Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn P&G

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH – MARKETING

-----oOo-----

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾTIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề tài:Đề tài: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn

Procter & Gamble (P&G)

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 1 NĂM 2010

MỤC LỤC

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................3

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA.................................................................4

1. Khái niệm:........................................................................................................................................4

2. Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia:..........................................................................4

3. Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia:..............................................................................4

4. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia:.............................................................5

II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE................................................9

1. Lịch sử phát triển............................................................................................................................9

2. Triết lý kinh doanh - Mục đích - Giá trị - Nguyên tắc hoạt động:..................................................12

3. Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh............................................................................14

5. Thành công đạt được....................................................................................................................19

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G.....................21

1. Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:....................................................22

2. “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa...........................................................27

3. Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia:..................................................37

IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆM......................................................................................52

KẾT LUẬN.......................................................................................................................53

TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................54

2 |


LỜI MỞ ĐẦU

Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới hiện nay, đặc biệt là công ty đa quốc gia thì việc toàn cầu không còn là một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn cầu mang nhiều lợi ích to lớn cho công ty , giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Những lợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như : Thu khoảng lợi lớn hơn từ sự khác biệt về kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt, nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công ty có thể thực hiện hiệu quả nhất,thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phí của việc tạo giá trị.

Chưa bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu của các doanh nghiệp lại sống động và vươn xa như hiện nay. Thương mại thế giới làm tăng doanh thu và lợi nhuận, đẩy mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biến động theo mùa. Nhưng, khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng trên toàn cầu cũng như sự thay đổi liên tục về phong cách sống, thị hiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.

Để bắt kịp xu hướng kinh doanh toàn cầu, công ty P&G đã có sự thay đổi khôn ngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác nhau và dần dần trở thành một trong những công ty đa quốc gia có tầm ảnh hưởng lớn đối với thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới.

Tập đoàn P&G xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những cơ sở khác nhau dẫn đến sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và các chức năng của công ty. Trong quá trình thực hiện mỗi chiến lược, công ty đã nhận thấy ưu cũng như nhược điểm của từng chiến lược thông qua những thành công đạt được và những thất bại vấp phải. Từ đó, P&G có sự chọn lựa và cải tiến chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp hơn.

3 |


I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

1. Khái niệm:

Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia; có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế khi chúng có những tác động kinh tế lớn đến một vài khu vực cùng với những nguồn lực tài chính dồi dào, phục vụ cho quan hệ công chúng và vận động hành lang chính trị. Công ty đa quốc gia hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác nhau. (khác với Công ty quốc tế, chỉ là tên gọi chung với những công ty nước ngoài tại 1 quốc gia nào đó).

Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa; một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quá trình toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.

2. Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia:

Quyền sở hữu tập trung: các chi nhánh, công ty con, đại lý trên khắp thế giới đều thuộc quyền sở hữu tập trung của công ty mẹ, mặc dù chúng có những hoạt động cụ thể hằng ngày không hẳn hoàn toàn giống nhau.

Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, điều hành và kinh doanh có tính toàn cầu. Tuy các công ty đa quốc gia có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuật hoạt động đặc trưng để phù hợp với từng địa phương nơi nó có chi nhánh.

3. Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia:

Thứ nhất, đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ.

Thứ hai, đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh của nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao.

4 |

http://www.saga.vn/view.aspx?id=14868

http://www.saga.vn/event.aspx?id=106

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=X%C3%AD_nghi%E1%BB%87p_li%C3%AAn_h%E1%BB%A3p_to%C3%A0n_c%E1%BA%A7u&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/wiki/To%C3%A0n_c%E1%BA%A7u_h%C3%B3a

http://vi.wikipedia.org/wiki/To%C3%A0n_c%E1%BA%A7u_h%C3%B3a



http://vi.wikipedia.org/wiki/Quan_h%E1%BB%87_qu%E1%BB%91c_t%E1%BA%BF

http://vi.wikipedia.org/wiki/Quan_h%E1%BB%87_qu%E1%BB%91c_t%E1%BA%BF

http://vi.wikipedia.org/wiki/Qu%E1%BB%91c_gia

http://vi.wikipedia.org/wiki/D%E1%BB%8Bch_v%E1%BB%A5

http://vi.wikipedia.org/wiki/Nguy%C3%AAn_l%C3%BD_cung_-_c%E1%BA%A7u


Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro. Cũng như tránh những bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất.

Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở một ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sản xuất. Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích của MNC.

Hoạt động của các MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nên những vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều động vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định. Rủi ro thường gặp của các MNC rơi vào 2 nhóm sau:

- Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm, chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…

- Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chính quyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý ngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…

4. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia:

4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy)

Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra thị trường các quốc gia khác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương. Từng SBU có quyền chủ động áp dụng chiến lược này.

Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trị

Đặc trưng:

- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh- Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của MNC. Giá trị được tạo ra bằng sự

chuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài – nơi mà đối thủ cạnh tranh không có khả năng phát triển, đáp ứng, duy trì

- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài

5 |

http://www.saga.vn/Taichinh/Taichinhquocte/Ph%C3%A2n%20t%C3%A1n%20r%E1%BB%A7i%20ro%20


- Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính quốc, sản xuất sản phẩm theo chuwnr mực nhu cầu thị trường nội địa.

- Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọng yếu, nơi họ kinh doanh quốc tế

- Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản phẩm, sự thích ứng địa phương thực hiện giới hạn.

- Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốc

Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương

4.2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy )

Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương, có chia sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêu cầu của địa phương ( chuẩn hóa nơi có thể , thích ứng nơi bắt buộc )

Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu. Chuyển giao kinh nghiệm có thể là một nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự động được chuyển giao.

Đặc trưng:

- Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC- Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, học

tập hiệu quả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khu vực khác nhau, khuyến khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt động trong hoạt động toàn cầu

- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC, tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu

- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy trình

Hạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm tăng chi phí

Cần tránh 2 khuynh hướng: tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vị trí trung tâm, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tán hoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau

6 |


4.3 Chiến lược toàn cầu ( The Global Strategy)

MNC mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tính cạnh tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất.

Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.

Đặc trưng:

- Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh đến vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế.

- Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tối đa lợi nhuận vì khai thác tính quy mô, học tập kinh tế vùng (vị trí chiến lược)

- Không cố gắng đáp ứng địa phương - Thích hợp cho sản phẩm công nghiệp- Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn

cầu để hỗ trợ “ chiến lược giá công kích ” (aggressive pricing) trên thế giới - Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất ,marketing ,R&D ở

vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)- Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chính

Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao

4.4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy)

Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng quốc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thác quy mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tin

Đặc trưng:

- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường - Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của

những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thi trường quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao

- Mức độ phân quyền cho địa phương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )

7 |


- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT địa phương để thích ứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương

- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí không lớn

- Thích hợp cho sản phẩm tieu dùng

Hạn chế: chi phí cao

8 |


II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE

1. Lịch sử phát triển

- Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến như một “người khổng lồ” trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới. P&G được thành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio bởi William Procter và James Gambler - những người dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cách sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở sản xuất xà phòng Gamble.

- Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu đô-la. Tại thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho P&G. Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung cấp xà bông và nến cho Quân đội. Ngoài những kinh nghiệm, lợi nhuận gia tăng trong thời gian chiến tranh, các hợp đồng này cũng đã giới thiệu sản phẩm của mình đến những người lính khắp nơi trên thế giới.

- Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng cao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩm này có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter - con trai của William Procter. Ivory gắn liền với sự sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm còn lưu mãi. Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo. Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy Ivorydale.

- Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còn của họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất bởi William Cooper Procter. Thông qua việc chia cho các công nhân cổ phần trong công ty, ông nghĩ rằng họ sẽ ít có khả năng đi vào các cuộc đình công.

- Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. William Alexander Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên

9 |

Logo ban đầu của P&G (1851)


cứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America.

- Sau khi William Alexander Procter qua đời. Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G

- Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầu tiên trên thế giới, nó là giải pháp cho sức khỏe khi không còn nấu ăn bằng mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ.

- Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tại Canada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco.

- Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thích và hành vi mua của khách hàng.

- Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastle upon Tyne và trở thành công ty quốc tế. sau sự sáp nhập này, P&G đã trở thành cầu nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh

- Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước khác. Rất nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường. P&G tiếp tục mở thêm chi nhánh ở nhiề khu vực khác. Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn cầu, Philippine Manufacturing Company là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á. Năm 1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela.

- Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầu thị trường vào năm 1950.

- Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.

10 |


Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G.

- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thị trường Nhật Bản.

- Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.

- Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩm Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số đó là ở các nước khác trên thế giới.

- Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòng sản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể. Một số công ty trong những công ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shulton's Old Spice, Max Factor, and the Iams.

- Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc đi vay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh. Công ty đã kiện tơ rớt ngân hàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị trí không bình thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia những giao dịch mà chính họ cũng không hiểu được.

- Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quí nhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, áp dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế giới.

- Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn sân sang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sản phẩm mới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sử dụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim.

- Năm 2000, Alan G. Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàn toàn cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịch sử cho tập đoàn này.

- Tháng 1 năm 2005, P& G tuyên bố đã mua được công ty Gillete, hình thành nên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, đẩy Unilever xuống vị trí thứ hai. Các nhãn hiệu như dao cạo Gillette, pin Duracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản phẩm của công

11 |

http://en.wikipedia.org/wiki/Iams

http://en.wikipedia.org/wiki/Max_Factor

http://en.wikipedia.org/wiki/Old_Spice

http://en.wikipedia.org/wiki/Folgers_Coffee


ty. Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bang với điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn chải đánh răng chạy bằng pin cho Church và Dwight. Công ty cũng từ bỏ dòng sản phẩm kem đánh răng chăm sóc răng miệng của Gilltte, Rembrandt. Các nhãn hiệu chất khử mùi Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đoàn Dial.

2. Triết lý kinh doanh - Mục đích - Giá trị - Nguyên tắc hoạt động:

Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo ra cho P&G những nét văn hóa độc đáo. Trong suốt hơn 170 năm lịch sử, tuy việc kinh doanh của công ty đã phát triển và thay đổi nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vững và sẽ tiếp tục được phát huy ngay cả trong tương lai.

Triết lí kinh doanh: “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improving life).Để thực hiện mục tiêu này, hàng năm, P&G dành một ngân sách khá lớn, cho các hoạt động xã hội và từ thiện. Công ty ý thức rất rõ: người tiêu dùng là chủ. P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và luôn nghiên cứu họ cần gì và tìm cách thỏa mãn chính xác nhu cầu của họ.

Văn hóa kinh doanh :

Trong 165 năm qua, P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc trong việc kinh doanh của họ. Cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính của cá nhân và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Từ khi bắt đầu kinh doanh P&G đã luôn tập trung vào vấn đề đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản. Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thành công của công ty.

P&G thực hiện việc cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội. Những việc P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất đều mang lại cho con người những lợi ích cao hơn trong cuộc sống.

Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sống còn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi

12 |

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Soft_%26_Dri&action=edit&redlink=1


sáng hơn.

Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & Ireland Community Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.

Mục đích: thống nhất chiến lược phát triển, cung cấp những sản phẩm có giá trị và chất lượng cao nhằm mục đích cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng, góp phần làm cho cuộc sống ngày càng có ý nghĩa hơn.

Giá trị: Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng một cơ cấu tổ chức vững chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc tác động tốt đến công ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.

- Tính thống nhất: P&G luôn cố gắng thực hiện đúng những mục tiêu; luôn thẳng thắn và trung thực trong công vi; tuân thủ những quy định của luật pháp; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành động và quyết định.

- Khả năng lãnh đạo: P&G có một tầm nhìn rõ ràng đối với mục tiêu đang hướng đến; tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu lãnh đạo và chiến lược; phát triển các chiến lược, loại bỏ các rào cản.

- Quyền sở hữu: Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, cải thiện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ. Tất cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tài sản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của công ty.

- Đam mê chiến thắng: Luôn quan niệm rằng “To be the best at doing what matters most”. Luôn không hài lòng với vị trí hiện tại. Luôn cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường.

- Sự tin tưởng: Tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng. Tin tưởng vào khả năng của người khác. Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng.

Nguyên tắc hoạt động :

P&G tin tưởng tất cả các nhân viên làm việc với công ty, đánh giá qua những điều khác biệt mà mỗi cá nhân, tổ chức làm được; tạo cảm hứng làm việc và cho phép mọi người phát huy hết năng lực với những tiêu chuẩn và mục tiêu đầy thách thức.

Quyền lợi của công ty và cá nhân không thể tách rời, P&G tin rằng những thành

13 |


công của công ty cũng chính là những thành công của các cá nhân. Công ty khuyến khích các cá nhân liên tục phát triển khả năng sáng tạo của mình.

Sự tập trung trong công việc là điều cần thiết để liên kết các mục tiêu và chiến lược, nhằm tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp. P&G thường quan tâm đến việc chuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp công việc hiện tại để có sự đổi mới trong cách làm việc.

P&G chú trọng phát triển sự hiểu biết vượt trội của người tiêu dùng để có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp, liên kết với các trường đại học và các chính phủ để đạt được mục đích một cách hiệu quả

3. Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh

Trụ sở chính: Downtown Cincinnati, Ohio

Hiện tại, P&G có quy mô rộng lớn với 180 chi nhánh ở trên hơn 80 quốc gia trên khắp các châu lục:

- Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh: Canada P&G Inc., Central America P&G Interamericas Inc., Chile P&G Inc., Colombia P&G S.A. , South Africa Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., P&G do Brazil(Brazil), The Procter & Gamble Company(United States), Venezuela Procter & Gamble, …

- Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh: P&G Rakona(Czech Republic), P&G Portugal SA(Portugal), Procter & Gamble Marketing Romania(Romania), Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe), Procter & Gamble Oy (Finland), P&G Espana S.A.( Spain), P&G France(France), Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland), Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom), …

- Ở châu Á, có với các chi nhánh như: Procter and Gamble OOO(Russia), Thailand P&G Manufacturing (Thailand), Vietnam Procter & Gamble

14 |


(Vietnam), P&G Guangzhou (China), Singapore P&G (Singapore), P&G Egypt(Egypt), Saudi Arabia Modern Products Co. Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated(Philippines)

- Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh: Australia P&G, Austria P&G,…

Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc của công ty là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm, có các giám đôc nhãn hàng. Để có hiệu quả hơn trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng của công ty, Procter & Gamble đã thành lập văn phòng ở gần cửa hàng thương mại lớn của nó.

Ban giám đốc của Procter & Gamble tại đang có mười ba thành viên: Alan Lafley, Robert A. McDonald, Charles Lee, Ralph Snyderman, MD, Margaret Whitman, James McNerney, Lynn Martin, Johnathan Rodgers, Ernesto Zedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và Kenneth Chenault

Mô hình cơ cấu tổ chức:

15 |


4. Lĩnh vực hoạt động

P&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau. Bắt đầu từ những bánh xà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của họ đã mở rộng đáng kể. Trải qua hơn một thế kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩm sản xuất được. Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công ấy, P&G đã cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo mà công ty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên và các cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽ hơn….

Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:

- Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

- House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….

- Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…..

16 |

http://images.teamsugar.com/files/users/6/60651/29_2007/olay.jpg

http://www.mlb.com/mlb/images/sweepstakes/y2008/gillette/gillette_ad.jpg

http://www.globalgiants.com/archives/media/Tide.jpg

http://www.vnbrand.net/images/news/thuong-hieu-hang-dau/duracell_bunny.jpg

http://rocketwisdom23.files.wordpress.com/2009/02/6a00d8341bfcfe53ef00e54f32c9d48834-800wi.jpg


- Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….

- Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….

…

Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty mỗi năm:

17 |

http://www.farmacia-internacional.net/tienda/images/logo-oralb.jpg

http://www.gregchambers.com/braun-cruzer3.jpg

http://www.elyaddak.com/picture/product/pampers_logo.jpg

http://ecx.images-amazon.com/images/I/51FB3ZSCVDL.jpg

http://discountpetsandsupplies.com/onlinestore/images/eukanuba.jpg

http://www.coastalfarm.com/Images/ah_iams_02.jpg


Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh số và 90% lợi nhuận.

