Nica Managementul Recompenselor

51

Panaite NICA

MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI

RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

2010

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

52

Copyright © 2010, Panaite NICA

Prezentul material este de uz intern, fiind destinat a fi utilizat în anul univ. 2009 – 2010 ca material didactic de către studenţii de la învăţământul de studii aprofundate şi master, specializările „Managementul organizaţiilor” şi „Managementul dezvoltării resurselor umane”. Nici o parte a prezentului material nu poate fi reprodusă pentru a fi utilizată cu o altă destinaţie decât cea menţionată mai sus.


53

Cuprins

Capitolul 1. ANALIZA POSTURILOR 1.1. Definirea posturilor 1.2. Conţinutul procesului de analiză a posturilor 1.3. Metode, modele şi tehnici folosite în analiza posturilor

1.3.1. Metoda observării A. Metoda observării directe B. Metoda de analiză a mişcărilor C. Metoda incidentelor critice 1.3.2. Metoda chestionarului A. Modelul PAQ B. Analiza funcţională a posturilor (modelul FJA - Functional job analysis) C. Modelul Fleishman 1.3.3. Modele bazate pe competenţe 1.3.4. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de evaluare 1.3.5. Modelul O*NET

Capitolul 2. PROIECTAREA ŞI REPROIECTAREA POSTURILOR

2.1. Proiectarea posturilor 2.1.1. Conţinutul proiectării posturilor 2.1.2. Atitudinile salariaţilor faţă de proiectarea posturilor 2.1.3. Fişa postului ca rezultat al proiectării posturilor 2.1.4. Cerinţe privind elaborarea fişei postului 2.1.5. Etapele elaborării fişei postului

2.2. Reproiectarea posturilor 2.2.1. Evaluarea satisfacţiei salariatului faţă de postul ocupat A. Modelul motivaţie – igienă B. Modelul dimensiunilor posturilor C. Modelul de evaluare a satisfacţiei faţă de post D. Modele de evaluare a satisfacţiei faţă de postul ocupat şi condiţiile

oferite de organizaţie 2.2.2. Principalele forme de reproiectare a posturilor

2.2.3. Activităţi pe care le presupune reproiectarea posturilor


54

Capitolul 3. EVALUAREA POSTURILOR 3.1. Conţinutul activităţilor de evaluare a posturilor 3.2. Metode simple de evaluare a posturilor

3.2.1. Metoda determinării preţului pieţei 3.2.2. Metoda ierarhizării posturilor 3.2.3. Metoda clasificării (gradării) predeterminate a posturilor 3.2.4. Metoda comparării factorilor 3.3. Metoda factorială pe bază de punctaj 3.3.1. Alegerea factorilor şi a subfactorilor de evaluare A. Modelul cu 13 factori folosit de autorităţile locale din Anglia B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil în Sistemul Naţional de

Sănătate din Anglia C. Modelul Harriman – Holm D. Modelul Hay E. Modelul A+ F. Modelul de referinţă pentru legea unică de salarizare a bugetarilor din

România 3.3.2. Stabilirea ponderii (importanţei) factorilor şi subfactorilor 3.3.3. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de

vedere al factorilor şi subfactorilor şi sistemul de acordare a punctajelor 3.3.4. Acordarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de

vedere al factorilor şi subfactorilor

3.3.5. Calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate

Capitolul 4. EVALUAREA PERFORMANŢELOR 4.1. Conţinutul procesului de evaluare a performanţelor

4.1.1. Performanţa individuală şi cea socială 4.1.2. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor 4.1.3. Factori care influenţează evaluarea performanţelor 4.1.4. Evaluarea neformală şi evaluarea sistematică

4.2. Obiectivele evaluării 4.3. Criterii de evaluare şi standarde de performanţă

4.3.1. Criterii de performanţă 4.3.2 Standarde de performanţă

4.4. Cine face evaluarea performanţelor ? 4.4.1. Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii 4.4.2. Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici

4.4.3. Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente 4.4.4. Autoevaluarea 4.4.5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi


55

4.5. Metode de evaluare a performanţelor 4.5.1. Metode de clasificare pe categorii 4.5.2. Metodele comparative 4.5.3. Testele de personalitate 4.5.4. Metode descriptive 4.5.5. Metode complexe de evaluare

4.6. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

4.7. Comunicarea rezultatelor şi reacţiile salariaţilor 4.7.1. Comunicarea rezultatelor 4.7.2. Reacţiile salariaţilor

3.8. Etica evaluării BIBLIOGRAFIE


56

Capitolul 3. EVALUAREA ŞI IERARHIZAREA

POSTURILOR

3.1. CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR DE EVALUARE ŞI IERARHIZARE A POSTURILOR

Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, în primul rând, evaluarea cât mai precisă a activităţii posturilor. Această activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numită "grila posturilor". Evaluarea postului vizează identificarea şi măsurarea factorilor care îl determină în scopul stabilirii poziţiei acestuia în cadrul organizaţiei.

Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci dexterităţile pe care el trebuie să le aibă pentru a ocupa sau îndeplini acel post.

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea postului. Evaluarea urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismului şi a voluntarismului în acest domeniu.

Procesul de evaluare a posturilor se caracterizează prin următoarele: - este un proces comparativ, implicând relaţii şi nu valori absolute; - este un proces de judecată, bazându-se pe evaluarea subiectivă şi interpretarea

informaţiilor privind posturile, comparaţii între posturi, compararea posturilor cu diferite niveluri ale factorilor consideraţi;

- este un proces analitic, evaluările având la bază informaţiile din diverse documente, chestionare, analize, care sunt prelucrate şi reasamblate după anumite scheme standardizate;

- este un proces structurat, efectuându-se după un model care permite analiştilor să judece raţional şi consecvent.

Indiferent de metoda folosită, pentru asigurarea reuşitei în evaluarea posturilor este necesară determinarea posturilor-cheie. Postul-cheie este un post reprezentativ pentru un grup de posturi cu cerinţe similare (educaţionale, cunoştinţe, abilităţi şi experienţă, responsabilităţi, efort şi condiţii de muncă). Într-o unitate cu un număr mic de angajaţi această operaţie are o semnificaţie mai redusă însă, în cazul unei firme mari, ea este esenţială întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de muncă. În acest caz se determină şi se evaluează posturile-cheie, care reprezentă circa 20 – 30% din totalul posturilor dintr-o organizaţie.

Evaluarea posturilor se realizează prin compararea conţinutului activităţii din cadrul unui post real cu activităţile unui post-cheie.

Finalitatea procesului de evaluare a posturilor constă în: recrutarea şi selecţia noilor angajaţi; analiza performanţelor obţinute de titularii posturilor; planificarea necesarului de resurse umane;


57

dezvoltarea carierii personalului şi la conturarea unor programe eficiente de formare profesională; realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului.

Evaluarea posturilor se realizează prin diverse metode, în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei sau de precizia dorită.

Principalele metode de evaluare a posturilor pot fi clasificate în: metode simple şi metode complexe. În categoria metodelor simple pot fi incluse: metoda determinării preţului pieţei;metoda ierarhizării / ordonării posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex;metoda clasificării (gradării) predeterminate a posturilor;metoda comparării factorilor, numită şi metoda rangurilor.

Dintre metodele complexe de evaluare a posturilor putem menţiona metoda factorială pe bază de punctaj, pe baza căreia s-au elaborat o multitudine de modele specifice.

3.2. METODE SIMPLE DE EVALUARE ŞI IERARHIZARE A POSTURILOR

3.2.1. Metoda determinării preţului pieţei

Această metodă este cea mai simplă deoarece foloseşte experienţa şi practica altor firme. Metoda constă în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unităţi, stabilind salariile în

mod identic cu cele de pe piaţa muncii. Se poate aplica numai pentru unele posturi ale organizaţiei, de regulă pentru cele care au

legături intense cu mediul exterior al organizaţiei. Se poate aplica şi pentru acele posturi la care concurenţa pe piaţa muncii este foarte ridicată.

În cazul în care se foloseşte este necesar a fi utilizaţi şi o serie de indicatori care să permită comparabilitatea efectelor generate de acele posturi.

Informaţiile privind preţul pieţei sunt utile pentru a efectua periodic analize privind compararea salariilor dintr-o organizaţie cu cele de pe piaţa muncii.

Tabelul 3.1. Avantaje şi dezavantaje ale metodei determinării preţului pieţei

Avantaje Dezavantaje

- Este cea mai simplă metodă

- Este uşor de utilizat

- Se neglijează specificul firmei şi diferenţele în privinţa activităţii desfăşurate;

- Posibilităţile de plată ale firmelor nu sunt aceleaşi şi nu evoluează în mod identic;

- Există posibilitatea aplicării unor experienţe nereuşite, cu efecte negative atât asupra echităţii plăţilor cât şi a rezultatelor firmei.

Unul dintre cele mai complete studii privind nivelul şi evoluţia salariilor este elaborat de firma

de consultanţă PricewaterhouseCoopers. Pentru România, primul raport efectuat de PricewaterhouseCoopers a fost realizat în anul 1999 când la studiu au participat 18 companii. De atunci rapoartele intitulate PayWell au fost elaborate anual. Ultimele două rapoarte pot fi caracterizate prin următoarele date1: 1 PayWell. Studiul salarial si de beneficii. Romania 2008. http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2008-09-11-4314062-0-prezentarea-studiului-pwc.pdf


58

2007 2008

Numărul companiilor participante 187 250 Numărul sectoarelor de activitate 11 14 Numărul angajaţilor din companiile participante Peste 150 000 168 117 Numărul posturilor etalon 650

Rapoartele privind studiul salarial şi de beneficii PayWell cuprind mai multe secţiuni, care pot

fi grupate în două categorii:

a) Statistici salariale, secţiune în cadrul căreia sunt analizate două categorii de posturi: posturi generale, comune tuturor companiilor, indiferent de specific (de exemplu, contabil, specialist resurse umane, secretară etc.) şi posturi specifice pentru fiecare sector de activitate. Pentru fiecare post – etalon analizat (general şi specific), raportul cuprinde tabele conţinând statistici salariale. Statisticile salariale sunt prezentate la nivel naţional, pentru Bucureşti/ în afara Bucureştiului, la nivel regional (Banat – Transilvania, Moldova, Muntenia).

Studiul privind salariile include şi un instrument de analiză care permite accesul la date salariale personalizate în funcţie de două criterii: număr de angajaţi şi cifră de afaceri. Sunt oferite în felul acesta statistici salariale pentru eşantionul selectat, pentru piaţa generală, precum şi comparaţia între datele salariale specifice celor două eşantioane.

Tot în contextul analizei salariale, studiul cuprinde şi un instrument de poziţionare în piaţă care permite compararea salariului oferit pentru un anumit post cu date din piaţa de referinţă. Instrumentul prezintă grafic şi procentual poziţia salariului respectiv în raport cu datele statistice din piaţă.

b) Statistici privind politicile de compensaţii şi beneficii. Această secţiune cuprinde două părţi: - sinteza politicilor de compensaţii utilizate de companiile participante (negocierea salariilor,

creşteri salariale, bonusuri fixe şi variabile, politici de concediu, programe de retenţie, pachete de relocare etc. );

- statistici privind beneficiile oferite în funcţie de sector, categorie de personal, politică de utilizare şi costuri aferente.

Pentru exemplificare, în baza statisticilor cuprinse în studiul PayWell – Salary and Benefits Survey România 2007, realizat de firma de consultanţă PricewaterhouseCoopers, mai jos sunt redate unele grafice ce pot fi utilizate de manageri în dimensionarea salariilor din propria organizaţie.

32903006 3001 2877

21701832

1646 15511138

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Agrochimie IT&C Banci Pharma Autocomert

Industrie Distributie Autoproductie

Comert

Sursa date: PayWell – Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de firma de consultanţă PricewaterhouseCoopers

Figura 3.1. Venitul lunar brut pe domenii de activitate în anul 2007 pe total


59

7.448

17.994

8.182

5.271 5.870 5.677

02.000

4.0006.0008.000

10.000

12.00014.00016.000

18.00020.000

Total ţară(toate

sectoarele)

Total ţară(prod.

farmaceutice)

Bucureşti Banat,Transilvania

Muntenia Moldova

Figura 3.3. Venitul lunar brut pentru postul de manager resurse umane în anul 2007 pe total ţară şi zone geografice, precum şi pentru industria farmaceutică

52%

90%

53%

36%

62%

50%

80%

100%

82%

71%77% 75%75%

60%

71%

86%92%

50%44%

80%

44%50%

31%

55%50%

66%

36%

15%

25%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Total ţară (toatesectoarele)

Total ţară(Pharma)

Bucureşti Banat,Transilvania

Muntenia Moldova

Maşină de serviciu Telefon mobil

Tichete de masă Asigurare de viaţă

Compensaţii medicale

Figura 3.4. Ponderea posturilor de manager resurse umane care primeau diferite categorii de beneficii în anul 2007

6,16 6,

79

5,58 6,

53 6,75

2,69

2,63

0

8,52 9,

35

8,63

8,48 8,89

4,27 4,65

8,85

11,2

9,4 10

9,31

6,71

5,05

10,0

9

12,6

10,7

2

11,2

10,6

1

7,72

5,96

0

2

4

6

8

10

12

14

Managerresurse umane

Manager IT Managervanzari

Managermarketing

Managerf inanciar

Managerlogistica

Managerproductie

2006 2007

Sursa date: PayWell – Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de firma de consultanţă PricewaterhouseCoopers

Figura 3.2. Evoluţia venitului lunar brut pe categorii de posturi de în anii 2004 -2007

2004 2005

2006 2007


60

3.2.2. Metoda ierarhizării posturilor Metoda ierarhizării posturilor constă în ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex. Este cea mai rapidă metodă de ierarhizare a posturilor, dar şi cea mai subiectivă, fiind posibil de aplicat doar la unităţi cu număr mic de angajaţi. Pentru exemplificare se consideră o firmă în care există următoarele posturi: muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, maiştri, funcţionari şi director executiv. În Tabelul 3. 2. este prezentat rezultatul comparaţiei directe dintre posturi, pe baza următorului raţionament: dacă postul "i" este mai important decât postul "j" se acordă 2 puncte postului "i" şi 0 puncte postului "j" (nij = 2 şi nji = 0).

Această metodă poate fi utilizată ca bază de plecare în realizarea unei analize mai fundamentate.

Tabelul 3.2. Comparaţia directă între posturi

Posturi cu care se compară

Denumirea posturilor care se compară

1. M

unci

tori

neca

lific

aţi

2. M

unci

tori

calif

icaţ

i

3. M

aişt

ri

4.

Funcţio

nari

5. D

irect

or

exec

utiv

Punctaj Rangul postului

1. Muncitori necalificaţi 2 0 0 0 0 2 V 2. Muncitori calificaţi 2 2 0 2 0 6 III 3. Maiştri 2 2 2 2 0 8 II 4. Funcţionari 2 0 0 2 0 4 IV 5. Director 2 2 2 2 2 10 I

Tabelul 3.3. Avantaje şi dezavantaje ale metodei ierarhizării posturilor


- Cea mai rapidă metodă de ierarhizare a posturilor

- Fiind simplă este uşor de înţeles atât de manageri cât şi de angajaţi.

- Necesită costuri mici de implementare - Nu necesită un training special pentru aplicare

- Subiectivismul ce poate să intervină datorită necunoaşterii în detaliu a conţinutului posturilor.

- Existenţa unei grile anterioare de posturi poate influenţa ordonarea acestora

- Este posibil de aplicat doar la unităţi cu număr mic de angajaţi.

3.2.3. Metoda clasificării (gradării) predeterminate a posturilor

Metoda clasificării (gradării predeterminate) a posturilor constă în încadrarea fiecărui post din structura firmei într-o clasificare generală a posturilor pe grade, plecând de la un grup de factori (responsabilitate, îndemânare, experienţă, volum de muncă etc.). Deşi este mai precisă decât metoda anterioară pentru că foloseşte o grilă predeterminată de posturi, are un caracter subiectiv, fiind posibil ca încadrarea postului real într-un anume grad să nu fie perfectă sau să existe diferenţe între postul real şi cel teoretic.

Metoda poate fi utilizată cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcţionăreşti. Pentru aceste posturi se poate utiliza următorul sistem de clasificare:


61

• Execută operaţiuni cu maşini şi echipament simplu de birou; • îndeplineşte comisioane şi ajută pe alţii; • are îndatoriri uşor de învăţat; • nu este necesară experienţă.

• Execută operaţiuni de rutină; • se cer unele cunoştinţe privind regulile şi procedurile; • se cere o anumită experienţă în unele îndatoriri.

• Cele mai multe operaţiuni sunt de rutină, dar se cer cunoştinţe specifice, testare sau instruire în operaţiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou;

• sunt necesare cunoştinţe despre un domeniu specific.

• Execută activităţi de concepţie; • îndrumă pe alţii din gradele inferioare; • posedă considerabile cunoştinţe într-un domeniu specific; • necesită o perioadă de încercare sau de demonstrare a capacităţii în domeniu.

Tabelul 3.4. Avantaje şi dezavantaje ale metodei clasificării (gradării) predeterminate a posturilor


- Este mai precisă decât metoda anterioară pentru că foloseşte o grilă predeterminată de posturi

- Metoda poate fi utilizată cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcţionăreşti.

- Posibilitatea apariţiei subiectivismului, fiind posibile unele diferenţe între postul real şi cel teoretic

3.2.4. Metoda comparării factorilor Metoda comparării factorilor permite analiza multicriterială, fiind numită şi "metoda rangurilor" sau "metoda preordonării". Conform acestei metode, pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compară între ele (eventual numai funcţiile cheie) şi li se atribuie "ranguri" de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important. Se obţine un clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate în parte. Atribuind coeficienţi de importanţă pentru fiecare factor, proporţional cu numărul maxim de puncte din metoda anterioară. Prin însumarea ponderată a locurilor (rangurilor) se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general. Avantajele şi dezavantajele metodei sunt prezentate în tabelul 3.5.

Tabelul 3.5. Avantaje şi dezavantaje ale metodei comparării factorilor


- Uşor de folosit - Orice nou post poate fi integrat între posturile

existente - Se iau în considerare mai multe aspecte ale

posturilor - Metodă mai sigură

- Este considerată ca fiind subiectivă - Consum mai mare de timp pentru dezvoltare şi

menţinere - Nu duce la o concordanţă cu preţul pieţei - Considerată ca fiind rigidă

Pentru exemplificare se iau în considerare cinci posturi şi patru factori de dificultate. După

cum rezultă din tabelul 3.6, se efectuează ierarhizarea posturilor din punct de vedere al fiecărui factor,

Gradul 1.

Gradul 2.

Gradul 3.

Gradul 4.


62

acordându-se 1 punct pentru locul I, 2 puncte pentru locul II, ş.a.m.d. În col. 5 se calculează suma ponderată a rangurilor. Pentru muncitorii calificaţi această valoare se obţine astfel:

5 x 0,50 + 5 x 0,2 + 1 x 0,15 + 1 x 0,15 = 3,8. Posturile se ierarhizează în funcţie de ordinea crescătoare a sumei ponderate a rangurilor (col. 6).

Tabelul 3. 6. Compararea factorilor de dificultate a posturilor

Factori

Posturi

1. C

erinţe

edu

caţio

nale

, cu

noşt

inţe

şi e

xper

ienţă

2. R

espo

nsab

ilita

te

3. E

fort

fizic

şi in

tele

ctua

l

4. C

ondiţii

le d

e m

unca

Sum

a po

nder

ată

a ra

ngur

ilor

Iera

rhiz

are

A 1 2 3 4 5 6

Muncitori necalificaţi 5 5 1 1 3,8 V

Muncitori calificaţi 4 4 2 2 3,4 IV

Maiştri 2 3 3 3 2,5 II

Funcţionari 3 2 4 4 3,1 III

Director 1 1 5 5 2,2 I

Coeficient de ponderare 0,50 0,20 0,15 0,15

Unii practicieni merg mai departe şi, în locul coeficientului de ponderare a factorilor, stabilesc direct salariul ce se acordă pentru fiecare factor. Prin însumare se obţine salariul ce revine fiecărui post. Exemplificarea unei astfel de proceduri este redată în tabelul 3.7.

Tabelul 3. 7. Stabilirea salariilor prin metoda comparării factorilor de dificultate a posturilor

Factori

Posturi 1. Cerinţe

educaţionale, cunoştinţe şi experienţă

2. Respon-sabilitate

3. Efort fizic şi intelectual

4. Condiţiile de munca

Sala

riul t

otal

(le

i/h)

Sculer matriţer 3,4 2,1 3,8 0,7 10,0

Electrician 3,2 1,5 3,5 1,3 9,5

Tâmplar 2,4 1 3,1 0,4 6,9

Conducător auto 2,3 1,7 2,7 1,4 8,1

Montator 2,8 2 3,8 0,8 9,4

Portar 1,9 1,2 3,0 0,2 6,3


63

3.3. METODA FACTORIALĂ PE BAZĂ DE PUNCTAJ

Metoda factorială pe bază de punctaj reprezintă o aplicaţie a analizei multicriteriale deterministe şi constă în aprecierea dificultăţii postului printr-un număr de puncte care rezultă din însumarea punctajelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activităţii.

