового резерва. Кстати, у нас при конкурсном отборе процентов 25-30 резервистов попали не из аппарата, а про-сто люди, которые написали, заявление, что хотят участвовать в конкурсе, и подошли по критериям отбора, есть даже иногородние.

— Как Вы в целом оцениваете состояние, уро-вень профессионализма работников администра-ции?

Проблема заключается вовсе не в уровне про-фессионализма. Просто раньше, в 90-х годах прошлого века, в начале 2000-х люди многому учились с нуля, поскольку до этого местного са-моуправления не существовало вообще, это были кадры-практики, которым все приходилось осва-ивать на ходу. Например, коммунальное хозяйство состояло из разрозненных ведомственных комму-нальных хозяйств, в которых были свои управлен-ческие структуры, везде все было по-разному. В середине 2000-х годов стали уже приходить вы-пускники вузов, причем не специализированных вузов, а специально подготовленные юристы, эко-номисты, менеджеры. То есть, вырастает целое по-коление управленцев, которые оторваны от «зем-ли», от производства, и которые не работали и не жили по принципу «надо». Ими зачастую управля-ет только то, что написано на бумаге, и вот за этой бумагой, к сожалению, уже многие не могут уви-деть, собственно, а во имя чего мы работаем-то, что мы должны сделать.

Плюс добавьте на сегодня, не знаю для чего, на-селяемое на федеральном уровне отношение к чи-новнику, как к некому человеку второго сорта, из-начально корыстному, ленивому, принимающему какие-то решения во вред народу. Это не добавля-ет ни авторитета власти, ни энтузиазма чиновнику, ни желания действовать на свой риск, добиваясь результата. Он превращается в чистого функцио-нера, который говорит «это нельзя, потому что вот здесь написано, а это нельзя, потому что тут ука-зано».

— Как в таких условиях, исходя из таких налич-ных данных в смысле кадров, должна строиться система повышения квалификации, переподго-товки? Какие знания востребованы в первую оче-редь?

Выросло целое поколение управленцев, которые оторваны от «земли», от производства, которые не работали и не жили по принципу «надо»

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

46

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

47

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Сложно сказать, потому что бывают вели-колепные программы по тематике, по вопро-сам, которые там прописаны, но за програм-мой не стоит заявленный уровень знаний, нет ответственности преподавателей. Квалифика-цию стали повышать все, кому не лень, это ста-ло способом заработка для достаточно большо-го количества людей. В последние годы вроде схлынула эта волна без конца всех учащих, а мы научились все-таки понимать, где есть достой-ные школы, где действительно можно учиться.

другое дело, что есть фундаментальные зна-ния, которые чиновник должен иметь как базу, а есть курсы, где надо оперативно «натаскать» людей на выполнение той или иной програм-мы, того или иного закона как, например, ре-форма жКХ. значит надо, чтобы Министер-ство регионального развития организовывало специальные курсы: вот программа, вот меха-низм ее реализации. Если этого не будет, то по-ка еще информация докатится до нас! Это даже не повышение квалификации, это натаскивание на исполнение того или иного сегодня актуаль-ного и нового закона, чтобы чиновник на месте знал, как это работает, например, ценообразо-вание, тарифообразование. Я далек от мысли, что в Минэкономразвития кто-то сел и написал программу или закон. Ясно, что их разрабаты-вают, по крайней мере, консультируют специа-лизированные институты или группы специа-листов. Поэтому если уж учиться, то в первую очередь у тех, кто являлся «родителями» этого документа, поскольку они в состоянии донести, что имелось ввиду, если что-то непонятно или возможно двойное толкование каких-то поло-жений в этом документе.

— александр Леонидович, как Вы считаете, управленческая культура или «культура управ-ленца» — это набор каких-то специфических ка-честв, специальных компетенций, или служащий должен быть просто в общечеловеческом смыс-ле культурным?

Нет, безусловно, есть специальные требования. Потому что чиновник, как правило, работает с людь-ми, его решения или действия во многом влияют, если не на судьбу, то, во всяком случае, на какие-то жизненные ситуации других людей. Работа с людь-ми сама по себе требует определенного набора качеств. У меня был в управлении главный технолог, которому цены не было как технологу, он чертеж читал с первого взгляда, великолепно технические решал все вопросы. Поставили его на должность главного инженера, где надо работать с людьми, — и все, человек потерял себя, он не на своем месте. Неспроста мы тестируем своих специалистов на то, могут ли они работать с людьми, на комму-никабельность, лидерские качества. Более того, на основе этого исследования, мы решили раз-делить чиновников на тех, чья деятельность свя-зана с работой с посетителями, и тех, чья не связана. Посетители ведь редко приходят с ра-достными новостями, они приходят с теми или иными проблемами, зачастую, неразрешимы-ми в рамках действующего законодательства. И вот мы постарались убрать с прямого контак-та с людьми тех, кому по складу характера или по психотипу трудно общаться. Такой человек может великолепно работать с бумагами — и цены ему не будет, если он на своем месте. Вот это еще од-на из задач управления — грамотно распределить функции, сделать так, чтобы каждый оказался на своем месте.

Сведения о результатах тестов распределяет-ся так: свой результат ты знаешь сам, резуль-таты отдела знает начальник отдела, резуль-таты управления знает начальник управления, и так далее. О соседе, о коллеге вы ничего не знаете, как и он о вас. Это дает руководите-лю возможность пользоваться этими резуль-татами, учитывать их. Расставлять людей — все равно, что пазл собирать, все кусочки вроде есть в картинке, но сделать так, чтобы все друг другу подходили, стыковались — вот это слож-ность.

Одна из задач управления — грамотно распределить функции, сделать так, чтобы каждый оказался на своем месте

— Один из существенных вопросов муниципаль-ной службы это критерии оценки эффективности служащих. Как Вы считаете, можно ли разрабо-тать какую-то шкалу, например, количественных показателей для оценки работы чиновников?

Мы разработали. А вот как работать будет, еще посмотрим. Мы с прошлого года этим занимались, поскольку если есть фактор, который формирует вознаграждение муниципального служащего че-рез выплату надбавок, то, следовательно, нуж-ны критерии — почему этому установили надбав-ку 50, а тому 70 %. В данном случае уравниловка кроме вреда ничего не несет. Если у всех одинако-вые надбавки, то нет смысла работать лучше, осо-бенно, если рядом кто-то бездельничает и полу-чает столько же.

— Недавно был принят Кодекс поведения госу-дарственного служащего, его появление долж-но как раз способствовать повышению культуры управления. Есть смысл в тех же целях разраба-тывать кодекс муниципальных служащих?

Я думаю, что в этой сфере вполне достаточно тех нормативных документов, которые есть и закона о муниципальной службе. А вот что действительно важно, так это прописать взаимоотношения чинов-ников разных уровней. Потому что, так или иначе, все происходит «на земле», то есть в конкретных поселениях, которые являются полем деятельно-сти муниципальных чиновников. Муниципалитеты юридически никому не подчиняются, на то оно и самоуправление. Но федеральные чиновники, чи-новники субъекта Федерации ведут себя по прин-ципу «быстро нам дай, чтоб вчера было».

Я могу привести множество примеров, когда требуют информацию, безотносительно того, что ее уже запрашивали, и она там есть в электрон-ном виде и в бумажном, просто сейчас надо по-искать или вспомнить куда засунул, поэтому про-ще запросить снова. Или когда требуют, чтобы вот это было немедленно, к пяти часам, и не важно, что у тебя своих дел «по горло». Или 18-го чис-ла приходит бумага, что 17-го надо было дать те или иные данные. И никто не думает, что документ надо подготовить, и что есть еще множество сво-их обязанностей, и определенная ответственность за их исполнение. Там «наверху» полагают, что му-

ниципалитеты должны работать на них. Вот поло-вина моей почты состоит из писем «ответьте на то, пришлите это». И это тоже элемент корпора-тивной культуры: сверху потребовали немедлен-но какой-нибудь пустяк, нижестоящие органы по цепочке тоже запрашивают, чтобы было «бегом», и так далее.

Если смотреть, телевизор, то вообще создает-ся впечатление, что действует целенаправленная политика формирования отрицательного имид-жа муниципального уровня власти. То есть, все, что хорошо и благо — это исходит от президен-та и премьера, а все, что плохо и не получилось — так это опять на местах напортачили, чего-то не-допоняли, либо просто ничего не делают. Как следствие, все наши беды можно свалить на му-ниципалитеты. Например, президент потребовал – выдайте зарплату, «прикрикнул» на губернатора, а губернатор требует уже с меня. А я где эти деньги возьму? И вообще, юридически указания губерна-тора не обязан выполнять. Вот и получается, что во всем муниципалитеты виноваты, а почему? — по-тому что не слушаются и сами ничего не понимают. Так снова можно к назначению глав городов прий-ти и никакого самоуправления.

Для руководителя важно в первую очередь уметь принимать решения и обладать для этого необходимыми компетенциями. Решение долж-но быть направлено на достижение оптималь-ного результата, и если от него зависят разные группы людей, объединенных корпоративными интересами, то чем большее количество интере-сов удовлетворяет данное решение, тем оно эф-фективнее.Задача руководителя и в том, чтобы обеспечить взаимодействие разных подразделений внутри организации, которой он управляет, поскольку многие решения реализуются либо по цепочке, либо в параллели несколькими структурными подразделениями одновременно.Необходимо четко формулировать задачу, тог-да и специалисты, и руководители следующе-го звена нацелены на ее решение, если же за-дача четко не сформулирована, размыта, если подразделения не сорганизованы на уровне ре-гламентов работы, то их деятельность будет не-эффективна.

Интервью подготовила Александра АНИКИНА

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

48

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

49

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

руководителям всех уровней. Потому что время не стоит на месте, и жизнь требует от нас не-стандартных решений. знание теории дает вы-бор различных концепций, из которых методом исключения подбираешь сначала традиционные решения, а оттолкнувшись от них, можно найти что-то новое.

— Как Вы считаете, человек может управлять той сферой, которую не знает глубоко? Если че-ловек управляет строительством, он должен быть строителем, а если образованием, то учи-телем?

В советское время была такая система, что да-же при подготовке инженеров были специаль-ности, связанные с управлением персоналом, с кадрами. А потом уже появилась тенденция, го-товить просто управленцев. Я думаю, что такая наиболее упрощенная подготовка идет от недо-статка материальной базы. Я убежден, что чело-век в первую очередь должен обладать профес-сией, и это не лишняя потеря времени. Сегодня у нас есть система непрерыв-ного образования, есть широ-кие возможности для получе-ния второй специальности – от ускоренных курсов, до дистан-ционного обучения.

давайте честно скажем, что руководителем может быть не каждый — и это хорошо! По-тому что тогда у нас не будет хороших врачей, учителей, а все будут стремиться в на-чальники. А как в 17 лет можно определиться, что ты будешь начальником? Вот скорректи-ровать потом базовое образо-вание достаточно легко, а вер-

нуться обратно невозможно, годы потеряны. Поэтому я считаю, что все же базовым долж-но быть профессиональное образование у любо-го человека, не обязательно высшее, но важно, чтобы человек вник в суть своей деятельности. Раньше у нас было такое понятие, как рабочая интеллигенция, которое сейчас напрочь исчезло. Престижность труда падает и не из-за того, что он не востребован, а из-за деформированных представлений родителей о том, что учеба детей абы в каком вузе — это благо. Это не всегда так, но если в человеке есть соответствующие задат-ки, то он потом разовьет их, получит необходи-мые знания, и выдвинется на первые позиции.

— Вы сами изучали теорию управления?

Конечно! Я работал в Юганскнефтегазе заме-стителем директора по персоналу, и, конечно, я проходил обучение по работе с персоналом, и сам интересовался, есть и собственные наблюдения. Кроме того я много лет был руководителем круп-ного предприятия и возглавлял структуры управ-ления делами, работал председателем думы Не-фтеюганска. То есть у меня есть разносторонний опыт управленческой работы.

— Скажите, похоже ли управление городом на процесс управления коммерческим предприяти-ем? Как Вам помогает Ваш опыт работы в биз-несе?

К участию в разговоре об управлен-ческой культуре мы пригласили Сергея Владимировича БУРОВа,

главу города Нефтеюганска. Разно-образный жизненный опыт и глубокая теоретическая подготовка Сергея Вла-димировича делают его размышления интересными и полезными не только для руководителей, но и для всех чита-телей журнала.

Сергей Владимирович БУРоВ, глава города Нефтеюганска

Теоретические знания дают в первую очередь системность мышленияРаЗДЕЛЯй ОтВЕтСтВЕННОСть

И ВЛаСтВУй НаД СОБОй

— Многие руководители, которые пришли в управление с производства, считают, что тео-рия управления не нужна, что все равно все ре-шения исходят из практики, из конкретной ситу-ации. а как Вы считаете, нужны ли управленцу общие знания теории управления, Вам они в ра-боте как-то помогали?

Конечно. Теоретические знания дают, в пер-вую очередь, системность. Во-вторых, все же есть законы работы с персоналом, знание ко-торых облегчает управленческую деятельность. Считать, что управлять людьми либо дано, ли-бо нет — не совсем верно. человек может по-лучить соответствующие знания, научиться ана-лизировать ситуацию, исходя из этих знаний и из имеющегося арсенала, предложенного нау-кой, выбирать наиболее подходящий ему образ действий. да, основы, может быть, закладыва-ются с детства, например, лидерские качества. Но это не самое главное в управлении. Я думаю, что учиться управлять нужно, и нужно учиться

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

50

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

51

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

В первую очередь я хочу сказать, что действи-тельно много общего. Во-первых, любая дея-тельность должна быть эффективной. В бизнесе это выражается в рублях и в конкретном инте-ресе субъекта — рост зарплаты, карьера. На му-ниципальной службе по-другому. Ты служишь, то есть должен эффективно нести свою служ-бу в интересах города и его жителей. Но ино-гда у людей возникает такое отношение, когда заставляешь служащих работать эффективнее, то у них остается недоумение: деньги-то не мои, а муниципалитета, зачем же мне так стараться, мне-то с этого ничего не будет. Поэтому на го-сударственной службе важно, чтобы на первом плане были не личные интересы, хотя это тоже очень важно (по части социальной защиты му-ниципальных служащих сделано много), а инте-ресы города. должно быть больше самооргани-зации, самоконтроля.

Однозначно, и на предприятии, и в муници-пальном образовании должна быть эффектив-ная модель управления. Но на муниципальной службе последствия твоих действий могут быть значительно хуже, потому что от этого стра-даешь не лично ты или производство, а может пострадать целый город. Например, несвоев-ременное принятие каких-то документов пер-спективного планирования может повлечь за-стой. Муниципалитеты это такие «мини советы министров», где есть все виды деятельности — здравоохранение, образование, строительство, транспорт, работа с молодежью, плюс еще рабо-та с населением, с общественными организация-ми, органами государственной власти. Так что я думаю, управлять муниципальным образовани-ем и коммерческим предприятием — это прак-тически одно и то же.

Я считаю, что привнес в управление горо-дом элементы модернизации, связанные с моим

опытом работы в крупном бизнесе. Во-первых, придя сюда, я увидел, что ответственность и полномочия разных подразделений часто пере-секаются. При этом часть полномочий были про-сто провалены, то есть были сферы деятельно-сти, за которые никто не отвечал, и никто ими не занимался. Но на предприятии так нельзя, если что-то одно не сделано, может остановиться вся производственная цепочка. Опыт подсказывает, что надо четко распределить полномочия и меры ответственности. Мы начали работать со струк-турой администрации города исходя из того, как распределены полномочия органов местного са-моуправления согласно 131-му закону. Эта ра-бота была проведена, я думаю, достаточно эф-фективно, хотя предела совершенству нет. Мы закрепили не только обязанности, но и права, в частности право распоряжаться финансами.

Следующее мероприятие, которое так же пе-рекликается с моим опытом работы в бизнес-структурах — это внедрение системы оценки персонала. Персонал можно обучить, рассадить, обеспечить рабочее место, но надо еще научить-ся его оценивать не только непосредственному руководителю, но и руководителю более высо-кого ранга. Поэтому мы проводим, так называ-емую, защиту функций. Например, при защите функций отдела его руководитель докладывает вышестоящему руководству, какие у этого отде-ла функции (естественно, они должны согласо-вываться с функциями органа местного само-управления в целом), чем он как руководитель должен заниматься. Соответственно, каждый сотрудник отдела должен выполнять именно те функции, которые подчинены общим функциям отдела. При этом надо четко понимать, что лю-бая функция состоит из анализа, планирования, реализации, контроля, соответственно в каждом отделе должны быть люди, которые обеспечива-ют выполнение этих задач.

Когда мы таким образом все разложили, ока-залось, что многие функции «пересекаются», то есть два разных отдела занимаются одним и тем же делом, а это значит — никто. После того как большинство подразделений прошли процеду-ру защиты функций, мы внесли корректировки: где-то сократили людей, а где-то добавили, если не хватало. Какие-то функции, которые в прин-ципе никому не нужны, вообще убрали.

Я считаю, что привнес в управление городом элементы модернизации, связанные с моим опытом работы в крупном бизнесе

Я думаю, что к концу года мы эту работу закончим, и тогда каждый сотрудник сможет видеть свои по-казатели эффективности. Оценка сотрудников сливается в оценку де-ятельности подразделений, направ-лений и администрации в целом. Это очень важно, потому что всем нам приятно получать премию по итогам года. Тогда уже не надо бу-дет задавать начальнику вопрос — а будет ли премия? — Посмотри свои показатели и все узнаешь.

— Вы считаете, что можно коли-чественно оценить работу муни-ципального служащего? Может ли такая оценка объективно отражать качество работы сотрудника?

Когда я говорил о разработке системы оцен-ки эффективности служащих, все говорили, что из этого ничего не получится, потому что мы не сможем выдумать такие показатели, и вообще нельзя перевести все в цифры. Но тут подход такой. Во-первых, таких показателей не долж-но быть много, всего два-три. Помимо этого, мы назначаем еще косвенные показатели, которые не влияют на зарплату, но на данный момент они могут быть интересны руководителю. А оценить можно все, вопрос только в том, как к этому по-дойти. Показатель должен быть объективным, а если попахивает субъективизмом, то надо от него отказаться. Иначе для того, кого оценивают это превратится в кару, а тот, кто оценивает, порой, может оказывать давление. Я не буду философ-ствовать по этому поводу, но любой вид деятель-ности, которым занимаются органы местного са-моуправления можно оценить количественно.

У нас ведь есть еще очень хороший оценщик — это жители муниципального образования. Если задать вопрос: «Как вы оцениваете работу главы города?», каждый выставит оценку в баллах! Это уже комплексная оценка включает все: как лю-ди живут в доме, тепло ли, достаточно ли мага-зинов, есть ли детские сады, нормальное ли об-служивание в больнице. Если способны жители оценить, почему мы не можем это на бумагу по-ложить?

— Какие качества Вы считаете самыми необ-ходимыми для руководителя в современном ми-ре?

Я бы в первую очередь выделил компетент-ность, то есть знания. Очень долго в сознании людей сидело, что все мы всё можем, начиная от банального, что кухарка может управлять госу-дарством, заканчивая общим равенством. Я счи-таю, что люди, представляющие интересы насе-ления и работающие на благо города, должны быть хорошо подготовлены. В большей степе-ни, исключая какие-то специфические виды де-ятельности, это должно быть юридическое об-разование, потому что мы готовим нормативные акты, и люди должны понимать действия и тех,

Стремление к карьерному росту надо понимать не как намерение подняться над народом, но как желание больше делать, получить квалификацию такого уровня, с которым ты можешь принести больше пользы

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

52

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

53

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

кто обращается, для кого они работают, и давать оценку своей деятельности.

Следующее необходимое качество — это от-ветственность. Я всегда это говорю, у меня сформировался такой жизненный принцип: «все мы делаем одно большое дело, но у нас разная оплата труда, потому что разные меры ответ-ственности». Вот это надо всем уяснить. Мера ответственности — это не пустое слово, это ре-альная вещь, которая должна присутствовать у каждого человека.

Если мы говорим о профессионализме муни-ципального служащего, то, конечно, очень важ-ное качество — это самоограничение. Мы пони-маем, что если человек представляет интересы

населения, то он должен смотреть на себя не-множко другими глазами. Причем не надо боять-ся предшествующего опыта, «грехов прошлого», все мы люди, и все мы можем ошибаться. На му-ниципальной службе очень важна исполнитель-ская дисциплина. Потому что простому жителю очень трудно судить в целом о деятельности ад-министрации района или города, он оценивает их по каким-то контактам со специалистами, от-дельными сотрудниками администрации. По от-дельным людям он дает оценку органам власти в целом, это важно всегда помнить.

И еще одно из важных качеств — это постоян-ная учеба, скажем так, развитие персонала. Это не зазубривание каких-то сведений и норм зако-на, это обучение в широком смысле слова, по-вышение квалификации, необходимость быть в курсе того, что происходит, и как следствие – возможности профессионального, карьерного роста. Стремление к карьерному росту надо по-нимать так, что это не желание подняться над народом, это желание чего-то больше делать, получить квалификацию такого уровня, на кото-ром ты можешь принести больше пользы, под-нявшись на другую ступень служебной иерар-хии. И это нормально, когда человек стремится так самореализоваться сам и принести пользу другим. Потому что любой вид деятельности в развитии не ограничен.

Еще, что важно для муниципальной службы — здесь люди должны быть, скажем так, «подо-брее». Потому что к нам обращаются люди очень разные, может прийти обратиться и совсем ма-лыш, и пожилой человек, человек с проблема-ми, которому ты, зачастую, помочь ничем не можешь. Поэтому очень важны человечность, терпение, коммуникабельность. Одному челове-ку надо помочь, а где-то просто выслушать, по-жалеть человека.

— часто ли Вы сталкиваетесь с конфликтны-ми ситуациями, трудными решениями и как по-ступаете в таких случаях? До какой степени ру-ководитель может идти на компромисс, а когда он имеет право на собственную жесткую пози-цию?

Конфликтные ситуации возникают достаточно часто. И я всегда всем говорю: если не знаешь,

как поступить — поступай по закону. Есть у нас в России такая проблема, что мы очень незако-нопослушные, разные пословицы на эту тему у нас есть. Поэтому надо воспитывать такое отно-шение: хорош закон или плох, но надо его ис-полнять.

Второй путь поиска компромисса — это кол-лективное принятие решений. да, у тебя есть собственное мнение, но тебя люди выбрали не судьей, не царем, поэтому не навязывай его. Ор-ганизуй общественный совет, пригласи людей, ветеранов, общественные организации, спроси, кто что думает. Вопросы есть простые, например, на новый год мы организуем снежные городки и решаем, что изображать на горках, скульптурах. С кем надо посоветоваться? Мы посоветовались с батюшкой. Более серьезные вопросы я отдаю на откуп тем людям, которые уполномочены, ли-бо обладают необходимыми знаниями.

Вообще как можно больше решений мы при-нимаем коллегиально. Есть коллегия админи-страции. Если же мнения разделились и никак не удается прийти к общему знаменателю, тог-да, конечно, можно сказать «будет вот так», по-тому что иначе можно до бесконечности демаго-гию разводить. Но, как правило, удается прийти к согласию, потому что, когда провозглашены общие принципы и общие цели, то ответ стано-вится очевидным. Надо только дать всем выска-заться и всех услышать.

здесь есть одна хитрость: надо, чтобы в этом коллективном решении каждый понимал ме-ру своей ответственности, поэтому за исполне-ние я потом спрашиваю по полной программе. У всех была возможность высказаться, все могли дать свои предложения, так не надо потом от-казываться, «а можно я не так сделаю?». А я и не принимал этого решения, все принимали, и вы сами.

здесь есть несколько моментов: во-первых, это обязательность исполнения, во-вторых, все в одинаковых условиях и отвечают на равных, никто не сможет обвинить руководителя в том, что одни работают и с них спрашивают, а дру-гие как бы на особом положении. И самое глав-ное — это ответственность при принятии реше-ния, чтобы не было желания отсидеться во время обсуждения, чтобы каждый реально взглянул на ситуацию.

Но когда ситуация экстремальная, когда на-до быстро принимать решение, то, конечно, тог-да вся ответственность ложится на руководи-теля, он принимает решение, и все должны ему следовать. Но всегда нужно понимать, кто не-сет ответственность, и кто будет это решение ис-полнять. Многие выступают с разнообразными предложениями, а когда говоришь: «хорошо, мы это сделаем, но отвечать будешь сам», то идеи сразу испаряются. У нас очень часто возника-ет разрыв между идеями и ответственностью. Как сказал преподобный Амбросий Оптинский: «Учить — это небольшие камни с колокольни бросать, а исполнять — большие на колоколь-ню таскать». Так вот, всегда есть много желаю-щих камни кидать, но администрация — это ис-полнительный орган, который большие камни на колокольню таскает.

Любой человек в первую очередь должен обла-дать реальной профессией. а впоследствии, ес-ли в нем есть задатки руководителя, то он всег-да сможет их развить, получить необходимые знания. Знание теории управления дополняет жизнен-ный опыт, придает системность управленческо-му мышлению, предоставляет варианты под-ходов, оттолкнувшись от которых можно найти нестандартное решение. при поиске оптимального решения тех или иных задач, необходимо как можно больше решений принимать коллегиально. Если же мнения разде-лились, тогда руководитель может сказать «бу-дет вот так», потому что иначе обсуждать мож-но бесконечно. Но, как правило, удается прийти к согласию, поскольку, когда провозглашены об-щие принципы и общие цели, то ответ становит-ся очевидным. Надо только дать всем выска-заться и всех услышать.

Интервью подготовила Александра Аникина

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

Как можно больше решений мы принимаем коллегиально, у нас по всем направлениям есть общественные советы

РЕ

ГИ

ОН

86

54

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

55

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

СОцИОЛОГИЯ — ГОРьКОЕ ЛЕКаРСтВО

Комитет социально-политического анализа и общественных связей Администрации Губерна-тора Югры на протяжении нескольких послед-них лет ведет социологический мониторинг по индикаторам, которые наряду со статистиче-скими показателями включаются в ежегодный доклад глав муниципальных образований. На данный момент двенадцать социологических показателей характеризуют жизнь муниципаль-ного образования в основных социальных сфе-рах: образовании, здравоохранении, жилищно-коммунального обслуживания, организации физической культуры и спорта, культуре, обще-ственной безопасности. Кроме этого, в доклад включается оценка населением деятельности главы муниципального образования, его адми-нистрации и информированности об их деятель-ности. Нами разработан определенный порядок получения социологических данных на основе опросов населения во всех городских округах и муниципальных районах. Этот порядок утверж-ден постановлением Губернатора № 36 от 24

Сергей Петрович МАЛАхоВ, председатель Комитета социально-политического анализа и общественных связей Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры,кандидат социологических наук

«Если бы геометрические аксиомы задевали интересы людей, то они бы опровергались».

(популярное изречение известного классика)

марта 2009 года. Нашей целью при проведении исследований является получение максимально объективных и беспристрастных данных обще-ственного мнения, у нас нет заказа и намерений кому-то подыграть или кого-то «утопить». Еже-годно мы проводим 2—3 исследования (мето-дом телефонного интервью и анкетирования по месту жительства) для того, чтобы быть уверен-ными в полученных результатах, и для устране-ния влияния посторонних факторов, в том числе сезонных, стараемся увеличить выборку с уче-том наших возможностей и оптимальных расхо-дов на проведение опросов.

Следует отметить, что работа по оценке дея-тельности муниципалитета началась три года назад, и не все проблемы получения бесспор-ных показателей на сегодня решены. Это каса-ется как статистических, так и социологических данных. В части социологических опросов всег-да можно будет спорить о методике опроса (по месту жительства или по телефону), о време-ни проведения исследования (настроения людей имеют сезонные колебания),о количестве опро-шенных, о формулировках вопросов и т.д. для муниципальных районов актуальным являет-ся то, в каких именно населенных пунктах де-лается замер, т.к. они сильно разнятся по чис-ленности, в каждом поселке различна острота проблем, как и различен уровень их благоу-стройства. Мы знаем эти и многие другие мето-дические трудности, и вместе со специалистами из муниципалитетов работаем над минимизаци-

ей издержек. Большинство руководителей му-ниципалитетов с пониманием относятся к этому, внимательно и терпеливо пытаются разобрать-ся в существе проблемы, позитивно настроены на решение возникающих вопросов, оказывают нам помощь. Есть, конечно, и крайние сужде-ния, о том, что социологические показатели во-обще не нужны. Истина, как всегда, посередине. Надо настойчиво работать над совершенство-ванием организации и методики исследований. Наше мнение однозначно: совершенно необхо-димо включать в ежегодный доклад главы му-ниципалитета оценки, выставляемые населени-ем, пусть даже они сегодня пока не доведены до совершенства. Процесс совершенствования методики и поиска эталонных показателей бу-дет бесконечным. Социологические показатели в докладах глав необходимы для обеспечения обратной связи с населением городов и районов Югры. Ведь именно по ним можно судить о том, насколько соответствуют управленческие ре-шения органов местного самоуправления нуж-дам и чаяниям жителей. Перед муниципалитета-ми стоит сложнейшая задача — найти разумный компромисс между стремлением повысить фи-нансовую эффективность своей деятельности, достичь высоких экономических показателей в работе и соответствием своих управленческих решений повседневным потребностям жителей.

Наша служба, как известно, проводит на тер-ритории Югры исследования общественного мнения с 1993 года. за этот период мы провели немало исследований по различным проблемам, которые волнуют не только власть, но и жителей автономного округа. Необходимо отметить, что наша работа важна не только перед выборами и в тот период, когда «земля горит под ногами» у людей, облечённых властными полномочиями. Ведь конфликт лучше предупредить, чем его га-сить, преодолевать возникшие трудности или, как говорят, «разруливать», когда уже все действия властей носят вынужденный характер. должен заметить, некоторые руководители свысока смо-трят на наши советы. Бывает, что нашими реко-мендациями пренебрегают. Сталкиваясь с этими факторами, мы предупреждаем, что не прини-мать меры по итогам наших исследований — значит играть с огнём. Это ничем хорошим за-кончиться не может. Сама социология или сами

Нашей целью при проведении исследований является получение максимально объективных и беспристрастных данных общественного мнения, у нас нет заказа и намерений кому-то подыграть или кого-то «утопить»

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

56

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

57

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ческими данными, иногда приходится вы-слушивать от некоторых муниципальных чиновников недовольство результатами социологических опросов. Всем, ко-нечно же, хочется, чтобы его муни-ципальное образование или сфера, в которой он работает, была вы-соко оценена населением. Ино-гда руководители недоумева-ют, как же могли такое сказать, или так низко оценить ту сфе-ру, куда вкладываются огром-ные бюджетные средства. По мнению некоторых чиновни-ков достаточно решить во-просы создания материаль-ной базы в социальной сфере, а остальное не имеет значение. Мне кажется, что это пережитки прошлого, когда людей никто и ни о чем не спрашивал. В данном случае социология позволяет понять и оценить степень удовлетворенности населения той услугой, которую ему предоставляет власть. да, конечно, неприятно руководителям муни-ципалитетов, когда вместо слов благодарности люди задают вполне справедливые вопросы и высказывают вполне обоснованное недоволь-ство. Потребности людей практически всегда опережают возможности муниципальных обра-зований и их учреждений. Социология в данном случае выступает в роли горького лекарства. Но следует помнить, что каждого отдельно взятого

человека не устраивает решения его личной про-блемы. И в итоге мы получаем результаты обще-ственного мнения «как температуры в среднем по палате». Очень важно учитывать при приня-тии управленческих решений именно эту «сред-нюю по палате температуры» общественных настроений, которые имеют свойство со вре-менем распространяться на большинство насе-ления, и если не обращать на них внимания, то общественные процессы приобретают негатив-ную динамику. Если в процессе оказания услуги мы (власть) допустили просчеты, то эти просче-ты обязательно будут высказаны людьми в хо-де массовых опросов населения. Обижаться на эти замечания и горькие порой упреки не нужно, нужно делать выводы и исправлять допущенные промахи в работе. Ведь если бы не это горькое лекарство, которое называется социологией, то мы быстро можем оказаться в нашем недалеком советском прошлом, от которой постоянно пы-таемся избавиться. Рад бы, как говорится, в рай, но грехи не пускают.

