New MOTIVACIJA ZA DELO ZAPOSLENIH V PODJETJU ˝ X˝ · 2018. 8. 24. · sploh je motivacija, kateri so dejavniki motivacije, vrste motivov, motivacijske teorije, motivacijski modeli,

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovsko-izobraževalnih sistemov

MOTIVACIJA ZA DELO ZAPOSLENIH

V PODJETJU ˝ X˝

Mentorica: izr. prof. dr. Eva Jereb Kandidatka: Berta Balon

Kranj, september 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici, izredni profesorici dr. Evi Jereb, za strokovno pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvala tudi direktorju podjetja ˝X˝, ki je odobril izvedbo raziskave v podjetju in vsem zaposlenim, ki so si vzeli čas in izpolnili vprašalnik. Zahvaljujem se tudi lektorju Davidu Križmanu, ki je lektoriral mojo diplomsko nalogo. Na koncu pa iskrena zahvala očetu, sestri in vsem ostalim, ki so mi v času študija stali ob strani.

POVZETEK Motivirani in usposobljeni zaposleni so temelj uspešnega poslovanja vsake organizacije. Organizacija je uspešna pod pogojem, da motivira vse zaposlene in skrbi za dobro delovno klimo na način, ki zagotavlja zadovoljstvo na vseh ravneh organizacije. Dobro motivirani zaposleni dosegajo boljše rezultate in so za te cilje pripravljeni vložiti več svojega truda in energije, ker sami tako hočejo in ne zato, ker morajo. V diplomski nalogi so v prvem delu predstavljene teoretične osnove motivacije. Kaj sploh je motivacija, kateri so dejavniki motivacije, vrste motivov, motivacijske teorije, motivacijski modeli, potrebe ter pregled motivacije v delovnem okolju. V drugem delu sledi predstavitev podjetja ˝X˝, kjer se zaposleni ukvarjajo s proizvodnjo in razvojno dejavnostjo. Predstavitev rezultatov raziskave o motivaciji za delo je pridobljena s pomočjo zaposlenih, ki so odgovarjali na zastavljena vprašanja na anketnem listu. V raziskavi smo ugotovili, kateri so tisti dejavniki, ki najbolj motivirajo zaposlene oz. kateri so tisti dejavniki, ki njihovo motivacijo za delo zavirajo. Najbolj zaposlene motivira varnost zaposlitve, najmanj pa sodelovanje v upravljanju in usposabljanju ter možnost stalnega in dodatnega izobraževanja. V splošnem so zaposleni zadovoljni s svojim delom, manj so zadovoljni z informiranostjo o dogodkih v podjetju, dodatnem izobraževanju in nagrajevanju za dobro opravljeno delo . Rezultati raziskave pa se razlikujejo med posameznimi zaposlenimi glede na delovno mesto. Zaposlene smo ločili v tri skupine (proizvodni delavci, vodstveni delavci, strokovni in administrativni delavci) in jih med sabo primerjali. Najbolj se razlikujejo po dejavnikih motivacije za delo in vrsti motivacije. V obravnavanem podjetju so na osnovi dobljenih rezultatov zaposlenim predlagani ukrepi za izboljšanje motiviranosti pri delu. KLJUČNE BESEDE:

� motivacija za delo, � vodstveni delavci, � proizvodni delavci, � strokovni in administrativni delavci.

ABSTRACT Motivated and well trained employees are the very essence of every organization's success. An organization is successful if it provides motivation and good work climate for all of its employees in a way to bring satisfaction to every level in organisation. Well motivated employees tend to achieve better results and are willing to make their finest efforts not only because they need to, but because they want to. The first part of the research presents the theoretical basics of motivation. What actually is motivation, which are its factors, motive types, motivational theories, motivational models, needs and the overview of motivation in the working environment. In the second part follows the presentation of company ˝X˝, where employees are engaged in the production and development activity. Presentation of the research results concerning work motivation is derived from employees' answers to the questions on the survey sheet. The research showed which factors motivate employees the most and which ones inhibit their work motivation. The best motivational factor is job security, whereas participation in management and training or the possibility of continuous and further education are the least motivating. In general, employees are satisfied with their work, but less satisfied with rate of information on the events in the company, additional education and reward for good work. The research results however vary between individual employees depending on their work position. We separated the employees into three groups (production workers, managers, professional and administrative workers) and compared them to each other. They differ the most in motivation factors and motivation type. Based on the results of examinations specific actions for improving work motivation have been proposed to the company. KEYWORDS:

� work motivation, � managers, � production workers, � professional and administrative workers.

KAZALO 1 Uvod ........................................................................................ 1

2 Motivacija.................................................................................. 2

2.1 Splošna opredelitev motivacije............................................................ 2 2.2 Vrste motivov .................................................................................. 4 2.3 Motivacijski modeli .......................................................................... 6 2.4 Motivacijske teorije ............................................................................. 8 2.4.1 Vsebinske motivacijske teorije .............................................. 9 2.4.2 Procesne motivacijske teorije ................................................. 13

3 Motivacija za delo ................................................................ 17 3.1 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo .............................................. 18

3.1.1 Materialni motivacijski dejavniki .......................................... 19 3.1.2 Nematerialni motivacijski dejavniki ...................................... 20

3.2 Motivacija in zadovoljstvo pri delu .................................................... 22 3.3 Vodenje kot motivacija ...................................................................... 23 3.4 Pomanjkanje motivacije za delo ...................................................... 26

4 Predstavitev podjetja ˝X˝ ........................................................ 28

4.1 Predstavitev in zgodovina podjetja ................................................. 28 4.2 Dejavnost podjetja .......................................................................... 30 4.3 Organizacijska struktura podjetja .................................................... 32 4.4 Kadrovska struktura podjetja .......................................................... 33

5 Raziskava motivacije za delo v podjetju˝X˝ ......................... 36 5.1 Opredelitev problema ...................................................................... 36 5.2 Cilji in namen raziskave ................................................................... 36 5.3 Metode in tehnike dela .................................................................. 37 5.4 Analiza rezultatov ............................................................................ 38

6 Ugotovitve in predlogi izboljšav ............................................ 61 7 Zaključek................................................................................... 66 8 Literatura in viri........................................................................ 67 Kazalo tabel in slik................................................................... 69 Priloge....................................................................................... 70

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Berta Balon: Motivacija za delo zaposlenih v podjetju ˝X˝ stran 1

1 UVOD Že Albert Einstein je bil prepričan, da genija opredeljuje deset odstotkov idej in devetdeset odstotkov napornega dela. To pomeni, da je za uspeh pomembna vztrajnost pri delu. Nekateri ljudje so zelo prizadevni pri opravljanju svojega dela in v delo vložijo več energije kot drugi. Zaradi tega so lahko posamezniki, ki so manj sposobni, uspešnejši kot njihovi sodelavci, ki so sicer bolj nadarjeni, toda manj prizadevni pri svojem delu. Uspešnost posameznika pri delu in pri drugih opravilih torej ni odvisna samo od njegove sposobnosti, temveč od motivacije. (Treven, 1998, str. 106). Motivacija predstavlja silo, ki žene ljudi, da usmerjajo delo k aktivnostim, pri katerih se soočajo z življenjskimi problemi in izzivi. Uspešnost podjetja je odvisna od obstoječih kadrovskih, finančnih in drugih virov, predvsem pa od sposobnosti vodenja zaposlenih glede na začrtane cilje podjetja. Seveda pa je človek s svojim znanjem in sposobnostmi dela produkcijski tvorec podjetja. Eden glavnih ključev do uspeha podjetja morajo biti odnos, povezanost, sodelovanje in motiviranost zaposlenih. Sistem motiviranja je zelo pomembna stvar in predstavlja občutljivo temo vsakega podjetja. Motivirani in usposobljeni zaposleni so temelj uspešnega poslovanja in razvoja vsake organizacije. Pri tem pa so pomembni motivacijski dejavniki, ki na posamezne ljudi različno vplivajo. Organizacija je uspešna pod pogojem, da motivira vse zaposlene in skrbi za dobro delovno klimo na način, ki zagotavlja zadovoljstvo na vseh ravneh organizacije. Da bi podjetje doseglo čim večjo uspešnost, mora vodstvo poznati potrebe, želje in navade zaposlenih. Podjetje pa mora zaposlenim nuditi tudi ustrezne delovne pogoje, da opravljajo svoje delo bolj zavzeto in produktivno. Diplomska naloga je sestavljena iz teoretičnega in empiričnega dela. V teoretičnem delu je opisana splošna opredelitev motivacije in temeljni pojmi motivacije, motivi, teorije in motivacijski dejavniki, ki učinkujejo na delo. V empiričnem delu pa je predstavljeno podjetje, v katerem smo opravili raziskavo na področju motivacije za delo. Izbrano podjetje je podjetje ˝X˝, ki se ukvarja s proizvodnjo in razvojno dejavnostjo. Motivacija za delo ima ključni pomen za razvoj in uspešnost podjetja. Znotraj raziskanega podjetja smo poskušali s pomočjo analize raziskave ugotoviti, kakšna je delovna klima v podjetju, kateri motivacijski dejavniki dejansko vplivajo na zaposlene oz. na njihovo delo . Katerim dejavnikom dajejo zaposleni večji pomen, kakšni so razlogi, da so izbrali ravno tiste, ali jih vodstvo dovolj vzpodbuja pri motivaciji za delo, usposabljanju, dodatnemu izobraževanju, napredovanju, soodločanju in pravično nagrajuje. Kakšne so posledice, če je motivacija za delo visoka in kakšne so posledice, če motivacije primanjkuje oz., je sploh ni. Predstavljeni so tudi rezultati med posameznimi zaposlenimi, glede na delovno mesto, kjer se najbolj razlikujejo po dejavnikih motivacije in vrsti motivacije. Na koncu smo podali svoje predloge za izboljšavo motivacije zaposlenih ter s tem želeli poudariti pomembnost delovne sile kot kapitala, ki omogoča boljšo učinkovitost in uspešnost podjetja.



