New Rediseño del Plan Estratégico para una IPS de Santander 1 · 2020. 2. 4. · DOFA, MPEYEA, BCG, Gran Estrategia, Etapa De Decisión, MPCE. Descripción: Trabajo final del REDISEÑO

Rediseño del Plan Estratégico para una IPS de Santander 1

Rediseño del Plan Estratégico de una IPS de Santander - Sede Bucaramanga periodo

2019 - 2021

Jessica Julie Montenegro Jurado

Eleana Valentina Solano Mejía

Universidad de Santander UDES

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Servicios de Salud

Bucaramanga

2019


Rediseño del Plan Estratégico de una IPS de Santander - Sede Bucaramanga periodo

2019 -2021

Jessica Julie Montenegro Jurado

Código: 19751063

Eleana Valentina Solano Mejía

Código: 19751076

Trabajo presentado como requisito para optar el título de Especialista en Gerencia de la

Calidad y Auditoria en Servicios de Salud

Directora de la Consultoría:

Sandra Yazmín Mejía Betancourth

Codirectora de la Consultoría:

Laura Victoria Jaimes Toloza

Universidad de Santander UDES

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Servicios de Salud

Bucaramanga

2019



Tabla de Contenido

Pág.

Resumen .......................................................................................................................................... 9

Abstract ......................................................................................................................................... 10

Introducción .................................................................................................................................. 11

1. Planteamiento del Problema ................................................................................................ 12

1.1. Descripción del Problema .......................................................................................................... 12

2. Objetivos.............................................................................................................................. 15

2.1. Objetivo General. ........................................................................................................................ 15

2.2. Objetivos Específicos. ................................................................................................................ 15

3. Marco Teórico ..................................................................................................................... 16

3.1. Planeación Estratégica. ............................................................................................................... 16

3.2. Características de la planeación estratégica según Chiavenato (2011). ............................... 16

3.3. Etapas de la Planeación Estratégica .......................................................................................... 17

3.4. Direccionamiento Estratégico. ................................................................................................... 22

3.5. Proyección estratégica. ............................................................................................................... 23

3.6. Formulación Estratégica (Serna Gómez, 2003)....................................................................... 24

3.7. Alineamiento Estratégico según Serna Gómez (2003). .......................................................... 25

3.8. Monitoria estratégica. ................................................................................................................. 25

4. Método de Estudio ............................................................................................................... 26

4.1. Diseño ........................................................................................................................................... 26

4.2. Fuentes documentales ................................................................................................................. 26


4.3. Criterios de selección. ................................................................................................................. 27

5.1. Entorno demográfico................................................................................................................... 29

5.2. Entorno económico. .................................................................................................................... 32

5.3. Entorno político y jurídico. ........................................................................................................ 36

5.4. Entorno sociocultural. ................................................................................................................. 37

5.5. Entorno Tecnológico. .................................................................................................................. 40

5.6. Entorno Ecológico. ...................................................................................................................... 41

6. Diagnóstico actual de la IPS con sede en Bucaramanga ..................................................... 43

6.1. Antecedentes ................................................................................................................................ 43

6.2. Misión. .......................................................................................................................................... 44

6.3. Visión. ........................................................................................................................................... 44

6.4. Valores .......................................................................................................................................... 45

6.5. Productos y/o Servicios. ............................................................................................................. 45

6.5.1.Portafolio de servicios.......................................................................................................... 45

6.5.1.1.Servicio de Fisioterapia..................................................................................................... 45

6.5.1.2.Servicio de Fonoaudiología. ............................................................................................. 46

6.5.1.3.Servicio de Terapia Ocupacional. ..................................................................................... 47

6.5.1.4.Servicios de Educación Especial. ..................................................................................... 48

6.5.2.Estructura Orgánica. ............................................................................................................ 49

7. Análisis Estratégico ............................................................................................................. 50

7.1. Etapa 1: Etapa de Entrada. ......................................................................................................... 50

7.1.1.Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM). ................................ 50

7.1.2.Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no (MEFE 1). ........... 52


7.1.3.Matriz Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el entorno (MEFE 2). .......... 54

7.1.4.Matriz del Perfil Competitivo (MPC). ................................................................................. 56

7.1.5.Matriz del Perfil de Capacidades Internas (MPCI). ............................................................. 57

7.1.6.Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). ........................................................... 60

7.1.7.Diagrama de Vulnerabilidad. ............................................................................................... 62

7.1.8.Grafica de Vulnerabilidad. ................................................................................................... 64

7.1.9.Análisis de la Empresa. ........................................................................................................ 65

7.1.9.1.Misión. ......................................................................................................................... 65

7.1.9.2.Visión. ......................................................................................................................... 65

7.1.9.3.Lema. ......................................................................................................................... 66

7.1.9.4.Logotipo. ......................................................................................................................... 66

7.1.9.5.Principios y Valores corporativos. .................................................................................... 66

7.2. Etapa 2: Etapa de Conciliación. ................................................................................................. 67

7.1.10.Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA). .................. 67

7.3. Etapa 3: Etapa de Decisión. ....................................................................................................... 76

7.1.15.Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MPCE). ................................................... 77

8. Formulación estratégica....................................................................................................... 83

8.1. Objetivos estratégicos. ................................................................................................................ 83

8.2. Proyectos Estratégicos. ............................................................................................................... 83

8.3. Indicadores de Gestión................................................................................................................ 85

9. Conclusiones........................................................................................................................ 86

10. Recomendaciones ................................................................................................................ 88

11. Referencias Bibliográficas ................................................................................................... 90


Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Mapa Santander y Bucaramanga ................................................................................... 29

Figura 2.Servicio de Fisioterapia .................................................................................................. 46

Figura 3.Servicio de Fonoaudiología ............................................................................................ 47

Figura 4.Servicio de Terapia Ocupacional.................................................................................... 48

Figura 5.Servicio de Educación Especial...................................................................................... 48

Figura 6.Estructura Organizacional .............................................................................................. 49

Figura 7. Gráfica de Vulnerabilidad para la IPS AVANZA SALUD ........................................... 64

Figura 8. Logotipo AVANZA SALUD IPS ................................................................................. 66

Figura 9. Posición Estratégica y Evaluación de Acciones para la IPS AVANZA SALUD ......... 72

Figura 10.Gráfica del Grupo de Consultoría de Boston para la IPS Avanza Salud (BCG) .......... 74

Figura 11. Matriz de la Gran Estrategia para la IPS Avanza Salud .............................................. 75


Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio para la IPS Avanza Salud

(POAM) ........................................................................................................................................ 50

Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no para la IPS Avanza

Salud (MEFE 1) ............................................................................................................................ 52

Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el Entorno para la IPS

Avanza Salud (MEFE 2) ............................................................................................................... 54

Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo para la IPS AVANZA SALUD (MPC) .......................... 56

Tabla 5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas para la IPS Avanza Salud (MPCI) ............... 57

Tabla 6. Matriz de Evaluación Factores Internos para la IPS AVANZA SALUD (MEFI) ......... 61

Tabla 7. Diagrama de Vulnerabilidad para la IPS Avanza Salud ................................................. 62

Tabla 8. Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para la IPS Avanza

Salud (DOFA) ............................................................................................................................... 68

Tabla 9. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones para la IPS AVANZA SALUD

(MPEYEA) ................................................................................................................................... 70

Tabla 11. Matriz de elección de Estrategias para la IPS Avanza Salud ....................................... 76

Tabla 12. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica para la IPS AVANZA SLUD (MPCE)78


Resumen

Título: Rediseño del Plan Estratégico para una IPS de Santander Sede - Bucaramanga periodo

2019 – 2021

Autores: Jessica Julie Montenegro Jurado, Eleana Valentina Solano Mejía

Palabras claves: Plan Estratégico, POAM, MEFE, MPC, MPCI, MEFI, Etapa De Conciliación,

DOFA, MPEYEA, BCG, Gran Estrategia, Etapa De Decisión, MPCE.

Descripción:

Trabajo final del REDISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO para una IPS DE SANTANDER

– SEDE BUCARAMANGA, que contiene la reconstrucción de la plataforma estratégica de la

institución en donde se observa el seguimiento a realizar para mejorar su competencia en el tan

cambiante mercado competitivo; además se exige de manera metodológica las directrices y el

soporte de un método de trabajo en donde se garantice su ejecución al cien por ciento, y claro esta

su respectivo seguimiento; todo con el fin único que la institución comience el camino a una mejora

continua.

La investigación inicia con el desarrollo de la problemática y diagnóstico de la situación actual

de la institución, en donde se tuvo en cuenta desde la parte externa a la interna de la IPS, se continua

con el análisis competitivo que tiene la empresa en el mercado actual; todo esto mediante tres

Etapas en las que se desarrolla paso a paso la reestructuración de su plataforma estratégica.

Es necesario aclarar que, dentro del análisis realizado en la IPS, fue difícil realizar un detallado

estudio en la parte financiera, debido a que es información reservada que no fue proporcionada,

por tal razón se hizo un examen a groso modo y de manera general para así poder realizar el

informe. Por lo tanto, el desarrollo, ejecución y evaluación del Plan Estratégico para la IPS, fue

realizada de manera general en cuanto a gerencia estratégica en donde se realiza de manera final

la planeación estratégica.


Abstract

Title: Redesign of the Strategic Plan for an IPS of Santander Headquarters - Bucaramanga 2019

period - 2021

Authors: Jessica Julie Montenegro Jurado, Eleana Valentina Solano Mejía

Keywords: Strategic Plan, POAM, MEFE, MPC, MPCI, MEFI, Conciliation Stage, DOFA,

MPEYEA, BCG, Grand Strategy, Decision Stage, MPCE.

Description:

Final work of the REDESIGN OF THE STRATEGIC PLAN for a SANTANDER IPS.

BUCARAMANGA HEADQUARTERS, which contains the reconstruction of the strategic

platform of the institution where the follow-up to be carried out is observed in order to improve its

competence in the so changing competitive market; in addition, the guidelines and the support of

a working method are methodologically required in order to guarantee their 100% implementation,

and of course their respective follow-up; all for the sole purpose that the institution begin the path

to continuous improvement.

The research begins with the development of the problem and diagnosis of the current situation

of the institution, where it was taken into account from the external to the internal part of the IPS,

is continued with the competitive analysis that the company has in the current market; all this

through three stages in which the restructuring of its strategic platform is developed step by step.

It is necessary to clarify that, within the analysis carried out in the IPS, it was difficult to carry

out a detailed study in the financial part, because it is classified information that was not provided,

for this reason, a thorough and general examination was carried out in order to be able to carry out

the report. Therefore, the development, implementation and evaluation of the Strategic Plan for

the IPS was carried out in a general way in terms of strategic management in which strategic

planning is finally carried out.


Introducción

Conforme el transcurrir de los días, los progresos constantes y rápidos que se han generado en

el mundo han causado gran impacto en cómo se debe desarrollar la calidad de vida de las personas;

uno de los principales factores que ha contribuido a este aspecto, es la privatización de los servicios

de garantía que brinda el estado; el factor más importante que el usuario quiere recibir, al adquirir

un servicio, es que este sea efectivo, rápido y que supere sus expectativas; por lo tanto es justo

hablar del servicio de Salud que hoy se brinda y el cual ha subido las perspectivas en cuanto a

cómo debe ser brindado a los usuarios. Es así, que este servicio, para las personas, debe ser integral

y ofertar la mejor calidad posible.

En Colombia, la preocupacion por este nuevo concepto, se fundamenta en la ley 10 de 1990,

por la cual se reorganiza el sistema Nacional de Salud, ley 100 de 1993 mediante la cual se crea el

sistema de seguridad integral y en la primulgacion de la ley 142 en la que privatiza los servicios

publicos y en el decreto 2174 de 1996, relacionado con el sistema obligatorio de garantia de calidad

del sistema General de Seguridad en Salud “SGSS”, son los principales mecanismos de analisis y

evaluacion para la salud (Ley 10 de 1990).

Debido al interés de generar una atención con calidad, integral que no sea solo para personas

con apuros básicos y teniendo como prioridad, la necesidad de generar un ambiente propicio de

desarrollo para su hijo con discapacidad, se decide crear la IPS, para que más personas con TEA

puedan acceder a herramientas que los favorezcan a desarrollar sus capacidades psicotécnicas y

físicas que apoyen su habilitación y rehabilitación.


1. Planteamiento del Problema

1.1. Descripción del Problema

El concepto de salud en Colombia apareció alrededor de la década de los ochentas, generando

un cambio significativo al comienzo del Proceso de descentralización, en donde se constituye la

municipalización de los servicios apoyado mediante la ley 11, 12 y el decreto 77 de 1987; pero la

ley 10 de 1990, la constitución política del 1991, la ley 60 y la ley 100 de 1993, fueron las que

propiciaron de modo más específico el principio del proceso.