социологи мер как таковых не принимают и, по глубокому моему убеждению, не должны этого делать. Надо убедить нашего заказчика в том, что необходимо принять соответствующие управлен-ческие решения. Умный руководитель сам хоро-шо понимает, что необходимо сделать для пре-одоления проблем, которые обозначил социолог в результате изучения того или иного вопроса. Странно, если руководитель будет от нас ждать готовых решений. По большому счёту он нужда-ется лишь в «подсказке» — какие решения, и в каком направлении надо принимать. для нас — влиять на события — значит своевременно под-сказать, предупредить, показать необходимость принятия мер.

Работая над содержанием ежегодных докла-дов, мы обратили внимание на то, что некоторые специалисты и руководители не видят разницы между социологическими и статистическими по-казателями. Кое-кто пытается на нас давить, что делать совершенно бесполезно. В процессе про-ведения исследования задействовано много мо-их сотрудников, коллег, с некоторыми я работаю уже второй десяток лет, и доверием которых я

дорожу. Если бы мы пошли на компромисс в этих ситуаци-ях, то социоло-гическую службу можно было на следующий день упразднять. Мы признаем, что бывают ошибки, или мы чего-то не знаем, а вот обвинения в не-объективности отвергаем на-прочь. Мы по-нимаем, что результаты на-ших исследо-ваний всегда под прицелом критиков, и

готовы обсуждать каж-дую цифру со всеми заинте-ресованными лицами. В си-

стеме показателей муниципалитета важны все показатели. Но есть такие, на которые влиять муниципалитет или не может вовсе, или влия-ет опосредованно. Особенность социологиче-ских показателей в их комплексности, это как бы итог всей деятельности в данной сфере. И если вся статистика показывает благополучие, а лю-ди не удовлетворены, то это как минимум повод для того, чтобы задуматься. Ведь на удовлетво-ренность, например, общим образованием, ко-торое дают в школах, может оказывать влияние как транспортная доступность образовательных учреждений, так и личностный фактор педагога. Вообще география и транспортная схема посе-лений, которую не видно за цифрами, зачастую оказывает сильное влияние на многие показа-тели. жители муниципальных районов часто пользуются услугами городских округов, кото-рые находятся на территории района. Иногда это существенно сказывается на статистике, а срав-нение условий жизни в поселении района с го-родскими условиями жизни неизбежно сдвигает показатели удовлетворенности в сторону крити-ческих настроений.

Один из критериев — «доверие людей», может перевесить все остальные 50 показателей. Ес-ли доверия населения к главе города или района нет, то об эффективности работы и речи быть не может. И когда муниципалитеты выстраивают-ся по этим показателям, сразу видно кто как ра-ботает. Некоторые главы или властные персоны возмущаются тем, что мы им «поставили» ма-ленький рейтинг. Но ведь мы не ставим оценки, как в школе, а только вычисляем действитель-ность, которую легко проверить.

Отношение населения к деятельности местных администраций не всегда совпадает со статисти-

Особенность социологических показателей в их комплексности. И если вся статистика показывает благополучие, а люди не удовлетворены, то это как минимум повод для того, чтобы задуматься

Если в процессе оказания услуги мы (власть) допустили просчеты, то эти просчеты обязательно будут высказаны людьми в ходе массовых опросов населения. Обижаться на эти замечания и горькие порой упреки не нужно, нужно делать выводы и исправлять допущенные промахи в работе

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

58

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

59

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

СУММа тЕХНОЛОГИй БЕЗ СОУчаСтИЯ ГРаЖДаН?

Э К О Н О М И ч Е С К А Я П О л И Т И К АЭ К О Н О М И ч Е С К А Я П О л И Т И К А

Валерий Анатольевич кРюкоВ, заместитель директора Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, заведующий кафедрой ГУ ВШЭ,доктор экономических наук, профессор

СО

ВР

ЕМ

ЕН

НА

Я Э

КО

НО

МИ

чЕ

СК

АЯ

ПО

лИ

ТИ

КА Управление как наука представляет собой чрезвычайно

обширный свод норм, правил, принципов и подходов. Есть самые общие принципы, которые, пожалуй, извест-

ны всем и имеют общеприменимый характер. Например, нет нужды говорить о необходимости анализа и оценки по-следствий принятия и последующей реализации того или иного решения: зачем это делается, для кого и почему?

Особенность современного управления, не только в биз-несе, но и в делах государственных — тем более в делах муниципальных — отход от предписывающего управ-ления. Во все большей степени современное управле-ние ориентируется на формирование условий и создание среды для решения тех или иных задач. Предписание — «делай, как написано», «делай, как говорит закон или ин-струкция прямого действия» — самая начальная стадия становления и формирования системы управления, и ори-ентирована на поддержание определенного состояния, но никак не на развитие. Функционирования системы управ-ления в этом случае добиться можно, улучшения реаль-ной ситуации — с трудом. дальше возникают проблемы: как перейти на новый качественный уровень функциони-рования системы? за примерами далеко ходить не надо — уникальная социально-общественная инфраструктура го-рода Ханты-Мансийска. задачи строительства во многом успешно решены, а вот задачи «капитализации» созданной инфраструктуры уже требуют и других подходов, и другой среды, и специалистов другого склада.

Нет более важной задачи, чем создание комфортных условий жизни и деятельности человека в поселке, горо-де, на определенной территории. При этом человек дол-жен не только иметь возможность реализовать свои на-сущные потребности в труде, образовании, проживании и отдыхе, но также и в развитии своего внутреннего творче-ского потенциала.

Формальные технологии управления — сумма управ-ленческих технологий, особенно на муниципальном уров-не — работает очень слабо и в очень малой степени спо-собствует решению данной ключевой задачи.

Решение данной задачи может быть достигнуто на пути соединения собственно муниципального управления с уча-стием/cоучастием населения в решении насущных про-блем и вопросов.

К сожалению, мы опять наступаем на те же грабли — ре-шаем все проблемы за людей, проживающих на террито-

рии, ставим себя зачастую выше и дальше по отношению к отдельному человеку и его проблемам. Руководствуемся верховным пониманием того, что надо стране, регионам, муниципалитетам и отдельным гражданам.

К чему такая «сумма управленческих технологий» может привести не трудно догадаться — к неэффективному рас-ходованию общественного богатства, стагнации и посте-пенному ухудшению ситуации и в стране, и в регионах, и в муниципалитетах и ухудшению жизни отдельных граж-дан — нас с Вами.

Обратная сторона увлечения технологиями государ-ственного управления — подмена инициативы и предпри-нимательского духа; неизбежно и нарастание экономиче-ской неэффективности. Однако у нас неэф фективность «суммы управленческих технологий» в сфере решения социально-экономических задач ведет к еще больше-му усилению внимания к …. технологической стороне де-ла. То, что мы сейчас наблюдаем — и на уровне страны и отдельных регионов и, тем более, муниципалитетов — повсеместный переход к системе «ручного управления». значительное отличие ситуации сейчас на исходе перво-го десятилетия 21 века от ситуации периода «радикальных реформ» начала 90-ых годов прошлого столетия — от-сутствие нацеленности граждан на позитивные изменения и отсутствие активного соучастия в реализации решений, предлагаемых властью. В рамках процесса «технологиза-ции» управления думают и решают те, кто имеет на это полномочия.

Можно ли в этом случае развиваться и двигаться даль-ше? Вполне очевидно, что нет. Без соучастия и соу-

правления населения в социальных и экономических про-цессах на всех уровнях общественной и государственной иерархии накопившихся проблем не решить.

Поэтому ключевое слово и ключевое направление — формирование и развитие форм активного соучастия граждан в решении накопившихся проблем.

Подмена технологиями управления соучастия и соу-правления со стороны отдельных граждан, общественных движений и муниципалитетов уже дает свои «плоды» — нарастание дефицита государственного бюджета, отрица-тельные темпы роста экономики, сворачивание инвести-ционной активности. Мировой финансовый кризис навряд ли может служить оправданием — даже в 2009 году цены на нефть гораздо выше по сравнению с теми, отталкива-ясь от которых Россия начала формировать Стабилизаци-онный фонд в 2003 году.

Если говорить о Югре и её экономике, то будущее округа не за абстрактными инвестиционными проектами и мега-программами, а в развитии и расширении инновационно-ориентированной экономики. В свою очередь, реальная инновационно-ориентированная экономика начинается не с инвестиционного проекта, разработанного в коридорах власти (с учетом всех канонов «теории управления про-ектами»), а с готовности предпринимателя взять на себя

хозяйственный риск. Именно готовность предприимчивых людей к риску движет современной экономикой и ведет к росту ее эффективности.

Те, кто решает судьбу основы экономики — нефтега-зового сектора — казалось, забыли об этом. Сектор уже подошел к тому рубежу, за которым мало остается места старым и проверенным технологиям управления. Однако, увы, и в сфере государственного управления, и в сфере корпоративного управления нефтегазовым сектором ав-

тономный округ «почти не виден», решение всех основных вопросов в сфере недропользования сосредоточено на федеральном уровне, в то время как инвестиционная по-литика — прерогатива «штабных» структур вертикально-интегрированных компаний. О возможностях и пределах технологического подхода к решению экономических за-дач в нефтегазовом секторе свидетельствует опыт лучшей российской компании ОАО «Сургутнефтегаз». Несмотря на титанические усилия по поддержанию добычи, компания все же вынуждена идти в другие районы России. Опыт та-ких стран как США и Канада со всей очевидностью показы-вает — не только технологии государственного управления решают успех дела в нефтегазовом секторе и в развитии экономики и социальной сферы ресурсных территорий, но и также предприимчивые и ищущие люди, готовые принять на себя риск. В США результатом непрерывного поиска но-вых форм управления со стороны государства, условия-ми развития нефтегазового сектора является неуклонный рост показателя нефтеотдачи, который уже приближает-ся к 50 %. К сожалению, в России ситуация обратная — на фоне эйфории последних лет и увлечения технологиями управления в рамках крупных проектов и крупных компа-ний данный показатель упал до критически неприлично-го уровня и составляет менее 30 %. за этим показателем и доходы бюджета, и рабочие места, и устойчивое развитие экономики и социальной сферы Югры.

Без соучастия и инициативы граждан нет и не может быть эффективного государственного управления. Нельзя войти в ту же воду дважды — попытки создания общего-сударственной автоматизированной системы управления в СССР ничего не дали и дать не могли — автоматизация бесхозяйственности ни к чему не приводит. Современное эффективное государственное управление не может быть создано вне гражданского общества.

ГОСУДаРСтВЕННОЕ УпРаВЛЕНИЕvS СОУпРаВЛЕНИЕ?

РЕ

ГИ

ОН

86

60

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

61

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Недоверие общества к чиновникам родилось не сегодня, а традиционно сопровождает всю исто-рию государства российского. «чиновничество или бюрократия, — отмечал исследователь рос-сийской государственности Е. Карнович, — нигде в своей массе не пользовались особым располо-жением населения, на них смотрят как на какую-то недружелюбную по отношению к народу си-лу» [Карнович 1911, с.4]. В докладной записке «О прошлом и настоя щем русской администра-ции», написанной Э. Берендcо в 1904 году мини-стру внутренних дел В. К. Плеве, указывалось, что отечественную историю сопровожда ет одно огор-чительное обстоятельство: какое-то незатухаю-

щее недовольство государственной властью, по-стоянные нарекания в адрес чиновничества в виду отсутствия честности и должной законности в ее деятельности [Берендс 1913, с. 7-8].

людям, профессионально занимающимся управлением государством, подобного рода вы-сказывания представляются несправедливыми. Взгляд на специфику профессиональной дея-тельности чиновника, что называется «изнутри», констатирует с внешними оценками деятельности государственного аппарата, с взглядом «извне».

От этого противоречия нельзя так просто от-махнуться. Общественные нарекания по отноше-нию к чиновничеству заставляют нас пристальнее взглянуть на специфику повседневной профес-сиональной работы чиновника, на мотивы и стиму-лы его карьерного роста, понять, насколько усло-вия функционирования государственного аппарата отвечают возложенным на него задачам.

Важнейшим показателем управляемости процес-сом реформирования системы государственного и муниципального управления является управление карьерой чиновника. Сложившиеся здесь тради-ции, ценностные ориентации могут вносить суще-ственные коррективы в осуществление и реализа-цию нормативно прописанных правил и процедур.

Несмотря на традиционную непопулярность об-раза чиновника, чиновничья служба еще в до-революционной России всегда оставалась при-вилегированным профессиональным занятием, поскольку давала обширные преимущества — стабильные оклады, премии и пенсии, чины и ор-дена, после достижения определенного ранга — дворянство.

Самый обширный низший слой в основном ре-крутировался из мещанства и мелкой буржуазии. Карьера чиновника предполагала возможность вхождения в привилегированные группы и даже в правящий класс в виде почетного гражданства,

Наталия Геннадьевна чеВТАеВА, декан факультета подготовки государ-ственных и муниципальных служащих Уральской академии государственной службы,доктор социологических наук, профессор

ФаКтОРЫ пРОФЕССИОНаЛьНОй КаРьЕРЫ РОССИйСКОГО чИНОВНИКа: тРаДИцИИ И СОВРЕМЕННОСть

личного и потомственного дворянства. «Огромное большинство ныне существующих дворян, писал Н. Рубакин в 1912 году, — бывшие чиновники или их потомки». Средняя прослойка чиновничества по-полнялась в основном выходцами из интеллиген-ции, культурных слоев буржуазии и обедневшего поместного дворянства, которое перебиралось в города. Большинство из них получало образова-ние в гимназиях и реже — в университетах (они, кстати, мучительно переживали третирование со стороны общества, к чему низы были в целом до-статочно индифферентны) [Рубакин 1912, с. 59].

Бюрократия носила характер открытой системы при пополнении ее низшего и среднего слоя и поч-ти кастово-замкнутой — у высшего слоя. Высший слой чиновничества — как правило, крупные зем-левладельцы, промышленники, родовитые дворя-не (исключением являлись фавориты, которые в силу особого личного доверия государя или госу-дарыни могли быть выходцами и из низших слоев). Социологические исследования дореволюционно-го российского чиновничества зафиксировали су-щественные различия в мотивации высшего и низ-шего, среднего слоя чиновничества. для высшего слоя чиновничества, в отличие от среднего и низ-шего, жалование — не единственный и даже далеко не главный источник доходов, и поэтому служба — средство для достижения совершенно иных целей, чем просто выживание, а именно — для приобще-ния к общественной власти в интересах крупного землевладения и торгово-промышленного капи-тала [Батырев 1906, с. 5-9].

Анкетные опросы дореволюционного чиновни-чества показали, что важным фактором карьер-ного роста российского чиновника оказывался протекционизм, лишающий дисциплинированных, но не имеющих протекции чиновников веры в бу-дущее, надежды на более или менее обеспечен-ное положение. Получение выгодного места на го-сударственной службе было связано не с личной инициативой, предприимчивостью, новаторством, а именно с протекцией, взяткой или долгой изма-тывающей службой. У чиновника без протекции была только одна дорога — «лямка, лямка без кон-ца» и невольное отвращение к работе, не прино-сящей нравственного и материального удовлетво-рения. Таким образом, протежируемые чиновники часто просто имитировали служебную деятель-ность, а компетентные чиновники, проигрывающие

в конкуренции из-за отсутствия патронажа, теряли к ней интерес. В итоге страдала служба, т.е. огром-ное, сложное дело государственного управления, от здорового состояния которого зависело благо-получие всего населения и самого государства.

Важным фактором профессионализации рос-сийского государственного аппарата в XIX веке явилось формирование «административного пра-ва» чиновничества. На основании «Устава о служ-бе гражданской» (третий том «Свода законов Рос-сийской империи»), принятого в 1857 году, были расписаны все служебные обязанности чиновни-ков, порядок поступления на службу и увольнения с нее, производство в чины, награды, пенсии, мун-диры и некоторые привилегии этой профессии. Но были в этом «Уставе» и серьезные изъяны.

Наибольшее неудовлетворение, как показали результаты опросов, вызывал пресловутый «тре-тий пункт», или официально — статья 788 «Уста-ва...», которая гласила: «чиновников, кои по убеж-дению начальства неспособны к исполнению возложенных на них должностей... представляет-ся уволить по своему усмотрению...». Начальство могло не объяснять причину увольнения, постра-давший получал «волчий билет» и лишался права на пенсию [Алексеев 1911, с.136-137]. Следующая, 789 статья устава уточняла, что уволенные чинов-ники не имеют права жаловаться, обращаться ни в суд, ни в Сенат, ни тем более в канцелярию Его Им-ператорского Величества, где их жалобы просто не будут «приниматься к рассмотрению».

«Третий пункт» заставлял чиновников видеть в лице собственного начальства власть, стоящую как бы выше закона, и принуждал к боязливо-му повиновению всем, даже иногда незаконным предписаниям его. И назначение на должность, и увольнение целиком зависело от воли начальни-ков. чиновник в самой иерархии оставался без-защитным, один на один с непосредственным на-чальником, вооруженным «третьим пунктом».

Многократно различные правительственные ко-миссии, а позднее думские фракции предприни-мали попытки отменить «третий пункт», как про-тиворечащий современному правосознанию, но безрезультатно. «Узаконенный произвол», легший в основу служебного права чиновничества, упорно сохранялся до Февральской революции.

Насколько рудименты патримониализма (зави-симости от воли начальника, а не от результатов

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

62

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

63

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

деятельности) изжиты в современном управлении карьерой чиновника? Практика необоснованных увольнений чиновников в связи с приходом но-вого руководителя (главы муниципального обра-зования, губернатора и т.д.), увы, не редкость. На свою «незащищенность от произвола начальника» в нашем исследовании государственных и муни-ципальных служащих УрФО указали 15,2 % ре-спондентов.

что же способствует карьерному росту госу-дарственных и муниципальных служащих? Среди факторов карьерного роста лидирующие позиции в ответах респондентов занимают:

наличие профессионального опыта, стажа ра- �боты в данной организации (53,2 %),

хорошие отношения с руководством, его под- �держка. (49,9 %). Следующим по значимости идет фактор профес-сионализма:

«стремления повышать свой профессиона- �лизм» (41,1 %),

умение подать себя как хорошего работника �(35 %).

заметим, что факторы профессионализма и ло-яльности к руководству идут «рука об руку», как взаимодополняющие в карьерном продвижении. Не менее значимо по оценкам респондентов и уме-ние творчески работать в команде (27,6 %). Обра-щает внимание, что от умения чиновника «своев-ременно реагировать на запросы населения» его карьера мало зависит. Только 9,3 % респонден-тов назвали этот фактор в числе значимых для ка-рьерного продвижения.

С целью определения основных параметров при-влекательности профессиональной деятельности в органах власти респондентам (государственным и муниципальным служащим Уральского федераль-ного округа) был предложен вопрос: «что Вы цени-те в своей работе?» (можно было выбрать несколько вариантов ответов). Фактор стабильности заработка и социальной защищенности оказывается домини-рующей в шкале интересов чиновничества — почти 70 % респондентов отдали ему предпочтение. Сле-дующим с большим отрывом идет группа факторов, степень значимости которых для респондентов при-мерно равна (около 30 % каждого фактора): возмож-ность продвижения по службе, комфортные условия труда, социальная значимость, престижность рабо-ты, «возможность общения с людьми своего круга».

любопытную картину мы обнаружили, проведя корреляцию ответов на данный вопрос, в зависи-мости от возраста респондентов. Стремление при-обрести социальный капитал, установить полезные социальные связи, способствующие карьерному росту, активно выражено в возрастной категории «до 30 лет», тогда как более зрелая возрастная ка-тегория чиновников (40—49 лет), накопившая со-циальный капитал, может инвестировать его в зна-чимый управленческий ресурс, отмечая факторы приближенности к власти и престижность работы в числе приоритетных (таблица 1).

Какая же группа интересов заставляет чиновни-ков проявлять верность, лояльность системе госу-дарственного, муниципального управления, «сце-пляет» их в единую социально-профессиональную группу?

Результаты ответов респондентов на вопрос «Насколько Ваше общественное положение помо-

Уральской академией государствен-ной службы в 2006—2008 г. под руковод-ством автора был осуществлен научно-исследовательский проект «Фактор социально-профессиональной корпоратив-ности чиновничества как ресурс повышения эффективности системы государственного и муниципального управления». В соответ-ствии с квотной стратифицированной вы-боркой (параметры выборки основывались на следующих признаках: пол, возраст, уро-вень власти, регион) было опрошено 1200 респондентов следующих категорий госу-дарственных и муниципальных служащих Уральского федерального округа: 1. руко-водители и служащие регионального уров-ня исполнительной власти федеральных ор-ганов государственной власти, действующих на территории Уральского федерального округа; 2. руководители и служащие орга-нов исполнительной власти субъектов Рос-сийской Федерации Уральского федерально-го округа; 3. руководители и служащие ор-ганов местного самоуправления Уральско-го федерального округа. География иссле-дования охватила все области Уральского федерального округа: Свердловская обл. — 361 чел, Челябинская обл. – 294 чел, Кур-ганская обл. — 116 чел., Тюменская обл., включая Ханты-Мансийский автономный округ — Югру и Ямало-Ненецкий автоном-ный округ, — 429 чел. Ошибка выборки со-ставила не более 3 %.

Таблица1

ЗаВИСИМОСть пРИВЛЕКатЕЛьНЫХ ДЛЯ чИНОВНИКОВ СтОРОН

ИХ пРОФЕССИОНаЛьНОй ДЕЯтЕЛьНОСтИ От ВОЗРаСта (V Крамера=0,106 значим)

(% от числа ответивших)

Возраст/Привлекательные стороны труда До 30 лет 30-39 лет 40-49 лет 50 лет и старше

Возможность продвижения по службе 40,5 25,1 20,8 13,7

Участие в управлении 17,8 24,3 31,7 26,3

Стабильность заработка, социальная защищенность 24,6 23,2 31,1 21,1

Комфортные условия работы 23,6 25,7 34,4 16,3

Наличие социальных связей 30,8 21,9 22,7 24,7

Приближенность к власти 17,5 30,0 37,5 15,0

Престижность работы 21,4 24,3 35,9 18,4

Возможность общения с людьми своего круга 29,2 20,6 29,9 20,3

Другое 22,9 14,3 28,6 34,3

Рис. 1

ОцЕНКа СОВРЕМЕННЫМИ чИНОВНИКаМИ СтЕпЕНИ СВОЕй СОцИаЛьНО-пРаВОВОй

ЗащИщЕННОСтИ пО СРаВНЕНИЮ С РаБОтНИКаМИ ДРУГИХ СФЕР

гает Вам решать жизненные проблемы» позволяют сделать вывод, что сама по себе принадлежность к социально-профессиональной группе чиновни-чества, по оценкам большинства (76 %) респон-дентов, помогает им решать различные жизнен-ные проблемы.

другим фактором, свидетельствующим о поло-жительном отношении чиновничества к участию в конкретной совместной деятельности, можно счи-тать степень их правовой защищенности по срав-нению с работниками других сфер. данные, пред-ставленные на рисунке 1, свидетельствуют о том,

Как Вы оцениваете степень своей социально-правовой защищенности % отв.

значительно лучше

лучше

Несколько лучше

Хуже

Намного хуже

61,7

16,1

14,53,8 3,9

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

64

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

65

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

что подавляющая часть чиновничества (в той или иной степени) высоко оценивают степень своей правовой защищенности по сравнению с работни-ками других сфер. Только пятая часть чиновниче-ства не осознают такого преимущества.

С целью определить, какая страта чиновничества в меньшей степени ощущает преимущества своей социально-правовой защищенности, мы посмо-трели различные варианты корреляционной зави-симости. значимым фактором оказался уровень должностной иерархии.

Можно было бы предположить, что существует четкая зависимость между должностным стату-сом и осознанием меры правовой защищенности. Однако данные исследования выявили несколь-ко иную картину. Несмотря на общее призна-ние преимуществ правовой защищенности своей профес-сиональной принадлежности, по сравне-нию с работниками других сфер, большую тревогу высказали два полюса управленческой иерархии: самые верхние и нижние. Среди ответов, оценива-ющих степень своей правовой защищенности «на-много хуже», чем работников других сфер, преоб-ладают категории чиновников высших и младших должностей (доля недовольных среди высших чи-новников составила в своей категории 9,5 % , про-тив 1,5 %—3,5 %, 2,6 % в иерархии старших, ве-дущих и главных должностей). Видимо, степень зависимости этих этажей управленческой иерар-хии от внеправовых механизмов воздействия ока-залась наибольшей.

Важным фактором профессиональной деятель-ности, карьеры чиновника является строгое соблю-дение правил и норм, требований, предъявляемых к государственным и муниципальным служащим. Всегда ли это становится основой повседневной практики? Рассмотрим лишь один аспект.

Сегодня в правилах, регламентирующих дея-тельность государственных служащих, появилось понятие «конфликт интересов» и модель поведе-ния государственного служащего, четко предпи-сывающая ему способ разрешения этой ситуации конфликта интересов. В частности, в Указе Прези-дента РФ от 12 августа 2002 года № 885 «Общие принципы служебного поведения государственных служащих» сказано: «При угрозе возникновения конфликта интересов — ситуации, когда личная заинтересованность влияет или может повлиять на объективное исполнение должностных (слу-

жебных) обязанностей, — сообщать об этом не-посредственному руководителю и выполнять его решение, направленное на предотвращение или урегулирование данного конфликта интересов».

желая понять, насколько данная формализо-ванная норма стала основой повседневного слу-жебного поведения чиновников, мы задали ре-спондентам вопрос: «Считаете ли Вы нужным сообщать своему начальству о служебных нару-шениях и проступках своего коллеги?».

Результаты ответов респондентов (рис.2) оказа-лись в духе традиций российской ментальности. Подавляющее большинство чиновников (65,3 %) доложили бы начальству о служебных нарушени-ях и проступках своего коллеги «только в исклю-чительных случаях», категоричное «нет, ни в коем случае» выбрали пятая часть респондентов (19,7 %), в сумме эти категории респондентов составили 85 % чиновников.

Готовность же «обязательно сообщить о про-ступках своих коллег руководству» высказали только 2,1 %, более мягкий вариант «скорее всего да» выбрали еще 6,1 %. Так что чиновников, гото-вых строго реализовать предписанную им прави-лами модель поведения оказалось в сумме 8, 2 %. Выявилась и категория «манипуляторов», кото-рые бы приняли решения об информировании ру-ководства о проступках своего коллеги «В зави-симости от отношений» с ним — таких оказалось 6,8 %.

Можно констатировать, что профессиональное сообщество чиновников предпочтение отдает сло-жившимся горизонтальным социальным связям, проявляя сильнейшую корпоративность на вну-триорганизационном уровне.

Приведенный нами анализ традиций, умонастро-ений и предпочтений российского чиновничества лишний раз доказывает, что пока остаются непро-ясненными механизмы внутри «цеха» чиновников, внедрение инноваций в системе государственно-муниципального управления будут приводить к са-мым непредсказуемым последствиям. жизненная и социально-профессиональная позиция чинов-ничества оказывается тем серьезным ресурсом, без учета которого сложно рассчитывать на эф-фективность функционирования административ-ного аппарата, на оптимизацию его деятельности в соответствии с ожиданиями и предпочтениями современного российского общества.

Таблица 2.

ОцЕНКа СОВРЕМЕННЫМИ чИНОВНИКаМИ РаЗЛИчНЫХ ДОЛЖНОСтЕй СтЕпЕНИ СВОЕй

СОцИаЛьНО-пРаВОВОй ЗащИщЕННОСтИ пО СРаВНЕНИЮ С РаБОтНИКаМИ ДРУГИХ СФЕР (V Крамера=0,091 значим)

Группа

должностей

Значительно лучше Лучше Несколько

лучше Хуже Намного хуже Сумма строки:

Высшая 4,8 11,9 61,9 11,9 9,5 100,0

Главная 4,1 16,0 60,1 17,2 2,6 100,0

Ведущая 5,5 11,1 63,6 16,3 3,5 100,0

Старшая 3,1 13,6 66,7 15,1 1,5 100,0

Младшая 0,6 20,6 54,4 18,1 6,2 100,0

Другое 11,8 17,6 47,1 11,8 11,8 100,0

Рис. 2.

МНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ чИНОВНИКОВ О НЕОБХОДИМОСтИ СООБщать СВОЕМУ

НачаЛьСтВУ О СЛУЖЕБНЫХ НаРУШЕНИЯХ И пРОСтУпКаХ КОЛЛЕГИ

Литература:Алексеев П. «Третий пункт» // Вестник права и нотариата. 1911. N 37-38. Батырев М. Что такое бюрократия? М.: Народная мысль, 1906. Берендс Э. Н. О прошлом и настоящем русской администрации. СПб.: Тип. М.М. Стасюлевича. 1913. Карнович Е. Русские чиновники в былое и настоящее время // Спутник чиновника. 1911. №1, № 4.Рубакин Н. А. Россия в цифрах. СПб.: «Вестник знания». 1912.

Считаете ли Вы нужным сообщать своему начальству о служебных нарушениях и проступках своего коллеги % отв.

да, обязательно

Скорее всего да

В зависимости от тношений с этим коллегой

Только в исключительных случаях

Нет, ни в коем случае

65,3

19,7

6,86,1 2,1

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

66

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

67

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Вера Геннадьевна ПРокоПЬеВА, заведующая кафедрой менеджмента Югорского государственного университета, доцент, кандидат экономических наук

НаУчИтьСЯ УпРаВЛЕНИЮ МОЖНО

Государственная служба — одна из ключевых отраслей управления. промахи в управлении государ-

ственными системами чреваты серьез-ными политическими и социальными последствиями. Для решения основных функций управления — планирования, организации, мотивации, контроля, — нужны грамотные специалисты, ко-торых готовят в крупнейших ву-зах страны. Югорский государ-ственный университет, хоть и один из юных, но свою лепту в подго-товку управленческих кадров внес. О том, как обстоят дела в этом значи-мом вопросе расскажет Вера Генна-дьевна прокопьева, кандидат эконо-мических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента.

По моему глубокому убеждению, если студент работает над собой, то он непременно достигнет высоких результатов

очень высокий, соответственно, абитуриенты уже изначально подготовлены. Отдаленность Ханты-Мансийска, провинциальность сыграли свою роль в качестве образования. Кроме того, бли-жайшие вузы с хорошей репутацией находятся в Тюмени, Екатеринбурге — именно туда стремят-ся за образованием. Но это вовсе не означает, что у нас слабые кадры. Студенты очень разные — есть блестящие, выдающиеся, а есть, конечно, послабее. По моему глубокому убеждению, ес-ли студент работает над собой, то он непремен-но достигнет высоких результатов, ведь смысл высшего образования в его системности. да и информацию сейчас можно получать из множе-ства источников — интернет, конференции, кни-ги, журналы.

— по Вашим наблюдениям, почему молодежь выбирает эту специальность?

Студенты плохо понимают суть труда государ-ственного служащего. К примеру, был случай, когда студент спутал Администрацию Губерна-тора и Администрацию города. И это был не са-мый худший студент! Как правило, на вопрос о мотивации, студенты чаще всего отвечают, что их ориентируют родители, потому что профес-сия обеспечит им статус в обществе, престиж, уважение, доходы, комфортную жизнь, хорошие условия труда — ведь все это очень важно.

— а много ли студентов поступают на государ-ственное и муниципальное управление из семей чиновников?

