New FU^dQ^Q - USBCali · 2015. 3. 6. · Palabras clave: Pensamiento estratégico, estrategia, ventaja compe-titiva, sostenibilidad, ... – Equilibrio entre la generación de resulta-dos

Ventana

tudiante

Faced with an uncertain future, the challenge: to think strategically

ResumenEl pensamiento estratégico se presenta como una solución a los cam-bios globales que vive el mundo en la actualidad y como una herra-mienta de expansión de conocimiento para afrontar los desafíos que trae la globalización en la búsqueda de un futuro que está lleno de incertidumbre que obstaculiza el éxito y la ventaja competitiva de las organizaciones. Las diez estaciones del pensamiento estratégico planteadas por Carlos Alberto Fasiolo Urli, muestran que los seres humanos deben desarrollar el saber pensar, basados en principios y valores, cimiento sobre el cual se edifica el éxito sustentable para los negocios; de modo que estas estaciones transformen positivamente la acción de cada individuo en su forma de pensar el futuro abriendo

* Este artículo es producto del semillero Pensamiento Estratégico adscrito al Grupo de Investigación Economía, Gestión, Territorio y Desarrollo Sostenible, GEOS, reconocido ante Colciencias con categoría D. Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de San Buenaventura Cali.

Ante un futuro incierto, el reto: pensar estratégicamente

manuel daRíO buesaQuillO navaRROEstudiante de Administración de Negocios - Facultad de Ciencias

Económicas - Universidad de San Buenaventura Cali.

[email protected]

*

198Ante un futuro incierto, el reto: pensar estratégicamente - pp.203-212Manuel Darío Buesaquillo Navarro

posibilidades de moldearlo, de construirlo y no simplemente esperar a que llegue sin reaccionar para que ello cambie.

Palabras clave: Pensamiento estratégico, estrategia, ventaja compe-titiva, sostenibilidad, creencias, principios y valores.

Abstract Strategic thinking is presented as a solution to global changes affec-ting the world of today and as a tool for knowledge expansion to meet the challenges that globalization brings in the search for a future that is full of uncertainty that hinders success and competitive advanta-ge of organizations. The ten stations of strategic thinking raised by Carlos Alberto Fasiolo Urli show that human beings must develop the know how to think, based on principles and values, the foundation upon which sustainable success is built for business, so that these stations positively transform the action of each individual in the way he thinks the future, opening possibilities to mold it, build it and not simply wait for it without reacting to change it.

Keywords: Strategic Thinking, strategy, competitive advantage, sus-tainability, beliefs, principles and values.

Fecha de presentación: Noviembre de 2009 Fecha de aceptación: Abril de 2010

IntroducciónHoy en día existen términos que definen las características de los países, sus organizacio-nes y a las personas en el ámbito mundial: ¿Qué es lo que definen? y ¿qué cambios re-presentan en la actualidad? Pues bien, son varios los factores que determinan conviccio-nes, experiencias y gustos que experimenta cada persona para crear herramientas que ayuden a construir y enfrentar, de una mane-ra satisfactoria, el cómo hacer las cosas y ha-cia dónde se deben enfocar. En fin, se puede considerar que lo anterior permite articular el pensamiento con la realidad para abordar un tema crucial que está revolucionando los procesos del día a día en todo el mundo, las acciones que debemos encaminar hacia un futuro próspero e idóneo, que garantiza el

cumplimiento de unos objetivos propios de-sarrollados de manera que se interrelacionen con los cambios globales en todos sus secto-res, y por ende enfrentar los grandes desafíos que traen consigo. Este es el caso del pensa-miento estratégico.

Pero ¿qué es pensamiento estratégico? Este interrogante ha sido desarrollado por grandes pensadores y autores destacados desde hace décadas atrás a partir del año 1600, donde se comenzó a profundizar y a analizar su impor-tancia e influencia en la forma de pensar de cada individuo y su aplicación en las acciones cotidianas, que permitió, realizar una serie de planteamientos diversos y variados como los de Mintzber, Stacey, Ohmae, Senge, que se basan en metodologías que, a criterio perso-nal, permiten el desarrollo de las capacidades

Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia

199Volumen 7. No. 1. Enero-Junio de 2010. ISSN 0123-5834

pensantes del individuo para la solución de los grandes retos del futuro.