En la Ley 10 de 1990, se asignan, a los municipios, competencias para asumir la gestión y

prestación de servicios de salud de baja complejidad, la promoción de la participación social y la

creación de estructuras locales mínimas para planear y administrar los servicios en su área de

influencia; bajo la asesoría técnica y acompañamiento del departamento. La constitución de 1991

y la ley 60 de 1993, definen los criterios de equidad y de gasto para la asignación e inversión de

recursos públicos, se establece responsabilidades por niveles de gobierno y niveles territoriales,

con el fin de buscar equilibrar funciones y recursos, instaurando así los principios de

subsidiariedad, complementariedad y concurrencia y dejando la presentación de los servicios de

mayor complejidad (media y alta complejidad) a cargo de los departamentos (Ley 10 de 1990).

En los últimos años en el departamento de Santander, se ha fortalecido el desarrollo en la

investigación sobre el impacto de las desigualdades socioeconómicas, de género, etnia y otros

factores culturales en la salud de las poblaciones, estimando el progreso de la epidemiologia social

en la identificación de los sistemas causales que generan patrones de enfermedad en la población

(Secretaria de Salud de Santander-Observatorio de Salud Pública de Santander, 2012).


La Comisión de Determinantes Sociales de la Salud (CDSS) de la OMS, creada en 2005, planteo

una estructura jerárquica de determinantes sociales para tratar de explicar las relaciones entre

aspectos de las sociedades y los resultados en salud, y guiar las intervenciones con el fin de cerrar

las brechas sociales. Esta estructura hace énfasis en como los contextos sociales generan

estratificación social y asignan a los individuos a diferentes posiciones sociales. La estratificación

social a su vez genera exposiciones diferentes a las condiciones que dañan la salud y en ese sentido

una vulnerabilidad diferencial que a su vez determinan consecuencias significativas de enfermedad

para los grupos en mayor o menor desventaja social (Secretaria de Salud de Santander-

Observatorio de Salud Pública de Santander, 2012).

En el departamento de Santander se inició la construcción de dos zonas francas permanentes y

especiales en salud, a través de los proyectos ejecutados por la Fundación Oftalmológica de

Santander y de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (FOSUNAB) en Floridablanca y la

Fundación Cardiovascular de Colombia (Hospital Internacional de Colombia - FCV) en

Piedecuesta. Con estas dos iniciativas se genera una gran oportunidad para el desarrollo del turismo

de salud en el departamento (Secretaria de Salud de Santander-Observatorio de Salud Pública de

Santander, 2012). El desarrollo y consolidación de las zonas francas especializadas, con

infraestructura de talla mundial, perfiladas con plataformas competitivas, ágiles y flexibles,

generarán 5.700 empleos directos especializados y de alta calidad, con inversiones cercanas a un

billón de pesos, en 40 hectáreas al sur del Área Metropolitana de Bucaramanga (Secretaria de

Salud de Santander-Observatorio de Salud Pública de Santander, 2012, p. 21).

Por tal razón nace la idea de rediseñar el plan estratégico para la IPS Sede Bucaramanga -

Santander, con el fin de mejorar el nivel de calidad y competitividad en los servicios que ofrece,

apoyando la planeación estratégica que ya tienen y ampliando su horizonte, ayudando a aumentar


la rotación de usuarios y haciendo que sus clientes internos se motiven aún más. Actualmente,

existe bajo flujo y rotación de usuarios, se estima que una de las causas fundamentales de ello se

debe a las deficientes estrategias de marketing que dicha entidad ha implementado; en la actualidad

solo se tiene convenio con 1 sola EPS, generando muchos gastos y pérdidas económicas y hasta la

actualidad se ha mantenido con el mismo y por ende no ha permitido que haya un gran impacto y

logren posicionarse de la mejor manera. La necesidad de ver crecer la empresa ampliando el flujo

y rotación de pacientes, mejorando así la calidad de vida de los usuarios y sus familias y

asegurando la estabilidad laboral de los empleados que hacen parte de la familia de la IPS Sede

Bucaramanga Santander. La problemática que tiene la IPS es que su Planeación estratégica no está

bien definida y actualizada, para el mercado que se puede captar en la ciudad de Bucaramanga;

por lo tanto, al hacer un planteamiento estratégico, se apoyaría no solo a la ampliación del flujo y

rotación de usuarios, sino también a motivar a los empleados a que el compromiso con la entidad

es alto y contribuye al clima organizacional.

¿Por qué rediseñar el Plan Estratégico para una IPS de Santander Sede Bucaramanga?


2. Objetivos

2.1. Objetivo General.

Rediseñar el plan estratégico para una IPS de Santander sede Bucaramanga (Santander), que le

permita conocer su situación actual e identificar sus posibilidades de desarrollo futuras, para

obtener una ventaja competitiva en el mercado, aumentando así el nivel de calidad y

competitividad en los servicios que ofrece.

2.2. Objetivos Específicos.

Realizar un diagnóstico interno y externo que permita establecer los elementos de la cultura

organizacional, los aspectos sociales, económicos, políticos, tecnológicos y geográficos que

rodean a la IPS con sede en Bucaramanga, mediante las matrices utilizadas para desarrollar un

plan estratégico.

Realizar el redireccionamiento del Plan Estratégico para una IPS de Santander con sede en

Bucaramanga.

Plantear las conclusiones correspondientes que apoyen al desarrollo del plan estratégico

trazado.


3. Marco Teórico

3.1. Planeación Estratégica.

Cabe resaltar que, dentro de las funciones administrativas, el planear es el proceso de

establecimiento de objetivos y de cómo alcanzarlos. Este proceso se presenta en todos los niveles

de la organización.

La planeación estratégica, según la concepción de Chiavenato (2011) constituye un amplio

proceso de adaptación organizacional, en el cual se implica aprobación, toma de decisiones y

evaluación, en busca de responder al por qué de la existencia de la organización, a que se dedica

y como lo hace. Entonces, la planeación estratégica está encaminada a guiar la visión

organizacional y las estrategias en el corto, mediano y largo plazo, después de realizar un análisis

del nivel interno y externo del ambiente organizacional, generando la participación de todos los

colaboradores y logrando permanentemente la revisión, seguimiento y mejora continua de la

información relacionada con el éxito obtenido, propiciando un estilo gerencial preventivo y

productivo.

3.2. Características de la planeación estratégica según Chiavenato (2011).

Adaptación de la organización a un ambiente variable: la relación organización ambiente

de trabajo, hace que las decisiones que se tomen se basen en juicios y no en datos concretos, ya

que esta relación se encuentra sujeta a la incertidumbre de los eventos ambientales, principalmente

los externos.


Orientación hacia el futuro: la consideración de los problemas actuales se da solo en función

de los obstáculos y barreras que puedan dificultar el logro de un objetivo, por lo cual la planeación

estratégica se orienta más a los problemas del futuro que a los problemas de hoy.

La planeación estratégica es amplia: implica toda la organización como totalidad y abarca

todos sus recursos para obtener sinergia de todas las capacidades y potencialidades de la

organización.

Es un proceso de construcción de consenso: la planeación estratégica constituye un intento

constante de ajustarse a un ambiente complejo, competitivo y variable, por que esta tiene que

adaptarse a la organización y a su contexto ambiental (Chiavenato, 2011).

3.3. Etapas de la Planeación Estratégica

Principios corporativos. En un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y

definir o redefinir los principios de la organización. Los principios corporativos son la misión,

visión y objetivos corporativos, que se soportan en un conjunto de valores, creencias, normas que

regulan la vida de una organización y que deben ser compartidos por todos sus integrantes,

constituyendo la parte fundamental de proceso de planeación y gestión estratégica (Serna Gómez,

2003).

Diagnostico estratégico. Es el análisis del ambiente interno y externo de la organización,

(fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades). El diagnostico estratégico comprende cuatro

aspectos fundamentales:

Cultura organizacional: es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como

establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales; siendo el resultado


de la participación e interacción de los miembros de la organización en el proceso de toma de

decisiones que solución los problemas relacionados con los principios corporativos, influyendo en

la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. El proceso de formación de la

cultura organizacional está determinado por algunos de los siguientes factores: Los fundadores, el

estilo de dirección, la claridad de los principios organizacionales, la autonomía organizacional o

empowerment, estructura organizacional, sistemas de apoyo (situaciones o infraestructura),

sistemas de recompensas, reconocimiento y sanciones, estímulos al riesgo, direccionamiento

estratégico, talento humano (Serna Gómez, 2003).

Análisis interno: Permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, y poder

establecer y evaluar su situación actual, a través del uso de herramientas de auditoria como El

perfil de capacidad interna de la compañía “PCI”; el cual es un medio de evaluación de las

fortalezas y debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas del medio

que la rodea. El PCI examina cinco categorías: capacidad directiva, competitiva, financiera,

tecnológica y la capacidad de talento humano. El análisis interno concluye con la elaboración de

la matriz de evaluación del factor interno “MEFI”, en la cual se resumen las fortalezas y

debilidades de los aspectos claves de la organización (Serna Gómez, 2003).

Análisis externo: permite identificar las fuerzas importantes del medio, (oportunidades y

amenazas) evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin de que la dirección estratégica de la

compañía pueda tomar acciones efectivas. El ambiente externo examina seis aéreas claves:

Factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos; llevando a

establecer el perfil de oportunidades y amenazas del medio “POAM”, el cual identifica y valora

las amenazas y oportunidades potenciales de la empresa, para luego tomar las variables más

importantes y realizar la Matriz de evaluación del factor externo “MEFE” (Serna Gómez, 2003).


En el diagnostico externo, el examen de la competencia constituye una factor fundamental;

Michael Porter (2008), afirma que su análisis permite a la empresa desarrollar una estrategia

competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar a si una posición

financiera favorable en el mercado. Según Porter (2008), existen cinco fuerzas que influyen para

determinar la rentabilidad en el largo plazo, y en las cuales se debe evaluar los objetivos y los

recursos que la empresa tenga.

Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter (2008): Amenaza de entrada de nuevos

competidores: se debe estudiar las barreras de entrada al mercado y la atractividad que este tenga

para que nuevos participantes lleguen con nuevos recursos y capacidades y se apoderen de una

participación ene le mercado. Porter (2008) identifica seis barreras de entrada en el mercado, las

cuales pueden usarse para crear una ventaja competitiva a una organización; estas son:

Economías de escala: la organización que posee esta economía, debido a los altos

volúmenes presentes en esta, le permitirá reducir sus costos, dificultando la entrada de un nuevo

competidor con precios más bajos.

Diferenciación del producto: si la organización diferencia y posiciona en el mercado de

manera fuerte su producto, la compañía entrante deberá realizar considerables inversiones para

posicionar su producto, lo que disminuye atractividad del mercado.

Inversiones de capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros

tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir

más tiempo que estos, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance

global o ampliar el mercado nacional e incluso influir en el poder político de una país o región.


Desventaja en costos independientes de la escala: Cuando compañías establecidas en el

mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser desafiadas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.

Acceso a los canales de distribución: en la medida que los canales de distribución para un

producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben

convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento

de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, esfuerzos

promocionales entre otros; lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.

Política gubernamental: Estas pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. La tendencia actual es la desregularización,

eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de

interés político y económico.

Rivalidad entre competidores: hace referencia a que para una corporación será más difícil

competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, ya que se enfrentara a una constante guerra de precios,

publicidad agresiva, promociones y entrada de nuevos productos, por lo cual se deben de tener un

constante estudio de estos elementos.

Poder de negociación de los proveedores: un mercado no es atractivo cuando los

proveedores se encuentran bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos que puedan

imponer sus condiciones en el precio y en el tamaño del pedido, y esta se agrava si los insumos

son primordiales en el proceso de producción que se generen y que además tenga pocos o ningún

sustituto y de alto costo. La situación será aún más crítica si el proveedor decide integrarse hacia

delante.


Poder de negociación de los compradores: al igual que en los proveedores, una

organización adecuada de los clientes, disminuye la atractiva del mercado, así como la existencia

de muchos productos sustitutos, poca diferenciación del producto en el mercado o bajo costo para

el cliente. Una mayor organización de los clientes lleva a que las exigencias en reducción de

precios, calidad y servicio sean mayores, disminuyendo los márgenes de utilidad de la empresa, y

más crítica será la situación si los compradores decidieran integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: la existencia de productos sustitutos reales o

potenciales no hacen atractivo el mercado, más aún si estos están más avanzados tecnológicamente

o entren ofreciendo bajos precios, lo que hará que bajen los márgenes de rentabilidad tanto de la

organización como de la industria.

Luego de realizar el análisis de la competencia el último paso del diagnóstico externo lo

concluye la elaboración de la Matriz del perfil competitivo “MPC.

Análisis DOFA: es una herramienta de planeación estratégica que busca diagnosticar las

fortalezas y debilidades internas (FD), así como las oportunidades y amenazas externas (OA). En

el análisis DOFA se debe identificar y evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades de la

organización frente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo, para formular una

estrategia que concilie aspectos internos y externos, a fin de asegurar el éxito organizacional

(Chiavenato, 2011).

Su elaboración recopila información de factores claves internos y externos (PCI, POAM,

MEFE, MEFI, MPC), para que mediante el análisis DOFA se determine si la organización está

capacitada para desempeñarse en su medio, e igualmente permita plantear el desarrollo de

estrategias corporativas efectivas. Cuanto más competitiva en comparación con sus competidores

este la empresa mayores probabilidades tiene de éxito (Serna Gómez, 2003).