Metoda se bazează pe descompunerea posturilor în factori sau elemente-cheie. Se porneşte de la ideea că fiecare factor contribuie la dimensiunea postului şi este prezent la toate posturile evaluate, dar în proporţii diferite. Utilizând scări numerice, fiecărui post i se alocă un număr de puncte pentru fiecare factor, în funcţie de nivelul acestuia şi de importanţa pe care o are în postul respectiv. Se cumulează apoi scorurile acordate pe fiecare factor şi se obţine un scor total care reprezintă complexitatea postului.

Tabelul 3.8. Avantaje şi dezavantaje ale metodei factoriale pe bază de punctaj


- Evaluări analitice cu un grad mai mare de obiectivitate

- Se ia în considerare un mare volum de informaţii - Implică interacţiunea dintre titularul postului

ocupat, şeful ierarhic şi analistul de la departamentul de resurse umane

- Presupune un consum mare de muncă - Poate fi aplicată numai de persoane cu o

calificare specializată în managementul resurselor umane

Metoda factorială pe bază de punctaj se bazează pe un plan factorial care constă în: - alegerea factorilor care vor fi utilizaţi în cadrul schemei de evaluare a posturilor; - stabilirea ponderii (importanţei) factorilor şi subfactorilor de evaluare a posturilor; - definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al

factorilor şi subfactorilor; - alocarea punctajelor pe grade (niveluri) de complexitate ale posturilor din punct de vedere

al factorilor şi subfactorilor; - calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate.

1.3.1. Alegerea factorilor care vor fi utilizaţi în cadrul schemei de evaluare a posturilor

Factorul este o caracteristică prezentă în proporţii diferite la posturile ce urmează a fi evaluate, fiind utilizat ca bază de determinare a valorii relative a posturilor. Factorii pot fi grupaţi în trei categorii:

a. Factori de input: cunoştinţele, aptitudinile şi orice alte caracteristici personale necesare titularului postului pentru aşi desfăşura activitatea în bune condiţii.

b. Factori de proces: caracteristici ale activităţii care determină solicitările la care este supus titularul postului (efortul mental; capacitatea de soluţionare a problemelor; complexitatea; originalitatea; creativitatea; raţionamentul şi iniţiativa; capacitatea de a lucra în echipă; condiţiile de muncă; efortul fizic; riscurile asociate postului);


64

c. Factori de output: vizează impactul sau contribuţiile pe care le poate avea titularul postului asupra rezultatelor finale, ţinând seama de responsabilitatea pentru resurse, calitate, vânzări, profit şi efectul erorilor.

Cei mai utilizaţi factori în procesul de evaluare sunt: - Cunoştinţe şi aptitudini (factor de input); - Responsabilitatea (factor de output); - Efortul (factor de proces); - Condiţiile postului (factor de proces).

La rândul lor aceşti factori pot fi împărţiţi în subfactori de gradul 1 şi 2, numărul şi conţinutul lor fiind diferit de la un caz la altul.

Pentru exemplificare, în tabelul 3.9 sunt redate trei clasificări ale unor specialişti americani2. Aceştia iau în considerare următorii factori de dificultate: cunoştinţele şi aptitudinile; responsabilitatea; efortul; condiţiile postului.

Tabelul 3. 9. Factori şi subfactori de dificultate folosiţi în evaluarea posturilor Puncte de vedere privind împărţirea pe subfactori

Factori Eargle Mathis Bayers, Crane

1. Cunoştinţe şi aptitudini

1.1.Cunoştinţe 1.2.Experienţă 1.3.Iniţiativă şi

ingeniozitate

1.1.Cunoştinţe 1.2.Experienţă 1.3.Iniţiativă şi

ingeniozitate 1.4.Contacte cu alţii

1.1.Cunoştinţe 1.2.Experienţă 1.3.Iniţiativă 1.4.Aptitudini mentale 1.5.Aptitudini fizice

2. Responsabilitate

2.1.Pentru echipament 2.2. Pentru material 2.3. Pentru munca

celorlalţi 2.4. Pentru protecţia

celorlalţi

2.1.Supervizarea 2.2.Decizie +

profunzime 2.3.Munca altora 2.4.încredere investită 2.5.Performanţă

2.1.Pentru politica firmei 2.2.Pentru banii firmei 2.3.Munca altora 2.4.Relaţii cu alţii

3. Efort fizic şi intelectual

3.1.Efort fizic 3.2.Efort intelectual



4. Condiţiile postului

4.1.Condiţii de muncă 4.2.Risc inevitabil

4.1.Condiţii de mediu

4.1.Condiţii de muncă 4.2.Risc inevitabil

În continuare sunt redate pentru exemplificare alte modele de individualizare a factorilor şi subfactorilor. A. Modelul cu 13 factori folosit în Anglia3 (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme),

rezultat al unui protocol încheiat pe 20 aprilie 2000 între autorităţile locale şi sindicate. Cei 13 factori folosiţi în acest caz sunt următorii:

Factorul 1. Mediul de lucru – mediul fizic în care se efectuează activităţile postului.

Factorul 2. Coordonarea fizică - coordonarea fizică necesară pentru a îndeplini cerinţele postului.

Factorul 3. Efortul fizic - puterea şi rezistenţa necesară pentru a îndeplini cerinţele postului.

2 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (1997), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, p. 207 3 http://www.argyll-bute.gov.uk/content/jobsandcareers/singlestatusbranch/3189513


65

Factorul 4. Aptitudini de gândire solicitate de post.

Factorul 5. Concentrarea solicitată de post.

Factorul 6. Abilităţi de comunicare - cerinţă privind vorbirea şi scrierea în desfăşurarea normală activităţii pe post.

Factorul 7. Relaţii interpersonale – situaţii circumstanţiale şi / sau comportamentul titularului postului atunci când intră în contact cu alte persoane ca parte integrantă a îndeplinirii în condiţii normale a activităţilor postului.

Factorul 8. Responsabilitatea pentru angajaţi - responsabilitatea titularului postului de a planifica, organiza, coordona şi a supraveghea alţi angajaţi sau echivalenţi ai acestora.

Factorul 9. Responsabilitatea pentru serviciile către clienţi - responsabilitatea pentru alţii din punct de vedere al calităţii şi modului de prestare a serviciilor.

Factorul 10. Responsabilitatea pentru resurse financiare.

Factorul 11. Responsabilitatea pentru bunuri fizice şi resurse informaţionale.

Factorul 12. Iniţiativă şi independenţă – capacitatea titularului postului de a-şi exercita iniţiativa, precum şi măsura în care acesta are libertatea de a acţiona.

Factorul 13. Cunoştinţe - ceea ce trebuie să ştie să facă ocupantul postului. B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil în Sistemul Naţional de

Sănătate din Anglia

Primele demersuri în vederea elaborării actualului Sistem de evaluare a posturilor convenit de către Serviciul Naţional de Sănătate din Anglia (National Health Service – NHS) în calitate de angajator şi reprezentanţii personalului medical, pus în aplicare de la 1 decembrie 2004 datează din anul 1995. Primul Grup de lucru pentru evaluarea posturilor, cunoscut sub numele de Job Evaluation Working Party (JEWP) a fost înfiinţat la mijlocul anilor ‘90 pentru a revizui schemele de evaluare introduse în serviciile de sănătate. JEWP a dezvoltat un set de criterii pentru a realiza un proces echitabil şi nediscriminatoriu de plată în sistemul de sănătate şi a testat şase scheme de salarizare elaborate în baza acestor criterii. În urma evaluărilor s-au obţinut diferenţe semnificative ca urmare a aplicării uneia sau alteia dintre scheme, ajungându-se la concluzia că nu poate fi realizată o schema de salarizare care să poată fi considerată ca fiind cea mai bună. Drept urmare s-a propus existenţa unei scheme unice adoptate de guvern. În 1999, Guvernul englez a publicat o lucrare intitulată “Agenda schimbării: Modernizarea sistemului de salarizare în Sistemul Naţional de Sănătate”4, prin care s-a prevăzut realizarea unui singur sistem de evaluare a posturilor care să servească la evaluarea locurilor de muncă din sănătate. Drept urmare, Grupul de lucru iniţial a fost re-constituit (JEWP II) şi transformat într-un grup tehnic de lucru. Un secretariat a asigurat negocierea dintre angajator, sindicate şi reprezentanţi ai Departamentului de Sănătate. În urma unei activităţi laborioase a rezultat un sistem de evaluare care include, conform Manualului de evaluare (NHS Job Evaluation Handbook), următorii 16 factori:

Factorul 1. Abilităţi de comunicare şi relaţii de cooperare ; Factorul 2. Cunoştinţe, formare şi experienţă; Factorul 3. Competenţe de analiză, capacitate de judecată şi abilităţi de a formula soluţii şi

recomandări ; Factorul 4. Competenţe de planificare şi aptitudini organizatorice;

4 NHS Job Evaluation Handbook, Third edition, February 2010 http://www.paymodernisation.scot.nhs.uk/afc/jobeval/docs/NHS_Job_Evaluation_Handbook_third_edition.pdf, p. 5.


66

Factorul 5. Aptitudini fizice; Factorul 6. Responsabilităţi faţă de pacient; Factorul 7. Responsabilităţi privind dezvoltarea şi implementarea politicilor şi / sau a serviciilor; Factorul 8. Responsabilităţi privind resurse financiare şi fizice; Factorul 9. Responsabilităţi privind resursele umane; Factorul 10. Responsabilităţi pentru resurse de informaţii; Factorul 11. Responsabilităţi pentru cercetare şi dezvoltare; Factorul 12. Libertatea de a acţiona; Factorul 13. Efort fizic; Factorul 14. Efort intelectual; Factorul 15. Efort emoţional; Factorul 16. Condiţiile de muncă.

C. Modelul Harriman – Holm, elaborat în 2001 în acord cu legislaţia privind prevenirea discriminărilor, şi în special a celor între bărbaţi şi femei5. Conform acestui model, cei 8 factori sunt împărţiţi în trei grupe de factori după cum urmează:

I. Deprinderi, abilităţi

Factorul 1. Educaţie / experienţă, măsurate prin: numărul de ani de educaţie, experienţa profesională, formarea profesională, educaţia.

Factorul 2. Rezolvarea problemelor, măsurate prin: tipul problemelor, creativitate, independenţă, procesul de luare a deciziilor, dezvoltare.

Factorul 3. Deprinderi sociale, măsurate prin: comunicare, cooperare, contacte, înţelegerea valorilor culturale, empatie, servicii.

II. Responsabilitate

Factorul 4. Responsabilitate pentru resurse materiale şi informaţionale, măsurate prin: valoarea financiară, responsabilitate, independenţă, consecinţe

Factorul 5. Responsabilitate pentru oameni, măsurate prin: măsurile de sănătate a persoanelor, de asigurare a bunăstării lor, de securitate şi de dezvoltare fizică, mentală şi socială, independenţă, consecinţe

Factorul 6. Responsabilitate pentru planificare, dezvoltare, rezultate, management, măsurate prin: esenţa şi domeniul de aplicare a responsabilităţii, independenţă, consecinţe

III. Condiţii de lucru

Factorul 7. Condiţii psihice, măsurate prin: condiţii incomode şi grele de lucru, mediu fizic neplăcut care afectează simţurile, cum ar fi zgomotul şi poluarea, riscul de vătămare corporală sau boală.

Factorul 8. Condiţii mentale, măsurate prin: concentrare, monotonie, disponibilitate, încercarea de relaţii, de stres.

5 Anita Harriman & Carin Holm (2002), Steps to Pay Equity. An easy and quick method for the evaluation of work demands.

http://www.equalpay.nu/docs/en/steps_to_pay_equity.pdf


67

D. Modelul Hay, folosit de grupul de consultanţă Hay, este probabil cel mai larg utilizat model în SUA şi Europa6; el constă în folosirea a opt dimensiuni, împărţite pe trei factori astfel:

Factorul 1. Know-how (suma totală a cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare pentru obţinerea unei performanţe acceptabile pe postul respectiv).

Dimensiunea 1. Proceduri şi tehnici (proceduri practice, tehnici şi cunoştinţe de specialitate în domeniile profesionale, comerciale, funcţionale, profesionale şi pe discipline ştiinţifice)

Dimensiunea 2. Amploarea abilităţilor de management (activităţi de planificare, organizare, coordonare, integrare şi antrenare a resurselor umane, sau de dirijare şi control a activităţilor şi a resurselor asociate cu postul respectiv)

Dimensiunea 3. Aptitudini interpersonale (aptitudini necesare pentru diverse relaţii cu alte persoane).

Factorul 2. Rezolvarea problemelor (totalitatea proceselor de gândire şi natura acestora sub formă de emiterea de ipoteze, analiză din punct de vedere logic, evaluare de situaţii etc. în vederea desprinderii unor concluzii care să ducă la modul de soluţionare a problemelor prin decizii).

Soluţionarea problemelor este exprimată ca procent din Know How, deoarece aceasta se referă la modul în care titularul postului utilizează cunoştinţe pe care trebuie să aibă pentru a rezolva problemele ce apar în exercitarea atribuţiilor postului.

Dimensiunea 4. Mediul în care are loc procesul de gândire.

Dimensiunea 5. Gradul de noutate şi de complexitate a procesului de gândire.

Factorul 3. Responsabilitatea, măsurată prin amploarea şi caracteristicile consecinţelor în cadrul organizaţiei ca urmare a măsurilor adoptate de titularul postului. Responsabilitatea are trei dimensiuni:

Dimensiunea 6. Libertatea de acţiune, dată de gradul în care titularul postului poate acţiona, îndruma şi controla.

Dimensiunea 7. Impactul asupra rezultatelor finale, care este dat de gradul în care titularul postului poate obţine, sau de măsura în care poate afecta, rezultatele aşteptate ale organizaţiei.

Dimensiunea 8.Magnitudinea (amploarea consecinţelor) pentru organizaţie ca urmare a acţiunilor titularului postului..

În unele cazuri, pentru locuri de muncă în care pericolele, condiţiile de mediu sau cerinţele fizice sunt considerate ca fiind importante se foloseşte şi un al patrulea factor, Condiţiile de muncă.

Factorul 4. Condiţiile de muncă. Acest factor, atunci când se foloseşte are patru dimensiuni: Dimensiunea 9. Efortul fizic, determinat de nivelurile de activitate fizică, care pot produce

oboseală fizică sau stres. Dimensiunea 10. Factori de mediu. Expunerea la aceşti factori poate duce în mod inevitabil la

creşterea riscurilor de accident, boală sau disconfort. Dimensiunea 11. Atenţie senzorială. Postul presupune atenţie concentrată din punct de vedere al

diverselor simţuri (văz, auz, miros, degustare, atingere) în timpul procesului de lucru.

6 A. D. Bellak, "The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation," in Handbook of Wage and Salary Administration,

2nd ed., ed. M. Rock (New York, McGraw-Hill, 1983), pp. 384-412.


68

Dimensiunea 12. Stres mental, determinat de expunerea în procesul de lucru la factori care cresc riscul de apariţie a anxietăţii şi a stărilor tensionate.

Fiecare dintre aceste patru dimensiuni ale condiţiilor de muncă este măsurată în funcţie de durată, intensitate şi frecvenţă.

E. Modelul A+ 7. Modelul cuprinde următorii factori şi subfactori:

Factorul 1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe şi experienţă, măsurat prin următorii subfactori:

- Studii (studii de bază; studii adiţionale); - Cunoştinţe; - Alte cunoştinţe; - Experienţa; - Iniţiativă, inventivitate, creativitate.

Factorul 2. Aptitudini, măsurat prin următorii subfactori:

- Aptitudini intelectuale (perioada de acomodare pe post; identificarea şi soluţionarea problemelor; organizare / coordonare; învăţare continuă);

- Aptitudini relaţionale (negociere / convingere; dezvoltarea relaţiilor inter-umane. munca în echipă. colaborare; disponibilitatea de a răspunde solicitărilor unor persoane din interiorul sau exteriorul firmei);

Factorul 3. Responsabilitate, măsurat prin următorii subfactori: - Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor,

elaborarea planurilor; - Responsabilităţi faţă de personal (numărul persoanelor subordonate; recrutarea,

selecţia, integrarea şi dezvoltarea resurselor umane) - Responsabilităţi financiare - Responsabilităţi faţă de rezultate şi informaţii (asumarea responsabilităţii faţă de

rezultatele activităţii proprii; răspundere pentru confidenţialitatea informaţiilor; responsabilitate pentru consecinţele erorilor de judecată; responsabilitate privind consecinţele neatenţiei, lipsei de precizie; responsabilităţi directe în obţinerea produsului finit).

Factorul 4. Efort, măsurat prin următorii subfactori: - Efort intelectual (activităţi care necesită atenţie sporită şi permanentă;

complexitatea operaţiilor intelectuale; îmbunătăţirea activităţilor proprii şi a activităţilor desfăşurate de alte posturi);

- Efort fizic Factorul 5. Condiţiile de muncă, măsurat prin următorii subfactori:

- Regimul special de lucru (lucrul în schimburi; lucrul în schimb de noapte; lucrul sâmbăta, duminica, sărbători legale; lucru în ritm reglementat - la bandă; se deplasează în interes de serviciu, în afara judeţului);

- Nivelul factorilor de risc.

7 Modelul a fost elaborat în anul 2005 de autor împreună cu Nistor Dorin Leonard şi Nicolae Bogdan, analişti în domeniul

resurselor umane, fiind aplicat la evaluarea unui număr de circa 650 de posturi dintr-o companie din Iaşi.


69

F. Modelul de referinţă pentru legea unică de salarizare a bugetarilor din România

În scopul punerii în practică a intenţiilor Guvernului României de elaborare a unei legi unice de

salarizare a bugetarilor, în urma discuţiilor care au avut loc între reprezentanţii guvernului şi ai sindicatelor s-a convenit ca la a baza modelului de evaluare a posturilor să stea următoarele nouă criterii / factori 8:

Factorul 1. Nivelul studiilor şi competenţele; Factorul 2. Importanţa socială a muncii; Factorul 3. Complexitatea şi diversitatea activităţilor; Factorul 4. Responsabilitatea şi impactul deciziilor; Factorul 5. Expunerea la factorii de risc; Factorul 6. Incompatibilităţile şi conflictele de interese; Factorul 7. Dificultatea activităţilor specifice; Factorul 8. Sfera de relaţii şi interacţiunea cu factorii externi; Factorul 9. Condiţiile de acceptare pe post.