20 nhãn hiệu 500triệu đôla:

18 |


5. Thành công đạt được

P&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice, Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil of Olay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của P&G được tiêu thụ tại gần 200 nước trên thế giới. Doanh số bán hàng của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗi năm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD. Sau khi vừa mua lại tập đoàn Gillette trong 2005, con số này lên tới vượt qua con số 70 tỉ USD.

Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 tỉ USD . Năm 2007, doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD. 24 nhãn hiệu của P&G có doanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head & Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ 500 triệu USD đến 1 tỉ USD

Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng 6 tỉ người sử dụng. Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại hơn 80 nước trên thế giới tập trung ở Mỹ , Canada, các nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi, châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốc

Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạo chí

19 |


Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company. Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm…

Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo vệ môi trường nhân danh Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng năm cho những cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm có công thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với Cook Composites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ Chempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo những đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.

20 |


III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G

Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linh hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô, thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà công ty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:

- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.

- Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệm tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị trường cụ thể.

- Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa những ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).

21 |

P&G’s strategies


1. Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:

Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã có nhiều chi nhánh ở các quốc gia khác nhau nhưng vai trò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Tất cả doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặt công ty mẹ của P&G. Một ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòng Fairy.

Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ. Tất cả chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểm soát nghiêm ngặt. Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của công ty như sau:

- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất hay kinh doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.

- Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnh của công ty mẹ. Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng hình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân viên của công ty mẹ cử sang.

- Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất. Nguyên nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoài hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏi biên giới…

- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài

22 |


giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương. P&G xem tất cả các thị trường trên thế giới đều có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ. Kết quả là giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các nước mà P&G kinh doanh sản phẩm.

Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyên nhân là vì:

- Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn hiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.

- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng nước ngoài.

- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiều rủi ro.

- Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh, định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả năng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt.

- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về P&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên thương hiệu của P&G.

- Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nên ít quan tâm đến các thị trường khác. Các chi nhánh công ty con ở nước ngoài đóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích là giúp cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tót nhất theo định hướng của công ty.

Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 doanh số của P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.

23 |


Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm khuyết cũng như rủi ro dối với P&G:

- Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn tới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự thay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thành và doanh thu, lợi nguận của công ty.

- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty con khó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.

- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điển hình vào thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.

Dường như tương đối đơn giản khi thực hiện chiến lược giành lấy những người tiêu dùng mới này. Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng bằng cách gia nhập các thị trường mới thực sự không còn nữa, bởi chính các nhà bán lẻ cũng đã đạt được đến điểm bão hòa – nghĩa là họ không có ý định mở thêm bất kỳ cửa hàng nào nữa tại một thị trường cụ thể – nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt động ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có các hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởng hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát triển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị mới. Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả trong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới.

- Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoài thấu hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của

24 |


sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sản phẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.

- Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi phí càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơn giản cũng làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả cao.

Trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu "all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được

hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.

P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).

25 |


- Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng thái bảo hòa, đó là chưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chính thị trường Mĩ đòi hỏi P&G phải phát triển những thị trường mới hơn nữa, một mặt vừa phân tán rủi ro, mặt khác khai thác tốt hơn “những chiếc bánh khác”.

Trước yêu cầu phải phát triển hơn nữa hay chấp nhận thua cuộc, P&G đã lựa chọn thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương.

26 |


2. “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa

Hiểu ra văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G thực hiện chiến lược đa nội địa. Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làm trọng tâm, P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đề đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của địa phương.Chiến lược đa nội địa đã ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như sau:

- Định hướng của công ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn sao định hướng này đáp ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù hợp với định hướng chung của P&G.

- Hình ảnh của công ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh có thể khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự phát triển chung của công ty. Cũng trong giai đoạn này, khái niệm “một P&G vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành. Nếu trước đây mỗi cá nhân trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tự hào hơn về một P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khi rất giản đơn, dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé nhanh hơn 10 giây.

Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linh họat này lại là di sản của mình. Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, Procter & Gamble đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹ thuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình. Trong hệ thống này, họ đã tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc. Ngày nay, hệ thống kỹ thuật viên vẫn còn hoạt động. Và để có được tỷ lệ đánh giá cao nhất trong nhà máy của P & G, bạn phải học cách làm mọi việc theo dây chuyền. Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ vọng là có đủ khả năng nhận biết, giải quyết vấn đề và đổi mới. Nền tảng này đã làm cho hệ thống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổi mới.

Chiến dịch thương hiệu kết hợp không đơn giản, nó đứng đầu các danh mục chiến lược của toàn công ty như một dấu hiệu nhận biết của tập đoàn. P&G được biết đến là một tập đoàn có nhiều chiến lược thương hiệu và thương hiệu P&G bao trùm tất cả các hoạt động của công ty. Dựa theo chiến lược kinh doanh về nhu cầu tiềm ẩn cho nhiều thương hiệu như trường hợp của P&G, có rất nhiều thương hiệu dưới một cái dù, một thương hiệu chung cho cả tập đoàn thường trợ giúp rất nhiều cho tập

27 |


đoàn, sự quản lý thường chú trọng vào thương hiệu chung đó và giá trị của tập đoàn.

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộc các chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của các công ty con.

Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗi khu vực. Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.

Một điểm chung dễ thấy trong sự thành công của các tập đoàn thành công và vượt qua khủng hoảng như P&G là họ có một chiến lược hết sức tập trung vào nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, những tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập

28 |


trung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh của họ mặc dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất động sản. Cơ cấu tổ chức của công ty con dù có những tinh chỉnh nhưng cấu trúc toàn cầu của công ty vẫn chỉ tập trung vào một số ngành mũi nhọn của mình, chủ yếu là sản phẩm chăm sóc cá nhân.

- Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phương đó trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ở một quốc gia khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó.

Một trong những ví dụ thú vị của P&G liên quan đến Febreze, một sản phẩm khử mùi rất thành công. Một trong những thành phần tích cực của Febreze có tác dụng bao quanh và khử mùi, trái với việc chỉ phủ lên và dấu mùi đi. Vì thế, Febreze ban đầu chỉ là nước xả vải. Nhưng giờ đây, nó đã trở thành chất làm thơm mát không khí ở Mỹ và các nước khác. Cách đây không lâu, P&G đã đóng gói Febreze, đưa sản phẩm và nhãn hiệu này sang Nhật Bản. P&G đã thử nghiệm sản phẩm trên quy mô nhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản và đã bị

từ chối sử dụng. Và theo giải thích của đội phiên dịch P&G (nhóm có trình độ sơ cấp khá) thì phản ứng chính của người Nhật là :”Đây là sản phẩm Tây phương mà sẽ không được dùng trong đất nước chúng tôi.”Nhưng các nhà lãnh đạo của P&G vẫn kiên trì hỏi: “Có hộ gia đình hay người tiêu dùng nào thật sự thích sản phẩm không?”. Cả đội đều đã không biết, tuy nhiên, khi trở về và xem bản nghiên cứu thì điều lạ lùng là 20% thuộc nhóm khảo sát đầu tiên tuyệt đối yêu thích sản phẩm. Còn trên phương diện cá nhân, chẳng có gì đáng ngạc nhiên đối với Lafley bởi ông đã từng sống và làm việc tám năm ở Nhật Bản nên đủ hiểu người Nhật có thể quá nhạy cảm với mùi hôi. Một người đàn ông có thể hút thuốc lá ở bên ngoài hoặc trong ga xe điện ngầm, nhưng nhiều phụ nữ Nhật sẽ không cho phép chồng mình hút thuốc trong nhà. Khi về nhà, người chồng có thể phải cởi bỏ và giặt ngay quần áo ám mùi của mình trước khi có thể ngồi xuống. Vì vậy, công ty nhất quyết thử lại. Đội làm việc P&G đã thay

29 |


đổi chất nhầy của sản phẩm. Họ đổi từ hương thơm gắt sang dịu hơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế hơn mà người Nhật cảm thấy thoải mái hơn khi để nó trong nhà. Họ cũng thay đổi dạng tia thành sương mù. Họ thay đổi mọi thứ nhưng cái chính vẫn là công nghệ của sản phẩm và sự thành công của nó đã trở thành hiện tượng ở Nhật Bản. Đây là câu chuyện mà mọi người ở P&G thường nói với nhau để nhắc nhở rằng tư duy thống nhất là điều cần thiết. Dự án bắt đầu với khái niệm lấy người tiêu dùng làm trọng tâm và vẫn đang hằng ngày phát triển với tiêu chí đó.

- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… cũng sẽ do những chi nhánh của P&G lập ra và thực hiện nhằm bám sát thực tế địa phương mình.

Thị trường mục tiêu của Proctor & Gamble ở Mỹ Latinh thường là những người có thu nhập thấp, khoảng 60% là những người làm công ăn lương – với khoảng cách thu nhập rất xa so với các nhân viên marketing của P&G, chưa kể đến các giám đốc của P&G. Có thể không ngạc nhiên khi biết P&G đã có rất nhiều sản phẩm thất bại ở thị trường này trong những năm 1980. Trong một ví dụ được nêu ra trong cuốn The Game Changer (Người thay đổi cuộc chơi) của CEO A.G. Lafley và Ram Charan, P&G đã tung ra sản phẩm bột giặt mới ở Mexico. Các nhà tiếp thị cho rằng nó sẽ thành công lớn bởi nó giúp người tiêu dùng tiết kiệm tiền và không gian. Nhưng sản phẩm đã thất bại. Vì sao? Rất nhiều khách hàng của công ty ở Mexico là những người lao động chân tay và rất nhạy cảm với mùi mồ hôi khi họ đi xe buýt từ nơi làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằng quần áo của họ được giặt sạch chính là việc nhìn thấy bọt xà phòng – điều mà sản phẩm mới này không có. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng đại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”, các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầu của họ. Các số liệu thống kê cho thấy những hiểu biết sâu sắc hơn và

30 |


những giả định tốt hơn đã giúp đem lại những cải tiến hiệu quả hơn – bao gồm cả loại bột giặt với nhiều bọt xà phòng hơn.

Một bài báo được đăng trên Tạp chí Forbes năm 2002 đã kể lại rằng Lafley (CEO 62 tuổi của P&G, ông là một huyền thoại của công ty và vừa tuyên bố từ chức từ tháng 2/2010 tới để giao lại việc điều hành cho các thế hệ CEO kế cận) thường sắm vai một người khách ẩn danh tới thăm nhà các khách hàng của mình. Nhờ đó, ông có thể theo dõi trực tiếp đời sống của các khách hàng và xem họ sử dụng sản phẩm của công ty ông như thế nào. Lafley thường xuyên có mặt tại bộ phận chăm sóc khách hàng mỗi lần ít nhất 15 phút. Terry Leahy, Giám đốc Điều hành Tesco, một tuần dành đến hai ngày ở trong cửa hàng để lắng nghe ý kiến khách hàng và khích lệ nhân viên của mình. A.G Lafley đã từng phụ trách hoạt động của công ty ở châu Á khi xảy ra trận động đất lớn ở Nhật Bản và sự suy thoái kinh tế châu Á. Đó là thời kỳ mà ông phát hiện ra rằng: “Trong một cuộc khủng hoảng, bạn có thể học được nhiều gấp 10 lần so với những lúc bình thường”.

Một ví dụ xuất sắc là www.olayforyou.com. Với một giọng nói dịu dàng, người tường thuật của web hỏi bạn một chuỗi những vấn đề về làn da của bạn. Thói quen và mục tiêu của bạn là gì? Bạn quan tâm vấn đề

nào? Trải nghiệm đó đơn giản nhưng lại mang lại một sự hiểu biết sâu về vô số nhân tố có thể tô điểm những nhu cầu chuyên dụng của bạn. Bằng việc phân tích những câu trả lời của bạn, hệ thống nhanh chóng tập hợp những ý kiến gợi ý để tạo ra những cách thức phục vụ đáp ứng từng lứa

tuổi và nhu cầu. Bạn sẽ nhận được những lời tư vấn đáng tin cậy một cách nhẹ nhàng và đơn giản từ olayforyou.com, bạn không cần ra khỏi nhà. P&G bây giờ cũng cung cấp một dịch vụ chăm sóc sắc đẹp. Thông qua danh sách chọn lựa nêu rõ sở thích và vấn đề về da của bạn, các nhà tiếp thị Olay cò thể bắt đầu một buổi nói chuyện mới trong khi thu thập dữ liệu quan trọng về người sử dụng. Đây có thể là một nghiên cứu thị trường cung cấp nhiều thông tin hơn là tốn nhiều tiền. Người tiêu dùng có thể nhờ olayforyou.com gửi email về cách thức chăm sóc da cho cá nhân. Dan Hamilton, quản lý thương hiệu của olayforyou.com, cho biết: “ việc mọi người tìm thấy được những giả pháp thích hợp và trung thành với chúng là kết quả quan trọng nhất. Họ có được nhiều sự thỏa mãn hơn và

31 |

http://www.olayforyou.com/


một trải nghiệm tốt hơn. Kết quả là chúng tôi cũng nhìn thất một sự gia tăng về tỷ giá điểm số và lòng trung thành đối với thương hiệu. Với sự cách tân nghe có vẻ nhỏ này, Olay cũng có thể khẳng định vị trí của mình trong một thị trường có tính cạnh tranh và phức tạp cao; tăng tốc thời gian thực hiện để xây dựng những giải pháp mới cho khách hàng mục tiêu; xây dựng cơ sở dữ liệu để P&G trực tiếp vươn đến khách hàng của mình dựa trên cơ sở của từng cá nhân(việc này hiếm có ở những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng).

Sự thay đổi chiến lược này đã đem lại một bộ mặt hoàn toàn mới cho P&G, nguyên nhân vì:

- Trong thời đại mới, các công ty ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn, công ty nào đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng chính là người chiến thắng trên cuộc đua.

Một ví dụ rất đơn giản mà không chỉ P&G mà nhiều tập đoàn khác cũng áp dụng chính là sử dụng những nhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như các ngôi sao ca nhạc, diễn viên, siêu người mẫu xuất hiện dày đặc trên sóng truyền hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàng với ngôi sao đó cũng làm sản phẩm “được chú ý”.

- Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng mà còn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp và gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt với đối thủ đồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng.

Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới.

Tuy nhiên, cuối những năm 1990 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trong doanh thu và lợi nhuận của P&G khi hãng này liên tiếp có lợi nhuận âm trong suốt vài quý liền, công ty cần tái cấu trúc và thay đổi chiến lược, nguyên nhân là do:

32 |


- Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng nhưng doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những hoạt động này.

- Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị giảm lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một khoản doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng hơn nhưng giá cững cao hơn. Dù sản phẩm có thành công nhưng vẫn không đủ bù đắp cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra.

- Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vô tình làm thương hiệu cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể. Một ví dụ minh họa dễ nhất chính là kem đánh răng Crest.

Ra đời vào năm 1955, Crest là thương hiệu kem đánh răng có fluor đầu tiên. Cho đến thời điểm này, Colgate vẫn là thương hiệu kem đánh răng hàng đầu trên thị trường.Nhưng Procter & Gamble, công ty mẹ của Crest, nhận ra một điểm yếu của Colgate là nó không có fluor. Điều này có nghĩa là răng sẽ dễ bị sâu hơn. Crest có thể hỗ trợ những khẳng định giảm sâu răng của nó bằng những nghiên cứu rộng rãi được tiến hành bởi những nha sĩ của P& G ở viện đại học Indiana. Các chứng nhận của hội Nha khoa Mỹ về chất lượng chống sâu răng hiệu quả của nó đã hỗ trợ cho thương hiệu giành được vị thế ở trên các đối thủ khác.

33 |

Colgate hiện nay đã vượt qua Crest trở thành thương hiệu kem đánh răng hàng đầu trên thị trường


Dần dà, Crest tung ra thị trường nhiều biến thể hơn. Đáng chú ý nhất là loại kem đánh răng kiểm soát cao răng vào năm 1985. Mặc dù đó là loại kem đánh răng đầu tiên thuộc loại này nhưng không giành được những thành công đáng kể như việc giới thiệu fluor ba mươi năm trước. Một trong những lý do là hiện nay Crest có quá nhiều loại kem đánh răng khác nhau. Biến thể chống cao răng chỉ là một trong dãy sản phẩm đa dạng của Crest. Hơn nữa, Colgate cũng không hề chậm chân, họ không chỉ tung ra thị trường loại kem chống cao răng mà còn đang bắt đầu với một loại kem đánh răng có đủ mọi đặc tính chăm sóc răng mà họ được biết.