Análisis de vulnerabilidad: Este análisis es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una

compañía, es una herramienta de manejo de incertidumbre, respondiendo a preguntas como: ¿Qué

pasaría sí?, ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?, ¿Cuáles son las capacidades de reacción de la

empresa si…? Etc. El análisis de vulnerabilidad es un proceso integrado por las siguientes etapas

(Serna Gómez, 2003):

a) Identificación de factores puntuales sobre los cuales se soporta la organización.

b) Traducir los factores puntuales en amenazas para el negocio.

c) Evaluar las consecuencias de la ocurrencia de las amenazas.

d) Valorizar el impacto de las consecuencias.

e) Estimar probabilidades de ocurrencia de las amenazas.

f) Capacidad de reacción: una vez establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias,

la probabilidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capacidad de

reacción de la empresa. Dando calificaciones entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción

y 10 una capacidad total. La calificación indicara, el tipo de acciones que debe tomar una

compañía, el tiempo en que estas deben ocurrir y su magnitud.

3.4. Direccionamiento Estratégico.

El direccionamiento estratégico es definir la existencia de la organización, tener en claro hacia

dónde va, y así poder crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado. El direccionamiento

estratégico comprende tres aspectos fundamentales:

Misión: la misión de una organización es la razón de su existencia, es la finalidad o motivo

de la creación de esta y a la que debe de servir. Su definición debe responder ¿Quiénes somos?,


¿Qué hacemos?, ¿Por qué hacemos lo que hacemos? La misión se enfoca generalmente hacia

fuera de la empresa, es decir hacia la atención de las demandas de la sociedad, mercado o

cliente (Chiavenato, 2011).

Visión: es la imagen que la organización tiene respecto de si misma y de su futuro. Es el acto

de verse en el tiempo y el espacio, se orienta más hacia lo que la organización quiere ser a cierto

plazo y el camino futuro que pretenden seguir hasta lograrlo (Chiavenato, 2011).

Objetivos corporativos: son los resultados globales que una organización espera alcanzar en

el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y por ello, debe tener en cuenta todas las

áreas que integran a la empresa, y a su eficiencia y cumplimiento (Serna Gómez, 2003).

3.5. Proyección estratégica.

La proyección estratégica comprende la realización de los siguientes pasos:

Análisis estratégico: Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las

diferentes alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos. El análisis de estas

permitirá establecer las opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han

de construir los proyectos estratégicos que integran el plan estratégico de la organización. En el

desarrollo de este trabajo se hará uso de las siguientes metodologías que nos permitirán identificar

las opciones estratégicas.

Análisis del portafolio: El análisis del portafolio desarrollado por el Grupo Consultor de

Boston “BCG” es una herramienta que sirve para desarrollar una estrategia organizacional basada

en la participación del negocio en el mercado y en el crecimiento de los mercados en que el negocio

actúa. La propuesta del BCG es buscar un equilibrio entre los productos o unidades de negocio


generadores de fondos y aquellos productos en que se requieren fondos. La potencialidad de

determinado negocio para generar fondos debe ser dada por la posición competitiva relativa y por

la tasa de crecimiento del mercado (Chiavenato, 2011).

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción “PEYEA”: la posición estratégica

y la evaluación de acciones es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada

para una firma y cada uno de sus negocios individuales. Ayuda a determinar que estrategias se

necesitan: agresivas, conservadores, de cifras o competitivas (Serna Gómez, 2003).

Matriz de la política direccional: se elabora usando el potencial del mercado y la capacidad

competitiva de la compañía como sus dos dimensiones, y poder definir las estrategias corporativas

(Serna Gómez, 2003).

3.6. Formulación Estratégica (Serna Gómez, 2003).

Una vez concluido el análisis estratégico, la siguiente etapa la constituye la formulación de

estratégica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o aéreas estratégicas que han

de integrar el plan estratégico corporativo. Los proyectos estratégicos son el resultado del análisis

de las opciones estratégicas y dar prioridad a cada una de ella, seleccionando aquellas en las cuales

se debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su

misión y su visión; los cuales deben ser:

Explícitos en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades,

aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: con los objetivos globales, misión y visión.

Pocos y vitales: se aconseja no más de cinco con el fin de facilitar su monitoria y


control.

Dinámicos: deben conducir a la acción.

3.7. Alineamiento Estratégico según Serna Gómez (2003).

Es el proceso mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace

realidad en la gestión diaria de la empresa. Existen tres tipos de alineamiento:

Vertical: Es el conjunto de programas y acciones que una organización realiza para lograr que

sus colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa.

Horizontal: busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los

clientes.

Integral: una visión compartida solo se logra cuando la estrategia, los procesos, los

colaboradores y los clientes están totalmente alineados. A estos procesos se les denomina

alineamiento integral.

3.8. Monitoria estratégica.

La creación de una cultura estratégica requiere seguimiento y monitoria permanente en la

ejecución y un ajuste oportuno del plan estratégico. Para esto se recomienda diseñar un sistema de

monitoria basado en los índices de gestión, con el fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada

a los cambios y desafíos que genera el entorno de la empresa (Serna Gómez, 2003).


4. Método de Estudio

4.1. Diseño

La metodología empleada en la realización del estudio, de acuerdo a la naturaleza de sus

objetivos, es de tipo descriptivo, analítico y prospectivo, esto dado que la se tiene en cuenta la

situación actual, los factores internos y externos que inciden en la caracterización de la entidad

objeto de estudio y del sector.

La investigación descriptiva es una forma de estudio para saber quién, donde, cando y por qué

del sujeto de estudio. En otras palabras, la información obtenida en un estudio descriptivo, explica

perfectamente a una organización, el consumidor, objetos, conceptos y cuentas (Namakforoosh,

2005, p. 91).

4.2. Fuentes documentales

Para la realización del presente estudio se relacionan diferentes técnicas que permiten construir

la posición del entorno y los elementos necesarios para el logro de los objetivos, es así que se hace

uso de información primaria y secundaria, observación y análisis de los resultados entregados por

la empresa y revisión bibliográfica que permita desarrollar el tema.


4.3. Criterios de selección.

Para realizar el diagnóstico y la evaluación interna y externa de la IPS, se tendrán en cuenta las

siguientes matrices:

Etapa 1: Etapa de Entrada.

Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)

Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no (MEFE 1)

Matriz Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el entorno (MEFE 2)

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Matriz del Perfil de Capacidades Internas (MPCI)

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Diagrama de Vulnerabilidad

Grafica de Vulnerabilidad

Etapa 2: Etapa de Conciliación.

Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenaza (DOFA)

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (MPEYEA)

Grafica de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones

Gráfica del Grupo de Consultoría de Boston (BCG)

Matriz de la Gran Estrategia

Etapa 3: Etapa de Decisión

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MPCE)


Una vez se termine la recolección de la información asignada por la institución, se procede a

organizarla en relación a las variables de estudio por medio de la utilización de las anteriores

matrices, de tal manera que facilita presentación y sustentación del tema.


5. Análisis del entorno

Figura 1. Mapa Santander y Bucaramanga

Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c1/Colombia_Santander_location_

map_%28%2Blocator_map%29.svg

5.1. Entorno demográfico

5.1.1. Límites.

Bucaramanga, es la capital del departamento de Santander, limita por el Norte con el municipio

de Río Negro; por el Oriente con los municipios de Matanza, Charta y Tona; por el Sur con el

municipio de Floridablanca y; por el Occidente con el municipio de Girón (Alcaldía de

Bucaramanga, s.f.).

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c1/Colombia_Santander_location_%20map_%28%2Blocator_map%29.svg

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c1/Colombia_Santander_location_%20map_%28%2Blocator_map%29.svg


5.1.2. Características generales del territorio y suelos.

El área metropolitana formada por Bucaramanga, Piedecuesta, Florida y Girón está ubicada

sobre el Valle del Río de Oro. Se distingue en ella dos sectores con diferente conformación física:

uno formado por la meseta y otro por el valle. Sus suelos, desde el punto de vista agrológico, se

pueden dividir en dos grupos: los primeros, al no tener peligro de erosión, son propicios para el

cultivo de gran variedad de productos y el uso para la ganadería. La otra clase de suelos tiene una

alta potencialidad erosiva; por esta razón, presenta baja fertilidad y una capa de fertilidad

superficial, en algunas situaciones casi nula (Wikipedia, 2019).

Bucaramanga cuenta con 528.575 habitantes que junto con Floridablanca, Girón y Piedecuesta,

conforma el área metropolitana de Bucaramanga con un total de 1 141 694 habitantes, siendo la

quinta aglomeración urbana más poblada del país. Se encuentra a 384 km de Bogotá, capital del

país (Wikipedia, 2019).

5.1.3. Climatología y superficie.

El área municipal es de 165 kilómetros cuadrados, su altura sobre el nivel del mar es de 959m

y sus pisos térmicos se distribuyen en: cálido 55 kilómetros cuadrados: medio 100 kilómetros

cuadrados y frío 10 kilómetros cuadrados. Su temperatura media es 23°C y su precipitación media

anual es de 1.041 mm (Alcaldía de Bucaramanga, s.f.).

5.1.4. Salud.

Las entidades encargadas de garantizar la prestación de los servicios de salud de la ciudad son

la Secretaría de Salud y del Ambiente y el ISABU. La red de salud de Bucaramanga está

conformada por 24 puntos de atención, distribuidos en 21 Centros de Salud, 2 Unidades


Intermedias, 1 Unidad Móvil y el Hospital Local del Norte. La ciudad cuenta con el hospital más

importante de la región el Hospital Universitario de Santander (HUS), que es de orden

departamental, atiende a personas provenientes de varias partes del departamento y de otros

departamentos aledaños. En el sector privado podemos encontrar las clínicas Carlos Ardila Lulle,

clínica Bucaramanga, clínica Metropolitana, Clínica Chicamocha, clínica La Merced entre otras.

Además, la ciudad cuenta con entidades especializadas en el manejo de enfermedades

cardiovasculares, conformada por la Fundación Cardiovascular de Colombia (FCV- Instituto del

Corazón) la cual maneja otras especialidades como neurociencias, cuidado crítico y trasplantes, el

Instituto del Corazón de Bucaramanga, y la Sociedad Cardiovascular de Santander. En

Bucaramanga se está llevando a cabo la construcción de dos Zonas Francas Permanentes

Especiales en salud del país. Una de ellas contará con 80.000 m² y comenzará a funcionar en

febrero de 2012 y cuenta con una inversión de 120.000 millones de pesos. La otra Zona Franca

permanente especial de Salud, contará con un Hospital Internacional, Centro Médico

Odontológico, Centro de Convenciones y hotel, todo en un área de 270.000 m² y comenzará

operaciones en 2013. Es de especial relevancia el significativo avance en el diagnóstico y

tratamiento de las enfermedades respiratorias ya que en la ciudad (Clínica Chicamocha) existe uno

de los pocos centros en el país en donde se realiza Broncoscopía Terapéutica. Las Clínicas en

Bucaramanga especialmente el sector privado, se caracterizan por tener una amplia gama de

tecnologías, como la telemedicina que permite la atención y el tratamiento médico en regiones

remotas empleado por la Fundación Cardiovascular de Colombia (Wikipedia, 2019).


5.2. Entorno económico.

Las principales actividades económicas desarrolladas en el municipio de Bucaramanga están

relacionadas con el comercio y la prestación de servicios. Dentro de este sector, se encuentra la

comercialización de los productos provenientes de la agricultura, la ganadería y la avicultura,

actividades que se desarrollan en zonas fronterizas a este municipio y en el departamento del Cesar,

pero su mercadeo y administración se hace en Bucaramanga (Alcaldía de Bucaramanga, s.f.).

La actividad industrial que cuenta con un mayor reconocimiento a nivel nacional es el calzado

así mismo tiene un importante mercado a nivel internacional en países como Argentina, Brasil,

Canadá, Ecuador, Italia, algunas islas del Caribe, Estados Unidos, Perú, Venezuela y México. La

confección, así como la prestación de servicios de salud, finanzas y, en un alto grado la educación,

al punto que cabe decir que la Ciudad se perfila para el siglo XXI como la Tecnópolis de Los

Andes; prueba de ello es el creciente número de centros de investigación tecnológica en diversos

tópicos como los de energía, gas, petróleo, corrosión, asfaltos, cuero y herramientas de desarrollo

agroindustrial, entre otros. Un sector significativo de la economía bumanguesa es el agropecuario,

cuyas principales actividades: agricultura, ganadería y avicultura se llevan a cabo en zonas

aledañas de los departamentos de Santander y Cesar, pero su administración y comercialización se

desarrollan en la Ciudad (Wikipedia, 2019).

Transcurrido el primer trimestre del año las exportaciones totales de Santander registraron

crecimientos de 13,8% con respecto al año anterior, impulsado por productos como el café y la

petroquímica, que en su conjunto representan el 88,6% del total exportado. Excluyendo petróleo

y sus derivados, Santander llegó a 77 millones de dólares con un incremento de 14,7%, liderado


por la exportación de maquinaria industrial para alimentos (Cámara de Comercio de Bucaramanga,

2019).