El pensar estratégicamente permite que el individuo sea inquieto, creativo, insatisfecho, viendo lo que pasa a su alrededor, innovando, pero siempre con la mente tranquila y serena, sabiendo la dirección hacia la cual pretende llevar su éxito visionario; donde la fuerza in-terna ejerce sobre su naturaleza humana los rasgos de identidad, comportamiento, valo-res, principios y creencias que llevan al indi-viduo a ser integral en el desarrollo de las di-ferentes etapas de la vida, las comparte y las experimenta con la confianza de saber que es parte importante en la influencia social, y en especial de la organizacional.

Entonces considero de mucha importancia mostrar, de una manera integral y coherente, el resultado de la investigación del grupo Se-millero de Investigación Pensamiento Estra-tégico, en cuatro casos empresariales de las Mipymes del Sector Alimentos de la ciudad, donde se establece que el pensamiento estra-tégico encontrado está relacionado con:

– Alto contenido humano (“pasión por lo que hacen”), su factor motivacional: la familia.

– Canalización de todo el potencial que surge de la participación de la gente para elevar la calidad del trabajo en equipo y ubicar a cada individuo en el trabajo que más le gusta y capacitarlo para ejercerlo.

– Equilibrio entre la generación de resulta-dos y la humanización del trabajo (con-fianza, compromiso, respeto = coopera-ción voluntaria), saber educar para que mutuamente se compartan los beneficios del éxito (ganar-ganar).

Estos resultados nos muestran el factor di-ferenciador que tienen estas microempresas comparadas con las grandes organizaciones que piensan solamente en el factor económi-

co y hacen a un lado el recurso vital de toda organización. “Los seres humanos”, que sin ellos no habría sostenibilidad y mucho menos ventaja competitiva, ya que estos factores deben ser la nueva visión de una organiza-ción con eficacia y eficiencia que la conduz-can a ser efectiva en el largo plazo. Por lo anterior creemos que la coherencia entre los valores y la misión es la firme característica para compartir ampliamente y transformar a la organización en una institución humana influenciada por el comportamiento de los individuos como agentes del cambio.

De acuerdo con lo anterior, quiero compartir algunas reflexiones sobre la investigación del señor Carlos Alberto Fasiolo Urli, del cual des-taco el enfoque que realiza acerca de las diez estaciones del pensamiento estratégico y su aplicación en las organizaciones que desean fortalecer un futuro exitoso en el crecimiento económico, social y político, entre otros, que apoyado con otros autores pretende exponer su punto de vista en paralelo con la evolución de un mundo globalizado con el más profundo sentido humano.

DesarrolloEs importante, en primer término, conocer parte de la vida y trayectoria de Carlos Al-berto Fasiolo Urli con el fin de realizar un análisis de su teoría y forma de aplicabilidad en la vida personal, familiar y profesional, de modo que contribuya a una transforma-ción coherente de nuestra visión de futuro y posteriormente comprender la base de su investigación.

Actualmente se desempeña como contador público nacional (Argentina), fue docen-te de las universidades Católica de La Plata y de Belgrano. Actual profesor titular en la Universidad Provincial del Sudoeste de Bahía Blanca. En la Universidad Nacional de Quil-


mes dicta la asignatura Taller de Integración. En la Universidad Virtual de Quilmes las asig-naturas Emprendimientos de Servicios y Di-rección de Empresas Turísticas, esta última perteneciente a la maestría en Desarrollo y Gestión de Turismo. Autor del libro Empren-der el camino y coordinador y coautor de la obra Estrategia y gestión de emprendimientos hoteleros. Como profesional se desempeña como gerente financiero de la empresa de servicios líder en su sector. Dicta seminarios y conferencias en empresas y organismos.