2 MOTIVACIJA 2.1 SPLOŠNA OPREDELITEV MOTIVACIJE Različni avtorji opredeljujejo pomen motivacije različno, kar se med drugim kaže tudi v precejšnjem številu motivacijskih teorij. Zato ni nenavadno , da se motivacija opredeljuje na več načinov, z večjim številom definicij oziroma opredelitev. Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Motivacija je vzbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Potreba pa je razlika med želenim in dejanskim stanjem. Motivacija je nenehen spodbujevalen proces osmišljanja osebnega, delovnega ali poslovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikom in skupin k odličnosti. Motivacija je tudi pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov. Motivacija je posebna dejavnost ali način nebolečega pritiska na posameznika ali skupino, ki naj naredi ali mora narediti tisto, kar od njega pričakujemo ali pričakujejo sami in to tako, kot najbolje zmorejo. Za to obstajajo motivacijska sredstva oziroma tudi motivacijski dejavniki, motivacijski vzvodi, motivatorji, motivi. (Uhan, 2000, str. 11). Motivacija je stopnja prostovoljne pripravljenosti posameznika za napor, za dosego določenega cilja ob hkratni zadovoljitvi individualnih potreb. Dejansko je motivacija psihološka spodbuda. (Ferjan, 1999, str. 112). Za motivacijo sta značilna dva pomena , če jo preučujemo v povezavi z organizacijo. Po prvem lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa. Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo.



Drugi pomen motivacije pa izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. S tega vidika različni avtorji opredeljujejo motivacijo takole: � Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika. (Robbins, 1992). � Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja (Landy, Becker, 1987). � Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Feldman, 1996). � Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenemu cilju (Možina, 1994). � Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo. (Luthans, 1995), (Treven, 1998, str. 106). Motivacija se pojavlja v obliki potreb, gonov, nagibov, nagnenj, želja, teženj, interesov, hotenj, kar običajno vse skupaj imenujemo motivi ali nagibi. Delovanje raznih motivov povzroči v človeku določeno stanje-motivacijo, na osnovi katere se nagiba ali odvrača od določenih predmetov, ki predstavljajo vsebino motivov, poleg obnašanja spreminjajo motive tudi spoznanja. Ljudje se med seboj razlikujejo po neskončnem številu značilnosti, zato so tudi njihove potrebe različne, ne le pri posameznikih, ampak tudi pri isti osebi v različnih obdobjih ali trenutkih. (Ivanko, Stare, 2007, str. 71). Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito in z lastnim pristopom opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev. Spodbujati je možno z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude, ki pozitivno motivirajo in ki zadovoljujejo osebne potrebe. Grožnje ali kazni so oblike negativnega spodbujanja, ki osebo odvrača od neželenih ciljev ali dejanj oziroma nespremenljivih obnašanj. (Uhan, 2000, str. 12). Pomembno je, da razlikujemo med motiviranjem odnosa, le-ta se izraža v načinu, kako ljudje mislijo in čutijo, ter motiviranjem s spodbudami, o katerem govorimo takrat, ko posameznik ali skupina prejme nagrado za svoje delo. Zavedati se moramo, da sta najbolj učinkovita, ko delujeta oba. (Ivanko, Stare, 2007, str. 70).



2.2 VRSTE MOTIVOV Motiv je želja po ravnotežju in njegov osnovni namen je izpolniti primanjkljaj. Opredelimo ga lahko tudi kot razlog in hotenje, da človek deluje. Uspešnost delovanja vsakega človeka je odvisna od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizičnih in spoznavnih sposobnosti in vedenja, kar vse človek uporabi pri uresničevanju svojih ciljev. To je v okolju, v katerem živi in dela ter deluje. (Uhan, 2000, str. 11). Na obnašanje ljudi nikoli ne deluje samo en motiv, ampak vedno več motivov. Med vsemi obstoječimi motivi se pri osebi splete neka hierarhija, nekateri delujejo močneje, drugi pridejo na vrsto pozneje in v manjši meri ter nimajo možnosti, da bi tako hitro prevladali kot tisti, ki so na vrhu lestvice osebnih motivov. Strokovnjaki razvrščajo motive na več načinov in v te namene uporabljajo svojevrstna sodila, s katerimi opredeljujejo pomene posameznih motivov. Motive ločimo glede na vlogo, ki jo imajo v človeškem življenju, glede na nastanek le-teh v človeku, ter glede na razširjenost med ljudmi.

� Glede na vlogo ločimo:

Primarni so motivi ali silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki omogočajo človeku, da preživi. To so biološki in socialni motivi, ki ogrožajo obstoj organizma, če niso zadovoljeni. Sekundarni motivi so tisti, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njihovega življenja, če niso zadovoljeni

� Glede na nastanek ločimo:

Podedovane motive, ki jih človek prinese s seboj na svet. Pridobljene motive, ki si jih človek pridobi v življenju.

� Glede na razširjenost med ljudmi ločimo:

Univerzalne motive, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh. Regionalni motivi, ki jih pri človeku srečujemo samo na določenih območjih. Individualni motivi, ki jih srečamo samo pri posameznikih. Vloga motiva , njegov nastanek in razširjenost so kriteriji, ki jih avtorji uporabljajo za oblikovanje treh skupin motivov, ki usmerjajo človekovo aktivnost. Te pa so:

� primarne biološke potrebe, � primarne socialne potrebe, � sekundarni motivi.



PRIMARNE BIOLOŠKE POTREBE

1. VLOGA − primarne − sekundarne 2. NASTANEK POTREBE PO SNOVEH − podedovane − pridobljene POTREBE PO IZLOČANJU 3. PODROČJA − biološke POTREBE PO FIZIČNI CELOVITOSTI − socialne 4. RAZŠIRJENOST SPANJE, POČITEK − univerzalne − regionalne − individualne

Slika 1: Lastnosti primarnih bioloških potreb (Lipičnik, 1997, str. 155) Za prvo skupino, ki je prikazana na sliki 1, je značilno, da vodijo človeka do takšnih ciljev, ki omogočajo človeku preživetje. Zato jih imenujemo primarne potrebe, ker se nanašajo na človekovo biološko zgradbo, jih imenujemo tudi biološke. Sem spadajo: potrebe po izločanju, potrebe po spanju, počitku, potrebe po snoveh (voda, hrana), potrebe po fizični celovitosti, seksualne potrebe itd. Poleg tega so to podedovane potrebe in jih zato najdemo pri vseh ljudeh. To pomeni, da so univerzalne. Na njih ni mogoče zavestno vplivati na njihov nastanek. Te potrebe so v vsakem človeku in jih preprosto mora zadovoljevati.

PRIMARNE SOCIALNE POTREBE 1. VLOGA − primarne − sekundarne 2. NASTANEK POTREBE PO UVELJAVJANJU − podedovane − pridobljene POTREBE PO DRUŽBI 3. PODROČJA − biološke POTREBE PO SPREMEMBI − socialne 4. RAZŠIRJENOST POTREBA PO SOCIALNEM − univerzalne KONFORMIZMU − regionalne − individualne

Slika 2: Lastnosti sekundarnih potreb (Lipičnik, 1997, str. 156) Za drugo skupino, ki je prikazana na sliki 2, je značilno, da so vse potrebe še vedno primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do motenj pri človekovem življenju v družbi. Značilno je tudi, da so v glavnem



pridobljene in se jih je človek navzel iz okolja, verjetno že v zgodnji mladosti, iz česar je mogoče sklepati, da okolje vpliva na nastanek teh motivov. Regionalna razširjenost kaže, da so ti motivi, v različnih krajih, različni. Na te motive lahko zavestno vplivamo in tako do neke stopnje zavestno spreminjamo obnašanje ljudi v družbi. Spreminjanje vedenja v tem primeru lahko poteka le s pomočjo mehanizmov, ki so prilagojeni okolju, v katerem se uporabljajo.

SEKUNDARNI MOTIVI 1. VLOGA − primarne − sekundarne 2. NASTANEK INTERESI − podedovane − pridobljene STALIŠČA 3. PODROČJA − biološke NAVADE − socialne 4. RAZŠIRJENOST (POTREBE PO ALKOHOLU) − univerzalne − regionalne (NARKOMANIJA) − individualne

Slika 3: Lastnosti sekundarnih motivov (Lipičnik, 1997, str. 156)

V tretjo skupino, ki vplivajo na človekovo vedenje spadajo interesi, stališča, navade in jim lahko rečemo motivi, ker spodbujajo človekovo aktivnost (slika 3). V zadnjem času pa kot nezaželeni obliki spodbujanja človekove dejavnosti nastopata tudi potreba po alkoholu in narkomanija. To velja za tiste, ki se jima vdajo in hkrati dokazuje individualni značaj motivov. (Lipičnik, 1997, str. 154-156). 2.3 MOTIVACIJSKI MODELI Motivacijski model predstavlja tisto zavestno konstrukcijo, ki je sestavljena iz različnih elementov, ki spodbujajo ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali reakcije, ki jih želimo. Pri tem lahko uporabimo vse vzorce vedenja, ki jih ponujajo posamezne motivacijske teorije. Ob tem se moramo zavedati, da človekovo vedenje spremljajo tudi različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako doživljajo svoje delo. Če želimo, da bomo v ljudeh izvali določeno aktivnost, lahko uporabimo mehanizem, ki smo ga dobili kot razlago posamezne motivacijske teorije. Če pa hočemo, da bodo ljudje aktivnosti ponavljali, pravimo, da želimo zgraditi vzorec vedenja pri zaposlenih. Potem moramo zgraditi motivacijski model, ki bo pri ljudeh



izzval želeno vedenje in hkrati omogočil, da se bo ponavljalo, ko bo nastopil primeren čas za to. Lastnosti, ki jih mora motivacijski model upoštevati so: pričakovanja, pravičnost in enakost. PRIČAKOVANJA Model temelji na predpostavki, da so ljudje sposobni odločati kaj hočejo in kako želijo spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje cilje. Rezultat motivacije je pričakovanje, zato smo zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo. Težnja sili ljudi, da se po možnosti približajo zadovoljstvu in se izognejo nezadovoljstvu. Ljudem ne bi smeli nikoli vzbujati napačnih pričakovanj in jim obljubljati nečesa, česar ne moremo izpolniti. Velika pričakovanja so posledica velike motivacije, velika razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev. Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in celo neodvisna cilja. Številna preučevanja so dokazala, da veliko zadovoljstvo ni vselej povezano z večjim učinkom. ENAKOST

Enakost je osnovni princip ravnanja s človeškimi zmogljivostmi. Zaposleni pričakujejo takšno ˝vrednost˝, kolikršno so ji dali. Če se ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so zaposleni pripravljeni ponovno vzpostaviti ravnotežje. Z občutkom enakosti ali predvsem neenakosti lahko pojasnimo, kako se ljudje odzivajo, če občutijo, da so po določenem motivacijskem modelu dobili več ali manj kakor zaslužijo. Občutek neenakosti ima izredno moč, ki sili zaposlene, da ta občutek nevtralizirajo. Precej očitno se pojavlja na področju plač. Če ima zaposlen občutek, da daje organizaciji več, kakor dobiva od nje v obliki plače, se bo v njem rodil občutek neenakosti. Občutek zaposlenega se s časom spreminja. Starejši delavec pričakuje za svoj vložek več kot mlajši, ker šteje poleg svojega dela še zvestobo do organizacije, izgubljene živce ali kaj podobnega, kar mu po njegovem nihče nikoli ni plačal.