Такой статистики у меня нет, специально мы это не исследовали, но наблюдения показы-вают, что такая традиция есть. Если родители находятся на госслужбе, то ребенок уже име-

ет представление о специфике этого труда. Как правило, дети чиновников лучше ориентирова-ны. Государственное и муниципальное управ-ление в разных сферах различно. Я считаю, что есть большая разница в кадровом, социальном управлении и управлении, к примеру, в области культуры. К тому же, мы обращаем внимание на психологические особенности наших студентов — ведь одни прекрасные исполнители, а другие стопроцентные лидеры.

— В советской традиции образования не было специализированных кафедр и факультетов, ко-торые выпускали бы именно управленцев. Сей-час такая практика существует. по-вашему, что отличает специалиста, имеющего на руках ди-плом по специальности «Государственное и му-ниципальное управление» от специалиста без подобного документа, но имеющего за плечами богатейший опыт управления?

В управлении долгое время «царствовали» специалисты с педагогическим, техническим образованием. Разумеется, эти люди обладают важным компонентом в работе — опытом. Но сегодня на смену кадрам старой закалки прихо-дят молодые энергичные люди, и нередко моло-дежь встречают с некоторой долей негатива, мо-жет быть, потому, что их считают недостаточно компетентными в данной области.

В структуре власти большое количество ря-довых специалистов, выполняющих свою еже-дневную текущую работу, которая не связана с политикой и управлением большого уровня. По-этому страхи насчет того, что наши выпускники не справятся с решением некоторых вопросов, необоснованны.

— человек, окончивший вуз по специальности «Государственное и муниципальное управле-ние», получает квалификацию «менеджер». Он может работать в системе здравоохранения, в сфере образования, экономики и так далее. по-лучается, Ваши выпускники специалисты на все руки?

да. Ведь управленческая деятельность по большому счету с непосредственной специфи-кой дела не связана напрямую. Вот, например,

— Существуют определенные критерии госу-дарственной и муниципальной службы. Соответ-ствуют ли студенты ЮГУ этим критериям?

На этот вопрос есть разные точки зрения. Мно-гие преподаватели, работающие и в других ре-гионах страны, отмечают, что наши абитуриенты отличаются низким уровнем подготовки. К сожа-лению, так оно и есть. В МГУ, к примеру, конкурс

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

68

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

69

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

должен ли ректор владеть методикой препода-вания всех предметов в университете? Разуме-ется, нет. Или главный врач больницы не может быть врачом всех направлений медицины. Пре-жде всего, он должен быть менеджером. Сегодня зачастую в вузах менеджмент преподают многие, считающие себя специалистами в этом деле — и педагоги, и инженеры. Все-таки, управление — больше экономическая дисциплина, чем гума-нитарная. Потому что без знания экономических основ распределения ресурсов, экономических подходов невозможно решать вопросы управ-ления. Без экономического анализа невозможно принимать взвешенные рациональные решения.

— Наука управления разрабатывалась на За-паде, поэтому и модели управления — западные. Насколько они применимы к российским реали-ям?

Являясь выпускающей кафедрой для ГМУ и са-мостоятельно разрабатывая учебные планы, мы, естественно, адаптируем их к российским реали-ям. Студентам, помимо общетеоретических дис-циплин, преподается расширенный курс истории государственного управления России. В области

теории, помимо западных моделей, так же широ-ко используется отечественный опыт.

— так что же такое управление — наука или ис-кусство?

Это искусство, выстроенное на научной основе. Ваш вопрос не новый. В учебнике написано: во-первых, управление — это наука, во-вторых, это искусство, а в-третьих, это опыт. Эти три состав-ные части должны присутствовать неразрывно! Без элементарного научного знания далеко не уй-дешь. Вызывает улыбку, когда управленцы в воз-расте вдруг выдают очевидные знания за какие-то научные открытия, с которыми наши студенты знакомы как с основами управленческой культу-ры. Иногда я спрашиваю у студентов — что такое «управление»? Одни говорят, что это организа-ция, другие говорят, что это контроль. На самом деле это совокупная система четырех взаимосвя-

занных функций — от планирования и организа-ции до руководства и контроля.

— что такое управленческая культура, если разложить это понятие на составляющие компо-ненты?

Это и наука, и знания о способах воздействия на людей, это личностные качества, умение работать с людьми, которые зависят от образования, опыта и лидерских черт. Плюс ко всему умение грамот-но излагать свои мысли и хорошо выглядеть. Все это мы стараемся дать нашим студентам.

Кроме того, неотъемлемой частью управления является компетенция. Есть определенные зоны компетенции, где управленец должен быть асом. что же касается его управленческой культуры, то нет никаких ограничений для развития навыков, умений, знаний.

— Являются ли политические интриги элемен-том управленческой культуры? Готовите ли Вы студентов к тому, что в жизни им придется с этим столкнуться?

да, это один из элементов нашей реальной жиз-ни, и также один из элементов управленческой культуры. Принято это называть — политические процессы в организации. В политике, как и в жиз-ни, есть интересы отдельных людей, отдельных групп, которые отстаиваются и которые порой противоречат интересам той или иной структуры. Студентам мы обо всем этом рассказываем, и они с этим сталкиваются уже на практике. К приме-ру, в рамках дисциплины «Организационное по-ведение» рассматриваются особенности лично-сти, особенности группового поведения, которые впоследствии соотносятся между собой как в те-ории, так и в практике.

— С какими проблемами Вы сталкиваетесь во взаимодействии с властными структурами?

Первый выпуск студентов дневного отделения на нашей кафедре был только в прошлом году. В начале, конечно, было тяжело. Мы сталкивались с непониманием, с мнением, что управленцев не надо готовить, нас всюду встречали настороже-но. Теперь я с уверенностью могу сказать, что у

нас сформировались нормальные отношения с представителями власти, и каких-то серьезных проблем нет. Кроме того, я считаю, что наши сту-денты себя зарекомендовали положительно. Ре-гулярно они проходят практику во многих власт-ных структурах, прежде всего — это Управление по вопросам кадровой политики, которое на-правляет наших студентов во все структуры ад-министрации. Кроме того, многие представители органов власти Югры работают на нашей кафе-дре. Все это дает право говорить о достаточно крепких и стабильных отношениях. Оценка и спе-циальности, и студентов со временем стала ме-няться в положительном направлении, поскольку наши выпускники востребованы, а практикантов у нас просят всегда.

«Управление — как наука — система упорядо-ченных знаний в виде концепций, теорий, прин-ципов, способов и форм управления. Управле-ние — как искусство — способность эффективно применять данные науки управления в конкрет-ной ситуации. Управление — как функция — целе-направленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляе-мое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Управление — как про-цесс — совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставлен-ных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе». Управление — как аппарат — совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достиже-ния их целей» (www.glossary.ru).

Неотъемлемой частью управления является компетенция. Есть определенные зоны компетенции, где управленец должен быть асом

Управление — это искусство, выстроенное на научной основе

Интервью подготовили Игорь Лихоманов, Татьяна Четвёркина

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

70

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

71

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

В современном мире проблема профессиональ-ной подготовки и развития кадров во всех сферах деятельности общества стоит достаточно остро. Каждому из нас хочется пользоваться надежной техникой, получать качественные услуги, учить-ся у опытных педагогов, обращаться за помощью к высоко профессиональным юристам, врачам, психологам. Нам хочется жить в гармонично раз-вивающемся обществе, которым управляют вы-сококлассные специалисты — государственные и муниципальные служащие. для этого каждому ра-ботнику, независимо от сферы его деятельности, необходимы специальные знания и опыт вместе с

умением распорядиться ими при исполнении своих функций, то есть то, что принято называть профес-сиональной компетентностью. Сегодня уже недо-статочно просто освоить профессию и выполнять свои обязанности, сегодня от специалиста требует-ся высокий уровень профессионального развития, способность и стремление постоянно повышать об-разовательный и культурный уровень, чтобы соот-ветствовать требованиям, предъявляемым про-фессией, и соответствовать запросам общества. Сегодня меняется и отношение к труду: он стано-вится не только источником дохода, но и сферой, где развиваются все структуры личности, раскры-вается ее творческий потенциал, становится воз-можной самоактуализация. достижение вершин профессионального развития, таким образом, — не только требование времени, но и стремление са-мого человека.

Профессиональная компетентность — весьма сложное и многоплановое образование, включа-ющее в смысловое содержание несколько компо-нентов. Это, прежде всего, собственно специаль-ные знания, эрудиция и опыт в какой-либо сфере деятельности (экономика, управление, финансы, здравоохранение, педагогика, право и т.д.). Сле-дующая составляющая профессиональной ком-петентности — моральные принципы, убеждения, ценности, этические нормы, которым следует че-ловек. Кроме того, без определенного объема зна-ний, умений и навыков, позволяющих работнику адекватно ориентироваться в различных ситуаци-ях общения и взаимодействия с другими людьми, развитие профессиональной компетентности не-возможно в принципе.

Перечисленное не отражает полный перечень компонентов и характеристик профессиональной компетентности, однако является важной основой не только профессионального развития, но и лич-

Татьяна Александровна СеРГееВА, старший преподаватель кафедры теории и социологии Уральской академии государственной службы,психолог-консультант, член Профессиональнойпсихотерапевтической лиги России

СОцИаЛьНО-пСИХОЛОГИчЕСКаЯ КОМпЕтЕНтНОСть — ОСНОВа пРОФЕССИОНаЛьНОГО РаЗВИтИЯ СЛУЖащЕГО

ностного роста специалиста. И особую значимость рассматриваемые профессиональные качества приобретают в системе государственного и муни-ципального управления.

В структуре профессиональной компетентно-сти каждый компонент в равной степени влия-ет на эффективность деятельности и определяет успешность и конкурентоспособность специалиста. Вместе с тем, социально-психологический компо-нент занимает особое место в этой структуре, так как реализация личностного потенциала, разви-тие способностей, определение наиболее эффек-тивных способов решения поставленных задач, организация общения и взаимодействия с колле-гами, освоение новых знаний и видов деятельности определяется социально-психологическими ха-рактеристиками человека.

В самом общем виде социально-психологическая компетентность предполагает определенный объем знаний и уровень сформированности умений и навы-ков, позволяющих человеку адекватно ориентиро-ваться в различных ситуациях общения, объективно оценивать себя и людей, осуществлять самоанализ и самоконтроль, прогнозировать поведение других, формировать необходимые отношения и успеш-но воздействовать на них, исходя из сложившихся условий. Социально-психологическая компетент-ность предотвращает профессиональную дефор-мацию и положительно воздействует на самоо-ценку, регуляцию профессиональной деятельности личности. чем выше социально-психологическая неграмотность, тем выше вероятность деформа-ции со всеми вытекающими последствиями.

Социально-психологическая компетентность представляет собой сложную по форме и содер-жанию структуру, состоящую из нескольких взаи-мосвязанных подструктур:

социально-перцептивная (перцепция — вос- �приятие) компетентность, проявляющаяся в психо-логическом портретировании. Ее основу составляют психологические знания о личностных и характе-рологических детерминантах и индикаторах, про-являющихся в деятельности, поведении, отноше-ниях и общении. По сути — точности восприятия самого себя, других людей и общностей;

коммуникативная компетентность, предполага- �ющая владение сложными коммуникативными на-выками, формирование адекватных умений в новых социальных структурах, знание культурных норм и

ограничений в общении, ориентация в коммуника-тивных средствах, присущих данной профессии;

социально-психологическая компетентность, �выступающая как система структурированных зна-ний о закономерностях поведения, деятельности, общения и отношений человека, включенного в профессиональную группу;

аутопсихологическая компетентность как систе- �ма знаний, позволяющая осуществлять самопозна-ние, самооценку, самоконтроль, умение управлять своим состоянием и работоспособностью, что обе-спечивает самоэффективность;

психолого-педагогическая компетентность как �система знаний о методах осуществления влияния на людей.

Все подструктуры взаимосвязаны, и поэто-му развитие психологических свойств и характе-ристик одной подструктуры неизбежно приводит к изменениям в других. Например, освоение но-вых эффективных приемов делового общения мо-жет оказать влияние на самовосприятие челове-ка и восприятие его окру-жающими людьми, что в свою очередь скажется и на отношениях в коллек-тиве: снизится уровень тревоги, конфликтности, повысится продуктив-ность деятельности каж-дого сотрудника. знание индивидуальных особен-ностей познавательной деятельности поможет специалисту наиболее оптимально организовать процесс освоения новой профессиональной ин-формации, существенно снизив затраты времени и сил, укрепив уверенность в себе. Изучение пси-хологических закономерностей жизнедеятельно-сти коллектива, понимание особенностей этапов его развития позволит конструктивно разрешать конфликты и улучшить микроклимат.

Наличие у специалиста достаточно высокого уровня социально-психологической компетентно-сти практически выражается в том, что он:

в полной мере осознает собственные индивиду- �альные особенности, проявляющиеся в деятельно-сти и общении;

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

72

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

73

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

знает индивидуально-психологические осо- �бенности людей, т.е. правильно оценивает их на-мерения, текущее настроение и качества личности;

имеет ясное представление о тех внутренних ба- �рьерах и заблуждениях, которые мешают ему адек-ватно воспринимать и оценивать себя и людей;

умеет выбирать по отношению к каждому пар- �тнеру стиль общения с учетом его индивидуаль-ных особенностей;

владеет навыками самопознания, саморегуля- �ции и самоконтроля.

Иными словами можно сказать, что социально-психологическая компетентность специалиста складывается из адекватного восприятия и оценки им самого себя, объектов профессионального ин-тереса, своих коллег и руководства.

Необходимо отме-тить, что для достиже-ния организационных целей руководители всех уровней долж-ны обладать высоким уровнем социально-психологической компетентности, про-являющейся в способ-ности организовывать эффективное вза-имодействие с под-чиненными в систе-ме деловых и личностных отношений, в решении проблемы оптимизации управленческой деятель-ности. Социально-психологическая компетент-ность руководителя в ее развернутой, конкретной, продуктивной форме базируется не столько на особенностях личности, сколько на специфике его взаимодействия с подчиненными. Она проявляет-ся в восприятии и понимании руководителем своих подчиненных, в обращении и отношениях с окру-жающими, в глубине его психологического вклю-чения как в предметную, так и в коммуникативную деятельность, в психологической атмосфере, ха-рактеризующей состояние его межличностных от-ношений в коллективе.

Учитывая многоплановость и содержательную сложность социально-психологической компе-тентности, остановимся на ключевых характе-ристиках: самопознании, самооценке и саморе-гуляции.

Развитие социально-психологической компе-тентности следует начинать с самопознания. О важности и необходимости для каждого работни-ка знать самого себя писал признанный автори-тет философии управления Б. Гарсиани: «Познай свой нрав, свой ум, свои суждения, пристрастия. Пока себя не знаешь, нельзя собою властвовать. для лица есть зеркала, для духа — нет; пусть же будет зеркалом трезвое размышление о себе. Можно забыть о наружном своем облике, но всег-да помни про облик внутренний, дабы его улуч-шать, совершенствовать. Проверяй, насколько ты тверд в благоразумии, насколько способен к дея-тельности; испытывай свою горячность, измеряй глубину духа, взвешивай способности».

Внимательное, заинтересованное отношение к себе, своим желани-ям, чувствам, мыс-лям и поступкам — первый шаг в само-познании. Вторым шагом является са-моисследование, которое может быть проведено, напри-мер, с использова-нием психологиче-ских методов, кроме того, обобщение ре-зультатов самона-

блюдения, а также обдумывание возможных пер-спектив своего развития. Ответ на вопрос: «Каким я хочу увидеть себя в будущем?» — третий шаг в самопознании.

через самопознание человек приходит к опреде-ленному знанию о себе, хотя этот процесс никог-да не приводит к конечному, абсолютному, завер-шенному знанию. Самопознание непрерывно, оно может постоянно расширяться, уточняться, углу-бляться, возможности его неисчерпаемы благода-ря наличию у каждого человека огромных позна-вательных ресурсов.

Успешность профессионала во многом опреде-ляется тем, как человек оценивает себя. Именно са-мооценка является важнейшим фактором мобили-зации человеком своих сил, реализации скрытых возможностей, творческого потенциала. Отражая степень удовлетворенности или неудовлетворен-ности собой, самооценка создает основу для вос-

приятия собственного успеха или неуспеха, для формирования уровня притязаний. Являясь меха-низмом саморегуляции, самооценка задейство-вана во всех сферах жизнедеятельности челове-ка: в любой конкретной деятельности, в поведении, познании и общении. Как человек интерпретиру-ет собственный опыт и взаимодействие с миром, воспринимает самого себя и окружающих людей, определяет перспективы собственного развития и отношения с окружающими — показатель само-оценки.

Выделяют заниженную, завышенную и адекват-ную (еще ее называют реалистично высокой) само-оценки. достаточно высокая, устойчивая и вместе с тем вполне реалистичная (адекватная) самооцен-ка (которая при необходимости может меняться под влиянием новой информации, приобретенно-го опыта, оценок окружающих, смены критериев, и т.п.) является оптимальной для развития и про-дуктивной деятельности и свойственна гармонично развитой, зрелой личности. Адекватная самооцен-ка выражается в достаточно объективном оцени-вании своих способностей, возможностей, реализ-ме ожиданий, и наоборот, отрицательное влияние на человека оказывает как заниженная, так и завы-шенная самооценка.

Очень важно осознавать уровень собственной самооценки. Формируясь в процессе оценивания окружающих, оценки результатов собственной де-ятельности, а также на основе соотношения реаль-ного и идеального представлений о себе, самоо-ценка становится для человека привычной. С этим связан ряд важных самооценочных феноменов, та-ких, как дискомфорт успеха или аффект неадек-ватности (т.е. игнорирование факта своего неуспе-ха и стремление сохранить сложившуюся высокую самооценку).

Особенности нашей культуры общения и взаи-модействия способствуют формированию в боль-шинстве случаев заниженной самооценки. для со-хранения самоуважения люди пытаются поднять самооценку, прибегая к неэтичным способам и приемам. Приукрашивая и представляя в выгод-ном для себя свете свои намерения или поступки, демонстрируя окружающим неуважение, можно действительно на какой-то момент поднять само-оценку, однако в дальнейшем это оборачивается ухудшением отношений, конфликтами и даже оди-ночеством.

В выработке взвешенной и по воз-можности объективной оценки самого себя могут помочь, помимо благораз-умия и житейской мудрости, чуткое реагирование на сигналы со стороны коллег и близких, а также консульта-ция психолога, в том числе и с исполь-зованием психологических методов.

Надежность профессионала, активность, продук-тивность, способность и умение достигать высоких стандартов качества напрямую зависит от степени сформированности у него саморегуляции. Ее сущ-ность сводится к двум основным умениям челове-ка — активизировать, мобилизовать свою психику, личностные ресурсы для достижения результа-та, преодоления трудной или напряженной ситуа-ции и расслабиться, освободиться от чрезмерного психического напряжения, «успокоить» себя после ее преодоления. Саморегуляция быстро снимает различные отрицательные эмоции и переживания. Владение навыками саморегуляция дает возмож-ность не только интенсивно восстановить силы, но и поможет эффективно настроиться на предстоя-щую деятельность. С помощью саморегуляции пси-хика и организм без труда переключаются с одного вида деятельности на другой, быстрее нейтрализуя следовые реакции предыдущих событий. Владеть навыками саморегуляции — значит заботиться о себе, сохранять и поддерживать физическое и пси-хологическое здоровье, создавать условия для лич-ностного и профессионального развития, повышать качество жизни. Высокий уровень развития само-регулирования поведения, объективно выражается в тонкости, дифференцированности и адекватности всех осознанных поведенческих и эмоциональных реакций, поступков, общения и соответствует зре-лой личности.

Все понимают, как важно уметь управлять со-бой, своим настроением, самочувствием, поведе-нием, но далеко не каждый знает, как этого добить-ся практически. Изучение специальной литературы, посещение семинаров-тренингов поможет овладеть методами, которые в большей степени соответству-ют индивидуальным особенностям каждого, и бу-дут способствовать развитию творческого потенци-ала, способности к обучению, уверенности в себе, а также умению эффективно расслабляться, справ-ляться со стрессами, повышать работоспособность и активность.

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

74

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

75

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

— Наталья александровна, какую задачу реша-ет психологическое тестирование при приеме на государственную службу?

для каждой определенной должности имеется перечень основных личностно-профессиональных качеств, которые необходимы человеку, чтобы успешно справляться с теми обязанностями, кото-рые предъявляет к нему эта должность. Наша за-дача определить: имеются ли у данного кандида-та необходимые качества, и в какой степени они

выражены. Иначе говоря, в ходе тестирования мы оцениваем личностно-профессиональные каче-ства человека с точки зрения их соответствия тре-бованиям той должности, на которую он претенду-ет. Ни больше, ни меньше.

К примеру, человек подает документы на ва-кантную должность, предполагающую высокий уровень коммуникабельности, а в ходе тестирова-ния выясняется, что он не расположен к общению с другими людьми и предпочитает работать с до-кументами. Скорее мы не будем рекомендовать че-

Наталья Александровна БеДУНкеВич, консультант отдела социально-психологического сопровождения государ-ственной службы Управления по вопросам кадровой политики Администрации Губер-натора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

СаМОпОЗНаНИЕ — КЛЮч К УСпЕШНОй КаРьЕРЕ

психологические методы оцен-ки личностно-профессиональных качеств стали привычным эле-

ментом процедуры поступления на го-сударственную службу и при ее про-хождении в автономном округе. Но что именно выявляют психологические те-сты, являются ли они всегда безоши-бочными и какую помощь, кроме орга-низации тестирования, могут оказать специалисты-психологи в деле повыше-ния управленческой культуры государ-ственных служащих округа? Об этом наш разговор с консультантом отдела социально-психологического сопрово-ждения государственной службы Управ-ления по вопросам кадровой политики администрации Губернатора автоном-ного округа Натальей александровной БЕДУНКЕВИч.

ловека на эту должность. Возможно, подай он до-кументы на другую должность, наша рекомендация была бы иной.

— получается, что для каждой должности необхо-дим свой набор тестов?

Точнее сказать, не для каждой должности, а с учё-том категории должности. Понятно, что при отбо-ре кандидата на руководящую должность требуется одна группа тестов, а для кандидата на должность специалиста — другая. Но базовый тест, адаптиро-ванный к российскому менталитету и дающий пред-ставление о психологическом типе человека, один. Он дает общее представление о кандидате и как о личности, и как о специалисте, выявляя и оцени-вая такие его качества как лидерство, организован-ность, коммуникабельность, инновационную гиб-кость, стрессоустойчивость, умение комплексно анализировать проблемы и т.д.

Кроме психотипа личности мы выявляем также и мотивацию. Почему человек идет на государствен-ную службу? Только для того, чтобы иметь опре-деленного уровня социальную защищенность или для того, чтобы реализовать свои интеллектуаль-ные качества? То есть, мы хотим понять — будет ли человек работать с самоотдачей, с интересом?..

— Ошибки возможны? Могут ли результаты те-ста неадекватно отразить психотип кандидата и уровень его соответствия той должности, которую он занимает или на которую претендует?

Определенный процент ошибок неизбежен во всём. Но при интерпретации результатов тестиро-вания мы опираемся не только на психологический тип, а ещё на выраженность личностных качеств внутри психотипа каждого человека. Хочется отме-тить, что прочитав наше заключение, люди узнают самих себя. Многие поражаются — насколько вер-но схвачены основные психологические черты их личности! При проведении аттестации гражданских служащих в нашем заключении учитываются еще и экспертные оценки, причем экспертами выступают руководители, коллеги и (или) подчиненные дан-ного служащего. Наши заключения мы представ-ляем комиссии, которая учитывает наши выводы, но может склониться к иному мнению на основании каких-то других данных. Иными словами, резуль-

таты тестирования — важный, но не определяю-щий фактор в решении комиссии. Бояться тести-рования не надо!

— а разве боятся?

Теперь уже нет. Мы создаем комфортную, благо-желательную атмосферу при прохождении тестиро-вания, знакомим людей с полученными результата-ми и с нашими выводами, чтобы исключить элемент неожиданности на заседании комиссии. Тем более, что мы стремимся максимально объективно выявить и представить личностно-профессиональные каче-ства каждого человека. должна сказать, что уро-вень доверия госслужащих округа к нашей рабо-те, начиная с 2003 года, когда был образован отдел социально-психологического сопровождения госу-дарственной службы, значительно возрос и, бывает, что гражданские служащие сами изъявляют жела-ние пройти тестирование.

— чем, кроме тестирования, занимается ваш от-дел?

Проводим исследования психологического кли-мата в коллективах по просьбе руководителей или в тех случаях, когда возникает острая конфликтная ситуация. Результаты наших исследований помога-ют определить и понять причины сложившейся си-туации, и дать определённые рекомендации. Надо заметить, что атмосфера в коллективе напрямую зависит от руководителя и его позиции в формиро-вании межличностного взаимодействия.

другим интересным и новым направлением ра-боты является помощь в формировании делово-го имиджа и этикета поведения на государственной службе. Сотрудников нашего отдела часто пригла-шают в различные структуры органов власти для проведения лекций и практических занятий по фор-мированию позитивного имиджа государствен-ных и муниципальных служащих. В последнее вре-мя указанным аспектам управленческой культуры уделяют повышенное внимание, что, на мой взгляд, вполне естественно: быть и выглядеть на государ-ственной службе не всегда, но довольно часто — одно и тоже. А ведь нам всем нужно помнить, что доброжелательность — первый признак професси-онализма…

Интервью подготовил Игорь Лихоманов

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

76

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

77

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

1. Сколько лет вы работаете на последнем месте? а) больше года; б) больше 3 лет; в) 10 лет и больше; г) несколько месяцев.

2. Считаете ли вы, что вам необходимо учиться, чтобы успешнее продолжить свою профессиональную деятель-ность?

а) довольны существующим положением; б) да, это поможет построить профессиональную карье-

ру; в) конечно, потому что это престижно; г) человек всегда может учиться чему-то новому; д) только если это будет выгодно.

3. довольны ли Вы своей заработной платой? а) да, но теперь, сколько бы ни платили, всегда будет ма-

ло; б) нет, но в этой ситуации трудно что-либо изменить; в) конечно, недостаточно для тех огромных усилий, ко-

торые я прилагаю; г) зарплата небольшая, но достаточная, чтобы сохранить

профессиональную деятельность, которая мне интересна; д) на работе прикладываете столько усилий, насколько

соответствует ваша зарплата.

4. С каким настроением вы обычно идёте на работу? а) с учащенным пульсом, с высоким кровяным давлени-

ем, с дрожью; б) планируете, что нужно будет сделать; в) мысленно считаете, сколько осталось до пенсии; г) с нетерпением — «сейчас я покажу, на что я спосо-

бен»; д) в любом случае, вам лучше на работе, чем дома.

5. часто ли вы обсуждаете служебные проблемы с близ-кими людьми?

а) рассказываете анекдоты о своем руководителе; б) говорите только то, что может принести пользу; в) избегаете этой темы; д) иногда делаете попытки, но подобные разговоры не

представляют для вас интереса.

6. лежа на берегу моря во время отпуска, вы ловите се-бя на том, что думаете о работе:

а) этого не может быть — когда отдыхаете, думаете толь-ко об отдыхе;

б) представляете, каково вашим коллегам в этот мо-мент;

в) хотите, чтобы отдых быстрее закончился; г) вспоминаете о работе с хорошим чувством и може-

те позвонить коллегам; д) радуетесь, что отпуск достаточно длинный.

7. Представляли ли вы себе, что в настоящий момент будете заниматься этой профессиональной деятельно-стью?

а) даже не представлял, что так будет; б) стремились на это место и сейчас всем довольны; в) чувствуете легкое разочарование; г) все-таки надо же где-то работать....

8. Согласились ли бы вы, чтобы ваши дети избрали ва-шу профессиональную деятельность?

а) да, если им это интересно; б) да, но только получив более высокую квалифика-

цию, чем ваша; в) сделаете все, чтобы разубедить их; г) вам это безразлично; д) всё-таки надеетесь, что это произойдет.

9. Когда вы были ребенком, мечтали стать: а) космонавтом, чтобы высадиться первой на новой

планете; б) известным артистом (артисткой) — из-за оваций

публики; в) педагогом в школе, чтобы учить детей; г) модельером, чтобы создавать красивые вещи; д) врачом, чтобы носить белый халат. 10. Представьте себе следующую ситуацию: вас ждет

важная встреча. Вдруг выясняется, что вам необходи-мо задержаться на работе еще на несколько часов. Ва-ша реакция:

а) сообщаете человеку, с которым назначена встреча, что, к сожалению, сегодня заняты;

б) ругаетесь со всеми, кто попадается на глаза, и ухо-дите на встречу;

в) после долгих колебаний откладываете встречу и чувствуете подавленность, что не в состоянии ничего делать;

г) откладываете встречу — работа более важна, чем все остальное;

д) попытаетесь уйти с работы, прибегнув к самому не-лепому оправданию.

пОДХОДИт ЛИ ВаМ МЕСтО РаБОтЫ?

РЕзУлЬТАТы От 38 до 27 очков. Вы прекрасно справляетесь в любой ситуации: как в жи-

тейской, так и в профессиональной. Вы не перестаете искать возможность для личного совершенствования. чувствуете себя достаточно уверенно при выпол-нении любой работы. Помните: что бы вы ни делали, вам все будет доставлять удовольствие.

От 26 до 22 очков. Вы хорошо справляетесь с делом, и все-таки что-то у вас не так, как надо. Может быть, ваши профессиональные возможности больше то-го, чем вы занимаетесь, и вам нужен пусть маленький, но заметный успех, чтобы улучшить своё самочувствие. Подумайте, может быть, стоит скорректировать не-которые собственные принципы, чтобы испытывать от работы удовольствие.

Меньше 22 очков. К работе вы не испытываете особого интереса и желания ре-ализовать себя. Причины могут быть разными, но если вы еще не потеряли веру в себя, подумайте, может быть, новое дело окажется предпочтительнее непод-ходящей работы.

ОчКИ

1. а-1, б–2, в–2, г-1; 2. а-0, б-2, в-1, г-4, д-2; 3. а–2, б-1, в–1, г–3, д–1; 4. а–0, б–4, в-1, г–2, д-1; 5. а–2, б-1, в-1, г–2, д–1; 6. а–3, б-2, в-1, г–3, д-1; 7. а–5, б–3, в–2, г-1; 8. а-5, б-4, в–1, г–2, д-1; 9. а-2, б-2, в-2, г-3, д-2; 10. а-7, б-5; в-1, г-2, д-1.

К НОВОй МОДЕРНИЗацИИ — чЕРЕЗ РОСт УпРаВЛЕНчЕСКОй

КУЛьтУРЫ

1. Понятие «управленческая культура» — наиболее общее в ряду других понятий, охватывающих различные аспекты управ-

ленческой деятельности. Оно включает в себя весь комплекс управленческих компетенций, техноло-гий, знаний, личностно-психологических качеств управленца, его профессиональный и жизненный опыт, набор моделей (образцов) поведения и, на-конец, систему морально-нравственных ценно-стей, регулирующих управленческую деятельность. Каждый из перечисленных элементов управленче-ской культуры необходим для оценки ее уровня. Возьмем, к примеру, человека, обладающего зна-ниями, личностно-психологическими качествами, ценностными установками, но лишенного опыта управленческой деятельности. Вправе ли мы ска-зать, что такой человек обладает высоким уровнем управленческой культуры? Нет, конечно! А убери мы любой другой элемент, включенный в понятие «управленческая культура» — результат будет тот же самый.