Por su formación, considera que hay un plano INVISIBLE en la creación de estrategias, que a la vez contiene etapas, estaciones o niveles que están en relación con un plano VISIBLE con-creto, que empieza desde la formulación de la misión, que es la razón de ser de una persona, equipo y empresa con el más firme propósito de constituir grandes cambios diferenciadores y no simples palabras que se las lleve el viento.

Parece casi un juego inevitable y casi obvio pero, en la realidad, es posible que se encuen-tre y descubra una serie de circunstancias que contienen el apuro por los negocios fáciles, rápidos y sin mayor trascendencia, que ter-minan por desaparecer y aumentar la crisis económica.

Hoy, en medio de la crisis agobiante de cam-bios por la globalización que sacude al mun-do, es el momento de volver a recuperar esos valores y principios que destacaron a aquellos que algún día pensaron, sin pasar por Har-vard, en negocios estables y rentables guiados por una mente visionaria, que solo su tiempo y acciones dedicó al enfrentar los retos que el futuro trae consigo.

Muchos empresarios, ejecutivos y consulto-res están atraídos y participan activamente de la denominada “Escuela de Administra-ción de Cristóbal Colón”, que se rige por tres conceptos:

– Cuando salió, no sabía adónde iba.

– Cuando llegó no sabía dónde había llegado.

– Cuando volvió no sabía explicar dónde había estado.

Evidentemente los anteriores conceptos son seguidos rigurosamente por sus partidarios, que son muchos, y generalmente aquellos que no saben explicar el motivo de sus fraca-sos en los negocios.

Se piensa que “hacer” estrategia es diseñar un plan estratégico, que por supuesto debe ser: anual - acotado - numérico - preciso - estricto. Pero después de recaudar miles de datos, intercambiar cifras y hacer “participar” a mucha gente llenando formularios y elabo-rando listados inadecuados y sin saber para qué, presentan orgullosamente “su” plan con-vencidos de cumplir con el Manual Avanzado de Estrategia.

Cuenta Fasiolo que afortunadamente un im-portante grupo de pensadores y autores lo-cales están luchando desde su conocimiento para inculcar y orientar el verdadero sentido y origen del pensamiento estratégico, ya que los extranjeros siempre lo hacen, pero es sa-ludable que también se haga, basado en las realidades, en las empresas y en las propias experiencias. Ejemplo que deberíamos imitar para que todos los esfuerzos de planeación estratégica no caigan en saco roto y sean realizables desde nuestra realidad local y regional.

Si bien nadie es el dueño absoluto de la ver-dad, creo firmemente en esta última postura, la defiendo y la comparto. La misma incluye el paso por un camino desigual, difícil, enma-rañado, por el que el pensamiento estratégico debe avanzar, desde su naciente hasta llegar a las fronteras de la acción. Para ello deberá superar niveles o estaciones que Fasiolo cla-



sifica y combiene que la primera es la menos terrenal, la que surge de las profundidades de la mente y las últimas se encuentran entre-mezcladas con la operatividad del día a día.

El término “nivel” indica pensar en una es-cala intelectual más o menos profunda del hombre de negocios o empresario. El término “estación” da un sentido de recorrido, de eta-pas; que alterna con la definición de concep-tos que se utilizan para obtener una ventaja competitiva. De una u otra forma inciden en la transformación de las organizaciones.

No todos tienen la fortuna de generar un negocio siguiendo estos pasos que a conti-nuación se explican en Las diez estaciones del pensamiento estratégico. Algunos dicen que no siempre es necesario. Otros, aun queriendo, no podrán. Unos más lo hacen intuitivamente, sin darse cuenta, de esos pocos elegidos que fueron visionarios de negocios exitosos. En-tonces se procede a visualizar las estaciones

o niveles del pensamiento estratégico, según Fasiolo (Ver Figura 1).

En la primera etapa de Preformulación, donde incluye las estaciones primera, segunda y ter-cera, se encuentran los aspectos considerados “invisibles” del pensamiento estratégico, en el cual se argumenta la existencia de modelos mentales que por definición de varios autores es planteada de la siguiente manera:

Peter Senge entrega una definición que con-sidero importante: “Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente, acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos del mundo. Como un cristal que dis-torsiona sutilmente nuestra visión, los mode-los mentales determinan lo que vemos”.