Zaposleni poskušajo zmanjšati občutek neenakosti na različne načine: � sabotirajo delovni proces, � zmanjšujejo intenziteto dela, � zahtevajo bolj pravično plačo, � predčasno prekinjajo z delom in povečujejo odsotnost z dela, � poskušajo prepričati kolege, naj si pri delu manj prizadevajo.

(Lipičnik, 1998, str. 171-174). Občutek neenakosti lahko povzroči resne težave pri produktivnosti, zato ga je potrebno nujno zmanjšati, kolikor se le da. Zmanjševanje občutka neenakosti in nepoštenosti je lahko različno, zato ga lahko zmanjšamo na naslednje načine:

� poudarjanje enakosti nagrad za zaposlene, � prepoznavanje neenakosti pri primerjavi med danim in dobljenim, � pozorno poslušanje zaposlenih, da bi razumeli njihove primerjave, � posamično odgovarjanje zaposlenim, � poročanje zaposlenim o prispevkih drugih, � primerjanje trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih,



� natančno opisovanje dobitkov glede na različne ravni uspešnosti, � organiziranje sestankov, da bi spoznali zaposlene. (Sherman, Bohlander, 1992, str. 468).

PRAVIČNOST Pravičnost in nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje občutenje razlik med prejemki. Če zaposleni za enake vložke dobijo enako, bodo to občutili kot pravično in bodo imeli občutek, da jih v organizaciji obravnavajo enako. Če za enako delo dobijo različne prejemke, imajo zaposleni občutek nepravičnosti oziroma občutek, da jih ne obravnavajo enako. (Lipičnik, 1998, str. 174). Ko občutijo nepravičnost, jo skušajo zmanjšati na enega od šestih načinov:

� povečujejo svoje vložke, da bi s tem opravičili večje nagrade, ko občutijo, da so bolje nagrajeni kot drugi,

� zmanjšujejo svoje vložke, da bi nadomestili manjšo nagrajenost, kadar čutijo, da so manj nagrajeni,

� skušajo doseči nadomestilo po zakonitih ali drugačnih poteh, kot so predčasno zapuščanje dela, kraja imetja iz organizacije,

� z izbiro druge osebe za primerjavo, � resničnost želijo izkriviti tako, da bi bila videti različna obravnava

zaposlenih pravična, � zapuščajo delodajalce, če nepravičnost ni odpravljena.

(Hellriegel, Slocum, 1992. str. 450).

2.4 MOTIVACIJSKE TEORIJE Motivacija je temeljni psihološki proces, ki vključuje primarne in sekundarne motive. Poznavanje posameznih motivacij je pomembno za preučevanje različnih pristopov k motivaciji. Poznanih je več motivacijskih teorij. Obravnavali in opisali bomo le nekaj osnovnejših. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Vsak posameznik je edinstven in ima svoj motivacijski model, na katerega vplivajo njegove potrebe, vrednote, interesi, želje in pričakovanja. (Lipičnik, 1998, str. 164). Tako so motivacijske teorije razdeljene na dve večji skupini: vsebinske in procesne teorije. (Treven, 1998, str. 113). Vsaka motivacijska teorija ima svoje prednosti in slabosti. Njihova uporabnost je odvisna od okoliščin v organizaciji. Management mora spoznati, katere potrebe so pri zaposlenih najbolj aktualizirane in kako te potrebe zadovoljiti. (Ivanko, Stare, 2007, str. 87).



2.4.1 VSEBINSKE MOTIVACIJSKE TEORIJE Vsebinske teorije motivacije obravnavajo človeške potrebe in poskušajo določiti identifikacijo in klasifikacijo potreb, ki motivirajo posameznika ter pojasnjujejo, zakaj posameznik ravna na določen način. Vsebinske motivacijske teorije so:

� Maslowa teorija potreb � Herzbergerjeva motivacijska teorija � Teorija ERG (Adelfer) � Teorija značilnosti dela

MASLOWA TEORIJA POTREB Najbolj znana izmed različnih motivacijskih teorij je vsekakor teorija Abrahama H. Maslowa, ki je proučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne razsežnosti. Razvil jo je leta 1954. Postavil je trditev, da človekove potrebe nastajajo v zaporedju. Ko je potreba zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik. (Uhan, 2000, str. 23). Motivacijska teorija Maslowa je koristen pripomoček pri proučevanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih. (Ivanko, Stare, 2007, str. 80). V svoji teoriji potreb je Maslow razvil dva koncepta:

� obstaja pet temeljnih skupin potreb in � temeljne potrebe so med seboj v hierarhičnem razmerju.

Med temeljne skupine človeških potreb, ki jih prikazuje slika 4, spadajo: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju, potrebe po samouresničevanju. Maslow je menil, da si vse človeške potrebe sledijo v točno določenem zaporedju.

samouresničevanje

potrebe po spoštovanju

socialne potrebe

potrebe po varnosti

fiziološke potrebe

Slika 4: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa (Lipičnik, 1998, str. 165)



1. Fiziološke potrebe: Temeljna raven v hierarhiji so fiziološke potrebe, ki se jih človek ne more naučiti, temveč jih pridobi ob rojstvu. Ko posameznik zadovolji te potrebe, z njimi ni več motiviran.

2. Potrebe po varnosti: Te potrebe odsevajo željo človeka, da se zaščiti pred izgubo bivališča, hrane in drugih podobnih dobrin, ki so potrebe za njegovo preživetje. Potrebe po varnosti so povezane tudi s težnjo ljudi, da živijo v stabilnem in predvidljivem okolju. Ko so te potrebe zadovoljene, ne motivirajo več človeka.

3. Socialne potrebe: Te potrebe so tesno povezane z željo človeka po ljubezni in pripadnosti. Pri večini ljudi je potreba po interakciji z drugimi, da so priznani in cenjeni. Nekateri lahko zadovoljujejo potrebo s tem, ko se pridružijo določeni skupini ljudi, drugim pa zadostuje podpora družinskih članov ali drugih posameznikov.

4. Potrebe po spoštovanju: To so višje potrebe ljudi. Med te spadajo potrebe po moči, po uveljavljanju in statusu. Posameznik si prizadeva izboljšati svoj status in pozitivno podobo, da bi pridobil večji ugled, ali da bi dosegli visok položaj v skupini. Če ima človek zadovoljene potrebe po spoštovanju, se poveča njegovo zaupanje v lastne sposobnosti.

5. Potrebe po samouresničevanju: Najvišja raven je kulminacija vseh socialnih in višjih potreb ljudi. Potrebe te ravni odsevajo človekovo željo, da bi delal to, za kar je sposoben. Ljudje, ki lahko dosegajo želeno stopnjo samouresničitve, razvijejo in uporabljajo vse svoje sposobnosti. Potrebe te ravni motivirajo človeka, da transformira percepcijo o samem sebi v stvarnost. (Treven,1998, str. 115 -116).

Teorija o hierarhiji potreb je zelo vplivala na sodobne managerske pristope k motivaciji. Model hierarhičnega zadovoljevanja potreb pa lahko vzporedno povežemo v hierarhijo delovne motivacije, ki je prikazana na sliki 5.

samouresničevanje osebni razvoj,

uporaba vseh sposobnosti

potrebe po spoštovanju nazivi, statusni simboli, promocije

socialne potrebe formalne in neformalne delovne skupine

potrebe po varnosti

načrti za napredovanje, sindikat, zdravstveno zavarovanje pokojninsko zavarovanje, načrti pomoči zaposlenim

fiziološke potrebe

plača

Slika 5: Hierarhija delovne motivacije (Treven,1998, str. 116)



HERZBERGERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA F. Herzbeg je razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti na podlagi ugotovitve, da določene delovne okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, a da njihova prisotnost ne povzroča zadovoljstva. Delavec ima dve med seboj neodvisni vrsti potreb, ki vplivata na obnašanje in aktivnosti v povsem različnih smereh. Ena vrsta so potrebe, ki izvirajo iz delovnega okolja, druge pa izvirajo neposredno iz dela. Dejavnike okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni, a ne povzročajo zadovoljstva s prisotnostjo, je imenoval vzdrževalne dejavnike dela ali ekstrinzične faktorje ali higienike (tabela 1). Nanašajo se na delovne razmere, delovne okoliščine in ne na delo. Druga vrsta potreb delavca izvira neposredno iz dela, ki delujejo kot pravi motivacijski dejavniki, tako imenovani intrizični faktorji ali motivatorji (tabela 1). Motivacijski dejavniki se nanašajo na vsebino dela, njihova prisotnost povzroča zadovoljstvo in motiviranost za delo. (Uhan, 2000, str. 24-25).