Din păcate, mai departe nu s-au cuantificat nici factorii, nici gradele de complexitate a factorilor, trecându-se direct la elaborarea unei grile de salarizare, în care coeficienţii acestora s-au distribuit pe un interval de la 1 la 12. 1.3.2. Stabilirea ponderii (importanţei) factorilor şi subfactorilor

de evaluare a posturilor

Fiecărui factor şi subfactor i se alocă un număr maxim de puncte, în raport cu importanţa factorului / subfactorului respectiv. De exemplu, Asociaţia Naţională de Electricitate din New York şi Asociaţia Americană a Managementului Industrial din Pennsylvania stabilesc următoarele ponderi ale celor patru factori:

Denumirea factorilor Asociaţia Naţională de Electricitate din New

York

Asociaţia Americană a Conducerii Industriale

din Pennsylvania 1. Cunoştinţe şi aptitudini 50 % 52 % 2. Responsabilitate 20 % 22 % 3. Efort fizic şi intelectual 15% 20 %

4. Condiţiile postului 15% 6 %

Conform unui alt exemplu, cei patru factori au fost împărţiţi pe subfactori cărora li s-a repartizat punctaje astfel:

1. Cunoştinţe şi aptitudini 30% 2. Responsabilitate 40% 3. Efort fizic şi intelectual 20% 4. Condiţiile postului 10%

8 LEGE CADRU privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, art. 6, al. c. http://www.gov.ro/upload/articles/106509/salarizarea-unitara.pdf

http://www.esalarizare.ro/?cs=300508�


70

Pentru modelul Harriman – Holm, în lucrarea Steps to Pay Equity, se sugerează următoarea modalitate de acordare a punctajelor:

A. Deprinderi, abilităţi 1. Educaţie / experienţă 2. Rezolvarea problemelor 3. Deprinderi sociale

50% 20% 15% 15%

C. 10% 5% 5%

B. Responsabilitate 4. Responsabilitate pentru resurse

materiale şi informaţionale 5. Responsabilitate pentru oameni 6. Responsabilitate pentru

planificare, dezvoltare, rezultate, management

40% 10% 10% 20%

Condiţii de lucru 7. Condiţii psihice 8. Condiţii mentale

Modelul cu 13 factori folosit în Anglia (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme): 1. Mediul de lucru 5,0%2. Coordonarea fizică 6,5%3. Efortul fizic 5,0%4. Aptitudini de gândire solicitate de post. 7,8%5. Concentrarea solicitată de post. 5,0%6. Abilităţi de comunicare 7,8%7. Relaţii interpersonale 5,0%8. Responsabilitatea pentru angajaţi 7,8%9. Responsabilitatea pentru serviciile către clienţi 7,8%10. Responsabilitatea pentru resurse financiare 7,8%11. Responsabilitatea pentru bunuri fizice şi resurse informaţionale 7,8%12. Iniţiativă şi independenţă 10,4%13. Cunoştinţe 16,3%

Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil în Sistemul Naţional de Sănătate din Anglia ia în considerare următoarea schemă de repartizare a punctajelor pe factori:

1. Abilităţi de comunicare şi relaţii de cooperare 6.0%2. Cunoştinţe, formare şi experienţă 24.0%3. Competenţe de analiză, capacitate de judecată şi abilităţi de a formula

soluţii şi recomandări 6.0%4. Competenţe de planificare şi aptitudini organizatorice 6.0%5. Aptitudini fizice 6.0%6. Responsabilităţi faţă de pacient 6.0%7. Responsabilităţi privind dezvoltarea şi implementarea politicilor şi / sau a

serviciilor 6.0%8. Responsabilităţi privind resurse financiare şi fizice 6.0%9. Responsabilităţi privind resursele umane 6.0%

10. Responsabilităţi pentru resurse de informaţii 6.0%11. Responsabilităţi pentru cercetare şi dezvoltare 6.0%12. Libertatea de a acţiona 6.0%13. Efort fizic 2.5%14. Efort intelectual 2.5%15. Efort emoţional 2.5%16. Condiţiile de muncă 2.5%


71

Pentru factorii şi subfactorii modelului A+ a fost utilizată următoarea schemă de repartizare a punctajelor:

1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe şi experienţă 30,0 1.1. Studii 22,0 1.1.1. Studii de bază 16,0 1.1.2. Studii adiţionale 6,0 1.2. Cunoştinţe 33,,00 1.3. Alte cunoştinţe 22,,00 1.4. Experienţa 33,,00

2. Aptitudini 25,0 2.1. Iniţiativă, inventivitate, creativitate 10,0 2.2. Aptitudini intelectuale 10,0 2.2.1. Perioada de acomodare pe post 1,0 2.2.2. Identificarea şi soluţionarea problemelor 4,0 2.2.3. Organizare / coordonare 4,0 2.2.4. Învăţare continuă 1,0 2.3. Aptitudini relaţionale 2.3.1. Negociere / convingere 4,0 2.3.2. Dezvoltarea relaţiilor inter-umane. Munca în echipă. Colaborare 4,0 2.3.3 Disponibilitatea de a răspunde solicitărilor unor persoane din interiorul sau

exteriorul firmei 2,0

3. Responsabilitate 20,0 3.1. Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor,

elaborarea planurilor 5,0

3.2. Responsabilităţi faţă de personal 5,0 3.2.1. Numărul persoanelor subordonate 4,0 3.2.2. Recrutarea, selecţia, integrarea şi dezvoltarea resurselor umane 1,0

3.3. Responsabilităţi financiare 5,0 3.4. Responsabilităţi faţă de rezultate şi informaţii 5,0 3.4.1. Asumarea responsabilităţii faţă de rezultatele activităţii proprii 2,0 3.4.2. Răspundere pentru confidenţialitatea informaţiilor 1,0 3.4.3. Responsabilitate pentru consecinţele erorilor de judecată 1,0 3.4.4. Responsabilitate privind consecinţele neatenţiei, lipsei de precizie 1,0

4. Efort 15 4.1. Intelectual 10 4.1.1. Activităţi care necesită atenţie sporită şi permanentă 2,0 4.1.2. Complexitatea operaţiilor intelectuale 5,0 4.1.3. Îmbunătăţirea activităţilor proprii şi a activităţilor desfăşurate de alte posturi 3,0

4.2. Efort fizic 5,05. Condiţiile de muncă 10,0 5.1. Regim special de lucru 5.1.1. Lucrul în schimburi 0,5 5.1.2. Lucrul în schimb de noapte 0,5 5.1.3. Lucrul sâmbăta, duminica, sărbători legale 2,0 5.1.4. Lucru în ritm reglementat (la bandă) 3,0 5.1.5. Se deplasează în interes de serviciu, în afara judeţului 1,0 5.2. Nivelul factorilor de risc 3,0


72

3.3.3. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor şi subfactorilor şi sistemul de acordare a punctajelor

Pentru fiecare factor şi subfactor de dificultate se stabilesc un număr de 4 – 5 grade de complexitate a posturilor. Atunci când se realizează o evaluare mai detaliată a posturilor pot fi folosite şi mai multe grade de complexitate.

Numărul gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor poate fi acelaşi pentru toţi factorii şi subfactorii utilizaţi sau poate fi diferit. Atunci când numărul gradelor de complexitate a posturilor diferă de la un factor la altul, modelul de evaluare este mult mai complex.

Fiecare dintre gradele de dificultate ale fiecărui factor şi subfactor trebuie definite cât mai precis pentru a se evita încadrarea eronată a unui post într-un grad sau altul.

În cazul în care se ia în considerare un anumit factor sau subfactor este necesar a se reda motivaţia alegerii factorului sau subfactorului şi a se defini fiecare dintre gradele (nivelurile) de complexitate posibile ale posturilor.

Pentru exemplificare se vor prezenta modalităţile de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a unora dintre factorii şi subfactorii luaţi în considerare.

Exemplul 1: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct de vedere al factorului „Mediul de lucru”, conform modelului cu 13 factori (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme)9: Prin „Mediul de lucru” sunt luate în considerare toate aspectele legate de condiţiile mediului fizic în

care se desfăşoară munca, cum ar fi expunerea la situaţii dezagreabile, neplăcute, incomode sau periculoase, condiţii de muncă dificile, praf, murdărie şi variaţii de temperatură extreme, umiditate, zgomot, vibraţii, fum şi miros, deşeuri de origine animală, abur, fum, grăsime sau uleiuri, vreme rea, disconfort care rezultă din obligaţia de a purta îmbrăcăminte de protecţie. Factorul de risc ia în considerare şi condiţiile legate de mediul de lucru, condiţii care sunt inevitabile şi parte integrantă a locurilor de muncă, cum ar fi riscul de îmbolnăvire sau accident care decurge din expunerea la boli, substanţe toxice, utilaje, singurătatea la locul de muncă sau locul de muncă în alte locaţii.

În aprecierea condiţiilor de mediu fizic se porneşte de la premisa că angajatorul a luat măsurile necesare şi respectă toate cerinţele de reglementare privind securitatea şi protecţia muncii.

Factorul are cinci niveluri, de la "neplăcut" la "foarte periculos". Accentul este pus în special pe “gradul de neplăcut sau disconfort” întâlnit, care este afectat de frecvenţa, intensitatea şi durata de expunere la condiţii speciale. Cele cinci niveluri ale factorului “Mediul de lucru” sunt următoarele:

1. "Neplăcut", care presupune condiţii adverse de temperatură, zgomot sau inconfortabil din punct de vedere al îmbrăcămintei.

2. "Neplăcut şi uşor dezagreabil". Acesta presupune condiţii de lucru neplăcute, cu substanţe şi / sau mirosuri uşor dezagreabile. De exemplu, personalul de curăţenie a grupurilor sanitare sau posturile care presupun folosirea îmbrăcămintei de protecţie, cum ar fi mănuşi din latex.

3. "Dezagreabil sau uşor periculos," condiţii ce presupun fi expus la condiţii dezagreabile sau substanţe uşor periculoase/ mirosuri, cum ar fi fum, praf, produse chimice.

4. "Foarte neplăcut sau periculos": condiţii care presupun expunerea la deşeuri, murdărie, trafic, etc. De exemplu, personalul de la activităţile de vidanjare sau cele care sunt obligate să poarte îmbrăcăminte grea de protecţie, cum ar fi aparate de respiraţie sau costum de azbest.

9 Scottish Councils’ Job Evaluation Scheme, Section 3 - Factor Framework, CoSLA Job Evaluation, Consortium Practice Manual, pp. 4-10.

http://www.highland.gov.uk/NR/rdonlyres/4251AB25-3E26-4D91-8E12-639801B46845/0/20081210factorframeworkoct2002.pdf


73

5. "Extrem de dezagreabil sau foarte periculos" vizează condiţii de lucru într-un abator, inspecţii la o groapă de gunoi sau verificarea cauzelor care au dus la producerea evenimentelor într-o mină.

Oricare dintre posturile din cadrul activităţilor de reglementare şi control a substanţelor toxice pentru sănătate sunt considerate a fi periculoase într-o anumită măsură, de la uşor dezagreabil la foarte periculos.

În stabilirea nivelurilor pentru factorul “Mediul de lucru” ar trebui să se ţină seama atât de nivelurile personale de inconfort (gradul şi natura de inconfort / situaţii neplăcute), cât şi de frecvenţa şi durata, respectiv de proporţia din timpul de lucru cât titularul postului este supus la acţiunea factorilor de inconfort. În continuare sunt caracterizate cele cinci niveluri ale factorului “Mediul de lucru”. Nivelul 1 (mediu neplăcut): A. Postul implică lucru predominant în interior sau călătorii între diferite locaţii şi în mod normal implică

expunerea la:

1. condiţiile de muncă neplăcute de până la 60% din timpul de lucru sau

2. condiţii neplăcute şi uşor dezagreabil până la 40% din timpul de lucru sau

3. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase de până la 20% din timpul de lucru SAU

B. Postul presupune, în principal lucru în aer liber, dar atunci când activitatea se desfăşoară la adăpost, în mod normal implică expunerea la:

1. condiţii neplăcute sau uşor dezagreabile de până la 40% din timpul de lucru sau

2. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase de până la 20% din timpul de lucru Nivelul 2 (mediu neplăcut şi uşor dezagreabil): A. Postul implică lucru predominant în interior sau călătorii între locaţii, şi în mod normal implică expunerea

la: 1. condiţii neplăcute mai mult de 60% din timpul de lucru sau 2. condiţii neplăcute şi uşor dezagreabile între 40% şi 80% din timpul de lucru sau 3. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase între 20 şi 60% din timpul de lucru sau 4. Condiţii foarte dezagreabile sau periculoase de până la 40% din timpul de lucru sau 5. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, până la 20% din timpul de lucru

SAU B. Postul implică în principal lucru în aer liber, dar la adăpost, şi în mod normal implică expunerea la:

1. condiţii neplăcute sau uşor dezagreabile pentru 40 până la 80% din timpul de lucru sau

2. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase pentru 20 până la 60% din timpul de lucru sau

3. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase până la 40% din timpul de lucru sau

4. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase până la 20% din timpul de lucru 5. SAU

C. Postul presupune, în principal, lucru în aer liber, expus la toate condiţiile meteorologice, şi în mod normal implică expunerea la: 1. condiţii neplăcute sau uşor dezagreabile până la 40% din timpul de lucru

sau


74

2. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase până la 40% din timpul de lucru sau

3. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase până la 20% din timpul de lucru sau

4. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase până la 20% din timpul de lucru Nivelul 3 (mediu dezagreabil sau uşor periculos): A. Postul implică lucru predominant în interior sau călătorii între localităţi, şi în mod normal implică expunerea la:

1. condiţii de muncă neplăcute şi uşor dezagreabile mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiţii de muncă dezagreabile sau uşor periculoase între 60% şi 80% din timpul de lucru sau 3. condiţii de muncă foarte dezagreabile sau periculoase între 40% şi 60% din timpul de lucru sau 4. condiţii de muncă extrem de dezagreabile sau foarte periculoase între 20% şi 40% din timpul de lucru SAU

B. Posturi care presupun, în principal, de lucru în aer liber, dar la adăpost, şi în mod normal implică expunerea la:

1. condiţii de muncă neplăcute sau uşor dezagreabile mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiţii de muncă dezagreabile sau uşor periculoase între 60% şi 80% din timpul de lucru sau 3. condiţii de muncă foarte dezagreabile sau periculoase, între 40% şi 60% din timpul de lucru sau 4. condiţii de muncă extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, între 20% şi 40% din timpul de lucru

SAU C. Postul presupune, în principal, de lucru în aer liber, expus la toate condiţiile meteorologice şi în mod normal

implică expunerea la: 1. condiţii de muncă neplăcute sau uşor dezagreabile între 40% şi 60% din timpul de lucru sau 2. condiţii de muncă dezagreabile sau uşor periculoase între 40% şi 60% din timpul de lucru

sau 3. condiţii de muncă foarte dezagreabile sau periculoase între 20% şi 40% din timpul de lucru

sau 4. condiţii de muncă extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, între 20% şi 40% din timpul de lucru

Nivelul 4 (mediu foarte neplăcut sau periculos): A. Postul presupune lucru predominant în interior sau deplasări între localităţi, şi în mod normal implică

expunerea la: 1. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase peste 80% din timpul de lucru sau 2. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase peste 60% din timpul de lucru sau 3. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 până 80% din timpul de lucru SAU

B. Postul presupune, în principal, lucru în aer liber, dar la adăpost şi în mod normal, implică expunerea la: 1. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase, mai mult de 60% din timpul de lucru sau


75

3. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 până la 80% din timpul de lucru SAU

C. Postul presupune, în principal, lucru în aer liber expus la toate condiţiile meteorologice şi în mod normal implică expunerea la:

1. condiţii neplăcute sau uşor dezagreabile pentru mai mult de 60% din timpul de lucru Sau 2. condiţii dezagreabil sau uşor periculoase mai mult de 60% din timpul de lucru Sau 3. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase pentru 40 până la 80% din timpul de lucru Sau 4. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 până la 80% din timpul de lucru

Nivelul 5 (mediu extrem de dezagreabil sau foarte periculos): A. Postul presupune lucru predominant în interior sau călătorii între localităţi şi în mod normal implică

expunerea la: - condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru

SAU B. Postul presupune lucru, în principal de lucru în aer liber, dar la adăpost, şi în mod normal implică

expunerea la: - condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, mai mult de 80% din timpul de lucru

SAU C. Postul presupune lucru în principal în aer liber, expus la toate condiţiile meteorologice şi în mod normal

implică expunerea la: 1. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru

Sau 2. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, mai mult de 80% din timpul de lucru

Exemplul 2: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct de vedere al factorului „responsabilitate”, conform modelului R. Mathis

Subfactorul 1. Determinarea politicii organizaţiei Nivelul 1: poate face sugestii minore superiorilor pentru schimbări în politica firmei Nivelul 2: poate face, în mod frecvent, sugestii de schimbare a politicii organizaţiei Nivelul 3: poate determina politica sub controlul superiorilor. Interpretează politica firmei pentru

subalterni Nivelul 4: determină politica pentru grupuri mari de muncă. Execuţia greşită poate genera pierderi

importante pentru firmă. Subfactorul 2. Aptitudini manageriale

Nivelul 1: răspunde numai de ceea ce face singur Nivelul 2: volum redus de supervizare. Execută operaţii mecanice. Poate controla munca altora. Nivelul 3: controlează grupuri sau departamente. Organizează şi coordonează alţi manageri. Nivelul 4: răspunde de coordonarea grupurilor de muncă şi a departamentelor

Subfactorul 3. Înţelegerea clienţilor şi a publicului Nivelul 1: are foarte puţine contacte cu clienţii şi cu publicul Nivelul 2: are contacte cu clienţii doar în mod controlat. Dă telefoane şi răspunde, în mod ocazional. Nivelul 3: trebuie să aibă tact în negocierile cu clienţii (prin scrisori, contacte directe). Nivelul 4: are frecvente contacte cu alte persoane din cadrul firmei sau din alte organizaţii. Trebuie să

aibă tact şi diplomaţie. Subfactorul 4. Nivel de autoritate în cheltuirea fondurilor

Nivelul 1: cheltuieşte sume sub 100 $ pe lună Nivelul 2: cheltuieşte între 101 - 300 $ pe lună Nivelul 3: cheltuieşte între 301 - 1000 $ pe lună. Nivelul 4: cheltuieşte între 1001 - 5000 $ pe lună.


76

Exemplul 3: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct de vedere al subfactorului „iniţiativă, inventivitate, creativitate.”, conform modelului A+:

Motivaţia alegerii factorului “iniţiativă, inventivitate, creativitate”

Într-un mediu puternic concurenţial, în care schimbările se succed cu rapiditate, iniţiativa, inventivitatea şi creativitatea sunt esenţiale supravieţuirii companiei. Performanţele pot fi obţinute doar dacă compania este capabilă să descopere şi să implementeze noi tehnologii, precum şi să descopere soluţii la problemele cu care se confruntă. Implicarea personalului influenţează decisiv succesul sau insuccesul în implementarea soluţiilor descoperite, precum şi a implementării noilor tehnologii.

Acest factor măsoară nivelul de iniţiativă, inventivitate şi creativitate de care trebuie să dea dovadă ocupantul postului analizat pentru a putea să-şi ducă la îndeplinire atribuţiile şi responsabilităţile care îi revin.

Nivelurile factorului “iniţiativă, inventivitate, creativitate”

Nivelul 1: salariatul urmează cu rigurozitate instrucţiuni sau proceduri specifice

Nivelul 2: salariatul are libertatea de a selecta metoda optimă din mai multe metode, pe baza unor raţionamente proprii, în acord cu procedurile stabilite şi nespecificate printr-o documentaţie

Nivelul 3: salariatul are responsabilitatea de a rezolva unele probleme care au mai existat şi a căror rezultate posibile sunt cunoscute. În urma rezolvării problemelor, salariatul poate modifica sau schimba metode şi/sau proceduri.

Nivelul 4: salariatul are responsabilitatea de a modifica sau schimba metode şi proceduri în scopul rezolvării unor probleme care nu au mai existat în întreprindere

Nivelul 5: salariatul este responsabil cu descoperirea de noi soluţii pentru rezolvarea unor probleme diverse şi complexe pentru care nu există metode şi proceduri prestabilite

Exemplul 4: Model simplificat de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor. În continuare sunt definite în mod succint nivelurile de complexitate ale posturilor pe factori şi subfactori.

1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 1.1. Studii de baza şi adiţionale

Nivelul 1. Şcoală profesională Nivelul 2. Liceu postliceală Nivelul 3. Facultate Nivelul 4. Master/studii aprofundate Nivelul 5. Doctorat

1.2. Experienţă pe un post similar Nivelul 1. 6 luni Nivelul 2. 6 luni-2 ani Nivelul 3. 2ani - 3 ani Nivelul 4. 3 - 4 ani Nivelul 5. Peste 4 ani

1.3. Aptitudini intelectuale Nivelul 1. Capacitatea de a înţelege dispoziţiile de muncă şi de a redacta note simple sau de a completa

unele formulare de rutină. Soluţionarea de probleme minore Nivelul 2. …………. Nivelul 3. Materiale simple, scurte rapoarte, Soluţionarea de probleme de complexitate medie Nivelul 4. …………. Nivelul 5. Citirea şi înţelegerea sau redactarea de materiale foarte complexe. Soluţionarea de probleme

foarte complexe

1.4. Aptitudini relaţionale şi de comunicare


77

Nivelul 1. Schimburi uzuale de informaţii profesionale Nivelul 2. …………. Nivelul 3. Explicarea şi interpretarea informaţiilor sau a ideilor Nivelul 4. …………. Nivelul 5. Aptitudinea de a reduce stările tensionate sau de a tempera situaţiile emoţionale

1.5. Iniţiativă şi ingeniozitate Nivelul 1. Urmează cu rigurozitate instrucţiuni / proceduri specifice, sesizând disfuncţionalităţile Nivelul 2. …………. Nivelul 3. Probleme de complexitate medie pentru care se cunosc modalităţile de rezolvare dar persoana

decide modul de rezolvare Nivelul 4. …………. Nivelul 5. Capacitatea de a identifica soluţii pentru probleme diverse şi complexe pentru care nu există

metode şi proceduri prestabilite 2. Responsabilitate 2.1. Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor, elaborarea planurilor

Nivelul 1. La nivelul propriului post Nivelul 2. Activitate Nivelul 3. Departament Nivelul 4. Direcţie Nivelul 5. La nivel de companie

2.2. Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi / sau de cheltuire a resurselor financiare Nivelul 1. Nu Nivelul 2. Activitate Nivelul 3. Departament Nivelul 4. Direcţie Nivelul 5. La nivel de companie

2.3. Responsabilităţi fata de personal Nivelul 1. Nu Nivelul 2. Până la 5 subordonaţi Nivelul 3. 6 - 15 de subordonaţi direcţi Nivelul 4. Până la 100 subordonaţi direcţi şi indirecţi Nivelul 5. Peste 100 subordonaţi direcţi şi indirecţi

2.4. Responsabilităţi fata de rezultate a) Asumarea responsabilităţii faţă de rezultatele activităţii proprii

Nivelul 1. Toate activităţile şi rezultatele sunt verificate permanent şi sistematic Nivelul 2. Toate activităţile şi rezultatele sunt verificate la perioade de timp de peste o săptămână Nivelul 3. Sunt verificate doar rezultatele la perioade scurte de timp Nivelul 4. Sunt verificate doar rezultatele la perioade medii ( una - două luni) Nivelul 5. Sunt verificate doar rezultatele obţinute, la perioade mari de timp

b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată Nivelul 1. Pot provoca pierderi minore ( ex: rebuturi, pagube, stricăciuni) Nivelul 2. Nivelul 3. Întârzierea altor activităţi Nivelul 4. Nivelul 5. Pot cauza o deteriorare majoră a imaginii, prestigiului companiei

2.5. Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei Nivelul 1. Relaţii cu membrii echipei de lucru Nivelul 2. Relaţii cu alte departamente Nivelul 3. Relaţii cu persoane din afara firmei


78

Nivelul 4. Relaţii oficiale pe plan naţional Nivelul 5. Relaţii de reprezentare oficială a firmei, pe plan naţional şi internaţional

3. Efort 3.1. Efort fizic

Nivelul 1. Redus Nivelul 2. …………….. Nivelul 3. …………….. Nivelul 4. …………….. Nivelul 5. Muncă grea (deplasări / ridicări) greutăţi, pe distanţe mai mari de 20 m.