Вот почему содержательный разговор об управ-ленческой культуре вести гораздо сложнее, чем раз-говор о профессиональной компетенции управлен-цев, об их личностно-психологических качествах или же о ценностных аспектах управленческой де-ятельности. В каждом из этих случаев нам будет что сказать и будет что предложить. Но попробуйте от-ветить на вопрос — как повысить управленческую культуру государственных и муниципальных слу-жащих России в целом? Готов поспорить, вы тут же

начнете рассуждать о комплексном характере дан-ного понятия, о том, что оно включает в себя то-то и то-то, и, в конечном счете, сосредоточите свое внимание на одном или, максимум, на двух аспек-тах управленческой культуры, по поводу которых у вас есть компетентное мнение. И вы будете правы! Нельзя повысить управленческую культуру «вооб-ще». Каждый аспект управленческой деятельности, каждый элемент управленческой культуры необ-ходимо шлифовать и совершенствовать отдельно, исходя из его внутренней специфики. Кумулятив-ный же результат — общее повышение управлен-ческой культуры — достигается путем синэргети-ческих усилий тех, кто участвует в процессе.

Но почему тогда представители высшего поли-тического руководства страны и высшего аппара-та государственного управления все чаще говорят именно о культуре, а не, скажем, об управленческой компетенции? Причин, как минимум, две. Нельзя совершенствовать отдельные элементы государ-ственного управления, не имея, во-первых, целост-ного представления об управленческой культуре как подсистеме культуры данного общества в его исторической конкретности, а, во-вторых, не имея четкого понимания конечной цели совершенство-вания.

да, можно достичь прорыва на одном отдель-ном участке, например, создать эффективные за-конодательные барьеры для коррупции в госаппа-рате. Но если в культуре российского общества, в российском менталитете не изжито более чем тер-

УПРАВлЕНчЕСКАЯ КУлЬТУРА — ФАКТОР ИННОВАЦИОННОГО РАзВИТИЯ

РЕ

ГИ

ОН

86

78

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

79

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

пимое отношение к коррупции, если прорыв на одном участке не будет поддержан соответствую-щими прорывами на других — результат окажет-ся временным и в значительной степени беспо-лезным. Обрить бороды боярам, отрубить головы сотне взяточников, послать учиться тысячу дво-рянских детей за границу, не так уж трудно, имея соответствующие властные полномочия. Но бояре ропщут и плетут заговоры, на место старых взяточ-ников приходится сажать новых, а дворянские дети, пропив и прогуляв папины денежки, возвращают-ся на родину еще большими оболтусами! Понадо-бился век, чтобы зерна петровских преобразований взошли и дали плоды — великую русскую культуру и могущественную российскую империю.

В том то и дело, что Петр, чья реформаторская деятельность носила, до известной степени, беспо-рядочный характер, инстинктом выдающегося го-сударственного лидера угадал главное. Он начал менять культуру правящего класса в четко задан-ном «стратегическом векторе модернизации». Его инновации в системе государственного управления были не всегда удачными, и едва ли не большая часть их потом отмерла. зато импульс культур-ных преобразований не рассеялся в допетровском культурном пространстве России. Под его воздей-ствием на протяжении многих десятилетий культу-ра правящего класса менялась, причем, менялась в заданном Петром направлении.

То, к чему Петр шел интуитивным путем, для ны-нешнего поколения государственных управлен-цев — результат рационального осмысления исто-рического опыта последних двадцати лет. чтобы создать конкурентоспособную экономику мало «ввести рынок». Необходимо трансформировать менталитет граждан, культуру российского обще-ства в определенном, избранном направлении. По-лярный медведь и двугорбый верблюд — каждый по-своему совершенен. Однако, их совершенство узкоспециализировано под конкретные условия обитания. Так и система государственного управле-ния может быть совершенна в различных типах об-щества и в различных политических системах. Го-сударственные аппараты некоторых тоталитарных режимов были верхом совершенства. Но они бы-ли приспособлены к достижению очень конкретных управленческих задач в индустриальную эпоху. Се-годня мы живем в другом мире, и перед нами сто-ят другие задачи.

Невозможно построить инновационную эконо-мику без соответствующих изменений в культу-ре российского общества, — утверждает в статье «Россия, вперед!» Президент Российской Федера-ции д.А. Медведев. Но какими должны быть эти из-менения? К какой цели они направлены? Президент отвечает на эти вопросы, во-первых, когда гово-рит, что инновационная экономика есть часть куль-туры, основанной на гуманистических ценностях, а, во-вторых, когда связывает построение инно-вационной экономики с развитием демократии. Ту же самую мысль высказывает полномочный пред-ставитель Президента Российской Федерации в Уральском федеральном округе Н.А. Винниченко. «В современных условиях управленческой прак-тики, — говорит он в своем интервью, — от го-сударственных служащих требуется не только от-ветственное и добросовестное выполнение своих профессиональных обязанностей, но и качествен-но новая демократическая политическая культура, соответствующая интересам гражданского обще-ства и правового государства».

Инновационная экономика, открытое демократи-ческое общество, правовое государство — функ-ционально связаны. Построить одно без другого и третьего не получится. Они образуют, если мож-но так выразиться, триединую цель, в направлении которой должно двигаться российское общество. А общий рост культуры и, в частности, управлен-ческой культуры, является необходимым условием достижения указанной цели.

2. Содержательным «ядром» управ-ленческой культуры выступает про-фессиональная компетентность —

интегральное понятие, включающее в себя не-обходимые знания, навыки, опыт, личностно-психологические качества, позволяющие дан-ному управленцу досконально разбираться в тех вопросах, которые входят в его компетенцию и успешно справляться с теми обязанностями и за-дачами, которые на него возложены. Без профес-сиональной компетентности — в этом согласны все без исключения авторы номера и наши собе-седники — нет никакой управленческой культу-ры, нет и самого управленца. Споры начинают-ся, когда возникает необходимость качественно определить эту самую профессиональную ком-петентность.

Одни полагают, что в основе управленческой компетентности лежит в первую очередь знание теории управления и всего комплекса примыка-ющих к ней наук и технологий. другими словами, управленец должен быть профессионалом именно в области управления, безотносительно к тому, чем конкретно ему доведется управлять. Эта точка зре-ния представлена в интервью заведующей кафе-дрой менеджмента ЮГУ В.Г. Прокопьевой. Отчасти ее разделяет и директор департамента здравоох-ранения Ханты-Мансийского автономного окру-га — Югры В.С. Кольцов. В его интервью мы на-ходим интересные сведения об опыте организации здравоохранения в дании, где сложилось пари-тетное соотношение 50:50 между управленцами-медиками и управленцами-экономистами. Однако большинство наших авторов и собеседников пола-гают, что в основе управленческой компетентности лежит профессиональная специализация челове-ка в какой-либо конкретной отрасли производства, экономики, социальной, научной и иных сфер де-ятельности.

Видимо, эта проблема не имеет однозначно-го решения. Представители экономической нау-ки останутся при своем убеждении, а управленцы-отраслевики — при своем. На деле каждая управленческая структура имеет индивидуальное соотношение между управленцами со специаль-ным образованием и управленцами-менеджерами. Сдвиг в ту или иную строну зависит во многом от конкретных целей, которые на данном эта-пе стоят перед ней. Если необходимо оздоровить финансово-экономическое положение конкретной отрасли, например, той же медицины, естествен-но выдвинуть на руководящие посты управленцев-менеджеров. А если надо подтянуть качество ме-дицинского обслуживания — никто не сделает это лучше самих медиков.

Важнейшей составляющей управленческой ком-петентности являются личностно-психологические качества человека на государственной и муници-пальной службе. Сегодня этой теме уделяют боль-шое внимание, широко используют психологиче-ское тестирование. думаю, читателям интересно будет познакомиться с опытом Администрации г. Сургута, где чиновников распределили таким об-разом, что в прямой контакт с посетителями входят лишь те, кому по складу характера и психотипу лег-ко общаться с людьми. Об этом рассказывает в сво-

ем интервью глава города Сургута А.л. Сидоров. личностно-психологические качества человека

должны соответствовать требованиям той должно-сти, которую он занимает. Это общее правило. Од-нако, степень выраженности этих качеств, их ин-дивидуальная комбинаторика и сочетание с целым рядом других качеств бесконечно разнообразны и носят настолько индивидуальный характер, что ни-каких однозначных рекомендаций наука дать не в состоянии. Вот почему, как справедливо замечает в своем интервью директор департамента финансов Ханты-Мансийского автономного округа — Югры Н.В. Бойко, «результаты тестирования не должны являться определяющими при решении кадровых вопросов, а только давать дополнительную инфор-мацию о кандидате».

Профессиональная компетентность, как мы уже говорили, составляет ядро управленческой куль-туры, без наличия которого нет ни управления, ни управленца. Однако сегодня мы видим, что теоре-тики, и практики рассматривают управленческую культуру, как систему, в которой профессиональная компетентность подчинена морально-этическому, ценностному выбору. Об этом говорит во вступи-тельном слове Губернатор Ханты-Мансийского ав-тономного округа — Югры А.В. Филипенко, об этом же говорят философы О.Н. Афанасьева, В.М. Со-колов и многие профессионалы-управленцы, чье мнение отражено в этом номере журнала. Утилитарно-технократический подход, который, безусловно, существует и оказывает влияние на го-сударственную политику современной России, не находит защитников, готовых публично отстаивать его принципы. Тем не менее, дискуссия на эту те-му в завуалированной форме развернулась вокруг оценки И.В. Сталина как «эффективного менед-жера». Накануне нового этапа модернизации рос-сийское общество естественно задумалось о «це-не вопроса». В этой связи хочется еще раз привлечь внимание к статье Президента России дмитрия Анатольевича Медведева. Отличие новой модер-низации от предыдущих, говорит Президент, за-ключается в возможности двигаться вперед не пу-тем насилия, запугивания, принуждения российских граждан, а путем раскрытия творческого потенци-ала каждой личности, сближения интересов лично-сти, общества и государства. Хотелось бы верить, что возможность, о которой говорит Президент, бу-дет реализована на практике.

Игорь Лихоманов

У П Р А В л Е Н ч Е С К А Я К У л Ь Т У Р А Ф А К Т О Р И Н Н О В А Ц И О Н Н О Г О РА з В И Т И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

80

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

81

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

— Сергей Михайлович, в последнее время опти-мизация кадров — один из самых насущных во-просов.

Новый государственный аппарат демократиче-ской России пока только встает на ноги, переживая все болезни роста — это и необходимость обнов-ления кадров, и потребность в росте настояще-го профессионализма, и отсутствие устоявшейся профессиональной этики. Эти проблемы призва-на решить проводимая сегодня на государствен-

ном уровне административная реформа. Одной из целей административной реформы является по-вышение эффективности и оптимизация деятель-ности органов государственной власти.

аКтУаЛьНЫЕ НапРаВЛЕНИЯ КаДРОВОй пОЛИтИКИ

Оптимизация включает в себя и работу с уже работающими кадрами, повышение их профес-сионализма. Ведь сегодня простые граждане при взаимоотношениях с государством страда-ют именно от непрофессионализма исполните-лей. Понимание этого у руководства страны се-годня присутствует, и это очень важно. В рамках оптимизации структуры органов исполнитель-ной власти проводится и сокращение численно-сти государственных служащих.

Такие решения всегда нелегки для работода-теля, но практически всем сокращаемым были предложены различные варианты трудоустрой-ства. Подобные сокращения произведены и в ор-ганах местного самоуправления муниципальных образований автономного округа. Если сравни-вать количество сокращений, то во всех сферах деятельности было сокращено примерно 10 % от общей численности занятых в данной сфере.

Наряду с реформированием государственно-го аппарата меняются и подходы к организации деятельности органов муниципального управ-ления, вводятся новые принципы организа-ции муниципальной службы. Однако, чтобы эти принципы действительно давали результат, не-обходимо решить следующие задачи: развитие системы конкурсного отбора и продвижения ка-дров на основе объективной оценки професси-ональных качеств служащих, ввести принципы оценки труда и продвижения по служебной лест-нице в соответствии с общественно значимыми результатами. Нельзя обойтись и без обеспе-чения должной оплаты труда и набора необхо-димых социальных льгот, стимулирующих вы-сокопрофессиональный управленческий труд и гарантирующих престижность положения муни-ципального служащего.

Кроме того, важную роль в становлении му-ниципальной службы играют и, так называемые, комиссии по урегулированию конфликта инте-ресов, созданные в муниципальных образовани-ях для обеспечения соблюдения служащими ор-ганов местного самоуправления ограничений и запретов, предусмотренных законодательством. В ходе проверок исполнения законодательства вырабатываются конкретные предложения по улучшению нашей совместной работы, то есть происходит взаимное влияния. Таким образом, мы решаем и нашу общую задачу, а именно — организация работы органов власти любого уровня в соответствии с потребностями и ожи-даниями общества.

— Сегодня много говорится об обновлении управленческих кадров. Налажена ли сегодня работа по поиску молодежи, заинтересованной в том, чтобы послужить государству на граж-данской службе? что нужно сделать в этом на-правлении?

действительно, сегодня для нас очень важ-ной является задача определить талантливых перспективных кандидатов, обладающих необ-ходимыми профессиональными и личностны-ми качествами, способных решать проблемы по-новому. Это не так легко, но определенная работа в данном направлении уже проделана. Прошел первый конкурс по формированию ре-зерва управленческих кадров. В его основе ле-жит принцип открытости, то есть участие в кон-курсе может принять каждый, кто соответствует квалификационным требованиям к уровню об-разования и стажу работы. Попав в резерв, кан-дидат должен пройти подготовку к замещению должности. Мы взяли за основу наиболее эф-фективно зарекомендовавший себя в советское время опыт наставничества. за каждым резер-вистом закрепляется куратор, иначе говоря, на-ставник, который совместно со своим «учени-ком» разрабатывает план работы по подготовке к данной должности. Наставники в течение все-го срока пребывания в резерве оказывают необ-ходимую методическую и практическую помощь резервистам. думаю, такая система подбора и подготовки кадров позволит в ближайшее время обновить управленческие ряды государствен-

Сергей Михайлович коСеНок, начальник Управления по вопросам кадровой политики Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, доктор педагогических наук

ОРГаНИЗацИЯ РаБОтЫ ОРГаНОВ ВЛаСтИ В СООтВЕтСтВИИ С пОтРЕБНОСтЯМИ ОБщЕСтВа

Простые граждане при взаимоотношениях с государством страдают именно от непрофессионализма исполнителей

актуальными направлениями кадровой политики Ханты-Мансийского ав-тономного округа — Югры сегодня являются: совершенствование рабо-ты по обновлению кадров путем конкурсного замещения вакантных долж-

ностей и привлечения кандидатов из кадрового резерва, организация работы по противодействию коррупции в госаппарате, оптимизация штатной числен-ности государственных служащих округа. О том, как конкретно осуществляет-ся эта работа, читателям журнала рассказывают — начальник Управления по вопросам кадровой политики администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры, Сергей Михайлович КОСЕНОК и его заместитель Ирина анатольевна аСтапЕНКО.

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

82

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

83

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ной власти и органов местного самоуправления. Кроме того, в Югре также накоплен немалый

опыт выявления талантливой и активной мо-лодежи, которую и нужно привлекать к управ-ленческой деятельности. Например, участники конкурса «золотое будущее Югры» — это уже подготовленная профессиональная элита стра-ны, за которой стоит будущее. Не стоит забывать о выпускниках Президентской программы под-готовки управленческих кадров, которая дей-ствует в округе уже более 10 лет. Целенаправ-ленно ведется подготовка студентов, которые после получения диплома намерены работать в органах государственной власти автономного округа. Все это источники формирования буду-щего резерва.

— Насколько широко сейчас используется ка-дровый резерв? Сколько резервистов действи-тельно нашли себе применение на государствен-ной службе?

Работа по формированию и обучению кадро-вого резерва органов государственной власти в автономном округе ведется в соответствии с су-ществующими законами с 2005 года. При форми-ровании жестко соблюдается принцип конкурсно-го отбора. Только в 2008 году процент замещения должностей государственной гражданской служ-бы из кадрового резерва составил 65 %. Очевид-но, что при таком высоком показателе можно ска-зать, что кадровый резерв оправдывает себя. В идеале он должен быть еще выше, поскольку при приеме на должность человека, уже прошедшего соответствующую подготовку в кадровом резер-ве, сокращается адаптационный период в долж-ности, следовательно, сокращаются издержки.

Работать с резервом управленческих кадров руководителей высшего уровня мы начали толь-ко с 2008 года. В соответствии с поручением Пре-зидента РФ в нашем округе проведен конкурс по формированию резерва управленческих кадров первых лиц. Проведение таких конкурсов пла-нируется и в дальнейшем. Конкурс проводится на достаточно серьезные должности — руково-дителей и заместителей руководителей органов власти, руководителей организаций приоритет-ных сфер экономики. Наша задача состоит в том, чтобы свести к минимуму формализм проведения столь значимого для автономного округа конкур-са. На сегодняшний день мы можем подвести не-которые итоги по назначению руководителей из резерва управленческих кадров: в 2009 году в ор-ганах государственной власти округа приступили к своим обязанностям 3 человека, в органах вла-сти муниципальных образований — 17 человек.

В резерв вошли перспективные кандидаты, ко-торые не состояли на государственной службе, но имеют опыт работы на предприятиях. Высока и доля молодежи. Самыми активными участника-ми конкурса резерва управленческих кадров ста-ли кандидаты в возрасте от 30 до 40 лет — 45 %, и от 40 до 50 лет – 39 %. То есть, это люди в та-ком возрасте, когда уже определены приоритеты и жизненные ценности.

Результатом работы на сегодняшний день стало включение в резерв управленческих кадров око-ло 2,5 тысяч кандидатов. Были проведены меро-приятия по оценке знаний кандидатов, проверке их нормативно-правовой компетенции, компью-терной грамотности и владения русским языком. Кроме того, была проведена психологическая ди-агностика и, как завершающий этап, собеседова-ние. Работа с резервистами не ограничивается проверкой знаний. для каждого кандидата со-ставляется индивидуальный план обучения, ко-торый включает определенные этапы подготовки к занятию той или иной должности. Такое подход позволяет в значительной степени решить кадро-вую проблему в органах власти, как автономно-го округа в целом, так и в муниципальных обра-зованиях.

— Насколько в администрации автономного округа сегодня уделяется внимание противодей-ствию и профилактике коррупции?

Наша главная задача — организация работы органов власти любого уровня в соответствии с потребностями и ожиданиями общества

для эффективного решения вопросов про-тиводействия коррупции и устранения причин, ее порождающих, при Губернаторе автоном-ного округа создан межведомственный совет. Кроме того, существует ряд органов, например, отдел по взаимодействию с правоохранитель-ными органами Администрации Губернатора, в каждом органе власти созданы комиссии по соблюдению требований к служебному поведе-нию государственных гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов.

для предупреждения коррупции большая профилактическая работа возложена на кадро-вые службы органов власти. Кадровая служба призвана вести непосредственное наблюдение за ситуацией, связанной с предупреждением и пресечением коррупции, определять наиболее «опасные» в коррупционном смысле должно-сти государственной службы, а также следить за соблюдением государственными граждан-скими служащими установленных законами ограничений и запретов. Соблюдение законно-сти при организации государственной службы также создает барьеры действиям лиц, кото-рые стремятся использовать государственную службу в личных интересах.

— Можно ли считать единственным способом борьбы с коррупцией материальные стимулы?

Бесспорно, материальное стимулирование остается достаточно значимым для работников любой сферы деятельности. Квалифицирован-ный труд должен соответственно оплачивать-ся. достойное денежное содержание является условием, как соответствующего социально-го положения чиновника, так и воздержания от коррупционных действий. Вопреки бытующему мнению о высоком уровне денежного содержа-ния на государственной гражданской и муни-ципальной службе, к сожалению, пока это не соответствует действительности, и средняя за-работная плата значительно ниже доходов, по-лучаемых в коммерческих структурах и зару-бежными коллегами.

Тем не менее, не следует рассматривать ма-териальное стимулирование как единственный способ борьбы с коррупцией. В немалой сте-пени искоренению коррупции способствует, с

каким бы пафосом это ни звучало, воспитание государственных и муниципальных служащих в духе высокой нравственности и патриотизма. С этой целью планируется введение в учебные планы вузов специальных курсов по противо-действию коррупции; разработка новых меха-низмов государственной кадровой политики; формирование банков кадровой информации; повышение требовательности к государствен-

ным и муниципальным служащим с параллель-ным ужесточением санкций за должностные преступления, за нарушение запретов и ограни-чений, связанных с прохождением службы. Не-маловажная роль в этой работе отводится сред-ствам массовой информации и общественному мнению.

Во многих зарубежных государствах, где уро-вень коррупции значительно ниже, большое внимание уделяется нормам административ-ной этики служащих. Там имеют место как эти-ческие стандарты, закрепленные законом, так и корпоративные этические нормы, наруше-ние которых является серьезным должностным проступком. В настоящее время Администраци-ей Губернатора автономного округа также раз-работаны этические стандарты, закрепленные в Кодексе поведения государственных граждан-ских служащих Югры.

Следует отметить, что наряду с материаль-ным стимулированием в органах государствен-ной власти применяются и меры морального стимулирования: благодарности, почетные гра-моты, почетные звания. Начиная с перестройки, мы бездумно девальвировали моральные сти-мулы, но ни одно государство на протяжении истории без них не обходилось. Важно придать им нужный вес в общественном сознании.

Участники конкурса «Золотое будущее Югры» — это уже подготовленная профессиональная элита страны, за которой стоит будущее

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

84

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

85

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Вопросы противодействия и профилактики корруп-ции являются в течение последних лет предметом по-стоянного обсуждения. Этим вопросам уделяется вни-мание как представителями прессы, общественных организаций, так и самими чиновниками. Возмож-ность и желание обсуждения этих проблем появи-лись вследствие проведения административных пре-образований в нашей стране, трансформации взгляда на государство и государственную власть, как на ин-ститут, обеспечивающий удовлетворение потребно-стей граждан. Государственная служба при этом ста-новится механизмом, который создан государством для обеспечения реализации своих обязательств пе-ред обществом.

Федеральное законодательство определяет госу-дарственную службу как профессиональную слу-жебную деятельность по обеспечению исполнения полномочий государственных органов и лиц, заме-щающих государственные должности. Иными сло-вами государственные служащие – это особая груп-па управленцев-профессионалов, от которых зависит эффективная реализация управленческих функций государства. Возникающие при этом взаимоотноше-ния различного уровня — между государством и го-сударственным служащим, гражданами и государ-ственными служащими, самими государственными служащими, зачастую далеки от совершенства.

Роль морального фактора в деятельности граж-данских служащих становится весомее. Однако в об-щественном сознании укоренился негативный имидж чиновника, у которого нет чувства гражданской ответ-ственности за свою деятельность. Вместе с тем, для государственного служащего, как и для любого чело-века, важным является удовлетворенность своим тру-дом и социальным статусом.

для того, чтобы изменилось отношение к чиновнику, государственный служащий должен быть способен и готов учитывать в своей работе интересы граждан.

В числе множества задач по обеспечению испол-нения законодательства о государственной граждан-ской службе, решение которых сегодня возложено на Управление по вопросам кадровой политики Адми-нистрации Губернатора автономного округа, заслу-

живают отдельного рассмотрения задачи по форми-рованию профессиональной этики государственного служащего, ориентированной на служение государ-ству и обществу, формированию антикоррупционно-го поведения государственных гражданских служа-щих автономного округа.

законодательство уделяет вопросам морали при-стальное внимание. Особую значимость имеют такие законодательно установленные принципы государ-ственной службы, как принцип приоритета прав и сво-бод человека и гражданина, принцип профессионализ-ма и компетентности гражданских служащих, принцип информационной открытости гражданской службы и взаимодействия с гражданским обществом. Вопросы служебного поведения государственных гражданских служащих регулируются как Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации», так и специальным нормативным актом — Указом Президента Российской Федерации от 12 авгу-ста 2002 года № 885 «Об утверждении общих принци-

О ФОРМИРОВаНИИ аНтИКОРРУпцИОННОГО пОВЕДЕНИЯ На ГОСУДаРСтВЕННОй ГРаЖДаНСКОй И МУНИцИпаЛьНОй СЛУЖБЕ В ЮГРЕ

ирина Анатольевна АСТАПеНко, заместитель начальника Управления по вопросам кадровой политики Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

пов служебного поведения государственных служа-щих» (с изменениями, внесенными Указом Президента Российской Федерации от 16.07.2009 № 814). На уров-не автономного округа также разработан и утверж-ден постановлением Губернатора автономного округа от 14.08.2009 № 124 Кодекс профессиональной эти-ки государственных гражданских служащих Ханты-Мансийского автономного округа — Югры. Принятию Кодекса предшествовала большая подготовительная работа — был подготовлен проект «Кодекса чести», который прошел несколько этапов обсуждения и со-гласования, в том числе был представлен членам Кол-легии при Управлении по вопросам кадровой полити-ки Администрации Губернатора автономного округа, а также членам Совета по вопросам государственной и муниципальной службы автономного округа при Гу-бернаторе автономного округа, в состав которого входят представители государственных органов ав-тономного округа, Правительства автономного окру-га, аппарата думы автономного округа, Общественной палаты автономного округа, аппарата полномочного представителя Президента Российской Федерации в УрФО, муниципальных образований автономного округа. Предложения, высказанные при обсуждении проекта, были учтены, название стало более точно от-ражать назначение и сущность документа.

Кодекс профессиональной этики — это система морально-этических норм, обязательств и требова-ний добросовестного служебного поведения государ-ственных гражданских служащих автономного окру-га. Он утвержден в целях содействия укреплению авторитета государственной власти, доверия граж-дан к институтам государства; формирование долж-ной морали в сфере государственной гражданской службы автономного округа, уважительного отноше-ния к гражданской службе в общественном сознании. Кроме того, применение Кодекса поможет служаще-му повысить эффективность выполнения своих долж-ностных обязанностей, правильно ориентироваться в противоречивых ситуациях, связанных со спецификой его работы. Кодекс также содержит требования к со-блюдению морально-этических и нравственных норм, требования к гражданскому служащему автономно-го округа при выполнении служебных обязанностей, нормы коллегиального поведения, правила антикор-рупционного поведения, недопустимость корыстных действий. Принятие Кодекса поможет комиссиям по соблюдению требований к служебному поведению го-сударственных гражданских служащих и урегулиро-ванию конфликта интересов объективно и всесторон-не рассматривать вопросы, связанные с соблюдением

требований к служебному поведению и урегулирова-нием конфликта интересов, в отношении гражданских служащих автономного округа. Впоследствии Кодекс будет являться критерием для определения профес-сиональной пригодности человека к работе в сфере гражданской службы автономного округа.

С текстом Кодекса все желающие могут позна-комиться на страницах журнала, а также на офици-альном веб-сайте органов государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа — Югры в разделе «Государственная гражданская служба Ханты-Мансийского автономного округа — Югры».

Руководителям государственных органов авто-номного округа поручено обеспечить соблюдение государственными гражданскими служащими ав-тономного округа Кодекса профессиональной эти-ки государственных гражданских служащих Ханты-Мансийского автономного округа — Югры, главам муниципальных образований автономного округа рекомендовано утвердить Кодексы профессиональ-ной этики муниципальных служащих.

Ответственность за нарушения норм, установлен-ных Кодексом, в большей степени моральная. Вме-сте с тем, считаем, что систематическое наруше-ние норм Кодекса несовместимо с государственной гражданской службой автономного округа. Конеч-но, всегда есть опасность заорганизовать работу, превратить Кодекс в формальный документ. Одна-ко само его появление отражает стремление к соз-данию и укреплению антикоррупционного стандар-та поведения. для того, чтобы положения принятого документа стали повседневной нормой, нами прово-дится дополнительная работа: вопросы конфликта интересов на государственной гражданской служ-бе, вопросы имиджа государственного граждан-ского служащего и его профессиональной этики, соблюдения ограничений на государственной граж-данской службе являются обязательным элементом при формировании программ повышения квалифи-кации государственных гражданских служащих; в течение 2009 года в органах государственной вла-сти округа проводятся семинары по указанным про-блемам; подготовлены методические материалы по данной тематике, которые размещены в библиотеке Администрации Губернатора автономного округа и на информационном портале Администрации.

Как отметил в одном из своих выступлений Пре-зидент Российской Федерации д.А.Медведев, «кор-рупция должна быть не просто незаконной. Она должна стать неприличной. Вот это, может быть, са-мое трудное».

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

86

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

87

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ГУБЕРНАТОР ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА — ЮГРЫ

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

04.08.2009 124 Об утверждении Кодекса профессиональной этикигосударственных гражданских служащихХанты-Мансийского автономного округа — Югры

Для обеспечения добросовестного и эффективного исполнения государственными гражданскими служащими Ханты-Мансийского автономного округа — Югры долж-ностных обязанностей:

1. Утвердить Кодекс профессиональной этики государственных гражданских служа-щих Ханты-Мансийского автономного округа — Югры (прилагается).

2. Руководителям государственных органов Ханты-Мансийского автономного окру-га — Югры обеспечить соблюдение государственными гражданскими служащими авто-номного округа Кодекса профессиональной этики государственных гражданских слу-жащих Ханты-Мансийского автономного округа - Югры.

3. Рекомендовать главам муниципальных образований Ханты-Мансийского автоном-ного округа — Югры утвердить Кодексы профессиональной этики муниципальных слу-жащих.

4. Контроль за выполнением постановления возложить на заместителя Губернатора — руководителя Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры Кривых В.Д.

Губернатор автономного округа А.В.Филипенко

I. Общие положения1.1. Настоящий Кодекс профессиональной эти-

ки государственных гражданских служащих Ханты-Мансийского автономного округа — Югры (далее — Кодекс) — система морально-этических норм, обя-зательств и требований добросовестного служебного поведения государственных гражданских служащих Ханты-Мансийского автономного округа — Югры (далее — гражданские служащие автономного окру-га), замещающих должности в государственных орга-нах автономного округа.

Кодекс определяет: основные морально-этические принципы по-•ведения, которые должны соблюдать граждан-ские служащие автономного округа, независи-мо от замещаемой должности;этические ценности, которыми должны руко-•водствоваться в своей деятельности граждан-ские служащие автономного округа;поведение гражданских служащих автономно-•

го округа при осуществлении профессиональ-ной деятельности.

1.2. Кодекс основан на нормах поведения граждан-ских служащих автономного округа, изложенных в федеральных законах от 27.05.2003 № 58-ФЗ "О си-стеме государственной службы Российской Федера-ции" (с изменениями на 01.12.2007), от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Рос-сийской Федерации" (с изменениями на 18.07.2009), от 25.12.2008 № 273-ФЗ "О противодействии корруп-ции", Указе Президента Российской Федерации от 12.08.2002 № 885 "Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих" (с изменениями на 16.07.2009), а также на общепризнан-ных нравственных принципах и нормах российского общества и государства.

1.3. Настоящий Кодекс:призван содействовать укреплению авторитета го-

сударственной власти, доверия граждан к институ-там государства;

КОдЕКС ПрОфЕССИОНАЛьНОй эТИКИ гОСудАрСТВЕННыХ грАждАНСКИХ СЛужАщИХ

ХАНТы-МАНСИйСКОгО АВТОНОМНОгО ОКругА - Югры

служит основой для формирования должной мо-рали в сфере государственной гражданской службы Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (да-лее — гражданская служба автономного округа), ува-жительного отношения к гражданской службе в об-щественном сознании;

призван повысить эффективность выполнения гражданскими служащими автономного округа сво-их должностных обязанностей, помочь гражданско-му служащему автономного округа правильно ориен-тироваться в противоречивых ситуациях, связанных со спецификой его работы;

является важным критерием для определения про-фессиональной пригодности человека к работе в сфе-ре гражданской службы автономного округа;

выступает как инструмент общественного контро-ля за нравственностью гражданских служащих авто-номного округа.

1.4. Гражданин, поступающий на гражданскую службу автономного округа, знакомится с положе-ниями настоящего Кодекса. Соблюдение настоящего Кодекса является нравственным долгом гражданско-го служащего автономного округа независимо от за-мещаемой должности гражданской службы автоном-ного округа.