HIGIENIKI MOTIVATORJI

Nadzor Odgovornost Odnos do vodje Uspeh Plača Napredovanje Delovne razmere Samostojnost Status Pozornost Politika podjetja Razvoj Varnost pri delu Odnos do sodelavcev

Tabela 1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije (Treven,1998, str. 117) Higieniki s svojo odsotnostjo vplivajo na nezadovoljstvo, vendar pa s svojo prisotnostjo ne povzročajo dodatnega zadovoljstva. Njihova odsotnost povzroča nezadovoljstvo, če niso ustrezno urejeni. Dodatne ugodnosti, lepo opremljene pisarne, dobri medsebojni odnosi itd. vplivajo na zmanjšanje nezadovoljstva zaposlenih. Ti faktorji pa ne vplivajo na večjo motiviranost ali učinkovitost zaposlenih. Motivatorji pa vplivajo na zadovoljstvo v delovnem okolju in na večjo pripravljenost zaposlenih, da se potrudijo pri svojem delu. Mednje štejemo predvsem uspeh pri delu, odgovornost, priznanje, pestro delo, možnost osebnega razvoja ter možnost uporabe in sposobnosti. Herzbergova motivacijska teorija je zelo pomembna za managerje, ker uporabljajo motivatorje, s katerimi je mogoče izzvati reakcije in aktivnosti pri posameznikih in higienike, s katerimi se lahko odpravijo nepotrebne napetosti in usmeri človekovo



aktivnost k delu. Če je zaposleni nezadovoljen, manager izboljša higienike in, če želi povečati učinkovitost, uporabi drugo vrsto motivatorjev. TEORIJA ERG (ADELFER) Clayton Adelfer je leta 1969 dopolnil Maslowo in Herzbergerjevo motivacijsko teorijo tako, da je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Določil je tri skupine temeljnih potreb:

� Potrebe po obstoju (existence) � Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi (relatedness) � Potrebe po razvoju (growth)

Teorija ERG ne predvideva pri zadovoljevanju tako stroge hierarhije kot Maslowa. Adelfer ugotavlja, da lahko posameznika motivira istočasno več vrst potreb, kot so potreba po pripadnosti in potreba po osebnem razvoju. Upošteva vpliv kulture, okolja, izobrazbe in družinskih vezi na ljudi ter individualne razlike med njimi. (Ivanko, Stare, 2007, str. 80). TEORIJA ZNAČILNOSTI DELA Hackman in Oldham sta leta 1976 na temelju Herzbergove teze zasnovala model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k oblikovanju dela. V tem modelu sta preučevala medsebojno povezanost štirih skupin. To so :

1. Osebni in delovni učinki, 2. Kritična psihološka stanja, 3. Temeljne razsežnosti dela, 4. Potreba po razvoju.

Delovni učinki so v modelu značilnosti dela odvisni od treh kritičnih psiholoških stanj, ki se pojavijo pri zaposlenih takrat, ko učinkovito opravljajo svoje delo. Prvo stanje je, da je treba delo opravljati , ker je pomembno zanj ali za koga drugega. Drugo stanje, doživljanje odgovornosti, povzroči, da zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo. In tretje stanje, poznavanje rezultatov dela, se pojavi takrat, ko zaposleni lahko oceni uspešnost svojega dela. Pogosto pa je težko ustvariti povratno zvezo, ki omogoči poznavanje rezultatov dela. Predvsem zaradi specifičnosti posameznega dela. Model značilnosti dela poudarja tudi pomen individualnih razlik med zaposlenimi. Zaradi njih je učinek, ki je povezan z značilnostmi dela na zaposlene različen. Delež delovne sile, pri kateri bo potreba po razvoju zelo razvita, bo v prihodnosti naraščal predvsem zaradi čedalje večje izobrazbene strukture in tehničnih značilnosti dela. To pomeni, da so zaposleni učinkoviti in zadovoljni s svojim delom le, kadar njihovo delo zagotavlja uporabo različnih spretnosti, različnost in pomembnost nalog, samoupravo in povratno zvezo.



Iz slike 6 je razvidno, da temeljne razsežnosti dela vplivajo na pojav kritičnih psiholoških stanj, kot so denimo občutek pomembnosti in odgovornosti za opravljeno delo. Ta stanja povzročajo pri zaposlenih veliko motiviranost za delo. Posledica takšne motiviranosti so osebni in delovni učinki, na primer velika kakovost izvedbe dela in veliko zadovoljstvo z delom. različnost spretnosti različnost nalog pomembnost nalog

doživljanje pomembnosti dela

velika osebna motiviranost za delo

samouprava

doživljanje odgovornosti za učinke dela

visoka stopnja kakovosti izvedbe dela

povratna zveza

poznavanje rezultatov dela

veliko zadovoljstvo z delom odsotnost z dela

Slika 6: Model značilnosti dela (Treven, 1998, str. 120) 2.4.2 PROCESNE MOTIVACIJSKE TEORIJE Kako motivirati, pa je vprašanje procesne motivacijske teorije, pri kateri je poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročijo spremembo vedenja. Procesne motivacijske teorije so:

� Teorija spodbujanja, � Teorija pričakovanja, � Teorija pravičnosti, � Teorija ekonomske motivacije, � Teorija X, Y in Z.

temeljne razsežnosti

dela

potreba po razvoju

osebni in delovni učinki

kritična psihološka

stanja



TEORIJA SPODBUJANJA Spodbujanje je dejavnik, ki precej vpliva na človekovo učenje in posameznikovo vedenje. Teorija spodbujanja temelji na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi se želi vplivati na posameznikovo vedenje, zanemarja pa občutke človeka, njegova pričakovanja in druge notranje dejavnike. Ljudje, ki opravljajo raznolika in zanimiva dela, so notranje in osebo motivirani za opravljanje dela. Delo samo že pomeni nagrado. Zunanje nagrade imajo v tem primeru negativen učinek na osebno motivacijo. Če bo posameznik začel prejemati zunanje nagrade za naloge, za katere je osebno motiviran, se bo njegova motivacija sčasoma zmanjšala. Pri ljudeh, ki jim njihovo delo ni zanimivo, osebna motivacija ni izrazita, zato so zunanje nagrade nujne, saj drugače takih del ne bi opravljal nihče. (Ivanko, Stare, 2007, str. 82). TEORIJA PRIČAKOVANJA Teorijo pričakovanja je zasnoval V. Vroom. Temelj teorije sta pravičnost ciljev in ocena verjetnosti. Teorija pričakovanja predstavlja, da bolj kot je nagrada zaželena, višja je motivacija posameznika, da jo doseže in obratno. Prizadevanje in dosežki zaposlenega pri delu se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po mnenju zaposlenega zanj najugodnejše in naj koristnejše. (Lipičnik, 1998, str. 167) Posameznik izbira, se odloča za vedenje na podlagi interakcije med privlačnostjo ciljev (valence) in svojo subjektivno oceno verjetnosti, da bo izbrano vedenje pripeljalo do določenega cilja. Vroom v svoji motivacijski teoriji razlikuje individualne cilje posameznikov in cilje organizacije, preko katerih posamezniki dosegajo tudi svoje posamične cilje. Njegov model je uporaben le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa. (Ivanko, Stare, 2007, str.81). posameznikov posameznikovo nagrade v individualni napor vedenje organizaciji cilji

Slika 7: Preprosti model pričakovanja (Treven, 1998, str.124)

S slike 7 je razvidno, da je posameznik za določeno vedenje ali delo toliko motiviran, kolikor pričakuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje. TEORIJA PRAVIČNOSTI Za zvišanje motivacije za delo je pomembno, da se zdi zaposlenim proces ugotavljanja zasluženosti nagrad pošten in da se pri tem upoštevajo dogovorjena pravila. J. Stacy Adams opredeljuje pomen pravičnosti pri delovni motivaciji. Zaposleni primerjajo svoje vložke v delovni proces in prejemke z vložki drugih, ki so zaposleni



v isti ali kateri drugi organizaciji. Zavedajo se, v kakšnem razmerju so njihovi prejemki za opravljeno delo s tistim, kar so vložili v delovni proces. Zato primerjajo svoje razmerje prejemkov in vložkov z razmerjem prejemkov in vložkov drugih. Če posameznik opazi, da je njegovo razmerje enako razmerju z drugimi, ga prevzame občutek zadovoljstva, ker meni, da je to pravično. Če razmerja niso enaka, se mu zdi to nepravično, ker se zaveda, da je nagrajen preveč ali premalo za svoje delo. (Ivanko, Stare, 2007, str.82). Da bi pojasnili in razumeli motivacijo, s katero se ukvarja teorija pravičnosti, moramo posebej omeniti naslednje temeljne dejavnike:

1. Vložki 2. Prejemki 3. Osebe za primerjavo

Vložki se nanašajo na vse, kar oseba vlaga pri opravljanju svojega dela (starost, izkušnje, spretnost, izobrazba, socialni status, prispevek k ciljem skupine ali organizacije). Prejemniki so dejavniki, za katere je oseba prepričana, da bi jih morala biti deležna kot rezultat svojega dela. Ti so lahko pozitivni (plača, priznanje, statusni simboli in dodatne ugodnosti) ali negativni (neustrezne delovne razmere, monotonost in pritiski vodstva).

Osebe za primerjavo si zaposleni izbere v svoji organizaciji ali drugje v okolju. Pri tem je mogoče, da se ta primerja s posameznimi osebami ali skupinami. Posameznik se lahko primerja tudi s prijatelji, s sosedi ali z nekdanjimi sošolci s fakultete. Pri izbiri osebe, s katero se bo primerjal, zaposleni upošteva predvsem tri spremenljivke: raven plače, stopnjo izobrazbe in dolžino delovne dobe. Ko zaposleni občutijo nepravičnost, si jo v skladu teorije pravičnosti prizadevajo zmanjšati na naslednje načine:

� izkriviti želijo resničnost o svojih sposobnostih, tako da jih precenijo, � izkriviti želijo resničnost o delu drugih, tako da bi bilo to videti manj

pomembno, � z izbiro druge osebe za primerjavo, � povečujejo svoje vložke, ko občutijo, da so bolje nagrajeni kot drugi, da

bi s tem upravičili večje nagrade, � zmanjšujejo svoje vložke, kadar čutijo, da so manj nagrajeni kot drugi, da

bi s tem nadomestili manjšo nagrajenost, � zapuščajo delodajalce. (Treven, 1998, str. 124-126).



TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE Temeljno izhodišče ekonomske motivacije je trditev, da človek dela zato, da bi zaslužil. (Jurančič, 1980, str. 63). Denar ali materialne dobrine so po ekonomski motivaciji energija oziroma spodbuda, ki motivirajo človeka, da opravi tisto aktivnost, ki se zahteva kot pogoj za plačilo in zaslužek. Ekonomska motivacija ne deluje na vse zaposlene enako. Tisti, ki opravljajo enostavna dela in malo zahtevna in s svojo plačo komaj pokrivajo potrebe po svojem obstoju, so veliko bolj občutljivi na materialno motivacijo kot zaposlen, ki služijo toliko, da njihov obstoj ni ogrožen. V čim večji meri, kot je zagotovljena socialna varnost, v tem večji meri se kot motivacijski dejavniki pojavljajo poleg materialne motivacije tudi drugi motivacijski dejavniki. Ekonomska motivacija je kombinirana s hkratnim in celovitim delovanjem večjega števila motivacijskih dejavnikov. (Ivanko, Stare, 2007, str. 84). TEORIJA X, Y IN Z Po McGregorju ločimo teorijo X in Y, ki se usmerja na dve skrajni možnosti človeškega vedenja. Opredelimo jo lahko kot teorijo o medčloveških odnosih, po kateri je prispevek zaposlenih pri uresničevanju organizacijskih ciljev odvisen od udeležbe pri odločanju o delu in odgovornosti za delo. Gre za proces ustvarjanja možnosti, odstranjevanja ovir, sproščanja zmožnosti, spodbujanja rasti in zagotavljanja pomoči. (Možina in drugi, 1998, str. 6). Teorija X trdi, da povprečen človek ne želi delati, delu se želi izmakniti, če je le mogoče. Zato je potrebno ljudi siliti k delu, potrebno jih je stalno nadzorovati in jim groziti s kaznimi. Ljudje bežijo pred odgovornostjo in kadar je le mogoče, iščejo formalna navodila za delo. Večina ljudi išče varnost in nizke ambicije. Teorija Y trdi, da je za človeka delo tako naravna stvar kot igra ali počitek, v določenih razmerah mu je dalo izvir zadovoljstva. Če ljudje verjamejo v zastavljene cilje in z njimi soglašajo, se bodo sami usmerjali in kontrolirali svoje delo. Povprečen človek išče in prevzema odgovornost, človekove inovativne sposobnosti so razprostrte po vsej populaciji. V modernem industrijskem svetu se ljudske intelektualne kapacitete samo delno izkoriščajo. Medtem ko sta teoriji X in Y dve skrajnosti človekovega vedenja, opazuje in preučuje teorija Z človeka v realnem okolju, brez skrajnosti. Osnove te teorije so:

� človek ima voljo, � naklonjen je dobremu in slabemu, � medčloveški odnosi spodbujajo človeka, � razum človeka motivira, � medsebojna odvisnost je osnovni način človekovega medsebojnega

delovanja, � stvarnost je najboljši opis za človekov pogled na drugega človeka, (Vila, Kovač, 1997, str. 95-96).



3 MOTIVACIJA ZA DELO Pojem motiviranja pogosto razumemo kot skrivnost, kot nekaj koristnega, podobnega čarovnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za ustvarjalno delo. V resnici pa je motivacija nenavadno preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom. (Keenen, 1996, str. 5). Ljudje delajo zato, da bi si pridobili sredstva za življenje, s katerimi zadovoljujejo najrazličnejše potrebe. V določen cilj usmerjeno delovanje je motivirano delovanje. Vse, kar je povezano z nekim ciljem, je lahko sredstev za uresničitev cilja ali motiv delovanja. Začne se s povodom ali pobudo, ki izvira iz človekove notranjosti ali iz njegovega okolja. (Uhan, 2000, str. 27). Mehanizem motivacije sestavljajo trije elementi, ki so prikazani na sliki 8. To so potreba, delovanje in cilj. POTREBA DELOVANJE CILJ kot sredstvo za zadovoljitev potrebe

Slika 8: Mehanizem motivacije (Uhan, 2000, str. 27) Proces motiviranja ljudi za delo je ena ključnih funkcij managementa. Obsega sposobnosti komuniciranja, postavljanja zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje predlogov in pripomb, vključevanje, pooblaščanje, razvijanje in usposabljanje, obveščanje, dajanje jasnih navodil in zagotavljanje pravičnega plačila. Če veste, kaj motivira ljudi za delo, imate na razpolago najmočnejše orodje za ravnanje z njimi. Motivacija in moč sta tesno povezani med seboj, tako da lahko rečemo, da je motiviran človek tudi močan. Temelj vsake motivacije je upanje. Za managerja je izjemnega pomena razlikovanje med motivacijo in manipulacijo.

� Manipulacija je to, da nekoga pripravite, da nekaj naredi, ker vi tako hočete,

� Motivacija pa pomeni, da nekoga pripravite, da bo nekaj storil, ker bo sam hotel to storiti. (Denny, 1997, str. 5-10).

Motivirati zaposlene pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. Vodja mora razumeti potrebe in motive posameznikov. Tako lahko predvidi vodenje zaposlenih in ustvarja priložnost, ko si zaposleni sami želijo delati.



Če delamo z motiviranimi ljudmi, pridobimo naslednje:

� delo bo opravljeno bolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih, � ljudje bodo radi opravljali svoje delo in počutili se bodo koristne, � ljudje bodo trdo delali, ker bodo sami hoteli opraviti svoje delo, � izvedbo bodo spremljali za to zadolženi posamezniki, � zavest bo visoka, kar bo v okolici ustvarilo odlično delovno ozračje.

Takoj, ko postanejo ljudje motivirani, moramo stalno skrbeti za ohranjanje njihove vneme, kajti visoko motivirani ljudje so tisti, ki dobro delajo in dosegajo zavidljive rezultate. (Keenen, 1996, str. 62-63). 3.1 DEJAVNIKI, KI UČINKUJEJO NA MOTIVACIJO Managerji se sprašujejo kako spodbuditi svoje zaposlene, da bi bolje in kvalitetnejše delali; sprašujejo se torej po dejavnikih delovne motivacije. Naloga teh dejavnikov je usmerjanje in spreminjanje aktivnosti zaposlenih. Vseh faktorjev, ki motivirajo človeka, praktično ni mogoče navesti, ker jih je zelo veliko in se razlikujejo od človeka do človeka. Nekaj pa je takšnih, ki so skupni večini ljudem, na primer: ambicije, nagrade, kazen, tekmovanje, sodelovanje, poznavanje lastnih rezultatov, možnost soodločanja itd. (Jereb, Rajkovič, 2000, str. 619-629). Na motivacijo učinkuje mnogo dejavnikov. Lahko jih razdelimo v tri skupine:

� Individualne razlike, med katere štejemo osebne potrebe, vrednote, stališča in interese, ki jih zaposleni prinesejo s seboj na delo. Te lastnosti so od posameznika različne, zato si morajo vodilni zastaviti vprašanje, kaj posameznike motivira. Za nekatere je to denar, za druge varnost zaposlitve, za tretje je izziv.

� Značilnosti dela, ki vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, ki

določajo, kateri zaposleni so sposobni naloge kakovostno opraviti, in pogojujejo avtonomijo pri delu ter vrsto in širini povratnih informacij, ki jih zaposleni dobi o svoji uspešnosti.

� Organizacijska praksa, ki jo določajo pravila, splošna politika, način

vodenja in sistem nagrajevanja v organizaciji. Splošna politika definira nekatere ugodnosti (kot na primer skrb za otroke in ostarele, plačilo počitnic itd.), kar lahko privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Z nagradami pa lahko motiviramo zaposlene, vendar morajo nagrade temeljiti na uspešnosti. (Lipičnik, 1998, str.162).

Slika 9 prikazuje tri dejavnike, ki učinkujejo na motivacijo zaposlenih. Glavno interakcijo oblikujejo človekove kvalitete, ki ga pripeljejo na delovno mesto, aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji ter organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu.



INDIVIDUALNE MOTIVACIJA ZNAČILNOSTI RAZLIKE DELA Različne zmožnosti Potrebe Prepoznavanje nalog Stališča Značilnost nalog Povratna informacija Avtonomija

ORGANIZACIJSKA

PRAKSA Sistem nagrad

Pravila

Slika 9: Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo (Lipičnik, 1998, str. 162) 3.1.1 MATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Največji materialni motivacijski dejavnik je prav gotovo denar oziroma plača za zaposlene. To je zelo močan motivator, ni pa edini. Denar vsekakor motivira, ker je neposredno ali posredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Z denarjem zadovoljimo veliko osnovnih potreb in potreb po varnosti, seveda, če je dohodek ali plača dovolj velika. Denar spada med notranje spodbujevalce aktivnosti, vendar je pomembna njegova moč, ker z njim lahko dosežemo toliko različnih ciljev. Denar igra različne vloge za različne ljudi in za isto osebo v različnih časovnih obdobjih. Denar je pogosto prevladujoči dejavnik, ko se ljudje odločajo ostati pri istem delodajalcu ali izbrati drugega. (Lipičnik, 1998, str. 199). Na motiviranje zaposlenih poleg plače vplivajo še druge najrazličnejše nagrade, premije in bonusi. Bahtijevič-Šriberjeva jih je razdelila v dve skupini oz. kategoriji finančnih nadomestil za delo: 1. Neposredni denarni prihodki, ki jih zaposleni dobijo v denarju. Sem sodi sistem plač in druge materialne nagrade, ki so odvisne od dela posameznika oziroma skupine in se iz individualnega in organizacijskega vidika obravnavajo kot neposredne nagrade za opravljeno delo:

� osnovna plača (fiksni in variabilni del), � bonusi in nagrade, � dodatki za inovacije in ustvarjalnost, � dodatki za osebni razvoj in fleksibilnost posameznika, � dodatki vezani na rezultate in dobičke, � delež od dobička podjetja, � delež v lastništvu podjetja.



2. Posredni denarni prihodki prispevajo k višjemu materialnemu standardu zaposlenih, čeprav jih le-ti ne dobijo v obliki denarja, niti niso odvisne od delovnega učinka in uspešnosti:

� zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, � plačilo za prehrano, � štipendije in šolnine, � plačani dopusti, � plačilo rekreacije, � plačane odsotnosti z dela in dela prosti dnevi, � plačilo prevoza na delo, � službeno vozilo, � prispevki za primer brezposelnosti, � regres in božičnica.

(Bahtijević-Šriber, 1999, str. 613-614).

3.1.2 NEMATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Možina poudarja, da je od zapletenosti in kvalifikacijske ravni dela odvisno, kateri dejavniki motivacije bodo dosegli svoj namen. Pri tem jih deli na: � Notranje motivacijske dejavnike, ki izhajajo iz dela samega (zanimivo delo,

ugled, osebni razvoj, uspešnost pri delu, itd.) in so bolj cenjeni tam, kjer je delo čimbolj kvalificirano, nujni pa so pri motiviranju vodstvenega kadra, profesionalcev.