3.2. Efort intelectual Nivelul 1. Operaţii intelectuale repetitive şi de complexitate redusă, care nu presupun soluţii inovatoare Nivelul 2. …………….. Nivelul 3. Complexitate medie Nivelul 4. …………….. Nivelul 5. Operaţii intelectuale de mare complexitate, nerepetitive, care presupun soluţii inovatoare

4. Condiţiile postului 4.1. Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru

Nivelul 1. Nivel scăzut de noxe chimice, agenţi biologici, cu expunere ocazională Nivelul 2. Nivel mediu de noxe chimice, cu expunere la nivel scăzut de noxe sau lucru în faţa unor

dispozitive emiţătoare de radiaţii Nivelul 3. Nivel ridicat de noxe chimice, agenţi biologici, cu expunere de peste 30 min zilnic, sau nivel

mediu cu expunere de peste 2 ore/ zi sau spaţii reduse, închise, sau zgomot ridicat, sau microclimat vitreg

Nivelul 4. Nivel ridicat de noxe chimice, agenţi biologici, cu expunere periodică de peste 2 ore în medie zilnic şi lucru în schimburi de noapte, sâmbăta, duminica, sărbători legale în mod periodic

Nivelul 5. Acţiunea factorilor poate duce la boli profesionale grave ( nivel ridicat de noxe chimice, agenţi biologici, cu expunere permanentă) şi lucru în schimburi de noapte, inclusiv sâmbătă, duminică şi sărbători legale

3.3.4. Acordarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor şi subfactorilor

Odată ce au fost definite nivelurile de complexitate ale posturilor din punct de vedere al fiecărui factor şi subfactor se realizează macheta de alocare a punctajelor. Alocarea punctajelor pe niveluri de complexitate a posturilor se poate realiza fie în progresie aritmetică, în progresie geometrică sau după alte raţionamente conform unui model acceptat.

Cele mai folosite scheme de alocare a punctajelor presupun o creştere liniară. În acest caz, pentru alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale factorilor şi subfactorilor, se întreprind o serie de paşi aşa cum rezultă din figura 3.5.

Odată ce au fost stabilite ponderile factorilor şi subfactorilor şi numărul gradelor de complexitate pe fiecare factor şi subfactor de evaluare, primul pas ce trebuie efectuat constă în a stabili punctajul maxim posibil al unui post10. Pentru a asigura o plajă mai largă de evaluare a posturilor se alege de regulă o cifră mai mare, cum ar fi de exemplu 500, 1000 etc.

Pasul 2 constă în determinarea punctajelor maxime pe fiecare factor şi subfactor. Acestea se obţin prin calcularea ponderii factorilor în punctajul total maxim al posturilor, conform relaţiei,

100max

imax,i *

Pp

= p

10 T. J. Bergmann, G. V. Scarpello (2001). Point method of Job Evaluation. Compesation decision making. New York, N.Y:

Harcourt, p. 269


79

Figura 3.5. Alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al

factorilor şi subfactorilor

În continuare pot fi două variante de alocare a punctajelor: a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor

şi subfactor; b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt neapărat egale cu ponderile alocate

fiecărui factor şi subfactor.

a) Calculul punctajelor în varianta a (punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor)

În această situaţie se parcurg următorii paşi: 3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1 de complexitate a factorilor. Punctajele acordate vor fi egale

ponderea factorilor şi subfactorilor. 4.a. Calcularea punctajelor rămase a fi alocate pentru gradele 2, 3, …, n, conform relaţiei: (pi, max - pi). 5.a. Punctajul obţinut (pi, max - pi) se împarte la numărul gradelor rămase: (pi, max - pi) / (n – 1).

4.a. Calcularea punctajelor rămase a fi alocate pentru gradele 2, 3, …, n conform relaţiei: pi, max - pi

5.a. Punctajul obţinut (pi, max - pi) se împarte la numărul gradelor rămase: (pi, max - pi) / (n – 1)

1. Stabilirea punctajului maxim al posturilor (Pmax)

2. Determinarea punctajului maxim pe factori (pi, max)

b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor;

a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt neapărat egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor

3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1: pi

3.b. Punctajul maxim pi, max se împarte la numărul gradelor de complexitate:

(pi, max - pi) / n

Gradul 1: pi;

Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / (n – 1);

Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / (n – 1);

……………………………………………

Gradul n: pi +[ (n + 1) (pi, max - pi)] / (n–1)

Gradul 1: (pi, max - pi) / n;

Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / n;

Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / n ;

…………………………………

Gradul n: [ n (pi, max - pi)] / n .

6.a. Alocarea punctajelor pe grade şi factori conform formulelor:

4.b. Alocarea punctajelor pe grade şi factori


80

6.a. Alocarea punctajelor pe grade şi factori conform relaţiilor: Gradul 1: pi;

Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / (n – 1); Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / (n – 1); …………………………………………. Gradul n: pi + [(n – 1) (pi, max - pi)]/ (n – 1).

b) Calculul punctajelor în varianta b (punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor) În această situaţie se parcurg următorii paşi:

3.b. Punctajul maxim pi, max se împarte la numărul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n 4.b. Alocarea punctajelor pe grade şi factori conform relaţiilor:

Gradul 1: (pi, max - pi) / n Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / n; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / n ………………………………… Gradul n: n (pi, max - pi)/ n .

Pentru exemplificare se consideră următorul caz:

Tabelul 3.10. Factori de evaluare şi grade de complexitate

Denumirea factorilor şi subfactorilor Ponderi [ pi] Nr. grade de complexitate

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30% 5 2 Responsabilitate 40% 5 3 Efort 20% 5 4 Condiţiile postului 10% 5 Total 100% 5

Aplicând procedura din figura 3.10 se obţine: Pasul 1. Se stabileşte punctajul maxim al posturilor ca fiind egal cu 1000. Pasul 2. Determinarea punctajului maxim pe factori (pi, max)

Denumirea factorilor şi subfactorilor Pondere factori (pi)

Punctaj maxim pe factori (pi, max)

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30 300

2 Responsabilitate 40 400 3 Efort 20 200 4 Condiţiile postului 10 100 Total 100 1000

Aşadar, în tabelul de mai sus, punctajul postului va varia între o valoare minimă (100) şi una maximă (1000).

a) Se adoptă varianta de alocare a punctajelor conform căreia punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor.

Pasul 3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1 de complexitate a factorilor. Punctajele acordate vor fi egale ponderea factorilor şi subfactorilor.


81

Pasul 4.a. Calcularea punctajelor rămase a fi alocate pentru gradele 2, 3, …, n, conform relaţiei: (pi, max - pi).

Pasul 5.a. Punctajul obţinut (pi, max - pi) se împarte la numărul gradelor rămase: (pi, max - pi) / (n – 1)

Tabelul 3.11. Calcul punctajelor ( paşii 4.a şi 5.a)

Denumirea factorilor şi subfactorilor pi pi, max pi, max - pi (pi, max - pi) / (n –1)

0 A 1 2 3 4

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30 300 270 67.5

2 Responsabilitate 40 400 360 90 3 Efort 20 200 180 45 4 Condiţiile postului 10 100 90 22.5

Total 100 1000 900 225

Pasul 6.a. Alocarea punctajelor pe grade şi factori conform relaţiilor: Gradul 1: pi;

Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / 4; Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / 4; Gradul 4: pi + 3 (pi, max - pi) / 4; Gradul 5: pi + 4 (pi, max - pi)]/ 4.

Tabelul 3.12. Calcul punctajelor în varianta a ( pasul 6.a) Repartizarea punctajelor pe grade Denumirea factorilor şi subfactorilor pi

1 2 3 4 5

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30 30 97.5 165 232.5 300

2 Responsabilitate 40 40 130 220 310 400 3 Efort 20 20 65 110 155 200 4 Condiţiile postului 10 10 32.5 55 77.5 100 Total 100 100 325 550 775 1000

b) Pentru cazul în care punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor, se parcurg următorii paşi:

3.b. Punctajul maxim pi, max se împarte la numărul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n

Tabelul 3.13. Calcul punctajelor ( pasul 3.b)

Denumirea factorilor şi subfactorilor pi pi, max (pi, max - pi) / n

0 A 1 2 4

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30 300 60

2 Responsabilitate 40 400 80 3 Efort 20 200 40

4 Condiţiile postului 10 100 20

Total 100 1000


82

4.b. Alocarea punctajelor pe grade şi factori conform relaţiilor: Gradul 1: (pi, max - pi) / 5 Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / 5; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / 5 ………………………………… Gradul n: 5 (pi, max - pi)/ 5 .

Se obţine:

Tabelul 3.14. Calcul punctajelor în varianta a ( pasul 4.b)

Repartizarea punctajelor pe grade Denumirea factorilor şi subfactorilor pi 1 2 3 4 5

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30 60 120 180 240 300

2 Responsabilitate 40 80 160 240 320 400 3 Efort 20 40 80 120 160 200 4 Condiţiile postului 10 20 40 60 80 100

Total 100 200 400 600 800 1000 În cazul în care numărul gradelor de complexitate diferă de la un factor sau subfactor la altul, pentru repartizarea punctajelor se adoptă aceiaşi metodologie. Pentru exemplificare se consideră un exemplu cu aceiaşi factori şi ponderi ca mai sus. Numărul gradelor de complexitate diferă de la un factor la altul conform col. 2 din tabelul 3.15. Aplicând procedura de mai sus se calculează punctajele în cele două variante.

a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor.

Tabelul 3.15. Calcul punctajelor ( paşii 4.a şi 5.a)

Denumirea factorilor şi subfactorilor pi ni pi, max pi, max - pi (pi, max - pi) / (n – 1)

0 A 1 2 3 4 5

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30 5 300 270 67.5

2 Responsabilitate 40 7 400 360 60.0 3 Efort 20 4 200 180 60.0 4 Condiţiile postului 10 6 100 90 18.0 Total 100 1000 900

Tabelul 3.16. Calcul punctajelor în varianta a ( pasul 6.a)

Repartizarea punctajelor pe grade Denumirea factorilor şi subfactorilor pi

1 2 3 4 5 6 7

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă

30 30 97.5 165 233 300

2 Responsabilitate 40 40 100 160 220 280 340 400

3 Efort 20 20 80 140 200

4 Condiţiile postului 10 10 28 46 64 82 100

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar punctajul maxim 1000 (300 + 400 + 200 + 100).


83

b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi subfactor.

Tabelul 3.17. Calcul punctajelor ( pasul 3.b)

Denumirea factorilor şi subfactorilor pi ni pi, max (pi, max - pi) / n

0 A 1 2 3 4

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 30 5 300 60.00

2 Responsabilitate 40 7 400 57.14 3 Efort 20 4 200 50.00 4 Condiţiile postului 10 6 100 16.67 Total 100 1000

Tabelul 3.18. Calcul punctajelor în varianta a ( pasul 4.b)

Repartizarea punctajelor pe grade Denumirea factorilor şi subfactorilor pi

1 2 3 4 5 6 7

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă

30 60 120 180 240 300

2 Responsabilitate 40 57 114 171 229 286 343 400 3 Efort 20 50 100 150 200 4 Condiţiile postului 10 17 33 50 67 83 100

În cazul în care numărul nivelurilor de complexitate este acelaşi pentru toţi factorii şi

subfactorii iar punctajul maxim posibil este un multiplu de 100, în funcţie de numărul nivelurilor de complexitate, procedura de alocare a punctajelor poate fi mult simplificată. Această situaţie este valabilă pentru următoarele situaţii:

Numărul nivelurilor de complexitate al factorilor / subfactorilor

Punctajul maxim al posturilor (Pmax)

4 400 5 500 6 600 7 700

Pentru exemplificare, să considerăm un prim exemplu cu patru factori şi cinci grade de complexitate, conform tabelului 3.76: Dacă punctajul maxim al posturilor va fi, Pmax = 100 x numărul gradelor de complexitate, atunci, în exemplul de mai sus ar rezulta Pmax = 500. Pentru acest caz, alocarea punctajelor pe grade de complexitate se face astfel:

Grade de complexitate Punctaje Gradul 1 pi Gradul 2 pi * 2 Gradul 3 pi * 3

Gradul 4 pi * 4

Gradul 5 pi * 5

În felul acesta, punctajele din grila de evaluare sunt cele din tabelul 3.19.


84

Tabelul 3.19. Repartizarea punctajelor (cazul 1) Grade de complexitate

Denumirea factorilor şi subfactorilor pi (%) 1 2 3 4 5


2 Responsabilitate 40 40 80 120 160 200

3 Efort 20 20 40 60 80 100

4 Condiţiile postului 10 10 20 30 40 50

Total 100 100 200 300 400 500

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar punctajul maxim 500 (150 + 200 + 100 + 50).

Modul detaliat de alocare a punctajelor pe factori şi subfactori din exemplul de mai sus este prezentat în tabelul 3.20.

Tabelul 3. 20. Repartizarea în progresie aritmetică a punctajelor pe niveluri de complexitate (acelaşi număr de niveluri pentru toţi factorii şi subfactorii)

Repartizarea punctajelor pe grade Denumirea factorilor şi subfactorilor pi [%]

1 2 3 4 5


1.1. Studii de baza şi adiţionale 8 8 16 24 32 40 1.2. Experienţă pe un post similar 4 4 8 12 16 20 1.3. Aptitudini intelectuale

a) pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferita 4 4 8 12 16 20

b) pentru identificarea şi soluţionarea problemelor 5 5 10 15 20 25

1.4. Aptitudini relaţionale şi de comunicare 4 4 8 12 16 20 1.5. Iniţiativă şi ingeniozitate 5 5 10 15 20 25 2 Responsabilitate 40 40 80 120 160 200

2.1. Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor, elaborarea planurilor 10 10 20 30 40 50

2.2. Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi / sau de cheltuire a resurselor financiare 10 10 20 30 40 50

2.3. Responsabilităţi fata de personal 5 5 10 15 20 25 2.4. Responsabilităţi fata de rezultate

a) Asumarea responsabilităţii faţă de rezultatele activităţii proprii 5 5 10 15 20 25

b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată 5 5 10 15 20 25

2.5. Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei 5 5 10 15 20 25

3 Efort 20 20 40 60 80 100 3.1. Efort fizic 5 5 10 15 20 25 3.2. Efort intelectual 15 15 30 45 60 75 4 Condiţiile postului 10 10 20 30 40 50

4.1. Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 10 10 20 30 40 50

Total 100 100 200 300 400 500


85

Un alt exemplu este cel al modelului cu 13 factori folosit în Anglia de autorităţile locale (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme), unde numărul nivelurilor de complexitate a factorilor variază între 6 şi 9. Şi în cazul acestui model alocarea punctajelor se face tot în progresie aritmetică, conform exemplului din tabelul 3.21.

Tabelul 3. 21. Repartizarea în progresie aritmetică a punctelor pe niveluri de complexitate (număr diferit de niveluri de la un factor la altul)

Niveluri de complexitate a factorilor Denumirea factorilor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Mediul de lucru 10 20 30 40 50 2 Coordonarea fizică 13 26 39 52 65 3 Efortul fizic 10 20 30 40 50

4 Aptitudini de gândire solicitate de post. 11 22 33 45 56 67 78

5 Concentrarea solicitată de post. 8 17 25 33 42 50 6 Abilităţi de comunicare 13 26 39 52 65 78 7 Relaţii interpersonale 8 17 25 33 42 50 8 Responsabilitatea pentru angajaţi 11 22 33 45 56 67 78

9 Responsabilitatea pentru serviciile către clienţi 9 20 29 39 49 59 68 78

10 Responsabilitatea pentru resurse financiare. 11 22 33 45 56 67 78

11 Responsabilitatea pentru bunuri fizice şi resurse informaţionale 11 22 33 45 56 67 78

12 Iniţiativă şi independenţă 13 26 39 52 65 78 91 104 13 Cunoştinţe 18 36 54 72 91 109 127 145 163

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 146 (10 + 13 + 10 + 11+ 8 + 13 + 8+ 11 + 9 + 11+ 11+ 13 + 18) iar punctajul maxim 1000 (50 + 65 + 50 + 78+ 50 + 78 + 50+ 78 + 78 + 78+ 78+ 104 + 163).

În baza rezultatelor obţinute prin macheta de analiză a gradului de complexitate al postului şi din tabelul de repartizare a punctelor pe niveluri se poate calcula punctajul posturilor prin însumarea punctajelor obţinute din punct de vedere al tuturor factorilor şi subfactorilor de complexitate.

O astfel de repartizare a punctajelor pe grade, în progresie aritmetică, este criticabilă datorită gradului mare de convenţionalism. De cele mai multe ori diferenţele între gradele de complexitate a posturilor nu sunt egale. Datorită acestui fapt se folosesc diverse moduri de alocare a punctajelor. Redăm mai jos două exemple.

Într-un prim exemplu (tabelul 3.22) este prezentat modul de repartizare a punctajelor pe niveluri de complexitate în cazul Modelului de evaluare a posturilor aplicabil în Sistemul Naţional de Sănătate din Anglia.

Tabelul 3. 22. Repartizarea punctelor pe niveluri de complexitate (număr diferit de niveluri de la un

factor la altul) Niveluri de complexitate a factorilor Denumirea factorilor 1 2 3 4 5 6 7 8

1 Abilităţi de comunicare şi relaţii de cooperare 5 12 21 32 45 60

2 Cunoştinţe, formare şi experienţă 16 36 60 88 120 156 196 240

3 Competenţe de analiză, capacitate de judecată şi abilităţi de a formula soluţii şi recomandări

6 15 27 42 60


86

Niveluri de complexitate a factorilor Denumirea factorilor 1 2 3 4 5 6 7 8

4 Competenţe de planificare şi aptitudini organizatorice 6 15 27 42 60

5 Aptitudini fizice 6 15 27 42 60 6 Responsabilităţi faţă de pacient 4 9 15 22 30 39 49 60

7 Responsabilităţi privind dezvoltarea şi implementarea politicilor şi / sau a serviciilor 5 12 21 32 45 60

8 Responsabilităţi privind resurse financiare şi fizice 5 12 21 32 45 60

9 Responsabilităţi privind resursele umane 5 12 21 32 45 60 10 Responsabilităţi pentru resurse de informaţii 4 9 16 24 34 46 60

11 Responsabilităţi pentru cercetare şi dezvoltare 5 12 21 32 45 60

12 Libertatea de a acţiona 5 12 21 32 45 60 13 Efort fizic 3 7 12 18 25 14 Efort intelectual 3 7 12 18 25 15 Efort emoţional 5 11 18 25 16 Condiţiile de muncă 3 7 12 18 25

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 86 iar punctajul maxim 1000. În acest caz, diferenţele între punctajele acordate nivelurilor de complexitate, pentru fiecare dintre factorii consideraţi, sunt crescătoare de la un grad de complexitate la altul (tabelul 3.23).