Trong lúc Crest vẫn tiếp tục cung ứng nhiều biến cách mới trên cùng một chủ đề và việc này đã làm cho công chúng rối hơn khi chọn mua kem đánh răng. Colgate tung ra Colgate Total với các đặc tính có fluor, chống cao răng và bảo vệ nướu. Nói chung là đủ mọi đặc tính chăm sóc răng miệng trong cùng một sản phẩm. Chẳng bao lâu sau khi Total được tung ra thị trường, Colgate trở lại vị trí hàng đầu trên thị trường và nuốt dần thị phần của Crest.

Điều gì đã xảy ra? Tại sao Crest lại không thể cung ứng cho thị trường một loại Crest Total hay Crest Complete nào đó trước khi sản phẩm của đối thủ được bán ra?

Việc này có nhiều lý do và một trong số các lý do đó chính là cách thức thiết lập thương hiệu của Procter & Gamble. Chiến lược thương hiệu của P&G vào những năm 80 có vẻ như là: tại sao lại chỉ tung ra có một sản phẩm trong lúc có khả năng là năm mươi? Quả thế, trong cùng một thời điểm, chúng ta cùng lúc có đến 52 phiên bản Crest trên thị trường. Họ tin rằng: càng có nhiều thương hiệu phụ, họ càng bán được nhiều hàng hơn. Vậy tại sao lại phải gây rủi ro cho khái niệm này với

tuyên bố: có một loại kem đánh răng hiệu Crest có thể đáp ứng mọi yêu cầu về chăm sóc răng miệng?Nhưng dù sao thì việc tăng thêm nhiều chọn lựa cũng có nghĩa là dễ lẫn lộn hơn. Và kết quả là: Crest mất dần thị phần của họ. Đúng theo quy luật về sự giảm

thiểu, càng có nhiều sản phẩm Crest được cung ứng, tổng thị phần của họ

34 |


càng giảm thiểu. Khi Crest chỉ có một sản phẩm duy nhất, thị phần của họ vọt lên chiếm đến gần 50% thị trường. Khi họ có 36 sản phẩm khác nhau, thị phần của họ còn lại 25% tổng thị trường. Và khi họ có đến 52 thương hiệu phụ, thị phần của họ chỉ còn lại có 15% và rơi lại sau Colgate rất xa.

Những vấn đề này không chỉ giới hạn với riêng thương hiệu Crest. Ví dụ, P&G cũng đã nhìn thấy những gì tương tự xảy ra với thương hiệu

Head & Shoulders của họ. Người tiêu dùng có thực sự cần đến 31 biến thể khác nhau của một loại dầu gội đầu trị gầu hay không?Khi công ty chiến lược marketing Ries & Ries đến tư vấn cho P&G, họ đã xác định vấn đề này. Trong quyển 22 Quy luật Bất biến về việc Thiết lập Thương hiệu, Al và Laura Ries đã nhắc lại kinh nghiệm này:Khi chúng tôi đến làm việc với

Crest, viên giám đốc marketing của họ đã hỏi: “Chúng tôi có 38 đơn vị sản phẩm. Ông nghĩ đó là quá nhiều hay quá ít?”“Ông có tất cả bao nhiêu cái răng?”, chúng tôi hỏi lại.“Ba mươi hai cái.”“Không một loại kem đánh răng nào nên có số lượng thương hiệu phụ nhiều hơn là số răng trong miệng”, chúng tôi trả lời.Mặc dù đã có lúc P&G vẫn lặp lại chiến lược Crest sai lầm - tung thêm nhiều thương hiệu hơn, mất thêm nhiều thị phần hơn - nhưng lần này công ty quyết định sẽ chặn đứng vấn đề nảy sinh do chính họ đã tạo ra.

- Một thất bại khác chính là việc phát triển nghiên cứu sản phẩm mới không những chẳng làm người tiêu dùng cảm thấy dễ chịu mà còn gây phản cảm và ảnh hưởng đến hình ảnh bấy lâu nay đã gầy dựng trong lòng khách hàng. Đây là thất bại trong việc xác định chính xác nhu cầu của thị trường và sự phù hợp của sản phẩm.

Pampers là thương hiệu hàng đầu trong ngành tã lót cho em bé và trẻ sơ sinh. Hiện tại, lượng cầu trong ngành tã lót đang giảm xuống đáng kể, một phần do sự xuất hiện của quá

35 |


nhiều sản phẩm cải tiến và sản phẩm được đưa vào thị trường lần nữa. Thương hiệu Pampers đang mở rộng chủng loại sản phẩm không chỉ có tã lót mà còn rất nhiều loại sản phẩm chăm sóc cho bé khác. Tháng 8/2002, P&G cho ra đời loại sản phẩm khăn lau khô Pampers cho em bé, có tên gọi Kandoo. Dòng sản phẩm này được xem như một công cụ chuyễn tiếp cho bé từ 3-5 tuổi không dùng tã lót nữa. Ngoài ra, Pampers cũng mở rộng thị trường với các sản phẩm: Bibsters - yếm dùng một lần; Wipesters - khăn lau mặt và tay; Sunnies - nước thơm lau khô. P&G cũng đã đồng ý một sự thoả thuận để cho ra đời sản phẩm Pampers Clean ‘n’ Play, một loại chất lỏng sạch dùng để xịt, và cấp giấy phép kết hợp giữa thương hiệu Pampers với một công ty thời trang để sản xuất đồ ngủ cho em bé và tấm trải giường. Các nhà điều hành quảng cáo thấy rằng những thương hiệu tã lót có thể tự đặt họ vào vị trí rất buồn cười nếu họ mở rộng thị trường quá nhiều.“Tôi e rằng Pampers có thể trở nên tầm thường và giảm giá trị. Ngày nay có thể thấy các nhà sản xuất đang cố gắng khai thác quá mức các thương hiệu đến mức họ có thể đánh mất sự tín nhiệm ở người tiêu dùng. Khi mà một công ty đã làm quá nhiều với thương hiệu tã lót cho trẻ em - họ có thể cải thiện khả năng thấm hút, thải, cảm nhận và thay đổi. Người tiêu dùng không thể chấp nhận thương hiệu tã lót nào mở rộng sang thực phẩm cho trẻ em. Ngay cả việc mở rộng sang thị trường quần áo cũng không thể thành công được vì quần áo thuôc về ước muốn của người tiêu dùng."

Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó cho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận.

Đứng trước tình thế đầy khó khăn đó, một huyền thoại của P&G xuất hiện như vị cứu tinh của tập đoàn này, bắt đầu trở thành CEO của P&G từ năm 2000, chỉ có trong vòng chưa đầy 4 năm kể từ khi Alan G. Lafley làm Chủ tịch điều hành, tập đoàn Procter & Gambler (P&G) đã có một cuộc lội dòng ngoạn mục. P&G trỗi dậy với tốc độ chưa từng có để trở lại địa vị hoàng kim của một tập đoàn đa quốc gia chuyên về các sản phẩm hàng tiêu dùng. Một trong những đổi mới của vị CEO này là chuyển hướng chiến lược của P&G sang chiến lược xuyên quốc gia.

36 |


3. Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia:

Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay thế. Ông đã nhận được sự hưởng ứng và đồng thuận của phần lớn đội ngũ quản lí và nhân viên cấp dưới. Alan G. Lafley đã không phụ sự tín nhiệm của cổ đông và tin tưởng của nhân viên. Với một phong cách quản lý và lãnh đạo khác hẳn người tiền nhiệm, Alan G. Lafley đã làm nên điều kỳ diệu đến khó tin. Ông đã phù phép để hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc nhất thế giới. Những cải cách triệt để của Alan G. Lafley đã giúp P&G vượt qua được thời kỳ khủng hoảng một cách ngoạn mục. Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải kinh ngạc khi lợi nhuận của P&G giờ đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Quí I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quí tăng 1,53 tỉ USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ cạnh trạnh. Cổ phiếu của tập đoàn lên đến con số kỷ lục108,8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên 120 USD.