� Zunanje, ki izhajajo iz okolja zaposlenega (plača, varnost zaposlitve,

napredovanje, delovni pogoji, dobri medsebojni odnosi, pohvale, zadovoljstvo, itd.) in imajo večji učinek pri nekvalificiranih, enostavnih in manj pomembnih delih. (Možina in drugi, 2000, str. 166-167). Obstajajo številni drugi nematerialni dejavniki, ki spodbujajo zaposlene k produktivnejšemu delu. Zapisali smo le nekatere od njih:

� možnost napredovanja, ki ima v gospodarsko razvitem svetu eno najvišjih

mest v nizu motivacijskih dejavnikov. Poznano je vodoravno napredovanje, ki pomeni napredovanje na istem delovnem področju delavca in navpično napredovanje, ko delavec napreduje na drugo delovno področje, praviloma zaradi opravljanja bolj zahtevnih opravil. (Uhan, 2000, str. 230).

� medsebojni odnosi, kjer je med zaposlenimi dobro delovno vzdušje, skupinski

duh, kjer se spori rešujejo na konstruktiven način, obstaja sproščujoča komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi.

� varnost zaposlitve, ki pomeni določeno varnost v življenju, tako za

zaposlenega kot njegovo družino. Zagotovljena varnost zaposlitve povečuje pripadnost delavcev, pripravljenost na izobraževanje in usposabljanje na delovnem mestu ter pripravljenost zasledovati organizacijske cilje podjetja.

� pohvala in graja, kjer je pohvala ena oblika priznanja in ljudje se borijo za

priznanje svojih uspehov, bolj kot za vsako drugo stvar v življenju. (Denny, 1997,



str. 21). Splošno mnenje je, da pohvala motivira delavca za delo, graja pa ga destimulira in bi se jih morali izogibati. To pa ne velja pri vseh aktivnostih, kot tudi ne pri vseh posameznikih.

� zanimivo delo, ki mora delavcu predstavljati izziv, ne sme biti monotono in

enolično, delavec se ne sme pri opravljanju dela dolgočasiti. To dosežemo z raznolikostjo delovnih nalog, okolja in ljudi, s katerimi sodeluje.

� samostojnost pri delu, kjer ima delavec možnost odločanja o tem, kaj in kako

bo delal, samostojno razporejal delovni čas, se vključeval v odločanje splošnih vprašanjih dela in organizacije.

� delovni pogoji, kjer je potreben majhen telesni napor, varnost pred poškodbami

in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so neugodna temperatura, vlaga, prah, hrup in podobni.

� delovna in organizacijska klima, kjer se zaposleni počutijo sproščeno in

zadovoljno v delovni organizaciji, bodo bolj kreativni in produktivni. Klima, ki to omogoča, mora biti odprta, posvetovalna, kooperativna in osredotočena na posameznika.

� cilji in poznavanje lastnega dela, kjer poznavanje ciljev in rezultatov lahko

pomembno prispeva k povečanju motiviranosti zaposlenih. Delavec, ki ne vidi cilja svojega dela ali pa je zelo oddaljen, izgublja voljo do dela, kar se kaže v zmanjšani storilnosti.

� osebna rast zaposlenih, ki omogoča zaposlenim zadovoljevanje potrebe po

samouresničevanju, kar posledično vodi k doseganju nadpovprečnih rezultatov. Vsi ljudje nimajo takšnih želja, najverjetneje pa jo imajo vodilni kadri v organizaciji, ki nenazadnje največ prispevajo k uspešnemu poslovanju.

� navodila za delo, kjer ustrezno reagiranje delavca dosežemo z jasnimi navodili

za delo. Vodja mora natančno vedeti, kaj od delavca hoče in mu mora to tudi sporočiti.

� ustvarjanje problemov, kjer so strokovnjaki ugotovili, da je problem gonilo

človekove akcije oz. človekove dejavnosti v pravo smer. Problem naj bi ustvarjali z vprašanji in ne ukazi.

� tekmovanje, ki ima največji učinek s samim seboj ali tekmovanje z namenom,

da določene cilje preseže. Pri tem ni izpostavljen spor z ljudmi in ne potrebuje priznanje drugih. Tekmovanje je realno tedaj, če so tekmovalci enakih zmožnosti.

� sodelovanje, ki je izredno dober mehanizem, s pomočjo katerega je mogoče

dvigniti storilnost celih skupin ljudi na enega samega človeka. Brez tega načela, skupinsko delo ne bi imelo smisla. (Možina, 2000, str. 175-176), (Hosta, Majerle, 2002, str. 109).



3.2 MOTIVACIJA IN ZADOVOLJSTVO PRI DELU Rezultat motivacije je pričakovanje, zato smo zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo. Pomembnejši je izpolnjen motiv, tem večje bo zadovoljstvo. Razmišlja se, da je zadovoljstvo pravzaprav sredstvo za doseganje učinkovitosti, kar bi pomenilo, da zadovoljen delavec daje vedno boljše rezultate, vendar ni tako. Številna proučevanja so pokazala, da veliko zadovoljstvo ni vselej povezano z večjim učinkom. Učinkovitost je razumski cilj-rezultat, zadovoljstvo pa emocionalen cilj skupin ali posameznikov. (Hosta, Majerle, 2002, str. 105-106). Pomembno je, da storimo vse, kar moramo, da zagotovimo prave razmere, ki bi zaposlene motivirale k zagnanemu delu. Ljudje se najbolj posvetijo delu, kadar so nanj ponosni in kadar jih izpolnjuje z zadovoljstvom. Da bi delo pri zaposlenih spodbudilo zadovoljstvo, morajo zaposleni:

1. Sprejemati svoje delo kot smiselno

� imeti morajo raznoliko delo, � izpolniti morajo celotno nalogo, � proizvesti ali narediti morajo nekaj, kar ima vrednost.

2. Imeti odgovornost za rezultate dela

� dopuščanje svobode, � nalaganje odgovornosti.

3. Dobiti povratno informacijo o izvedbi

� dogovoriti se za jasne in dosegljive standarde, � imeti redna poročanja.

Če želimo, da bi delo dajalo zadovoljstvo, morajo imeti delavci občutek, da delajo nekaj koristnega. Poznati morajo smisel svojega dela in imeti možnost, da izpolnijo čim večji mogoči delež cele naloge. Prevzem odgovornosti jim omogoči, da sprejmejo nadzor nad svojim delom in da dobijo občutek, kako sami prevzemajo kaj pozitivnega. Če zaposleni vedo, kako dobro opravljajo svoje delo, dobijo spodbudo za nadaljevanje dela in obenem usmerjajo pozornost k tistim nalogam, ki bi jih lahko bolje opravili. Več svobode kot dopustimo zaposlenim, bolj bodo pripravljeni odgovarjati za rezultate opravljenega dela. Čim izčrpneje jih bomo seznanili s tem, kako dobro delajo, več osebnega zadovoljstva bodo imeli ob opravljenem delu. Vsi ti pogoji ustvarjajo trdne temelje za razmere, v katerih ljudje bolje delajo in se za svoje delo še posebej potrudijo. Zaposleni dobijo motiv za boljše delo, če jih seznanimo s tem, kako dobro delajo in če jih prijazno in konstruktivno seznanimo, kje bi lahko še kaj izboljšali.



To lahko storimo na naslednje načine:

� s sodelavci se redno sestajamo ob določenem času, � pogovorimo se o konkretnem njihovem delu, kje dobro delajo in kaj bi

lahko popravili, � ugotoviti skušamo, kaj bi še radi delali in kaj bi si želeli, da bi opravil kdo

drug, � dogovorimo se o načinih in možnostih za uresničitev, � spremljamo rezultate ter zamisli in preverjamo, ali imajo izboljšave želeni

učinek, � pohvalimo, ko je delo dobro opravljeno, � pri kritičnem presojanju ravnamo konstruktivno.

(Keenan, 1996, str. 24-30). Med dejavnike zadovoljstva z delom lahko uvrstimo: uspešno izvajanje nalog, priznanje, dostojne sodelavce, fizično delovno okolje in stopnjo samostojnosti pri delu. Med dejavnike nezadovoljstva pa lahko uvrstimo: neuspeh in pomanjkanje izziva pri delu, občutek zaposlenih, pomanjkanje samostojnosti in odgovornosti, pomanjkanje upanja za napredovanje, nesposobnost višjih vodilnih, premalo usposabljanja za delo itd. Visoko motivirani uslužbenci delajo več in bolje kot pa slabo motivirani. (Brejc, 2000, str. 55-56). Hollenbeck in Wright (1994) opredeljujeta zadovoljstvo pri delu kot ˝prijeten občutek˝, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom. Vsebuje tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu. To so:

� Vrednost, ki jo določimo kot tisto, ki si jo posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči.

� Pomembnost, kjer imajo zaposleni različno mišljenje o pomenu

posameznih vrednosti.

� Zaznavanje, kjer mislimo na to, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi. (Treven, 1998, str. 131-132).

3.3 VODENJE KOT MOTIVACIJA Vodilno osebje mora skrbeti za vzdušje in motivacijo v organizaciji. Bistveni sestavni del pripravljenosti v delovno storilnost je psihološka pripravljenost za delo ali motivacija za delo. Motiviranost za delo je močno pogojena s potrebami delovnega človeka in vpliva na njegovo ravnanje. Vodilno osebje mora poznati lastnosti, razmišljanja, občutenja in vedenje zaposlenih, kar jim pomaga pri razvrstitvi teh na ustrezno delovno mesto, hkrati pa



jim to omogoča, da bolj kakovostno spremljajo razvoj posameznika ter uporabljajo zanj ustreznejše oblike spodbujanja. (Možina, 1998, str. 16). V razvitem svetu se vloga vodje notranje občutno spreminja. Nekdanjega vsemogočnega in o vsem odločujočega šefa so zamenjali sposobni in prožni managerji, ki znajo svoje sodelavce pritegniti k ustvarjalnemu delu, jih motivirati in nevsiljivo usmerjati, da delajo zavzeto, kot da bi delali zase. Raziskave kažejo, da je vzrok neuspešnosti vodilnih ljudi največkrat pomanjkanje emocionalne in čustvene inteligentnosti. Skrivnost uspeha pri vodenju je zato predvsem v tem, kako znamo delati z ljudmi, jih voditi in spodbujati pri vsakdanjem delu, da se bodo počutili koristne i potrebne. (Hosta, Majerle, 2002, str. 98). Vodenje lahko opredelimo kot usklajevanje nalog, sredstev, nadzora in organiziranja z namenom, da bi s tem dosegli zastavljene cilje. Za učinkovit proces vodenja je pomembna organizacijska enotnost in stalnost dodeljevanja nalog. (Ivanko, 1990, str. 65) Pri vodenju mora biti upoštevan vidik motiviranja, zato moramo upoštevati:

� vpliv vidika medčloveških odnosov pri vodenju, kot posredovanju delovne naloge na pripravljenost nižjih hierarhičnih ravni za izvedbo,

� specifike obnašanja posameznikov na delovnem mestu, � potrebe po potrditvi in samouresničevanju posameznikov, zlasti, če so

visoko izobraženi in pripravljeni sprejemati osebnostne in strokovne izzive.