Tabelul 3. 23. Diferenţe între punctajele acordate nivelurilor de complexitate

Diferenţe între nivelurile de complexitate a factorilor

Denumirea factorilor 2 -1 3 -2 4 -3 5 -4 6 -5 7 -6 8 -7

1 Abilităţi de comunicare şi relaţii de cooperare 7 9 11 13 15 2 Cunoştinţe, formare şi experienţă 20 24 28 32 36 40 44

3 Competenţe de analiză, capacitate de judecată şi abilităţi de a formula soluţii şi recomandări 9 12 15 18

4 Competenţe de planificare şi aptitudini organizatorice 9 12 15 18 5 Aptitudini fizice 9 12 15 18 6 Responsabilităţi faţă de pacient 5 6 7 8 9 10 11

7 Responsabilităţi privind dezvoltarea şi implementarea politicilor şi / sau a serviciilor 7 9 11 13 15

8 Responsabilităţi privind resurse financiare şi fizice 7 9 11 13 15 9 Responsabilităţi privind resursele umane 7 9 11 13 15

10 Responsabilităţi pentru resurse de informaţii 5 7 8 10 12 14 11 Responsabilităţi pentru cercetare şi dezvoltare 7 9 11 13 15 12 Libertatea de a acţiona 7 9 11 13 15 13 Efort fizic 4 5 6 7 14 Efort intelectual 4 5 6 7 15 Efort emoţional 6 7 7 16 Condiţiile de muncă 4 5 6 7


87

În exemplul următor sunt modalităţile de acordare a punctajelor pe grade de complexitate a factorilor şi subfactorilor, aşa cum au fost utilizate în modelul A+. Menţionăm că punctajele sunt cuprinse între 0 şi 1 iar rezultatele se ponderează cu numărul de puncte acordat factorilor şi subfactorilor analizaţi. a) Se alege punctajul corespunzător situaţiei valabile pentru postul analizat:

Studii de bază minime necesare pentru ocuparea postului 0.2 8 clase 0.4 şcoală profesională 0.85 colegiu universitar 0.3 10 clase 0.5 liceu 1 facultate

Studii adiţionale minime necesare pentru ocuparea postului

0.1 formare la locul de muncă, finalizată cu obţinerea unui certificat 0.4 cursuri postuniversitare de scurtă durată

0.2 cursuri de specializare de scurtă durată 0.5 master / studii aprofundate 0.3 postliceală 1 Doctorat

Experienţa minimă, pe un post similar sau înrudit, necesară ocupării postului:

0.1 < 3 luni 0.5 6 luni - 1 an 0.9 2 - 4 ani 0.3 3-6 luni 0.7 1- 2 ani 1 peste 4 ani

Natura problemelor care apar în îndeplinirea atribuţiilor specifice postului

0.2 sunt repetitive, la fel şi modul lor de rezolvare 0.8 lunar titularul postului este nevoit să rezolve probleme noi

0.4 sunt repetitive iar modul lor de rezolvare se modifică în cursul anului 1

ponderea problemelor noi care trebuie rezolvate lunar este de peste 50% din activitatea zilnică

0.6 sunt repetitive, în general, dar de mai multe ori pe an titularul este nevoit să rezolve probleme noi

b) Se însumează punctajele corespunzătoare situaţiilor valabile pentru postul analizat fără ca suma să depăşească valoarea 1:

Condiţiile de muncă

Ocazional Ciclic la

perioade lungi de timp

Ciclic (per. scurte) Permanent

Lucru în schimburi 0.1 0.2 0.5 1 Lucru în schimb de noapte 0.1 0.2 0.5 1 Lucru sâmbăta, duminica, sărbători legale 0.1 0.2 0.5 1 Se deplasează în interes de serviciu, în afara judeţului 0.1 0.2 0.5 1

Natura relaţiilor cu diferite categorii de persoane

Salariaţii din departamentul

meu

Persoane din alte

departamente

Persoane şi instituţii din

afara organizaţiei

A. Nu am relaţii 0 0 0 B. Transmiterea unor informaţii, explicarea informaţiilor sau

ideilor 0.125 0.175 0.25

C. Discutarea unor puncte de vedere diferite pentru soluţionarea unor probleme de natură profesională 0.2 0.28 0.35

D. Reducerea tensiunilor sau temperarea situaţiilor emoţionale 0.25 0.35 0.4


88

c) Se alege punctajul maxim corespunzător situaţiilor valabile pentru postul analizat: Activităţi de previziune, formularea de obiective şi/sau strategii şi/sau elaborarea de planuri

Procentul din timpul de lucru acordat acestor activităţi la nivel de:

0–5% 6-10% 11-20% 21-30% Peste 30%

post ocupat 0.02 0.04 0.08 0.12 0.2 birou / laborator 0.04 0.08 0.16 0.24 0.4 secţie / departament / compartiment 0.06 0.12 0.24 0.32 0.6 direcţie executivă / direcţie 0.08 0.16 0.32 0.48 0.8 companie 0.1 0.2 0.4 0.6 1

Activităţi de organizare / coordonare: 0.1 propriului loc de muncă 0.6 unei secţii / unui departament 0.2 unei / unor echipe / unui birou 0.8 unei direcţii 0.4 unui compartiment 1 companiei

Complexitatea muncii zi

lnic

Săptăm

ânal

luna

r

Trim

estri

al

anua

l

pest

e un

an

A. Urmez cu rigurozitate instrucţiuni / proceduri specifice 0 0 0 0 0 0 B. Selectez din mai multe metode, pe baza unor raţionamente proprii, nedefinite prin documentaţie, în acord cu procedurile stabilite

0.4 0.36 0.32 0.28 0.24 0.2

C. Modific sau schimb metode şi proceduri 0.7 0.63 0.56 0.49 0.42 0.35 D. Descopăr noi soluţii pentru rezolvarea unor probleme diverse şi complexe pentru care nu există metode şi proceduri prestabilite 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5

Efortul fizic pentru manipulări de greutăţi

Forţa necesară manipulării obiectelor, echivalentă cu menţinerea în suspensie a unei mase de: Procentul din timpul de lucru

acordat manipulări < 5 kg 5 - 10 kg 10 - 15 kg 1 5 - 20 kg 20 - 25 kg Peste 25 kg

ocazional 0 0 0 0 0 0 < 25% 0.025 0.075 0.125 0.175 0.225 0.25 25% - 50% 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.5 50% - 75% 0.075 0.225 0.375 0.525 0.625 0.75

i

> 75% 0.01 0.3 0.5 0.7 0.9 1

Consecinţele erorilor posibile, generate de deciziile proprii 0.1 A. Pot provoca pierderi minore ( ex: rebuturi, pagube, stricăciuni) 0.3 B. Pot provoca greşeli ce afectează alte activităţi 0.5 C. Pot întârzia alte activităţi sau operaţiuni

0.8 D. Pot cauza dificultăţi în relaţiile din interiorul sau exteriorul firmei (cu urmări grave asupra bunei funcţionări a firmei )

1 E. Pot cauza o deteriorare majoră a imaginii, prestigiului companiei


89

3.3.5. Calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate

Fiecare post evaluat, în urma unui proces de analiză, se plasează în unul dintre gradele de complexitate ale posturilor pentru fiecare dintre factorii şi subfactorii luaţi în considerare. Prin însumarea punctajelor aferente gradelor de complexitate rezultă punctajul total al postului evaluat. În unele cazuri, punctajele posturilor se redau sub forma unor coeficienţi de multiplicare faţă de postul cu complexitatea minimă, care ia valoarea 1. Există şi situaţii în care se redau direct coeficienţi de multiplicare a salariilor faţă de postul cu complexitatea minimă a cărui coeficient de salarizare ia valoarea 1.

În cazul fiecărui model de evaluare există un punctaj minim şi unul maxim. Punctajul minim al unui post rezultă din însumarea punctajelor pentru gradele minime ale tuturor factorilor şi subfactorilor iar punctajul maxim, din însumarea punctajelor pentru gradele maxime de complexitate ale tuturor factorilor şi subfactorilor.

Pentru exemplificare se consideră un post care se evaluează cu ajutorul machetei din tabelul 3.20. În urma analizei se apreciază că postul se încadrează în următoarele grade din punct de vedere al subfactorilor consideraţi (tabelul 3.24):

Tabelul 3. 24. Repartizarea în progresie aritmetică a punctajelor pe niveluri de complexitate (acelaşi număr de niveluri pentru toţi factorii şi subfactorii)

Nr.

fact

or

Denumirea factorilor şi subfactorilor

Niv

el d

e co

mpl

exita

te

Nr.

fact

or

Denumirea factorilor şi subfactorilor

Niv

el d

e co

mpl

exita

te

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 2 Responsabilitate

1.1. Studii de baza şi adiţionale 2 2.1. Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor 3

1.2. Experienţă pe un post similar 3 2.2. Responsabilităţi faţă de modul de

angajare / cheltuire a resurselor financiare

2

1.3. Aptitudini intelectuale 2.3. Responsabilităţi fata de personal 4

a) pentru citirea şi redactarea docu-mentelor de complexitate diferită 4 2.4. Responsabilităţi fata de rezultate

b) pentru identificarea şi soluţionarea problemelor 3 a) Asumarea responsabilităţii faţă de

rezultatele activităţii proprii 4

1.4. Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 b) Responsabilitate faţă de mediul intern

sau extern 2

1.5. Iniţiativă şi ingeniozitate 4 2.5. Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei 5

3 Efort 4 Condiţiile postului

3.1. Efort fizic 1

3.2. Efort intelectual 4 4.1. Condiţii grele de lucru şi regim special

de lucru 2

Folosind sistemul de alocare a punctajelor pe grade de dificultate, conform machetei de evaluare a posturilor din tabelul 3.20, se obţine un punctaj total al postului (tabelul 3.25) de 309 puncte, repartizate pe factori astfel:

- Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 99 - Responsabilitate 125 - Efort 65 - Condiţiile postului 20.


90

Tabelul 3.25. Calculul punctajului total al postului din tabelul 3.24

Repartizarea punctajelor pe grade de complexitate Denumirea factorilor şi subfactorilor

Situ

aţia

ef

ectivă

pi [%]

1 2 3 4 5

1 Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă 99 30

1.1. Studii de baza şi adiţionale 2 8 8 16 24 32 40 1.2. Experienţă pe un post similar 3 4 4 8 12 16 20 1.3. Aptitudini intelectuale

a) pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită 4 4 4 8 12 16 20

b) pentru identificarea şi soluţionarea problemelor 3 5 5 10 15 20 25 1.4. Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 4 4 8 12 16 20 1.5. Iniţiativă şi ingeniozitate 4 5 5 10 15 20 25 2 Responsabilitate 125 40

2.1. Responsabilităţi privind previziunile,

formularea obiectivelor şi a strategiilor, elaborarea planurilor

3 10 10 20 30 40 50

2.2. Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi / sau de cheltuire a resurselor financiare 2 10 10 20 30 40 50

2.3. Responsabilităţi fata de personal 4 5 5 10 15 20 25 2.4. Responsabilităţi fata de rezultate

a) Asumarea responsabilităţii faţă de rezultatele activităţii proprii 4 5 5 10 15 20 25

b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată 2 5 5 10 15 20 25

2.5. Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei 5 5 5 10 15 20 25

3 Efort 65 20 3.1. Efort fizic 1 5 5 10 15 20 25 3.2. Efort intelectual 4 15 15 30 45 60 75 4 Condiţiile postului 20 10 10 20 30 40 50 4.1. Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 2 10 10 20 30 40 50 Punctaj efectiv 309 Punctaj minim 100 Punctaj maxim 500

În baza punctajelor obţinute se pot calcula salariile posturilor. Dacă evaluarea posturilor se realizează pentru organizaţii în care există deja un sistem de salarizare, se vor constata unele diferenţe între salariile calculate şi cele efective, deja existente. În acest caz, soluţia ar putea consta în calcularea unui interval cuprins între 80 – 120% faţă de salariul conform punctajului şi aducerea tuturor salariilor efective în acest interval, ca urmare a unor majorări succesive diferenţiate, într-o perioadă rezonabilă de timp.

În figura 3.6 este reprezentată situaţia existentă într-o companie comercială după evaluarea şi calcularea salariilor conform punctajelor pentru 550 de posturi. Se observă că există o serie de posturi pentru care salariile efective se situează în afara intervalului de 80 – 120% faţă de salariul calculat conform punctajului. S-a adoptat decizia ca într-o perioadă de 3 ani toate salariile efective să se încadreze în intervalul 80 – 120% ca urmare a următorului sistem de decizii corelate:


91

52,4 51,248,9

45,3 44,9 44,0 43,9 43,9 42,4 42,3 42,2 42,1 40,8 40,6 40,236,0 35,8 34,8

400

600

800

10001200

1400

1600

1800

20002200

2400

2600

2800

3000

3200

3400

36003800

4000

Ingi

ner C

him

ist

Ingi

ner s

peci

alis

t EL

Ingi

ner s

peci

alis

t ME

C

Ingi

ner C

him

ist

Ingi

ner C

him

ist

Ingi

ner a

utom

atis

t 1 E

L

Ingi

ner e

lect

roni

st

Ingi

ner m

ecan

ic

Ingi

ner m

ecan

ic, e

lect

rote

hnis

t

Ingi

ner m

ecan

ic

Ingi

ner a

utom

atis

t 2

Ingi

ner e

lect

rote

hnis

t

Ingi

ner c

him

ist

Ingi

ner c

him

ist

Ingi

ner t

rans

portu

ri

Ingi

ner p

roie

ctan

t

Ingi

ner c

onst

ruct

or

Ingi

ner p

eisa

gist

0

10

20

30

40

50

60

Salariu tarifar Salariu calculat

0.8*SC 1.2*SC

Punctaj post

efectiv

Figura 3.7. Punctaje şi salarii pentru 18 posturi de inginer dintr-o companie comercială

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1 21 41 61 81 101 121 141 161 181 201 221 241 261 281 301 321 341 361 381 401 421 441 461 481 501 521 541

Salariu Tarifar

SAL. CALCULAT

0.8 * SC

1.2 * SC

Salariu tarifar Salariu calculat

0.8*SC 1.2*SC

Punctaj post

efectiv

Figura 3.6. Salariile efective şi cele calculate conform punctajelor pentru un număr de 550 de posturi dintr-o companie comercială


92

- majorarea imediată a tuturor salariilor efective care se situează sub nivelul de 80% faţă de salariul calculat conform punctajului;

- majorarea mai accentuată, în următorii trei ani a salariilor efective situate sub nivelul salariilor efective;

- majorarea mai puţin accentuată, în următorii trei ani a salariilor efective situate în intervalul 100 – 120% faţă de salariile calculate;

- stoparea majorării salariilor efective care sunt mai mari decât 120% faţă de salariul calculat conform punctajelor.

O situaţie similară rezultă şi din figura 3.7. unde sunt reprezentate punctajele şi salariile pentru

18 posturi de inginer din aceeaşi companie comercială. În alte cazuri, sunt prezentaţi în mod direct coeficienţii de salarizare. În tabelul 3.26 sunt redaţi

coeficienţii de salarizare pentru diferite posturi, conform Legii cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, adoptate prin asumarea guvernului în septembrie 200911.

Tabelul 3.26. Coeficienţii de salarizare pentru diferite posturi, conform Legii cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice

Denumirea posturilor Coeficienţi

de ierarhizare

Preşedintele României 12,00 Prim-ministru, Preşedintele Senatului şi Preşedintele Camerei Deputaţilor, preşedinte Curtea Constituţională, Preşedintele Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, Preşedintele Consiliului Superior al Magistraturii

11,70

Patriarhul Bisericii Ortodoxe Române, Vicepreşedinţii Senatului şi ai Camerei Deputaţilor, Viceprim-ministru, Judecător la Curtea Constituţională 11,20

Consilier prezidenţial, Ministru, Ministru delegat 10,80 Prefect 7,10 – 7,40 Primar de municipiu 6,40 – 8,30 Secretar consilii judeţene 6,10 – 6,30 Secretar Consilii municipale 5,40 – 5,80 Primar de comună 5,05 - 5,40 Secretar al unităţii administrativ-teritoriale, comună 4,90 – 5,10 Medic primar din spitale clinice de urgenţe, institute etc. 4,20 – 5,25 Secretar federaţie, antrenor federal, antrenor lot naţional, expert sportiv; gradul I 2,70 – 3,45 Maestru de studii (balet, canto, secretar literar muzical), operator imagine sunet I. Regizor artistic, pictor, scenograf, coregraf, consultant artistic I 2,70 – 3,10

Lector universitar 2,60 – 3,65 Dirijor cor, artist liric (operă, operetă, teatru muzical), artist liric, balerin, regizor scenă (culise), maestru de studii (balet, canto, muzicale), bibliotecar, bibliograf, redactor, tehnoredactor, muzeograf, conservator, arheolog, istoric, arhivist,arhitect, economist, inginer, consilier juridic, analist, programator, inginer de sistem – studii superioare, gradul II

2,55 – 3,25

Medic, farmacist 2,50 – 3,15 Profesor I (studii superioare de lungă durata, ciclul II Bologna), grad didactic I 2,30 – 4,25 Preot, studii superioare, definitiv 1,80 – 2,65 Maestru de studii (balet, canto, secretar literar muzical), operator imagine, regizor artistic, pictor, scenograf, coregraf, consultant artistic IV 1,80 – 2,25

11 Lege cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice. 2009, http://www.gov.ro/upload/articles/106509/salarizarea-unitara.pdf


93

Capitolul 4. EVALUAREA

PERFORMANŢELOR

4.1. CONŢINUTUL PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

4.1.1. Performanţa individuală şi cea socială În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creşterii productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Una dintre cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane. Creşterea productivităţii se poate realiza prin sporirea cantităţii de produse sau prin îmbunătăţirea calităţii muncii, a informaţiei, a capitalului şi a modului de combinare a factorilor. Prima cale presupune mai multă muncă, mai mult capital, mai multe materii prime. Prin cea de a doua, resursele umane sunt implicate în toate acţiunile calitative, managerii vizând îmbunătăţirea calităţii muncii, prin formarea şi mai buna integrare a salariaţilor, a calităţii informaţiei, prin amplificarea comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai bună calificare a utilizatorilor şi combinare a factorilor. În general, pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu efortul depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esenţial în obţinerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă. Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea personalului, este lipsită de semnificaţie, putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. Productivitatea exprimată în unităţi fizice, definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor, se suprapune cu randamentul. Acest mod de determinare a performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor; ignoră costul şi preţurile, neputând exprima eficienţa totală. În cazul productivităţii exprimate în unităţi valorice, deşi sunt înlăturate deficienţele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de altă parte, modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra salariaţilor, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.


94

4.1.2. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariaţilor sau evaluarea rezultatelor.

Procesul de evaluare a performanţelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiţii presupune evidenţierea următoarelor caracteristici:

- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu;

- procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

- pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile fiabile;

- sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în strânsă concordanţă cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii organizaţionale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului;

- un rol esenţial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat.

În definiţia anterioară, deşi este caracterizată noţiunea de evaluare, nu se face nici o referire la frecvenţa aprecierilor, la natura informaţiilor şi la procedurile concrete ce vor fi utilizate. P. Lemaître defineşte evaluarea ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

- este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât şi pentru cel evaluat;

- este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;

- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;

- presupune discuţii cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect.

Înainte de cel de al doilea război mondial, evaluarea performanţelor se întâlnea doar în câteva firme vest-europene şi americane şi în armată. Cele mai multe evaluări erau însă concentrate mai degrabă pe trăsăturile de personalitate decât pe realizările angajaţilor şi pe comportamentul care ducea la obţinerea rezultatelor. După război câteva firme, puternic influenţate de ideile lui Peter Drucker care a conceput managementul prin obiective au dezvoltat proceduri de evaluare prin stabilirea obiectivelor, delegarea de autoritate şi partajarea responsabilităţilor între manager şi


95

angajat. În anii ’60, compania General Electric a întreprins un studiu pentru a identifica diferite implicaţii ale evaluării performanţelor.

Studiul s-a centrat asupra analizei efectelor pe care le are contactul dintre angajat şi manager cu ocazia analizei rezultatelor. Principalele constatări au fost: critica are un efect negativ în atingerea obiectivelor; lauda are un efect slab (pozitiv sau negativ); performanţele se îmbunătăţesc îndeosebi atunci când sunt stabilite clar obiectivele; stabilirea în comun a obiectivelor, prin colaborarea între manager şi angajat, duce la îmbunătăţirea performanţei. S-a constatat că, pe termen scurt evaluarea performanţelor va stimula îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor iar pe termen lung, la dezvoltarea acestora.

Într-un studiu efectuat în 199412, Edwin A. Locke şi Gary P. Latham ajung la concluzii similare cu cele obţinute de G.E. cu două decenii în urmă. Acestea sunt:

a. obiectivele stabilite în mod clar conduc la creşterea performanţei într-o mai mare măsură decât cele vagi de genul: „fă tot ce poţi mai bine” ;

b. pentru a putea fi motivante şi duse la bun sfârşit, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici: să fie clare, realizabile, cu un termen limită şi să fie provocatoare dar realiste;

c. feedbackul din partea managerilor duce la îmbunătăţirea performanţei numai dacă prin această întâlnire între manageri şi angajat se stabilesc obiective mai înalte pentru perioada următoare;

d. feedbackul pozitiv trebuie să ofere angajatului sentimentul de realizare, de recunoaştere, de împlinire profesională;

e. feedbackul singur nu poate duce la îmbunătăţirea performanţei, dar dacă acesta lipseşte, cu siguranţă performanţa va scade;

f. participarea angajatului la stabilirea obiectivelor are un rol pozitiv la creşterea performanţelor viitoare;

g. competiţia influenţează performanţa numai în măsura în care angajaţii sunt încurajaţi să se angajeze în îndeplinirea obiectivelor.