II. Основные морально-этические и нравственные принципы поведения

гражданских служащих автономного округа1. Служение государству

1.1. Моральный, гражданский и профессиональный долг гражданского служащего автономного округа — руководствоваться государственными интересами и отстаивать их в процессе принятия и осуществления практических решений.

1.2. Гражданский служащий автономного окру-га не имеет права подчинять государственный инте-рес частным интересам индивидов или интересам по-литических, общественных, экономических и любых других групп.

2. Служение общественным интересам2.1. Гражданский служащий автономного округа не

должен использовать свое влияние и власть в интере-сах какой-либо одной из социальных групп и ее бли-жайшего окружения за счет интересов других соци-альных групп.

2.2. Действия гражданского служащего автономно-го округа не могут быть направлены против социаль-но незащищенных групп населения. Ни при каких обстоятельствах они не должны подвергаться дискри-минации.

2.3. Конфликт между интересами различных соци-альных групп гражданский служащий автономного округа должен рассматривать с точки зрения закон-ных прав, социально-политической и экономической целесообразности, общественных представлений о справедливости и моральных ценностях.

3. уважение к личности3.1. Признание, соблюдение и защита прав, свобод

и законных интересов человека и гражданина опре-деляют смысл и содержание его профессиональной служебной деятельности, а также являются нрав-ственным долгом и профессиональной обязанностью гражданского служащего автономного округа.

3.2. Гражданский служащий автономного окру-га должен уважать честь и достоинство любого чело-века, его деловую репутацию, не дискриминировать одних граждан путем предоставления другим граж-

данам необоснованных благ и привилегий, способ-ствовать сохранению социально-правового равенства индивидов.

3.3. Гражданский служащий автономного окру-га обязан обеспечить конфиденциальность ставшей ему известной в связи с исполнением должностных обязанностей информации, затрагивающей частную жизнь, честь и достоинство гражданина.

4. Принцип законности4.1. Гражданский служащий автономного окру-

га обязан осуществлять свою деятельность в строгом соответствии с законодательством Российской Феде-рации и Ханты-Мансийского автономного округа — Югры.

Морально недопустимо нарушать законы исхо-дя из политической, экономической целесообраз-ности, по любым другим, даже благородным, моти-вам. Принцип законности своей деятельности, своего служебного и внеслужебного поведения должен быть нравственной нормой гражданского служащего авто-номного округа.

4.2. Нравственный долг гражданского служащего автономного округа обязывает не только его самого строго соблюдать все нормы законов, но и активно противодействовать их нарушениям со стороны сво-их коллег и руководителей любого ранга.

5. Принцип лояльности5.1. Гражданский служащий автономного округа

обязан соблюдать принцип лояльности — осознан-ное, добровольное соблюдение установленного госу-дарственным органом автономного округа служебно-го распорядка; верность, уважение и корректность по отношению к государству, ко всем государственным и общественным институтам; поддержание имиджа властных структур, постоянное содействие укрепле-нию их авторитета.

Нравственным долгом для гражданского служа-щего автономного округа в случае его принципиаль-ного несогласия с политикой, проводимой государ-ством или конкретным государственным органом, где он служит, является освобождение замещаемой долж-ности и (или) увольнение с гражданской службы ав-тономного округа.

5.2. Гражданский служащий автономного округа не должен выступать в средствах массовой информации, давать интервью и выражать любым другим спосо-бом свое мнение, если это не входит в его служебные обязанности, принципиально отличное от политики государства в целом и от политики государственного органа, интересы которого он представляет как долж-ностное лицо как на территории Ханты-Мансийского автономного округа — Югры, так и за его предела-ми.

5.3. Гражданский служащий автономного округа обязан вести дискуссию в корректной форме, не под-рывающей авторитет государственной службы.

6. Принцип политической нейтральности6.1. Гражданский служащий автономного округа

обязан соблюдать в своем поведении политическую нейтральность — не высказывать публично в качестве государственного служащего в прямом или косвен-ном виде свои политические симпатии и антипатии, если это не входит в его должностные обязанности, в том числе не подписывать любые политические или идеологические документы, не участвовать в качестве должностного лица в любых политических акциях.

6.2. Нравственной обязанностью гражданского слу-жащего автономного округа является необходимость

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

88

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

89

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

полностью исключить возможность какого-либо вли-яния политических партий или иных общественных организаций на исполнение им своих должностных обязанностей, на принимаемые им решения.

6.3. Гражданский служащий автономного округа не должен допускать использование материальных, ад-министративных и других ресурсов государственного органа для достижения каких-либо политических це-лей, выполнения политических решений, задач. Осо-бенно тщательно он должен соблюдать нейтральность во время избирательной кампании; его нравственным долгом является неиспользование своего положения и полномочий для предвыборной агитации в свою поль-зу или пользу других кандидатов, политических пар-тий, избирательных блоков.

III. Требования к соблюдению морально-этических и нравственных норм

1. При выполнении служебных обязанностей граж-данский служащий автономного округа обязан при-держиваться безупречных норм личного и профес-сионального поведения, быть независимым в своих выводах и решениях, добросовестно выполнять свою работу.

2. Гражданский служащий автономного округа дол-жен всемерно содействовать формированию позитив-ного облика государственного органа и воздержи-ваться от поведения, которое могло бы нанести ущерб авторитету государственного органа. Личная репута-ция гражданского служащего автономного округа яв-ляется основой авторитета государственного органа.

3. Честность и бескорыстность — обязательные пра-вила нравственного поведения гражданского служа-щего автономного округа, непременные условия его служебной деятельности.

4. Нравственным долгом гражданского служащего автономного округа является корректность, вежли-вость, доброжелательность и внимательное отношение ко всем лицам и гражданским служащим как в слу-жебной деятельности, так и в повседневной жизни.

5. Гражданский служащий автономного округа дол-жен проявлять толерантность к людям вне зависимо-сти от их национальности, вероисповедания, полити-ческой ориентации, уважение к обычаям и традициям народов России, учитывать культурные и иные осо-бенности различных этнических, социальных групп и конфессий.

IV. Требования к гражданскому служащему автоном-ного округа при выполнении служебных обязанностей1. Гражданский служащий автономного округа

обязан использовать служебное время для достиже-ния максимальной эффективности и четкости работы. При исполнении должностных обязанностей не дол-жен перекладывать решение подведомственных ему вопросов на других лиц.

2. Гражданский служащий автономного округа обя-зан своевременно принимать обоснованные решения в рамках своей компетенции и нести за них личную ответственность.

3. Гражданский служащий автономного округа обя-зан соблюдать нормы служебной субординации в от-ношениях с руководством и подчиненными.

4. Нравственно недопустимо для гражданского слу-жащего автономного округа использовать служебную информацию в неслужебной сфере, для достижения каких-либо личных корыстных целей.

5. Гражданский служащий автономного округа дол-

жен использовать только законные и этические спосо-бы продвижения по службе.

6. Гражданский служащий автономного округа обя-зан соблюдать нормы делового этикета в общении с гражданами и гражданскими служащими при испол-нении служебных обязанностей.

7. Гражданский служащий автономного округа не должен отвечать на оскорбления, обвинения или кри-тику встречными обвинениями, оскорблениями, кри-тикой или иными проявлениями агрессии, унижаю-щими честь и достоинство человека.

8. Гражданскому служащему автономного округа следует соблюдать деловой стиль в одежде.

9. Гражданский служащий автономного округа обя-зан соблюдать правила общения и предоставления ин-формации по телефону. Гражданский служащий авто-номного округа обязан начинать деловой телефонный разговор со слов приветствия и сообщения наимено-вания государственного органа, замещаемой должно-сти и своих фамилии, имени, отчества. Информация, предоставляемая гражданским служащим автоном-ного округа по телефону, должна быть максимально краткой и сжатой.

10. Гражданский служащий автономного округа от-вечает за организацию и состояние своего служебно-го места и соблюдение установленного порядка рабо-ты со служебными документами.

11. Гражданским служащим автономного округа запрещается выносить за пределы местонахождения государственного органа (его структурного подраз-деления) имущество, документы, предметы или ма-териалы, принадлежащие этому органу, без соответ-ствующего на то разрешения.

12. Перед уходом в отпуск или убытием в служебную командировку гражданский служащий автономного округа обязан оставить в надлежащем виде служебное место, средства оргтехники и другие материальные ценности, находящиеся в его распоряжении, передать неисполненные документы вышестоящему руководи-телю для принятия решения о поручении их другому исполнителю.

13. Гражданский служащий автономного окру-га обязан соблюдать правила пожарной безопасно-сти, требования техники безопасности и санитарно-гигиенических норм. Гражданским служащим автономного округа запрещается курить в местах, спе-циально не оборудованных и не отведенных для ку-рения, находиться в помещении государственного ор-гана в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

V. Коллегиальное поведение1. Гражданский служащий автономного округа дол-

жен поддерживать ровные, доброжелательные отноше-ния в коллективе, стремиться к сотрудничеству с кол-легами. Недопустимы проявления аморальных форм поведения в коллективе.

2. Гражданский служащий автономного округа дол-жен быть нетерпимым к проявлению различных форм грубости, унижению, бестактности, преднамеренной дискриминации в отношениях с руководством и кол-легами.

3. При возникновении ситуации, требующей нега-тивной оценки деятельности гражданского служащего автономного округа, критика должна быть высказана в корректной форме, без унижения чести и достоин-ства человека и в присутствии самого гражданского служащего.

4. Гражданский служащий автономного округа дол-жен придерживаться делового этикета, уважать прави-ла официального поведения и традиции коллектива, не подвергать обструкции законные процедуры выра-ботки и реализации решений, участвовать в коллек-тивной работе, стремиться к честному и эффективно-му сотрудничеству.

VI. Правила антикоррупционного поведения1. Коррупционно опасное поведение

1.1. Ситуации, создающие возможность нарушения установленных для гражданского служащего автоном-ного округа запретов и ограничений, и порождающее их поведение (действия или бездействие) гражданско-го служащего признаются коррупционно опасными.

1.2. Обязанностью гражданского служащего авто-номного округа является антикоррупционное поведе-ние — предотвращение и преодоление коррупционно опасных ситуаций. Коррупционно опасной является любая ситуация в служебном поведении гражданско-го служащего автономного округа, содержащая кон-фликт интересов.

2. Конфликт интересов2.1. Под конфликтом интересов на государственной

гражданской службе понимается ситуация, при кото-рой личная заинтересованность (прямая или косвен-ная) гражданского служащего автономного округа влияет или может повлиять на надлежащее испол-нение им должностных (служебных) обязанностей и при которой возникает или может возникнуть про-тиворечие между личной заинтересованностью госу-дарственного гражданского служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, об-щества или государства, способное привести к при-чинению вреда правам и законным интересам граж-дан, организаций, общества или государства.

Под личной заинтересованностью гражданского служащего автономного округа, которая влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им долж-ностных (служебных) обязанностей, понимается воз-можность получения государственным гражданским служащим при исполнении должностных (служеб-ных) обязанностей доходов в виде денег, ценностей, иного имущества или услуг имущественного харак-тера, иных имущественных прав для себя или для третьих лиц.

2.2. В целях своевременного разрешения конфлик-та интересов гражданский служащий автономного округа обязан:

принимать меры по недопущению любой возмож-ности возникновения конфликта интересов;

проинформировать в установленном порядке непо-средственного руководителя и представителя нани-мателя о возникшем конфликте интересов или о воз-можности его возникновения, как только ему станет об этом известно;

принять меры по предотвращению или урегулиро-ванию конфликта интересов самостоятельно или по согласованию с руководителем;

подчиниться окончательному решению по предот-вращению или преодолению конфликта интересов.

2.3. Нравственным долгом гражданского служаще-го автономного округа, претендующего на замещение иной вакантной должности гражданской службы авто-номного округа, на которой высока вероятность воз-никновения конфликта интересов, является заявление им при подаче документов на конкурс сведений о ха-рактере и степени своей личной заинтересованности.

Любой конфликт интересов, о котором заявит кан-дидат на замещение вакантной должности граждан-ской службы автономного округа, должен быть урегу-лирован до назначения его на должность.

VII. Недопустимость корыстных действий1. Гражданский служащий автономного округа не

имеет права использовать служебное положение для организации своей карьеры в бизнесе, управлении политическими партиями и организациями и других сферах деятельности, особенно в тех случаях, если это может нанести ущерб интересам государства и авто-номного округа. Гражданский служащий автономного округа не должен преследовать в своей деятельности достижение любых корыстных интересов.

2. В ходе своей служебной деятельности граждан-ский служащий автономного округа не может давать никаких личных обещаний, расходящихся с долж-ностными обязанностями либо игнорирующих слу-жебные процедуры и нормы.

3. Гражданский служащий автономного округа не имеет права пользоваться какими-либо благами и пре-имуществами для себя и членов своей семьи, которые могут быть предоставлены, чтобы воспрепятствовать честному исполнению им своих служебных обязанно-стей. Он не должен принимать какие-либо почести, вознаграждения, поощрения, связанные с определен-ными условиями, не предусмотренными официаль-ным регламентом.

Гражданский служащий автономного округа не должен давать никакого повода и основания для по-пытки вручения подарка или другого вида возна-граждения. Морально недопустимо получать подар-ки (услуги, приглашения и любые другие выгоды) в благодарность за совершение каких-либо официаль-ных действий.

4. Гражданский служащий автономного округа не должен использовать как средство извлечения личной выгоды какую-либо информацию, полученную кон-фиденциально во время исполнения служебных обя-занностей.

5. Всякое общественно высказанное мнение о нару-шении законов, норм морали рассматривается в отно-шении гражданского служащего автономного округа как этическое обвинение и не должно оставаться без внимания.

VIII.Ответственность за нарушение настоящего Кодекса

1. За нарушение норм настоящего Кодекса граждан-ский служащий автономного округа несет моральную ответственность, а в случае совершения правонаруше-ния — юридическую ответственность, предусмотрен-ную законодательством Российской Федерации и ав-тономного округа.

2. Нормы настоящего Кодекса учитываются при рассмотрении вопросов, связанных с соблюдением требований к служебному поведению и урегулирова-нием конфликта интересов, в отношении граждан-ских служащих автономного округа комиссиями по соблюдению требований к служебному поведению го-сударственных гражданских служащих и урегулиро-ванию конфликта интересов.

3. Гражданский служащий автономного округа дол-жен понимать, что систематическое нарушение норм настоящего Кодекса несовместимо с дальнейшей слу-жебной деятельностью в государственных органах ав-тономного округа.

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

90

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

91

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

История вопроса

В сентябре 2007 года депутатами думы горо-да Сургута было дано поручение Администра-ции города разработать критерии оценки эф-фективности и результативности деятельности муниципальных служащих органов местного са-моуправления. Такая задача возникла в связи с работой по оценке эффективности деятельно-сти государственных органов власти, начатой по поручению Президента РФ. Глава города пору-чил разработку таких критериев рабочей груп-пе по вопросам реформы местного самоуправ-ления, созданной в Администрации Сургута еще в 2004 году для реализации федерального и ре-гионального законодательства о местном само-управлении.

Работа по созданию системы критериев шла в течение года, рабочая группа собиралась дваж-ды в неделю. С самого начала было принято ре-шение, что по каждому виду надбавок, которые входят в состав денежного содержания муници-пального служащего, будут установлены свои критерии оценки деятельности, как при назна-чении этих надбавок впервые, так и в связи с их увеличением или снижением. На заседаниях ра-бочей группы предлагались различные варианты критериев оценки деятельности, после каждого заседания предложения оформлялись в виде та-блиц, на следующем заседании снова обсужда-лись, и так по каждому критерию по всем видам надбавок.

Такая работа проводилась впервые, и какой-либо опыт в этом вопросе отсутствовал, кон-сультироваться и советоваться было не с кем, поэтому, конечно, возникали трудности при раз-работке критериев. От чего отталкиваться, оце-нивая работу чиновника, которая не связана с производством каких-либо товаров или услуг? Как ее оценивать, какие требования предъявлять к работе муниципального служащего?

Необходимо было еще отразить зависимость оценки деятельности служащего от того, к ка-кой группе относится занимаемая им должность (высшая, главная, ведущая, старшая, младшая) или от того, для каких целей учреждена долж-ность муниципальной службы (для выполнения функции «руководитель» или функции «специ-алист»). Ведь от этого зависит уровень ответ-ственности муниципального служащего: чем выше должность, тем больше ответственно-сти. Если в целом деятельность органа местного самоуправления можно оценить, учитывая ка-чество жизни населения в муниципальном об-разовании, то как оценить деятельность каждо-

СИСтЕМа ОцЕНКИ ЭФФЕКтИВНОСтИ РаБОтЫ МУНИцИпаЛьНЫХ СЛУЖащИХ

Жанна Вячеславовна СМАГиНА, член коллегии при Управлении по вопросам кадровой политики Администрации Губернатора автономного округа, начальник Управления кадров и муниципальной службы Администрации города Сургута

го муниципального служащего, работающего в этом муниципальном образовании, если по за-кону ему установлено денежное содержание за исполнение своих должностных обязанностей, и этим законом твердо определен состав этого де-нежного содержания?

Попытки ответить на эти вопросы привели к тому, что система критериев все же была раз-работана, и в апреле 2009 года решением ду-мы города Сургута было утверждено Положение о критериях оценки эффективности и результа-тивности деятельности муниципальных служа-щих органов местного самоуправления в целях начисления отдельных выплат денежного содер-жания и порядка их применения.

Ключевые показатели системы

Положение устанавливает критерии оценки эффективности и результативности деятельно-сти муниципальных служащих органов местного самоуправления, порядок их применения в целях начисления следующих выплат, составляющих денежное содержание муниципального служа-щего:

1) ежемесячного денежного поощрения;2) премии за выполнение особо важных и слож-

ных заданий;3) премии по результатам работы за год;4) ежемесячной (персональной) выплаты за

сложность, напряженность и высокие достиже-ния в работе;

5) ежемесячной надбавки к должностному окла-ду за особые условия муниципальной службы.

В Положении определены количественные, ка-чественные и временные критерии:

количественные • — достижение муниципаль-ными служащими результатов, выраженных в определенных единицах измерения;

качественные • — определяют эффективность, исходя из наличия либо отсутствия нарушений законодательства, правил трудового распорядка и иных нарушений, либо допущенных ошибок при выполнении должностных обязанностей;

временные • — соблюдение различных сроков, установленных муниципальными правовыми ак-тами, законодательством и иными нормативны-ми актами.

для применения критерия может устанавли-ваться система показателей и индикаторов.

Показатель эффективности раскрывает содер-жание соответствующего критерия.

Индикатор эффективности (процент снижения) увязывает показатели эффективности с конкрет-ной выплатой денежного содержания и ее раз-мером.

Так, например, критериями в целях начисления ежемесячного денежного поощрения являются:

1) качественное выполнение должностных обя-занностей муниципальным служащим (каче-ственный критерий);

2) выполнение муниципальным служащим сво-их должностных обязанностей в срок, установ-ленный законодательством, муниципальными правовыми актами, трудовым договором, долж-ностной инструкцией или поручением непосред-ственного руководителя (временной критерий).

Показателями критериев в целях начисления этой надбавки определены:

1) показателями качественного критерия могут быть: наличие жалоб граждан или организаций, в связи с нарушением их прав и законных интере-сов, в ходе рассмотрения которых подтверждает-ся их достоверность и обоснованность; наличие дисциплинарных взысканий; нарушение правил внутреннего трудового распорядка, наличие на-рушений, выявленных контрольно-счетной пала-той города по результатам проводимых проверок, свидетельствующих о виновных действиях руко-водителя и тому подобное.

2) показателями временного критерия могут быть: наличие просроченных обращений граждан и организаций, наличие просроченных согласо-ваний проектов муниципальных правовых актов, наличие муниципальных контрактов, заключен-ных с нарушением сроков, нарушение сроков ис-полнения документов с установленными сроками исполнения (запросы органов государственной власти, протесты, представления прокурора, письменные поручения непосредственного руко-водителя), в том числе планов работы.

Эти критерии по начислению ежемесячного де-нежного поощрения определены по каждой груп-пе должностей муниципальной службы (высшей, главной, ведущей, старшей и младшей), так как у каждой группы должностей свой уровень ответ-ственности.

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

92

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

93

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Критериями в целях начисления премии за вы-полнение особо важных и сложных заданий яв-ляются:

1) качественные критерии — наличие экономи-ческого эффекта при выполнении особо важных и сложных заданий, либо наличие иного положи-тельного результата;

2) временной критерий — выполнение особо важного и сложного задания в установленный срок.

Показателями критериев в целях начисления этой надбавки определены:

1) по качественному критерию — реальная эко-номия бюджетных средств, выраженная в рублях; получение дополнительных бюджетных доходов, выраженных в рублях;

2) по временному критерию — срок выполне-ние задания.

документом, предоставляемым руководите-лю органа местного самоуправления города для принятия решения о выплате премии, является отчет о результате выполнения особо важного и сложного задания.

Таким же образом были установлены критерии по всем остальным видам надбавок, входящих в состав денежного содержания муниципального служащего.

применение системы

Конечно же, сразу возникли вопросы по ре-ализации принятого Положения о критериях. В течение месяца все возникающие вопросы бы-ли отработаны управлением кадров и муници-пальной службы совместно с управлением об-щего обеспечения деятельности Администрации города и правовым управлением. В результате, в мае 2009 года было подписано распоряжение Администрации города «О реализации реше-ния думы города «Об утверждении Положения о критериях оценки эффективности и результа-тивности». данным распоряжением утвержден порядок реализации Положения о критериях, руководителям структурных подразделений Ад-министрации города было дано задание назна-чить лиц, ответственных за сбор, заполнение и передачу информации об исполнительской дис-циплине муниципальных служащих этого струк-турного подразделения.

В июне 2009 года управлением кадров и муни-ципальной службы совместно с управлением об-щего обеспечения деятельности Администрации города и правовым управлением было проведено обучение руководителей структурных подраз-делений и лиц, ответственных за сбор, заполне-

ние и передачу информации об исполнительской дисциплине муниципальных служащих, по вопросам применения вышеу-казанных муниципальных пра-вовых актов.

С июня 2009 года началась реализация указанных муници-пальных правовых актов. Оце-нить их эффективность пока сложно, поскольку с момента внедрения прошло мало вре-мени.Но острых вопросов при ее реализации пока не возни-кало. В дальнейшем время по-кажет, какие появятся пробле-мы при применении системы оценки эффективности рабо-ты муниципальных служащих, в чем возникнут трудности, что в ней нужно или можно будет изменить и улучшить.

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

94

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

95

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ДЕЯтЕЛьНОСть аНтИтЕРРОРИСтИчЕСКОй КОМИССИИ В ЮГРЕ

Сергей Владимирович чеРеМНых, советник Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, член Антитеррористической комиссии автономного округа

— что такое антитеррористическая комис-сия автономного округа, ее организационно-управленческая структура, и какие основные на-правления ее деятельности?

Антитеррористическая комиссия (АТК) авто-номного округа — орган, осуществляющий коор-динацию деятельности на территории округа тер-риториальных органов федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти автономного округа и органов местного са-моуправления по профилактике терроризма, а так-же минимизации и ликвидации последствий его проявлений.

Состав региональной комиссии определяется Указом Президента РФ от 16.02.2006 года № 116 «О мерах по противодействию терроризму». В нее входят Губернатор Югры, председатель комиссии; заместитель начальника Регионального управ-ления Федеральной службы безопасности РФ по Тюменской области — начальник службы по авто-номного округу, заместитель председателя комис-сии; Председатель думы округа; Начальник УВд округа; Начальник Главного управления МчС Рос-сии по автономному округу; представители других органов государственной власти и органов мест-ного самоуправления.

Организационное и материально-техническое обеспечение деятельности окружной АТК возло-жено на департамент гражданской защиты насе-ления автономного округа, наделенный функци-ями аппарата комиссии. Аппарат разрабатывает проект плана работы Комиссии, обеспечивает под-готовку и проведение ее заседаний, обеспечивает деятельность Комиссии по контролю за исполне-нием ее решений; обеспечивает получение и ана-лиз информации об общественно-политических, социально-экономических и иных процессах, вли-яющих на развитие ситуации при профилактике терроризма.

Основные задачи Комиссии: а) координация деятельности территориальных

органов федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти округа и органов местного самоуправления по профилак-тике терроризма, а также по минимизации и лик-видации последствий его проявлений;

б) участие в реализации на территории Югры го-сударственной политики в области противодей-

ствия терроризму, подготовка предложений На-циональному антитеррористическому комитету по совершенствованию законодательства РФ в этой области;

в) мониторинг политических, социально-экономических и иных процессов, оказывающих влияние на ситуацию в области противодействия терроризму;

г) разработка мер по профилактике терроризма, устранению причин и условий, способствующих его проявлению, обеспечению защищенности объектов от возможных террористических посягательств, а также по минимизации и ликвидации последствий террористических актов, осуществление контроля за реализацией этих мер;

д) анализ эффективности работы территориаль-ных органов федеральных органов исполнитель-ной власти, органов исполнительной власти округа, органов местного самоуправления по профилакти-ке терроризма, а также минимизации и ликвидации последствий его проявлений, подготовка решений Комиссии по совершенствованию этой работы;

е) координация деятельности муниципальных ан-титеррористических комиссий, созданных для осу-ществления мероприятий по профилактике терро-ризма, минимизации и ликвидации последствий его проявлений;

ж) решение иных задач, предусмотренных за-конодательством РФ, по противодействию тер-роризму.

— Какие общие принципы и особенности системы управления окружной атК?

Система управления окружной АТК строится на следующих принципах:

Принцип гуманизма: соблюдение прав и свобод человека — главное требование для управленца. Руководитель должен уважать каждого человека, быть вежливым, тактичным, толерантным.

Принцип законности: повсеместное, полное ис-полнение законов, норм.

Структурированность: формирование структур-ных подразделений, задачей которых является ре-шение определенного круга проблем, имеющих са-мостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности Комиссии.

Сочетание принципов единоначалия и коллеги-альности.

террористы сегодня угрожают мир-ным гражданам практически на всех континентах. Не обошла эта

беда и Россию. приняты жесткие ме-ры для обеспечения безопасности на-селения, введены в действие законы, препятствующие деятельности терро-ристов и их пособников. Однако устояв-шиеся тенденции делегирования задач борьбы с терроризмом исключительно властным и силовым структурам оказа-лись недостаточными. Государственно-правовые меры должны быть подкре-плены целенаправленными действиями всех институтов гражданского обще-ства. Одним из них является антитер-рористическая комиссия. На вопросы журнала «Регион 86» отвечает советник Губернатора Югры, член антитеррори-стической комиссии автономного окру-га Сергей Владимирович чЕРЕМНЫХ.

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

96

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

97

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Принцип субсидиарности: передача полномо-чий на вышестоящий уровень только в случае невозможности их выполнения на нижестоящих уровнях.

— Какие основные нормативно — правовые ак-ты регулируют деятельность окружной атК?

Правовую основу деятельности Комиссии со-ставляют: Конституция РФ; Устав Ханты-Мансийского автономного округа — Югры; № 35-Фз от 26.02.2006 «О противодействии терроризму»; № 131-Фз от 6.10.2003 «Об общих принципах организации местного самоуправле-ния в Российской Федерации»; Указ Президента РФ от 15.02.2006 № 116-Фз «О мерах по противо-действию терроризму»; Постановление Губерна-тора от 16.11.2006 № 155 «Об образовании Анти-террористической комиссии Ханты-Мансийского автономного округа — Югры»; Положение об ан-титеррористической комиссии в субъекте РФ от 7.07.2006; иные нормативно-правовые акты, ре-гламентирующие деятельность Комиссии.

— Как осуществляется планирование деятель-ности окружной атК?

Окружная АТК осуществляет свою деятель-ность на основе плана в соответствии с регла-ментом, утверждаемым председателем Нацио-нального антитеррористического комитета.

заседания Комиссии проводятся согласно еже-годному плану. В случае если в проект плана предлагается вопрос, решение которого не от-носится к компетенции органа его предлагающе-го, инициатор проводит процедуру согласования предложения с государственным органом, к ком-петенции которого он относится.

На основе предложений формируется проект плана заседаний комиссии на очередной период, который, выносится для обсуждения и утвержде-ния на последнем заседании Комиссии текущего года. Утвержденный план заседаний рассылается аппаратом комиссии членам Комиссии.

— Как осуществляется взаимодействие окруж-ной атК с другими организациями в системе «вер-тикали власти»?

Комиссия осуществляет свою деятельность во взаимодействии с Национальным антитеррори-стическим комитетом, аппаратом Полномочно-го представителя Президента РФ в федеральном округе, территориальными органами федераль-ных органов исполнительной власти, органами государственной власти субъекта РФ, органами местного самоуправления, организациями и об-щественными объединениями.

По «вертикали власти» Комиссия автономного округа взаимодействует с подразделениями Пра-вительства автономного округа.

Взаимодействие происходит путем переписки с вышеперечисленными организациями, а также их непосредственного участия в работе Комиссии.

— Какая работа ведется окружной атК с насе-лением?

Основной целью при организации работы с на-селением является снижение радикализации на-селения и создание условий для устранения пред-посылок распространения террористической и экстремистской идеологии на территории окру-га. для достижения данной цели при организа-ции работы с населением используются различ-ные формы работы: мониторинги общественного мнения по проблемам противодействия терро-ризму; мониторинги межнациональных отноше-ний в муниципальных образованиях округа для исключения предпосылок возникновения кон-фликтных ситуаций между представителями раз-ных национальностей и религий; обеспечивает-ся использование средств наружной рекламы и оборудования, установленных в местах мас-сового пребывания людей, для организации информационно-пропагандистских мероприя-тий по противодействию терроризму; проводятся конкурсы по антитеррористической проблемати-ке (на лучший сценарий художественного филь-ма, на лучшую журналистскую работу, теле- и радио передачу), конференции, курсы лекции по вопросам профилактики терроризма на террито-рии округа.

Население Югры информируется о меропри-ятиях по обеспечению антитеррористической защищенности, по противодействию фактам терроризма. В образовательных учреждениях му-ниципальных образований округа обеспечивает-

ся проведение комплекса мероприятий по патри-отическому и антитеррористическому воспитанию молодежи.

— Какое влияние оказывает окружная атК на экономические, политические и социокультурные процессы в автономном округе?

деятельность окружной АТК направлена на обеспечение прав и законных интересов граждан. Профилактика терроризма предполагает устра-нение во всех областях существования общества условий, порождающих терроризм и позволяю-щих совершать террористические акты. Профи-лактика предполагает борьбу не с последствиями террористической деятельности, а с террориз-мом как социально-политическим явлением. для этого осуществляется воздействие на его фунда-ментальные основания: организационную струк-туру, материальную базу и идеологию. Основное внимание уделяется устранению коренных причин возникновения терроризма — разрешению соци-ального конфликта.

деятельность Комиссии, тем самым, позволя-ет снизить уровень террористической угрозы для общества, обеспечить безопасность жизнедея-тельности общества, создавать условия для его благоприятного развития. Кроме того, это по-зволяет устранить предпосылки в социально-экономической сфере, межнациональных и меж-конфессиональных отношений, способствующие возникновению и распространению на террито-рии автономного округа политического и религи-озного экстремизма, недопущение его перерас-тания в террористические угрозы.

— Используется ли зарубежный опыт в дея-тельности окружной атК?

Использование зарубежного опыта являет-ся необходимым условием эффективности дея-тельности Комиссии. Грамотное применение на-копленного опыта различных стран важно для лучшего понимания современного состояния на-уки, правильного осмысления отдельных тех-нологий управления, способствует появлению и формированию новых идей. чисто механическое применение еще не гарантирует достижения вы-соких результатов деятельности, необходимо в

полной мере учитывать исторические условия и национальные особенности страны.