De acuerdo con la Ley 1122 de 2007 la salud pública está constituida por un conjunto de

políticas que busca garantizar de manera integrada, la salud de la población por medio de acciones

dirigidas tanto de manera individual como colectiva ya que sus resultados se constituyen en

indicadores de las condiciones de vida, bienestar y desarrollo. Dichas acciones se realizarán bajo

la rectoría del Estado y deberán promover la participación responsable de todos los sectores de la

comunidad (Ministerio de Salud y Protección Social, s.f.).

Bucaramanga es la única ciudad de América Latina que participa en Top10 de Ciudades de

América (FDi-Foreing Directin vestment) por su implementación en estrategias de inversión,

según el Finantial Times. En 2015, Bucaramanga fue considerada como la ciudad más sustentable

y competitiva de latino américa por el Banco Interamericano de Desarrollo (Cámara de Comercio

de Bucaramanga, s.f.).

La actividad industrial que cuenta con una mayor presencia en la ciudad es la agroindustria,

seguida de la industria tradicional del calzado. En la ciudad se encuentra ubicada la Asociación de

Industriales del Calzado y Similares. Un sector significativo de la economía bumanguesa es el

agropecuario, por el tamaño de los ingresos y empleos generados, cuyas principales actividades,

agricultura, ganadería y avicultura se llevan a cabo en diversos municipios y zonas aledañas en los

departamentos de Santander y Cesar, pero su administración y comercialización se desarrollan en

la Ciudad (Wikipedia, 2019).

La ciudad cuenta con la Zona Industrial de Chimitá ubicada al occidente de la ciudad en la

conurbación del municipio de Girón; allí se encuentran un sin número de empresas de diferentes

especialidades como Terpel. Además, en la ciudad está una de las principales plantas de la


Cervecería Bavaria. En la ciudad, la conurbación con Floridablanca se construyó la zona Franca

de Santander (Wikipedia, 2019).

El censo de 2005 que realizó el DANE nos presenta las siguientes cifras: el 16,5% de los

establecimientos se dedican a la industria; el 52,1% se dedican a comercio; el 29,8% se dedican a

servicios y el 1,6% se dedican a otra actividad. El 3,7% de los hogares de Bucaramanga tienen

actividad económica en sus viviendas. En los establecimientos que tienen entre 0 y 10 empleos el

comercio, 54,4%, es la actividad más frecuente. En los establecimientos que tienen entre 10 y 50

personas la actividad principal es servicios (41,7 %). En cuanto al sector rural de la ciudad, las

cifras del DANE mostraron que el 75,9% de las viviendas rurales ocupadas, con personas presentes

el día del censo, tenían actividad agropecuaria. De estas viviendas, y que tenían actividad

agropecuaria el DANE encontró que el 70,1% se dedicaba a las labores agrícolas, el 94,1% a

labores pecuaria, y el 5.6% restante a labores piscícolas. Estos datos se presentan porque la mayoría

de las viviendas tiene simultáneamente 2 o 3 tipos de actividades (Wikipedia, 2019).

Gracias al desarrollo comercial y empresarial, Bucaramanga se ha posicionado como una

ciudad atractiva para realizar diferentes congresos y eventos al contar con infraestructuras como

el Centro de Ferias y Exposiciones - CENFER, que se ha convertido en la mayor vitrina comercial

del oriente colombiano, ya que allí se realizan anualmente infinidad de ferias y exposiciones en

todas las ramas del comercio nacional. La Ciudad también cuenta con un centro poli-funcional

para eventos y espectáculos que le brinda a Bucaramanga un espacio propicio para la realización

de grandes espectáculos y de actividades de tipo lúdico, deportivo o comercial. Un sin número de

salones de conferencias y congresos le permiten a Bucaramanga la realización de convenciones

con la seguridad de la más adecuada logística, la ejecución, la comodidad y el confort del servicio

ofrecido por los bumangueses para los empresarios de todo el país (Wikipedia, 2019).


Las ferias especializadas, además de generar beneficios directos al respectivo sector, apalancan

otros renglones de la economía como los de transporte, hotelería, restaurantes, comercio y diversas

actividades de servicio al expositor como publicidad, diseño y decoración de stands, modelaje, etc.

(Wikipedia, 2019).

En esta ciudad se realiza una de las ferias con enfoque exportador más importante de la región:

la Exposición Internacional de Moda Infantil EIMI, única especializada en este tema en

Latinoamérica y a la que Bucaramanga le debe el nombre de "capital de la moda infantil". Se lleva

a cabo en Cenfer y es el motor de las exportaciones del sector de las confecciones en la región, al

generar un 40% de las ventas al exterior de esta industria (Wikipedia, 2019).

Bucaramanga fue la ciudad con el mayor crecimiento del IPC a nivel nacional, las principales

variaciones fueron en alimentos, transporte y comunicaciones. La Tasa Global de Participación

(TGP) en Bucaramanga pasó de 71,2 en 2010 a 70,0 en 2011, la TGP mide el tamaño relativo de

la fuerza de trabajo relacionando la población económicamente activa y la población en edad de

trabajar. Del total de personas ocupadas en la ciudad, la actividad por cuenta propia y el empleo

particular representaron el 81,9% de los ocupados. Bucaramanga aparece como la ciudad

metropolitana con el mejor coeficiente de Gini en el país, dicho coeficiente mide el grado de

desigualdad en la percepción de ingresos, cuanto más cercano a cero mayor es la igualdad, cuanto

más cerca de uno mayor es la desigualdad (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga,

2012).


5.3. Entorno político y jurídico.

La Vigilancia en Salud Pública, una función esencial asociada a la responsabilidad estatal y

ciudadana de protección de la salud, consistente en el proceso sistemático y constante de

recolección, análisis, interpretación y divulgación de datos específicos relacionados con la salud,

para su utilización en la planificación, ejecución y evaluación de la práctica en salud pública.

Depende de una red de actores que conforman el Sistema de Vigilancia de Salud Pública,

encabezado por el Ministerio de Salud y Protección Social en el Grupo de Vigilancia de la

Dirección de Epidemiología y Demografía (Ministerio de Salud y Protección Social).

En conclusión, son el conjunto de normas y leyes expedidas por el Congreso de la Republica

relacionadas con la Salud; así mismo las que son expedidas por el gobierno Nacional mediante la

presidencia de la Republica o el Ministerio de Protección Social haciendo uso de su facultad de

reglamentador de la ley y acuerdos que expide el Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud

del departamento de Santander, quien es el organismo que supervisa, vigila y controla la salud

departamental, que al finalizar todo son los que designan a la IPS Avanza Salud, las leyes y normas

que contribuyen al análisis de la situación política de la misma.

El cuadro Corporativo de una organización hace referencia a la normatividad relacionada con

contratos, derechos de propiedad, relaciones establecidas y regulaciones internas a las que se

somete la misma, con el fin de prevenir y mitigar aspectos negativos que obstruyan la realización

de su actividad principal.

La IPS Avanza Salud – sede Bucaramanga es una institución de orden nacional, dotada con

personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio, sometida al régimen jurídico

previsto en el capítulo III de la ley 100 de 1993 y sus decretos reglamentarios.


5.4. Entorno sociocultural.

En esta variable se relacionan los aspectos que influencian la condición de vida de la población

relacionada, en este caso Bucaramanga.

5.4.1. Empleo.

Según el boletín de prensa del DANE publicado en noviembre 30 de 2012, el índice de

desempleo general en Colombia fue del 8,9%. Bucaramanga presentó una tasa de desempleo de

8,5%; una tasa global de participación de 70,6%; tasa de ocupación de 64,6%; tasa de subempleo

subjetivo de 32,8% y tasa de subempleo objetivo de 11,5% (Secretaria de Salud y Ambiente de

Bucaramanga, 2012).

Se ha identificado que las Comunas 1, 2, 4 y 14 (Norte, Nor Oriental, Occidental y Morrorico,

respectivamente) son las áreas más deprimidas dentro de Bucaramanga. En contraste, los

habitantes de las Comunas 12, 13 y 16 (Cabecera del Llano, Centro Oriente y Lagos del Cacique)

gozan de altos estándares en calidad de vida. El resto de comunas tienen estándares distintos y

particulares de calidad de vida (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).

5.4.2. Superación de la pobreza y pobreza extrema.

Conforme al Boletín de Prensa del DANE emitido el 17 de mayo de 2012 “Pobreza monetaria

y multidimensional en Colombia 2011”, Bucaramanga dentro de las 13 ciudades principales, fue

la que presentó los menores índices de pobreza y de pobreza extrema en el país, tanto en 2010

como en 2011; la ciudad cuenta con una población bajo la línea de pobreza del 10,7% y bajo la

línea de pobreza extrema de 1,1%, para el año 2011. La línea de base para la superación de la


pobreza extrema, será la reportada por la Agencia Nacional para Superación de la Pobreza Extrema

- ANSPE – Red Unidos, que corresponde a 10.096 familias identificada por el DNP, desde el 2009

(Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).

5.4.3. Convivencia y seguridad ciudadana.

En Bucaramanga es evidente la preocupación de los ciudadanos por la seguridad, y las cifras

indican que estamos frente a una creciente diversificación e incremento de las manifestaciones de

inseguridad. Las percepciones ciudadanas sobre la seguridad y la comisión de delitos. Según el

estudio de Visionarios, presentado el año pasado, sólo el 57% de los habitantes se sienten seguros

en la ciudad, resaltando la preocupación mayoritaria por la “generalización de los robos”. Así

mismo, la encuesta de percepción de la Red de ciudades ¿cómo Vamos?, mostró que lo más

importante para mejorar la calidad de vida es la seguridad ciudadana. Asimismo, este estudio

recalcó, que el 49% de los habitantes se sienten seguros en la ciudad y sólo el 18% se sienten

inseguros en su barrio, señalando que allí, el atraco callejero y el tráfico de drogas son los

problemas más recurrentes.

Las comunas de mayor ocurrencia de homicidios en 2010 fueron las del norte, la cuatro, tres,

catorce y centro. El problema más grave en materia de convivencia y seguridad ciudadanas, son

las lesiones personales entre los ciudadanos. Los datos indican que, frente a los registros

nacionales, Bucaramanga presenta datos muy superiores, mientras que, en el país, la tasa por cada

100 mil habitantes, es de 308, en Bucaramanga es de 511. Mientras que en el país el hurto a

personas es de 136/100.000 habitantes, en Bucaramanga es de 155 casos. El hurto a residencias

comporta la misma tendencia, mientras que en el país es de 40/100.000 habitantes, en

Bucaramanga es de 73 casos. El hurto a entidades comerciales, en el país es de 32/100.000, en


Bucaramanga es de 61 casos. Las Tasas de lesionados en tránsito son quizás las más graves y

crecientes. Mientras que, en 2010, en el país, la tasa de lesionados es de 87 casos por cada 100 mil

habitantes, en Bucaramanga es de 282 casos. La tasa de muertes en tránsito en la ciudad es de 17

casos por cada 100 mil habitantes, mientras que en el país es de 13 casos. En Bucaramanga, el

delito en general, tiene un componente juvenil, cuyo detonante actualmente, es diferente al de hace

diez años: el control de la distribución y los mercados de la droga, consumo de SPA. Un aspecto

esencial que direcciona las dinámicas de violencia y seguridad es el consumo y tráfico de

estupefacientes y bebidas alcohólicas. En un estudio con más de 2.000 mil estudiantes de

secundaria que se realiza en los colegios públicos (71%) y privados de la ciudad con promedio de

edad de 15 años, se observó un incremento en la prevalencia de consumo anual de marihuana,

bazuco, inhalantes, estimulantes, tranquilizantes y de consumo semanal de alcohol hasta la

embriaguez. En conclusión, el consumo de sustancias de inhalantes y tranquilizantes se incrementó

en los últimos años y en particular, el de éxtasis alcanzó una cifra significativa. En la última

encuesta de FEDESARROLLO, el 43% de los bumangueses percibió tráfico de drogas en sus

barrios y condominios donde vive. Del total de menores conducidos al centro de recepción, el 64%

de ellos admitió ser consumidor de sustancia psicoactivas, el 50.5% presento un grado de

escolaridad secundario y el 19.1% estudios de primaria.

Según la “Encuesta de Convivencia y Seguridad Ciudadana 2012” publicada en el Boletín

DANE del 1 de noviembre de 2012, de las 20 ciudades entrevistadas, Bucaramanga es la 4ª ciudad

con la menor tasa de victimización por delito (población mayor de 15 años que reporta haber sido

víctima de algún delito en los últimos doce meses, hasta julio de 2012) después de Cartagena, San

Andrés y Sincelejo; con una tasa de 11,9% frente a un promedio de las otras ciudades del 20%

(Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012, p. 15).