În aceiaşi perioadă, Bob Bretz şi George Milcovich, în urma analizei detaliate a practicilor privind resursele umane într-un număr de 100 de firme ajung la concluzia că evaluarea performanţei este considerată atât de teoreticieni cât şi de practicieni ca fiind unul dintre cele mai importante instrumente ale managementului resurselor umane. În problemele de personal, deciziile de transfer, concedierile temporare, demiterile şi promovările sunt bazate pe evaluarea rezultatelor. De asemenea, tot pe rezultatele evaluării performanţei se bazează şi sistemul de salarizare şi premiere. Cel mai important este faptul că evaluarea performanţelor poate fi folosită ca un factor motivator prin comunicarea către angajaţi a performanţelor aşteptate de la ei şi informarea lor prin feedback. S-a mai constatat faptul că în antrenarea şi dezvoltarea personalului este absolut necesar să fie evaluat potenţialul angajaţilor şi să fie identificate nevoile acestora. Evaluarea performanţelor este o componentă vitală în recrutarea şi angajarea personalului, fiind de folos la validarea procedurilor de selecţie.

Studiul întreprins de Bretz şi Milcovich a evidenţiat şi modul în care firmele folosesc informaţiile furnizate de sistemele de evaluare. S-au obţinut următoarele rezultate în ordinea importanţei: îmbunătăţirea performanţei; administrarea primelor; informarea angajaţilor asupra aşteptărilor; consilierea angajaţilor; luarea deciziilor de promovare; motivarea angajaţilor; evaluarea potenţialului angajaţilor; identificarea nevoilor de pregătire; îmbunătăţirea relaţiilor de muncă; ajutarea angajaţilor în dezvoltarea carierei; distribuirea muncii într-un mod cât mai eficient; luarea deciziilor de transfer; luarea deciziilor de trimitere în şomaj tehnic sau concediere; asistenţă în planificarea pe termen lung; validarea procedurilor de angajare.

În finalul studiului lor, cei doi autori au făcut cinci recomandări pentru îmbunătăţirea procesului de evaluare:

a. implicaţi angajaţii în crearea, dezvoltarea şi administrarea sistemelor de evaluare; b. investiţi cât mai mult în învăţarea angajaţilor să folosească sistemele de evaluare;

12 Edwin A. Locke, Gary P. Latham (1984), Goal Setting: A Motivational Technique That Works!, Prentice Hall Trade

http://www.amazon.com/exec/obidos/search-handle-url/ref=ntt_athr_dp_sr_1?%5Fencoding=UTF8&search-type=ss&index=books&field-author=Edwin%20A.%20Locke�

http://www.amazon.com/exec/obidos/search-handle-url/ref=ntt_athr_dp_sr_2?%5Fencoding=UTF8&search-type=ss&index=books&field-author=Gary%20P.%20Latham�


96

c. creaţi un mediu în care informaţia despre performanţă este văzută ca o resursă pe care managerii o pot folosi în dezvoltarea subordonaţilor;

d. faceţi ca evaluarea performanţei să devină responsabilitatea atât a evaluatului cât şi a evaluatorului;

e. folosiţi mai multe direcţii de evaluare pentru a reduce apariţia erorilor de evaluare şi a obţine informaţii complete.

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul); - fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată); - echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); - omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi

element, indică acelaşi rezultat); - sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi).

Evaluarea poate fi şi o sursă de nemulţumiri. Atunci când într-o întreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanţei se efectuează în condiţii mai dificile întrucât sindicatele doresc să pună accentul principal pe vechime şi nu pe performanţe. 4.1.3. Factori care influenţează evaluarea performanţelor Analiza modului în care organizaţiile evaluează performanţele personalului propriu, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele şi tehnicile utilizate fiind expresia acţiunii unor factori cum ar fi istoria şi cultura organizaţiei, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice şi metodele folosite pentru angajarea, salarizarea şi promovarea personalului.

Istoria şi cultura organizaţiei. Evaluarea este dependentă de istoria firmei şi de sistemul său de valori. Un sistem de apreciere care se detaşează de ceea ce membrii organizaţiei consideră ca fiind normal riscă să genereze adversitate, neînţelegeri şi o puternică rezistenţă din partea personalului. În acelaşi timp, valorile dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizaţie la alta, făcând imposibilă determinarea unei configuraţii optime a structurii de personalitate şi a performanţelor care să definească salariatul ideal. Un salariat excelent într-o firmă inovativă, cu un management competitiv, poate fi inacceptabil pentru o întreprindere tradiţională, în care "adevărul" şi "competenţa" se recunoaşte în funcţie de poziţia ierarhică.

Mărimea firmei şi domeniul de activitate. Aceşti factori condiţionează în mod direct conţinutul procesului de evaluare a performanţelor. Marile întreprinderi din sectoarele cu o concurenţă puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinându-i pe salariaţi să înţeleagă rolul performanţei. În ultimii ani, atât firmele mici cât şi cele mari, au început să-şi dezvolte sisteme proprii de evaluare a performanţelor personalului.

Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanţă care sunt în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţionale.

Practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanţelor. Dacă nivelul salariului este determinat de alţi factori decât performanţa, atunci evaluarea îşi pierde raţiunea, transformându-se într-o activitate pur formală. De asemenea, într-o organizaţie în care promovarea se efectuează la întâmplare, va exista tendinţa de a nu utiliza evaluarea performanţelor ca variabilă operaţională în managementul resurselor umane.


97

4.1.4. Evaluarea neformală şi evaluarea sistematică Evaluarea neformală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară. Relaţiile zilnice între manager şi salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanţa salariatului. Evaluarea neformală, realizată prin conversaţie sau prin examinare, se utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat, nu permite întreruperea activităţii celui examinat. Evaluarea sistematică are un caracter formal şi presupune un contact oficial între manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris. În acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă. De regulă, managerul este cel care efectuează evaluarea salariaţilor din subordine, folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane. Este de preferat ca evaluarea sistematică a performanţelor să aibă loc la anumite intervale, o dată sau de două ori pe an. Un studiu efectuat în firmele americane a dus la concluzia că, de regulă, evaluările sunt anuale, fiind efectuate în preajma zilei de naştere a salariaţilor. Existenţa acestui interval constant deosebeşte evaluarea sistematică de cea neformală.

4.2. OBIECTIVELE EVALUĂRII Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate - evaluarea performanţei - recompensă . Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite şi nu în funcţie de vechime. Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaţilor, comparând diferitele niveluri de performanţă. Cu toate acestea, foarte puţini muncitori văd legătura dintre nivelul performanţelor lor şi mărimea salariului pe care îl primesc. Un studiu efectuat în rândul a 5 000 muncitori americani a dus la concluzia că numai 28 % dintre cei chestionaţi au declarat că sunt convinşi de existenţa unei astfel de corelaţii. Din acelaşi sondaj rezultă că numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe şeful lor ca fiind un bun evaluator. În prezent, în sectorul de stat din România succesiunea productivitate - evaluarea performanţei - recompensă apare doar pentru o parte a salariaţilor, ale căror rezultate pot fi individualizate prin volum de piese, număr de operaţii executate, valoarea vânzărilor etc. În acest caz evaluarea se rezumă doar la aspecte de ordin cantitativ. Pentru restul personalului, performanţa individuală îşi pierde din semnificaţie la dimensionarea salariilor, alţi factori, nestimulativi, având un rol esenţial. Cantitatea, ca element definitoriu al criteriilor de performanţă, este folosită în majoritatea sistemelor de apreciere. Această tendinţă apare chiar şi la aprecierea personalului didactic universitar în vederea promovării în funcţie. Astfel, o serie de criterii, precum numărul de cărţi, manuale, articole publicate, au mai mare importanţă decât valoarea acestora sau decât calitatea procesului didactic desfăşurat. Atât timp cât la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite în funcţie de şcoala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii etc., iar performanţa se va regăsi doar într-un mod teoretic, evaluarea personalului va avea un caracter mai mult sau mai puţin formal. Evaluarea performanţei, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătăţiri. În acelaşi timp, evaluarea performanţelor permite depistarea slăbiciunilor, a potenţialului şi a nevoilor de pregătire profesională ale salariaţilor. Pe de altă parte, salariaţii pot fi informaţi despre


98

progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcţie. De multe ori salariaţii nu ştiu cum pot să-şi îmbunătăţească performanţele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să "recompenseze" performanţele deosebite prin recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri pot fi aduse, în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate. Evaluarea performanţelor mai este folosită pentru menţinerea pe post, demitere sau transfer. În astfel de situaţii, evaluarea se realizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil. Sintetizând, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaţionale; psihologice; de dezvoltare; procedurale (Tabelul 4.1).

Tabelul 4.1. Obiectivele evaluării performanţelor

Obiective Facilităţi

Obiective organizaţionale

- Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale.

- Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane.

- Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor. - Ameliorarea eficacităţii organizaţionale. - Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. - Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura organizatorică.

Obiective psihologice

- Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor.

- Şansa dialogului. - Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor

organizaţiei. - Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.

Obiective de dezvoltare

- Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

Obiective procedurale

- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane. - Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare, concediere). - Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare. - Ameliorarea relaţiilor interpersonale. - Dimensionarea salariilor. - Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.

Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol esenţial. Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Când managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninţare sau nu-i înţeleg limitele, sistemul dă greş. Rezultatele sunt bune atunci când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui să cuprindă şi afirmaţii de genul: "iată punctele tale tari şi cele slabe" şi "iată calea prin care le poţi reduce pe cele slabe".

Pentru a fi utile în procesul de evaluare a performanţelor, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

1. Sunt centrate pe rezultate clare ce ar trebui obţinute. Un obiectiv util se concentrează pe ieşiri şi nu pe activităţi. Obiectivele eficiente nu descriu activităţile de rutină pe care le implică o anumita muncă.


99

2. Sunt elaborate în fraze clare şi concise. Obiectivele trebuie sa evite informaţiile irelevante, descrierile excesive sau detalii elaborate.

3. Sunt formulate în mod convingător. Fiecare obiectiv ar trebui sa conţină un verb de acţiune prin care sa se identifice exact ce se va întâmpla în urma acţiunii.

4. Sunt semnificative. Obiectivele performanţei ar trebui să fie limitate la cele care sunt de cea mai mare importanţă pentru organizaţii, care atunci când vor fi atinse vor avea un impact major asupra succesului global al organizaţiei sau al domeniului specific în care muncitorul lucrează.

5. Sunt prioritare şi au o mare importanţă. Obiectivele neavând aceeaşi importanţă, trebuie să se specifice ce se va face mai întâi. Fiecare angajat ar trebui sa ştie la începutul anului nu doar ce se aşteaptă de la el ci şi care sunt priorităţile astfel încât să poată lua decizii în mod independent.

4.3. CRITERII DE EVALUARE ŞI STANDARDE DE PERFORMANŢĂ

4.3.1. Criterii de performanţă Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor .

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să fie: - precis formulate, să nu presupună generalităţi; - în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obţinerea unor

valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată; - clar enunţate, astfel încât să fie înţelese atât de evaluatori cât şi de cei evaluaţi; - uşor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; - aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară

activitatea în condiţii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informaţii: cerinţele clientului; activităţile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaţiei; responsabilităţile sau obiectivele şefului ierarhic; opiniile celor care execută activităţi similare. Printre criteriile de performanţă putem menţiona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate); competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipă; delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului; comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor); orientarea spre excelenţă.

Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale, care asigură posibilitatea exercitării atribuţiilor. Criteriile sunt "cântărite" cu o cât mai mare precizie, determinându-se importanţa lor relativă în îndeplinirea responsabilităţilor postului. De exemplu, viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de două


100

ori mai importantă decât corectitudinea scrierii poate avea aceeaşi importanţă cu punctualitatea la serviciu şi lipsa absenţelor de orice fel. Performanţele sunt aproape întotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sunt evaluaţi de studenţi în funcţie de trei dimensiuni ale performanţei lor: predarea, corectitudinea evaluării la examen şi comportamentul în relaţiile profesor - student; predarea este şi ea multidimensională. Dar în cazul profesorilor mai sunt, cel puţin, încă două dimensiuni la fel de importante şi pe care studenţii deseori nu le sesizează: cercetarea şi experienţă. În funcţie de misiunea şi specializarea dorită, în unele universităţi predarea este mai apreciată decât cercetarea iar în altele invers. La fel, unii studenţi întâlnesc profesori de notorietate ca cercetători, dar care nu sunt deosebiţi în activitatea de predare. Astfel de cazuri se întâlnesc în orice domeniu de activitate. Criteriile de performanţă pot viza rezultatele obţinute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuţie sau de către grupul / organizaţia condusă, în cazul managerilor. 4.3.2 Standarde de performanţă Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor, permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile.

Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate (cât de mult sau cât de multe); calitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile). De pe urma unei evaluări realiste, măsurabile şi bine înţelese, beneficiază atât organizaţia cât şi salariatul. Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi timp, este foarte important să se ştie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.

Identificarea acestor termeni este esenţială dar reprezintă o operaţie foarte dificilă.

În general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfăcător; slab; foarte slab), ale căror semnificaţii sunt următoarele:

- foarte bun, de excepţie (FB)- persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcţiei, încât este nevoie de o apreciere specială. În comparaţie cu standardele uzuale şi cu restul personalului, acest salariat se situează în primii 2 - 5 %;

- bun (B) - performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale performanţelor realizate de ceilalţi salariaţi;

- satisfăcător (M) - performanţa este la nivelul minim al standardelor sau puţin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor acceptabile ce trebuie atins chiar şi de salariaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă;

- slab (S) - performanţa este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat;

- foarte slab (FS) - performanţa este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta şi dacă mai poate fi menţinută pe acel post.


101

4.4. CINE FACE EVALUAREA PERFORMANŢELOR ? Evaluarea performanţelor se poate efectua astfel: managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii; subordonaţii îşi evaluează / clasifică superiorii; salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează / clasifică între ei; autoevaluarea; evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea organizaţiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aproba-rea rezultatelor aparţinând şefului ierarhic al acestuia. În practică sunt aplicate şi diverse alte combinaţii ale metodelor de mai sus. 4.4.1. Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii Evaluarea salariaţilor de către manager are la bază raţionamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor. În formularul 4.1 este redat un model de evaluare a salariaţilor de către manager. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă şi să se bazeze pe performanţele reale. În acest scop, mulţi manageri ţin jurnale în care înregistrează fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi. Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare în momentul evaluării. În acelaşi timp, jurnalele reprezintă un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute în şase luni sau un an.

Un studiu recent a dus la concluzia că opiniile managerilor şi ale subordonaţilor sunt diferite în privinţa eficienţei metodelor de apreciere a performanţelor. Managerii au tendinţa de a aprecia eficienţa evaluării prin prisma posibilităţii de a comunica subordonaţilor performanţele pe care aceştia le realizează. Raţionamentele salariaţilor au în vedere următoarele aspecte: ce avantaje materiale obţin în urma evaluării; dacă evaluarea are ca bază performanţa reală; dacă se aplică în mod corect standardele; dacă li se comunică din timp că vor fi evaluaţi; dacă în timpul evaluării are loc o comunicare în ambele sensuri.

Figura 4.1. Sistemul de evaluare la 3600

Personal de specialitate / executie

Evaluarea de către şefii ierarhici Evaluarea de către titularii posturilor

echivalente cu care cel evaluat cooperează şi ale căror performanţe

individuale depind de modul de exercitare a abilităţilor de execuţie ale celui evaluat

Evaluarea de către clienţi

Manager

Evaluarea de către şefii ierarhici Evaluarea de către titularii posturilor echivalente, cu care managerul cooperează şi ale căror performanţe individuale depind

de modul de exercitare a abilităţilor managerului

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ale căror performanţe individuale depind de modul de

exercitare a abilităţilor managerului

Evaluarea de către clienţi


102

Formular 4. 1.

Denumirea organizaţiei ________________________________

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele şi prenumele ________________________________ Postul _________________________

Compartimentul _____________________ Numele şi prenumele şefului ierarhic ________________

PARTEA I. EXPERIENŢA TRECUTĂ Ultimele două posturi pe care le-a deţinut

Denumirea postului Modul de ocupare a postului Manager Perioada

1. 2.

PARTEA a II-a. PERFORMANŢA PREZENTĂ Scurtă descriere a poziţiei prezente: _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________ Perioada la care se referă evaluarea: de la __/__/201_ la __/__/201_

Nivelul performanţei realizate

Denumirea criteriilor

ki

Nivelul performanţei FB B M S FS

I. REZULTATE Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor în aria proprie de responsabilitate Costuri: eficienţă în controlul costurilor Siguranţă: eficacitate şi siguranţa în îndeplinirea responsabilităţilor Total

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

II. CUNOŞTINŢE De bază: cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor primare Înrudite: cunoştinţe în alte domenii, care sunt utile pentru obţinerea performanţei Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunoştinţelor şi de exercitare a responsabilităţilor Total

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR Recunoaştere: abilitatea de a "vedea" problemele şi condiţiile favorabile de soluţionare Analiză: abilitatea de a evalua influenţa factorilor Judecată: calitatea recomandărilor şi a soluţiilor Creativitate: originalitatea gândirii în îndeplinirea responsabilităţilor proprii Total

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

IV. RELAŢIILE CU OAMENII Cu subordonaţii: eficacitate în selectarea, antrenarea şi motivarea subordonaţilor Cu alte persoane din firmă: colaborarea Cu persoane din exterior: eficacitate în reprezentarea firmei în relaţiile cu alţii Total

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

V. MODUL DE ADMINISTRARE Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a obiectivelor şi elaborare a programelor Comunicare: capacitate de transmitere a informaţiilor (oral şi în scris) Execuţie: eficacitate în îndeplinirea obiectivelor, măsurarea rezultatelor şi luarea măsurilor Organizare: eficacitate în distribuirea muncii şi în delegarea responsabilităţilor Total

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Rata performanţei totale 5 4 3 2 1

Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale

Acţiunile vor fi întreprinse de

Denumirea acţiunilor Manager Titular


103

PARTEA A III-A. RESPONSABILITĂŢI VIITOARE

Următorul post probabil ___________________ Modul de ocupare a postului _______________________________ Data probabilă la care ar putea ocupa acest post __ /___ / 200 __

Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării următorului post

Gradul de îndeplinire

Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării următorului post Da Parţial Nu (2) (1) (0)

1. ............................................................................................................................................................. 2. ............................................................................................................................................................. 3. .............................................................................................................................................................

2 1 0 2 1 0 2 1 0

Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe postul următor

Acţiunile vor fi întreprinse de

Denumirea acţiunilor

Manager Titularul postului

1. ........................................................................................... 2. ........................................................................................... 3. ...........................................................................................

Acest plan a fost discutat cu cel în cauză ? (Încercuiţi) Da Nu Dacă da, de către cine ? _________________________ Când ? __/__/ 201__ Salariatul este / va fi pregătit pentru promovare (Încercuiţi)

1. Acum 2. Peste 3 - 6 luni 3. Peste 6 - 12 luni 4. Peste 1 - 2 ani Data: __ / __ / 201__

Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de şefi ierarhici, creşte şansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informaţii fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informaţii, o firmă poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Ca şi în cazul altor activităţi, pot apare unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informaţii nu presupune, în mod necesar, o informare mai bună, putând apare ceea ce numim ignoranţa colectivă. În acest caz, mai mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor. 4.4.2. Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici Acest procedeu de evaluare, folosit pe scară largă în universităţile americane, pentru evaluarea de către studenţi a performanţelor profesorilor la ore, capătă o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii, datorită avantajelor pe care le oferă. În acest fel este posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial, precum şi identificarea managerilor incompetenţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Uneori, managerii încearcă să fie "amabili", diminuând preocuparea şi exigenţa faţă de performanţele subordonaţilor. În această ipostază poate apare profesorul care dă note mari la examene doar pentru a nu avea "probleme" cu studenţii. Datorită fricii de represalii, subordonaţii pot să nu fie suficient de critici, descriindu-şi şefii în cei mai favorabili termeni. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv.