A su vez Roberto Serra profundiza el tema y aclara que "los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que hacemos. Elaboramos y construimos nuestros modelos

Figura 1. Las diez estaciones del pensamiento estratégico

Estación / nivel Concepto Etapa

Primera Modelos mentales

Pre - formulaciónSegunda Valores / principios / creencias

Tercera Visión

Cuarta Análisis externo o internoFormulación

Quinta Misión

Sexta Políticas / objetivos estratégicos

ImplementaciónSéptima Recursos

Octava Acción

Novena Medición / evaluaciónControl

Décima Etapa de ajuste


mentales a partir de las costumbres, la cultu-ra y las ideas importantes recibidas durante la infancia”.

Por otro lado Fredy Kofman dice: “Distintos modelos mentales pueden motivar distintas percepciones, sentimientos, opiniones y ac-ciones. Las diferentes percepciones, senti-mientos, opiniones y acciones no constituyen un problema en sí mismas, se vuelven conflic-tivas; sin embargo, cuando cada persona cree que su manera de ver las cosas (de acuerdo con su modelo mental) es la manera de ver-las; al menos la única razonable. Por supuesto la razonabilidad es una opinión condicionada por el modelo mental de esa persona. Cada una cree que su modelo mental es el válido”.

Después de este razonamiento general sobre modelos mentales, pensemos en su incidencia en las organizaciones y en las empresas. Ahí se originan los primeros desencuentros, allí nacen los motivos de choque de visiones des-enfocadas (en lugar de compartidas, de enfo-cadas) entre los socios de una nueva empresa.

Pensemos en la diferencia fundamental entre buscar una visión común, al intentar com-prender y entender otros puntos de vista, a cambio de librar una lucha salvaje para im-poner cada uno “su razón”.

Por último, debemos recordar que los mode-los mentales tienen su origen en la biología, el lenguaje, la cultura y la historia personal. Cada uno de estos elementos influyó severa-mente en la formación de nuestros modelos mentales y ellos allí están, para bien o para mal, y los cargamos durante la vida, como una mochila, a veces pesada y otras tan livia-na, que da gusto llevarla.

Para el caso de la segunda estación, es de vi-tal importancia el desarrollo de los VALORES, PRINCIPIOS, CREENCIAS, como base funda-mental del individuo, donde plasma los ras-gos que lo diferencian en la forma de cómo

afronta la vida. Todos estos conceptos están fuertemente asociados a los modelos menta-les mencionados, no puede ser de otra ma-nera, ya que representa, incide y forma parte de la “filosofía” de la organización que gira en torno a las cosas en las que creemos real-mente.

Según Juan Carlos Jiménez los valores se tra-ducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que más apreciamos es el comporta-miento, lo que hacen las personas. Una perso-na valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo que valen sus valores y la manera cómo los vive.

Alicia Dietert dice que “los valores son cuali-dades que hacen que una persona o un bien sean apreciados, en cambio Rokeach los de-fine como “creencias duraderas y arraigadas que llevan los juicios del hombre en deter-minadas situaciones, y más allá de las me-tas inmediatas hasta los estados finales de la existencia. Los valores nacen de la cultura y dependen de ella”, seguidos de las creencias como “firme asentamiento y conformidad con algo. Completo crédito que se presta a un hecho o noticia como seguros o ciertos, el sistema de creencias se va modificando a medida que cambia el nivel histórico de las generaciones”.

Carlos Aimar nos amplía este concepto, pero ya refiriéndose a las organizaciones: “Creen-cias: aquellas ideas o principios que una em-presa acepta como válidos y que son base para sus actuaciones. Valores: son cualidades que en la práctica las empresas desean al-canzar y mantener permanentemente en sus actos”.