Округ стремится повышать эффективность международного сотрудничества с иностранны-ми государствами, их правоохранительными ор-ганами и спецслужбами, а также международ-ными организациями, в задачу которых входит борьба с терроризмом, полноценно использовать международный опыт борьбы с этим явлением, развивать скоординированный механизм проти-водействия ему. Например, в марте 2008 года в Ханты-Мансийске состоялось VII Совещание по вопросам противодействия терроризму. В его ра-боте приняли участие 76 делегаций из 54 стран, а также представители Контртеррористического комитета Совета Безопасности ООН, Региональ-ной антитеррористической структуры Шанхай-ской организации сотрудничества, Антитеррори-стического центра СНГ.

— Как Вы оцениваете эффективность деятель-ности окружной атК?

В результате деятельности Комиссии уровень ко-ординации деятельности всех ответственных госу-дарственных и муниципальных структур в сфере профилактики терроризма повысился, активизи-ровано их взаимодействие с другими института-ми гражданского общества. Следует отметить, что в результате принимаемых организационных и практических мер по обеспечению безопасности на территории округа, актов терроризма, вмеша-тельства в деятельность объектов повышенной опасности и жизнеобеспечения, грубых нару-шений общественного порядка при проведении массовых мероприятий, а также преступлений, имеющих большой общественный резонанс не допущено.

ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА ГОСУдАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАлЬНАЯ СлУжБА

РЕ

ГИ

ОН

86

98

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

99

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

I Спартакиада государственных гражданских служащих и работников учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

РЕ

ГИ

ОН

86

100

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

101

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

СтРаЖ тросом, штурвальным, помощником капитана. Речной техникум — это и все его официальное образование. Он сам отточил свой природный ум. Очень простым и вместе с тем сложным путем — путем безостановоч-ной работы мысли.

***через двадцать пять лет видим некогда бесприютно-

го парня респектабельным советским чиновником — в роли чрезвычайного и полномочного посла СССР в Венгрии. за это время он успел побывать комсоргом на судоверфи и первым секретарем Ярославского об-кома комсомола, организатором молодежи в Карелии в годы войны, работником аппарата ЦК ВКП (б).

Посол присматривался к Венгрии, овладевал язы-ком «страны пребывания».

***

Венгрия на поверку оказалась труднейшей стра-ной, в которой на застарелое фашистское на-

следие диктатора Хорти наслоились «приобретения» «лучшего ученика Сталина» Ракоши. В 1956-ом в этой «цитадели» вспыхнуло яростное антикоммунистиче-ское восстание. Восставшие взяли штурмом здание Будапештского горкома и перебили его защитников. В разгар кровавой бучи новый премьер Надь заявил о выходе Венгрии из Варшавского договора. Большая война была еще свежа в памяти, и статус этой страны был Москве небезразличен: при освобождении Евро-пы Красная Армия нигде не встречала такого остерве-нелого сопротивления местных фашистов, как здесь.

Много написано о «роли Андропова» в венгерских событиях. Между тем, роль его была ограниченной — здесь пришли в движение силы, многократно превы-шавшие силы одного человека, будь он хоть чрезвы-чайный, хоть полномочный. Все же можно конста-тировать следующее. Верный себе и своей миссии, советский посол в Будапеште ни на минуту не терял спокойствия и самообладания. Его позиция была, без-условно, жесткой (в 1968-ом он будет столь же ре-шительно стоять за силовое решение в чехословакии). Главный аргумент, пожалуй, такой: «Иначе войска НА-ТО будут у наших границ».

***Скоро на улицах Будапешта шли настоящие бои с

участием советских войск, брошенных на подавле-ние восстания. Все эти дни и недели Хрущев беспре-станно мотался на своем служебном самолете между Москвой, Бухарестом, Югославией, Варшавой, пыта-ясь вместе с союзниками по ОВд и Тито найти реше-

ние венгерской проблемы. Само собой разумеется, он контактировал и с советским посланником, имел воз-можность оценить его информированность и умение не теряться в водовороте событий.

Оценив способности посла, Хрущев забирает его в Москву — координировать работу с социалистиче-скими странами, с 1962 года Юрий Андропов — се-кретарь ЦК КПСС. Сформированная им команда ра-ботала с точностью часового механизма, когда дело шло о практике и выполнении поручений, и позволя-ла себе достаточно свободное и независимое поведе-ние, когда дело касалось анализа и выработки пред-ложений.

***

На важном витке советской истории, в 1964 году, секретарь ЦК КПСС «по соцстранам» поддержал

Брежнева и, в общем, вписался в брежневский круг. Не следует брать всерьез версию о «развилке» 1965 года — неосталинистах-шелепинцах, с одной сторо-ны, и реформаторах во главе с Андроповым, с дру-гой. Политическое большинство ЦК было едино в вы-боре «золотой середины» и тогда легко согласилось с Брежневым, который смягчил, а потом и придавил критику Сталина, с одной стороны, и ограничился по-луреформами, с другой.

другое дело, что интеллектом, образованностью, точностью и оформленностью стиля Андропов уже тогда заметно превосходил не только «товарищей из ЦК», но и многих своих визави из так называемых «интеллигентских» кругов. В том числе и тех кон-сультантов из аппарата, которые, будучи продвину-ты в академики, в одночасье приобрели вальяжность, включившись в хоровод безжизненных масок, почти с византийской церемонностью водимый советской элитой тех лет.

15 лет Андропов служил Советскому Союзу, рабо-тая председателем Комитета государственной

безопасности, и 15 месяцев — в должности генераль-ного секретаря ЦК КПСС, потом и главы государства.

***Последний Страж исчезнувшей империи, он вышел

из полной безвестности. Великая Октябрьская рево-люция 1917 года и последовавшая в конце 20-х годов сталинская «революция сверху», венчавшаяся «боль-шим террором», подняла к активной жизни людей массы, чудотворно превращая их из «живого теста» в рабфаковцев, летчиков, металлургов, конструкторов, полярников, красных командиров и директоров, пар-тийных и комсомольских секретарей и героев спорта. Андропов был одним из этих «выдвиженцев» — ди-намичная, тщательно сознающая себя единица в мно-гомиллионной массе.

***

Отца он не помнил, тот умер вскоре после рожде-ния сына. Подростком остался без матери, начал ра-ботать. Сиротство способствует раннему взрослению. В 14 лет это был уже сравнительно взрослый чело-век, энергичный, серьезный и сосредоточенный. Вос-питывая себя сам, приобретая знания, постоянно раз-мышляя, не позволял себе ни секунды рассла-бленности, праздности. Неуклонно следовал об-разцам выдержанной, упорядоченной и муже-ственной жизни. Оттал-кивающими чертами в людях считал невоздер-жанность, трусость, не-вежество.

После окончания тех-никума в Рыбинске стал плавать по Волге — ма-

ХХ в

ек

Владимир Александрович МиНДоЛиН,заведующий гуманитарной кафедройСУНЦ НГУ, кандидат исторических наук, доцент

НИКОЛай IIКЕРЕНСКИйЛЕНИНСтаЛИНХРУщЕВБРЕЖНЕВаНДРОпОВГОРБачЕВЕЛьцИНпУтИН

СЕ

РИ

Я

СТ

АТ

ЕЙ

ВЛАС

ТИТЕ

ЛИ

РО

ССИ

ИА К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я И С Т О Р И Я В л А С Т И

РЕ

ГИ

ОН

86

102

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

103

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

***

Решение Брежнева назначить его председателем КГБ тоже можно провести по части византизма. Хитро-

умный леонид Ильич не случайно поручил Андропо-ву госбезопасность, правильно оценив его понимание и способности, а также и то, что, стремясь остаться и утвердиться в политике, новый председатель КГБ вы-нужден будет сочетать заботу о государстве с береж-

ным отношением к нему, Брежневу. И действительно, с этого момента Андропов стал объективно заинтере-сован в «дорогом леониде Ильиче», в продлении его физического и политического бытия. Новый назначе-нец увидел это сразу: в брошенной им шутке — «Се-годня второй раз меня переехало колесо истории» — была немалая доля горечи.

***

С тех пор он уходит в тень. Его публичные высту-пления крайне редки. Когда его видят в составе

президиумов или на трибунах — при телетрансляци-ях праздничных митингов и демонстраций — он дер-жится особняком.

западные радиостанции, вещающие на СССР, рас-сказывают, что он не курит, не пьет, разве что хоро-шие и легкие французские вина, много читает, много работает, отрицательно относится к сталинским ре-прессиям; его охрана действует резко, быстро, бес-церемонно, оттесняя прохожих, которые пересекают ему дорогу. люди, которые встречаются с ним с гла-зу на глаз, вспоминают о нем, как о немногословном, остроумном, умеющем ценить шутку человеке.

Характерный эпизод связан с его приятелем Оле-гом Трояновским, посланником СССР в ООН. В разгар одной из нередких в тогдашней Америке антисовет-

ских истерий все повторяли ходячий лозунг: «Better dead than red», и какой-то одуревший от пропаган-ды гражданин разрядил в советского представите-ля пистолет…с красной краской. Элегантный серый костюм дипломата был безнадежно испорчен. Когда Трояновского спросили, как он себя чувствует после «покушения», тот отшутился: «Better red than dead». Шутка очень понравилась Андропову.

***

Несколько слов о стиле работы Андропова в КГБ. В основе лежал анализ. В известном смысле, можно

сказать, что разведка — это и есть анализ. Примером является знаменитый разведчик 1930—40-х годов Рихард зорге, известный не только по нелегальным шифрограммам, но и по легальным аналитическим публикациям. Усиление аналитической работы стало главным в повышении профессионализма советской разведки при Андропове – в архивах сохранились ре-гулярные записки в ЦК КПСС, в Совет Министров.

В преддверии грядущих террористических атак он заблаговременно организовывал и усиливал в струк-туре КГБ службы и подразделения по борьбе с терро-ризмом, среди них – группа «А», известная как «Аль-фа».

При нем КГБ сделало контроль над обществом более многосторонним — структуры общества изучались си-лами не только спецслужб, но и сотрудничавших с ни-ми социологов, психологов, знатоков в области обще-ственного сознания, общественной психологии. Было создано управление по борьбе с враждебными идео-логическими влияниями, т.е. КГБ взял на себя идеоло-гические функции, своевременно выявляя, ограничи-вая и запугивая потенциальных противников режима. В целях ослабления диссидентского движения в СССР поощрялся выезд диссидентов на запад.

Большое значение придавалось воспитанию ка-дров, не подверженных продажности и гниению, лю-дей с «горячим сердцем и холодной головой». Ан-дропов требовал от своих сотрудников сверху донизу неукоснительно следовать законам государства, и на этой основе стремился повысить авторитет «чеки-стов»: «Надо раз и навсегда отказаться от мысли, что коль мы чекисты, значит, нам можно то, чего нель-зя другим», «Нам не безразлично, являются ли наши действия по обеспечению безопасности государства понятными широким слоям трудящихся, вызывают ли они чувства симпатии». Он поддерживал постановку фильмов про разведчиков, таких, как «Майор Вихрь», «Мертвый сезон», «Щит и меч», «17 мгновений вес-ны» и других.

Постоянно шлифовались и отлаживались механиз-мы внешней разведки, которая давала поток са-

мой важной конфиденциальной информации в ЦК, МИд, министерство обороны, министерства военно-промышленного комплекса. Были резко усилены та-кие направления, как экономическая и техническая разведка, устроена настоящая охота за инновацион-ными образцами иностранной техники. Ежегодно в КГБ концентрировалось примерно 10 тысяч разве-дывательных информационных материалов подоб-ного рода.

КГБ тех времен был огромным, всеохватным ведом-ством: внешняя разведка, контрразведка, служба

охраны политического руководства, вся правитель-ственная связь, погранвойска, выполнение секрет-ных поручений по связям с компартиями зарубежных стран и т. д. Руководитель комитета работал по 24 ча-са в сутки и без выходных. Многие бумаги уносил с собой домой, тщательно прочитывая все, что получал на подпись. Объем материалов, с которыми ему при-ходилось знакомиться, был чрезвычайно велик.

***Когда на пути реализации какого-нибудь конкрет-

ного дела Андропов сталкивался с препятствиями в неповоротливом и устаревшем аппарате власти, он любил замечать: «Я не последний человек в государ-стве». действительно, не последний. Но и не первый, и не второй. Находясь на посту председателя КГБ, и даже являясь членом Политбюро, он замыкал первую десятку в советской иерархии (хотя в портретном ря-

ду членов Политбюро, который выстраивался в алфа-витном порядке, он все эти годы находился рядом с леонидом Ильичем Брежневым).

***Как-то поздним вечером в неформальном, узком,

высокопоставленном кругу он принялся вспоминать родину — Ставрополье, казачий край. Рассказывал о быте и нравах казачества. Стал петь казачьи песни.

«Не для меня придет весна,Не для меня дон разольется…»Горбачев, которому он благоволил, подключился,

но «спекся» на третьей попытке — слов не знал. Ан-дропов пел негромко, сосредоточенно, пел допоздна, и, кажется, его запас был неисчерпаем. Все возвращал-ся к первой:

«Не для меня журчат ручьи,Бегут алмазными струями…»

***

Печальное, однако, время настало. Как будто серые, бестрепетные люди молча сгрудились в дол-

гом и томительном ожидании чего-то, и даже «антисоветчиков» уже не было слышно. Наи-более ярких из инакомыслящих, вроде фило-софа Александра зиновьева или скульптора Эрнста Неизвестного, или художника Ми-хаила Шемякина, или писателя лимонова, Андропов переместил за границу. Андрей Сахаров был интернирован в закрытом го-роде Горьком. диссиденты — поборни-ки прав и свобод человека — рассматри-вались председателем КГБ как идейные и политические противники советско-го строя: поскольку иммунная система этого по-литического организма была крайне слаба, носители «вируса» выводились за пределы помещения, при-суждались к «изгнанию из государства» или поме-щались «под колпак».

Последней из прочитанных им в жизни книг было «Пу-тешествие дилетантов» Булата Окуджавы: нескончаемая николаевская зима, романтики, филеры, то валом валя-щий белый снег, то туманная изморозь, морок…

В конце 70-х на ветровых стеклах многих мощных «КАМАзов» красовался портрет Сталина; это была

И С Т О Р И Я В л А С Т ИА К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

104

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

105

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

форма шоферского протеста против разложения и безволия властей.

***

Аппарат КГБ, который Андропов десятилетиями растил, пестовал, учил анализировать и прояв-

лять «разумную инициативу», с большей или мень-шей полнотой сканировал страну…

Можно предположить, что в силу своей невероят-ной информированно-сти, глава сверхслужбы ближе других был к зна-нию «тайны целого». Он отстраненно и одновре-менно с пониманием и известной озабоченно-стью воспринимал со-циальные эмоции мил-лионов живых существ,

которых принято было на-зывать «советские люди», их страсть, отчаяние и страх, их злость и не находящие выхода энергии, и крики о помощи, их тоску, терпение, жадность, по-корность и недоверие. Их жаж-ду быть тем, чем они в той про-ржавевшей системе уже не могли быть, — чем-то значительным, в котором, безусловно, нуждались бы все.

***Председатель КГБ входил в узкий круг людей, при-

нимавших важные политические решения. Например, о введении ограниченного советского военного контин-гента в Афганистан.

Судьба Афганистана не решена до сих пор, и, види-мо, это не случайно. Там, как и на Кавказе, существует точка сильного геополитического напряжения – об эти горы обломали зубы многие исторические «завоевате-ли» — от чингисхана до… джорджа Буша-младшего.

декабрьское решение 1979 года не было бы принято без решительной позиции Андропова, который счи-тал исключительно опасной возможность «сговора» США и Китая против СССР (авантюристичный афган-ский диктатор Амин заигрывал тогда с теми и други-ми), и их «смычку» на протяжении более чем 2000-километровой советско-афганской границы.

***Последние семь лет царствования Брежнев был ма-

ло дееспособен, и нужны были незаурядные способ-ности Андропова, чтобы «подморозить» ситуацию и не допустить борьбы за власть, вернее, придать этой борьбе характер шахматной партии, притом, что в кругу претендентов единственным умелым шахмати-стом был он сам.

В результате то, что одно время выглядело как позиционная ничья, перешло в быстрый побе-

доносный эндшпиль 1982-го. Победа, однако, бы-ла безрадостной. Может быть, именно в эти семь лет процесс ослабления жизненной силы государ-ства принял крайне опасный, кризисный характер.

Выверенно двигаясь к высшей власти, проявляя осторожность, выжидая, лавируя, идя на компро-миссы, он ждал своего часа. Полагал, что это будет «звездный час» точных, решительных, эффективных действий, начало возрождения внутренней силы го-сударства.

Исполинское государство, которое уже долгое вре-мя обеспечивало себе могущество за счет развития, испытывало прирост силы и бессилия одновремен-но и неотступно двигалось к точке «необратимо-сти». Наиболее проницательные из руководителей все больше осознавали ограниченные возможности вла-сти вообще и бессилие брежневской власти, в частно-сти. Склонный к выверенному расчету, Андропов опа-сался хаоса, чуждой ему стихии, где измерение, счет и взвешивание уже невозможны — в условиях кризиса реальные процессы в экономике, в социальной и ду-ховной жизни развиваются как бы помимо власти.

***Поскольку новый политический лидер был «генсек с

лубянки», где, наследуя друг другу, действовали ВчК, ОГПУ, НКВд, МГБ, КГБ, возникла двусмысленная шут-ка — вместо ЦК КПСС — чК КПСС. Кто-то переска-зал это Андропову. Тот осадил шутника. Но фактически Андропов соединил в своих руках силу двух аппара-тов власти: партийного и «чекистского», вместе они со-ставляли до 1 млн. человек. Стал ли он от этого вдвое сильнее? Все не так просто.

***

Но вот он вошел в кабинет в подъезде номер 1 на 5-ом этаже на Старой площади уже в каче-

стве хозяина. «Хозяйство» было, мягко говоря, за-пущенно.

В силу своего положения он хорошо знал о том, что делалось в глубинах СССР. У него был определенный план действий, скорее оперативный, чем стратегиче-ский: «Готовых рецептов у меня нет».

Стратегическую задачу новый лидер видел в том, чтобы создать более совершенный хозяйственный ме-ханизм, систему стимулов для качественного роста экономики. Начался эксперимент по расширению са-мостоятельности предприятий и отраслей.

Сильно беспокоила прогрессирующая порча аппара-та власти. Министром внутренних дел у Брежнева был Щелоков. Новый генсек высказался о нем неповторимо круто. Тот был снят с должности, началось расследо-вание злоупотреблений в МВд, из органов внутренних дел за год было уволено свыше 100 тысяч человек — настоящая чистка. Мерой против сращивания милиции с криминалом стала организация контрразведыватель-ных отделов КГБ в милицейских структурах.

«Крутое словцо» можно было бы применить не к одному только Щелокову. Арестована была проворовав-

шаяся верхушка Краснодарского края. за миллионные хищения привлекались к ответственности дельцы «те-невой экономики», возбуждались дела о коррупции — от Москвы до Узбекистана.

***Андропов исходил из того, что больше всего способ-

ны проявить государственный подход к любому вопро-су рабочие. Он инициирует принятие закона о трудо-вых коллективах, направленного на то, чтобы развязать инициативу людей на производстве.

Неожиданно приезжает на московский станкострои-тельный завод имени Серго Орджоникидзе — в цехах идет нормальный разговор, деловой и откровенный. Активизировался рабочий контроль на производстве, на улицах появились рабочие дружины. В желании очи-щения вокруг нового лидера стали сплачиваться вете-раны партии.

***

В связи с тем, что физические и психологические нагрузки на него увеличились, он часто выглядел

утомленным, но не больным, и многие надеялись на несколько лет устойчивой и прочной власти.

Вдруг подешевела водка, сразу же получившая на-звание «андроповка». Но, странное дело, потребление ее сократилось. Некоторые стали пить меньше, стали присматриваться к жизни, у кого-то появилась надеж-да на лучшее завтра. Среди простых людей недоверие к власти стало таять, вернее, недоверие к власти сохра-нялось, но усилилось доверие лично к Андропову.

***

Некоторые вещи были очевидны и сводились к, казалось бы, мелким хозяйственным делам. Низ-

И С Т О Р И Я В л А С Т ИА К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

106

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

107

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

ки темпы роста производительности труда. Инициа-тива трудовых коллективов может быть обеспечена простыми экономическими стимулами. «Пусть, — говорит Андропов, — перед каждым предприяти-ем будет поставлена конкретная цель — увеличить производительность труда за год хотя бы на 1,5 %, можно больше; пусть каждые полтора процента ро-ста производительности труда гарантируют данно-

му коллективу 1 % роста заработной платы. В це-лом по стране это даст заметный эффект».

люди это услышали. Им импонировала его немно-гословность, сдержан-ность, конкретность.

***Решительно и без шу-

ма отправляя в отстав-ку неспособных и ском-прометировавших себя министров, секретарей

обкомов, работников аппара-та ЦК, новый генсек продвигает во власть дельных людей: в секрета-ри ЦК — Е. лигачева из Томска и Николая Рыжкова – бывшего ди-ректора «Уралмаша», первым за-местителем главы правительства — Г. Алиева из Баку, главой прави-тельства России — В. Воротнико-ва; членом Президиума Верховно-го Совета СССР избирается первый секретарь Свердловского обко-ма КПСС Б. Ельцин. На партийные должности Андропов выдвигает все

больше людей, имеющих опыт конкрет-ной хозяйственной работы.

***

Московская интеллигентская элита, ви-девшая в нем скорее просвещенного

консерватора, чем либерала, все же ожидала от не-го прагматичных реформ. Он, однако, не торопил-ся с послаблениями. Академик Г. Арбатов, дирек-тор института США, написал ему письмо, в котором напомнил об интеллигентских ожиданиях. Андро-пов реагировал неожиданно резко, оборвал друга-

академика. Иные не торопились сотрудничать с ним. Намереваясь усилить экономическую экспертизу в Госплане, он пригласил к себе директора Институ-та экономики А. Аганбегяна из новосибирского Ака-демгородка, предложил пост первого заместителя председателя Госплана СССР. Тот отказался: «Пе-редо мной был человек, который хочет что-то сде-лать, но он тяжело болен…».

***

«Сколько мне осталось жить?». Этот вопрос новый генсек напрямик задал врачу, которого уважал и кото-рому доверял. Тот замялся что-то насчет деонтологии, геронтологии… Вопрошавший был властно настойчив. Более или менее активной жизни в «пессимальном» варианте ученый напророчил ему года два, оптимисти-ческом — пять-шесть лет. Генсек досадливо помор-щился: «Мы здесь столько…наворотили, что разгре-бать лет на тридцать хватит».

Тридцать лет — вполне реалистичный срок. Ки-тайцы, вон, свою политику «четырех модерни-

заций», с легкой руки дэн Сяопина, рассчитали на столетие, и последние тридцать лет даром време-ни не теряли.

***После ленина, Юрий Андропов — самая трагичная

фигура в советском коммунистическом руководстве. С лениным его роднит осознанная приверженность идее, а также преемник-антипод. Сталин сделал из со-ветского государства машину, слишком простую, что-бы эволюционировать и чрезмерно огромную, что-бы, маневрируя, двигаться по сложным, неожиданным дорогам истории, Горбачев эту машину угробил.

Пытаясь раздвинуть пределы возможного, Андро-пов провозгласил «настрой на дела, а не на гром-кие слова», определенно поставив дело впереди сло-ва. запомнилась его реплика: «Мы еще не изучили как следует общества, в котором живем и действу-ем, мы не знаем свойственных ему закономерностей, поэтому вынуждены зачастую действовать, так ска-зать, эмпирически, весьма нерациональным спосо-бом проб и ошибок». Впереди дела, таким образом, ставилась исследовательская мысль. Он предложил товарищам по партии прекратить пустое морализи-рование и внимательно присмотреться к жизненным интересам людей, опереть мораль на интерес, прежде всего на экономический интерес.

Едва ли в аппарате, которому была подчинена КПСС, его поняли вполне. Со своими представлениями о «партийном товариществе», враждебностью к «обра-станию» частными дачами министров и секретарей ЦК, идеей беззаветного служения «общему делу» он был, несомненно, старомоден и одинок среди сотен высо-копоставленных «членов партии». Те уже не знали осо-бых целей за пределами текущего дня, заполненного механическим выполнением указаний сверху и сердеч-ными заботами о собственном благоустройстве.

***

Первые же его шаги породили в народе боль-шие ожидания. Рабочие высокотехнологичных

оборонных заводов, строители на БАМе, завлабы, космонавты и офицеры-подводники, академики и элитные дипломаты, значительные, как, впрочем, и «малозначительные» люди из тех, кто предприни-мал «полеты во сне и наяву», связывали с его де-ятельностью судьбу страны и свою собственную судьбу. С привычной точностью Андропов уловил осознаваемую людьми потребность: «Нужен по-рядок». И это не было привычной тягой к «сильной руке», во всяком случае, было не только ею. Слова «порядок» и «порядочность» — из одного корня, и честные люди понимали, что в нарастающем хаосе и безвластии как раз и было где разгуляться бессо-вестным и нерадивым, и мелким, и среднего кали-бра жуликам, и крупным представителям уже сло-жившихся мафиозных кланов.

Как бы чувствуя последний шанс, сосредоточились даже стареющие актрисы, даже никем никогда не востребованные сотрудники тысяч отраслевых НИИ и КБ, и много-численные чьи-то помощники, соро-калетние наполеоны на побегушках — даже они на время придержали взрывоопасную массу своих при-тязаний. Надеялись на справед-ливость, на то, что, может быть, на этот раз она не ускользнет.

***что до ловли праздношатающихся по магазинам, ки-

нотеатрам и общественным баням, отнесем это явле-ние 1983 года к рефлексам аппаратных «держиморд». Наш герой обладал достаточным умом и достоинством для того, чтобы не санкционировать такого рода «ме-роприятия». То, что «ловля блох» приписывается имен-но ему, и что подобная версия с привычной частотой повторяется в журналистских и «политологических»

публикациях может заинтересовать лишь тех, кто на-мерен изучить штампы обыденного сознания, лениво-го и поверхностного по своей природе.

***Исключительно проницательный в том, что касалось

анализа ситуаций, он обнаруживал определенную сла-бость, если не беспомощность, в понимании психоло-гии, в оценке характеров. Как-то обмолвился: «Если бы мы умели правильно распознавать людей, видеть их суть, мы были бы непобедимы».

У замечательного коммунистического теоретика ХХ в. итальянца Антонио Грамши есть где-то рассуждение о том, что после победы революции пролетариату при-дется сражаться против «буржуа, засевшего в засаде», то есть в душах самих победителей. за многими милли-онами партбилетов, носимых в карманах пиджаков, не-редко стояли люди высокого закала: и Курчатов, и Гага-

И С Т О Р И Я В л А С Т ИА К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

108

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

109

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

рин, и Твардовский, и много других прекрасных людей. Но все чаще за ними прятались слабые, двухслойные, продажные души. Придет время — они проявят себя.

С партийными кадровиками он заговорил о вы-движении (например, в ходе предстоящих вы-

боров в Верховный Совет) неординарных личностей, людей дела, способных заявить собственное мне-ние и отстаивать его. С писателями — о поиске ли-тературного героя, борющегося, не щадя себя, во имя справедливости, вынужденного преодолевать всевозможные трудности, не сдающегося и терпя-щего поражение. Привычные победы «добра» усы-пляют, стойкость, проявляемая борцом в несчастье, пробуждает в читателе новые силы, побуждает его к самостоятельному, личному действию.

***

Он, конечно, задумывался о характеристиках общественно-политических систем. для него де-ло было даже не в унылых и в чем-то, несомнен-но, условных парадигмах: «социализм» — «капи-тализм». дело — в ценностных основаниях бытия: трудовое или потребительское общество, вместе или порознь, все за одного и один за всех или каж-дый за себя, и только бог за всех? дело в том, мо-гут ли люди построить общественные отношения, опираясь на разум, или будут подобны щепкам на волнах. дело в убеждении: базис человеческой сво-боды есть равенство условий для высвобождения сущностных сил человека, и этот базис социален.

В то же время служба в органах безопасности да-вала ему необходимый материал для понимания им-перской сущности «сверхдержав», и надо было быть блаженным, а не политиком, чтобы возомнить, что «одна сверхдер-жава лучше, чем две». Он же был именно политиком и имел достаточные основа-ния для вывода: «Мира у империалистов не выпросишь». для участия в игре миро-вых сил, по определению, нужна сила.

Один из «архитекторов перестройки» бросил позже по этому поводу: «дело не в том, кто кого поимеет». Видно, лу-кавил.

***

Международная ситуация в 15 ме-сяцев властвования Андропова

складывалась неблагоприятно. Продолжалась вой-на в Афганистане; когда-то он стоял у ее начала, те-перь ей не было видно конца. Союзная Польша жила в режиме военной диктатуры, и только этот жесткий режим препятствовал рабочим Польши в одночасье перевернуть коммунистическую власть.

В США полным ходом шли опытно-конструкторские проработки системы противоракетной космической обороны. Он не хотел, чтобы военное противостояние вышло в Космос — это было чревато новыми милли-ардными затратами, между тем, экономика СССР и так чрезмерно перегружена «оборонкой». Но если СОИ — угроза на будущее, то уже сейчас Европа буквально на-шпигована ракетами среднего радиуса действия: аме-риканским «Першингам» и крылатым ракетам лету до нас 5—7 минут… Он тут же принял «ответные меры».

Крайнее напряжение и тупик в противостоянии двух сверхдержав символизировала история с южнокорей-ским «Боингом-747» с 269 пассажирами на борту, ле-тевшим из Америки, углубившимся на 500—600 км в пределы территории СССР над Камчаткой и Сахалином и сбитым в ночь на 1 сентября советским истребителем; экипаж и пассажиры погибли.

***

Андропов не собирался отсиживаться в этом ту-пике. Планировалась его встреча с Р. Рейганом.

лидер советского государства, занимавшего од-ну шестую часть планеты, предлагал подумать о 2000-ом годе, предложить всему мировому сооб-ществу рассчитанную на 15 лет антиядерную про-грамму и план экологического оздоровления пла-неты, а также широкую гуманитарную программу

борьбы с голодом. Он сам возглавил комиссию по нормализации отноше-ний СССР с Китаем.

***Уже долгое время Андропов был тя-

жело болен. Когда он пришел на вер-шину власти, смерть подступила к не-му вплотную.

Когда в начале июля в Москву прие-хал канцлер ФРГ Гельмут Коль, контраст между ними был разителен; Андропо-

ву стоило немалых усилий встать на ноги, с улыбкой пройти по бесконечно длинному кабинету навстре-чу огромному, мощному, здоровому немцу. На сессии Верховного Совета летом 1983 года он выступал с ме-ста, хотя и встал. Он не смог спуститься к трибуне. Ког-да приезжал в Кремль, с трудом преодолевал несколь-ко ступенек до лифта.

С осени он был обездвижен, но продолжал дикто-вать письма и записки, давать поручения по телефону, принимать помощников и секретарей ЦК, просматри-вать громадное количество бумаг, читать и шифро-граммы, и новые литературные журналы.

Но только сосредоточенная его воля ценой моно-тонных усилий поддерживала деятельность организ-ма, угасавшего под воздействием старения и болез-ней, все меньше отзывавшегося на старания врачей. Он терпеливо помогал врачам, отлично зная, что в конеч-ном итоге всегда побеждает энтропия. Но когда его те-ло уже вело жизнь на грани тления, его дух, почти ли-шенный физической опоры, продолжал оставаться и стойким, и ясным. И хотя уже мало кому оставались нужны его необыкновенные начитанность и память, он не считал возможным обращать внимание на болезнь и пренебрегать надлежащей работой и работал, слу-жа бытию буквально до последней секунды. Он умер 9 февраля 1984 года.

***Одно из стихотворений Юрия Андропова, написан-

ное для себя:

Да, все мы смертны, хоть не по нутруМне эта истина, страшней которой нету.Но в час положенный и я, как все, умру,И память обо мне сотрет святая Лета.