104

Datorită acestui fapt, se poate întâmpina rezistenţă din partea salariaţilor, aceştia considerând că nu este de datoria lor să-şi evalueze şeful. În astfel de cazuri ei îşi evaluează şeful după modul cum sunt trataţi de acesta, şi nu în mod obiectiv. Datorită subiectivismului ce poate apare, această metodă pare să fie mai adecvată anumitor situaţii, cum ar fi evaluarea în universităţi şi în institute de cercetare. Metoda poate fi utilizată şi în alte categorii de organizaţii, însă numai după o pregătire prealabilă (formularul 4.2). 4.4.3. Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente Această modalitate se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale. O excepţie notabilă este Corporaţia ODS din Tokyo unde salariaţii negociază anual mărirea salariilor, întâi cu egalii lor, apoi cu preşedintele firmei. Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar (ofiţeri şi subofiţeri) şi nu la firme comerciale sau industriale. Această metodă poate fi utilizată şi într-o formă combinată, în care sunt luate în considerare atât aprecierile şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor (formular 4.3).

Formular 4.2. Denumirea firmei __________________________ Numele şi postul şefului ierarhic ________________________________ Data __ /__ / 201__

FORMULAR DE EVALUARE A ŞEFULUI IERARHIC

Criterii de evaluare Rar Frecvent

Uneori 1 2 3 4 5

1. Îmi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria 2. Creează un climat favorabil comunicaţiilor 3. Este foarte clar tot ceea ce îmi cere să fac 4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 5. Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie care afectează sfera mea de activitate 6. Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele privind sfera mea de activitate 7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipă 8. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei domeniului meu de activitate 9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea strategică a firmei în care lucrăm 10. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 11. Mă încurajează să pun întrebări 12. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles 13. Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciproc 14. Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc eficienţa 15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor 16. Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfârşit 17. Explică de ce au fost făcute unele schimbări 18. Este un exemplu de corectitudine 19. Încurajează cooperarea dintre grupuri 20. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor

TOTAL PUNCTAJ

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5


105

Denumirea firmei _________________________ Formular 4.3.

FIŞĂ DE EVALUARE

Numele şi prenumele persoanei evaluate ___________________________________________________________ Compartimentul _______________________ Postul _________________________________________________ Perioada la care se referă evaluarea: _/__/ 201_ - __/__/ 201_ Numele şi postul şefului ierarhic _________________________________________________________________ Numele şi postul celui care apreciază _____________________________________________________________

I. Aprecierea prin raportare la misiune şi obiective, ţinând seama de caracteristicile postului şi condiţiile de realizare

Aprecierea

Criterii de evaluare

şeful ierarhic Colegul

1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________

FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS

FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii Şeful ierarhic: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Colegul: __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Şeful ierarhic Colegul

Apreciere de ansamblu (I)

FB B M S FS FB B M S FS

II. Aprecierea prin raportare la rezultate Şeful ierarhic Colegul

FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii Şeful ierarhic: ____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________ Colegul: _____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

III. Observaţii privind misiunea, obiectivele şi condiţiile concrete de muncă pentru perioada următoare

Şeful ierarhic _______________________________

Colegul _______________________________________

IV. Comentarii privind oportunitatea menţinerii pe postul actual sau a schimbării pe un altul

Şeful ierarhic _______________________________

Colegul _______________________________________

Data evaluării: __ /__ / 201__


106

Această metodă poate fi utilizată şi într-o formă combinată, în care sunt luate în considerare atât aprecierile şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor (formular 4.3). Avantajele unei astfel de proceduri constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii sunt mult diferite.

4.4.4. Autoevaluarea Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un instrument de autodepăşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătăţire; dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptăţit să-şi evalueze performanţa. De aici rezultă şi dificultatea aplicării metodei, deoarece salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori decât şefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informaţii. Formularul 4.4, redat în continuare, poate servi la autoevaluarea salariaţilor. Aceştia îşi pot evalua singuri o serie de trăsături, după care compară rezultatele obţinute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate. În acelaşi timp, metoda permite autoeducarea salariaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post superior.

Formular 4.4.

Test de autoevaluare

1. PERSONALITATEA 1 2 3 4 5

1.1. Nervozitatea. Calm, echilibrat Irascibil, sentiment de frustrare

1.2. Agresivitatea. Neagresiv Agresivitate spontană

1.3. Starea de mulţumire. Satisfăcut de el însuşi Nemulţumit

1.4. Sociabilitatea. Nesociabil, rezervat Sociabil, plin de viaţă

1.5. Capacitatea de stăpânire Iritabil, ezitant Încrezător în propria capacitate

2. CREATIVITATEA 1 2 3 4 5

2.1. Bogăţia ideilor. Sărac în idei, neinventiv Cu multe idei, creativ

2.2. Capacitatea de a realiza combinaţii verbale Vocabular sărac, taciturn

Foarte bun orator, dispus să vorbească

2.3.Convergenţa gândirii. Puţine divergenţe în idei Divergenţe în gândire, idei preconcepute

2.4. Creativitatea vizuală. Dificultăţi în creativitatea vizuală Creativitate vizuală ridicată

2.5. Libera asociere. Fantezie vizuală săracă Fantezie vizuală, neconvenţionalism

3. RAŢIONALITATEA 1 2 3 4 5

3.1. Agresivitatea Tendinţa de escaladare a conflictelor

Calm, controlat

3.2. Sentimentul de culpabilitate Tendinţa de a-şi atribui greşelile altora

Just, raţional

3.3. Orientarea spre perfecţiune şi precizie Tendinţă de perfecţiune socială

Conciliant, dezinteresat


107

3.4. Dependenţa faţă de imaginea opiniei publice. Dependenţă socială

Neconvenţional, libertin

3.5. Nevoia de ajutor. Dependent de ajutorul altora Independent, se sprijină pe forţele proprii

4. ÎNCREDEREA ÎN SINE 1 2 3 4 5

4.1. Capacitatea de a-şi exprima opiniile Comunicativ

Necomunicativ

4.2. Capacitatea de a face observaţii critice Distribuie critici

Incapabil să critice

4.3. Capacitatea de a-şi susţine propriile opinii Ţine la propriile opinii

Fără opinii personale

4.4. Capacitatea de a impune exigenţă Exigent

Neexigent

4.5. Capacitatea de a se detaşa de punctele slabe. Punctele slabe sunt vizibile Nu este cunoscut prin punctele sale slabe

4.6. Siguranţa comportamentului Siguranţă

Nesiguranţă

4.4.5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei. În unele cazuri experţii sunt chemaţi să analizeze munca directorului general sau să evalueze potenţialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările cât mai corecte iar soluţiile propuse să fie de esenţă. Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizaţii. De asemenea, evaluările lor iau timp şi sunt costisitoare. Clienţii unei firme pot deveni o bună sursă de evaluare externă. Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a gratificaţiilor pentru personalul compartimentului de marketing.


108

4.5. METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR La evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în:

- metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forţată); - metode comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi; distribuţie forţată); - teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea în revistă a unui

domeniu); - metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare şi de clasificare; managementul prin

obiective). 4.5.1. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane şi vest-europene datorită simplităţii ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei în funcţie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea. De multe ori, această metodă poate duce la concluzii eronate. În aplicarea practică, deseori, caracteristici sau factori distincţi sunt grupaţi împreună. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înţelesuri diferite pentru evaluatori. Factori cum ar fi "iniţiativă" şi "cooperare" pot fi înţeleşi de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportaţi la calificative de genul "deosebit", "mediu", "slab". Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt uşor de conceput, dar din aceleaşi consideraţii pot determina apariţia erorilor de evaluare. Metoda listelor de verificare permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii / calificative / dexterităţi / obiective şi performanţele angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează, în mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informaţii de genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant şi săritor; acceptă critica; se străduieşte să-şi îmbunătăţească performanţele. Pentru fiecare afirmaţie se identifică diferite grade, corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat. Pentru afirmaţiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din Tabelul 4.2.

Tabelul 4.2. Afirmaţii şi situaţii efective Situaţii efective şi calificative

Afirmaţii - 2 - 1 + 1 + 2

Termină lucrul la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna

Este de acord să efectueze ore suplimentare

Refuză întotdeauna

De regulă refuză

De regulă acceptă

Da

Este cooperant şi săritor Nu De regulă nu De regulă da Da

Acceptă observaţiile critice Niciodată Foarte rar De regulă da Atunci când este vinovat

Se străduieşte să-şi îmbunătăţească performanţele

Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme

De regulă da În permanenţă

Principalele dificultăţi în folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situaţia, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor. Dificultăţile de mai sus limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor astfel obţinute.


109

4.5.2. Metodele comparative Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanţelor salariaţilor. De exemplu, performanţa unui operator la calculator poate fi comparată cu performanţa unui alt operator. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare simplă, comparare pe perechi şi distribuţie forţată. Compararea (clasificarea) simplă constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt ierarhizaţi, în sens descrescător, din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităţilor posturilor. Procedându-se astfel, mărimea diferenţei dintre indivizi este considerată ca fiind egală, ceea ce nu corespunde situaţiei reale. De exemplu, poate exista o diferenţă mică de performanţă între salariaţii de pe poziţiile 2 şi 3, dar o diferenţă mult mai mare între cei de pe poziţiile 3 şi 4. Această deficienţă poate fi înlăturată prin acordarea unui număr de puncte, corespunzător distanţei dintre performanţele salariaţilor. Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de: valoarea grupului din care fac parte indivizii a căror performanţe sunt comparate (ultimul clasat într-un grup poate fi primul într-un alt grup); subiectivismul celui care evaluează; aplicarea unor standarde variabile de performanţă. Pentru diminuarea unor astfel de influenţe, clasificarea simplă poate fi folosită în corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situaţii în care managerul ar considera toţi salariaţii ca fiind de excepţie sau egali ca performanţă, se realizează prin efectuarea clasificării atât de managerul direct cât şi de superiorul acestuia. Compararea pe perechi. Prin această metodă, evaluatorul compară fiecare salariat cu toţi ceilalţi, numărul comparaţiilor fiind

,2

) 1 - n ( n = N c unde n este numărul de salariaţi evaluaţi.

Rezultatele comparării se înscriu într-o matrice D, în care elementele dij se obţin astfel: • dacă Si este mai performant decât Sj , atunci dij = 2; • dacă Si este la fel de performant ca Sj , atunci dij = 1; • dacă Si este mai puţin performant decât Sj , atunci dij = 0.

Se consideră că salariaţii se autodomină din punct de vedere al performanţelor. Punctajul total (Σ) este un şir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifică existenţa unor inconsecvenţe în apreciere.

Pentru exemplificare se consideră salariaţii S1 – S6 care se compară din punct de vedere al performanţelor individuale. Rezultatele comparării fiecărui salariat cu toţi ceilalţi sunt următoarele:

S1 < S2 S2 > S3 S3 < S4 S1 > S3 S2 > S4 S3 < S5 S1 < S4 S2 > S5 S3 > S6 S1 < S5 S2 > S6 S1 > S6

S4 > S5 S4 > S6 S5 > S6

Rezultatele comparaţiilor se trec în matricea D, în care elementele dij se obţin conform

principiilor enunţate mai sus. Se obţine:


110

S1 S2 S3 S4 S5 S6 Σ Rang S1 2 0 2 0 0 2 6 IV S2 2 2 2 2 2 2 12 I S3 0 0 2 0 0 2 4 V S4 2 0 2 2 2 2 10 II S5 2 0 2 0 2 2 8 III S6 0 0 0 0 0 2 2 VI

Rezultă că cel mai performant salariat este S2, după care urmează S4, S5, S1, S3 şi S6.

Distribuţia forţată constă în efectuarea comparaţiilor pe o scară gradată. Conform acestei metode se porneşte de la premisa că performanţele salariaţilor permit plasarea lor în cele cinci zone (excelenţi, buni, medii, slabi şi foarte slabi) după o pondere care urmează distribuţia normală a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că şeful direct are deseori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei. De asemenea, în cazul grupurilor mici de salariaţi nu sunt suficiente elemente pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss.

O astfel de metodă se aplică în ţările europene care au adoptat în învăţământul superior sistemul ECTS (European Credit Transfer and Accumulation System)13 pentru a se asigura compatibilizarea rezultatelor profesionale ale studenţilor. Recomandările sistemului ECTS privind distribuirea teoretică studenţilor pe Scala de notaţi din România sunt redate în figura 4.2 şi tabelul 4.2.

Tabelul 4.2. Recomandările sistemului ECTS privind distribuirea teoretică a studenţilor pe Scala de

notaţie din România

Scala ECTS

Scala de notaţie din România Definirea intervalelor de scala

Distribuirea procentuală a studenţilor pe

intervale de scală

A 10 EXCELENT - rezultat remarcabil, puţine deficiente minore 10%

B 9 FOARTE BINE - rezultat peste medie, dar cu câteva insuficiente temporare

25%

C 7 - 8 BINE - rezultat în general bun, dar cu un număr mare de insuficiente importante

30%

D 6 SUFICIENT - rezultat onest dar cu lacune importante 25%

E 5 PROMOVABIL - rezultat la nivelul unor criterii minime 10%

FX 4 INSUFICIENT - un efort suplimentar este necesar pentru obţinerea creditului

-

F 1 - 3 INSUFICIENT (total inacceptabil) - un efort suplimentar considerabil este necesar

-

13 ECTS Users’ Guide, © European Communities, 2009, p. 41. http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc/ects/guide_en.pdf

10%

25%30%

25%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

10 9 7 - 8 6 5Figura 4.2. Recomandările sistemului ECTS privind distribuirea teoretică studentilor pe

Scala de notaţie din România


111

4.5.3. Testele de personalitate Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecţia resurselor umane. În anumite situaţii, cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare, ele pot fi utilizate în corelare cu metodele specifice de evaluare a performanţelor. Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat, ele sunt protejate şi există interdicţia publicării lor. În cazul utilizării testelor de personalitate, o atenţie deosebită va fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru aceasta vor fi luate în considerare următoarele: realizarea unei colaborări şi participarea activă a celui supus evaluării; cele mai multe teste au o anumită specificitate a modului de viaţă şi sunt raportate la un anumit comportament; trăsăturile culturii manageriale, comportamentul, structura şi funcţionalitatea firmelor sunt de regulă foarte diferite. Aplicarea mecanică a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se ţină cont de condiţiile materiale şi de ambianţa în care se derulează activitatea propriu-zisă.

Teste de personalitate cu largă aplicabilitate MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S. R. Hathway şi I. C. McKinley, este aplicat cu succes în procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane şi vest-europene. Acesta este apreciat de specialişti ca fiind cel mai bun şi mai complet test de personalitate.

MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H. J. Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesită contactul permanent cu publicul, permiţând sesizarea tendinţelor nevrotice ale candidaţilor.

MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H. J. Eysenck, permite sesizarea tendinţelor de comportament nevrotic, fiind utilizat îndeosebi la evaluarea şi selectarea personalului din sistemul bancar.

TAT (Thematischer Apperzeptionstest), a cărui autor este H.A. Murray, se aplică la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor supuse testării li se prezintă diferite imagini în care sunt reprezentate două sau mai multe persoane aflate în diferite situaţii. Subiecţii supuşi evaluării trebuie să completeze câte un text care reflectă situaţia, relaţiile şi comportamentul persoanelor din imagine.

RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reacţiile la stresul emoţional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocupă posturi pentru care rezistenţa la stres este esenţială.

Testul Luscher, având la bază un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalităţii. Este aplicat la selectarea şi evaluarea secretarelor, precum şi a altor persoane care lucrează în permanenţă cu publicul .

Obţinerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare şi a stării psihice în care se află subiectul: impactul unor drame ale vieţii cotidiene; condiţiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experienţa, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte materiale); ambianţa; atitudinea celor care evaluează şi încrederea subiecţilor în corectitudinea evaluării. 4.5.4. Metode descriptive

Incidentul critic. Prin această metodă, managerul înregistrează toate elementele extreme (incidente-critice) privind aspectele favorabile şi defavorabile ale activităţii salariatului. Incidentele critice nu sunt neapărat evenimente negative; ele pot descrie ce o persoană nu a făcut, dar la fel de bine şi ce a făcut ea. Lista incidentelor-critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga perioadă de evaluare. Această metodă, folosită împreună cu altele, serveşte la evidenţierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a situaţiilor care pot constitui un "incident", evitându-se astfel apariţia unor diferenţe semnificative de la un manager la altul. Pe de altă parte, este necesar ca managerul să-şi noteze zilnic unele remarci privind subiecţii evaluaţi, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea şi efecte pe plan


112

psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei "liste negre". O problemă dificilă în folosirea incidentelor critice în procesul de evaluare a performantei, este aceea dacă să se discute incidentul la momentul când a avut loc sau să se aştepte până la evaluarea anuală. Dacă incidentele pozitive nu reprezintă o problemă, subordonaţii fiind bucuroşi să audă de ele ori de câte ori doreşte managerul, în ceea ce priveşte incidentele negative situaţia este mai complexă. Dacă discuţia se amână până la evaluarea anuală, subordonatul poate reacţiona negativ, acuzând faptul că nu a fost înştiinţat la timp, astfel încât să-şi poată îmbunătăţi performanţa. Dacă managerul aduce în discuţie incidentul atât în momentul când a avut loc cât şi la evaluarea anuală, individul se poate simţi victima unei nedreptăţi, având sentimentul unei duble sancţiuni, cu atât mai mult dacă acesta şi-a îmbunătăţit performanţa.

Eseul este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanţele fiecărui salariat. Având la dispoziţie unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-şi orienteze comentariile, managerul poate oferi informaţii semnificative despre performanţele celui evaluat. Într-o asemenea evaluare, evaluatorul trebuie să prezinte în scris capacităţile şi slăbiciunile individului, îndeplinirile şi potenţialul acestuia dar şi nevoile sale de dezvoltare. Evaluatorii au libertatea să decidă ce trebuie să includă şi ce trebuie să ignore într-un eseu.

Când este bine făcut, eseul poate furniza cel mai detaliat şi mai apropiat feedback pe care-l poate primi un angajat de la şeful său. Nefiind limitat de o anumită structură, evaluatorul poate folosi evaluarea pentru a scoate în evidenţă domeniile în care s-au obţinut rezultate importante şi poate de asemenea discuta domeniile în care sunt necesare îmbunătăţiri.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esenţiale. De regulă, evaluarea de tip eseu nu oferă credibilitate şi validitate. Nu vor exista doi evaluatori care să scrie acelaşi raport asupra performanţei unui individ.

Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată, metoda nefiind adecvată pentru cuantificarea performanţelor la anumite momente. Eseurile se concentrează asupra aspectelor calitative ale performanţei individului, dar pentru a lua decizii de personal sau pentru a face comparaţii între diferiţi indivizi, este esenţială o formă sau alta de evaluare care poate fi cuantificată.

Deşi eseul este rareori folosit ca singura formă de evaluare, el constituie o parte componentă a întregului sistem de evaluare a performanţelor întrucât, de regulă, formularele de evaluare includ în partea finală, drept concluzii, şi o parte narativă sub formă de eseu cu privire la performanţa globală a salariatului. Trecerea în revistă (analiza) a unui domeniu. Prin această metodă, compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performanţele împreună cu şeful direct al celui evaluat. El completează notele fiecărui interviu şi le transformă în evaluări, acestea fiind verificate, în continuare, de şeful compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre fiecare funcţie, astfel încât să poată efectua, împreună cu şeful direct al salariatului, evaluări obiective.

Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaţilor pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţiată, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanţă.

Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal dobândeşte controlul asupra evaluării tuturor salariaţilor; dacă numărul de salariaţi este mare, evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.


113

4.5.5. Metode complexe de evaluare Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numită şi scara comportamentului aşteptat, constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil şi indezirabil, situaţiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanţă. Metoda este folosită îndeosebi în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile. În figura 4.2 este redat un sistem de clasificare a managerilor din punct de vedere al atitudinii faţă de subordonaţi.

Etapele aplicării metodei de evaluare şi clasificare pe baza comportamentului sunt următoarele: - identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcţiei. În exemplul anterior, dimensiunile

majore supuse evaluării sunt: organizarea activităţii; atitudinea faţă de subordonaţi; tratarea obiectivă a acestora; competenţa;

- elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comportamentele dezirabile şi indezirabile; - întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, în

funcţie de cât de bună sau cât de rea este comportarea / performanţa celui evaluat.

1 Managerul îi ridiculizează pe subordonaţii ale căror păreri nu concordă cu cele ale lui

2 Managerul se adresează subordonaţilor, numindu-i după elemente impersonale (culoarea cămăşii, rochiei) şi nu prin nume

3 Managerul solicită subordonaţilor să-şi exprime opiniile, dar nu le ia în considerare

4 Managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor dar nu reuşeşte şi, de aceea, face multe confuzii

5 Managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaţilor dar nu le dă nici un răspuns

6 Dacă un subordonat remarcă o greşeală a managerului, acesta o recunoaşte şi îi mulţumeşte pentru observarea ei

Figura 4.2. Ierarhizarea managerilor din punct de vedere al atitudinii faţă de subordonaţi

Managementul prin obiective (MBO). Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă şi performanţele pe care trebuie să le realizeze. Obiectivele oricărui manager derivă din obiectivele generale ale organizaţiei. Pentru a fi eficientă, metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaţilor ce trebuie să facă şi cum să procedeze.