En el caso de la tercera estación: la visión crea o imagina un proceso en el que se debe involucrar el corazón y el cerebro. ¿Por qué reconocemos que cierta gente fue visionaria? y ¿qué los hizo visionarios?



La visión tiene dos ingredientes fundamenta-les: uno es una mirada hacia el futuro y el otro es un componente combinado de propó-sitos, principios y valores, tal como los vimos en el punto anterior.

La visión muestra la dirección hacia la cual debe apuntar la acción, la encamina, la mo-tiva. Como mínimo la visión debería ser: imaginable, creíble, viable, deseable. Carlos Aimar nos dice que “la visión es la que pro-porciona el objetivo al que la organización se orienta en el futuro. Aquello a lo que aspira-mos a convertirnos. Genera una imagen com-partida de lo que se quiere que la empresa sea o llegue a ser”.

Roberto Serra expresa que “cuando hablamos de enfocar la visión en el lugar que deseamos ocupar en la mente de los jugadores clave, es-tamos hablando de posicionamiento, concep-to que no puede tratarse aislado de la visión porque es el que realmente puede darle foco y, por ende, clarificar la visión”.

La visión es una de las fuentes más impor-tantes de motivación. Muchas veces la visión no deja de ser un sueño irrealizable, pero es innegable que es el disparador del proceso estratégico. Por eso es importante la conver-sación entre los componentes de una socie-dad para hacer pasar visiones desencontradas por un tamiz y llegar a la visión conjunta que debe ser construida por todos ellos. Por su-puesto que una visión sin acción posterior no deja de ser un sueño. Es indiscutible que la acción impulsada por una visión clara ofrece rendimientos en lo operativo, insuperables.

Para el caso del siguiente nivel o etapa ii, denominada formulación, se comienzan los aspectos “visibles” y concretos. El análisis externo e interno previo a la Misión es fun-damental para la definición de esta última, ya que aporta elementos claros para su en-cuadre.

La cuarta estación: análisis externo e inter-no, incluye el estudio minucioso de fuerzas externas clave como las económicas, socia-les, políticas, tecnológicas, ambientales y las competitivas en general. Todas ellas influyen poderosamente en los escenarios donde ac-tuaremos y también en la mente de nuestros futuros clientes. Las organizaciones exitosas poseen una gran capacidad para reconocer amenazas y oportunidades del mercado, an-tes que las demás.

Como resultante de estos análisis estaremos en condiciones de conocer el atractivo o no del sector. En esta etapa se estudian, además, el mercado, la competencia, los proveedores, los clientes, sus necesidades.

El análisis interno, en cambio, es el estudio de las fuerzas internas clave. Aquellas que uti-lizaremos en el negocio y que sean difíciles de obtener por la competencia y duraderas en el tiempo son las denominadas capacidades esenciales o competencias centrales. El estu-dio incluye una mirada hacia el interior de la organización en busca de fortalezas y debili-dades que nos darán el perfil competitivo de la misma.

En la quinta estación: la misión es uno de los términos más discutidos en management, ya que puede ser la representación en forma de palabras de la mentira que rodea a una em-presa o en cambio sí refleja los pasos ante-riores de la bandera que guía todos los pasos de la misma. Representa la razón de ser de las organizaciones, refleja el propósito de las mismas. Visión, Dirección y Misión van toma-das de la mano.

La misión debe comunicar, hacia adentro y hacia fuera de la organización, los valores y creencias de sus fundadores. La misión nos debe indicar, con cierta precisión, a qué nego-cios se dedicará la empresa, con qué valores y habilidades llegará a los clientes y a qué mer-


cado se dedicará. Por eso es un pensamiento peligroso aquél que cree que la misión es una simple declaratoria de expresiones de deseo. Y por supuesto debe estar alineada con la vi-sión de los integrantes de la empresa.

La misión, por lo tanto, sirve de nexo entre los temas profundamente intelectuales y filo-sóficos del pensamiento empresarial y la de-finición de cuestiones más terrenales, hasta llegar a la acción operativa. A partir de ella se plasma en algo material lo que hasta aquí estuvo rondando en la mente y en la palabra.