5.4.4. Población en discapacidad.

Según el Censo de Población y de Vivienda del 2005 proyectada a 2011 de acuerdo a las

estadísticas de discapacidad, se estableció que en Bucaramanga existen 30.799 personas con algún

tipo de limitación, lo que representa el 6,1% de la población total; de éstas han sido identificadas

y registradas 14.341 personas, quedando un faltante de 15.659 personas por localizar y

caracterizar. La comuna de García Rovira registra con 3624 personas el mayor número de

habitantes en situación de discapacidad y corresponde al 9% del total de la población residente en

esta comuna que en total es de 40.240 habitantes. Las personas en situación de discapacidad según

su género presentan cuantitativamente un comportamiento similar, siendo en promedio el sexo

masculino algo menor con un 48,1% frente al sexo femenino con un 51,9%; sin embargo las

estadísticas evidencian que el sexo femenino en edades adultas mayores aumenta de manera

significativa esta condición en porcentajes que oscilan entre el 52 y 60% (Secretaria de Salud y

Ambiente de Bucaramanga, 2012).

5.5. Entorno Tecnológico.

El concepto de Smart City aplicado a las ciudades en el que está presente la participación de las

Administraciones Locales; permite ofrecer nuevos y mejores servicios a los ciudadanos

aprovechando los avances tecnológicos y las redes de comunicaciones propias o vinculadas a la

Administración. Los principales usuarios finales son los ciudadanos, como elementos

fundamentales y participativos en todo el proceso. Son muchos los argumentos que sustentan la

necesidad de emprender un ejercicio piloto que permita evidenciar mediante la transformación de

una zona común o tradicional del Municipio de Bucaramanga (en este caso la comuna 3), un


cambio en el desarrollo de una gestión tradicional a implementar una gestión urbana y sectorial

con información de valor, que haga participe al ciudadano de su presente y futuro deseado en la

construcción de una ciudad inteligente (Alcaldía de Bucaramanga, s.f.).

5.6. Entorno Ecológico.

En Bucaramanga, aproximadamente el 99% de los habitantes urbanos cuenta con los servicios

de acueducto y alcantarillado, en comparación con el cubrimiento nacional de acueducto del 93%

de la población total y del servicio de alcantarillado del 86%. Sin embargo a nivel de tratamiento

de aguas residuales hay aspectos ambientales por mejorar; las microcuencas presentan problemas

de calidad de agua especialmente por los vertimientos de aguas residuales aportadas por los

municipios de Bucaramanga, Floridablanca, Girón y Piedecuesta (Secretaria de Salud y Ambiente

de Bucaramanga, 2012).

5.6.1. Acueducto.

El Acueducto Metropolitano de Bucaramanga presta servicio a los municipios de Bucaramanga,

Floridablanca y Girón; se considera que tiene la mejor cobertura en agua potable del país, la cual

es una de las más aptas para el consumo humano. Para garantizar la cobertura de agua a todos los

habitantes, el municipio, realiza un esfuerzo presupuestal con recursos propios financiando

proyectos como el de regulación del río Tona, que junto a las obras que ha venido desarrollando

el AMB, han permitido ampliar y optimizar la cobertura del servicio de acueducto, crecer de

manera sostenible y mejorar la prestación del servicio y calidad de vida de la población. Por otra

parte, la totalidad de las veredas de Bucaramanga cuenta con acueductos veredales en los que se


inicia un proceso de potabilización primaria de agua y a los que se les ejecutan trabajos de

mantenimiento, optimización y de reconstrucción (Secretaria de Salud y Ambiente de

Bucaramanga, 2012).

5.6.2. Electricidad y Gas.

Actualmente la empresa Electrificadora de Santander ESSA tiene una cobertura del 99,85% en

el municipio y maneja los negocios de generación, transmisión, distribución y comercialización

de energía eléctrica en 96 municipios de Santander, Norte de Santander, Boyacá, Cesar, Antioquia

y Bolívar. En Bucaramanga la cobertura del servicio de gas domiciliario es de 97.6%, presentando

una buena calidad del servicio (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).

5.6.3. Calidad del aire en Bucaramanga.

La Corporación Autónoma Regional para la Defensa de la Meseta de Bucaramanga (CDMB)

es la encargada del monitoreo de la calidad del aire en la ciudad, cuyos resultados se informan en

términos del Índice de calidad del aire de Bucaramanga y su área metropolitana (IBUCA). Este

índice permite visualizar el estado de la contaminación en relación a la norma y además asociarlo

al grado de afectación a la salud humana (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).


6. Diagnóstico actual de la IPS con sede en Bucaramanga

6.1. Antecedentes

En el año 2007 el diagnostico de autismo toca las puertas de una familia, todo comienza con

una historia no menos parecida a la de muchos en el mundo que se enfrentan al Autismo, cuando

su hijo menor de dos años es diagnosticado con este trastorno, es ahí donde empiezan su lucha

incansable por conseguir la recuperación de su pequeño angelito, estos padres deciden bajo su

experiencia como médicos buscar diferentes técnicas, tomando lo mejor de cada una en este

proceso; bajo esta maravillosa experiencia y la evolución satisfactoria de su hijo deciden diseñar

y estructurar un protocolo. Es así como en el año 2010 nace este programa en los Estados Unidos,

con el fin de ayudar a otros niños y niñas con capacidades diferentes como Síndrome de Down,

Dificultades en el aprendizaje, TDH, Parálisis Cerebral, Moebius, entre otros, donde su

fundamento está basado en el AMOR ES LA CLAVE DE TODO (Avanza Salud Medicina

Integral, s.f.).

El paso a seguir fue trasladar su conocimiento a Colombia con el fin de brindar la posibilidad

de que otros niños y sus familias recibieran de manera integral esta terapia en pro a su recuperación.

Su hermano y Esposa, Médicos especialistas en Colombia se suman a esta gran labor,

implementando el programa en un ambiente confiable y cálido, donde se le proporciona al menor

una rehabilitación integral, de forma que pueda incluirse en su entorno social, escolar y familiar,

mejorando su socialización y aprendizaje teniendo siempre muy presente que “EL AMOR ES LA

CLAVE DE TODO” (Avanza Salud Medicina Integral, s.f.).


La IPS AVANZA SALUD S.A.S fue creada en el año 2012 por un grupo de profesionales que

tenía como idea fundamental ayudar en la recuperación de la población infantil con necesidades

especiales, en la actualidad presta servicios de rehabilitación integral a niños y niñas con edades

de los 0 a los 7 años, trabaja día tras día por fortalecer todos sus procesos y por brindar calidad de

servicio a todos sus usuarios (Avanza Salud Medicina Integral, s.f.).

6.2. Misión.

Nuestra misión es colaborar con las familias para que sus hijos consigan el máximo desarrollo

de sus capacidades de aprendizaje y socialización, brindándoles espacios de estimulación y

cuidado, en un lugar donde ellos se sientas parte importante, beneficiando su desarrollo personal

e intelectual, fomentando en ellos la aceptación, y proporcionándoles la seguridad que necesitan

para evolucionar en su proceso de recuperación. (Avanza Salud Medicina Integral, s.f., p. 1).

6.3. Visión.

Consolidarse a nivel nacional como una entidad, integrada por profesionales al servicio de la

comunidad con un alto nivel de gestión clínica creando conciencia en la sociedad de que las

condiciones de deterioro cognitivo y conductual deben ser toleradas y tratadas, haciendo de nuestro

programa una forma en la que todos podamos hacer parte. (Avanza Salud Medicina Integral, s.f.,

p. 1).


6.4. Valores

Disciplina

Respeto y cuidado profundo.

Libertad y responsabilidad.

Capacidad y apertura a los demás al servicio del trabajo en equipo.

Amor y alegría brindando un enfoque positivo.

6.5. Productos y/o Servicios.

6.5.1. Portafolio de servicios

6.5.1.1. Servicio de Fisioterapia.

La Fisioterapeuta en la IPS busca mejorar habilidades sensorio motoras a través de una

intervención basada en el amor y el juego, con el fin de potencializar el deseo motor, el aprendizaje

significativo y favorecer la rehabilitación integral de los niños y jóvenes, fomentando de esta

manera un adecuado desarrollo psicomotor y la máxima independencia funcional (Avanza Salud

Medicina Integral, s.f.).


Figura 2.Servicio de Fisioterapia

Fuente: Fotografía tomada en la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga

6.5.1.2. Servicio de Fonoaudiología.

La Fonoaudiología se encuentra encaminada hacia la rehabilitación de los niños en los procesos

de comunicación y sus posibles alteraciones en el lenguaje, habla y audición por medio de la lúdica,

recreación e imitación de comportamientos que sean positivos y favorecedores del aprendizaje,

con el objetivo de lograr un desempeño comunicativo que sea adecuado y eficiente de acuerdo a

cada una de las necesidades de los menores y sus familias. La Terapia Miofuncional facilita la

adquisición de las funciones motoras y neurovegetativas para entrenar la musculatura orofacial

que por diferentes afecciones se encuentra alterada por medio de técnicas y métodos basados en el

juego para la corrección de las producciones orales y estimulación del proceso de deglución.


Figura 3.Servicio de Fonoaudiología


6.5.1.3. Servicio de Terapia Ocupacional.

La terapia Ocupacional está enfocada en la utilización de métodos y técnicas a través de

actividades con propósito, utilizando como herramienta principal, restaurando, manteniendo y

previniendo la salud integral de los niños y jóvenes, donde buscamos adquirir la mayor

independencia en sus componentes y A.V.D (Actividades de la vida Diaria). Las áreas de Terapia

Ocupacional en intervención con niños y jóvenes:

Componente Sensorio- motor.

Integración cognitiva y componentes cognitivos

Destrezas psicosociales y Componentes Psicológicos (familiar- Educativo).

Áreas del desempeño Ocupacional.


Figura 4.Servicio de Terapia Ocupacional


6.5.1.4. Servicios de Educación Especial.

La educación especial en IPS busca pautas de aprendizaje adecuadas donde el menor valla

adquiriendo herramientas pedagógicas y tecnológicas que le permitan al niño o niña un

conocimiento educativo adecuado a sus habilidades comunicativas, sociales, culturales y

familiares, a través de experiencias de juego, formal e informal con el fin de fortalecer procesos

escolares que le permitan mejorar el rendimiento académico, de forma que superen las dificultades

que por las características inherentes a sus diagnósticos puedan presentar.

Figura 5.Servicio de Educación Especial



6.5.2. Estructura Orgánica.

La estructura organizacional de la IPS, se establece bajo la organización establecesida en la

sede principal ubicada en la ciudad de Medellin; de la siguiente manera:

Figura 6.Estructura Organizacional



7. Análisis Estratégico

Las organizaciones lo realizan para conocer más a fondo el desarrollo de sus actividades,

planteando las prioridades necesarias en cada una de sus áreas.

7.1. Etapa 1: Etapa de Entrada.

7.1.1. Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM).

Metodológicamente esta matriz permitirá identificar y valorar oportunidades y amenazas del

entorno externo que afectan potencialmente a la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga y

dependiendo de su impacto e importancia se establecerá si es una oportunidad o amenaza.

Tabla 1. Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio para la IPS Avanza Salud

(POAM)

Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Económico

1 Inflación x x

2 Empleo x X

3 Ingresos por ventas de servicios x x

4 Control de precios x x

5 Crecimiento económico x x

Político

1 Excesiva legislación para la

prestación de servicios de salud x x

2 Disposiciones gubernamentales

cambiantes x x

3 Situación política del país x x

4 Plan económico del gobierno x x


5 Leyes fiscalizadoras x x

6 Reforma constitucional x x

7 Reforma Laboral x x

Demográfico

1 Crecimiento poblacional x x

2 Esperanza de vida x x

3 Tasa de natalidad x x

4 Tasa de mortalidad x x

Ambiental

2 Cultura del reciclaje x x

3

Legislación específica para el

manejo de residuos y protección

del medio ambiente

x x

4 Peligro de contaminación x x

Tecnológico

1 Las Tics x x

2 Tecnología básica en la IPS x x

3 Flexibilidad de la tecnología x x

4 Avances tecnológicos para

mejorar la salud x x

Social

1 Hábitos de consumo y estilo de

vida x x

2 Nivel de desempleo x x

3 Turismo x x

Cultural

1 Discriminación x x

2 Multipolaridad étnica x x

3 Falta de comprensión ante

personas discapacitadas x x

4 Falta de inclusión a personas

discapacitadas x x

Competitivo

1 Aparición de nuevos

competidores x x

2 Rivalidad x x

3 Capacidad financiera x x

4 Barreras de entrada x x


Proveedores 1

Productos para salud de alto

costos x x

2 Poder de negociación proveedores x x

Cliente-usuario

1 Nivel de satisfacción cliente x x

2 Lealtad a la empresa x x

3 Poder adquisitivo cliente x x

4 Cliente con cualidades especificas x x

5 Cliente exigente x x

Fuente: autores del proyecto

7.1.2. Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no (MEFE

1).

Una vez elaborada la matriz POAM para la IPS AVANZA SALUD – SEDE

BUCARAMANGA, se procede a tomar las variables más relevantes para evaluar y ponderar su

oportunidades y amenazas, las cuales se ponderan entre 0,0 y 1,0 y además se califican la

Amenazas con un valor de 1 (Amenaza Mayor) y 2 (Amenaza Menor); por lo tanto, las

Oportunidades se califican con un valor de 3 (Oportunidad Menor) y 4 (Oportunidad Mayor).

Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no para la IPS

Avanza Salud (MEFE 1)

Factores externos claves de éxito Ponderación Clasificación Clasificación

ponderada

Oportunidades

1 Ingresos por ventas de

servicios 0,06 4 0,24

2 Leyes fiscalizadoras 0,03 3 0,09

3 Crecimiento poblacional 0,04 3 0,12

4 Tasa de natalidad 0,07 4 0,28


5


manejo de residuos y

protección del medio

ambiente

0,03 3 0,09

6 Las Tics 0,04 4 0,16

7 Tecnología básica en la IPS 0,03 3 0,09


mejorar la salud 0,04 4 0,16

9 Capacidad financiera 0,01 4 0,04

10 Barreras de entrada 0,01 3 0,03

11 Nivel de satisfacción cliente 0,06 4 0,24

12 Lealtad a la empresa 0,02 3 0,06

13 Cliente con cualidades

especificas 0,08 4 0,32

Amenazas

14 Inflación 0,03 1 0,03

15

Excesiva legislación para la

prestación de servicios de

salud

0,05 1 0,05

16 Disposiciones

gubernamentales cambiantes 0,02 1 0,02

17 Reforma constitucional 0,01 1 0,01

18 Reforma Laboral 0,04 1 0,04

19 Tasa de mortalidad 0,01 2 0,02

20 Peligro de contaminación 0,01 2 0,02

21 Hábitos de consumo y estilo

de vida 0,05 1 0,05

22 Nivel de desempleo 0,03 2 0,06

23 Discriminación 0,08 1 0,08


personas discapacitadas 0,07 1 0,07


discapacitadas 0,08 1 0,08


TOTAL 1,00 - 2,45


Por el resultado de 2,45 se considera que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, tiene en

igual proporción las oportunidades y amenazas, por lo tanto, el entorno es equivalente en amenazas

como en oportunidades.

7.1.3. Matriz Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el entorno (MEFE

2).

Una vez elaborada la matriz MEFE 2 para la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, se procede

a tomar las mismas variables para evaluar la reacción ante el entorno y ponderar su oportunidades

y amenazas, las cuales se ponderan de la misma forma que en la matriz anterior y además se

califican las Amenazas y las Oportunidades con un valor entre 1 a 4, según impacto.

Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el Entorno para la IPS

Avanza Salud (MEFE 2)

Factores externos claves de éxito Ponderación Clasificación Clasificación

ponderada

Oportunidades


servicios 0,06 4 0,24




5


manejo de residuos y

protección del medio

ambiente

0,03 3 0,09

6 Las Tics 0,04 3 0,12




mejorar la salud 0,04 4 0,16


10 Barreras de entrada 0,01 1 0,01

11 Nivel de satisfacción cliente 0,06 4 0,24

12 Lealtad a la empresa 0,02 2 0,04


especificas 0,08 4 0,32

Amenazas

14 Inflación 0,03 2 0,06

15


prestación de servicios de

salud

0,05 3 0,15

16 Disposiciones

gubernamentales cambiantes 0,02 2 0,04





21 Hábitos de consumo y estilo

de vida 0,05 2 0,1


23 Discriminación 0,08 4 0,32


personas discapacitadas 0,07 3 0,21


discapacitadas 0,08 4 0,32

TOTAL 1,00 - 3,16


Por el resultado de 3,16 se considera que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, está

aprovechando las oportunidades y contrarresta las amenazas de una manera no tan buena.


7.1.4. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

La siguiente Matriz permite identificar la competencia directa que tiene la IPS en el mercado y

comparar las variables de más relevancia, que tanto la una como la otra tienen y las hacen mejores

en el mercado.

Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo para la IPS Avanza Salud (MPC)

Factores claves de éxito Ponderación

Avanza salud Asopormen

Clasificación

Clasificación

ponderada

Clasificación

clasificación

ponderada

1 Atención al usuario 0,13 4 0,52 4 0,52

2 Servicio competitivo 0,12 4 0,48 4 0,48

3 Calidad en servicio 0,11 4 0,44 4 0,44

4 Instalaciones 0,10 3 0,3 4 0,4

5 Portafolio de servicios 0,12 3 0,36 4 0,48

6 Aplicación de tecnología 0,05 3 0,15 4 0,2

7 Participación en el mercado 0,05 2 0,1 3 0,15

8 Imagen corporativa 0,07 4 0,28 4 0,28

9 Publicidad 0,06 2 0,12 4 0,24

10 Oportunidad del servicio 0,06 4 0,24 3 0,18

11 Otra sedes 0,09 4 0,36 3 0,27

12 Estructura organizacional 0,04 3 0,12 4 0,16

TOTAL 1,00 - 3,47 - 3,8



Los resultados obtenidos del grado de competitividad en el sector, el más fuerte y único

competidor de la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga es ASOPORMEN. Teniendo en cuenta

los resultados obtenidos en la anterior tabla; IPS Avanza Salud con 3,47 y ASOPORMEN con 3,8,

siendo este último el que tiene más competitividad en el mercado y es el principal oponente para

la IPS, esto a razón de sus Instalaciones, su portafolio de servicios la aplicación de tecnología, su

estructura organizacional, entre otros, hacen que este sobre salga; pero al mismo tiempo genera

que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga se encuentre en una posición competitiva fuerte ya

que su calificación de 3,47 puntos se encuentran por encima del promedio de 2,5 puntos y lo ubica

en esa posición.

7.1.5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas (MPCI).

La Matriz a continuación, analiza todos los factores internos que influyen en las decisiones y

acciones de la institución, organizados por áreas claves para que sea más fácil su ubicación

dependiendo si es una Fortaleza o Debilidad con Impacto Alto (A), Medio (M) o Bajo (B).

Tabla 5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas para la IPS Avanza Salud (MPCI)

Factor interno clave Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

Capacidad Directiva

1 Imagen corporativa x x

2 Capacidad de

liderazgo x x

3 Orientación y Uso de

planes estratégicos x x

4 Conocimiento de la

competencia x x


5 Poder de negociación

con proveedores x x

6 Responsabilidad

social x x

7 Código de ética x x

8

Plataforma

estratégica bien

definida

x x

9 Estructura

organizacional x x

10

Funciones y

responsabilidades

bien definidas

x x

11 Control de calidad x x

12 Control de

desempeño x x

13 Decisiones

participativas x x

Capacidad Financiera

1 Crecimiento

empresarial x x

2 Sistema presupuestal x x

3 Ingresos y gastos x x

4 Liquidez x x

Capacidad De

Infraestructura Y

Tecnología

1 Accesibilidad para

clientes x x

2 Infraestructura x x

3 Estructura

antisísmica x x

4 Sala de espera x x

5 Distribución de

planta x x

6 Capacidad instalada x x


7

Capacidad de

respuesta al cambio

del entorno

x x

8 Uso de las Tics x x

9 Nivel tecnológico x x

10

Capacidad de

innovación en

procesos

x x

Capacidad De

Comercialización Y

Mercadeo

1 Calidad de los

servicios ofrecidos x x

2 Productividad de

servicios x x

3 Portafolio de

servicios x x

4 Relación con los

clientes x x

5

Grado de

participación en el

mercado

x x

6 Valor agregado x x

Capacidad del potencial

humano

1 Experiencia del

personal x x

2

Programa de

capacitación del

personal

x x

3

Grado de satisfacción

del personal con la

remuneración

x x

4 Grado de motivación x x

5 Talento humano

competente x x

6 Trabajo en equipo x x


7 Sentido de

pertenencia x x

8 Clima organizacional x x

Cultura organizacional

1 Mentalidad

conservadora x x

2 Mentalidad abierta e

innovadora x x

3 Interrelación de las

áreas en la empresa x x

Capacidad competitiva

1 Calidad servicios x x

2 Precio competitivo x x

3 Atención al cliente x x

4 Nivel de satisfacción

del cliente x x

5 Servicios adicionales x x

6 Publicidad x x

Investigación y desarrollo

1 Personal competente

en I & D x x

2 Recursos para I & D x x

3 Investigación de

mercados x x


7.1.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

La Matriz MEFI, resume los resultados obtenido en la anterior tabla, procediendo a tomar las

variables más relevantes para evaluar y ponderar las fortalezas y debilidades. La Calificación y

Ponderación de los factores internos establece un análisis cuantitativo en donde: 1=debilidad

mayor, 2=debilidad menor, 3=fortaleza menor y 4=fortaleza mayor y valores ponderados entre 0,0

y 1,0.


Tabla 6. Matriz de Evaluación Factores Internos para la IPS AVANZA SALUD (MEFI)

Factores Internos claves de éxito Ponderación clasificación clasificación

ponderada

Fortalezas

1 Capacidad de liderazgo 0,02 3 0,06

2 Responsabilidad social 0,02 4 0,08

3 Código de ética 0,02 4 0,08

4 Control de calidad 0,04 4 0,16

5 Control de desempeño 0,03 4 0,12

6 Sistema presupuestal 0,03 4 0,12

7 Ingresos y gastos 0,02 3 0,06

8 Infraestructura 0,03 4 0,12

9 Estructura antisísmica 0,02 4 0,08

10 Sala de espera 0,03 3 0,09

11 Distribución de planta 0,02 4 0,08

12 Uso de las Tics 0,04 3 0,12

13 Nivel tecnológico 0,04 3 0,12

14 Calidad de los servicios

ofrecidos 0,04 4 0,16

15 Productividad de servicios 0,01 4 0,04

16 Portafolio de servicios 0,04 4 0,16

17 Experiencia del personal 0,04 4 0,16

18 Programa de capacitación

del personal 0,03 4 0,12

19 Talento humano competente 0,05 4 0,2

20 Trabajo en equipo 0,02 4 0,08

21 Sentido de pertenencia 0,02 4 0,08

22 Clima organizacional 0,03 3 0,09

23 Mentalidad abierta e

innovadora 0,03 3 0,09

24 Calidad servicios 0,05 4 0,2

25 Atención al cliente 0,05 4 0,2


26 Nivel de satisfacción del

cliente 0,04 4 0,16

Debilidades

27 Orientación y Uso de planes

estratégicos 0,05 1 0,05

28 Plataforma estratégica bien

definida 0,05 1 0,05

29 Estructura organizacional 0,02 2 0,04

30 Mentalidad conservadora 0,03 1 0,03

31 Publicidad 0,02 2 0,04

32 Investigación de mercados 0,02 2 0,04

Total 1,00 - 3,28


El resultado de la ponderación realizada a los factores claves se puede resaltar que se encuentra

en un rango de 3,28 puntos, lo que indica que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, tiene

más fortalezas que debilidades representando así una ventaja en la prestación de servicios de salud.

7.1.7. Diagrama de Vulnerabilidad.

Tabla 7. Diagrama de Vulnerabilidad para la IPS Avanza Salud

Puntal Amenazas Consecuencias Impacto

(0-10)

Probabilida

d (0,0-1,0)

Capacidad

de

reacción

(0-10)

Grado de

vulnerabilidad

1 Comunicación

Desviación de

la línea de

comunicación,

comunicación

poco clara y

sin replica

Insatisfacció

n de

necesidades

básicas en

salud

9 0,40 9 III


2 Instalaciones

Perdida de la

infraestructura

de la

institución ya

sea por

desastres

naturales o

atentados

Generaría

colapso en el

sistema de

régimen

subsidiado

puesto que

los usuarios

tendrían que

trasladarse a

una nueva

institución

8 0,20 7 III

3 Capacitación

Deficiente

capacitación

para

desempeñar

cargos

Pérdida de

credibilidad

se pierde la

confianza en

la prestación

del servicio

7 0,60 8 III

4

Disponibilidad

de fuerza

laboral

Baja

flexibilidad al

cambio

Mala

atención al

usuario

8 0,30 9 III

5 Motivación

Perdida de

compromiso

por parte de los

empleados con

la institución

Clima

organizacion

al deficiente,

incumpliend

o

responsabilid

ades

adquiridas

6 0,40 7 III

6 Participación en

el mercado

Perdida de

liderazgo

Disminución

en ventas 6 0,20 7 III

7 Calidad de

productos

Baja calidad en

la prestación

de servicios

Pérdida de

clientes 7 0,60 6 III


8 Atención al

cliente Mala atención

Pérdida de

clientes 8 0,50 8 III


7.1.8. Grafica de Vulnerabilidad.

Figura 7. Gráfica de Vulnerabilidad para la IPS AVANZA SALUD


La capacidad de Reacción es la siguiente, I = Indefensa, II = Peligro, III = Preparada, IV =

Vulnerable. La IPS AVANZA SALUD – SEDE BUCARAMANGA, está preparada en todas las

amenazas que se le podrían presentar, como por ejemplo en cuanto a desviación de la línea de

comunicación, comunicación poco clara y sin replica, perdida de la infraestructura de la

institución, deficiente capacitación para desempeñar cargos, baja flexibilidad al cambio, perdida

de compromiso por parte de los empleados con la institución, perdida de liderazgo, baja calidad


en la prestación de servicios, mala atención; por esta razón la Institución deberá seguir

conservando sus aptitudes para que estos inconvenientes – dado el caso que se le presenten – sean

fáciles de resolver y no les generen mucho impacto; por lo tanto debe generar estrategias Intensivas

que le permitan mitigar estas amenazas, como por ejemplo Desarrollo de Mercado, Penetración en

el Mercado, Desarrollo del Producto, y las estrategias Integrativas como Integración hacia

Adelante, Integración hacia Atrás, etc., que contribuyan a generar mejores relaciones con los

clientes y confíen en ellos y que los proveedores generen esa confianza de que los productos son

de muy buena calidad.