Vsi trije vidiki so zelo pomembni, zato je potrebno zaradi motiviranja zagotoviti soudeležbo zaposlenih že v procesu odločanja. Funkcija vodenja v sodobni ustanovi s tem preseže zgolj posredovanje delovne naloge posameznika. Postane tesno povezana s funkcijo odločanja in motiviranja. (Ferjan, 1999, str. 126-127). Vodenje lahko opredelimo kot sposobnost vplivanja, motiviranja in usmerjanja ljudi, da bi čim bolje opravljali svoje naloge in dosegli želene cilje. Motiviranje zaposlenih obsega sposobnost za razumevanje, postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, vključevanje, pooblaščanje, obveščanje, razvijanje in usposabljanje ter zagotavljanje pravičnega plačila. Vodenje, ki je usmerjeno k ljudem, je učinkovitejše od vodenja, ki je usmerjeno le na delo. Vsak vodja ustvarja pri podrejenih možnost za produktivnejše in kakovostnejše delo na dva načina: z osebnim zgledom in z doslednim izvajanjem petih temeljnih funkcij, kot so: dajanje nalog, nadzor izvajanja nalog, usklajevanje dela, spodbujanje dela in strokovno presojanje. Zaposlene ne moremo motivirati za določeno delovanje z našimi, ampak z njihovimi osebnimi razlogi. Zaposleni morajo najti motive, razloge in cilje sami, da bodo dali vse od sebe.



Vodenje naj bi temeljilo na določenih fleksibilnih načelih, ki se lahko prilagajajo glede na potrebe, pomembno je le vprašanje znanja, kako ta načela uporabiti. Med načela lahko uvrstimo: delitev dela, avtoriteta in odgovornost, disciplina, enotnost ukazovanja in usmerjanja, nagrajevanje zaposlenih, red, pravičnost in iniciativa. (Ivanko, Stare, 2007, str. 85-86). Po Lipičniku ločimo več vrst vodenja:

� vodenje s cilji, � vodenje z izjemami, � vodenje s pravili odločanja, � vodenje z motiviranjem, � vodenje s soudeležbo, � vodenje delegiranjem.

Z načinom vodenja lahko pripravimo ljudi do boljšega dela. Pri vodenju z motiviranjem lahko pričakujemo, da bodo zaposleni aktivnejši, če se bodo pri delu izobraževali in razvijali, če imajo privlačno delo in veliko samostojnosti ter lahko sami preverjajo rezultate. Tak način vodenja oblikuje poseben odnos med vodjami in zaposlenimi, ki mu pravimo partnerstvo. Način vodenja poudarja aktivno načrtovanje, organiziranje in nadziranje nalog. Slog vodenja pa se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga vodja uporablja pri delu z ljudmi. Med najpogostejše sloge vodenja spadajo:

� birokratski, � razvijalski, � avtokratski, � izvrševalski in � dezerterski.

(Lipičnik, 1998, str. 314, 409). Dober vodja mora biti tudi dober poslušalec, vreden zaupanja, nagraditi mora svoje podrejene za dobro opravljeno delo, mora jim zaupati, prinašati mora dobre novice, spodbujati jih mora z izzivi. Postaviti jim mora delovne naloge, jih motivirati, da naredijo še kaj več kot le tisto, za kar so nagrajeni in kaj več od tistega, česar so navajeni. Denny je opredelil deset načel vodenja z motivacijo:

� vodja mora jasno določiti cilje, ki jih je potrebno doseči, � sam sebe mora postaviti za vzgled, � nenehno se izpopolnjevati, � vzeti si čas za razmišljanje, � voditi brez prisile, � soditi po dosežkih, � pridobiti in utrjevati svojo samozavest, � pričakovati in sprejeti kritiko, � misliti na prihodnost, � razmišljati kot zmagovalec. (Denny, 1997, str. 103-107).



3.4. POMANJKANJE MOTIVACIJE ZA DELO Pomanjkanje in izguba motivacije je zahrbten pojav, saj ne ogroža našega življenja, temveč nas izčrpava. Če smo sposobni spoznati, kdaj ljudje niso zadovoljni s svojim delom, izpolnjujemo prvi pogoj za spodbuditev njihove motivacije. Med najobičajnejšimi zmotnimi prepričanji opazimo naslednja:

� delajo pač samo za denar, � potrebujejo varnost, ki jo daje zaposlitev, � radi imajo družbo ljudi in oporo skupine.

Ti elementi lahko začasno motivirajo nekaj ljudi, gotovo pa ne morejo stalno vzpodbujati vseh. Nezadovoljstvo se kaže v splošnem vedenju zaposlenih, zato mora vodilno osebje prepoznati znake nizke moralne zavesti, ki se kažejo v splošnem vedenju, kot so:

� zaposleni ne sodelujejo, kadar je potrebno vložiti dodaten trud, � oklevajo, da bi prostovoljno opravili dodatno delo, � prihajajo pozno na delo in odhajajo zgodaj ali pa si vzamejo prost dan, ne

da bi to zadovoljivo pojasnili, � podaljšajo si odmor za malico ali kosilo, tako da bi bili čim več časa z

dela, � zamujajo roke, saj dela ne opravijo pravočasno, � ne dosegajo zastavljenih norm, � nenehno se pritožujejo zaradi nepomembnih svari, � obtožujejo druge, kadar se kaj zaplete, � nočejo ravnati po navodilih.

Če opazimo samo enega od omenjenih negativnih vidikov, še ne pomeni nujno, za zaposleni nimajo motivacije. Kadar pa skupaj nastopa dvoje ali troje takih znamenj, nas mora opozoriti na alarmni zvonec. Tudi vedenje ljudi nam lahko pove o delovnih razmerah ali o načinu vodenja. Vodja mora ugotoviti, zakaj so ljudje potrti in se domisliti, s čim bi zaposlene motivirali, da bi se izboljšal položaj. Tudi nizko storilnost lahko pripišemo pomanjkanju motivacije. Obstajajo številni razlogi, zakaj pride tega, nobeden med njimi pa nima opraviti z motivacijo posameznikov. Dejavniki, ki negativno vplivajo in preprečujejo večjo storilnost, so lahko:

� nezadostna usposobljenost, � nesposobnost, � nedisciplina, � nizka norma, � slabo vodenje, � osebne težave. (Keenan, 1996, str. 6-10).

Vodilno osebje se mora zavedati individualnih potreb zaposlenih in povezati želeni učinek z ustrezno dejavnostjo zaposlenih ter motiviranju zaposlenih nameniti dovolj časa. Med dejavnike nezadovoljstva, ki jih navaja Brejc, lahko uvrstimo: neuspeh in pomanjkanje izziva pri delu, občutek zaposlenih, da so le kolesce v velikem



mehanizmu, nehvaležne, zahtevne stranke, pomanjkanje samostojnosti in odgovornosti, pomanjkanje upanja za napredovanje, nesposobnost višjih vodilnih delavcev, da bi delegirali naloge in komunicirali z nižjimi ravnmi, premalo usposabljanja za delo. Žal je pomanjkanje motivacije značilnost marsikaterega podjetja. Visoko motivirani delavci delajo več in bolje kot pa slabo motivirani. (Brejc, 2000, str. 55-56). Denny opozarja na prepoznavanje vzrokov, ki zmanjšujejo motivacijo zaposlenih ali jo celo uničujejo, tako, da bi morali biti managerji pozorni na naslednje vzroke nemotiviranosti pri zaposlenih: strah pred napakami, pomanjkanje samozavesti, negativna mnenja s strani drugih, občutek brezperspektivnosti in nepomembnosti, neobveščenost o dogajanjih v podjetju zaradi slabe komunikacije, neupravičene pohvale in priznanja. (Denny, 1997, str. 31-42).



4 PREDSTAVITEV PODJETJA ˝X˝ 4.1 PREDSTAVITEV IN ZGODOVINA PODJETJA Podjetje ˝X˝ je bilo ustanovljeno pred dvajsetimi leti, leta 1989 v Posavski regiji. Od ustanovitve podjetje beleži nenehno rast in razvoj na vseh področjih. Danes zaposluje 83 ljudi. V razvojnem oddelku je zaposlenih 20 oseb z znanjem in izkušnjami. Pri delu uporabljajo sodobna orodja (CATIA, AutoCad, E-plan), ki zagotavljajo hiter in kvaliteten proces razvijanja izdelkov. Podjetje nastopa na tržišču s ponudbo celovitih rešitev na področju transportne, pakirne in paletirne tehnike, ki je plod lastnega znanja in dolgoletnih izkušenj. Sodelavci v lastnem razvojnem oddelku razvijajo visoko kakovostno opremo za proizvodnjo pijač, predelavo mleka, farmacijo, kemično, gradbeno in ostalo industrijo. V vseh letih obstoja je podjetje sledilo ciljem stalnega razvoja in rasti ob sprotnem upoštevanju vseh potrebnih standardov in predpisanih zakonskih zahtev. Leta 1999 je podjetje pridobilo certifikat kakovosti po standardu ISO 9001 in se tudi trajno zavezalo, da celotno področje poslovanja uskladi z zahtevami tega standarda. Leta 2004 so uvedli integralni informacijski sistem, ki je kompatibilen s standardom kakovosti in omogoča izmenjavo, zbiranje, dostopnost in sledljivost pomembnih poslovnih podatkov. Pomemben dejavnik v načrtovanju nadaljnjega razvoja podjetja je odnos do okolja. Uporabljajo in za prihodnost načrtujejo sodobne okolju prijazne tehnologije, materiale, polproizvode in končne proizvode. Skrbno in po strogih kriterijih izbirajo dobavitelje in kooperante. Stalno in v največji meri skrbijo za zdravo delovno okolje in maksimalno varnost tako svojih zaposlenih kot končnih uporabnikov njihovih proizvodov. Njihovi stroji obratujejo po celotni Evropi kot tudi izven nje. POSLANSTVO Podjetje ˝X˝ ustvarja trajnostni razvoj in želi z lastno blagovno znamko postati eden vodilnih dobaviteljev dvigalnih in transportnih naprav na izbranih tržnih segmentih. Glede na velikost podjetja si želijo pomemben položaj na trgu ustvariti skozi naslednje kriterije:

� kakovost, � funkcionalnost, � visoka tehnologija za konkurenčno ceno.