În aplicarea metodei de management prin obiective sunt avute în vedere următoarele elemente-cheie:

- dacă un salariat este implicat în planificarea şi stabilirea obiectivelor, motivaţia sa creşte şi realizează un nivel mai înalt de performanţă;

- dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis şi clar definit, atunci şansa ca el să reuşească este mai mare. Ambiguitatea şi confuzia duc la o diminuare a performanţei. Solicitându-i unui salariat să-şi stabilească obiectivele, acesta va înţelege mai bine ce se aşteaptă de la el;

- obiectivele performanţei trebuie să fie cuantificabile şi definite în mod precis prin rezultatele aşteptate a fi obţinute.

Obiectivele vizează diferite aspecte, de genul: veţi depune raportul vânzărilor până cel târziu a treia zi lucrătoare a fiecărei luni; veţi obţine comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună; veţi menţine cheltuielile de salarizare la cel mult 10 % din volumul vânzărilor; veţi realiza un profit de minimum 5 %; veţi angaja titulari pe posturile vacante în maxim 30 de zile.


114

Implementarea acestei metode presupune corelarea cu o serie de alte proceduri cum ar fi elaborarea noilor fişe ale posturilor, concepute în sistemul MBO şi definitivarea bugetelor de venituri şi cheltuieli / cheltuieli pe centre de responsabilitate (Figura 4. 3). Folosirea acestei metode presupune întreprinderea următoarelor acţiuni: revizuirea sarcinilor de serviciu şi stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performanţă; stabilirea obiectivelor; analiza performanţelor.

Revizuirea sarcinilor şi stabilirea noilor obiective. Salariatul şi şeful ierarhic revizuiesc descrierea funcţiei şi activităţile "cheie" care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra conţinutului exact al sarcinilor de serviciu.

Stabilirea standardelor de performanţă. Standardele, ca niveluri minim admisibile ale performanţelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor şi subordonaţilor. De exemplu, pentru un vânzător, valoarea de 40 de milioane lei vânzări pe lună poate reprezenta un standard la un nivel satisfăcător.

Figura 4. 3. Conţinutul metodei de management prin obiective în procesul de evaluare a

performanţelor

Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanţele standard şi sunt stabilite de salariaţi prin conlucrare şi sub îndrumarea şefilor ierarhici după un sistem corelat (figura 4.4).

Elaborarea noilor fişe ale posturilor,

concepute în sistemul MBO

Etapa 2. Implementarea acţiunilor planificate şi

monitorizarea progresului înregistrat în atingerea

obiectivelor

Etapa 3. Evaluarea periodică a performanţelor

Etapa 4. Recompensarea şi motivarea în funcţie de

performanţe

Etapa 5. Pregătirea MBO pentru

anul următor

Etapa 1. Stabilirea indicatorilor sintetici ai organizaţiei, conform obiectivelor strategice

şi BVC, formularea obiectivelor managerilor şi a personalului de specialitate,

identificarea „punctelor-critice” şi planificarea acţiunilor pentru soluţionarea

acestora Definitivarea

bugetelor de venituri şi cheltuieli / cheltuieli pe

centre de responsabilitate

Definirea sistemului de evaluare

a perfor-manţelor, recompensare şi

motivare în funcţie de performanţele în sistemul MBO


115

În cazul vânzătorului, un obiectiv ar putea fi îmbunătăţirea performanţei; vânzătorul va avea ca nou obiectiv să vândă produse de 60 milioane lei pe lună.

Analiza performanţelor. Angajatul şi şeful ierarhic folosesc obiectivele ca bază pentru continuarea discuţiilor privind performanţele salariatului. Deşi se poate programa o nouă sesiune formală de revizuire, salariatul şi managerul nu trebuie să aştepte un anumit termen pentru a analiza performanţele. Obiectivele pot fi modificate "din mers", prin consens, iar progresul se va analiza luându-se în considerare întreaga perioadă. Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării unor salariaţi. Posturile, a căror flexibilitate este redusă, nu sunt compatibile cu această metodă. De exemplu, metoda nu va putea fi utilizată la evaluarea performanţelor unui muncitor de pe linia de asamblare deoarece responsabilităţile acestuia au o flexibilitate limitată, standardele şi obiectivele profesionale fiind prestabilite. În schimb, metoda este adecvată în cazul evaluării performanţelor managerilor şi salariaţilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. În cazul în care sistemul de management este autocratic şi rigid, această metodă este total inadecvată. Dacă se pune un accent exagerat pe penalizări pentru neîndeplinirea obiectivelor, metoda poate duce, de asemenea, la rezultate nesatisfăcătoare deoarece ea porneşte tocmai de la caracterul participativ şi de la posibilitatea asigurării dezvoltării salariaţilor.

Figura 4.4. Sistemul de elaborare a obiectivelor la nivelul unei organizaţii

S.C. ……………

DIRECŢII

DIVIZII / DEPARTAM.

ACTIVITĂŢI

POSTURI

DEF

ALC

AR

EA O

BIE

CTI

VEL

OR

CORELAREA OBIECTIVELOR

Misiunea orientarea strategică a S.C. …

O2O1

O11 O12 O21 O22

O111 O112 O212O121 O122 O211 O222 O221

OBIECTIVE ORGANIZAŢIONALE (ale direcorului general)

OBIECTIVE PE DIRECTII (ale directorilor)

OBIECTIVE INDIVIDUALE (la nivelul personalului de specialitate, fara functii de conducere)

INTE

GR

AR

EA O

BIE

CTI

VEL

OR

OBIECTIVE LA NIVEL DE DIVIZII ŞI DEPARTAMENTE (ale şefilor de divizii şi de departamente)

OBIECTIVE LA NIVEL DE COMPONENTE STRUCTURALE (ale şefilor de activităţi)


116

4.6. SURSE GENERATOARE DE ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să ştie unde şi când pot apare aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite.

Standardele variabile de la un salariat la altul. În evaluarea salariaţilor, managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Aceeaşi situaţie apare şi atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dacă un salariat a fost evaluat pe baza aceloraşi criterii, percepţia acestuia poate fi total diferită. De exemplu, dacă un student simte că a fost tratat, la un examen, mai sever decât alt coleg, el poate să-i ceară profesorului o explicaţie. Părerea studentului s-ar putea să rămână nemodificată chiar dacă profesorul îl asigură că l-a evaluat în mod corect. Deci, cel care evaluează trebuie să folosească aceleaşi standarde pentru toţi salariaţii şi să aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea evaluării.

Efectul evenimentelor mai recente. În aprecierea salariatului, evaluatorul trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor mai vechi. Cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenţă mai mare în aprecierea finală. Salariaţii, simţind acest lucru, devin mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariaţi încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea evaluării. Nu este pentru nimeni un secret că în universităţi, la cursurile şi seminariile din preajma examenelor, sălile devin neîncăpătoare. Această deficienţă poate fi limitată dacă se procedează la înregistrarea tuturor incidentelor critice.

Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficienţă. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dacă managerul nu-şi dă seama că este subiectiv sau nu recunoaşte că acest lucru îi afectează aprecierea. Severitatea evaluatorului. Studenţii ştiu că unii profesori acordă note mai mari decât alţii. Se întâmplă adesea ca la un examen toţi cei 25 de studenţi ai unei grupe să obţină note de 9 şi 10, în timp ce la alt examen să fie promovaţi numai 2 - 3. Sunt oare cele două evaluări compatibile ? De asemenea, unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare". De exemplu, un manager are tendinţa de a-şi clasifica toţi salariaţii ca fiind cu performanţe de nivel mediu. Chiar şi cei slabi sunt incluşi în această categorie. Un altul crede că dacă salariaţii sunt slabi trebuie cotaţi ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de al doilea manager. Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanţelor salariaţilor. Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate sunt prezentate în Tabelul 4.3.


117

Tabelul 4.3. Cauze care generează erorile de severitate în evaluarea performanţelor resurselor umane Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor Cauze care duc la subevaluarea performanţelor

- Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor

- Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariaţi din punct de vedere a performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate ale managerului

- Teama că cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetenţa managerului

- Frica de represalii - Lipsa de interes faţă de performanţele

subordonaţilor

- Dorinţa managerilor de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor

- Intenţia managerilor de a fi "bine văzuţi" de şefii ierarhici

- Teama că salariaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie

- Spiritul critic excesiv - Tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a

aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performanţelor celorlalţi

Efectul de halou. Acest efect apare atunci când managerul îşi cotează un subordonat ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte. De exemplu, un muncitor care nu are absenţe poate fi bine cotat în toate domeniile, inclusiv în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea producţiei. O evaluare care are aceleaşi cotaţii la toate caracteristicile poate fi un exemplu în care se manifestă efectul de halou. Specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare sau aprecierea tuturor salariaţilor pe baza unei singure caracteristici poate reduce efectul de halou. Eroarea de contrast. Evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Dacă toţi componenţii unui grup au performanţe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca excelentă datorită efectului de contrast. Într-un grup bun, aceeaşi persoană poate fi cotată ca fiind slabă. Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului.

Eroarea determinată de prima impresie este cauzată de tendinţa managerului de a emite o judecată pozitivă sau negativă iniţială asupra unui angajat şi a lăsa ca această primă impresie să influenţeze mai târziu rezultatele evaluării.

Efectul "asemănător mie" reprezintă tendinţa indivizilor de a aprecia mai favorabil pe acei oamenii care se aseamănă cu ei mai mult decât ceilalţi.

Stereotipia reprezintă tendinţa de a generaliza în grup şi de a ignora diferenţele individuale.

Dintre toate erorile, eroarea de contrast şi efectul evenimentelor mai recente sunt cele mai obişnuite greşeli.


118

4.7. COMUNICAREA REZULTATELOR ŞI REACŢIILE SALARIAŢILOR

4.7.1. Comunicarea rezultatelor După ce evaluările au fost efectuate, rezultatele urmează a fi comunicate celor în cauză, astfel încât ei să cunoască poziţia lor în cadrul organizaţiei. Comunicarea rezultatelor poate înlătura eventualele neînţelegeri de ambele părţi. În timpul comunicării, managerul va pune accentul pe consultarea salariaţilor şi pe identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor, evitând a se limita la afirmaţii de genul "iată cum sunteţi voi cotaţi". Accentuând necesitatea dezvoltării, a perfecţionării, ambele părţi au posibilitatea de a cântări performanţele obţinute şi de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire. Reacţia studenţilor la note şi teste ilustrează natura emoţională şi comportamentală a evaluării. Studenţii sunt afectaţi de corectitudinea procesului de notare şi de criteriile de evaluare. Aceleaşi griji le au salariaţii şi managerii. Comunicarea rezultatelor evaluării reprezintă o bună ocazie de a dialoga, dar şi un pericol; este o experienţă emoţională pentru ambele părţi, deoarece managerul trebuie să comunice atât aprecieri laudative cât şi critici constructive. Dar, chiar şi aprecierile pozitive, dacă nu sunt transmise într-un mod abil, pot provoca reacţii de adversitate. Pot fi multe posibilităţi prin care managerul transmite o apreciere pozitivă privind rezultatul evaluării unui angajat. Dintre acestea menţionăm: "ai obţinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce aşteptam de la tine"; "ai obţinut un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reuşit acest lucru"; "ai obţinut un rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată că eşti în stare de aşa ceva". Este evident că fiecare dintre cele trei modalităţi de comunicare ale aceluiaşi rezultat pozitiv va genera reacţii diferite din partea angajaţilor. În primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este însoţită de o apreciere generală privind capacitatea celui evaluat; în al doilea caz este remarcată străduinţa celui în cauză; în al treilea exemplu este evaluată surprinderea managerului privind rezultatul bun obţinut de către un salariat cotat, de regulă, ca fiind mediocru sau slab. O problemă majoră este "cum să subliniezi aspectele negative din performanţa salariatului, discutând în acelaşi timp căile de îmbunătăţire ?". Dacă discuţia este abordată într-o manieră inabilă de către manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta în relaţiile viitoare. Angajaţii aşteaptă de obicei această discuţie cu oarecare îngrijorare. Cei care obţin evaluări slabe consideră că discuţiile ar trebui să aibă un caracter confidenţial, în timp ce angajaţii care obţin rezultate bune consideră că ele ar trebui să fie publice. Rolul managerului este de a asista, a încuraja, a învăţa şi de a da sfaturi salariaţilor pentru ca aceştia să-şi îmbunătăţească performanţele. Managerul ca judecător, pe de o parte, şi consilier, pe de altă parte, provoacă deseori conflicte interne şi confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluării poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci când managerii comunică rezultatele unei evaluări, ei trebuie să o facă cu tact şi să aibă suficiente argumente de susţinere a cotaţiilor lor în faţa celor evaluaţi, a şefilor lor direcţi sau a specialiştilor în resurse umane (Tabelul 4.4).

Tabelul 4.4. Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor Ce trebuie făcut Ce trebuie evitat

- Pregătire prealabilă - De pus accent pe performanţă şi dezvoltarea

viitoare - Concretizarea criteriilor de evaluare - Evidenţierea măsurilor concrete de - îmbunătăţire a performanţelor - Precizarea rolului managerului în - performanţele prezente şi viitoare ale

subordonaţilor

- A face morală salariaţilor - A discuta despre oportunitatea evaluării

performanţelor - - Concentra asupra aspectelor negative - Aplicarea

principiului "numai şeful vorbeşte iar ceilalţi ascultă"

- A fi prea critic - - A se face comparaţii cu alţi salariaţi


119

4.7.2. Reacţiile salariaţilor Cea mai simplă cale de evitare a reacţiei negative a salariaţilor este de a-i supraevalua. Însă, în acest caz, supraevaluarea nu este stimulativă şi limitează suportul motivaţional al celor mai valoroşi, care se simt frustraţi în raport cu ceilalţi, a căror efort este mai redus. Efectul acordării la examen numai a unor notele de 9 şi 10 poate fi cu totul altul decât cel pe care l-a avut în vedere un profesor. Uneori, salariaţii văd în procesul de evaluare o ameninţare şi consideră că dacă cineva primeşte o cotaţie mai mare, altul trebuie să primească o cotaţie mică. Această percepţie este încurajată de metodele comparative de cotare. O altă reacţie ce poate apare este punerea la îndoială a corectitudinii celui care evaluează. Managerul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a câştiga încrederea celui evaluat. Evaluarea trebuie să cuprindă aprecierea generală asupra performanţelor obţinute pe postul actual. În acelaşi timp, ea trebuie să ofere informaţii despre punctele tari şi despre cele slabe ale salariaţilor, să cuprindă obiectivele pentru viitor şi posibilităţile de dezvoltare.

4.8. ETICA EVALUĂRII Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul, corectitudinea şi credibilitatea. Mai mult decât în orice altă activitate, cei care răspund de evaluarea performanţelor pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune ca în acţiunile lor, managerii să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizaţională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şi cunoscute de salariaţii firmei. Orice modificare bruscă de atitudine poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate şi mediatizate, astfel încât să fie pe deplin înţelese iar salariaţii să aibă răgazul modificării comportamentului lor.

În SUA, un mare număr de cazuri judecătoreşti au vizat evaluările de performanţă. Pentru diminuarea influenţei factorilor subiectivi, o serie de agenţii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniază că evaluarea performanţelor trebuie să fie strict legată de funcţie şi să nu fie discriminatorie. În multe hotărâri judecătoreşti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vârstă, rasă etc. s-a dat câştig de cauză persoanelor care au fost supuse acestor inechităţi.

Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii, printre care: atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existenţa unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului; cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată; pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.


120

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, Michael (2003), Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, Partea V (cap. 1), Partea VI (cap. 23), Partea X (cap. 41)

2. Barrett, G., Kernan, M. - Performance Appraisal and Termination: A Review of Court Cases Since Bruto v. Zia with Implications for Personnel Practices. In: "Personnel Psychology", nr. 40, 1987, pp. 489 - 501.

3. Bize, R., Milhaud J. - L'homme dans l'entreprise, Ed. Jeheber, Geneve, Paris, 1969, p. 46.

4. Bordman, S. L., Melnick, G. - Keep Productivity Ratings Timely. "Personnel Journal", March 1990, p. 50.

5. Bosquet, R. - Fondaments de la performance humaine dans l'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989, p. 101.

6. Byars, L. L., Rue, L. W. - Human Resourse Management - IRWIN, Homewood, Boston, 1991, pp. 311 ÷ 343.

7. Calker, M. - Tooling Up for ADA, HR Magazine, December, 1991, p. 61 ÷ 65.

8. Chişu, Viorica Ana (2001), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, Bucureşti, cap. 5

9. Daley, D. - Pay for Performance, Performance Appraisal, and TQM. "Public Productivity and Management Review, fall 1992, pp. 39 - 50.

10. DeNisi, A. ş. a. - Organization of Information Used for Performance Appraisals: Role of Diary Keeping. "Journal of Applied Psychology", nr. 74, 1989, pp. 124 - 129.

11. Duhamel, C. - Le choix des tests de recrutement. Guide du professionnel, Les éditions d' organisation, Paris, 1992.

12. Eargle, F.L. - Introduction in Job Evaluation and Compensation Management, North Caroline Raleigh, 1972.

13. English, G. - Tuning Up for Performance Management. "Training and Development Journal", April 1991, pp. 50 - 60.

14. Fox, W. - Improving Performance Appraisal Systems. "National Productivity Review", winter 1987 / 1988, pp. 20 - 27.

15. Gist, M. - Self-Efficacy: Implications for MBO and HRM. "Academy of Management Review", nr. 12, 1987, pp. 472 - 485.

16. Goodson J. R., McGee, G. W. - Enhancing Individual Perceptions of Objectivity in Performance Appraisal. "Journal of Business Research, nr. 22/1991, pp. 295-296.

17. Grant, P. - What Use it a Job Description?, "Personnel Journal", February, 1988.

18. Greenberg, M. - Determinants of Perceived Fairness of Performance Evaluations. In: "Journal of applied Psychology", nr. 71, 1986, pp. 340 - 342.

19. Harvey, J.R. - The Americans with Disabilities Act: Using Job Analysis to Meet New Challenges, Presented to IPMAAC Conference Baltimor, MD June, 1992

20. Heneman, R. ş. a. - Performance-Rating Accuracy: A Critical Review. "Journal of Business Research", nr. 15, 1987, pp. 431 - 445.

21. Igalens, J. - Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991, p. 107.

22. Lemaître, P. - Appréciation du personnel et entretien de bilan, Les Editions d'Organisation, Paris, 1983, p. 67.

23. Louart, P. - Gestion des Ressources Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 6.

24. Lundquist, K.K. - Skill - Based Job Analysis, Technical and skills Training, March, p. 1 ÷ 5.

25. Manolescu, Aurel (1998), Managementul resurselor umane, RAI, Imprimeria Coresi, Bucuresti, 1998, cap. 4, 8.


121

26. Martin, K. - Dual-Objective Performance Measurement. "Human Resources Professional", May / June 1991, pp. 47 - 50.

27. Mathis, B.R., Jackson, J.H. - Human Resource Management, West Publishing Corporation, N. Y., 1991

28. Mathis, B.R., Nica, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, ed. Economică, Bucureşti, 1997

29. Mertens, G. - Watson v. Fort Worth Bank and Trust: Unanswered Questions. "Employee Relations Law Journal", nr. 14, autumn 1988, pp. 163 - 173.

30. Nelson-Horchler, J. - Performance Appraisals. "Industry Week", Sept. 19, 1988, p. 61.

31. Nica, P. Iftimescu, A.. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008

32. Pitaru, Horia (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Editura Irecson, Bucureşti

33. Pitaru, Horia (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, Ed. Beck, Bucureşti

34. Popescu, M. - Simplificarea muncii administrative, Buletin informativ documentar, nr.5, 1969, CPPCCI, p. 65.

35. Reibstein, R. - Reversing Performance Reviews. "Psychology Today", March 1984, p.80.

36. Rusu, C. ş.a. - Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară, Ed. didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1980, p. 12.

37. Scholsberg, S. - Is Data Job Title or Exercise in Adjectives?, Omaha World-Herald, May 12, 1991, p. 16.

38. Sédès, J.M. - O metodă ştiinţifică de organizare a serviciului, Organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii, vol. 5, 1968, CDICP, p. 36.

39. Siewert, H. H. - Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les éditions d' organisation, Paris, 1991.

40. Vacarro, P. - Review Job Description, "Human Resource Executive", June, 1992, p. 20.

41. Wood, K. - Job Analysis: A Powerful Tool for Management Employee Disability, Employee Benefit News, February, 1992, p. 43 ÷ 48.

42. * * - HRM Update. "Personnel Administrator", June,1989, p. 16.

43. * - Les profils de postes, Ed. MASSON, Paris, 1976, p. 20 ÷ 40.

44. *** U.S. Department of Labor, Dictionary of Occupational Titles, 4th Edition, Revised, Washington, 1993.

Documents

Nica Managementul Recompenselor