7.1.9. Análisis de la Empresa.

7.1.9.1. Misión.

Nuestra misión es mejorar la calidad de vida de la población con necesidades especiales,

apoyando el máximo desarrollo de sus capacidades y socialización, mediante espacios de

estimulación y cuidado brindado por un talento humano idóneo con el fin de asegurar su

habilitación y rehabilitación en su proceso de recuperación.

7.1.9.2. Visión.

Para el año 2024 Avanza Salud desea consolidarse a nivel regional y nacional, como una entidad

al servicio de la población con necesidades especiales mediante la integración de profesionales,

infraestructura y gestión clínica necesaria para lograr la aceptación y desarrollo de dicha población,

haciendo de nuestro programa una forma de inclusión de toda la sociedad.


7.1.9.3. Lema.

El lema actual de la IPS Avanza Salud es “El Amor es la Clave de Todo”; es así que para nuestro

equipo de trabajo nos parece que es un lema muy interesante y es adecuado, además posee

características que tiene la institución como es la atención personalizada, con compromiso y amor.

7.1.9.4. Logotipo.

El logotipo actual de la IPS Avanza Salud es:

Figura 8. Logotipo AVANZA SALUD IPS

Fuente: http://avanzasaludips.com/es/images/boletines/Logo-Avanzasalud1.png

En cuanto al logotipo de la institución esta posee uno que en concepto está correcto, debido a

que la IPS como tal ofrece a sus usuarios servicios de medicina integral.

7.1.9.5. Principios y Valores corporativos.

Los Principios y Valores con los que actúa la IPS actualmente son:

Disciplina

Respeto y cuidado profundo.

Libertad y responsabilidad.

Capacidad y apertura a los demás al servicio del trabajo en equipo.

Amor y alegría brindando un enfoque positivo.

http://avanzasaludips.com/es/images/boletines/Logo-Avanzasalud1.png


Con respecto a lo anterior se puede concluir que los principios y valores adoptados actualmente,

son bastante completos e integrales, lo que contribuye a que la IPS tenga un comportamiento apto

para ser competitivo y puedan generar confianza a sus usuarios.

7.2. Etapa 2: Etapa de Conciliación.

7.1.10. Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA).

La matriz DOFA está diseñada para hacer de manera más ágil, rápida y sencilla la comprensión

de un mejor acoplamiento entre sus respectivas oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas

más significativas para la formulación de las estrategias FO (fortalezas y oportunidades) en donde

se adecuan las fuerzas internas a la oportunidades externas con el fin de plantear estrategias DO,

FO, de tal amanera que se puedan mejorar significativamente las debilidades internas adecuándolas

a las oportunidades externas, buscando así las mejores estrategias a las cuales se les denomina DO,

FA, así mismo apoyarse en las fortalezas internas para reducir o evitar el impacto de las amenazas

externas DA, en donde se derriban las debilidades internas de la institución de la misma manera

en que se pueden prevenir las amenazas externas.

Para hacer un mejor uso de esta herramienta, se debe analizar toda la información contenida

dentro del sector interno, externo y perfil competitivo, con el fin de identificar las posibles

estrategias que puedan ayudar a las directivas de la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, a

mejorar su desempeño reduciendo así el impacto de sus amenazas y debilidades y mejorar sus

oportunidades y fortalezas para de esta manera lograr aumentar su cobertura actual y en especial

la fidelización de sus clientes.


Tabla 8. Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para la IPS Avanza

Salud (DOFA)

Oportunidades Amenazas


servicios 1


prestación de servicios de salud

2 Avances tecnológicos

para mejorar la salud 2

Hábitos de consumo y estilo de

vida

3 Capacidad financiera 3 Discriminación

4 Nivel de satisfacción

cliente 4

Falta de comprensión ante

personas discapacitadas


especificas 5

Falta de inclusión a personas

discapacitadas

Fortalezas Estrategias F.O. Estrategias F.A.

1 Responsabilidad social Penetración de Mercado:

más publicidad,

ampliación del grupo

etario, mejora en la página

de internet F2, F9, O1, O2,

O3

Diversificación Concéntrica:

ampliar valor a su línea servicios

F1, F8, F10, A2, A3, A4, A5 2 Nivel tecnológico

3 Calidad de los servicios

ofrecidos

Desarrollo de servicio:

agregar más servicios para

ofertar contratación de más

personal competente F3,

F5, F7, F10, O4, O5

incrementar competitividad:

adquirir buenas prácticas

empresariales, mejorar la calidad de

trabajo y servicios según la

legislación actual, incrementar la

inclusión de las personas con

discapacidades F4, F5, F6, F7, F8,

A1, A4, A5

4 Experiencia del personal

5 Talento humano competente

6 Trabajo en equipo

7 Clima organizacional

8 Calidad servicios


9 Atención al cliente

1

0

Nivel de satisfacción del

cliente

Debilidades Estrategias D.O. Estrategias D.A.


estratégicos

contratación mercaderistas

y financistas: Aplicación

de temas de

mercadotecnia, plataforma

estratégica y finanzas D1,

D2, D3,D5, O3, O4, O5

Convenios con escuelas de

capacitación: ampliación de

servicios, capacitación y talleres

legislativos, capacitación en

orientación y uso de planes

estratégicos y publicidad


definida

3 Estructura organizacional

4 Publicidad Penetración de mercado:

más publicidad,

ampliación del grupo

etario, mejora en la página

de internet D4, D5, O1,

O3, O4

5 Investigación de mercados


En cuanto a las estrategias que se utilizaran o aplicarían a la institución para conservar y mejorar

sus Fortalezas y Oportunidades y del mismo modo ayudar a contrarrestar las Debilidades y

Amenazas tenemos las siguientes:

Penetración De Mercado: más publicidad, ampliación del grupo etario, mejora en la página

de internet F2, F9, O1, O2, O3

Diversificación concéntrica: ampliar valor a su línea servicios F1, F8, F10, A2, A3, A4,

A5.

Desarrollo de servicio: agregar más servicios para ofertar contratación de más personal

competente F3, F5, F7, F10, O4, O5.


Incrementar Competitividad: adquirir buenas prácticas empresariales, mejorar la calidad

de trabajo y servicios según la legislación actual, incrementar la inclusión de las personas con

discapacidades F4, F5, F6, F7, F8, A1, A4, A5.

Contratación Mercaderistas y Financistas: Aplicación de temas de mercadotecnia,

plataforma estratégica y finanzas D1, D2, D3, D5, O3, O4, O5.

Convenios con Escuelas de Capacitación: ampliación de servicios, capacitación y talleres

legislativos, capacitación en orientación y uso de planes estratégicos y publicidad.

7.1.11. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (MPEYEA)

Esta es una herramienta primordial para estudiar la adecuación de una estrategia en una

empresa, su marco indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los

ejes de la matriz PEYEA, representa dos dimensiones internas: Fuerza Financiera (FF), y Ventaja

Competitiva (VC); y dos dimensiones externas: Estabilidad Ambiental (EA) y Fuerza de la

Industria (FI). Estos factores son los cuatro determinantes más importantes de la posición

estratégica de la organización. Cada uno de los factores elegidos dentro de estos escenarios se

califican así:

FF y FI = +1 el peor y +6 el mejor

VC y EA = -1 el mejor y -6 el menor

Tabla 9. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones para la IPS AVANZA SALUD

(MPEYEA)

Factor clave Calificación Promedio

Fortaleza Financiera 1 2 3 4 5 6

1 Crecimiento empresarial X


2 Sistema presupuestal X

3 Ingresos y gastos X

4 Liquidez X

Total factor financiero 9 4 3,25

Fortaleza de la industria

1 Accesibilidad para clientes X

2 Sala de espera X

3 Capacidad instalada X

4 Estructura antisísmica X

Total factor industria 3 8 5 4

Ventaja competitiva -1 -2 -3 -4 -5 -6

1 Talento humano competente X

2 Clima organizacional X

3 Calidad servicios X

4 Nivel de satisfacción del cliente X

Total ventaja competitiva -1 -4 -3 -2

Estabilidad del entorno

1 Leyes fiscalizadoras X

2 Legislación específica para el manejo de

residuos y protección del medio ambiente X

3 Avances tecnológicos para mejorar la salud X

4 Cliente con cualidades especificas X

Total Estabilidad Ambiental -4 -6 -2,5

Sumatoria eje Y 0,75

Sumatoria eje X 2


Elaborados los resultados de la calificación de cada posición se procede a la unión de estos

valores, en los cuales se identifica el campo estratégico de la institución y se procede a graficar.


7.1.12. Grafica de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones

Figura 9. Posición Estratégica y Evaluación de Acciones para la IPS AVANZA SALUD


La IPS Avanza Salud se encuentra en la posición agresiva y debe aplicar estrategias como:

Penetración de Mercado: más publicidad, ampliación del grupo etario, mejora en la página

de internet.

Contratación Mercaderistas Y Financistas: Aplicación de temas de mercadotecnia,

plataforma estratégica y finanzas.


competente.


Incrementar competitividad: adquirir buenas prácticas empresariales, mejorar la calidad de

trabajo y servicios según la legislación actual, incrementar la inclusión de las personas con

discapacidades.

Integración hacia delante: Más alianzas con instituciones de salud públicas y privadas para

ampliar la adquisición de nuevos usuarios.

7.1.13. Gráfica del Grupo de Consultoría de Boston (BCG).

El modelo de desarrollo por el grupo consultor de Boston, integra una relación entre los recursos

generados por los servicios y las diferentes combinaciones posibles de crecimiento en el mercado.

Este análisis se realiza en base a dos vectores, La tasa de crecimiento en el mercado que se

encuentra en el eje Y, y la participación relativa del mercado en el eje X; con la finalidad de

determinar las estrategias de mercadeo a seguir.

Debido a que la información financiera que es necesaria para realizar esta matriz, no fue posible

que sea proporcionada (información confidencial), Se realizó solo la gráfica que de forma general

representa la relación entre los recursos y el crecimiento del mercado.


Figura 10.Gráfica del Grupo de Consultoría de Boston para la IPS Avanza Salud (BCG)

Fuente: Fuente: autores del proyecto

Al realizar la gráfica BCG, el resultado indica que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga,

se encuentra ubicada en el cuadrante II, perteneciente a productos estrella, ya que al realizar el

análisis general se puede observar que esta goza de una participación activa en el mercado, pero

que aún tiene inconvenientes con respecto a publicidad que generan poca competitividad en el

mercado; por lo tanto, las estrategias que se deben utilizar son las siguientes:


Penetración de mercado: más publicidad, ampliación del grupo etario, mejora en la página

de internet.


competente.



discapacidades.

Contratación mercaderistas y financistas: Aplicación de temas de mercadotecnia,


7.1.14. Matriz de la Gran Estrategia.

Figura 11. Matriz de la Gran Estrategia para la IPS Avanza Salud



Para la IPS Avanza Salud, se realizó el análisis del matiz ubicándola en el cuadrante número II

ya que se encuentra en un alto crecimiento del mercado y una posición competitiva débil, y las

estrategias que se aplican en ese cuadrante son las siguientes y se aplican así:

Penetración de mercado: más publicidad, ampliación del grupo etario, mejora en la página

de internet.

Diversificación Concéntrica: ampliar valor a su línea servicios.



discapacidades.

Contratación mercaderistas y financistas: Aplicación de temas de mercadotecnia,


7.3. Etapa 3: Etapa de Decisión.

Para la siguiente matriz, se deben reunir las estrategias que se desarrollan en las anteriores tablas

y hacer la elección de las que fuesen más relevantes y que más se repiten, por lo tanto, se obtuvieron

las siguientes estrategias, y para hacer una selección más sencilla se desarrolló en siguiente cuadro

de selección:

Tabla 10. Matriz de elección de Estrategias para la IPS Avanza Salud

Estrategias DOFA PEYEA BCG GE

Penetración en el mercado X X X X

Diversificación concéntrica X X


Desarrollo del servicio X X X X

Incrementar competitividad X X X X

Contratación de mercaderías y financistas X X X X

Convenios con escuelas de capacitación X

Integración hacia adelante X


7.1.15. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MPCE).

Esta matriz es un instrumento que permite evaluar las estrategias en forma objetiva con base a

factores críticos para el éxito interno y externo. La matriz es la última de la tercera etapa de la

formulación estratégica y es significativa, puesto que permite decidir las estrategias a formular

para la IPS AVANZA SALUD; la información necesaria para desarrollar esta matriz se toma de

las matrices MEFE, MEFI, DOFA, PEYEA, BCG Y GE.