Peter Drucker dice que responder a la pre-gunta ¿cuál es nuestro negocio?, es definir la misión.

Seguidamente la ETAPA III: de implementa-ción, incluye las estaciones sexta, séptima y octava, se requiere aquí un fuerte liderazgo, mucha energía y comunicación para lograr plasmar, en hechos, lo previsto.

Políticas, objetivos estratégicos, metas, co-rrespondientes a la sexta estación, plantean que los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, una acción. Un obje-tivo organizativo es el blanco hacia el cual se vuelcan los esfuerzos y energías de la orga-nización.

Algunos utilizan la palabra meta como sinó-nimo de objetivo, otros la consideran objeti-vos menores que contribuyen a lograr los ob-jetivos. Son considerados ambos como tipos de planes.

Los objetivos deben contener un propósito concreto, una dimensión y un tiempo, si no no son objetivos. “Mejorar las ventas” no es un objetivo. Los objetivos anuales son esen-ciales para la implementación, control y se-guimiento de las estrategias seleccionadas, ya que sirven de base para la asignación de recursos, ayudan a establecer prioridades en cada uno de los rincones de la organización y

colaboran al cumplimiento de objetivos ma-yores, es decir, los de largo plazo.

Sirven de guía y timón para dirigir la acción ya que canalizan, bien utilizados, todos los esfuerzos de la organización hacia el logro de los fines trazados. Además, ayudan a medir el desempeño personal y sirven de base para el diseño de la estructura. Los objetivos son un conjunto armónico de grandes logros y las trayectorias son los caminos alternativos para alcanzarlos.

Las políticas son también planes y constitu-yen una especie de declaraciones o interpre-taciones que encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. Aseguran que las mismas sean congruentes con los objetivos. Ayudan a decidir temas antes que se conviertan en problemas. Son más flexibles que las reglas y mucho más amplias y generales que éstas.

Facilitan la solución de problemas repetitivos y se las considera directrices que ayudan a conseguir los objetivos propuestos. Las polí-ticas, sin embargo, pueden imponer restric-ciones o limitaciones al desempeño gerencial, por ello hay que ser cuidadosos en su ela-boración y comunicación. Sientan las bases para el control operativo. Hacen operativa la estrategia, pero también hacen más rígida la estructura.

Difundir objetivos y políticas sin que hayan surgido de las estaciones anteriores puede ser nefasto para la organización, ya que ge-neralmente son incongruentes y vacías si no siguieron este camino.

Para la séptima estación: los recursos definen la estructura adecuada, a través de la función de organización, habrá que dedicarse a la ob-tención de los recursos. Los recursos pueden ser: humanos, materiales, financieros o tec-nológicos.



La asignación de recursos parece ser un mero acto administrativo. En el fondo lo es; se lo puede tomar así. Pero hoy no sirve, no alcan-za. En cambio si “adquirimos” recursos es-tratégicamente y ubicamos cuidadosamente cada uno de ellos para que participen activa-mente de aquella visión y de la más cercana misión, de los objetivos y políticas, estaremos muy lejos de considerar este acto como “me-ramente administrativo”.

No olvidemos que el diseño de la estructura se verá influenciado directamente con uno de los recursos fundamentales: la gente, esto se torna trascendente cuando alineamos los re-cursos con la visión y la misión.

Y finalizando este nivel, la octava estación, es donde se ejecuta la acción como el comienzo de actividades, movimientos, operación de la gestión en su expresión más típica, el queha-cer diario. En esta etapa se valora como pilar clave de apoyo en la cultura organizacional. Por ello la labor del dirigente como verdadero líder de fortalecer el vínculo entre la gente y la empresa. En esta estación se “ejecutan” las estrategias. Henry Mintzberg nos habla del proceso fluido entre la formulación y la ejecución. Es que ambas se influyen recípro-camente y con el devenir de los años hasta se desarrollan concomitantemente.