Мы бренны в этом мире под луной:Жизнь — только миг (и точка с запятой);Жизнь — только миг; небытие — навеки.Крутится во вселенной шар земной,Живут и исчезают человеки.

Но сущее, рожденное во мгле,Неистребимо на пути к рассвету.Иные поколенья на ЗемлеНесут все дальше жизни эстафету.

Вот, собственно, все, что касается его понима-ния «истинных целей бытия».

***

Квартиру на Кутузовском проспекте его дети так и не при-ватизировали, «миллионы баксов прошляпили». Но — нельзя, это противоречило бы отцовым принци-пам: квартира-то была государственная, служебная, общая — не собственная. У современных мещан это на-зывается «коммунистический фундаментализм».

***

У греческого философа Платона, которого правомер-но считают древним предтечей коммунизма, есть

книга «Государство». Он рассуждает там об идеальном, построенном на разумных основаниях обществе. В каче-стве решающего условия осуществления описанного им государственного строя Платон выдвигает отбор и вос-питание тех, кто по своим природным свойствам годен для охраны страны. людей мастерства и величайшего старания, людей подвига, веры и вполне осознанной це-ли, людей ясного духа и глубокого внутреннего порядка. Таких людей, смыслом существования которых является служение государству, философ называет — Стражи.

И С Т О Р И Я В л А С Т ИА К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

110

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

111

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Сергей Владимирович коДАН, профессор кафедры теории государства и права Уральской государственной юридической академии, доктор юридических наук, заслуженный юрист РФ

Проблема противодействия коррупции в деятельности любого государства не нова.

Везде, где появляется властный ресурс чинов-ника, персонализирующего государственную власть в своей профессиональной деятельно-сти, появляется соблазн для бюрократии на-житься на своих полномочиях. Коррупция и за-конодательное регулирование противодействия коррупции шли рядом, и обращение к истокам правового регулирования в данной сфере весь-ма интересно, да и поучительно.

«тайНЫХ пОСУЛОВ НЕ ИМатИ НИ КНЯЗЮ, НИ пОСаДНИКУ»…»

противодействие коррупции в истории российского законодательства Xv — начала XX вв.

«Взятками именуются всякого рода подарки, делаемые чиновникам для ослабления силы закона».

Свод законов уголовных // Свод законов Российской империи. СПб., 1832. Т. 15. Ст. 311.

Уходя корнями в глубокую древность, корруп-ция упоминается в исторических памятниках во всех центрах древневосточных цивилизаций — Египте, Месопотамии, Иудее, Индии и Китае. В XXII в. до н.э. в Египте в «Поучении Гераклео-польского царя своему сыну Мерикару» указы-вается — «Возвышай своих вельмож, чтобы они поступали по твоим законам», а также прово-дится мысль о необходимости достойного воз-награждения за труд по управлению государ-ством — «непристрастен тот, кто богат в своем доме, он владыка вещей и не нуждается». Ме-ры, направленные на пресечение злоупотребле-ний чиновников и судей упоминали манускрип-ты древнего Вавилона XIV в. до н.э.

Общественная мысль в обращении к пробле-мам государственного управления вопросами злоупотребления властью в корыстных целях неоднократно подчеркивает, что это зло явля-ется причиной падения ее авторитета и утра-ты управляемости социальными процессами в стране. Так, например, основные положения политико-экономического трактата древней Индии «Артхашастра или Наука политики» (ру-ководство к управлению государством) обраща-ли внимание на главные качества чиновника — «честность и пригодность к делу», но дава-ли «дельный совет» правителю отбирать мини-страми только тех, у кого с ним «общие добро-детели и пороки. Они ведь не предадут его из боязни, что он знает их слабые стороны». В нем подчеркивалась важнейшая задача правителя — борьба с казнокрадством — и перечислялось 40 способов незаконного присвоения казенно-го имущества. Говорилось и о многочисленных каверзных уловках чиновников и констатирова-лось, что «так же, как нельзя распознать, пьют ли воду плавающие в ней рыбы, нельзя опре-делить, присваивают ли имущество чиновники, приставленные к делам». Поэтому основным средством борьбы с казнокрадством становит-ся слежка и доносы тайных осведомителей, а доносчик должен получать долю конфискован-ного имущества у лица, осужденного за долж-ностное преступление. Не менее важным, как подчеркивали древние философы, являлся и пример самих правителей и высших сановников. Обращаясь к ним, китайский философ Конфу-

ций (551—479 до н.э.) подчеркивал: «Если Вы подаете пример правильного поведения, кто осмелится продолжать вести себя неправиль-но?», а великий китай-ский реформатор Ванг Анши (1021—1086) ви-дел два источника кор-рупции — «плохие за-коны и плохие люди».

Свой вклад в об-личение корруп-

ционных проявлений внесли и религиозные учения. Привлечение внимания к взяткам, неправосудию, алчно-сти и корысти власть предержащих име-ло важное значение в формировании нрав-ственных оценок среди верующих различных исповеданий. В Ветхом завете среди социаль-ных грехов выделялось неправосудие и взят-ки — «Я знаю как мно-гочисленны ваши пре-ступления и как тяжки ваши грехи: вы при-тесняете правого, бе-рете взятки, а нищего, ищущего правосудие, гоните от ворот» (Ам., 5:12). В нем же указы-валось, что Моисей должен был объявить сво-ему народу среди полученных на горе Синай непосредственно от Господа законов следую-щее предписание в отношении взяток: «даров не принимай; ибо дары слепыми делают зрячих и превращают дело правых» (Исход 23-8). Тот же пророк Моисей выражает отношение Хри-стианства к взятке — «Проклят, кто берет под-куп» (Втор. 27:25). Пророк Михей, характеризуя коррупцию сановников и судей, говорит: «Руки их обращены к тому, чтобы уметь делать зло; начальник требует подарков, и судья судит за

А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

112

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

113

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

взятки, а вельможи высказывают злые хотения души своей и извращают дело» (Мих. 7:3). На-целивая на честное поведение, ветхозаветный Пророк Исайя обещает, что «тот, кто удержива-ет руки свои от взяток, будет обитать на высо-тах» (Ис. 33: 15—16) и наоборот, как говорится в книге пророка Иоиля, для лиц, не следующих требованию беспорочного поведения, последу-ет наказание — «Обращу мзду вашу на голову вашу» (Иоил. 3:7). Библия упоминает для обо-значения неправедного поведения слова «взят-ка», «подкуп», «мзда», которые использовались и в законодательстве уже для обозначения про-тивоправных деяний. Мусульманские священ-ные тексты осуждают различные проявления коррупции. Один из хадисов Пророка Мухамме-да подчеркивает — «Аллах проклял взяточни-ка, взяткодателя и их посредника», а в одной из проповедей предостерегает находящихся у власти от использования ее в корыстных це-лях — «если тот, кого мы назначили на ра-боту, скрыл от нас нитку или даже что-либо меньше этого, то он предстанет с этой кражей в Судный день». Коран обращается и к верую-щим — «не подкупайте судей, чтобы намерен-но присвоить часть собственности других лю-дей» (Коран 2:188).

Исторические истоки правового противо-действия коррупционным проявлениям

были известны в наиболее старейших из из-вестных человечеству сводах законов — Ко-дексе Хаммурапи (Вавилон, 2200 г. до н.э.) и Эдикте Нармаба (Египет, 1200 г. до н.э.). зако-ны вавилонского царя Хаммурапи содержали норму, позволяющую судить о попытках пре-сечения подкупа — «Если судья разобрал де-ло, вынес решение и изготовил документ с пе-чатью, а затем решение свое изменил, то этого судью следует изобличить в изменении реше-ния, которое он постановил, и исковую сумму, имевшуюся в этом деле, он должен уплатить в двенадцатикратном размере; кроме того, в со-брании его должны согнать с его судейского кресла, и он не должен возвращаться и заседать вместе с судьями в суде» (§ 5). В римском праве возникает термин «corrumpere» (портить, раз-рушать, повреждать), который в римской юри-спруденции имел обозначение фальсификации,

подкупа. Постепенно содержание данного тер-мина стало обозначать порчу, разрушение, на-рушение нормального хода управления делами и правосудия в обществе. законы двенадцати Таблиц (451—450 до н. э.) указывают на то, что за коррупционное деяние должно преследовать строгое наказание — «суровое постановление закона, карающее смертною казнью того судью или посредника, которые были назначены при судоговорении и были уличены в том, что при-няли денежную мзду по делу» (Табл. IX, 3).

В России преследование за коррупционные деяния уходило к формированию древнерус-ского права, котором появляется слово «посул», а позднее «тайный посул» — взятка. В двинской уставной грамоте Великого князя Василия ди-митриевича 1397 г. впервые указывается — «А

самосуда четыре рубли; а самосуд то: кто, изы-мав татя с поличным, да отпустит, а собе посул возмет, а наместники доведаются по заповеди, ино то самосуд; а опрочь того самосуда нет», а также запрещала принимать что-либо от пре-ступников — «посула в железех не просити», т.е появляется в качестве противоправного деяния «посул» — нарушение закона за вознагражде-ние. Псковская судная грамота (1397—1467 г.г.) в ст. 4 запрещала прием незаконных вознаграж-дений — «тайных посулов не имати ни князю, ни посаднику».

По мере развития системы государственно-го управления и законодательства в Рос-

сии вопросы, связанные с коррупционными де-яниями, получили дальнейшее развитие. При Иване III, в Судебнике 1497 г., впервые вводят-ся законодательные меры по ограничению кор-рупционных действий и начинает достаточно подробно обозначаться проблема продажно-сти служащих. В ст. 1 сразу обозначается за-прет посула в суде, а также использовать пра-восудие как орудие мести или решать дела в интересах отдельных лиц — «а судом не мсти-ти ни дружите никому». Судебник вводится тер-мин «взятка» и в ст. 67 объявляет: «да велеть объявить по территории в Москве и во всех го-родах Московской земли, и Новгородской зем-ли, и по всем волостям приказать, чтобы истец и ответчик судьям и приставам взятки не обе-щали в суде…». Судебник 1550 г. детализиру-ет коррупционные деяния и определяет право-нарушения, способствующие им. Так, за вынос документов из приказа следовало увольнение с должности с запретом поступления на службу в будущем, устанавливалась обязанность при на-рушении порядка делопроизводства возмеще-ние нанесенного ущерба и др.

Коррупции способствовало отсутствие де-нежного содержания служащих государству за счет жалования. до XVIII века местные государ-ственные чиновники жили благодаря «кормле-ниям» — содержанию администрации за счет посадского и уездного населения, т.е. практи-чески подношением от тех, чьими делами они занимались, и которые не были противозакон-ными. «Кормление от дел» фиксировалось как в деньгах, так и натуральными подношениями мясом, рыбой, пирогами, свечами и др., которые «вносились» воеводе, подьячим и прочим «госу-даревым слугам». да и в центральных приказах в Москве, где большая часть служащих полу-чала небольшое жалование, подношения были легальным источником чиновных доходов. При этом даже были определены виды законного вознаграждения, которые включали «почести» («почестье» — добровольное приношение, из-вестное еще в Киевской Руси) — предваритель-ные подарки «решавшему дело» и «поминки» — подарки по результатам рассмотрения дела.

Но все эти меры, как и введение Иваном

Грозным смертной каз-ни в качестве наказания за чрезмерность во взятках, большого эффекта не да-ли. В царствование Алексея Михайло-вича в 1648 г. про-изошло московское восстанию, одним из поводов к кото-рому было лихоим-ство судей, и когда царь в специальном обращении к наро-ду обещал следить, чтобы судьи чини-ли расправу без по-сулов, а на растер-зание толпе были отданы коррумпи-рованные служа-щие — глава зем-ского приказа Плещеев и глава Пушкарского приказа Траханиотов. Изданное в 1649 г. Со-борное Уложение более детально регламенти-рует вопросы корруп-ционных проявлений. В нем предписывалось «чинити жестокое на-казание … буде боя-ре и воеводы … учнут … и посулы и помин-ки имати». Также уста-навливалась и защита от лож-ных доносов во взяточничестве и уголовная ответственность за оговор чиновников. Особое внимание в Соборном уложе-нии уделялось предупрежде-нию и искоренению взяточни-чества в судах. Определенные меры определялись для преду-преждения заинтересованности

А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

114

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

115

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

служащего или судьи и обеспечения объектив-ности рассмотрения дел. Так, стороны в судеб-ном процессе имели право требовать отвода су-дьи в процессе, если присутствовала дружба, вражда и родственные связи с одной из сто-рон. Так, например, за посулы в 1654 г. по при-говору Алексея Михайловича были биты кнутом князь Алексей Кропоткин (потребовал с купцов 150 рублей) и дьяк Иван Семенов (стребовал 30 рублей и бочку вина). В апреле 1854 в указе по поводу этих «скверных прибытков» царь пред-писал требование «житии в правде и в целому-дрии бескорыстно и беспосульно», а указанных чиновников «бить кнутом, … чтоб на то смотря, впредь иным таким вором и бесстрашником не повадно было воровать и посулы имать».

Новый этап попыток противодействия корруп-ционным деяниям был связан с правлением Пе-тра I, указ которого 24 декабря 1714 г. «О воспре-щении взяток и посулов и о наказании за оное» констатировал, что «многие лихоимства умно-жились … подряды вымышлены и прочие тому

подобные дела … наружу вышли». Царь пред-писал «впредь плутам (которые стремятся лишь к тому, чтобы подложить мину под всякое до-брое дело и удовлетворять свою несытость) не-возможно было никакого оправдания сыскать, того ради запрещается всем чинам, которые у дел приставлены великих и малых, духовных, военных, гражданских, политических купецких, художественных и прочих... требовать никаких посулов казенных и с народа собираемых денег брать, торгом, подрядом и прочими вымыслы, какого б звания оные и манера не были, ни сво-им не посторонним лицам, кроме жалования... А кто рискнет это учинить, тот весьма жесто-ко на теле наказан, всего имущества лишен... и из числа добрых людей извержен или и смер-тью казнен будет... И дабы неведением никто не отговаривался, велеть всем стоящим у дел расписаться под этим указом... а везде прибить печатные листы». С 1715 г. чиновникам было установлено фиксированное жалование, а полу-чение в любой форме взятки стало рассматри-

ваться как преступление. Но и царю-реформатору не удалось многое сде-лать по борьбе с лихо-имством, несмотря на введение института фи-скалов, а затем проку-ратуры, и даже казнь си-бирского губернатора кн. М.П. Гагарина. Корруп-ция процветала и в по-следующие правления. И последующие царству-ющие особы уделяли немало внимания кор-рупции, требовали на-полнить государствен-ный аппарат «людьми честными и добропоря-дочными».

Свод законов уголов-ных 1832—1842 гг.

привел антикоррупцион-ное законодательство в порядок. С проведением систематизации законо-

дательства в 1830-е гг. были выделены и упоря-дочены составы противоправных деяний корруп-ционного характера злоупотребление властью, нанесение ущерба казенному имуществу че-рез незаконное пользование, «противозакон-ные поступки при заключении подрядов и при-еме вещей, поставляемых в казну», лихоимство. В Своде законов уголовных имелся специаль-ный раздел об ответственности должностных лиц — «О превышении власти и бездействии ее». И хотя преследование за превышение вла-сти уголовное законодательство устанавлива-ло и ранее, но само это понятие в Своде зако-нов уголовных было сформулировано впервые и считало таковым деяния, при которых чинов-ник выходил за пределы должностных пол-номочий и действовал в корыстных интере-сах. Такие лица подвергались наказанию «по важности дел» в дисциплинарном порядке — «одним только взысканиям … без производ-ства уголовного суда: замечаниям, выговорам, устранению на время от должности» или «на-казаниям уголовным: лишению чинов, лише-нию некоторых или всех прав состояния, отда-че в военную службу и ссылке на поселение или каторжную работу». При этом ссылка на каторгу и поселение с лишением прав состояния влекло лишение сословного статуса, что по правовым последствиям равносильно физической смер-ти (ст. 256—257). Свод законов уголовных вы-делял три вида преступлений, относимых к ли-хоимству. Во-первых, среди них выделялись коррупционные деяния под видом взыскания налогов в пользу государства — «незаконные поборы под видом государственных податей». Во-вторых,«вымогательство вещами, деньгами или припасами», которым «признается всякая выгода, вынужденная по делам службы страхом притеснения в деле». И в-третьих, взятки, «ко-торыми именуются всякого рода подарки, дела-емые чиновникам для ослабления силы закона» (ст. 308, 310—311). Переиздания свода 1842 г. сохранило составы этих деяний.

Уложение о наказаниях уголовных и ис-правительных 1845 г., которое в редакции

1866 и 1885 г. действовало до 1917 г., содержа-ло достаточно большой блок законоположений, направленных на противодействие коррупцион-

ным правонарушениям и наказаниям за их со-вершение. Эти положения определял пятый раз-дел уложения — «О преступлениях и проступках по службе государственной и общественной», в котором в качестве субъекта этих правонару-шений определялся «чиновник», а также «лицо, состоящее на службе государственной или об-щественной» (ст. 367, 368, 375, 401) и уже вы-ходило на понятие должностного лица, хотя са-мо это понятие не давалось.

Особо учитывалась в различного рода служеб-ных преступлениях «корыстная цель», что су-щественно сказывалось на тяжести наказания. Неисполнение именных повелений и высочай-ших указов императора с корыстными целями квалифицировалось как преступление против порядка управления и наказывалось лишением всех прав состояния и ссылкой в каторжные ра-боты в крепостях от 10 до 12 лет. для сравне-ния укажем — то же деяние «по легкомыслию и небрежности» влекло увольнение со службы (ст. 358). Неисполнение указов и предписаний Правительствующего сената и государственных учреждений — тюремное заключение до 3 лет и ссылка на жительство в Сибирь с и потерею всех особенных прав и преимуществ (чинов, на-град и т.п.), а в особо важных случаях — ли-шение всех прав состояния и ссылка в Сибирь

А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

«...впредь плутам (которые стремятся лишь к то-му, чтобы подложить мину под всякое доброе де-ло и удовлетворять свою несытость) невозможно было никакого оправдания сыскать, того ради за-прещается всем чинам, которые у дел приставле-ны великих и малых, духовных, военных, гражданских, политических купецких, художественных и прочих... требовать никаких посулов казенных и с народа со-бираемых денег брать, торгом, подрядом и прочи-ми вымыслы, какого б звания оные и манера не были, ни своим не посторонним лицам, кроме жалования... А кто рискнет это учинить, тот весьма жестоко на теле наказан, всего имущества лишен... и из числа добрых людей извержен или и смертью казнен будет... И дабы неведением никто не отговаривался, велеть всем стоящим у дел расписаться под этим указом... а везде прибить печатные листы»Из указа Петра I от 24 декабря 1714 года «О воспрещении взяток и посулов и о наказании за оное»

РЕ

ГИ

ОН

86

116

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

117

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

нятие должностным лицом добровольно пред-ложенной взятки в виде вознаграждения за ока-зание служащим служебной услуги, отнесенной к обязанностям чиновника по службе и решенно-му правомерно (без выхода за границы его пол-номочий). Наказание влекло денежное взыска-ние «вдвое против цены подарка» и отрешению от должности. лихоимство — принятие служа-щим вознаграждение за действия, нарушающие служебные обязанности. Самой тяжелой степе-нью лихоимства признается вымогательство, т. е. вынуждение взятки самим служащим. лихоим-ство влекло потерю всех особенных, как лично, так и по состоянию присвоенных ему прав и пре-имуществ, ссылку в Сибирь до 3 лет, наказание розгами до 80 ударов, отдачу в исправительные арестантские работы до 6 лет (ст. 401—407). Содействовавшие мздоимству и лихоимству на-казывались как сообщники в этих преступлени-ях. Устанавливала также ответственность для взяткодателей, склонявших должностные ли-ца скрыть, истребить, изменить документы, которые, таким образом, отвечали за подлог (ст. 413).

Результативность противодействия корруп-ции по мере развития законодательства,

усиления контроля за деятельностью бюрокра-тии со стороны государства, а за тем и с раз-витием общественного контроля. По мере отра-ботки уголовной статистики можно проследить и реакцию государства на должностные престу-пления. Так, в 1834—1840 гг. в среднем в год привлекалось к уголовной ответственности бо-лее 6 тыс. — более 4 % от общего числа лиц, на-ходящихся на государственной или обществен-ной службе, в 1840—е гг. — 4,8 тыс. (3,4 %), в 1850-е гг. — около 5 тыс. (2,2 %). Всего же за

1841—1859 гг. к ответственности за должност-ные преступления было привлечено почти 78, 5 тыс. чиновников. При этом должностные престу-пления в общем числе преступлений составляли 4,5 %, т.е. почти каждое 22 преступление носило служебный характер, что показывает достаточ-но высокий уровень государственного контро-ля за коррупционными проявлениями в систе-ме государственной и общественной службы. В последующие годы количество служебных пре-ступлений также показывает стремление госу-дарства к обеспечению законности в служебной деятельности. В 1874—1883 гг. за должностные преступления было привлечено 3576 чиновни-ков (3,8 % в общем числе преступлений), в 1884-1893 гг. — 4027 (4,5 %), в 1899—1903 гг. — 6093 (2,1 %), в 1904—1913 гг. — 11 122 (2,7 %).

Известный современный историк социаль-ного развития дореволюционной России Б.Н. Миронов отмечал и политический контекст использования верховной властью проблем го-сударственного управления и коррупции для смещения акцентов общественного недоволь-ства в дореволюционной России. Он отмеча-ет, что «обращает на себя внимание и тот факт, что верховная власть и официозная литература часто клеймили бюрократию за многовластие, самоуправство, коррупцию, бессовестность и безнравственность, за нарушение законов и вы-сочайшей воли и прочие грехи. Это древний и удобный способ переложения ответственности и вины с хозяина на слуг, который обычно с энту-зиазмом встречается народом, так как дает вы-ход недовольству и надежду на скорое улучше-ние жизни».

Итак, даже краткий исторический обзор рос-сийского опыта противодействия коррупции

показателен. Мораль, религия, право, государ-ственные меры противодействия коррупцион-ным проявлениям и общественный контроль за честностью власть предержащих способствовали формированию комплекса мер противодействия этим негативным процессам в государственном управлении и службе. И меры политического ру-ководства и законодателей в современной Рос-сии, которые отразились в новом антикорруп-ционном законодательстве должны наконец-то способствовать обузданию мздоимства — заста-релой социальной болезни нашего развития.

на поселение (ст. 359—361). Тем же наказаниям подвергались чиновники, которые с корыстным намерением «не объявят надлежащим порядком поступивших к ним или рассылаемых для обна-родования указов и постановлений», или же не исполнят «вошедших в законную силу судебных решений» (ст. 362—364).

С целью обеспечения предупреждения кор-рупции к дисциплинарной ответственности

привлекались чиновники, которые не предо-ставляли вовремя справок, ответов и объясне-ний по находящимся в производстве делам, а «случаях особой важности или неоднократно-сти упущений» следовало увольнение со служ-бы. При этом устанавливалась ответственность руководства государственных служащих, их на-чальников за слабый контроль за подчиненны-ми (ст. 365—366).

Уложение рассматривает превышения власти как необоснованное расширение прав долж-ностном лицу, принадлежащих ему по зако-ну или присвоение прав, которые ему не могли быть представлены законно, а также соверше-ние действий без надлежащего разрешения на-чальства. Противозаконным бездействием при-знавалось «неупотребление чиновником… всех средств… остановить… злоупотребление… и чрез то предохранить государство… от ущер-

ба или вреда», т.е. невыполнение обязанно-сти пресекать злоупотребления должностных или частных лиц. Наказание также зависело от «важности дела и сопровождавшим оное об-стоятельствам» — если превышение власти или бездействие способствовало совершению пре-ступления, то виновный приговаривался макси-

мальному наказанию по не пре-дотвращенному преступлению. В других случаях «особо важных» — лишению всех особенных, лично и по состоянию присвоенных прав и преимуществ, тюремному заклю-чению до 2 лет и ссылке в Том-скую или Тобольскую губернии (ст. 367—371).

для предупреждения корруп-ционных проявлений и на-

казания виновных выделялись составы преступлений, квалифи-цируемые как «неправосудие». Судья, решающий дело «с явным нарушением законов и вопреки положительному оных смыслу», наказывался лишению всех прав состояния и ссылке в Сибирь на поселение. за освобождение ви-

новного от наказания и назначение ему наказа-ния ниже определенного в законе — лишением всех особенных прав и преимуществ, тюремное заключением до 2 лет и ссылкой в Сибирь. Вы-несение судьей приговора с превышением опре-деленных законом санкций влекло лишение всех прав состояния и ссылку в каторжные работы на заводах от 6 до 8 лет. При этом в случае вы-несения ошибочного приговора судьи получали лишь выговор (ст. 394, 397—398). Была веде-на и уголовная ответственность для лиц проку-рорского надзора, «коим вверен надзор за пра-вильностью и законностью судебных решений и приговоров», при неисполнении своих обязан-ностей, губернаторов, утвердившим неправиль-ное судебное решение (ст. 399—400) и др.

Особое внимание Уложение о наказаниях уде-ляет преследованию за взяточничество. Оно вы-деляет эти правонарушения в особую главу «О мздоимстве и лихоимстве» (гл. 6) и определяет указанные два вида взятки. Мздоимство — при-

А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

РЕ

ГИ

ОН

86

118

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

119

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

Предоставление законотворческих полномочий всем субъектам Российской Федерации вызвало к жизни не-обходимость выделения в общей структуре законода-тельства двух уровней: федерального и регионально-го (уровня субъектов Федерации). С помощью законов регионы в первую очередь пытаются решать наиболее важные, ключевые проблемы своей государственной и общественной жизни — организации власти, экономи-ки, защиты прав и свобод граждан.

Рассматривая в качестве примера законодательство Югры, можно отметить, что законы автономного окру-га имеют социально-экономическую направленность, и это немаловажно в регулировании вопросов различных областей и для развития региона в целом. В законах ав-тономного округа заложены «специфические» право-вые нормы регионального характера. Именно от такой направленности нормативной базы зависит качество жизни населения и самодостаточность всего региона.

Экономическая форма закона проявляется в виде за-конодательных актов, связанных с бюджетным, нало-говым и финансовым законодательством. Социальная форма закона проявляется в виде социальных гаран-тий закрепленных на законодательном уровне. законы и их формы экономического и социального проявления — необходимое и связующее звено экономических явле-ний, происходящих в округе.

В автономном округе законодательная база работа-ет достаточно эффективно, найден баланс между под-держкой нуждающихся и экономической эффектив-ностью, а также созданы условия для динамичного

развития региона. законодательство автономного окру-га можно разделить на 4 типа: 1) «Адаптивное»; 2) «Опе-режающее»; 3) «Инновационное»; 4) «Накопительное».Все вышеизложенные типы законодательства форми-руют соответствующую среду для развития округа в соответствии с изменениями и определяют экономиче-скую политику региона.

Рассмотрим каждое из них. 1. «Адаптивное законодательство» — законодатель-

ство, призванное создавать условия для адаптации субъектов хозяйственной и иной деятельности к изменя-ющимся социально-экономическим условиям среды, в которой осуществляется развитие субъекта федерации. Примерами могут служить законы, которые придали статус закона программам социально-экономического развития Югры, развития сети автомобильных дорог; законы, направленные на развитие и модернизацию жилищно-коммунального комплекса, развитие и мо-дернизацию пассажирского автомобильного транспор-та на территории автономного округа и другие.

В связи с тем, что в настоящее время идет усилен-ное социально-экономическое развитие субъекта, на-правленное на улучшение качества жизни населения, был разработан закон автономного округа № 63-оз «О программе Ханты-Мансийского автономного окру-га — Югры «Экономическое и социальное развитие Ханты-Мансийского автономного округа — Югры» на 2005—2010 годы». Основной целью закона является улучшение качества и повышение уровня жизни насе-ления на основе формирования новой модели эконо-

евгений евгеньевич ПиЛиПеНко, консультант по правовым вопросам Управления делами Думы Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

В данной статье на примере Ханты-Мансийского автономного округа изло-жены организационно-правовые ас- пекты законодательного обеспечения ре-гиональной экономики в общегосудар-ственном масштабе. также в ней обозна-чены новые типы законодательства на примере нормативных актов региона.

ЗаКОНОДатЕЛьНОЕ ОБЕСпЕчЕНИЕ РЕГИОНаЛьНОй ЭКОНОМИКИ

А К А д Е М И Я У П Р А В л Е Н И Я

мики в округе, повышения ее конкурентоспособности. Общая потребность в финансовых средствах с уче-том реализации целевых программ составляет около 214 млрд. рублей, в том числе по целевым программам — 199 млрд. рублей, по проектам — 18 млрд. рублей, из которых 9 млрд. рублей — средства бюджета автоном-ного округа. Планируемые к привлечению средства из бюджета РФ составляют 369 млн. рублей. Ежегодные объемы финансирования Программы за счет средств бюджета автономного округа подлежат изменению в соответствии с утвержденным бюджетом на соответ-ствующий финансовый год.

Основным ожидаемым результатом реализации за-кона является стабилизация доходной базы бюдже-та автономного округа, формирование благоприятно-го инвестиционного и предпринимательского климата, увеличение притока инвестиций, увеличение экспорт-ного потенциала экономики в новых видах деятельно-сти, создание новых рабочих мест и другие.

Таким образом, данный тип законодательства обе-спечивает приспособленность законодательства к социально-экономическим изменениям, своевремен-ное внесение изменений и принятие новых законов, а также обеспечивает изменение законодательства в це-лом или отдельных его норм.

2. «Опережающее» законодательство — законода-тельство, обеспечивающее создание условий для бу-дущих изменений в социально-экономическом и ином развитии субъекта федерации. В настоящее время идет «бурное» развитие телекоммуникационной инфра-структуры и создание информационных систем. В связи с этим, Правительством автономного округа был раз-работан и утвержден нормативный акт, работающий на перспективу — закон № 14-оз «О программе Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Электрон-ная Югра» на 2006—2009 годы». Цель закона — повы-шение эффективности функционирования экономики, формирование единого информационного простран-ства Югры. Объем финансирования за счет средств бюджета автономного округа составляет 465 млн. ру-блей, в том числе на 2009 год — 65 млн. рублей. Ожи-даемым результатом исполнения закона является по-вышение эффективности государственного управления округа за счет внедрения и использования информа-ционных технологий; экономия бюджетных средств за счет оптимизации механизма формирования, расходо-вания и учета бюджета. Кроме того, программа закла-дывает возможности для повышения качества услуг, предоставляемых органами государственной власти и органами местного самоуправления автономного окру-га, для привлечения дополнительных инвестиций как непосредственно в сферу информационных техноло-гий, так и в иные отрасли.

Таким образом, данный тип законодательства со-четает в себе возможность предвидеть последующие социально-экономические изменения, создать базу для будущих социально-экономических изменений и обе-спечить их стимулирование.

3. «Инновационное» законодательство — законода-тельство, призванное сформировать «стартовую пло-щадку» для проведения последующих конкретных изменений. В этом отношении в настоящее время уде-ляется большое внимание сфере образования на терри-тории автономного округа. К инновационному законода-тельству можно отнести закон № 159-оз «О программе Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Ре-ализация приоритетного национального проекта «Об-разование» в Ханты-Мансийском автономном округе — Югре» на 2008—2012 годы». Цель закона — повыше-ние качества профессионального образования и его до-ступности, развитие современной системы непрерыв-ного профессионального образования, осуществление организационно-экономических преобразований в си-стеме образования округа. Ожидаемым результатом ре-ализации Программы является 50 %-ое увеличение ко-личества образовательных учреждений, охваченных инновационной деятельностью, увеличение количества используемых инновационных образовательных техно-логий на 30 %, повышение финансовой самостоятель-ности руководителей образовательных учреждений.

Таким образом, данный тип законодательства обеспе-чивает интерес для дальнейшего развития организаций на территории, привлечение инвесторов, проведение конкретных изменений, доступность в использовании.