A mayor relación entre el factor interno, externo, la acción directa que tenga la estrategia mejor

atracción y viceversa. Si el factor no se relaciona no se asigna puntaje. Posteriormente las

ponderaciones se multiplican por los puntajes que a su vez se suman para obtener el total de

puntajes de atracción, resulta una relación directa que es entre mas alto el puntaje total más

atractivas son las estrategias para la institución. Donde: PA = Puntaje Atractivo; PTA = Puntaje

Total del Atractivo

La escala de calificaciones del atractivo es: 0 = cuando el factor crítico para el éxito respectivo

no tiene repercusiones para la selección concreta que se considere; 1 = no es atractivo; 2 = algo

atractivo; 3 = bastante atractivo, 4 = muy atractivo.


Tabla 11. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica para la IPS AVANZA SLUD (MPCE)

Factores clave Ponderación

Alternativas estratégicas

Penetració

n del mercado

Contratació

n de mercaderistas y financistas

Incrementar competitivida

d

P.

A

P.

T.

A

P.

A P.T.A P.A

P.T

.A

Oportunid

ades

1 Ingresos por ventas de servicios 0,06 4 0,2

4 3 0,18 4

0,2

4


6 3 0,09 4

0,1

2


6 4 0,16 4

0,1

6


8 4 0,28 4

0,2

8

5


manejo de residuos y protección

del medio ambiente

0,03 3 0,0

9 3 0,09 4

0,1

2

6 Las Tics 0,04 4 0,1

6 4 0,16 4

0,1

6


2 4 0,12 4

0,1

2


mejorar la salud 0,04 4

0,1

6 4 0,16 4

0,1

6


4 4 0,04 4

0,0

4

1

0 Barreras de entrada 0,01 3

0,0

3 3 0,03 3

0,0

3

1

1 Nivel de satisfacción cliente 0,06 3

0,1

8 4 0,24 3

0,1

8

1

2 Lealtad a la empresa 0,02 3

0,0

6 3 0,06 3

0,0

6


1

3

Cliente con cualidades

especificas 0,08 4

0,3

2 4 0,32 4

0,3

2

Amenazas

1 Inflación 0,03 1 0,0

3 1 0,03 1

0,0

3

2 Excesiva legislación para la

prestación de servicios de salud 0,05 1

0,0

5 1 0,05 1

0,0

5

3 Disposiciones gubernamentales

cambiantes 0,02 3

0,0

6 3 0,06 3

0,0

6


3 3 0,03 3

0,0

3


4 1 0,04 1

0,0

4


3 3 0,03 3

0,0

3


1 1 0,01 1

0,0

1

8 Hábitos de consumo y estilo de

vida 0,05 3

0,1

5 3 0,15 3

0,1

5


6 2 0,06 2

0,0

6

1

0 Discriminación 0,08 1

0,0

8 1 0,08 1

0,0

8

1

1

Falta de comprensión ante

personas discapacitadas 0,07 3

0,2

1 3 0,21 3

0,2

1

1

2

Falta de inclusión a personas

discapacitadas 0,08 3

0,2

4 3 0,24 3

0,2

4

Total 1,0 2,8

9 2,92

2,9

8

Fotalezas

1 Capacidad de liderazgo 0,02 3 0,0

6 3 0,06 3

0,0

6

2 Responsabilidad social 0,02 4 0,0

8 4 0,08 4

0,0

8


3 Código de ética 0,02 3 0,0

6 3 0,06 3

0,0

6

4 Control de calidad 0,04 4 0,1

6 4 0,16 4

0,1

6

5 Control de desempeño 0,03 3 0,0

9 3 0,09 3

0,0

9

6 Sistema presupuestal 0,03 2 0,0

6 2 0,06 2

0,0

6

7 Ingresos y gastos 0,02 2 0,0

4 2 0,04 2

0,0

4

8 Infraestructura 0,03 3 0,0

9 3 0,09 3

0,0

9

9 Estructura antisísmica 0,02 1 0,0

2 1 0,02 1

0,0

2

1

0 Sala de espera 0,03 3

0,0

9 3 0,09 3

0,0

9

1

1 Distribución de planta 0,02 2

0,0

4 2 0,04 2

0,0

4

1

2 Uso de las Tics 0,04 3

0,1

2 3 0,12 3

0,1

2

1

3 Nivel tecnológico 0,04 3

0,1

2 3 0,12 3

0,1

2

1

4

Calidad de los servicios

ofrecidos 0,04 4

0,1

6 4 0,16 4

0,1

6

1

5 Productividad de servicios 0,01 4

0,0

4 4 0,04 4

0,0

4

1

6 Portafolio de servicios 0,04 3

0,1

2 3 0,12 3

0,1

2

1

7 Experiencia del personal 0,04 4

0,1

6 4 0,16 4

0,1

6

1

8

Programa de capacitación del

personal 0,03 3

0,0

9 3 0,09 3

0,0

9


1

9 Talento humano competente 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2

2

0 Trabajo en equipo 0,02 2

0,0

4 2 0,04 2

0,0

4

2

1 Sentido de pertenencia 0,02 3

0,0

6 3 0,06 3

0,0

6

2

2 Clima organizacional 0,03 2

0,0

6 2 0,06 2

0,0

6

2

3 Mentalidad abierta e innovadora 0,03 3

0,0

9 3 0,09 3

0,0

9

2

4 Calidad servicios 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2

2

5 Atención al cliente 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2

2

6 Nivel de satisfacción del cliente 0,04 4

0,1

6 4 0,16 4

0,1

6

Debilidades


estratégicos 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2


definida 0,05 3

0,1

5 4 0,2 4 0,2

3 Estructura organizacional 0,02 2 0,0

4 3 0,06 4

0,0

8

4 Mentalidad conservadora 0,03 1 0,0

3 1 0,03 1

0,0

3

5 Publicidad 0,02 4 0,0

8 4 0,08 4

0,0

8

6 Investigación de mercados 0,02 3 0,0

6 4 0,08 3

0,0

6

Total 1,0 3,1

7 3,26

3,2

6

Gran Total 6,0

6 6,18

6,2

4

Fuente: autores del proyecto.


Se puede analizar que la estrategia de Incrementar Competitividad es la mejor opción ya que

tiene un porcentaje de 6,24% lo cual es superior con respecto a las demás.



discapacidades.


8. Formulación estratégica

8.1. Objetivos estratégicos.

Lograr una participación en el mercado del 30% en el año 2021.

Incrementar la admisión de nuevos usuarios en un 30% anual a partir del 2020.

Aumentar el uso de herramientas tecnológicas para incrementar en un 50% la publicidad

de la institución.

Abanderar estrategias que conlleven a aumentar la inclusión y disminuir la discriminación

a personas con discapacidad

8.2. Proyectos Estratégicos.

a. Creación de talleres de productividad para los usuarios, de acuerdo a su nivel de

funcionalidad, incrementando la independencia personal.

b. Actualización y mejora permanente de la página informativa de la entidad, e inclusión a las

redes sociales que son tendencia.

c. Mejora del área de mercadeo para obtener un mejor conocimiento sobre las necesidades,

deseos y expectativas de los usuarios y también de la competencia.

d. Desarrollo de un estudio de mercado en la ciudad de Bucaramanga

En esta perspectiva ha sido de vital importancia adoptar una actitud de mejoramiento de los

instrumentos necesarios para la utilización eficiente de los recursos disponibles, hace de este un


plan esencial para fortalecer la prestación de los servicios de salud en primer nivel a la población

de régimen subsidiado y comunidad en situación de discapacidad.

Una vez rediseñado el Plan Estratégico para la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga y antes

de su implementación es primordial que toda la organización conozca la responsabilidad adquirida

en la ejecución del mismo, para ello se deben generar espacios para su presentación, discusión,

adopción y puesta en marcha puesto que es un proceso que amerita un alto grado de compromiso

con la institución.

El logro de los objetivos y proyectos planteados serán el resultado de la ejecución de las líneas

de actuación; así mismo se deberá realizar un control de manera continua y permanente en donde

se dará a conocer el desarrollo del mismo y avaluar el cumplimiento del planteamiento inicial o si

se producen desviaciones. Para eso es necesario realizar las siguientes actividades:

Definir indicadores y metas a alcanzar en tiempos relativamente cercano.

Establecer mecanismos internos de revisión permanente de los objetivos a cumplir.

Formación de grupos de trabajo responsables de la ejecución de los objetivos mediante

acciones de mejoramiento a partir de la movilización e inversión de recursos institucionales para

el alcance de los resultados propuestos.

Adoptar una decisión de común acuerdo con la dirección en relación a los objetivos a

alcanzar por el grupo.

Control de disponibilidad de tiempo del grupo de trabajo buscando niveles óptimos para el

logro de las metas fijadas.


8.3. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión permitirán evaluar el desempeño real de la IPS AVANZA SALUD

– SEDE BUCARAMANGA, en términos de eficiencia y eficacia frente a rediseño del Plan

Estratégico Propuesto.

𝑅𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 = # 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 = # 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 𝑜𝑡𝑜𝑟𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑝𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 = # 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠


9. Conclusiones

Durante el desarrollo del presente trabajo fue posible identificar algunos hallazgos que se

consideran importantes para el fortalecimiento de la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga.

Dentro del diagnóstico que se le realizo a la entidad se encontraron diversas fortalezas que

ayudan a un mejor proceso administrativo tales como: talento humano competente, trabajo en

equipo, calidad en los servicios y alta satisfacción de los usuarios, los cuales hacen que tenga una

imagen corporativa fuerte que le proporciona a sus usuarios responsabilidad social, compromiso y

desarrollo activo tendiente a eliminar cualquier debilidad con el firme propósito de crear un buen

concepto individual y grupal de lo que es una institución prestadora de salud.

La entidad posee un programa definido en su estructura, pero no se cumple su objetivo, en

puestos y funciones asignadas, ya que carece del personal administrativo necesario que se asigna

en el mismo.

El personal de la IPS es capacitado de forma permanente, as sin embargo existen elementos que

tienen cierta oposición al cambio o a un modelo diferente.

La demanda del servicio está dada por usuarios beneficiarios de la caja de compensación

COMFENALCO – Santander, sin embargo, existe la limitación del grupo etario dado que solo se

les brinda el beneficio a menores de 7 años.

Existe una debilidad marcada denotada por la falta de publicidad.

Las actuales instalaciones físicas de la IPS presentan una adecuada distribución de espacios,

razón por la cual el cliente interno y externo se siente con total agrado.


Según los resultados de la matriz de perfil competitivo la IPS se encuentra en un nivel medio

alto de competitividad puesto que por encima de ella se encuentra ASOPORMEN, dado a su alto

nivel publicitario y antigüedad en el mercado regional.

Según la vulnerabilidad, la entidad se encuentra preparada para hacer frente a los

acontecimientos que le represente algún tipo de desequilibrio en la prestación de los servicios.


10. Recomendaciones

Ya estando definidas las conclusiones del estudio realizado, se puede hacer el listado de las

recomendaciones o sugerencias en términos de las estrategias que requiere la entidad para ser

competitiva en el mercado.

Gestionar y evaluar la realización de alianzas estratégicas con las instituciones del sector salud

para atender la creciente demanda de los servicios integrales de salud para personas con

discapacidad.

Innovar en el servicio y continuar con las estrategias de promoción del servicio (publicidad)

para de esta manera ampliar la cobertura y entrar a competir con los servicios de salud necesarios

para las personas con discapacidad.

Es importante que la dirección junto con los colaboradores de la IPS Avanza Salud – Sede

Bucaramanga, tengan en cuenta que la implementación y ejecución del plan estratégico requiere

de un ambiente de trabajo que cumpla con ciertas condiciones, así:

Cumplir y promulga la participación y compromiso por parte del nivel directivo de la entidad,

tanto en las etapas de diseño como en la ejecución del plan; así se incentiva un verdadero

compromiso y cumplimiento de lo propuesto.

Estimular y motivar el trabajo en equipo, la comunicación y la integración entre las diferentes

áreas de la empresa, así como la asignación adecuada y completa de los cargos y funciones

definidos en el organigrama.

Si bien es importante lo anterior, la condición primordial para que el plan estratégico se lleve a

cabo y se alcancen los resultados de manera exitosa, son los deseos y la voluntad que tengan todos

los empleados y en especial los ejecutivos de la entidad, para participar de forma positiva, objetiva


y constructiva en el proceso, y el apoyo que recibe el mismo por parte de la dirección,

contribuyendo así en la generación de políticas de disminución de costos y gastos que la

administración considere convenientes para maximizar el rendimiento de la inversión por medio

de las utilidades y el crecimiento sostenido del capital.


11. Referencias Bibliográficas

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New Rediseño del Plan Estratégico para una IPS de Santander 1 · 2020. 2. 4. · DOFA, MPEYEA, BCG, Gran Estrategia, Etapa De Decisión, MPCE. Descripción: Trabajo final del REDISEÑO