Đâu là nguyên nhân của những thành công này? Điều đó có thể được trả lời bời:

- Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty, khắc phục những sai lầm của người tiền nhiệm cũng như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành hiện tại.

- Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn tiếp tục giữ lại và phát huy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực trong quá khứ: Một P&G với định hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vời hệ thống những nhãn hàng “tỉ đô” (billion dollards brands), và cũng là một P&G thầu hiểu khách hàng, xem họ là chủ.

Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G như sau:

- Định hướng của công ty con: Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm Tùy mỗi chi nhánh sẽ có những tinh chỉnh khác nhau cho phù hợp, nhưng định hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ môi trường và những công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng phát triển về lâu dài của công ty.

37 |


Procter & Gamble mới đây đã thiết kế lại kiểu chai đựng xà bông mang nhãn hiệu Tide của mình, như một phần trong chương trình tiếp thị nhân đạo để gây quỹ cứu trợ cho các nạn nhân gặp thiên tai. Trên bao bì mới là khuôn mặt thật của những người mà Tide đã giúp đỡ trong số đó có các nạn nhân của cơn bão Katrina. Tính đến thời điểm này Tide đã sản xuất được hơn 300 ngàn túi bột giặt sạch cho các cư dân đang gặp khó khăn tại New Orleans. Mẫu thiết kế mới này đặc biệt rất nổi bật với chiếc nút màu vàng. Những nhà bán lẻ sẽ nhận tiêu thụ thử các chai bột giặt mới này trong suốt tháng sáu này. “Loads of Hope” chính là tên của chương trình tiếp thị nhân đạo của Tide và trong đó mẫu thiết kế này là phần mới nhất. Tide cũng đã tặng toàn bộ số quỹ gây được từ việc bán những chiếc áo sơ mi theo kiểu truyền thống được thiết kế đặc biệt cho các nạn nhân của thảm họa thiên nhiên này.

Cũng trong năm 2009 vừa rồi, P& G chi tới 107 triệu đô la Mỹ để quảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ (không tính đến các khoản dành cho quảng cáo trực tuyến) để quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mình qua các chiến dịch trên TV, qua chương trình Saatchi & Saatchi, New York.

- Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành công của tập

38 |


đoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được “cái chất của P&G”.

Giờ đây, sứ mệnh công ty mà tất cả nhân viên phải “khắc cốt ghi tâm” là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ý nghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít, thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra.

Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ở khắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xác được bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo của công ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy, xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn.

Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm bao hàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”. Nói cách khác, những người mua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họ mà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại. Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ người tiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thành công hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu. Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cả nhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cung cấp và đối tác bán lẻ.

A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định, vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành

lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ

kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất.

39 |


- Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hài hòa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài.

Các nghiên cứu cho thấy rằng có khá nhiều tập đoàn tên tuổi có thể kiếm tới 80-90% lợi nhuận từ khoảng 20% các brand của mình. 80% các brand còn lại hoặc chỉ mang về cho các doanh nghiệp một mức lợi nhuận nhỏ nhoi khiêm tốn nào đó hoặc là hoàn toàn lỗ trắng. Lấy ví dụ như tập đoàn sản xuất thực phẩm nổi tiếng thế giới Nestle. Đại gia này đã từng cho ra lò tới 8000 brand khác nhau, tuy nhiên chỉ có khoảng 200 trong số đó thực sự mang lại phần lớn lợi nhuận cho Nestle (chiếm 2,5%). Còn Procter & Gamble sản xuất tới 250 brand nhưng chỉ có 10 trong số đó mang lại hơn 55% lợi nhuận.

Một bài báo với tựa đề ‘Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week (9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiều thập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định là họ đã bán quá nhiều loại hàng. Nay họ đang làm một điều không thể tưởng tượng: cắt giảm bớt. Danh mục sản phẩm hiện nay của họ ít hơn một phần ba so với hồi đầu thập niên”.

40 |


Thay đổi văn hóa tổ chức, làm việc sao cho vừa năng động, vừa hiệu quả nhưng cũng đơn giản dễ hiểu và tiết kiệm nhất.Một ví dụ điển hình là:

Thứ nhất, Lafley (CEO của P&G) yêu cầu các giám đốc bộ phận, gửi cho ông xem phần trình bày của họ trước khi cuộc họp xem xét chiến lược chính thức diễn ra. Sau đó, ông gửi lại cho các giám đốc bộ phận các báo cáo của họ với những ghi chú của ông về các vấn đề mà họ cần phải tập trung trình bày và đưa ra thảo luận trong cuộc họp. Các bài báo cáo của các giám đốc bộ phận chỉ được giới hạn trong ba trang giấy.

Thứ hai, cuộc họp không nhất thiết phải giới hạn trong một ngày và kết thúc vào lúc 5 giờ chiều, mà có thể kéo dài nhiều ngày.

Thứ ba, Lafley hướng mỗi cuộc tranh luận vào hai mục tiêu chính: “Where to play?“ (thị trường mục tiêu ở đâu?) và “How to win?“ (Làm thế nào để chinh phục thị trường đó?). Theo Roger Martin - một nhà cố vấn của Lafley và là hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, nhờ cách họp như trên mà gần đây nhãn hiệu Pampers của P&G đã giành được nhiều thị phần hơn nhãn hiệu Huggies của Kimberly-Clark trên thị trường tã giấy. “Khi đi đúng hướng, chúng tôi chỉ cần gói gọn nội dung của một cuộc xem xét chiến lược trong một trang giấy để mọi người có thể dễ dàng hiểu và thực hiện như nhau“- Lafley khẳng định.

P&G ngày nay không chỉ tìm kiếm sự phát triển chỉ từ xấu trúc nội bộ của công ty, nguồn sáng tạo này còn đến từ những tác nhân bên ngoài.

Theo Lafley, trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy Procter & Gamble cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công

41 |

http://www.vnbrand.net/thuong-hieu-hang-dau/huggies.html


trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.

Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên ngoài, Lafley dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động.

Theo Lafley, cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới.

- Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn.

Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểu trung bình hơn 20% lượng khí thải CO2 trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, giảm lượng nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến co số 50% so với năm 2002.

PROGRESS(percent reduction per unit production)

SinceJuly 2007

SinceJuly 2002

Energy Usage 11% 48%

CO2 Emissions 10% 52%

Waste Disposal 30% 53%

Water Usage 13% 52%

42 |


PROGRESS(percent reduction per unit production)

SinceJuly 2007

SinceJuly 2002

Sử dụng mọi nguồn lực hiệu quả nhất, nhưng cũng tiết kiệm nhất. Tại một số thị trường như Mỹ, Anh,… P&G còn xây dựng những nhà máy tái chế sản phẩm, đảm bảo sử dụng tài nguyên hiệu quả cũng như tiết kiệm chi phí. Đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là tốt nhất, đồng thời tránh hao hụt trong các quá trình sản xuất, đóng gói, vận chuyển, lưu kho,…

Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những công nghệ tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và năng lượng trong quá trình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn so với dạng hộp truyền thống. Bên cạnh đó là những cái tiến về công nghệ

43 |


giúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm đi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, khách hàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30oC nhưng vẫn đạt kết quả như mong đợi.

Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốt hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây có chất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ít nhất 2/3 chi phi đóng gói và vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn. Olay với loại chai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự với Gillette làm giảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dóng gói.

44 |


- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày càng hiệu quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn.

P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể.

Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm.

Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây,

45 |


P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổi mới của công ty.

Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.

Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh.

Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềm năng khác, kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những điều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã

46 |


xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó.

P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.

Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay.

Cũng cần biết rằng chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận tách biệt với 3 loại chiến lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn cầu) mà chính xác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3 loại chiến lược trên. Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất định, đó là:

- Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừa xâm nhập.

- Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương, điều mà công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư mạnh vào R&D, Marketing…

- Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuất trên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh hay chưa xác định một chiến lược toàn cầu.