VIZIJA Dolgoročne odnose s poslovnimi partnerji gradijo na kvaliteti in zaupanju. Želijo zagotavljati stabilno rast podjetja in zadovoljstvo zaposlenih.



POSLOVNA STRATEGIJA Poslovna strategija podjetja ˝X˝ temelji na stalni in stabilni rasti, ki jo udejanjajo s širitvijo na nova tržišča in osvajanjem novih ciljnih skupin kupcev. Hitro spreminjajoči se trg jih postavlja pred vedno nove izzive in priložnosti, ki jih skladno s poslovno strategijo uspešno obvladujejo. Ključni kazalniki poslovanja so:

� trajna in stabilna rast, � stalen razvoj in optimiranje procesov v podjetju, � trajno zniževanje stroškov, � stabilna rast dodane vrednosti, � povečanje konkurenčne sposobnosti.

VREDNOTE � Cenijo svoje dobro ime Poslujejo v skladu z najvišjimi veljavnimi etičnimi in pravnimi standardi po svetu, delujejo kot družbeno odgovorno podjetje in varujejo okolje. � Cenijo svoje kupce Poslušajo in se hitro odzovejo na potrebe in pričakovanja kupcev, kupcem njihovih izdelkov in storitev zagotavljajo celovite rešitve visoke kakovosti in konkurenčne vrednosti. � Cenijo svoje sodelavce Sodelavce in njihova mnenja obravnavajo spoštljivo in dostojno ter nagrajujejo njihove pobude in dosežke, cenijo in razvijajo svojo bogato raznolikost, spodbujajo razvoj delavcev s svetovanjem in izobraževanjem ter sodelavcem zagotavljajo stimulativno, prijazno, varno in čisto okolje. � Cenijo svoje dobavitelje Izbirajo med najboljšimi, majhnimi in velikimi dobavitelji, spoštujejo poslovne partnerje in do njih izpolnjujejo vse obveznosti. PREDSTAVNIŠTVA Podjetje ˝X˝ ima svoja predstavništva v naslednjih državah: Francija, Nemčija, Češka, Slovaška, Hrvaška in Poljska.



4.2 DEJAVNOST PODJETJA IN PRODAJNI PROGRAM 1. CELOVITE REŠITVE Podjetje izvaja celovit pristop, kjer poiščejo, izpostavijo in izkoristijo sinergijske učinke posameznih področij ter kupcu ponudijo optimalno celovito rešitev izdelano po njegovi meri. Celovita rešitev povezuje in združuje kupčeve želje, predloge, zahteve in potrebe z: � interdisciplinarno ekipo strokovnjakov v konstrukciji, razvoju, dizajnu in izvedbi, � lastno proizvodnjo komponent za področje manipulacije končnih izdelkov, � sestavo, montažo in testiranjem izdelkov pred dobavo, � poprodajnim servisom zahtev kupcev, � know-howom, odgovornostjo, ustvarjalnostjo in pripadnostjo ter tako oblikujejo

končen produkt ali rešitev, katera nosi pečat kvalitete in znanja. 2. NOVI IZDELKI Izvajajo tudi projekte s področja avtomatizacije logistike proizvodov. Razvojni koncept modulne gradnje jim omogoča visoko prilagodljivost kupčevim željam in vključevanje proizvodov svetovnih proizvajalcev. Trudijo se uporabljati najnovejša, vendar dobro preverjena spoznanja sodobnih smernic avtomatizacije. Naprave so visoko avtomatizirane z najnovejšimi tehnologijami. Z napredkom tehnike se sistemi v podjetju ˝X˝ nadgrajujejo in posodabljajo. Sodobni investitor zahteva visoko avtomatizirane naprave, ki imajo povezave z nadzornimi sistemi, prav tako pa je vedno bolj pomembno dajanje informacij o stanju naprave in pomoč pri odpravljanju napak. Razvijajo naprave za majhne in velike kapacitete, za različne oblike slojev, za različne vrste palet, skratka, poskušajo zadovoljiti vse zahteve njihovih kupcev. Naprave, ki jih proizvaja podjetje ˝X˝, pokrivajo zahteve različnih industrij, in sicer:

� prehrambene industrije, � industrije pijač, � kemične industrije, � gradbene industrije in ostalih.

Naprave sestavljajo sloje iz različnih embalaž, in sicer: � paketov (iz kartona ali folije), � vreč, � zabojev, � steklenic, � sodov ter ostalih elementov.

3. DEPALETIZER STEKLENIC IN ZABOJEV Depaletizer steklenic je namenjen za razlaganje novih steklenic iz palete na tekoči trak polnilnih linij. Zaradi različnih potreb kupcev se v ponudbi nahaja več zasnov depaletizerja. Tip je določen glede na velikost embalaže, palete in načina delovanja, ki je lahko na odvzem vmesnih kartonov in skladiščenja palet avtomatski ali ročni. Depaletizer zabojev je namenjen za razlaganje/nalaganje zabojev s/na palete(o), ki jo omogoča ustrezna izvedba prijemalne glave.



4. IZLAGALCI IN VLAGALCI STEKLENIC Naprava je namenjena izlaganju in/ali vlaganju steklenic iz/v zaboje(v) ali karton(ov). Glede na kapaciteto je odvisno število prijemalnih glav, ki se giblje od 1 do 6. 5. PAKIRNE NAPRAVE Traypacker, oziroma pakirna naprava je namenjena za pakiranje manjših paketov, steklenic, plastenk in pločevink v embalažne kartone različnih dimenzij. Uporabljeni nerjaveči materiali in kapaciteta izpolnjujeta potrebe industrije pijač, mlekarske in druge industrije. 6. PALETIZERJI Paletizerji so namenjeni za zlaganje pakirnih končnih proizvodov na paleto v različnih industrijskih panogah. Največkrat se uporabljajo za zlaganje petih paketov, kartonskih paketov, zabojev in podobno. Obstaja več različnih modelov paletizerjev, med drugim tudi robot MMAN, ki ima glede na zahteve kupcev lahko dvo-, tro- ali štiriosno izvedbo. 7. TRANSPORT PAKETOV IN PALET Transporti paketov so namenjeni prenosu in akumulaciji pakirnih izdelkov od embaliranja do paletizacije. Glede na različne zahteve proizvodnega procesa sta določeni hitrost in izvedba. Manipulator kartonov je namenjen za polaganje/odvzemanje kartonov, s katerimi je povečana stabilnost naložene palete. Obstajajo rotacijske in linearne izvedbe. Transport palet se uporablja za prevoz palet na želeno mesto. Po izvedbi ločimo valjčni in verižni transport, katero višino prilagodijo zahtevam kupca. Poleg standardnih transporterjev palet, ponujajo tudi delilni voziček, ki ga uporabljajo pri povezovanju večjega števila paletirnih celic, verižno-valjčno križišče, obračalo palet, dvižna naprava za dvig palet pod strojem za ovijanje palet, vertikalni transport palet, ki je namenjen za premagovanje višinskih razlik. Zalogovnik palet je namenjen shranjevanju in razdeljevanju praznih palet, katero izvedbo je mogoče prilagoditi na različne dimenzije palet. 8. SERVIS IN REZERVNI DELI Po uspešno opravljenem zagonu, testnem obratovanju in uspešni izvedbi se naprave predajo v uporabo končnemu kupcu z normalno veljavnostjo garancije. Stroje in naprave je potrebno vzdrževati s pravilnim negovanjem in vzdrževanjem, da lahko podjetje zagotovi brezhibno delovanje in dolgo življenjsko dobo. Podjetje ponuja kompletno vzdrževanje dobavljene opreme in posamične servisne posege. Za namene pravilnega vzdrževanja ponujajo tudi rezervne dele, ki jih naročite v podjetju in jih v sklopu servisa tudi zamenjajo.



DIREKTOR

Namestnik direktorja

Vodja službe

kakovosti

Razvoj

Splošno kadrovski

sektor

Proizvodnja

Finance in računovodstvo

Komerciala

Ključavničarska dela

Montažna delavnica

Tehnologija

Strojna montaža

Elektro montaža

Strojna delavnica

4.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA Na sliki 10 je prikazana organizacijska struktura podjetja ˝X˝. Prikazuje razvejanost podjetja med posameznimi oddelki, stopnjo hierarhije oziroma koordinacijo, vodenje in potek komuniciranja znotraj podjetja. Organizacijska struktura je prilagojena notranjim sposobnostim podjetja in tržnim zahtevam ter zahtevam posameznih projektov.

Slika 10: Organizacijska struktura podjetja (Interna literatura, 2008 )



4.4 KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA Kadrovsko področje je vključeno v strateške načrte podjetja ˝X˝. Plan zaposlovanja glede na potrebe in plan izobraževanja in usposabljanja izhajata iz strateškega načrta podjetja, saj se le-ta pripravi v začetku vsakega leta. Direktor podjetja ima nadzor nad kadri, saj odobri vsako zaposlitev. V podjetju ˝X˝ poleg internega vodstva skrbi za kadre tudi zunanja kadrovska služba. Ta skrbi za pravilnike in pogodbe o zaposlitvi. Z vodjami posameznih oddelkov tudi skupaj pripravljajo sistem nagr

Documents

New MOTIVACIJA ZA DELO ZAPOSLENIH V PODJETJU ˝ X˝ · 2018. 8. 24. · sploh je motivacija, kateri so dejavniki motivacije, vrste motivov, motivacijske teorije, motivacijski modeli,