4. «Накопительное» законодательство — предполагает, что планируемые изменения социально-экономического и иного развития территории связаны с разработкой и принятием определенной системы законов. К «накопи-тельному» законодательству можно отнести окружной закон № 153-оз «О реализации приоритетного нацио-нального проекта «доступное и комфортное жилье - гражданам России» в Ханты-Мансийском автономном округе — Югре». закон предполагает формирование си-стемы «законов». Основной целью его принятия явля-ется формирование рынка доступного жилья и обеспе-чение населению комфортных условий проживания на территории округа. Реализация Программы включает в себя исполнение ряда подпрограмм. Общий объем фи-нансирования составляет 202 млрд. рублей, из них сред-ства бюджета автономного округа — 79 млрд. В резуль-тате действия этого закона предполагается достижение основных показателей, таких как увеличение объемов жилищного строительства, повышение доступности жи-лья и обеспечение жильем отдельных категорий граж-дан, повышение качества условий проживания и комму-нального обслуживания в округе.

данный тип законодательства по своей структуре яв-ляется универсальным, так как сочетает в себе не только признаки присущие именно накопительному законода-тельству, но и всех вышеизложенных типов законода-тельства.

Таким образом, можно сказать, что законы автоном-ного округа адекватны состоянию российского общества и перспективным планам развития Югры, носят иннова-ционный характер и ориентированы на достижение ре-зультата с точки зрения улучшения жизни людей.

РЕ

ГИ

ОН

86

120

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

121

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

БИ

БЛ

ИО

ГРа

ФИ

чЕ

СК

Ий

Сп

ИС

ОК

ЛИ

тЕР

ат

УР

Ып

О В

Оп

РО

Са

М Г

ОС

УД

аР

Ст

ВЕН

НО

ГО У

пР

аВ

ЛЕН

ИЯ

Б И Б л И О Т Е К А У П Р А В л Е Н Ц А

К УРАТОР РУБРИК И

ОБЗОР пУБЛИКацИй пО ГОСУДаРСтВЕННОМУ И МУНИцИпаЛьНОМУ УпРаВЛЕНИЮ

ольга Николаевна еГоРоВА,главный специалист методического отдела по вопросам государственного управления – библиотеки Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

атаманчук, Г.Сущность государственной службы: история, теория,

закон, практика : моногр. / Г. Атаманчук. - 2-е изд, доп. - М. : Изд-во РАГС, 2008. - 310 с. - библиогр. - -149-17 ; 2 000 экз.. - ISBN 978-5-7729-0292-9.

Вагина, Л.Актуальные проблемы реформирования государ-

ственной службы РФ : учеб. пособие / л. Вагина. - 2-е изд., стереотип. - М. : Изд-во РАГС, 2008. - 95 с. - би-блиогр. - 68-88 ; 200 экз.

Государственная служба : энцикл. словарь. - М. : Изд-во РАГС, 2009. - 432 с. - (Государственное

управление). - библиогр. - -458-92 ; 5 000 экз.. - ISBN 978-5-7729-0276-9.

Конфликты на государственной службе : (Основы государственно-административной конфлик-тологии): Учеб.-метод.пособие. - М. : Изд-во РАГС, 2009. - 66 с. - библиогр. - 46-97; 300 экз.

Лобанов, В.Работа с высшим административным персоналом в

США и других и других зарубежных странах : моногр. / В. лобанов. - М. : Изд-во РАГС, 2006. - 250 с. - библиогр. - прил. -172-13 ; 250 экз.. - ISBN 978-5-7729-0354-4.

Мельников, В.Исторический опыт управления персоналом граждан-

ской службы России : Учеб. пособие / В. Мельников. - М. : Изд-во РАГС, 2008. - 265 с. -прил. -219-03; 500 экз.. - ISBN 978-5-7729-0340-7.

БИБЛИОГРаФИчЕСКИй СпИСОК ЛИтЕРатУРЫпО ВОпРОСаМ ГОСУДаРСтВЕННОГО УпРаВЛЕНИЯ

У важаемые читатели рубрики «Библиотека управленца», на этот раз мы представляем список не только статей из периодиче-

ских изданий, поступивших в последнее время в библиотеку Ад-министрации Губернатора автономного округа, но также моногра-фий, словарей, учебно-методических пособий, которые пополнили наш фонд в августе текущего года. Надо сказать, что такая ли-тература как «Конфликты на государственной службе», «Развитие толерантности государственных служащих», «Связи органов госу-дарственной власти с общественностью», «Оценка и профессио-нальное развитие государственных служащих» — совсем недавно вышли в свет и наверняка заслуживают вашего внимания.

КНИЖНЫЕ ИЗДаНИЯ (период поступления: август 2009 г.)

Нечипоренко, В.Теория и организация государственной службы : курс

лекций / В. Нечипоренко. - М. : Изд-во РАГС, 2009. - 338 с. - библиогр. - -239-89 ; 300 экз.. - ISBN 978-5-7729-0354-4.

Оценка и профессиональное развитие государстве-ных служащих : моногр. - М. : Изд-во РАГС, 2009. - 196 с. - библиогр. - 149-17 ; 300 экз.

Селезнева, Е.Развитие толерантности государственных служащих :

моногр. / Е. Селезнева, Н. Бондаренко. - М. : Изд-во РАГС, 2008. - 100 с. : табл. ; диагр. - библиогр. - 61-60 ; 300 экз.

тавокин, Е.Основы социологии управления (для государственных

служащих) : Учеб. пособие / Е. Тавокин, А. Турчинов. - М. : Изд-во РАГС, 2009. - 259 с. -прил. -160-65; 500 экз.. - ISBN 978-5-7729-0350-6.

Б И Б л И О Т Е К А У П Р А В л Е Н Ц А

ануфриев, С.Государственный заказ: возможности повышения эф-

фективности / С. Ануфриев// Государственная служба. - 2009. - №4. - авг. - С.116-117.

Оптимизация системы государственного заказа будет способствовать противодействию развития кризисных явлений и регулированию реализации финансовых пла-нов на региональном уровне.

Говорухин, О.доходы под контролем / О. Говорухин // Служба кадров

и персонал. - 2009. - №8. - авг. - С. 36-38.Указам Президента РФ от 18. 05. 2009 установлен по-

рядок предоставления государственными служащими сведений о доходах, имуществе и обязательствах иму-щественного характера.

Горшков, а. Методика определения численности государствен-

ных служащих / А. Горшков, Мясников А., Хованов Н. // Государственная служба. - 2009. - №4. - авг. - С.30-33.

Материал статьи снабжен таблицами расчетов отно-сительно трудоемкости, действий для оказания государ-ственных услуг, фонда времени и пр.

Конфликт интересов на государственной гражданской службе // Юридический консультант. - 2009. - №8. - авг. - С.6-21.

Статья по материалам "круглого стола", состоявшего-ся в Государственной думе РФ (июнь 2009): междуна-родный опыт разрешения конфликта интересов на го-сударственной службе, опыт деятельности комиссий по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов и др.

правовые механизмы реформы: знать и умело исполь-зовать: Интервью с ведущей рубрики "Вопрос-ответ", реф.Упр.Президента РФ по вопр. госслужбы А.Карпенко // Государственная служба. - 2009. - №4. - авг. - С.37-41.

Румянцева, Р. Эффективность расходов на реализацию полномо-

чий исполнительной власти / Р. Румянцева // Государ-ственная служба. - 2009. - №4. - авг. - С.42-45.

По материалам "круглого стола", инициированным Счетной палатой России.

чаннов, С.дисциплинарная ответственность за нарушения ан-

тикоррупционного законодательства / С. чаннов // Ка-дровик. Трудовое право для кадровика. - 2009. - №8. - авг. - С. 49-54.

Автором статьи раскрываются методы разрешения проблем, связанных с антикоррупционным законода-тельством и привлечением к дисциплинарной ответ-ственности виновных государственных служащих.

чиновник или госслужащий, бюрократия или эффек-тивное управление? : интервью с нач. Упр. по вопр. кадров. политики Адм. Губернатора ХМАО-Югры С. Косенком / записал С. Козлов // Новости Югры. - 2009. - №122, 13 авг. - С.4-5.

антропов, В.Региональный резерв управленческих кадров / В. Ан-

тропов, Акатов Н., Подбельский Н. // Управление персо-налом. - 2009. - №13. - июль. - С.42-47.

дается концептуальное определение понятия инсти-тута "резерва управленческих кадров" субъекта РФ на основе анализа теоретико-методологических основ и современной практики управления кадровым резер-вом

Залюбовский, И.Современным проектам резерва - современные тех-

нологии оценки и отбора / И. залюбовский // Управле-ние персоналом. - 2009. - №14. - июль. - С.17-19.

Проект "Кадровый резерв - Профессиональная ко-манда страны" в России может быть не только очень высоким по уровню, но и исключительно полезным для страны

пЕРИОДИчЕСКИЕ ИЗДаНИЯ (период поступления: июнь-сент. 2009 г.) материал расположен в обратной хронологии

РЕ

ГИ

ОН

86

122

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

123

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Мы ищем новые лица :Интервью с руководителем проекта "Кадровый

резерв — Профессиональная команда страны" Ю.Котлером // Управление персоналом. - 2009. - № 14. - июль. - С.9-15.

Речь идет о реализации вышеназванного проекта, о том, какой должна быть система поиска эффективных управленцев, способных принимать не только быстрые, но и правильные решения на государственном уровне.

Соловьев, О.думая о будущем : Формирование резерва управ-

ленческих кадров Белгородской области / О. Соловьев // Служба кадров и персонал. - 2009. - №7. - июль. - С.35-40.

Опыт Белгородской области по формированию ре-зерва управленческих кадров

чевтаева, Н.Социология чиновничества в России: дореволюци-

онное наследие и современность / Н. чевтаева // Мир России. - 2009. - №3. - июль. - С.85-113.

На основе сравнительного анализа проведены исто-рические параллели дореволюционного и современно-го чиновничества с целью выделения тенденций раз-вития данной профессиональной группы и потенциала совершенствования работы административного аппа-рата

ахметова, Н.Роль профессиональной этики в профилактике кор-

рупции / Н. Ахметова // Власть. - 2009. - №6. - июнь. - С. 106-109.

Статья посвящена проблеме профессиональной эти-ки в деятельности государственного служащего, при-менению этических норм и ценностей при решении конкретных управленческих проблем

Божья-Воля, а.Оценка результативности государственных служа-

щих руководящего состава: международный опыт и российские перспективы / А. Божья-Воля // Вопро-сы государственного и муниципального управления. - 2009. - №2 - июнь. - С.81-103.

Анализируются основные аспекты систем управле-ния результативностью: форма закрепления критериев оценки, полномочия по установлению критериев оцен-ки и полномочия по оценке результативности и при-нятию решения о назначении вознаграждения, мето-ды оценки и др.

Древаль, И.денежное содержание региональных государствен-

ных служащих: региональная, должностная, профес-сиональная дифференциация / И. древаль // Государ-ственная служба: Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. - 2009. - №1- июнь. - С.34-47.

Материал статьи снабжен таблицами статистических данных по Северо-западному Федеральному окру-

гу, выводами относительно размера денежного содер-жания государственных служащих, текучести кадров, количества гражданских служащих, замещающих раз-личные группы должностей в субъектах Федерации.

Зарайченко, В.Этические компоненты культуры управления / В. за-

райченко // Государственное и муниципальное управ-ление. Ученые записки СКАГз. - 2009. - №2 - июнь. - С.43-55.

Содержание управленческих действий рассматри-вается с акцентом на творческом характере менед-жмента, элементах гармонии, красоты, способствую-щих повышению эффективности управления, а также эстетической организации производственной среды в учреждениях власти.

Кравцова, т.Кадровый резерв как важнейшее условие институ-

циональной инфраструктуры государственного управ-ления Северо-западного Федерального округа / Т. Кравцова // Государственная служба: Вестник Коорди-национного Совета по кадровым вопросам, государ-ственным наградам и государственной службе. - 2009. - №1- июнь. - С.14-24.

Вопросы привлечения на государственную службу ответственных, высококвалифицированных и талант-ливых людей обсуждались за «круглым столом», орга-низованным Координационным Советом по кадровым вопросам, государственным наградам и государствен-ной службе при полномочном представителе Прези-дента РФ в Северо-западном Федеральном округе

Кузнецов, О.дополнительное образование государственных слу-

жащих / О. Кузнецов // Кадровик. Кадровый менед-жмент. - 2009. - №6. - июнь. - С. 73-77.

Показана динамика исполнения государственного заказа на профессиональное обучение государствен-ных служащих, рассмотрены рекомендации по повы-шению эффективности и качества их обучения в со-временных условиях.

Митусова, О.Образовательная среда, формирующая компетент-

ность государственного служащего / О. Митусова // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГз. - 2009. - №2 - июнь. - С.37-42.

дается характеристика образовательной среды, как части образовательного пространства. Обосновывает-ся построение модели среды, способствующей приоб-ретению государственным служащим профессиональ-ной компетенции.

Нестеров, а.Новые подходы к формированию резерва управлен-

ческих кадров: опыт субъектов Федерации СзФО / А. Нестеров // Государственная служба: Вестник Коорди-национного Совета по кадровым вопросам, государ-ственным наградам и государственной службе. - 2009. - №1- июнь. - С.4-13.

Б И Б л И О Т Е К А У П Р А В л Е Н Ц АБ

ИБ

ЛИ

ОГР

аФ

Ич

ЕС

КИ

й С

пИ

СО

К Л

Ит

ЕРа

тУ

РЫ

пО

ВО

пР

ОС

аМ

ГО

СУ

Да

РС

тВ

ЕНН

ОГО

Уп

Ра

ВЛ

ЕНИ

Я

Киреева, Е.Поддержка и сопровождение органов местного самоуправ-

ления / Е. Киреева // Государственная служба. - 2009. - №4. - авг. - С.27-30.

В рамках системы подготовки кадров для местного само-управления рассматривается специализированный учебно-методический комплекс (УМК) и опыт некоторых субъектов Российской Федерации в этом направлении.

поставная, Н.Муниципальный земельный контроль и интересы населения /

Н. Поставная // журнал российского права. - 2009. - №8. - авг. - С.43-48.

Рассматривается правовой статус субъектов, наделенных полномочиями на осуществление общественного земельно-го контроля.

Юркова С., Широков, а.Формирование системы муниципальных правовых актов:

краткие рекомендации / Юркова С., Широков А.// Муниципаль-ная власть. - 2009. -№4. - июль-авг. - С.28-31.

О включении в кадровый резерв студентов последних кур-сов высших учебных заведений: :распоряжение мэра г. Иркут-стка // Муниципальная служба. - 2009. - №3. – июль - сент. - С.64-68.

Губницин, а.Участие граждан в местном самоуправлении: опыт г. Квебе-

ка применительно к российским реалиям / А. Губницин // Про-блемы теории и практики управления. - 2009. - №7. - июль. - С. 27-32.

петров, С.К вопросу о правовом регулировании муниципальной служ-

бы в Российской Федерации / С. Петров // законодательство и экономика. - 2009. - №7. - июль. - С. 5-9.

Автор статьи анализирует приоритетные аспекты правового регулирования муниципальной службы.

повышение квалификации муниципальных служащих : (пример города дзержинского Московской области) // Мест-

ное право. - 2009. - №5-6.-июнь-июль.- С.89-98.

Информационное обеспечение и контроль, Муниципальный заказ: от закон к практике // Глава местной администрации. - 2009. - №6. - июнь. - С.50-58.

Материал статьи позволяет проследить всю линию муници-пального заказа от размещение информации о нем до подго-товки и проведения конкурса.

Фефилов, С.Как рассчитать штатную численность муниципальных ор-

ганов власти / С. Фефилов, С. Соколов // Глава местной ад-министрации. - 2009. - №6. - июнь. - С.20-26; №7. - июль. - С.70-72.

На примере Удмурдской Республики дано обоснование и разработан алгоритм расчета штатной численности муници-пальных образований

Савченко, Е.Повышение качества государственных и муниципальных

услуг на базе многофункциональных центров - юридический аспект / Е. Савченко // Вопросы государственного и муници-пального управления. - 2009. - №2 - июнь. - С.104-113.

В статье рассматривается опыт организации многофункци-ональных центров в субъектах РФ. дается анализ организаци-онных моделей участия органов власти в деятельности МФЦ.

царев, а.Стиль работы руководителя - залог эффективности деятель-

ности муниципалитета / А. Царев // Государственное и муници-пальное управление. Ученые записки СКАГз. - 2009. - №2 - июнь. - С.56-67.

дается обоснование необходимости возвращения в науч-ный оборот и практику управления понятия "стиль руково-дителя", зависимости эффективности деятельности органов местного самоуправления от стиля руководителя, предлагает пути его совершенствования.

чаннов, С.Конфликт интересов на муниципальной службе / С. чаннов

// журн. Практика муниципального управления. - 2009. - №6. - июнь. - С.64-67.

Внесенные в федеральное законодательство изменения и дополнения о муниципальной службе, позволили более де-тально регламентировать разрешение конфликта интересов на муниципальной службе

Боженов, С.Роль общественного самоуправления в стратегическом

развитии территории / С. Боженов // Муниципальная власть. - 2009. - №3.- май-июнь. - С.61-65.

Государственная поддержка развития кадрового потенциа-ла органов местного самоуправления муниципальных образо-ваний на 2009-2012 годы // Муниципальная служба. - 2009. - №2. - апр.- июнь. - С.44-50.

Материал статьи содержит Программу государственной поддержки развития кадрового потенциала органов местно-го самоуправления муниципальных образований на примере Смоленской области.

О классных чинах лиц, замещающих муниципальные долж-ности, и муниципальных служащих муниципальных образова-ний Московской области : закон Московской области // Муни-ципальная служба. - 2009. - №2. - апр.- июнь. - С.6-9.

чакалова, М.Институциональные аспекты кадрового обеспечения орга-

нов местного самоуправления при осуществлении ими госу-дарственных полномочий: проблемы теории и практики / М. чакалова// Муниципальная служба. - 2009. - №2. - апр.- июнь. - С.10-12.

При наделении органов местного самоуправления отдель-ными государственными полномочиями, должны учитываться интересы населения, органов местного самоуправления, ин-тересы муниципального служащего, осуществляющего дан-ные полномочия.

БИБЛИОГРаФИчЕСКИй СпИСОК СтатЕй ИЗ пЕРИОДИчЕСКИХ ИЗДаНИй пО ВОпРОСаМ МУНИцИпаЛьНОГО УпРаВЛЕНИЯ

(период поступления в фонд: апр.-сент. 2009 г.) материал расположен в обратной хронологии

Б И Б л И О Т Е К А У П Р А В л Е Н Ц А

БИ

БЛ

ИО

ГР

аФ

Ич

ЕС

КИ

й С

пИ

СО

К С

тат

Ей

ИЗ

пЕ

РИ

ОД

Ич

ЕС

КИ

Х И

ЗД

аН

Ий

пО

ВО

пР

ОС

аМ

МУ

НИ

цИ

па

Ль

НО

ГО У

пР

аВ

ЛЕ

НИ

Я

РЕ

ГИ

ОН

86

124

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

125

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

Существуют в музеях произведения, возле кото-рых зритель невольно останавливается, чувствуя в них нечто особенное. К художникам, чьи рабо-ты неизменно притягивают взгляд, относится Па-вел Варфоломеевич Кузнецов (1878-1968).

Павел Кузнецов родился в семье иконописца Варфоломея Федоровича Кузнецова. Благодаря царившей в семье творческой атмосфере, стар-ший брат Павла Михаил стал живописцем, млад-ший, Виктор – музыкантом. Но самым талантли-вым из детей был Павел.

Он поступил в Студию живописи и рисования при Саратовском обществе любителей изящных ис-кусств, где занимался с 1891 по 1896 год. А потом, в 1897, Кузнецов поступил в Московское училище живописи, ваяния и зодчества, блестяще сдав эк-замены. Уже в годы учебы вокруг него сформиро-вался круг студентов, которые впоследствии ста-ли членами художественного общества «Голубая роза». После окончания училища Павел Кузнецов писал символистские произведения в сдержанной цветовой гамме: «Утро», «Голубой фонтан» (обе 1905), «Рождение» (1906), и др. Все оттенки разбе-лены, предметы словно окутаны голубоватой ту-манной дымкой. Эти произведения вызвали боль-шой интерес культурной общественности. Работы молодого художника вошли в знаменитую экспо-зицию выставки русского искусства, организован-ной С. П. дягилевым в Париже (1906). В 1907 го-ду в Москве состоялась выставка «Голубая Роза», инициатором которой был Кузнецов.

Но «голуборозовский» стиль себя исчерпал. В конце 1900-х, чувствуя постоянную творческую

Павел Кузнецов и его произведения в Художественной галерее Фонда поколений

д О С Т О Я Н И Е Ю Г Р ы

«Себя я помню с трёхлетнего возраста, с тех пор, когда я впервые увидел восходя-щее солнце весной, при переезде моей семьи в цветущие сады… На озарённом зелёно-фиолетовом небе показалось зо-лотое солнце, отражаясь в весенних во-дах гигантского пространства Волги… С Соколовой горы я наблюдал Волгу, её могучее течение и бесконечные просторы её степей, начинающихся с противопо-ложного берега. И эти таинственные дали неудержимо влекли меня изведать, что за природа скрывается там, что за народ её населяет».

Павел Кузнецов

П.В. Кузнецов. В степи. 1910-е г.

неудовлетворенность, Кузнецов отправился за но-выми впечатлениями в заволжские степи (1911—1912) и Среднюю Азию (1912—1913). И произошло чудо. Появились его знаменитые «Киргизская сю-ита» и «Бухарская серия».

Художник словно переродился. Появился насы-щенный колорит, передававший дух Востока, ча-стым стало использование контрастных цветов — золотисто-желтого, оранжевого, синего, фиолето-вого. Яркость сочеталась с тонким чувством цве-та, в простоте форм было что-то монументальное. Кузнецов писал: «Работа в заволжских степях да-ла мне возможность уйти от схематизма, оторван-ности от жизни, которую я нашел удивительно ме-няющейся в миражной и монументальной природе Киргизии».

Он с восторгом вспоминал свои поездки: «Быт их и костюмы, чрезвычайно красочные и гармонич-ные при всей яркости цветов, чистота и прозрач-ность воздуха с его миражами, величественные лебеди степей - верблюды, стада лошадей, разводимых на кумыс, бараны, пёстрые ковры кошар, простодушный и гостеприимный народ, живущий натуральным хо-зяйством, всё это было столь не-ожиданным, превосходило все ожидания, давало столько матери-ала для искусства, что я пять раз подряд приезжал и подолгу коче-вал с этим удивительным народом в этой фантастической стране…» (П.В. Кузнецов. Автобиография).

В Художественной галерее Фон-да поколений есть два произве-дения Кузнецова, относящиеся к его знаменитой «Киргизской сю-ите»: «В степи» (1910-е гг.; кар-тон, темпера; 38,5 х 53) и «В ко-шаре» (1913 г.; холст, масло, 73 х 78,5). Размеренно идущие вер-блюды повторяются многократно в работах, созданных в 1910-е гг. И это движение передает величие степи, ее тысячелетнюю неизмен-ность. Цветовая гамма представ-ляет собой соединение охры, го-лубого, зеленого. Произведение «В кошаре» построено на кон-

трасте: ярко-красный, синий, желтый. декоратив-ность и орнаментальность вполне соответствуют восточным традициям, хотя Павел Кузнецов ни-когда не пытался избавиться от своей европейской школы. Он любовался Востоком со стороны.

После 1917 года Кузнецов не захотел и не смог уехать из России. Он прожил очень долгую жизнь, при нем сменилось множество стилей и школ, он застал первую и вторую мировые войны, револю-цию, смену общественного строя. Художник Ан-дрей Гончаров писал о Кузнецове, каким он был уже в 1960-е: «Корин был много моложе Кузнецо-ва, но Кузнецов и выглядел и держался более мо-лодым, чем Корин, не сдаваясь под ударами или уколами жизненных неприятностей, постигающих «художников-формалистов»».

Павел Варфоломеевич Кузнецов всегда оставал-ся достойным человеком и талантливым художни-ком.

Наталья Голицына

д О С Т О Я Н И Е Ю Г Р ы

П.В. Кузнецов. В кошаре. 1913 г.

РЕ

ГИ

ОН

86

126

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

РЕ

ГИ

ОН

86

127

О К Т Я Б Р Ь 2 0 0 9

SUMMARY REGION 86Georgy Vitalievich GERLOVSKIYDeputy Head of the Administration to the Governor of the Khanty-Mansi Autonomous Okrug-Yugra

High Managerial Culture Does not Allow for Bad PerformanceAll the authorities that have a reserve corpus of specialists being trained for them, or are recruiting staff, have developed tests

to evaluate the knowledge of the current legislation and specific nature of their activities. At this stage, candidates are tested to see their competence in the sphere they intend to work. They also undergo psychological testing to reveal their personality traits: if a candidate fits better for analytical work, i.e. a position that requires accurate performance of the duties, or a position that requires leadership abilities and readiness to bear responsibility for decision-making. The selection process ends in an interview.

Olga Nikolaevna ASTAF'EVA Deputy Head of the Chair for Cultural Studies and Business Communications of the Russian Academy of Public Service to the President of Russia, Dr. Sci. in Philosophy, Professor

value-Oriented and Creative Aspects of Managerial CultureManagement is a creative process. One cannot be taught to be a leader. Therefore, persons with leadership abilities should

be selected and given a second education in management. Morality is an important element of managerial culture. An effective decision that gives consideration to people's interests, and an effective decision that does not - are two different decisions. Still, it is only the first one that is professional.

Vladimir Mikhailovich SOCOLOV Dr. Sci, in Philosophy, Professor of the Russian Academy of Public Service to the President of Russia, an honored worker of science of Russia.

Moral Component of Managerial CultureMoral characteristics of a state or municipal servant directly affect the quality of their work. Social surveys in Russia and other

countries show that the public are becoming more inclined to evaluate the authorities not only by the actual outcomes of their work but also by their moral characteristics. Growing social protest is not directly related to the fluctuations in the living standard. Loss of moral authority may prove to be more fatal. It is more likely to cause catastrophic consequences than the oil price fluctuations and related difficulties with budget revenue collection both at the federal and regional levels.

Vladimir Venediktovich ZHURAVLEVDirector of the Department for Transport and Communications of the Khanty-Mansi Autonomous Okrug-Yugra

Management: From an Algorithm to UnderstandingAt present, any organization has to now and then face non-standard situations, which cannot be envisaged by any guidelines or

theory. Therefore, practitioners consider it promising to combine various managerial approaches and theories. For every staff member to know how to behave in an unexpected situation, they should have an in-depth understanding both

of their individual goals and the goal of the whole organization. It is important that the first assistants of the leader be like-minded people.

Business experience may help the leader yet s/he should understand it clearly that civil service has a specific nature to be studied like any science.

Vsevolod Stanislavovich KOL'TSOV Director of the Health Care Department of the Khanty-Mansi Autonomous Okrug-YugraManagement of Social Goods Production

Management can be considered as a process directed at accomplishment of the main goal. This definition means that goal-setting is the primary step in the managerial process. Goal accomplishment is the basis for effectiveness assessment both for the whole structure and every individual person.

To be a good manager one needs various qualities; competence, responsibility and fairness being the most important. Moreover, one should be capable of mobilizing to solve urgent problems and build a team.

Aleksandr Leonidovich SIDOROVHead of the Town Surgut

Decisiveness and Intuition in ManagementA manager should first of all be able to make decisions and possess the necessary competences for that. The decision should be

aimed at achieving an optimal result. If it affects different stakeholders united by corporate interest, the more interests the decision meets, the more effective it is.

The manager should enable the interactions between the organization units. Most decisions are carried out either chain-wise, or parallel-wise, i.e. by several units simultaneously.

A clear formulation of the task is important. It will target both the staff and other managers at its solution. If a task lacks a clear formulation, the organization units will not be set into the working mode, and their activities will not be effective.

Sergey Vladimirovich BUROV Head of the Town Nefteyugansk

Share Responsibility and Get Hold of YourselfAny person should first of all have a real profession. Then, if s/he has leadership abilities, s/he can always develop them and get

new knowledge.Knowing the management theory enriches one’s life experience and adds system character to managerial thinking. The theory

presents a choice of approaches that may serve as a springboard for a non-standard decision.In search for an optimal solution, the more decisions are made collectively the better. Yet if opinions split, the leader can say,

“We’ll do this”, otherwise the discussion might be endless. But as a rule, an agreement can be reached. With general principles and common goals having been established, the answer is obvious. One should only give a say to everybody and listen to all of them.

Nataliya Gennadievna Chevtaeva Dr. Sci. in Sociology, Dean of the Department for Training State and Municipal Servants at the Urals Academy of Public Administration

Factors of the Russian Officials’ Professional Career: Traditions and Modern LifeThe main indicator that the public administration reform is under control is official’s career management. Historically, a crucial

factor in the career of Russian officials in the pre-revolutionary Russia was protectionism, i.e. gaining a lucrative position was a matter of patronage or bribe, and not personal initiative. The Civil Service Code adopted in 1857 fixed some legislative deficiencies: appointments and dismissals were fully dependent on the superiors’ will. The licensed abuse of power had been at the core of the officialdom’s in-house rules until the February Revolution. This adverse historical heritage is still affecting the officials’ corporate culture. The practice of ungrounded dismissals because of a new chief’s arrival still remains.

Modern research shows that the officials’ professional community gives preference to the existing horizontal social relations showing the strongest corporate spirit at the intra-organizational level. We can argue that until the mechanisms inside the officials’ “guild” are unclear, implementing innovations in the public administration system may lead to unpredictable results.

Contents4 Chronicle of the social and Political Life of Yugra

Cover story: ManageriaL CuLture as FaCtor oF innovation DeveLoPMent

8 Vinnichenko N.A. Present-day conditions require qualitatively new democratic and political culture of officials

10 Gerlovskiy G.V. High Managerial Culture Does not allow for Bad Performance

16 Sokolov V.M. Moral Component of Managerial Culture

22 Astef’eva O.N. value-oriented and Creative aspects of Managerial Culture

30 Boiko N.V. gain new Knowledge and rely on experience

32 Zhuravlev V.V. Management: From the algorithm to understanding

37 Kol’tsov V.S. Management of social goods Production

42 Sidorov А.L. Decisiveness and intuition in Management

48 Burov S.V. share responsibility and get Hold of Yourself

54 Malakhov S.P. sociology is Bitter Medicine

58 Kryukov V.A. Public administration vs. Co-Management?

60 Chevtaeva N.G. Factors of the russian officials’ Professional Career: traditions and Modern Life

66 Prokop’eva V.G. Learning Management is Possible

70 Sergeeva T.A. social-Psychological Competence as Basis for Professional Development of Civil servants

74 Bedunkevich N. A. self-Knowledge is a Key to a successful Career

77 Likhomanov I.V. to new Modernization — through Managerial Culture improvement

state and Municipal service

80 Kosenok S.M. organizing authorities’ activities to Meet the needs of the society

84 Astapenko I.A. on the Forming of anti-Corruption Behaviour in state and Municipal service in the Yugra

86 The Code of Civil Servants Professional Ethics in the Khanty-Mansi Autonomous Okrug-Yugra

90 Smagina Zh.V. Performance evaluation system for Municipal servants

94 Cheremnykh S.V. activities of the anti-terrorist Commission in Yugra

administration academy

100 Mindolin V.А. russian Leaders: Yuriy andropov

110 Kodan S.V. Combating Corruption in the History of russian Legislation of the 15th — early 20th Century

118 Pilipenko E.E. Legal Framework of regional economy

120 Review of Publications on State and Municipal Administration

Yugra Heritage

124 Art Gallery of the Yugra Generations Foundation: P.V. Kuznetsov

126 Summary, Content