Chính bởi những nguyên nhân trên ,dù chiến lược xuyên quốc gia mang trong mình những ưu điểm vượt trội nhưng vẫn cần thời gian, công sức, tiềm lực hùng

mạnh, sự kiên nhẫn và khả năng quản trị tốt mới có thể đưa vào sử dụng.

Cần chú ý trong quá trình vận dụng hông quá máy móc mà tùy trường hợp cụ thể mà áp dụng. Lấy một ví dụ điển hình của P&G trong quá trình thực hiện chiến lược xuyên quốc gia gặp phải những sai lầm có lẽ rõ rệt nhất là với nhãn hàng White Cloud.

47 |


Trong quá trình thực hiện chiến lược xuyên quốc gia P&G phải loại thải những nhãn hàng mà hãng ít có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hơn thế nữa là thương hiệu White Cloud mà P&G xây dựng bị các đối thủ copy tràn lan với giá rẻ hơn. Tuy nhiên, chất lượng kém của những sản phẩm nhái này làm uy tín thương hiệu suy giảm tròng trọng. Đồng thời với việc P&G đã có một dòng sàn phẩm giấy khác thành công hơn trên thị trường là Charmin với khả năng cạnh tranh vượt trội nên trong động thái muốn dồn toàn bộ nguồn lực vào Charmin, P&G đã loại bỏ thương hiệu Charmin nên phạm sai lầm…

P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một nhà doanh nghiệp nhạy bén đã lợi dụng điều này để bán lại thương hiệu này cho hệ thống bán lẻ WalMart. Từ đấy trở đi WalMart sử dụng thương hiệu White Cloud để cạnh tranh với chính thương hiệu Charmin.

CEO Lafley của P&G đã từng cay đắng thừa nhận sai lầm này trong quá khứ: “Chúng tôi không ngần ngại loại bỏ những thương hiệu không có chỗ đứng trên kệ hàng hoặc không thu hút được khách hàng ra khỏi danh sách thương hiệu của mình. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, chúng tôi khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc đổi hàng cũ lấy hàng của thương hiệu mới. Nhưng vấn đề quan trọng mà chúng tôi đã quên mất đó là khi loại bỏ thương hiệu nào đó thì vẫn phải tiếp tục giữ lại 1 thời gian nữa những quyền lợi của thương hiệu bị loại bỏ. Nếu không thì những thương hiệu đã bị loại bỏ có thể “phục sinh” và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình”.

Tuy nhiên, đó chỉ là mặt trái nhỏ của chiến lược này. Như đã nói, chiến lược xuyên quốc gia rất linh động nên những sai lầm kiểu như White Cloud là hoàn toàn có thể tránh được nếu vận dụng cách hợp lí. Biết học từ chính sai lấm của mình là một cách giúp P&G ngày càng hoàn thiện mình hơn.

48 |


Như trong ví dụ về thất bại của kem đánh răng Crest, P&G đã tiến hành cắt bớt số lượng các thương hiệu phụ của Crest, P&G cũng đã thực hiện

việc này trước với dòng sản phẩm dầu gội của họ. Với việc cắt giảm một nửa số lượng các thương hiệu dầu gội, họ nhận thấy mãi lực đã bắt đầu tăng. Nhưng dù sao thì theo như Robert T Matteucci, trưởng điều hành phân bộ chăm sóc tóc của P&G thì ngay từ lúc đầu, chiến lược này không được sự tán thành rộng rãi: “có sự chống đối từ những người quản lý nhãn hiệu của P&G, những người nghĩ rằng mãi lực sẽ suy giảm vì không có nhiều mặt hàng để bán. Có những hồ nghi

rằng không biết đây có đúng là điều cần phải làm hay không?”

Cùng với việc giảm thiểu các phiên bản của Crest, P&G cũng thiết kế lại hình dáng của bao bì để người ta có thể dễ dàng phân biệt các biến thể khác nhau của một sản phẩm. Bước chuyển này được các chuyên gia marketing đánh giá là một hành động khôn ngoan. Marcia Mogelonsky hoan hô chiến lược này trong một nghiên cứu thăm dò của Ithaca, American Demographics, năm 1998: “Việc giảm thiểu này giúp cho người tiêu dùng dễ dàng tìm ra được thứ mà họ muốn. Cùng lúc, nhà sản xuất cũng có nhiều chỗ trống trên các kệ hàng hơn để dành cho những sản phẩm bán chạy nhất của họ. Người mua ít phải phân vân.

Kết quả: Hiện nay, để nhận định về kết quả của việc thực hiện chiến lược này, ta có thể nói là P&G đã thành công.

Kết quả tập trung vào đổi mới của P&G là sự tăng trưởng ổn định và chắc chắn. Ngay từ đầu thập kỷ này, doanh thu của P&G đã tăng hơn gấp đôi, từ 39 tỉ đến hơn 80 tỉ đô-la; số nhãn hiệu trị giá hàng tỉ đô-la đã thu về hơn 1 tỉ đô-la mỗi năm, tăng từ 10 đến 24 phần trăm, doanh thu từ những nhãn hiệu trị giá khoảng từ 500 đến 1 tỉ đô-la hơn gấp 4 lần, từ 4 đến 18 phần trăm. Sức tăng trưởng đang được lãnh đạo bởi những nhà quản lý làm việc hết mình – những nhà lãnh đạo đổi mới – những người liên tục học hỏi những phương pháp mới để làm tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận và tránh hàng hóa phổ thông hóa. Văn hóa đổi mới của P&G đang giúp các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả hơn và trong quá trình này, họ đang đổi mới công ty mỗi ngày.

49 |


Nằm trong số rất ít các công ty có sự tăng trưởng ổn định, P&G một lần nữa cho thấy thị trường không bao giờ quá u ám cho dù sóng gió đang lớn đến mức nào.

Năm 2005, P&G mua lại Gillette, một cuộc sát nhập lịch sử của 2 đại gia hàng tiêu dùng. Mở ra một chương mới trong sự phát triển tương lai của P&G

Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng trầm, năm 2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đã xây dựng được nhiều thương hiệu nổi tiếng tại Mỹ như Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell và Pringles.

Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khó khăn hay thuận lợi, vì thế P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đi xuống. Có thể nói đây là một tín hiệu đáng mừng mà không phải công ty nào cũng có được, một ưu thế và gần như là đặc trưng của P&G: ra đời trong thời gian khủng hoảng tài chính kéo dài suốt 6 năm; vươn lên phát triển mạnh mẽ tử cuộc Nội chiến Mĩ (Civil War) và Chiến tranh thế giới; thay đổi và lột xác trong cơn khủng hoảng tài chính những năm 1990,… và giờ đây là vẫn đảm bảo vị thế trong khi các tập đoàn khác chao đảo bởi suy thoái kinh tế 2007.

50 |


51 |


IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆMProcter & Gamble đã nhận ra rằng càng hiểu rõ khách hàng, đối tác và tình

hình của họ thì càng có khả năng đưa ra những giải pháp đúng, xây dựng mô hình kinh doanh đúng và chiến thắng nhờ mở rộng phạm vi quốc tế - như ở Ấn Độ, Mexico, Trung Quốc, Nga và nhiều nước nữa.

Từ sự thành công và thất bại của mình, P&G đã rút ra được kinh nghiệm là càng gần gũi với khách hàng họ càng dễ dàng nắm bắt được thị hiếu cũng như những gì khách hàng thực sự cần. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng đại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”, các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầu của họ.

P&G nhận thấy sự tin tưởng của khách hàng là hết sức quan trọng và nó có ảnh hưởng lớn đối với vị trí của sản phẩm và công ty trên thị trường. Do đó, công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.

Vấn đề văn hóa đối với P&G cũng được chú trọng hơn sau những thất bại từ quá trình thâm nhập thị trường mới nhằm mở rộng quy mô và tầm ảnh hưởng. Từ đó P&G đã không ngừng nghiên cứu các giá trị văn hóa của địa phương mà công ty phân phối sản phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và dễ dàng tiếp cận khách hàng. Đồng thời, đối chiếu lại sản phẩm của mình xem có phù hợp với nhu cầu của địa phương đó không, nếu không phù hợp thì đưa ra những điều chỉnh thích hợp hơn.