Concluyendo el círculo del recorrido estraté-gico de este planteamiento, terminamos con la etapa iv: del control estratégico en el cual se íncluyen las estaciones novena y décima que contiene la novena estación: la medicion estratégica, la cual comprende las actividades de:

– Estudiar las bases de la estrategia

– Comparar los resultados esperados con los reales

El control estratégico es una especie de con-trol que tiene por objeto el seguimiento y

la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar su adecuado fun-cionamiento. El control estratégico suminis-tra la retroalimentación imprescindible para determinar si todas las etapas del proceso son adecuadas, si se cumplen y si funcionan tal lo previsto. Pero antes de controlar hay que medir. La medición puede ser cuantitativa o cualitativa.

Finalmente, la décima estación: la etapa de los ajustes que implica tomar las medidas correctivas para asegurarse de que el desem-peño se ciñe a los planes o revisar los planes y redefinirlos. Aquí se deben estudiar nueva-mente los factores externos e internos, para verificar si hubo cambios significativos en los mismos. Si se decide cambiar estrategias es-tamos en presencia del denominado “cambio estratégico”. Los cambios estratégicos pueden ser leves o radicales, en cada caso se actuará de diferente manera.

La acción correctiva se define como un cam-bio en las operaciones de la organización, que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y eficacia.

Muchas son las formas de enumerar los pa-sos del proceso estratégico. Todos los auto-res dedicados a estrategia lo han hecho de una manera u otra. En la práctica, en la vida real, se dan casos que responden a una u otra opción, con resultados inciertos. La historia puede contarnos muchas cosas. Pero creo se-renamente que hoy, el que tiene la fortuna de diseñar un negocio siguiendo los pasos mencionados, adquiere ventajas competitivas difíciles de alcanzar sobre quien no lo hace, especialmente en lo relacionado con la in-fluencia que tiene este proceso (más mental que técnico) sobre los elementos que siem-pre deberían haber sido considerados los más valiosos y prioritarios en toda organización o empresa: los seres humanos.


Conclusiones– El pensamiento estratégico proporciona las

bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva.

– El pensamiento estratégico proporciona sentido humano como base fundamental de toda organización, es la vida y agente de cambio para los estrategas con visión compartida.

– El pensamiento estratégico lleva a la pers-pectiva, mientras que la planeación de lar-go alcance conduce al posicionamiento y la planeación táctica lleva al rendimiento.

– El pensamiento estratégico trata los va-lores y las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su em-presa en un viaje exitoso; misión, el con-cepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estra-tegia, la dirección en que debe avanzar su empresa.

– El pensamiento estratégico brinda la po-sibilidad de dejar en claro cuáles son las ventajas competitivas de la empresa y hacer todo lo posible para que ellas sean inimitables para cualquier otra organiza-ción (Planeación Estratégica), entonces su proceso se basa más en lo mental que

en lo técnico, y reconoce que en los Seres Humanos de la organización está toda la potencia para su crecimiento y desarrollo sustentable.

BibliografíaSENGE, Peter (1993). La quinta disciplina. Editorial Gránica.

SERRA, Roberto (2000). El nuevo juego de los negocios. Editorial Norma.

KOFMAN, Fredy (2001). Metamanagement La nueva conciencia de los Negocios. Editorial Gránica.

JIMÉNEZ, Juan Carlos (2008). El valor de los valores en las organizaciones. Editorial Cograf.

ROKEACH, Milton (1973). Modelo escala de valores.

AIMAR, Carlos (2000). Estrategias y realidades de negocios. Cap. 2, Editorial Ugerman.

MINZTBERG, Henry; QUINN, James Brian; Voyer John (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos.

Webgrafíawww.altagerencia.com.ar – Dietert Alicia

www.winred.com/Las Diez Estaciones del Pensamiento Estratégico (Carlos Alberto Fasiolo Ulri)

www.winred.com/La Competitividad desde los Valores (Carlos Alberto Fasiolo Urli)

Documents

New FU^dQ^Q - USBCali · 2015. 3. 6. · Palabras clave: Pensamiento estratégico, estrategia, ventaja compe-titiva, sostenibilidad, ... – Equilibrio entre la generación de resulta-dos