Bán hàng và thu lợi nhuận luôn luôn là vấn đề quan trọng nhưng P&G cũng nhận thức ra rằng quan tâm đến con người, đến công đồng và môi trường cũng chính là giúp công ty duy trì hoạt động kinh doanh tốt và tiếp tục phát triển.

52 |


KẾT LUẬNBất kì một công ty hay tổ chức nào đều cũng hoạt động vì mục tiêu và mục

đích lợi nhuận (chỉ trừ một số ít những tổ chức phi lợi nhuận). Chính từ mục đích đó công ty luôn phải có những đối sách phù hợp mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, bên cạnh đó luôn tồn tại những chiến lược không thành công gây ra thất bại, thua lỗ cho công ty. Đó là một quy luật tất yếu trong quá trình hình thành, hoạt động và phát triển của bất cứ tổ chức hoạt động kinh tế nào.

Qua việc tìm hiểu về P&G đã cung cấp chúng ta một số kiến thức về cơ cấu tổ chức , triết lý kinh doanh …của một tập đoàn, một công ty đa quốc gia tiêu biểu cho những “gã khổng lồ” trên thế giới với những thành công nhất định trên thương trường mang lại những lợi nhuận khổng lồ,củng cố thêm địa vị danh tiếng P&G trên thương trường Quốc tế. Để có được thành công đó, P&G đã phải trải qua những kinh nghiệm “xương máu” từ những thất bại cụ thể do chiến lược kinh doanh quốc tế không phù hợp với văn hóa, phong tục một số nơi…

P&G đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược tinh tế hơn. Cùng với những thành công và thất bại, P&G cũng thu được những bài học kinh nghiệm giúp công ty vạch ra những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh ngày càng hoàn hảo nhằm củng cố vị trí trên thị trường thế giới.

53 |


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ts. Nguyễn Đông Phong, Ts. Nguyễn Văn Sơn, Ts. Ngô Thị Ngọc Huyền, Ths. Quách Thị Bữu Châu - “Kinh doanh toàn cầu ngày nay”

Cases in the environment of business: international perspectives Bởi David W. Conklin

Business management: fresh perspectives

2. www.pg.com

3. www.finance.yahoo.com

4. www.money.cnn.com

5. www.journaldunet.com

6. www.tuanvietnam.net

7. Vietnamnet

8. www.lantabrand.com

9. www.vnexpress.net

10.www.vietnambranding/ brandweek.com

11.Xếp hạng của thời báo Fortune:

Rank CompanyRevenues($ millions)

Profits($ millions)

1 Wal-Mart Stores 351,139.0 11,284.0

2 Exxon Mobil 347,254.0 39,500.0

3 General Motors 207,349.0 -1,978.0

4 Chevron 200,567.0 17,138.0

5 ConocoPhillips 172,451.0 15,550.0

6 General Electric 168,307.0 20,829.0

7 Ford Motor 160,126.0 -12,613.0

8 Citigroup 146,777.0 21,538.0

54 |

http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2007/snapshots/309.html








http://www.vietnambranding/brandweek.com

http://www.vnexpress.net/

http://www.lantabrand.com/

http://www.tuanvietnam.net/

http://www.journaldunet.com/

http://www.money.cnn.com/

http://www.finance.yahoo.com/

http://www.pg.com/


9 Bank of America Corp. 117,017.0 21,133.0

10 American Intl. Group 113,194.0 14,048.0

11 J.P. Morgan Chase & Co. 99,973.0 14,444.0

12 Berkshire Hathaway 98,539.0 11,015.0

13 Verizon Communications 93,221.0 6,197.0

14 Hewlett-Packard 91,658.0 6,198.0

15 Intl. Business Machines 91,424.0 9,492.0

16 Valero Energy 91,051.0 5,463.0

17 Home Depot 90,837.0 5,761.0

18 McKesson 88,050.0 751.0

19 Cardinal Health 81,895.1 1,000.1

20 Morgan Stanley 76,688.0 7,472.0

21 UnitedHealth Group 71,542.0 4,159.0

22 Merrill Lynch 70,591.0 7,499.0

23 Altria Group 70,324.0 12,022.0

24 Goldman Sachs Group 69,353.0 9,537.0

25 Procter & Gamble 68,222.0 8,684.026 Kroger 66,111.2 1,114.9

27 AT&T 63,055.0 7,356.0

28 Boeing 61,530.0 2,215.0

29 AmerisourceBergen 61,203.1 467.7

30 Marathon Oil 60,643.0 5,234.0

31 State Farm Insurance Cos 60,528.0 5,315.5

32 Costco Wholesale 60,151.2 1,103.2

33 Target 59,490.0 2,787.0

34 Dell 57,095.0 2,614.0

35 Wellpoint 56,953.0 3,094.9

55 |





























36 Johnson & Johnson 53,324.0 11,053.0

37 MetLife 53,275.0 6,293.0

38 Sears Holdings 53,012.0 1,490.0

39 Pfizer 52,415.0 19,337.0

40 Dow Chemical 49,124.0 3,724.0

41 Wells Fargo 47,979.0 8,482.0

42 United Technologies 47,829.0 3,732.0

43 United Parcel Service 47,547.0 4,202.0

44 Walgreen 47,409.0 1,750.6

45 Lowe's 46,927.0 3,105.0

46 Wachovia Corp. 46,810.0 7,791.0

47 Lehman Brothers Holdings 46,709.0 4,007.0

48 Time Warner 44,788.0 6,552.0

49 Microsoft 44,282.0 12,599.0

50 Freddie Mac 44,002.0 2,211.0

51 CVS/Caremark 43,813.8 1,368.9

52 Motorola 43,739.0 3,661.0

53 Sprint Nextel 43,531.0 1,329.0

54 Medco Health Solutions 42,543.7 630.2

55 Caterpillar 41,517.0 3,537.0

56 Safeway 40,185.0 870.6

57 Lockheed Martin 39,620.0 2,529.0

58 Caremark Rx 36,750.2 1,074.0

59 Archer Daniels Midland 36,596.1 1,312.1

60 Sunoco 36,081.0 979.0

61 Allstate 35,796.0 4,993.0

62 Intel 35,382.0 5,044.0

63 PepsiCo 35,137.0 5,642.0

56 |






























64 Walt Disney 34,285.0 3,374.0

65 Sysco 32,628.4 855.3

66 Prudential Financial 32,488.0 3,428.0

67 Johnson Controls 32,413.0 1,028.0

68 FedEx 32,294.0 1,806.0

69 Honeywell Intl. 31,367.0 2,083.0

70 Ingram Micro 31,357.5 265.8

71 Alcoa 30,896.0 2,248.0

72 Best Buy 30,848.0 1,140.0

73 Northrop Grumman 30,304.0 1,542.0

74 DuPont 28,982.0 3,148.0

75 Hess 28,720.0 1,916.0

76 Federated Dept. Stores 28,711.0 995.0

77 Cisco Systems 28,484.0 5,580.0

78 New York Life Insurance 28,365.1 1,035.4

79 American Express 27,145.0 3,707.0

80 TIAA-CREF 26,756.8 2,333.8

81 Washington Mutual 26,561.0 3,558.0

82 Hartford Financial Services 26,500.0 2,745.0

83 Delphi 26,392.0 -5,464.0

84 Comcast 25,700.0 2,533.0

85 Aetna 25,568.6 1,701.7

86 Tyson Foods 25,559.0 -196.0

87 HCA 25,477.0 1,036.0

88 News Corp. 25,327.0 2,314.0

89 Travelers Cos. 25,090.0 4,208.0

90 Massachusetts Mutual Life Insurance 24,863.4 1,266.0

91 Countrywide Financial 24,444.6 2,674.8

57 |






























92 General Dynamics 24,212.0 1,856.0

93 International Paper 24,186.0 1,050.0

94 Coca-Cola 24,088.0 5,080.0

95 Liberty Mutual Ins. Group 23,520.0 1,626.0

96 Raytheon 23,274.0 1,283.0

97 3M 22,923.0 3,851.0

98 Deere 22,768.9 1,693.8

99 Merck 22,636.0 4,433.8

100 Halliburton 22,576.0 2,348.0

12.Giá trị cổ phiếu của P&G từ khi niêm yết đến nay:

58 |










Documents

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn P&G